DEZVOLTAREA

COMPETENTELOR DE
LEADER IN MANAGEMENTUL
EDUCATIONAL

DEZVOLTAREA COMPETENTELOR DE LEADER IN MANAGEMENTUL

EDUCATIONAL
Suport de curs

1.Principalele trsturi ale unui manager

Consideraii generale
Crearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonrii si dirijrii eforturilor
colectivitilor umane pentru realizarea unor obiective comune.
Activitatea de conducere se definete ca o activitate complex ce are drept scop
eficientizarea eforturilor oamenilor n procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere
presupune existenta unor persoane care efectueaza activiti specifice procesului de
mamagement, aceste persoane fiind denumite, manageri.
Exista opinii diferite n ceea ce privete definirea managerului (cadru de conducere ).
P.Bolinet susine c un conductor este o persoana care-i obine rezultatele prin alii.
Definiia adoptat de majoritatea specialitilor este: orice persoan care ocup o funcie
de conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un manager (cadru de conducere),
indiferent de treapta ierarhic pe care se afl.
Exista doua categorii de cerinte solicitate managerului.
Cerine referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultant a patru factori:
constitutia si temperamentul subiectului;
mediul fizic (climat, hrana);
mediul social (tara, familie, educatie);
obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influentelor precedente (mod de via,
igiena alimentar);
Personalitatea comport dou laturi.
Latura instrumental dat de aptitudini care sunt la rndul lor de dou feluri:
- aptitudini legate de meseria de baz care, n cazul existenei lor, asigur
dobndirea competenei profesionale;
- aptitudini n desfaurarea muncii de conducere: flerul, intuiia,
spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija
oamenii, dorina de a conduce.
Latura acional data de:
- temperament i resursele energetice;
Aceste elemente in de sntatea, vigoarea, ndemnarea, energia, echilibrul,
stpnirea de sine a managerului, impuse de necesitatea animrii subordonailor n procesul
muncii i meninerii unui climat de munc destins.
- caracter
Acesta reprezint modul de manifestare a personalitii n relaiile omului cu mediul i cu
sine, mod reglat de normele sociale ale comportrii n cadrul sistemelor social istorice.
Cerinte referitoare la calitile intelectuale
Astfel sunt: inteligena, capacitatea de a recunoate, accepta i aplica noul, capacitatea
de a gndi clar, memoria, imaginaia, capacitatea de previziune, gndirea practic (pentru
rezolvarea problemelor curente), gndirea teoretic pentru generalizare si abstractizare.
Observaie

Practica managementului a demonstrat c, pe lng trsturile de caracter pozitive

nnscute i potenialul intelectual ridicat, eficiena managerului depinde de cunostinele privind
principiile, metodele i tehnicile de management care se dobndesc prin nvaare.
2.Competena managerului unei uniti de nvmnt
Competena nseamn a face, ea trebuie s aib un context i s aduc rezultate. O
persoan competent trebuie s tie ce s fac pentru a ajunge la rezultatul propus, trebuie s
dispun de anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar definite i
accesibile, acreditate pentru a msura abilitile a ceea ce poate face o persoan competent.
coala britanic face diferena ntre competence i competency. Termenul de competence se
refer la competena general, calitatea unei persoane sau un set de caliti care i permit s
acionezi n anumite situaii, iar termenul de competency se refer la un set de trsturi de
caracter care te predispun la anumite aciuni, competene specifice, set de activiti pe care le
poi
folosi
pentru
a
msura,
a
face
dovada
competenei
generale.
Competenele nu se pot msura direct, ci l urmrim pe om cum acioneaz n anumite situaii.
Se poate considera c omul este furitorul propriilor competene. O persoan este
competent nu doar pentru c are cunotine sau pentru c are experien practic, ci, mai
ales, pentru c tie s combine, s mobilizeze resursele ntr-un anumit context.
Dubla echipare cu resurse, att interne ct i externe, permite tiina combinrilor.
Exist mai multe combinaii posibile, ceea ce nseamn c nu exist un singur mod de a fi
competent.
Din studiul amintit al specialistului francez, Guy le Boterf, desprindem urmtoarele
concluzii:
competena este produs de un individ sau de un colectiv, ntr-o situaie dat (a fi
capabil s acionezi ntr-un cmp de condiii i resurse);
ea este denumit i recunoscut social (validat direct prin mediul social);
ea corespunde mobilizrii n aciune a unui anumit numr de resurse personale:
cunotine, practici, aptitudini, combinate ntr-un mod specific i completate de
mobilizarea resurselor mediului social;
scopul este de a genera o performan predefinit.
Competena este vzut astzi ca un rspuns n reglarea cerinelor pieii, axat pe o mai
bun utilizare a resurselor i pe implicarea actorilor sociali n cutarea de soluii.
Competena unei persoane nu const n faptul c deine experien practic: persoana
trebuie s tie s nlnuie i s combine un anumit numr de practici. Activitatea competent,
ca i experiena practic se definesc prin a fi capabil s.
Competena nu este peren, ea evolueaz n timp i spaiu, o schimbare din punct de
vedere afectiv poate s aib un impact foarte mare, pozitiv sau negativ, la nivelul competenelor
unei persoane;
Competena este privit ca o evaluare, este vorba de mediul profesional care te
determin s fii competent sau nu.
O competen poate fi construit dac exist a ti s acionezi (savoir agir), dar i a
vrea s acionezi (vouloir agir) i a putea s acionezi (pouvoir agir). Putem spune despre
competen c este rezultanta acestor trei componente.
Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un proces
desfurat pe ntreaga durat a carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul
organizaiei ct i n ansamblul mediului profesional i social.
Competenele manageriale necesare conducerii eficiente a colii, n contextul actual, cel
al orientrii spre profesionalizarea funciilor de conducere, de ndrumare i de control din
domeniul educaional, pot fi prezentate pe categorii de competene, competene specifice,
domenii de aplicare i modaliti de realizare.

Problematica cercetrii pedagogice n acest domeniu rmne deschis, iar programele

de formare trebuie s aduc fiecare specificul prin adaptarea la situaiile zonale, ale fiecrei
uniti colare etc. Acest aspect este dat de analiza de nevoi care precede orice program de
formare continu propus spre acreditare.
Managementul educaional are n vedere realizarea obiectivelor strategice i
operaionale ale instituiei colare, ndeplinirea misiunii colii, expresie a viziunii, ethosului i
culturii organizaionale. Accentul activitii manageriale se pune pe conducerea i coordonarea
oamenilor, pe dirijarea potenialului acestora. Relaionarea eficient a managerului colar n
mediul educaional sau n afara acestuia este garantat de dezvoltarea i capacitatea de a
folosi, n rezolvarea problemelor, urmtoarele categorii de competene:
1.competene de comunicare i relaionare;
2.competene psiho-sociale;
3.competene de utilizare a tehnologiilor informaionale;
4.competene de conducere / coordonare i organizare;
5.competenele de evaluare;
6.competenele de gestionare i administrare a resurselor;
7.competene care vizeaz dezvoltarea instituional;
8. competenele care vizeaz self-managementul.
Autoanaliza i autoreflexia asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de a se
raporta la cerinele i standardul funciei de director de unitate de nvmnt, de a contientiza
decalajele dintre aspiraiile personale, nivelul de dezvoltare al competenelor proprii i
posibilitile de formare. Responsabilitatea pentru dezvoltarea profesional revine managerului,
traseul de evoluie n carier fiind stabilit n raport cu aspiraiile personale, cu viziunea personal
asupra a ceea ce va realiza n viitor.
Am considerat necesar o astfel de abordare, ea fiind justificat att de interferena
rolurilor manageriale ntr-o unitate de nvmnt ct i de necesitatea dezvoltrii unui
management de echip.
Considerm oportun prezentarea acestor competene, mai ales pentru faptul c ele
constituie, la ora actual punct de pornire pentru programele de formare continu care se
acrediteaz la nivel naional, n vederea parcurgerii de ctre managerii colari n funcie sau de
ctre cei care aspir la o funcie de conducere din domeniul educaional.
Competenele cerute de funciile director/director adjunct de unitate de nvmnt i
domeniile lor de aplicare sursa www.edu.ro

3.Tipuri de manageri n organizaiile din domeniul educaiei

Problema stilurilor de conducere s-a pus numai n momentul n care managerul sau
liderul a "avut voie" s se comporte diferit n situaii diferite - adic atunci cnd au aprut i s-au
dezvoltat teoriile situaionale. Tipologiile anterioare teoriilor situaionale nu fceau dect s
demonstreze superioritatea unui anumit model comportamental (de exemplu, faimosul
experiment al lui Lewin, Lippitt i White care demonstreaz superioritatea stilului democratic concluzie contrazis, de altfel, nc din anii '50 de experimentele soilor Sheriff). De asemenea,
dac la nceput se vorbea mai mult de stilurile de management, astzi subiectul discuiei l
reprezint stilurile de leadership . n cele ce urmeaz vom face o sintez (foarte sumar, de
altfel) a tipologiei stilurilor de conducere (aici incluznd ambele aspecte - managerial i de
leadership).
Problematica stilurilor are, i ea istoria ei. La nceput a fost teoria marelui conducator, un
om cu caliti excepionale capabil s rezolve singur toate problemele. Ca orice basm, teoria
aceasta nu a rezistat.
Ca teorie dominant, abordarea situaional a conducerii deplaseaz accentul spre
diverse combinaii de comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice unei anumite
situaii, fapt determinat de schimbrile sociale din ultimele decenii ale secolului nostru care au
dus, printre altele, la reducerea autoritii formale a managerului - tot acum impunndu-se
conceptul de leadership. Aceste concepii nu consider c un stil anume este cel mai bun,
indiferent de situaie ci, dimpotriv, este important ca stilul adoptat de manager s fie potrivit
situaiei date.
Managerul deine, prin funcia sa, o anumit doz de autoritate formal. n virtutea
acesteia el poate da instruciuni, lua decizii, da sanciuni i recompense etc. Viaa a dovedit c
managerii trebuie s se bazeze mai puin pe autoritatea lor formal i s gseasc alte mijloace
de a influena comportamentul subordonailor
Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii x, y, z,
evideniam cteva portrete robot n care se poate ncadra orice tip de manager:

1. manager populist care se caracterizeaz prin:

- lipsa unui management strategic;
- prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale;
- tergiverasarea disponibilizrii de personal, chiar dac situaia concret a organizaiei o
impune;
- apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nclcarea corelaiilor
fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).
2. manager autoritar care se caracterizeaz prin:
- acord o atenie deosebit problemelor restructurrii;
- are o bogat experien autoritar i o personalitate solid;
- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariai;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- urmreste maximizarea profitului;
- este dispus sa-si dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul managerial.
3. manager incompetent se caracterizeaz prin:
- nemultumete pe toat lumea;
- absena unui strategii realiste;
- lipsa de initiativ, curaj n asumarea unor riscuri;
- neadaptarea la schimbrile de mediu ambient;
- uor coruptibil.
4. manager participativ-reformist se caracterizeaz prin:
- consider c poate fi facut restructurarea i n mers cu asigurarea unui parteneriat al
salariatilor, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este in interesul lor;
- spirit inovator, creator,
- curaj n asumarea riscurilor;
- capacitatea ridicat de antrenare;
- disponibilitate prin comunicare;
- flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc;
- strategii clare;
- msuri preventive de evitare a crizelor.
5. managerul conciliator se caracterizeaza prin:
- compromis ntre cele dou tendine considerate comentarii;
- realizeaz performane medii n ambele situatii;
- strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta
- abilitate n situaii conflictuale.
4.Principalele stiluri de management
La fel cum atributele cerute unui manager variaz de la o situaie la alta, tot aa stilul de
conducere trebuie s fie potrivit situaiei. Atunci cnd accentul se pune pe rapiditate n luarea
deciziilor, iar informaia i expertiza sunt deinute de o singur persoan, conducerea autoritar
poate fi potrivit i acceptabil. Cnd condiiile sunt schimbate, un stil democratic se poate
dovedi mai eficient. Ceea ce conteaz de fapt este dac stilul adoptat este sau nu eficient.
Cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei
stiluri: autocratic, democratic i laissez-faire.
O alt teorie numit de autorii ei continuumul stilurilor de conducere (J. Tannenbaum i
L.A.Schmidt) folosete drept criteriu de difereniere autoritatea managerului/liderului,
considerat n relaie direct cu libertatea subordonailor.
Exist apte trepte caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului i
nivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor:
Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:
1. Managerul ia decizii i le anun;

2. Managerul ia decizii i le vinde;

3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;
4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut;
5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide;
6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid;
7. Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise de constrngerile
exterioare.
Modelul lui Tannenbaum i Schmidt este unidimensional - interesnd numai raportul de
autoritate ntre "ef" i "subordonai". Odat cu teoriile situaionale, s-au dezvoltat o serie de
tipologii bi- i chiar multi-dimensionale, din care le prezentm pe cele pe care le considerm
semnificative pentru directorul de coal.
Foarte multe tipologii iau n calcul dou dimensiuni ale situaiei - anume orientarea pe
sarcin / rezultat i orientarea spre oameni / pe relaii interumane Un astfel de model, creat de
Blake i Mouton, identific 81 de stiluri manageriale pe baza a ceea ce ei au numit "grila
managerial" ("managerial grid"). Din acestea, cinci stiluri sunt reprezentative:

Preocupare spre oameni

1
1,9

9
9,9

5,5

1,1

9,1

Precupare spre sarcin

9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; acest tip de conducere este considerat
ca orientat pe ndeplinirea sarcinii i personific spiritul antreprenorial; este stilul "asertiv"
1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat - liderii i ncurajeaz oamenii, grupul
nu indivizii sunt cheia organizaiei - este stilul "preocupat".
1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut - este modul pasiv de abordare, al celui
care s-a resemnat cu eecul - este stilul "pasiv"
5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu - acest nivel mediu semnific c s-au
gsit soluii satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis - este stilul numit
"administrativ".
9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat - pentru acest tip de lider elul de baz l
reprezint promovarea condiiilor care cuprind creativitate, moral i eficien ridicat de ctre
echipe care acioneaz sinergic - este, n fine, stilul "motivant".
Iat, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri:
Preocupatul
i pas de oameni
vrea sa fie agreat de colaboratori i de subordonai;

 evit conflictele deschise;

dac coala este fericit, nimic altceva nu conteaz;
ajunge sa-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate;
are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor;
este dispus s acorde o mna de ajutor.
Motivantul
face fa cu calm conflictelor;
deleag clar;
ia decizii atunci cnd este necesar;
ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele;
agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor;
agreeaz planurile de aciune - pe care le i monitorizeaz;
implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.
Pasivul
nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori;
rezist la schimbare;
acuz pe ceilali (tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul etc.) pentru condiiile
intolerabile n care i desfoar activitatea;
devine delstor dac nu este controlat;
este foarte preocupat de statutul profesiei i de propriul sau statut;
este foarte atent la greelile pe care le comit ceilali;
critic mereu.
Asertivul
vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el;
spune, dicteaz i nu ascult;
nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali;
este agresiv dac este provocat;
pune accent pe controlul subordonailor;
dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.
Administratorul
lucreaz ca la carte;
menine starea existent de lucruri;
este mai mult contiincios dect creativ sau inovator;
este ferm;
Este important s realizm c aceste modele opereaz la dou niveluri diferite :
stilul dominant modul n care persoana se poart n mod firesc, natural;
comportamentul din ocazii particulare (care difer i variaz n funcie de circumstane sau de
celelalte persoane implicate n sarcin).
Grila ajut la identificarea accentelor care trebuie puse att pe sarcin ct i pe nevoile
angajailor. Managerii efectivi ncearc s reconcilieze aceste dou seturi de nevoi i nu se
concentreaz doar pe unul sau cellalt.
Bazat pe acelai criteriu este i urmtoarea clasificare - conceput de P.Hersey i
K.Blanchard - care identific 4 stiluri principale pe aceleai dimensiuni:
Descrierea celor patru stiluri este urmtoarea:

 Stilul directiv (Tell) pentru subordonai care nu pot i nu vor s realizeze activitile cerute;
managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz fiecare aciune, fiind centrat
pe sarcin.
Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii care nu pot dar vor s realizeze activitile solicitate;
managerul vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe sarcin ct i pe
relaii umane.
Stilul mentoral (Participate) pentru subordonaii care pot i vor, dar ale caror capaciti i
motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul particip cu sugestii, sfaturi, ajutor, cnd i sunt
cerute, i este centrat pe relaii umane.
Stilul delegator (Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n msur suficient;
managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai este centrat nici
pe sarcin i nici pe relaii umane.
Dup cum se poate observa, Hersey i Blanchard sugereaz i o evoluie a stilului: dac
la nceput, un stil autoritar este necesar, pe msur ce liderul ctig "devotamentul" membrilor
organizaiei i acetia devin, n plus, capabili s realizeze noi sarcini n noi condiii - dispun,
deci, de noi competene - liderul / managerul trece la un stil care i "narmeaz" pe colegi cu
autoritatea decizional.
Au mai fost dezvoltate i alte tipologii toate situaionale (ale lui Fred Fiedler, John Adair,
V. Vroom i P. Yetton, Rensis Lickert etc.) pe care nu le vom mai prezenta ns.
Indiferent de stilul ales, managerul, pentru a fi eficient, trebuie s fie asertiv. Ideea de
baz a asertivitii este c toate comportamentele noastre pot fi clasificate n trei tipuri
reprezentative: agresiv, asertiv i non-asertiv. n spatele acestor trei tipuri de comportament st
o presupunere referitoare la drepturile fiecrei pri aflate ntr-o anumita situaie.
Dac managerul se comport agresiv, el i apr drepturile sale dar le ncalc pe ale
celorlali. Avantajul pe termen scurt este c managerul i impune voina asupra celorlali. Pe
termen mediu i lung atitudinea ostil a celorlali va deveni din ce n ce mai evident.
Non-asertivitatea caracterizeaz comportamentul unui manager care simte c drepturile
celorlali sunt mai importante iar contribuia sa este minor. Pe termen scurt, managerul poate fi
mulumit c a evitat conflictul i este considerat biat bun. Pe termen lung, managerul i
pierde stima de sine i devine nemulumit. Frustrrile acumulate pot duce la un comportament
agresiv, ntr-o tentativ compensatorie.
Prin comportamentul asertiv, managerul i statueaz drepturile astfel nct d celorlali
posibilitatea de a-i exprima nevoile, dorinele i opiniile n mod direct, onest i deschis. Un
astfel de comportament face ca ambele pri s simt c drepturile lor nu sunt ignorate.
Managerul se va simi mai ncreztor, la fel i subordonaii, care se vor simi ncurajai s vin
cu propuneri i iniiative. Comportamentul asertiv va duce la o economie de energie iar
activitatea va ctiga n eficien.
5.Factorii care influenteaz stilul de management
Factorii care influeneaz stilul de management i au originea n exteriorul dar i n interiorul
instituiei sau organizaiei
Factorii externi sunt determinai de componentele mediului naional

regimul politic,

normele juridice,

evoluiile economice i sociale.

Factorii interni au un rol dominant in formarea stilului de management

metodele si procedeele de management promovate,

caracteristicile individuale si de grup ale managerilor,

caracteristicile individuale i de grup ale personalului de execuie.

Evaluarea stilului de management i stabilirea eficienei muncii de conducere a impus
definirea unor modele convenionale, pe baza unor criterii de apreciere unidimensionale sau
pluridimensionale
Pornind de la considerentele teoretice i metodologice ale modelului mixt, putem
aorganizaia c formarea i dinamica stilulilor de conducere sunt determinate si influenate de
urmtoarele grupuri de factori:
i)
factori ce tin de particularitile persoanei care exercit activitatea de management ( tipul
de personalitate, pregtire profesional, nivelul motivaional, pregtirea n domeniul conducerii
i experiena n activitatea de conducere),
ii)
factori ce in de particularitile muncii (organizarea tehnologic a muncii, diviziunea
muncii);
iii)
factori ce in de particularitile mediului social n care se desfasoar activitatea de
management (tipul societii, formele de organizare, sistemul instituional de conducere, cultura,
stratificarea social; nivelul de dezvoltare al stiinei conducerii);
Personalitatea cuprinde ansamblul trsturilor, nsuirilor, capacitilor si aptitudinilor
individuale care se manifest comportamental i sunt valorificate social. Personalitatea este
unitatea nsuirilor individuale, a comportamentului si a aprecierii sociale a acestui
comportament.
Alte categorii de factori ce pot determina stilul de conducere:
Trsturile personale, pregtirea i experiena personal. Calitatile native si cele
formative, experiena, succesele sau eecurile, toate acestea au rolul esenial n determinarea
stilului de conducere al fiecrui manager.
Superiorii. Adoptarea unei forme de 'cameleonism protector' comportndu-se ca
superiorii. Dac superiorii n cauz sunt conductori eficieni, comportamentul nu este duntor.
Dac modelele sunt negative se aplic dictonul 'Nimeni nu este complet inutil - mcar poate
servi drept un exemplu negativ'.
Colegii de acelai rang. Metodele de conducere ale unora dintre colegii de acelai rang
pot servi drept model.
Subalternii. Competena, auto-motivarea, performana trecut i prezent, etica
profesional a angajailor pot influena metodele de conducere .
Politicile, procedurile si regulamentele. Acestea permit diverse grade de libertate n
privina modului n care managerii pot s-i conduc echipa de subordonati.
Timpul n care se ia decizia. Cnd timpul este prea scurt ca s permit consultarea, un manager
care se arat de obicei democrat va trebui, uneori, s conduc ca un autocrat.
Concluzie: Cunoscndu-i fiecare membru al echipei la nivel individual, efii pot s
aleag stilul de conducere care se potrivete cel mai bine caracteristicilor persoanei cu care au
de-a face. In plus, efii buni i modific stilul de conducere pentru a se potrivi cu situaia dat.

6.Delegarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor

Delegarea este o activitate managerial esenial pentru c, de cele mai multe ori un
manager, orict de dotat, bine intenionat i pregtit ar fi, nu poate face totul singur. n coala
romneasc "directorul plin" este cel care face, de obicei, totul, directorii adjunci trebuind doar
s-l nlocuiasc atunci cnd este cazul. De regul directorii adjunci nu au atribuii delegate
precise - vom vedea mai jos care ar putea fi cauzele acestei situaii.

A delega nseamn a ceda subordonailor temporar sau definitiv, total sau parial,
dreptul de a cere sau de a interzice anumite comportamente sau aciuni (J. Duncan). Cu alte
cuvinte, delegarea nseamn conferirea autoritii manageriale ctre un subaltern, care va
aciona n numele respectivului manager (W. David Rees). Foarte important este faptul c se
deleag autoritatea nicidecum rspunderea. Deci, delegatorul, chiar dac un transfer unui
subordonat autoritatea de a lua anumite decizii, tot el rmne rspunztor n faa superiorilor
si, cel cruia i se deleag dreptul decizional fiind rspunztor doar n faa delegatorului.
Avantajele delegrii trebuie cutate n faptul c nu este productiv ca o persoana s fac
totul singur. Delegarea i va permite s fac mai multe lucruri deodat i, mai ales, s se
ocupe de problemele cu adevrat importante. Managerii eficieni cunosc foarte bine faptul c
delegarea este o component vital a managementului eficient, fiind capabili s identifice
sarcinile care pot fi delegate, persoanele capabile s le realizeze precum i care sunt treburile
de care este bine s se ocupe personal. Ei analizeaz cunotinele i experiena cerute de
rezolvarea unei probleme nainte de a o delega i evalueaz corect riscurile, acceptnd c este
rspunztor de succesul sau insuccesul aciunilor pe care le-a delegat.
Un manager ar trebui s tie c delegnd are o serie de avantaje, reuind:
s fac mai multe, chiar i lucruri pe care i-a dorit ntotdeauna s le fac, dar nu a avut
niciodat timp;
i mrete productivitatea;
i cunoate mai bine oamenii cu care lucreaz i i mbuntete relaiile cu ei;
i ajuta pe ceilali s se dezvolte din punct de vedere profesional i le induce ncredere n sine;
ctiga timp pe care s-l dedice activitilor strategice;
nva s cedeze din obligaii i datorii;
nva s aib mai mult ncredere n colaboratorii si.
Majoritatea managerilor i-au dat seama c nu este suficient s dai cuiva spre rezolvare o
sarcin pentru ca ea s fie fcut repede i bine. De aceea managerii refuza, adeseori, sa
delege, putnd fi identificate o serie de bariere n calea unei delegri eficiente - cum ar fi:
1. La "delegator":
teama c subordonaii vor face greeli pentru care managerul va fi criticat;
lipsa dorinei de a delega;
lipsa organizrii;
credina c nimeni nu poate rezolva treburile mai bine;
preocupare exacerbat pentru prestigiul personal - teama c delegarea va fi considerat un
semn de slbiciune i c, astfel, delegatorul va deveni "inutil";
nencrederea n oameni;
neacceptarea altor stiluri de conducere i altor proceduri de rezolvare a problemelor;
incapacitatea de a controla delegarea;
rezultatele nesatisfctoare ale delegrilor anterioare.
2. La "delegat" (pe lng unele bariere comune cu "delegatorul"):
frica de a nu grei i de a nu fi sancionat pentru greeal - barier valabila mai ales la
persoanele expuse la stiluri autoritare de conducere;
suprancrcarea;
credina c managerii trebuie "s-i ctige pinea".
Este evident c barierele n calea delegrii sunt determinate de o serie de riscuri reale cum ar fi alegerea nepotrivit a persoanei, mai ales avnd n vedere c nu se deleag i
rspunderea. Aceste riscuri pot fi reduse (pe lng o selecie riguroas a persoanelor) prin:
crearea unei rspunderi personale fa de manager din partea celui cruia i se deleag o
activitate;
delegarea, de prob, a unor activiti mai puin importante i comunicarea rezultatelor probei
respective;
exprimarea foarte clar a ateptrilor n privina rezultatelor i a nivelului de performan;

 monitorizarea atent a performanelor i, dac este necesar, intervenia rapid nainte ca

efectele unei greeli s fie ireparabile; pe de alt parte, este recomandat evitarea unei implicri
excesive, cu efect demotivant, n activitatea delegat;
pe ct posibil, permiterea nvrii din greeli;
recompensarea performanelor nalte.
De regul, se deleag lucruri de care managerul nu are rost s se ocupe (activiti i
decizii de rutin), precum i treburi de care alii s-ar putea ocupa mai bine (cu condiia unei
formri prealabile). De exemplu:
lucrurile de detaliu;
culegerea informaiei;
sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate;
rolurile neimportante (protocol etc.).
Aceste sarcini se pot delega att persoanelor capabile, experimentate sau cu experien
managerial dar care au nevoie de ajutor din cnd n cnd, ct i oamenilor lipsii de experien
(dar crora n urma explicaiilor privind sarcina li se poate ncredina autoritatea) precum i unor
persoane care, pur i simplu, se ofer.
Este recomandabil s nu se delege:
elaborarea viziunii pe termen lung i a obiectivelor generale ale organizaiei;
problemele importante legate de procesul de nvmnt, bugetul colii i ncadrarea cu
personal, procedurile disciplinare i consilierea managerial;
situaiile sensibile care necesit o anumit discreie;
sarcinile personale primite de la superiori.
Pentru ca sarcina delegata sa fie corect abordat, este necesar identificarea factorilor
critici ai unei delegri eficiente. Acetia sunt:
1. Clarificare a ceea ce este delegat:
sarcina delegat (ce anume se deleag) - coninutul prestabilit (adic ceea ce trebuie fcut
ntr-un mod prescris de ctre manager) i coninutul discreionar (pentru ce anume se ateapt
ca subalternul s-i foloseasc propria judecat, iniiativa - n limitele deciziei managerial i ale
reglementrilor n vigoare);
nivelul de performan ateptat;
resursele necesare - prevzute i alocate n mod explicit;
2. Instituirea unei proceduri de control, astfel nct performana subalternului s fie
cunoscut i evaluat; uneori o informare ntmpltoare sau periodic poate fi suficient, alteori
este necesar un control mai strict.
3. Delegarea autoritii trebuie nsoit i de pregtirea managerial a subalternilor - mai
ales privind modul de folosire a autoritii. Pregtirea va consta n: cunotine i capaciti de
natur tehnic necesare pentru ndeplinirea noilor atribuii, definirea corect a atribuiilor
delegate, dezvoltarea unor competene generale - mai ales probleme legate de comunicare,
negociere i rezolvare a conflictelor, de planificare, organizare i evaluare, de motivare,
implicare i leadership.
Relaia dintre coninutul prestabilit i cel discreionar al delegrii precum i modalitile
de control instituite, determin niveluri sau trepte n delegare (de la un maxim de delegare spre
un minim - dup G.A. Cole):
1. subordonatul este liber s acioneze fr raportare;
2. subordonatul este liber s acioneze dar cu raportare;
3. subordonatul decide cum s acioneze dar se consult cu eful su nainte de a decide;
4. subordonatul examineaz problema, stabilete alternativele si face recomandri efului (care
decide);
5. subordonatul examineaz problema, strnge datele i le pune la dispoziia efului (care
decide).

Organizarea procesului delegrii poate ncepe n momentul n care managerul s-a decis
s delege anumite sarcinile i atribuiile - care sunt foarte clar definite i dup cntrirea atent
a avantajelor i a dezavantajelor -, dup considerarea factorilor critici ai delegrii enunai mai
sus i dup decizia asupra treptei de delegare. Etapele acestui proces sunt:
1. Analiza propriilor atribuii i identificarea zonelor "delegabile".
2. Alegerea nivelului adecvat de delegare (vezi mai sus) i a persoanelor corespunztoare.
3. Comunicarea sarcinii - ce anume se ateapt s fac persoana desemnat, cnd anume i
cu ce rezultate.
4. Pregtirea contextul favorabil pentru ndeplinirea sarcinii: explicitarea importanei sarcinii n
contextul general i a motivelor pentru care ea trebuie ndeplinit precum i atenionarea asupra
problemelor care ar putea s apar pe parcurs.
5. Stabilirea indicatorilor de performan de comun acord cu cei implicai n realizarea lor - care
vor fi folosite pentru a evalua succesul delegrii.
6. Investirea public cu autoritate mrit celor implicai n rezolvarea sarcinii. Asta i va ajuta s
nu intre n conflict cu colegii lor i le va da posibilitatea s se descurce singuri.
7. Asigurarea sprijinului necesar - cursuri de pregtire. resurse materiale i financiare, sfaturi
etc.
8. Obinerea acceptrii formale a sarcinii - pe baza nelegerii ei i a interesului dovedit pentru
realizarea acesteia.
9. Monitorizarea i evaluarea realizrii sarcinilor delegate.
Cu alte cuvinte, esena delegrii const n asigurarea tuturor condiiilor necesare pentru
ca persoana creia i se deleag o anumit activitate s o neleag, s o poat realiza, s o
accepte i s obin rezultatele scontate.
n ncheiere, iat cteva sfaturi utile pentru managerul scolii, care l vor ajuta s delege eficient:
1. Selectarea sarcinilor pe care le poi delega i a celor pe care este recomandabil s le pstrezi
pentru tine:
evitarea delegrii sarcinilor care implic prea mult rspundere;
delegarea autoritii necesare realizrii sarcinii;
calcularea corect a riscurilor implicate nainte de a delega.
2. Identificarea calitilor, cunotinelor i talentelor oamenilor:
determinarea experienei i a calitilor necesare pentru ndeplinirea sarcinii;
identificarea persoanelor cele mai potrivite pentru a delega sarcinile.
3. Asigurarea nelegerii depline a sarcinilor delegate:
punerea la dispoziie a informaiilor necesare ndeplinirii sarcinilor;
transmiterea detaliilor care ar putea fi utile;
fixarea i comunicarea de la bun nceput a nivelurilor ateptate de performan.
4. Monitorizarea permanent a evoluiei lucrurilor:
culegerea informaiilor despre derularea activitii delegate.
compararea rezultatelor cu ateptrile;
5. Manifestarea ncrederii n capacitatea oamenilor de a rezolva sarcinile:
obinerea implicrii totale din partea oamenilor;
ncurajarea persoanelor delegate;
acordarea sprijinului - atunci cnd este necesar sau la cerere;
celebrarea succesului.
6. Atenie la "delegarea invers": din diferite motive, managerul poate fi tentat s preia unele din
sarcinile subalternilor, mai ales dac acestora li se deleag o activitate important.
7. ncurajarea loialitii fa de organizaie prin:
construirea unei culturi organizaionale puternice;
"specializarea ocupaional" - ceea ce face dificil gsirea unui loc de munc adaptat n alt
parte;
creterea dependenei fa de organizaie - inclusiv prin avantaje financiare.

7.Tabloul de bord
Definiie. Reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form
sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitilor organizaiei sau a
unora dintre ele i la factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficace i eficient.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i utilizat de ctre orice manager, fr ns a
exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funciile de conducere.
Exist dou categorii principale, dup volumul i structura informaiilor prezentate:
- tabloul de bord restrns cu un volum relativ mic de inorganizaiaii zilnice, care implic
eforturi reduse pentru culegerea de informaii i transmiterea lor;
- tablou de bord complex, destinat unei informri mai ample cu referiri la toate aspectele
importante implicate n activitatea organizaiei i a managementului participativ. Necesit
volum mare de munc pentru completarea lor zilnic.
Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sintez i trebuie s satisfac
anumite cerine:
- consistena (integralitatea) informaii relevante, exacte;
- rigurozitatea evidenierea real a fenomenului economic;
- agregarea posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad diferit de sintetizare, n
raport cu nivelul ierarhic pe care se afl managerul, pentru care se ntocmete;
- accesibilitatea structurarea clar, explicit a informaiilor;
- echilibrarea cuprinderea informaiilor din toate domeniile: economic, tehnic, social,
politic etc. n proporii rezonabile i proporional cu gradul de regsire a acestora n viaa
organizaiei;
- expresivitatea exprimarea informaiilor prin forme de vizualizare adecvate;
- adaptabilitatea posibilitatea schimbrii tabloului de bord ori de cte ori intervin
schimbri;
- economicitatea cost de completare justificat prin utilitatea cuantificabil i
necuantificabil a efectelor folosirii tabloului de bord.
Funciile tabloului sunt:
- de avertizare
- evaluare-diagnosticare
- de eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive.
8.Metoda diagnosticrii
Ca metod de management, diagnosticarea asigur investigarea organizaiei i a
componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea
depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de
recomandri de amplificarea a potenialului de viabilitate al acesteia.
Din aceast definiie rezult c:
- diagnosticarea vizeaz organizaia n ansamblul su ori componente procesuale /
structurale majore ale acesteia;
- investigarea se realizeaz cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, care permit
ptrunderea n intimitatea fenomenelor i proceselor economice i de alt natur;
- diagnosticarea faciliteaz depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe
specifice domeniului investigat.
- diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate economic i
managerial prin luarea n considerare a punctelor forte i slabe. Aadar, poate fi definit
DIAGNOSTICUL ORGANIZAIEI.

finalul diagnosticrii l reprezint prezentarea celor mai importante recomandri, de

natur strategic i tactic, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare
de puncte forte;
- diagnosticarea poate fi asociat cu alte metode sau tehnici manageriale (vezi SWOT) ori
poate s fie integrat n sisteme de management (precum managementul prin obiective,
managementul prin bugete, .a.m.d.)
Aspectele la care ne-am referit scot n eviden caracteristicile diagnosticrii, ca metod
managerial:
caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat
cu faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de controlevaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele
previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii)
precedent(i).
caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se
ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare
a potenialului de viabilitate economic i managerial;
multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui
studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti
(ingineri, economiti, etc.), din cadrul organizaiei sau din afara acesteia;
complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare,
argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple
economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de
acestea;
dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de implicarea activ
i responsabil a managerilor i executanilor, att n ceea ce privete furnizarea de date
i informaii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, ct i n legtur cu
definirea principalelor puncte forte i slabe, a cauzelor generatoare, a recomandrilor de
amplificare a potenialului de viabilitate al organizaiei;
abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite
conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cauze
Ca metod managerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de orice manager
indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric n ipostaze din ce n ce mai
variate.
Diagnosticarea este necesar atunci cnd:
- se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea
cauzal a principalelor disfuncionaliti i atu-uri;
- se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale
(de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producie, etc.)
- se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii
(remodelrii) manageriale;
- se dorete restructurarea organizaiei; managementul este pus n situaia de a derula
demersuri strategico-tactice de ansamblu sau pariale;
- se exercit funcia de control-evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat n
procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial i pregtirea terenului
pentru derularea altuia sunt asigurate de (prin) diagnosticare, tratat n acest context
ca interfa ntre ce a fost i ce va fi n domeniul condus.
- se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui
demers investiional important pentru organizaie;
se schimb echipa managerial a organizaiei, orice preluare de putere fiind
marcat de o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin
intermediul rezultatelor obinute de acetia.
-

DIAGNOSTICAREA
Pregtirea diagnosticrii
Documentarea preliminar
Analiza viabilitii economice i manageriale
Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
Reliefarea cauzal a principalelor puncte slabe
Formularea de recomandri

ELABORAREA STRATEGIEI
Fundamentarea strategiei : premise, fundamente
Elaborarea strategiei
Aplicarea strategiei: asigurarea climatului de munc, reproiectarea
managerial

REPROIECTAREA PROPRIU-ZIS A SISTEMULUI DE

MANAGEMENT
Subsistemul metodologico-managerial
Subsistemul decizional
Subsistemul informaional
Subsistemul organizatoric

4
IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT
Armonizarea i integrarea celor 4 subsisteme manageriale
Elaborarea programului de implementare a noului sistem
Implementarea propriu-zis

EVALUAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT

Compararea rezultatelor i a eforturilor cu previziunile i
parametrii prevzui
Compararea funcionalitii i performanelor sistemului
managerial al organizaiei cu caracteristicile similare ale altor
organizaii similare
Efectuarea de corecii i formularea de recomandri

9.Metode de stimulare a creativitii personalului

Cuvntul metod provine din grecescul methodos, care nseamn drum, cale ctre
ceva. Astfel putem spune c metoda este drumul sau calea pe care pornete cercettorul n
demersurile sale, dar n acelai timp ea este i instrumentul folosit n vederea recoltrii i
verificrii datelor.n "Dictionaire fundamental de la psychologie" avem urmtoarea formulare:
"metoda este ansamblul demersurilor desfurate de un cercettor pentru a descoperi i verifica
cunotinele sau de un practician pentru a rezolva o problem concret pornind de la
cunotinele existente."Aceast definiie nu vrea s spun c exist dou categorii de indivizi,
unii care descoper cunotinele i alii care le aplic, ci ea ne arat faptul c un individ care
lucreaz nu utilizeaz aceleai demersuri de gndire i nici aceleai tehnici cnd stabilete
cunotinele i cnd le aplic. "Metoda este ansamblul de proceduri, demersuri sau reguli

adoptate n conducerea unei cercetri sau ntr-o activitate practic" susine Marc Richelle. Dup
A. Lalande, metoda este "un program reglnd dinainte o succesiune de operaii i semnalnd
anumite greeli de evitat n vederea atingerii unui rezultat determinat."
n sens general prin metod se nelege calea de a dobndi adevrul despre un lucru
sau un fenomen, sau de a gsi i formula rspunsuri veridice (verificate) la ntrebri de genul:
"ce?","cum?", "de ce?", "pentru ce?". Structural ea cuprinde un set de condiii i principii logice,
care ntemeiaz i orienteaz actul cunoaterii i un set de procedee i tehnici de investigaie,
msurare i prelucrare/interpretare.
Metoda de management este acea modalitate managerial constituit din faze i
componente conturate i structurate ntr-un ansamblu funcional destinat s exercite nite
activiti ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii
managerilor. Metoda managerial de stimulare a creativitii nu exclude prezena unor
modificri n caracteristicile relaiilor de management la nivelul organizaiei. Aceasta, mpreun
cu tehnicile de conducere, formeaz un subsistem al sistemului managerial, unitar, deschis i
coerent.
Stimularea creativitii este un demers socio-educaional complex, ce cuprinde simultan
fenomenele de activizare ( incitare i susinere ) antrenare, cultivare i dezvoltare prin
actualizarea virtualitilor creative, pentru accederea lor de la posibil la real, prin afirmarea
efectiv. Este necesar s avem n vedere ntregul sistem al condiiilor sau factorilor favorizani
afirmrii i dezvoltrii creativitii, cum ar fi:
a. factori structurali, intriseci creativitii;
b.factori de climat general n dezvoltarea i afirmarea personalitii persoanelor;
c. factori de ambian psihosocial i respectiv de climat psihoeducaional stimulativ
pentru afirmarea i evoluia creatoare;
- Brainstorming-ul (asaltul de idei) are drept scop emiterea unui numr ct mai mare
de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, n sperana c n cadrul sau prin
combinarea lor se va obine soluia optim.
Calea de obinere a acestor idei este aceea a stimulrii i dezvoltrii creativitii n cadrul
grupului, n condiiile unei atmosfere permisive, ca urmare a nlturrii evalurii ideilor emise i
deci a eliberrii participanilor de inhibiie, de frica de a nu grei, prin provocarea unui fenomen
asemntor unei reacii n lan i producerea de asociaii noi de idei pertinente.
Brainstorming-ul se deruleaz n cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup restrns de
persoane, 5-12, de preferin ct mai eterogene din punct de vedere al pregtirii i ocupaiilor.
Grupul se ntrunete sub conducerea unui coordonator, care ndeplinete att rolul de animator,
ct i de moderator, n funcie de evoluia desfurrii reuniunii.
Pentru a ne elibera spiritul de condiionrile educative i a ne antrena ntr-un proces
necenzurat de eliberare a ideilor este necesar respectarea celor patru reguli obligatorii ale
desfurrii libere, instituite de Alex Osborne:
1. Este interzis s interzici. Autocenzura este suprimat. Evaluarea negativ i pozitiv a
ideilor este interzis.
2. Ideile cele mai bizare sunt primite cu entuziasm.
3. Cantitatea este privilegiat n raport cu calitatea.
4. Asocierea de idei va fi practicat sistematic i fr limite: fiecare propunere a cuiva
este o locomotiv la care toi ceilali pot ataa vagoanele lor.
La aceast prima parte particip ase sau apte persoane informate in prealabil despre
tema cercetat i se desfoar ntr-o ambian de exuberan i bun dispoziie (ntr-un
interval de cel mult o or).
n a doua parte, grupul include sau se reduce la acele persoane direct implicate
n problem i const ntr-un examen metodologic i riguros al listei ce cuprinde 50-100 de idei

generate. Trierea conduce la reinerea celor mai pertinente, reinnd ns i pe cele mai
originale pentru a le dezvolta i aprofunda.
Cu toate aceste dificulti ntmpinate, brainstormingul s-a dezvoltat foarte mult
n practica mondial, fiind indicat n probleme ce solicit gsirea unor idei noi, cum ar fi:
conducerea ntreprinderilor, restructurarea produciei, activitile comerciale etc. Au fost
realizate i o serie de tehnici derivate ale brainstormingului, cum ar fi:
-tehnica Little a lui Gordon, n care nimeni nu cunoate natura exact a problemei n
discuie;grupul se ntlnete de mai multe ori i edina dureaz mai mult;
-tehnica "ochiului proaspt",caz n care participanii au puin experien, pentru a fi
eliminat rutina;
-tehnica "cercetrii organizate", n care problema este divizat i analizat fiecare parte
pe rnd. Aceste tehnici au la baz aceleai reguli ca i brainstormingul
-Matricea Descoperirilor conceput pentru generarea de idei noi, pe baza efecturii,
de o manier sistematic, a tuturor combinaiilor posibile ntre factorii de un anumit fel, sau ntre
factorii de 2 categorii diferite. Matricea descoperirilor se prezint sub forma unui tabel cu intrare
dubl n care factorii sau variabilele care se confrunt se plaseaz pe orizontal i vertical,
realizndu-se astfel toate combinaiile posibile de cte dou elemente, chiar dac aparent ntre
ele nu exist legturi.
Metoda se poate utiliza n vederea obinerii de idei pentru un nou produs. n acest scop
se poate folosi o matrice tehnico economic, ce se bazeaz pe faptul c un produs reprezint
rezultatul unor factori tehnico materiali (materii prime, procedee tehnologice, echipamente) i
a unor factori economico sociali (satisfacerea unei anumite comenzi sau necesiti sociale, pe
o anumit pia, cu un anumit cost).
- Tehnica Phillips 6-6
- dezvoltat de Phillips Donald - se bazeaz pe divizarea unui grup de aproximativ 30 de
persoane n grupuri de cte 6 pe principiul eterogenitii (pot fi ntre 4-6 persoane). Dup
elaborarea de idei, timp de ase minute, n cadrul fiecrui grup, acestea vor fi expuse de un
reprezentant din partea fiecrui grup ntr-o reuniune general ce va dura dou ore. Aceast
tehnic se utilizeaz atunci cnd sunt necesare mai multe puncte de vedere asupra situaiei,
cnd sunt necesare ierarhizri, enumerri i nu sunt stabilite criterii precise.
Reuniunea Panel sau discuia Panel
Termenul panel nseamn n englez ,, jurai. i n acest caz e vorba de participarea
unor colectiviti mai mari. Discuia propriu-zis se desfoar ntr-un grup restrns (,,juraii), e
format din persoane competente n domeniul respectiv. Ceilali pot fi zeci de persoane- ascult
n tcere ceea ce se discut. Acetia pot interveni prin biletele transmise ,,jurailor. Uneori
biletelele sunt de hrtie colorat: cele albasre conin ntrebri, cele albe-sugestii, cele roiipreri personale. Mesajele sunt primite din unul din membrii participani la dezbatere, care
introduce n discuie coninutul unui bileel atunci cnd se iveste un moment prielnic (i se spune
,,injectorul de mesaje). Discuia e condus de un ,,animator. La urm, persoanele din sal pot
interveni i n mod direct, prin viu grai. n ncheiere, animatorul face o sintez i trage concluzii.

10.Profesionalizarea implementrii instrumentarului managerial

Orice organizaie este abordat managerial nu prin prisma proceselor de management i
a funciilor pe care le presupune (Pv, O, Co, A, i C, E) ci, cu prioritate, prin cele patru

componente manageriale, respectiv subsisteme, ce dau consisten sistemului de management

al acesteia.
O component major a managementului organizaiei, rezultat direct din
exercitarea proceselor de management este subsistemul decizional (SD), concretizat n
deciziile manageriale i mecanismele de fundamentare i adoptare a acestora. Este
evident faptul c de calitatea deciziilor adoptate responsabili sunt, n exclusivitate, managerii,
iar de eficiena lor, rspunztori sunt, n cea mai mare parte, executanii, adic cei care iniiaz
aciuni pentru aplicarea acestora.
n orice demers decizional-strategic, tactic sau operaional, sunt valorificate date i
informaii pertinente, transmise operativ managerilor. De aici, importana subsistemului
informaional (SI) a managementului care, prin funcia decizional, asigur suportul
informaional pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor manageriale.
Cea de-a treia component o constituie subsistemul organizatoric (SO) care implic
organizarea formal i informal. Evident, o mare atenie trebuie acordat organizrii formale,
reflectat de organizarea procesual i organizarea structural, ce asigur suportul necesar
pentru adoptarea de decizii i iniierea de aciuni orientate spre realizarea obiectivelor.
n sfrit, conceperea i funcionarea celor trei componente manageriale nu sunt posibile
fr un instrumentar managerial adecvat i unele metodologii corespunztoare de
proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului organizaiei. Acestea din
urm dau consisten subsistemului metodologico-managerial (SM) considerat unanim ca fiind
partea cea mai activ, cea mai dinamic i mai algoritmizat a managementului, component
cu mare impact asupra gradului de scientizare a muncii managerilor.
O prim concluzie. Esena managementului const n exercitarea proceselor de
management, concretizat la fundamentarea, adoptarea i aplicarea de decizii (de
management), bazate pe mecanisme specifice (procese sau acte decizionale), cu ajutorul unui
instrumentar diversificat (sisteme, metode i tehnici de management), ntr-un perimetru
informaional (date, informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale,
mijloace de tratare a informaiilor), procesual i structural-organizatoric judicios delimitate.
Deciziile adoptate de managerii amplasai pe niveluri ierarhice diferite vizeaz stabilirea i
defalcarea obiectivelor, precizarea modalitilor de realizare, dimensionarea resurselor
necesare, precizarea termenelor intermediare i finale, delimitarea i dimensionarea
componentelor procesuale i structurale implicate n realizarea obiectivelor, coordonarea i
antrenarea-motivarea personalului participant la stabilirea i realizarea obiectivelor, evaluarea
rezultatelor, depistarea cauzal a unor disfuncionaliti i atuuri, corecia i/sau actualizarea
obiectivelor (Verboncu i Zalman, 2005).
Managementul, abordat n principal ca practic, a parcurs n evoluia sa mai multe stadii,
fiecare dintre acestea fiind consecina unor progrese semnificative n plan teoretic i
metodologic. Remarcm perioada anilor '80, cnd a fost promovat managementul strategic,
apoi cea a anilor '90, cnd s-a conturat managementul bazat pe procese, consecina fireasc a
reengineeringului organizaiei i a managementului su, iar n ultimii ani se contureaz perioada
managementului bazat pe cunotine. Cele trei stadii nu se exclud, ci, dimpotriv, pot fi
considerate etape evolutive succesive.
Astzi, n Romnia, eficientizarea managementului organizaiei reclam, ca modalitate
major, reproiectarea acestuia prin implementarea unui instrumentar managerial specific
domeniilor de activitate. In educatie ne referim in special la:

Conceptul de sistem i metod.

Principalele sisteme, metode i tehnici de management.
Sisteme i metode generale de management: managementul prin obiective,
managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin bugete,
managementul prin excepie, managementul participativ.

Metode i tehnici specifice de management: diagnosticarea, edina, delegarea, tabloul

de bord.
Metode de stimulare a creativitii personalului (brainstorming-ul, sinectica, metoda
Delphi, matricea descoperirilor).

Imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate organizaiei i

componentelor sale fiind o consecin fireasc a refacerii radicale a proceselor de
management.
Un management cu adevrat eficient i eficace, performant, exercitat de managerii
profesioniti, este principalul furnizor" de performane n zonele" conduse.
Dac eficiena presupune existena unor efecte, n raport cauzal cu eforturile depuse
pentru obinerea lor, eficacitatea const n realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor
manageriale n condiii temporale i calitative prestabilite.
Pentru managerii organizaiei romneti, supui unor multiple i din ce n ce mai complexe
provocri contextuale i endogene i predispui la claustrofobie" informaional din cauza
volumului de informaii ce trebuie valorificate decizional, este foarte important eficacitatea
prestaiei lor realizat prin profesionalizarea implementrii instrumentarului managerial.
Eficacitatea se concretizeaz n obinerea de performane manageriale generale, i specifice
(Verboncu, 2005; Noye, 2002).
11.Teme de reflecie
Exercitiul 1
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n afara acestuia este
garantat de dezvoltarea i capacitatea de a folosi, n rezolvarea problemelor, a unor
categorii de competene. Alegei dintre urmatoarele pe cele pe care le considerati necesare:
X
X

1. competene de comunicare i relaionare;

2. competene psiho-sociale;

X
3. competene de utilizare a tehnologiilor informaionale;
X
4. competene de conducere / coordonare i organizare;
X
5. competenele de evaluare;
X
6. competenele de gestionare i administrare a resurselor;
X
7. competene care vizeaz dezvoltarea instituional;
X
8. competenele care vizeaz self-managementul.
Exercitiul 2
Care din afirmatiile de mai jos sunt incorecte:

stilul "administrativ"= nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat liderii i ncurajeaz oamenii, grupul nu indivizii sunt cheia organizaiei
stilul "motivant"= nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat

stilul "preocupat"= nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut - este

modul pasiv de abordare, al celui care s-a resemnat cu eecul
Exercitiul 3
De regul, se deleag lucruri de care managerul nu are rost s se ocupe (activiti i decizii
de rutin), precum i treburi de care alii s-ar putea ocupa mai bine (cu condiia unei formri
prealabile). Alegeti lucrurile care ar putea fi delegate din lista de mai jos
x
x
x
x

lucrurile de detaliu;
culegerea informaiei;
sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate;
rolurile neimportante (protocol etc.).
elaborarea viziunii pe termen lung i a obiectivelor generale ale
organizaiei
problemele importante legate de procesul de nvmnt, bugetul colii i
ncadrarea cu personal, procedurile disciplinare i consilierea managerial

Tema de reflecie
Definii activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien n care este posibil
delegarea i identificai nivelul de delegare adecvat
Tema de discuie:
Alegei cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien i identificai
stilurile manageriale adecvate activitilor respective, n diferite situaii specifice

CAPITOLUL 4 Eficiena i eficacitatea muncii managerului n unitile de

nvmnt
1.Criterii evaluare a eficienei i eficacitii activitii manageriale la nivelul unitilor
colare
Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea
formal, periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice
postului pe care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu
metodele utilizat. Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele
evalurii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organizaie. Rezultatele
evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se circumscriu
managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecionare,
promovare, recompensare, i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. Evalurile
neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers, ocup un loc important
n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului angajat, este
prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate.

Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate

n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte:
evaluarea comportamentului,
evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare
evaluarea performanelor obinute
n ceea ce privete activitatea managerului educaional, aceasta are caracteristicile
funciei ndeplinite n cadrul sistemului de nvmnt. n mod concret, el desfoar activiti
comune cu managerii din alte domenii(planificarea i organizarea activitii, adoptarea unor
decizii, controlul, ndrumarea i evaluarea), dar care mbrac forma unor activiti specifice
pentru o unitate colar.
Metodele de evaluare sunt cele specifice fiecrei activiti, iar instrumentele de evaluare
create pentru fiecare standard vor asigura cadrul necesar dezvoltrii managementului
educaional.
Noua
concepie
asupra
proiectrii
i
realizrii
conducerii
presupune
trecerea mai activ la conducerea de tip participativ i nlocuirea conducerii unilaterale cu una
multifuncional. Aceasta va trebui completat de trecerea de la rezolvarea administrativ a
problemelor la conducerea orientat spre dezvoltare, evoluie i motivare. Identificarea
obiectivelor specifice subordonate celor generale vor favoriza utilizarea metodelor adecvate de
a lua decizii i de a elabora politicile de aciune n scopul atingerii obiectivelor.
n aceste condiii, proiectarea activitii manageriale a instituiei de nvmnt capt o
dimensiune multipl, concentrndu-se pe intele strategice ale dezvoltrii i pe gestionarea
resurselor n vederea atingerii obiectivelor, innd cont de condiiile concrete din cadrul
instituiei.
Cu toate c managementul instituiei de nvmnt este preocupat de ameliorarea
acestor aspecte, exist nc noi orizonturi n perspectivele de dezvoltare a procesului
decizional, perspective ce constau n perfecionarea deciziei tactice i operaionale. n legatur
cu structura decizional din cadrul compartimentelor cum ar fi cel didactic, secretariat, financiarcontabil, administrativ, acetia trebuie s delimiteze n mod clar obiectivele ce trebuie atinse i
rolul ce revine fiecruia n realizarea lor. Ei trebuie s fie persoane energice i s susin
aciunile att ale managementului superior ct i ale angajailor, mai degrab prin conlucrare
dect prin dispoziii. Managerii trebuie s stabileasc o legatur mai mult dect ntmpltoare cu
fiecare din membrii personalului.
O modalitate de a analiza eficacitatea organizaional o reprezint determinarea gradului
n care sunt ndeplinite obiectivele organizaionale. Cu ct sunt atinse mai multe obiective, cu
att este mai mare nivelul eficacitii. Dac o unitate colar i poate cuantifica obiectivele n
termeni de profit i calitate i poate demonstra n cifre c aceste obiective sunt atinse, muli
analiti vor aprecia c respectiva organizaie este eficace.
O alt modalitate de evaluare a eficacitii organizaionale este de a considera
organizaia drept un vehicul prin care se atinge performana individual. Gradul de eficacitate
este determinat ca urmare a analizrii tuturor indivizilor i a identificrii gradului n care fiecare
dintre ei i ndeplinete obiectivele personale. Dac un mare numr de indivizi nu i ating
obiectivele, atunci organizaia nu este eficace. Aceast metod prezint anumite deficiene
deoarece unitile colare funcioneaz mai ales n echipe/comisii, iar succesul lor poate fi
msurat doar prin analizarea rezultatelor echipei i nu ale individului.
ntr-o abordare sistemic, eficacitatea este determinat prin evaluarea modului n care
organizaia face fa cerinelor i interdependenelor/conexiunilor externe. Dac o organizaie nu
reuete s fac fa concurenilor, sindicatelor sau factorilor/condiiilor economice, atunci ea
poate fi considerat drept un sistem deschis ineficace.

A patra abordare posibil a eficacitii o reprezint evaluarea forei culturii unei

organizaii. Aceasta presupune determinarea gradului n care oamenii din organizaie neleg i
urmeaz normele, standardele i valorile organizaiei. n cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu
neleg valorile acesteia, fie, nelegndu-le, nu sunt de acord cu ele. ntr-o cultur puternic,
oamenii accept i triesc dup valorile culturale clar evideniate n organizaie. O organizaie
eficace are o cultur puternic: normele i valorile sunt clare i mprtite pe scar larg de
ctre toi membrii si- oamenii de pe toate nivelele ierarhice le neleg i le accept,
comportndu-se conform acestora.
Cerina de baz a oricrui tip de activitate integrat celei manageriale este eficiena. Se
apreciaz c un leader de unitate colar a desfurat un management de calitate atunci cnd,
realiznd ceea ce trebuie, a obinut maximum de rezultate folosind resursele existente.
Obinerea de rezultate optime nu depinde numai de manager, ci i de calitatea partenerilor i
colaboratorilor acestuia.
Eficiena managementului educaional se rsfrnge n rezultatele obinute, nu neaprat
n ceea ce face, mai ales dac face ceva comandat de un manager aflat pe o poziie ierarhic
superioar, care nu cunoate suficient specificul grupului colar cu care se lucreaz sau
condiiile efective de munc. Desigur c interpretarea rezultatelor se face ntotdeauna prin
raportare la cel puin dou repere: obiectivele prestabilite i eforturile cu care acestea s-au
atins.
Uneori, dat fiind ritmul relativ alert al desfurrii proceselor, chiar necesitatea de a lua
decizii rapide pe loc, fr consultarea altora dintre cei implicai n actul de conducere tiinific,
criteriul eficienei se completeaz cu aspectul de oportunitate a deciziei.
Date fiind cele amintite mai sus i avnd n vedere standardul ocupaional: Director
unitate de nvmnt, n evaluarea activitii manageriale
trebuie avute n vedere
urmtoarele competene:
Domeniile de competen
Comunicare

Dezvoltare profesional

Management

Organizare

Unitile de competene
Acordarea de consultan i audiene
Reprezentarea unitii de nvmnt n relaia cu
autoritile
Stabilirea sistemului informaional
Asigurarea dezvoltrii profesionale a cadrelor didactice
Perfecionarea activitii proprii
Asigurarea calitii procesului educaional
Asigurarea climatului de munc eficient
Conducerea edinelor n cadrul unitii de nvmnt
Coordonarea activitilor de selecie de personal
Coordonarea procesului educaional n unitatea de
nvmnt
Asigurarea eficienei utilizrii resurselor financiare
Asigurarea obinerii resurselor financiare i materiale
Organizarea procedurilor de evaluare a procesului
educaional
Organizarea procesului educaional
Stabilirea strategiei de coordonare a procesului
educaional din unitatea de nvmnt

Sursa: Consiliul pentru Standarde Ocupaionale i Atestare,1999 , p.4

Evaluarea se poate face folosind mai multe modele cadru de analiz a performanei.
Pentru activitatea unui manager cea mai relevant metod rmne atingerea obiectivelor
versus utilizarea resurselor necesare n acest scop.
Obiectivele procesului de Evaluare a Performanei sunt:
1. Stabilirea unui proces obiectiv i cuprinztor pentru evaluarea i mbuntirea performanei
managerului n cadrul unei perioade determinate de timp, prin examinarea criteriilor individuale.
2. Identificarea nevoilor de dezvoltare i stabilirea activitilor de instruire i dezvoltare pentru
satisfacerea acestor nevoi.
3. Dezvoltarea planurilor de succesiune pentru funciile cheie i a planurilor de carier pentru
managerii cu potenial, cu scopul de a maximiza eficacitatea resurselor umane/personalului
colii.
4. Corelarea performanei cu plata, pentru a se asigura o recompens cinstit a efortului i
eficienei.
Utilitatea evalurii performanei:
Aprecierea calitii performanei
Revizuirea resurselor umane
Constituirea planurilor de evoluie a posturilor
Descoperirea necesitilor de instruire
Creterea nivelului de motivare a personalului
Dezvoltarea individual
mbuntirea standardelor
Verificarea eficacitii procedurilor i practicilor legate de politica de personal a colii.
Evaluarea performanei bazat pe obiective presupune:
1. CUNOATEREA I MPRTIREA OBIECTIVELOR sau ARIA DE REZULTATE CHEIE
Se definesc obiectivele de performan specifice activitii desfurate de manager sau
activitile principale desfurate, subliniind rezultatele dorite.
2. Stabilirea de INDICATORI CHEIE DE PERFORMAN
Cuprinde criteriile care s susin atingerea cu succes a acestor obiective/sau realizarea
activitilor.
3. REZULTATE
Comentarii asupra rezultatelor i eficiena abordrii pentru fiecare obiectiv/activitate, punnd
accentul pe rezultate i pe comportamentele demonstrate tip competene de lucru cu oamenii,
negocierea conflictelor.
2.Munca managerului deficiene i cauze
Practica managementului pedagogic a evideniat c, la orice nivel decizional s-ar afla,
cadrele didactice reuesc o combinare a pregtirii lor de specialitate cu cea managerial n
vederea soluionrii problemelor cu care se confrunt n activitatea pe care o desfoar. Ele se
transform ntr-o veritabil (re)surs inepuizabil i din perspectiv managerial. La nivel de
politic a educaiei, fiecare educator deine un potenial managerial, care asigur lrgirea
continu a bazei de selecie a inspectori lor colari, a directorilor de coli, a profesorilor
metoditi, consilieri sau cercettori. Promovarea acestora - chiar pn la nivelul deciziei de vrf,
n calitate de profesori cu funcii de demnitari - respect principiile democraiei politice, legate de
reprezentarea i legitimitatea valoric a liderilor unei comuniti socioprofesionale. Pentru a
asigura o optimizare a procesului managerial pe toate treptele sale se impune valorificarea
experienei de conducere, exercitat de cadrele didactice la diferite niveluri ale sistemului i
procesului de nvmnt, pe ct posibil n strns legtur cu activitatea didactic.
Astfel managementul colar reprezint o activitate de conducere global optim strategic a activitii de instruire proiectat i realizat ntr-un cadru al sistemului de

nvmnt. Din aceast definiie se deduce faptul c managerii colari exercit roluri, atribuii i
competene.
H. Mintzberg este de prere c managerii interpreteaz un ansamblu de roluri :
interpersonale figur central, leader, persoan de legtur;
informaionale monitor, diseminator, nod de informaie, purttor de cuvnt;
decizionale antreprenor, alocator de resurse, negociator, corector, realizate n funcie
de abilitile manageriale pe care le deine autoritatea formal i a statutului de superiori,
capacitatea de a identifica probleme, de a face alegeri, de a formula strategii i de a le
implementa.
Rolurile managerului colar se manifest n forme specifice n funcie de nivelul ierarhic, de
profilul i de mrimea organizaiei colare. Cu toate acestea au identificat cele mai importante
roluri:
- decident;
- organizator;
- evaluator;
- mediator;
- care antreneaz atribuii concrete.
Directorul coordonator asigur transpunerea n practic a liniei de politic educaional
elaborat la nivelul central i teritorial. El se preocup de:
aplicarea normelor legislative incluse n textele oficiale;
de valorificarea raional a resurselor pedagogice reale i poteniale, stabilirea
organigramei de funcionare optim;
de animarea i consilierea psihopedagogic i social a colectivului;
de asumarea opiunilor speciale n domeniul resurselor umane;
perfecionarea deciziilor din perspectiva efectelor lor.
Obiectivul principal al directorului se apreciaz a fi furnizarea de pricepere i experien
n domeniul nvmntului. El trebuie s dovedeasc maximum de interes pentru domeniul
managementului colar i de cunotine despre acesta pentru a stabili i realiza obiective
strategice pe termen lung i operaionale (tactice i administrative).
Directorul adjunct, responsabil cu activitatea de perfecionare i de cercetare didactic,
urmrete perfecionarea proiectelor pedagogice, flexibilizarea mesajelor pedagogice i
instituionalizarea experimentelor ameliorative.
Directorul adjunct, responsabil cu orientarea i ndrumarea metodologic a procesului de
nvmnt i ndreapt activitatea n instituionalizarea instrumentelor de evaluare, exersarea
acestora n condiii de rigoare specifice normelor de inspecie colar, evaluarea progreselor
profesorilor i a calitii raporturilor dintre profesori i elevi, profesori i comunitatea
educaional local, perfecionarea dialogului i comunicrii cu cel evaluat i valorificarea
rezultatelor n direcia formrii continue a profesorilor.
Directorul colii coordoneaz activitatea directorilor adjunci i se preocup de ponderea
factorilor care influeneaz calitatea procesului de nvmnt. El identific aspectele activitii
echipei manageriale care funcioneaz mai puin eficient i care caut ameliorarea acestora:
definirea defectuoas a obiectivelor;
valorificarea insuficient a resurselor existente;
deficiena cantitativ / calitativ a resurselor existente;
pregtirea profesorilor blocat n raport cu standardele de proiectare curricular;
insuficienta motivare a personalului;
aglomerarea programului;
birocratizarea sarcinilor.
Managementul colar eficient se realizeaz prin folosirea optim a resurselor, prin
capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective i de a-l organiza conform

aptitudinilor, buna comunicare pe orizontal i pe vertical, evaluri curente, obiective i

stimulative pentru ntreg personalul, colaborare raional cu partenerii, delegare corect a
atribuiilor subordonailor, utilizarea unor tehnici moderne de conducere.
Managementul colar ineficient se realizeaz printr-o gestionare greit a resurselor,
printr-un climat organizaional tensionat, blocaje n comunicare, incompatibilitate ntre
colaboratori, ntre personal i responsabiliti, situaii imprevizibile, care mpiedic activitatea,
supraaglomerarea managerului, lipsa de colaborare cu partenerii, stil managerial exagerat,
asumarea greit a responsabilitilor dar i implicarea subordonailor n alte activiti dect cele
specifice locului de munc.
Abilitatea de baz a managerului colar const n competena acestuia de a combina
necesitile instituionale cu interesele particulare ale indivizilor. Exist multiple tehnici i
strategii manageriale n vederea obinerii rezultatelor reciproc benefice, colaborarea ferm ntre
manageri i subordonai. Cu toate acestea, ndeplinirea sarcinilor convenite pe parcursul
cooperrii celor dou pri va fi verificat de manageri.
Un bun exemplu ar fi implicarea personalului n procesul auto-perfecionrii prin educaie, care
contribuie la mbuntirea structurii profesionale a angajailor i la sporirea att a ncrederii n
sine a indivizilor ct i a valorii lor pe piaa muncii.
Managerul colar trebuie s fie capabil s-i motiveze corpul profesoral, s ncurajeze
creativitatea, s promoveze inventivitatea, s comunice n mod activ cu angajaii i mediul
social, s identifice necesitile angajailor, s gseasc soluii i s se poat autoevalua.
Comunicarea, alturi de abilitatea de a conduce i capacitatea de a lua decizii sunt cele trei
caracterisitici de top, necesare unui manager de succes. Pentru a realiza aceste lucruri,
managerul colar trebuie s stabileasc rolul su i, de asemenea, s contientizeze n ce
const un rezultat de succes. Mediul educaional descris va fi asociat unei trsturi
instituionale eseniale i anume: Cnd profesorii nu se autoeduc, elevii nu nva.
n cazul n care managerul poate soluiona problematicile funcionrii eficiente a unei
instituii educaionale aa cum ilustreaz o analiz SWOT temeinic documentat i elaborat,
atenie special fiind acordat oportunitilor i ameninrilor, vor exista momente de evideniere
a situaiilor care au eludat ateniei altora.
Este important, de asemenea, ca managementul s funcioneze prin delegarea
autoritii, metod puin agreat de manageri. Acetia nu posed ndrzneala i fora de a
delega competena ctre teri. Cu siguran, monitorizarea este necesar, ns ntre anumite
limite.
Managerii trebuie s fie profesioniti nalt calificai, riguroi i responsabili, abilitile,
competena i rezultatele muncii lor vor fi puse n slujba dezvoltrii i bunstrii colii. Pentru
realizarea acestui fapt, managerul trebuie s cunoasc i s foloseasc teoriile de
management. De asemenea, un manager colar trebuie s realizeze ct de important este
capacitatea de a organiza oameni i faptul c aceasta necesit perfecionare continu. Eficiena
sistemului de management n coal depinde de stilul de conducere promovat de managerul
colar.
Un aspect accentuat n prezent este sporirea responsabilitii n vederea mbuntirii
performanelor elevilor. Ateptrile la nivel naional sunt ca colile s asigure nelegerea i
atingerea obiectivelor curriculare de ctre elevii acestora, iar colile fac tot posibilul pentru a
ndeplini aceste ateptri. Ca urmare, organizarea i conducerea eforturilor instructive dintr-o
coal a devenit una dintre atribuiile principale ale managerului colar.
Pentru a depi obstacolele asociate cu ateptrile naionale, managerii colari trebuie
s se concentreze pe predare i nvare mai ales n msura n care acestea pot da nivelul de
progres al elevului la un nivel mai ridicat de aici nainte. n consecin, managerii de azi sunt
responsabili de formarea viziunii unei coli, de mprirea conducerii cu profesorii, de
influenarea colilor astfel nct s funcioneze ca nite comuniti de nvare. Pentru a realiza
aceste puncte eseniale privind eforturile de mbuntire a colilor, este necesar s adune i s

evalueze date pentru a determina nevoi i este de asemenea necesar s se monitorizeze

instruirea i curriculum-ul pentru a determina dac nevoile identificate sunt ntr-adevr
rezolvate.
Conducerea de tip instructiv poate fi definit ca fiind acele activiti pe care directorul
unei coli le face sau i deleag pe alii s le fac pentru a mbunti nivelul de nvare al
elevului. n practic, acest lucru se traduce prin faptul c managerul ncurajeaz realizrile
educaionale asigurndu-se c prioritatea numrul unu a colii este calitatea instruirii i reuete
s mplineasc aceast viziune.
Rolul unui lider instructiv difer de cel al unui administrator colar n anumite privine.
Spre deosebire de un director tradiional care i petrece majoritatea timpului rezolvnd
probleme strict administrative, un director care este i lider instructiv trebuie s i redefineasc
rolul su pentru a deveni principala persoan dornic s nvee ntr-o comunitate care aspir la
excelen n educaie. Aa c devine responsabilitatea directorului s lucreze mpreun cu
profesorii pentru a defini obiective educaionale i pentru a stabili obiective la nivelul colii sau
comunitii, pentru a furniza resursele necesare procesului de nvare i pentru a crea noi
oportuniti de nvare pentru elevi i membrii personalului.
Conducerea instructiv va necesita cunotine i cadre pentru a ghida liderii n crearea
unei coli care mbuntete modul de instruire al elevului n mod sistemic. Managerii colari
pot afecta succesul elevilor prin ajutarea profesorilor s devin cei mai buni profesori posibili.
Dac se dorete creterea i mbuntirea abilitailor elevilor trebuie s dorim acelai lucru i
pentru profesori i directori.
3.Stabilirea obiectivelor i prioritilor managerului
ntreaga problematic a managementului educaional trebuie neleas i abordat de pe
poziiile a dou repere strategice: calitate i schimbare. Probabilitatea ca unul dintre
indicatori, calitatea, s apar, ca efect al ntregului act managerial, crete, n msura n care
cellalt parametru, schimbarea, este considerat premis i vector orientativ al demersului
managerial. n acord cu afirmaia lui A. Toffler dup care Singura certitudine este c ziua de
mine ne va surprinde pe toi", gndirea managerial a dezvoltat perspectiva antreprenorial.
n esen, aceasta exprim cutarea, rspunsul i exploatarea schimbrii, considerat ca
oportunitate, instituindu-se un punct de vedere asupra activitii manageriale care valorific
aspecte eseniale ale personalitii pro-active: flexibilitate, adaptabilitate, creativitate. Iat de
ce se impune ca un manager n domeniul educaional s dea expresie ct mai bine la ceea ce
C. Argyris (1985) definea drept comportament efectiv al managerului n cadrul procesului de
schimbare.
Comportament
Inefectivitate

Reacii/Rspunsuri
-Oamenii devin defensivi,
inconsisteni
-Nedefinirea obiectivelor
-Se dezvolt sentimentul de
-Maximizarea ctigului i vulnerabilitate
minimizarea pierderilor
-Predomin aciunile de tip
-Minimizarea
exprimrii manipulativ
sentimentelor
-Exist nencredere
-Aparen permanent
-Neasumarea riscului sau
de raionalitate
asumarea unui risc foarte
nalt
-Reinerea informaiei
-Comportament centrat pe

Rezultate
-Capacitate
limitat
de
ncercare a noului
-Rezultate nediscutabile
-Distanarea persoanelor de
rezultate

putere
Efectivitate
-Se pune accent pe relaiile
interpersonale (manifestarea
explicit
a
dependenei
reciproce)
-Este
acceptat
controlul
comun al realizrii sarcinilor
-Protecia
sentimentelor
devine o responsabilitate
comun
-Sunt discutate problemele i
rezultatele, nu persoanele

-Construirea ncrederii i a
stimei de sine
-Dezvoltarea
nvrii
individuale i organizaionale
-Scderea
caracterului
defensiv al relaiilor i al
dinamicii de grup
- Confruntarea ideilor devine
liber i deschis

-Capacitate
sporit
de
ncercare a noului
-Alegeri n cunotin de
cauz
-Angajare emoional intens

Din aceast perspectiv se impun o serie de cteva sfaturi pentru managerii din
educaie:
nelege cultura organizaiei nainte de a ncerca s o schimbi prin formare;
valorizeaz persoanele cu care lucrezi i promoveaz dezvoltarea lor profesional;
promoveaz ceea ce crezi c este valoros;
exprim deschis ceea ce consideri c este valabil;
promoveaz colaborarea cu colegii - nu numai cooptarea lor la diferite activiti;
ofer ci alternative de aciune - nu numai traiecte unice;
folosete mijloacele birocratice pentru a facilita participarea, i nu pentru a o restrnge;
realizeaz conexiuni cu mediul comunitar - apropiat i ndeprtat.
n munca sa managerul colar trebuie s aib n vedere domeniile de baz n
dezvoltarea unei coli:
procesul de predare-nvare: curriculum, pedagogie, modaliti de predare, stiluri de
nvare
resursele umane: dezvoltarea personalului, bunstarea elevilor i personalului,
dezvoltarea profesional, protecia muncii
resursele fizice: cldirea colii, echipamente, biblioteca, echipamente IT, materiale
didactice
legtura coal-comunitate: implicarea prinilor, relaiile coal-comunitate, dezvoltare
participativ
managementul colii: stil de conducere, reguli i regulamente, proceduri i structuri
n funcie de domeniile amintite mai sus, managerul colar trebuie s urmreasc
cteva criterii care se pot folosi atunci cnd se face o ierarhizare a nevoilor din cadrul colii:
Prioritile naionale i judeene
Scopurile i misiunea colii
Disponibilitatea resurselor financiare, materiale, de timp
Obiectivele planurilor anterioare care trebuie continuate (de exemplu cele identificate n
planul de dezvoltare a colii din anul precedent)
Prioriti locale (dorinele prinilor, elevilor, comunitii)
Capacitatea personalului de a face fa noutilor pe care dorii s le adoptai
Msura n care se poate folosi experiena personalului
Sprijinul disponibil din partea prinilor i membrilor comunitii
Raportul cost calitate

Pentru ca niciunul din lucrurile importante pe care vrea s la fac s nu fie uitat, managerul
colar poate plabora un plan de dezvoltare prin care s fie planificat activitatea colii pe tremen
scurt, mediu i lung. Se poate folosi de exemplu structura urmtorului tabel:
Domeniul de baz

Prioriti pe
termen scurt

Prioriti pe
termen mediu

Prioriti pe
termen lung

Procesul de predarenvare
Resursele umane
Resursele fizice
Legtura
coalcomunitate
Managementul colii

Prioritile pe termen scurt se refer la aspectele pe care managerul vrea s le

abordeze imediat; de exemplu, pe durata unui semestru. Ele pot fi include n urmtorul
plan anual sau, dac nu necesit resurse, pot fi soluionate imediat, nainte de
finalizarea planului.
Prioritile pe termen mediu sunt cele de care managerul dorete s se ocupe n
interval de un an; de exemplu, cele din planul anual al colii.
Prioritile pe termen lung sunt cele pe care managerul le consemneaz i de care se
va ocupa n urmtoarele planuri anuale. Aceast situaie poate aprea n cazul n care:
a) sunt considerate mai puin importante
sau
b) n momentul de fa nu exist resursele necesare pentru a rezolvate.
Cnd se dorete realizarea unei liste a prioritilor, este important de urmrit:
Ce este cel mai important?
Ct se poate face ntr-un an?
Ce poate fi fcut cel mai uor?
Ordonarea nevoilor colii n funcie de prioriti trebuie s aib n vedere:
Prioritile Ministerului Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului;
Legtura cu obiectivele i misiunea colii;
Disponibilitatea timpului, a banilor, a materialelor;
Obiective din planuri anterioare care trebuie continuate;
Unele prioriti trebuie s fie locale;
Capacitatea angajailor de a face fa multor nouti;
Msura n care pot fi folosite competenele angajailor;
Rentabilitatea.
Pentru realizarea unei bune planificri trebuie urmai urmtorii pai:
1.Elaborarea obiectivelor de dezvoltare
Obiectivele strategice se stabilesc pe orizonturi mari de timp (3-5 ani) i se refer fie la ansamlul
organizatiei, fie la componentele majore ale acesteia. Pentru a fi de calitate, obiectivele
strategice trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine de raionalitate:
- s fie realiste (n concordan cu potenialul organizaiei respective)
- s fie stimulatoare (s incite la autodepire)
- s fie mobilizatoare
- s fie comprehensibile (reale)
Echipa care se ocup de planificare ar trebui mai nti s formuleze prioritile sub forma unor
obiective de dezvoltare. Aceste obiective indic rezultatele concrete pe care coala se atept

s le ating n domeniile prioritare de activitate. De exemplu, autoevaluarea colii arat c

biblioteca nu funcioneaz cu eficien maxim nici elevii i nici personalul didactic nu folosesc
n mod regulat resursele de aici. Prin urmare, obiectivul de dezvoltare ar putea fi urmtorul:
Promovarea unei folosiri mai intense a bibliotecii colii.
2. Elaborarea obiectivelor specifice
Dup ce principalele obiective de dezvoltare au fost stabilite, pot fi formate echipe de lucru mai
restrnse care s aib abilitile i experiena relevant n vederea elaborrii unui plan de
implementare pentru fiecare obiectiv de dezvoltare. Aceste echipe de lucru pot include
reprezentani ai comunitii, prini i elevi. Ei vor trebui s rspun la ntrebarea Cum vom
realiza acest obiectiv?. Pot ncepe acest lucru prin identificarea mai multor obiective specifice
subsumate ndeplinirii obiectivului general de dezvoltare. De exemplu, dac obiectivul nostru de
dezvoltare este: Promovarea unei utilizri mai intense a bibliotecii colii, am putea selecta
urmtoarele obiective specifice:
1. Creterea gradului de atractivitate a mediului din bibliotec;
2. Obinerea de noi cri, reviste i alte materiale;
3. Promovarea continu a crilor i materialelor n rndul elevilor;
4. Arhivarea materialelor neinteresante;
5. Instalarea unui calculator cu acces la internet;
6. mbuntirea calitii activitilor oferite prin bibliotec.
3. Planificarea de activiti specifice
3.Identificarea activitilor prin care se vor realiza obiectivele specifice
n aceast etap, cea mai important ntrebare este Ce activitate trebuie s ntreprindem
pentru a realiza acest obiectiv?. De exemplu, pentru obiectivul specific, Creterea gradului de
atractivitate al mediului din bibliotec, am putea conveni asupra urmtoarelor activiti:
a) Solicitai ageniilor de voiaj din localitate s trimit colii afie care prezint locuri atractive
pentru vizitat.
b) Propunei Consiliului local s zugrveasc biblioteca.
c) Solicitai Consiliului elevilor s vin cu idei pentru ca biblioteca s fie un mediu mai atractiv
pentru elevi.
d) Solicitai grupului de sprijin al prinilor s v ajute cu recondiionarea mobilierului.

4.Instrumente de conducere i control folosite de ctre managerii din organizaiile din

domeniul educaiei
Managementul colar al instituiei are rolul de coordonare i comunicare ntre consiliul
profesoral i formaiunile de studiu, asigurnd calitatea procesului educaional i a realizrii
anselor egale n educaie, sprijinind dezvoltarea integrat a formaiilor de studiu n vederea
consolidrii pregtirii acestora n condiii de competiie, n conformitate cu standardele
naionale.
Conducerea unitii colare trebuie s creeze un sistem de asigurare a calitii n
procesul educaional, care s cuprind principii i standarde referitoare la:
Elaborarea mecanismelor de evaluare a calitii procesului educaional (predare, nvare,
evaluare, curriculum, manuale, materiale didactice);
Asigurarea coerenei nvmntului primar i gimnazial, n perspectiva generalizrii sale n
combinaie cu cel liceal;
Selectarea, formarea, evaluarea i motivarea personalului didactic pentru cariera didactic;
Selectarea, formarea, evaluarea i motivarea efilor de catedre i comisii metodice i comisii
de specialitate, n vederea realizrii unui management educaional eficient;

Inspecia la clas ca parte a sistemului de asigurare, meninere i monitorizare a calitii n

educaie;
Programe eficiente de prevenire a insuccesului colar;
Dezvoltarea unui sistem eficace de consiliere i orientare profesional, necesar obinerii
unor calificri bazate pe competene reale, utilizabile n carier, favorizant pentru
continuarea studiilor sau pentru integrare rapid pe piaa muncii.
Pentru realizarea acestor standarde managerul are la dispoziie o serie de tehnici i
metode de lucru. Metodele i tehnicile de management reprezint modalitile concrete
folosite pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii prin care se pun n
micare activitile componente ale funciilor ntreprinderii. Criteriul de baz folosit pentru
clasificarea metodelor de conducere l reprezint gruparea acestora pe funcii de conducere.
Dup acest criteriu se deosebesc:
A.Metode i tehnici manageriale generale, care vizeaz ansamblul procesului de conducere sau
mai multe funcii de conducere.
B. Metode i tehnici manageriale specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a
conducerii.
n management exist numeroase tehnici. Ele au aprut din necesitatea optimizrii
deciziilor i vizeaz creterea eficienei managementului unitii colare. Rolul i utilitatea
tehnicilor manageriale rezid din faptul c, cu ajutorul lor managerul, ajutoarele sale,
personalul de specialitate i practic profesiunea n cadrul unitii.
1. Cercetarea operaional
Cercetarea operaional reprezint ansamblul de principii, metode i mijloace destinate
elaborrii de modele matematice ale fenomenelor i proceselor manageriale, n vederea
adoptrii unor decizii care s contribuie la modificarea acestora n direcia dorit de manager.
Cercetarea operaional se bazeaz pe aplicarea combinat a principiilor analizei tiinifice,
logicii i interpretrii n scopul soluionrii unor probleme cantitative care se pun la adoptarea
deciziilor manageriale.
Principalele obiective ale cercetrii operaionale sunt urmtoarele:
a) fundamentarea cantitativ a deciziilor;
b) compararea variantelor decizionale posibile de organizare a operaiilor;
c) evaluarea influenelor probabile ale diferiilor factori asupra rezultatelor societii
comerciale.
Cercetarea operaional are urmtoarele etape:
a) definirea problemei;
b) conceperea modelului matematic al fenomenului sau operaiei;
c) analiza modelului i formularea deciziei;
d) verificarea adecvrii modelului la operatie i analiza calitii deciziei;
e) corectarea modelului i a deciziei;
f) aplicarea deciziei i urmrirea realizrii ei.
2. Tehnicile de modelare prin grafice-reea
Principalul obiect al acestor tehnici este dat de activittile complexe ce trebuie s se
desfoare n vederea realizrii unui anumit obiectiv. De regul, modelul este conceput sub
forma unui grafic-reea alctuit din elemente i relaii simbolizate, care reprezint
componentele i legturile dintre componentele activitii complexe ce se cere modelat. n
elaborarea programului complex se are n vedere criteriul-timp sau criteriul-cost.
Graficul-reea permite s se analizeze starea n care se afl realizarea programului n
fiecare moment dat, s se determine succesiunea activitilor care pot ntrzia realizarea
programului n termenul stabilit. De asemenea, furnizeaza informaiilor necesare privind
deciziile i msurile ce trebuie luate de manager n vederea asigurrii la timp a executrii

programului.
Dintre cele mai cunoscute i aplicate tehnici de modelare prin grafice-reea enumerm:
tehnica PERT, drumul critic, graficul Gantt.
3. Tehnici de simulare a creativitatii
La baza acestor tehnici se afl teoria asupra gndirii creatoare, care i fundamenteaz
concepiile pe cteva principii i anume:
a) fiecare posed ntr-o msur oarecare aptitudinea de a crea;
b) anumii factori psihologici i sociali mpiedic oamenii s utilizeze din plin aceast
facultate;
c) anumite metode de pregatire permit eliminarea obstacolelor psihologice i utilizarea
mai adecvat a capacitii de a crea i chiar amplificarea ei prin antrenamente
corespunztoare.
Cele peste 50 de tehnici destinate amplificrii capacitii de a crea pot fi grupate n:
a) analitice (analiza epistemologic, elementele constitutive, listele de control) etc.;
b)asociative forate (lista, catalogul i altele);
c) libere (matricea descoperirilor, sinectica etc).
Un loc aparte l deine brainstormingul, care const n antrenarea unui grup restrns
pentru abordarea unei probleme, cu exprimare total libera a opiniilor i gruparea soluiilor de
ctre moderatori.
Prin instrument managerial se nelege o categorie managerial care desemneaz
mijlocul utilizat de manager pentru a exercita funciile manageriale. Instrumentul
managerial include mijloace metodologice i tehnologice de natur informaional care sunt
necesare n conceperea, desfurarea i optimizarea procesului managerial sau a unor pri
structurale ale acestuia.
n coninutul instrumentului managerial i fac loc componente ce amplific caracterul
participativ, economic, dinamic i multidisciplinar. Ca urmare, are loc o sporire a eficacitii
utilizrii instrumentelor de conducere la nivelul societilor comerciale
acolo unde
cuantificrile, pe care le implic utilizarea lor, se pot realiza cu uurin i precizie.
Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale reinem: recomandarea,
evaluarea, indicaia, directiva, hotrrea, rezoluia, decizia, ordinul, sanciunea, aprobarea,
avizul, ndrumarea, aprecierea.
n cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetul de
venituri si cheltuieli, planul de profit i pierderi, bilanul, darea de seam, raportul,
cointeresarea i altele.
Unul dintre instrumentele cele mai folosite de ctre managerul colar este planul managerial
prin care se stabilesc obiective, direciii de aciune i se asigur coordonarea activitilor din
instituie. Acesta poate fi elaborat sub forma unui dosar cuprinztor, astfel nct, pe perioada
de consultare, s poat fi trimis i Inspectoratului colar Judeean. Inspectoratul poate face
astfel recomandri referitoare la orice aspect legat de politica naional sau judeean.
Dosarul cu planul managerial ar trebui s includ urmtoarele:
Viziunea colii
Misiunea colii
Scopurile colii
O parte introductiv n care s fie prezentate motivele care stau la baza planului i s se
arate cum au fost identificate nevoile de ameliorare i dezvoltare.
Un plan de activitate pe 12 luni elaborat pe baza fiei de planificare a activitilor pentru
fiecare din cele cinci domenii principale: procesul de predare nvare, resursele
umane, resursele materiale, legtura coal comunitate, managementul colii

Planurile de implementare pentru toate obiectivele de dezvoltare din fiecare din cele
cinci domenii.
Listele comisiilor de lucru pe componente, cu membrii comisiilor i responsabilitile
acestora.
O fi de buget separat cu detalii privind costurile pentru fiecare activitate.

edina ca instrument managerial rezint o ntlnire ntre trei sau mai multe persoane
care au anumite obiective comune i n care principalul mijloc de realizare a acestora este
comunicarea (verbal i/sau scris).
n cadrul unitilor colare colare edina este folosit n toate consiliile i comisiile,
ncepnd cu Consiliul Profesoral i cel de Administraie i terminnd cu comisiile i grupurile de
lucru.
Ca s fie productiv, o edin trebuie s ndeplineasc 3 criterii:
1. S-i ating obiectivele
2. S dureze ct mai puin
3. S-i satisfac pe participani
Utilitatea edinelor nu poate fi contestat. n multe cazuri ns, ele genereaz risipa de
timp. Acest lucru se produce atunci cnd edinele:
sunt prea frecvente i inadecvat pregtite;
au o durat prea mare. Studiile statistice au artat c, n funcie de nivelul ierarhic la care se
gsesc, managerii petrec circa 11-23 ore/sptmn n astfel de edine i c, n multe cazuri,
au sentimentul c sunt bombardai de intervenii lipsite de semnificaie;
depesc durata programat;
nu respect ordinea de zi sau nu ajung s soluioneze toate problemele vizate;
nu se desfoar n locuri adecvate, determinnd deplasri nejustificate ale participanilor sau
deranjndu-i prin lipsa unor condiii de mediu (temperatur, zgomot, vizibilitate etc.);
existena unor obiective parazitare pe care participanii le depisteaz i le sancioneaz:
respectarea unei metode;
dorina de a proba c activitatea se desfoar ntr-un mediu democratic;
evitarea rspunderii pentru o decizie individual;
controlarea direct i indirect a atitudinilor membrilor echipei;
flatarea unor persoane.
Principalele tipuri de edinte sunt edintele de informare i cele de rezolvare a problemelor.
edinele de informare sunt utilizate n urmtoarele situaii:
- cnd managerul intenioneaz s comunice colegilor ceva important
- cnd conducerea dorete s afle parerea angajailor cu privire la o aciune pe care aceasta
urmeaz s o ntreprind
- cnd salariaii din diverse departamente doresc s se informeze reciproc pentru a-i coordona
activitatea
edintele de rezolvare a problemelor, denumite i de luare a deciziilor trebuie sa parcurg mai
multi pai:
- decizia de a convoca edina (nu de puine ori, problema poate fi rezolvata de un singur
angajat i, de fapt, nu este nevoie de edin),
- completarea agendei de lucru (care trebuie sa conin: numele celui invitat i al celui care
prezideaz, data i locul edinei, ora de ncepere i cea de nchidere muli nu vin la edin
pentru c nu tiu cnd se termin, temele de discuie/analiza), durata, lista participanilor
- moderarea edinei
Cteva reguli de organizare a unei edine eficiente sunt prezentate n cele ce urmeaz:
1. Veniti mai devreme dect ora anunat pentru edin

2. Pregtii o agend scris a ntlnirii

3. ncepei la timp i anunai cnd se va termina
4. Nu deviai de la agenda pregtit dect cel mult n cadrul punctului de diverse
5. Conducei discuia. Permitei-le oamenilor s-i exprime prerea, dar cnd se ajunge la o
nelegere trecei la punctul urmtor pe ordinea de zi.
6. Stabilii cile ulterioare de comunicare. Invitai oamenii s trimit comentarii dac apar idei
noi dup ntlnire.
7. Nu vorbii tare. Astfel oamenii vor trebui s v dea atenie, s v aud. O voce poate fi
autoritar i pe un ton jos.
8. Nu permitei ntreruperile. Tiai discuiile n paralel i rugai persoanele respective s-i in
ideile n minte pn cnd se ajunge la subiectul n cauz.
9. Mentinei contactul vizual. Participanii vor fi ateni la dumneavoastr.
10. Strngei sprijin. Organizati edinte scurte i evitai-le pe cele inutile.
Brainstormingul sau asaltul de idei este o metoda prin care, prin discuii n grup, se
urmrete obinerea a ct mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme.Metoda
necesit parcurgerea a trei etape:
-Pregatirea discutiei
-Analiza in cadrul grupului
-Selectia ideilor
a) Pregatirea discutiei are in vedere:
-Delimitarea subiectului problemei puse n discuie
-Programarea locului, datei i orei edinei. Pentru a menine spontaneitatea i capacitatea de a
emite idei, edina se programeaz dimineaa, pentru o durat de maxim 45 de minute.
b) Analiza n cadrul grupului. Sunt dou faze:
-Faza introductiv-cnd responsabilul grupului exprim succint i cu claritate problema ce
trebuie rezolvat i modul cum se va desfura edina
-Discuiile propriu-zisecnd fiecare participant emite idei cu privire la soluionarea problemei
pus n dezbatere
c) Selecia ideilor emise. Se inventariaz ideile emise i se selecioneaz ideile utilizate. O
atenie deosebit trebuie acordat asigurrii condiiior pentru desfurarea edinei, avndu-se
n vedere:
-Selecionarea atent a participanilor
-Expunerea clar, explicit a ideilor
-Asigurarea unui climat de permisivitate, de libertate deplin n emiterea ideilor
-Admiterea i stimularea ideilor ndrznee
-Interzicerea, de la bun nceput, a criticilor, a aprecierilor de orice natura pentru a contracara
teama participanilor de a nu grei sau de a fi subapreciai
-Justificarea prezenei s se fac prin emiterea de idei i nu prin simpla luare de cuvnt

Adoptarea deciziilor
Procesul decizional se refer n sens strict la alegerea unui mod operaional de
rezolvare a unei situaii sau probleme din mai multe alternative existente. Din perspectiva unei
abordri participative, deciziile de grup sunt foarte importante n managementul serviciilor
educaionale, stilurile autoritare de luare a deciziilor pot fi utilizate doar n probleme pur
administrative i la niveluri inferioare ale managementului.
n literatura de specialitate pot fi ntlnite mai multe tipuri de decizii:

-deciziile programate,
-deciziile neprogramate,
-decizii n condiii de certitudine,
-decizii n condiii de risc,
-ddecizii n condiii de incertitudine.
Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se
confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar
problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor operaionale. n literartura
de specialitate pot fi ntlnite trei strategii principale de luare a unei decizii n cadrul unei
organizaii:
-strategii de optimizare,
-strategii de satisfacere,
-strategia comparaiilor succesive, limitate.
Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii:
calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este
determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor, o decizie de calitate
care nu e implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determinat de
ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital
pentru succesul procesului decizional.
O orientare relativ nou n domeniul managementului educaional se refer la procesul
creativ n luarea deciziilor de grup. Pentru rezolvarea creativ a unor probleme n cadrul unei
organizaii este necesar parcurgerea unei succesiuni de etape:
-recunoaterea unei probleme suficient de presante care s-i motiveze pe membrii organizaiei
pentru soluionarea ei.
-concentrarea informaiilor, competenelor i resurselor necesare pentru soluionarea problemei.
-parcurgerea unei perioade de incubaie n timpul creia se caut soluiile.
-apariia ideilor n urma abordrii problemei din perspective multiple sau n urma discutrii
diferitelor puncte de vedere, aceast etap are la baz intuiia sau inspiraia n rndul membrilor
organizaiei, care concur la rezolvarea problemei.
-analiza soluiilor propuse i eventual, testarea lor n situaii reale.
-acceptarea soluiei finale i alocarea resurselor pentru aplicarea sa.
n cadrul procesului creativ de luare a deciziilor de grup putem ntlni dou tipuri de
dezbateri:
-dezbaterile cu caracter constructiv-permisiv, permit soluionarea rapid a unei probleme prin
parcurgerea unor pai diferii.
-dezbaterile care se bazeaz pe controverse, permit parcurgerea ntr-un ritm mai lent a
procesului de identificare a soluiilor unei probleme.
5.Managementul timpului n organizaiile din domeniul educaiei
n decursul istoriei, percepia noastr privind timpul a cunoscut modificri semnificative.
i aceasta pentru c, ntre altele, s-a modificat durata de via, s-a prelungit perioada de
munc, s-au accelerat ritmurile i a aprut concurena dintre angajai. Este tot mai evident faptul
c, ntr-o organizaie, timpul a devenit o resurs ce trebuie optimizat, raionalizat i controlat.
Managementul timpului este descris ca aciunea de a controla evenimentele. De
aceea, pentru a asigura un bun control asupra timpului de care dispunem n fiecare zi, trebuie
s aplicm i s respectm o serie de reguli.
Caracteristicile resurselor temporale:
1.timpul este prin excelen o resurs limitat. Orice activitate este consumatoare de timp,
limitele timpului sunt absolute i inextensibile.

2.timpul este o resurs cu o dinamic unidirecional, el se consum ireversibil i ntr-un

singur sens. Expresia ,,a recupera timpul pierdut" este desigur o metafor care se refer la
,,timpul care a mai rmas" din cel pe care 1-am pierdut.
3.timpul este o resurs cu polivalenta maxim. n raport cu nevoia de timp toate activitile
sunt concurente, asa nct folosirea timpului pentru o activitate nseamn lipsirea de resurse
temporale a tuturor celorlalte activiti.
4.timpul este o resurs care se autoconsum; este folosit raional i eficient, ori este irosit
definitiv.
5. timpul este o resurs cu potenial variabil: cosmic, biologic, social.
timpul cost pentru c este o resurs cu limitare absolut;
timpul cost pentru c se consum continuu;
timpul cost pentru c cererea de timp este, n condiii normale, mult mai mare dect
,,oferta de timp";
timpul cost pentru c ,,preul" lui se formeaz n condiii de ,,monopol", neexistnd nici
o ofert alternativ - nevoia de timp este ireductibil i nelimitat.
Principiile managementului eficient al timpului sunt:
- rezolvm sarcinile nu la ntmplare sau n ordinea n care apar, ci prin raportare la obiective i
prioriti,
- trebuie s ne planificm riguros ce sarcini vrem s ndeplinim, care este ordinea prioritilor, n
ct timp, n ce relaie se gsesc obiectivele fixate pe termen scurt, cu cele pe termen mediu i
lung i rezultatele pe care ni le-am propus, rezistena la evenimentele perturbatoare i la
tendinele de irosire a timpului, instrumentul prin care monitorizm realizarea sarcinilor i modul
n care ne-am planificat activitatea.
Planificarea eficient timpului are patru etape:
- stabilirea unui set de obiective axat pe un numr restrns de domenii considerate domenii
cheie;
- planificarea activitilor specifice ndeplinirii sarcinilor (pe durata planificat realizrii complete
a obiectivelor, sptmnal, zilnic);
- stabilirea prioritilor astfel nct sa asigur o succesiune logic n ndeplinirea sarcinilor i
corelarea ntre complexitatea sarcinii i timpul alocat ndeplinirii ei;
- stabilirea de date precise la care s se fac evaluarea ndeplinirii sarcinilor.
Unitile de timp sunt larg utilizate i n pedagogie i psihologie, pentru msurarea sau
evaluarea fenomenelor pedagogice i psihologice, n planificarea i organizarea procesului de
nvatamnt. Testele de inteligen, probele de cunotine, examenele i concursurile sunt nu
numai probe de performan, dar i probe ,,contracronometru".
Una din principalele probleme cu care majoritatea dintre noi se confrunt este
incorecta apreciere a duratei fiecrei activiti pe care o derulm. O alt cauz care
genereaz aceast atitudine const n lipsa unor obiective bine definite, pentru a putea ti, cu
exactitate, unde ne ndreptm i ce dorim s atingem.
ns un lucru este cert pentru noi toti, anume: timpul trebuie s fie utilizat eficient. Dar
cum vom putea ndeplini acest deziderat dac nu avem o viziune de ansamblu asupra
activitilor noastre, dac nu avem obiective i plan de lucru, dac nu avem prioriti definite i
mai ales dac desfurm zilnic activiti rpitoare de timp?
De aceea, am alctuit o scurt list care cuprinde o serie de activiti care ne rpesc
timpul i pe care adesea nu reuim s le contietizm:
-Comunicare neadecvat ntre membrii echipei
-Apeluri telefonice necontrolate
-Vizitatori neanunai
-edine interminabile sau care nu sunt bine organizate

-Lipsa unei planificri pe termen lung

Posibile soluii de controlare a frecvenei apariiei acestor factori perturbatori, pot fi:
-Stabilirea clar a obiectivelor, de preferat la nceputul fiecrei sptmni
-Utilizarea unei agende
-Stabilirea unui set de reguli cu colegii de la birou, astfel nct s se evite ntreruperile
frecvente
-Stabilirea unui orar de ntlnire i edine
-Focalizarea pe oportuniti, nu pe probleme
-Refuzati s facei treburi neimportante
- Prioritizai
-nvai s spunei NU
Managementul timpului se bazeaz pe trei piloni:
planificarea,
organizarea
controlul timpului.
Noiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul s fie utilizat n mod
raional i productiv, n conformitate cu ritmul personal i cu resursele de care dispune fiecare
individ, cu scopul de a asigura ndeplinirea unor activiti precise ntr-un interval de timp dat.
Managementul timpului presupune ca, pentru fiecare individ, s se aloce secvene de timp,
riguros calculate, pentru fiecare activitate ce trebuie desfurat (planificarea), s se fac toate
eforturile posibile pentru a le respecta (organizarea) i s se evalueze, n mod regulat,
rezultatele obinute (controlul).
Atunci cnd gestionm propriul nostru timp sau atunci cnd ne ocupm de timpul altora
trebuie s lum n seam cteva legi generale:
a. cu ct o activitate este mai fracionat, cu att ea pare c dureaz mai mult. Totul depinde de
gradul de repetare a activitii i de motivarea celui care o efectueaz.
b. cu ct o activitate este mai interesant cu att ea pare mai scurt i invers. Interesul sau
motivarea pentru executarea unei activiti ne fac s ignorm restriciile de timp;
c. timpul pare, totdeauna, mai lung atunci cnd ateptm. naintea unui examen sau a unui
eveniment, atunci cnd ateptm un rspuns sau stm la ua stomatologului, timpul de
ateptare este imposibil i avem sentimentul unei pierderi nejustificate.
Nu este usor s meninem un bun control asupra timpului, pentru a reui s l utilizm n
mod corespunztor nevoilor noastre, ns putem contientiza c avem anumite probleme n
administrarea timpului i apoi s identificm soluii care s ne readuc pe calea dorit.
n realitatea curent a managerilor de la nivelele ierarhice superioare se constat
frecvente i serioase deficiene n ceea ce priveste utilizarea timpului de lucru. Se constat
astfel c:
1. durata zilei de lucru legal este depit la 9-12h dar mai ales ca structura utilizat
zilei de lucru nu este corespunztoare. Astfel:
timpul afectat muncii de concepie, de perspectiv, reprezinta 15% (foarte puin) din
totalul timpului de lucru;
munca de documentare - ocup sub 4% din durata medie a zilei de lucru. De aici i
decalajul cunotinelor fa de ceea ce este nou i o perturbare a procesului de luare
a deciziilor operaionale ct i previzionale;
timpul afectat edinelor ocup o pondere excesiv 33-40%
timpul afectat convorbirilor telefonice, audienelor 12% (mult)
n cadrul deficienelor folosirii timpului de lucru se nregistreaz i o dispersare excesiv
a timpului de lucru. Astfel, secvenele mai scurte de 10 ocup 40% din timpul total iar cele de
peste 30 doar 20%.

2. insuficienta utilizare n munca curent de conducere a principiilor, metodelor i

tehnicilor de management. Marea majoritate a programului unui manager se deruleaz n
funcie de prioritaile impuse de condiiile existente cotidiene.
n utilizarea judicioas a timpului total s-ar putea folosi programarea muncii managerilor
care ar soluiona contradicia dintre multitudinea obiectivelor i sarcinilor de realizat i
posibilitile personale limitate de cuprindere a lor.
Se recomand urmtoarea structur a zilei de munc: primele 90- realizarea sarcinilor
de mare dificultate fr a fi deranjat sau ntrerupt; urmtoarele 30- telefoane, vizite, etc
probleme urgente iar apoi soluionarea celorlalte probleme, audiene ce necesit continuitate i
concentrare, alternate de perioade rezervate problemelor mrunte primiri, vizite de control.
Nu exist ablon de soluie, totui programarea muncii managerilor trebuie s respecte
urmtoarele reguli:
a. s nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate
subordonailor;
b. efortul concentrat asupra aspectelor cheie, prioritare pentru realizarea principalelor
obiective atribuite;
c. s se asigure perioade compacte de calm i de relaxare pentru munca individual,
necesare realizrii unor sarcini imediate mai importante;
d. soluionarea n primele ore ale zilei de munc a celor mai importante i dificile
probleme;
e. sarcinile mai puin pretenioase care nu necesit o concentrare deosebit s fie
grupate spre sfritul zilei de munc;
f. problemele care necesit cunotine din alte domenii transferate ctre specialiti sau
cu contribuie major a acestora;
g. programarea unei rezerve de timp pentru soluionarea problemelor neprevzute,
urgente sau importante;
h. rezolvarea problemelor eseniale pentru coal cu consultarea organelor manageriale
participative i afectarea timpului corespunzator pentru aceasta.
Un alt aspect important al utilizrii programrii timpului ine de ,,organizarea memoriei.
n acest scop se pot utiliza grafice sptmnale la care pe msura apariiei problemelor acestea
s fie nscrise n ziua i ora respectiv; se pot ntocmi fie individuale pe probleme, colaboratori
sau tipuri de aciuni ale managerului.
Cele mai frecvente cauze ale pierderii timpului sunt: lipsa de obiective, de prioriti i de
planificare a activitii, lucrul n condiii de criz, edinele ineficiente, ntreruperi frecvente n
activitate, un birou prea ncrcat cu lucrri care nu sunt urgente, solicitarea prea multor hrtii din
partea colaboratorilor.
n domeniul managementului timpului, controlul const n a msura progresele sau
rezultatele sarcinilor executate, ntr-o perioad dat, n scopul identificrii disfunciilor i a
corectrii lor.
Controlul timpului urmrete dou scopuri:
s msoare activitile care se desfoar i s le ajusteze n funcie de fluctuaiile
variabilelor implicate;
un scop psihologic legat de teama care decurge din termenul control.
Trebuie s admitem c necesitatea de a controla timpul depinde de percepia fiecruia
fa de utilizarea timpului su. n general, controlul riguros al timpului permite evidenierea:
proporiei dintre timpul alocat/folosit pentru fiecare sarcin;
aciunile satisfctoare ntr-un interval de timp dat;
problemele ntlnite;
cunotinele dobndite;

rezultatele obinute etc.

Calitatea analizei i administrrii resurselor de timp se afl cu certitudine la originea celor
mai multe dintre fenomenele de succes/insucces colar, de eficiena/ineficiena procesului de
nvmnt.
6.Modaliti de eficientizare a activitii managerilor din unitile colare
Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii:
calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este
determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de
calitate care nu este implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determin de
ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital
pentru succesul procesului decizional.
Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii
imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i
rezultatele celor mai atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre
superiori, parteneri i subalterni n funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii
sunt de obicei tensionai n momentul lurii deciziilor i implementrii lor.
n acest context prezentm cteva probleme cu care se confrunt managerii
educaionali:
-Ineria necontestat apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii
sau ale deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic.
-Schimbarea necontestat. Managerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar
exista repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd
riscuri minime.
-Evitarea defensiv. Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul
ncearc s evite consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast atitudine se numete
evitare defensiv.
-Hipervigilena. Atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen
limit, managerul este foarte stresat. Este momentul n care managerul poate deveni
hipervigilent, dedicndu-i ntreaga atenie unei singure probleme i ignorndu-le pe celelalte.
Managerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi obstacolele ivite n
calea rezolvrii eficace a problemelor.
-O prim modalitate de amplificare a eficienei muncii managerilor educaionali are n
vedere prefecionarea raportului manager-subordonai. Munca managerial este n esen sa
munca cu oamenii, iar eficiena sa este dat i de calitatea relaiilor interpersonale. Dup O.
Niculescu pentru ca un grup de salariai s devin o echip, este necesar ca managerii s
respecte o serie de reguli de comportare din care vom aminti doar cteva:
1.s tratezi pe alii aa cum ai vrea s fii la rndul tu tratat;
2.s respeci personalitatea fiecrei persoane i s ncerci s cunoti preocuparea i
aspiraiile lui prin contacte directe ct mai frecvente;
3.s nu ,,predici ci s dai exemplu personal;
4.s-i respecti cuvntul dat;
5.zvonurile trebuie combtute cu fapte verificabile sau cunoscute;
6.aplicarea sanciunilor cu tact;
7.aprecierea calitii, cunotinelor i performanelor are un pronunat caracter
stimulator.
Relaiile pozitive interpersonale manager-salariat conduc la crearea unui climat
(ambiane) propice de munc (sau a parametrului mut al managerului). Conform estimrilor
specialitilor acesta poate contribui la creterea randamentului muncii cu pn la 50%.

