1. Noiuni despre management, manager.

Domeniile i ariile de
management.
Managementul este activitatea de conducere. Cuprinde ansamblul de activ de origine de organizare si
dirijare la nivel microeconomic (intreprindere). Este activitatea propriu-zisa de conducere si administrare.
Management inseamna interventiile omului in mod constient sau nu asupra mediului sau produsului odata
cu inceputul existentei umane in timp si in spatiu.

Triunghiul de aur
Managementul reprez. un set de activiti ce includ planificarea i luarea de deciziei, organizarea,
conducerea i controlul, direcionate p/u organizarea resurselor umane, financiare, fizice i informaionale,
cu ajutorul crora se realizeaz elurile organizaionale ntr-o manier eficient i efectiv:
1.utilizarea eficient - nseamn folosirea neleapt a resurselor, fr pierderi iraionale;
2. utilizarea efectiv - nseamn producerea unor lucruri adevrate c/e s inspire ncrederea consumatorului.
Trei termeni esentiali n precizarea notiunii de Manager:
1. administrare defineste activitatea de control detinatoarea a unei organizatii.
2. organizarea coordoneaza si organizeaza activitatile oamenilor.
3. autoritatea are dreptul de a folosi puterea n deplin acord cu propriile responsabilitati.
Managerul e/e persoana a crei activiti principale s/t o parte a procesului de conducere. In pozitie de
manageri sunt acele pers care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate resurse, in
vederea atingerii unor scopuri. El planific i ia decizii, organizeaz, conduce i controleaz Resursele
Umane, financiare, fizice i informaionale. El se confrunt cu o varietate extraordinar de situaii. Luarea
deciziilor poate fi intuitiva, chiar arbitrara sau dimpotriva pe baza de cunostinte, idei, reguli, principii,
respectiv experienta multor altora care au fost sau nu manageri inaintea lui.
Domeniile de management.
- Domeniul MK: n acest domeniu se culeg informaii referitoare la: evoluia vnzrilor pe piaa intern i pe
piaa extern; existena serviciilor post-vnzare; nivelul performanelor tehnice, constructive i funcionale
ale produselor firmei; nivelul stocurilor supranormative de produse finite i de materii prime; volumul i
structura costurilor cu calitatea; costul cu prevenirea defectelor; locul produselor ntreprinderii n ierarhia
1

zonal, naional i internaional a calitii; gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de

informaii ct mai complete privind clienii, competitorii, distribuitorii i furnizorii firmei; cota de pia a
firmei i a principalilor competitori. Managerii de MK au drept sarcina dezvoltarea de produse, promovare,
distribuire, politici de pre.
- Domeniul financiar: realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesita utilizarea mai multor
indicatori care se ajuta la intelegerea relatiilor cauza-efect, la indentificarea tendintelor semnificative ale
active si la asigurarea unor comparatii pertinente si anume: indicatori sau indici specifici ; indicatori
absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor i al ncasrilor, activele i pasivele curente, cifra de
afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut i net etc. Managerii financiari se ocup n principal cu
resursele financiare ale organizaiei (problemele contabile, financiare i de investiii).
- domeniul productie : n acest domeniu se culeg urmtoarele date i informaii: gradul de ndeplinire a
planului produciei fizice; gradul de utilizare a capacitii de producie; nivelul stocurilor de producie
neterminat; raionalitatea fluxului tehnologic; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a
activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire energetic, asigurare cu scule i aparate de control; situaia
utilajelor i echipamentelor, n funcie de vechimea lor; indicarea strii de uzur fizic i moral a utilajelor
i a echipamentelor de baz. Managerii productie se concentreaz n principal pe stabilirea sistemelor c/e
creaz produse sau servicii.
- domeniul Resurselor Umane: n acest domeniul sunt necesare urmtoarele date i informaii: numrul i
structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului produciei; gradul de utilizare a timpului de
munc; absenteismul; dimensiunea excedentului sau deficitului de salariai, pe total i structur, n raport de
necesitile reale ale firmei; indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc; respectarea concordanei ntre
categoria medie a lucrrilor i nivelul mediu al calificrii muncitorilor; existena unor cursuri de calificare;
calitatea condiiilor de munc n secii i ateliere; existena unui program de promovare a personalului.
Managerii RU se ocup cu angajarea, meninerea i dezangajarea salariailor.
-domeniul dezvoltarii-cercetarii: In acest domeniu cele mai importante informaii se refer la: ponderea
produselor noi i modernizate n total producie; ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau
modernizate; numr de invenii, inovaii i raionalizri propuse; numr de invenii, inovaii i raionalizri
aplicate; nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de cercetare-proiectare; gradul de
organizare a activitilor de concepie tehnic; gradul mediu de folosire a potenialului tehnic al inginerilor,
tehnicienilor, maitrilor.
Managerii de la niveluri organizatorice i de conducere pot lucra n diverse arii de management ale
organizaiei din c/e fac parte.

2. Esena, scopul i sarcinile managementului n activitatea economic.

Managementul presupune atingerea scopurilor printr-o conducere efectiva si eficienta ca urmari a
planificarii organizarii, coordonarii si controlul organizatiei. Formularea si realizarea scopurilor este o arta
pe care trebuie sa o posede o anumita categorie de oameni care se numesc manageri. Sunt persoane care
coordoneaza activitatea celorlalti, si si realizeaza activitatea sa prin folosind munca, intelectuala si motivele
comportarii lor.
La nceputul secolului XX Managementul sa cristalizat n stiinta care are obiectul sau de studiu, probleme
specifice, si abordari de realizare a acestor probleme. Baza stiintifica a acestor stiinte constituie, totalitatea
cunostintelor despre conducere, acumulate timp de mii de ani si prezentate sub forme de teorii, concepte,
metode, principii si altele.
Scopul general al organizatiei: constituie baza pentru elaborarea strategiei de dezvoltare si formularea
scopurilor pentru subsistemele functionale ale organizatiei:
-Producerea;
-Marketing;
-Finante;
-Cercetari stiintifice;
Cerintele fata de obiective:
-Clare n formulare si realizabile (ce trebuie de facut n ce volum sau act, n ct timp);
-Argumentate si coordonate ntre ele;
-Ordonate ntre executanti si conducatori.
Managementul e o colectie de recete, de sabloane obligatorii de aplicat el presupune capacitatea de
pricepere si talentu din partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode si procedee n functie de
conditii concrete. Datorita acestui fapt el e conceput ca o arta. Managementul se dezvolta paralel cu alte
Stiinte Economice. Microeconomia, macroeconomia, markeing, Finate, Statistica. Este o baza pentru stiinte
ca managementul firmei, personalului, bancilor, management strategic, etc. Obiectul de studiu a acestei
stiinte prezinta organizatia sau alt sistem economic de toate nivelurile.
Cerinele fa de organizaie:

Nu trebuie sa fie mai putin de 2 oameni;

Sa aiba un scop comun;

Activitatea succesului grup trebuie sa fie coordonata pentru realizarea acestui scop
comun (atingerea scopului).
Caracteristicile principale ale organizaiei:
1. resursele: umane, capitale, materiale, tehnologii i informaii.
2. dependena de ctre mediul extern i include: condiiile economice, consumatorii, sindicatele, acte
normative, concurenii, furnizorii i tehnologiile.
3. divizarea muncii pe orizontal: producerea, MK, subdiviziune.
3

3. Nivelurile de management. Functiile managementului

Calitatea procesului de management i implicit rezultatele obinute de o firm depind de managerii care
desfoar aceste procese. Exista trei tipuri de manageri in depend de f-tie:
1. Top Manager sunt situati n nivelul erarhic cel mai nalt. Sunt un grup relativ mic de oameni care
controleaza toate organizatia si care stabilesc obiective organizationale, strategie a organizatiei. Stabileste
politica organizationala.
2. Manageri Functionali. acest tip de Manageri trebuie sa invete cum sa influenteze oamenii cu care nu au
contact direct.
3. Manageri Operationali Maistrii,Office mangeri etc. Supravegheaza si coordoneaza activitatea
executantilor.
Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i
care, de fapt, se sintetizeaz n funciile sale. Funciile conducerii (previziune, organizare, coordonare,
motivare, control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizeaz un management tiinific n
vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.
Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe
termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul
de resurse.
Funcia de previziune la nivelul organizaiei se concretizeaz n: strategii, politici, planuri i programe.
Functia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul
condus i sistemul legturilor dintre acestea .
Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura organizatoric a
conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia.
Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu
aciunile subordonailor. Coordonarea se prezint n dou forme principale:
- bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia;
- multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli subordonai ai acestuia.
Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret prin care se realizeaz aciunile acestei funcii
a managementului.
Funcia de motivare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile
colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz.
Exista 2 tipuri de motivare:
Materiala salarizarea dupa rezultatul obtinut; prime, surplusuri la salariul de baza;
Morala diploma, titluri, table de onoare.
Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a
rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care
apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat,
precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al
organizaiei .
Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele:
-evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat;
-compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, stabilite iniial i evidenierea abaterilor;
-identificarea cauzelor care au generat abaterile
-adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun.
n procesul de management funciilor se gsesc ntr-o strns interdependen i interaciune, subaprecierea
sau restrngerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influena negativ ntreaga activitate
desfurat n unitate.
4

