- Banca Fortuna -

Satisfactie cu plata
Satisfactie cu promovarea
Satisfactie cu supervizarea
Satisfactie cu beneficiile conexe
Satisfactie cu felul in care este recunoscuta
munca
Satisfactie cu relatia cu colegii
Satisfactie cu natura muncii
Satisfactie cu comunicarea
Total
Satisfacia muncii

Scorul

Scorul

Norma

organizatiei

managementulu

Scorul angajatilor cu Scorul angajatilor cu nationala

X
58.43
60.60
51.89
44.51

i
47.88
53.09
41.31
50.77

vechime < 2 ani

50.61
53.89
62.52
50.91

vechime > 2 ani

56.68
59.82
53.90
40.79

m
10.93
13.45
9.93
15.61

SD
3.01
2.52
3.02
3.75

42.56
35.23
41.31
58.98

41.96
27.84
43.78
57.08

50.48
36.10
47.92
55.27

42.46
41.54
36.58
52.23

14.27
13.22
12.66
15.69
105.7

3.21
2.07
1.68
3.68

50.06

45.87

52.19

48.20

18.9

Din datele rezultate mai sus, putem observa c n comparaie cu nivelul general de satisfacie medie la nivel de organizaie (50.06),
nivelul de satisfacie cel mai sczut este raportat din partea persoanelor ce ocupa niveluri ierarhice superioare (45.87), n timp ce nivelul
de satisfacie cel mai ridicat se nregistreaz n rndul angajailor cu o vechime mai mic de doi ani de zile (52.19).
De-asemenea, la nivel de organizaie, se observa c, n general, angajaii Bncii Fortuna prezint cel mai nalt grad de satisfacie cu
promovarea (60.6), n timp ce comunicarea nregistreaz un scor de 58.98, plata 58.43, iar supervizare 51.89; scorul cel mai sczut a

fost nregistrat de satisfacia n ceea ce privete relaia de munc, cu colegii. n urma analizri acestor rezultate, putem deduce c avem
de-a face cu o cultur organizaional care aduce angajatul n prin plan, susine comunicarea i recunoate meritele salariailor,
recompensndu-i i motivndu-i prin posibiliti de promovare i desigur, oferind beneficii n funcie de aportul adus i interesul
manifestat. Scorul cel mai redus n ceea ce privete satisfacia muncii este nregistrat de aria satisfaciei relaiei cu colegii, ceea ce denot
o atmosfer puternic competitiv, bazat n principal pe afirmarea de sine, ambiie, i nu pe comunicare sau spirit de echip.
Ca i o soluie de mbuntire a acestei situaii, trebuie s subliniem faptul c productivitatea i starea de spirit, moralul echipei i mai
ales membrii echipei sunt cei care ntr-adevr fac diferena i ofer echilibrul unei organizaii. Echilibrul, eficiena i performana sunt
atinse prin alctuirea unei echipe n care sunt implicai toi angajaii, munca este divizat, iar managerii implic un numr ct mai mare de
oameni n planificare, stabilirea de obiective i adoptarea de decizii; oamenilor le sunt furnizate toate informaiile relevante, li se
ncredineaz sarcini importante i se simt utili i necesari.De-aceea, consider c este necesar s promovm munca n echip, i nu
afirmarea personal. Acest lucru se poate face extrem de simplu prin alctuirea unor grupuri de lucru, unor brainstorming-uri, unor teambuilding-uri (pentru c angajaii s poat avea un scop comun, s se cunoasc mai bine i implicit s accepte i punctele slabe ale fiecrui
membru al echipei), dar mai ales al unui buddy system. n ceea ce privesc angajaii noi un astfel de sistem i-ar ajuta extrem de mult n a
nu se mai simi neglijai i ignorai; pe lng mbuntirea relaiilor cu colegii, aceasta ar duce i la reducerea fluxului de personal i a
inteniilor de plecare.