-A doua modaliate de cretere a eficacitii muncii managerilor o constituie utilizarea

colaboratorilor moderni ai managerilor:
-Consultanii manageriali
-Comisii i echipe de lucru
-A treia modalitate este utilizarea eficient a secretariatului. Secretariatul trebuie s-i
ndeplineasc cu ,,brioprincipalele funcii:
1.de asistare direct a managerului: particip la organizarea activitii managerului ce
necesit redactarea materialului de coresponden, a evidenelor curente, a formalitilor,
traducerea unor materiale de specialitate; necesit programarea aciunilor i evidena realizrii
lor (consemnarea aciunii, actualizarea agendei de lucru a managerilor, anunarea n timp util a
scadentelor, a abaterilor constatate); realizarea unor sarcini administrative (gestionarea
echipamentului si obiectelor de inventar, asigurarea securitii unor documente).
2.de legtur i ,,filtru pentru solicitrile de contacte directe i audiene, apeluri
telefonice presupune inerea evidenei solicitrilor i apelurilor telefonice chiar i n lipsa
managerului, asigur legturi telefonice necesare.
3.funcia de tratare a informaiilor i documentelor informaionale adresate managerilor:
primirea semnturilor, asigurarea documentelor managerului, clasarea documentelor.
4.de reprezentare a managerului: primirea persoanelor din afar, ndrumarea lor,
asigurarea unei ambiane plcute (cafea etc.), furnizarea cu amabilitate a informaiilor solicitate.
-A patra modalitate este organizarea ergonomic a muncii managerului amplasarea
locului de munc, confortul, mobilierul, dotarea tehnic, asigurarea factorilor de microclimat
corespunztor.
-A cincea modalitate ar fi modernizarea instrumentarului managerial folosirea unor
sisteme, metode i tehnici de management adecvate.
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n mediul social,
n general, este garantat de dezvoltarea competenelor manageriale privind comunicarea i
relaionarea. Competenele specifice care reliefeaz categoria de competene generale apar n
contextul i procesul managerial n permanen. Domeniile de aplicare sunt cele care vor
asigura feed-back-ul prin activitile din programul managerial sau celelalte aciuni la care
managerii particip n virtutea funciei pe care o exercit. Astfel, pentru asigurarea unui climat
eficient de munc, managerul educional ar trebui s organizeze activiti privind:
1. promovarea cooperrii ntre cadrele didactice;
2. rezolvarea disfunciilor;
3. rezolvarea conflictelor.
-A asea modalitate este stabilirea prioritilor. Managerii se confrunt cu multe sarcini
i responsabiliti i se ntmpl adesea s nu le poat realiza pe toate. Pentru a atenua
senzaia c sunt depii de probleme, managerii trebuie s stabileasc prioriti ridicate pentru
acele sarcini care sunt cu adevrat importante, ca i celor care sunt urgente, dar mai puin
importante.Procesul stabilirii de prioriti este esenial pentru managementul timpului.
-A aptea modalitate de eficientizare a muncii manageriale este acionarea cu atenie.
Procesul raional de luare de decizii este eficient dac se acioneaz cu atenie. Printre
problemele des ntlnite n aplicarea acestui proces se numr i tendina unor manageri de a
defini problemele prin simptomele lor, iar nu prin cauze. Ali manageri se concentreaz pe
obiective cu prioritate sczut. n timpul celei de a doua etape, exist tendina generrii unui
numr prea mic de alternative. n etapa de evaluare, managerii nu iau ntotdeauna n
considerare plusurile i minusurile fiecrei alternative. n final, sunt ntlnite adesea probleme n
etapa de implementare, cnd managerii nu i comunic inteniile celor implicai n
implementarea deciziei.
-A opta modalitate nsemn calitate i implicare. Att calitatea deciziei, ct i implicarea
celor care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie s le ia n considerare

atunci cnd i creeaz procedurile de luare a deciziilor. n unele situaii calitatea este foarte
important, iar implicarea nu aceste situaii implic de obicei domenii mai tehnice (inginerie,
finane, comer), n care managerii individuali fie au cunotinele necesare, fie au acces la
acestea atunci cnd iau decizii.
n alte probleme, ns, implicarea este esenial i calitatea este mai puin important.
Este important n aceste situaii implicarea prilor interesate n luarea deciziei. Un mare
numr de decizii necesit n egal msur nivele ridicate de calitate i implicare. Aceste decizii
sunt de obicei eficace dac sunt luate n grup.
Un sistem eficient de management se caracterizeaz ntotdeauna prin ordine i
disciplin n abordarea i soluionarea problemelor instituiei colare. n acest sens, este
necesar ca managerii colilor s asigure o disciplin de fond, care s reflecte esena proceselor
de munc implicate, difereniat n funcie de natura acestora. Spre exemplu, n cazul
activitilor de cercetare, de dezvoltare, n care natura muncii este predominant intelectual,
disciplina are n vedere preponderent rezultatele obinute, lsnd o mai mare libertate de
decizie i aciune pentru personalul implicat, astfel s se evite unele restricii cu influen
negativ asupra calitii produselor serviciilor educaionale, asupra sistemelor organizatorice ,
asupra unor programe etc.
Un indice important privind eficiena managementului unitii de nvmnt l constituie
dinamismul conceperii i realizrii aciunilor, spiritul ntreprinztor pe care l manifest att
cadrele de conducere, ct i cele de execuie. Ritmul accelerat al schimbrilor n toate
domeniile de activitate, exigenele specifice economiei de pia, fac necesar o rapid vitez de
reacie din partea tuturor factorilor ce-i desfoar munca ntr-o instituie de nvmnt.
Iniiativa i dinamismul au o influen din ce n ce mai mare asupra eficacitii deciziilor i
aciunilor, fiind determinante n construirea unei economii de tip concurenial.
7.Teme de reflecie
Exercitiul 1.
Care dintre urmtoarele activiti considerai c ne rpesc timpul?

Comunicarea adecvat ntre membrii echipei

edinele scurte i bine organizate
Vizitatorii neanunai
O planificare buna

Exercitiul 2.
Caracteristicile resurselor temporale sunt:

X
X
X
X
X

timpul este prin excelen o resurs limitat

timpul este o resurs cu o dinamic unidirecional
timpul este o resurs cu polivalenta maxim
timpul este o resurs care se autoconsum
timpul este o resurs cu potenial variabil: cosmic, biologic, social

Exercitiul 3.
Pentru realizarea unei bune planificri se urmresc paii:

X elaborarea obiectivelor de dezvoltare

X elaborarea obiectivelor specifice
X identificarea activitilor prin care se vor realiza obiectivele specifice
identificarea resurselor materiale i umane necesare realizrii activitilor
Exercitiul 4.
Care sunt rolurile pe care le interpreteaz managerii?

Interpersonale
Informaionale
Decizionale
Toate cele de mai sus

Tema de reflecie:
De ce este important satisfacia membrilor pentru eficacitatea organizaional? (Maxim 10-12
rnduri).
Tema de discuie
n ce mod pot managerii s se asigure c sunt contieni de schimbrile mediului intern i
extern? Care dintre cele dou medii este mai important n ceea ce privete problemele i
oportunitile viitoare?
Studiu de caz privind eficacitatea managerului:
1.Prezentarea cazului
Profesorul Ionescu, absolvent al Facultii de Matematic Bucureti, promoia 1996, a
fost recomandat pentru conducerea unitii de nvmnt n care activeaz. Singurul lucru care
l-a tentat a fost diferena de salariu pe care o primea, drept pentru care a hotrt s-i depun
candidatura pentru postul de director. Media ridicat pe care a obinut-o la Examenul de
Titularizare n nvmnt, inuta moral deosebit, comportamentul su n coal i n
comunitate au constituit tot attea argumente n favoarea obinerii postului.
Concursul organizat a dat ctig de cauz domnului Ionescu care, instalat n noua
funcie managerial a convocat o edin cu efii de compartimente i comisii, prilej cu care le-a
comunicat fiele de post i obiectivele ce revin fiecrui compartiment sau comisie pentru anul n
curs.
Printre obiectivele individuale semnalm:
-elaborarea, pn la data de 5 a fiecrei luni a unui raport de activitate pentru luna precedent
-asigurarea evalurii i notrii ritmice
-realizarea a cel puin 25 de asistene lunar, la orele colegilor de catedr
Pentru aceasta, n fia de post sunt precizate sarcini, competene i responsabiliti.
Cele mai semnificative sarcini la care domnul Ionescu ine foarte mult i pe care le exercit n
fiecare lun cu mare atenie i contiinciozitate se refer la:
-efectuarea de controale cu privire la notarea ritmic
-verificarea completrii condicii de prezen n fiecare zi

-efectuarea de controale cu privire la realizarea asistenelor efectuate de ctre responsabilii de

catedr
2.Probleme de rezolvat
a.Artai n ce msur munca managerului este eficace
b.Analizai dac munca managerului este eficient

CAPITOLUL 1 Leadershipul i munca n echip n domeniul educaional

1.Definirea i coninutul leadershipului
Conceptul de leadership inerent sintagmei managementul colii are un numr de nelesuri
diferite:

n sens general nseamn managementul colii ca ntreg adic: conducerea administrativ,

planificarea activitilor, luarea deciziilor privind activitile zilnice, etc.
n sens restrns nseamn influenarea personalului pentru a aciona ntr-o direcie anumit
pentru a realiza anumite obiective.
n general conceptul de leadership poate fi analizat din dou perspective:
Cum conduce o persoan (stilurile liderilor);
Tehnicile folosite n realizarea zilnic a procesului de conducere.
Organizaiile de succes au un atribut major ce le detaeaz de celelalte: un leadership
dinamic i eficient. Multe organizaii sau proiecte au euat din cauza liderilor nepotrivii sau
ineficieni.
Leadership-ul este un concept ce a preocupat omenirea de-a lungul istoriei i multe
exemple de lideri strlucii sau malefici pot fi ntlnite n literatur. Pentru c leadership-ul este
diferit de management i nseamn mai mult dect termenul de conducere folosit n mod curent
n limba romn, am pstrat denumirea n limba englez a termenului, fcnd o clarificare a
acestuia n paragraful introductiv.
Leadership-ul a fost subiectul mai multor cercetri amnunite, mai ales dup cel de-al
doilea rzboi mondial, conturndu-se diferite abordri, dintre care cele mai importante vor fi
prezentate n acest curs.
Liderii, conductorii, la fel ca naiunile i ideologiile exist i apoi dispar, comportamentul
lor lsnd ns n urm fapte n care putem vedea i lucruri minunate i mari ticloii.
Leadeship-ul a fascinat oamenii n toate modurile de-a lungul timpului. Sunt deseori date
exemple, inclusiv n literatur, de conductori extraordinari sau de oameni care au euat.
Leadership-ul este mai mult dect conducere! Managementul i leadership-ul sunt
adesea considerate ca fiind acelai lucru. n esen ns leadership-ul este un concept mai larg
dect managementul.Diferena ntre leadership i management este legat tocmai de atingerea
scopurilor organizaiei. Leadership-ul apare ori de cte ori o persoan ncerc s influeneze
comportarea indivizilor sau grupurilor, indiferent de motiv (care poate fi un motiv personal, sau
al unui grup de presiune sau al unor cercuri de influene etc) i care poate s fie diferit de
scopurile organizaiei.

2.Raporturile dintre leadership i management

Istoria managementului a nsemnat, pe de o parte, o cretere a complexitii muncii

managerului (pe msura creterii dimensiunilor i complexiti organizaiilor din sectorul public
i din cel privat) i, pe de alt parte, o tot mai profund nelegere a specificului activitii numite
generic "de conducere" i a caracterului ei evolutiv.
Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, n esen, la diviziunea ct
mai accentuat a muncii, la "optima" organizare a procesului de producie i la "dreapta"
retribuire a muncii - practic la administrarea procesului de producie - mai ales avnd n vedere
i viziunea asupra organizaie ca entitate nchis.
Curnd - mai ales dup ce optimizarea produciei a nceput s se loveasc de obstacolul
nevzut al "relaiilor umane" - a devenit clar c managerul trebuie s se ocupe i de alte lucruri
n afara produciei: organizaia (economic sau nu) este, n esen, un sistem deschis iar
conducerea ei asigur, de fapt, interfaa ntre organizaie i mediul n care aceasta
funcioneaz. De asemenea, esena unei organizaii nu este, de fapt, cldirea, mainile, banii i
materiile prime care se "prelucreaz" ci, n primul rnd, oamenii care fac parte din ea. Ca
urmare a acestor dezvoltri, conducerea a devenit management iar activitile conducerii
organizaiei au fost subsumate unor funcii specifice: managerul trebuie s planifice, s
organizeze, s coordoneze i s controleze, el trebuie s angajeze oamenii potrivii, s-i
motiveze, s determine participarea lor efectiv (i afectiv) la activitatea organizaiei, s
formeze colectivele de lucru, s negocieze i s rezolve conflictele din interiorul organizaiei dar
i din afara ei i, mai ales, s asigure dezvoltarea organizaiei n direcii prestabilite.
Astfel neles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie s fac un conductor, dar
mai puin cum anume trebuie el s se comporte. Adesea, orict de frumoase erau inteniile,
orict de provocatoare erau intele organizaiei, ele nu erau atinse pentru c managerii nu tiau
cum s-i fac pe oameni s-i urmeze - cu alte cuvinte, pentru c managerii nu erau i lideri.
Termenul de leadership era folosit, n teoriile sociologice ale grupurilor mici, mai ales pentru
definirea conducerii informale: liderul unui grup informal apare, n mod spontan i natural, din
dinamica grupului, el nefiind numit ci ales. De aceea, avnd n vedere c managerii sunt
conductori formali, numii ai organizaiei, nu s-a considerat c aceast parte informal a
conducerii ar avea prea mare importan. Totui, nc din anii '60 au existat autori care
susineau necesitatea pregtirii managerului i ca lider informal. Aceast necesitate a devenit
evident de abia n anii '80 i '90 i mai ales n ultimul deceniu - numit, reamintim, al "resurselor
umane" -, cnd accentul strategic n definirea conductorului s-a mutat de la management la
leadership.
Este evident c cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial i de
leadership) se ntreptrund i sunt intercondiionate. Totui, n cele ce urmeaz, vom ncerca s
le surprindem specificul. Dar nainte de a trece la descrierea celor trei niveluri ale conducerii, ne
vom referi la ceea ce ndeobte sunt recunoscute drept atribute ale conducerii.

Comparaie ntre lideri i manageri (Warren, 1957)

LIDERI

MANAGERI

Cuceresc contextul, mediul ostil ce ne

nconjoar, care adesea pare s conspire
mpotriva noastr i care ne va sufoca dac
l lsm

Se predau acestui mediu

Inoveaz

Administreaz

Dezvolt

Menine

Se focalizeaz pe oameni

Se focalizeaz pe sistem i pe structur

Inspir ncredere

Se bazeaz pe control

Au o perspectiv pe termen lung

Au o perspectiv pe termen scurt

Se ntreab ce i de ce

Se ntreab cum i cnd

Privesc orizontul

Privesc linia de jos

Sunt originali

Imit

Provoac

Accept status quo-ul

Fac lucrurile care trebuie

Fac lucrurile cum trebuie

Printre cele mai cunoscute teorii sunt cele care susin c liderii sunt nscui i nu fcui.
Conductori faimoi ca Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, tefan cel Mare se spune c
au fost nzestrai cu abilitatea de a conduce.
Aceast aa-zis abordare a Marelui Om n leadership a condus la teoria trsturilor.
n timpul celui de-al doilea Rzboi Mondial n studiile s-au desfurat pe alte direcii,
ncepnd s dea atenie modelelor de comportament ale conductorilor (autoritar, democratic,
laissez-faire - numite stiluri clasice de conducere). Cu alte cuvinte, accentul s-a mutat de la
cine este liderul, la cum se comport el.
O perioad de timp teoreticienii i managerii au susinut c stilul democratic este cheia
unei conduceri eficiente i stimulante pentru angajai. Experiena practic a artat ns c stilul
democratic ntrzie luarea deciziei i nu stimuleaz ntotdeauna performana, unii subordonai
prefernd s li se spun ce s fac n loc s participe la luarea decizie.
Studiile ncepute n 1945 la Universitatea de Stat din Ohio la Biroul de cercetri a
afacerilor, sub conducerea lui Ralph Stogdill au ncercat s identifice diferite dimensiuni
comportamentale ale liderilor. Aceste cercetri defineau leadership-ul ca tipul de comportament
individual pe care cineva l are cnd conduce activitatea unui grup pentru atingerea unui el
comun avnd dou dimensiuni comportamentale: iniierea structurilor (ce se refer la tipul de
comportament al liderului i descrie extinderea pn la care el este orientat spre rezolvarea
sarcinilor) i consideraia (ce se refer la tipul de comportament al liderului ce arat limitele
pn la care el este sensibil la problemele subordonailor, le respect sentimentele i ideile i
stabilete relaii de ncredere reciproc).
n paralel cu aceste studii, la Universitatea din Michigan s-a ncercat sub conducerea lui
Rensis Likert relaionarea unor caracteristici comportamentale cu diferii indicatori de eficien.

S-au introdus astfel dou concepte n leadership: orientarea spre salariat i orientarea spre
producie.
El a descoperit astfel c managerii care i concentrau atenia asupra problemelor
salariailor, depuneau eforturi pentru a construi echipe de lucru eficiente crora le explicau clar
care sunt obiectivele dndu-le apoi libertatea de a-i alege propriile ci pentru ndeplinirea
acestora aveau succes.
Dorwin Cartwright i Alvin Zander (1960) care au lucrat la Universitatea din Michigan la
Centrul de cercetare a dinamicii de grup au stabilit c, n principal, obiectivele de grup se
mpart n dou mari categorii:
pentru atingerea unor scopuri ale grupului;
pentru meninerea i ntrirea grupului.
Convini c nu poate exista o reet universal de succes n activitatea managerial i nici
un tip de leadership eficient n orice situaie, un numr tot mai mare de persoane din domeniu
prefer abordarea situaional.
Leadership-ul situaional se bazeaz pe o intercalare ntre:
indicaiile i sfaturile pe care liderii le dau - comportarea fa de sarcin;
suportul emoional pe care un lider l confer - comportamentul fa de ceilali;
gradul de receptivitate pe care cei condui l au fa de executarea unei anumite
sarcini, funcii sau obiectiv.
Acest concept a fost dezvoltat pentru a-i ajuta pe cei care doresc s-i perfecioneze
aptitudinile de lideri, fr luarea n considerare a rolului lor, pentru a fi mai eficieni n viaa de
toate zilele. El i face pe lideri s neleag relaiile existente ntre un stil eficient de conducere i
nivelul de percepie a celor condui.
Astfel, cu toate c toate variabilele situaionale (conductor, condui, management
anterior, asociai, organizaie, piaa forei de munc, factorul timp) sunt importante, accentul n
cazul lurii deciziilor este asupra comportamentului liderului fa de cei condui. Aa cum indica
Fillmore H. Sanford (1950), este justificat luarea n calcul a celor condui, ca un factor crucial
al oricrui eveniment legat de conducere. Conduii sunt vitali n orice situaie, nu fiindc
individual accept sau resping conductorul, ci ntruct ei determin, ca grup, puterea unui lider.
Cnd vorbim despre relaia conductor-condui, nu vorbim neaprat despre o relaie
ierarhic. Aceeai precauie se aplic i atunci cnd dezvoltm conceptul de leadership
situaional. Prin urmare, orice referire la conductori sau condui n cadrul acestui model implic
i potenialii conductori i potenialii condui.
Leadership-ul situaional se aplic ori de cte ori ncercm s influenm comportamentul
angajailor, acela al efului, al unui asociat, al unui prieten, unei rude sau a unui grup.
n aceast abordare a leadership-ului nu exist o modalitate unic de a influena
oamenii. Stilul adoptat depinde de gradul de pregtire al oamenilor pe care liderul ncearc s-i
influeneze i evident de situaie. Comportarea fa de sarcin este definit drept limita pn la
care un lider se angajeaz s evidenieze sarcinile i responsabilitile unui individ sau ale unui
grup. Ea include stabilirea urmtoarelor premise: ce trebuie s se fac, cum trebuie s se fac,
cnd trebuie s se fac i cine trebuie s fac acel ceva.
O atenie deosebit fa de sarcin este necesar, de exemplu, atunci cnd rogi pe
cineva s-i arate drumul ntr-un ora. Probabil, o persoan i va spune foarte clar i precis pe
ce strad trebuie s o mergi i cnd s o iei la dreapta. Eti ndrumat unde s ncepi i unde s
sfreti. Este important s observi c fiind direct, nu echivaleaz cu a fi obraznic sau coleric.
Persoana care ncearc s te ajute poate fi binevoitoare, dar aciunile i frazele au drept scop
ndeplinirea sarcinii - aceea de a te ajuta s ajungi la locul dorit. Comportarea fa de sarcin
este caracterizat de o comunicare unilateral de la conductor la subaltern. Persoana n cauz

este mai puin interesat de sentimentele tale, dect de modul n care te poate ajuta s ajungi
unde i-ai propus.
Comportamentul relaional este definit drept limita n care un lider se poate angaja ntr-o
comunicare bilateral sau multilateral. Comportamentul include capacitatea de a asculta, de a
facilita i de a susine interlocutorului.
Comportamentul relaional este solicitat atunci cnd
ajungi la un impas n cadrul atribuiilor proprii. Schematic tii ceea ce trebuie s faci, dar ai
nevoie de ncurajare pentru a trece de etapa dificil. Capacitatea de a asculta, de a ncuraja, de
a susine a liderului n situaia dat este o ilustrare a comportamentului relaional.
Comportamentul fa de sarcin i comportamentul relaional sunt dimensiuni distincte i
separate ale comportamentului unui lider. Ele pot fi plasate pe axele diferite ale unui grafic
bidimensional, iar cele patru cadrane pot fi utilizate pentru identificarea celor patru cadrane
Cu alte cuvinte, managerii trebuie s descopere necunoscutele din mediul nconjurtor,
din comportarea celorlali pentru a putea adopta stilul cel mai potrivit. n ciuda unei capaciti de
evaluare exacte, liderii pot s nu fie eficieni dac nu reuesc s-i adapteze stilul pentru a veni
n ntmpinarea ateptrilor celor ce-l urmeaz.
Nu exist un rspuns adecvat la ntrebarea Care este cel mai bun stil de conducere.
Ceea ce este cel mai bine depinde de mai muli factori. Contextul sau situaia, a cror analiz
ofer o parte a rspunsului la ntrebarea anterioar, cuprind:

mediul exterior colii (de exemplu poziia colii n cadrul comunitii,

cererile pe piaa forei de munc, dorinele prinilor);

organizarea colii (de exemplu cea orizontal i cea vertical);

scopurile sau misiunea colii (de exemplu cnd are o misiune orientat
spre promovarea unui examen, o misiune orientat spre meninerea situaiei prezente
sau o misiune de inovaie);

caracteristicile profesorilor (prerea lor despre profesiunea proprie,

experiena, ateptrile directorului) i diferenele dintre profesori;

caracteristicile elevilor (mediu de provenien, educaie);

caracteristicile directorului (mediu de provenien, experien,

personalitate).
Nu este att de uor precum pare s rezolvi chestiunea privind care este cel mai bun stil
de leadership ntr-o situaie dat. n primul rnd exist destul de puine cercetri ale acestui
subiect. Contextul sau situaia sunt ntotdeauna destul de complexe n cazul colilor. S-a
dovedit foarte dificil, chiar n studiile care s-au realizat, s se in seam de toi factorii
determinani n mod simultan. Informaiile sunt destul de vagi i de obicei doar pariale.
n al doilea rnd chestiunea celui mai bun stil este dificil de rezolvat pentru c stilul i
situaia se influeneaz reciproc, ntr-o anumit msur. Prinii, de exemplu, i pot dori
realizarea unui anume obiectiv, dar directorul colii poate ncerca s le schimbe opinia.
Importana abilitii de diagnosticare pe care liderii trebuie s o posede nu trebuie s fie
supraevaluat. Edgar H. Schein spunea (1965): Managerul de succes trebuie s fie un
evaluator bun i s aib o curiozitate natural. Aptitudinile i motivele persoanelor aflate sub
conducerea sa sunt variate; deci, managerii trebuie s aib capacitatea de a simi i de a
evalua diferenele. Dac motivele i nevoile celor condui sunt diferite, ele trebuie tratate n mod
diferit.
Luarea deciziilor n diferite situaii a fost dezvoltat de ctre Paul Hersey i Kenneth H.
Blanchart n cadrul Centrului de studiu a leadership-ului, la sfritul anilor 60.
Pn n 1982, Hersey i Blanchart au lucrat mpreun pentru a mbunti luarea deciziilor n
diferite situaii.
Este facil a spune liderilor c trebuie s se foloseasc de teoria i cercetarea
comportamentului uman pentru a-i optimiza capacitatea de evaluare i adaptare la situaia
dat, dar nu este uor s le spui cum s fac acest lucru. n primul rnd, o bun parte din

studiile publicate n domeniul tiinelor comportamentului uman nu poate fi corect percepute de

ctre un manager; ele par a fi scrise mai mult pentru a impresiona ali cercettori dect pentru a
ajuta managerii s devin eficieni. n al doilea rnd, chiar dac practicanii ar putea nelege
studiile, muli ar susine c este practic imposibil a fi luate n considerare toate variabilele n
luarea unei decizii.
3.Rolul liderului i al liderului-manager n conducerea i dezvoltarea organizaiilor din
domeniul educaiei
n ultimul timp, foarte multe lucrri de specialitate utilizeaz termenul de "lider" pentru
desemnarea conductorului unei organizaii care nu numai tie ce i cum s fac, dar este
capabil s-i determine i pe ceilali s cum s fac: pentru lider, importani sunt oamenii.
Accentul strategic se mut de la impersonalele operaiuni cu resurse materiale sau financiare la
coordonarea resurselor umane, cu toate consecinele care rezult din personalizarea relaiei
dintre manageri i subordonai. B. P. Smith definete "leadership"-ul drept "acea parte a
activitii unui manager prin care acesta influeneaz comportamentul indivizilor i
grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite".
Funciile eseniale ale liderului, n raport cu grupul condus, sunt:
1. Direcia - conducerea i coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei; eliminarea
incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie fcut.
2. Motivaia - determinarea grupului / echipei s vrea s avanseze n direcia stabilit;
satisfacerea nevoilor indivizilor i ale grupului / echipei; dezvoltarea propriilor
competene inter-personale n vederea ctigrii i consolidrii ncrederii celorlali i
pentru convingerea lor s-l urmeze. Direcia + Motivaia genereaz sinergie, efectul
total fiind superior sumei prilor.
3. Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei i a scopurilor sale n interiorul i
exteriorul organizaiei; reprezentarea celor din afara grupului / echipei n cadrul acestuia
/ acesteia; meninerea echilibrului ntre nevoile interne i cele externe ale grupului i
pstrarea unitii scopurilor grupului cu cele organizaionale.
Dup cum se vede, "competena uman" a liderului este hotrtoare - aa cum se vede
i din diferenele eseniale dintre management i leadership - aa cum sunt ele vzute de
Robert Gilbreat

Managerul:

Liderul:

- Controleaz i optimizeaz ceea ce exist deja.

- Promoveaz stabilitatea.
- Acioneaz tranzacional.
- Urmeaz regulile stabilite, asigur respectarea lor
i corecteaz abaterile de la standarde.
- Reine.
- ntreab, de regul, "cum ?"

- Schimb ceea ce exist n ceea ce e necesar.

- Promoveaz schimbarea.
- Acioneaz transformaional.
- Introduce reguli noi, ncurajeaz creativitatea i
elimin
constrngerile
care
determin
comportamente conservatoare.
- Elibereaz.
- ntreab, de regul. "ce", "de ce" i "cine" ?

Roluri jucate de leaderi

Productorul este orientat spre sarcin i lucreaz sistematic pentru ndeplinirea

ei, este motivat, foarte interesat n nfptuirea sarcinii, energic i conduce
personal activitatea. n acest rol un lider i ncurajeaz subordonaii s accepte
responsabiliti, s menin o productivitate ridicat, s-i ndeplineasc sarcinile.
Aceasta implic de obicei i stimularea membrilor organizaiei n scopul unei ct
mai bune ndepliniri a scopurilor propuse.
Directorul este cel care definete problema, se ateapt din partea lui s clarifice
ateptrile prin planificare riguroas, fixarea scopurilor, stabilirea alternativelor, a
obiectivelor. El definete rolurile i atribuie sarcinile, stabilete regulile i politicile
organizaiei, d instruciuni i evalueaz performana.
Brokerul este preocupat n special de obinerea resurselor, meninerea legitimitii
externe. El este un conductor abil, persuasiv, influent, puternic. Pentru el sunt
importante imaginea public, reputaia dorete s salveze aparenele. n calitate
de manager el se ntlnete cu persoane din afara organizaiei, negociaz, face
prospectarea pieii, acioneaz ca persoan de legtur a organizaiei cu exteriorul
i ca purttor de cuvnt al acesteia. Acioneaz pentru achiziionarea resurselor.
Inovatorul faciliteaz adaptarea la condiii noi i induce schimbri. El
conceptualizeaz i proiecteaz schimbrile necesare. Rolul su este de vistor
creativ, ce poate intui viitorul pe care l poate prezenta subalternilor n termeni
promitori, poate nnoi i inova.
Facilitatorul construiete echipe eficiente, induce coeziune, moral i spirit de
echip n organizaie, gestioneaz optim conflictele interpersonale, faciliteaz
rezolvarea n grup a problemelor. Este un lider orientat spre proces.
Monitorul are o pasiune pentru detalii i este un bun analist raional al faptelor. El
tie tot ce se ntmpl n organizaie, care sunt persoanele nemulumite de regulile
i regulamente stabilite. n acest rol liderul face analiza tehnic, reine informaia
de rutin i rezolv n mod logic problemele.
Coordonatorul menine structura i bunstarea organizaiei. El protejeaz
continuitatea, minimalizeaz efectul unor eventuale discontinuiti, face cu
plcere activitatea de birou, revizuind i evalund rapoarte, calculnd bugete,
redactnd propuneri i planuri operaionale.

Pentru fiecare din aceste roluri o persoan i poate pune urmtoarele ntrebri:
n raport cu un anume rol ce tiu despre mine? Ce cred ceilali despre modul n care m
ncadrez n acest rol? Cum a putea fi mai eficient n a juca acest rol? Cunosc oameni
care l joac mai bine i pe care i-a putea imita? Ce cri a putea citi ca s m ajute? Ce
obiective specifice i termene mi-a putea propune pentru a-mi mbunti prestaia? Cu
cine ar trebui s m sftuiesc? Cum mi-a putea evalua performana?

CAP. 24.Mecanismul leadershipului organizaional

Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului l reprezint axioma:
nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze. Deci esena
mecanismului leadershipului const n a determina s urmeze leaderul persoanele capabile la
realizarea obiectivului avut n vedere. Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci
faze:
Pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii
scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitilor voliionale
pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific;
Manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana
idei i emoii la poteniali participani la realizarea obiectivului urmrit;
Conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlali;
de remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar opoziii de puncte de
vedere ntre leader i persoanele subordonate sau implicate;
Determinarea persoanelor de a crea, simi i a se comporta la un nivel apreciabil n
consonan cu punctele de vedere ale leaderului, la baza cestor evoluii i rezultate se afl
capacitatea leaderului de a-i inspira pe ceilali;
Realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate
tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite. Coninutul i modalitile
concrete de derulare a acestor faze depind ntr-o msur apreciabil de disponibilitatea sau
maturitatea persoanelor avute n vedere de leader.
Din acest punct de vedere n literatura de specialitate se disting patru categorii de
persoane:
a) care nu pot i nu doresc s se implice;
b) nu pot, dar doresc s e implice;
c) pot, dar nu doresc s se implice;
d) pot i doresc s se implice
n funcie de categoria de persoane ntlnit, leaderul folosete diferite tipuri de putere.
Astfel, potrivit lui P. Hersley i K. Blanchard, pentru persoanele din prima categorie se
recomand apelarea la puterea coercitiv de care dispune ca ef. n schimb pentru persoanele
din ultima categorie, apte i doritoare s se implice, leaderul recurge la puterea sa ca expert. Pe
parcursul fazelor menionate tratnd cu persoane manifestnd grade diferite de disponibiliti,
leaderul n exercitare leadershipului mbin deciziile, comportamentale i aciunile centrate pe
realizarea sarcinilor, cu cele ce sintetizeaz pe primul plandimensiunea uman a relaiilor cu
celelalte persoane.
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i va lua n considerare.
Renumitul specialist n probleme organizaionale, E. Schein, considera c, n fapt,cultura i
leardeshipul sunt dou faete ale aceleiai monede, de unde importana major a tratrii lor ca
atare pentru obinerea de performane n organizaie.
Puterea este definit drept capacitatea unei persoane de a influena comportamentul
persoanelor aflate n subordinea sa. In doctrina managerial sunt prezentate i analizate ase
tipuri de putere:
a) puterea legitim este dat de poziia liderului n ierarhie i de autoritatea cu care este
investit aceast poziie (functie): inspector general, inspector sef, sef de stat major, comandant
de unitate etc.

b) puterea profesional este dat de pregtirea profesional, de specialitate a liderului, de

abilitile practice ale acestuia, de nivelul de cultur, de experiena si performanele obinute.
c) puterea de recompensare exprim capacitatea liderului de a controla activitile
subordonailor, de a cuantifica rezultatele i de a oferi recompense acestora.
d) puterea de constrngere (de sancionare) exprim capacitatea liderului de a sanciona, de
a aplica pedepse subordonailor.
e) puterea informaional rezult din capacitatea liderului de a accesa cele mai importante
informaii, date si de a controla ntregul flux informaional. Mai nseamna capacitatea liderului de
a-i construi un sistem informaional eficient prin revitalizarea sistemului preluat i modernizarea
acestuia, prin coreciile pe care trebuie sa le aduc permanent segmentele ce compun sistemul
n ansamblul su.
f. puterea personal este dat de capacitatea liderului de a se impune prin suma calitilor
personale, de a fi admirat i respectat att n unitatea pe care o conduce ct i n societate.
Puterea personal izvorte din personalitatea pregnant a liderului, din maniera concret n
care se afirm el ca personalitate veritabil.
Esena leadership-ului const n a reui s-i determine pe cei din jurul i din subordinea
sa s ntreprind aciuni concrete pentru atingerea scopurilor propuse. Acest lucru i oblig pe
lideri s se concentreze asupra modului de utilizare a puterii i asupra adoptrii unor decizii care
s determine aciunea indivizilor. Un specialist american definea leadership-ul c maniera de
utilizare neleapt a puterii.
5.Eficacitatea leadershipului i performanele unitilor colare

Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea unui stil ct mai adecvat situaiei. Distincia
dintre eficacitate i eficien este mai mult dect un exerciiu semantic.
Relaia dintre aceti doi termeni este foarte important pentru lideri.
Eficacitatea nseamn atingerea obiectivelor stabilite, iar eficiena se ia n considerare
cnd se ine cont i de resursele avute la dispoziie (cu ct raportul beneficiu /cost este mai
mare cu att eficiena este mai mare).
Poate fi eficace s omori un nar pe perete folosind un baros (cu care poi chiar strica
peretele!), dar este eficient s foloseti, dac ai, un insecticid potrivit sau un ziar ndoit.
William J. Reddin a fost primul care a adugat aceast dimensiune n 1967 modelului
Hersey-Blanchard.
Dup Reddin eficacitatea comportamentului depinde de modul n care el alege cel mai
potrivit comportament ntr-o situaie dat. Cu alte cuvinte, nici unul din cele patru stiluri din
modelul Hersey-Blanchard nu este ideal din punctul de vedere al eficacitii, ci aceasta depinde
de situaie. El trebuie s in cont de:
viziunea, cultura, climatul organizaiei;
metodele i tehnicile de lucru;
stilurile i ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor.
Adaptarea permanent a stilurilor la o situaie n permanent schimbare este
considerat ca fiind o flexibilitate a stilului, n timp ce schimbrile prea frecvente i nejustificate
sunt considerate ca o inconsecven a stilului.
Dup Reddin, eficacitatea comportamentului de conducere nu este o calitate a
conductorului. Este ceea ce face conductorul pentru a rezolva o situaie specific ntr-o

modalitate potrivit. Cu alte cuvinte nici unul din cele patru stiluri nu este eficient n sine,
eficacitatea fiecrui stil depinde de situaie. Un conductor poate avea un stil determinat, dar
tie n general s l modifice atunci cnd situaia o cere. n acest scop un conductor trebuie s
tie care aspecte ale unei situaii pot s necesite folosirea unui anumit stil.
Aceste aspecte se refer la:
filozofia, imaginea organizaiei (cultura, climatul);
tehnicile (felul n care se desfoar activitile, de exemplu metodele de
predare);
stilurile i ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor.
Folosind o diagnoz a stilurilor de conducere, este posibil s comparm stilul unui
conductor cu stilul de conducere care ar fi mai eficient ntr-o anumit situaie. Atunci cnd
exist diferene, trebuie s ne gndim fie la modificarea condiiilor situaiei respective fie la
modificarea stilului conductorului.
Adaptarea stilului la o situaie care se schimb este cunoscut ca flexibilitate a stilului.
Dei n sine este un lucru pozitiv, prea frecventele schimbri ale stilului nu sunt recomandabile
(induc nesiguran).
Studiile efectuate au artat c nu exist un stil ideal de leadership. Persoanele eficiente
i adapteaz comportamentul att pentru a veni n ntmpinarea dorinelor i ateptrilor
subalternilor, ct i situaiei i mediului. Cu toii avem o personalitate proprie, unic care trebuie
respectat. Nu exist lideri fr persoane care s-i urmeze!
Eficiena i eficacitatea unui lider depind de calitile sale, de ataamentul i calitile
celor care l urmeaz, dar i de alte variabile ce depind de situaie. Astfel toi liderii interesai de
succes trebuie s ia n considerare toi aceti parametri.
Roluri jucate de lideri n diferite abordri
Rolul

Abordarea

Quinn
(1988)
PRODUCTOR

DIRECTOR

COORDONATOR

MONITOR

Orientat
spre
sarcin
Acord
atenie
deosebit muncii
Iniiaz aciuni
Decisiv
Directiv
Creeaz structuri
De cuvnt
De ncredere
Menine structurile
Expert tehnic
Colecteaz
informaiile

Luthans i Lokwood Yukl

(1984)
(1981)

Accent
performan
Inspiraie
Planific
/Coordoneaz
Ia decizii
Rezolv probleme
Disciplineaz
/Pedepsete
Pregtete hrtiile
Monitorizeaz/Control
eaz performana

Stabilete
scopurile
Clarific rolurile
Coordoneaz
Rezolv
probleme
Disemineaz
informaii
Face
monitorizarea
intern

pe

FACILITATOR

Orientat pe proces
Faciliteaz
interaciunile

Gestioneaz conflicte

MENTOR

Grijuliu
Empatic
Arat consideraie
Creativ
Inteligent
Viziune
asupra
schimbrii
Orientat
spre
resurse
Perspicacitate
politic
Achiziioneaz
resurse

Motiveaz /ntrete
Pregtete /Dezvolt

INOVATOR

BROKER

Faciliteaz
interaciune
persoanelor
Gestioneaz
conflicte
Arat
consideraie
Laud?

Interacioneaz cu cei Reprezint

din exterior
Face monitorizare
Socializeaz
extern
/Politizeaz?

Capitolul 6 6.Grupurile de munc i echipa

Munca n echip este un conceptul care descrie oameni care lucreaz mpreun, ntr-o
manier cooperant, n diverse domenii ca ntr-o echip sportiv. Proiectele impun adesea ca
oamenii s lucreze mpreun pentru realizarea unui obiectiv comun; aadar, munca n echip
este factorul cel mai important n majoritatea organizaiilor.
Munca n echip reprezint abilitatea echipei de a lucra mpreun eficient pentru
atingerea unor obiective comune organizaionale i este esenial pentru succesul afacerii. De
aceea organizaiile caut permanent s mbunteasc performanele echipei. Organizaiile
urmresc s creeze i s sprijine echipe cu performane ct mai ridicate, apte s neleag
obiectivele afacerii organizaiei i s contribuie astfel la succesul organizaional.
Legat de munca n echip exist i conceptul de team building (construirea echipei)
asupra cruia vom reveni pe parcursul acestui curs. Team building se refer n general la
selectarea i motivarea echipelor orientate ctre rezultat, sau mai exact la auto-evaluarea
grupului n teoria i practica dezvoltrii organizaionale. Cnd o echip n contextul unei
dezvoltri organizaionale intr ntr-un proces de autoevaluare pentru a msura propria eficien
i deci pentru a-i mbunti performana, se poate argumenta c ea se angajeaz n team
building, dei aceasta poate fi considerat ca fiind o definiie foarte restrns.
Procesul de team building include:
clarificarea scopurilor i construirea dreptului de proprietate n cadrul echipei;
identificarea inhibitorilor muncii n echip i eliminarea sau depirea lor, sau dac
acetia nu pot fi eliminai, atenuarea efectelor lor negative asupra echipei.
Pentru a se auto-evalua, o echip trebuie s foloseasc feedback-ul pentru a
determina:
punctele sale forte ca echip;
slbiciunile sale.
Pentru a-i mbunti performanele actuale, o echip utilizeaz feedback-ul din
evaluarea echipei n vederea:
identificrii oricrei diferene dintre starea dorit, ateptat i cea real;
elaborrii unei strategii de eliminare, anulare a acestor diferene.

n abordarea tiinific a conceptului de echip i munc n echip exist i critici la

adresa muncii n echip.
Exist astfel o serie de dezbateri privitoare la caracteristicile negative ale muncii n echip. n
industrie i servicii spre exemplu, deplasarea ctre munca n echip a condus la creterea
presiunii din partea superiorului, a managementului performanei i la un stres crescut.
Controlul managementului este vzut de ctre critici ca fiind revigorat prin transferul dimensiunii
disciplinare a managementului ctre angajai i membri echipei nii.
Aceste studii arat deopotriv cum membri echipe exercit o presiune unii asupra altora
pentru a lucra mai mult. Literatura de specialitate i pune ntrebri chiar i asupra dominaiei
unora asupra altora, huliganismului i supravegherii n asemenea contexte.
Toate aceste aspecte au condus la o dezbatere asupra reglementrii muncii n echip i
asupra nevoii de stabilire a unor reguli i proceduri clare privind att dezvoltarea acesteia ct i
limitele.
Exist dou dimensiuni fundamentale ale funcionrii echipei: sarcina pe care aceasta
trebuie s o duc la bun sfrit i factorii sociali care influeneaz relaia dintre membri i echipa
vzut ca unitate social.
Motivul principal pentru crearea echipelor n cadrul organizaiilor este convingerea c
acestea pot ndeplini sarcini i obiective organizaionale mai eficient dect prin munc
individual.
Pentru a nelege n ce const lucrul n echip, este necesar s avem n vedere
coninutul sarcinii, strategiile i procesele ntrebuinate de membrii echipei n scopul realizrii ei.
n acelai timp, trebuie s inem cont de faptul c echipele pot fie s-i ajute, fie s-i mpiedice pe
membrii lor n rezolvarea diverselor probleme emoionale, sociale sau a altor nevoi umane pe
care le au.
Pentru a da randament, indivizii trebuie s se concentreze asupra obiectivelor, s analizeze
regulat posibilitile de a le atinge ca i metodele de lucru n grup, activitate care poart numele
de reflexivitate a sarcinii.
Simultan, pentru a promova bunstarea membrilor si, echipa trebuie s reflecteze
asupra modului n care le poate asigura sprijin sau atenua conflictele i s determine climatul
social general al grupului, altfel spus reflecia social.
Scopul analizelor respective este acela de a oferi modaliti concrete de schimbare a
obiectivelor echipei, a metodelor de lucru sau a funcionrii sociale n vederea maximizrii
eficienei echipei.
Mai mult, echipele trebuie evaluate n raport cu inovaia pe cte o susin (introducerea
unor produse i servicii noi i perfecionate) i nivelul de cooperare dintre echipe.
Ne concentrm acum asupra eficienei legate de sarcin, satisfaciei membrilor i
viabilitii echipei. Ce nseamn eficiena echipei"?
O putem privi ca avnd trei componente principale:
1. Eficiena legat de sarcin reprezint msura n care echipa reuete s ating obiectivele
referitoare la sarcina pe care o are de ndeplinit.
2. Satisfacia membrilor indic sntatea mental (de exemplu, gradul de stres), progresul i
perfecionarea membrilor echipei
3. Viabilitatea echipei desemneaz probabilitatea ca membrii echipei s lucreze mpreun n
continuare n mod eficient.

7.Etapele formrii unei echipe

Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei (Tuckman, 1965) presupune
cinci stadii:
1. Formarea;
2. Etapa de agitaie;
3. Normarea;
4. Etapa de funcionare;
5. ntreruperea activitii.
Formarea: un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel. Membrii
echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura
rolului de conducere - i la resursele care le stau la ndemn. Indivizii din cadrul echipei caut
informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n tipul de
sarcin pe care echipa trebuie s o execute. Este probabil ca ei s fie curioi asupra ateptrilor
externe ale echipei i s cear informaii despre regulile care vor influena metodele de lucru. n
acest stadiu incipient, participanii pot fi relativ precaui cu privire la informaia pe care o divulg.
Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare, pe cunotine limitate. Cea
mai important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.
Etapa de agitaie: n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i sub-grupuri.
Sunt vizate alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept
eventuale ncercri de dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul ntrebrii
relevana i practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa,
indivizii se manifest intens, susinnd opinii contrare. Acest stadiu se caracterizeaz i prin
onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea
nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor asupra obiectivelor comune.
De asemenea, trebuie s creeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip i strategiile de
rezolvarea a conflictelor.
Normarea: n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde.
Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul individual i
colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele, dezvoltndu-se o reea de
sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei responsabiliti mai
mari cu privire la planificare i procese, ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd
reflectarea ulterioar asupra acestora. Este important s se impun norme n conformitate cu
nevoie organizaiei pentru c echipele ar putea stabili i reguli mpotriva unei funcionri
eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a prezenei la edine).
Etapa de funcionare: membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea
constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n
mijlocul creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai e
nevoit s intervin n fiecare zi, membri realiznd i acceptnd aceast schimbare. La acest
nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea randament n
continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz.
ntreruperea activitii: la acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp,
membri importani vor prsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Este
important ca efectele acestor schimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute: unele pot
regresa la stadii anterioare n funcie de nivelul de maturitate, stabilitate i rata schimbrilor.
Nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman. Putem constata, n unele
cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conductorii pot
ncuraja acest lucru prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop
bine definit, obinerea unor consecine satisfctoare (eventual creative) de pe urma rezolvrii

conflictelor, impunerea unor roluri clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune
funcionri a echipei i a unei despriri constructive i moderne dup ndeplinirea sarcinii.
n primul rnd, trebuie s urmrim modalitatea de selecie a membrilor potrivii i a
componenei adecvate. Mai departe, ne vom opri asupra acestor dou probleme. Vom ncepe
prin explorarea competenelor i a personalitii, a deprinderilor cerute de lucrul n echip, a
diversitii deprinderilor i, n final, a diferenelor demografice. Analiza va duce la rezultate
surprinztoare.
Capacitatea intelectual este unul dintre factorii care prezic cel mai bine performana n
cazul sarcinilor individuale (Schmidt i Hunter, 1998). Prin urmare, competena general a
echipei este n msur s anticipeze performana acesteia, dup cum arat un studiu asupra
unitilor militare (Tziner i Eden, 1985) care indic faptul c indivizii cei mai competeni au adus
cea mai mare contribuie la rezultatele obinute, cu toate c i ceilali membri erau foarte bine
pregtii. Vom indica n ultimul capitol cteva studii care demonstreaz c echipele cu membri
diferii din punctul de vedere al competenei dau randament mai mare dect cele cu un potenial
general ridicat, ntr-o sarcin legat de nvare. Totui, s-a constatat c, de obicei, echipele
foarte performante ajung la rezultate mai bune dect cele intuite pe baza sumei competenelor
individuale (Devine i Phillips, 2000), n special n cazul unor sarcini inedite.
8.Metode i tehnici de lucru n echip
Starbursting (eng. star = stea; eng. burst = a exploda), este o metod nou de
dezvoltare a creativitii, similar brainstormingului. Scopul metodei este de a obine ct mai
multe ntrebri i astfel ct mai multe conexiuni ntre concepte. Este o modalitate de stimulare a
creativitii individuale i de grup. Organizat n grup, starbursting faciliteaz participarea
ntregului colectiv, stimuleaz crearea de ntrebri la ntrebri, aa cum brainstormingul dezvolt
construcia de idei pe idei. Modul de procedure este simplu.se scrie problema a crei soluie
trebuie descoperit pe o foaie, apoi se nir ct mai multe ntrebri care au legtur cu ea.
Un bun punct de plecare l constituie cele de tipul ce?, cnd?, cum?, de ce? unele ntrebri
ducnd la altele din ce n ce mai complexe care necesit o concentrare tot mai mare.
Brainstorming-ul sau evaluarea amnat ori furtuna de creiere este o metod
interactiv de dezvotare de idei noi ce rezult din discuiile purtate ntre mai muli participani, n
cadrul creia fiecare vine cu o mulime de sugestii. Rezultatul acestor discuii se soldeaz cu
alegerea celei mai bune soluii de rezolvare a situaiei dezbtute. Calea de obinere a acestor
soluii este aceea a stimulrii creativitii n cadrul grupului, ntr-o atmosfer lipsit de critic,
neinhibatoare, rezultat al amnrii momentului evalurii. Specific acestei metode este i faptul
c ea cuprinde dou momente: unul de producere a ideilor i apoi momentul evalurii acestora
(faza aprecierilor critice).
Metoda piramidei sau metoda bulgrelui de zpad are la baz mpletirea activitii
individuale cu cea desfurat n mod cooperativ, n cadrul grupurilor. Ea const n
ncorporarea activitii fiecrui membru al colectivului ntr-un demers colectiv mai amplu, menit
s duc la soluionarea unei sarcini sau a unei probleme date. Ca i celelalte metode care se
bazeaz pe lucrul n perechi i n colectiv, metoda piramidei are avantajele stimulrii cooperrii,
al sporirii ncrederii n forele proprii prin testarea ideilor emise individual, mai nti n grupuri
mici i apoi n colectiv. Dezavantajele nregistrate sunt de ordin evaluativ, deoarece se poate
stabili mai greu care i ct de nsemnat a fost contribuia fiecrui participant.

9.Rolurile la nivelul echipei

Ce putem spune despre personalitate? Tipul de personalitate Big Five (Barrick i
Mount, 1991) se refer la un model de caracter puternic pe care l putem utiliza n examinarea
amestecului de personaliti dintr-o echip i efectele asupra activitii acesteia.
Modelul descrie cinci dimensiuni ale personalitii:
Receptivitatea la experien - fantezie, activiti, idei;
Contiinciozitatea - competen, disciplin i autodisciplin;
Extrovertire - sentimente pozitive, sociabilitate i cldur;
Agreabilitate - ncredere, sinceritate i blndee;
Nervozitate - anxietate, contiin de sine i vulnerabilitate.
Nu este de mirare c anumite dimensiuni ale personalitii sunt legate de lucrul eficient
n grup; ne surprinde ns descoperirea c anumite aspecte care devin importante depind de
sarcina de ndeplinit. n echipe interdependente, unde putem recunoate i rsplti uor
contribuiile individuale, cel mai mare succes l au cei care muncesc din greu i cei pe care se
poate pune baz (Mount, Barrick i Stewart, 1998). Ali membri i privesc pe aceti indivizi
contiincioi ca fiind elementele de baz ale echipei, pentru c se pot baza pe ei pentru a-i
duce la capt propriul rol. Contiinciozitatea este relevanta n cadrul grupului deoarece controlul
ierarhic este redus i apare, n consecin, nevoia de autodisciplin (Mount et al, 1998: Barrick,
Stewart, Neuberg i Mount, 1998). Autodisciplina este important mai ales cnd se ofer
recompense pentru echip (altfel spus, rsplata este n funcie de performana ntregii echipe),
ntruct plata pe cap de membru depinde de succesul fiecruia. Echipele constituite din
persoane contiincioase ating performane nalte, mai ales la nivelul produciei i al planificrii
sarcinilor. Cu toate acestea, grupurile cu grad nalt de extrovertire sunt mai bune n luarea
deciziilor dect n producie i planificare, probabil datorit cldurii i optimismului care-i ajut
pe membri s i convingi pe ceilali s le accepte hotrrile. Pentru echipele care cer decizii
ingenioase sau inovaii, receptivitatea, la fel ca extrovertirea, este mai important dect
contiinciozitatea. De fapt, cercetrile arat c cele mai eficiente sunt grupurile alctuite din
oameni contiincioi i foarte extrovertii.
Nivelul ridicat de agreabilitate nu pare s
influeneze performana. Echipele care necesita capaciti creative fac ca receptivitatea s fie o
trstur semnificativ. Prin urmare, nivelul i omogenitatea extrovertirii i contiinciozitii sunt
vitale pentru echipe.
Exist cteva tipuri de combinaii de personaliti pentru echipe des ntlnite n domeniul
afacerilor - pe care este indicat s le analizm n vederea reaciei lor la acest test. De exemplu,
unele organizaii ncearc s asigure compatibilitatea membrilor n funcie de stilurile lor
cognitive, folosind un instrument de evaluare numi Indicatorul de Tip Myers-Briggs (un
chestionar care evalueaz stilurile cognitive; Myers i Briggs, 1962).
Acesta descrie patru dimensiuni:
extroversiunea-introversiunea;
raiunea-intuiia;
gndirea-simirea;
judecata-percepia.
Primul criteriu definete sursa i direcia canalizrii energiei unei persoane. n cazul
extrovertitului, acestea sunt n principal orientate ctre lumea extern, n timp ce sursa de
energie a introvertitului este mai ales lumea interioara.
Al doilea criteriu se refer la modul n care un individ percepe informaia. Cei raionali
dau crezare n special informaiei din exterior, pe cnd cei intuitivi cred n ceea ce provine din
regimul interior sau imaginativ.
Al treilea criteriu descrie modul de procesare a informaiei. Astfel, luarea deciziilor se
bazeaz pe logic n cazul persoanelor cu o natur reflexiv sau pe sentimente n cazul
persoanelor preponderent emotive.