4. Funciile ntreprinderii. Tipurile de ntreprinderi

ntreprinderea unitatea economic productoare de baz a economiei. Ea reprezint un sediu n care
are loc reunirea i combinarea factorilor de producie.
Funciile ntreprinderii:
Un rol deosebit de important n organizarea unei firme l are organizarea de ansamblu a proceselor de munca
fizica si intelectuala, a elementelor componente, analiza acestora n vederea regruparii lor n functie de
nivelul obiectivelor.
S-au stabilit urmatoarele 5 functii ale unei intreprinderi:
1. de cercetare-dezvoltare;
2. de productie;
3. marketing;
4. financiar-contabila;
5. de personal.
1. Functia de cercetare-dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitatilor desfasurate n cadrul firmei, n
scopul producerii de idei noi si transformarea lor n noutati utile. Aceasta functie are un caracter complex.
Formele sub care se desfasoara actiunile sale sunt: cercetarea pura, cercetarea fundamentala, cercetarea
aplicata, inventia si inovatia.
2. Functia de productie este reprezentata de ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire prin care
se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor si prestarii serviciilor n
cadrul firmei. Activitatile acestei functii sunt: fabricarea sau exploatarea, ntretinerea si reapararea utilajelor,
productia auxiliara, controlul tehnic de calitate.
3. Functia marketing cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se refera la stabilirea legaturilor
unitatii cu mediul ambiant n vederea procurarii mijloacelor necesare desfasurarii activitatii si desfacerii
produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul activitatii de baza a unitatii.
4. Functia financiar-contabila este reprezentata de activitatea privind obtinerea si folosirea mijoacelor
financiare necesare unitatii, precum si nregistrarea si evidenta n expresie valorica a fenomenelor
economice din unitate.
5. Functia de personal cuprinde activitati de realizare a obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii
potentialului uman necesar. Principalele activitati cuprinse n cadrul acestei functiuni se refera la
planificarea, recrutarea, formarea, perfectionarea, motivarea, promovarea, retribuirea si protectia
personalului.
Tipuri de ntreprinderi:
ntreprinderile contemporane pot fi clasificate n funcie de mai multe criterii:
I. n funcie de responsabilitate i modul de asociere:
5

a. Individuale ntreprinztorul este proprietarul capitalului, conduce ntreprinderea.

b. activitate de partener ntreprindere n posesia a dou sau mai multe persoane;
c. firm privat ntreprindere n posesia unei persoane, care aplic fora de munc salariat;
d. de stat unitate economic care aparine statului totalmente sau parial
e. cooperatist ntreprindere fondat n baza mijloacelor bneti a ctorva persoane,
f. acionar ntreprindere creat de persoane fizice i juridice prin comasarea resurselor bneti,
g. de arend ntreprindere fondat n baza contractului de arend, care produce, comercializeaz mrfuri,
h. mixt ntreprindere fondat n baza comasrii capitalului autohton cu cel strin
i. municipal aparine i se subordoneaz organelor administraiei municipale.
II. n funcie de dimensiuni:
a. mari
b. mijlocii
c. mici
III. n funcie de natura activitatii:
a. industriale
b. de construcii
c. agricole
d. comerciale
e. instituii de cercetare i proiectare
IV. n funcie de nivelul tehnologic, al dotrii cu factori de producie moderni (neofactori);
a. manufacturiere
b. mecanizate
c. automatizate
d. semirobotizate
e. robotizate.

5. SRL si SA particularitatile crearii, lichidarii si functiile.

SRL este societatea comerciala al carui capital este divizat in cote-parti conform actelor de constituire si
ale carei obligatii sunt garantate cu patrimoniul societatii.
Particularitatile SRL:
- Poate fi constituit de 1 sau mai multe pers.
- Asociatii raspund pu obligatiile societatii in limita aportului lor la capitalul social.
- Are un capital social minim prevazut de lege care nu poate fi mai mic de 20mii lei.
- Capitalul social este divizat in cote-parti, marimea carora este stabilita de actele constitutive.
La baza constituirii societatii se afla contractul de societate si statutul societatii. In cazul societatii cu
raspundere limitata cu asociat unic, actul constitutiv il reprezinta statutul societatii. Fondatorii SRL pot fi atit
pers fizice cit si cele juridice. Organul suprem de conducere a SRL este adunarea generala.
SRL de dizolva in urmatoarele cazuri:
-expirarea duratei societatii;
-imposibilitatea realizarii obiectului de activitate sau realizarea obiectivului propus;
-hotarirea adunarii generale;
-falimentul societatii;
-micsorarea capitalului social sub limita legala,
-incapacitatea, excluderea, retragerea sau moartea unuia dintre asociati.
Lichidatorii sunt datori, indata dupa preluarea functiei, ca impreuna cu directorii si administratorii, sa faca
un inventar si sa incheie un bilant, care sa constate situatia exacta a activului si pasivului societatii, si sa le
semneze.
SA este societatea comerciala al carui capital social este divizat in actiuni si ale carei obligatii sunt
garantate cu patrimoniul societatii.
Patrimoniul este impartit in actiuni care pot fi: valoare nominala; valoare de piata care depinde de cerere si
oferta; valoare de bilant care depinde de rezultat.
Actiunile pot fi:
-actiuni simple- nu se indica valoarea devidentului, dar proprietarul acestor actiuni are dreptul de vot.
- actiuni privilegiate se indica valoarea devidentului, dar proprietarul nu are dreptul la vot.
SA sunt cele mai raspindite forme ale intrepr in econ nationala, ea poate fi constituita de una sau mai multe
persoane. SA poate fi de tipul: inchis si deschis.
SA de tip deschis este societate ai carei actionari dispun de dreptul de instrainare a actiunilor. Nr
actionarilor este limitat.
SA de tip inchis este societate ai carei actionari dispun de dreptul preferential la achizitionarea actiunilor
instrainate. Nr actionarilor nu treb sa depaseasca 50 pers.
7

Organele de conducere a SA sunt: adunarea generala, consiliul de directori, organul executiv, comisia de
revizie.
O SA se dizolva prin: trecerea timpului stabilit pentru durata societatii; imposibilitatea realizarii obiectului
de activitate sau realizarea acesteia; declararea nulitatii societatii; hotararea Adunarii Generale; in orice alte
situatii prin hotararea Adunarii Generale a asociatilor.hotararea tribunalului la cererea oricarui asociat pentru
motive temeinice; falimentul societatii; cand numarul actionarilor scade sub minimul legal;
Societatea pe actiuni se lichideaza potrivit dispozitiilor Legii si prevederilor actelor constitutive, in masura
in care acestea din urma nu sunt incompatibile cu lichidarea societatilor comerciale.

6.Metode de dirijare a managementului

Metoda de dirijare presupune modul de influienta asupra obiectului dirijat in atingerea scopurilor stabilite.
Deosebim mai multe metode:
-Metoda generala determina caile de atingere a scopurilor principale si sarcinile activitatii sistemei si
subsistemelor in intreprindere. Metodele generale sunt: economice, organizatorico-administrative, socialpsihologice.
-Metodele concrete de dirijare, presupun caile de atingere a scopurilor in situatii concrete. Metodele concrete
sunt: personale, colegiale, colective, directe, indirecte.
-Metodele speciale sunt: analiza organizatorica, normarea, proiectarea.
Metodele economica de dirijare.
Avem 2 aspecte a metodelor economice de dirijare:
-stabilirea planurilor directive
-utilizarea diferitor portofolii si stimulente economice.
Metodele economice presupun asigurarea armoniei si unitatea intereselor economice la nivel individual,
colectiv, social. Planificarea pesupune utilizarea planurilor pe perioade scurte, medii, si lungi de timp.
Sistemul de indicatori economici presupune stabilirea relatiilor intre diferite elemente in relatiile de
producere, asigurarea continuitatii, compararii coordonarii la toate nivelele de dirijare.
Indicatorii economici se divizeaza in: indicatori directivi, calculati, naturali, valorici, calitativi, cantitativi.
Metode organizatorico-administrative:
Metodele organizatorice indreptate la formarea, reglarea si producerea si dirijarea presupun metode de
alegere si repartizarea cadrelor, normarea, planificarea indeplinirea sarcinilor, controlul executarii.
Alegerea, repartizarea si lucrul cu personalul presupune elaborarea cerintelor si testelor pentru determinarea
calitatilor profesionale a viitorilor angajati, organizarea concursurilor, angajarea pesonalului, evidenta lui,
atestarea si promovarea cadrelor instrumentelor.
Normarea si reglementarea include elaborarea normelor, normativelor, regulamentelor, instructiunilor care
servesc ca baza la proiectarea proceselor de producere si dirijarea cum ar fi: normativele tehnicoorganizatorice, normative organizatorico-structurale, normative operational-calendaristice, normative
organizatorico-administrative.
Sarcinile planificarii organizationale includ determinarea volumului si continutului lucrarilor necesare
pentru insdeplinirea sarcinilor.
Metode social-psihologice: in cadrul acestei metode un rol important il ocupa liderul si capacitatile sale de
leadership. Leadership reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra altora n vederea
atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional. Aici se mai poate mentiona si despre grupele formale
si neformale. Grupele formale consta din pers. care indeplinesc aceeasi sarcina si care pot fi permanente si
9