Valori
Scorul

Scorul

Scorul angajatilor de nivel Norma

organizatiei X

managementului

de baza

Putere
Realizare
Hedonism
Stimulare
Autodirecionar

53.14
39.41
62.47
47.45

61.54
13.99
53.07
47.81

35.70
25.36
10.92
13.21

nationala
m
SD
28.91 7.60
25.54 5.08
7.52
2.34
16.29 4.01

e
Universalism
Benevolen
Tradiie
Conformitate
Securitate

35.63
41.12
43.03
37.78
48.77
35.65

45.11
38.17
42.43
-2.06
51.02
36.55

10.01
40.55
33.78
28.47
21.41
28.55

22.18
44.09
40.69
34.62
22.25
37.98

5.79
8.04
8.91
9.24
2.96
6.60

min
5
6
2
3

max
45
54
18
27

5
9
9
6
4
7

45
81
81
54
36
63

La nivel de organizaie, rezultatele obinute demonstreaz c hedonismul, puterea i conformitatea sunt valorile cel mai des ntlnite,
sprijinite n management, printre angajai, sau diverse grupuri. Hedonismul include valorile care in de propria plcere, de autogratificare, de obicei relaionat la simuri; puterea include valori precum statutul social, poziia social, prestigiul, mobilitatea social
ascendent, controlul asupra altor persoane, controlul asupra unor resurse, bunstarea financiar (ca metod de control), iar conformitatea
include comportamente care sunt caracterizate de un control puternic al impulsurilor, n special al acelor impulsuri care ar putea viola
normele ori regulile de bun convieuire.
Tot din perspectiva general a companiei, putem observa c valori precum independena,dorina de a fi propriul stpn, rezistena la
presiuni externe, independena nu doar n aciune ci i n gndire, adic autodirectionarea a obinut cele mai mici scoruri.
La nivel managerial, putem observa c nu se pune deloc accent pe acceptarea i respectarea tradiiei, a culturii i istoriei proprii, ba din
contr, putem remarca o nchidere la valori noi, rebele, reformatoare.
Caracteristici ale postului

Scorul

Scorul

Scorul angajatilor de nivel de Norma

organizatiei X

managementului

baza

Varietatea deprinderilor
Identitatea cu sarcina
Semnificatia sarcinii
Autonomie
Feedback
din
partea

61.53
57.82
82.07
38.09

58.14
57.13
.02
60.75

55.29
56.42
57.35
26.75

nationala
m
SD
7.50
2.51
4.84
1.78
5.07
1.69
9.33
2.38

slujbei
Feedback

75.30

77.06

75.19

6.32

1.69

69.72

77.00

47.74

9.28

2.79

73.95

90.50

60.59

8.57

2.37

de

persoane
Interactiunea
persoane

la
cu

alte
alte

n ceea ce privesc caracteristicile postului se remarca un scor foarte redus din punct de vedere al autonomiei muncii. Din aceast putem
deduce c sarcinile angajailor sunt interdependente - reuit i calitatea unor rezultate bazndu-se pe calitatea, dar i rapiditatea altor
rezultate. Angajaii depind unii de alii, iar n consecin i performana lor. Autonomia descrie de fapt gradul n care slujba ofer
ocupantului postului posibilitatea de a alege singur cum i cnd s realizeze diferitele activiti i nu ine de un program de lucru flexibil,
ci de suficient flexibilitate procedural a ocupantului postului, care s i confere acestuia sentimentul controlului asupra unor pri
operaionale (i nu neaprat strategice) ale muncii sale.
Managementul nregistreaz cele mai sczute scoruri n caracteristici ca i task identity ceea ce denot faptul c echipa manageriala se
identifica emoional cu sarcinile, ns nu pot depi caracteristici precum: suprancrcarea, rutina, formalizarea, monotonia,
complexitatea, nesigurana, interdependena.
Un scor redus este obinut i de aria feedback-ului primit din partea altor persoane. Este foarte important pentru un angajat s primeasc o
reacie de rspuns, astfel nct s tie ce trebuie s mbunteasc n comportamentul su. Prin aceasta, pe lng faptul c se pot

identifica foarte uor punctele slabe i punctele puternice ale fiecrui angajat n parte, acestuia i se pot fixa obiective lunare/sptmnale
n vederea mbuntiri aspectelor problematice. Recomandat este implementarea unui sistem de feedback lunar, pentru a vedea ct de
bine i ndeplinete fiecare angajat sarcinile lunar. De-asemenea, sunt recomandate i discuii cu ali consultant sau cu ali angajai cheie
din organizaie, n vederea perfecionrii.