Criteriul al patrulea privete punerea n aplicare a informaiei procesate. Cei care

preuiesc judecata i organizeaz viaa i se comport conform unui plan; pe de alt parte,
oamenii pentru care percepia este mai important tind s improvizeze i vor cuta mereu
alternative.
Diversele combinaii ale dimensiunilor prezentate descriu 16 tipuri de indivizi. Echipele
profit de pe urma valorii acestor combinaii. Cu toate acestea, nu exist dovezi riguroase care
s ateste relaia dintre compatibilitatea tipurilor Myers-Briggs i performana echipei.
Teoria orientrilor fundamentale ale relaiilor interpersonale (OFRI) formulat de Schutz
(1967), caut s explice n ce mod afecteaz atributele personale ale membrilor echipei
activitatea acesteia.
Schutz indic trei nevoi umane de baz care sunt exprimate n interaciunea de grup:
nevoia de integrare;
nevoia de control;
nevoia de afeciune.
Teoria sa susine faptul c echipele alctuite din persoane cu necesiti compatibile
(cum ar fi: cei foarte autoritari i cei foarte obedieni) vor fi mai eficiente dect cele ai cror
membri au necesiti incompatibile. Grupurile compatibile presupun un echilibru ntre cei care
dicteaz sau exercit controlul, includerea i afeciunea i cei ce se supun sau le primesc.
Un exemplu de grup incompatibil este cel n care unii vor mai mult afeciune dect li se
poate oferi. Dei unele studii arat c compatibilitatea n privina controlului i afeciunii a
prevzut timpul ncheierii sarcinii de ctre o echip de manageri care lucreaz n mediu de
laborator, numeroase cercetri susin c nu este nici o legtur ntre compatibilitate i
performana de grup (de exemplu, Hill, 1982). Este posibil ca studiul n discuie s arate c
imperativele atingerii unui obiectiv cu ajutorul echipei depesc problema compatibilitii
personale i c, atunci cnd trebuie s executm o sarcin (n sala de urgene, la spitalul de
copii), ne adaptm la diferenele celuilalt pentru a mpiedica eventualele nepotriviri s ne
influeneze eficiena. Aceast carte subliniaz faptul c realizarea condiiilor adecvate muncii n
echip atrage dup sine dezvoltarea unor bune relaii ntre membri, n timp ce reversul nu e
neaprat valabil (Mullen i Copper, 1994),
Un alt studiu celebru referitor la problema personalitii n echipa este Modelul Rolurilor
n Echip formulat de Belbin (1993). Acesta sugereaz c exist nou tipuri de personalitate de
grup i c n echip este nevoie de un echilibru ntre ele. Belbin susine c echilibrul celor nou
tipuri de roluri n echip este necesar funcionrii acesteia. Profilul personalitii indivizilor
ncorporeaz, de obicei, cteva dintre aceste tipuri i, astfel, chiar n grupuri de trei sau patru
persoane pot exista tipuri de roluri principale i secundare care s acopere cele nou arii
discutate. Totui, nu avem suficiente dovezi care s susin aceste intuiii, iar instrumentele de
evaluare i tipurilor de roluri n echip (Belbin, 1981, 1993) au proprieti psihometrice limitate
(Anderson i Sleap, n curs de publicare; Furnham, Steele i Pendleton, 1993).
Scalele prezint consecven intern redus i inter-corelaii foarte accentuate. E
probabil ca inventarul de roluri n echip s trimit la dimensiunile Big Five" ale personalitii i,
astfel, s reflecte unele dintre descoperirile amintite cu privire la tipurile de personalitate i la
funcionalitatea echipei descrise mai sus. Cu toate acestea, managerii i consultanii consider
acest model foarte practic, ntruct i ajut s gndeasc prin prisma dinamicii echipelor lor, n
ciuda faptului c noiunea de compatibilitate nu este foarte bine sprijinit; cnd trebuie s
vnm o antilop n savan pentru a mnca i a supravieui, problema care se ivete nu este ct
de bine ne potrivim, ci ct de bine lucrm ca echip, unindu-ne deprinderile individuale de
vntori.

Teoria rolului n echip a lui Belbin

n urma examinrii a 200 de echipe de management al afacerilor de la Colegiul
Personalului Administrativ din Henley, Marea Britanie, Belbin a identificat 9 tipuri de echipe.
Aproape ntotdeauna, participanii aveau mai multe roluri, unele dominante, altele subordonate.
Coordonatorul
Coordonatorul este cel care i conduce pe indivizi. El trebuie s fie ncreztor, tolerant,
autoritar i dedicat scopurilor i obiectivelor echipei. Coordonatorul gndete pozitiv, apreciind
atingerea obiectivelor, lupta i efortul celorlali. Este o persoan suficient de tolerant ca s i
asculte pe membri, dar destul de ferm n respingerea sfaturilor acestora". Nu se remarc
ntotdeauna i, n general, nu este nzestrat cu capaciti intelectuale deosebite.
Modelatorul
Modelatorul este cel responsabil de sarcina propus, avnd o energie debordant i o
motivaie puternic de a avea succes, scopul su fiind victoria. Modelatorul este dedicat
realizrii scopurilor, modelndu-i" pe ceilali n aceast direcie. Va provoca, susine sau
dezaproba, afind agresivitate n urmrirea elului. Dup Belbin, prezena n echip a doi sau
trei modelatori poate duce la conflicte, suprri i dispute interne.
Generatorul de idei
Este specialistul n generarea ideilor, cu un coeficient de inteligen foarte ridicat, o
persoan introvertit, dar n acelai timp dominant i original. Generatorul de idei are o
atitudine radical fa de funcionarea corect sau deficitar a echipei. Se preocup n special
de chestiuni importante i nu de detalii. Punctele sale slabe sunt combativitatea i tendina de a
nu da importan detaliilor practice.
Analistul resurselor
Este vorba de individul care nu st niciodat n birou, dect cel mult atunci cnd
vorbete la telefon. Este persoana care analizeaz ansele i stabilete contacte. Analistul
resurselor este un bun negociator care obine informaii prin sondaj, preia i dezvolt ideile
altora. Este sociabil, entuziast i priceput la ntemeierea legturilor i cercetarea resurselor din
afara echipei. Defectele sesizate sunt tendina de fi fascinat de o idee urmat de pierderea
interesului i faptul c nu constituie o surs original de idei.
Cei care implementeaz
Acetia sunt contieni de obligaiile externe, se caracterizeaz prin disciplin,
contiinciozitate i au o imagine pozitiv despre ei nii. Sunt practici i calculai, ncreztori i
tolerani, respectnd tradiiile existente. Persoanele de acest gen prezint un grad sczut de
anxietate i au tendina de a lucra n echip n mod realist i practic. Implementatorii dein de
obicei responsabilitatea n organizaiile mai extinse. Fac foarte bine ceea ce alii nu vor s fac,
de exemplu, disciplinarea angajailor. Sunt indivizi conservatori, inflexibili i refractari la noi
posibiliti.
Evaluatorul care monitorizeaz
Conform modelului, este vorba de o persoan raional, prudent i inteligent care nu
este atras de succes. Contribuie mai ales la luarea deciziilor importante, pentru c este capabil
s evalueze propunerile concurente. Nu se las convins de argumente emoionale,
demonstrnd seriozitate, rbdare n luarea unei hotrri (datorit nevoii de reflectare) i
mndria de a nu fi dat gre niciodat. Punctul lui slab este constituit de faptul c poate prea
plictisitor sau chiar exagerat de critic. Nu se pricepe s-i inspire pe ceilali. n acest tip se
ncadreaz adesea persoanele care dein posturi foarte importante.
Animatorul echipei
Animatorii echipei intervin n mod util pentru a aplana divergenele politice i pentru a-i
ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizeze efortul spre rezultate pozitive. Ei ridic moralul
grupului i permit altor participani s contribuie eficient la realizarea proiectului. Abilitile lor
diplomatice,mpreun cu simul umorului, sunt preuite de restul echipei. Sunt persoane
receptive, capabile s lucreze cu indivizi mai dificili datorit sociabilitii, sensibilitii i

deschiderii ctre oameni care i caracterizeaz. n momente de criz sunt indecii i ezit s
fac lucruri care i-ar putea rni pe ceilali.
Finalizatorii
Finalizatorii sunt cei care pun punctul pe i". Acord deplin atenie detaliului i terminrii
complete a sarcinii. Depun un efort deosebit, muncesc consecvent i nu sunt interesai de
succese extraordinare. Dup Belbin, defectele lor sunt ngrijorarea exagerat i refuzul de a
renuna i de a ncredina sarcina altcuiva.
Specialistul
Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur restului
echipei. De regul, sunt foarte introvertii i nelinitii, ncepnd munca pe cont propriu i
dedicndu-se n totalitate acesteia. Punctele slabe sunt unilateralitatea i lipsa de interes fa
de ndatoririle altora.

Exercitiu 1:
Potriviti rolurile jucate de leaderi cu tipologia corespunztoare:
Productorul

Directorul

Facilitatorul

Inovatorul

este orientat spre sarcin i lucreaz

sistematic pentru ndeplinirea ei, este
motivat, foarte interesat n nfptuirea
sarcinii, energic i conduce personal
activitatea.
este cel care definete problema, se
ateapt din partea lui s clarifice
ateptrile prin planificare riguroas,
fixarea scopurilor, stabilirea
alternativelor, a obiectivelor
construiete echipe eficiente, induce
coeziune, moral i spirit de echip n
organizaie, gestioneaz optim
conflictele interpersonale, faciliteaz
rezolvarea n grup a problemelor
faciliteaz adaptarea la condiii noi i
induce schimbri. El
conceptualizeaz i proiecteaz
schimbrile necesare

Corespondenta termenilor afisati este cea corecta

Exercitiu 2.
Etapele ale formrii unei echipe pot fi (Tuckman, 1965):
X
X
X
X
X

Formarea;
Modelarea
Normarea;
Etapa de funcionare;
ntreruperea activitii.
Contractarea
Etapa de agitaie;

Exercitiu 3
Completai rolurile la nivelul echipei corespunztoare descrierii din coloana
din dreapta:
Coordonatorul
Modelatorul
Generatorul de idei
Specialistul
Finalizatorii
Evaluatorul care
monitorizeaz

cel care i conduce pe indivizi

cel responsabil de sarcina propus
este specialistul n generarea ideilor
deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur
restului echipei.
sunt cei care pun punctul pe i"
o persoan raional, prudent i inteligent care nu este atras
de succes

Corespondenta din tabel este corecta!

Exercitiu:
Definii, n cadrul organizaiei n care funcionai, activiti specifice managementului i
leadership-ului.

Tema reflecie
Alegei cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien i identificai
stilurile manageriale adecvate activitilor respective,

COMUNICAREA
Cuvantul comunicare provine din limba latina si termenul a circulat in vocabularul vremii cu
sensul de a impartasi ceva celorlalti .
Astazi, a comunica, a informa si a fi informati reprezinta trasatura definitorie a existentei
fiecaruia dintre noi, devenita intr-atat de pregnanta incat nici macar nu mai este perceputa in
mod constient ca fiind o activitate distincta. Impartasind in permanenta ceva celorlalti sau noua
insine, traim intr-o continua stare de comunicare. Comunicam prin o multitudine de forme si
modalitati: comunicam direct, prin cuvant, gest, mimica si comunicam indirect, atunci cand
folosim asa-numitele tehnici secundare scriere, tiparitura, cabluri, sisteme grafice sau unde
hertziene. Avem la indemana ziare, reviste, carti, afise, filme, telefon, fibre optice, radio sau
televiziune. Mesajul ni se livreaza verbal, non-verbal sau paraverbal. Comunicam prin tot ceea
exprimam ca produs, intentionat sau nu, al civilizatiei comunicationale din care fiecare dintre noi
este parte integranta.
Comunicarea este un proces continuu, presupunand o interactiune neincetata intre fiintele
umane, desfasurata simultan prin multiple canale si prin mijloace variate.
Comunicarea este asemenea functionarii unei orchestre fara dirijor, in care fiecare
interactioneaza cu toti si toti interactioneaza intre ei, iar acest proces de interactiuni continue
creeaza realitatea sociala, care este o realitate socio-comunicationala. Este o iluzie a crede ca
exista o singura realitate: realitatea este de ordinul atribuirii de semnificatie, care este produsul
interactiunilor
umane
si
al
comunicarii.
Nici un fel de activitate, de la banalele activitati ale rutinei cotidiene si pana la cele mai
complexe activitati desfasurate la nivelul organizatiilor, societatilor sau culturilor, nu mai pot fi
imaginate
in
afara
procesului
de
comunicare.
Dar comunicarea a devenit, de asemenea, si unul dintre cuvintele la moda , ale vremurilor
noastre, ce multiplica activitatile sau evenimentele pe care le reprezinta si care tinde sa-si
largeasca aria de semnificatii tocmai datorita interesului de care se bucura. Comunicarea
moderna pare a se adresa, din aceasta perspectiva, tuturor in special si nimanui in general.
Aparent paradoxal, in tot acest ocean de comunicare ce ne inconjoara, simtim mai peste tot
absenta unei comunicari reale: aceleasi cuvinte au sensuri diferite pentru interlocutori deosebiti
ca pregatire si experienta; starile emotionale, sentimentele si intentiile cu care interlocutorii
participa la comunicare deformeaza mesajul; ideile preconcepute si rutina influenteaza
receptivitatea; diferentele culturale par a fi, mai mult ca niciodata, obstacole de netrecut.
Dincolo de aspectele mai putin placute ale comunicarii se dezvaluie insa o certitudine: epoca
moderna reprezinta apogeul comunicarii. Progresul tehnico-stiintific a favorizat aparitia
telegrafului, a telefonului, a trenului, a automobilului, intensificand comunicarea intre indivizi,
comunitati, culturi.
Managerul si cerintele comunicarii optime
Pentru a asigura o comunicare eficace intre subordonati si manageri, a inrauri prin aceasta
ansamblul raporturilor ce se constituie intr-un colectiv, se impune sa fie cunoscute si respectate
anumite reguli. Asa, de pilda, managerului (sefului) i se cer cunoasterea normelor esentiale
despre viata si munca, despre om si colectivitate, autenticitatea si sinceritatea propriilor
convingeri, concordanta deplina intre vorbele si faptele cotidiene, inauntrul si in afara
colectivului de munca, simtul realitatii, curajul adevarului, explicarea cu rabdare si argumente a
necesitatii actiunii sau conduitei (tinand seama ca numai o motivatie rationala poate mobiliza pe
oameni sa participe efectiv la activitati), atentie si grija in ascultarea rapoartelor subordonatilor,
pentru a patrunde intelesurile problemelor ridicate de acestia.
Psihopedagogia recomanda ca, inainte de comunicare sa fie clarificate ideile, sa se stabileasca
cu precizie obiectivul urmarit prin mesajul respectiv, limbajul, tonul, modul de abordare, sa se
analizeze circumstantele, climatul si starea de spirit in momentul precizarii punctului de vedere,

sa se insiste pe expunerea faptelor, sa se utilizeze cuvinte simple, expresii directe, precise si

clare, sa se evite tentatia de a transmite prea multe informatii deodata, sa se evidentieze
legaturile logice, sa se recurga la expunerea ideilor in succesiune, de la cele simple la cele mai
complexe mai dificile.
Orice manager urmareste, intre altele, sa transmita idei, principii, norme, cerinte si deopotriva,
sa-i convinga pe cei carora li se adreseaza de justetea, temeinicia si necesitatea aplicarii lor. In
acest sens, prezinta importanta practica, cunoasterea si aplicarea regulilor de baza ale actului
de convingere, cum sunt:
- Prezentarea, inca de la inceputul dialogului, a punctului de plecare, acesta fiind si argumentul
cel mai puternic;
- Enuntarea unitara, logica a argumentelor, decurgand unul din celalalt;
- Expunerea argumentelor sa fie astfel facute incat sa incite permanent destinatarii si sa-i
determine sa urmareasca cu atentie ideile avansate;
- Sa se apeleze la repetitii ale aceluiasi lucru, dar nu in acelasi mod;
- Sa se faca referiri la experientele personale ale participantilor;
- Argumentele rationale sa se bazeze permanent pe cele emotionale;
- Argumentele emotionale utilizate sa se intemeieze pe fapte, deoarece pot duce la demagogie;
- Sa existe o legatura logica intre unitatile comunicarii;
- Sa fie asigurata claritatea si intelegerea ideilor noi;
- Sa existe o grija continua pentru incalzirea dialogului, apelandu-se frecvent la elementele
cunoscute si apreciate de interlocutor.
Psihologia umana dezvaluie faptul ca, cu cat trairile interne sunt mai intense cu atat nevoia de
comunicare este mai mare. Prin structura sa psihica, fiinta umana nu este inchisa in sine dar
poate deveni astfel, ca reactie la o atitudine nepotrivita indreptata asupra-i. Orice om isi
deschide larg sufletul dar numai celor care-l inteleg realmente. Prin atitudine rigida nu se poate
realiza apropierea de subordonati, nu se creeaza un asemenea climat incat acestia sa vina din
proprie initiativa la comandant, cautandu-l cu incredere pentru a raporta problemele care-i
framanta.
Acei sefi care manifesta infumurare, o falsa bunavointa fata de cei din jur sau nu se aproprie cu
adevarat de oameni, nu vor putea sa duca un dialog sincer cu ei. Datorita supraestimarii
virtutilor proprii, considerand ca sunt autoritati incontestabile, ca se pricep la toate, adopta de
fiecare data o pozitie moralizatoare, dau sfaturi indiferent de domeniu, apeleaza frecvent la
experienta trecuta, in parte improprie situatiei noi de astazi, pronunta solutii categorice.
Bineinteles ca asemenea oameni sunt ocoliti, nefiind preferati pentru confidente. Pedagogia
recomanda naturaletea in raporturile cu cei carora ne adresam, aceasta fiind cea mai buna cale
de a le castiga stima si respectul, intrucat autoritatea sefului tine de personalitatea lui, de
valoarea sa intrinseca si nu de cea simulata, afisata cu ostentatie.
In relatii de comunicare, chiar pozitiile sef subordonat, oricat de oficial ar fi structurate,
imbraca o tinuta cu rezonanta adanc umana. Calauzit de un corect simt al masurii in aplicarea
mijloacelor de influentare, care asigura deschiderea drumului catre inima si mintea acelora pe
care doreste sa-i formeze, un bun comandant discerne cand e necesar sa stea de vorba cu
subordonatii pe un ton autoritar, sever chiar, si cand poate si este nevoie sa discute cu ei altfel.
De ce o asemenea diferentiere? Pentru ca o comunicare interpersonala, pentru a fi eficienta se
cere desfasurata si printr-o apropriere sufleteasca intre sef si subordonat, premisa sigura a
deschiderii, a comunicarii fara rezerve a problemelor ce se discuta.
Absenta increderii transforma discutia dintr-un firesc raport interuman intr-un contact artificial,
de rutina, fara folos si ambiguu prin consecinta.
In acelasi timp, intr-o discutie se vor avea in vedere si diferentele de natura psihica, de cultura,
de pregatire profesionala, de interese intre oameni, de experienta de viata si de munca ce
constituie termenii relatiei. Dincolo de opinii se infrunta temperamente si mentalitati diferite, prin

urmare se cere stapanire de sine, pastrarea unei atitudini decente, a deplinului control asupra
vorbirii, tonului, mimicii, grija pentru eliminarea starilor de iritabilitate.
Spre a realiza o comunicare utila, pana si tonul sefului, in general, atitudinea care insoteste
vorbirea trebuie modelate in functie de particularitatile psihice ale celui in cauza. In discutie cu
subordonatii, comandantul este atent deopotriva nu numai la ce se exprima, dar si cum se
exprima, tocmai pentru o dozare echilibrata, fara excese de un fel sau altul intrucat, de exemplu
ridicarea vocii, amenintarile, distanteaza pe sef de subordonat, franeaza elanul acestuia din
urma, diminueaza curajul de a ridica o problema, de a lua o initiativa. Ele creeaza o atmosfera
de incordare, uneori chiar si timorare si neincredere, determina cu timpul, la cel care prin forta
imprejurarilor le aud, aparitia sentimentului de temere, de retinere si izolare si scade respectul
fata de cei ce le folosesc. De acea, alegerea cuvintelor, expresiilor, a gesturilor constituie una
din conditiile de baza ale comunicarii verbale directe, o necesitate de necontestat.
In angajarea discutiilor, mai ales cu cei tineri, este esential ca seful sa tina seama de psihologia
acestora, de atitudinea adesea refractara la tonul moralizator, de acceptarea cu greutate a
aerelor de superioritate afisate fata de ei. Ii indispune, ii lasa indiferenti chiar repetarea
agasanta a unor indemnuri de genul Fii atent!, Baga de seama!, Ia aminte!; chiar daca
acestea sunt manifestari a celor mai bune intentii. Prin urmare, in dialogul cu tinerii trebuie
manifestat pricepere si capacitate de argumentare a afirmatiilor, a ideilor sustinute, evitarea
sentintelor si a etichetarilor, punerea in prim plan a diverselor situatii, ipostaze si alternative,
pentru a indemna indirect la reflectii si concluzii, nu a le impune.
O anumita importanta in reusita unei discutii o are si momentul ales pentru angajarea ei. Este
vorba de surprinderea dispozitiilor afective favorabile purtarii unui dialog, din partea celui care
participa la ea, cat si a celui care o initiaza. Oamenii nu sunt intotdeauna dispusi sa participe la
o discutie, iar orice nota fortata in acest sens din partea celui care provoaca dialogul poate sa
compromita finalitatea lui.
O conditie sine-qua-non a reusitei dialogului, care se impune, de asemenea, consta in respectul
pentru omul cu care urmeaza sa se discute, pentru tot ceea ce formeaza personalitatea lui sub
raport social, profesional, moral si afectiv. Nimeni nu primeste influenta de la alt om, decat
atunci cand are cel putin impresia ca este receptat. Iata de ce, pentru a purta o discutie nu este
suficient ca seful sa dispuna de metode potrivite de abordare a ideilor, ci trebuie sa si cunoasca
subordonatii, sa-i si respecte, sa consolideze legatura sufleteasca cu acestia.
Buna dispozitie, rezultat al construirii corecte a raporturilor umane, genereaza o stare de
satisfactie sau insatisfactie, care isi pune amprenta asupra nivelului receptivitatii. Sa ne gandim
la acei subordonati cu o emotivitate mai ridicata, care se pot inhiba usor, pot face complexe ce il
vor perturba si in alte imprejurari. Tragerea la raspundere pentru orice afirmatie, oprirea
oamenilor in timp ce isi spun parerile chiar si atunci cand sunt mai putin reusite toate
acestea si alte atitudini asemanatoare, pot reprezenta factori negativi, ce reduc efectul unui
dialog. De aceea, orice discutie, indiferent ca se poarta in cadrul unei sedinte de instructie, in
colectiv sau individual, trebuie sa indrepte permanent atentia asupra acelor aspecte care au o
tangenta nemijlocita cu viata, cu formarea lor ca luptatori. Este un deziderat care, asa cum arata
experienta multor comandanti, se realizeaza numai acolo unde domneste cel mai deplin respect
fata de om, se da dovada de tact in interventii, se evita cu desavarsire maniera obstructionista,
ironiile gratuite, atitudinea aroganta, aerul de superioritate.
In procesul comunicarii, continutul informational si cel afectiv al oricarui mesaj se impletesc, se
completeaza reciproc, dar, uneori pot aparea si dezechilibre intre acestea. Ignorand acest fapt,
se diminueaza adesea insasi eficienta comunicarii. Desi pot fi saturate de informatii veridice,
receptia si mesajul pot fi afectate in cazul in care componenta, incarcatura umana este
neglijata. Nu-i tot una daca mesajele reflecta autoritatea sefilor si imprima acestuia un caracter
productiv sau daca dreptul de a da ordine si de a lua masuri pentru neexecutarea lor se
transforma in mijloace de stresare ori chiar de corectie a subordonatilor, de tensionare a
climatului de munca. Caldura umana ce se degaja in comunicare - in ciuda ariditatii ei generata

de specificul vietii militare atitudinile ce transpar in gesturi si din tonul interlocutorilor, au un

mare rol in prevenirea blocajelor comunicarii, in evitarea neintelegerilor, a ruperii sau a slabirii
raporturilor de cooperare activa, in inlaturarea resentimentelor si in consolidarea increderii si
respectului reciproc.
Comunicarea manageriala este, concomitent si o problema atat de frecventa a mesajelor, a
gradului de detaliere a acestora, cat si de saturatie emotionala.
Unor subordonati le este suficient sa li se spuna pe scurt ce au de facut; altii au nevoie de
amanunte, de explicatii, de repetari, de atentionari pe parcurs, de reveniri. Exista apoi
subordonati carora le ajunge ordinul transmis sub forma, Trebuie sa actionam, sa intervenim,
pe cand altora este nevoie sa li se formuleze sarcinile sub forma unui imperativ si sa li se ceara
detalii privind modul de actiune. Oricum, este util ca ordinele sau dispozitiile sa fie exprimate
scurt, limpede, pe un ton ferm, fara rugaminti sau induplecari, ca de altfel si fara amenintari,
jigniri sau lamuriri. Inainte de formula aproape sacra pentru militari, Executarea!, celor in cauza
trebuie sa li se dea posibilitatea de a cere lamuriri, pentru ca nimic sa nu ramana neclar.
In numeroase situatii, comunicarea dintre sefi si subordonati are loc fata in fata. Uneori poate sa
apara un obstacol psihologic in calea schimbului de pareri, a confesiunii reale, atunci cand
subordonatul vede in calea sa doar seful, functia sau gradul superior, iar acesta la randul lui, nu
vede inaintea sa omul, ci doar un simplu executant. O asemenea pozitie este daunatoare
ambelor parti si in astfel de conditii nu se va realiza o comunicare autentica, ci una de
complezenta pur si simplu formala. Aceasta situatie se poate preveni, daca se are in vedere
faptul ca, atunci cand trairile interne sunt mai intense si nevoia de comunicare este mai mare,
trebuinta de confesiune devine mai acuta. Prin structura sa psihica, fiinta umana nu este inchisa
in sine, insa poate deveni astfel ca o reactie la atitudini nepotrivite. Orice om normal isi,
deschide inima, dar numai fata de cei care-l inteleg realmente. Naturaletea conduitei, firescul
limbajului si atitudinilor, faciliteaza comunicarea, in timp ce aroganta, tratarea de sus,
supralicitarea functiei si a calitatilor personale, desconsiderarea intr-un fel sau altul, fie ele cat
de abil mascate se resimt si inchid practic portile, cel putin din latura informala a comunicarii.
In procesul comunicarii pot aparea blocaje si bariere. Cunoscute de sefi, acestea desigur ca pot
fi inlaturate, asigurand astfel fluenta comunicarii si veridicitatea ei. Notez unele dintre acestea:
transmiterea unui ordin, a unei hotarari sau a unei simple informatii prin mai multe verigi,
genereaza premise pentru diminuarea sau deformarea mesajului. Numarul elementelor
perturbatoare creste proportional cu numarul treptelor intermediare. Atitudinile refractare si de
neintelegere din partea unora pot duce chiar la distorsionarea informatiei, prin aceea ca
subordonatii vor comunica doar ceea ce apreciaza ca i-ar convinge, i-ar placea sefului Modul
diferit in care cei ce conduc si unii subordonati percep una si aceeasi informatie, in sensul ca
inevitabil, fiecare tinde sa recepteze, aproape fara a-si da seama, ce se potriveste cu
experienta, interesele si nevoile proprii, tendinta unor sefi de a nu urmari pana la capat si de a
nu se stradui sa inteleaga punctele de vedere ale celor din subordine, exprimandu-si prematur
acordul sau dezacordul fata de acestea, formuland concluzii spontane, pripite si generalizari
fara temei. Atitudinea de desconsiderare a interlocutorului prin cuvinte, atitudine si gestica,
avand ca sursa aprecieri legate de varsta, experienta, infatisare exterioara, vocabular. Insasi
mimica este un limbaj, un raspuns subtil care, dincolo de cuvintele pronuntate, dezvaluie pozitia
celui in cauza.
Iata de ce, se poate afirma, cu deplin temei ca a conduce oamenii inseamna a sti sa comunici
cu ei. Reusita activitatilor, coeziunea si capacitatea de actiune a oricaror colectivitati se obtin
numai prin organizarea optima a comunicarii interumane, fara bariere, printr-o exprimare
sincera, deschisa, la obiect si in momentul cel mai oportun receptarii ei corecte. Alegerea cu
grija a cuvintelor, a expresiilor, controlul curent al gesturilor, ca si evitarea constructiilor
echivoce reprezinta conditii de baza ale comunicarii eficiente.

Managementul conflictului
Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac
nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. Aceasta se genereaz
prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit
managerului s controleze nivelul de conflict.
Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de
recunoatere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de
folosire a tehnicilor de decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.
Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situaiilor conflictuale,
opiunile varind de la impunerea unei soluii de rezolvare a conflictului pn la ncurajarea
prilor n litigiu s rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscut a clasificrii i
nelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deinut de ctre
arbitri care mediaz conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile i activitile implicate n
ajungerea la o soluie de rezolvare) i gradul de control deinut de arbitru cu privire la
obinerea rezultatului (rezolvarea real a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind dou
dimensiuni principale. Folosind aceste dou axe, pot fi identificate urmtoarele strategii de
intervenie:
Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n conflict prin influenarea
procesului de obinere a deciziei finale (i anume, faciliteaz interaciunea, ajut la
comunicare, explic unei pri punctul de vedere al celeilalte pri, clarific problemele,
expune reguli de abordare a conflictului, menine ordinea pe parcursul desfurrii discuiilor),
dar nu ncearc s dicteze sau s impun o decizie final (dei el sau ea ar putea s propun
soluii); decizia final este stabilit de ctre prile aflate n litigiu; un grad de control ridicat
asupra procesului, dar un control sczut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).
Strategia de control parial: Managerul intervine n soluionarea conflictului prin
influenarea rezultatului deciziei finale (i anume, i asum ntregul control asupra deciziei
finale, decide, impune decizia final prilor n litigiu), dar nu ncearc s influeneze procesul;
prile n litigiu dein controlul n legtur cu ce informaii sunt prezentate i modul n care
acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control sczut
asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, interventii adverse).
Strategia controlului sczut: Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea
conflictului; ori ndeamn prile s-i rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramne doar n
afara conflictului; un control sczut, att asupra procesului, ct i al rezultatului (de exemplu,
ncurajarea sau ndrumarea prilor s negocieze sau s-i rezolve conflictul ele nsele, oferind
un stimulent).
Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict prin influenarea
procesului i a rezultatului (i anume, decide ce informaii urmeaz s fie prezentate i modul
n care acestea trebuie s fie prezentate i adopt, de asemenea, decizia final); le adreseaz
prilor n litigiu ntrebri specifice n legtur cu conflictul, pentru a obine informaii, i impune
o decizie final; managerul deine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict;
un grad de control ridicat att asupra procesului, ct i al rezultatului.
Strategia controlului limitat: Managerul intervine n conflict prin mprirea controlului
asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu (i anume, managerul i prile n litigiu
convin mpreun asupra procesului de stabilire a deciziei finale i se strduiesc s ajung la un
consens n ceea ce privete decizia de rezolvare); lucreaz cu prile n litigiu pentru a-i ajuta
s ajung la o soluie prin facilitarea interaciunii, prin ajutorul acordat n procesul de
comunicare, prin discutarea problemelor etc.; n plus, i asum un rol activ n evaluarea
opiunilor, recomandarea soluiilor, convingerea prilor n litigiu s le accepte i n ndemnul

de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial i asupra rezultatului

(de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului, un arbitraj moderat).
Metode i tehnici de comunicare folosite la nivel de grup
Comunicarea organizaional se deruleaz n colectiviti umane restrnse i permite
schimburi de idei i emoii, ofer condiii pentru mprtirea experienelor, discuii n vederea
aplanrii unor conflicte sau identificarea unor soluii de rezolvare a problemelor.
Cercetrile au scos n eviden raportul dintre informaie, circulaia acesteia i dinamica
grupului. Yona Friedman a dovedit faptul ca la nivelul grupului, comunicarea global este o
iluzie, indiferent de mijloacele de comunicare la care apeleaz. A introdus conceptul de valen
n comunicare i aceasta reprezint numrul de persoane cu care un individ poate comunica (la
receptare sau la emitere). Capacitatea de recepie a unei fiine umane este data de raportul
dintre informaie si timp, evaluat la 40 bii/sec. Al doilea concept introdus de Yona Friedman
este capacitatea de transmitere, definit prin raportul ntre informaia primit i cea transmis .
Friedman prezint grupurile dintr-o perspectiv informaional, identificnd dou tipuri:
grup egalitar i grup ierarhizat. ntr-un grup, ierarhia se stabilete pe baza bilanului
informaional al fiecrui individ, bilanul fiind diferena dintre influenele pe care le primete
individul i cele pe care le exercit acesta. Cnd bilanul este egal pentru toi membrii grupului,
grupul este egalitar, iar dac bilanul este diferit, grupul este ierarhizat. Friedman definete
influenta ca "rezultanta unui schimb informaional ntre unul i mai muli indivizi, influena celui
dinti fiind msurat prin efectul produs de schimbul informaional asupra comportamentului
celorlali."
Tehnici de comunicare in grup
Modul de organizare al activitii (natura sarcinilor) determin i organizarea comunicrii
ntre participanii la activitatea de grup. Reeaua de comunicare poate fi definit ca o structur
prin care sunt stabilite modalitile de circulaie a informaiei i rolurile pe care le joac fiecare
participant. Tipul de reea de comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin accesibilitatea
canalelor pentru participani: exist reele restrictive care permit contactul unei persoane numai
cu o anumit parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga informaie i
reele flexibile, n care participanii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi
canalele

Reele de comunicare posibile ntre 5 persoane

Sursa: Luca M. support de curs, Deprinderi de comunicare, p.38
n cazul reelelor restrictive (lan, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai
ridicat pentru x, cel mai sczut pentru lan), accesul participanilor este inegal, persoana
central C avnd la dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; mai
mult, ea poate controla circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre participani. n
timp, prin controlul exercitat asupra circulaiei informaiei n reea, persoana central va acumula
o putere suplimentar va putea controla pe ceilali participani la reea prin acordarea / refuzul
accesului la informaie, adoptnd rolul unui lider (informal) n raport cu grupul. Ca atare
persoana central va avea un grad mai mare de satisfacie derivat din comunicare dect cele
periferice, a cror satisfacie este invers proporional cu distana fa de centru.
Reelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o
poziie favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este egal,
nici unul din participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de
putere individual, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacie a participanilor dect n cazul
reelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior.
Modaliti de comunicare organizaional
Comunicarea organizaional poate fi formal (realizat pe canale impuse de structura
organizaiei, de normele existente i de relaiile funcionale dintre persoane, grupuri,
compartimente, n conformitate cu reguli explicite i, uneori, implicite) i este preponderent
legat de activitatea comun; i informal (informaie fr legtur direct cu activitatea, cu o
puternic tent afectiv), canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare
sunt mai puin stricte. Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori
interferente, n sensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot
distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai, sau, dimpotriv, pot flexibiliza i
mbunti comunicarea formal.
Comunicarea formal
Reelele formale de comunicare sunt prescrise prin
organigram, document care reprezint organizarea funcional a activitilor i natura relaiilor
de subordonare i coordonare dintre compartimente i persoane. Derularea comunicrii formale
scrise sau orale este guvernat de o serie de reguli implicite i explicite privind coninutul (ce fel
de informaie se transmite), responsabilitatea (cine emite i cine controleaz i semneaz n
cazul mesajelor scrise), forma (oral / scris, modul de structurarea a mesajului, coninutul prii
de identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) i destinaia mesajelor (cui
sunt adresate).
Comunicarea poate fi unidirecional E R, mai facil i mai rapid, sau bidirecional E
R, mai lent, necesitnd rbdare, timp alocat, abiliti comunicaionale, dar ducnd la decizii
mai bune i la acceptarea mai larg a acestora de ctre executani. Tehnicile de comunicare
difer dup sensul de circulaie al informaiei:
Comunicare descendent poate avea loc n sensul cererii de situaii, date, etc. sau
al emiterii de decizii, dispoziii, instruciuni, informaii. Formele concrete folosite de o
organizaie pot fi decizii, circulare de informare, brouri sau manuale cu norme i
instruciuni, ziare de ntreprindere, scrisori ctre fiecare angajat, mesaje la staia
radio, dri de seam, rapoarte n faa adunrii generale a salariailor sau acionarilor.
Comunicarea ascendent poate fi un rspuns la cererile de situaii i date ale
conducerii sau emiterea unor cereri, plngeri, opinii. Formele folosite pot fi note de
serviciu, rapoarte, dri de seam, reglementate prin normele de organizare i
funcionare. Pe lng acestea conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor
sale date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini, forme de colectare a

propunerilor i sugestiilor salariailor. Tehnici recente de canalizare a insatisfaciilor

salariailor sunt aa-numitele hot-lines1 i ua deschis2. .
Comunicarea organizaional nu se limiteaz ns doar la aceste forme; exist modaliti
specifice de comunicare operativ, bidirecional, ntre niveluri ierarhice, compartimente diferite
ca edinele, comitetele, interviurile, grupurile de discuie.
n cazul reelelor formale sensul de circulaie poate fi (a) descendent (de la
compartimentele /persoanele de decizie spre cei care execut deciziile), (b) ascendent (de la
instanele de execuie spre cele de decizie) i (c) orizontal (ntre persoane aflate la acelai nivel
ierarhic).
Unele organizaii permit un acces mai democratic al angajailor la informaiile din
sistem. Bergman (1994) arat c ntr-o organizaie informrile predominante sunt descendente,
iar pentru informarea ascendent exist 3 reguli implicite:
1.Dac doreti s fii informat vei afla.
2.Dac nu ai iniiative, efii nu-i vor trimite informri.
3.Ignorarea a ceea ce ai fi putut s afli dac aveai iniiativ nu poate fi o scuz
invocabil.
Comunicarea informal
Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri
informale ntre participani, pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cu
activitatea. Cu timpul se constituie reele informale de comunicare, bazate pe criterii afective
simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele
dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte.
Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, n
sensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n
funcie de relaiile i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti
comunicarea formal. Structura reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal i
vertical, contactele personale scurtcircuiteaz reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pe
comunicare nepermanent, bi- i multi-direcional. Formele mai frecvente de comunicare
organizaional informal sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice
scrise.
Fr a fi o reet sigur, se poate vorbi despre o strategie care permite conturarea unui
cadru eficient de munc, comunicare, relaionare n grup. Direciile de interes sunt: activitile
de formare a grupului, respectiv activitile de meninere a acestuia.
Activiti de formare a grupului
Obiectivele importante ale acestor activiti sunt:

cunoaterea reciproc i cunoaterea de sine;

cunoaterea i contientizarea stilului personal de nvare;

stimularea i contientizarea gradului de participare la activitatea de grup;

stimularea empatiei;

asigurarea asumrii rolului /sarcinilor in grup.

Pentru a eficientiza activitatea grupului, pentru a-l face s lucreze ca o echip, este binevenit
preocuparea de a identifica rolul potrivit membrilor sau rolul potrivit subgrupurilor. Se consider
c rolurile asumate n grup sunt: lucrtor n echip, evaluator, finalizator, lucrtor n companie,
cercettor tehnic, modelator, preedinte.

Hot-lines - linii telefonice permanente prin care salariaii pot comunica unor persoane special desemnate nemulumirile,
reclamaiile n legtur cu orice aspect legat de munca lor (condiii, relaii, salariu, etc.), la care primesc un rspuns sau o
rezolvare ntr-un termen dat.
2
Ua deschis - subalternii au acces oricnd / sau n anumite zile la efii lor pentru a-i comunica reclamaiile, propunerile,
etc.

Lucrtorul n echip - este garania cooperrii eficiente prin calitile sale de bun asculttor, prin
capacitatea de a se adapta cu uurin, prin flexibilitatea i empatie; i aduce contribuia la
ndeplinirea obiectivelor i are un bun exerciiu de diplomaie.
Evaluatorul gndete critic i ia decizii n urma unei analize consistente. Ocup posturi cheie
care cer seriozitate i consecvena.
Finalizatorul - se angajeaz n activiti cu finalitate clara, stabilete prioriti i lucreaz cu
acuratee. Face analiza fin a lucrurilor i acord o atenie detaliilor.
Lucrtorul n companie - este foarte eficient datorit disciplinei, puterii de autocontrol, preferinei
pentru munca grea. Dovedete loialitate.
Cercettorul - se orienteaz spre ceea ce este util i este receptiv la ideile celorlalti,
dezvoltndu-le cu uurin. Este apreciat pentru aptitudini de conducere i pentru competen,
la a cror punere n valoare l ajut faptul c e extrovertit.
Tehnicul menine standardele de calitate i manifest preocupare constant pentru asimilarea
de cunotine tehnice i de specialitate. Areun rol determinant n echip, este indispensabil
ntruct cunoate n detaliu problemele. Se ngrijete de propria-i activitate i nu de oameni.
Modelatorul - persoan extrovertit care are drept obiectiv s ctige. Are mult energie,
mobilizeaz pe ceilali ndemnndu-i la aciune i fiind pregtit s depeasc obstacolele.
Actioneaz chiar i sub presiune i aduce schimbri utile.
Preedinte - persoana care lucreaza individual exploatndu-i spiritul creator, inteligena. Este
slab n comunicare i reacioneaz violent la critici. i apr propriile idei, ofer idei i le
dezvolt. Se implic cu eficien n rezolvarea problemelor complexe.
.Activiti de meninere a grupului
Aceste activiti vizeaz cu precdere:

asigurarea coeziunii grupului i construirea unei relaii de colaborare prin evitarea

"bisericuelor";

promovarea identitii de grup printr-o atitudine pozitiv i o imagine pozitiv despre ei

nii;

asigurarea participrii membrilor grupului la discuii;

formarea abilitilor de ascultare activ.

Prezentm cteva tehnici de comunicare eficient n grup, relevante pentru aspectele amintite
i aplicabile n munca cu elevii sau n activitatea de nvare a adulilor.
Tehnica blazonului
n funcie de anumite caracteristici, persoane sau un grup de persoane i definesc prin aceast
tehnic un suport metaforic: blazonul. Sunt puse la dispoziie steme, n care prin desen,
elemente figurative, cuvinte/fraze, fiecare persoan va face referire la elemente relevante ale
prezentrii sale. Stemele vor viza concepii, aspiraii, caracterizri, dificulti, lipsuri, valori,
constrngeri, reflecii asupra unor proiecte existeniale, individuale sau colective, asupra unor
profesii. n cadrul grupului sau al subgrupului, indivizii ii prezint stemele, explic, pot pune sau
rspunde la ntrebri, pot coopera la elaborarea unui blazon al grupului/subgrupului. Blazoanele
se expun.
Comunicarea rotativ
Ofer ansa unei bune comunicri i iniiaz o form dinamic de subgrupare, asigur
coeziunea grupului i coerena unui studiu. Se formeaz mai multe subgrupuri ntre care se
urmrete stabilirea unei comunicri regulate n cadrul activitii de reflectare sau elaborare.
Exercitiul presupune mai multe etape, de durate egale, la sfritul fiecareia o persoan din
fiecare subgrup se ndreapt spre alt subgrup - fiecare i va schimba grupul o singur dat.
Pentru a pastra o oarecare stabilitate a subgrupului, un "secretar - pivot" nu-i schimb grupul.
Exercitiul se desfaoar dup un plan precis, punnd n discuie o anumit tem. Prin el se
evit nchiderea n grupulee, "bisericue".

Broasca estoas
Fiecare subgrup are 1-2 purttori de cuvnt desemnai dup ce a fost exprimat poziia de
ansamblu fa de o tem comun. Se reunete grupul mare, iar purttorii de cuvnt fac un scurt
raport i se implica n discuii. Discuia este urmrit i dirijat de propuntor. "Negocierile"sunt
reluate de catre purttorii de cuvant i grupuri.
Studiul riscurilor sau al obstacolelor
Se pun n discuie riscurile care amenin un proiect sau o activitate, urmnd ca fiecare
participant s-i enune prerea. Se noteaz totul pe o folie de flip-chart, se clasific riscurile,
pentru soluionarea fiecrei categorii formndu-se subgrupuri. Se face o unificare a solutiilor.
Influenele parametrilor organizaiei asupra comunicrii
Comunicarea organizaional difer n funcie de mrimea organizaiei, de gradul de
centralizare, de gradul de incertitudine n activitate:
n organizaiile mici comunicarea este predominant oral, realizat prin contacte
directe, orizontal i pe vertical, toi participanii au acces egal la informaie,
comunicarea scris fiind folosit mai mult n relaiile cu exteriorul;
n organizaiile mari predomin comunicarea scris, informaia circul mai lent, este
difereniat pe compartimente (nu toi participanii au nevoie n procesul muncii de
aceeai informaie, de aceea este mai practic pentru toat lumea ca ea s fie selectat
n funcie de activitate); cu ct numrul compartimentelor coordonate crete, cu att
reeaua de comunicare este mai complicat i mai ncrcat de informaie; datorit
lungimii mari a canalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare
dect n cazul organizaiilor mici, comunicarea oral este limitat la persoanele care
interacioneaz direct n procesul muncii;
n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical
(ascendent /descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete;
informaia circul prin lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul
muncii i gradul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc
autonom) nevoia de comunicare este mai mare dect la o secie de montaj
semiautomatizat dintr-o fabric de automobile, unde tactul benzii controleaz ritmul
muncii i ndeplinirea sarcinilor, simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un grad de
automatizare, defeciunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre
participani.
reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri
ierarhice; pentru integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai mult
comunicarea orizontal direct, n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de
munc, iar comunicarea vertical are ca scop predominant controlul;
gradul de incertitudine n activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o
organizaie la alta, dar este puternic dependent de condiiile externe organizaiei. De
exemplu o firm trebuie s fac fa schimbrilor de pe piaa produselor i a muncii, din
domeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de materii prime; n aceast ipostaz,
deciziile strategice devin importante pentru nsi existena organizaiei. Datorit marii
variabiliti a factorilor care sunt implicai n decizie, a imposibilitii de a-i controla,
crete incertitudinea deciziei, ceea ce atrage dup sine o nevoie crescut de
comunicare intraorganizaional i mai ales extraorganizaional. Comunicarea aduce
informaie suplimentar i astfel este posibil reducerea incertitudinii.

Etica n comunicarea managerial

Keith DOWNING arat ntr-una din lucrarrile sale de referin, Puterea, c pentru a
spune povestea cauzal a modului n care un individ sau un grup ajung la un rezultat politic
dorit trebuie :
-s nelegem natura regulilor i a conveniilor conform crora se comport oamenii
(abordarea instituional) ;
-s nelegem modul n care se structureaz societatea i cum se nate aceast structur
(abordarea structural) ;
-s descriem i s explicm elementele concrete ale comportamentului actorilor relevani
(abordarea comportamental).
Principiul de baz al eticii n comunicare este de a trata subordonaii ca oameni, ca fiine
raionale, libere, constiente, stpne pe viaa lor, responsabile de sarcinile pe care si le-au
asumat. Factorii care determin o comunicare managerial etic sunt: reglementrile
guvernamentale, codurile de etic, regulamentele organizaiei si caracteristicile individului.
Etica este un concept situaional complex, deci imposibil de cuprins n norme. Poate
secretele condiiei umane se afl tocmai n spatele complexitii de ordin etic. Oamenii au
nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etic, de moral. Oamenii au dreptul "s
tie"i "s nu tie". Comunicarea inoportun este o form de poluare psiho-social.
Atributele n care se concentreaz etica n procesul de comunicare managerial sunt:
claritatea, precizia i corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreia i oportunitatea
comunicrii. Ele se circumscriu onestitii.
Pentru manager comunicarea onest nu este doar cea mai bun politic, ci singura
capabil de a pstra canalele de comunicare deschise.
Etica managerului genereaz o anumit imagine personal n faa angajailor i o
imagine a organizaiei n faa comunitii i societii.
-O afirmaie eronat aprut accidental nu poate fi catalogat neetic, ci neprofesional.
-O afirmaie care este n mod deliberat eronat i avnd ca intenie derutarea, manipularea,
nelarea sau confuzia, este neetic.
-Cea mai perfect ofert fcut unui client este neetic dac nu se intenioneaz respectarea
promisiunilor.
-Mesajele n sine nu sunt etice sau neetice. Ceea ce emitentul intenioneaz s realizeze prin
mesaj este etic sau neetic.
-Impactul poate fi, de asemenea, negativ (chiar dac intenia este pozitiv).
Problemele de etic ale comunicrii trebuie analizate cu i mai mare pruden n cazul
mesajelor negative cu implicaii emoionale, de influenare-convingere, al mesajelor legate de
conflicte. Managerul va trebui s aleag corect organizarea i formatul mesajului, stilul de
comunicare, limbajul i multe alte aspecte.
-Minciuna este una din dilemele de etic ce nu ar trebui s existe. A mini nseamn a face o
afirmaie cu intenia de a induce n eroare. In afaceri se spun multe neadevruri, justificarea
fiind intenia bun cu care au fost spuse. Statisticile spun c doar aproximativ 20% din acest
gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minit, n timp ce 75% sunt n favoarea celui
care minte, 5% n favoarea altei persoane.
-Actul de a cere scuze n nume personal sau ca reprezentant al organizaiei i autocritica ridic
probleme de comunicare dificile, deoarece pune n discuie reputaia sau motivele managerului,
deci credibilitatea acestuia i a organizaiei.
Exist cel puin trei moduri de a aprecia conceptul de etic: utilitarist, individualist,
justiiar.