temporare. Grupele neformale nu se formeaza din initiativa administratiei,ci se formeaza in baza intereselor
comune in grup.
Planificarea sociala inseamna elaborarea planurilor dezvoltarii sociale a colectivelor de munca. Stimularea
initiativei colective care se realizeaza prin diferite cai si anume: familiarizarea cu istoria intreprinderii,
promovarea imaginii intreprinderii, crearea centrelor de initiativa, stimularea morala si stimularea materiala.

10

7. Misiunea i scopurile organizaiei. Caracteristica scopurilor organizatiei.

Misiunea - un obiectiv cel mai cuprinzator si nalt al firmei. El reprezinta sensul existentei firmei.
Misiunea organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale.

Obiectivele sunt acele finalitati pe care o organizatie cauta sa le realizeze ca urmare a existentei si activ sale.
Doua caracteristici esentiale ale obiectivelor sustin aceasta necesitate si anume: Sunt prestabilite si Descriu
rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt orientate.
Obiectivele snt n funcie de nivelul de conducere, de domeniu i de timp. n funcie de nivelul de
conducere obiectivele snt: strategice, tactice, operaionale.
Obiectivele strategice snt cele ale conducerii de vrf. Ele se concentreaz pe problemele generale.
Obiective tactice se pun pentru managerii de la nivelul mediu. Ele se concentreaz pe aciunile necesare.
Obiectivele operaionale snt ale managerilor de la nivel inferior i snt pe termen.
n funcie de timp obiectivele organizaiei pot fi pe termen lung, pe termen mediu i pe termen scurt.
Obiectivele strategice snt mai curnd pe termen lung, iar cele operaionale mai curnd pe termen scurt.
Caracteristica scopurilor
Obiectivele servesc patru scopuri importante:
- obiectivele constituie un ghid i o direcionare unitar pentru toi oamenii din organizaie. De exemplu,
obiectivul principal al unei firme este s fie numrul 1 sau 2 pe pia. Acest lucru ajut angajaii de la firma
s tie care este direcia principal ctre care merge aceast firm.
- ca o consecin a direcionrii, obiectivele faciliteaz planificarea.
- obiectivele pot servi ca o surs de motivaie i inspiraie pentru angajaii organizaiei. Oamenii snt
motivai s munceasc mai bine, mai ales dac recompensele vor crete.
- obiectivele constituie baza pentru un mecanism efectiv de evaluare i control. De exemplu, dac o
organizaie de caritate i-a propus strngerea unei anumite sume de bani i nu reuete s realizeze aceasta,
rezult c ea trebuie s-i schimbe obiectivul propus sau s-i intensifice eforturile pentru realizarea acestui
obiectiv.

11

8.Tipurile structurilor organizatorice

Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor
dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale ntreprinderii.
Dup modalitatea de constituire i combinare a compartimentelor deosebim:
1.Structura organizatoric funcional.
Aceast structur organizatoric se bazeaz pe funciunile tradiionale ale firmei cercetare-dezvoltare,
producie, comercial, financiar-contabil, personal. Acest tip de structur se folosete cu prioritate n
firmele mijlocii care ofer o gam restrns de produse.
2. Structura organizatoric pe produs.
Firmele mari care fabric i comercializeaz o gam larg de produse au o structur organizatoric pe
produs. n acest tip de organizare se creeaz divizii semiautonome care proiecteaz, fabric i
comercializeaz un produs sau o gam restrns de produse. Structurarea pe produse sau servicii ntrete
comunicarea ntre compartimentele fiecrei divizii care contribuie la fabricarea unui produs.
3. Structura organizatoric pe zone geografice.
Acest tip de structur se folosete n industria extractiv, companii de prelucrare a petrolului, companii de
distribuie a produselor i companii orientate pe servicii financiare. Aceast form de organizare este logic
dac o firm trebuie s fie plasat n apropierea resurselor de materii prime. Acest tip de organizare asigur
o reducere a costurilor prin plasarea firmei n apropierea resurselor de materii prime.
4.Structura organizatoric pe consumatori.
Acest tip de structur se folosete cnd firma are clieni difereniai din punct de vedere al cerinelor fa de
unele produse. Acest tip de structur satisface mai bine necesitile anumitor grupuri de consumatori. Pot
aprea ns conflicte ntre diferitele diviziuni i grupuri organizate pe tipuri de consumatori.
5.Structura organizatorica care activeaza pe pietele internationale
La fel ca si firmele care functioneaza pe piata interna asa si firmele internationale isi aleg formele
organizatorice ca si propriile strategii. Aparitia filialelor peste hotare este dictata de necesitatile strategice
ale intreprinderii centrale.Aceste filiale sunt direct subordonate directorului executiv.
6. Structura divizionala cu departament divizional
Odata cu cresterea volumului vinzarilor pe pietele externe si promovarii pe pietele straine apare necesitatea
de a utiliza un alt tip de structura organizatorica cum este structura organizatorica globala.
7.Structura divizionala
Multe din intreprinderile mari si-au raspindit activitatea in diferite regiuni geografice si in aceasta situatie
conducatorul unui domeniu functional.
5.Structura organizatoric mixt
Multe organizaii mari folosesc o structur mixt, adic pot avea diviziuni de producie semiautonome,
diviziuni sau grupuri de marketing i vnzri pe diferite zone geografice i compartimente pe funciunile
firmei la nivel central pentru a armoniza conflictele dintre diviziuni i a elabora o strategie global a firmei
i politici n diferite domenii.
12

6.Structura organizatorica matriceal

In aceast form de organizare se constituie echipe de proiect cu specialiti din diferite compartimente
funcionale care finalizeaz proiecte privind asimilarea de produse noi, perfecionarea tehnologiilor de
fabricaie i modernizarea produselor existente .a.Aceast form de organizare asigur o mai bun
cooperare ntre specialitii din diferite compartimente.
7.Structura organizatorica n reea
Esena organizrii n reea este o mic organizaie central care se bazeaz pe alte organizaii pentru a
efectua activiti de producie, distribuie, pregtire cadre, financiare i chiar proiectare produse.Acest tip de
structur se folosete n ramurile cu schimbri rapide ale modei.

