Sunteți pe pagina 1din 387

MANAGEMENT

Vasile
DEAC
coordonator

Mihai CIOC

201
4

Alecxandrina DEACONU Corina FRSINEANU Florin IONI Daniel JIROVEANU Andi


LUNGU Monica NEDELCU Florea PRVU Doina POPESCU Ctlina RADU Cezar SIMIONMELINTE Aurelia STNESCU Mihai VRNCU

SUPORT DE CURS PENTRU NVMNT LA DISTAN, ANUL I


sau II, FACULTILE:
- CIBERNETIC, STATISTIC I INFORMATIC ECONOMIC
- CONTABILITATE i INFORMATIC de GESTIUNE
- COMER
- MARKETING
- FINANE, ASIGURRI, BNCI i BURSE de VALORI
- RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

Cuvnt-nainte
n ultima perioad de timp se vorbete tot mai mult, ndeosebi n ara noastr, c lipsa de performan economic a companiilor i
are justificarea n lipsa unui management performant, capabil s formuleze un demers strategic pertinent, s-i fundamenteze tinific
deciziile, s modernizeze sistemul de management, s introduc metode i tehnici modeme de management, toate acestea n vederea
creterii eficienei i a competivitii.

Lucrarea de fa i propune s contribuie la dezvoltarea gndirii i aptitudinilor manageriale i s ofere cadrul conceptual,
metodele i tehnicile necesare analizei i perfecionrii activitii organizaiilor pentru atingerea performanei necesare competiiei.

Ne-am propus o structurare diferit fa de abordrile managementului ntlnite n majoritatea lucrrile de specialitate existente,
respectiv o abordare a problemelor specifice managementului avnd n vedere att componentele sistemului de management (decizional,
organizatoric, informaional, metodelor i tehnicilor de management) ct i funciunile unei organizaii economice (managementul
2

cercetrii-dezvoltrii, managementul produciei, managementul resurselor umane, managementul asigurrii cu resurse materiale i a
vnzrilor, managementul activitii financiar-contabile).

Aceast lucrarea se adreseaz studenilor de la nvmntul la distan, din cadrul celor opt faculti din ASE menionate anterior,
care au n anul I sau II de studii disciplina Management. Prin modul de structurare a lucrrii precum i problematica abordat n cadrul
fiecrui capitol s-a urmrit asigurarea competenelor profesionale i transversale prevzute, lucrarea fiind n concordan cu Fia
disciplinei de la facultile sus menionate.

Lucrarea este structurat pe ase uniti de nvare, prin fiecare unitate de nvare urmrindu-se transmiterea i verificarea unor
cunotiine legate de tematica abordat. Dup parcurgerea unei uniti de nvare studenii dobndesc anumite competene care i ajut s
dezbat i s rezolve diferite probleme concrete de management.

Pentru a obine rezultate bune n procesul de nvare, pe lng aceast lucrare, studenii trebuie s consulte i bibliografia
recomandat la fiecare unitate de nvare precum i alte surse complementare recomandate de titularii de discplin de la fiecare facultate.

Evaluarea studeniilor la aceast disciplin se face pe baza verificrilor pe parcurs i a examenului final (care se programeaz n
sesiune), n conformitate cu precizrile din Fia Disciplinei Management de la fiecare facultate.

Autorii

Cuprins
Unitatea de nvare 1
Fundamentele teoretice ale managementului i managementul strategic al organizaiei
1.1 Obiectivele unitii de nvare 1................................................................................9
1.2 Fundamentele teoretice ale managementului............................................................9
1.2.1 Conceptul de management........................................................................................8
1.2.2 Managerii................................................................................................................12
1.2.3 colile de management...........................................................................................13
1.2.4 Funciile managementului.......................................................................................17
1.2.5 Procesul de management.........................................................................................19
1.2.6 Organizaia i mediul ambiant.................................................................................21
1.2.7 Management versus leadership...............................................................................23
1.3 Managementul strategic al organizaiei.....................................................................27

1.3.1 Managementul strategic al organizaiei: esen, importan, trsturi.....................27


1.3.2.1................................................................................................................................ Conceptul de strategie i componentele
acesteia........................................................................................................................................28
1.3.2.2................................................................................................................................ Procesul de formulare a strategiei
organizaiei.................................................................................................................................30
1.3.2.3................................................................................................................................ Analiza strategic a mediului concurenial
.....................................................................................................................................................31
1.3.2.4................................................................................................................................ Diagnosticarea strategic intern a
organizaiei.................................................................................................................................35
1.3.3 Opiuni strategice ale organizaiei...........................................................................43
1.3.3.1................................................................................................................................ Strategii de baz n faa concurenei
.....................................................................................................................................................43
1.3.3.2 Strategia de specializare.............................................................................................46
1.3.3.3 Strategia de diversificare............................................................................................47
1.3.3.4 Strategia de integrare pe vertical............................................................................47
1.3.4
Avantajul competitiv............................................................................................48
1.3.4.1 Avantajul costului........................................................................................................48
1.3.4.2 Diferenierea................................................................................................................48
1.4 Teste de autoevaluare...................................................................................................53
1.5 Teme de dezbateri........................................................................................................54
1.6 Rezumat........................................................................................................................55
1.7 Bibliografie...................................................................................................................55

Unitatea de nvare 2
Subsistemele sistemului de management
2.1 Obiectivele generale ale unitii de nvare 2...........................................................58
2.2 Subsistemul informaional..........................................................................................58
2.2.1. Aspecte generale....................................................................................................58
2.2.2 Componentele sistemului informaional.................................................................63
2.2.3 Deficiene ale sistemelor informaionale; reproiectarea sistemelor informaionale 70
2.2.4 Sistemele informatice i tipologia general a acestora..........................................78
2.3 Subsistemul decizional.................................................................................................84
2.3.1 Decizia de management..........................................................................................84
2.3.2 Metode i tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) i de
mbuntire a procesului decizional..................................................................................91
2.4 Subsistemul metodelor i tehnicilor de management..............................................102

2.4.1 Metode i tehnici de management.........................................................................102


2.4.2 Metode de stimulare a creativitii........................................................................118
2.5 Subsistemul organizatoric.........................................................................................123
2.5.1 Organizarea structural.........................................................................................123
2.5.2 Organizarea procesual.........................................................................................129
2.5.3 Organizarea informal..........................................................................................136
2.6 Managementul echipei...............................................................................................142
2.6.1. Echipele i rolul lor n organizaiile modeme.......................................................142
2.6.2 Etapele evoluiei echipelor....................................................................................143
2.6.3 Roluri individuale n echip..................................................................................145
2.7 Teste de autoevaluare.................................................................................................146
2.8 Rezumat......................................................................................................................150
2.9 Bibliografie.................................................................................................................151

Unitatea de nvare 3
Managementul cercetrii-dezvoltrii i de proiect
3.1 Obiectivele unitii de nvare 3...............................................................................153
3.2 Dimensiunea managerial a activitii de cercetare-dezvoltare..............................153
3.2.1 Definirea activitii de cercetare-dezvoltare..........................................................153
3.2.2 Cercetarea tiinific n Romnia..........................................................................157
3.2.3. Cercetarea i managementul.................................................................................161
3.3. Rolul i locul cercetrii-dezvoltrii n cadrul organizaiei.....................................162
3.4. Proiectul - cadru general al manifestrii cercetrii i dezvoltrii ntr-o organizaie 166
3.5. Elementele definitorii ale unui proiect i relaia dintre ele....................................167
3.6. Metode de selecie a proiectelor...............................................................................178
3.6.1 Metoda de selecie a proiectelor pe baz de list...................................................180
3.6.2 Metode financiare de selecie a proiectelor..........................................................182
3.7 Teste de autoevaluare.................................................................................................184
3.8 Lucrarea de verificare...............................................................................................185
3.9 Rezumat......................................................................................................................185
5

3.10 Bibliografie...............................................................................................................186

Unitatea de nvare 4
Managementul produciei i calitii proceselor
4.1 Obiectivele unitii de nvare 4.............................................................................188
4.2 Procesul de producie: definiie, clasificare, factori de influen...........................188
4.3 Tipologia produciei industriale................................................................................190
4.4 Structura de producie i de concepie....................................................................196
4.5 Organizarea verigilor de producie...........................................................................198
4.6 Calitatea produselor i calitatea proceselor..............................................................201
4.7 Calitatea ca instrument de management..................................................................204
4.8 Planificare, Realizare, Control i Aciune - procesul fundamental al
Managementului Calitii..................................................................................................205
4.9 Instrumente i tehnici de management al calitii proceselor................................207
4.9.1 Tendine modeme n managementul calitii proceselor........................................207
4.9.2 Instrumente de control al calitii proceselor.........................................................210
4.10 Mentenana echipamentelor tehnologice................................................................216
4.11 Teste de autoevaluare...............................................................................................217
4.12 Lucrarea de verificare.............................................................................................219
4.13 Rezumat....................................................................................................................219
4.14 Bibliografie...............................................................................................................220

Unitatea de nvare 5
Managementul asigurrii resurselor materiale i al vnzrilor
5.1 Obiectivele unitii de nvare 5...............................................................................222

5.2 Managementul aprovizionrii cu resurse materiale i echipament tehnic............222


5.3 Fundamentarea planului i programelor de aprovizionare....................................224
5.4 Managementul logisticii i gestiunea stocurilor de resurse materiale....................226
5.5 Gestiunea economic a stocurilor.............................................................................228
5.6 Managementul vnzrilor.........................................................................................229
5.7 Teste de autoevaluare.................................................................................................232
5.8 Rezumat......................................................................................................................235
5.9 Bibliografie.................................................................................................................235

Unitatea de nvare 6 Managementul resurselor umane


6.1 Obiectivele unitii de nvare 6.............................................................................238
6.2 Managementul resurselor umane: definiie, elemente de baz..............................238
6.2.1 Principalele activiti de managementul resurselor umane...................................238
6.3 Planificarea necesarului de resurse umane.............................................................239
6.4 Analiza i proiectarea postului. Postul. Fia postului.............................................240
6.4.1 Analiza postului....................................................................................................240
6.4.2 Postul....................................................................................................................241
6.4.3 Fia postului (job description)...............................................................................243
6. 5 Recrutarea i selecia resurselor umane.................................................................244
6.5.1 Recrutarea resurselor umane.................................................................................244
6.5.2 Selecia resurselor umane......................................................................................245
6.6 Motivaia.....................................................................................................................247
6.6.1 Conceptul de motivaie..........................................................................................247
6.6.2 Forme ale motivaiei.............................................................................................248
6.7 Teorii ce privesc coninutul motivaiei......................................................................249
6.7.1 Motivaia n concepia lui A. Maslow....................................................................249
6.7.2 Teoria bifactorial motivaie - igien F. Herzberg................................................250
6.7.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer.................................................................................252
6.7.4 Teoria necesitilor a lui D. McClelland................................................................252
6.8 Teorii i modele ce privesc procesul de motivare.....................................................254
6.8.1 Teoria ateptrii (speranei) a lui V. Vroom...........................................................254
7

6.8.2 Teoria echitii......................................................................................................254


6.9 Teste de autoevaluare.................................................................................................257
6.10 Rezumatul capitolului..............................................................................................259
6.11 Bibliografie...............................................................................................................259

Unitatea de nvare 7
Managementul activitii financiar contabile
7.1 Obiectivele unitii de nvare 7..............................................................................261
7.2 Managementul activitii financiare.........................................................................261
7.3 Managementul activitii de contabilitate............................................................267
7.4 Controlul de gestiune.............................................................................................273
7.5 Teste de evaluare....................................................................................................274
7.6 Rezumat..................................................................................................................277

Bibliografie

277UNITATEA DE

NVARE 1

Fundamentele teoretice ale managementului i managementul strategic al


organizaiei
1.1 Obiectivele unitii de nvare 1
1.2 Fundamentele teoretice ale managementului

1.2.1 Conceptul de management

1.2.2 Managerii

1.2.3 colile de management

1.2.4 Funciile managementului

1.2.5 Procesul de management

1.2.6 Organizaia i mediul ambiant

1.2.7 Management versus leadership

1.3 Managementul strategic al organizaiei

1.3.1 Managementul strategic al organizaiei: esen, importan, trsturi

1.3.2 Strategia organizaiei


1.3.2.1 Conceptul de strategie i componentele acesteia
1.3.2.2 Procesul de formulare a strategiei organizaiei

1.3.2.3 Analiza strategic a mediului concurenial


1.3.2.4 Diagnosticarea strategic intern a organizaiei

1.3.3 Opiuni strategice ale organizaiei


1.3.3.1 Strategii de baz n faa concurenei
1.3.3.2 Strategia de specializare
1.3.3.3 Strategia de diversificare
1.3.3.4 Strategia de integrare pe vertical

1.3.4 Avantajul competitiv


1.3.4.1 Avantajul costului
1.3.4.2 Diferenierea

1.4 Teste de autoevaluare

1.5 Teme de dezbateri

1.6 Rezumat

1.7 Bibliografie
1.1 Obiectivele unitii de nvare 1

Prin coninutul su, unitatea de nvare 1 contribuie la atingerea urmtoarelor obiective


principale:

cunoaterea principalelor semnificaii ale conceptului de management n perioada


contemporan;

asimilarea funciilor managementului i a structurii procesului de management;

nelegerea relaiei organizaie - mediu ambiant;

formarea unei gndiri economice care s aib ca punct de plecare managementul


strategic al organizaiei;

pregtirea studenilor pentru elaborarea strategiei, bazat pe o segmentare strategic


strategic, un diagnostic strategic intern i o analiz strategic a mediului
concurenial tiinifice;

cunoaterea de ctre studeni a principalelor categorii de strategii.

Pentru nsuirea noiunilor acestei uniti de nvare avei nevoie de 7-8 ore.

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului

1.2.1 Conceptul de management

Rspndit astzi pe ntregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat iniial


doar n Marea Britanie i n alte ri n care se vorbea limba englez.

Termenul s-a cristalizat ca element distinctiv pentru a desemna conducerea activitilor


de orice natur, fiind utilizat astzi ca atare, cu denumirea din limba englez - managementdin trei considerente:

aprecierea termenului ca intraductibil complet n sfera ntregului su neles;

utilizarea sa n limbajul curent s-a impus datorit facilitrii posibilitii de a trece


peste barierele etno-lingvistice;

transformarea sa ntr-un domeniu al tiinei i n obiect de studiu

Aprut ca activitate practic, nc din zorii civilizaiei, odat cu primele forme


rudimentare de organizare a colectivitilor umane, managementul nu a fost perceput ca un tip
specific de munc i definit ca atare dect la nceputul secolului XX.

n secolul XX, managementul a fost tot mai mult perceput ca un tip specific de munc
intelectual care se desfoar la diferite nivele ale organizaiilor dintr-o societate. Tot n aceast
perioad, pe baza distinciei aprute ntre management i proprietarii efectivi (acionarii) s-a
conturat din ce n ce mai proeminent n societate figura managerului profesionist ce deine o
funcie distinct n organizaie i are un rol esenial n potenarea rezultatelor muncii celorlali
componeni ai acesteia. Managerii de succes au devenit figuri centrale ale discursului mediatic n
lumea modern avnd un statut public similar vedetelor din art, sport etc. Din acest punct de
vedere Peter Drucker considera c managementul ar trebui privit ca o vocaie i o cerin
organic, vital n orice societate.

Definirea corect a managementului a constituit o problem abordat pe larg i n


lucrrile multor specialiti.

Din ansamblul definiiilor formulate de specialiti putem concluziona c managementul


are astzi cinci semnificaii n literatura de specialitate:

tiin;

art;

disciplin de studiu;

activitate practic;

centru de decizie.

Avnd n vedere complexitatea crescnd inerent a funciei i a activitii de manager


este rezonabil s ne ntrebm dac managementul este o tiin sau o art. Muli manageri
consider c ambele sunt parte din meseria lor, managementul fiind n acelai timp i o tiin dar
i o art.
Definiie: Managementul, ca tiin, const n studiul proceselor de management din
cadrul organizaiilor de orice natur n scopul descoperirii de noi concepte, reguli, sisteme,
metode, i tehnici specifice sau perfecionrii celor existente.

tiina managementului are ca fundament faptul c multe probleme i fenomene specifice


pot fi abordate ntr-un mod raional, logic, obiectiv i sistematic, mai ales atunci cnd este vorba

de chestiuni de rutin. Managementul poate fi considerat o tiin ntruct are obiect de studiu
(procesele de management din cadrul organizaiilor), precum i metode i tehnici specifice.
Definiie: Managementul, ca art, presupune utilizarea calitilor personale
(intuiie, talent, experien) ale conductorului n procesul de management.

Dei au la dispoziie un instrumentar de metode i tehnici obiective, cu caracter tiinific,


managerii sunt adesea nevoii s adopte decizii pe baza intuiiei, experienei, instinctului i a altor
caliti personale. Toi managerii ce parcurg programe educaionale cu specific managerial ajung
s cunoasc elementele eseniale ale managementului ca tiin. Cu toate acestea n procesul de
conducere nu toi obin aceleai rezultate. Aceasta se poate explica i prin faptul c nu toi au
aceleai caliti native sau dobndite care sa-i ajute n procesul de management. Din acest punct
de vedere managementul se aseamn arhitecturii sau urbanismului, rezultatul su fiind un mix
tiin-art.
Definiie: Managementul, ca disciplin de studiu, este reprezentat de ansamblul
cunotinelor acumulate pe baza publicaiilor de specialitate (cri, cursuri, reviste, alte
periodice, comunicri tiinifice) i a practicii manageriale care sunt transmise generaiilor
viitoare prin intermediul sistemului educaional. Datorit tendinei de profesionalizare,
managementul a devenit n ultimele decenii o disciplin ce se studiaz nu numai la facultile cu
profil economic, ci i la cele cu profil tehnic sau umanist, dar i unul din subiectele eseniale ale
programelor de formare continu.
Definiie : Managementul ca activitate practic const n desfurarea procesului de
management, n alocarea i utilizarea resurselor organizaiei, astfel nct obiectivele
organizaiei s fie atinse n condiii de eficacitate i eficien.

n practic, managerii urmresc ca prin desfurarea procesului de conducere s fie atinse


obiectivele fixate n cadrul organizaiei. Ei sunt de altfel judecai i confirmai sau reconfirmai n
funcie de proprietari (acionari, deintori de pri sociale etc.) tocmai pe baza
ndeplinirii/nendeplinirii obiectivelor fixate.
Definiie: Managementul, ca un centru de decizie, este reprezentat de persoana sau
grupul de persoane care exercit funciile managementului.

n orice organizaie, prin management salariaii disting persoana sau persoanele care
ocup poziii de conducere dar i organisme de conducere colectiv, grupuri de persoane care iau
decizii (Consiliul de Administraie, Comitet de Direcie etc.).

Exist autori care, n literatura de specialitate, atribuind managementului i valena de


activitate practic i asociaz termenul de management tiinific.
Definiie: Managementul tiinific reprezint aplicarea conceptelor, regulilor,
sistemelor, metodelor, tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n activitatea
concret de conducere a organizaiilor.

Fr ndoial c activitatea de conducere se poate desfura i n mod empiric, fr


cunoaterea conceptelor i legitilor specifice tiinei managementului dar n prezent, n
condiiile proliferrii metodelor i tehnicilor de management, este puin probabil s se obin

rezultate superioare unui management tiinific practicat de ctre concuren.


1.2.2 Managerii

Managerii sunt persoanele cele mai importante dintr-o organizaie. Deciziile acestora
influeneaz aciunile i activitile salariailor orientndu-le spre succes. De natura i rezultatele
muncii lor depinde soarta ntregii organizaii i a altora cu care ea se afl n relaii de colaborare
(furnizorii; clienii etc.).
Definiie: Managerul este persoana care exercit funciile managementului pe baza
autoritii formale cu care a fost nvestit.

n cadrul organizaiilor managerii sunt situai pe diferite nivele ierarhice. n funcie de


acest criteriu pot exista manageri de nivel inferior, manageri de nivel mijlociu i manageri de vrf
(managementul superior al organizaiei).

Managerii de nivel inferior au drept trsturi principale:

au ca sarcin primordial conducerea executanilor din subordine;


sunt singurii manageri care nu au n subordine ali manageri.

Managerii de nivel mijlociu au urmtoarele caracteristici:

au ca subordonai exclusiv managerii de nivel mijlociu i se subordoneaz


managementului de vrf;

legtura cu executanii se face indirect, prin intermediul managerilor de nivel


inferior;

trebuie s rezolve conflictele ntre compartimentele din subordine;

sunt implicai n implementarea schimbrilor n cadrul organizaiei ce sunt


determinate de apariia de noi piee sau oportuniti;

sunt responsabili de activitatea compartimentelor din subordine, chiar dac nu le


conduc n mod direct.

Managerii de nivel superior prezint urmtoarele caracteristici:

au n subordine managerii de nivel mijlociu;

stabilesc filosofia organizaiei, inclusiv standarde etice i de responsabilitate social;

contureaz cursul de aciune viitor al organizaiei;

realizeaz planificarea strategic;

adopt decizii care vizeaz ntreaga organizaie.

Henry Mintzberg considera c activitile desfurate de un manager pot fi grupate n


zece roluri mprite n trei mari categorii: informaionale (conducerea prin informaie);
interpersonale (conducerea prin oameni) i decizionale (conducerea prin aciune).

Figura 1.1 Rolurile managerilor n viziunea lui Henry Mintzberg


Managerul trebuie s aib n primul rnd o serie de caliti native pentru a exercita
aceast profesie: inteligen, spirit de iniiativ, rbdare, persuasiune, empatie i nu n ultimul

rnd, talent. Talentul se reflect n mod direct n capacitatea managerului de a exercita funciile
managementului i de a obine rezultate pentru organizaia pe care o conduce.

Managerul trebuie s aib cunotine solide n domeniul pe care l conduce astfel nct s
poat adopta decizii pertinente. Fr o pregtire serioas n domeniul condus un manager nu
poate sesiza specificul rezolvrii unor probleme, nu le poate ierarhiza din punct de vedere al
importanei lor pentru organizaie i poate fi dezinformat de ctre subordonai.

Managerul trebuie s aib experien n domeniu i n cadrul organizaiei, astfel nct s


cunoasc specificul activitilor desfurate de subordonai, evoluia pe termen lung a unui sector
economic.

1.2.3 colile de management

n dezvoltarea teoriei i practicii manageriale, dup principiile de gndire, natura


conceptelor utilizate i funciile managementului abordate cu precdere s-au conturat patru

coli de management: coala clasic, coala relaiilor umane, coala cantitativ i coala
sistemic.

1. coala clasic (tehnicist, universalist) a aprut la nceputul secolului XX, marcnd


puternic modul de gndire al managerilor i activitatea organizaiilor din acea perioad. Cei mai
importani reprezentani ai acestei coli ( Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, Frank i Lilian
Gilbreth, Henry L.Gantt i Henry Ford) au fost n primul rnd practicieni importani, unii dintre
ei ocupnd poziii manageriale perioade ndelungate, care i-au sintetizat apoi experiena practic
sub forma unor studii teoretice.

Cele mai importante contribuii ale colii clasice la dezvoltarea managementului se


refer la:

crearea fundamentelor constituirii managementului ca tiin dar i pentru dezvoltatea


sa ulterioar;

tratarea relaiilor de management n ansamblul lor;

accentul pus pe funcia de organizare;

interesul acordat cu precdere funciunii de producie;

preocuparea pentru formularea unor principii universal valabile (de unde i


denumirea dat colii de unii specialiti ca universalist);

abordarea organizaiei ca ntreg i preocuparea de a o face mai eficace i eficient;

utilizarea unor instrumente economice n analiza activitii organizaiei (profit, cost,


venit, rentabilitate, productivitate);

trecerea de la abordarea bazat pe calitile personale ale managerului la conducerea


pe baze tiinifice a organizaiilor;

identificarea celor mai importante funcii ale managementului care sunt recunoscute
i astzi;

concentrarea ateniei pe management ca subiect valid de cercetare tiinific.

coala clasic a creat cadrul pe baza cruia s-au dezvoltat toate colile i abordrile

ulterioare. Multe din conceptele aprute n cadrul colii clasice sunt utilizate de ctre manageri i n
zilele noastre.

Cele mai importante limite ale colii clasice, relevate de practica aplicrii conceptelor
dezvoltate de reprezentanii si, dar i de abordri teoretice ulterioare au fost:

concepte mai potrivite pentru organizaiile stabile i simple din trecut dect pentru
organizaiile complexe i dinamice din prezent;

proceduri i principii descrise ca fiind universale dar care nu sunt valabile n diferite
situaii particulare;

tratarea factorului uman mai degrab ca un instrument i nu ca o resurs important a


organizaiei;

perspectiva asupra organizaiei ca sistem autarhic, nchis, fr a lua n considerare


legtura cu mediul ambiant;

abordarea rigid, mecanicist a creterii productivitii muncii.

2. coala relaiilor umane (cunoscut i sub denumirea de psihosociologic sau


behaviorist) - a aprut n deceniile trei i patru ale secolului XX, ca reacie la ideile promovate
de coala clasic, ndeosebi cele legate de factorul uman, focalizndu-se pe comportamentul
angajailor n context organizaional.

Cei mai importani reprezentani ai colii relaiilor umane au fost : Elton Mayo, Douglas
McGregor; Abraham Maslow, Rensis Likert i Chris Argyris.

coala relaiilor umane a avut o serie de contribuii deosebite la dezvoltarea


managementului, printre care se numr:

acordarea unui rol important motivrii i dinamicii grupurilor, precum i altor aspecte
interpersonale din cadrul organizaiilor;

focalizarea ateniei managerilor asupra problemelor legate de factorul uman;

schimbarea viziunii mecaniciste asupra angajailor ca simple instrumente i


considerarea lor ca resurse importante;

amplificarea rolului acordat delegrii i descentralizrii;

accentul pus pe psihologia colectiv i pe nevoile umane;

atenia acordat comunicrii n management;

accentul pus pe managementul participativ i pe elementele de natur informal;

coala relaiilor umane a avut ca limite principale:

existena unor concepte vehiculate intens teoretic dar care nu au fost puse n practic
datorit atitudinii unor manageri;

comunicarea rezultatelor cercetrilor n forme care nu au fost uor de neles de ctre


manageri;

imposibilitatea unor predicii exacte a comportamentului uman datorit complexitii


sale;

focalizarea excesiv pe resursa uman din cadrul organizaiei.

3. coala cantitativ - a aprut dup cel de-al doilea rzboi mondial i este
caracterizat de utilizarea conceptelor, principiilor, metodelor din matematic, informatic,
statistic, cibernetic, cercetare operaional, econometrie n analiza i soluionarea unor
probleme specifice de natur managerial.

Astfel, au fost preluate i s-au folosit frecvent teoria deciziei, teoria firelor de ateptare,

analiza combinatorie i programarea liniar. Dei iniial instrumentarul economico- matematic a


fost utilizat cu precdere pentru soluionarea problemelor de producie, ulterior a fost extins
pentru activiti din domeniul comercial i din domeniul cercetrii- dezvoltrii.

Reprezentanii cei mai importani ai colii cantitative au fost : A.Kaufinann, J. Starr,

E. Kamenitzer, R.Riffa.

Cele mai importante contribuii ale colii cantitative la dezvoltarea gndirii n domeniul
managementului au fost:

utilizarea i adaptarea instrumentarului matematic i statistic la cerinele teoriei i


practicii manageriale;

asigurarea unui grad superior de fundamentare a deciziilor manageriale;

facilitarea exercitrii funciilor de previziune i organizare prin folosirea


instrumentarului matematic adecvat;

amplificarea utilizrii calculatorului n soluionarea problemelor de management;

creterea caracterului aplicativ al teoriei manageriale, n special n domeniul


decizional;

asigurarea unei riguroziti sporite n analiza unor probleme specifice de


management;

Principalele limite ale acestei coli au fost:

tendina de a simplifica i restriciona fenomenele cercetate la cerinele impuse de


instrumentarul matematic utilizat;

focalizarea pe aspecte cantitative i neglijarea aspectelor calitative ale fenomenelor


cercetate;

importana redus acordat tratrii unor funcii manageriale.