Modul utilitarist aciunile managerului trebuie judecate prin rezultatul lor. Un rezultat
bun nseamn c aciunea este bun. Rezultatul bun corespunde binelui majoritii.
Drepturile individului nu au importan n faa interesului majoritii.
Modul individualist are n centru libertatea contiinei, libertatea cuvntului i aprarea
vieii individuale a individului, neglizeaz prin comparaie obligaiile acestuia fa de comunitate
i societate.
Modul justiiar accentueaz echitatea, obiectivitatea, cinstea i imparialitatea;
preocuparea pentru binele celuilalt. Intrebarea nu este dac o aciune este util sau profitabil,
ci dac este cinstit, just.
Insistnd asupra eticii se elimin stimulentul pentru performana individual.
Factorii care influeneaz caracterul etic al comunicrii manageriale sunt:
calitile pozitive ale individului ce comunic (credibilitatea,integritatea, loialitatea si respectul
fa de om)
respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate
exemplul personal al conducerii de vrf
corectitudinea informaiilor
prejudeci
tensiuni fizice si psihologice
n societatea informatizat de astzi problemele majore de etic sunt concentrate n jurul
relaiei omului cu informaia. Cultura organizaional include valorile legate de modul n care
este tratat informaia. Trei sunt elementele ce trebuie avute n vedere pentru a asigura o
organizaie etic: primul privete informaia necesar funcionrii organizaiei, al doilea
mijloacele de strngere a informaiei i al treilea modul de lucru cu informaia.
Informaia necesar organizaiei se afl la confluena a trei surse: informaia privind
individul, informaia privind organizaia, informaia privind mediul n care funcioneaz
organizaia.
Legat de angajai, managerii au nevoie doar de acele informaii legate de individ ce au
relevan pentru decizia pe care trebuie s o ia. A avea la dispoziie mai mult informaie dect
este nevoie poate perturba procesul de decizie i poate fi inoportun pentru individ.
Un alt aspect: organizaiile trebuie s respecte libertatea angajailor de a transmite
informaii din organizaie ctre comunitate n spiritul responsabilitii lor sociale, dar n acelai
timp ele trebuie s aib o politic de protejare a informaiilor cu care lucreaz.
O alt problem care se pune este n ce msur angajaii trebuie s aib acces la
informaiile strnse de ctre organizaie despre ei.
Exist anumite informaii despre organizaie de care societatea are nevoie, de exemplu
cele despre produsele acesteia, sau informaii privind activitatea ei financiar, drepturile i
obligaiile ei. Apare aici i problema genului de informaii pe care organizaia are dreptul s le
comunice despre angajai n exterior, fr permisiunea acestora.
Organizaiile au nevoie pentru buna lor funcionare de anumite informaii legate de
comunitate, de publicul larg, de concuren. Problemele care apar aici se refer mai ales la
modul n care se culege informaia. Conducerea unei organizaii trebuie s fie preocupat i de
etica scopului strngerii informaiei, i de etica modului n care aceasta se face.
Informaia poate fi pierdut fr ca cel furat s-i dea seama i, n acest sens,
securitatea informaiei este mult mai dificil de asigurat. Organizaiile trebuie s-i stabileasc o
politic clar n legtur cu modul de lucru cu informaia: cine are acces la informaie, cnd s
se deblocheze o anumit informaie i cnd s se distrug informaia.
Prin modul n care comunic, managerul este o reclam pentru el nsui i pentru
organizaia pe care o reprezint.
Etica nu trebuie confruntat cu legalitatea, dei exist tendina ca la multe din organizaii
codul de comportament etic s fie de fapt concentrat strict pe probleme de legalitate.
Imbuntirea comunicrii manageriale

Managerii trebuie s urmreasc permanent perfecionarea comunicrii manageriale

datorit importanei ei crescnde n ntreprinderile moderne.
Direciile de aciune n acest sens includ:
ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i scris (citit i scris);
creterea abilitii n alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
luarea n consideraie a particularitilor psihice ale partenerilor de comunicare n funcie de
sex, nivel cultural, deosebiri de limb etc.
Perfectionarea abilitii de a vorbi i asculta
Orice manager trebuie s aib ndemnarea de a transmite cu competen mesaje orale, i
de a ti s asculte pentru a citi informaiile. Indemnarea de a vorbi n public i de a asculta
cere studiu, exerciiu, vocaie.
In general, managerii dau mai puin importan deprinderii de a asculta. Pentru o bun
comunicare, ei trebuie s tie s-l ncurajeze pe vorbitor, astfel nct acesta s ating limita
maxim a potenialului su comunicativ.
Autoarele crii tiina rezolvrii conflictelor3 adaug: o bun ascultare este o abilitate
fundamental de rezolvare a conflictului. Puini oameni au caliti de bun asculttor. Ascultarea
activ nseamn acordarea temporar a propriului punct de vedere la punctul de vedere al
partenerului. Cteva sugestii: nu vorbii despre dv; nu schimbai subiectul/subiectele; nu dai
sfaturi, nu diagnosticai, nu ncurajai, nu criticai sau hruii; nu v gndii la ceea ce vei
spune; nu ignorai sentimentele celuilalt. Apreciai ceea ce simte el din ceea ce nu spune,
precum i din ceea ce spune; urmrii comunicarea nonverbal.
Lista sfaturilor mai cuprinde: nu pretindei c ai neles ce vrea s spun dac, de fapt,
nu l-ai neles; ntrebai-l despre nevoile, preocuprile, anxietile i dificultile lui; confirmai c
l-ai neles. Parafrazai ideea principal: Spui c vrei s?, Spui c nu crezi c vei suporta o
tensiune att de mare?, Te simi cu adevrat revoltat?
Deprinderile de a scrie , a citi i a asculta condiioneaz performanele.
Cum s-i ascultm pe alii.
Linitea e de aur n conversaie, pentru c cellalt este mult mai interesat de propria
persoan. Fiecare om are o dorin profund de a fi ascultat, pentru c aceasta l face s se
simt bine i mai important.
A. - Ascultarea activ
Comunicarea interpersonal ncepe intrapersonal. Cnd cineva are de transmis un
mesaj, trebuie nti s-l transpun n coduri verbale i neverbale pe care s le poat decodifica
receptorul. Codurile selectate cuvinte, gesturi, tonalitatea vocii - vor fi determinate de scopul
pe care-l urmrete vorbitorul, de situaia dat, de relaia cu receptorul; ali factori: vrst, statut
social, educaie, mediul cultural i starea sa emoional.
Procesul de transpunere a ideilor i sentimentelor n mesaje se numete codificare.
Mesajul parcurge un canal n care este bruiat de alte sunete. Alte distorsiuni n
codificare apar cnd receptorul confer neles semnelor verbale i non-verbale pe care le-a
primit. Din 40000 de impulsuri primite pe secund de ochi, urechi, mini, corpul ntreg, captm
cteva asupra crora focalizm atenia. Ceea ce este captat depinde de anumii factori:
ateptrile noastre, nevoi, credine, interese, atitudini, experiene, cunotine.
F.Sathre, R.Olson i C.Whitnez , n cartea S conversm, arat:
3

Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 73

Se zice c auzim jumtate din ceea ce se spune, ascultm cu atenie jumtate din ce
am auzit i ne amintim jumtate din ce am ascultat.
Avem tendina s auzim ceea ce vrem s auzim i s vedem ceea ce vrem s vedem.
F.Perls scria c imaginile nu intr n noi n mod automat, ci selectiv. Noi nu vedem, ci cutm,
cercetm, scrutm ceva. Noi nu auzim toate sunetele din lume, ci ascultm.
Mesajul transmis nou este adesea diferit de cel pe care-l crem noi din semnele care
ne stau la dispoziie. Adesea, mesajele sunt decodificate incorect fr ca vreuna dintre pri s
tie vreodat c a existat vreo nenelegere. De aceea este att de important ascultarea activ.
A asculta activ nseamn a comunica emitentului ce nseamn pentru noi mesajul su. Ceea ce
i permite s-i dea seama c-l ascultm , iar nou s ne confirmm sau s ne clarificm
impresia. Ascultarea activ este foarte folositoare:
1.-cnd nu suntem siguri c am neles mesajul;
2.-cnd mesajul este important sau cu un coninut emoional.
Ascultnd activ ne concentrm asupra sentimentelor exprimate de ceilali, asupra
coninutului mesajului, sau asupra amndurora, n funcie de ceea ce credem c nu am neles
bine i ceea ce considerm c este cel mai important. Dou ntrebri sunt importante: Ce simte
interlocutorul?, Ce ncearc s transmit?.
Ne adresm , pentru a ne exprima concluzia, direct cu dv./tu, determinnd astfel un
rspuns la fel de direct. Adugnd Am dreptate? aflm imediat dac concluzia e corect; dac
nu este, emitentul va lmuri ceea ce a vrut s spun.
Ascultarea activ este un mod excelent de a-i face pe ceilali s vorbeasc. Interesul pe
care-l artm i va face pe oameni s fie mai vorbrei.
Ascultarea activ ne ajut s prsim dialogul interior i s participm la ceea ce
povestesc alii, s trim sentimentele lor. Vorbim cu aproximativ 125 cuvinte/minut; avem
capacitatea de a asculta 400 de cuvinte/minut, deci ascultm de trei ori mai reepede. Din
aceast cauz gndurile se ndreapt spre altceva.
B. -Ascultarea non-verbal a mesajelor
De exemplu, n timpul unei negocieri, interlocutorul se reazem de scaun i i
ncrucieaz braele, semnaliznd prin aceasta c, potenial, respinge propunerea noastr.
Din cercetri fcute asupra limbajului trupului rezult c atunci cnd o persoan i
ncrucieaz braele recepteaz i reine cu 40% mai puin din ceea ce i spunem i c
majoritatea gndurilor i devin negative.
Interpretarea mesajelor non-verbale trebuie urmat de o aciune/abordare non-verbal;
de exemplu, s-i oferim persoanei un obiect oarecare. Obligat s ia cu mna acel obiect,
persoana i va desface braele. Din cercetri a rezultat c eliminnd o poziie negativ a
trupului se elimin i atitudinea negativ pe care ea o implic, ceea ce ofer o ans n plus de
a ajunge la o soluie pozitiv.
n concluzie, n relaiile de fiecare zi, semnalele non/verbale pot fi abordate cel mai bine
folosind tehnici verbale; n schimb, n situaii de afaceri, cea mai bun strategie este s
acionm non-verbal.
4
K.Davis are cteva sfaturi pentru receptor:
1. s nu vorbeti n acelai timp cu emitentul
2. s-i creezi relaxare acestuia
3. s-i ari c doreti s-l asculi
4. s nu te distrezi n timp ce vorbete
5. s comunici neverbal cu el pentru a-l ncuraja
6. s fii linitit
7. s-i pstrezi calmul

8. s nu critici
9 s pui ntrebri

Tema de discuie:
Comentai urmtoarea afirmaie: oamenii au tendina de a evita conflictul datorit nevoii de
a fi plcui sau acceptai

Munca in echipa
Cheia marilor realizari este MUNCA IN ECHIPA. Un proverb chinezesc spune: In spatele
unui om capabil se afla intotdeauna alti oameni capabili". Desi pare a fi un cliseu, urmatoarea
afirmatie este totusi adevarata. Indivizii iau parte la competitie, insa echipele sunt cele care
castiga campionatele.
Echipele castigatoare au jucatori care pun lucrurile in miscare". Drumul catre nivelul urmator
este intotdeauna obositor, iar daca o echipa nu lupta din toate puterile sa progreseze va regresa
in mod inevitabil.
Este doar o chestiune de timp inainte de a se plafona si de a se complace in mediocritate. Din
acest motiv o echipa care isi atinge potentialul are intotdeauna un catalizator.
Catalizatorul este acel jucator din echipa care stimuleaza echipe, pune lucrurile in miscare si
face tot ce este necesar pentru a duce echipa catre nivelul urmator. Catalizatorii au anumite
trasaturi care ii disting de colegii lor. Acestea sunt:
1. Intuitia
Catalizatorii sunt acele persoane care au anumite calitati pe care ceilalti nu le au. Pot fi
capabili sa faca un pas intuitiv care transforma un dezavantaj in avantaj. Pot fi capabili sa
foloseasca tot ceea ce considera necesar pentru a ajuta echipa sa reuseasca.
2. Capacitatea de comunicare
Catalizatorii au capacitatea de a spune si face anumite lucruri care sa puna echipa in
miscare. Ei comunica permanent cu membrii echipei, ii indruma si ii inspira.
3. Pasiunea
Catalizatorii sunt pasionati de ceea ce fac si vor sa impartaseasca aceasta pasiune si
colegilor lor de echipa. Cateodata pasiunea izbucneste ca o furie necontrolata indreptata spre
indeplinirea unor scopuri majore. Alteori se manifesta ca un entuziasm contagios. Insa oricare
ar fi forma sub care apare, aceasta pasiune poate duce echipa catre succes.
4. Talentul
Talentul catalizatorului este la fel de mare ca si pasiunea lui. O parte a muncii de catalizator
inseamna sa iti pui talentul in slujba celorlalti pentru a-i face mai buni. (Nu poti da ceea ce nu
ai).
5. Creativitatea
Catalizatorii gandesc diferit fata de colegii lor de echipa. Cateodata, ei pot veni cu ceva care
va schimba ritmul meciului. Alteori, abilitatea lor de a rescrie regulile poate schimba modul in
care se joaca partida.
6. Initiativa
Catalizatorii fac lucruri pe care ceilalti nu pot sa le faca. Nu numai ca sunt creativi, insa sunt
si disciplinati in actiunile lor. Pentru ei, a pune lucrurile in miscare, reprezinta realmente o

placere. Trec peste bariere, iau initiativa, prin urmare pun in miscare echipa pe masura ce se
pun ei insisi in miscare.
7. Responsabilitatea
Catalizatorii nu sunt consultanti. Nu recomanda o directie de actiune, ci isi asuma
responsabilitatea pentru lucrurile pe care le fac.
8. Generozitatea
Catalizatorii sunt pregatiti sa-si foloseasca resursele pentru a-si imbunatati munca in echipa,
chiar daca acest lucru inseamna sa aloce mai mult timp muncii in echipa, sa cheltuie bani sau
sa-si sacrifice castigul personal.
9. Influenta
Catalizatorii sunt capabili sa conduca echipele intr-un mod in care altii nu sunt capabili sa o
faca. In cazul in care conduceti o echipa, aveti nevoie de catalizatori care sa ajute echipa sa isi
atinga potentialul maxim. Folositi aceasta lista de calitati si incepeti identificarea oamenilor care
pun actiunea pe primul plan.
Daca vedeti acest potential la unii din colegii dvs. de echipa, incurajati-i sa ia initiativa si sa
devina persoane cu influenta pozitiva asupra echipei dvs. Daca oamenii din echipa nu pot sau
nu vor sa faca pasul catre nivelul urmator, incepeti sa recrutati oameni din afara echipei. Nici o
echipa nu poate ajunge la cel mai inalt nivel fara un catalizator.
Echipele castigatoare au jucatori care pun lucrurile in miscare".

MANAGEMENTUL RESURSELOR
IN INSTITUTIILE DE INVATAMANT
INTRODUCERE
nvmntul ca domeniu prioritar al vieii sociale, ca ,,ntreprindere de lung durat, de
care depinde formarea celui mai important factor al naiunii omul pregtit prin studii, for de
munc i specialiti nu se poate i nici nu trebuie s-i permit s aib eecuri. Conducerea
competent i eficient a nvmntului, att la nivelul sistemului, ct i al instituiei de
nvmnt necesit fundamentarea ei tiinific. La baza acestei fundamentri st tiina
conducerii nvmntului sau managementul educaional. Funcia de conductor (manager) al
nvmntului este o profesie i ca orice profesie, trebuie nvat.
Managementul ntrunete condiiile unei profesiuni pentru c necesit o pregtire,
urmrete obinerea unor rezultate, prin eforturi comune, solicit participarea continu.
,,Meseria are astzi un profil mai larg dect profesia, pentru c pornind de la meserii,
prin diversificare, s-au creat numeroase ramuri de activitate i evoluia meseriei de ,,educator
este edificatoare: de la pedagogul din Antichitate, pn la cel de astzi, care poate mplini
numeroase profesiuni n domeniul educaiei.
,,Meseria desemneaz un anume gen de activitate, n ansamblul de aciuni i operaii
mplinite, pentru a obine un produs, n mod de sine stttor. Este o aciune specializat bazat
pe o pregtire care permite realizarea ntregului lan de operaii specifice, un meteug care
necesit o anumit formare teoretic i mai ales practic, iniial i continu.
Obiectivele acestei lucrri vor fi:
Profesorul n contextul celorlalte profesiuni;
Profesorul organizator i conductor al procesului educaional;
Profesorul diriginte.

n aceast lucrare se mai trateaz i:

Formarea i perfecionarea profesorului;
Punerea n eviden a reuitelor i nereuitelor experienei didactice;
Problematica feedback ului.
Lucrarea este structurat pe ase capitole, fiecare capitol avnd un anumit numr de seciuni.
Prin aceast lucrare, se urmrete realizarea unei viziuni mai clare asupra activitii
educaionale a profesorului modelator al personalitii elevilor.

PROBLEMATICA I MODUL DE TRATARE N MANAGEMENTUL EDUCATIONAL

Definiia managementului educaional
Managementul educaiei reprezint teoria i practica, tiina i arta proiectrii, organizrii,
coordonrii, evalurii, reglrii elementelor activitii educative (nu numai a resurselor), ca
activitate de dezvoltare liber, integral, armonioas, a individualitii umane, n mod
permanent, pentru afirmarea autonom i creativ a personalitii sale, conform idealului stabilit
la nivelul politicii educaionale.
Managementul educaional ar reprezenta o metodologie de abordare global optim
strategic a activitii de educaie, dar nu i un model de conducere a unitii de baz a
sistemului de nvmnt, aplicabil la nivelul organizaiei colare complexe.
Managementul educaiei/pedagogic, apare ca disciplin pedagogic interdisciplinar, care
studiaz ,,evenimentele ce intervin n decizia organizrii unei activiti pedagogice determinate
i n gestiunea programelor educative.
S. Cristea evideniaz c managementul educaional, ca activitate psihologic, se bazeaz pe
trei caracteristici:
Conducere de sistem primar (abordare global a tuturor elementelor educaiei i a aplicaiilor
specifice funciei conducerii, la diverse niveluri);
Conducere de tip pilotaj (valorificarea optim a resurselor pedagogice ale sistemului educaiei,
prin funciile manageriale: planificare organizare,
orientare metodologic, de reglare
autoreglare);
Conducere strategic (evoluie inovatoare de perspectiv a sistemului la diferite niveluri de
organizare).
I. Jinga considera c managementul pedagogic e definit ca tiina i arta de a pregti resursele
umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate.
Apoi e definit ca ,,un ansamblu de principii i funcii, de norme i metode de conducere care
asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ, la standarde de calitate i eficien ct mai
nalte, iar la nivelul fiecrui sistem educativ se afirm note specifice.
Managementul indic o anumit mentalitate, o maniera proprie, dar i o art de dirijare, de
antrenare a resurselor (umane), a elementelor organizaiei, ceea ce corespunde cu nsi
considerarea educaiei ca tiin i art.
Managementul educaional ntmpin dificulti n asigurarea inutei sale tiinifice, raionale i
creative, datorit caracteristicilor specifice educaiei: ca proces, aciune, relaie, determinare,
diversificare, realitate social special, rezultat al variatelor influene, definire n perspectiv, un

specific axiologic, determinat i psihologic subiectiv, permanena interveniilor i relaia

obiectiv subiectiv, educatul ca obiect i subiect.
Managementul educaiei vizeaz realizarea, ca activitate contient, raional, dar trebuie s
in seama i de relaia ntre tipurile de educaie ca specific i dinamic (formal, non formal i
informal), gradul lor de intenionalitate i organizare, aria de aciune i de influenare.
Conducerea empiric are n prim plan personalitatea conductorului, intuiia i nsuirile
necesare gsirii soluiilor la situaii, fr contientizarea raional a unor principii, norme,
proiecte, metodologii.

Definiia, locul i rolul profesorului manager

A fi educator nu nseamn a exercita o meserie, nseamn a mplini o meserie, a face un
apostolat.
Profesorul ocup un loc important n activitatea educaional deoarece contribuie la formarea
personalitii elevilor, la conduita lor n societate, la formarea lor ca indivizi i ceteni etc.
Roluri ale profesorului manager:
Profesorul conduce n mod dominator, iar n clas se instituie un climat de autoritate exclusiv n
baza statutului su;
Profesorul se integreaz, coopereaz cu clasa, motiveaz, sprijin, atunci cnd elevii dovedesc
spontaneitate, iniiativ i afirmare;
Profesorul integrat accept tririle, ncurajeaz, pune ntrebri, stimuleaz participarea, sprijin
i folosete ideile elevilor, ia decizii curente mpreun cu elevii, dar profesorul dominator se
concentreaz i asupra propriilor idei, d indicaii, critic, ateapt ascultarea necondiionat;
n timpul predrii nvrii evalurii, profesorul ,, instruiete, conduce interaciunile n clas,
modul de nelegere i nvare prin indicaii, atenionri, demonstraii, asigurarea condiiilor,
oferirea punctelor de sprijin aprobri i dezaprobri, stimulri, completri, reactualizri,
exemplificri, explicaii, comentarii, etc.
mpreun cu elevii, profesorul poate mbina tipurile de decizii (prezentate la activitatea
decizional) dac dovedete flexibilitatea necesar fa de proiectul iniial i a format la elevi
deprinderile, capacitile necesare ntr-un act decizional:
Profesorul are rolul cel mai interactiv n clasa: creaz climat adecvat, iniiaz, orienteaz,
solicit, antreneaz, exemplific, critic;
Profesorul structureaz, organizeaz forma i coninutul activitii n clas, modul de
desfurare a interaciunilor, dar poate i delega responsabiliti elevilor n rezolvarea unor
decizii, sarcini;
n interaciune, profesorul folosete cel mai des operaia de solicitare a elevilor pentru a provoca
dialoguri, comunicarea, rspunsuri pe care le comenteaz, stimuleaz, optimizeaz, dezvolt
(n grup);
Profesorul utilizeaz mai ales evaluarea pozitiv, rspunsurile negative fiind corectate n sens
stimulativ, de cutare mpreun a soluiilor adecvate i cu antrenarea grupului;
Profesorul nu numai c provoac interaciunea, dar o i structureaz, o orienteaz, menine
tonusul, ntrete comportamentele pozitive, asigur climatul de comunicare, participare,
cooperare;
Discursul profesorului influeneaz interaciunea, prin operaiile logice pe care le conine i le
provoac: definire, desemnare, clasificare, comparare, deducie, explicare, evaluare, afirmare
de opinii, dirijarea nelegerii, gestionarea metodic a mijloacelor specifice, evitarea rutinei n
modul de conducere i manifestarea atitudinii, sugerare i sprijinire a fluenei i originalitii
ideilor;

n modul de planificare, proiectare a activitii, profesorul insist, nu pe probleme de coninut

informaional, ci pe proceduri de interactivitate, n realizarea obiectivelor propuse.
D. Potolea gsete urmtoarele roluri principale, dup funciile asumate i mplinite n plan
didactic: de organizare i conducere a clasei ca grup social, de consiliere i orientare colar i
profesional, de ndrumare a activitii extracolare, de perfecionare profesional i cercetare
pedagogic, de activitate sociocultural.
Formal, profesorului i se atribuie roluri, n raport cu activitatea sa instructiv educativ, cu
ipostazele aferente rezolvrii diferitelor obiective sau funcii pe care le ocup i de care
rspunde: el este privit ca profesor de o anumita specialitate, ca diriginte - consilier, ca
metodist, director, responsabil de catedra metodic, cerc pedagogic, membru al consiliului
profesoral sau de administraie, responsabil al unui cabinet de specialitate, lider al unui grup de
lucru n coal, ef membru al unui proiect de cercetare complex, delegat de ctre
conducere n rezolvarea unei sarcini, inspector colar, animator cultural, membru n asociaii
tiinifice, cercettor practician, formator metodist.
Roluri generale n ndeplinirea oricrei activiti:
De receptor al diferitelor mesaje;
Emitor de mesaje variate;
Participant n activiti specifice;
Realizator, organizator, responsabil al unor aciuni;
Proiectant de aciuni, strategii, programe, planuri;
Iniiator de idei, ipoteze, metode, relaii;
Agent de soluii consilier, mediator de situaii, conflicte, cazuri;
Diseminator, transmitor de idei, soluii, coninuturi, mpreun cu aciunile de nelegere a lor;
Utilizator, practician n aplicarea ideilor, modelator;
De decizie, n selecia obiectivelor, coninuturilor, strategiilor, resurselor;
Surs de informare, model de comportament, purttor de valori;
De consiliere, ghidare;
De aprare, protecie.
Sociologii deduc rolurile profesorului din funciile primite i asumate, conform statutului
profesional stabilit (de cadru didactic) i reglat din punct de vedere normativ: organizator al
procesului de nvmnt, educator, partener al educaiei, membru al consiliului profesoral.
E. E. Geissler sintetizeaz contradiciile dinte rolul i ndeplinirea lor de ctre profesor:
Ca informator, transmite, pstrnd distana rece impus de tiin, dar ofer n acelai timp
elevilor valori i este preocupat de formarea dezvoltarea personalitii elevilor;
Ca partener al elevului, sftuiete, apeleaz, ndrum, sancioneaz, frneaz, n timp ce n
calitate de examinator, se strduiete s fie ct mai obiectiv;
Ca model, ofer i stabilete cerine morale, dar ca aspect se axeaz pe predare i instruire
moral.

Profesorul manager ca profesionist

O profesiune semnific un sistem de trsturi fizice, intelectuale, morale, tehnologice, formate
special pentru rezolvarea sarcinii specifice, ntr-un aspect al unui domeniu de activitate: genul
de munc, forma de activitate definit, sistemul de solicitri specifice, drepturi i obligaii, statut
i roluri, indicaii i contraindicaii, norme de activitate, evaluare i perfecionare, relaii i
atitudini specifice.
Managementul ntrunete condiiile unei profesiuni pentru c necesit o pregtire, urmrete
obinerea unor rezultate prin eforturi comune, solicit participarea continu, un complex de
cunotine teoretice i practice, de capaciti i competene.

Profesia de manager are dou sensuri:

Unul larg, de activitate prin care se ctig existena, o ocupaie;
Unul restrns, pentru a defini pregtirea personalului de specialitate.
Pregtirea managerial asigur un nivel nalt al profesionalizrii ca educator raional, creativ, n
conceperea, realizarea i optimizarea activitii educative.
Conform sensului economic, E. Mihuleac desemneaz meseria ca pe un anumit gen de
activitate, un ansamblu de aciuni i operaiuni ndeplinite pentru a obine un produs, n mod de
sine stttor. Este o activitate specializat, bazat pe o pregtire care permite realizarea
ntregului lan de operaii specifice, un meteug care necesit o anumit formare teoretic i
mai ales practic, iniial i continu.
Pentru a fi un manager eficient al educaiei prin predarea nvarea disciplinei sale, profesorul
trebuie s aib o concepie larg asupra educaiei i instruirii, abordrii interdisciplinare, o
nelegere clar a funciei manageriale i a rolurilor derivate, a punerilor n aplicare pentru
variatele situaii educaionale.
Profesorul manager poate deveni astfel profesionist n educaie, conducerea ei fiind o atribuie
intrinsec, o condiie fundamental.
Astfel se difereniaz de alte domenii unde profesiunea de manager este complementar pentru
un specialist.
,,Profesionalizarea manageriala inclus a educatorului se manifest apoi i ca un nalt nivel al
concepiei, al filozofiei muncii, al elaborrii problemelor umane, al activitii, ca o problem de
atitudine, pe lng formarea capacitilor i competenelor pedagogice propriu zise, de
specialitate.

PROFESORUL - MODELATOR AL PERSONALITII ELEVILOR

Profesorul n contextul celorlalte profesiuni
Transformrile importante intervenite n dezvoltarea societii afecteaz ntr-o msur
important i viaa colii. Cererea crescnd de educaie, educaie permanent, integrarea
nvmntului cu cercetarea i producia, oblig coala s-i revizuiasc principiile, obiectivele,
structura, metodologia i stilul de lucru, pentru a rspunde adecvat exigenelor tot mai mari pe
care societatea i le pune n fa.
Obiectivele care stau n faa colii contemporane, numeroase i complexe, pot fi ndeplinite
numai cu un personal devotat, temeinic pregtit i nzestrat cu valoroase caliti personale i
profesionale. Este subliniat cu deosebire sarcina formativ ce revine personalului didactic n
educarea tinerei generaii i nu numai aceea de instruire a elevilor. Inversarea de accent de pe
informativ pe formativ, nu poate fi realizat doar prin simpla formulare a unor deziderate
elevate, ntruct reclam o reconsiderare a ntregului sistem de nvmnt i n special o
subliniere special a locului i rolului profesorului n acest sistem, el fiind specialistul care
particip la formarea cadrelor pentru toate sectoarele de activitate.
Fiecare educator, nvtor i profesor din ntregul sistem de nvmnt, trebuie s fie att un
bun specialist n domeniu, ct i un bun educator. Numai mbinnd aceste dou caliti, cadrele
didactice i vor ndeplini n bune condiii sarcina de nalt responsabilitate i onoare n
formarea tinerei generaii.
A reveni mereu asupra rolului i funciilor profesorului, nseamn a ncorpora noile achiziii ale
cercetrii pedagogice i a preciza domeniile i direciile de competen ale acestuia.
Rolul profesorului rmne mereu n prim plan n opera de formare a personalitii elevilor. Cu
toate c a sporit i influena altor factori n procesul educaiei, profesorul i pstreaz
numeroase prerogative n acest domeniu, el fiind principalul modelator al personalitii elevilor,

ncepnd de la imprimarea unei conduite externe, pn la formularea aspiraiilor i idealurilor

lor de via.
Efectele activitii i personalitii profesorului au fcut obiectul unor cercetri de pedagogie,
psihologie pedagogic i de sociologia educaiei, urmrindu-se ridicarea eficienei activitii
pedagogice n general i a profesorului n special. Sporirea funciei profesorului de confident,
consilier, transmitor al valorilor culturale, a lrgit cmpul de activitate i a accentuat
interdependenele.
Multe cercetri pedagogice analizeaz procesul de nvmnt, rolul colii i al profesorului n
condiiile societii, influenndu-le orientarea.
Principalele direcii de cercetare tiinific privind rolul profesorului, care a mbogit domeniul
didacticii sunt:
Personalitatea sa;
Rolul i funciile sale;
Comunicarea i relaiile cu elevii;
Pregtirea i perfecionarea;
Eficiena activitii sale;
Concluziile desprinse din aceste cercetri au mbogit tabloul caracteristicilor educatorilor, au
sporit caracterul tiinific al unor recomandri pedagogice, au fundamentat unele observaii i
date acumulate n timp i au conferit un caracter tiinific deciziilor privind organizarea i
conducerea procesului de nvmnt.
Statutul educatorului se cere i el reconsiderat la toate treptele de nvmnt, de la educator
pn la profesor universitar.
A reconsidera statutul cadrelor didactice nseamn a reexamina dintr-o perspectiv nou, a-i
aduce mbuntirile care i se impun, a revedea funciile acestor cadre i poziia lor n relaiile
lor cu elevii i cu ceilali factori educativi, a le spori ponderea formativ n ansamblul activitilor
ce le desfoar. A revedea statutul cadrului didactic mai nseamn a-l pune de acord cu noile
obiective ale colii, cu noile date ale cercetrii tiinifice, cu noile modaliti de lucru n
activitatea didactico educativ. Noul statut al profesorului impune o pregtire mai complex,
mai larg i mai temeinic, determinat i de responsabilitatea ce i revine i de rolul accentuat
al elevului n procesul propriei formri, precum i de modernizarea tehnologiei didactice.
Profesorul ocup o poziie cheie n activitatea de programare, de organizare, realizare i
evaluare a procesului educaional.
Extinderea educaiei permanente impune i ea modificri substaniale n statutul profesorului,
datorit apariiei unor noi specialiti n nvmnt, cum sunt planificatorii, animatorii culturali,
etc. Creterea atribuiilor educative, att ca activist cultural, ct i ca specialist n coordonarea
influenelor educative, fac din cadrul didactic un valoros colaborator al noilor generaii n munca
de auto-formare i de afirmare a idealului de via.
Reflectnd concepia care se afl la baza pregtirii tineretului i a creterii nivelului cultural,
educativ al populaiei, profesiunile didactice, asigur prin specificul lor, realizarea parametrilor
principali, caracteristici omului nou cerut de societate. Profesiunile didactice reflect trsturile
importante pe care societatea vrea s le posede tnra generaie. Aceste profesiuni constituie o
verig nsemnat n mecanismul vieii sociale, ele vizeaz realizarea unuia dintre marile
imperative ale societii noastre i anume: transmiterea valorilor culturale i asigurarea
continuitii i creativitii sociale.
ncercarea colii de a pregti cadre pe msura exigenelor societii actuale, a impus o
necontenit prefacere a sistemului de nvmnt, o nnoire i mbogire a profilului
profesiunilor respective.
Profesorul a constituit punctul de plecare n construirea unei concepii pedagogice despre
nvmnt i educaie, crora li s-a imprimat o puternic not social.
Profesorul - organizator i conductor al procesului educaional

Problematica funciei profesorului este foarte bogat i complex, iar aspectele cele mai
apropiate de munca sa didactica sunt:
profesorul coordonator al procesului didactic;
profesorul diriginte;
pregtirea i perfecionarea sa.
Didactica modern i teoria educaiei, militeaz deopotriv pentru creterea rolului elevilor n
procesul propriilor lor formri, rolul conductor al profesorului n activitatea educaional rmne
un fapt real. Schimbrile nregistrate pn acum nu fac dect s sporeasc rolul activ, formativ,
de organizator i conductor, al profesorului n activitatea de pregtire a tinerelor generaii
pentru munc i via.
Pregtirea i specializarea profesorului n activitatea didactic i educativ l ndreptete s
devin proiectantul, organizatorul i conductorul principal al operei de formare a personalitii
elevilor.
Profesorul, fiind cel care cunoate modelul de personalitate ce trebuie format ntr-o etap dat,
care nelege mecanismul complicat al construirii personalitii, care stpnete tehnologia
activitii educaionale, care posed aptitudinile necesare conducerii unui colectiv i priceperea
organizrii vieii acestuia, este firesc s fie principalul specialist i participant la opera educativ.
Aceste caliti l ndreptesc pe profesor s fie conductorul procesului educativ.
Profesorul trebuie s-i proiecteze activitatea n toate detaliile (obiective, resurse, tehnologie,
evaluare, decizie) stabilind precis ceea ce vrea s realizeze. Proiectarea muncii didactice i
educative pe o perioad mai apropiat sau mai ndelungat, presupune utilizarea unei tehnici
pretenioase, sprijinit pe datele cercetrii tiinifice.
Ca proiectant, profesorul trebuie s cunoasc bine cel puin urmtorii trei parametri:
obiectivele ce stau n faa colii;
materia cu care va lucra elevul;
tehnologia specific proceselor respective, didactice i educative, pe care le va conduce n
activitatea sa.
Profesorul va cuta s afle care sunt disponibilitile fiecrui elev, pe care va trebui s le pun
n valoare.
n calitate de conductor el trebuie s creeze condiii optime de lucru i via, s imprime un stil
de munc plcut, s introduc o not de optimism, s menin o disciplin liber consimit, s
aplice principiile tiinifice n stabilirea regimului zilnic, a orarului de lucru, a alternrii timpului de
lucru cu cel liber, s stimuleze la munc pe fiecare elev i s fac din colectivul clasei un factor
educativ. Calitatea de educator l oblig s exercite i s transpun n practica, la nivelul clasei,
toate funciile conducerii:
organizarea ;
planificarea;
ndrumarea;
coordonarea;
evaluarea;
decizia.
Ca organizator profesorul trebuie s dovedeasc nsuiri obiective n activitatea didactic i
educativ, n predarea specialitii prin care acioneaz asupra formrii elevilor. Conducerea
activitii de nvare, crearea motivaiei necesare, dozarea sarcinilor i stimularea interesului
pentru obiectul de nvat pe care l pred, evaluarea sistematic a rezultatelor obinute i
narmarea elevilor cu un stil de munc intelectual, constituie cerine de baz ale activitii sale.
Profesorul trebuie s fie principalul animator al vieii colectivului, sarcin pretenioas, dar
important i delicat. A ti s insufle entuziasm, s inspire ncredere, s mobilizeze forele, s
polarizeze toate energiile i toi factorii, s creeze o atmosfer tonic, optimist, s produc un

climat favorabil muncii, nseamn s fie o personalitate puternic, s dispun de caliti

deosebite i s-i cucereasc pe cei cu care lucreaz.
Animator al vieii unui colectiv de elevi poi fi numai dac eti nclzit de dragoste pentru copii,
pasionat pentru munca educativ, animat de dorina de a-i ajuta pe alii, numai dac te poi
transpune n situaia altora, dac eti generos, capabil de sacrificiu i de druire. A ti s lupi
pentru un scop comun, a ti s-i atragi i pe alii n aceast aciune, a ti s perseverezi i s
obii ceea ce vrei. Mai mult dect oricare alt profesiune, cea de educator impune s fii
entuziast, ntruct este vorba de o activitate colectiv care se desfoar cu tineri n formare,
care au nevoie de entuziasm, de ncredere n ei nii, n cel ce-i ndrum i de asemenea,
ncredere n viitor.
Educatorul trebuie s tie care sunt coordonatele unei activiti colective reuite, condiiile
antrenrii membrilor unui colectiv n realizarea unui scop comun, ce fel de perspective i-ar putea
atrage i ce stimulente le-ar putea ntreine elanul n munc un timp ndelungat. Aici se mbin
cel mai mult tiina cu arta, tehnica de lucru cu talentul, experiena cu iniiativa, tactul cu
miestria, calmul cu entuziasmul, cutrile cu sigurana.
Orice profesor este i un creator de modele, de proiecte educaionale, de profile, de metode i
procedee, un inovator. O asemenea calitate i pretinde profesorului imaginaie, abilitate, inovaie
n toate mprejurrile, nu numai n cadrul leciilor. Orice elev este un unicat i fiecare cere un
anumit tratament pentru a se realiza optimal. A stabili condiiile, tratamentul i modalitile prin
care fiecare elev i poate pune n valoare mai bine disponibilitile i calitile sale i a obine
succese, nseamn a descoperi specificul fiecruia i a ti s adaptezi tehnologia educaiei
acestor particulariti.
Creativitatea profesorului poate aciona la diferite niveluri: la nivelul concepiei de organizare a
predrii unei discipline (a specialitii sale) la nivelul sistemului de predare prin originale i
eficiente forme de organizarea activitii i prin lecii creatoare, la nivelul utilizrii unei
metodologii diversificate, atractive, interesante; la nivelul relaiilor profesor elev, spre
mobilizarea acestuia pentru autoformare, autoinstruire i autoeducare sub ndrumarea
competenta a profesorului.
Profesorul este creator n sensul adaptrii tehnologiei de lucru la specificul fiecrui colectiv i al
fiecrui elev, n sensul anticiprii, inventrii i proiectrii de noi modele, obiective, tipologii sau
prototipuri de metode, caractere, structuri. Contribuia lui la perfecionarea nvmntului i al
educaiei trebuie s fie continu, consistent i nnoitoare. Creativitatea profesorului se
manifest n toate domeniile nvmntului i educaiei, cuprinde i activitatea extracolar.
A construi lecii interesante, a organiza activiti formative variate, atractive, multiple i
complexe, a iniia pe elevi n ,,tainele specialitii i a-i ajuta s-i programeze activitatea,
nseamn a fi creatorul unui sistem de munc pasionant, captivant, atrgtor.
Implicarea profesorului n activitatea de cercetare pedagogic urmrete s valorifice potenialul
creator al unui detaament att de numeros i s accelereze ritmul progresului n nvmnt.
,,ntr-adevr, scrie G. de Landsheere, pare a fi n contradicie cu orice activitate educativ
sntoas ca un profesor care observ lipsuri grave s nu ncerce s le localizeze sursa pentru
a le remedia i s nu manifeste nelinite din cauza dificultilor probabile pe care aceste lipsuri
le fac previzibile n nsuirea ulterioar a unor cunotine. Practica fiecrui profesor reprezint o
important surs de cunoatere i cercetare, iar valorificarea forelor i capacitilor personalului
didactic la nivelul colii i a judeului este o chestiune de organizare i ndrumare.
Antrenarea cadrelor didactice n cercetarea tiinific cere competen i pasiune. Contribuia
profesorului la rezolvarea multor probleme didactice, prin cercetare tiinific reprezint o
ndatorire profesional i de buna ei organizare depinde ntr-o mare msur progresul colii n
care i desfoar munca, este un titlu de mndrie pentru fiecare educator.
Activitatea educativ a profesorului, presupune n mod necesar finalizarea ei, adic sprijinirea
fiecrui elev n aciunea de calificare i integrare n munc. Profesorul trebuie s desfoare i

o munc de consilier i orientator ajutnd fiecare elev s-i aleag corect tipul de studiu i apoi
profesiunea care corespunde cel mai bine profilului personalitii sale.
Sprijinirea elevilor n formularea proiectului lor de viitor nseamn cunoaterea temeinic a
fiecruia, dezvoltarea capacitilor lor de autocunoatere, furnizarea unor informaii
profesionale, sistematice i selective, familiarizarea fiecrui elev cu criteriile unei alegeri
raionale i mai ales sensibilizarea lor pentru nevoile forei de munc. A le contientiza cerinele
economice-sociale i a-i ajuta s in seama de ele n alegerea profesiunii, nseamn a face o
orientare raional, pus n serviciul intereselor comune.
Orice profesor poate i trebuie s dezvolte interesele, aptitudinile i talentele elevilor, ajutndu-i
s-i valorifice la maximum aptitudinile. Conducerea elevului de-a lungul anilor n coal, astfel
nct s se realizeze pe deplin, este cea mai autentica prob a unei aciuni pedagogice reuite.
Modelnd personalitatea fiecrui elev, profesorul este preocupat s descopere direcia optim
de dezvoltare a acestuia i de stimulare a capacitilor necesare mplinirii sale. El devine astfel
specialistul care acord i o calificat asisten psihopedagogic indispensabil dezvoltrii
multilaterale a fiecrui elev. Ajutnd fiecare elev s i aleag tipul de studii i apoi profesiunea
care corespunde cel mai bine personalitii sale, profesorul rezolv nu numai problema orientrii
profesionale, ci i pe aceea a integrrii cu succes a absolvenilor n viaa profesional ulterioar,
este atent la mbinarea pregtirii teoretice cu cea practic.
Profesorul i afirm cu adevrat funcia de consilier, fiind un permanent ndrumtor al
dezvoltrii acestora, muli elevi se recunosc ca fiind opera profesorului lor, att n ceea ce
privete profesiunea aleas, ct i n ceea ce privete caracterul i atitudinea lor n faa vieii.
Spre rolurile de orientator, consilier i confident al elevilor, trebuie s tind fiecare profesor.
Profesorul este capabil s evalueze continuu, obiectiv i eficient, att rezultatele elevilor, ct i
pe cele ale propriei munci. Aprecierea rezultatelor activitii educaionale, constituie o verig
obligatorie a structurii actului pedagogic. Fr exersarea ei, profesorul nu poate aplica principiile
educative i nu i poate corecta i adecva propria activitate la cerinele specifice situaiei.
Evaluarea rezultatelor nseamn a dispune de un sistem de probe, a le putea interpreta, a
raporta rezultatele unor criterii de referin stabile i obiective i a trage concluzii valabile, care
s duc la mbuntirea ulterioar a activitii. Evaluarea presupune urmrirea sistematic a
eficienei fiecrei aciuni, raportarea ei la obiectivul proiectat i nregistrarea progresului pe care
elevii l realizeaz ntr-un anumit sector, de la o etap la alta. Profesorul urmrete n
comportamentul elevilor tot ceea ce poate servi la stimularea lor, la dezvoltarea dorinei de
autoperfecionare i de cretere a capacitii lor de autoevaluare. El va descifra deficienele
constatate, cauzele acestora, insuficiena propriei activiti i modalitile de cercetare a tuturor
acestora.
Evaluarea presupune tact, apropiere i nelegere, dar i intransigen, exigen ridicat, pentru
asigurarea calitilor necesare, att n munca didactic, ct i n cea educativ. Un educator
trebuie s fie un bun metrolog pentru a da rezultatelor colare consisten i eficien, precizie
i exactitate.
Evaluarea cunotinelor, priceperilor i deprinderilor legate de specialitatea pe care o pred, ca
i a abilitilor, intereselor, atitudinilor i trsturilor caracteriale ale elevilor, are o importan
educativ deosebit, deoarece poate deveni sursa unei motivaii susinute.
Elevii apreciaz i i clasific pe profesori i dup sistemul de evaluare al acestora. Actul de
evaluare trebuie s primeasc o not mai tehnic i mai obiectiv pentru a spori valoarea
tiinific a ntregii activiti pedagogice.
Orice profesor desfoar o activitate n afara colii. n relaiile cu membrii familiilor elevilor,
profesorul poate ndeplini, att funcia de ndrumtor al acestora, n vederea orientrii eficiente
a elevilor, ct i de coordonator al influenei familiei i a altor factori din mediul lor de viat, n
direcia formrii multilaterale a personalitii tnrului, ca viitor cetean.
Profesorul i poate influena pozitiv att pe tineri, ct i pe aduli, prin organizarea i ndrumarea
diferitelor forme de activitate: conferine, dezbateri, serii de ntrebri i rspunsuri, audiii i

vizionri n colectiv urmate de comentarii, organizate la casele corpului didactic, cluburi,

biblioteci, muzee, case de lectur i de creaie.
Stimularea intereselor i a talentelor ca i ncurajare de orice gen a creaiilor, trebuie s
caracterizeze ntreaga activitate a profesorului, dovedindu-i astfel angajarea i
responsabilitatea fa de colectivitate.
Implicarea profesorului n diferite activiti cultural-educative i politico-ideologice constituie o
dovad a nelegerii superioare a rolului su social, acionnd ca un agent al transformrilor
sociale.
Profesorul - diriginte
Munca educativ cu un colectiv de elevi este greu de conceput fr prezena unui ndrumtor
capabil s organizeze, conduc i s coordoneze ansamblul influenelor ce se exercit asupra
membrilor grupului.
Activitatea de predare a fiecrui profesor presupune integrarea contribuiei sale, armonizarea ei
cu a celorlali colegi i mai ales orientarea i adecvarea ei la modelul de personalitate pe care
vrem sa-l realizm. Un asemenea rol i revine dirigintelui.
n ansamblul profesorului didactic se impune i examinarea activitii dirigintelui, acesta fiind
promotorul formrii i dezvoltrii personalitii elevilor.
Funcia de diriginte i sporete profesorului responsabilitatea, i amplific rolul i l aeaz ntrun anumit raport cu toi ceilali factori educativi. Aceast funcie l apropie de elevi i i lrgete
simitor sfera de influen, adugnd la predarea specialitii i rolul de coordonator al ntregii
activiti a clasei sale. Dirigintelui i revine sarcina de a urmri climatul de munc al clasei,
interesul i emulaia elevilor pentru nvtur, aria lor de informare, stilul de munc, eficiena
activitilor colective i mai ales progresul fiecrui elev la fiecare obiect de nvmnt i de la o
etap la alta.
Contribuia dirigintelui este hotrtoare prin modul n care tie s organizeze i s stimuleze
dorina i ambiia elevilor de a-i ndeplini cu sim de rspundere toate obligaiile colare. A le
insufla contiina datoriei i autocontrolul nseamn a-i ajuta s-i neleag corect statutul de
colar i s dobndeasc un comportament adecvat. nvndu-i cum s-nvee, cum s-i
organizeze munca, cum s-i formeze priceperi, deprinderi i atitudini corespunztoare n
activitatea de instruire, dirigintele i ajut de fapt s se integreze cu succes n colectivul colar i
s-i gseasc drumul propriu al auto-realizrii i al auto-formrii.
Legtura pe care dirigintele o menine cu ceilali profesori i cu ceilali factori educativi, prin
comparaia clasei sale cu celelalte clase i mai ales prin raportarea rezultatelor la obiectivele
stabilite pe coal, acesta devine ndrumtorul real al adevratei formri i dezvoltri al elevilor
mbinnd calitatea de profesor cu cea de educator.
i ajut pe elevi s neleag corect faptul c instruirea reprezint principala cale de dezvoltare
multilateral, i ajut s se maturizeze i s-i contientizeze principalele ndatoriri colare.
Dirigintele este preocupat s-i pun clasa n legtur cu mediul social, cu viaa i cu
problemele ei. Frumuseea relaiilor cu ceilali, utilizarea timpului liber, bucuria de a trai, nevoia
de a cunoate, grija pentru pstrarea mediului natural, lupta pentru pace, prietenia i
solidaritatea cu tineretul naintat i alte aspecte ale pregtirii elevilor pentru viaa social, se
nscriu de asemenea printre obiectivele principale ale muncii educative a dirigintelui la orice
clas. Contiina politico-moral a elevilor va forma nucleul n jurul cruia trebuie s se
structureze principalele preocupri ale fiecrui tnr, a-l ajuta s vad nsemnnd a-l orienta.
Orice diriginte urmrete realizarea unor obiective concrete cum sunt:
studierea i cunoaterea personalitii elevilor;
organizarea i educarea colectivului de elevi;
asigurarea succesului la nvtur al tuturor elevilor i ntrirea disciplinei;
formarea i dezvoltarea profilului moral al fiecruia;

orientarea colar i profesional a tuturor elevilor clasei;

organizarea timpului liber al elevilor;
coordonarea eforturilor educative ale tuturor profesorilor clasei i asigurarea unitii de cerine i
de aciune.
Dirigintele, n calitatea de coordonator al influenelor exercitate asupra clasei sale, aduce la
cunotina celor interesai, att planul de msuri stabilite, ct i rezultatele obinute pe diferite
linii de aciune:
cunoaterea elevilor;
rezultatele la nvtur;
aptitudini deosebite;
msurile educative ntreprinse.
Consiliul clasei poate sugera i urmri aplicarea unor msuri difereniate pentru remedierea
unor neajunsuri, sau pentru consolidarea unor tendine pozitive nregistrate n conduita
colectivului de elevi. Numai o activitate colectiv, condus i ndrumat cu grij, poate cuprinde
i satisface obiectivele complexe ale muncii educative puse n faa colectivului.
Activitatea extracolar a dirigintelui vine s lmureasc i s adnceasc unele preocupri ale
colii, consolidnd cunotinele, priceperile i deprinderile i stimulnd interesele, nclinaiile i
aptitudinile elevilor.
Activitatea practic va cuprinde un sistem de aciuni educative, organizate n funcie de nivelul
de dezvoltare al elevilor clasei, de preocuprile i problemele care-i frmnt la un moment dat,
de faptele de via care-i mobilizeaz i intereseaz. Astfel de aciuni sunt:
organizarea unor ntlniri i discuii cu personaliti culturale i tiinifice;
vizite n instituii culturale, muzee, expoziii de art, spre a le oferi elevilor posibilitatea de a
cunoate concret sensul unei munci desfurat cu pasiune;
dezbaterea unor fapte de via, cunoscute de elevi pentru a le influena opiniile;
participarea la aciuni i evenimente importante care s consolideze deprinderi de munc i
opiuni colare i profesionale.