13

9.Structura gestionarii intreprinderii

Structura organizatoric reprezint un sistem de angajai care ocup anumite posturi i care sunt grupai
n compartimente constituite dup anumite criterii. Scopul structurii organizatorice este de a divide
activitile organizaiei n sarcini care sunt efectuate de anumii angajai pentru a realiza obiectivele
organizaiei. Orice structur organizatoric trebuie s rspund la dou cerine fundamentale: diviziunea
muncii i coordonarea.
Dup modalitatea de constituire i combinare a compartimentelor deosebim:
1.Structura organizatoric funcional. Aceast structur organizatoric se bazeaz pe funciunile
tradiionale ale firmei cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal.
2. Structura organizatoric pe produs.
Structurarea pe produse sau servicii ntrete comunicarea ntre compartimentele fiecrei divizii care
contribuie la fabricarea unui produs, ceea ce mrete eficiena fiecrei divizii. Totodat, pot fi msurate
performanele fiecrei divizii n termeni de profit i pierderi.
3. Structura organizatoric pe zone geografice.
Acest tip de structur se folosete n industria extractiv, companii de prelucrare a petrolului, companii de
distribuie a produselor i companii orientate pe servicii financiare. Aceast form de organizare este logic
dac o firm trebuie s fie plasat n apropierea resurselor de materii prime. Totodat, grupurile de vnzri i
marketing pot fi organizate pe zone geografice.
4.structura organizatoric pe consumatori.
Acest tip de structur se folosete cnd firma are clieni difereniai din punct de vedere al cerinelor fa de
unele produse. Acest tip de structur satisface mai bine necesitile anumitor grupuri de consumatori.
5.Structura organizatoric mixt
Multe organizaii mari folosesc o structur mixt, adic pot avea diviziuni de producie semiautonome,
diviziuni sau grupuri de marketing i vnzri pe diferite zone geografice i compartimente pe funciunile
firmei la nivel central pentru a armoniza conflictele dintre diviziuni i a elabora o strategie global a firmei
i politici n diferite domenii cercetare, marketing, personal.
6.Structura organizatorica matriceal. Aceast form de organizare asigur o mai bun cooperare ntre
specialitii din diferite compartimente i soluionarea, mai rapid i mai eficient, a unor probleme complexe
care necesit mult munc creativ.
7.Structura organizatorica n reea
Esena organizrii n reea este o mic organizaie central care se bazeaz pe alte organizaii pentru a
efectua activiti de producie, distribuie, pregtire cadre, financiare i chiar proiectare produse.Acest tip de
structur se folosete n ramurile cu schimbri rapide ale modei. Structura n reea asigur o mare
flexibilitate, o reducere a costurilor.
Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice. Din punct de vedere al sferei de
cuprindere, pot fi:
- organigrame generale;
- organigrame pariale.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor i a relaiilor dintre ele pot fi:
14

- organigrame piramidale;
- organigrame circulare;
- organigrame orientate de la stnga spre dreapta etc.

15

10. Esena i evoluia categoriei-motivaie. Motivaia i ierarhia necesitilor.

Motivaia e/e un proces care ne impune pe sine sau pe altii catre o activitate, intr-o atingerea scopurilor
personale sau ale organizatiei.
Motivatia exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu nevoi, interese, intentii,
tendinte, idealuri-care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini, acestea fiind o lege fundamentala in
psihologie.

Motivaia are 2 sensuri:

1. economic, ansamblul factorilor ce determin comportamentul unui agent economic;
2. psihologic, aciunea forelor consistente i inconsistente c/e determin comportamentul unei persoane.
Factorii care influenteaza motivatia:
1)
Satisfacerea cerintelor, necesitatilor:
-Primare (fiziologice hrana, apa, somn)
-Secundare (psihologice- succes, stima, apartenenta, putere)
Abraham Maslow a artat c oamenii doresc s-i satisfac necesiti diferite i c aceste necesiti pot fi
aranjate ntr-o ierarhie dup importana lor, n cinci nivele de ierarhizare.

16

2) Mediul inconjurator
a)
Metode de satisfacere a necesiattilor de nivel inalt
b)
Metode sociale: Crearea spiritului de echipa; Petrecerea sedintelor periodice; Acceptarea grupelor
neformale;
c) Necesiatea de stima
d) Autoafirmare
e) Necesitatea serveste motivul catre actiune
f) Necesitate-motiv-comportament-scop

17

11. Rolul si funciile managementului comparat.

Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce
funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii
asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how
managerial i a creterii, funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor. Managementul comparat
rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura
adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor,
lucru reflectat i n creterea semnificativ a rolului managementului comparat axat pe valorificarea
informaiilor manageriale abordate contextual. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea
chiar decisiv, managementul comparat reprezentnd una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor
decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter
internaional.
ntruct managementul comparat presupune studiul proceselor, conceptelor i tehnicilor de management
ntr-o viziune trans naional, adesea acesta e/e confundat cu managementul internaional. n realitate ntre
cele dou domenii de studiu exist strnse interdependene, dar ele nu se suprapun complet. Managementul
internaional poate fi definit ca ansamblul operaiilor de asigurare i control al fondurilor, oamenilor i
informaiilor c/e depesc frontierele naionale i politice.
Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat se explic prin mai multe elemente:
studiul teoriei i practicile manageriale din rile dezvoltate;

nevoia firmelor multinaionale de a conduce activiti n culturi diferite;

lrgirea sferei variabilelor prin c/e se studiaz procesele de management;
nevoia general a oamenilor de a avea ceva mai bun dect au deja.
Richard Farmer considera ca managementul este unul din factorii de baza care explica de ce o tara este
bogata sau saraca.
Functiile managementului comparat:
- De a descoperi problemele si tehnicile manag ce par a avea o valabilitate universala in toate tarile;
- De a identifica conditiile locale care cer o speciala adoptare a evenim de manag declarate ca universale
- De a asista directorilor corporatiei multinationale de a intelege diferentele dintre atitudinea si practicile de
manag din diferite tari.
Rolul managementului comparat este de a asigura importul de cunostinte de manag aceasta poate fi mult mai
productiv decit cel de tehnologii, uneori este mai usor sa conduci mai bine decit sa imbunatatesti
tehnologiile.
Muli specialiti consider problematica managementului comparat ca un transfer de cunotine din
managementul american n alte ri mai mult sau mai puin dezvoltate. Trebuie de menionat faptul c
managerii din Europa, n majoritatea lor, nu i mai ndreapt atenia spre managementul din Japonia, ci mai
degrab adopt practici manageriale tradiionale din SUA, cum ar fi planificarea strategic, descentralizarea
adoptrii deciziilor.

18

12. Caracteristici generale ale managementului si culturii Japoneze,

Americane si European
Managementul american
- cel mai copiat sistem de management datorit reuitei acestuia
- n cadrul acestui sistem de management au fos descoperite cele mai multe metode, tehnici i instrumente
managerial
- stilul de management este unul participativ chiar dac exist o anumit nclinaie spre operativitate n
luarea deciziilor
- are la baz modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuita individului i a profitului pe termen
scurt
- stilul managerial manifest o tendin puternic autoritar, determinat de ideologia c statutul unei
persoane este stabilit n exclusivitate de propriile performane n munc.
- o trstur de baz a culturii manageriale americane o reprezint, n prezent, obinerea consensului asupra
a ceea ce este bun i drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect i responsabil.
Particularitile managementului american:
- cel mai nalt grad de universalism
- gndire deductiv, analitic ce presupune analiza elementelor fiecrui obiect, fenomen, proces
- conceperea organizaiilor i pieelor ca nite mecanisme care pot fi uor analizate;
- individualism accentuat, individul fiind considerat artizanul realizrilor din cadrul economiei americane;
- controlul mediului ambiant de ctre indivizi;
- acordarea statutului persoanelor pe baza realizrilor;
- ierarhizare redus, ceea ce conduce la piramide ierarhice, aplatisate n cadrul organizaiilor.
Managementul japonez are la baz conceptele de calitate total i management al calitii totale care
presupune:
-

organizarea unui nou sistem informaional

implicarea total a conducerii la vrf i a ntregului personal
reprezint un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie global
cuprinde toate funciile organizaiei, toi angajaii indiferent de poziia lor ierarhic
satisfacerea cerinelor i ateptrilor clienilor
asigurarea rentabilitii organizaiei;
aplicarea aceleiai filosofii pentru toi angajaii : zero defecte
promoveaz conceptul de depire a ateptrilor clienilor

particularitile managementului japonez

- accentul pus n cadrul organizaiilor pe supravieuire i dezvoltare
- percepia organizaiilor ca organisme, de unde nevoia de integrare i sintetizare;
- accentul pus pe managementul de nivel de mediu datorit importanei lui pentru vehicularea informaiilor
ntre managementul superior i cel inferior;
- analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere;
Managementul european se definete ca fiind un concept privind rezolvarea problemelor si luarea
deciziilor la toate nivelurile organizaiilor, prin care s se disting identitatea European a strategiilor,
precum i a planificrii, implementrii si evalurii schimburilor.
Trasaturile de baza specific managementului European:
- este dificil s se generalizeze managementul n europa,
- prin comparaie cu japonia, managementul din europa tinde s fie mult mai individualist dnd mai mult
atenie nevoilor fiecrei societi respectiv ri.
- Se consider c succesul economic nseamn o cretere a bunstrii populaiei, i nu cea a statutului.
19

- procesele manageriale tind n comparaie cu japonia cel puin s reflecte deciziile i faptele fiecrui
individ mai bine dect cele ale grupului.
- exist o diferen drastic ntre interesele mediului de afaceri i ale celui guvernamental.
- societile europene sunt distincte i mai difereniate de mediul statal.
- ele preleveaz atitudini mai complexe i distincte n cazul unor schimbri sau situaii de criz.