4. coala sistemic. S-a conturat ncepnd cu deceniul apte al secolului XX


evideniindu-se prin aplicarea concepiei sistemice n management. Tratarea organizaiei ca
sistem presupune nelegerea sa ca ansamblu complex i integrat de elemente interdpendente, ce
interacioneaz ntre ele dar i cu mediul ambiant

Cei mai importani reprezentani ai acestei coli au fost Peter Drucker, Herbert Simon,
Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael Porter, John Child, Jay Wright Forrester,

F. Kast, RJohnson.

Cele mai importante contribuii ale acestei coli au fost:

tratarea organizaiei ca sistem i a funiunilor sale ca subsisteme;

abordarea procesului de management n ansamblul su;

folosirea unor principii, concepte i metode din alte tiine (sociologie, psihologie,
finane, statistic, drept, informatic, logic) intr-o manier interdisciplinar
integratoare;

utilizarea unor concepte noi precum flexibilitatea i autoreglarea;

depirea unor limite ale colii cantitative prin tratarea descriptiv a fenomenelor
cercetate, urmat de determinri cantitative;

Limitele cele mai semnificative ale colii sistemice sunt:

imposibilitatea de a specializa personalul organizaiilor n att de multe domenii


pentru a cunoate metodele i tehnicile specifice;

conceptul de organizaie - sistem nu este nc suficient de bine conturat nici mcar


din punct de vedere teoretic;

n practic abordarea organizaiei ca sistem poate genera dificulti ntruct nu


surprinde integral fenomenele studiate.

colile de management nu s-au constituit nici n trecut ntr-o form pur ci au reprezentat
doar reuniuni ale unor curente de gndire efectuate de specialiti. Astzi nici una din colile de
management nu se regsete ca atare n teoria i practica managerial ci s-au impus acele idei,
concepte, metode, principii care s-u dovedit aplicabile i valide ntr-un anumit context.

1.2.4 Funciile managementului

Funciile managementului reprezint esena procesului de management dintr-o


organizaie. Ele constituie activitile de baz ale managerilor n procesul conducerii
organizaiilor. Fr exercitarea lor de ctre manageri organizaiile nu ar putea fi conduse.

Cel care a identificat i definit pentru prima data funciile managementului a fost Henry
Fayol, care susinea n lucrarea Administraie industrial i general c exist cinci funcii
principale ale managementului : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

Dup opinia noastr, procesul de management din orice organizaie presupune exercitatea
a cinci funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul.
1. Funcia de previziune cuprinde totalitatea proceselor prin care se stabilesc
obiectivele organizaiei i ale componentelor acesteia, resursele implicate, precum i
modalitile de realizare a obiectivelor.

Previziunea trebuie s se bazeze pe rezultatele din trecut, pe situaia actual a firmei i pe


resursele pe care aceasta le are la dispoziie astfel nct obiectivele stabilite s fie realiste.

Rezultatele previziunii se pot concretiza n prognoze, planuri, programe, strategii,


politici, tactici etc.

Previziunea are ca finalitate determinarea direciilor viitoare de aciune ale organizaiei, a


prioritilor acesteia n ceea ce privete activitile realizate n prezent i/sau n viitor.
2. Funcia de organizare - const n stabilirea proceselor de munc necesare pentru
ndeplinirea obiectivelor fixate prin previziune, precum i delimitarea lor la nivelul
componentelor organizaiei (departament, serviciu, birou, loc de munc etc.).

Prin organizare managerul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

a. Ce activiti sunt necesare pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei?

b. Cum pot fi aceste activiti grupate logic n categorii care s conin sarcini similar?

c. Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea unor categorii de activiti


similare?

Funcia de organizare trebuie s aib n vedere att organizaia n ansamblu, prin


elaborarea structurii organizatorice ct i principalele sale componente.
3. Funcia de coordonare - cuprinde totalitatea proceselor prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului organizaiei, n contextul organizatoric creat pentru
atingerea obiectivelor.

Prin coordonare managerii se asigur c obiectivele organizaiei sunt nelese de


personalul din subordine i c activitatea personalului organizaiei este ndreptat tocmai spre
atingerea acestor obiective.

Suportul coordonrii l constituie comunicarea. Comunicarea asigur formularea i


transmiterea mesajelor cu privire la cerinele managerilor dar ofer acestora i certitudinea
nelegerii acestori mesaje de ctre subordonai.
4. Funcia de antrenare - cuprinde totalitatea proceselor prin care managerii
determin personalul organizaiei s contribuie la ndeplinirea obiectivelor previzionate, pe
baza factorilor motivaionali.

Prin intermediul funciei de antrenare membrii organizaiei trebuie determinai s-i


maximizeze efortul depus i aportul propriu la realizarea obiectivelor acesteia. De aceea,
antrenarea are ca aspect particular ncercarea managerilor de a corela eforturile salariailor cu
sistemele de recompense sau sanciuni existente la nivelul organizaiei.

Fundamentul antrenrii l constituie motivarea.

5. Funcia de control - cuprinde totalitatea proceselor prin care se msoar


rezultatele obinute, se compar cu obiectivele previzionate, se determin abaterile pozitive
sau negative i se adopt msuri pentru eliminarea celor negative i generalizarea celor
pozitive.

Prin exercitarea funciei de control se ncheie procesul de management, constituind


punctul de plecare pentru un nou ciclu n care se stabilesc obiective, se organizeaz activitile
.a.m.d.

Funcia de control implic, aa cum se observ din definiia anterioar, patru etape:

a. Msurarea rezultatelor: care se face pe baza informaiilor obinute n interiorul


organizaiei, cel mai adesea prin raportri periodice.

b. Comparaia ntre rezultate i obiective

c. Determinarea abaterilor pozitive sau negative.

d. Adoptarea de msuri pentru eliminarea abaterilor negative i generalizarea celor


pozitive.

1.2.5 Procesul de management

n activitatea desfurat de orice organizaie se ntlnesc dou categorii de procese de

munc:

Procese de execuie: prin intermediul crora personalul organizaiei acioneaz cu


ajutorul mijloacelor de munc asupra obiectivelor muncii transformndu-le n
produse, lucrri i servicii destinate clienilor;

Procese de management: prin intemediul crora o parte din personalul organizaiei


acioneaz asupra celeilalte pri cu ajutorul unor sisteme, metode i tehnici specifice
n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaiei.
Procesul de management const n totalitatea activitilor desfurate de un

manager: previziunea obiectivelor, resurselor i modalitilor de realizare a lor,


organizarea, coordonarea aciunilor personalului, antrenarea acestuia pentru ndeplinirea
obiectivelor i controlul activitilor desfurate.

Esena procesului de management o constituie exercitarea funciilor managementului


care constituie activitile de baz pe care le realizeaz orice manager n procesul conducerii.

Procesul de management are n raport cu alte procese de execuie, trei caracteristici


majore:

1. Continuitatea: rezultatul faptului c activitile conduse sunt continue.

2. Ciclicitatea: este consecina continuitii procesului de management. Sfritul unui


ciclu al procesului de management, funcia de control, constituie punctul de pornire
al urmtorului ciclu n care se stabilesc obiective, se organizeaz activiti, se
coordoneaz personalul. Ciclitatea procesului de management este prezentat n
figura 1.2.

3.
expresia
managerilor
exercitarea

de

nregistra
funciilor

Eficacitatea:
este
dorinei
rezultate superioare prin
managementului.

Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management

n funcie de intensitatea exercitrii funciilor managementului n literatura de specialitate


s-au delimitat trei faze ale procesului de management: faza previzional, faza operativ i faza
postoperativ.

Faza previzional este cea n care se stabilesc obiectivele organizaiei i componentelor


sale, resursele i modalitile de atingere a acestora. n aceast faz se exercit cu precdere
funcia de previziune, predominnd deciziile cu caracter strategic i tactic. Acestei faze i
corespunde managementul strategic.

Faza operativ este cea n care se organizeaz activitile, se coordoneaz i se


antreneaz personalul pentru ndeplinirea obiectivelor previzionate. n aceast faz se exercit cu
precdere funciile de organizare, coordonare i antrenare. Acestei faze i corespunde
mangementul operaional.

Faza postoperativ este cea n care se msoar rezultatele obinute, se compar cu

obiectivele, se depisteaz abaterile i se adopt msuri pentru nlturarea deficienelor

constatate i generalizarea abaterilor pozitive.

n ansamblul proceselor de munc din cadrul organizaiilor, procesele de management au


o pondere redus comparativ cu cele de execuie, ns importana i influena lor asupra
organizaiei sunt covritoare. Evoluia viitoare a oricrei organizaii depinde n mod esenial de
calitatea proceselor de management desfurate n cadrul su. Multe procese de execuie au fost
automatizate, mecanizate, standardizate. Procesul de management rmne fundamental o aciune
uman strict legat de cunotinele i talentul subiectului conductor.

1.2.6 Organizafia i mediul ambiant

n societatea contemporan majoritatea covritoare a populaiei i petrece timpul i i


desfoar activitatea n cadrul unor organizaii. Din timpul colii i pn la pensionare oamenii
sunt nevoii s se integreze n organizaii de factur divers i s conlucreze cu alii pentru a-i
putea desfura activitile n plan profesional i pentru a putea obine rezultate adecvate.

Fie c e vorba de firme, de instituii publice, de organizaii nonguvemamentale, sindicale,


patronale sau asociaii profesionale viaa omului modem depinde aproape n exclusivitate de
randamentul activitii unor asemenea organizaii. De la produsele, serviciile, lucrrile cele mai
simple precum hrana, utilitile publice pn la cele mai complexe cum sunt Intemetul sau zboml
n spaiu toate sunt rezultate ale activitii unor organizaii.
Definiie: Organizaia reprezint o reuniune de dou sau mai multe persoane n
vederea realizrii unui scop comun.

Organizaia are n primul rnd un scop care constituie nsi raiunea nfiinrii i
existenei sale. Pentru instituiile de nvmnt scopul este transmiterea de cunotine ctre
generaiile viitoare. Pentru o echip sportiv scopul este ocuparea poziiei fruntae n clasament
la sfritul competiiei. Pentru o firm scopul comun poate fi obinerea de profit n urma
realizrii unor produse, servicii sau lucrri.

Organizaia implic prezena a cel puin dou persoane care s fie dedicate realizrii unui
scop comun. Este greu de imaginat ce rost ar avea o organizaie alctuit dintr-o singur
persoan. Chiar n cazul profesiilor liberale (cabinete medicale individuale sau cabinete de
avocatur) desfurarea activitii sub form de persoan fizic autorizat implic o reea de
colaboratori independeni pentru anumite servicii precum contabilitatea i aprovizionarea.

n perioada actual, n funcie de finalitatea activitii lor, exist trei tipuri de organizaii:

organizaii cu scop lucrativ (firme, ntreprinderi) care au ca obiectiv principal


obinerea de profit;

organizaii fr scop lucrativ: cum sunt asociaiile, partidele politice, fundaiile;

organizaiile publice: care au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public aa


cum este cazul prefecturilor, primriilor, consiliilor locale.

Cea mai important dintre toate organizaiile este ntreprinderea (sau firma) ntruct ea
genereaz substana economic, material care alimenteaz celelalte dou tipuri de organizaii.
Fr o economie naional care s se bazeze pe firme competitive exist puine resurse financiare
colectate la bugetul de stat sau la bugetele locale care s susin organizaiile publice (prin taxe i
impozite) i surse de finanare reduse pentru contribuii, donaii, sponsorizri destinate
organizaiilor fr scop lucrativ.
Firma (ntreprinderea) reprezint o reuniune de dou sau mai multe persoane care
realizeaz produse, servicii sau lucrri destinate vnzrii cu scopul de a obine profit.

Firmele au deci ca scop primordial desfurarea unor activiti economice care s


conduc la realizarea de profit pentru acionari. Acesta este elementul cel mai important care le
difereniaz de celelalte categorii de organizaii. Dac nu realizeaz profit i nu distribuie
dividende acionarilor ea nu va mai prezenta interes pentru acetia, indiferent ct de importante
sunt produsele, lucrrile, serviciile sale pentru societate n general.

Organizaia nu se constituie ntr-un element de sine stttor ci activitatea sa este


rezultatul unei permanente interaciuni cu mediul ambiant. Mediul constituie elementul la a crui
evoluie trebuie s se adapteze organizaia, care influeneaz activitatea sa i care este influenat
de ctre aceasta.
Mediul ambiant reprezint totalitatea factorilor economici, tehnici i tehnologici,
social-culturali, politici, naturali i de management care influeneaz desfurarea
activitii organizaiei i/sau sunt influenai de ctre aceasta.

Mediul are dou componente: mediul ambiant extern i mediul intern.

Mediul ambiant extern include toate elementele care exist n afara organizaiei i care au
potenialul de a o afecta n mod direct. Mediul ambiant extern este format din dou elemente:
micromediul i macromediul.

Macromediul cuprinde factori care afecteaz organizaiile n mod indirect: factori


tehnologici, socioculturali, economici, politico -legali i naturali.

Micromediul include acele elemente care au o influen direct asupra activitii


organizaiei i asupra performanelor obinute de ctre aceasta. Din micromediu fac parte

clienii, concurenii, furnizorii i piaa muncii.

Mediul intern al organizaiei cuprinde elemente din interiorul acesteia: proprietarii,


managerii, angajaii i cultura organizaional.

1.2.7 Management versus leadership

a. Ce este leadershipul?

Rupt sau nu dintr-un context tiinific i/sau pragmatic al managementului, de multe ori
auzim sau citim cteva rnduri despre leadership. Pentru a clarifica conceptul de leadership,
cel mai bine este s ncepem cu noiunea de lider. Un lider este o persoan care i
influeneaz pe alii n luarea deciziilor. Dac ne raportm la funciile managementului, este
evident c, cel puin la nivel ideal, toi managerii ar trebui s fie lideri, ca urmare a exercitrii
corecte a funciei de antrenare. Realitatea separ totui cele dou concepte: management i
leadership.
Leadershipul este procesul de influenare a celor din jur cu scopul de a facilita
atingerea obiectivelor importante ale firmei/grupului. Procesul de leadership este legat de
motivaie, de comunicare, de activitatea de grup i de procesul de delegare.

Dei unii oameni par nscui pentru a fi lideri, cu trsturi speciale, cu o carism
deosebit, nu este strin nici celorlali s-i dezvolte anumite aptitudini n aceast direcie. Liderii
tiu valoarea fiecrui om din organizaie n parte i modul n care fiecare acioneaz n scopul
ndeplinirii obiectivelor.

De-a lungul timpului, s-au fcut multe studii pentru a se identifica o serie de trsturi
care s diferenieze un lider de o alt persoan care nu este lider. Rezultatele nu au confirmat
nicio trstur universal valabil, dar apte trsturi au ieit n eviden ca fiind principalele
elemente asociate cu un proces eficace de leadership:

Determinarea. Liderii i doresc cu adevrat s reueasc, sunt ambiioi i par a avea


o energie inepuizabil. Sunt hotri.

Dorina de a conduce. Liderilor le place i i doresc s i influeneze pe ceilali,


asumndu-i responsabilitatea pentru acest lucru.

Integritate. Liderii construiesc relaii bazate pe ncredere i corectitudine.

ncredere n forele proprii. Oamenii urmeaz un lider pentru c vd n el un model i


pentru c simt nevoia s se bazeze pe cineva care nu are ndoieli c va reui. Liderii
adevrai nu au ndoieli, cel puin nu arat n public c nu pot realiza totul aa cum
doresc.

Inteligen. Liderii trebuie s proceseze foarte rapid multe informaii, s ia decizii pe


baza acestora i s aib o viziune. Au succes pentru c au inteligen n sens clasic,
dar i pentru c posed inteligen emoional (fiind i empatici).

Cunotine n domeniu. Pentru a lua decizii potrivite, un leader are nevoie de


cunotine n domeniul n care activeaz organizaia.

Personalitate de extravertit i comunicare. Aproape ntotdeauna, liderii sunt sociabili


i asertivi, dnd i altora din energia lor. O trstur fundamental a liderilor este
comunicarea, ntruct acetia trebuie s comunice cu angajaii lor i s-i in tot
timpul informai despre fiecare aspect al organizaiei.

Exist de asemenea teorii care nu pleac de la trsturi, ci de la comportamentul


liderului, considerndu-se c acesta are impact asupra performanelor obinute. nc din 1938,
Lewin i Lipitt au atras atenia asupra a trei posibile stiluri de leadership: autocratic, democratic
i laissez-faire.

Stilul autocratic presupune ca liderul s tind s centralizeze autoritatea, s ia singur


deciziile care se impun i s limiteze participarea subordonailor;

Stilul democratic (care poate fi consultativ sau participativ) presupune ca liderul s


implice subordonaii n procesul de luare a deciziilor;

stilul laissez-faire, a polul opus stilului autocratic, presupune o libertate total a


subordonailor n procesul de luare a deciziilor, cnd liderul nu face altceva dect
eventual s asigure un suport logistic i s rspund la ntrebrile care i sunt
adresate.

De atunci, multe alte studii au abordat aceste stiluri i au ncercat s gseasc rspuns la
ntrebarea: Care dintre cele trei este cel mai potrivit stil de leadership?. De obicei
rspunsul a venit n favoarea stilului democratic, dar i stilul autocratic s-a dovedit mai potrivit n

anumite situaii. Singurul care s-a dovedit a fi mai puin potrivit, dei cu siguran regsit de
asemenea n realitate, este cel laissez-faire. Alte studii interesante n ceea ce privete
comportamentul liderului fac diferena ntre preocuparea ca sarcina de munc s fie ndeplinit
(accent pe sarcin) i preocuparea fa de oamenii care fac munca (accent pe relaiile cu
angajaii).

b. Management i leadership - care este relaia dintre cele dou concepte?

Aceste dou noiuni de management i de leadership au fost descrise n nenumrate cri


i studii. n ciuda diferenelor dintre aceste concepte, ele continu s fie considerate sinonime. n
continuare vom ncerca s punctm cteva diferene mai importante.
1. Autoritate formal versus autoritate informal

Managerul aparine unei structuri i are cu siguran autoritate formal, altfel nu ar fi


numit manager. Dei n mod ideal dispune i de autoritate informal (vzut ca recunoatere
din partea celorlali), nu este obligatoriu s fie aa. Spre deosebire de manager, liderul are cu
certitudine autoritate informal: ceilali l urmeaz n mod natural, i nu n puine cazuri fr s
fie completat aceast autoritate de una formal: ceilali l recunosc ca lider i att. O situaie n
care managerul i liderul nu sunt aceeai persoan n general nu este de dorit. Totui, sunt i
situaii n care liderul, o dat ce capt autoritate formal, urcnd n piramida managerial,
pierde din recunoaterea celorlali ca membru real al grupului, moment n care organizaia poate
avea de suferit.
2. Trsturile fundamentale dominante ale liderilor/managerilor

Dac un lider se bazeaz pe atitudinea pozitiv, capacitatea de anticipare, ncrederea n


capacitatea de a-i inspira i de a-i influena pe ceilali precum i puterea de a modela viitorul, un
manager poate fi eficient i organizat fr s fie un lider - fr s fie cineva care s-i inspire pe
ceilali s obin cele mai bune rezultate. Pe scurt, managerii administreaz resursele i conduc
procese, iar liderii sunt cei care cu adevrat conduc oamenii.
3. Prezent versus viitor, stabilitate versus schimbare

Cei mai buni manageri sunt experi n ndeplinirea obiectivelor. Se concentreaz pe


noiunile de aici i acum, i nu pe ce poate sau nu aduce viitorul. Oamenii din organizaii se
ateapt ca managerii lor s realizeze lucrurile acum - nu ntr-un viitor incert. Managerii se
concentreaz pe situaia prezent i promoveaz stabilitatea. Urmeaz reguli stabilite i asigur
respectarea lor.

Liderii au o viziune i i ndeplinesc atribuiile ntr-un mod diferit managerilor. Existena


unei viziuni ajut ca visele s fie transformate n realitate i s se gseasc soluii la probleme ce
par insurmontabile. Liderii se concentreaz pe situaii dorite n viitor i promoveaz schimbarea.

Introduc reguli noi i ncurajeaz creativitatea.

Managerii utilizeaz valori, politici, proceduri, programri, disciplin i alte mecanisme


care s i determine pe angajai s-i realizeze sarcinile, pe cnd liderii i provoac pe angajai s
ndeplineasc scopurile organizaiei prin crearea unei viziuni convingtoare a viitorului i prin
deblocarea potenialului angajailor.

c. Leadershipul colaborativ

n ultimul timp, a aprut tot mai des noiunea de leadership colaborativ. Atunci cnd
liderii acioneaz colaborativ, ei mpart leadershipul cu ali oameni din organizaie, i nu doar

cu ali manageri si supervizori, ci cu toi angajaii la toate nivelurile.

Se pot enumera opt principii fundamentale pentru acest tip special de leadership:

Toi angajaii au puterea n mna lor. Acei angajai care se gsesc cel mai aproape
de clieni sunt capabili s spun ce nevoi au acetia din urm i probabil c sunt cei
mai n msur s ia cele mai bune decizii pentru ei.

- Este ncurajat responsabilitatea individual pentru produs i calitate. Angajaii


sunt mult meii responsabili de calitatea muncii pe care o presteaz. Atunci cnd
oamenilor li se acord ncredere, acetia se implic cu adevrat n organizaie i cu
toii se simt responsabili pentru calitatea muncii pe care o aduc. Rolurile sunt foarte
bine clarificate. nainte ca angajaii s mpart efectiv leadershipul ntre ei, trebuie s
le fie foarte clare rolurile pe care le dein n organizaie, cu scopul de a ti pentru ce
anume sunt responsabili fiecare n parte. Munca de echip este puternic stimulat.
Nicio persoan nu este capabil s rspund tuturor ntrebrilor, de aceea angajaii ar
trebui s fie mprii n echipe, mpreun s rezolve probleme, s ia atitudine fa de
oportunitile care apar i s ia decizii.

Leadershipul trebuie mprit i schimbat ntre angajai. Prin mutarea oamenilor


din poziia de lideri n simpli angajai i invers, organizaia poate evidenia cel mai
mult capacitatea potenial de conductor din fiecare angajat n parte, chiar i din acei
angajai care nu fac parte din departamentul de conducere. Oamenii nva s
vorbeasc, dar i s asculte. Liderii adevrai nu doar ascult, ci tiu i cnd s
vorbeasc, cnd sunt momente potrivite sau momente mai puin potrivite s-i fac
cunoscute viziunile. Organizaiile eficiente ncurajeaz angajaii s spun ceea ce
gndesc i s contribuie cu idei i preri, indiferent dac alii agreeaz ceea ce spun

sau nu.

Se dorete s se ajung la un consens. Unul dintre cele mai bune moduri de a-i
implica pe alii n procesul de leadership este de a-i invita s joace un rol activ i
important n discuii i dezbateri care pot duce la luri de decizii importante. Dorina
de a se ajunge la un consens presupune un nivel nalt de ncredere i exist doar n
organizaiile cu adevrat democratice.
1.3.1 Dedicare. Atunci cnd oamenii lucreaz cu pasiune, le pas i mai mult de
ceea ce se ntmpl cu organizaiile lor. Aceast grij se exprim adesea prin
participarea i mprirea leadershipului ntre angajai.Managementul strategic al
organizaiei: esen, importan, trsturi

Consacrarea conceptului management strategic a fost fcut cu ocazia primei


Conferine Internaionale de Management Strategic organizat de I. Ansoff n anul 1973 la
Universitatea Vanderbilt (SUA). Legat de coninutul acestui concept au existat i nc mai exist
numeroase discuii, unii autori considerndu-1 ca o extensie a conceptului planificare
strategic sau chiar echivalentul acestuia. ns, majoritatea specialitilor sunt de prere c
managementul strategic reprezint o form superioar de conducere, aprut ca rspuns la
noile schimbri aprute.
Primul dicionar de management editat n ara noastr definete managementul strategic
categorie de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure
evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul situndu-se pe formularea
riguroas a strategiei, pe implementarea sa sistematic i eficace i pe evaluarea continu a
evoluiilor.1

Realitatea complex n care activeaz o organizaie modern, locul, rolul i


responsabilitile cei revin, determin ca i procesul de formulare i implementare a strategiei,
managementul strategic, n general s fie unul extrem de complex, dup unii autori, un proces
tridimensional i anume:

raional i analitic (dimensiunea economic);

politic (dimensiunea uman);

birocratic (dimensiunea organizaional). 2

Cele trei demersuri se axeaz, n esen, pe gsirea unor rspunsuri pertinente la mai
multe ntrebri, fapt ce implic parcurgerea mai multor etape, acestea fiind prezentate
sistematizat n tabelul 1.1.
1Nicolescu, O. (coord, gen), Dicionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureti, 2011, p.353
2Thietart, R.A., Xuereb, J.M. - Strategies. Concepts. Methodes. Mise en oeuuvre, Editions Dunod, Paris, 2009, p 47-58.

Cele trei procese sunt complementare, economical vine s ntreasc politicul, iar
aceste dou sunt integrate i ghidate de cel organizaional. Managementul strategic implic
luarea n considerare simultan a celor trei dimensiuni, cu rolul i importana cuvenit fiecrei
dimensiuni

Tabelul 1.1

Omiterea unei dimensiuni sau privilegierea uneia n detrimentul alteia poate conduce la
tipuri de comportamente strategice i organizaionale inadecvate, incomplete i uneori chiar
distructive.

Procesul raional i analitic


1. Ce vrea organizaia?

Procesul politic (dimensiuneaProcesul birocratic (dimensiunea


Care sunt actorii n prezent?
Ce form de organizare?

- formularea misiunii

identificarea actorilor
stabilirea
descentralizare

2. Care este situaia ei?

2. Ce pot s fac actorii?

gradului

de

2. Ce proces de luare a deciziilor?

- analiza mediului

alegerea
analiza
influenelor planuri
politice interne i externe

- evaluarea resurselor

evaluarea
politic al actorilor

sistemului

tipurilor

de

determinarea etapelor de
elaborare a planurilor

3. Ce ar vrea s fac?
Ce se poate face cu sau
mpotriva actorilor?
3. Ce metode de antrenare?

4. Ce decide s fac?

4. Ce va face?

- alegerea strategiei

formularea
politice

1.3.2 Strategia organizaiei

4. Ce metode de control?

strategiei

- stabilirea
gradului
concentrare a controlului

de

1.3.2.1 Conceptul de strategie i componentele acesteia

Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i agos = conduc), cunoscuta publicaie
Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare,politice, economice i
morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau a unei
comuniti de naiuni.3

Mult timp rezervat artei militare, n ultimile ase decenii, conceptul de strategie a intrat n
vocabularul cotidian al managerilor atunci cnd se refer la conducerea organizaiei, iar
planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor organizaii.
Ce reprezint strategia organizaiei?

Prin strategia organizaiei desemnm ansamblul aciunilor de determinare a


obiectivelor fundamentale ale organizaiei pe termen lung, modalitile de realizare a
acestora (orientrile strategice), aciunile de alocare a resurselor necesare (financiare,
materiale, umane i de timp), prioritile i modalitile de a rspunde schimbrilor de
mediu, toate acestea n scopul obinerii avantajului concurenial i asigurrii ndeplinirii
misiunii organizaiei.

Rezult c principalele componente majore ale strategiei organizaiei sunt:

1. Misiunea organizaiei: exprim sarcina pe care aceasta i-o asum cu privire la


activitatea pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut
organizaia, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus. Ea definete
raiunea existenei organizaiei i obiectul activitii sale, difereniind organizaia respectiv de
alte organizaii de acelai tip.

2. Obiectivele strategice reprezint ceea ce i propune s realizeze organizaia la un


anumit nivel organizatoric i n cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe
orizonturi de timp ndeprtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai
mari, pn n 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse ntre 1 i 3 ani.