FORMAREA I PERFECIONAREA PROFESORULUI

Pregtirea profesorului are un caracter sistematic i organizat i se realizeaz n nvmntul
superior pe baza unor planuri i programe de nvmnt. Sistemul de pregtire al cadrelor
didactice este determinat de obiectivele care stau n faa colii, de nivelul creterii civilizaiei
materiale i spirituale a ntregii populaii, ceea ce exprim formula de ,,comand social. Prin
acest sistem se ine seama de progresele tiinei i tehnicii, de realizrile obinute n domeniul
artei, de dezvoltarea exagerat a societii, de nevoile prezente i de perspectivele privind
pregtirea viitorilor specialiti pentru diversele domenii de activitate.
Introducerea unor noiuni, a unor tehnici noi de lucru, reclam elaborarea unei concepii
corespunztoare a pregtirii profesorului n concordan cu astfel de cerine. Saltul pe care
urmeaz s-l realizeze nvmntul superior n ceea ce privete formarea i perfecionarea
profesorilor, depinde ntr-o mare msur de calitatea pregtirii viitoarelor generaii de specialiti
n toate domeniile i de ridicarea calitii nvmntului n special.
Mass-media i numeroasele mijloace de informare ofer inclusiv profesorilor posibiliti de
formare, documentare i perfecionare.
Un om creator, cu iniiativ, inovator i capabil s se adapteze rapid la schimbrile impuse de
progresul impresionant al tiinei contemporane, nu poate fi format dect de educatori care s

posede ei nii, asemenea caliti, modernizarea formrii cadrelor se ridic la nivelul

exigenelor celor mai nalte i merg n ntmpinarea nevoilor societii.
Cerinele crora trebuie s le corespund un nvmnt modern n care vor lucra viitorii
educatori capabili s modeleze profilul unei personaliti sunt urmtoarele:
un astfel de nvmnt trebuie se formeze i s dezvolte independena, inovaia i creativitatea
fiecrui individ pe msura indisponibilitilor sale, innd seama de nevoile dezvoltrii societii;
profesorul pregtit pentru o coal modern urmeaz s asigure formarea i dezvoltarea unei
atitudini corespunztoare, receptiv, mobil, flexibil, complex faa de schimbri, pentru ca
orice persoan s accepte schimbarea, s-o neleag i s participe la producerea ei;
un nvmnt modern trebuie s permit fiecrui elev, nu numai s se dezvolte armonios, s-i
formeze i s-i cultive optimal toate disponibilitile, ci s contribuie la realizarea omului ca om,
cultivndu-i cele mai alese nsuiri spirituale (cultur aleas, devotament, demnitate, nevoie de
cunoatere, aptitudini organizatorice etc.);
un nvmnt naintat trebuie s-i pregteasc pe elevi pentru o cooperare social n
activitatea productiv i n viaa extraprofesional;
educaia pentru integrarea n profesiune, pentru viaa de familie, trebuie s-i gseasc un loc
important ntr-un nvmnt modern.
Formarea profesional a educatorului trebuie s cuprind toi parametrii de calitate i crearea
unui om nou, activ, cult, devotat valorilor promovate n societate. Profesorul este pentru elevii
si un model de conduit i de pregtire profesional, exercit asupra lor influene nu numai
prin volumul de cunotine pe care le transmite, ci i prin orizontul de cultur pe care l deschide
elevilor, prin modul su de a gndi, prin concepia sa ideologic, printr-un intelect permeabil,
fluid i receptiv la nou i la o continu receptare.
Formarea sa profesional vizeaz competena specialistului ncadrat ntr-un fond de
cultur general, mobilizate i sprijinite de o temeinic pregtire psihologic, pedagogic i
metodic, teoretic i practic.
Prin natura activitii sale, educatorului i se cere un larg orizont cultural, o vast informare n
domenii diferite ale activitii i o nepotolit sete de cunoatere, pe baza creia s poat
rspunde adecvat intereselor variate ale elevilor si.
Profesiunea de educator cere o atitudine mereu nou i nnoitoare, o lupt continu pentru a
preveni rutina, stagnarea, schematismul i formalismul, orice educator trebuie s cunoasc tot
ceea ce poate cdea n cmpul ateniei tineretului.
Permanenta receptivitate pentru nou constituie o component fundamental a sistemului
motivaional al profesorului, menit s-i alimenteze mereu lupta pentru o calitate tot mai ridicat
n activitile sale.
Profesorul i poate realiza cu succes misiunea de educator numai dac i-a nsuit priceperile
i deprinderile necesare pentru a da relaiei profesor elev o orientare i un coninut nou.
Relaiile de apropiere, de ncredere, de colaborare, trebuie s caracterizeze tot timpul
activitatea comun a profesorului i a elevului.
Iniiativa viitorilor profesori n tehnologia predrii i nsuirea capacitilor necesare activitii
complexe a unui profesor de o anumit specialitate, presupune o pregtire teoretic, tiinific,
de baz i dobndirea unui set de deprinderi didactice cum ar fi:
folosirea mijloacelor audio-vizuale, organizarea muncii n laboratoare colare de specialitate;
organizarea muncii n laboratoare audio-vizuale sau n cabinete de anumite specialiti;
deprinderea de a aprecia i a evalua just rezultatele elevilor, precum i de a organiza, ndruma
i dirija activitile n afara clasei, specifice specialitii.
Formarea profesorului ca educator const n formarea i dezvoltarea capacitilor de a
organiza, ndruma i efectua nu numai ora de dirigenie, ci i de a realiza i celelalte activiti
specifice dirigintelui.
Toate aceste priceperi i deprinderi care in de tehnologia didactic, presupune un exerciiu, un
contact nemijlocit cu relaiile colare, realizat n cadrul practicii pedagogice, care s permit

studentului s cunoasc i s soluioneze independent problemele didactico-educative cu care

se confrunt.
Perfecionarea permanent a profesorilor reprezint o cerin esenial pentru coala modern,
devine o necesitate vital, o condiie a existenei i a progresului ei.
Legea educaiei i nvmntului stipuleaz c ntregul sistem de perfecionare a pregtirii
profesionale a personalului didactic are ca scop nsuirea temeinic a disciplinei de specialitate
i a metodicii predrii acesteia, a ideologiei i politicii statului, a realizrilor noi n domeniul
specialitii i pedagogiei, a metodelor de munc cu precolarii, elevii i studenii.
Autoperfecionarea constituie principala cale de mbuntire a activitii profesionale, fr o
perfecionare a profesorilor acestea rmnnd insuficiente, de aceea este de dorit ca fiecare
educator s-i ntocmeasc un plan individual de autoperfecionare.
mbinat cu autoperfecionarea, perfecionarea produce schimbrile ateptate n procesul
didactico-educativ. Contiina proprie, deontologia profesional, mndria de a aparine celui mai
numeros detaament de intelectuali, oblig la transformarea autoperfecionrii ntr-o trstur
definitorie, caracteristic i permanent a muncii didactice a fiecrui profesor.
Profesorul i poate stabili singur obiectivele i metodele de lucru, el i alege bibliografia
corespunztoare, recurge la analiza unor situaii de lucru, la evaluarea rezultatelor pe o
perioad dat, la autoanaliza leciilor inute. Notndu-i zilnic observaiile pe marginea
activitilor desfurate, i adun un material preios pentru autoanaliz. Discuiile cu colegii,
asistena la activitile acestora, organizarea unor mici experimente i investigaii proprii,
aplicarea rezultatelor altor cercetri, examinarea cu sim autocritic a unor observaii i sugestii,
autonotarea, etc. sunt modaliti pozitive pentru mbuntirea propriei activiti.
ELEMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT EDUCAIONAL
Sistemul de management al unitilor care presteaz servicii de nvmnt poate fi
definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional,
metodologic, att din activitatea de nvmnt propriu-zis ct i din sectoarele adiacente,
educaionale, de cercetare sau social-culturale, prin intermediul crora se exercit procesele i
relaiile de management, n vederea obinerii unei eficiene ct mai mari.
Componentele sistemului managerial al unitii de nvmnt sunt aceleai ca la oricare
alt firm, de orice profil ar fi acesta, dar bineneles cu anumite caracteristici specifice :
- componenta organizatoric: se constituie din totalitatea elementelor de natur
organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc
din nvmnt, n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
Subsistemul5 organizatoric al firmei din sistemul educaional de nvmnt cuprinde
att organizarea formal, reflectat n regulamentul de oraganizare i funcionare, organigram,
descrierile de funcii i posturi care oglindesc ansamblul persoanelor i subdiviziunilor
organizatorice, ct i organizarea informal, care rezid n totalitatea elementelor i
interaciunilor umane cu caracter organizatoric ce se manifest n mod spontan i natural ntre
componenii firmei. Activitatea propriuzis de nvmnt, prestaiile acordate elevilor i
studenilor, se desfoar n cadrul instituiilor organizate conform legii nvmntului i statutul
personalului didactic
Se desprinde ideea central c nvmntul romnesc are att o coordonat
macroeconomic, la nivelul ntregii ri, Ministrul Educaiei, Cercetrii i Tineretului fiind cel care
supravegheaz activitatea de ansamblu, ct i o coordonat microeconomic la nivelul fiecrui
jude intervenind ministerul n colaborare cu organele locale teritoriale, inspectoratele colare iar
activitatea educaional i de nvmnt este desfurat de agenii economici cu capital de
stat, privat sau mixt. Trebuie spus ns c fiecare unitate i desfoar activivitatea n limitele

teritorial-administrative respective, cu posibiliti de extindere i n alte judee. Cel care vrea s

nvee, n foarte multe cazuri, nu st ntr-o singur localitate ci se mic, fr a cunoate, pentru
c dealtfel nici nu-l intereseaz, limitele administrative.
- componenta informaional: desemneaz ansamblul de date, informaii, circuite
informaionale, fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor care intervin
n cadrul instituiei de nvmnt i care au drept scop s asigure suportul informaional
necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.
n domeniul educaional perfecionrile care sunt imperios necesare n ceea ce privete
sistemele informaionale nu se reduc ns doar la mijloacele tehnice de tratare a infomaiilor ci
un accent deosebit se acord realizrii complexului om-main-informaii, ceea ce implic
cunoaterea temeinic a posibilitilor i modului de lucru cu computerul, concomitent cu luarea
n considerare a implicaiilor umane.
Un subsistem informaional al educaiei, bine pus la punct, trebuie s redea exact situaia
concret a sistemului de nvmnt la un moment dat n ceea ce privete punctele slabe sau
forte.
Componenta decizional: const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul instituiilor
de nvmnt de ctre manageri, deci este un adevrat sistem de comand, activ, regularizator
al ansamblului activitilor implicate. Ca n oricare alt domeniu de activitate i n nvmnt
exercitarea atribuiilor de management presupune parcurgerea unor procese decizionale. De la
a prevedea ce trebuie fcut n raport cu ce se cere i cu posibilitile de a ntreprinde ceva i
pn la a evalua i controla n ce msur i cum s-au adus la ndeplinire prevederile, se
parcurge un lan de decizii pentru a hotr : cine i cum va participa la rezolvarea scopurilor
propuse; ce mijloace i metode trebuie utilizate pentru a antrena i motiva punerea n micare a
energiilor individuale i colective, pentru a armoniza aciunile i pentru a realiza concordana
dintre rezultate i previziuni.
Deciziile pot fi clasificate n funcie de nivelul de elaborare, coninutul i domeniul de aplicare,
gradul de cunoatere a fenomenelor manageriale, sursa de elaborare, etc.6
Privind aciunile din punctul de vedere al coninutului funcional deciziile manageriale se pot
clasifica n: decizii de planificare, organizaionale, de coordonare, de stimulare i control. n
raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasific n decizii strategice, decizii tactice i decizii
operaionale.
Deciziile strategice stabilesc orientrile de perspectiv , n sensul c se refer la o
perioad mai mare de un an, se adopt n colectiv, vizeaz ansamblul activitii instituiei de
nvmnt i urmresc realizarea obiectivelor fundamentale i a celor derivate de gradul 1.
Deciziile tactice traduc n practic obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au n
vedere o perioad mai mic de un an i se refer la activitatea sau subdomeniile de activitate
ale unitii.
Deciziile operaionale sunt, de regul, decizii repetative de rutin referindu-se la
perioade scurte, de maximum cteva sptmni i se adopt de ctre directori i cadrele cu
atribuii de conducere medii sau inferioare din unitatea de nvmnt. Ele vizeaz ndeplinirea
obiectivelor specifice i individuale sau a atribuiilor si sarcinilor.
n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem: decizii certe, decizii incerte i
decizii de risc.
n cazul deciziilor certe, poate fi anticipat cu precizie evoluia variabilelor implicate,
acestea pot fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmrit cu maxim certitudine.
n cazul deciziilor incerte evoluia variabilelor poate fi anticipat cu aproximatie, acestea
sunt puin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite nu prezint suficient
certitudine.

n cazul deciziilor de risc, probabilitatea realizrii obiectivelor urmrite este redus ,

evoluia variabilelor este dificil de anticipat, dei o parte din variabile pot fi controlabile.
Pentru a preveni transformarea posibilitii de risc n realitate, urmat de consecinele
sociale i economice respective, este necesar s se ia msuri , pentru prevenirea apariiei
consecinelor i anume:
a)crearea unui fond special de acoperire a aciunilor afectate de un grad mare de
incertitudine;
b)contractarea de asigurri mpotriva unor riscuri;
c)divizarea riscurilor, respectiv evitarea unor legturi unice-exclusive;
d)folosirea prognozei economice i a cercetrii operaionale;
e)experimentarea la scar redus a soluiilor asupra crora s-au luat decizii;
f)pentru operatiile care se ntind pe o perioad mai lung s se stabileasc mai multe
variante care s poat fi aplicate la momentul potrivit.
Dup sfera de cuprindere a decidentului, deciziile se clasific n: decizii individuale i
deciziile colective.
Deciziile individuale se adopt de ctre un singur cadru de conducere potrivit unor
norme care stabilesc limitele interveniei respective. Se caracterizeaz prin grad ridicat de
diversificare, sunt luate de organele de conducere individual.
Deciziile colective au un caracter mai larg, n care sunt angajate politica unitii i implicit
dezvoltarea i progresul ei.
Sub aspect funcional, activitatea colectiv n luarea deciziilor poate varia de la simpla
conducere pna la participarea colectiv efectiv.
Decizia, ca proces raional de alegere a unei linii de aciune n scopul de a ajunge la un anumit
rezultat, implic existena anumitor condiii principale i anume7:
a)existena unuia sau mai multor obiective de atins precis definite , cuantificate i
nsoite de un sistem riguros de msurare a realizrii lor;
b)existena mai multor alternative de acionare din care s se aleag soluia pentru
atingerea obiectivului;
c)existena factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adic cei legai de resursele
de timp, mijloacele bneti, resursele de munc, posibiliti de producie precum i a celor
sociali, n care includem i pe cei umani cu implicaiile ce decurg din etica i morala uman.
Existena acestor condiii n cadrul instituiei de nvmnt are incidene deosebite asupra
cadrului organizatoric i a gestiunii n sensul c orice component a acestui cadru condiional,
sau orice aciune desfurat trebuie s concorde deplin cu condiiile situaionale expuse.
Pe plan funcional se pune n fata procesului decizional necesitatea respectrii de ctre
manageri i organele colective de conducere a unui ansamblu de cerine:
a)fundamentarea tiinific a deciziei n concordan cu legitile specifice procesului
educativ de la noi n ar i restriciile etapei de tranziie din sistemul de nvmnt.
Tranziia este provocat de frecventele schimbri ale legislaiei specifice i a precizrilor
Direciei nvmntului preuniversitar din Ministerul Educaiei. Cnd mediul se schimb mai
repede dect viteza de reacie a instituiei de nvmnt sau nu dispune de o structur (sistem)
care s-i permit adaptarea i flexibilitatea, tranziia poate genera o ruptur n planificarea pe
termen mediu i o ieire din stabilitate, ngreunnd procesul decizional i de control.
b)dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre Consiliul de Administraie al
unitii sau directorul acesteia, generat de valoarea profesional i capabil s asigure
calitatea i eficiena deciziei precum i aplicarea ei cu un efort minim.
c)realizarea principiului fundamental al managementului n nvmnt, de decizie i
aciune prin integrarea deciziilor pe vertical i pe orizontal.

d)ncadrarea n perioada decizional optim printr-o abordare previzional, echilibrat i

bazat pe analiza corelativ a factorilor calitativi temporali, subordonat obiectivelor cuprinse n
cadrul proiectului de dezvoltare pe termen mediu al unitii de nvmnt.
Se tie c decizia este alegerea obiectivelor, elurilor sau scopurilor unei aciuni precum
i a cilor de urmat pentru realizarea acestora 8. ncercnd o adaptare a modalitii de
adoptare a deciziilor prin consens9 , explicat de profesorul canadian Toieb Hafsi prin
punerea accentului pe perspectiva dezvoltrii globale i situarea interesului de ansamblu
deasupra propriului interes n cadrul unitii de nvmnt, procesul decizional este declanat
de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos n sus.
Conform aprecierii lui Naota Sasacki 10, decizia managerial prin consens are patru faze
principale, prezentate n schema de mai jos (figura 1.) i asigur un grad nalt de implicare n
conducere, din partea personalului, ceea ce duce i la accelerarea procesului de aplicare a
deciziei educaionale.

Formularea propunerii
decizionale

Implementarea
deciziei

Vehicularea i dezbaterea
propunerii decizionale

Aprobarea deciziei

figura 1.
Fazele deciziei manageriale prin consens
Metoda demonstreaz importana definirii corecte a variantelor care intervin n luarea
deciziei pentru rezolvarea unei problematici complexe dar i rolul care revine personalului
implicat n procesele de nvmnt i educaionale, conducerii instituiilor, n analiza situaiei de
fapt, a alternativelor posibile, a criteriilor utilizate pentru a se ajunge, printr-o variant de decizie
considerat optim, la realizarea obiectivului propus;
- componenta metodelor i tehnicilor de management: reprezint un sistem metodologic
care reunete ansamblul metodelor, tehnicilor, instrumentelor i procedurilor utilizate n
managementul educaional, deci asigur suportul logistic pentru executarea ansamblului
proceselor i relaiilor de management n nvmnt. n aceste condiii, colectivul managerial
este pus n situaia de a alege una din mai multe soluii, pe care s-o promoveze, putnd aplica o
metod bazat pe analiza mai multor variante, prin prisma unor criterii sau puncte de vedere
multiple.

Etapele procesului decizional

Procesul decizional este procesul de elaborare al deciziilor constituit dintr-o succesiune
de faze prin care se pregtete, se elaboreaz , se adopt i se implementeaz decizia. La
deciziile curente care trebuie s rspund unor situaii simple, similare cu multe situaii
anterioare, numrul fazelor decizionale se reduc la minim. n schimb, la deciziile tactice i mai
ales la cele strategice, procesul decizional devine foarte complex, parcurge toate etapele n
mod succesiv, deoarece problemele ce trebuie rezolvate sunt foarte complexe cu implicaii
deosebite asupra ntregii activiti a instituiei11.
Procesul decizional are ca elemente constitutive:
1)decidentul constituit din organele de conducere participative ale colegiului i din
directorii i efii compartimentelor;
2)personalul salariat executant este format din toi salariatii colegiului care executa
deciziile i le transpun n practic;
3)cadrul sau mediul ambiant, are n vedere condiiile concrete de natur didactic,
social, economic, tehnic, financiar.
Procesul lurii i transmiterii deciziilor manageriale la nivelul instituiei comport trei etape
principale:
Etapa de pregtire a deciziei, n cadrul creia se contureaz soluiile posibile pentru
rezolvarea problemei. Ea este precedat de cteva msuri de clarificare a problemei, care
formeaz subiectul deciziei poteniale. n cadrul acestei etape au loc cteva faze care conduc la
elaborarea unor soluii:
definirea problemei i a domeniului care o genereaz, a implicatiilor posibile asupra altor
domenii precum i stabilirea scopurilor a cror realizare se urmrete prin decizia care va fi
adoptat. n aceast faz, diverse compartimente didactice sau nedidactice sau factorii
decizionali identific i difereniaz o problem decizional de una nedecizional, ceea ce
presupune constarea existenei sau inexistenei mai multor ci de aciune pentru realizarea unui
obiectiv.
Din momentul n care a fost identificata , ea urmeaz sa fie definit ceea ce presupune
s i se stabileasc foarte pe scurt care sunt principalele sale caracteristici.
clarificarea tuturor elementelor necesare pentru soluionarea problemei i determinarea
factorilor principali i secundari care pot influena natura soluiilor ce urmeaz a se stabili;
formularea ideilor privind fiecare din soluiile ce se pot imagina pe baza ntregului material
strns;
analiza situaiei pentru a evidenia soluia cea mai avantajoas i care s constituie subiectul
deciziei.
Problemele care apar n legatur cu adoptarea deciziilor la nivelul instituiei de
nvmnt sunt legate n special de distribuirea acesteia pe diferite trepte ierarhice12. Se
constat astfel lipsa rapiditii n soluionarea problemelor, creterea riscului, frmiarea
organizatoric i diminuarea responsabilitii managerilor, independena exagerat a
personalului si lipsa de coordonare precum i dubla folosire a serviciilor si personalului,
Etapa de determinare a soluiei optime, const n alegerea din mai multe ci de aciune a
aceleia care corespunde cel mai bine criteriului avut n vedere, prin urmtoarele faze :

compararea cu situaiile similare precedente a fiecreia din soluiile variante, ce se au n

vedere. Se folosesc metode adecvate proprietilor modelului matematic specific situaiei
decizionale date sau metode de stimulare a creativitii , cum ar fi brainstormingul sau tehnica
Delphi;
estimarea consecinelor fiecreia din soluiile-variante prin aprecierea rezultatelor poteniale ce
s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea
variantelor decizionale;
determinarea soluiei optime, cea mai convenabil din punct de vedere al avantajelor i
dezavantajelor pe care le cuprinde.
Etapa de motivare, transmitere i control a deciziei, constituit din supravegherea aplicrii
soluiei i controlarea modului ei de realizare. ntlnim urmtoarele faze:
motivarea cu scopul de a crea o stare de spirit favorabil realizrii deciziei n condiii optime.
Cu ct decidentul reuete s motiveze mai bine i mai convingtor decizia luat, cu att
cresc ansele de realizare a acesteia n cele mai bune condiii.
transmiterea deciziei nsoit de instruciuni precise de realizare prin sistemul informaional.
exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de ndrumare i ameliorare.
evaluarea rezultatelor presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele decizionale
propuse, avnd ca scop s depisteze abaterile care au loc n procesul de aplicare a deciziei.

ABORDAREA SISTEMULUI
MARKETINGULUI

DE

EDUCAIE

NVMNT

PRIN

PRISMA

Activitatea de baz a unitilor din sectorul educaiei o constituie activitatea de nvmnt;

alturi de aceasta se ntlnesc activitile de cercetare tiinific, fundamental i aplicativ,
activiti de microproducie i comerciale, de practic n domeniile de specialitate, o serie de
activiti destinate satisfacerii unor nevoi de cazare, mas, petrecere a timpului liber, cu un
pronunat caracter social-cultural.
Toate acestea pot fi grupate n servicii de baz sau suplimentare; e normal ca serviciile de
baz s fie considerate cele de nvmnt dar asimilarea celorlalte ntr-o grup sau alta este
greu de delimitat tocmai datorit conexiunilor complexe dintre diversele activiti desfurate n
cadrul sistemului dar i n virtutea angrenrii sistemului educaional i de nvmnt n cadrul
unui mediu economic, social, politic i cultural dinamic, ale crui cerine de evoluie i
transformare sunt ndeplinite de nsi sistemul educaional n complexitatea sa.
ntr-o viziune de marketing, specific oricrei activiti care se deruleaz n cadrul economiei
de pia, oferta de servicii educaionale i de nvmnt este alctuit din totalitatea activitilor
pe care unitile specializate le desfoar n scopul satisfacerii cererii, exprimate de beneficiarii
forei de munc, agenii economici care trebuie s-i acopere nevoile, ceea ce conduce implicit
la definirea specializrilor, la dimensionarea volumului i nivelului cunotinelor de specialitate.
Pe de alt parte nu trebuie neglijate nici nevoile purttorilor de for de munc, de pregtire n
scopul ocuprii unui loc de munc dar i de realizarea lor ca oameni, nevoi satisfcute prin
mijloace specifice educaiei: discipline de nvmnt, activiti culturale i sportive, activiti
educaionale diverse menite s asigure o pregtire general ct mai bun, toate materializate
prin intermediul cadrelor didactice, a manualelor a cror realizare presupune o serie de caliti
pedagogice, utilizarea unor metode de transmitere a cunotinelor, evaluarea acestora.
Abordarea de marketing presupune identificarea, dimensionarea i descrierea segmentelor
de pia la care unitatea de nvmnt se raporteaz i se conecteaz, cererea n acest
domeniu exprimnd pe de o parte nevoia de cunotine a celor care urmeaz cursuri de
pregtire iar pe de cealalt parte nevoia de for de munc specializat a agenilor economici.

Motivaiile de exprimare a acestei cereri se formeaz ns n decursul a mai multor ani i este
necesar studiul acestora att n interesul celor care se pregtesc pentru un anumit domeniu i
al instituiei de nvmnt ct i al societii n ansamblul su; mai mult ca oricnd derularea
unui proces educaional i de nvmnt de calitate devine o prioritate strategic, a crei
punere n aplicare depinde n primul rnd de conducerea eficient a sistemului educaional n
ansamblul su,, care se poate realiza numai prin utilizarea unor principii manageriale moderne,
adaptate acestui sector dinamic, complex i deosebit de toate activitile productive sau de
servicii din economie dar aflat ntr-o direct legtur cu acestea; coordonarea optim a
sistemului educaional i de nvmnt va conduce n mod obiectiv la o cretere a calitii n
toate sectoarele de activitate, la fel cum dezvoltarea sistemului economic i social determin n
mod obligatoriu derularea unui proces educaional la standarde din ce n ce mai ridicate.
Deciziile privind nvmntul, fundamentate n mod tradiional prin consultarea conducerii
colilor, facultilor, institutelor, poart amprenta empirismului, subiectivismului i improvizaiei;
ele trebuie s in cont de o cercetare tiinific a fenomenelor prin intermediul unor structuri
permanente care s fac acest lucru; mediul deosebit de dinamic i complex n care acioneaz
instituiile de nvmnt reclam constituirea n structurile organizatorice actuale a unor
compartimente specializate care s abordeze de pe cu totul alte poziii problematica
fundamentrii deciziilor i desfurrii procesului de nvmnt, fie aflate n relaii permanente
cu structurile existente, corelate cu acestea ca mrime, structur i atribuii, fie constituite pe
structura celor existente, dar avnd atribuii specifice, clasice n esena lor dar moderne n ceea
ce privete scopul lor final de mbuntire a sistemului general de educaie i nvmnt i n
cadrul acestuia de optimizare a sistemului decizional: cercetarea mediului economico-social al
instituiei, elaborarea i urmrirea realizrii n practic a unor programe manageriale i de
marketing propuse, formularea unor politici de produs pe structura pachetelor complexe de
produse i servicii educaionale i de nvmnt oferite de unitile cu activitate n acest
domeniu, reorientarea politicilor de preuri dup sistemul tarifelor, taxelor percepute de la
beneficiarii procesului educaional dar i dup subveniile ce pot i trebuie s fie suportate din
bugetul statului, practicarea unui sistem de distribuie adecvat serviciilor deosebite din sistemul
educaional, care s permit acoperirea tuturor nevoilor educaionale n sistem teritorial i
promovarea prin mijloace moderne a tuturor factorilor care pot conduce la perfecionarea
nvmntului i la creterea nevoii de cunoatere.
Este necesar, n cadrul definirii activitilor de marketing derulate n vederea adaptrii
sistemului educaional romnesc la cerinele actualului sistem al economiei de pia, punctarea,
cel puin teoretic, a elementelor de marketing n cadrul specific nvmntului:
Produsul devine pachetul complex de produse i servicii asimilat absolvenilor livrai pe piaa
forei de munc, modelrii acestora n funcie de cerinele beneficiarilor de for de munc i de
calitile materiei, prime, privit ca resurs intelectual, n interiorul procesului didactic. Punctul
de pornire n ncorporarea opticii de marketing l reprezint studierea mediului economicosocial, cu elementul su central, piaa forei de munc; devine necesar identificarea,
dimensionarea i descrierea segmentelor de pia, n special a nevoilor de cunotine de
specialitate, fa de care instituia de nvmnt i definete obiectul de activitate.
Modelarea procesului didactic n funcie de caracteristicile diferitelor segmente rmne, n
esen, o problem de pedagogie ns marketingul poate fi prezent n testarea i validarea
anumitor forme i metode de transmitere i verificare a cunotinelor, de efectuare a lucrrilor
aplicative, de stimulare a pregtirii, de perfecionare a procesului de nvmnt prin punerea n
eviden a cerinelor diferitelor segmente de pia i a gradului de concordan a obiectivelor
urmrite prin procesul de nvmnt cu acestea. Particularitile care apar deriv din specificul
pieei, de segmentul de pia avut n vedere, de criteriile care se aplic, axate pe dimensionarea
gamei de prestaii, nivelul calitativ al acestora i gradul lor de noutate.
Se poate opta pentru meninerea, restrngerea sau extinderea gamei, respectiv pentru
pregtirea strict specializat sau cu un profil mai larg. Oricum, strategia de pia aleas va fi

una calitativ, fie de adaptare calitativ, fie de meninere sau de difereniere calitativ, de
asimilare permanent, cu accent pe un grad de noutate ridicat n ceea ce privete
specializrile, planurile de nvmnt, baza tehnico-material, serviciile sociale, coninutul
manualelor, introducerea unor noi discipline, modernizarea unor activiti aplicative.
Desfurarea activitii instituiei de nvmnt n mod eficient implic o permanent i
complex comunicare cu mediul extern, cu piaa care presupune o informare atent a acesteia
n legtur cu prestaiile pe care le realizeaz i cu ansele pe care le ofer absolvenilor si n
competiia din cadrul pieei de munc.
Specificul activitii de nvmnt se reflect i n constituirea unor relaii speciale cu
mediul, imprimnd politicii promoionale o serie de particulariti care vizeaz obiectivele,
structura activitilor de promovare i alternativele strategice folosite. Obiectivul central al
politicii de promovare l formeaz constituirea i consolidarea unei imagini reale i pozitive,
afirmarea prestigiului i asigurarea de informaii clienilor poteniali.
Dintre activitile promoionale se remarc publicitatea prin tiprituri, n special prin
intermediul pliantelor, prospectelor i brourilor, utilizarea mrcilor, a emblemelor i a
imprimrilor pe diferite materiale publicitare: pixuri, articole de papetrie i chiar de
mbrcminte, relaiile publice, aciuni destinate cultivrii unui sentiment de mndrie tuturor
celor care au trecut pragul instituiei, att pe perioada studiilor ct i ulterior, prin constituirea i
susinerea unor grupri tiinifice, culturale sau sportive, statornicirea obiceiului organizrii
revederii promoiilor de absolveni, emiterea unor plachete i a altor materiale jubiliare,
organizarea unor simpozioane, sesiuni de comunicri tiinifice, editarea de publicaii tiinifice,
patronarea unor manifestri tiinifice speciale: congrese, ntruniri, manifestri omagiale care
evideniaz momentele de prestigiu din evoluia instituiei.
FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI UNITII DE NVMNT
Prezentarea sistemului organizatoric
Prin organizare se nelege activitatea de creare a sistemelor economico-sociale. Organizarea
stabilete elementele componente ale sistemului, variabile care definesc aceste elemente i
sistemul n ansamblu, precum i legturile elementelor respective n cadrul sistemului i ntre
acesta i alte elemente.
ntre gradul de organizare al unui sistem i gradul de organizare a mediului n care funcioneaz
sistemul trebuie s existe o coresponden deplin, aceasta fiind o premis de baz a asigurrii
bunei funcionrii a sistemului.
Cercetrile efectuate au dus la concluzia c i organizarea unei instituii nonprofit, ca orice
organism socio-economic, const n delimitarea i stabilirea proceselor de munc fizic i
intelectual a componentelor acestora, precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc,
compartimente, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale n
vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor. n cadrul firmei se desprind dou
forme ale organizrii i anume: organizarea procesual i organizarea structural.
Principalele componente ale organizrii structurale la nivelul instituiei de nvmnt sunt
urmtoarele13:
Postul, ca element primar al structurii organizatorice, reprezint cea mai simpl subdiviziune
organizatoric. Postul poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat la nivelul locului de munc.
Obiectivele postului denumite i obiective individuale, constituie caracterizri sintetice ale
postului respectiv ce exprim raiunea crerii postului respectiv, precum i criterii de evaluare a

muncii salariatului cruia i este atribuit. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul
sarcinilor care constau n procese de munc simple sau componente de baz ale unor procese
de munc complexe ce prezint autonomie operaional fiind executate de o singur persoan.
Limitele n cadrul crora titularii posturilor pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor
individuale, constituie competena sau autoritatea formal aferent postului respectiv. La
acestea se adaug responsabilitatea care rezid din obligaia ce revine titularului postului pe
linia ndeplinirii obiectivelor individuale i executrii sarcinilor ce-i revin.
Funcia reprezint ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie ndeplinite n mod regulat i
organizat de un salariat al firmei, grupnd totalitatea posturilor de acelai fel ca arie de
cuprindere a autoritii i a responsabilitii. Potrivit cu natura i amploarea obiectivelor,
sarcinilor competenelor i responsabilitilor se deosebesc funcii de conducere i funcii de
execuie.
Relaiile organizaionale, alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii
organizatorice, pot fi:
relaii de autoritate instituite de conducerea unitii de nvmnt prin diferite acte i norme
emise de acestea: regulamente de funcionare, decizii, dispoziii. Acestea pot fi:
relaii ierarhice:
relaii funcionale;
relaii de stat-major.
relaii de cooperare se stabilesc ntre organisme situate pe aceiai treapt ierarhic, dar n
compartimente diferite;
relaii de control stabilite ntre persoane sau organisme de control i celelalte persoane sau
compartimente supuse controlului.
Relaiile de autoritate decurg din acte i norme elaborate de ctre conducerea instituiei,
regulamentul de organizare i funcionare.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi didactice sau nedidactice situate pe acelai
nivel ierarhic, dar care fac parte din compartimente diferite, avnd rolul de a uura rezolvarea
problemelor ce iau natere periodic. Ele evit liniile ierarhice mrindu-se astfel considerabil
operativitatea.
Relaiile de control apar n mod firesc ntre organismele de control i restul compartimentelor,
ele neavnd caracter de decizie.
Specificul unei instituii de nvmnt moderne l constituie mbinarea organic a relaiilor
ierarhice cu cele funcionale, de stat-major i de cooperare.
La nivelul nvmntului preuniversitar reglementarea aspectelor ce vizeaz elementele
posturilor funciilor i relaiilor organizaionale sunt reglementate prin Legea 84/1995, cu
modificrile ulterioare, numit Legea nvmntului, Regulamentul de organizare i funcionare
a unitilor de nvmnt preuniversitar, aprobat prin O.M. 4747/2001, Legea 128/1997, cu
modificrile ulterioare ale acesteia, denumit Statutul personalului didactic , prin Contractul
colectiv de munc unic la nivel de nvmnt i prin Contractul individual de munc, pentru
personalul nedidactic. Pe baza acestor reglementri, la nivelul instituiilor de nvmnt sunt
stabilite patru categorii de posturi sau funcii: posturi de conducere ndrumare i control, posturi
didactice, posturi didactice auxiliare i posturi nedidactice.
Funciile didactice existente la nivelul instituiei de nvmnt sunt reprezentate pentru
nvmntul primar de nvtori/nvtoare i institutori/institutoare iar pentru nvmntul
secundar i superior de profesori. Funciile didactice auxiliare de la nivelul instituiei sunt
constituite din funcia de bibliotecar, laborant, secretar i pedagog colar. Funciile de
conducere ndrumare i control sunt reprezentate de cea de director, director adjunct i director
educativ.
Unitatea de nvmnt are conducerea asigurat potrivit prevederilor legii i a Regulamentului
de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt i a Regulamentului de ordine interioar,
fiind format din Consiliul de administraie i Consiliul profesoral. Gestiunea unitii de

nvmnt este controlat de Inspectoratul colar al judeului ca reprezentant al Ministerului

Educaiei Cercetrii i Tineretului i de Primria i Consiliul Local al localitii.
Structura organizatoric a unitii de nvmnt este de tip ierarhic-funcional n care
executanii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful ierarhic nemijlocit, respectnduse principiul de decizie i aciune.
Directorul unitii de nvmnt are direct n subordine pe directorul adjunct, directorul educativ,
contabilul ef, administratorul general i secretarul ef, aa cum se desprinde i din
organigrama societii comerciale. Structura funcional a unitii colare este reprezentat de
cinci birouri.
Directorul general , n calitatea sa de gestionar al sistemului tinde s ia locul compartimentelor
n calitate ca vinovat de pierderile prin non-calitate ale instituiei. El poate s fie vinovat dac
nu tie exact unde se afl unitatea pe spirala abordrii calitii i ncotro vrea s o ndrepte i
nu promoveaz interesele acesteia printr-o politic inteligent de instruire a ntregului personal ,
precum i viznd relaiile cu organismele locale i naionale de coordonare a nvmntului.
De aceea, directorul general trebuie s ia decizii de calitate n vederea rentabilizrii
unittii de nvmnt. Acesta emite decizii de recuperare a pagubelor aduse unittii de
persoanele vinovate, emite decizii n legtur cu angajarea i desfacerea contractului individual
de munc al personalului unittii angajat din fonduri extrabugetare, face propuneri, n acelai
sens, ctre Inspectoratul colar Judeean, n concordan cu Contractul colectiv de munc,
emite decizii interne pentru buna desfurare a activitii, coordoneaz activitatea
compartimentelor din subordinea direct conform organigramei.
Competena sau autoritatea formal a directorului instituiei de nvmnt este prevzut prin
drepturile i obligaiile directorului unitii de nvmnt n articolele 51,109 din Statutul
cadrelor didactice, articolul 19 din Regulamentul de organizare i funcionare i articolul 145 din
Legea nvmntului, dar i n acte normative ale Inspectoratului colar Judeean. Din punct
de vedere al relaiilor organizaionale Directorul este subordonat Inspectoratului colar
Judeean reprezentat prin inspectorul colar general, iar fia postului i fia de evaluare sunt
elaborate de Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului.
Sarcinile sau atribuiile directorului CNTV. specificate prin Regulamentul de organizare i
funcionare sunt urmtoarele:
coordoneaz elaborarea proiectului de dezvoltare pe termen mediu al unitii de nvmnt,
prin care se stabilete politica educaional a acesteia;
poate lansa proiecte de parteneriat cu uniti de nvmnt similare din Uniunea European
sau din alte zone;
emite decizii i note de serviciu care vizeaz realizarea obiectivelor politicii educaionale i de
dezvoltare instituional;
propune inspectorului colar general proiectul planului de colarizare aprobat de consiliul de
administraie i consiliul profesoral;
stabilete componena formaiilor de studiu;
pe baza propunerilor primite, numete efii catedrelor i ai comisiilor metodice, ai
compartimentelor funcionale, ai comisiilor i ai colectivelor pe domenii i solicit avizul
consiliului profesoral cu privire la programele de activitate ale acestora;
propune consiliului profesoral, spre aprobare, cadrele didactice care s fac parte din
componena consiliului de administraie;
stabilete atribuiile efilor de catedre i ai comisiilor metodice, ai colectivelor pe domenii,
precum i responsabilitile membrilor consiliului de administraie;
vizeaz fiele posturilor pentru personalul din subordine, conform legii i contractului colectiv de
munc;
asigur prin efii catedrelor i ai comisiilor metodice, aplicarea planului de nvmnt, a
programelor i a metodologiilor privind evaluarea;
elaboreaz instrumente de lucru interne utilizate n ndrumarea i controlul activitii;

elaboreaz instrumente de evaluare a ntregii activiti desfurate n unitatea de nvmnt,

cu avizul consultativ al sindicatelor;
monitorizeaz activitatea de formare continu a personalului didactic, didactic auxiliar i
nedidactic;
ncheie contracte individuale de munc cu personalul angajat i aprob concediile de odihn ale
cadrelor didactice, didactice auxiliare i nedidactice;
numete i elibereaz din funcie personalul didactic auxiliar i nedidactic, conform legislaiei;
coordoneaz comisia de salarizare;
apreciaz personalul didactic la inspecii i pentru acordarea salariului i gradaiilor de merit;
ca ordonator teriar de credite rspunde de: elaborarea proiectului de buget propriu;
urmrete modul de ncasare al veniturilor;
urmrete necesitatea, oportunitatea i legalitatea angajrii i utilizrii creditelor bugetare, n
limita i cu destinaia aprobat prin bugetul propriu;
rspunde organizarea i inerea la zi a contabilitii i prezentarea la termen a bilanurilor
contabile i conturilor de execuie bugetar;
numete i controleaz personalul care rspunde de sigiliul unitii i de completarea actelor de
munc;
rspunde de ntocmirea, eliberarea, reconstituirea, anularea, completarea i gestionarea actelor
de studii i documentelor de eviden colar;
rspunde de utilizarea i modernizarea bazei materiale;
se preocup de atragerea de surse extrabugetare i de lansarea de proiecte cu finanare
intern i extern;
rspunde de asigurarea manualelor, distribuirea carnetelor de alocaii;
aplic sanciunile prevzute de regulamente i legislaia n vigoare.
Directorii executivi ai instituiei de nvmnt, respectiv directorul adjunct i directorul educativ
coordoneaz activitatea compartimentelor din subordinea direct conform organigramei, emit
decizii de organizare a activitii tehnico-administrative i respectiv educative, asigurnd baza
material i profesional cu respectarea disciplinei impuse de Regulamentele colare i
Regulamentul de ordine interioar. De asemenea emit decizii de aplicare a msurilor stabilite de
Consiliul de Administraie privind gospodrirea i administrarea interiorului instituiei de
nvmnt n ceea ce privete executarea acestora, emit decizii n legatur cu msurile
necesare pentru prevenirea disfuncionalitilor ivite n desfurarea procesului de nvmnt.
Directorul adjunct ndeplinete atribuiile delegate de ctre director pe perioade determinate,
precum i pe cele stabilite prin regulamentul de ordine interioar al colegiului, cu excepia
dreptului de a semna documente contabile i acte de studii. Ca relaii organizatorice directorul
adjunct i desfoar activitatea n subordinea directorului care i elaboreaz fia postului, i
evalueaz activitatea i i acord calificativul anual. Acesta rspunde n faa directorului, a
consiliului profesoral, a consiliului de administraie i a organelor de control pentru activitatea
proprie, conform fiei postului.
Directorul educativ funcioneaz cu atribuii de consilier pentru proiecte i programe educative,
rspunznd de probleme educative, colare i extracolare.
Managerii trebuie s delimiteze n mod clar obiectivele prevzute a fi atinse i rolul ce-i
revine fiecruia n realizarea lor. Ei trebuie s fie persoane energice i s susin aciunile
angajailor, mai degrab , prin conlucrare, dect prin dispoziii. De asemenea trebuie s
stabileasc o legtur mult mai ntmpltoare cu fiecare dintre membrii personalului n scopul
identificrii cerinelor, scopurilor, speranelor i nemulumirilor acestora.
Funciile didactice pot fi ocupate cu personal titular, asociat sau suplinitor. Posturile didactice se
ocup prin concurs. Concursul const n probe scrise, la angajarea titularilor, din probe scrise
sau orale, la angajarea suplinitorilor, din interviu i din prezentarea unui curriculum vitae, la
angajarea personalului didactic asociat. Concursurile se organizeaz n baza unei metodologii
aprobate prin ordin al ministrului nvmntului. Coordonarea metodologic a concursurilor

pentru ocuparea posturilor didactice declarate vacante n nvmntul de stat este asigurat de
Ministerul nvmntului Cercetrii i Tineretului, iar organizarea i desfurarea acestora, de
ctre inspectoratele colare, precum i de ctre instituiile de tip colegii uniti colare
reprezentative.
Principalele sarcini specifice postului cuprinse n fia postului tipizat realizat prin acord cu
sindicatele reprezentative i cu reglementrile specifice, sunt:
conceperea activitii profesionale i realizarea obiectivelor instructiv-educative ale disciplinelor
de nvmnt, prin metodologii care respect principiile psihopedagogice;
utilizarea bazei materiale i a resurselor nvmntului n scopul realizrii obligaiilor
profesionale;
punerea n practic a ideilor novatoare pentru modernizarea procesului de nvmnt;
organizarea cu elevii a unor activiti extracolare cu scop educativ sau de cercetare tiinific;
colaborarea cu prinii, prin lectorate, i alte aciuni colective cu caracter pedagogic;
nfiinarea n unitile i n instituiile de nvmnt a unor laboratoare, ateliere, cabinete,
cluburi, cercuri, cenacluri, formaii artistice i sportive, publicaii, conform legii;
evaluarea performanelor la nvtur ale elevilor n baza unui sistem validat i potrivit
contiinei proprii;
participarea la viaa colar, n toate compartimentele care vizeaz organizarea i desfurarea
procesului de nvmnt, conform deontologiei profesionale i, dup caz, contractului colectiv
de munc.
Funciile didactic auxiliare i nedidactice sunt reprezentate la nivelul compartimentelor
secretariat i bibliotec i serviciilor contabilitate i administraie.
Structura organizatoric a instituiei este reprezentat simplu i operativ prin intermediul
organigramei. Aceasta este definit sintetic ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice.
Utilitatea organigramei este dubl: n primul rnd constituie un mijloc rapid de informare a celor
interesai privind organizarea structural a unitii de nvmnt i n al doilea rnd constituie
un mijloc de studiu pentru specialitii n organizare i un punct de plecare pentru perfecionarea
structurilor existente.
Organigrama reprezint o imagine sintetic i fidel a compartimentelor i nivelelor ierarhice
existente la nivelul instituiei
Compartimentul se compune din mai multe persoane ce efectueaz munci omogene sau
complementare ce contribuie la realizarea unor obiective derivate. Compartimentele pot fi
operaionale i funcionale14.
Compartimentele operaionale se caracterizeaz la nivelul unei instituii de nvmnt prin
aceea c n cadrul lor se realizeaz procesul didactic i se presteaz servicii de tip colar
educativ. n acest scop conductorii acestor compartimente au dreptul i obligaia de a da
ordine i de a apela la compartimentele funcionale pentru asisten de specialitate. Exist i
compartimente operative de tip administrativ-tehnic ce sprijin desfurarea activitii din
compartimentele didactice.
Compartimentele funcionale au rolul de a pregti deciziile pentru conducerea superioar i cea
de la nivelul mediu.
Tendina de viitor n sistemul de nvmnt este de a crete dimensiunea compartimentelor
operaionale didactice, concomitent cu scderea celor funcionale.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiai
distan ierarhic fa de nivelul ierarhic cel mai nalt.
Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru procesul conducerii ntruct
reducerea acestora atrage dup sine scurtarea circuitelor informaionale i decizionale.
n cadrul instituiei ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse de un cadru de
conducere.

n cadrul structurii organizatorice deosebim dou componente principale:

structura managerial;
structura operaional.
Structura managerial la instituia de nvmnt este alctuit din ansamblul managerilor de
nivel superior, director i directori adjunci i a subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii
i aciuni se asigur condiiile economice, didactice, tehnico-administrative i de personal
necesare desfurrii activitii compartimentelor operaionale didactice i nedidactice.
Structura operaional este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale instituiei de
nvmnt, n cadrul crora se desfoar activitile de predare-nvare-evaluare i a celor
economico-administrative .
Specific instituiilor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii manageriale adecvate
obiectivelor stabilite i caracteristicilor mediului de aciune, concomitent cu amplificarea
integrrii structurii de operaionale n structura organizatoric de ansamblu prin elemente
organizatorice, informaionale, economice.
Variabilele organizaionale reprezint factorii interni ai instituiei i externi ai micro i
macromediului, ce condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii, astfel nct
modificarea unora din parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a
societii15.
Principalele variabile organizaionale privind instituia de nvmnt sunt: statutul juridic, natura
proprietii comunitare, dimensiunea organizaiei, complexitatea activitii educative,
caracteristicile procesului didactic, gradul de specializare i cooperare n plan local, judeean i
naional, caracteristicile procesului de gestionare a bazei materiale i aprovizionrii,
caracteristicile ofertei de servicii, trimiterea i prelucrarea informaiilor, legislaia care
reglementeaz organizarea structural a instituiilor de nvmnt, situaia economic a
unitilor de acest gen.
Importana structurii organizatorice const n condiionarea obinerii unei eficiene economice i
sociale a factorilor de producie, a unei mbuntiri a nivelului resurselor, o cretere a
plusvalorii, reducerea costurilor educaiei i pe ansamblu o dezvoltare a acestei instituii de
nvmnt preuniversitar, ntruct ntru-ct acestea sunt obiectivele sistemului de
management.
Caracteristicile structurii organizatorice au implicaii asupra satisfaciilor obinute de salariaii
unitii n procesul muncii, asupra climatului de munc, dar i cu implicaii asupra nivelului
calitativ al procesului instructiv-educativ.
Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc a proceselor
necesare realizrii ansamblului de obiective. Rezultatul organizrii l reprezint n principal
funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Funciunea reprezint un ansamblu de procese de munc omogene, asemntoare sau
complementare cu ajutorul crora se realizeaz acelai obiectiv sau aceleai obiective derivate
din obiectivele fundamentale.
La rndul ei fiecare funciune se divide n mai multe activiti. Prin activitate se nelege
ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit la realizarea acelorai
obiective derivate.
n cadrul activitilor se deosebesc atribuii. Prin atribuie se nelege un proces de munc precis
conturat care se execut periodic ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui
obiectiv specific.
O atribuie se poate divide n mai multe sarcini. Sarcina reprezint o component de baz a
unui proces de munc ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual care de regul se
atribuie spre realizare unei singure persoane.

Organizarea procesual are n bun msur un caracter general n sensul c este aceeai n
elementele sale eseniale n toate unitile de nvmnt de aceiai categorie.
Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic. Coninutul lor se schimb odat cu
dezvoltarea social-economic cu evoluia concepiilor privind managementul colar prin
ncorporarea de noi atribuii, sarcini prin dispariia altora modificndu-se raporturile dintre ele.
Din punct de vedere al modului n care se exercit organizarea n etapa actual n nvmnt
se constat o organizare efectuat de ctre persoane sau colective specializate din Ministerul
Educaiei Cercetrii i Tineretului la care se adaug aportul managerului unitii de nvmnt
asupra activitilor nedidactice .
n cadrul unitii de nvmnt se disting funciuni distincte ce se regsesc la nivelul
compartimentelor didactice i nedidactice din cadrul organizrii structurale. La nivelul
compartimentului didactic se regsesc funciunea de cercetare dezvoltare, denumit
perfecionare, i funciunea didactic asimilat celei de producie pentru unitile operative. n
compartimentul didactic auxiliar se realizeaz funciunea de personal i activitatea de relaii
publice. Pentru compartimentul nedidactic sunt specifice funciunile financiar-contabil,
comercial i producie. Se observ astfel o difereniere major a organizrii procesuale la
nivelul organizaiilor sociale nonprofit fa de organizaiile economice productive bazate pe profit
ce au o structur mai compact a funciunilor standard: cercetare-dezvoltare, comercial,
producie, financiar contabil, personal.
2. Funciunea de cercetare-dezvoltare a instituiei de nvmnt este reprezentat la nivelul
compartimentului didactic prin activitatea comisiilor metodice i a catedrelor didactice pe
specialiti precum i prin comisia diriginilor.
Catedrele i comisiile metodice se constituie din cel puin patru membri, pe discipline de studiu,
pe discipline nrudite sau pe arii curriculare. edinele comisiei metodice se in lunar, dup o
tematic aprobat de directorul instituiei de nvmnt, sau ori de ctre ori directorul sau
membrii catedrei / comisiei consider necesar. Activitile de baz la nivelul acestor catedre /
comisii metodice sunt urmtoarele:
elaboreaz propunerile pentru oferta educaional a unitii de nvmnt, cuprinznd
obiective, finaliti, resurse materiale i umane, curriculum la decizia unitii de nvmnt;
elaboreaz programe de activiti semestriale i anuale;
consiliaz cadrele didactice n procesul de elaborare a proiectrii didactice i a planificrilor
semestriale;
elaboreaz instrumentele de evaluare i notare;
analizeaz periodic performanele colare ale elevilor;
monitorizeaz parcurgerea programei la fiecare clas i modul n care se realizeaz evaluarea
elevilor;
organizeaz i rspund de desfurarea recapitulrilor finale;
organizeaz activiti de pregtire special a elevilor pentru examene i concursuri colare;
stabilesc mpreun cu eful de catedr, atribuiile fiecrui membru al catedrei / comisiei
metodice;
evalueaz, mpreun cu eful de catedr, activitatea fiecrui membru al catedrei / comisiei
metodice i propun consiliului de administraie calificativele anuale ale acestora, n baza unui
raport motivat;
organizeaz activiti de formare continu i de cercetare pedagogic specifice unitii de
nvmnt, lecii demonstrative, schimburi de experien, etc;
elaboreaz informri semestriale asupra propriei activiti.
Amploarea acestei funciuni la nivel didactic este dat de necesitatea proceselor consacrate
crerii i implementrii noului n procesul didactic i dezvoltarea pregtirii absolvenilor acestei
instituii.

Activiti de cercetare dezvoltare sunt realizate i la nivelul comisiilor de activitate colar i

extracolar de pe lng Consiliul profesoral i la nivelul comisiilor tehnice stabilite de ctre
Consiliul de administraie.

3. Funciunea comercial
Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de procurare nemijlocit a materiilor
prime, materialelor, echipamentelor de producie necesare desfurrii activitii instituiei i de
vnzare a serviciilor acesteia.
n cadrul funciunii comerciale deosebim dou activiti principale: aprovizionarea i vnzarea
de servicii de cazare i mas i nchirierea spaiilor.
Activitatea de aprovizionare reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea
materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de ntreinere i a altor factori de
producie necesari realizrii obiectivelor instituiei de nvmnt.
Principalele atribuii de aprovizionare sunt:
particip la elaborarea strategiei i politicii comerciale a instituiei;
luarea n considerare a inflaiei i a blocajului financiar n dimensionarea resurselor financiare i
stabilirea modalitilor de utilizare a lor;
elaborarea necesarului de aprovizionare;
emiterea de comenzi la furnizori, ncheierea de contracte economice cu furnizorii;
urmrirea i realizarea contractelor economice;
depozitarea materiilor prime i materialelor.
Aprovizionarea cu materii prime se face de la depozitele Inspectoratului colar al judeului, i de
pe piaa liber. Pentru contractele de prestri servicii i investiii se realizeaz contracte n baza
legii cu diveri furnizori i societi. n funcie de proveniena fondurilor contractele sunt
ncheiate la nivelul instituiei sau de ctre Consiliul local al localitii sau Inspectoratul colar
judeean.
La instituia de nvmnt activitatea de vnzare reunete ansamblul atribuiilor prin care se
asigur trecerea serviciilor de cazare i mas din sfera produciei n sfera circulaiei dar i
realizarea de contracte de nchiriere a spaiilor din interiorul unitii.
Atribuiile de vnzare sunt:
particip la elaborarea strategiei i politicii comerciale;
elaboreaz pe baza studierii pieei, a planului de vnzri;
ncheie contracte economice cu clienii;
livreaz produsele i serviciile.
4. Funciunea de producie reprezint ansamblul proceselor de munc din cadrul unitii de
nvmnt prin care se realizeaz prestaia didactic obiectul muncii fiind furnizarea de servicii
educative, consiliere psihopedagogic i de bibliotec i administrarea bazei materiale a colii
prin care se creeaz condiii tehnico-materiale, organizatorice necesare desfurrii n bune
condiii a procesului didactic. La instituia de nvmnt funciunea didactic se poate grupa la
nivelul consiliilor claselor prin activiti principale precum: programarea, lansarea i urmrirea
procesului didactic; executarea; controlul i evaluarea calitii activitii. De asemenea
funciunea didactic este reprezentat i prin activitatea de consiliere psihopedagogic realizat
prin cabinetul specializat al colii, prin activitatea de eliberare a diplomelor i eviden a
activitii colare desfurat prin compartimentul secretariat i activitatea de mprumut i
lectur de carte pin compartimentul bibliotec. Funciunea de producie nedidactic este
reprezentat la nivelul compartimentului administrativ cu activiti de cmin-cantin i
ntreinerea i recuperarea bazei materiale.
n cadrul activitii de programare, lansare i urmrire a activitii didactico-educative
desfurat prin consiliile claselor sub ndrumarea diriginilor sunt reunite atribuii prin care se

determin cantitile de informaie i calitatea acesteia proiectarea activitii de dirigenie i

stabilete msuri educaionale specifice pentru posturile didactice i didactice auxiliare precum
i comunicarea lor executanilor i verificarea realizrii acestora.
Prin activitatea de predare-nvare se asigur executarea serviciilor didactice programate prin
obiectele de studiu asigurate prin planurile de nvmnt, conform cerinelor de calitate i
termenele stabilite prin planificrile pe obiecte.
Activitatea de control i evaluare reunete ansamblul proceselor prin care se confrunt
caracteristicile calitative ale resurselor informaionale i formative i capacitile intelectuale i
caracteristicile de personalitate ale elevilor cu nivelul calitativ al prestaiilor i serviciilor
didactico-educative realizate n raport cu standardele i normele de calitate stabilite de
Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului.
Activitatea de administrare i ntreinere a bazei materiale reunete ansamblul proceselor de
munc din cadrul instituiei de nvmnt menite s asigure meninerea cldirilor i utilitilor cu
rol didactic i nedidactic n stare de funcionare prin eliminarea efectelor uzurii fizice.
Atribuii privind administrarea i ntreinerea bazei materiale:
organizarea colectivului specializat n ntreinerea i repararea utilajelor;
planificarea sistemului de reparaii preventive;
efectuarea operaiilor de ntreinere;
efectuarea reparaiilor curente;
efectuarea reparaiilor capitale.
Importana activitii de administrare i ntreinere este cel puin la fel de important ca i
activitile didactice decurgnd din valoarea crescnd a bazei materiale ca urmare a sporirii
cerinelor i preteniilor de calitate ale clientelei reprezentat de prini i elevi dar i din
reducerea costurilor i creterea randamentelor echipamentelor i dotrilor.
Activitatea de servicii cmin-cantin este realizat n spaiile special destinate acestui proces
constnd n procese tehnologice specifice. Aici se desfoar att activiti didactice prin
coordonarea activitii de pregtire a elevilor n afara orelor de curs sub ndrumarea pedagogilor
colari, ct i activiti de cazare att a elevilor n sistemul circuitului nchis ct i a grupurilor
turistice prin colaborarea cu Oficiul taberelor colare. Activitatea de buctrie-servirea mesei
completeaz ansamblul proceselor productive de acest gen.
5. Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor instituiei de nvmnt, precum i evidena valoric a
micrii ntregului su patrimoniu.
n cadrul funciunii financiar-contabile sunt trei activiti: financiar, contabilitate i control
financiar de gestiune.
Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se determin i obin resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor unitii de nvmnt.
Atribuiile privind activitatea financiar a instituiei de nvmnt sunt urmtoarele:
particip la elaborarea strategiei i politicii globale;
fundamenteaz politica financiar;
elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli;
efectueaz studii i analize cu privire la cifra de afaceri, profit, eficiena fondurilor, evoluia
acumulrilor bneti, a structurii cheltuielilor materiale i a altor indicatori financiari;
asigur efectuarea la termen i n cuantumul stabilit a vrsmintelor cuvenite bugetului statului;
stabilete preuri i tarife pentru produsele i serviciile oferite.
Contabilitatea la instituia de nvmnt reunete ansamblul proceselor prin care se evideniaz
i nregistreaz valoric resursele materiale i financiare.
Calitatea evidenei contabile, care conine un important volum de informaii constituie unul din
elementele cheie ce condiioneaz eficacitatea procesului managerial i a procesului decizional.