20

13.Scolile de management. Evolutia

Studiul literaturii de specialitate n domeniul managementului reliefeaza existenta unor multiple
clasificari ale scolilor de management, grupate dupa principiile si natura conceptelor utilizate cu
precadere. n opinia specialistilor, sunt considerate 5curente sau scoli principale: clasica (traditionala),
sociologica (behaviorista sau comportista), cantitativa, sistemica si contextuala.
1. scoala clasica (traditionala) este reprezentata de F.W. Taylor, considerat fondatorul stiintei
managementului, care n lucrarea sa "The Principles of Scientific Management" publicata n anul 1911 arata
ca "sistemul managementului stiintific implica o revolutie completa a starii de spirit a muncitorilor si n
acelasi timp o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de partea conducerii", identificnd
urmatoarele principii fundamentale ale managementului:
* Studiul tuturor cunostintelor traditionale, nregistrarea, clasificarea si transformarea acestora n legi
stiintifice;
* Selectia stiintifica a muncitorilor, perfectionarea calitatii si cunostintelor acestora;
* Punerea n aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati;
* Repartizarea aproape egala a muncii executate n ntreprindere ntre muncitori si manageri;
* Realizarea cooperarii ntre oameni, n locul individualismului haotic.
2. scoala sociologica (behaviorista, comportista) este reprezentata de D.Mc. Gregor, E. Mayo, Ch.
Arghiris, O. Glinier, H. Maslow si se caracterizeaza prin situarea resurselor umane ale firmei pe primul
plan n procesul de management, stabilind un set de principii, reguli si metode care sa asigure valorificarea
Scoala sociologica se caracterizeaza prin:

Situarea n prim planul cercetarilor a factorului uman;

Evidentierea importantei stimulentelor de natura psihosociala asupra cresterii performantelor

organizatiei;

Promovarea unui stil de management participativ;

Evidentierea elementelor de natura informala, a grupurilor informale si organizarii informale.

3. scoala cantitativa este reprezentata de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy si se

caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management, prin cresterea gradului
de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul matematic si statistic. Studiile elaborate n scoala
cantitativa s-au concentrat asupra activitatii de productie, a functiilor de previziune si organizare, meritele
principale constnd n adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerintele practicii economice,
conferind un plus de rigurozitate si precizie analizelor manageriale si solutiilor strategice propuse.
4. scoala sistemica - reprezinta de fapt o sinteza a scolilor precedente, fiind un rezultat al cresterii gradului
de complexitate al fenomenelor economice, manageriale si nu numai. La baza ideilor acestei scoli sta
conceptul de "sistem", care reprezinta un "ansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de
interconditionare, a carui functionare permite atingerea unor obiective". Aportul major al acestei scoli este
abordarea firmei ntr-o viziune sistemica, multidisciplinara si identificarea unor modalitati de crestere a
eficientei economice prin structurare, adaptare la mediul ambiant si nu n ultimul rnd prin accentul pus pe
relatiile dintre elementele de baza ale sistemului.
5. scoala contextuala
scoala contextuala recomanda fiecaru manager sa identifice contextul n care evolueaza firma pe care o
conduc si sa aleaga acele metode si instrumente sau sa respecte acele principii si reguli care sunt adecvate,
21

compatibile cu situatia respectiva. Cu alte cuvinte, sa alegi solutia potrivita la momentul potrivit, fara a fi
tributar unor reguli stricte pe care le recomanda stiinta managementului. Chiar daca de exemplu, un stil de
management participativ este recomandat de stiinta managementului n defavoarea unui stil autoritar,
adoptarea sa n orice situatie nu garanteaza succesul.

22

14. Procesul de comunicare, formele de comunicare in intreprindere .

perfectarea procesului de comunicare.
Toate functiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicrii, ca un proces de intelegere ntre oameni
cu ajutorul transferului de informaie. Procesul de comunicare presupune existena urmatoarelor
componente:
1. emitorul este iniiatorul comunicrii, cel care elaboreaz mesajul.
2. mesajul este forma fizic n care emitorul codific informaia, poate fi un ordin, o idee, un gnd.
3.canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emitor spre receptor.
4.canale oficiale sau formale, suprapuse relaiilor organizaionale.
5. canale neoficiale sau informale. Acestea sunt generate de organizarea neformal.
6.mijlocul de comunicare. Acestea alctuiesc suportul tehnic al procesului
7. limbajul de comunicare poate fi:

verbal

paraverbal
8. receptorul este persoana sau grupul de persoane crora le este adresat mesajul informaional (manager
sau executant).
9.. contextul este o component adiacent, dar care poate influena mult calitatea comunicrii.
Indeferent de sistemul social, intr-o organizaie comunicarea indeplinete urmtoarele funcii: .
1.informarea
2.transmiterea deciziilor
3.influenarea receptorului
4.instruirea angajailor
5. crearea de imagine
6. motivarea angajailor
Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n cadrul organizaiei solicit ncadrarea lor n anumite
clasificri.
a. In funcie de direcie:
Comunicarea descendent. Acest tip urmeaz de obicei, relaiilor de tip ierarhic, derulndu-se de la
nivelul cadrelor de conducere, ctre nivelurile de execuie.
Comunicarea ascendent. Const n transmiterea de mesaje de ctre subordonai efilor direci si
succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Comunicarea orizontal sau lateral. Se stabilete
ntre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic.
Comunicarea diagonal. Este practicat n ocaziile n care membrii organizaiei nu pot comunica prin
celelalte canale.
b. Dupa modul de transmitere:
Comunicarea scris. Este utilizat, n proporie ridicat n organizaie pentru solicitarea sau transmiterea
de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara
acesteia.
Comunicarea verbala. Acest tip de comunicare se desfasoara prin intermediul limbajului, influentata,
insa, de parerile personale, valorile, reperele la care se raporteaza indivizii atunci cnd transmit si recepteaza
mesaje.
23

c. Dupa modul de desfasurare:

Comunicarea reciproc direct. Denumit i fa n fa, este apreciat ca cel mai eficient mod de a
construi o relaie de lucru..
Comunicarea reciproc indirect. Se realizeaz prin telefon, radio i din ce n ce mai mult prin
televiziunea interactiv.
Comunicarea unilateral direct. Se regasete n cazul transmiterii de mesaje care nu cer rspuns, dar i
n cazul unor categorii de reuniuni edintele de informare.
d. Dupa gradul de oficializare:
Comunicarea formal. Aceasta include ansamblul mesajelor ascendente i descendente care circul pe
canalele relaiilor organizatorice.

Comunicarea informal. Acest tip include zvonurile si brfele.

Barierele in comunicare organizationala:
-Denaturarea informatiei:intentionat
- Neintentionat
- Filtrarea informatiei
-Supraincarcarile informationale
-Structura organizatorica nesatisfacatoare.
Perfectionarea procesului de comunicare in organizatie presupune reglarea fluxurilor informationale,
trecerea actiunilor manageriale cum ar fi intilnirile cu subalternii sau intilnirile individuale.

24

15.Factorii de influienta asupra eficientei activitatii grupului

Factorii de influien asupra eficienei activitii grupului s/t urmtorii:
1. mrimea grupului 3-9 persoane, 5-11 hotrri mai concrete;
2. componena (structura dup vrst);
3. normele de conduit n grup (studii):
mndria p/u ntreprindere;

atingerea scopurilor;
profitabilitatea;
planificarea
control;
pregtirea profesional a cadrelor;
relaii cu clieni;

aprarea demnitii;

munca in colectiv
4. coeziune;
5. tendina de a nbui grupele proprii n folosul grupei;
6. conflictualitatea;
7. statul membrilor grupului (vrsta, postul, studiile, talent, experien acumulat);
8. rolul membrilor grupului.
Recomandari pentru a petrece efectiv adunarile:
-alcatuiti din timp ordinea de zi concreta pu adunare. Ordinea trebuie de adus din timp la cunostinta
membrilor;
-Asigurati schimbul liber de informatie intre membrii grupului;
-utilizati complet capacitatile membrilor grupului si stimulati participarea;
-creati atmosfera credibila;
-examinati conflictele ca un factor pozitiv si dirijati cu ele;
-incheind adunarea faceti resume.