Obiectivele strategice se ncadreaz n categoria obiectivelor fundamentale sau derivate


de rangul 1 i 2, n funcie de sfera la care se refer strategia economic i vizeaz evoluia
general a activitilor care fac obiectul acesteia.

Pentru o formulare ct mai exact a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie s


ndeplineasc o serie de condiii de fundamentare a lor:

3Dictionnaire Larousse, www babylon.com.

3
7

n primul rnd, obiectivele strategice trebuie s fie ierarhizate, pomindu-se de la


obiectivul fundamental al perioadei considerate;

n al doilea rnd, obiectivele strategice trebuie s fie msurabile, de exemplu,


creterea profitului cu 15% n urmtorii 3 ani;

O a treia condiie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor


strategice. n acest sens, ele trebuie s fie rezultatul unui proces detaliat de

diagnosticare intern i extern a organizaiei, fiind stabilite n funcie de punctele


forte i slabe ale potenialului acesteia i de oportunitile i ameninrile mediului
ambiant;

Cea de-a patra condiie este aceea care precizeaz c obiectivele stabilite pentru o
anumit strategie trebuie s fie compatibile ntre ele. Ca urmare obiectivele
strategice dintr-un sistem nu trebuie s se afle intr-o relaie antagonic, de exemplu
maximizarea att a volumului vnzrilor ct i a marjelor unitare de profit.

n sfrit, alte condiii privind obiectivele strategice precizeaz c ele trebuie s fie
formulate precis (pe nelesul tuturor persoanelor implicate), s fie cunoscute de toi
cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparen) i s fie motivante
pentru toate persoanele care particip la transpunerea lor n practic.

3. Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflect direciile


generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua
toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de
specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de cretere.

Stabilirea modalitilor strategice de aciune presupune adoptarea unor opiuni strategice.


Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe ci de urmat, concretizate n
efectuarea unor aciuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute opiuni strategice sunt cele
care se refer la alternative ca:

dezvoltarea organizaiei prin aprofundarea activitilor existente sau prin intrarea n


noi sectoare;

3
8

specializarea sau diversificarea produciei fabricate;

ocuparea unor poziii avantajoase pe pia prin cucerirea unor noi segmente, prin
fuziunea cu alte organizaii, prin achiziii strategice sau prin realizarea unor aliane
strategice etc..

4. Resursele tehnice, materiale, umane i financiare necesare pentru realizarea


obiectivelor strategice i transpunerea n practic a modalitilor strategice de aciune.
Atunci cnd resursele alocate sunt mai mici dect cele necesare, procesul de
fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor i stabilirea altor
opiuni strategice.
5. Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe

ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor,
aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.

3
9

6. n sfrit, avantajului competitiv, componenta invizibil i necunoscut de concureni,


din cadrul strategie i sunt subordonate toate celelalte componente vizibile ale strategiei.
1.3.2.2. Procesul de formulare a strategiei organizaiei

Literatura de specialitate acord drept punct de plecare n abordarea modern a strategiei


organizaiei colii de Afaceri Harvard (Harvard Business School), n lucrarea devenit clasic 4 a
profesorilor Learned, Christensen, Andersen i Guth se formuleaz pentru prima dat un cadru de
analiz substanial, capabil s pun n eviden oportinitile i ameninrile mediului i punctele
forte i slabe ale organizaiei. Acest cadru de analiz strategic este cunoscut n literatura de
specialitate sub denumirea de Grila de analiz diagnostic a colii Harvard sau modelul
LCAG.

n sistemul de planificare strategic a anilor 60, conform acestui model, diagnosticul


strategic al organizaiei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care exist ntre
urmtoarele aspecte principale:

capacitile i resursele organizaiei;

oportunitile i ameninrile mediului;

sistemul de valori i aspiraii ale celor care decid.


1. Ce este posibil de fcut?

2.

Legat de aceste aspecte,


patru ntrebri fundamentale se
ridic, prezentate n figura 1.3.
Ce facem?-

3.

Modaliti
strategice
de aciune

4Learned, E.P., Christensen, C.R., Andersen, K.R., Guth, W.D. - Business Policy, Text and Cases, Richard D, Irwin,
1965

4
0

Figura 1.3 - Procesul de formulare a strategiei organizaiei

4
1

Cu toate criticile aduse acestui model (critica principal fiind legat de faptul c acest
model nu indic cile de urmat pentru formularea strategiei), marele avantaj al acestui model este
acela c logica propus este susceptibil a se aplica n orice tip de organizaie i context, ceea ce
explic larga sa difuzare ca un model de referin n toate demersurile strategice organizate, fiind
un model universal i general de la care pleac toate demersurileformulate n anii urmtori.
1.3.2.3 Analiza strategic a mediului concurenial

Rspunsurile la ntrebarea Ce este posibil de fcut? rezult din analiza strategic a


mediului concurenial al organizaiei (Diagnosticarea strategic extern a organizaiei).
Oportunitile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a anselor oferite de mediul
concurenial al organizaiei ce pot fi valorificate n cadrul opiunilor strategice alese de
organizaie. Acestea pot s existe, dar pot fi i create de organizaie, ca o consecin a activitii
inovatoare a organizaiei.
Ameninrile reprezint factorii de mediu negativi pentru organizaie, care pot pune
n pericol derularea strategiei organizaiei i atingerea obiectivelor stabilite.

Esenial este ca firma s anticipeze sau s sesizeze la timp situaiile sau evenimentele ce constituie o
ameninare pentru a putea s-i reconsidere planurile strategice astfel nct impactul s fie minim
sau chiar s le evite.

Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter, a devenit, rapid,


element de referin n literatura de specialitate i n practica managerial. Exist cinci fore care
determin concurena n cadrul unui sector, prezentate schematic n figura 1.4.

Produse
de
substituie

Ameninarea produselor sau serviciilor de substituie

Figura 1.4 Forele care determin concurena ntr-un sector

4
2

1. Analiza rivalitii ntre concureni existeni

Un demers structurat de analiz a concurenei presupune parcurgerea urmtorilor pai


(figura 1.5):

Figura 1.5 Analiza concurenei


O rivalitate intens este deseori rezultatul interaciunii pariale sau totale a urmtorilor
factori principali:

Concureni numeroi i/sau de o for sensibil egal;

Ritmul sczut de cretere a sectorului;

Costuri fixe sau de stocaj ridicate;

Slaba difereniere a produselor sau lipsa costurilor de transfer;

Mize strategice importante;

Bariere mari la ieirea din sector.


4
3

2. Analiza pericolului de intensificare a competiiei prin intrarea a noi competitori

Ameninarea efectiv pe care noii competitori o reprezint pentru organizaiile existente


deja n sector depinde de urmtorii factori:
a. de nivelul barierelor de intrare n sector;
b. de reacia la care noul competitor se ateapt din partea concurenilor existeni.

a. bariera de intrare reprezint un obstacol legat de natura activitii sau rezultatul


aciunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizaii existente deja pe
pia, mpiedicnd mai mult sau mai puin eficient concurena potenial s se
exercite pe acea pia.

Aceste bariere difer de la un domeniu de activitate la altul i de la o organizaie la alta, n


general, putndu-se ntlni ase categorii de bariere de intrare:

- costurile de transfer;

efectul de experien;

accesul la reeaua de distribuie;


existena unei rezerve de capacitate de producie;
nevoile de capital;
politica guvernului i reglementrile existente.

Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor trebuie s


le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceast barier
poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format despre o anumit marc,
dar ea poate reprezenta o cheltuial important n momentul n care adoptarea de produse de o
alt marc (de la un alt furnizor) necesit adaptarea altor factori de producie.

Efectul de experien. Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri


pentru organizaiile deja existente pe pia fa de rivalii lor poteniali.

Accesul la reeaua de distribuie. Aceast barier se asociaz diferitelor dezavantaje n


materie de cost, n msura n care ea necesit, pentru a fi surmontat, aplicarea unei politici
specifice.

Existena unei rezerve de capacitate de producie. Prezena pe pia a unei organizaii


avnd o rezerv de capacitate de producie relativ important constituie o barier de intrare n
4
4

msura n care aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor organizaii de saturare a pieei,
n condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii.

Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia organizaia trebuie s dispun de


resurse financiare considerabile, ori lipsa capitalului necesar suportrii tuturor cheltuielilor
implicate poate constitui o veritabil barier de intrare.

Politica guvernului i reglementrile existente. Statul poate limita sau interzice


intrarea n anumite sectoare prin diferite restricii sau cerine impuse organizaiilor cum ar fi
obligaia de a avea o licen, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau prin
diferite alte reglementri din cadrul unor sectoare de activitate, b. Msuri de ripost la intrarea
n sector a unui nou concurent

Ameninarea efectiv pe care noii concureni o reprezint pentru organizaiile existente


depinde i de reacia la care acetia se ateapt din partea concurenilor existeni.

Condiia intrrii ntr-un domeniu de activitate poate s se rezume la conceptul pre de


descurajare la intrare impus de organizaiile existente. Acest pre de descurajare cuprinde
costurile antrenate de condiiile curente de producie i vnzare plus costurile pe care noul intrat
le prevede pentru a face fa barierelor de intrare i aciunilor de ripost ale organizaiilor
existente.

3. Presiunea exercitat de produsele de substituie

Fenomenul de substituire reprezint o consecin a evoluiei tehnologice, inovaia


tehnologic fiind cea care determin acest fenomen, antrennd nlocuirea produselor existente cu
produse obinute prin tehnologii diferite i, plecnd de la produse, nlocuirea domeniilor de
activitate existente cu domenii noi.
Produse de substituie sunt considerate, n primul rnd, produsele de acelai fel cu
produsele existente, dar care nregistreaz o evoluie n raportul performan/pre fa de
ale produselor existente i, n al doilea rnd, produse complet diferite, dar care satisfac
aceleai necesiti i care pot concura produsele existente avnd n vedere raportul
performane/pre.

4.

Capacitatea de negociere a clienilor

Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai extinse sau de o mai
bun calitate, de multe ori punnd productorii fa n fa etc., toate aceste aciuni
exercitndu-se n detrimentul rentabilitii sectorului. Intensitatea aciunii lor depinde de puterea
deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului.
4
5

Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile:

cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului;

produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a
aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz cumprtorul nu va ezita s se
informeze pentru a obine cele mai mici preturi;

produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii fiind siguri
totdeauna c vor gsi ali furnizori vor fi tentani s pun ofertanii fa n fa,
optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas;

costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse;

clienii sunt parial integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare
n amonte;

produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz,


clienii sunt foarte sensibili la variabila pre, ei vor cuta obinerea unor preuri
sczute;

oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse
de calitate mai bun sau la un pre mai sczut.

organizaie i va mbunti poziia strategic dac reuete s lucreze cu clieni care


sunt mai puin n msur s exercite asupra ei efecte defavorabile.

5. Capacitatea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, prin mrirea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin
modificarea condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea unui sector.
Furnizorii sunt mai puternici n negocierile cu organizaiile cumprtoare dac:
4
6

grupul de furnizori este mai concentrat dect sectorul n care vinde. Vnznd unor
clieni mai dispersai, libertatea de aciune asupra preurilor, calitii i condiiilor de
vnzare crete;

nu sunt obligai s lupte mpotriva produselor de substituire;

sectorul este un client puin important pentru grupul de furnizori. n aceast situaie,
furnizorii nu trebuie s se preocupe s practice preuri rezonabile cu scopul de a nu
pierde principala lor surs de venituri;

produsul furnizorului este un mijloc de producie important n sectorul de activitate al


clientului. n acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dac produsul
n cauz nu este stocabil;

grupul de furnizori i-a difereniat produsele sau a stabilit costuri de transfer,


reducnd astfel posibilitile clienilor de a pune furnizorii fa n fa;

grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare n aval. El se poate


folosi de aceast ameninare pentru a-i impune preul.
1.3.2.4 Diagnosticarea strategic intern a organizaiei

Rspunsul la a doua ntrebare Ce putem face? l ofer diagnosticarea strategic intern


a organizaiei.
Diagnosticarea strategic intern a unei organizaii i propune investigarea
potenialului intern al acesteia n corelaie cu situaia altor competitori din domeniul n care
i desfoar activitatea, determinndu-se poziia relativ a organizaiei fa de concuren pe
pieele pe care aceasta acioneaz.

Nu este vorba de a spune noi tim s facem aceasta, ci cum o facem noi n raport cu
alii, pe piaa respectiv, obiectivul acestei diagnosticri fiind determinarea punctelor forte
i slabe ale organizaiei i a competenelor sale distinctive.
4
7

Punctele forte ale unei organizaii sunt caracteristici pe care aceasta le posed la un nivel
superior n comparaie cu organizaiile concurente, fapt ce i asigur un avantaj concurenial (de
exemplu: resurse financiare mari, deinerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacitilor
de producie, reea de distribuie puternic etc.).

Punctele slabe ale unei organizaii sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel
de performan inferior organizaiilor concurente (de exemplu, tehnologia nvechit, costuri de
producie ridicate, organizare rigid, management defectuos, lipsa abilitilor de negociere cu
clienii etc.).

Competena distinctiv a unei organizaii reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau
exclusiv a acesteia, n care organizaia exceleaz i care se constituie ntr-un atu concurenial
important, un factor cheie de succes.
Factori cheie de succes reprezint elemente pe baza crora n mod prioritar i
veritabil are loc concurena ntre competitori, sunt competene, atuuri pe care o organizaie
le deine asigurndu-i un avantaj concurenial n lupta cu ceilali competitori.

Cu titlul de exemplu, ca posibili factori cheie de succes, ntlnii n practica economic,


evideniem: preul, costurile, flexibilitate n livrare, calitate, notorietate, imagine, adaptabilitate la
nevoile clientului, capacitate de consiliere, demonstraii fcute clienilor, logistic administrativ,
lrgimea gamei, capacitate de cercetare-dezvoltare, aport inovator, flexibilitate n vnzare, fora
de vnzare, fiabilitate, robustee, ambalare, transport, servicii post-vnzare etc..
Identificarea punctelor forte, a punctelor slabe i a factorilor cheie de succes vor
permite organizaiei, pe de o parte, s aduc remedieri aspectelor susceptibile s
compromit dezvoltarea sa viitoare, iar pe de alt parte, s-i cldeasc strategia pe
competena sa distinctiv.

Considerm c un demers de diagnostic strategic intern trebuie s permit


managementului unei organizaii:
-

s identifice punctele forte i slabe ale organizaiei pe ansamblul ei i a diferitelor


sale domenii de activitate strategic luate separat;

s permit efectuarea unei comparaii ale acestor puncte forte i puncte slabe proprii
cu cele ale concurenilor;

s permit o evaluare a poziiei relative a organizaiei viz-a-viz de un profil ideal


pe care mediul extern i condiiile concureniale l impun;

s permit determinarea potenialului strategic al organizaiei n termeni de avantaje


competitive existente sau posibile n raport cu concurenii.

Diagnosticarea potenialului intern al unei organizaii grupeaz urmtoarele patru


diagnostice pariale, care vor permite unei organizaii s neleag adevratele surse de avantaj
competitiv actual i s identifice bazele pe care aceasta poate s-i ntreasc un avantaj
4
8

existent sau s-i creeze unul nou.

diagnosticarea strategic a resurselor, care i propune identificarea ansamblului de


resurse tehnice, umane, financiare i informaionale att interne ct i externe pe care
organizaia le poate utiliza pentru aplicarea sau consolidarea strategiei sale;

diagnosticarea strategic a competenelor organizaiei, respectiv identificarea


atuurilor, a factorilor cheie de succes, a acelui savoir-faire al organizaiei. Acest
diagnostic va permite dezvoltarea avantajului competitiv n lupta cu concurena, prin
utilizarea acestor competene distinctive;

analiza lanului valorii, care permite identificarea sistematic a surselor de avantaj


competitiv ale organizaiei i a activitilor sale;

diagnosticarea financiar, care va permite o mai bun poziionare a organizaiei fa


de principalii si concureni n termeni de eficacitate i eficien.
Diagnosticarea strategic a resurselor

O sistematizare a celor mai importante aspecte privind resursele organizaiei, n vederea


analizelor ulterioare, se poate efectua pe domenii ale organizaiei, aa cum rezult din tabelul 1.2.

Se poate observa din figura 1.6. c singurul aspect n care organizaia exceleaz este
acela c nu are datorii. Dac avem n vedere i actuala conjunctur financiar, n mod cert, muli
vor spune c este extraordinar ca ntr-un context de criz s nu ai datorii, dar dac ne raportm la
cerinele mediului i la concuren (figura 1.7 i 1.8), acest aspect pozitiv s-ar putea transforma
ntr-un punct slab al organizaiei. Din profilul ideal impus de mediu (figura 1.8) se poate trage
concluzia c pe segmentul de activitate strategica analizat poate este uzual practica plii
furnizorilor strategici la termene relativ mari, iar faptul c, pe exemplul dat organizaia nu are
datorii, corelat i cu poziionarea concurentului principal la acest aspect (figura 1.5), inevitabil ne
poate duce la concluzia logic c puterea de negociere cu furnizorii strategici ai organizaiei este
de partea acestora, organizaia respectiv fiind un client nesemnificativ i, n consecin, nu
beneficiaz de facilitatea plii la termen. n consecin, acest aspect se poate transforma ntr-un
punct slab.
Importana acestui diagnostic rezid din faptul c:

permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevrat puncte slabe
comparativ cu concurena i raportat la cerinele mediului, punnd n eviden c un efort este
necesar, dac organizaia dorete s reduc diferena dintre performana sa existant i cea
impus de mediu;

4
9

permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevrat puncte forte,

pe baza crora organizaia va trebiu s-i consolideze poziia sau s-i cldeasc strategia.

Domeniul comercial

gama de produse

calitatea produselor

cotele de pia pentru produsele comercializate

echipamentele de producie

tehnologia folosit

produse noi i modernizate

structura personalului

calificarea personalului

sursele de finanare

Domeniul produciei

Domeniul

Domeniul resurselor umane

Domeniulfinanciar

5
0

dimensiunea i organizarea aparatului managerial

flexibilitatea organizaional

Domeniul managerial

5
1

Figura 1.6 Profilul capacitii concureniale a organizaiei pe un segment de


activitate
strategic

Legenda:
c 3 Organizaia analizat
4------4 Concurentul principal

Figura 1.7 Compararea profilului capacitii concureniale a organizaiei cu cel al


principalului concurent

Figura 1.8 Compararea profilului capacitii concureniale a organizaiei cu cel impus de


mediul concurenial

Diagnosticarea strategic a competenelor organizaiei

n general, la nivelul unei organizaii, sub raport strategic, exist trei mari categorii de
competene: competene adiionale, competene necesare i competene fundamentale.

Competenele adiionale sunt legate de nsui existena organizaiei, acestea nefiind


legate de domeniul de activitate al organizaiei. De exemplu, organizaiilor care i
realizeaz singure lucrrile contabile sau cele privind personalul, obligatoriu dispun
de un mimim de competene n contabilitate, respectiv dreptul muncii i salarizare.

Aceste competene sunt larg rspndite n cadrul organizaiilor, ele permit buna
gestionare a acestora, foarte rar putnd constitui o surs de valoare pentru organizaie
i clieni, constituindu-se n elemente de avantaj competitiv.

Competenele necesare (specifice) sunt strns legate domeniului de activitate al


organizaiei. Desfurarea unei activiti n orice domeniu, necesit anumite
competene absolut necesare tuturor organizaiilor care doresc s activeze n
domeniul respectiv (o anumit dotare tehnic, o anumit calificare i structur a
forei de munc, o anumit structur a costurilor) i, n general, majoritatea
organizaiilor prezente ntr-un anumit domeniu posed competenele specifice
domeniului.

Competenele fundamentale sunt date de acele atuuri unice sau foarte rare pe care
le deine o organizaie n domeniul respectiv de activitate. Competenele
fundamentale rezult din cunotinele unice pe care le posed o organizaie i din
capacitatea acesteia de a coordona i integra activitile diferitelor structuri existente
n utilizarea acestor cunotine.

O gestionare eficient a portofoliului de competene, pe de o parte, va permite obinerea


unui avantaj competitiv prin utilizarea competenelor fundamentale sau a unor competene
specifice unui segment de activitate n alte segmente diferite de acesta i unde competiia nu
deine aceast competen specific (portofoliul de activiti fiind diferit), iar, pe de alt parte,
poate constitui i o surs de sinergie ntre diferitele activiti ale organizaiei.
1.3.3 Opiuni strategice ale organizaiei

1.3.3.1 Strategii de baz n faa concurenei A considera c o strategie este o


construcie original nu trebuie s ne mpiedice s stabilim puncte de referin care s ne ajute la

edificarea sa. Dup, M. Porter, orice manevr strategic trebuie s aib ca punct de pornire una din
strategiile de baz, respectiv:
a. strategia de dominare prin costuri;
b. strategia de difereniere;
c. strategia de concentrare.

Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare i moduri de organizare
diferite, se traduc prin atmosfer i obinuine culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de
la una la Elita, iar adoptarea unei poziii intermediare conduce deseori la impas.
a. Strategia de dominare prin costuri

Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazeaz pe curba de


experien la care se refer i B.C.G. Ea necesit investiii masive pentru echipamentele cele mai
modeme, o politic comercial agresiv care s permit obinerea unei pri enorme de pia
(experien), un control riguros al costurilor indirecte, mbuntirea continu a organizrii
produciei i a muncii, un sistem de distribuie puin costisitor, etc.

Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea i exploatarea tuturor surselor


posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusiv, acces preferenial la materii prime etc.)
pentru obinerea unei marje la costul mediu superioare celei obinute de concureni, ceea ce i va
permite firmei reducerea preului i creterea prii de pia. Pentru aceasta, firma va evita s
confere produselor sale caracteristici prea sofisticate i nu neaprat necesare clientelei. Acesta
este motivul pentm care se consider c, n general, aceast strategie se aplic ndeosebi
produselor generice.

O situaie favorabil la nivelul costurilor apr firma:

mpotriva agresiunii concurenilor din sector, deoarece n momentul n care rivalii si


i-au epuizat toate resursele n cadrul conflictului, firma n cauz, din motive de
costuri mai reduse, va obine n continuare profituri mai mari;

mpotriva clienilor puternici, pentru c acetia nu-i pot exercita puterea dect dac
reuesc s gseasc concureni firmei, care s propun preuri mai joase;

mpotriva furnizorilor puternici, pentru c ea va putea face fa cu mai mult succes


unor preuri mai ridicate ale factorilor de producie;

o situaie favorabil sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important n


faa noilor concureni poteniali care doresc s intre n sector i va asigura firmei, visa-vis de produsele de substituire, o poziie mai favorabil dect cea a concurenilor
si.

ns, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri cele mai importante
fiind urmtoarele:

progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena;

efectul de nvare superior, care se obine, n general, de ctre firmele care au intrat
mai trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilitii pe care le
au de a investi n echipamente mai modeme;

incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra


reducerii costurilor;

manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere reuesc s segmenteze


sectorul.

b. Strategia de difereniere

Strategia de difereniere vizeaz crearea a ceva unic care s fie resimit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel nct s se creeze o clientel fidel i s se obin un suprapre.
Acest ceva" resimit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate,
fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asisten tehnic,
servicii i garanii dup vnzare etc.).

Aceast strategie mai este denumit i strategia de dominare prin calitate. Ea nu este
posibil dect n condiiile n care caracteristicile produsului, altele dect cele care rspund
nevoii de baz, pentru care produsul este prezent pe pia, sunt determinante n decizia de
cumprare. Este motivul pentm care se consider c aceast strategie se adapteaz cel mai
bine produselor de reputaie sau descoperite.

O strategie de difereniere necesit mult intuiie i creativitate, capaciti comerciale


importante, o bun coordonare ntre funciunile organizaiei (cercetare-dezvoltare i comercial,
ndeosebi) etc.

Ca i strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejeaz


organizaia:

de concurenii din sector ca urmare a slabei sensibiliti a clienilor la variabila pre i


a fidelitii lor fa de marc;

de puterea de negociere a furnizorilor, avnd n vedere marjele la costurile variabile


mai ridicate care pot s le obin, asigurndu-i o protecie mai mare mpotriva
creterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producie;

de puterea clienilor, pentru c n ochii acestora nu exist produse comparabile pe


pia;

costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este sczut;

dispunnd de o clientel fidel i de un produs fr echivalent substituibil, firma


dispune n avantajul su de o veritabil barier de intrare, pericolul de noi concureni
potenial fiind foarte redus.

i aceast strategie implic o serie de riscuri:

aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei pri de pia
nsemnate (este foarte frecvent situaia n care firma care adopt strategia de
difereniere nu dispune de partea cea mai important de pia).

chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor
putea sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferenierea putndu-se,
ntre altele, s se dovedeasc foarte costisitoare sub raportul cercetrii sau/i sub
raport comercial (asisten intensiv acordat clienilor, ntreinerea imaginii etc.);

diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se
difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea
consumatorului fa de marc;

ciclul de via al produsului arat c exist un risc, pentru un produs judecat iniial ca
foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihileaz efectul strategic de

diversificare (gusturile consumatorilor evolueaz);

firma este ameninat de imitatori. Imitarea este o practic foarte curent. Dac o
organizaie alege aceast strategie, ea trebuie s fie capabil s ofere regulat
caracteristici noi produselor sale, dac vrea s evite concurena imitatorilor.

c. Strategia de concentrare

Strategia de concentrare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un


tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca
urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului
puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Aceast
strategie mai este denumit i strategia de ni.

Strategia de concentrare, contrar celor dou de mai nainte, nu vizeaz s se ating


ansamblul unui sector, ci doar un segment restrns pe care firma se strduiete s ofere un foarte
bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma s fie capabil s satisfac
extremitile cu o eficacitate i competen superioare concurenilor care opereaz n cadrul
sectorului.

Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a segmentului,

respectiv cunoaterea populaiei int.

Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s
intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem:

concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s
anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment
restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare;

anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int
strategic i s contracareze astfel strategia utilizat de firm;

n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acesteia (respectiv concentrarea
activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere.
Dup concepia lui M. Porter, o firm care nu-i dezvolt strategia n cel puin una
din cele trei direcii - o firm care se mpotmolete n calea de mijloc - se va gsi ntr-o
situaie strategic extrem de mediocr".
1.3.3.2 Strategia de specializare

Strategia specializrii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de


produse, prin concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu de activitate uor
de dominat.

Aceast strategie este caracteristic organizaiilor de dimensiuni mari, cu o tradiie


deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosit cu succes n
organizaiile noi nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii.

Strategia specializrii se bazeaz pe fenomenul de experien care orienteaz politica de


pre adoptat de organizaie.

Dar, strategia specializrii prezint i o serie de dezavantaje, importante pentru evoluia


organizaiei i nivelul performanelor sale economice.

n primul rnd, specializarea strict a mijloacelor tehnice i forelor umane angrenate


n producie determin o rigiditate organizaional.

Un alt dezavantaj const n concentrarea aproape integral a resurselor de care


dispune i a preocuprilor organizaiei asupra unui singur produs fabricat i
comercializat.Strategia diversificrii presupune lrgirea gamei sortimentale a produselor
executate pentru satisfacerea cerinelor i exigenelor individuale ale unui numr ct mai mare
de clieni.

Aceast strategie este caracteristic organizaiilor care i desfoar activitatea n


domeniile de vrf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic.

Adoptarea unei strategii de diversificare ridic o serie de probleme care nu pot fi


neglijate n condiiile cerinelor de eficien managerial:

n practica organizaiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin

diversificare:

a. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentric. Aceasta presupune


abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execut produse care au legturi
tehnologice, de distribuie i marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate
fie acelorai categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clieni.

b. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal. n acest caz, se abordeaz


noi domenii de activitate prin care se obin produse destinare acelorai categorii de
clieni, dar care nu au legturi tehnologice, de distribuie, de marketing, privind
competenele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.

c. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se


concretizeaz n crearea sau achiziionarea unor domenii de activitate noi, care nu au
nici o legtur cu cele existente.
1.3.3.4 Strategia de integrare pe vertical

Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat de organizaiile specializate n


scopul ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii din amonte
sau aval ale procesului de producie.