O principal cerin de perfecionare a managementului activitii contabile n perioada actual

se refer la creterea gradului de rigurozitate a reflectrii tuturor activitilor n contabilitate, n
condiiile introducerii noului sistem contabil.
Asigurarea unei evidene contabile corespunztoare calitativ i n condiiile folosirii unui
personal ct mai redus implic utilizarea calculatoarelor electronice la realizarea evidenei
elementelor de pasiv i activ.
Atribuiile contabile in cadrul funciunii sunt:
organizarea evidenei analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor;
asigurarea evidenei analitice i sintetice a mrfurilor din depozit;
asigurarea evidenei mijloacelor fixe, organizarea lucrrilor de inventariere, participarea la
efectuarea inventarelor;
organizarea, clasarea, ndosarierea i pstrarea la arhiv a tuturor documentelor care stau la
baza operaiilor contabile.
n cadrul activitii de control financiar de gestiune se include ansamblul proceselor prin care se
verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea
valorilor materiale i bneti.
Scopul exercitrii controlului financiar este prevenirea, descoperirea i recuperarea pagubelor
aduse.
Atribuii de control financiar:
organizarea controlului financiar preventiv,
executarea controlului financiar preventiv,
organizarea controlului financiar de fond,
executarea controlului financiar de fond asupra gospodririi mijloacelor materiale i bneti.
Pentru realizarea acestei activiti n cadrul sistemului de nvmnt de stat exist mai multe
posibiliti n funcie de natura fondurilor unitii de nvmnt. Controlul financiar preventiv
este realizat de ctre Controlul financiar intern de pe lng Inspectoratul colar i de ctre
Curtea de conturi pentru fondurile provenite de la bugetul de stat, de ctre Controlul financiar al
Primriei localitii pentru fondurile de la bugetul local i de ctre Comisia specializat a
instituiei pentru fondurile proprii. Se impun, n acest domeniu, unele perfecionri ntre care:
amplificarea ponderii laturii preventive a controlului financiar, creterea caracterului constructiv
al controlului, concentrarea controlului financiar asupra aspectelor financiare eseniale.
6. Funciunea de personal
Inspectoratul colar particip la deciziile privind ntregul personal. n domeniul salariilor, deciziile
rmn clar la nivelul central (n mod special parlamentar). Legea nvmntului, Statutul
personalului didactic i de conducere, Legea salarizrii, cadrul legal general pentru protecia
muncii i protecia social n Romnia, i alte acte normative ale guvernului asigur cadrul legal
pentru angajaii din sistemul educaional. Acest cadru legal include noua legi i un regulament al
guvernului. Salariile, rutele profesionale, pregtirea la locul de munc, organizarea i evaluarea
sunt reglementate la nivel naional, dei inspectoratul colar i universitile opereaz la nivel
regional n ceea ce privete pregtirea iniial a profesorilor.
Unitatea colar nu are o politic de resurse umane i dispune de o autoritate sau
responsabilitate limitat n ceea ce privete personalul. Autoritile locale alese nu au nici o
putere asupra personalului didactic. Sindicatul din instituia de nvmnt ncearc s
influeneze deciziile referitoare la problemele personalului prin intermediul sindicatelor din
nvmnt care negociaz cu Ministerului Educaiei Cercetrii i Tineretului, dei acesta nu
este unicul capabil de a lua decizii n acest sens. Inspectoratul colar poate determina o parte a
salariilor personalului didactic prin aplicarea sporurilor i altor creteri salariale acceptate de
Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului. Inspectoratul poate, de asemenea, s selecteze nu
mai mult de 4% din personalul didactic din jude pentru o mrire temporar de 15% fa de
salariul brut. Inspectoratul colar evalueaz colegiul, dar nu are un sistem eficient de apreciere
pentru evaluarea profesorilor, ceea ce conduce la suspiciuni referitoare la aceste decizii din

partea comunitii educaionale din aceast instituie. Inspectoratul colar nu dispune de

suficiente motivaii pentru a lua o decizie bun n domeniul resurselor umane, avnd n schimb
oportuniti.
Consiliul profesoral particip la stabilirea stimulentelor anuale pentru personalul didactic,
utiliznd un sistem de punctaj bazat pe auto-evaluarea profesorilor. Aceste stimulente, care
totalizeaz mai puin de 10% din fondul de salarii al unitii colare, sunt puse sub semnul
ntrebrii de ctre profesori, care au rezerve fa de acest sistem de apreciere, ele fiind
acordate cu predilecie ctre personalul cu vechime didactic mai mare.
De asemenea activitatea de perfecionare a cadrelor didactice reprezint una din activitile
specifice acestei funciuni, ea fiind coordonat la nivelul Ministerului Educaiei, Cercetrii i
Tineretului, prin inspectoratele colare judeene i realizat n instituii de nvmnt superior i
la nivelul Casei corpului didactic.
n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti:
previzionarea necesarului de personal;
formarea personalului;
selecionarea personalului;
ncadrarea personalului;
motivarea personalului;
perfecionarea personalului;
promovarea personalului;
protecia salariailor.
Multiplele transformri cu care se confrunt instituia i nvmntul de ansamblu
condiioneaz acionarea pentru perfecionarea activitilor de personal pe mai multe planuri:
disciplinarea i creterea responsabilitii personalului didactic i nedidactic;
motivarea complex a salariailor pentru eforturi i rezultate superioare;
perfecionarea pregtirii personalului mai ales a celui managerial i de specialitate ( cadre
didactice).
Organizarea structural are ca obiect gruparea i repartizarea dup anumite criterii, a
funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor pe colective de executani i persoane, n
vederea asigurrii premiselor organizatorice pentru realizarea obiectivelor.
Rezultatul organizrii structurale este structura organizatoric reprezentat de totalitatea
persoanelor i a subdiviziunilor organizatorice care asigur realizarea obiectivelor planificate.

PREZENTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

Definiia deciziei i rolul acesteia n managementul instituiei de nvmnt
n management, menirea actului decizional const n direcionarea contient a activitii
educative, sociale i economice. Prin coninutul, natura i rolul su n cadrul firmei, decizia se
afirm ca fiind nervul vital al managementului instituiei de nvmnt.
nfptuirea deciziei n cadrul instituiei de nvmnt constituie un proces de schimbare
a realitii, a resurselor financiare si umane de care dispune instituia, contribuie la modificarea
sistemului obiectiv de nevoi i, implicit, la realizarea optimului economico-social.

Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune pentru

alegerea unor obiective, a cel puin unei persoane n afar de decident. Deci un act decizional
nu poate exista dac nu exist mai multe alternative, o singur soluie nsemnnd c nu avem
de a face cu un proces de luare a deciziilor , eliminndu-se astfel aciunea uman16.
n procesul managerial al instituiei de nvmnt cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele
derivate din plan i modalitile de realizare a acestora, programele corespunztoare, se
armonizeaz aciunile compartimentelor didactice i nedidactice, se adopt perfecionrile i
corectrile necesare pentru desfurarea eficient a activitii.
Funcionarea activitii unitii de nvmnt n consens cu imperativele optimului
economico-social se afl n strns dependen de calitatea procesului decizional. Sunt
frecvente situaiile cnd adoptarea unor decizii pot crea o deschidere n practica managerial, n
aceast situaie decizia jucnd rolul unui instrument de direcionare i formare a viitorului unitii
de nvmnt.
Rolul deosebit al deciziei n managementul colar este subliniat de faptul c prin
intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale i a fiecrui salariat la
soluionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaz n spaiu i n timp
resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea sarcinilor.
La instituia de nvmnt, calitatea procesului decizional influeneaz reducerea
costurilor, eficiena utilizrii fondurilor publice sau proprii, creterea i dezvoltarea de ansamblu.
Orice sistem socio-economic de tip organizaie non-profit are n vedere finalitatea adic tendina
de a evolua n vederea atingerii obiectivelor. Pentru acest lucru organizaiile trebuie s se
adapteze permanent influenei unor factori perturbatori (endogeni sau exogeni firmei) care se
opun sau frneaz realizarea obiectivelor.
Aceast adaptare prin auto-reglarea funcionrii firmei se realizeaz prin intermediul cadrelor i
organismelor de conducere, deci prin prezena factorului decizional
Organizarea sistemului decizional
Organele decizionale ale instituiei de nvmnt sunt reprezentate de Consiliul de
administraie, Consiliul profesoral i de director, director adjunct i director educativ.
Consiliul de administraie are rol de decizie n domeniul administrativ. Adunrile Consiliului de
administraie sunt ordinare i extraordinare, printre principalele competene decizionale ce revin
Consiliului de administraie fiind reprezentative cele ce urmeaz:
elaboreaz strategia educaional pe termen scurt;
elaboreaz regulamentul de ordine interioar al unitii de nvmnt, mpreun cu
reprezentanii organizaiei sindicale din unitatea de nvmnt;
elaboreaz, mpreun cu sindicatele, fiele i criteriile de evaluare specifice unitii de
nvmnt pentru personalul nedidactic, n vederea acordrii calificativului anual, primelor
lunare i salariilor de merit;
Stabilete calificativele anuale pentru ntregul personal pe baza propunerilor efilor de catedre
sau comisii metodice;
Aprob, la propunerea directorului, acordarea salariului de merit pentru personalul didactic i
pentru ceilali membrii ai colectivului;
Stabilete acordarea premiilor lunare pentru personalul unitii de nvmnt;
Stabilete componena i atribuiile comisiilor de lucru din unitatea de nvmnt;
Controleaz periodic parcurgerea materiei i evaluarea ritmic a elevilor, solicitnd rapoarte
sintetice din partea efilor de catedre/comisii metodice;
Aprob acordarea burselor colare conform legislaiei n vigoare;

Analizeaz i propune spre aprobare inspectoratului colar judeean proiectul planului anual de
venituri i cheltuieli ntocmit de director i contabilul ef, pe baza solicitrilor efilor
catedrelor/comisiilor metodice i ale compartimentelor funcionale;
Hotrte strategia de realizare i gestionare a resurselor financiare extrabugetare, conform
legislaiei n vigoare.
Membrii Consiliului de administraie coordoneaz i rspund de domenii de activitate, pe baza
delegrii de sarcini realizate de ctre director.
Consiliul de administraie se ntrunete lunar sau ori de cte ori consider necesar directorul
sau o treime din membrii acestuia. Acesta este legal constituit n prezena a cel puin dou
treimi din numrul membrilor si iar hotrrile se iau prin vot deschis cu majoritate simpl.
Componena Consiliului de administraie este de 11 membri, dintre care:
Directorul unitii de nvmnt;
Directorul adjunct i directorul educativ;
Contabilul ef;
Cadre didactice alese de consiliul profesoral;
Reprezentani ai prinilor, ai administraiei publice locale, ai consiliului elevilor;
Personalul didactic de predare din componena Consiliului de administraie este ales de
Consiliul profesoral, la propunerea directorului sau a celorlali membri ai acestuia, dintre cadrele
didactice care au caliti manageriale i performane profesionale deosebite.
Preedintele Consiliului de administraie este directorul unitii de nvmnt. n funcie de
problematica discutat, directorul poate invita la edina Consiliului de administraie i ali
reprezentani ai administraiei publice locale, cu rol de observatori. La edinele Consiliului de
administraie particip cu rol de observator, liderul sindical din organizaia colegiului. Punctul de
vedere al liderului sindical se menioneaz n procesul verbal al edinei.
Deciziile se iau de ctre consiliul de administraie al colii consultndu-se cu efii de comisii
metodice i comisiile tehnice i didactice.
n situaia unei decizii de moment care nu suport amnare decizia se ia de ctre persoanele
din conducere care este la momentul respectiv abordabil n funcie de influena deciziei.
Consiliul profesoral, ca organism de conducere, are rol de decizie n domeniul instructiveducativ, fiind constituit din totalitatea personalului didactic de predare, titular i suplinitor.
Consiliul profesoral se ntrunete la nceputul i la sfritul fiecrui semestru colar sau ori de
cte ori directorul instituiei consider acest lucru necesar. De asemenea el poate fi convocat n
edin extraordinar i la cererea unei treimi din numrul membrilor si.
Consiliul profesoral are urmtoarele atribuii:
Dezbate i aprob proiectul planului de dezvoltare pe termen mediu al unitii de nvmnt,
prezentat de director;
Dezbate i aprob rapoartele de activitate i programele semestriale, precum i planul anual de
activitate;
Alege cadrele didactice care fac parte din consiliul de administraie;
Propune directorului componena comisiilor/catedrelor metodice din unitatea de nvmnt;
Valideaz raportul situaia colar semestrial i anual prezentat de dirigini;
Decide asupra sanciunilor i asupra recompenselor;
Aprob proiectul planului de colarizare;
Aprob regulamentul de ordine interioar al unitii de nvmnt, elaborat mpreun cu
reprezentanii organizaiei sindicale.
Diversitatea deosebit a deciziilor manageriale ce se impun la nivelul instituiei pune n eviden
necesitatea cunoaterii tipologiei acestor decizii i a nivelelor ierarhice care le adopt, n
vederea raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea unor decizii calitativ
superioare.

SISTEMUL METODELOR I TEHNICILOR DE MANAGEMENT

Asigurarea unei caliti superioare n activitatea de management, n general i n activitatea de
fundamentare a deciziilor ntr-o unitate de nvmnt, presupune folosirea n cadrul fiecrui
segment a procesului managerial a unor tehnici i metode adecvate situaiei concrete.
Scopul metodelor manageriale const n optimizarea folosirii capacitii de munc a
directorului, n eficientizarea comportamentului i aciunii personalului didactic i nedidactic i n
antrenarea ntregului personal la atingerea obiectivelor unitii.
Rolul i utilitatea tehnicilor manageriale rezid n faptul c prin ajutorul lor directorul,
directorii adjunci, personalul de specialitate i practic profesiunea n cadrul instituiei de
nvmnt.
Metoda managerial reprezint modalitatea n care managerul realizeaz procesul
managerial, transformnd informaiile n aciune, cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea
resurselor cu cerinele i urmrind rezultate maxime17.
Sistemul metodelor i tehnicilor de management la nivelul instituiei de nvmnt grupeaz
metodele i tehnicile de luare a deciziilor i metodele i tehnicile operaionale.
Dintre sistemele metodologice de tip decizional utilizate de conducerea unitii se remarc
managementul participativ corelat cu managementul prin bugete i managementul prin
obiective.
Cele mai importante metode si tehnici de luare a deciziilor utilizate la nivelul instituiei de
nvmnt sunt:
Metoda de management prin rezultate permite directorului s-i contreze eforturile asupra
problemelor care reclam n special atenia sa. Directorul este cel care fixeaz obiectivele i tot
el este cel care comparnd rezultatele obinute se poate alerta cnd se produc abateri i
intervine cu msuri de corectare a acestora.
Ca avantaje ale acestei metode sunt :
ofer posibilitatea de a planifica activitatea unitii de nvmnt pe funcii i pe niveluri
ierarhice;
nlesnete controlul managerial, prin control comparndu-se rezultatele obinute cu cele ce
trebuiau atinse ;
permite o folosire eficace a personalului care de data aceasta este just i mobilizatoare;
asigur eficacitatea personalului dup un rezultat i dup munca depus pentru atingerea lui;
contribuie la dezvoltarea profesional a directorului i a salariailor instituiei.
Etapele managementului prin rezultate sunt unitare i funcionale:
Etapa de pregtire a aciunii;
Etapa de analiz a condiiilor, n care se stabilete modalitatea precizrii obiectivelor i scopul
lor, se definesc performanele i rspunderile, se prezint materialele elaborate pentru aplicarea
de metode, se fixeaz programul de lucru i aciunile viitoare;
Proiectarea care ncepe cu tratarea sistemic a obiectivelor i rezultatelor pe domenii de
activiti i pe ansamblul unitii de nvmnt, se definitiveaz obiectivele, rezultatul i planul
de realizare al acestora, sistemul de informare i control al organelor decizionale.
Pentru a obine rezultatele ateptate este necesar s fie respectate o serie de condiii:
metoda s se aplice numai n urma unei analize temeinice i a unei proiectri riguroase;
s se respecte succesiunea operatiilor (determinarea zonelor de rezultate - cheie, precizarea
standardelor cantitative i calitative de realizat pentru fiecare din zonele cheie, etc.);
rezultatele preconizate s fie formulate precis i realist i pe msura posibilitilor s fie
cuantificate;

stabilirea rezultatelor s se fac dupa criteriul importanei i s aib semnificatie univoc att
pentru manager ct i pentru cadrele didactice i personalul nedidactic;
s se concentreze atenia asupra aciunilor mai profitabile, care permit sa se efectueze i
msurarea rezultatelor intermediare i s se permit colaborarea la toate nivelurile;
s se obin o motivaie general pentru participarea la rezultate concrete i ct mai profitabile.
Delegarea, ca parte a managementului participativ realizat la nivelul instituiei de
nvmnt, este utilizat frecvent ca i n cazul edinei i presupune atribuirea temporar, de
ctre un director sau coordonator de comisii, a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat odat cu competena i responsabilitatea pe care aceasta o presupune. Ea se
realizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric i reprezint, n general, o migraie de
sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul ierarhic superior ctre nivelul ierarhic inferior.
Pentru a-i atinge scopul delegarea trebuie s conina trei elemente: sa aib obiect, s
fie nsoit de competena formal i de responsabilitatea necesar.
De regul, toate elementele constitutive ale procesului de delegare se realizeaz printr-o
decizie sau dispoziie scris, prin care se asigura subordonatului competena formal necesar
i i se ncredineaz responsabilitatea uneia sau mai multor sarcini.
Delegarea trebuie s ndeplineasc i unele condiii:
nu trebuie s fac obiectul delegrii, sarcini de mare importan strategic, cu implicaii umane
majore ale cror consecine sunt dificil de evaluat de ctre subordonati;
delegarea trebuie s se bazeze pe un climat favorabil de ncredere, n posibilitile
subordonailor, admind unele greeli inerente care fac parte din riscul misiunii i evident, nu
pot face obiectul unei sanciuni;
delegarea sarcinilor n funcie de dificultatea i implicaiile lor pentru unitate, utiliznd un grafic
de clasificare a acestora n: sarcini posibil de delegat, sarcini probabile i sarcini imposibile (ce
nu se pot delega).
edina, aceast metod de management participativ, a avut i continu s aib o larg utilizare
la nivelul instituiei de nvmnt. Ea presupune reunirea unor efi de comisii i compartimente
i personal al unitii ntr-un interval scurt de timp sub conducerea unuia dintre directori avnd
ca scop soluionarea n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Calitatea
edinei are o influen benefic asupra managementului unitii colare.
Utilizarea de ctre conducerea instituiei de nvmnt a unei game restrnse de
metode i tehnici duce n final la rezolvarea n mod empiric a sarcinilor i cerinelor posturilor, fie
ele de conducere sau operaionale, ceea ce face s se piard eficiena ce se poate obine prin
utilizarea unor metode i tehnici tiinifice.
Ansamblul metodelor i tehnicilor de management de tip operaional formeaz gestiunea
unitii de nvmnt.
Unitatea de nvmnt organizeaz activitile operaionale, didactice i nedidactice, pe baza
unor programe semestriale defalcate pe luni, sptmni i zile.
Actualele aranjamente instituionale i slabele instrumente manageriale pentru administrarea
activitii la nivelul colegiului, explic unele carene ale sistemului, precum i lipsa de
omogenitate i slaba sa calitate. Exist multe contradicii n legislaie sau n eforturile de
implementare a reformei nvmntului. n ciuda faptului ca sistemul de conducere profund
centralizat, existent n trecut la nivelul instituiei, a fost zguduit n primele faze ale reformei,
procesul rmne neterminat i slab coordonat. Sistemul de management operaional din
interiorul managementului instituiei se aseamn cu un sistem de decizii ad-hoc cu multe
reglementri formale, slab coordonate, adesea chiar contradictorii, i, din acest motiv, greu de
aplicat. Rezultatul paradoxal al unui sistem cu prea multe reguli este faptul ca numrul mare de
actori (de exemplu, inspectoratul colar) acioneaz ntr-o maniera independent, n cel mai
fericit caz, conform propriei interpretri a regulilor18.

Sistemul supraaglomerat i excesiv de centralizat este copleit de decizii operaionale i nu se

poate concentra asupra planificrii strategice i a problemelor de politic educaional. Un ef
de departament din structura colegiului conduce un personal de un nivel inferior prea numeros
pentru a putea fi eficient supravegheat.
n ceea ce privete organizarea intern, responsabilitile complicate, paralele i suprapuse n
cadrul conducerii conduc spre informaii permanent contradictorii. Mai mult dect att,
organizarea ierarhic a managementului colar la nivelul unitii de nvmnt impieteaz
asupra canalelor de comunicare n cadrul sistemului de management. Ministerul Educaiei nu a
reuit nc s iniieze un sistem de consultare ntre prile interesate n conducerea operaional
a instituiilor de nvmnt din reeaua judeean sau s mobilizeze toate cunotinele
disponibile.
Relaiile slabe dintre ministere contracareaz i ele procesul de reform. Strategiile ministerelor
sau cele ale ageniilor centrale nu sunt coordonate. De exemplu, Ministerul Educaiei Cercetrii
i Tineretului deleg problemele legate de angajarea profesorilor i normele salariale ale
acestora Ministerului Finanelor i Ministerului Muncii i Proteciei Sociale, i nu face dect s
aplice n practic deciziile acestora. Conducerea proprie a colegiului este categoric nepregtit
n condiiile unui numr prea mare de reguli i fr coeziune ntre ele.
Sistemul de management intern ar trebui s se bazeze pe evaluarea i pe controlul
central, ca principal mecanism de rspundere, dar nu exist raportri standardizate, evaluri de
performane, analize de date, sau proceduri de feed-back ce ar putea face sistemul s
funcioneze i s realizeze evaluri obiective.
Datorit faptului c rapoartele de inspecie i performanele profesionale ale cadrelor
sunt confideniale, este greu de realizat o investigaie public a performanelor colare.
Responsabilitile sunt de cele mai multe ori mprite ntre cteva niveluri administrative:
inspectoratul colar, casa corpului didactic i universitile iau toate decizii referitoare la
inovaiile sau la avansarea cadrelor didactice. Inspectoratul colar i consiliul local al localitii
coopereaz n ceea ce privete ntreinerea colii i construciile, dar acest parteneriat este in
multe cazuri disfuncional. Managementul colegiului are n general o imagine neclar n ceea ce
privete implicarea autoritilor locale n nvmnt; percepia public este ca acestea ar trebui
s se ocupe de ap, de drumuri, de problemele sanitare, pe care le consider mai importante.
Datorita unui vid de control, inspectoratul colar a devenit cea mai puternic instituie din
sistem. Misiunea inspeciei colare, obiectivele i rutinele acestora sunt n general reglate ntr-o
maniera inconsecvent, dar inspectorii si-au stabilit propriile reguli. De aceea, inspeciile sunt
subiective i arbitrare i sunt de obicei provocate de reclamaiile din sistem sau de probleme
administrative. Absenta mecanismelor de raportare extern i a raportrilor verticale ctre
minister ntrete i mai mult puterea inspectorilor. Inspectoratul colar rspunde de evaluarea
colara, de administraie i de buget i, de curnd, i s-a ncredinat responsabilitatea promovrii
profesorilor. Exista aici un conflict de interese, de vreme ce inspectoratele colare conduc sute
de coli i trebuie s evalueze i propriul lor management.
La nivel local, exist o slab raportare la cei care ar trebui s beneficieze de
nvmnt. Consiliul profesoral, care include toi profesorii din unitatea colar, nu particip cu
adevrat la managementul colii i nu i pot exercita puterea de decizie. Directorului nu li se
solicit legal s prezinte rapoarte Consiliului de administraie ale crui ntlniri nu prea au
relevan pentru profesori sau autoritile locale. Dac prinii acord atenie profesorilor n
general, aceasta se ntmpl deoarece ei nu se consider clieni care pltesc pentru serviciile
oferite de coal, i care, n consecin au dreptul la calitate. Iar profesorii percep critica
prinilor drept un amestec abuziv.
Nu exist stimulente pentru mbuntirea rezultatelor sau pentru eficien educaional. A
produce sau a menine calitatea nu aduce recompens financiar sau prestigiu. Profesorii nu
sunt rspltii pentru participarea lor la management. Prin urmare, atta vreme ct nu exist

stimulente, iar oportunitile rmn inexistente, att profesorii, ct i personalul de conducere

vor fi puin afectai de descentralizarea sistemului.

SISTEMUL INFORMAIONAL AL INSTITUTIEI DE INVATAMANT

Sistemul informaional al instituiei de nvmnt este parte a Sistemului Educaional
Naional Preuniversitar (SENP) coordonat de Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului i
funcioneaz n baza legislaiei elaborate n acest scop. Este constituit din ansamblul unitilor
i instituiilor de nvmnt preuniversitar. nvmntul preuniversitar este n prezent obiectul
unui proces de reform.
Exist patru niveluri, care n ordine ierarhic sunt :
Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului,
Inspectoratul judeean (ISJ),
Centrele bugetare ,
colile (inclusiv colegiile).
Exist un nivel de comunicare intern n care n general, instituia de nvmnt
comunic cu alte entiti n interiorul sistemului:
orizontal, cu entiti de pe acelai nivel de organizare a SENP, de exemplu, ntre coli;
vertical, n dou direcii:
n sus, cu entitile superioare ierarhic, prin transmitere de date/ informaii/ documente solicitate
de acestea;
n jos, ctre entitile subordonate ierarhic, prin transmitere de directive, planuri, programe,
fonduri etc., colegiul fiind i centru bugetar.
Instituia de nvmnt ca nivel de organizare a SENP comunic cu organizaii externe SENP,
care pot fi: autoriti locale (primrie, prefectur, poliie), Comisia National pentru Statistica
(CNS), Casa Corpului Didactic (CCD), Centre de ndrumare profesional, Ministerul Muncii,
Ministerul de Interne, Centrul militar local, administraia financiar, Inspectoratul sanitar,
sindicate, organizaii neguvernamentale, Ministerul Finanelor, etc.
Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului are rol de coordonare i supervizare a activitilor
educaionale n cadrul SENP. n momentul de fa are i un rol coordonator n privina alocrii
resurselor financiare bugetare pentru toate organizaiile din sistem, subordonate lui.
Ca centru de execuie bugetar, colegiul are n prezent urmtoarele atribuii:
colecteaz datele/ informaiile/ documentele primare de la colile afiliate;
prelucreaz datele primite/colectate i le transmite nivelului superior (ISJ);
transmite ctre colile afiliate toate directivele, planurile, programele etc primite de la
inspectoratul judeean.
din punct de vedere financiar, distribuie, gestioneaz i verific veniturile i cheltuielile tuturor
unitilor de nvmnt afiliate i realizeaz evidenele contabile sintetice i analitice pentru
colile respective.
Ca coal din reeaua de stat are ca principale atribuii:
desfurarea activitii colare de baz;
furnizarea informaiilor despre activitile colare interne, cerute de nivelele superioare, precum
i de organizaii externe (DJS-Direcia judeean de statistic, autoritile locale etc). Aceste
cereri de informaii/ documente sunt prestabilite sau ad hoc.
Principalele activiti stimulate i urmrite sunt activitile despre care se cer raportri periodice
sau informaii ad hoc, att n interiorul, ct i n exteriorul SENP:

Activiti educaionale:
Evidena cadrelor didactice i didactice auxiliare (incluznd fiele lor personale);
Evidena elevilor (incluznd fiele lor personale);
Elaborarea planului de colarizare;
Elaborarea a 30% din planul de nvmnt;
Evidenta rezultatelor la nvtur a elevilor;
Evaluarea gradului de promovabilitate;
Evidena examenelor colare locale (capacitate, bacalaureat, admitere la liceu/scoli
profesionale sau speciale);
Evidena activitilor de perfecionare a cadrelor didactice, didactice auxiliare i a conducerii
colii;
Evaluarea necesarului de burse de merit i de studiu;
Evaluarea necesarului de manuale;
Evidena elevilor admii la liceu;
Evidena programelor de parteneriat internaional al colii;
Evidena inspeciilor colare.
Activiti financiare:
Evidene contabile - inclusiv asupra patrimoniului activ i pasiv al organizaiei;
Elaborarea: drii de seam contabile (care include bilanul contabil), a balanei de verificare, a
contului de execuie bugetar, a bugetului anual de venituri i cheltuieli, a programelor de
finanare proporionala, a programelor de finanare complementar, a programului de venituri i
cheltuieli aferent activitilor aductoare de venituri, pentru constituirea surselor proprii de
finanare, a evidenelor contabile sintetice i analitice
Activiti de dinamica resurselor umane:
Activiti de micare a personalului: pensionare, ncadrare, completarea normei didactice,
trecerea din dou uniti ntr-o unitate, pre-transfer, reducere de activitate, concurs titularizare,
detaare, ocupare post n ultima sesiune, plata cu ora/ prin cumul, nscriere la grad, inventariere
posturi de conducere vacante, normarea postului, eliberare din nvmnt, deplasare n
strintate, concediu fr plat, concediu de maternitate, reducere de norm.
Activiti de dinamic a elevilor: intrare n coal, transfer de la o unitate la alta, ieire din
coal.
Activiti administrative:
Recensmntul elevilor;
Evaluarea necesarului de burse sociale;
Evidena carnetelor de alocaii pentru elevi;
Evidena elevilor cu drept de vot;
Evidena personalului nedidactic;
Evidena perfecionrii personalului nedidactic;
Obinerea autorizaiei de funcionare a colii;
Realizarea tatului de funcii pentru cadrele didactice, didactice auxiliare i nedidactice;
Realizarea fiei colii;
Evidena regulamentelor interioare colii, a organigramei, planului scolii etc;
Evidena asupra bazei materiale;
Evaluarea necesarului de obiecte de inventar;
Evidena asupra bibliotecii colii;
Evidena necesarului de reparaii i a reparaiilor n coal;
Evaluarea strii cldirilor;
Evidena casrilor;
Evidena spaiilor nchiriate n coal;
Evidena inspeciilor sanitare, de pompieri, de protecia muncii, de protecie a mediului;
Alte activiti de gestiune a scolii.

MBUNTIREA MANAGEMENTULUI COLAR I DEZVOLTAREA INSTITUIONAL

A NVMNTULUI
Reforma nvmntului a nceput sa ating nu numai legislaia nvmntului,
organizarea sistemului, ci i funcionarea instituiilor si unitilor de nvmnt i coninutul
propriu-zis al nvmntului.
Modelul managerial, adaptat la cerinele pedagogice ale societii i la realitile
economico-sociale ale judeelor propune identificarea problemelor globale viznd
funcionalitatea sistemului de nvmnt.
Descentralizarea sistemului de nvmnt, ca delegare a autoritii decizionale la nivel
local, pe de o parte, i creterea influenei comunitii locale asupra unitii colare pe de alt
parte, care va permite ca, pe msur ce coala i va spori independena decizional fa de
nivelurile ierarhice superioare ale sistemului colar, ea s devin mai dependent de
comunitatea local, att n privina opiunilor educaionale strategice ct i din punct de vedere
al resurselor care pot fi atrase19.
SOLUII ORGANIZATORICE N CADRUL UNUI DEMERS DE MODERNIZARE A ACTIVITII
Extinderea dimensional n cadrul instituiei de nvmnt ca urmare a promovrii unei strategii
de cretere are importante efecte pe plan managerial, n special pe planul structurii
organizatorice. Creterea volumului i diversificarea activitilor cu profil didactic provoac
multiplicarea i diversificarea fluxurilor informaionale i ale deciziilor manageriale. Meninerea
formelor organizatorice simple, ierarhic-piramidal i centralizat pe funciuni, proprii sistemelor
de nvmnt clasice, afecteaz de cele mai multe ori eficiena sistemului managerial al
instituiilor de nvmnt, fenomen concretizat n creterea costurilor de funcionare a
managementului, apariia unor zone de incertitudine slab controlate de managerii colari, decizii
greite i ntrziate, rivaliti interdepartamentale, expansiunea birocraiei interne,
insensibilitatea la semnalele pieei colare.
Creterea acestei instituii de nvmnt trebuie s fie nsoit de mutaii administrative i
organizatorice corespunztoare, care s asigure desfurarea n condiii de eficien a funciilor
i relaiilor de management, precum i alocarea optim a resurselor organizaionale ale
instituiei de nvmnt. Natura acestei adoptri structurale depinde n special de:
rata de cretere vizat de obiectivele strategice ale instituiei,
tipul concret al strategiei de cretere pentru care s-a optat,
modaliti de promovare a strategiei de cretere (interne, externe, colaborri),
modaliti de finanare a investiiilor de cretere.
Se consider c nu exist o soluie standard, general valabil, pentru restructurarea
organizatoric a unei instituii angajate ntr-un demers de cretere. Totui, evoluia unei coli
dinamice, n dezvoltare, trebuie s asigure urmtoarele caracteristici funcionale ale cadrului
organizatoric:
autonomia necesar a componentelor structurale, n condiiile meninerii unui control
organizaional de ansamblu;
simplitatea n diversitate a formelor organizatorice, necesar dezvoltrii supleei strategice,
structurale i operaionale a instituiei de nvmnt (mecanisme de control i coordonare a
subunitilor organizatorice i caracteristicile relaiilor lor cu ansamblul organizaional i mediul
extra-colar, proceduri i reguli administrative clare i coerente);
permisivitatea inovaional i a structurilor.

Extinderea dimensional presupune mutaii semnificative n variabilele de baz ale structurii

organizatorice: gradul de specializare a posturilor didactice i nedidactice i subunitilor
structurale, gradul de centralizare / descentralizare a deciziilor, mrimea i numrul unitilor de
studiu, gradul de formalizare i standardizare a comportamentelor de munc intelectual,
numrul nivelelor ierarhice, extensia suprafeei de autoritate a efilor de comisii i
compartimente; tipul i instrumentele de comunicare intra-organizaional, modalitatea de luare
a deciziilor.
Instituia colar, ca unitate social-economic n cretere parcurge cteva etape ale evoluiei
organizaionale.
Acumularea de resurse interne i externe pe baza unei strategii de cretere dimensional
intern, de regul prin concentrare i integrare vertical. Se deruleaz n cadrul unor structuri
simple, cel mai frecvent centralizate pe funciuni. Abordarea de produse i sectoare noi pe baza
strategiei de diversificare impune divizarea structurii prin constituirea unor sectoare
descentralizate de activitate sau chiar a unor uniti strategice de activitate, ce nglobeaz mai
multe sectoare. Creterea complexitii i diversitii activitii instituiei poate solicita
restructurarea organizrii pe principii matriceale, n care se regsesc dou sau mai multe surse
de autoritate i control, dou sau mai multe surse de recompensare.
n condiiile unui sistem de nvmnt modern, n care creterea unei uniti colare se
realizeaz cel mai frecvent pe cale extern, prin achiziii, absorbii, colaborri i aliane este
foarte important delimitarea clar a competenelor ntre ministerul Educaiei, Cercetrii i
Tineretului, prin Inspectoratul colar judeean i instituia de nvmnt sau, n cazul
colaborrilor ntre dou uniti colare, ntre instituiile asociate20.
Realizarea strategiei de cretere presupune efectuarea unor investiii durabile, n special n
crearea spaiilor de nvmnt i a dotrilor aferente. De aceea, asigurarea condiiilor
financiare favorabile derulrii strategiei de reorganizare managerial i cretere, precum i
respectarea rigorilor financiare asociate investiiilor implic estimarea realist a principalilor
factori ce determin eficiena investiiei.
Creterea unitii de nvmnt poate fi realizat pe urmtoarele ci: creterea organic sau
intern; creterea extern i crearea diferitelor forme de aliane strategice inter-instituionale.
Dezvoltarea instituiei doar prin o reorganizare major a compartimentelor i activitilor att n
vederea reducerii costurilor pe elev ct i a extinderii activitii. Extinderea activitii de
marketing la nivel educaional este necesar, tot mai evident, n dorina de a cunoate
ateptrile publicului relative la serviciul educaional furnizat i la repartizarea ct mai eficient a
resurselor materiale i financiare n funcie de ierarhia reala a acestor nevoi. Studiile realizate
au condus la urmtoarele concluzii:
tendina demografic actual relev faptul ca ponderea populaiei aflat n faza de pregtire
colar s-a stabilizat;
estimarea cererilor de munc ofer informaii limitate asupra gradului de succes al absolvenilor
liceelor;
n concluzie, se impun accentuarea i dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale, ancorarea
nvmntului de la nivelul colegiului n contextul economico-social al judeului, fundamentarea
tiinific a planului de colarizare i redimensionarea activitii de ansamblu.

PERSPECTIVE DE PERFECIONARE A PROCESULUI DECIZIONAL AL INSTITUIEI DE

NVMNT

n domeniul perfecionrii sistemului managerial este nevoie i de unele schimbri i la

nivelul formrii iniiale i continue a managerilor prin care s se urmreasc profesionalizarea
carierei manageriale prin organizarea de masterate, studii aprofundate i, doctorat n domeniul
managementului pentru nvmnt. Stimularea instituiilor de nvmnt superior n vederea
dezvoltrii unor programe de formare iniial i continu a managerilor colari prin studii
postuniversitare, masterale i doctorale poate fi realizat prin elaborarea de oferte de cursuri
pentru a ameliora disfunciile sesizate prin evaluare instituional i dezvoltarea unei piee
educaionale a programelor de formare managerial bazate pe un sistem concurenial loial i
care s asigure o ofert diversificat din partea furnizorilor de formare.
Aceasta va reprezenta soluia n dezvoltarea unor structuri instituionale moderne prin
proiectarea i implementarea standardelor naionale pentru diversele categorii de manager
educaional n special a standardelor evolutive pentru o carier managerial dinamic.
Reforma sistemic a managementului ntr-o unitate de nvmnt presupune implicarea
actorilor multipli, mobilizarea resurselor umane i financiare, realizarea unor standarde
performante n nvare. Natura social a nvrii face ca orice context al acesteia s devin o
comunitate a nvrii. Aceasta presupune noi roluri ale actorilor sociali implicai, ale instituiilor
multiple, ceea ce determin crearea unor aliane i parteneriate strategice n educaia pe plan
local21.
Dinamizarea i consolidarea rolului consiliului de administraie al unitii de nvmnt se
poate realiza prin redimensionarea relaiei cu inspectoratul colare, Consiliului Consultativ,
Comitetului Local de Dezvoltare - structuri manageriale consultative ale sistemului local de
nvmnt, prin care se va asigura realizarea calitii procesului educaional, adecvarea
acestuia la nevoile individuale i ale comunitii.
mbuntirea procesului decizional se va sprijini i pe nivelul naional, unde coordonarea
strategic este asigurat de Ministerul Educaiei i Cercetrii, deciziile bazndu-se pe
recomandrile partenerilor sociali, membri ai Consiliului Naional pentru Reforma
nvmntului, ai Consiliului Naional pentru Formare i Educaie Continu, i ai Comisiei de
Dialog Social.
Reforma sistemului decizional la nivelul colegiului propune atingerea urmtoarelor
obiective:
antrenarea, prin forme de colaborare eficiente, n activitatea de conducere, administrare i
finanare a nvmntului a tuturor partenerilor sociali interesai n educaia copiilor i tinerilor:
prini, comunitate local, ageni economici, patronate i sindicate, organizaii ale societii civile
etc.;
stabilirea cu claritate a rolului diferiilor parteneri sociali n proiectarea i asigurarea controlului i
calitii procesului instructiv educativ pe de o parte i administrarea corect i gestionarea
fondurilor bneti ale instituiei, pe de alta parte;
multiplicarea surselor de finanare ale unitii colare i folosirea lor eficient n conformitate cu
nevoile curente i de perspectiv ale procesului de nvmnt;
descentralizarea progresiv a deciziilor i responsabilitilor sistemului central de nvmnt,
cu privire la previzionarea, formarea, repartizarea i folosirea surselor de finanare, a bazei
materiale a unitii de nvmnt;
asigurarea de ctre Ministerul Educaiei i inspectoratului colar,, n condiiile descentralizrii
deciziilor, a coordonrii i sprijinului logistic n domeniul calitii procesului educaional i a
dezvoltrii instituionale a unitii de nvmnt;
antrenarea consiliului local i judeean, prin direciile specializate, alturi de conducerea unitii
de nvmnt i inspectoratul colar n procesul de monitorizare a activitii instructiv
educative, i mai puin n activitatea de selecie, evaluare i promovare a personalului din
unitatea de nvmnt, stabilindu-se astfel o politic de personal proprie.

Noua
concepie
asupra
proiectrii
i
realizrii
conducerii
presupune
trecerea mai activ la conducerea de tip participativ i nlocuirea conducerii unilaterale cu una
multifuncional. Aceasta va trebui completat de trecerea de la rezolvarea administrativ a
problemelor la conducerea orientat spre dezvoltare, evoluie i motivare. Identificarea
obiectivelor specifice subordonate celor generale vor favoriza utilizarea metodelor adecvate de
a lua decizii i de a elabora politicile de aciune n scopul atingerii obiectivelor.
n aceste condiii, proiectarea activitii manageriale a instituiei de nvmnt capt o
dimensiune multipl, concentrndu-se pe intele strategice ale dezvoltrii i pe gestionarea
resurselor n vederea atingerii obiectivelor, innd cont de condiiile concrete din cadrul
instituiei.
Cu toate c managementul instituiei de nvmnt este preocupat de ameliorarea
acestor aspecte, exist nc noi orizonturi n perspectivele de dezvoltare a procesului decizional
, perspective ce constau n perfecionarea deciziei tactice i operaionale.
n legatur cu structura decizional din cadrul compartimentelor cum ar fi cel didactic,
secretariat, financiar-contabil, administrativ, acetia trebuie s delimiteze n mod clar obiectivele
ce trebuie atinse i rolul ce revine fiecruia n realizarea lor. Ei trebuie s fie persoane energice
i s susin aciunile att ale managementului superior ct i ale angajailor, mai degrab prin
conlucrare dect prin dispoziii. Managerii trebuie s stabileasc o legatur mai mult dect
ntmpltoare cu fiecare din membrii personalului.
Caracteristicile managerului, fie el i de nivel ierarhic inferior, sunt trsturi eseniale,
proprii tuturor persoanelor cu funcii de conducere indiferent de profesia de baz, nivelul
postului, profilul firmei. Dintre acestea amintim:
dubla profesionalizare, fapt ce implic pe lng cunotinele i calitile cerute de competena
profesional i cunotine actualizate oferite de teoria managementului;
caracterul creator al activitii desfurate, managerul fiind confruntat peste 80% din timpul su
de munc cu situatii inedite, crora trebuie sa le faca fa;
autoritatea cu care este investit n momentul promovrii n funcia de conducere este nsoit i
de responsabilitatea juridic i moral.
Un alt domeniu este reprezentat de constituirea unei echipe manageriale solide, din
oameni cu o nalt competen profesional i managerial i un ataament ridicat fa de
instituia de nvmnt. Posedarea de cunotine, caliti i aptitudini de conducere din partea
celor investii n posturile de conducere, este o condiie fundamental a succesului acestei
echipe manageriale deoarece i deciziile au un grad ridicat de calitate.
Abordarea economic a tuturor demersurilor iniiate n interiorul i n afara unittii de
nvmnt i, desfurarea de activiti rentabile, eficiente, constituie condiia obligatorie a
supravieuirii i dezvoltrii sale ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai intens, specific
economiei de pia. n acest context se impune creterea rolului managerului economist att n
furnizarea de informaii necesare fundamentrii de decizii ct i n adoptarea unor decizii de
natur strategico-tactic i iniierea de aciuni pentru aplicarea lor.
Implicarea mai profund a managerului economist n efectuarea de analize
economice, n implementarea de metode i tehnici manageriale, ori n valorificarea rezultatelor
acestora n procesele decizionale, este o premis dintre cele mai importante ale transferului la
sisteme de management viabile, favorizante obinerii de efecte socio-economice ridicate.
Deciziile i aciunile trebuie s vizeze att factorii de producie specifici ct i
premisele materiale necesare operaionalizrii elementelor de management perfecionate.
n aceast categorie se includ dotrile necesare cu tehnica de calcul, mobilier si
ansambluri de birotic, nzestrri cu echipamente moderne de transmitere a informatiilor,
asigurarea de noi spaii de munc pentru anumite compartimente.
n perspectiv deciziile i aciunile ce implic ntregul personal all colegiului, vor fi
prezentate prin edine n care se aduc la cunotin noile elemente ale procesului managerial,
obiectivele urmrite prin aplicarea lor cu avantajele i limitele anticipate.

Descentralizarea ar putea una dintre soluiile modernizrii managementului colar la

aceast instituie. Aceast opiune, implementata nc din 1990 la nivelul ministerului de resort,
cnd puterea local a fost extins ctre inspectoratele colare, este rspunztoare n mare
parte de problemele actuale de conducere din cadrul sistemului de nvmnt.
Implicarea marginal n managementul colar a autoritilor locale se datoreaz lipsei
mijloacelor de stimulare, a sanciunilor, sau a controlului asupra directorilor i organelor de
decizie de la nivelul colegiului. Descentralizarea parial a dispersat responsabilitile ctre
managerii instituiei, fr ns a transfera simultan cu acestea i autoritatea i fr s fi fost
redefinit obligaia raportrii. S-a creat astfel o discrepan ntre responsabilitate, autoritate i
raportare.
Managementul decizional se va schimba numai dac subordonarea conducerii instituiei
va fi transferat dinspre inspectoratul colar i organismele centrale de stat ctre organismele
publice locale, care raporteaz mai mult publicului, care sunt mai motivate i mai capabile de a
lua decizii care s satisfac obiectivele elevilor, familiilor si ale comunitii locale.
Managementul decizional trebuie s se structureze pe decizii strategice realizate de
conducerea central, decizii tactice n ceea ce privete rezolvarea problemelor existente la nivel
local i decizii operaionale realizate de managementul propriu. Localizarea deciziei i a zonelor
n care deciziile sunt implementate trebuie s fie mai aproape de nivelul respectiv din interiorul
instituiei, iar informaia trebuie s fie accesibil managerilor i profesorilor n egal msur.
Colegiul va trebui s ia n considerare ideea unei colaborri cu uniti colare complementare i
similare, trebuind s comunice i s coopereze mai eficient, s adopte noi pedagogii i inovaii
curriculare, s rspund mai eficient de administrarea resurselor financiare reduse. Costurile
operaionale pot fi reduse prin reducerea personalului administrativ propriu i a celui de la nivel
judeean. Trebuie mobilizate resurse financiare externe i trebuie dezvoltate parteneriate cu alte
coli i cu acea parte a comunitii interesate, astfel nct coala s interacioneze mai bine cu
mediul su social, cultural, i economic. Principalii clieni ai serviciilor educaionale oferite la
nivelul colegiului trebuie s fie mai implicai n luarea deciziilor. Calitatea procesului de
nvmnt trebuie sa fie mbuntit prin diversificarea ofertei i prin adaptarea ei la nevoile
locale. Toi participanii trebuie s fie motivai. Descentralizarea deciziilor va implica alegerea
ntre managementul la nivelul colii sau transferarea acestuia ctre autoritile locale.
Odat cu procesul de descentralizare managerial va trebui mobilizarea managerilor
colegiului de a deveni profesioniti n domeniul educaiei, care dispun de cunotinele,
deprinderile i experien n managementul informaiei i luarea deciziilor pe baza consultativ,
acestea reprezentnd din ce n ce mai mult fundamentul schimbrii i dezvoltrii n domeniul
educaiei n rile Uniunii Europene. Totui, pe msur ce ritmul schimbrilor din interiorul
instituiei se va intensifica, calitatea, relevana si gradul de nelegere a comunicrii vor deveni
eseniale. Trebuie s se acorde mai mult atenie, prioritate i stimulente n vederea
mbuntirii fluxului comunicrii n ambele sensuri, precum i a procesului de luare a deciziilor
pe baz consultativ la toate nivelurile sistemului managerial al colii. Aceste aspecte trebuie
aplicate n practic, chiar dac aceasta implic o oarecare ncetinire a introducerii unui
management propriu, unitar i structurat.
Domeniul cel mai puin dezvoltat al reformei generale a nvmntului l reprezint
formularea strategiei i politicii de ansamblu cu privire la dezvoltarea profesional a factorilor de
decizie. Acest aspect al programului de reform a rmas n urma eforturilor instituionale n
vederea schimbrii planurilor de nvmnt, a manualelor i a sistemelor de evaluare.
Este nevoie imediat de o strategie i o politic de ansamblu pentru educarea i pregtirea celor
care iau deciziile la nivelul instituiilor de nvmnt, astfel nct acetia s informeze i s
stabileasc prioritile schimbrii la nivelul instituiilor22.

Dat fiind c deciziile se iau innd cont de rspunderile cele mai potrivite pentru fiecare
nivel de organizare al colii, este deosebit de important ca actualii i viitorii manageri ai
instituiei s fie pregtii pentru noile responsabiliti pe care le vor aduce descentralizarea i
managementul bazat pe stimulente.

MBUNTIREA GESTIUNII ACTIVITII LA INSTITUIA DE NVMNT

Managementul procesului instructiv-educativ
Diversificarea ofertei pedagogice n funcie de nevoile i evoluia economiei, vieii
sociale i culturale n condiiile unor planuri i programe manuale alternative i al dezvoltrii
unor forme alternative de nvmnt se va putea realiza prin democratizarea modului de a face
nvmnt care ar presupune deplasarea din sfera accesului la educaie n sfera succesului n
educaie. De asemenea este necesar flexibilitatea n pregtire pe timpul colarizrii prin
modularizarea standardelor profesionale, n scopul adaptrii rapide i eficiente la oferta
universitar adresat absolvenilor i cererea existent pe piaa muncii.
Promovarea unui management eficient i profesional va permite gestionarea reformei n toate
compartimentele didactice ale unitii colare i va asigura un climat deschis inovaiei i
creativitii. Instituia trebuie s dispun de personal didactic calificat, n mare majoritate cu
grade didactice superioare i titluri academice.
Totodat este absolut necesar practicarea unui marketing educaional performant care s
asigure circulaia informaiei n flux curent fa de elaborarea i aplicarea proiectelor i
programelor de dezvoltare i calitatea competitiv n demersul didactic, concretizat n locuri
fruntae la concursuri i olimpiade.
Managementul colar al instituiei are rolul de coordonare i comunicare ntre consiliul
profesoral i formaiunile de studiu, asigurnd calitatea procesului educaional i a realizrii
anselor egale n educaie, sprijinind dezvoltarea integrat a formaiilor de studiu n vederea
consolidrii pregtirii acestora n condiii de competiie, n conformitate cu standardele
naionale.
Promovarea reformei nvmntului la nivelul instituiei, n aceast etap a reformei asumate,
se va putea realiza prin descentralizarea si flexibilizarea deciziilor manageriale i curriculare,
prin ameliorarea activitilor de predare-nvare la clas n vederea convertirii nvmntului
din unul reproductiv n unul formator de capaciti i competente.
Noul context economic i social, coroborat cu opiunea politic de integrare european a
Romniei, presupune performane superioare n toate domeniile de activitate. Prin urmare,
investiia pe termen lung n calitatea educaiei este o prioritate a sistemului managerial al
instituiei, cu repercusiuni certe asupra calitii vieii, muncii i relaiilor interumane n spaiul
local.
Conducerea unitii colare va trebui s creeze un sistem de asigurare a calitii n procesul
educaional, care s cuprind principii i standarde referitoare la:
Elaborarea mecanismelor de evaluare a calitii procesului educaional (predare, nvare,
evaluare, curriculum, manuale, materiale didactice);
Asigurarea coerenei nvmntului primar i gimnazial, n perspectiva generalizrii sale n
combinaie cu cel liceal;
Selectarea, formarea, evaluarea i motivarea personalului didactic pentru cariera didactic;
Selectarea, formarea, evaluarea i motivarea efilor de catedre i comisii metodice i comisii de
specialitate, n vederea realizrii unui management educaional eficient;
Inspecia la clas ca parte a sistemului de asigurare, meninere i monitorizare a calitii n
educaie;
Programe eficiente de prevenire a insuccesului colar;

Dezvoltarea unui sistem eficace de consiliere i orientare profesional, necesar obinerii unor
calificri bazate pe competene reale, utilizabile n carier, favorizant pentru continuarea
studiilor sau pentru integrare rapid pe piaa muncii.
Pentru realizarea programului se va dezvolta i revizui curriculumul la nivelul colii, n vederea
asigurrii coerenei i calitii procesului educativ. Cadrul instituional al proiectrii, aplicrii i
revizuirii curriculumului se va realiza prin reorganizarea unor structuri care s asigure o viziune
unitar a procesului, asigurarea colaborrii instituionale ntre colegiu i alte instituii de acelai
fel i cu direciile de specialitate din Inspectoratul colar judeean. Coerena conceptual i
metodologic a curriculumului va fi asigurat prin echilibrul ntre ariile curriculare, adaptarea
periodic a curriculumului i a auxiliarelor curriculare, ataarea la curriculumul de baz a unor
oferte opionale pentru activitile extracurriculare.
n scopul implementrii noului curriculum din perspectiva creterii calitii actului educaional,
sunt preconizate urmtoarele msuri:
informarea personalului didactic privind noile abordri conceptuale ale curriculumului;
includerea n formarea cadrelor didactice a unor cursuri privind teoria i practica curriculumului;
introducerea, unor seminarii destinate didacticii disciplinelor, a documentelor coninnd
curriculumul scris n bibliografia obligatorie, comunicrii etc.;
Asigurarea calitii curriculumului prin aciuni de evaluare periodic se realizeaz pe
baza construirii unui sistem coerent i relevant de evaluare intern i extern a curriculumului
(de sistem i pe componente) prin utilizarea concluziilor oferite de rezultatele evalurii de
progres i finale, realizate prin evaluri, n procesul de revizuire periodic a curriculumului
naional dar i prin crearea unui sistem deschis de informare i consultare a persoanelor,
grupurilor i instituiilor interesate de activitatea acestei instituii.
Asigurarea calitii curriculumului determin modificarea practicilor didactice i centrarea
activitilor colare pe elev i pe realizarea progresului performanelor acestuia. Oferta de
curriculum va fi diversificat prin raportare la interesele i ritmurile, respectiv stilurile specifice
de nvare, la zonele de provenien a elevilor, la specificul unitii colare etc.
Evaluarea este unul din criteriile eseniale pentru msurarea i monitorizarea calitii
nvmntului realizat n instituia de nvmnt, a valorii adugate de procesul educaional la
dezvoltarea personal i profesional a fiecrui elev, i n acelai timp un instrument de
diagnoz a strii sistemului managerial al instituiei.
n domeniul evalurii formative, accentul se va pune n continuare pe diversificarea i
adecvarea metodelor i tehnicilor de evaluare, n mod special a acelora care ncurajeaz
creativitatea, participarea activ, lucrul n echip, capacitatea de rspuns la solicitri reale, la
situaii concrete. Asigurarea permanent a unei comunicri eficiente ntre profesori, elevi i
prini, va permite urmrirea constant a progresul colar, diagnosticarea nvrii, motivarea
profesorilor i elevilor pentru desfurarea unui proces educativ de calitate.
Introducerea unor examene semestriale unice pe an de studiu i disciplin vor urmri prioritar
s evalueze capacitile elevilor de a aplica, cunotinele nsuite i de a uza de deprinderile de
baz formate n timpul semestrului. n acest sens, probele de evaluare vor fi astfel structurate
nct s reflecte nivelul de performan i s permit analize privind calitatea nvrii.
Pentru creterea eficienei organizrii i administrrii examenelor semestriale pentru a se
asigura obiectivitatea i omogenitatea evalurii nivelului de cunotine, se vor avea n vedere
urmtoarele:
mbuntirea tehnicilor de aplicare a metodologiilor de examinare;
omogenitatea probelor la nivelul colii, proceduri i reguli clare de administrare i notare;
realizarea unei bnci de date privind rezultatele evalurilor pentru diferite discipline i niveluri de
nvmnt;
formarea personalului didactic n domeniul evalurii.
Pentru asigurarea calitii n procesul instructiv educativ din instituia de nvmnt,
conducerea se va baza pe inspecia colar, i consilierea de specialitate. Aceasta n condiiile

auditului instituional intern (autoevaluarea) i extern la nivelul unitilor de nvmnt va fi

extrem de necesar a fi realizat din proprie iniiativ n vederea corectrii operative a
disfuncionalitilor.