25

16.Grupele formale si ne formale in colect.de munca

Grupul prezinta doua sau mai multe pers. care conlucreaza unul cu altul in asa fel ca fiecare pers.
influienteaza asupra alteia si in acelasi timp se afla sub influienta altei sau altor persoane. In orice
organizatie deosebim mai multe grupe: sectii-pe orizontala si niveluri ierarhice-pe verticala.Grupele formate
din initativa administratiei pu org. proceselor de producere sunt grupuri formale. In orice interprindere
deosebim grupuri:
De conducatori,de conducere,comitete.
Gr. conducatorului-prezinta directorul sau managerul si subalternii lui care la rindul lor pot fi si ei
conducatori.
Grupele neformale nu se formeaza din initiativa administratiei,ci se formeaza in baza intereselor comune in
grup.Daca interesele acestui grup coincid cu interesele colective in intregime aceasta nu inflienteaza negativ
asupra rezultatului activitatii colectivului,insa nu intotdeauna interesele acestor grupuri nefomale coincid cu
interesele colectivului si aceasta poate duce la dezorganizare si inrautatire climatului psihologic in
colectiv.Gr.neformale stau in baza cererii org-tilor nefomale.Org.nefomale se formeaza spontan si au ca
scop atingerea unor obiective.
Cauza formarii gr.neformale:
-apartenenta ajutor -apararea(protectia)-comunicarea
De obicei pe oameni ii atrage catre alte pers.in cazurile cind pot sa-si satisfaca careva necesitati de
apartenenta, competenta,aparare,stima sa.
Caracteristici organizatiilor neformale:
-Controlul social;
-rezistenta impotriva schimbarilor.
Grupele neformale sunt:
- constructive- nu impiedica realizarea sarcinii;
- dezconstructive-impiedica realizarea sarcinii.
Caile de imbunatatire a relatiilor cu grupurile neformale:
1.de recunoscut existenta lor si de constientizat ca distrugerea lor va distruge organizatia formal.
2.de ascultat opinia membrilor si liderului grupului neformal.
3.inainte de a intreprinde careva actiuni, trebuie de examinat care pot fi consecintele asupra grupului
neformal;
4.pu a evita rezistenta schimabarilor din partea grupurilor neformale, de atras liderii grup neformale in
procesul de luare a deciziilor.
5. de asigurat transparenta in colective pentru a evita raspindirea zvonurilor

26

17 . Modul conflictului i gestiunea situaiilor de conflict. Natura i tipurile

conflictelor n organizaie.
Conflictul e/e lipsa nelegerii ntre dou sau mai multe persoane sau grupe de persoane. Deosebim
conflicte:
1. Funcionale- duc la sporirea eficienei organizaiei.
2. Disfuncionale- duc la micorarea eficienei organizaiei, colaborrii eficiente.
n funcie de sfera de cuprindere conflictele pot fi:
ntre persoane (spre ex: lupta ntre conductori p/u resurse; cnd s/t doi pretendeni la acelai post; cnd
oamenii au priviri radical opuse la una i aceiai problem; etc.);
ntre persoan i grup (d/ poziia personal difer de poziia grupului);
ntre conductor i grup;
ntre grupuri (conflicte ntre personalul la linie cu cel din tab).
n funcie de durata i modul de evoluie:
- spontan, aprute brusc de obicei s/t de scurt durat i se manifest la nivel interpersonal;
- acut, are o evoluie scurt dar cu manifestri intense (spre ex: grevele ocazionale generate de nemulumiri,
grevele salariale);
- cronic, provocat de cauze ascunse (ambiii, dorina de putere, vechi rfuieli).
Deoarece organizaia reunete n grupuri de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de
valori i comportamente diferite, meninerea unei armonii perfecte e imposibil. Conflictele s/t inevitabile n
orice grup social.
Gestiunea situaiilor. Dup cum tim n urma conflictelor rmn nu numai efecte negative i astfel
cunoatem c nu exist metode perfecte de gestionare a lor. Dintre cele mai utilizate s/t:
1. Soluionarea conflictelor la interfa. Ea presupune confruntarea ntre grupuri i una din pri ncearc s
identifice cauzele i s gseasc soluiile de eliminare a tensiunii:
a) Recunoaterea existenei conflictului;
b) Decizia de confruntare;c) Confruntarea propriu zis; d)
Identificarea cauzelor; e) Evaluarea rezultatului; f) Verificarea.
2. Metoda medierii folosirea unor persoane neutre c/e intervin ntre grupele n conflict.
3. Evitarea retragerea unei pri din conflict.
4. Aplanarea. Divergenele s/t minimizate i ncercarea de a ajunge la o nelegere.
5. Compromisul metoda cea mai rspndit. Fiecare parte presupune cte o soluie acceptat n comun.
6. Colaborarea.
Alte modaliti de gestiune a conflictelor se refer n general n cadrul structurii formale a organizaiei. Prin
aceste metode se ncearc eliminarea surselor de conflict generate de defectuoasa structur organizatoric,
multiplicarea nivelurilor ierarhice, insuficiena resurselor.
27

18. Natura si cauzele stresurilor. Diminuarea influientei stresurilor.

Stresurile sunt reaciile adverse, n plan psihic i fiziologic, pe care le are o persoan atunci cnd nu este
capabil s fac fa solicitrilor la care este supus.
Stresul provocat la locul de munca se poate prezenta sub forme diferite, cu efecte diferite asupra corpului
uman. Surse minore ale acestuia pot fi echipamente care nu functioneaza sau telefoane ce nu se opresc din
sunat. Sursele majore pot fi volumul excesiv de munca, volumul prea mic de munca, prestarea unor
activitati nedorite, teama de a-si pierde locul de munca sau teama unor posibile neintelegeri cu superiorii.
Sursele majore ale acestui tip de stres se impart in sapte categorii:
controlul
acest
factor
este
cel
mai
strins
legat
de
aparitia
stresului.
- competenta - teama de a nu se ridica la standardele cerute, de a nu avea o provocare suficienta sau
insecuritatea locului de munca
-claritatea -neintelegerea indatoririlor,
-comunicare - atmosfera tensionata la locul de munca
- sprijinul - lipsa sprijinului colegilor poate ingreuna rezolvarea unor probleme la locul de munca
-importanta - unele persoane nu se simt implinite sau mandre de serviciul lor
-responsabilitati crescute - stresul poate apare si ca urmare a asumarii unor responsabilitati aditionale.
Stresul poate fi scazut prin:
- intrevederi cu superiori cel putin o data pe an (o data la 3 sau 6 luni este si mai bine) pentru a discuta
despre performante si responsabilitati, daca evaluarea performantelor este cuprinsa in descrierea slujbei
respective, trebuie tratata ca o sansa de a clarifica problemele ce pot cauza stresul.
- managementul eficient al timpului - este foarte important ca activitatile prestate la locul de munca sa nu
fie continuate la domiciliu, chiar si in cazul in care biroul este in interiorul locuintei.
- izolarea - tehnologiile actuale, cum sunt telefoanele mobile si internetul, fac posibila comunicarea cu
oricine, inclusiv colegi si clienti, oricand si oriunde. Nu trebuie permis ca tehnologia sa anuleze granitele
dintre timpul petrecut la serviciu si timpul liber.
- cunoasterea limitelor - daca cele de mai sus nu au avut nici un efect si daca stresul provocat de locul de
munca induce angajatului o stare de nefericire, trebuie luat in considerare schimbarea locului de munca.
Prevenirea stresului la locul de munca
Nu exista abordari standardizate sau un manual pentru dezvoltarea programelor de preventie a stresului.
Designul programelor si solutiile vor fi influentate de numerosi factori - marimea si complexitatea
organizatiei, resursele disponibile si in special tipul de probleme cu care se confrunta organizatia. De
exemplu unele companii au ca problema principala suprasolicitarea angajatilor, iar altele un program
inflexibil sau lipsa de comunicare cu publicul.
Un nivel minim de pregatire pentru programul de prevenire a stresului trebuie sa includa urmatoarele:

Constientizarea problemelor legate de stresul la locul de munca (cauze, costuri, control).

Asigurarea unui management si suport de calitate pentru program.

28

Implicarea angajatilor in toate fazele programului.

Stabilirea capacitatii tehnice de conducere a programului (cursuri specializate pentru membrii

organizatiei sau folosirea consultantilor)
Aducerea impreuna a angajatilor sau a angajatilor si managerilor, in cadrul aceluiasi comitet sau "grup
de rezolvare a problemelor" poate fi o abordare foarte utila pentru dezvoltarea programelor de preventie a
stresului. Cercetarile arata ca aceste eforturi participative au fost incununate de succes in privinta
problemelor ergonomice la locul de munca, in parte datorita capitalizarii cunostintelor directe ale angajatilor
despre problemele intalnite in munca lor.