Stresul organizational
Medie organizatia X

Norma nationala
Indice
Severitate Frecventa

de

impact
Scor t

Indice

Indice

de
Severitate

Frecventa

impact

SD

SD

SD

Scor t

Scor t

de

Severitate

Frecventa

impact

Repartizarea unor sarcini

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

neplcute

4.86

Ore suplimentare
Lipsa posibilitilor de

2.91

promovare

3.56

Repartizarea unor sarcini noi

Nendeplinirea sarcinilor de

4.27

ctre colegi
Sprijin ineficient din partea

5.42

efului
Confruntarea cu situaii de

6.80

criz
Absena recunoaterii

2.98

performanelor bune
Efectuarea de sarcini care nu

2.78

se gsesc n fia postului

Echipament neadecvat sau de

3.43

slab calitate
Sarcini cu responsabiliti

5.41

crescute

6.41

Perioade de inactivitate
Relaii dificile cu superiorii

1.81

2.87
3.51
3.38
4.40
6.39
6.31
5.77
5.35
3.63
2.94
7.02
1.37

direci
5.90
Trirea unor atitudini negative

4.35

fa de organizaie
Personal insuficient

2.78
6.57

4.03
5.71

13.92
10.21
12.03
18.76
34.60
42.89
17.18
14.87
12.45
15.91
45.01
2.48
25.65
11.19
37.55

4.8

1.4

18.

4
4.3

0
2.1

3.94

9
6.2

0
2.1

4.93

4
4.1

7
1.9

3.68

3
5.2

3
1.9

4.60

5
5.7

8
2.0

3.93

3
5.8

7
1.9

3.28

1
5.5

7
2.0

4.09

4
4.8

4
2.1

2.77

6
5.3

3
2.2

4.58

2
4.8

2
2.1

2.83

6
4.6

0
2.3

4.99

4
5.9

4
2.2

2.22

3
5.2

9
2.2

2.21

6
5.5

5
2.0

3.12
3.93

3.38
3.67
3.97
3.42
3.36
3.42
3.33
3.17
3.64
3.44
3.43
3.14
2.98
3.34
3.58

19.49
21.84
24.23
18.67
21.87
20.43
24.47
16.17
22.51
16.88
24.36
11.31
14.24
18.31
23.99

47

60
20.

50.13

37
28.

42.95

45
17.

37.65

48
21.

50.72

80
23.

50.85

60
22.

55.16

82
20.

35.61

62
22.

36.45

03
23.

43.30

02
21.

50.42

35
19.

57.37

13
21.

37.90

14
22.

49.86

68
25.

44.52
50.72

46.82

.01
44

46.13

.29
45

49.24

.71
50

49.40

.05
55

57.31

.84
59

58.86

.52
46

55.05

.80
49

58.15

.37
45

47.38

.43
49

50.32

.58
59

55.93

.67
45

47.30

.39
55

57.18

.40
46

48.98
57.38

.86
55

Luarea unor decizii critice/

16
17
18
19
20
21
22
23

rapide

3.57

Insulte personale
Absena participrii n luarea

6.45

deciziilor

2.30

Salariu inadecvat

5.39

Competiie pentru promovri

Control i ndrumare slab

2.63

sau inadecvat

5.78

Spaiu de munc zgomotos

ntreruperi frecvente
Schimbri frecvente de la

3.00
3.25

2.86
0.56
2.75
5.81
3.35
2.13
2.45
1.77

10.19
3.61
6.33
31.30
8.83
12.30
7.34
5.75

activiti de rutin la activiti

24
25
26
27
28

solicitante
Prea multe hrtii de completat

3.50
4.37

Respectarea termenelor fixe

Timp insuficient pentru

4.87

probleme personale
Efectuarea muncii unui alt

3.21

angajat

3.96

7.12
2.59
6.37
2.75
4.56

24.94
11.33
31.03
8.83
18.05

7
5.1

2
2.0

15
20.

