IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR

Prof.univ.dr.dr.dr.h.c. Constantin Brtianu

Facultatea de Administrarea Afacerilor
Academia de Studii Economice
Bucureti

Intenie
strategic

Analiz
strategic

Elaborarea
strategiilor

Procesul de management
strategic

Implementarea
strategiilor

Analiza
schimbrilor i
a riscurilor

Implementarea
strategiei

Evaluarea i
adaptarea
strategiei

Procesul de implementare a strategiilor

Analiza schimbrilor
Implementarea unei strategii necesit, de cele mai multe
ori, producerea unei schimbri n organizaie
Orice schimbare potenial genereaz o serie de
rezistene, care se opun schimbrii
Pentru ca schimbarea s se poat produce cu succes,
este important ca:
- forele care promoveaz schimbarea s fie mai
puternice dect forele care se opun ei
- s se creeze o mas critic favorabil schimbrii
- s se creeze un moment favorabil declanrii
schimbrii

Dinamica schimbrii

Starea iniial

Starea final

Fore ineriale
(Rezistene)

Fore care
promoveaz
schimbarea

Schimbarea
Schimbarea este un proces care se produce att n
natur ct i n societate,n mod spontan sau controlat.
n societate, schimbarea se poate produce la orice nivel
de structurare a ei: individual, grupuri, organizaii, ri.
Managementul schimbrii se refer la procesele de
schimbare care se produc n mod controlat n cadrul
organizaiilor.
Ele integreaz schimbrile care se produc la nivel
individual i de grup.

Analiza cmpului de fore

Fore ineriale

Fore interne

Fore active

Fore externe

Categorii de schimbri
Oameni
Atitudini
Comportamente
Ateptri

Structuri

Tehnologii

Organizaionale

Echipamente

Funcionale

Procese

Fiele de posturi

Metode

Starea unei organizaii

Starea unei organizaii se definete printr-o serie de
parametri de stare, care sunt identificai i monitorizai
odat cu nfiinarea unei organizaii
Valorile acestor parametri de stare variaz n mod
continuu. n funcie de variaia lor, strile unei organizaii
se clasific n:
- starea de funcionare normal
- starea de funcionare anormal, acceptabil
- starea de avarie

Echilibrul dinamic
Schimbarea se poate produce n cadrul aceleiai stri a
organizaiei sau ea poate produce trecerea sistemului
dintr-o stare ntr-o alt stare.
Echilibrul dinamic al organizaiei se realizeaz atunci
cnd toate strile prin care trece ea ca urmare a
schimbrilor produse sunt stri de funcionare normal.
Echilibrul dinamic se realizeaz prin procesul de
adaptare continu al organizaiei la cerinele mediului
extern.
Adaptarea este un proces de schimbare orientat spre un
scop i care se desfoar n mod controlat.

Elemente caracteristice

Cauza care genereaz schimbarea

Contientizarea nevoii de schimbare (la cele controlate)
Direcia de dezvoltare a schimbrii
Evenimentul de declanare / trigerring
Masa critic (necesar pentru susinerea schimbrii)
Viteza de producere a schimbrii
Acceleraia de producere a schimbrii
Parametri de control ai schimbrii
Cantitatea de schimbare produs
Stresul produs i stresul remanent
Capacitatea organizaiei de absorbie a schimbrii

Agentul schimbrii
Agentul schimbrii este persoana care iniiaz i i
asum responsabilitatea de a fi managerul schimbrii n
organizaie
Agentul schimbrii trebuie s aib ntreaga viziune a
procesului i s anticipeze eventualele riscuri
Ageni ai schimbrii pentru ape calme
- stabilitate i predictibilitate
Ageni ai schimbrii pentru ape nvolburate
- instabilitate i inpredictibilitate ntr-un mediu haotic

How can you transform an ice cube into a cylinder ?