29

19. Informatia si clasificarea ei.

Sistemul informaional asigur cunoaterea permanent a proceselor economice i are un impact din ce n ce
mai mare asupra desfurrii i eficienei activitii unitilor economice. Sistemul informaional are
urmtoarele componente:
1. Data poate fi definit prin: noiune, fapt, eveniment, proces, obiect sau aciune din interiorul su din afara
sistemului, reprezentat sub o form convenional adecvat comunicrii, interpretrii sau prelucrrii ei.
2.informaia reprezint componenta principal a sistemului informaional fiind definit ca o ntiinare,
comunicare, mesaj.
3. Suportul purttor de informaie constituie mijlocul material pe care sunt nscrise informaii i care
servete vehiculrii i stocrii acestora.
5. Circuitul informaional reprezint itinerarul parcurs de informaii de la locul de culegere lor pn la
locul de utilizare sau stocare a acestora.
6. Procedura informaional reprezint o secven de operatori cu un anumit grad de generalizare, cu
caracter de rutin, a crei executare asigur rezolvarea unei probleme date, folosind mijloace i metode
specifice.
7. Mijloacele de tratare a informaiilor, componenta de baz a sistemului informaional, sunt reprezentate
de totalitatea echipamentelor.
Varietatea de informatii vehiculate in cadrul unitaii economice este asigurata de multitudinea de criterii in
clasificarea lor.
- Dupa situaia n timp, informaiile pot fi:
Active sunt informaiile care reflect activitatea curent, n mod operativ, adic la locul i momentul
producerii unui efect sau proces economic;
Pasive reprezint informaiile care reflect o activitate trecut a unei uniti economice i sunt utilizate de
persoanele de conducere pentru a influena perioada viitoare;
Previzionare privesc perioada viitoare i se obin pornind de la analiza informaiilor istorice sau pasive.
Daca se ia in considerare modul de prezentare, informaiile pot fi:
Orale transmise prin viu grai, greu controlabile i cu o mare viteza de circulaie;
Scrise consemnate pe hirtie, cu grad ridicat de conversare;
Audio-vizuale implica echipamente speciale, cu viteza mare de circulaie, foarte sugestive dar i foarte
costisitoare.
- Dupa coninut, informaiile sunt:
Elementare reflect un singur moment din activitatea intreprinderii i se obin prin prelucrarea datelor ca
urmare a procedurii unui fenomen sau proces economic;
Complexe se obin prin prelucrri succesive de informaii elementare, avnd rolul de centralizare a intregii
activiti desfurat de o unitate economic ntr-o anumit perioad de timp;
30

Sintetice se obin n munca de analiz i ca urmare a prelucrrii informaiilor complexe i elementare,

caracterizind activitatea economica a unei uniti.
Informaiile trebuie cautate:
Prin telefon;

In corespondena sosit i expediat;

La colegi/colege;

n scurt edina matinal a efului;

Din verificarea matinal a agendei de termene;

Punnd ntrebri....

31

20.Deciziile manageriale. Tipurile deciziilor. Etapele pregatirii si luarii deciziilor.

Metodele luarii deciziilor.
O decizie este o alegere ntre dou sau mai multe alternative.
n management, decizia are un rol extrem de important: permite desfurarea eficient a activitii
organizaiei n concordan cu mediul n care aceasta funcioneaz, stabilirea i realizarea obiectivelor
prevzute. n funcie de categoria din care fac parte, deciziile necesit cunoaterea i folosirea unor tehnici
specifice. Pentru exemplificare ne vom referi la urmtoarele categorii de decizii:
- deciziile programate sunt decizii standard, de rutin i
- deciziile neprogramate sunt decizii unice, mai puin structurate.
Etapele procesului decizional sunt prezentate n figura urmtoare:

Scopul principal al deciziei de management e optimizarea n dinamic a corelaiei dintre posibilitile reale
ale organizaiei i cererea de produse i servicii.
Tipologia deciziilor:
1.Dup importan:
a) Decizii strategice.
b) Decizii tactice (realizarea unei probleme reale n practic).
c) Operative sau curente nlturarea sau corectarea unor abateri i perturbaii.
2. Dup natura problemei avem:
a) decizii economice.
b) Decizii tehnice.
c) Decizii sociale.
d)Decizii organizatorice.
3. Dup gradul de cunoatere a procesului studiat:
a) n condiii de certitudine. Cnd se manifest o singur stare a naturii pentru fiecare variant alternativ a
crei probabilitate este egal cu unu.
b) n condiii de risc. Cnd unei alternative i corespund mai multe stri ale naturii cunoscndu-se
probabilitatea de manifestare a lor:
c) n condiii de incertitudine - unei alternative i corespund mai multe stri ale naturii dar nu se cunoate
probabilitatea de manifestare a lor:
4. Dup numrul criteriilor:
a)Unicriteriale.
b) Multicriteriale
5. Dup nivelul de creativitate necesar la adoptare:
32

a) Decizii programate cnd exist deja un anumit contur de aciune prin procedee, norme, politici
reglementate i stabilite preventiv.
b) Decizii neprogramate snt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se ncadreaz n
anumite scheme.
6. Dup scopul urmrit.
a) Decizii de selectare a oportunitilor - decizii adoptate de managerul ce dorete s gseasc ci de primi
i majora profitul la firm.
b) Decizii de soluionare decizii adoptate ca rspuns la apariia unor anumite probleme concrete .
c) Decizii organizaionale- sunt adoptate de manager n limitele formale ale puterii i autoritii formale, au
spiritul de impersonalitate.
d)Decizii personale adoptate de manager ca persoan particular i vizeaz satisfacerea intereselor de
ordin personal.
7. Dup numrul persoanelor implicate n adoptare i nivelul de centralizare
a) decizii individuale
b) decizii de grup
c) decizii centralizate
d)decizii decentralizate
Etapele luarii deciziilor:
I.Diagnoza problemei
II.Formuilarea restrictiilor si criteriilor pentru luarea deciziilor.
III.Indentificarea alternativelor
IV.Evaluarea alternativelor
V.Alegerea finala

33

21. Strategia, managementul strategic. Etapele de elaborare.

Strategia e un ansamblu de decizii i aciuni relative pentru alegerea mijloacelor i pentru articularea
resurselor n vederea atingerii obiectivului.
Managementul strategic este un proces prin care managerii formuleaza si implementeaza strategii pentru
optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv, in anumite conditii interne si externe date.
Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui
buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung:
- Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i cu focalizare
funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.
- Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a
resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru fundamentarea mai eficient a
unui plan de cretere.
- Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu
competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative
strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei.
- Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu.
Tipuri de strategii:
1. Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaie) aferent ntregii organizaii, indic pieele pe c/e
vor concura aceste firme. Ea se concentreaz pe primele dou componente ale strategiei: raza de aciune i
distribuirea resurselor.
2. Strategia la nivel de afacere se concentreaz n special pe competena distinctiv i pe sinergie ce arat
cum anume va concura organizaia n fiecare din pieele alese (de ex. strategii p/u afaceri n domeniul
amortezatoarelor).
3. Strategiile specifice (funcionale) s/t stabilite de organizaii p/u fiecare domeniu specific de activitate
(MK, finane, producie, RU i cercetare dezvoltare).

In procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg urmatoarele etape:

a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

34

22. Evaluarea si analiza mediului intern si extern asupra activitatii intreprinderii.

Analiza SWOT.
Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor interne in organizatie. Apoi
se noteaza oportunitatile si amenintarile externe care pot afecta organizatia., bazandu-se pe piata si pe
mediul
inconjurator.
Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica si de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ,
uneia din cele patru categorii, permitand sa privim afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza
SWOT va fi un instrument foarte util in dezvoltarea si confirmarea telurilor si a strategiei de marketing.
Puncte_forte
Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale organizatiei . Acestea sunt sub
controlul org. competene distincte n domeniile cheie
2. resursele financiare adecvate
3. loialitatea clienilor
4. lideri pe pia recunoscui
5. strategii funcionale bine cunoscute
6. economie de scar
7. izolat (aparat de competiie)
8. tehnologii proprii
9. avantaje de cost
10. publicitate mai reuit
11. aptitudini novaionale
12. management experimental
13. avansai pe curba experienei
14. capaciti de producere mai bune
15. capaciti tehnologice superioare.
Puncte_slabe
Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul firmei si care impiedica sa se obtina sau sa se mentina o
calitate competitiva.
1. direcia strategic confuz, neclar;
2. capaciti de producere nvechite;
3. profitabilitate sczut;
4. lipsa capacitii i talentului managerial;
5. lipsa unor componene- abiliti cheie;
35

6. imlimentarea proast a strategiilor;