1.3.4 Avantajul competitiv

Potrivit concepiei lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n domeniu,


avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus alproduselor sau
serviciilor, fie diferenierea acestora, din una sau mai multe privine, fa de produsele
concureni lor.
1.3.4.1 Avantajul costului

Const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale concurenilor,
graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse
de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n
termeni de calitate.

Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:

economiile de scar n diferitele activiti elementare;

efectele de experien i transfer de cunotine de care a putut beneficia


organizaia n fiecare activitate;

existenta unor costuri de producie reduse, gratie unui control mai riguros al
resurselor utilizate n procesele de fabricaie;

gradul de integrare a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie


la alta;
gradul de utilizare al capacitilor de producie;

momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje


(notorietate, efectul de formare etc.), dar poate s prezinte i dezavantaje (necesitatea
de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii etc.);

acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune;

relaiile cu partenerii instituionali (guvern, sindicate, puterea public etc.) care nu


sunt accesibile i tuturor celorlali concureni.

1.3.4.2. Diferenierea
Al doilea demers strategic de dezvoltarea a unui avantaj concurenial strategic presupune
oferirea unei mai mari valori clienilor i meninerea acestei poziii prin diferenierea
produselor i serviciilor.

Aceast strategie de difereniere const, n esen, n a da cumprtorilor


sentimentul c produsul sau serviciul este unic, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul
sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili, aspect ce face posibil adoptarea unei
strategii de preuri ridicate.

Dac ne raportm la ansamblul unei organizaii, printre factorii de difereniere cei mai
frecveni regsim:

alegerile de strategie i politica general, care determin n particular calitatea


produselor i a serviciilor oferite, ct i resursele mobilizate pentru aceasta (personal,
echipamente, materii prime, sisteme de informare).

existena efectelor de integrare intern (ntre activitile elementare ale


organizaiei) sau extern (fa de furnizori i clieni).

momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce constituie o sursa de


avantaje pentru c ea permite construirea unei reputaii, de calitate, bazat pe
vechime. Cteodat, din contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz, dac
imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai
puin inerente tatonrilor pieelor emergente;

poziionarea geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element


pozitiv de imagine (de exemplu, oraul Milano, pentru articolele de mbrcminte de
calitate, sau zona Dorobani, din Bucureti, n cazul cafenelelor);

existena de inter-relaii datorat unei game largi de produse sau servicii sau a
prezenei simultane a organizaiei n mai multe sectoare ale industriei (un larg
cmp de aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o ofert mai
complet, organizaia poate avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de
servicii dup vnzare etc.;

gradul de integrare poate avea importan pentru difereniere dac, n particular,


integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa;

mrimea i diversitatea activitilor pot s joace i ele un rol. Acest factor este
considerat, ndeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de
scar), dar, poate s contribuie i la difereniere;

relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. De


exemplu, aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resurse de calitate.
Diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la care
clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.

Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, un model, adoptat de foarte muli
specialiti, este propus de M. Porter sub denumirea de lanul valorii. Valoarea reprezint
suma pe care clienii sunt dispui s o plteasc pentru a obine produsul care le este oferit.

Lanul valorii presupune descompunerea activitilor organizaiei n activiti pertinente


din punct de vedere strategic, n scopul de a nelege natura costurilor i de a identifica sursele
poteniale de difereniere. El cuprinde dou categorii de activiti (figura 1.9.).

a. Activiti primare - sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului


i de vnzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post - vnzare;

b. Activiti de susinere - asigur intrrile de materiale, tehnologie i de for de


munc necesare activitilor primare;

Marja de profit reprezint diferena dintre veniturile organizaiei (preul) i costul


asigurrii unei anumite activiti.
a. Activitile primare

Activitile primare corespund urmtoarelor operaii:

logistica intern: se refer la procurarea, recepia, depozitarea i distribuirea

intrrilor materiale necesare desfurrii celorlalte activiti ale organizaiei i, n


primul rnd, a celei de producie;

producia: se refer la ansamblul activitilor necesare transformrii intrrilor


(materii prime, materiale, echipamente, informaii) n ieiri (produse finite,
informaii etc.), respectiv, fabricaie, asamblare, ntreinere i reparaii maini,
utilaje, echipamente, ncercri i probe etc.;

logistic extern: se refer la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,


facturarea i gestiunea stocurilor de produse finite ale organizaiei;

marketing-ul i vnzrile: cuprind activiti care constau n informarea


cumprtorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizaie, atragerea de
noi cumprtori, asigurarea cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot dobndii
produsele/serviciile organizaiei etc.;

serviciile: se refer la instalarea i ntreinerea la sediul cumprtorului, furnizarea


de piese de schimb, reparaii, instruirea cumprtorilor cu privire la folosirea corect
a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc.

Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale iniei


organizaii n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa.

b. Activitile de susinere

Activitile de susinere sprijin activitile primare n realizarea obiectivelor acestora n


condiii de eficien i eficacitate. n principal aceste sarcini sunt de natur material, uman
sau informaional.

n general activitile de susinere se refer la:

Aprovizionarea (achiziionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii


prime, materii consumabile, echipamente, cuprinznd i cele de suport, n sensul c
fiecare serviciu exercit o funcie de cumprare ntr-o anumit msur chiar dac
anumite aprovizionri sunt gestionate n mod centralizat.

Cercetarea - dezvoltarea corespunde aciunii de concepere, de creare, de


perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i echipamentelor, de
ameliorare a metodelor de lucru ale organizaiei. Aceast activitate poate duce la
scderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferenierea (creterea unicitii
produsului).;

Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de recrutare,


selecie, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaionali, ca BCG
sau McKinsey, de exemplu, doresc s se diferenieze de concurenii lor locali
recrutnd numai absolveni MBA;

Infrastructura organizaiei este singura dintre activitile de susinere care sprijin


ntregul lan al activitilor - valoare i nu activiti individuale. Din aceast
categorie fac parte activiti precum managementul general al organizaiei,
planificarea financiar, contabilitatea, activitatea juridic, managementul calitii.
Constituind, ntr-un fel, o suprafuncie a organizaiei, ntruct conine activiti
implicate profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti ale acesteia, categoria
infrastructura organizaiei poate constitui sursa unor avantaje competitive
semnificative.

Construcia lanului valorii, la nivel de organizaie i a principalilor ei concureni, nu


const n a face un inventar al tuturor sarcinilor efectuate n fiecare din activitile
elementare,ci de a identifica componentele fiecrei activiti i de a evalua impactul real sau
potenial asupra costurilor sau asupra diferenierii.

Performanele activitilor elementare nu sunt total explicabile independent una de


cealalt. Costul unei activiti poate s depind i de modul n care o alt activitate este condus
(controlul calitii materiilor prime permite reducerea rebuturilor i a incidentelor de producie).
Desemnm aceast interdependen prin termenul de legtur sau efectul de legtur
(integrare).

Din acest punct de vedere este interesant de observat:

cum diferii concureni i-au structurat activitile lor elementare;

cum concurenii reuesc s coordoneze activitile ntre ele.

Dar efectul de legtur, ca surs de avantaj competitiv, nu se limiteaz numai la


interiorul organizaiei. Poate, de asemenea, s produc relaii, n amonte i n aval, cu furnizorii
i cu clienii deoarece modul n care acetia i exercita activitile lor determin eficacitatea i
calitatea activitilor elementare n organizaie.

1.4 Teste de autoevaluare

1. Precizai care din urmtoarele afirmaii simt adevrate sau false:

a. funciile managementului nu sunt specifice numai cadrelor de management;

b. funciile managementului au un caracter general pentru toate organizaiile;

c. funciile managementului se regsesc diferit n raport cu la nivelul ierarhic de


management;

2. Caracteristicile procesului de management sunt:

a. continuitatea, ciclicitatea, eficacitatea;

b. continuitatea, ciclicitatea, eficiena;

c. continuitatea, ciclicitatea, sustenabilitatea;

d. ciclicitatea, sustenabilitatea, eficiena;

e. eficiena, eficacitatea, sustenabilitatea.

3. Stilul democratic de leadership se caracterizeaz prin:

a. liderul tinde s centralizeze autoritatea;

b. liderul implic subordonaii n procesul de luare a deciziilor;

c. subordonaii au libertate total n procesul de luare a deciziilor;

d. liderul doar rspunde la ntrebrile care i sunt adresate;

e. niciuna dintre variantele de mai sus nu este corect.

4. Prin managementul strategic accentul se pune pe formularea strategiei, pe implementarea sa


sistematic i eficace i pe evaluarea continu a evoluiilor; acest aspect este impus de faptul c
n ara noastr puine sunt situaiile n care s-au i implementat i evaluat strategiile formulate.

a. ambele afirmaii sunt adevrate, cu valoare cauz-efect;

b. ambele afirmaii sunt adevrate, fr valoare cauz-efect;

c. prima afirmaie este adevrat, iar a doua fals;

d. prima afirmaie este fals, iar a doua adevrat;

e. ambele afirmaii sunt false.

5. Diagnosticarea strategic a unei organizaii i propune investigarea mediului concurenial i


a potenialului intern al acesteia; aceasta va permite stabilirea oportunitilor, ameninrilor, a
punctelor forte i slabe ale organizaiei.

a. ambele afirmaii simt adevrate, cu valoare cauz-efect;

b. ambele afirmaii sunt adevrate, fr valoare cauz-efect;

c. prima afirmaie este adevrat, iar a doua fals;

d. prima afirmaie este fals, iar a doua adevrat;

e. ambele afirmaii sunt false.

6. Afirmaia orice demers strategic trebuie s aib ca punct de pornire numai una din
strategiile de baz, respectiv: strategia de dominare prin costuri; strategia de difereniere;
strategia de concentrare este:

a. adevrat;

b. fals.

Rspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

l.

a-fals; b-adevrat; c-fals; 2. b; 3. b; 4. a; 5. a.


1.5 Teme de dezbateri

a. Care sunt semnificaiile conceptului de management i facei o prezentare succint


a acestora.

b. Prezentai un lider pe care-1 considerai de succes, preciznd care sunt motivele


pentru care l ncadrai n aceast categorie.

c. Definii strategia organizaiei i prezentai componentele acesteia. Dumneavoastr


avei o strategie personal privind cariera profesional? Dac da, facei o prezentare
succint a acesteia.

d. La terminarea facultii avei posibilitatea s dispunei de un capital de 50.000

Euro, pentru a v lansa ntr-o afacere. Singura condiie impus pentru a intra n
posesia aceste sume este s dovedii c suntei capabil s formulai o strategie, care
s arate ca meritai aceti bani. Putei s formulai o strategie pe un domeniu concret?

e. Definii strategiile de baza n faa concurenei ale lui M. Porter i prezentai


caracteristicile lor principale. Dai exemple de firme din Romnia care se disting prin
costuri sau difereniere. Ce credei, au avut aceste firme o strategie explicit? Cum
explicai succesul multor firme din Romnia, dup anii 90, n absena unei strategii?
Se va mai putea face performan fr strategie?

f. Artai elementele distinctive ale strategiilor de specializare, diversificare i de


integrare pe vertical i dai exemple de organizaii din Romnia care au urmat, n
decursul activitii lor, aceste tipuri de strategii.
1.6 Rezumat

Managementul are astzi cinci semnificaii n literatura de specialitate: tiin; art;


disciplin de studiu; activitate practic; centru de decizie. n dezvoltarea teoriei i practicii
manageriale, dup principiile de gndire, natura conceptelor utilizate i funciile
managementului abordate cu precdere s-au conturat patru coli de management: coala clasic,
coala relaiilor umane, coala cantitativ i coala sistemic. Procesul de management din
orice organizaie presupune exercitatea a cinci funcii: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i controlul.

Fr o strategie bun organizaia nu poate rezista pe pia. Putem spune c este ca o


main care merge dar nu are direcie bun iar dup un timp se produce accidentul (organizaia
intr n insolven sau d faliment). n acest context, n aceast unitate de nvre, sunt
prezentate aspectele eseniale legate de managementul strategic al organizaiei.

Pentru a nsui noiunile prezentate n aceast unitate de nvare avei nevoie de 3-4 ore.
1.7 Bibliografie

1. Crstea, G., Deac, V., .a., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic,
Bucureti, 2002.

2. Deac, V.(coord), .a., Management, Editura ASE, Bucureti, 2014.

3. Nicolescu, O. (coord, gen), Dicionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureti


2011.

4. Popa, I., Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004.

Popa I., Management general, Editura ASE, Bucureti, 2005UNITATEA DE

NVARE 2
Subsistemele sistemului de management
2.1 Obiectivele generale ale unitii de nvare 2
2.2 Subsistemul informaional

2.2.1. Aspecte generale

2.2.2 Componentele sistemului informaional

2.2.3 Deficiene ale sistemelor informaionale; reproiectarea sistemelor informaionale

2.2.4 Sistemele informatice i tipologia general a acestora

2.3 Subsistemul decizional

2.3.1 Decizia de management

2.3.2 Metode i tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) i de


mbuntire a procesului decizional
2.4 Subsistemul metodelor i tehnicilor de management

2.4.1 Metode i tehnici de management

2.4.2 Metode de stimulare a creativitii

2.5 Subsistemul organizatoric

2.5.1 Organizarea structural

2.5.2 Organizarea procesual

2.5.3 Organizarea informal

2.6 Managementul echipei

2.6.1. Echipele i rolul lor n organizaiile modeme

2.6.2 Etapele evoluiei echipelor

2.6.3 Roluri individuale n echip

2.7 Teste de autoevaluare


2.8 Rezumat
2.9 Bibliografie
2.1 Obiectivele generale ale unitii de nvare 2

Prin coninutul su, unitatea de nvare 2 contribuie la atingerea urmtoarelor obiective


principale:

nelegerea modului n care funciile managementului sunt exercitate n cadrul


organizaiei prin intermediul sistemului de management;

formarea viziunii de ansamblu a interaciunii celor patru subsisteme componente ale


sistemului de management i complementaritatea tehnicilor, cunotinelor i
instrumentelor specifice acestora.

dezvoltarea capacitii de analiz a nivelului performanei managementului dintr-o


organizaie pe baza modului n care funcioneaz fiecare dintre subsistemele
sistemului de management.

nsuirea unor abiliti privind abordarea procesului de proiectare/reproiectare a


sistemului de management.

Pentru nsuirea noiunilor acestei uniti de nvare avei nevoie de 7-8 ore.

2.2 Subsistemul informaional


2.2.1. Aspecte generale

Managementul poate fi vzut i ca asumarea de ctre o persoan (manager) sau un grup


de persoane care au obiective coerente (echip de management) a unei stri viitoare a
organizaiei i a orizontului de timp n care se va atinge aceasta, mpreun cu ansamblul
interaciunilor dintre manager (sau, dup caz, echipa managerial) i mediu, interaciuni
contiente avnd un scop bine definit, i anume atingerea strii asumate n intervalul de timp
stabilit.

Preluat din Teoria Sistemelor, termenul de stare poate fi explicat cel mai bine n
contextul de fa prin totalitatea valorilor, nregistrate la un anumit moment, ale unui set de
variabile, numite variabile de stare. Atunci cnd discutm despre starea unui sistem economic
variabilele de stare cel mai des utilizate sunt indicatori tehnico-economico-financiari
(caracterizri cantitative) sau parametri calitativi care descriu fiecare dintr-un anumit punct de
vedere organizaia sau o serie de componente ale acesteia.

Pentru a exemplifica noiunile prezentate putem considera cazul unei organizaii a crei
stare poate fi descris prin valorile din luna curent ale profitului, numrului de salariai,
volumului creanelor i datoriilor, nivelului tehnologic, caracteristicilor culturii organizaionale,
fondului de salarii corespunztor lunii n cauz, metodelor de management utilizate etc.
Managementul respectivei organizaii presupune stabilirea misiunii i a sistemului de obiective,
exprimate ca i stri n care se dorete s treac organizaia, prin valorile estimate ale

principalilor indicatori de performan (asimilai cu variabilele de stare) pentru urmtorii ani,


precum i aciunile ntreprinse de conducerea organizaiei pentru realizarea respectivelor
obiective (inclusiv determinarea cilor de aciune, a resurselor necesare i a modului de atragere
a acestor resurse).

Am adus n discuie aceast descriere a managementului pentru a observa mai uor


urmtoarele aspecte:

1. Asumarea unei stri viitoare, ca prim component a actului managerial nseamn,


din punct de vedere formal, determinarea unor valori viitoare, propuse pentru indicatorii de
performan, pe baza unor date legate de starea prezent, a unor fenomene prognozate pentru un
anumit orizont de timp i a unor cunotine referitoare la domeniul vizat. Toate aceste elemente
se regsesc, n form scris n diferite documente, fie clasice, fie n format electronic, iar modul
n care ele se combin i sunt prelucrate n vederea atingerii obiectivului final, aa-numitele
proceduri informaionale, reprezint o zestre a organizaiei, putnd fi considerate generatoare de
avantaj competitiv. Vzut ca i o prognoz, asumarea unei stri viitoare, aceasta este cu att
mai realist cu ct volumul de date pe care se bazeaz este mai mare, datele avute n vedere sunt
mai relevante i recente, iar sursele mai diversificate.

2. Interaciunile managementului organizaiei (subsistemul conductor) cu mediul


extern sau intern organizaiei sau instituiei sunt n totalitate interaciuni de natur
informaional i sunt regsite sub noiunea generic de comunicare. Semnarea unui contract de
ctre managerul organizaiei, a unei facturi sau ordin de plat, reprezint acordul sau garania
dat de acesta cu privire la datele cuprinse n documentele respective sau aciunile pe care aceste
documente le genereaz. Adoptarea unei decizii i comunicarea acesteia ctre subsistemul
condus, primirea unui raport cu privire la un aspect oarecare al activitii din cadrul organizaiei,
emiterea unei comenzi de achiziie sunt i ele interaciuni informaionale ntre manager i
mediul intern sau extern, specifice proceselor de management.

n concluzie, actul de management const n, i este bazat pe comunicare, informaie,


documente (i alte mijloace de stocare sau prezentare a informaiei), proceduri (reprezentate n
diferite moduri), cunotine (sau experien, a managerului sau a altora, la care el Eire acces),
toate aceste elemente fcnd parte din subsistemul informaional.
Raportul ntre subsistemul informaional i celelalte componente ale sistemului de
management

Managementul, indiferent de definiia aleas pentru descrierea acestui termen,


presupune exercitarea de ctre o persoan sau grup de persoane -cei care, aa cum am vzut mai
sus i asum o stare viitoare- a celor cinci funcii ale managementului. Totalitatea mijloacelor,
cunotinelor, resurselor prin care se exercit efectiv respectivele funcii este grupat sub
denumirea de sistem de management. Acesta este compus din patru subsisteme care
interacioneaz sinergie, aa cum vom arta n continuare: subsistemul informaional,
subsistemul decizional, cel metodologic (subsistemul metodelor i tehnicilor de management) i
subsistemul organizatoric.

Vorbind, de exemplu, despre subsistemul decizional, trebuie s subliniem c att etapele


pregtitoare ale adoptrii unei decizii manageriale, ct i decizia propriu-zis, dar i
transmiterea acesteia i urmrirea modului n care a fost dus la ndeplinire se bazeaz pe date,
informaii (despre situaia actual sau despre diferitele variante decizionale), cunotine (n
special referitoare la tipul i modul de adoptare a deciziei), proceduri informaionale (cum ar fi
aplicarea efectiv a unei metode de fundamentare a deciziei) sau mijloace de tratare a diferitelor
categorii de informaii (de intrare, de lucru, de ieire).

Dac ne referim la subsistemului organizatoric, principala legtur ntre verigile


organizatorice este una de schimb de informaii (comunicare), n timp ce proiectarea oricrei
componente a organizrii structurale sau procesuale necesit cunotine i informaii. n cazul
culturii organizaionale, toate componentele acesteia, dar i liantul dintre respectivele
componente se bazeaz pe informaii i cunotine despre stri, fenomene, reacii care au avut
loc n organizaie.

Subsistemul metodologic poate fi vzut ca i un ansamblu de proceduri i instrumente de


natur informaional (informaii specifice managementului, cunotine circumscrise acestui
domeniu, reete de aciune, bune practici) prin care se exercit efectiv funciile
managementului.

n acelai timp, activitile informaionale se desfoar n cadrul unor procese sau


verigi organizatorice i sunt coordonate prin decizii, utilizarea rezultatelor acestor activiti
pentru managementul efectiv fiind guvernat de subsistemul metodelor i tehnicilor de
management.
Pentru o mai bun nelegere a legturii sistemice exist o serie de comparaii care
ncearc s evidenieze aportul fiecruia dintre componente la evoluia ntregului.
Subsistemul informaional este comparat, de exemplu, cu aparatul circulatoriu al unui
organism uman, n timp ce subsistemul decizional este asimilat sistemului nervos,

subsistemul organizatoric cu sistemul osos, iar subsistemul metodelor i tehnicilor de


management cu sistemul cunotinelor deinute de un individ.

Definiia subsistemului informaional

n opinia noastr, subsistemul (sistemul) 5 informaional (SI), component a sistemului


de management, alturi de subsistemul decizional, cel metodologic i cel organizatoric,
reprezint un ansamblu de elemente care interacioneaz sinergie pentru asigurarea comunicrii
ntre subsistemul de conducere i cel de execuie din cadrul organizaiei, respectiv cu
stakeholderii externi, dar i pentru susinerea proceselor de management prin colectarea,
stocarea, prelucrarea, producia i prezentarea informaiilor. Elementele componente ale SI, pe
5Conform accepiunii clasice, vom folosi termenul de subsistem, atunci cnd desemnm o entitate care prezint
caracteristicile unui sistem (conform definiiei acestuia), dar care, n context, este tratat ca i o component a unui sistem
mai cuprinztor, i cel de sistem, atunci cnd ne referim la respectiva entitate fr a viza apartenena sa la un sistem.

care le vom detalia n paragrafele urmtoare, sunt: datele, informaiile, cunotinele, circuitele
i fluxurile informaionale, procedurile informaionale, respectiv metodele de tratare a
informaiei.

Funciile sistemului informaional

Literatura de specialitate indic patru funcii specifice sistemelor informaionale, i


anume: funcia decizional, funcia operaional, funcia educaional i cea de documentare.

Funcia decizional este aceea care justific includerea subsistemului decizional n


cadrul sistemului de management al organizaiei i care d o imagine foarte clar a sinergiei
celor patru subsisteme componente. Ea pune la dispoziie decidenilor:

informaia necesar fundamentrii n bune condiii a deciziilor manageriale;

modalitatea de a comunica n cadrul proceselor de decizie colectiv n vederea


atingerii consensului;

procedurile informaionale de selectare, dintr-un numr de alternative, a celei mai


favorabile;

circuitele informaionale de transmitere a deciziei spre componenta operativ;

feedback-ul primit de la cei ce au aplicat decizia adoptat.

Funcia operaional vizeaz implicarea diferitelor componente informaionale n toate


procesele care au loc n organizaie, att cele de management, ct i cele operaionale, ncepnd
cu documentele care conin comenzi ferme, continund cu procedurile (informaionale) de
verificare a capacitii de onorare a acestora, cu reetele i fiele tehnologice, cu evidena
financiar-contabil, a resurselor materiale i a celei umane, sistemul informaional susine
ntreaga activitate din organizaie prin date, informaii i mijloace de comunicare, asigurnd
operaionalizarea strategiei, deciziilor, metodelor manageriale i realizarea obiectivelor
organizaiei.

Funcia de documentare presupune pstrarea tuturor informaiilor legate de ceea ce se


petrece n interiorul organizaiei, nregistrarea n vederea unor analize ulterioare a principalelor
evenimente economice i utilizarea unor informaii nregistrate anterior n procese curente, fie

ele de management sau de execuie.

Funcia educaional are n vedere punerea la dispoziia angajailor a informaiilor


necesare instruirii continue i adaptrii acestora la cerinele din ce n ce mai ridicate ale
mediului intern i extern. Se refer i la utilizarea unor mijloace specifice pentru derularea unor
forme de nvare la sediul organizaiei i chiar la locul de munc.

Comunicarea

Un element de importan major n nelegerea integrrii subsistemului informaional n


sistemul de management este comunicarea.

Acest termen se poate particulariza pe domeniul managementului dup cum urmeaz: n


management comunicarea reprezint o interaciune de natur informaional, avnd caracter
contient, care se stabilete ntre dou sau mai multe organizaii, verigi sau indivizi n scopul
coordonrii i corelrii acestora n vederea atingerii unui obiectiv specific organizaiei. Se pot
reine ca elemente definitorii ale acestui termen existena unui emitor i a unui receptor de
informaie (indiferent de natura i forma acesteia), a unui canal (puni) de comunicare ntre
acetia, a unui mesaj (ansamblu de informaii centrate pe un anumit subiect) pe care emitorul
l transmite efectiv sau permite accesul receptorului la respectivul mesaj (figura 2.1).

n plus, n definiia dat de Weaver (Shannon & Weaver, 1949)6 apare i o alt nuan,
cea legat de scopul comunicrii: influenarea receptorului ntr-o anumit direcie, determinarea
modului de gndire i de aciune a acestuia.

Din punct de vedere managerial, aceast trstur face ca procesele de comunicare s


aib un rol important n exercitarea tuturor funciilor managementului, n special n cazul
coordonrii. Un alt aspect care se desprinde din cele discutate este importana, pentru o
persoan care exercit atribuii de management, a abilitilor de comunicare.

6Shannon, C.; Weaver, W., The mathematical theory of communication, Urbana IL: University of Illinois press, 1949

Figura 2.1 - Comunicarea i elementele sale definitorii


Trebuie fcut diferena dintre comunicare i comunicaie. Cea din urm se refer n
special la natura canalului de comunicare, la suportul fizic i modalitatea tehnic prin care un
mesaj este transmis de la un emitor la un receptor.

2.2.2 Componentele sistemului informaional

Aa cum am artat mai sus, considerm c definiia cea mai potrivit a subsistemului
informaional (component a sistemului de management, alturi de subsistemul decizional, cel
metodologic i cel organizatoric) este aceea care l descrie ca fiind un ansamblu de date,
informaii, cunotine, circuite i fluxuri informaionale, proceduri informaionale respectiv
metode i mijloace de preluare, stocare, tratare i transmitere de informaii care interacioneaz
sinergie pentru asigurarea comunicrii ntre subsistemul de management cu cel de execuie din
cadrul organizaiei, respectiv cu stakeholderii externi, dar i pentru susinerea proceselor de
management prin colectarea, stocarea, prelucrarea, producia i prezentarea informaiilor. Ne
vom opri n cele ce urmeaz asupra fiecruia dintre elementele enumerate mai sus.

Date, informaii, cunotine

Descrierea elementar, ntr-o form inteligibil (care poate fi accesibil unei persoane
sau unui grup de persoane) sau utilizabil n cadrul unui proces de prelucrare a datelor (automat
sau nu) a unor percepii, stri, procese, fenomene sau a unor entiti reale sau virtuale poart
denumirea de date. Forma descrierii menionate mai sus poate fi letric (un

text, scris sau comunicat oral), citric (date de tip numeric: cantiti, preuri, vrsta unei
persoane), grafic (utilizarea unor simboluri sau culori pentru a desemna nivelul unei mrimi,
cum ar fi ideogramele care indic nivelul combustibilului n rezervor) sau de alt natur (binar,

cod de bare etc.) i se poate gsi pe diferite tipuri de suport fizic (voce, document scris, supori
magnetici). n cele mai multe cazuri, atunci cnd vorbim despre date utilizate n managementul
organizaiei acestea se regsesc n cadrul documentelor (grupri de date care se refer, de
regul, la o anumit situaie sau entitate, i care se regsesc pe acelai suport fizic), fie c
vorbim despre documente clasice (datele din buletin, o factur) sau de unele electronice,
virtuale (o reclam pe ecranul televizorului sau o list pe care o vizualizm pe ecranul
computerului).

n situaia n care o dat sau set de date aduce un spor de nelegere sau de cunoatere, ea
devine informaie. Acest statut poate fi dat fie de caracterul de noutate al datelor, fie mai ales de
corelarea unor date i raportarea lor la un anumit context. Informaii se mai obin i n urma
prelucrrii altor date i informaii. S lum, de exemplu, cifra 8, reprezentnd o not luat la
imul din examenele din sesiune. n sine, ea are un caracter obiectiv i permanent, ns nu aduce
niciun fel de spor de cunoatere nimnui. Atunci cnd ns ea este asociat cu numele unui
student, cu o disciplin de studiu i cu data la care a fost susinut examenul, devine o informaie.
Din aceasta, pe baza regulamentului colar i a altor note, se obine informaia legat de
promovarea anului sau, mai departe, cea care indic regimul cu tax/buget al respectivului
student.