Modelul Kurt Lewin

Este un model propus de K. Lewin n 1951 i este
specific pentru situaia de ape calme

Schimbare

Dezgheare

Re-ngheare

Generatorii de fore interne

Acionarii / fondatorii organizaiei
Managerii
Angajaii
Structura organizaional
Tehnologiile
Cultura organizaional

Direcii i scopuri
Acionarii vor creterea continu a profitului
Managerii vor performan procesual i calitate a
produselor i serviciilor
Top-managerii urmresc:
- obinerea avantajului competitiv
- adaptarea continu a organizaiei la cerinele
mediului extern
Angajaii urmresc:
- salarii mai mari
- satisfacii mai mari
- stabilitate n funcii i n organizaie
- reducerea stresului profesional

Fore externe care pot promova

schimbarea
Factorii politici la nivel guvernamental i parlamentar
Legislaia / noi legi, H.G. sau ordine ministeriale
Competiia pe piaa intern i extern din partea firmelor
care realizeaz produse i servicii similare
Intrarea pe pia a unor noi competitori
Apariia pe pia a produselor de substituie
Demografia
Educaia i pregtirea profesional
Cultura
tiina
Tehnologiile

Fore externe care se pot opune

schimbrii
Legislaia (care se schimb mai greu i care conine o
gndire depit)
Tehnologia (care este veche sau care nc nu exist)
Sistemul administraie publice existent
Politicul
Cultura
Religia
Educaia/ Sistemul educaional
Comportamentul consumatorilor
Tradiia

Schimbri la nivel societal

N. Machiavelli:
i s nu uitm c nu exist nimic mai greu de
ntreprins, mai ndoielnic ca reuit, i nici mai
primejdios de nfptuit, dect a te face promotorul
unor ornduiri noi. Deoarece acela care ncearc o
aciune de acest fel i va avea dumani pe toi aceia
care erau favorizai de vechile ornduiri i i va avea
drept aprtori prea puini energici doar pe aceia
care ar urma s aib foloase din ornduirile cele noi

Schimbri la nivel societal

Mihail Gorbaciov:
ncercrile repetate de a reforma nivelurile superioare
de conducere fr sprijinul nivelurilor inferioare s-au
soldat cu eec, din cauza rezistenei ndrjite a
nomenclaturii care nu vroia s renune la
numeroasele sale drepturi i prerogative

Fore interne care se pot opune

schimbrii
Acionarii, atunci cnd:
- schimbarea nu conduce la creterea profitului n
mod evident
- riscurile schimbrii sunt prea mari
- schimbarea se afl n conflict cu tradiia firmei
Managementul (n special cel de mijloc) atunci cnd:
- schimbarea nu conduce la avantaje economice
evidente
- riscurile schimbrii sunt prea mari
- schimbarea se opune culturii organizaionale
- schimbarea este complex i depete experiena
managerial
- deciziile au fost luate fr consultarea lor

Fore interne (continuare)

Angajaii, atunci cnd:
- schimbarea conduce la omaj
- interesele lor sunt prejudiciate
- lipsa informaiilor sau informaii eronate care
creeaz spectrul unor pierderi
- lipsa unei viziuni privind efectele schimbrii pe
termen lung
- teama de necunoscut
- teama de eec
- lipsa de energie pentru efortul cerut de schimbare
- schimbarea conduce la conversie profesional

Fore interne (continuare)

Sindicatele, atunci cnd:
- schimbarea conduce la nrutirea condiiilor de
munc
- schimbarea conduce la
- interesele de grup/colectiv sunt prejudiciate
- schimbarea conduce la omaj
- schimbarea conduce la reducerea puterii
sindicatelor
- schimbarea va genera conflicte, prin consecinele
ei ntr-un viitor apropiat

Fore interne manageriale care se pot

opune schimbrii

Structura organizatoric
Structura funcional
Mrimea organizaiilor (Firmele mari se mic mai greu)
Cultura organizaional
Tehnologiile din dotare
Infrastructura
Ineria manifestat sub diverse forme
Succesul din trecut i autosuficiena

Reguli pentru inhibarea inovaiei

(Rosabeth Moss Kanter)

1.Fii bnuitor la orice idee nou provenit de la un nivel

inferior (doar pentru c este nou i provine de la un
nivel inferior).
2.Insist ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta
pentru a aciona s obin semntura i de la ali civa
manageri.
3.Cere departamentelor i angajailor s critice propunerile
altora (Asta te scutete de sarcina de a lua o decizie, tu
doar proclami nvingtorul).
4.Exprim-te critic n mod liber i abine-te s lauzi (asta i
va ine pe angajai n alert). Spune-le c pot fi oricnd
concediai.