7. probleme interne;
8. obsesia cercetrii i dezvoltrii;
9. gama de produse prea ngust;
10. sistem de distribuire slab;
11. abiliti de marketing insuficiente;
12. costuri unitare mai mari ca la ceilali.
Oportunitati
Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta motivul existentei si prosperitatii afacerii.
Acesti sunt factorii externi ai afacerii. . posibiliti de deservire a grupurilor suplimentare de consumatori
sau de extensiune pe pia extinderea liniilor de produs pentru a deservi o gam larg de consumatori.
2. posibiliti de transfer a abilitilor i know-how la produse sau activiti noi.
3. integrarea vertical.
4. scoaterea baterierilor de comer
5. mulumirea de sine a concurenilor
6. posibiliti de cretere rapid a cererii pe pia
7. tehnologii noi.
Riscuri
Ce factori reprezinta potentiale amenintari pentru org? Riscurile includ factori in afara controlului org. care
ar putea sa puna strategia de marketing si chiar si afacerea intr-o pozitie de risc. Acestia sunt factori externi
asupra carora nu este un control, dar pe care se poate de anticipat daca exista un plan de urgenta care sa
se ocupe prevenirea si rezolvarea acestor probleme.
1. concureni externi i costuri mai mici
2. vnzrile produselor de substituie
3. creterea lent a pieei
4. micri adverse n rata de schimb i politicile comerciale ale guvernului
5. reglementri legale costisitoare
6. vulnerabilitatea fa de recesiuni i ciclul de afaceri
7. creterea puterii de negociere a clienilor sau furnizorilor
8. schimbri n necesitile preferinele cumprtorilor
9. schimbri demografice adverse.
36

23. Analiza sectoriala si Modelul Porter.

Analiza sectoriala ofera o imagine globala asupra unui domeniu de activitate sau asupra unei ramuri
economice.
Analiza sectoriala cuprinde urmatoarele analiza urmatoarelor elemente:
1.Numarul intreprinderilor din ramura respective;
2.Legea lui Pareto: Regula 80/20 descrie faptul ca in aproape orice problema, putinul (20%) reprezinta
esentialul, iar multimea (80%) reprezinta partea mai putin valoroasa.
3.Cifra de afaceri (din sfera de producere sau din sfera de servicii), care reprezint acel nivel al ncasrilor la
care se asigur acoperirea cheltuielior, pragul de la care firma ncepe s obin profit.
4. Analizam problemele existente printr-o analiza SWOT la nivel de ramura. Cautam cauzele care au dus la
aceste consecinte. Elaboram planul de actiuni (masuri) care include:
1.actiunea;
2.responsabil
3.termenul;
4.costul;
5.efectul scontat;
6.nota.
Modelul lui Michael Porter prezinta certe avantaje: (a) este dinamic, (b) este cuprinzator, (c)discerne
dimensiunea geografica a factorilor competitivi si (d) identifica rolul guvernului incresterea competitivitatii.
Conform acestui model, prosperitatea este dinamic creata, nu mostenita. n modelul Porter, pot fi incluse n
analiza elemente ale diamantului care se manifesta la nivel regional, national sau transfrontalier.
Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate subraportul
intensitatii concurentei si , i n ult im a i nst an t a, det erm ina rentabilitateasectorului masurata prin
randamentul pe termen lung al capitalului investit.
Grafic modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

37

Toate cele patru elemente trebuie privite n strnsa interdependenta, avantajul competitive bazndu-se pe
diamant ca sistem, nu ca elemente disparate. Competitivitatea ntregului sistem este afectata de orice
veriga slaba ntre elementele diamantului.

Diamantul lui Porter

38

24. Analiza sectoriala si Lantul valoric

Analiza sectoriala ofera o imagine globala asupra unui domeniu de activitate sau asupra unei ramuri
economice.
Analiza sectoriala cuprinde urmatoarele analiza urmatoarelor elemente:
1.Numarul intreprinderilor din ramura respective;
2.Legea lui Pareto: Regula 80/20 descrie faptul ca in aproape orice problema, putinul (20%) reprezinta
esentialul, iar multimea (80%) reprezinta partea mai putin valoroasa.
3.Cifra de afaceri (din sfera de producere sau din sfera de servicii), care reprezint acel nivel al ncasrilor la
care se asigur acoperirea cheltuielior, pragul de la care firma ncepe s obin profit.
4. Analizam problemele existente printr-o analiza SWOT la nivel de ramura. Cautam cauzele care au dus la
aceste consecinte. Elaboram planul de actiuni (masuri) care include:
1.actiunea;
2.responsabil
3.termenul;
4.costul;
5.efectul scontat;
6.nota.
Lantul valoric leaga activitatile unei firme cu partile sale functionale principale si ncearca sa faca o evaluare
a contributiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adaugata totala (marja = diferenta dintre valoarea
totala si costul indus de desfasurarea activitatilor generatoare de valoare) a organizatiei. Lantul valoric se
leaga de numele lui Michael Porter,primul care a sugerat aplicarea sa n analiza strategica. n acest context,
Porter propune analiza valorii adaugate de fiecare componenta a firmei, respectiv a contributiei pe care o
aduce la avantajul concurential de care beneficiaza ntreaga organizatie. ntr-o comoanie cu mai multe sfere
de activitate analiza trebuie efectuata la nivelul grupurilor de produse.
Compania este divizata n activitati principale de productie si activitati auxiliare care creeaza cadrul
general necesar pentru functionarea firmei, dar nu pot fi corelate direct cu nici una din partile individuale.
Apoi, se examineaza modul n care se poate considera ca fiecare parte contribuie la generarea valorii n
companie si diferenta fata de concurenti n acest domeniu.
Lantul valoric descompune o firma in activitati relevante din punct de vedere strategic, pentru a intelege
mecanismul costurilor si sursele de diferentiere potentiale si existente.Fiecare firma este o suma de activitati
care executa pentru a proiecta, a produce, a promova pe piata, a livra si a sprijini cu servicii de asistenta
produsul firmei. Toate aceste activitati pot fi reprezentate cu ajutorul unui lant valoric. Lantul valoric al unei
firme si modul in care acesta executa activitati individuale sunt o reflectare a trecutului firmei, a strategiei
sale, a metodei de implementare a strategiei si a cerintelor economice de la baza activitatilor ca atare.
Lantul valoric este un instrument perfect pentru analiza avantajului (domeniului) concurential al unei firme.
Domeniul concurential poate avea un efect puternic asupra avantajului concurential, deoarece modeleaza
confguratia si legitatile economice ale lantului valorii.
Desi este o metoda complexa, totusi poate fi aplicata si in cazul unor firme mici de tipul celor existente in
economia nationala.

39

25. Analiza sectoriala si tipurile de strategii.

Analiza sectoriala ofera o imagine globala asupra unui domeniu de activitate sau asupra unei ramuri
economice.
Analiza sectoriala cuprinde urmatoarele analiza urmatoarelor elemente:
1.Numarul intreprinderilor din ramura respective;
2.Legea lui Pareto: Regula 80/20 descrie faptul ca in aproape orice problema, putinul (20%) reprezinta
esentialul, iar multimea (80%) reprezinta partea mai putin valoroasa.
3.Cifra de afaceri (din sfera de producere sau din sfera de servicii), care reprezint acel nivel al ncasrilor la
care se asigur acoperirea cheltuielior, pragul de la care firma ncepe s obin profit.
4. Analizam problemele existente printr-o analiza SWOT la nivel de ramura. Cautam cauzele care au dus la
aceste consecinte.
Strategia e un ansamblu de decizii i aciuni relative pentru alegerea mijloacelor i pentru articularea
resurselor n vederea atingerii obiectivului.
Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit
din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin anticipare,
evoluia mediului su nconjurtor.
Managementul strategic este un proces prin care managerii formuleaza si implementeaza strategii pentru
optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv, in anumite conditii interne si externe date.
Tipuri de strategii:
1. Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaie) aferent ntregii organizaii, indic pieele pe c/e
vor concura aceste firme. Ea se concentreaz pe primele dou componente ale strategiei: raza de aciune i
distribuirea resurselor.
2. Strategia la nivel de afacere se concentreaz n special pe competena distinctiv i pe sinergie ce arat
cum anume va concura organizaia n fiecare din pieele alese (de ex. strategii p/u afaceri n domeniul
amortezatoarelor).
4. Strategiile specifice (funcionale) s/t stabilite de organizaii p/u fiecare domeniu specific de activitate
(MK, finane, producie, RU i cercetare dezvoltare).
Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmatoarele criterii:
a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:
Strategii independente,
Strategii avizate
b) Dupa sfera de cuprindere deosebim:
-

Strategii globale,

Strategii partiale,

c) Dupa scopurile urmarite deosebim:

-

Strategii de redresare,

Strategii de consolidare,

Strategii de dezvoltare,

d) Dupa natura orientarilor privind sfera produselor, a pietelor si tehnologiilor deosebim:

-

Strategii ofensive,

Strategii defensive,
40

Strategii axate pe specializare,

Strategii axate pe diversificare,

e) Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea firmei deosebim:

-

Strategii orientate spre costuri reduse,

Strategii orientate pe diferentierea serviciului,

Strategie axata pe o nisa a pietei,

Strategii axate pe calitate,

Strategii bazate pe avantajul tehnologic.

41