O concluzie care se desprinde din cele de mai sus este cea legat de relaia dintre
mulimea datelor i cea a informaiilor. Putem concluziona c, dac notm cu Mi mulimea
informaiilor dintr-un anumit domeniu i cu Md mulimea datelor,

MdDM,

(2.1)

aadar mulimea datelor include mulimea informaiilor.

Valoarea informaiei depinde de anumite caracteristici ale sale, care in att de coninutul
acesteia, dar i de form sau momentul la care ea este disponibil. O parte dintre cele mai
importante caracteristici sunt prezentate n tabelul 2.1

O etap superioar a procesului de transformare a datelor n informaii o reprezint


obinerea, pe baza unor seturi organizate de informaii, a cunotinelor (knowledge). Un mod n
care putem vizualiza respectivul concept este cel al unei afirmaii dac se ndeplinesc condiiile
ci, C2, ..., Cn i se acioneaz n maniera k, atunci este foarte probabil atingerea strii w,
valabil oricnd, consolidat n urma unor experiene similare din trecut.
Caracteristicile informaiei
Tabelul 2.1
Nr.

Caracteristic

Categorie

Descriere succint

1.
Relevana

Coninut

Gradul n care informaia aduce un plus de


cunoatere

util

adresantului

pentru

rezolvarea situaiei pentru care informaia a


2.Completitudinea

Coninut

Informaia trebuie s conin toate detaliile


necesare receptorului pentru a fi util ca

3.
Actualitatea

Timp

Informaia trebuie s fie suficient de recent


pentru ca decizia luat pe baza sa s poat
influena realitatea descris de aceasta

4.Disponibilitatea

Sursa

Posibilitatea de a avea acces facil la informaie

5.
Costul

Sursa

Costurile legate de utilizarea informaiei ntr-un

6.
Valoarea

Coninut

Utilitatea informaiei n adoptarea unor decizii

Coninut

Gradul de precizie al informaiei sincronizat cu

Acurateea
7.

contextul de utilizare al acesteia


8.
Calitatea prezentrii

Forma

Lizibilitatea i uurina cu care este neleas

9.
Forma
Nivelul de concizie/ detaliere

Adncimea pn la care se poate analiza


informaia; nivelul optim depinde de nivelul

10.
Fiabilitatea/

Sursa

Nivelul de ncredere avut n sursa informaiei

11.
Frecvena

Timp

Distana n timp dintre dou citiri consecutive

7n funcie de nivelul de decizie la care este utilizat informaia, precizia cerut pentru aceasta poate varia; de regul, la
nivelurile operative se cere o precizie mai mare, n timp ce la nivelurile tactice i strategice aceasta poate fi ceva mai
sczut.

Multe dintre abordrile modeme ale gestiunii organizaiei consider cunotinele ca fiind
cea mai important resurs strategic a managementului, cea care determin obinerea
avantajului competitiv prin valoarea pe care o adaug datelor i informaiilor din firm,
proceselor informaionale i, n general, tuturor activitilor care se desfoar n vederea
atingerii obiectivelor acesteia.

Pentru a transforma valoarea adus de cunotine n avantaj competitiv este necesar o


gestionare inteligent a acestora, denumit n literatura de specialitate managementul
cunotinelor (Knowledge Management - KM). KM reprezint aadar totalitatea activitilor
desfurate pentru crearea, dezvoltarea, atragerea i aplicarea cunotinelor indivizilor i
organizaiilor n vederea sporirii avantajului competitiv al organizaiii. Principalele activiti
specifice managementului cunotinelor simt: inventarierea bagajului de cunotine existent i
identificarea zonelor n care sunt necesare noi cunotine, crearea de cunotine noi, aplicarea
cunotinelor existente i partajarea acestora ntre membrii organizaiei, respectiv stocarea
cunotinelor.

Exist o serie de abordri care consider datele, informaiile i cunotinele ca stadii


diferite ale cunoaterii, care sunt parcurse n vederea atingerii stadiului suprem, numit
nelepciune (wisdom). n opinia acestor specialiti, trecerea dintr-un stadiu n altul ar
constitui un proces evolutiv al crui model (Ackoff, 1989) poate fi reprezentat sub forma
Piramidei DIKW (figura 2.2).

Dei
modelul propus de
Ackoff n 1989 are
o mulime de critici
el ilustreaz ideea
de
rafinare
n
sensul
unei
cunoateri
(wisdom) nu este

D(Data)-QA7E
l(!nformation)=INFORMATtl
K(Knowledge)=CUNOSnNTE
W(Wisdom)=IMTRB=QUNE

superioare. Termenul de nelepciune


definit foarte clar n cazul acestui
Figura 2.2 - Piramida DIKW

model, el fiind asimilat de cei mai muli cunosctori ai modelului cu abilitatea de a face ce trebuie,
cum trebuie, unde trebuie i cnd trebuie n absena unor informaii explicite sau nu.

O alt noiune legat de esena termenului de cunotin este chiar economia bazat pe
cunoatere (sau cunotine), sau Noua Economie - o etap nou n dezvoltarea societii,
caracterizat prin utilizarea tehnologiilor specifice cunoaterii i cunotinelor pentru obinerea de
beneficii economice.

Circuitele i fluxurile informaionale

Transmiterea unor date, informaii, cunotine ntre diferite persoane sau grupuri de persoane
din cadrul organizaiei sau din exteriorul acesteia are loc prin canalele sau circuitele informaionale
care reprezint legturi care se stabilesc ntre persoane sau verigi organizatorice n vederea
transferului de informaii. Ele sunt deseori asimilate cu suportul fizic al transmisiei: legtur
telefonic, radio sau telegrafic, internet sau vocea, propagat prin unde sonore, n dialogul direct.

Rolul lor n stabilirea unei comunicri eficace este foarte important, cum este important i
pentru eficiena procesului de comunicare. Putem vorbi despre o bun comunicare ntre un emitor
i un receptor, atunci cnd informaia transmis parcurge circuitul informaional dintre cei doi fr a
fi denaturat sau ntrziat, n timp ce calitatea slab a unui circuit telefonic poate produce
distorsionarea informaiei transmise. Exist circuite scumpe (dedicate, prin satelit, pe frecven radio
proprie etc.) i circuite ale cror costuri de exploatare sunt rezonabile n raport cu domeniul n care
sunt utilizate. Eficiena unui circuit informaional poate fi stabilit n condiii nurmale ca i un raport
dintre cantitatea de informaie care circul prin respectivul circuit i costul de deinere i exploatare
al acestuia (TCO - Total Cost of Ownership). Costul de exploatare conine, de regul, pe lng
componentele clasice (cheltuieli materiale, manoper, licene etc.) i costurile prilejuite de
asigurarea unui nivel corespunztor de securitate i integritate a datelor.

Circuitele informaionale pot fi clasificate dup poziia emitorului/ receptorului fa de


organizaie n circuite proprii (interne), atunci cnd unesc dou verigi din interiorul organizaiei, i
circuite informaionale cu exteriorul (fie emitorul, fie receptorul se gsesc n afara organizaiei).

n cazul circuitelor interne, acestea pot fi caracterizate de poziia n organigrama organizaiei


a emitorului i receptorului. Discutm despre circuite informaionale orizontale, atunci cnd att
emitorul, ct i receptorul se gsesc pe acelai nivel ierarhic (de exemplu, circuitul care ia natere
atunci cnd doi directori de departamente comunic n vederea rezolvrii unei probleme care i
implic), circuite oblice (iau natere ntre persoane

aflate pe nivele diferite, dar care nu sunt subordonai direct unul altuia) sau circuite verticale, stabilite
ntre efi i subalterni.
Cele trei tipuri sunt exemplificate n figura 2.3.
Manager general
CI-circuit orizontal C2-drcuit
vertical

C3 r

oblic C3-drcut

Oompartiment i
Cbnalier juridic

C2

relaii cu
publirxiS

Serviciul
marketing

I
Serviciul

Figura 2.3 - Tipuri de circuite

aproviziona
re

Departamentul
varzari

informaionale

Fluxurile informaionale reprezint datele i informaiile care parcurg circuitele


informaionale. n cazul fluxurilor verticale deosebim dou categorii distincte, ambele foarte
importante n ceea ce privete rolul subsistemului informatic n conducerea efectiv a companiei:
fluxurile ascendente (se stabilesc de la nivelurile de execuie nspre cele de decizie) i cele
descendente (pornesc de la nivelurile de decizie ctre cele de execuie. Astfel, o decizie comunicat
de managerul general ctre managerul comercial (figura 2.3) genereaz un flux informaional
ascendent care parcurge circuitul informaional C3, n timp ce un raport naintat la cerere de ctre
directorul comercial ctre managerul general genereaz un flux ascendent prin acelai circuit C3.

n ceea ce privete principalii parametri utilizai pentru analiz, la circuite informaionale


putem meniona lungimea acestora, sigurana i fiabilitatea, n timp ce pentru fluxuri avem debitul i
periodicitatea.

Procedurile informaionale

Procedurile informaionale descriu modul concret n care dintr-un set de date i informaii se
obine un alt set de informaii, i trebuie s descrie n detaliu nu numai relaiile de calcul i ordinea
aplicrii lor datelor de intrare i intermediare, ci i modul n care informaiile sunt preluate (culese),
stocate, prelucrate i prezentate, aa cum se arat n figura

2.4. Exist nenumrate exemple, dintre care am putea meniona ntocmirea unei facturi ctre un
client, pornind de la informaiile legate de tipul, cantitatea i calitatea produselor i
serviciilor achiziionate, datele de identificare ale clientului, cota de TVA aferent tranzaciei
etc. Descrierea trebuie s cuprind i descrierea modului n care se efectueaz completarea

formularului, i formulele de calcul, i modul n care acioneaz persoana desemnat s deruleze


respectiva procedur cnd, spre exemplu, trebuie s porneasc calculatorul i aplicaia informatic
cu ajutorul creia emite factura. Oricine ar lua cunotin de respectiva procedur informaional ar
trebui ca pe baza ei s poat ntocmi orice factur de livrare de produse/servicii pentru o clas de
produse (vezi proprietile algoritmilor). Trebuie acordat o atenie deosebit modului de formalizare
i elaborare a procedurilor informaionale, att datorit necesitii de a fi nelese de toi cei care le
citesc, ct i pentru a fi uor transpuse n aplicaii informatice de ctre persoane specializate, n
aciunea de informatizare a organizaiei.

Figura 2.4 - Procedura informaional de tratare a unei cereri de eliberare materiale


din depozitul organizaiei
Mijloacele de tratare a informaiilor

Toate detaliile cu privire la modul n care informaiile sunt vehiculate, pstrate sau prelucrate
reprezint mijloacele de tratare a informaiilor. Creionul i hrtia pot fi mijloace de stocare,
calculatorul de buzunar mijloc de prelucrare, iar telefonul mijloc de transmitere a informaiei, cum,
la fel de bine, toate aceste mijloace pot fi inlocuite cu unele modeme care utilizeaz Tehnologia

Informaiei i Comunicaiilor (TIC).

2.2.3 Deficiene

ale

sistemelor

informaionale;

reproiectarea

sistemelor

informaionale

Complexitatea sistemelor informaionale modeme i cerinele pe care conducerile


organizaiilor le au fa de aceste sisteme duc uneori la apariia n cadrul lor a unor disfuncionaliti
care se manifest la nivelul uneia sau mai multor componente. Este necesar o analiz atent a
disfuncionalitilor pentru a localiza cauza acestora i a identifica zona n care aceasta apare, iar
atunci cnd se constat c sursa problemelor se afl la nivelul subsistemului informaional, acesta
trebuie diagnosticat n vederea depistrii i nlturrii (sau diminurii) efectului acelor deficiene
care au provocat neajunsurile.

Trebuie reinut c n cele mai multe cazuri deficienele subsistemului informaional se


manifest prin lipsa de informare sau informarea necorespunztoare a factorilor de decizie de la
diverse niveluri (Radu, Urscescu, & Ioni, 2001), prin lipsa informaiilor necesare derulrii
proceselor de management sau operative sau prin slaba calitate a acestor informaii (denaturate,
ntrziate, inexacte etc.).

S lum ca i exemplu urmtoarea situaie: managementul unei organizaii din domeniul


serviciilor sesizeaz o scdere a numrului de clieni datorit incapacitii companiei de a rspunde
n anumite situaii cererilor emise de acetia. n urma analizei efectuate de ctre un grup de
specialiti din organizaie, desemnai pentru a identifica principalele cauze i soluii, rezult c n
cadrul situaiilor operative generate de ctre sistemul informaional nu exist niciuna care s conin
planificarea pe termen lung a resurselor (n cazul nostru echipelor) i alocarea acestora pe comenzi
ci, atunci cnd apare o comand, repartizarea acesteia se face doar dac la momentul respectiv exist
o echip disponibil, neoferindu-se solicitantului posibilitatea unei programri viitoare. n aceste
condiii se pune problema determinrii unei proceduri informaionale noi i performante care,
utiliznd eventual tehnologiile informatice, s actualizeze automat dendat ce s-a acceptat o
comand alocarea resurselor i, atunci cnd nu exist posibilitatea acceptrii unei comenzi, s se
pun la dispoziia angajatului de la ghieu situaia alocrii pentru a putea programa comanda ntr-o
alt zi.
Deficiene generale i specifice

Aa cum am artat mai sus, deficienele se pot manifesta ntr-o multitudine de feluri i pot
avea cauze diverse. Cu toate acestea, exist doar cteva care se pot manifesta n cadrul oricrui
sistem informatic i, prin aceasta, prezint un mai mare interes: aa-numitele deficiene generale.
Acestea sunt, ntr-o ordine aleatoare: redundana, distorsiunea, filtrajul i suprancrcarea
circuitelor informaionale.

Distorsiunea const n modificarea neintenionat (sau partial neintenionat) a coninutului

unei informaii (mesajului) pe circuitul informaional, ntre emitor la receptor. Ea poate fi atribuit
de cele mai multe ori calitii circuitelor informaionale, dar i mijloacelor de culegere, tratare i
prezentare a informaiilor. Dintre cauzele care genereaz distorsiuni putem enumera:

calitatea slab a suporilor fizici de memorare/transmitere a informaiei (supori


magnetici, circuite telefonice etc.);

diferenele n pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiei;

exploatarea necoresponztoare a mijloacelor de transmitere a informaiilor.

Exemplu: n cazul unui document Bon de Consum completat de ctre gestionarul unei

magazii i transmis pentru a fi operat n contabilitate, cantitatea trecut n bon nu este lizibil (neglijena
emitorului) i receptorul, ncercnd s determine respectiva cantitate, confund dou cifre, fapt
care duce la o nregistrare greit a stocului final i, n ultim instan, la necorelarea acestuia cu
necesarul de consum.

Filtrajul reprezint deasemenea o modificare a mesajului pe parcursul culegerii, prelucrrii


sau stocrii, ntre emitor i receptor. Se deosebete de distorsiune prin faptul c modificarea total
sau parial a informaiei vehiculate are loc n mod intenionat. n timp ce cauzele apariiei
distorsiunii difer de cele ale filtrajului (aici intervine dorina factorului uman implicat n transferul
de informaii de a obine diferite tipuri de avantaje din reacia pe care receptorul o are fa de
coninutul informaional al transmisiei) efectele manifestrii celor dou deficiene menionate
constau n dezinformarea beneficiarilor de informaii i n aciuni ale acestora care nu sunt n
concordan cu situaia real.

Exemplu: n urma unei selecii de ofert pentru achiziionarea unor dispozitive necesare
activitii dintr-o companie de telecomunicaii, unul dintre angajaii desemnai s deruleze procedura
de selecie informeaz greit decidentul cu privire la o serie de caracteristici tehnice i de fiabilitate
ale uneia dintre oferte, determinnd achiziia de la respectivul furnizor. Pentru cel care a modificat
informaia, decizia respectiv aduce un avantaj material din partea furnizorului care a contractat
dispozitivele, n timp ce decizia (neconform cu realitatea) de a achiziiona respectivele produse
duce n final la o scdere a performanelor organizaiei care a efectuat achiziia.

Redundana reprezint existena nejustificat a aceleiai informaii sau a unor informaii


similare pe supori diferii de informaie sau prelucrarea repetat a unor informaii. Subliniem
caracterul nejustificat deoarece n anumite situaii utilizarea redundanei genereaz efecte pozitive
(de exemplu, pstrarea copiilor de siguran a anumitor date). Efectele negative nu constau doar n
costuri suplimentare cu pstrarea/ prelucrarea nejustificat, ci n primul rnd n disfuncionaliti

majore cauzate de actualizarea greoaie a aceleiai date n mai multe locuri.

Exemplu: informaia despre preul de vnzare a unui produs se gsete ntr-o baz de date la
compartimentul Preuri (unde acest pre este stabilit) i ntr-o alt baz de date din cadrul Serviciului
Contabilitate, acolo unde se determin, printre altele, valoarea stocurilor, profitul sau indicatori de
rentabilitate a organizaiei. Schimbarea preului la utiliti i deteriorarea cursului valutar impune o
recalculare a preului produselor, fapt care duce la actualizarea n baza de date de la Preuri. Baza de
date de la Contabilitate este i ea actualizat, dup dou zile de la stabilirea preului, fapt care duce
la vnzarea, n acest interval a produselor la un pre neactualizat cu consecine n cifra de afaceri,
profit i n ali indicatori de acest tip.

Suprancrcarea circuitelor informaionale este o deficien general care const n


existena unor informaii irelevante la nivelele ierarhice superioare, n apariia unor fluxuri de date
inutile, cu debit nejustificat de mare, care fac ca transmisia informaiei utile s fie ngreunat, ca i
sarcina factorilor de decizie care sunt pui n situaia de a prelua i prelucra date inutile.

Exemplu: managerul comercial al unei companii de produse textile primete n fiecare


diminea un raport despre vnzrile din ziua precedent, stocurile din fabric i comenzile ferme
existente. Raportul este unul deosebit de stufos, coninnd date detaliate cu privire la producia de
materiale textile pe modele i grupe de utilaje, componena echipelor care au lucrat la respectivele
loturi, modelele executate, tipul de materie prim folosit, i alte informaii colaterale. n afara
efortului nejustificat de mare al celor care ntocmesc respectivele raportri managerul consum
destul de mult timp i energie pentru a desprinde din conglomeratul de date i informaii ceea ce l
intereseaz de fapt pentru deciziile din zona sa de competen. Iat deci un exemplu care dovedete
c nu ntotdeauna mai mult nseamn mai bine.

Deficiene specifice. Acestea se refer la anumite tipuri de sisteme informaionale i


reprezint dereglri care se manifest intr-o arie restrns a acestor sisteme.
Exemple:

nivelul de complexitate a soluiei informatice nu este corelat cu nivelul de pregtire al


personalului utilizator;

anumite zone de prelucrare a informaiei se caracterizeaz cu un volum prea mare de


munc manual;

productivitatea sczut a sistemului informaional;

neadaptarea structurii sistemului informaional la cerinele managementului organizaiei;

utilizarea insuficient sau incorect a codificrii sau existena unui sistem incoerent de
codificare.

Toate aceste deficiene trebuie avute n vedere n cursul analizei diagnostic a sistemului
informaional. Evidenierea manifestrii acestora trebuie s duc, n faza de reproiectare a
sistemului, la msuri menite s le nlture.
Modaliti de diminuare a manifestrii deficienelor sistemelor informaionale

Pe lng msurile specifice fiecrui caz n parte i care depind de caracteristicile mediului
intern sau extern al fiecrei organizaii exist i o serie de ci care duc la mbuntirea calitii i
performanemelor informaionale, indiferent de zona n care acestea funcioneaz. Acestea, verificate
n timp, vin n ntmpinarea unor deficiene larg rspndite n mediul economic i constituie ci de
reducere a manifestrii acestora.

Una dintre aceste metode este codificarea unitar a componentelor, produselor i serviciilor
organizaiei. Prin codificare se nelege, de regul, asocierea unic dintre fiecare obiect al unei
mulimi i o secven de caractere numit cod.

Exist diferite clasificri ale codurilor. n cazul codificrii produselor i serviciilor mai des
ntlnite sunt urmtoarele criterii:

tipul de caractere din componena codului (coduri numerice sau alfanumerice);

modul de reprezentare a caracterelor codului (coduri explicite, coduri de bare, coduri


binare etc.);

semnificaia caracterelor sau grupurilor de caractere care formeaz codul (coduri


secveniale, morfologice, aleatoare);

- protecia mpotriva modificrii (coduri corectoare de erori de transmisie, coduri cu


verificare/ cifr de control, coduri simple).

Exemple: Codul Numeric Personal utilizat la noi n ar este un cod numeric (conine numai
cifre), explicit (cifrele din componena sa simt reprezentate pe documente ca atare), este un cod
morfologic (fiecare cifr sau grup de cifre are o anumit semnificaie) i conine cifr de control care
permite verificarea corectitudinii sale. Codul de bare de pe produsele comercializate n magazine
este tot un cod numeric, cifrele sunt reprezentate prin bare de culoare nchis pe un fond de alt

culoare, este, deasemenea, morfologic i conine cifr de control. Dac considerm c numrul de
nregistrare pe care l primete un document care intr n registratura unei instituii este un cod prin
care documentul respectiv poate fi referit n mod unic, atunci codul respectiv este unul secvenial
(fiecare nou document primete un numr cu 1 mai mare dect al documentului intrat naintea sa).

Codificarea este i o metod foarte eficace de nlturare a redundanei i, ntr-o msur mai
mic, a filtrajului. Astfel, datele despre un anumit produs se pot gsi doar ntr-un loc, acolo unde i se
asociaz respectivului produs un cod. Orice referire ulterioar la produsul respectiv sa va face pe
baza codului i nu a descrierii sale n clar.

Utilizarea codurilor duce uneori la creterea probabilitii apariiei distorsiunii. Pentru a


nltura acest risc se utilizeaz fie coduri cu autocorecie (cum ar fi Codul Gray) sau mecanisme de
verificare de tip cifr de control.

Cifra de control reprezint o cifr sau un grup de cifre care se determin printr-o metod de
calcul din cifrele unui cod atunci cnd acesta se aloc pentru prima dat, i se ataeaz acestuia.
Atunci cnd se transmite printr-un circuit informaional, codul este nsoit i de cifra (cifrele) de
control. La destinatar, utiliznd algoritmul de calcul, cifra de control se recalculeaz i se compar
cu cea primit odat cu codul. Dac ele difer, nseamn c cel puin o cifr a fost alterat pe
parcursul transferului i, eventual, transmisia se reia. Dac cifra de control calculat este identic cu
cifra primit, transmisia se consider reuit.

Trebuie menionat importana algoritmului de determinare a cifrei de control (de exemplu,


algoritmi bazai pe polinoame Cebev), care trebuie s fie ales pentru a proteja la anumite tipuri de
distorsiune, mai des ntlnite.

Exemplu: ultima cifr a CNP este cifra de control a acestuia. Atunci cnd o aplicaie
informatic cere un CNP, acesta este introdus (transmis aplicaiei) i verificat de programul care l
citete prin recalcularea cifrei de control i compararea cu cea primit. Dac ele corespund, codul se
consider a fi transmis corect, n timp ce dac cifra calculat difer de cea primit programul
afieaz un mesaj de eroare i solicit reintroducerea.

Decizia de reproiectare a sistemului informaional. Principii care stau la baza reproiectrii

Chiar dac specialitii sunt de acord c un sistem mai performant poate satisface mai bine
nevoile de informare dintr-o organizaie, costurile nsemnate asociate unei astfel de schimbri sunt
semnificative. Din anumite puncte de vedere putem asemna tendina care se manifest n cadrul
organizaiilor, de a moderniza sistemul informaional, cu dorina unora dintre membrii unei familii
de a schimba autoturismul cu unul mai performant sau de a achiziiona un nou autoturism.

Menionm aceste lucruri pentru a sublinia c reproiectarea, parial sau total, a sistemului
informaional trebuie decis n urma unei analize ct mai responsabile care s pun n balan
avantajele pe care le aduce noul sistem cu nevoile reale i cu costurile, directe sau indirecte, imediate
sau pe termen lung, generate de implementarea unui nou sistem.

Un alt principiu care trebuie avut n vedere la fundamentarea strategiei de modernizare a


sistemului informaional este acela c orice achiziie de tehnic de calcul i comunicaii (mijloace de
tratare i prelucrare) trebuie s fie precedat de un proces de raionalizare a proceselor, fluxurilor,
procedurilor i, n general, de revizuire a filozofiei organizaionale. n sfrit, trebuie inut cont de
capacitatea organizaiei de a asimila schimbarea, capacitate care poate fi estimat cu ajutorul unor
modele matematice cunoscute, cum ar fi TAM (Task Acceptance Model) 8 sau TTFM (TaskTechnology Fit Model)9.

Trebuie, aadar, stabilit att momentul de declanare a procesului de reproiectare, ct i


amploarea acestuia, n termeni de costuri i obiective tehnice prioritare. Este important s se respecte
aceste lucruri innd seama de o observaie conform creia, n ultimii ani, rata proiectelor reuite de
modernizare de sisteme informaionale avnd valori peste 1.000.000 euro a fost, n medie, de
aproximativ 15% n Romnia i nu mai mult de 20%-25% n restul Europei.

Experiena organizaiilor de consultan i a celor care i-au modernizat sistemele proprii


sugereaz respectarea unor principii de proiectare a componentei informatice a acestor sisteme.

nainte de toate, principiul 0, cel al Guvernantei IT: noul sistem, indiferent de soluia
tehnologic aleas, trebuie s fie integrat funcional n strategia organizaiei, altfel spus, principalul
su obiectiv trebuie s fie susinerea dezvoltrii organizaiii aa cum prevede strategia.

Un alt principiu este acela de a crea o nou versiune de sistem n conformitate cu


standardele de siguran i securitate n vigoare (cum ar fi ISO 17799) care, la fel ca i certificrile
sistemului calitii, devin obligatorii pentru accesul organizaiei pe pieele internaionale,
reprezentnd oricum un atuu competitiv i genernd ncredere.

Dup stabilirea rolurilor salariailor n exploatarea noului sistem, atribuiile i sarcinile


specifice acestor roluri se vor trece n fia postului devenind obligatorii.

Trebuie asigurat nc din faza de negociere a sistemului asisten tehnic n exploatare din
partea implementatorului pe ntreaga durat de via, care s permit (stipulnd explicit nivelul
maxim al modificrilor care pot fi cerute) actualizarea sa permanent (garanie pe via, contra
cost). n acest scop, o modalitate de aciune ar fi arhitectura SaaS (Software as a Service - software
8g

Klopping, I., & McKinney, E., Extending the Technology Acceptance Model and Task-Technology Acceptance Model to
Consummer e-Commerce. Information Technology, Learning and Performance Journal, 2004
9 Venkatesh, V.; Morris, V.; Davis, G.; Davis, F., User Acceptance of Information Technology: Toward an Unified View,
MIS Quaterly, 2003

sub form de serviciu) i Paas (Platform as a Service - platforma pus la dispoziie ca i serviciu).
Conform acestui concept, beneficiarul cumpr serviciile de prelucrare i nu software, licene, reele
sau echipamente. De exemplu, n cazul unui dispozitiv de tiprire (printer) n loc s cumprm
echipamentul putem cumpra un numr de copii de o anumit calitate, fiind responsabilitatea
furnizorului s ofere echipamente, consumabile i asisten pentru serviciul de tiprire contractat.