Perfecionarea managementului activitii nedidactice

Reforma n domeniul managementului i a finanrii educaiei, puternic susinut legislativ,
confer unitilor de nvmnt autonomie financiar. Fiecare unitate colar i elaboreaz
propriul proiect de buget i ncheie contracte cu comunitatea i autoritile locale, n care se
prevd angajamente reciproce ale acestora.
Implicaiile descentralizrii deciziei financiare au fost multiple: completarea finanrii bugetare cu
finanare extrabugetar, trecerea la finanarea global a unitilor de nvmnt, obinerea de
resurse i de finanri complementare, prin activiti specifice, sporirea competenelor
ordonatorilor secundari i teriari de credite, diversificarea surselor de finanare prin contribuii
bugetare ale autoritilor locale, venituri proprii, donaii, sponsorizri, nchirieri etc.
Modernizarea
sistemelor
i
procedurilor
manageriale
ar trebui s propun o formul bugetar bazat pe alocaiile din surse bugetare i locale pentru
elevi per capita, pe salariile medii ale personalului, pe capacitatea la momentul actual a colii i
pe baza factorilor de evaluare23. Aceasta formul ar putea fi revizuit i modificat anual.
Contractele colective de munc, la nivelul instituiei, sunt prea rigide pentru managementul colii
i ar putea fi revizuite pentru a deveni mai flexibile. Statutul Personalului Didactic a fcut sarcina
administrrii sistemului i mai dificil, cu att mai mult cu ct este practic imposibil pentru
instituie s-i modifice personalul didactic atunci cnd se schimb tiparele de colarizare i
veniturile. Prevederile statutului trebuie s fie mai flexibile n ceea ce privete mobilitatea
profesorilor i s introduc inovaii care s fac legtura ntre remunerare i performan.
Sistemul de Evaluare a Performanei unei coli este necesar pentru evaluarea elevilor i pentru
stabilirea stimulentelor i premierilor pentru echipele de predare care prezint rezultate
mbuntite
ale
predrii.
Un sistem de management al informaiei educaionale trebuie s cuprind indicatorii interni de
performan colar, indicatorii judeeni de performan intercolar, informaiile locale i
naionale pentru planificare, precum i datele relevante pentru deciziile la nivel local i naional.
Instituia de nvmnt va trebui s aib un sistem real de management al performanei
colare, care s includ i rezultatele elevilor. Pentru ca sistemul de management s fie eficient,
trebuie sa existe standarde de performan i criterii de evaluare. Rolurile si responsabilitile
personalului trebuie s fie definite pe baza unui plan de dezvoltare a colii, care sa defineasc
obiectivele colii i criteriile de msurare a succesului n ceea ce privete atingerea acestor
obiective. Aceasta implic un sistem de evaluare aplicabil tuturor compartimentelor structurii
colegiului.
Pentru mbuntirea competenei cadrelor nedidactice directorii colii trebuie s-i
stabileasc obiective personale, care s fie integrate celorlalte eforturi de mbuntire a
activitii colii. Nevoile de dezvoltare profesional ale personalului nedidactic trebuie abordate
mai susinut i mai sistematic. Administraia central are nevoie de standarde de finanare
naionale pentru sistemul colar i de indicatori de msurare a eficienei sale n general. Este
nevoie de orientri legislative pentru eliminarea discrepanelor existente si pentru
implementarea noilor reguli formale.

Obligaiile consiliului colar i regulamentele ce guverneaz relaiile acestuia cu directorii

i conducerea administraiei judeene i a ministerului trebuie s fie clar definite. Vor trebui s
fie incluse i exemple de practici de succes.
Reformatorii trebuie s sprijine dezvoltarea autonomiei manageriale individuale, aa nct
structurile s funcioneze. Tranziia la o cultur care ncurajeaz oamenii s-si asume riscuri
pentru a obine rezultate mai bune este o provocare deosebit de important.
Pe scurt, o mbuntire a gestiunii, n care centralizarea i descentralizarea nu se exclud
reciproc, este posibil. Se poate imagina un sistem de conducere centralizat care s permit
iniiativa intern n care colegiul s nu fie total autonom, dar s nu se exercite un control total.
Un echilibru ntre standardele naionale i diversitate ar asigura standarde nalte, ar sprijini o
evaluare mai clar, ar permite o varietate a activitii i ar promova colaborarea i dezvoltarea
ntre personalul didactic i cel nedidactic.
Un curriculum central i o orientare de ordin administrativ sunt compatibile cu
managementul colar propriu instituiei de nvmnt. Dei exist unele indicii c autonomia
colar ar putea crete eficiena costurilor prin nevoia unui numr mai mic de posturi i prin
cheltuieli mai reduse per elev, nu exist totui date care dovedeasc faptul c eficiena
crescut, exprimat prin rezultatele colare, ar fi consecina evident a acestor msuri. De
aceea, orice mbuntire n domeniul administrativ al colii trebuie sa-si dubleze rolul cu cel al
administraiei centrale n ceea ce privete asigurarea calitii actului de predare-nvare.
Reforma finanrii i a managementului educaional ncearc s delege responsabilitile
curente ale Ministerului Educaiei Cercetrii i Tineretului privind administrarea zilnic a bazei
administrative i patrimoniale i s remodeleze ministerul ca instituie generatoare de strategii
naionale i standarde. Pe lng rolul sau puternic de decizie asupra politicilor, i va menine
responsabilitile generale de finanare i de alocare a fondurilor ctre consiliile colare, care ar
fi subordonate controlului su bugetar, conform cifrelor de colarizare, fiind n acelai timp
responsabile
de
serviciile
tehnice,
de
monitorizare
i
control
al
calitii.
DEZVOLTAREA COMPETENELOR DE COMUNICARE I RELAIONARE N CADRUL
SISTEMULUI INFORMAIONAL
Dezvoltarea competenelor n domeniul informaional managerial constituie un proces
desfurat pe ntreaga durata a carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul
organizaiei, ct i n ansamblul mediului social.
Managerul instituiei de nvmnt este, nainte de toate, persoana care trebuie s
prelucreze informaia i s se plaseze n interiorul reelei de comunicare din organizaie pentru a
recepiona datele, a le analiza, a lua msurile care se impun (adic a decide n consecin) i a
distribui n continuare responsabilitile ce revin fiecrui departament.
Pentru un bun manager cea mai important resurs o reprezint oamenii i deci rolul
acestuia este s le faciliteze dezvoltarea profesional i s-i conduc pe ei i echipele lor -,
cldindu-le reele de contacte interpersonale. Toate aceste aspecte se pot realiza prin
exercitarea competenelor de comunicare i relaionare, deoarece acestea constituie o condiie
a reuitei n activitatea managerial.
Celelalte funcii manageriale: proiectare/planificare, organizare, conducere operaionala/
coordonare, control/ evaluare, motivare, implicare/ participare, negociere i rezolvarea
conflictelor, se bazeaz pe comunicare n general.
Se apreciaz c 70% din timpul managerilor colari este folosit pentru a comunica i, de aceea,
succesul managerial depinde de calitatea i eficiena aplicrii competenelor. Astfel, standardele
naionale pentru funciile de conducere, de ndrumare i control elaborate n cadrul Consiliului
Naional pentru Formare Profesional din cadrul Ministerului Educaiei au fost concepute
pornind de la competenele de comunicare i relaionare.

Aceast categorie de competene constituie baza unui management de calitate, fiind cea care
asigur un climat de munc eficient i productiv, mai ales n domeniul educaional.
Comunicarea educaional se constituie ca un proces intenionat de transfer de informaie i
nelesuri ntre indivizi, grupuri, niveluri organizaionale i organizaii n ansamblul lor24.
Componentele de baz ale comunicrii la nivelul instituiei de nvmnt pot fi prezentate ca
rspunsuri la o serie de ntrebri:
Cine este cu precizie emitorul mesajului (o persoan, un grup, o structur organizaional)?
Ce dorete emitorul s comunice, coninutul mesajului, ce informaii trebuie introduse pentru
ca mesajul s fie clar, concis, amabil, constructiv, corect i complet?
Cum va fi comunicat mesajul, verbal sau n scris, n cuvinte sau imagini, prin ntrevedere sau
convorbire telefonic proxemic sau telematic?
Cui va fi adresat mesajul (receptorul)?
Unde i cnd va fi transmis mesajul astfel nct s fie receptat i utilizat?
Care este scopul urmrit n comunicare i ce efect dorete emitorul s obin(informare,
influenare, convingere)?
Dac sistemul informaional ofer date despre diferitele aspecte ale managementului,
comunicarea este cea care faciliteaz circulaia informaiilor, fluxul pe vertical, pe orizontal
sau pe diagonal, pentru ca activitatea cu obiectivele ei s fie rezolvate n comun, prin
interaciunea uman, sub forma limbajelor (mesaje, limb vorbit, semne, simboluri, gestic,
mimic, imagini).
Pentru eficienta comunicrii in interiorul organizaiei colegiului, trebuie ndeplinite anumite
condiii specifice:
Elaborarea mesajului i cutarea condiiilor favorabile pentru transmiterea lui;
Exprimarea clar, logic, operaional a mesajului;
Conturarea precis a obiectivului comunicrii mesajului;
Definirea condiiilor optime pentru a realiza o bun comunicare;
Transmiterea efectiv a mesajului ctre un receptor, prin anumite canale, mijloace organizate;
Receptarea mesajului, nelegerea, prelucrarea lui;
Formularea rspunsului, integrarea lui n aciunea managerial;
Cunoscnd i activnd aceste elemente, se va constata c prin comunicare se va
asigura conexiunea ntre directori, efi de departamente i personalul din subordine,
reciprocitatea transmiterii mesajelor i asigurarea feed-back-ului. Astfel, se asigur aspectul
fundamental al activitii dintr-o instituie educaional. Prin comunicare se cupleaz, se
nsoesc, se dezvolt i elementele psihosociale ale conducerii: coeziunea de interese,
motivaii, atitudini, eforturi ca baz pentru nelegerea social, pentru integrarea n grup, echip,
unitate colar. De aceea, succesul managementului din instituia de nvmnt depinde, n
mare parte, de modalitatea de aplicare a competenelor manageriale de comunicare i
relaionare.
Pentru a deveni un manager cu adevrat, directorul eficient impune colaboratorilor si un
stil de comunicare. Toate funciile manageriale se realizeaz n condiiile exercitrii
competenelor de comunicare i relaionare. Substana managementului educaional o
constituie mobilizarea resurselor umane ca gestiune a talentelor i competentelor (J. J. ServanSchreiber).
n teoria managerial au fost identificate i descrise trei orientri:
instrumental (centrat pe mijloace);
strategic (centrat pe relaiile ierarhice);
comunicativ (centrat pe interaciuni).
Managementul educaional se centreaz, ndeosebi, pe dimensiunea uman i
utilizeaz strategii de tip comunicativ. Acestea sunt axate pe interaciunea membrilor

organizaiei i pe ethosul managerial - generator al unui climat de ncredere, participare,

iniiativ i responsabilitate.
Pornind de la aceste strategii care se bazeaz pe comunicare i relaionare, au fost
realizate i standardele naionale pentru funciile didactice i pentru funciile de conducere, de
ndrumare i control.
Competenele manageriale necesare conducerii eficiente a colegiului n contextul actual al
profesionalizrii funciilor de conducere, de ndrumare i control sunt transpuse n standardele
naionale astfel:
pentru categoria de competene de comunicare i relaionare, competenele specifice cuprinse
n standardul directorului de unitate colar se refer la:
A selecta cile i mijloacele de comunicare adecvate n vederea eficientizrii demersului
managerial;
A se adapta la situaii variate/ neprevzute pentru rezolvarea operativ a problemelor
educaionale;
A soluiona situaiile conflictuale prin mediere i negociere n vederea asigurrii unui climat de
ncredere i responsabilitate.
Aceste competene specifice, aparinnd categoriei de comunicare i relaionare, au
urmtoarele domenii de aplicare: climatul de munc, consultana i audienele, relaia cu
comunitatea i instituiile partenere, comunicarea cu elevii.
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n mediul social, n
general, este garantat de dezvoltarea competenelor manageriale privind comunicarea i
relaionarea. Competentele specifice care reliefeaz categoria de competene generale apar n
contextul i procesul managerial n permanen. Domeniile de aplicare sunt cele care vor
asigura feed-back-ul prin activitile din programul managerial sau celelalte aciuni la care
managerii participa n virtutea funciei pe care o exercit. Astfel, pentru asigurarea unui climat
eficient de munc, managerul colegiului va organiza activiti privind:
promovarea cooperrii ntre cadrele didactice;
rezolvarea disfunciilor;
rezolvarea conflictelor.
Metodele de evaluare sunt cele specifice fiecrei activiti, iar instrumentele de evaluare create
pentru fiecare standard vor asigura cadrul necesar dezvoltrii managementului educaional.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor, instrumentelor i
tehnicilor specifice pentru activitile unui proiect, care au obiective, scopuri i cerine definite,
referitoare la timp, costuri, calitate i parametri de performan, activiti considerate ca
importante i adecvate pentru finanare. Timpul, costul,calitatea i performanele sunt
constrngeri pentru proiect.
DEFINITII ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
Au fost formulate definiii diferite pentru sintagma managementul proiectelor . n "Manualul de
management al proiectelor", elaborat n anul 1998 de Guvernul Romniei se menioneaz c
"managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul)
sarcinilor i resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor
constrngeri, referitoare la timp, resurse i costuri". Standardul romn SR ISO 10006:2005
conine urmtoarea definiie "Managementul proiectului include planificarea, organizarea,
monitorizarea, controlarea, raportarea i ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor

proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n mod
continuu." Managementul oricrui proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite
pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in
scopul producerii rezultatului dorit.
Managementul de proiect este o disciplin dedicat planificrii, organizrii i
managerizrii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor i obiectivelor
specifice ale proiectului. Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodic a planificrii
i ghidrii proceselor proiectului de la start pn la terminare. MP este utilizat pe larg pentru
controlul proceselor complexe ale proiectelor de dezvoltare a software.
"Managementul proiectelor reprezint planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul
tuturor aspectelor proiectului, precum i managementul i leadership-ul tuturor celor implicai
pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului n cadrul criteriilor agreate de timp, costuri,
domeniu de aplicare i performane/calitate."
Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu
caracter de unicitate.. Aceast caracteristic de a fi temporar contrasteaz cu procesele sau
operaiile de producie care au caracter permanent sau semi-permanent, acestea continundui existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n mod repetat.
Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implic s se efectueze
ceva unic, n sensul c rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la
care aparine, produsele/serviciile nu reprezint o "repetare".
FAZE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al proiectelor,
care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri i numr sunt
determinate de necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop
sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie
s includ o analiz a riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui
rezultat livrabil ; exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un
prototip funcional. Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze, n general secveniale,
care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului pn la
terminarea acestuia.
n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului
proiectelor este urmtoarea:
iniierea proiectului;
planificarea sau dezvoltarea proiectului;
execuia proiectului sau faza de producie;
monitorizarea i controlul;
finalizarea (nchiderea) proiectului
n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate
cu puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n care este dezbtut i decis
continuarea sau nu a proiectului. Un exemplu este procesul faze-pori.
managementul proiectelor, care conine urmtoarele faze majore ale ciclului de via al
proiectului:
formularea, planificarea i propunerea proiectului;
iniierea i execuia proiectului;
nchiderea, tranziia i/sau terminarea proiectului.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de a
ajunge la "nchidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare i/sau
monitorizare.

Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie
procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot
necesita re-planificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de
iniiere a proiectului.
Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID). Proiectele de dezvoltare internaionale sunt
prin definiie proiecte executate n ri n curs de dezvoltare, sunt destinate pentru dezvoltarea
economic i social i sunt finanate din exterior, cel puin parial. Fazele majore ale unui ciclu
de via generic pentru un proiect de dezvoltare internaional sunt prezentate n urmtoarea
schem:
Identificare/concepieFezabilitate/definiie
Dezvoltare/proiectare
Aprobare/evaluare/finanare ImplementareOperaiuni/evaluare post-proiect.
Proiectele ID sunt finanate de diferite instituii internaionale ( de exemplu, Banca Mondial
etc.) sau de agenii internaionale de finanare prin mprumuturi sau granturi complete.
Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau
directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate
obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se
creeaz baza de date a proiectului. n faza de iniiere se elaboreaz un plan de management al
proiectului, care ar trebui s includ sau s se refere la planul de managementul calitii n
proiecte. n tiina managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea
proiectului. n timpul acestei faze, soluia preferat este evaluat i optimizat. Odat cu
definirea
proiectului,
pot
fi
definite rezultatele cerute
de
diferitele
pri
interesate. Rezultatele unui proiect sunt active tangibile sau intangibile create de proiect i pot fi
reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite
tipuri. Ele pot fi reprezentate i de procese operaionale, schimbri organizaionale, schimbri
de resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a organizaiei
Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului
urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de
obiective permite executarea complet a proiectului.
Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii:
performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;
data pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i sfritul fiecrei
activiti;
costurile proiectului (bugetul);
criterii de acceptare.
Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care recepionerii
proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile
sau serviciile livrate sunt complete i acceptabile.
Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor (activitilor)
care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i funciuni
specificate; aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului.
Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de o
sub-faz de pregtirea planificrii, care include specificarea performanelor i studiul de
fezabilitate.
Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd
ce este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate.
Aceast specificare acoper att ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea
obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra
oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau
serviciul care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor

specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete

obiectivul proiectului i sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s
precizeze n principal:
ct va dura proiectul ?
este realizabil (fezabil) proiectul?
ct va costa proiectul?
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale
proiectului.
Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene,
costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru
a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului,
modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile
de timpi i costuri. Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document
formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al
proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul
planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare
i de a furniza un document de referin pentru managerizarea proiectului. Concomitent cu
planificarea propriu-zis a proiectului (descris mai jos ntr-o succesiune de pai), este necesar
s se efectueze i managementul calitii n proiecte.
Planificarea include:
definirea i descrierea obiectivelor de realizat;
descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate
livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor;
planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale;
compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependenelor dintre
activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic,
stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;
estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor
planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de
management al proiectului integreaz toate planurile individuale cum sunt: planul calitii, planul
de management privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achiziii,
planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include att modul n care va fi
managerizat proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu
caracteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului.
Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea
obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul
proiectului.
Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera
planuri foarte diferite pentru acelai proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs
n 5 pai:
identificarea activitilor;
estimarea duratelor i resurselor;
identificarea relaiilor i dependenelor activitilor;
identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
stabilirea programrii.
Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate
pentru a descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini.
O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare
poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei).

Termenul de sarcineste considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu

activitate. Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini.
Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i
prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n
paralel, conform cu dependenele lor reciproce.
Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti
succesive, exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfritnceput, adic leag evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al
activitii urmtoare. Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utiliznd o diagram n
reea a activitilor, care permite identificarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin . Un reper de referin
(jalon) reprezint un eveniment intermediar important care survine n cursul unei realizri,
asociat cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat drept
critic. Exemple: nceperea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului,
terminarea analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recepia unui echipament, decizia de a
construi un prototip etc.
O mare utilitate n planificarea activitilor proiectului are dezvoltarea unei structuri de
descompunere a lucrrilor O structur de descompunere a lucrrilor este o grupare a
elementelor proiectului, orientat pe sarcini i activiti, care organizeaz i definete scopul
global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i identific rezultatele livrabile
dorite. Un element al proiectului poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau
orice combinaie a lor.
Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente mai uor de
analizat, reprezint o descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce
rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficient pentru a susine viitoarele faze ale
proiectului ( planificare, execuie, control i finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat sunt denumite pachete de lucrri Fiecare pachet de
lucrri este caracterizat prin definirea lucrrilor de realizat, un responsabil unic, un buget i
elemente de termene, fie o durat, fie legturi cu alte pachete anterioare sau posterioare.
Pachetele de lucrri definesc sarcini specifice care contribuie la realizri definite.
Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o diagram arborescent, cu
itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai.
Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau
unei singure sarcini. n general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului i managementul
proiectului. Totui, elementele majore trebuie s fie totdeauna definite n funcie de modul n
care proiectul va fi managerizat n realitate. De exemplu, fazele ciclului de via al proiectelor
pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi repetate pe al
doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.
Se decide dac estimaii adecvate de costuri i durate pentru activiti pot fi dezvoltate pe acest
nivel de detaliere, pentru fiecare element.
Se identific elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele
constituiente trebuie s fie definite n termenii modului n care vor fi realizate, n realitate,
lucrrile proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum i produse. De exemplu,
pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea include
diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea final.
Se verific corectitudinea descompunerii, examinnd: a) dac itemurile de pe nivelul inferior
sunt att necesare, ct i suficiente pentru finalizarea (realizarea complet) a itemului
descompus; b) dac fiecare item este definit clar i complet; c) dac fiecare item poate fi n mod
adecvat programat, bugetat i alocat unei uniti specifice o organizaiei (departament, echip
de lucru, persoan).

Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de

planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i
pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz pe baza experienei experilor sau n funcie de
cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai
cele mai bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte.
Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare
etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti
din fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate
sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul
acestora.
Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor. ntre toate activitile necesare pentru
derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a
acestor activiti. Unele dependene (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii.
Acestea implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construcie a unei cldiri,
fundaia trebuie s fie construit nainte de nlarea suprastucturii. Alte dependene
sunt discreionare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste
dependene "discreionare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu
de aplicaii particular, fie n cazul n care o succesiune specific este dorit, preferat.
Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale activitilor:
Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM este o metod de construire a diagramei
n reea a activitilor, care folosete dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea activitilor
i sgei care unesc activitile, pentru reprezentarea dependenelor. Mai este denumit "reea
cu activiti pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi aplicat manual sau pe calculator.
Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri:
Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect dup ce se
termin activitatea predecesoare.
nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea
succesoare s poat ncepe.
Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se termine nainte ca
activitatea succesoare s se poat termina.
nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca
activitatea succesoare s se poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri
profesioniti n programarea proiectelor.
Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput.
Metoda diagramelor prin arce este o metod de construire a diagramelor n reea a activitilor,
n care activitile sunt reprezentate prin arce i sunt conectate prin puncte, denumite noduri,
pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast metod mai este denumit reea cu activiti
pe arce (AOA) i este mai rar utilizat astzi dect metoda PDM. Metoda ADM utilizeaz numai
dependenele Sfrit-nceput i poate necesita folosirea activitilor fictive pentru a defini corect
dependena dintre activiti, ns arcul respectiv nu reprezint nici o activitate.
Metoda diagramelor condiionate permite activiti ne-secveniale, cum sunt bucle (de exemplu,
un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condiionate (de exemplu, o actualizare
a desenului care este necesar numai dac controlul detecteaz erori). Metodele PDM sau
ADM nu admit bucle sau ramuri condiionate.
abloane de reele (network templates) sunt reele standardizate care pot fi utilizate pentru a
urgenta pregtirea diagramelor n reea a activitilor. Acestea pot include un proiect ntreg sau
numai o parte de proiect. Prile de reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de sub-reele
sunt utile, n special, cnd un proiect include cteva caracteristici identice sau aproape identice,
de exemplu planee ntre etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau teste clinice ntr-un proiect de
cercetare farmaceutic, sau module de program ntr-un proiect de software.

Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n programare sunt

factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i
activitilor i poziia lor n timp. Exist dou opiuni fundamentale n programarea proiectului:
cu constrngeri de resurse;
cu constrngeri de timp.
Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a
duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a
proiectului, care trebuie s precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului
i datele planificate pentru jaloane.
Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile
trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse
pot fi: disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de
programare condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de nceput
i de sfrit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor Aceast nivelare const n reordonarea
activitilor innd seama de succesiunea logic i de restriciile de disponibilitate a resurselor,
cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o activitate nu poate fi realizat
la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn cnd resursele necesare vor fi
disponibile, ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a proiectului dect cea dorit n
programarea preliminar.
Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi
euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activitile critice". Sunt
disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de
nceput i sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe
alternative de programare.
La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul
la o dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri:
Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi cerute de finanatorul
proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori externi.
Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea
unor livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care
permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de
resurse i alte constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:
Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM), respectiv Mthode de chemin critiquel.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculeaz
valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul
minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd seama de
logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor (float sau slackl. engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de
ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a
activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul
minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin
reea.
Metoda PERT Program Evaluation and Review Technique este o tehnic de evaluare i de
analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost
aplicat iniial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice
POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica reelei de activiti,
n care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca n metoda CPM), ci
valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care permit
calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare

activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist, durata cea
mai pesimist i durata cea mai probabil.
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii inginereti sau
civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, a
sistemelor de calculatoare mainframe. Exist programe de calculator disponibile pentru a
efectua toate calculele necesare n metoda PERT.
Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea
activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este
fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n
aceast faz sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza
de execuie, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua
activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior.
Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte:
Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs.
Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului.
Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz
nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n
succesiunea prevzut.
Sistemul informaional pentru managementul de proiect este un sistem bazat pe tehnic de
calcul care const din instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura
informaiile necesare managerilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul
proiectului. Acest sistem sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor
managementului proiectului. n faza de execuie, echipa de management a proiectului
colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referin
cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a manageriza materiale, pentru a colecta date
financiare i a conserva nregistrri n scopuri de raportare. Informaiile colectate cuprind date
asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor consumai i asupra cheltuielilor efectuate. Sunt
disponibile comercial software PMIS.
Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului.
Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie
ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii
i a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre
planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni
corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:
cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia;
cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu
planul proiectului;
cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile
care l vor readuce la planul iniial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra
performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor
trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor
i calitii.
Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire;
analize n timp ale proiectului;
grafice-reea;
diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor;
rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen
lung.

Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor:

analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent
sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii;
analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac
performanele se mbuntesc sau se diminueaz;
analiza valorii realizate , denumit i analiza valorii ctigate, este cea mai complet metod
utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului,
costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar cantitatea de lucrri planificate cu
cea care s-a realizat n realitate, pentru a determina dac performanele de costuri i
programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba n form de S a cheltuielilor indic
valoarea cumulat a cheltuielilor asociate consumului de resurse, n funcie de durata de
execuie a activitii (lucrrii).
Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie
evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar
cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice
abatere fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie necesare.
Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara
limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele de execuie, costurile i nivelurile de
calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de
intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.
Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i terminarea
ordonat a acestuia. Finalizarea include:
nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea informaiilor pentru
a formaliza terminarea proiectului;
nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricror
probleme deschise.
nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea rezultatelor proiectului, pentru
a formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele
proiectului pot fi dezvoltate sub urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile,
rezultate acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativ include colectarea
nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale, analiza succesului
proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i
distribuit acceptarea formal sub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul
au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile.
nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att
verificarea produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care reflect rezultatele finale i
arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare.
DOCUMENTATIA PROIECTELOR
Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini
activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel de
documente include:
rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea (start-up)
proiectului;
studiul economic al afacerii este un document esenial care justific montajul proiectului;
documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu "ce, de ce, cnd, cine,
cum
planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i up-datat n timpul
ciclului de via al proiectului;

raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -documente care
dovedesc dac au fost realizate beneficii i care ofer recomandri pentru mbuntiri viitoare.

CONSILIERE SI ORIENTARE IN CARIERA

Strategiile educaionale i sociale ale Romniei plaseaz coala ca factor de dezvoltare a
capitalului social n relaia sa cu comunitatea pe care o deservete. Una dintre problemele
permanente nscrise printre prioritile colii i societii noastre , o constituie i orientarea
colar i profesional. Actualitatea i importana ei este dat de contribuia esenial pe care
coala o poate aduce la soluionarea i mbuntirea acesteia. Contribuia ei nu se reduce
numai la pregtirea tinerilor pentru a ti cum s ia o decizie contient, liber dar ferm cu
privire la devenirea lor colar i profesional, ci i la pregtirea i asigurarea unei fore de
munc n stare s acopere cu succes toate sectoarele activitii sociale. O asemenea pregtire
trebuie s nceap de timpuriu deoarece structura nvmntului permite elevilor s opteze
pentru clase speciale pentru elevii cu aptitudini i performane deosebite.
Considerat mult vreme o problem individual, pe care fiecare familie o rezolv n funcie de
statutul su social i profesional, orientarea colar i profesional nu trebuie lsat n afara
programelor colare. O dat cu diversificarea domeniului muncii i cu progresele realizate de
coala contemporan, problema orientrii colare i profesionale a devenit o preocupare
sistematic a mai multor organisme particulare i de stat i n special a colii.
Faptul c orientarea colar prezint interes att pentru individ ct i pentru stat i societate a
fcut ca problema s fie examinat de-a lungul anilor att sub aspectul su pedagogic,
psihologic, social ct i sub cel umanitar. Este nevoie de depistarea aptitudinilor, de
cunoaterea elevilor, de autocunoatere, de mbogirea strategiilor de lucru i au aprut
organizaii i instituii care pot oferi o baz de date privitoare la mobilitatea profesiunilor, la
cerere i ofert, la perspectivele de dezvoltare a anumitor domenii de activitate. Introducerea pe
scar larg a calculatoarelor n attea domenii profesionale a impus modificri n programele de
pregtire pentru multe profesii, ceea ce a sporit interesul tinerilor pentru colile sau seciile cu
astfel de profiluri. Informatica, tehnologiile moderne i apariia unor profesii noi au dus la
modificarea coninutului mai multor obiecte de nvmnt. Coordonatele tiinifice ale orientrii
colare i profesionale trebuie s aib n vedere urmtorii factori: copilul, cerinele socialeconomice inclusiv profesiile i coala.
Problema aptitudinilor i a alegerii colii i ulterior a profesiei a devenit o problem
educativ de larg interes. Mai ales n clasele terminale ale ciclurilor colare munca diriginilor a
devenit un suport solid al orientrii elevilor. Nu numai informaiile furnizate, ci, mai ales,
contactul elevilor cu diverse sectoare de activitate joac un rol esenial n consolidarea
preferinelor profesionale care stau la baza opiunilor tinerilor. Gimnaziul este perioada cnd se
realizeaz procesul de preorientare profesional pentru c la sfritul acestui ciclu elevul va
intra ntr-un liceu, iar opiunea sa trebuie s fie bine pregtit. Liceul este etapa de colarizare
n care interesele profesionale trebuie s dobndeasc cristalizarea necesar opiunii pe care o
vor face elevii i prinii la sfritul ei. Performanele obinute de elev n general i mai ales la
discipline de concurs, precum i alte rezultate ale activitii colare i extracolare, vor deveni
argumente pentru una din direciile de urmat. La acest nivel apar dou posibiliti din punct de
vedere al orientrii colare i profesionale cum ar fi pregtirea elevilor pentru o activitate
profesional i pregtirea pentru continuarea specializrii ntr-o facultate de profil.
Orientarea trebuie s tin cont de factori cum ar fi : cunoaterea elevilor de ctre cadrele
didactice, pregtirea lor n domeniul alegerii colii i profesiei, informarea colar i profesional

i discutarea opiunii i deciziei finale a fiecrui elev. Coninutul orientrii colare i profesionale
trebuie s ofere argumentele cele mai puternice pentru a-i ajuta pe cei care ezit nc sau care
au
fcut
o
alegere
greit.
Conform unor unor studii realizate de experti in domeniu, in randul elevilor s-a
observat ca un procent de aproximativ doar 20% dintre elevi stiu ce cariera profesionala vor sa
urmeze. Restul au ca sentiment principal negativismul, resemnarea si se lasa dusi de val.
Acest aspect isi lasa amprenta mai tarziu cand isi cauta un loc de munca si constata ca nici un
angajator nu ii vrea.
Pentru persoanele care trec printr-un proces de consiliere si orientare
profesionalaacest risc nu mai exista pentru ca deaja si-au identificat potentialul si factorii
motivationali. Odata ce orientarea in cariera a fost realizata si sunt constientizate care
sunt profesiile pentru care au reale aptitudini vor sti sa se descurce la interviurile de angajare
chiar si daca profesia nu este una foarte solicitata.Un astfel de canditat va fi apreciat la
interviurile de angajare pentru ca este pregatit si stie care sunt obiectivele sale in cariera
profesionala.
Cariera profesionala reprezinta o succesiune de pozitii, activitati si experiente
profesionale cu care o persoana se confrunta de-a lungul vietii sau de-a lungul experientei sale
profesionale. Avand in vedere dinamica existenta pe piata fortei de munca si schimbarile
accelerate care au loc in ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe planificarea
carierei profesionale si managementul acesteia atat la nivel de individ cat si la nivelul
organizatiilor.
Odata realizata planificarea carierei de catre o persoana, experientele pe care aceasta
le-a avut in decursul timpului inseamna mai mult decat o succesiune de slujbe privite izolat.
Acestea sunt interconectate intre ele, profesia devine legata de trecutul si viitorul profesional.
Desfasurarea activitatii intr-o anumita profesie inseamna pregatirea, educatia si munca efectiva,
elemente prezente in cariera profesionala a unei persoane.
Procesul de consiliere si orientare in cariera profesionala este impartit in doua,orientarea
in cariera sau planificarea carierei si evolutia carierei. Primul aspect are in vedere procesul de
evaluare in sine, identificarea intereselor, a punctelor forte si slabe pe care persoana in cauza le
are si aptitudinile acesteia. Acest proces este un proces continuu ce implica o serie de
schimbari si ajustari realizate in viata profesionala a unei persoane si se intrepatrunde cu al
doilea proces, evolutia carierei. Evolutia carierei reprezinta o succesiune de pozitii si activitati
dupa cum mentionam anterior, acest proces este influentat in mod direct de situatia existenta pe
piata forte de munca, de joburile disponibile, provocarile si schimbarile care apar in decursul
timpului.
Oamenii devin din ce in mai intersati de dezvoltarea personala si profesionala obtinuta
prin experienta castigata in cariera profesionala. De asemenea se remarca o crestere a
preocuparii acestora in cea ce priveste dezvoltarea calitatilor lor, a competentelor proprii si de
oportunitatile de auto-determinare, deci procesul de planificarea carierei se realizeaza de cele
mai multe ori intr-un mod inconstient.
O
autoevaluare
atenta
realizata
in
procesul
de consiliere
si
orientare in carieraprofesionala, monitorizarea rezultatelor obtinute in decursul timpului cu
ajutorul testelor de cariera il va feri pe cel in cauza de o serie de experiente profesionale
neplacute cum ar fi inadaptarea profesionala, stresul ocupational, ineficienta in activitatea de
munca si chiar evitarea unor accidentelor de munca.
Orientarea colar este o aciune complex att prin numrul factorilor implicai (profesori,
prini, sponsori, specialiti, etc) ct i prin faptul c face parte integrant din procesul instructiveducativ. Este o aciune permanent care ncepe n prima zi de coal i dureaz toat
perioada colarizrii. Etapa cea mai dificil a acestei aciuni este organizarea activitilor de
consiliere i orientare colar i profesional. Tinerii sunt ndrumai spre alegerea unei anumite
coli i profesii prin : prezentare de lecii, expuneri, dezbateri, monografii colare i profesionale,

pliante ale colilor, filme, casete, activiti n laboratoare. De asemenea, se organizeaz la

inspectoratul colar, n fiecare an, pentru elevii clasei a VIII -a un trg de oferte de
specializare, unde fiecare liceu i prezint oferta din punctul de vedere al posibilitii de
colarizare pe profiluri, cu realizrile cele mai importante, succesele obinute, dotarea tehnic,
posibilitatea de pregtire n vederea reuitei n nvmntul superior. Toate acestea sunt
metodele clasice folosite de ctre coli i dirigini pentru orientarea colar i profesional a
elevilor.
Consilierea este i o form de socializare i / sau nvare social prin faptul c ofer indivizilor
noi experiene i informaii prin care acetia pot s-i contureze mai bine i s-i dezvolte
identitatea i imaginea de sine, s se integreze cu succes i ntr-un mod care s le aduc
satisfacii sau s le faciliteze depirea anumitor contexte critice ale vieii.
Dezvoltarea carierei semnific toate aspectele vieii umane aflate n devenire i cu o dinamic
specific n diferite planuri (Gysbers, 1994). adic:
- autocunoaterea i formarea deprinderilor de relaionare interpersonal.
educaia i formarea profesional iniial,
asumarea de diferite roluri n via,
modul de integrare, trire i planificare a diferitelor evenimente ale vieii. Aceste direcii ale
dezvoltrii particularizate n context colar semnific:
comportarea responsabil n familie, coal, societate,
efectuarea de alegeri colar-profesionale raionale, justificate, motivate,
utilizarea deplin a oportunitilor oferite de coal i comunitate pentru
inegrarea personal socio-profesional,
nelegerea i respectul altora i a sinelui,
ameliorarea continu a comunicrii cu ceilali
Actul consilierii i orientriii colare i profesionale a avut din totdeauna ca obiectiv persoanelor
ca obiectiv M slujbelor" n cadrul unui model liberal al economiei de pia, simultan cu luarea n
considerare a indivizilor cu competenele, abilitile i concepiile lor despre sine i munc
(Super, 1987), cu toat diversitatea psihologic individual, diferit n funcie de structurile i
ierarhia social n care triesc i cu modul particular de interpretare a lumii prin prisma
imaginilor, informaiilor, mesajelor care le sunt oferite i interpretate de persoane i instituii care
au autoritatea social s o fac : coala, instituii ale administraiei publice, organizaii, partide,
etc.
Consilierea i orientarea colar i profesional aspir s-1 fac pe elev coparticipant la propriul
destin (prin informare, educare, autoformare, autoorientare), dac nu n mod integral chiar
autorul acestui demers de alegere i dezvoltare a carierei.
Consilierea i orientarea colar i profesional tinde s rezolve, simultan, dou aspecte extrem
de importante n prezent:
asigurarea echitii sociale prin democratizarea permanent a accesului la educaie i formarea
profesional,
ameliorarea continu a bunei utilizri a resurselor umane de care dispune societatea.
In anul 1997 schimbrile socio-ecomonice din ara noastr au impus demararea unui proiect de
Informare i consiliere privind cariera. Proiectul a fost susinut de Guvernul Romniei si de o
finanare extern i a avut ca obiective principale:
elaborarea de profile ocupaionale,
editarea de publicaii cu informaii referitoare la orientarea profesional,
organizarea de cursuri pentru pregtirea consilierilor i a persoanelor care se ocup cu
consilierea i orientarea carierei,
realizarea de programe interactive informatizate de orientare a carierei,
adaptarea unor instrumente psihologice specifice activitii de orientare colar i profesional,
dotarea unitilor specializate de orientarea carierei cu echipamente ajuttoare activitii de
consiliere.

Se contureaz cteva tipuri de consiliere:

Consilierea de cuplu si de familie
Consilierea vocationala sau educaionala
Consilierea organizationala si de grup.
Cu timpul, diversificarea problematicii psihosociale genereaz noi aplicaii, din ce in ce mai
specializate si cu formari din ce in ce mai complexe. Apar astfel:
Consilierea marginalilor si excluderii sociale, consilierea integratoare si de suport a copiilor
strzii si persoanelor adulte fara adpost.
Consilierea persoanelor afectate de SIDA si a famiilor loe
Consilierea personalului care asista persoanelor aflate in iminenta morii.
Cconsilierea toxicodependentilor si a familiilor lor.
Consilierea persoanelor abuzate fizic si sexual.
Conslierea copiilor instiitutionalizati, a mamelor sociale si a personalului din instituiile de
ocrotire.
Consilierea virstnicilor institutionalizati si neinstitutionalizati.
Consilierea victimelor violentei domestice si a familiei dezorganizate.
Consilierea psihosexuala si contraceptiva.
Consilierea imigrantilor,minoritarilor.
Consilierea persoanelor cu nevoi speciale si a famiilor lor.
Consilierea manageriala si terapia organizationala.
Consilierea pastorala si spirituala.
Etapele unui proces de consiliere, privita ca o relaie de ajutor sunt, in acord cu Gazda (1984):
Facilitarea- etapa axata pe intelegere si explorare de sine, pe baza a trei abilitai ale consilierul
ui:empatie, respect si stil cald.
Tranziia- facilitarea propriei intelegeri si a angajrii in schimbare. Aceasta necesita concretee,
adevr si deschidere de sine din partea consilierului.
Aciune- angajeaz alte doua abilitai ale consilierului; confruntarea si urgenta pentru a
determina clientul sa se implice intr-o direcie corespunztoare.
Din punct de vedere al metodologiei utilizeaz modaliti asemntoare psihoterapiei uneori
chiar identice cum ar fi comunicarea verbal, persuasiunea i convingerea, cooperarea,precum
i majoritatea tehnicilor specifice celor trei abordri generale ale consilierii i psihoterapiei:
psihodinamic, comportamental i umanist.
Ca practicieni ai consilierii este necesar sa respectam si sa aplicam codurile si prevederile ale
profesiei multor situaii si probleme cu care ne confruntam in realitate.
Un mod de a "sparge rezistenta" incapatinata a unora dintre ei este sa discui cu acetia
drepturile pe care le au si la ce se pot atepta de la consilierul lor.
Dreptul la consimmntul informat -unul dintre cele mai bune moduri de a proteja drepturile
clientului este de a dezvolta proceduri care sa-1 ajute sa fac alegeri fiind informat.
Consimtamintul informat- tinde sa promoveze cooperarea activa a clienilor in program.
Majoritatea codurilor etice profesionale prevd dreptul clienilor de a primi destule date privind:
Alegerile informate.
Condiiile si modul de desfurare a relaiei
ntreruperea relaiei
Responsabilitile consilierului fata de clieny
Rresponsabilitatile clienilor.
Dreptul la amnare (renunare) este prevzut in ghidul APA, care precizeaz "Consilierul
incheie o relaie clinica de consiliere (consultanta) cnd este evident ca, clientul nu are nici un
beneficiu din aceasta relaie. Responsabilitatea consilierului fata de un client continua insa pana
cnd el incepe sa frecventeze un alt terapeut.

In cazul in care clientul refuza intreruperea sugerata si alternativa propusa, consilierul nu este
obligat sa continue relaia". (APA si AACD1989).
Profesia de consilier pentru orientare colara si profesionala in instituiile de invatamint nu este
o ocupaie noua.
"Procesul de predare -invatare" in cadrul Consilierii si orientrii respecta principiile invatarii
active, centrate pe elev. In acest scop,metodele recomandate pentru orele de consiliere si
orietare sunt metodele activ-participative. Sarcinile de lucru pot fi realizate individual, in
diada/triada/echipa, prin munca independenta sau facilitata de ctre consilier sau profesorul
consilier;
Jocul de rol, simularea ;
Brainstorming-ul;
Metode art-creative;
Exerciiul;
Chestionarul de interese si abilitai
Conversaia, discuia dezbaterea.
Tehnici ale gindirii critice;
Modaliti de evaluare
In cadrul orelor de Consiliere si orientare NU se utilizeaz calificative. Evaluare va urmri
progresul personal in ceea ce privete abilitile de integrare colara si sociala, atitudinile fata
de lumea inconjuratoare si fata de propria persoana, cunostiinte si nivelul informaiilor despre
lumea ocupaiilor si obinerea succesului in cariera. Recomandam utilizarea urmtoarelor
metode de evaluare:
Exprimarea ideilor si argumentelor personale prin: poster, desen, colaj.
Proiectul individual si de grup;
Portofoliul;
Activiti practice;
Fise individuale de (auto)evaluare;
Un aspect important si inovatoral curricum-ului actual este deschiderea spre comunitate,
coninuturile prezentate la Consiliere si orientare incluzind aspecte legate de:

Implicare comunitara si voluntariat

Piaa muncii si interaciuni cu angajaii si angajatorii(in cadrul vizitelor de
informare/exlorare)
Elaborarea de proiecte individuale si de grup,cu aplicabilitate sociala.
Activitile propuse reprezint cea mai buna cale deasumarea de ctre elevii, inca din nivelul
primar, a rolului de cetean activ si responsabil ,informat si pregtit pentru inseria socioprofesionala dup absolvirea scolii.
Curriculum -ui Consiliere si orientare este structurat pe module tematice care se regsesc la
nivelul fiecrui an de studiu ;
Autocunoastere si dezvoltare personala
Comunicare si abilitai sociale
Managementul informaiilor si invatarii
Planificarea carierei
Calitatea stilului de viata

BIBLIOGRAFIE :
Iucu, B. Romi- Managementul i gestiunea clasei de elevi, Editura Polirom, 2000
Elena, Zamfir, Marian Preda- Diagnoza problemelor sociale i comunitare, Editura Expert,
Bucureti 2000
1. Baas B.,Leadership and Performance beyond Expectations, New-York, Free Press, 1985
2. Brzea C., School legislation: dealogze on the reforms in Central and Eastern Europe,
General Report, Council for Cultural Co-operation, Strasbourg, 1994
3. *Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S. , Management. Teorie si practic, Ed. Actami, 1994
4. * Costea St., General si specific n managementul nvmntului, n Tratat de management
universitar, Brasov, Ed. LuxLibris, 1998
5. *Crisrtea S., Managementul orgnizaiei scolare, EDP, Bucuresti, 1996
6. Drucker P. Management. Eficiena factorului decizional, Ed. Destin 1994
7. *Dumitrescu I., N. Andrei, Conducerea stiinific a unitilor scolare, EDP, 1993
8. Fagerlind I., Birt S., "Planificarea si administrarea educaiei n Europa: tendine si riscuri,
n Perspective UNESCO, 77/1991
9. Georg B., Managerii viitorului, viitorul managerilor, Iasi, Institutul european, 1997
10. Hoffmann O., Management. Funamente soci-/umane, Buc., Ed. Victor, 1999
11. *ISE, Unitatea de nvmnt.: Management educaional, (coord. dr.Angela Cara, Ion
Achiri), Chisinau, Ed. Gunivas SRL, 2002
12. *Iucu R., Managementul si gestiunea clasei. Funamente teoretico-metotologice, Ed.
Polirom, 2000
13. Jinga I., Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional, Buc., EDP,
1993
14. Joita Elena., Managementul scolar. Elemente de tehologie managerial, Ed. Gheorghe Crtu
Alexandru, Craiova, 1995
15. *Joita Elena, Management educaional. Profesorul manager: rolusi si metodologie, Iasi, Ed.
Polirom, 2000
16. Nicolescu C., (coord.), Management, Buc., EDP, 1992
17. Petrescu L., Profesiunea de manager, Brasov, ED. LuxLibris, 1997
18. Ruckle H., Limbajul corpului pentru manageri, Ed. Tehnica, 2001
19. Vlasceanu M., Psihologia organizaiilor si conducerii, Ed. Paideia, Buc., 1993
20. xxx Ghid metodologic pentru formarea formatorilor. Management educaional MEC, ISE,
(coord. Serban Iosifescu), Buc., 2001
21. *xxx Management educaional pentru instituiile de nvmnt MEC, ISE, Buc., 2001
22. Fayol H., Administration industrielle et generale. Prevoyance, organisation, commandament,
coordination, control , Paris, 1916
23. Taylor F.W., Le principes du management scentifique, Paris, 1911
Bonta I., Pedagogie Editura Bic All, Bucureti, 2001
Cristea S., Pedagogie general. Managementul educaiei, Editura Didactic i pedagogic,
Bucureti, 1996
Cuco C., Pedagogie Editura Polirom, Bucureti , 2002
D`Hainaut, Programe de nvmnt i educaie permanent Editura Didactic i pedagogic ,
Bucureti, 1977
De Landsheere G., L`education et la formation, Paris, 1992
Dicu A., Probleme de psihologie a educaiei, Editura tiinific, Bucureti, 1973
Geissler E.E., Mijloace educaionale, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1977
Hameleine D., Profesori i elevi, Bucureti, 1978

Mihuleac E., tiina managementului, Ed. Tempus, Bucureti, 1999

Nicula A., Psihologia social a cmpului educaional, Editura Polirom, Iai 1998
Okon W., Personalitatea profesorului, n Didactic general, Bucureti, 1974
Pavelcu V., Personalitatea profesorului, n Psihologia pedagogic, Bucureti, 1967
Pontea D., Profesorul i strategiile conducerii nvrii, Editura Academiei, Bucureti, 1989
Salade D., Perfecionarea personalului didactic n pas cu cerinele unui nvmnt modern,
1975

1. Burdu E. - Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005;

2. Burdu E., Androniceanu A. Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti,
2000;
3. Denning S. Limbajul secret al Leadershipului, Editura Publica, 2010;
4. Dima I. C. Management operaionl. Aplicaii i lucrri practice, Editura Arves, 2008;
5. Hill T. Operation management, Palgrave Macmilan, 2004
6. John G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
7. Lefter V., Deaconu A., Marina C. Managementul resurselor umane. Teorie i practic,
ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2008;
8. Lefter V., Gavril T. Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2007;
9. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Marina C. Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 2008;
10. Maxwell J.- Leadership de aur, Editura Amaltea, Bucureti, 2010;
11. Moldoveanu G., Dobrin C.- Metode actuale de management operaional, Editura Matrix
Rom, 1999;
12. Nicolescu O., Plumb I., Verboncu I., Priop M. Abordri moderne n managementl i
economia organizaiei, vol i 2, Editura Economic, Bucureti, 2003;
13. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001;
14. Nicolescu O., Verboncu I. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
2007;
15. Nicolescu O., Verboncu I. Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001;
16. Owen H., Hodgson V., Gazzard N. Manual de leadership. Ghid practic pentru un
leadership ecficient, Editura Codecs, Bucureti, 2006;
17. Slack N., Chambers S., Johnston R. Operation Management, Financial Times, 2009;
18. Verboncu I. Manageri i manageemnt, Editura Economic, Bucureti, 2000;
19. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998;
20. West M. Lucrul n echip. Lecii practice, Editura Polirom, Iai, 2005.
21.Management educaional / erban Iosifescu, Eleonora Rdulescu, Adina Andrei, Monica
Dvorski, Otilia Pcurari, Emilia Florescu.Bucureti : Educaia 2000+, 2005
22.Iosifescu . Elemente de management strategic i proiectare, Humanitas, Bucureti, 2000.
23.Brzea, Cezar, (1998), Arta i tiina educaiei, E.D.P., Bucureti.
24.Boterf, le Guy., (1998), Le management des competences, Conference au CIFP dAix-en
Provence.
25.Joia, Elena, (1995), Management colar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova.
26.Joia, Elena (2000), Management educaional, Editura Polirom, Iai.
27.Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, (2001), Managementul
educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti.
28.Corodeanu D.-Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi eficient
timpul,Analele Univeristii A.I.Cuza din Iai, 2005
29.Standard ocupaional, Ocupaia-Director de unitate, Bucureti 1999

30.Ciungu P.Vtuiu T-Monitorizarea rezisteneila schimbarea organizaiilor educaionale,

Bucureti. 2002
31.Argyris, C. (1990), Overcoming organizational defenses: Facilitating organizational learning,
Allyn and Bacon, Boston, MA.
32.Cannon-Bowers, J.A. i Salas, E. (editori) (1998), Making decisions understress: Implications
for individual and team training, American Psychlogical Association, Washington, DC.
33.Guzzo, R.A. i Salas, E. (editori) (1995), Team effectiveness and decision making in
organizations, Jossey Bass, San Francisco.
34. Moscovici, S., Mugny, G. i van Avermaet, E. (editori) (1985), Perspectives on minority
influence, Cambridge University Press, Cambridge, UK.
35.Nemeth, C J. i Nemeth-Brown, B. (2003), Better than indivuals? The potential benefits of
dissent and diversity for group creativity, n P. Paulus i B. Nijstad (editori), Group creativity,
Oxford University Press, Oxford, pp. 63-84.
36.Nemeth, C, Rogers, J. i Brown, K. (2001), Devil's advocate vs. authentic dissent:
37.Stimulating quantity and quality", European Journal of Social Psychology, 31, pp. 707-720.
38.Serban Iosifescu, Introducere n leadership, Suport de curs, Decembrie 2006
39.Alecu S.- Specificul schimbrilor educaionale, Analele Univ.Dunarea de Jos, Galai, 2000;
40.Hurduzeu R-Dificulti ale cadrelor didactice la debut profesional i managementul stresului
ocupaional, Analele Universitii de Vest Timioara, 2009