Reguli
5.Trateaz identificarea problemelor drept o dovad a
eecului pentru a-i descuraja pe angajai s te anune
cnd n departamentul lor ceva nueste n ordine.
6.Controleaz totul cu atenie. Asigur-te c tot ce poaqte fi
numrat este numrat.
7.Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea
politicilor i comunic-le angajailor pe neateptate (i
aa i vei ine pe angajai n alert).
8.Asigur-te c informaiile nu ajung pe mna cui nu
trebuie.

Reguli
9.Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, n numele
delegrii de autoritate, responsabilitatea de a gsi soluii
n ceea ce privete concedierea sau transferul
angajailor sau aplicarea prin alte modaliti a deciziilor
neplcute.
10.Mai presus de orice, nu uita niciodat c tu, n calitate
de membru n top-managementul firmei, tii deja tot
ceea ce este important referitor la firm.

Metode de reducere a rezistenelor

Comunicare mai intens
- Se folosete atunci cnd R se datorete unei lipse de
informaii
- Avantaj: se lmuresc neclaritile
- Dezavantaj: ineficient cnd lipsete ncrederea
reciproc
Participare
- Se folosete atunci cnd cei care se opun au
experien i ar putea contribui la schimabare
- Avantaj: crete participarea celor care opun
- Dezavantaj:Consum timp i poate genera soluii
nedorite

Metode (continuare)
Negociere
- Se folosete atunci cnd R vine din partea unui grup
puternic
- Avantaj: se poate obine o anumit angajare pentru
schimbare
- Dezavantaj: s-ar putea s coste foarte mult
Manipulare
- Se folosete atunci cnd grupul care se opune nu
cunoate prea mult despre schimbare
- Avantaj: se pot obine soluii acceptabile
-Dezavantaj: soluiile sunt pe termen scurt

Metode (continuare)
Coercitiv
-Se folosete atunci cnd celelalte metode nu merg
- Avantaj: nu cost mult i nu cere mult timp pentru
rezultate
- Dezavantaj: genereaz stres i stres remanent puternic
Neutralizare, prin schimbarea legislaiei
- Se folosete atunci cnd grupul care se opune este
foarte puternic
- Avantaj: responsabilitatea deciziei devine impersonal
- Dezavantaj: este o soluie de for, care poate conine
elemente arbitrare

Analiza riscurilor posibile

RISC(i)=Probabilitatea(i) x Magnitudinea consecinelor(i)
Riscurile sunt asociate deciziilor care se iau n stare de
incertitudine
Incertitudinea constituie o stare entropic informaional
asociat oricrui viitor posibil
Reducerea riscurilor se poate face prin:
- reducerea incertitudinii
- reducerea probabilitii de producere a
evenimentului(i)
- reducerea magnitudinii consecinelor negative

Implementarea strategiei
Realizarea unui plan de implementare a strategiei, care
s conin:
- elementele ei componente (obiective, programe,
activiti)
- resursele necesare implementrii
- procesualitatea implementrii
- proiecia programelor i activitilor n timp
- definirea centrelor de decizie i de control
Asocierea la acest plan a unor elemente flexibile, care
pot fi modificate n anumite limite
Asocierea la acest plan a unui sitem de evaluare a
progresului de implementare

Evaluarea strategiei
Evaluarea completitudinii implementrii strategiei
Evaluarea gradului de consisten a implementrii
strategiei n concordan cu planul care a stat la baz
Evaluarea devierilor de la planul iniial i a gradului de
adaptare procesual
Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor strategice
Evaluarea costurilor, respectiv a costurilor suplimentare
Evaluarea performanelor noii structuri funcionale, n
concordan cu cele anticipate
Evaluarea gradului de satisfacie a celor implicai n
schimbare
Evaluarea tensiunilor remanente