Proiectarea noului sistem va ncepe cu realizarea unei baze de date unice care urmeaz a fi
utilizat de toate modulele care vor fi implementate. Fiecare modul nu va fi recepionat dect dup
predarea ntregii documentaii (de proiectare i de utilizare) i testarea sa cu date reale.
Etapele reproiectrii unui sistem informaional

Ca n multe situaii cnd se dorete perfecionarea unui sistem i se recurge la reproiectarea


acestuia, prima categorie de aciuni vizeaz analiza critic a sistemului existent pentru a nelege ce
nu funcioneaz corespunztor, unde trebuie umblat, ce amploare va avea procesul de reproiectare,
care sunt variantele de abordare i eforturile corespunztoare fiecrei variante n parte. n cazul
sistemelor informaionale se presupune c o component important a proiectului o reprezint
informatizarea, motiv pentru care faza de analiz critic are, n aceast situaie, dou etape: analiza
preliminar i cea detaliat (Radu, Urscescu & Ioni, 2001).

Analiza preliminar are ca scop cunoaterea de ctre echipa de proiectare a strii


sistemului care urmeaz a fi reproiectat i a principalelor variabile de stare ale mediului n care
acesta urmeaz s funcioneze. Se trec n revist activitile economice desfurate i se analizeaz
principalele probleme generate de sistemul existent, dar i prevederile strategice pentru respectivele
activiti. Se analizeaz structura organizatoric i se definete aria de ntindere a sistemului care va
fi supus reproiectrii. Se stabilesc principalele obiective pe care trebuie s le ating noul sistem, se
elaboreaz de ctre echipa de proiect variantele de aciune i se descriu detaliat, inclusiv eforturile pe
care le implic fiecare dintre acestea (cum ar fi costurile, necesarul de calificare a utilizatorilor i
necesarul de echipamente i licene noi) i se supun ateniei forului decizional suprem al
beneficiarului (acionariatul, consiliul de administraie). Se decide care dintre variante va constitui
planul de informatizare.

Analiza detaliat pornete de la constatrile etapei precedente i are ca scop analiza fiecrei
componente a sistemului informaional existent, n paralel cu noile cerine care revin acestora. Se
centralizeaz toate observaiile i se colecteaz i centralizeaz cerinele utilizatorilor. Se analizeaz
documentele - purttoare de date, informaii, proceduri, cunotine - apoi fluxurile i circuitele i
infrastructura sistemului informatic existent. Se evideniaz deficienele depistate.

Urmtoarea etap este cea de proiectare, n cadrul creia se realizeaz efectiv noul sistem.
Se cumpr echipamentele i programele de baz i utilitare, se pregtesc utilizatorii (pregtire
informatic general) i se scriu i testeaz programele. n urma sa rezult un prototip al noului
sistem (coninnd toate elementele sistemului final) care a fost testat de ctre proiectant cu seturi de
date de test.

Etapa de implementare reprezint de fapt instalarea pe poziie a sistemului proiectat i


nlocuirea sistemului aflat n funciune. Are loc instruirea utilizatorilor n ceea ce privete lucrul cu
aplicaia, se predau manualele sistemului, se ncarc baza de date cu date reale, iar noul sistem l
nlocuiete pe cel vechi. nlocuirea poate s aib loc dintr-o dat (dup o perioad de pregtire,
ncepnd cu o anumit zi, toate funciile vechiului sistem, care i nceteaz activitatea, sunt preluate
de cel nou) sau treptat (cele dou sisteme funcioneaz o vreme n paralel).

Etapa de exploatare i meninere n funciune continu pe toat durata de via a


sistemului, care este de 3-5 ani. Sunt numeroase motive care cer ca anumite pri ale sistemului s se
modifice (modificarea legislaiei, schimbri n stilul de management sau n mediul extern
organizaiei), fapt pentru care nc din faza de proiectare trebuie s se prevad posibilitatea de a
interveni n acest sens.

2.2.4 Sistemele informatice i tipologia general a acestora

Subsistemul informatic sau partea informatizat a sistemului informational (n unele


cazuri se vorbete despre subsistemul informatic ca despre componenta IT a sistemului
informaional) reprezint totalitatea elementelor de natur uman, organizatoric, de infrastructur
informatic i a aplicaiilor informatice care concur la preluarea, prelucrarea, stocarea i
transmiterea automatizat a datelor, informaiilor i cunotinelor. Odat stabilit relaia de tip partentreg dintre subsistemul informatic i cel informaional, vom mai face o delimitare, i anume ntre
sistemul informatic din firm i sistemul informatic pentru management. Cel din urm reprezint
doar acea parte care susine informatic procesele de management i asupra sa ne vom concentra n
continuare. n anumite lucrri n limba englez, sistemul informatic este denumit IT system ceea ce
arat c este destul de larg rspndit confuzia dintre sistemul informatic i componenta sa
tehnologic, iar sistemul informatic pentru management Management Information System (MIS). n
figura 2.5 sunt reprezentate relaiile dintre entitile menionate.
Figura 2.5 - Relaiile dintre sistemul de management, subsistemul informatic, cel
informaional i componenta IT

SSTEMUL DE
MANAGEM ENT
(9UB)9STEM UL INFORMATIONAL (INFORMATION
SV5TO/I)
(SUB)9STEM UL 1NFORMATIC (M AMAQEM ENT
INFORMATION SYSTHVI)
OOM PONB^TA IT (IT
SYSTEM)

Infrastructura a aplicaii informatice

Componentele sistemului informatic al organizaiei

n cadrul subsistemului informatic, aa cum se arat i n definiia de mai sus,


interacioneaz sinergie urmtoarele patru componente:

1. Componenta uman. Aceasta cuprinde totalitatea persoanelor care, prin atribuiile


postului pe care l ocup, interacioneaz cu subsistemul informatic. La rndul su, cuprinde trei
componente:

- beneficiarii (cei care folosesc direct rezultatele obinute din prelucrarea datelor n
sistemul informatic);

- utilizatorii (cei care lucreaz efectiv cu sistemul);

- personalul de ntreinere i dezvoltare.

Odat cu scderea costului echipamentelor, rspndirea larg a acestora, apariia unor


interfee i aplicaii prietenoase i a creterii nivelului de cultur informatic, primele dou
subcategorii tind s se contopeasc. Dac, pn nu demult, echipamentele erau deservite de operatori
specializai care ndeplineau sarcini legate de exploatarea calculatorului i obineau rezultatele
prelucrrilor pe suport scris, punndu-1 apoi la dispoziia factorilor de decizie (beneficiari), astzi,
din ce n ce mai mult, conductorii organizaiilor i ai verigilor organizatorice tiu s utilizeze
aplicaiile care le sunt destinate i apeleaz mai rar la personal specializat care s exploateze tehnica
de calcul.

Cea de a treia categorie de personal reprezint o problem major pentru managerii IT din
dou motive: e relativ greu de recrutat o echip de specialiti n ntreinere, cu att mai mult cu ct
gama de echipamente i programe este foarte larg, iar evoluia tehnologic extrem de rapid, iar
costurile de meninere i training pentru aceast categorie de personal sunt nejustificat de mari. Din
acest motiv se apeleaz adesea la extemalizarea serviciilor IT sau la arhitecturi ale sistemelor
informatice de tip Software as a Service.

2. Componenta organizatoric. n cadrul su se regsesc toate reglementrile interne i


soluiile organizatorice prin care se stabilete clar care sunt atribuiile legate de sistemul informatic
ale tuturor celor implicai n funcionarea sa, care sunt recompensele i sanciunile pentru
ndeplinirea n condiii bune sau nu a acestor atribuii i care sunt msurile organizatorice necesare
pentru pregtirea nlocuirii sistemelor manuale cu cele automate.

Indiferent ct de bine pregtii sau motivai ar fi beneficiarii, utilizatorii i personalul


auxiliar, n lipsa unui cadru organizatoric foarte bine pus la punct i cunoscut, sistemele informatice,
indiferent de nivelul de performan a infrastructurii i programelor, nu pot funciona corespunztor.
Disciplina este esenial, ncepnd cu respectarea momentelor i procedurilor de introducere de date
n sistem i terminnd cu aciunile derulate de echipele de service la apariia unei anomalii.

3. Aplicaiile informatice reprezint programe de calculator mpreun cu procedurile de


utilizare a acestora, destinate rezolvrii unor probleme specifice organizaiei sau de natur general.
De cele mai multe ori ele sunt dezvoltate la comand, pe baza unor specificaii ale beneficiarilor, dar

sunt i cazuri n care se achiziioneaz produse prefabricate, mai mult sau mai puin configurabile
la nevoile reale ale beneficiarului (de exemplu, programe de eviden contabil). Presupunnd c
specificaiile de realizare sunt clare i corecte (un deziderat destul de greu de atins, care cade n
sarcina managerului de proiect) realizarea unei aplicaii trebuie s in cont de dou variabile
importante, i anume: nivelul de performan a infrastructurii pe care va rula i nivelul de
performan al utilizatorului. De asemenea este extrem de important ca un astfel de program nou
realizat s fie perfect compatibil cu alte programe cu care va schimba informaii.

4. Infrastructura informatic i de comunicaie. n aceast categorie intr ntreaga gam


de echipamente de culegere, prelucrare, transmitere i prezentare a datelor mpreun cu programele
care le fac funcionale (firmware, drivere, BIOS, sisteme de operare, programe utilitare).

Din punct de vedere managerial trebuie asigurat un echilibru economic ntre nivelul de
performan al echipamentelor i reelei i cerinele aplicaiilor informatice pentru care s-a construit
infrastructura, respectiv preul de achiziie, cel de instalare i cel de deinere i exploatare (licene,
consum de energie, chirii spaii, salarii sau abonamente service etc). Valoarea intrinsec a acestor
echipamente este supus unor fluctuaii puternice i afectat de o mult mai rapid depreciere moral
dect fizic. n ultimii ani au aprut soluii care evit cumprarea de ctre organizaiile mici a unor
elemente costisitoare de infrastructur (cum ar fi serverele) prin utilizarea Cloud Computing
(utilizarea, contra cost, a unor capaciti de memorare sau prelucrare aflate n proprietatea altor
organizaii i accesibile prin Internet) sau implementarea unor concepte cum ar fi Haas sau Paas
(Hardware as a Service, Platform as a Service) prin care utilizatorul nchiriaz strict pe durata n care
i sunt necesare servicii de prelucrare i nu echipamente. Un alt concept a crui aplicare permite
realizarea de economii nsemnate la cheltuielile cu infrastructura informatic este Bring Your Own
Device (BYOD) care presupune ca, n schimbul unor avantaje materiale, o parte dintre salariai s
utilizeze pentru realizarea sarcinilor de serviri echipamente de calcul i comunicaie care le aparin
(propriile laptopuri, tablete, telefoane mobile, etc). Dei s-a demonstrat eficiena acestui concept n
anumite domenii, utilizarea sa pe scar larg ntrzie, principalele contraargumente invocate fiind
cele de securitate i siguran a informaiei prelucrate i transmise.

n ceea ce privete arhitectura de comunicaii, aceasta este puternic influenat de Internet i


de avantajele i riscurile acestuia. Este din ce n ce mai des utilizat pentru transmisii de date reeaua
public de telecomunicaii. Pe lng o eficien ridicat (raportul serviciu/ cost este foarte bun) apar
i riscuri care vizeaz sigurana i integritatea datelor, unele foarte importante.

Tipuri de sisteme informatice

Avnd n vedere tendinele modeme de dezvoltare ale sistemelor informatice economice,


putem evidenia cteva clase de aplicaii mai des utilizate. Le vom prezenta sintetic n tabelul 2.2 i
le vom descrie succint n continuare.

Principalele tipuri de sisteme informatice n economie


Tabelul 2.2
Denumire

PrescurtareFC

Planificarea integrat a resurselor organizaiei

Managementul

relaiei

cu

clienii

(Client

Managementul integrat al lanului de distribuie

Sistem

de

eviden

financiar-contabil

Comer electronic (e-Commerce)


Producie asistat de calculator (Computer
Proiectare asistat de calculator (Computer

FP

ERP

CRM

SCM

FE

FD

AFS
e-Commerce
CAM
CAD

FRU

X
KWS
Sisteme
destinate
cercetrii-dezvoltrii
(FC - Funciunea comercial, FP - Funciunea de producie, FE - Funciunea economic, FD Funciunea de Cercetare-Dezvoltare, FRU - Funciunea de resurse umane)

Planificarea integrat a resurselor organizaiei (ERP) este, probabil, cel mai complex
produs disponibil, acoperind, ntr-o manier integrat, ntreaga palet a funciunilor
organizaiei. De fapt, pornind de la comenzi, o astfel de aplicaie stabilete necesarul de
resurse i planific aceste resurse folosind o baz de date unic. Toi productorii
importani de software (Oracle, Microsoft, SAP etc.) au pe pia un astfel de produs al
crui cost total ns e nsemnat.

Managementul relaiei cu clienii (acum nglobat n ERP-urile mai noi) are ca scop
culegerea, sistematizarea i exploatarea informaiei diverse referitoare la clieni,
utiliznd tehnici specifice Relaiilor Publice i Marketingului. Anumite realizri n
domeniu i bazeaz funcionarea pe platforme de tip Call Center.

Prin Lan de Distribuie (Supply Chain) se nelege succesiunea de organizaii n care


fiecare dintre acestea sunt, pentru altele din lan, furnizori sau beneficiari, n aa fel nct
exist o diviziune a etapelor de realizare a unor produse, de la materiile prime
elementare pn la clientul final. Managementul acestor lanuri ncearc s rezolve
problema corelrii activitii organizaiilor din lan n urma primirii unor comenzi. Este,
ntr-un fel, o extrapolare a ERP-ului n afara organizaiei.

O categorie foarte rspndit de programe pentru organizaii sunt cele financiarcontabile, unele avnd i module fiscale foarte dezvoltate care genereaz i gestioneaz
declaraiile de impunere pentru bugetul de stat, cel al asigurrilor sociale i bugetele
locale. Unele pot fi module ale unor sisteme integrate ERP.

Programele pentru comerul electronic (e-Commerce) pot avea funcii diverse, de la


implementarea unor magazine virtuale pn la licitaii electronice sau gestiunea unor
tranzacii n barter. Au i o puternic component de marketing, multe dintre acestea
utiliznd datele clienilor pentru a oferi, la cerere, statistici complexe pentru CRM.

Producia i proiectarea asistat de calculator nu mai reprezint nouti absolute, ns au


evoluat mult ca i funciile puse la dispoziie i performanele tehnice. n aceiai situaie
se afl i sistemele destinate cercetrii-dezvoltrii care nu sunt, de fapt, sisteme
informatice economice dect prin prisma faptului c automatizeaz activitatea la nivelul
unei funciuni.

Sisteme informatice pentru management


Informatica managerial reprezint o ramur a preocuprilor din domeniul TIC i

vizeaz n special utilizarea noilor tehnologii informatice pentru perfecionarea actului


managerial la toate nivelurile ierarhice prin intermediul sistemelor informatice pentru
management.

Exist sisteme informatice care sunt special destinate optimizrii unor procese de
management (cum ar fi, de exemplu, procesele decizionale) i care pot fi utilizate n orice situaie
care impune acest lucru, att n gestiunea stocurilor, ct i n managementul resurselor umane, dar i
n gestiunea financiar-contabil, vnzri sau producie. O categorie de sisteme de acest tip este cea a
sistemelor de asistare a deciziilor (SIAD - Sisteme Informatice de Asistare a Deciziilor sau, n
literatura anglo-saxon, DSS - Decision Support Systems). Modulele informatice care fac parte din
aceast categorie sunt proiectate pentru a automatiza un anumit tip de decizie, de exemplu decizii n
condiii de incertitudine sau risc, indiferent de domeniul deciziei respective. Din aceast categorie

fac parte i modulele de optimizare a transportului care, utiliznd algoritmi specifici, cum ar fi
Metoda Unghiului de Nord-Vest, rezolv aa-numita problem a comis-voiajorului, alegnd ruta
optim de aprovizionare- livrare pe baza costurilor minime. Alte metode decizionale fundamentate
matematic, din zona cercetrilor operaionale, care se regsesc n sisteme informatice de asistare a
deciziilor sunt algoritmul simplex primai, utilizat pentru a optimiza o funcie economic n condiiile
unor sisteme de restricii, Analiza Drumului Critic sau Pert pentru managementul proiectelor,
determinarea ciclului de via al produselor prin algoritmi de prognoz etc.

O alt categorie de aplicaii destinate managementului organizaiilor este cea numit


Managementul documentelor i fluxurilor de lucru care proiecteaz proceduri informaionale de
preluare-stocare-transfer-prezentare a informaiilor i automatizeaz activitatea de registraturarhiv, dar i cea de dirijare a diferitelor documente ctre verigile organizatorice nsrcinate cu
rezolvarea lor. Sunt aplicaii informatice care permit analiza, simularea i reproiectarea diferitelor
procese din firm (aa-numitele BPM sau Business Process Management), dar i urmrirea nivelului
de performan utiliznd metode precum benchmarking.

n sfrit, o clas mai nou de aplicaii manageriale destinat unor procese decizionale de
natur strategic o reprezint Bl (Business Intelligence). Aceste module au ca scop analiza complex
a unor masive de date istorice care provin att din baza de date proprie a organizaiei, ct i din surse
externe, stabilirea de corelaii i n final de tendine ale seriilor de date pentru fundamentarea unor
decizii viitoare. O categorie de astfel de aplicaii este cea de Data Mining/ Scoring.

Un exemplu de utilizare a acestei tehnici este procesul prin care o banc rezolv o cerere de
creditare. n mare, acesta const n memorarea, perioade ndelungate de timp, a tuturor cererilor
similare i gruparea lor pe diferite categorii de credibilitate, n funcie de anumite proprieti ale
solicitanilor, considerate relevante (sex, vrst, categorie social, stare civil etc.), innd cont de
istoricul retumrii creditelor de ctre acetia. n momentul n care apare o nou cerere de mprumut,
pe baza datelor oferite de solicitant aplicaia informatic l ncadreaz n grupul corespunztor i
determin scorul de ncredere. n funcie de acesta cererea poate fi respins sau aprobat, lundu-se
unele msuri cum ar fi solicitarea de garanii suplimentare sau creterea dobnzii. Toate aceste
aplicaii au n comun faptul c nu simt destinate unei anumite ramuri economice sau unei activiti
anume, ci pot servi managerilor indiferent de zona n care i desfoar activitatea, pentru
perfecionarea proceselor de management.

O atenie deosebit trebuie acordat de managementul sistemului informatic, activitate


deosebit de delicat att prin prisma diversitii resurselor gestionate, ct i prin viteza cu care
evoluia tehnologic provoac schimbri n modul de abordare a problemelor.
2.3 Subsistemul decizional
2.3.1 Decizia de management

Activitatea unei organizaii se defoar pe baza unui numr mare de decizii care se adopt
la diferite niveluri ierarhice i care se refer la anumite domenii.

Decizia are un rol hotrtor n asigurarea stabilitii i evoluiei activitii organizaiei.

Pentru a evidenia rolul deciziei, prezentm n cteva rnduri o situaie concret:

Managerul organizaiei a fost informat de directorul economic de faptul c cel mai


important client - o firm din Italia care import produse textile de la aceast ntreprindere - nu
poate achita la timp o factur de 100.000 lei.

Fr s stea prea mult pe gnduri, managerul a decis s rup relaiile cu firma respectiv
considedrnd-o neserioas, dei pn n momentul respectiv nu s-au mai ntmplat fenomene de
acest gen n colaborarea cu firma italian.

Efectele negative ale acestei decizii sunt numeroase:

scderea volumului vnzrilor (nu au fost atrai ali clieni n locul celui pierdut);

pierderea unor clieni puternici;

reducerea profitului;

reducerea gradului de utilizare a capacitilor de producie;

folosirea necorespunztoare a forei de munc;

stocuri de materii prime;

ntrzierea plii salariilor, deoarece ntreprinderea nu are disponibiliti bneti.

Definirea deciziei i factorii primari ai acesteia

Una din caracteristicele organizaiei o constituie finalitatea, respectiv tendina de avolua n


vederea realizrii obiectivelor fixate. ns, realizarea acestor obiective nu se realizeaz automat,
organizaiile trebuie s se adapteza permanent influenei unor factori perturbatori, interi i externi,
aceast adaptare realizndu-se prin activitatea practic a managerilor. n esen, ntreaga activitate a
managerilor reprezint o nlnuire de decizii de management interdependente prin care se realizeaz
autoreglarea activitii organizaiei n vederea realizrii obiectivelor fixate. Aa cum afima Peter
Drucker a lua decizii este sarcina specific a managerilor. 10

Decizia managerial reprezint un proces raional de alegere a unei alternative de aciune din
mai multe posibile, care influeneaz aciunile, cel puin, a unei alte persoane din cadrul organizaiei
n scopul atingerii unuia sau mai multor obiective, n condiii de eficien maxim.

Decizia este deci alegerea unei aciuni care conduce la punerea n lucru a resurselor i la
stabilirea i atingerea obiectivelor firmei. Chiar dac, n final, alegerea este fcut de o singur
persoan, decizia necesit n general o activitate de pregtire la care particip un numr mare de
compartimente i de persoane din organizaie. Acestea, n interaciunea lor, urmresc luarea celei
mai bune decizii posibile, bazndu-se pe un anumit sistem de adoptare a acesteia.

Decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou personae: managerul (cel care
decide) i un executant care particip la aplicarea deciziei.

Decizia managerial mbrac dou forme:

act decizional (se refer la situaii simple care nu necesit culegere de informaii);

proces decizional (implic decizii complexe, culegere de informaii, pregtirea pentru


adoptarea deciziei etc.)

Pentru a se aprecia dac o decizie este cea mai bun trebuie s se fac raportarea acesteia la
unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare.

Pentru a se alege decizia cea mai bun trebuie s existe urmtoarele elemente:
10 P. Drucker, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureti, 2006

un obiectiv economic sau un scop bine determinat care s se poat cuantifica;

un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine fenomenele i procesele


economice care au loc n realitate, cu influen asupra adoptrii deciziei;

un aparat de investigare i de prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a permite


realizarea unui proces raional de alegere.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul i mediul ambiant.

Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adopt decizia, avnd o influen mare
asupra calitii ei.

Decidentul trebuie s rspund unor cerine, dup cum urmeaz:

s posede cunotine suficiente n legtur cu problemele care fac obiectul deciziei;

s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele tendine, modificri i


caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic;

s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a deciziei.

Deoarece complexitatea deciziei este n cretere, se impune realizarea unei pregtiri

specifice domeniului managementului, care s asigure o profesionalizare a decidenilor, precum i o


colaborare a acestora cu specialitii din organizaie i din organizaii specializate n domeniu.

Mediul ambiant este reprezentat de factorii i situaiile interne i externe firmei


(ntreprinderii) care influeneaz direct sau indirect decizia managerial.

n concluzie, o ecuaie a deciziei manageriale, poate fi:


B=/(Fc, Fr V, M, R)(2.2)

unde:

Fc = factorii de influen cunoscui;

Fn = factorii de influen necunoscui, dar al cror sens de influen se cunoate;

V = valoarea factorului uman exprimat prin caliti, experien, capacitatea de adaptare la


nou a persoanelor angajate n procesul decizional, adic:
V=f(CtQj

(2.3)

unde:

C = totalitatea cunotinelor profesionale i experiena persoanei ce ocup o funcie de


conducere;

Q = capacitatea de adaptare la schimbri, incluznd i procesul de perfecionare, de


calificare, sub toate aspectele, a persoanei care ocup o funcie de conducere;

M = motivarea care se manifest ca o ntreptrundere ntre motivarea social, ca o expresie a


participrii la procesul de conducere colectiv i motivarea individual care include
aspectele de susinere a personalitii individului;

R = responsabilitatea, ca expresie, pe de o parte, a responsabilitii individuale fa de


anumite decizii i a responsabilitii sociale, determinat ndeosebi de consecinele
anumitor decizii asupra personalului firmei, pe de alt parte.

Reiese necesitatea lurii n considerare a multitudinii factorilor care influeneaz decizia


managerial i a evoluiei lor n timp.
Cerinele i criteriile de clasificare a deciziior

Pentru a asigura maximizarea eficienei economice, decizia trebuie s rspund la


urmtoarele cerine:

s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune urmtoarele:

- s se foloseasc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice;

- s se ia n considerare aciunea legilor economice;

- folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de formulare a


deciziei;

- nlturarea rutinei, practicismului, subiectivismului i improvizaiei n adoptarea


deciziei.

s fie adoptat de compartimentele sau de pesoanele care au mputernicirea legal;

s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat corect;

s se coreleze cu deciziile luate anterior i cu cele ce se prevd a fi adoptate;

s fie oportun, respectiv s se ncadreze n perioada optim de elaborare i


operaionalizare. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferabil o decizie bun
luat la momentul oportun, unei decizii foarte bune luat cu ntrziere;

s fie eficient. Eficiena constituie criteriul de apreciere a muncii managementului, iar


decizia reprezentnd miezul managementul este firesc ca orice decizie managerial s
urmreasc o eficien maxim.

Clasificarea deciziilor se poate face dup mai multe criterii, aa cum reiese din tabelele

a. Clasificarea deciziilor dup orizontul de timp.

b. Clasificarea deciziilor dup gradul de cunoatere a mediului nconjurtor.

c. Dup nivelul managerial la care se adopt, sunt:

- decizii adoptate la managementul de vrf (manager general, CA, AGA);

- decizii adoptate la nivel mediu (manageri de compartimente);

Nr.

Elemente ce

crt.

caracterizeaz

Decizie tactic

Decizie

1
Orizont de timp

Foarte scurt

Scurt

Durata
2

Foarte scurt

Redus

Reversibilitatea
3

Puternic

Redus

Decizie strategic

Mediu i lung

Adaptarea n linia stabilit


Fixarea
obiectivelor Fixarea
de
de obiective pe termen
4
Modaliti
de aplicare
prin
coreciaexploatare i controlullung referitoare la mutaii n
obiectivelor

modului de adaptare laevoluia organizaei

5
Posibilitatea

Uoar
de

Dificil

Imposibil

6
Modul

Programabil

Semiprogramabil

Nonprogramat

Puine
Variabile
7
decizionale

la

numr,
Numeroase,

majoritate
Foarte numeroase, calitative n

cantitative, se refer lacantitative, se refer lamajoritate, se refer la toat


un compartiment i lamai multe compartimenteorganizaia i la relaiile
procese
transformare

dei la gestiunea resurseloracesteia cu mediul (piaa)


aorganizaiei

etc.

Gestiunea stocurilor.

Previziunea

vnzrii.
Alegerea modului de organizare

Planificaarea
Angajarea

Exemple
8

Programarea

Direcia

operativ a

produciei.i reparti-zare a investiiilor


personalului.i de finanare.

de

mers

organizaiei.

Gestiunea

bugetar.

Politica de a produce. Politica de


Controlul

gestiunii.

a distribuiie. Programe de

Nr. Elemente ce Cu univers certCu univers incert


Cu univers aleator

Cu

univers

Cunoaterea n
Cunoaterea

Caracteristici
1

Cunoaterea perfect
general a
a
viitorului.
Absena

Eventualitile
diverselor

ntmplrii.

sunt

reprezentate

de

strategii
concureniale

factorilor
eventualiti.