6
6.1

3
2.6

3.95

5
4.7

6
2.0

1.62

3
6.5

9
2.0

2.99

2
4.9

5
2.1

4.27

9
5.3

2
2.0

2.20

8
5.2

6
2.3

2.93

9
5.1

8
2.1

3.50

3.95

4.4

2.0

6
4.7

6
2.1

4.55

4
4.7

7
2.0

4.15

9
4.5

7
2.2

4.63

7
5.2

5
2.1

3.74

3.84

3.26
2.74
3.53
3.92
3.22
3.28
3.62
3.63

20.79
10.37
15.19
29.93
12.26
16.97
20.36
21.59

.39
44

27
19.

42.15

36
20.

51.12

19
30.

38.37

35
20.

44.48

02
21.

38.89

18
24.

51.95

33
23.

40.39

08

41.35

46.65

.77
46

46.13

.51
45

49.33

.61
50

53.93

.45
48

53.58

.29
47

47.55

.80
44

47.09

.65
43

43.99

.14

19.
3.47
3.62
3.53
3.60
3.30

20.46
21.59
23.29
19.33
21.40

52

48
23.

45.36

19
22.

48.28

04
22.

50.39

57
21.

43.98

59

43.82

57.39

.30
45

45.70

.57
53

54.93

.51
45

47.24

.35
48

52.17

.45

Colegi de munc slab

29
30

motivai
Conflicte cu alte

4.40

1.88

8.28

4.8

2.0

3
4.8

7
2.2

22.
3.82

3.47

20.60

07
17.

44
47.91

44.42

.42
47

departamente
2.85
1.77
5.03
8
6
1.78
2.77 10.02 54
41.01
49.95
.16
Dup cum putem observa i n tabelul de mai sus, angajaii bncii Fortuna consider avansarea la locul de munc un factor important de
satisfacie, i lipsa posibilitilor de promovare nu va cauza dect frustrri i modificri n comportament, genernd inevitabil insatisfacie
la locul de munc i stres.
Angajaii nesatisfcui, stresai, fr randament, neconectati emoional la bunstarea orgganizatiei, vor manifesta simptome ale epuizrii
fizice i mentale. Stadiul suprem de manifestare al stresului l constituie apariia strii de epuizare la nivelul persoanei care nu mai poate
gestiona constructiv stresul.
Este evident evoluia substanial a nivelului de stres, cauzat mai ales n urma lipsei unei oportuniti de dezvoltare. Evoluia i
promovarea n munc trebuie s aib la baz aptitudinile profesionale, fr a
supraestima sau subestima angajatul;

Comportamentul civic n organizaie

Din pcate, se remarca un grad extrem de sczut, la nivel organizaional, n
caracteristici precum altruismul sau implicarea: comportamente de ajutorare a celor
din jur, cum ar fi preluarea unei pri din munca unui coleg, atunci cnd acetia se
confrunt cu un volum foarte mare de munc, preluarea muncii colegilor care sunt
abseni, dorina de a-i ajuta pe ceilali n probleme legate de munc, ajutorarea
celorlali chiar i atunci cnd ajutorul nu este cerut explicit sunt exemple de
comportamente tipice unui caracter competitiv, care nu arta dect egoism, lipsa de
empatie i amabilitate.

Este ns de apreciat, nivelul ridicat de contiinciozitate, care denot faptul c exist totui nite comportamente responsabile, axate pe
munc grea i onest, precum i lipsa unor comportamente deviante (sau marginal deviante), cum ar fi absenteismul, pauzele prea lungi
sau prea dese, nclcarea anumitor reguli ale organizaiei, etc.