Probleme de
Alegerea investiiilor.
Tipul de probleme
Probleme
la
de
Asimilarea
n
2 care se ntlneteexploatare
pe
producie a unor
decizia respectiv termen scurt
noi produse exploatare

Evaluarea
Aplicarea
3
Metode
de studiu

specifice
efectelor

jocurilor

d. Dup sfera de cuprindere, sunt:

- decizii de grup;

Aplicarea de
criteriilor
teoriei
calcule

Aciuni
comerciale.

Aplicarea
specifice
jocurilor

criteriilor
teoriei

- decizii unipersonale.

e. Dup frecvena adoptrii, sunt:

- decizii unice;

- decizii periodice;

- decizii aleatorii.

- Dup posibilitile de anticipare, sunt: - decizii anticipate;decizii imprevizibile.

f.

Dup amploarea competenei decizionale, sunt:

- decizii integrale care se adopt de ctre decidentul n cauz fr a fi necesar avizul


managerului de la nivelul superior lui;

- decizii avizate care se adopt cu avizul managerului de la nivelul superior celui


care decide.

g. dup numrul de criterii decizionale, sunt:

- decizii unicriteriale;

- decizii multicriteriale.
Etapele procesului decizional

Adoptarea deciziei manageriale reprezint un proces complex derulat n mai multe etape,
caracteristice fiecrei situii decizionale, aa cum se prezint n continuare:

1. Perceperea necesitii i oportunitii de a decide (faza conceptual), care const n


principal din urmtoarele:

stabilirea problemei care trebuie rezolvat (aceasta se face pe baza unei analize a

situaiei organizaiei);

determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse;

1
3
1

colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite informaii.

Figura 2.6 - Etapele procesului decizional

2. Formularea liniilor de aciune posibile (identificarea variantelor de aciune), care se


concretizeaz n urmtoarele:

stabilirea obiectivelor decizionale;

stabilirea unui anumit numr de variante;

folosirea unor metode adecvate pentru a depista ct mai multe variante posibile de
aciune;

cuantificarea consecinelor economice i sociale pentru fiecare variant.

1
3
2

3. Evaluarea avantajelor fiecrei variante de aciune, care const n:

stabilirea criteriilor de apreciere i de ierarhizare a variantelor;

folosirea unor metode i tehnici adecvate fiecrui tip de decizie, pentru stabilirea
avantajelor.

4. Alegerea variantei optime

Procesul de adoptare a deciziilor poate fi prezentat schematic aa cum rezult din figura
2.6

2.3.2 Metode i tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) i de


mbuntire a procesului decizional

n funcie de natura i complexitatea deciziilor, de gradul de cunoatere a variabilelor


care influeneaz decizia, se pot utiliza diferite metode. ntre categoriile de decizii prezentate
dup diferite criterii exist o strns legtur.

Cel mai important criteriu de clasificare a deciziilor este cel dup gradul de cunoatere a
mediului n care acioneaz organizaia. Celelalte categorii de decizii care apar dup alte criterii
sunt strns legate de criteriul menionat.

n figura 2.7 se prezint sintetic metodele i tehnicile ce pot fi utilizate la adoptarea


deciziei, urmnd ca n limita spaiului acordat capitolului s abordm n detaliu anumite metode.
Metode statice de adoptare a deciziei

n problemele de decizie static, timpul nu intervine ca factor de alegere, influennd doar


natura restriciei. Se pot deosebi dou tipuri de decizii:
a. Decizii sub restricie imperativ

n acest caz optimizarea const n cutarea maximului sau minimului unei funcii
1
3
3

economice armonizate cu restriciile existente. Maximizarea cantitii, a profitului,

minimizarea costului folosind echipamente, personal, material, resurse financiare, care sunt n
cantiti limitate, sunt exemple de acest fel.

Figura 2.7 - Metode de adoptare a deciziilor


b. Decizii sub restricie limitat

Acestea se pot adopta folosind metodele programrii liniare.

Programarea liniar permite tratarea numeroaselor tipuri de decizii:

repartizarea diverselor produse pe mai multe maini sau pe diverse uniti productive,
inndu-se cont de capacitatea de producie i de programul de producie, n condiiile
minimizrii costului;

probleme de transport al produselor ntre locurile de munc i locurile de distribuie;

probleme de determinare a programului maxim de producie n funcie de costurile


variabile, innd cont de restricii tehnice, comerciale.

Metode dinamice de alegere a deciziei

Acestea corespund situaiilor n care timpul intervine direct, ca factor de decizie. Aceste
1
3
4

metode pot fi folosite, de exemplu, pentru adoptarea urmtoarelor dou tipuri de decizii:
a. Decizii cu efecte ealonate n timp cu aplicaii, de exemplu, la investiii.

n acest caz se face apel la calculele de actualizare, folosind taxa de actualizare,


estimndu-se valoarea unei sume prezente n viitor i invers.

Pentru o investiie se pot folosi unele criterii de actualizare, cum sunt: valoarea actual
net (VAN) i taxa de rentabilitate intern.
b. Decizii cu caracter de unicat

Aceste decizii se refer la problemele legate de conducerea execuiei unor produse


importante cu caracter de unicat, cum sunt cldirile, lucrrile publice, construciile navale,
reparaiile complexe etc.

n cazul acestora se folosete metoda grafelor. Operaiile succesive la aceste produse


trebuie s se realizeze prin respectarea restriciilor de prioritate i de timp.
c. Decizii multicriteriale

n cadrul firmei se pot adopta o serie de decizii complexe, precum proiecte de cercetare,
de asimilare de produse noi, de restructurare, de retehnologizare etc.

Acestea pot avea efecte multiple, care se cuantific mai greu, fiind atunci judecate dup
mai multe criterii, n special calitative, rezultate ca urmare a diverselor puncte de vedere
divergente sau contradictorii existente n legtur cu problema studiat. Analiza multicriterial,
care poate fi folosit n astfel de cazuri, are un cmp de aplicare larg n diferite domenii, dup
cum urmeaz:
n domeniul comercial:

cutarea i alegerea mijloacelor publicitare care trebuie s dea rspunsul la


urmtoarele:

selecia mijloacelor;

repartizarea bugetului pe mijloace selecionate;


repartizarea bugetului n timp;

1
3
5

alegerea canalelor de distribuie;

alegerea produselor noi;

studii de pia.

n gestiunea personalului:

repartizarea personalului;

promovarea;

sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaia personalului, climatul social,


productivitatea, calitatea produselor, absenteismului, flexibilitatea etc.

recrutarea, promovarea i formarea personalului.

n probleme de investiii, atunci cnd sunt mai multe variante de efectuare, acestea trebuie
judecate dup meii multe criterii.

Rezultate bune n alegerea variantei optime se pot obine n astfel de cazuri folosind
metoda ELECTRE.

n cazul acestei metode se pleac de la idea comparrii soluiilor ntre ele, innd seama de
toate criteriie posibile, fcndu-se o scar de apreciere a lor.

Pentru aplicarea acestei metode trebuie parcurse urmtoarele etape:


a. formularea corect a problemei i stabilirea criteriilor celor mai reprezentative
pentru aprecierea variantelor

Aa, de exemplu, la asimilarea n fabricaie a unui produs, la care sunt posibile, mai multe
1
3
6

variante de proces tehnologic, se pot stabili urmtoarele criterii de apreciere: profitul, calitatea i
durata ciclului de producie.

La determinarea amplasamentului unei uniti productive, cnd sunt mai multe


posibiliti, pot fi stabilite drept criterii de alegere profitul, investiia, durata de execuie, condiiile
de asigurare cu fora de munc .a.
b. determinarea utilitii pentru fiecare criteriu i variant

Se acord utilitatea 1 pentru nivelul cel mai bun i utilitatea 0 pentru nivelul cel mai
slab.

Utilitile intermediare se determin prin interpolare matematic cu ajutorul relaiilor: =


fLL

J~f->ai dac se urmrete maximizarea

(2.4)

/mu" jmm

_ %max

(jac se urmrete minimizarea.

(2.5)

n care:

uy = utilitatea variantei i dup criteriul j; ay =


consecina variantei i dup criteriul j; ajmax =
consecina maxim dup criteriul j;

Ujmin = consecina minim dup criteriul j.

c. stabilirea coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu (Kj)

Importana criteriilor se determin pentru a se face ierarhizarea lor. n aceast faz


intervine aspectul de subiectivism,iar pentru diminuarea acestuia se recomand ca stabilirea
coeficienilor de importan s fie rezultatul unei decizii colective, prin antrenarea mai multor
specialiti din organizaie, din domenii diferie, dar cu competen n problema respectiv.

1
3
7

Coeficienii de importan se stabilesc prin analiza criteriilor de ctre fiecare specialist.


Acetia ierarhizeaz criteriile acordndu-le puncte n funcie de importana lor, coeficienii de

1
3
8

importan determinndu-se ca raport ntre numrul de puncte obinut de fiecare criteriu i


numrul total de puncte ale specialitilor.

d. determinarea indicatorilor de concordan i de discordan, cu ajutorul crora se


face surclasarea variantelor:
- pentru indicatorul de concordan se folosete relaia:

C ( V 3 ; V h)

ZJ=1K

(2.6)

unde:

Kj* = coeficienii numai cnd Ug > Uh la criteriul analizat.


- pentru indicatorul de discordan, relaia este:

D(VgVh) = ^ max(Uh - Ug)

(2.7)

Acest indicator se calculeaz pentru situaiile n care Uh > U g la criteriul analizat.

a = ecartul maxim al utilitilor.

Indicatorii de concordan i de discordan sunt folosii pentru a stabili ordinea


variantelor.
e. analiza situaiei surclasrilor i alegerea soluiei optime

Conform acestei metode, o variant Vg surclaseaz o alt variant Vh, marcndu-se


aceast surclasare n graful sintez printr-un arc orientat de la V g la Vh dac sunt ndeplinite
simultan condiiile:

jC(Vg;Vh)>p

Wg;Vh)<q,

(2.8)
(2.9)

n care p i q reprezint valori prag alese de decident, cuprinse ntre 0 i 1, p avnd


semnificaia unui prag de acceptabilitate i, n consecin este de preferat ca valoarea lui s fie ct
mai aprope de valoarea 1, iar q semnific riscul pe care i-l asum decidentul (avnd n vedere
1
3
9

faptul c varianta respectiv, dup unele criterii este surclasat de alte variante) i, n consecin
este de preferat ca valoarea lui s fie ct mai aprope de valoarea 0. Varianta care pentru anumite
valori prag, alese de decident surclaseaz toate celelalte variante se consider optim, potrivit
acestei metode. Facem precizarea c n funcie de valorile prag p i g alese

1
4
0

putem avea optim o variant sau alta, n funcie de pragul de acceptabilitate dorit i nivelul de risc
asumat.
Metode de alegere a variantei optime n cazul deciziilor cu univers aleator (n condifii de risc)

Aceste decizii se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:

cunoaterea imperfect a factorilor i consecinelor decizionale;

existena mai multor consecine posibile;

posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecrei consecine.

Utilizarea calculului probabilitilor permite determinarea variantei optime, care


maximizeax funcia economic stabilit de decident.

Criteriul de decizie, n acest caz, este nivelul speranei matematice, care se aplic
deciziilor cu caracter repetitiv.

(2.10)

n care:

Smi = sperana matematic pentru decizia I (varianta i);

Pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunztoare criteriului j; ay = rezultatul ce


corespunde probabilitii pj.

Tipurile de probleme economice care au un viitor aleator n cadrul ntreprinderii sunt


numeroase.
1
4
1

Cteva exemple sunt reprezentative n acest sens:

probleme de aprovizionare (modificri de sortimente, furnizori variabili);

probleme de vnzare (cererea consumatorilor este fluctuant, dar merge n numeroase


cazuri dup anumite probabiliti);

probleme de ntreinere a echipamentelor;

probleme de ateptare care apar n raport cu clienii sau ntre compartimentele


ntreprinderii.

Pentru stabilirea variantei optime, n numeroase situaii complexe se obin rezultate foarte
bune folosind tehnica arborelui decizional.

Pentru aplicarea acestei tehnici trebuie parcurse urmtoarele etape:

a. definirea problemei decizionale care trebuie optimizat i a principalelor

evenimente care influeneaz probabilistic consecinele decizionale;

1
4
2

b. reprezentarea grafic a arborelui. In rezumat, arborele decizional este format din


perioade de decizie i de hazard (risc), aa cum se prezint n figura 2.8.

c. determinarea consecinelor decizionale corespunztoare fiecrei variante. Aceasta se


face folosind probabilitile de apariie i de manifestare a evenimentelor.
Probabilitile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice. Consecinele
decizionale pot fi: profitul, costul, productivitatea, capacitatea de producie, nivelul
vnzrilor etc.

d. alegerea variantei optime, prin calculul speranei matematice pentru fiecare


consecin i varianta decizional. Este varianta optim, cea care are sperana
matematic cea mai mare.

Arborele decizional se foloseste n cazul deciziilor complexe, strategice, cum sunt cele
privind optimizarea investiiilor, asimilarea n fabricaie a unui nou produs, vnzarea produselor
.a.
Metode de alegere a variantei optime n cazul deciziilor n condiii de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor, n condiiile universului incert, se pot folosi mai multe
reguli sau tehnici care sunt redate succinct. Pentru prezentarea lor se ia n considerare situaia din
tabelul 2.5. n care:

Vi = varianta decizional;

Cj = starea obiectiv;

ay = consecin decizional aferent variantei i i strii j.

1. Tehnica pesimist. Se pleac de la o pruden exagerat i se consider c varianta


optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele
mai nefavorabile.
1
4
3

Voptim = max (min(aij))

(2.11)

2. Tehnica optimist. Se merge pe ideea asumrii unui risc mare i se consider variant
optim cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel
mai favorabil.
Voptim = max (max(aij))
(2.12)

Figura 2.8 - Arborele decizional (schem)

1
4
4

3. Tehnica lui Hurwitz (de optimalitate). Se adopt idea unei ponderri, introducnd un
coeficient de optimism

(CE)

n calcul. Varianta optim este cea care asigur rezultatul cel mai

favorabil obinut cu ajutorul relaiei:

Ri=Ai + (l-a)ai,
(2.13)
n care:

A; = elementul cel mai favorabil al liniei i; a;


= elementul cel mai nefavorabil al liniei i.

Tabelul 2.5

4. Tehnica lui Laplace (proporionalitii). Se consider c exist aceeai probabilitate


pentru starea condiiilor obiective i c varianta optim este cea care asigur rezultatul cel mai
bun, cu ajutorul relaiei:

Ri = ^* (an + ai2 + ai3 + ... + aim),

(2.14)

n care:

m = numrul strilor condiiilor obiective;

aii altn = rezultatele corespunztoare strilor respective.

5. Tehnica minimizrii regretelor (Savage). Se consider optim varianta care are


regretul cel mai mic. Se pleac de la ideea c un conductor, dup ce a luat o decizie, observ c
n anumite situaii ar fi putut adopta o alt decizie. Regretul se concretizeaz n pierdere.

n acest caz, etapele alegerii deciziei optime sunt:

- stabilirea regretelor (r), ca diferen ntre (consecinele decizionale) nivelul cel mai bun
fiecrui element.
rij(Vi,Cj) = ay - max ay

(2.15)

- alegerea regretului maxim la fiecare variant i stabilirea regretului cel mai mic.

Varianta care are regretul minim este cea optim, n tabelul 2.6 sunt
prezentate sintetic metodele de adoptare a deciziilor.

Tabelul 2.6
Univers

Exemple

Metode i tehnici de

1. Actualizarea rezultatelor

Alegerea investiiilor pe termen lung;

Politici de aprovizionare i distribuire;

Gestiunea stocurilor;

Determinat
2. Programarea linear

Calculul
probabilitilor
i
Aleator (risc)
modele ale legturilor de
distribuie statistic

Incert

Tehnici bazate pe capacitateaVnzarea


de

produse;

Extinderi

de

asumare a riscurilor i dentreprinderi fr a cunoate evoluia factorilor


intuire a viitorului

Ostil

noilor

Teoria jocurilor

obiectivi n viitor.
Conducerea unei ntreprinderi n situaie de

Alte metode i tehnici folosite n procesul decizional

A. Simularea n procesul decizional

Aceast metod reprezint un process de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care
constituie reprezentri simplificate a unor sisteme reale.

Etapele unei simulri decizionale sunt urmtoarele:


determinarea domeniului care va fi simulat;

stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acioneaz n domeniul


respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi; elaborarea
modelelor economice i matematice care reprezint mai bine procesele simulate;

elaborarea programelor pe calculator;

- simularea i adoptarea de decizii.

B. Tabelul decizional

Acesta reprezint o tehnic folosit pentru adoptarea operativ a deciziilor cu caracter


repetitiv. Aplicarea acestei tehnici presupune ntocmirea unui tabel structurat n patru cadrane, ca
n tabelul 2.7.
Tabelul decizional
Tabelul 2.7

Obiective

Combinaii posibile de obiective

de obiective
C. Tehnici de adoptare a deciziilor ntr-un grup

n aceast categorie intr tehnica brainstorming, tehnica Gordon, sinectica etc. n general,
decizia n cadrul grupului se adopt prin calcularea simplei majoriti, pe baza preferinelor
membrilor grupului.

Sunt situaii n care, prin nsumarea preferinelor, nu se desprinde o variant ca fiind cea
mai bun. n acest caz se poate calcula utilitatea global (U gi) a fiecrei variante.

u=uf

(2.16)

n care, Uy = utilitatea variantei i stabilit de decidentul j.

Dac variantele au aceeai utilitate global, se poate aplica un algoritm elaborat de B.


Dentch i J. Martin, care const n urmtoarele etape:

se calculeaz indicatorul moment linie (Aif):

I W'C/,)

T.V.
J=1

n care, nj = numrul de ordine al decidentului.

pi)

Se ordoneaz descresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a variantelor.

- se calculeaz indicatorul, moment coloan (Mf):

(2.18)

n care, n, = numrul de ordine al variantei.

Se ordoneaz descresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a decidenilor.

Se reia algoritmul pn cnd nu mai sunt posibile reordonri. n acest caz varianta care

a ajuns pe poziia 1 este considerat optim, n funcie de prerea tuturor decidenilor.

2.4 Subsistemul metodelor i tehnicilor de management


2.4.1 Metode i tehnici de management

1. Analiza diagnostic

Folosirea acestei metode presupune investigarea activitii firmei i a componentelor ei n


vederea stabilirii punctelor slabe, a punctelor forte, a ameninrilor i oportunitilor, pentru
creterea eficienei activitii.

n figura 2.9 se prezint sintetic etapele necesare elaborrii unei analize diagnostic.

Pentru elaborarea analizei diagnostic trebuie efectuat un studiu de mare complexitate, n


suportul de curs sunt prezentate numai etapele necesare elaborrii.

2. Managementul prin proiecte (M.P.)

Managementul prin proiecte este o metod cu durat de utilizare limitat, folosit pentru
rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional. n acest scop sunt antrenai
specialiti cu pregtire eterogen, dar de nalt calificare, care sunt grupai ntr-o reea
organizatoric constituit temporar i care funcioneaz paralel cu structura organizatoric formal
a firmei.

n figura 2.10 sunt prezentate sintetic elementele despre aceast metod.

Folosirea acestei metode implic mult munc i folosirea unor specialiti cu cea mai
bun pregtire n domeniu.

Figura 2.9 Etapele analizei diagnostic


3. Managementul prin bugete

Pentru folosirea acestei metode e necesar ca n cadrul firmei s fie ntrunite condiiile:

stabilirea obiectivelor pentru fiecare centru de gestiune (obiectivele sunt predominant


financiare);

mprirea firmei (ntreprinderii) n centre de gestionare;

lansarea bugetelor pentru fiecare centru de gestionare;

realizarea condiiilor organizatorice i motivaionale pentru a se putea folosi metoda;

proiectarea unui sistem informaional care s permit nregistrarea, transmiterea i


analiza abaterilor fa de nivelul prevzut al cheltuielilor;

adaptarea contabilitii generale i a celei analitice la cerinele stabilirii costului pe


unitatea de produs prin aceast metod.

Caracteristici

obiectul metodei este un proiect


se folosete pentru rezolvarea unor probleme complexe (retehnologizare,
introducere n fabric a unor noi produse, investiii mari .a.)
implic o organizare specific (se mbin organizarea pe vertical cu cea
pe orizontal)

asigur reducerea perioadei de rezolvare

asigur o bun fundamentare a soluiilor

responsabilitatea revine efului


de proiect care este subordonat managerului general
cu ajutorul specialitilor se colaboreaz cu
compartimentele organizaiei
specialitii nu sunt scoi din compartimentele lor,
deci execut n paralel sarcinile
Mana
ge
me
nt
ul
pri
n
pr
oie
cte

Figura 2.10 Elemente


despre managementul
prin proiecte

n figura 2.11
sunt prezentate sintetic etapele necesare aplicrii acestei metode i avantajele ei.

Figura 2.11 Etapele aplicrii managementului prin bugete

n tabelul 2.8 se prezint bugetul la nivelul firmei (ntreprinderi) i al centrelor de


gestiune.

C.O.P

B+C
T

Cteva explicaii:

unde:

B i C = cheltuieli din buget;

T = numrul de ore-main la fiecare centru de gestiune.

(2.19)

A = Z(q1-c1)

(2.20)

unde:

A = cheltuielile cu materii prime i materiale directe (din buget);


qi = cantitatea planificat din fiecare produs;

Cj

=
cons

Denumirea indicatorilor

Unitatea Nivelul

Producia
1
Salarii totale Nr. de muncitori Productivitatea
muncii Salariul mediu Costul total
2
Costul unei ore de producie (C.O.P.) Rata profitului Cifra
de afaceri
3

Cheltuieli repartizate direct pe centre

Cheltuieli repartizate n funcie de suprafaa de producie:

Cheltuieli repartizate n funcie de timpul lucrat de utilaje


(exprimat n ore-main)

Cheltuieli repartizate n funcie de numrul de lucrtori


direct productivi

Nivelul

Venituri
Rezultate financiare

(Cef)

C.O.Pi * t; A

------------------ L +

(2.21)

Costul efectiv al unui produs (Cef) este:


unde:
C.O.P.j = costul unei ore de producie la fiecare centru de gestiune;

ti = timpul lucrat la fiecare centru de gestiune pentru fiecare produs; q;


=cantitatea realizat din produsul i.
4. Managementul prin excepii (M.E.)

Aceast metod const n vehicularea ascendent a informaiilor care reprezint abateri de


la anumite limite de toleran stabilite. Prin folosirea acestei metode se simplific procesul de
management i se folosesc mai bine resursele de care dispune firma. n figura 2.12 se prezint
principalele caracteristici ale acestei metode.

Figura

2.12 Caracteristicile M.E.

Pentru aplicarea acestei metode trebuie parcurse cteva etape, aa cum se prezint n
figura 2.13.
Figura 2.13 Etapele aplicrii managementului prin excepii

Pentru aplicarea managementului prin excepii se folosesc, n principal, dou instrumente


de lucru, i anume:

schema de alert (cerine de intervenie decizional, figura 2.14);

ghidul decizional (tabelul 2.9).

Nivelul de realizare a

Figura 2.14 Schema de alert sau schema cerinei de intervenie decizional

Pentru schema de alert, semnificaia notaiilor fcute n figura 2.14 este urmtoarea:

A - zona de neintervenie decizional (abaterile se ncadreaz n limitele de toleran


stabilite);

B - zona de atenie (abaterile sunt relativ mici, iar deciziile pentru mbuntirea situaiei
se adopt de managerii de la nivelul inferior);

C - zona de alarm (abaterile sunt semnificative i deciziile pentru mbuntirea situaiei


se adopt de managerii de la nivelul mediu i de managerii de pe funciunile firmei);

D - zona de abateri foarte grave (de alert). n acest caz deciziile de ndreptare a situaiei
sunt luate de managerii de la vrful piramidei ierarhice.

Interpretarea situaiei din figura precedent se face n funcie de natura indicatorilor


urmrii. Astfel, dac se urmrete nivelul costului unitar, abaterile pozitive (deasupra nivelului
prevzut) nseamn depirea costului, iar abaterile negative (sub nivelul prevzut) reprezint
reducerea costului.

Ghidul Managerii care adopt decizii


decizi

Categoria

Decizii ce trebuie

Observaii

adoptate

Prin aplicarea managementului prin excepii se pot obine efecte pozitive semnificative,
aa cum rezulta din figura 2.15.

Figura 2.15 Efectele aplicrii managementului prin excepii


5. Managementul prin obiective (M.P. O.)

Aceast metod const n reprezentarea obiectivelor firmei pn la nivelul executanilor i


corelarea recompenselor cu rezultatele obinute. n figura 2.16 se prezint caracteristicile acestei
metode.

Pentru aplicarea M.P.O. trebuie parcurse mai multe etape, aa cum rezult din figura

2.17

Aplicarea M.P.O Eire efecte pozitive pentru activitatea firmelor, aa cum rezult din figura
2.18

se bazeaz pe legtura obiective-rezultate-recompense


asigur descentralizarea managerial
permite folosirea bugetului ca instrument managerial i stabilirea centrelor de
gestionare
permite participarea conductorilor centrelor de gestiune i a altor manageri i
executani la elaborarea obiectivelor i a altor componente necesare aplicrii
M.P.O.

Caracteristicile

se recruteaz o corelare a recompenselor sau sanciunilor (dac este


cazul) cu gradul de realizare a obiectivelor de ctre cei implicai la
realizarea lor

M.P.O

se folosete n cazul n care sunt iniiate aciuni complexe n cadrul organizaiei

6. Figura 2.16 Principalele caracteristici ale M.P.O.Tabloul de bord (T.B.)

Tabloul de bord se ncadreaz ntr-un ansamblu de informaii despre realizrile din


domeniul condus. Aceste informaii sunt prezentate tiinific n tabele i grafice i sunt transmise
beneficiarilor. Cu ajutorul tabloului de bord se perfecioneaz sistemul informaional i se
mbuntete activitatea managerilor. Tabloul de bord poate fi elaborat la nivel de organizaie
i/sau la nivelul unor domenii de activitate din cadrul organizaiei. n figura 2.19 se prezint
cteva caracteristici ale tabloului de bord.

Figura 2.17 Etapele necesare aplicrii M.P.O.

se asigur rigurozitatea i disciplina n domeniul condus

crete eficiena economic

asigur folosirea managementului previzional

asigur descentralizarea managerial i economic n cadrul organizaiei


permite responsabilizarea managerilor de la diferite niveluri i a
executanilor care particip la realizarea obiectivelor
Efectele aplicrii
M.P.O.

concur la profesionalizarea managerilor pn la nivelurile


inferioare

sunt puse mai bine n micare funciile managementului

asigur o motivare mai riguroas a personalului care particip la


realizarea obiectivelor
permite elaborarea sistemului de obiective, a calendarelor de termen,
bugetelor pe centru de gestiune i folosirea unor metode i tehnici
manageriale eficiente/analiza diagnostic, delegarea, tabloul de bord,
managementul prin bugete, edina

Figura 2.18 Etapele aplicrii M.P.O.

Figura 2.19 Caracteristicile tabloului de bord

s fie consistent (s cuprind informaii reprezentate sintetic i real)

s fie riguros (s se prelucreze foarte bine informaiile cuprinse n tabloul de bord)


s fie sintetic (informaiile s fie prelucrate pentru a avea un grad ridicat de agregare)
Cerinele ce
trebuie
ndeplinite
de T.B.

s fie accesibil (uor de neles, explicit, clar)

s fie echilibrat (s cuprind informaii din toate funciunile fr s se exagereze cu


unele dintre ele n dezavantajul celorlalte)

s fie expresiv (s aib o form de prezentare adecvat)

s fie adaptabil

s coste puin

Tabloul de bord trebuie s corespund unor cerine, aa cum rezult din figura 2.20.
Figura 2.20 Cerinele tabloului de bord

INDICATORI

U.M.

3.5.

3.6.

Viteza de rotaie a capitalului

Rata marginal de substituie

n vederea aplicrii tabloului de bord trebuie parcurse cteva etape, aa cum se prezint n
figura 2.21:

Figura 2.21 Etapele implementrii Tabloului de bord


7. Delegarea

Delegarea se concretizeaz n procesul de transmitere temporar de ctre un manager a


unei/unora din sarcinile sale de serviciu unui subordonat direct. n acelai timp cu transmiterea
sarcinii se stabilesc i responsabilitile i competenele corespunztoare. Delegarea are cteva
caracteristici, aa cum se prezint n figura 2.22.

Figura 2.22 Caracteristicile delegrii

n figura 2.23 sunt prezentate sintetic elementele componente ale delegrii.

Figura 2.23 Componentele delegrii

Pentru ca procesul delegrii s fie eficient trebuie respectate anumite reguli (figura

2.24).

Figura 2.24 Regulile delegrii

n figura 2.25 se prezint sintetic avantajele i limitele delegrii.

Figura 2.25 Avantajele i limitele delegrii


8. edina

Dei edina este o metod de management, ea este tratat de multe ori n mod
necorespunztor, deoarece nu se respect etapele i regulile necesare realizrii unei edine.
edinele se clasific dup mai multe criterii, aa cum se prezint n figura 2.26.

Figura 2.26 Tipuri de edine


Pentru ca o edin s fie eficient, trebuie s se parcurg de ctre cei care o fac patru etape
i s se respecte anumite reguli n cadrul fiecrei etape (figura 2.27).

Tabelul 2.11

Din cele artate reiese c nu orice edin este edin. n tabelul 2.11 se prezint
avantajele i dezavantajele edinei.

se fundamenteaz mai bine deciziile

operativitate redus n rezolvarea unor probleme

se face un schimb de experien ntre participaniscderea responsabilitii unor conductori din cadrul firmei

se realizeaz o informare bun a personalului din

Figura 2.27 Etape i reguli pentru desfurarea edinei


2.4.2
1.

Metode de stimulare a creativitii

Conceptul i coninutul creativitii

Creativitatea este o noiune complex i se concretizeaz n idei noi, rspunsuri originale,

soluii mai bune fa de cele precedente.

n condiiile creterii concurenei pe toate pieele, organizaiile trebuie s pun un accent


tot mai mare pe stimularea creativitii angajailor, pe cercetare i inovare.

S-au dat foarte multe definiii creativitii (peste 300), din care se desprind cteva trsturi
definitorii ale acesteia:

creativitatea implic un proces de gndire, un sistem de a produce informaii noi;

creativitatea ofer rspunsuri cu caracter inovativ;

creativitatea este un proces apropiat de realitate, dar nu se confrunt cu realitatea


cunoscut i acceptat;

creativitatea se ntlnete n cazul unui numr relativ redus de persoane, chiar dac
acestea dispun de o foarte bun pregtire profesional;

ntre creativitate i inteligen exist o strns legtur.

n figura 2.28 se prezint sintetic formele creativitii.

Figura 2.28 Formele creativitii

Organizaiile care aplic ideile noi ca rezultat al creativitii au asigurate premisele


succesului. Conform opiniei celor mai muli specialiti n domeniu, procesul creativ are patru
etape, prezentate succint n figura 2.29.

Figura 2.29 Etapele procesului creativ

Rezult c deciziile luate de manageri pot fi mbuntite prin aplicarea ideilor care rezult
n urma activitii creativ-inovative.

2.

Metode de stimulare a creativitii in vederea mbuntirii deciziilor

n figura 2.30 se prezint schematic cele mai folosite metode de stimulare a creativitii.
Metode de
stimulare a
uealhildi

Brains'ormng
(asaltul de de)

Snectca

Metoda carnetului
colectiv

Mareea
descoeeririor

Metoda Delphi

Metoda

raorfologic

Figura 2.30 Metode de stimulare a creativitii


a. Brainstorming (asaltul de idei)

Aceast metod are la baz faptul c orice problem poate fi rezolvat mai bine, fiind
necesar o aciune specific pentru a crea un climat ct mai bun gsirii i valorificrii celor mai
bune idei. Folosirea acestei metode necesit parcurgerea urmtoarelor etape:

1. Pregtirea edinei de brainstorming care presupune:

stabilirea problemei ce va fi discutat;

alegerea membrilor grupului de creativitate (5-12 persoane).

2. Desfurarea edinei de creativitate, care se concretizeaz n urmtoarele:

anunarea problemei de ctre conductorul edinei;

stabilirea regulilor de desfurare;

stimularea emiterii unor idei noi de ctre conductorul edinei.

3. Evaluarea ideilor, care presupune:

inventarierea ideilor emise n timpul edinei;

precizarea de ctre fiecare participant a unui numr de cinci idei emise, considerate mai
importante;

evaluarea ideilor de ctre un grup de specialiti, innd cont de condiiile de aplicare.

Principalele reguli care trebuie respectate n desfurarea edinei de creativitate sunt:

desfurarea edinei ntr-un loc plcut i atunci cnd participanii sunt mai odihnii;

realizarea unui climat ct mai bun pentru emiterea ideilor (atmosfer destins, fr
rigiditate etc.);

libertate de conduit a participanilor;

pornind de la ideile emise, s se ncurajeze participanii s emit alte idei;

nu se fac evaluri ale ideilor n timpul edinei;

nregistrarea discuiilor i a ideilor emise;

timpul de desfurare a edinei s fie mai mic de 60 min.;

la edin trebuie s participe un numr de 5-12 persoane plus conductorul edinei.

b. Sinectica

Este o metod de creativitate care se bazeaz n principal pe analogii, pentru a se gsi ct


mai multe idei (soluii).

Aplicarea acestei metode are la baz cteva postulate:

creativitatea exist n fiecare individ i este mai apropiat de procesul emoional dect
de intelect;

creativitatea este la un nivel mai redus la oamenii cu moral sczut;

creativitatea n grup este condus de aceleai legi ca i cea individual.

Pentru aplicarea acestei metode trebuie respectate anumite reguli:

grupul de creaie s cuprind persoane din toate componentele organizaiei;

fiecare persoan din grup s manifeste interes foarte mare fa de problemele de


specialitate analizate;

grupul s cuprind 5-7 persoane cu vrste ntre 25 i 40 ani;

durata edinei s fie de 50-60 minute;

conducerea edinei trebuie asigurat de un lider cu pregtire de specialitate i de iui al


doilea lider din afara domeniului (acesta va urmri discuiile i va asigura nregistrarea
lor).

n stabilirea unor idei i soluii se folosete analogia (personal, direct i indirect).

n analiza efectuat se folosesc urmtoarele mecanisme:

transformarea necunoscutului n ceva familiar;

transformarea familiarului n necunoscut;

ignorarea oricror legi dndu-le semnificaii diferite de cele obinuite.

c. Metoda carnetului colectiv

Prin folosirea acestei metode se urmrete valorificarea creativitii grupurilor i a celei


individuale.

Pentru aplicarea metodei sunt necesare cteva etape:

formarea unui grup de creativitate (fiecare membru al grupului primete un carnet n


care i noteaz problema ce va fi studiat);

nscrierea n carnet a ideilor personale cu privire la soluionarea problemei (aceast


operaie se face timp de o lun);

elaborarea de ctre fiecare persoan a unui rezumat despre cea mai bun idee care ar
putea soluiona problema;

colectarea carnetelor de ctre coordonatorul grupului i sintetizarea ideilor emise;

distribuirea carnetelor membrilor grupului (cu rezumatele respective);

organizarea unei edine n care se discut ideile i se aleg cele mai bune.

d. Matricea descoperirilor

Aceast metod poate fi folosit pentru fundamentarea deciziilor deoarece cu ajutorul ei se


gsesc idei noi n urma combinaiilor posibile fcute n mod sistematic ntre factorii de un anumit
tip sau ntre factorii din categorii diferite. Pentru a uura realizarea combinaiilor posibile se
ntocmete un tabel cu dubl intrare n care sunt nscrii factorii analizai, aa cum reiese din
tabelul 2.12.
Tabelul 2.12
(Factori de management)
Actuali

i;5

2;5

3;5

4;5

Pentru folosirea acestei metode se parcurg cteva etape:

diagnosticarea domeniului i stabilirea variabilelor mai importante; elaborarea


combinaiilor posibile ntre variabile;

ierarhizarea combinaiilor (aplicabile n prezent), aplicabile n viitor cu o anumit


probabilitate i inaplicabile;

stabilirea soluiilor, analiza lor, a posibilitilor de aplicare i a efectelor scontate,


folosirea soluiilor pentru fundamentarea deciziilor.

e. Tehnica Phillips 66

Este o variant a brainstormingului care se concretizeaz n urmtoarele:

numrul de participani este de 30 persoane;

se constituie cinci grupuri a cte 6 persoane;

fiecare grup Eire un lider i discut problema circa 6 minute;

durata edinei de creativitate este maxim dou ore;

se fac dezbateri n fiecare grup i pe ansamblu (cu cei 30 participani);

soluiile formulate sunt evaluate:

de ctre liderii grupurilor (care le prezint n plen);

de ctre liderul reuniunii;

de ctre experi (care le prezint managerilor organizaiei).


f. Metoda Delphi

Este o metod ce poate fi utilizat pentru adoptarea deciziilor strategice. Se pornete de


la ideea c deciziile care asigur viitorul organizaiei trebuie s se bazeze pe cunotinele i
intuiia specialitilor din domeniul analizat.

Etapele necesare aplicrii sunt:

1. Pregtirea anchetei, care const n:

stabilirea problemei ce va fi analizat;

stabilirea conductorului anchetei;

stabilirea specialitilor care particip;

elaborarea primului chestionar i transmiterea lui participanilor pentru completri.

2. Completarea chestionarului de ctre participani i transmiterea acestuia organizatorilor


anchetei

Sunt preluate opiniile participanilor de ctre specialiti.

3. Prelucrarea, analiza i sintetizarea informaiilor din chestionare

Sunt bine pltii cei care au opinii ce stau la baza fundamentrii variantelor decizionale.

Aplicarea metodei este determinat de:

realismul si claritatea n formularea chestionarelor;

calitatea si eterogenitatea panelului de specialiti;

motivarea foarte bun a celor care particip;

calitile conductorului (organizatorului).

Avantajele metodei sunt:

se valorific potenialul specialitilor din ntreprindere; se


realizeaz o analiz aprofundat a problemelor; sunt
stabilite soluii pertinente.
2.5 Subsistemul organizatoric
2.5.1 Organizarea structural

Organizarea structural reprezint cea mai cunoscut form a organizrii, beneficiind


totodat i de cel mai ridicat nivel de formalizare a proceselor i relaiilor de management. Avnd
n vedere nivelul sporit de rigurozitate, o tendin modern a managementului este aceea de
orientare cu precdere ctre structurarea activitilor avnd la baz organizarea procesual care,
dup cum se va arta, prezint avantajul unei flexibiliti mult mai ridicate.
Organizarea structural presupune proiectarea tuturor compartimentelor dintr-o
organizaie, definirea posturilor aflate n structura acestora, precum i reglementarea
relaiilor organizatorice stabilite ntre ele.

O prim component a organizrii structurale este compartimentul, care n mod uzual se


mai poate regsi i sub denumirea de: Departament, Serviciu, Birou, Atelier, Secie, Direcie,
Oficiu, Sector etc.

Compartimentul reprezint entitatea organizatoric format din mai multe posturi de


lucru subordonate aceluiai post de conducere.

Structura organizatoric reprezint modalitatea de reprezentare formal a organizrii


structurale, respectiv descrierea formal a tuturor posturilor i compartimentelor. Principalul
document de formalizare a structurii organizatorice este organigrama, care const n reprezentarea
grafic a structurii de management, precum i a compartimentelor funcionale i operaionale din
cadrul organizaiei. n figura 2.31, este prezentat, cu titlu de exemplu, organigrama unei societi
comerciale din sectorul productiv.

n funcie de specificul atribuiilor repartizate, se disting dou categorii de compartimente:

Compartimente funcionale, care dein rolul de a asigura suportul necesar


desfurrii activitii de baz a organizaiei (spre exemplu, Compartimentul
Asigurarea Calitii sau cel Financiar, din organigrama prezentat anterior);

Compartimente operaionale, care contribuie n mod nemijlocit la realizarea


obiectului de activitate al organizaiei (spre exemplu, cele cinci Secii de Producie, din
organigrama de mai jos).

Proiectarea structurii de management i a compartimentelor dintr-o organizaie, trebuie


realizat n aa fel nct s se asigure respectarea principiului dependenei
intercompartimentale minime, conform cruia stabilirea obiectivelor i atribuiilor
subdiviziunilor organizatorice trebuie s urmreasc minimizarea dependenelor dintre ele, n
scopul de a evita diluarea autoritii, dispersarea activitilor sau dificultile de colaborare.

Un mijloc concret de contracarare a acestor deficiene poteniale este acela al


compatibilizrii organizrii structurale cu cea procesual, prin proiectarea aa numitei structuri

organizatorice ierarhic-funcionale.

MANAGER
ECONOMIC

Figura

2.31

de

Exemplu

organigram specific unei companii cu profil


productiv

Strns legat de organizarea structural se afl un alt concept, care deine un rol deosebit de
important n alegerea tipului de structur organizatoric i implicit a metodelor i tehnicilor de
management aplicabile, respectiv cel de nivel ierarhic.

Nivelul ierarhic reprezint totalitatea entitilor organizatorice situate la aceeai


distan fa de vrful structurii de management a organizaiei.

n funcie de numrul de niveluri ierarhice, structurile organizatorice pot fi nalte


(dezvoltate pe vertical% caracterizate printr-un numr mare de niveluri ierarhice i respectiv,
aplatizate (dezvoltate pe orizontal), caracterizate printr-un numr redus de niveluri ierarhice.
ntre numrul de niveluri manageriale i controlul managerial exist o relaie de cauzalitate, n
sensul n care creterii numrului de niveluri ierarhice i este asociat, de cele mai multe ori,
reducerea controlului managerial (figura 2.32).

n general, structurile organizatorice nalte contravin principiului apropierii


managementului de execuie (Nicolescu, O.; Verboncu, I.), care presupune existena unui numr
ct mai redus de niveluri ierarhice ntre vrful piramidei organizatorice i posturile situate pe
ultimul nivel ierarhic. O structur organizatoric simpl, cu un numr mic de niveluri ierarhice,
asigur reducerea distanei dintre posturile de conducere i cele de execuie, favoriznd circulaia
informaiilor prentmpinnd apariia unor deficiene generale ale

subsistemelor informaionale, ntre care menionm filtrajul, distorsiunea i suprancrcarea


canalelor de comunicaii.

Figura 2.32 - Relaia dintre controlul managerial i numrul de niveluri ierarhice

Postul reprezint entitatea primar a organizrii structurale, cuprinznd obiectivele,

sarcinile i competenele ce revin angajatului.

n ceea ce privete cerinele specifice de ocupare a posturilor, acestea sunt detaliate n


Fia Postului, urmrind asigurarea unei concordane ct mai ridicate ntre specificul postului i
caracteristicile titularului su. Astfel, la ocuparea postului este nevoie s se asigure corespondena
dintre volumul, structura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subsumate
postului, pe de o parte, i aptitudinile, capabilitile, cunotinele i experiena titularului, pe de alt
parte, protejnd astfel organizaia de posturi ocupate de salariai incompatibili, care nu dein
capacitatea de a-i ndeplini sarcinile ce le revin, afectnd buna funcionare a organizaiei.

Un rol deosebit revine, prin urmare, compatibilizrii dintre cerinele postului i


caracteristicile titularului su, evitnd apariia anumitor deficiene poteniale cum ar fi existena
unor angajai cu nivel de calificare i expertiz inferioare postului pe care acetia l ocup, sau
subdimensionarea cerinelor postului prin reducerea nivelului de dificultate al sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor, n funcie de particularitile titularului de post.

Avnd n vedere aceste riscuri, o problem important a organizrii manageriale este aceea
a proiectrii compartimentelor i posturilor ntr-o asemenea manier nct s fie asigurat
armonizarea tuturor subdiviziunilor organizatorice, n raport cu obiectivele organizaiei. n
practic, n proiectarea unui post este necesar s fie avut n vedere aa numitul triunghi de aur al
organizrii (Nicolescu, O.; Verboncu, I.) (figura 2.33), respectiv corelarea judicioas ntre
obiectivele individuale ale postului, sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise
acestuia.

Figura 2.33 - Triunghiul de aur al organizrii

Mai mult dect att, activitatea de proiectare a posturilor trebuie s aib n vedere
corelarea elementelor sus-menionate nu numai la nivel individual, ci i la nivel general, evitnduse deficiene cum ar fi apariia sarcinilor redundante sau a celor nejustificate n contextul fluxurilor
de lucru existente n organizaie. De asemenea, proiectarea posturilor trebuie s respecte principiul
unitii de decizie i aciune (Nicolescu, O., Verboncu, I.), n aa fel nct fiecare titular al unui
post de conducere sau de execuie s fie subordonat, n mod nemijlocit, unui singur post. n
practic, aceasta nseamn c toate deciziile care vizeaz realizarea sarcinilor atribuite unui anumit
angajat, trebuie s provin de la eful acestuia, deoarece acesta poart rspunderea final pentru
ndeplinirea obiectivelor repartizate respectivei subdiviziuni organizatorice.

De asemenea, structurarea posturilor trebuie s asigure un raport corespunztor ntre


diferitele categorii de personal. Spre exemplu, o deficien ntlnit n anumite ntreprinderi
productive, este aceea a supradimensionrii ratei personalului TESA 11, n raport cu cifra de
personal, concomitent cu subdimensionarea ratei personalului direct productiv, cu influene
negative asupra culturii organizaionale i asupra nivelului de satisfacie al personalului productiv.

Totalitatea posturilor cu aceleai atribuii sau care prezint atribuii asemntoare


desemneaz o funcie.

Funciile (exemplu: director sucursal, agent comercial, programator etc.), pot fi: de
conducere, care exercit funcii ale managementului (previziune, organizare, coordonare etc.) i

respectiv, de execuie, care nu implic activitatea managerial.

11Personal Tehnic, Economic, tiinific i Administrativ

Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint totalitatea posturilor aflate n


subordinea nemijlocit a unui manager.

Ponderea ierarhic reprezint de asemenea un indicator care reflect raionalitatea


sistemului organizatoric. O deficien des ntlnit este aceea de subdimensionare a ponderii medii
ierarhice, ceea ce se traduce printr-un numr nejustificat de mare de angajai cu funcii de
conducere n raport cu cei ncadrai pe posturi de execuie, genernd o productivitate a muncii
sczut. Pe de alt parte, supradimensionarea ponderii medii ierarhice poate avea ca efect diluarea
controlului managerial i scderea productivitii n activitatea managerilor.

Nu n ultimul rnd, mai trebuie precizat c proiectarea posturilor trebuie realizat ntr- o
manier care s asigure satisfacerea principiului permanenei managementului (Nicolescu, O.;
Verboncu, I.), conform cruia pentru fiecare post de conducere este necesar s existe o persoan
care s poat nlocui oricnd titularul su, asigurndu-se astfel continuitatea conducerii tuturor
nivelurilor ierarhice.

Ultima component a organizrii structurale este reprezentat de relaiile organizatorice.

Relaiile organizatorice reprezint raporturile stabilite n mod formal, ntre


subdiviziunile organizatorice.

Relaiile organizatorice sunt de trei tipuri:

1. De autoritate, care sunt stabilite ntre posturile de conducere i cele de execuie, aflate
n subordinea acestora. La rndul lor, relaiile de autoritate pot fi:

a. ierarhice, stabilite ntre compartimente sau posturi aflate n relaie direct de


subordonare;

b. funcionale, stabilite ntre compartimente specializate;

c. de stat major, reglementate n cadrul structurilor de stat major, cum ar fi echipele


de proiect;

2. De cooperare, stabilite ntre posturi sau compartiment situate pe acelai nivel ierarhic;

3. De control, stabilite ntre compartimentele de control (exemplu: audit intern, control


financiar de gestiune etc.) i alte compartimente.

O form specific a organizrii structurale este organizarea matriceal, ntlnit n


companiile care folosesc pe scar larg metoda managementului de proiect12. Aceast form de
organizare se caracterizeaz prin faptul c structura organizatoric clasic (n care fiecare
compartiment regrupeaz personal calificat n domeniul asociat i este coordonat de un manager),
este completat de o structur organizatoric paralel (care funcioneaz pe orizontal i care
regrupeaz un numr limitat de specialiti din mai multe compartimente, sub coordonarea unui
manager de proiect).
2.5.2 Organizarea procesual

Organizarea procesual reprezint o alt expresie a organizrii formale a societilor


comerciale, a instituiilor publice i/sau a altor tipuri de organizaii. Structurarea activitilor
desfurate n organizaie conform organizrii procesuale, st la baza aplicrii principalelor tehnici
de reengineering managerial, dintre care se disting ca importan modelarea proceselor,
proiectarea sistemelor informatice pentru management sau dezvoltarea sistemelor de management
al performanelor. Mai mult dect att, componentele organizrii procesuale asigur relaionarea
subdiviziunilor organizrii structurale (compartimente i posturi), ceea ce prezint o utilitate
deosebit mai ales n cazul relaiilor de stat major i al celor funcionale, care implic fluxuri de
lucru inter-departamentale.

Organizarea procesual const n stabilirea i proiectarea proceselor necesare


realizrii obiectivelor organizaiei.

Organizarea procesual este un demers permanent, beneficiind din acest punct de vedere
de un nivel mult mai ridicat de flexibilitate dect organizarea structural deoarece, pentru a
contribui n mod efectiv la realizarea obiectivelor ntreprinderii, este necesar ca ea s se adapteze
continuu la noile realiti i cerine, prin revizuiri periodice.

Punctul de pornire n organizarea procesual este reprezentat de sistemul categorial de


obiective al organizaiei.

Obiectivul reprezint exprimarea, calitativ sau cantitativ, a unui scop urmrit la


nivelul organizaiei.

Un sistem categorial de obiective coerent la nivelul organizaiei, prezint cel puin trei
12Mai multe detalii cu privire la aceast metod general de management pot fi gsite n UI 3.

caracteristici generatoare de valoare adugat:

asigur corelarea documentelor programatice, cum ar fi strategia global, strategiile


pariale, planul de administrare, planul de management i planurile operaionale la
nivel de arie funcional;

permite implementarea managementului performanelor, prin translatarea


obiectivelor organizaionale sub form de criterii de performan consolidate pe nivele
de agregare, ncepnd cu managementul de nivel superior i finaliznd cu posturile de
execuie;

faciliteaz implementarea unor sisteme modeme de management, n principal a


managementului prin obiective i a managementului prin excepii.

Una dintre cele mai cunoscute metodologii utilizat pentru formularea obiectivelor
organizaionale este cea bazat pe folosirea criteriilor SMART. SMART reprezint acronimul
caracteristicilor eseniale care stau la baza definirii corecte a obiectivelor, dup cum rezult din
tabelul 2.13.
Definirea obiectivelor organizaionale conform criteriilor SMART
Tabelul 2.13

Apeci/tc/Specific
S

Cine e implicat, ce anume trebuie realizat, unde urmeaz s aib loc

activitile, cnd urmeaz s se desfoare, care sunt cerinele i

Adeseori, pentru a fi mai uor de cuantificat, obiectivele SMART iau forma indicatorilor
de performan.
Indicatorii de performan reprezint mrimi calitative sau cantitative care cuantific
nivelul de performan asociat unei anumite entiti organizatorice, permind compararea

acestuia cu valorile referenialului.

Indicatorii de performan calitativi sunt cei care pot fi inclui n categoria KPI 13
(indicatori-cheie de performan) i includ dou categorii principale de indicatori:

Indicatori de eficien: indicatori ce raporteaz un indicator de efect la un indicator de


efort, pentru a cuantifica viabilitatea anumitor procese desfurate la nivelul
organizaiei (exemplu: productivitatea muncii, randamentul capitalului investit, rata
rentabilitii etc.);

Indicatori de eficacitate: indicatori ce raporteaz un nivel efectiv de performan (de


succes) la un nivel ateptat de performan (de succes) (exemplu: gradul de ndeplinire
a obiectivelor de vnzri, ncadrarea n bugetul proiectului, timpul mediu de onorare a
solicitrilor clienilor etc.).

Sistemul categorial de obiective al organizaiei, este constituit ntr-o manier


arborescent, care defalc obiectivele fundamentale ale acesteia, reflectate n strategia sa global,
pn la nivelul obiectivelor individuale, asumate de fiecare angajat n funcie de specificul
activitii desfurate, prin intermediul Fiei postului. Tabelul 2.14 cuprinde prezentarea i
exemplificarea fiecrei categorii de obiective organizaionale (Nicolescu, O.; Verboncu, I.).
Sistemul categorial de obiective al organizaiei
Tabelul 2.14

Nr.

Categorie

Caracteristici

Exemple

Exprim principalele scopuri urmrite Creterea cifrei de afaceri cu 15%


de organizaie

anual n urmtorii 3 ani

Obiective

fundamentale

Au

reprezentnd

13Key Performance Indicators

importan
parte

strategic, Deschiderea de sucursale n cel

component

puin 5 noi zone geografice n

Reprezint obiectivele principale ale Reducerea costurilor de producie


organizaiei, derivate din obiectivele

cu 5% pn la finalul anului
curent

fundamentale ale acesteia


Obiective derivate de

gradl

Exprim calitativ/cantitativ finalitatea Creterea productivitii muncii


celor mai importante procese de munc

cu 3% pn la finalul anului

din cadrul unei organizaii

curent

3Obiective derivate de Reprezint obiectivele secundare ale Formarea a 15 angajai n


grad II

Nr.

organizaiei, derivate din obiectivele

Categorie

Caracteristici

domeniul

managementului

de

Exemple

Exprim calitativ/cantitativ finalitatea Reducerea cu 50% a termenului


unor procese suport, sau a unor procese

de rspuns la solicitrile clienilor

specifice

Derularea a 90% din achiziii


Asigurarea unui timp mediu de
Exprim

rezultatul

unor

procese

rspuns de maxim 5 secunde

specifice desfurate n scopul facilitii

pentru 99% din apelurile primite

atingerii obiectivelor derivate

n call-center

Obiective
specifice

Au un specific operaional

Vizeaz perioade de timp relativ scurte


(zile, sptmni, luni)

Asigurarea
conformitate

unei

rate

de

de

100%

documentelor financiar-contabile
ntocmite

Se refer la sarcinile ce revin spre Respectarea 100% a normei de


5

Obiective
individuale

executare fiecrui angajat, fiind n mod

munc repartizate

uzual documentate prin fia postului

reclamaii

din

partea

La fel ca i n cazul proiectrii posturilor, n proiectarea sistemului de obiective


organizaionale trebuie s fie avut n vedere armonizarea acestor obiective, nu numai pe verticala
sistemului de management al organizaiei, ci i pe orizontala acestuia, respectiv la nivelul fiecrei
clase de obiective organizaionale n parte. Spre exemplu, un manager de vnzri ale crui
obiective individuale sunt focalizate exclusiv n direcia impulsionrii vnzrilor, ar putea influena
n mod negativ obiectivele de performan ale managerului de aprovizionare (prin generarea de
suprastocuri ca urmare a cerinei de a avea n permanen produse pentru onorarea comenzilor
poteniale) sau pe cele ale managerului financiar (prin solicitarea unor termene de plat mai lungi
n scopul realizrii intelor de vnzri). Una dintre tehnicile de management utilizate n scopul
proiectrii unui sistem categorial de obiective coerent, este tehnica Balanced Scorecard, care are
la baz gruparea obiectivelor subsumate unei entiti organizatorice folosind patru perspective
(financiar, a beneficiarilor, procesual, a nvrii i a inovaiei). n figura 2.34, este
exemplificat modalitatea de utilizare a tehnicii Balanced Scorecard n vederea definirii
obiectivelor individuale ale postului de Manager Proiect, n contextul implementrii unui proiect
din sfera cercetrii- dezvoltrii.

Figura 2.34 - Exemplu de structurare a obiectivelor individuale folosind


tehnica Balanced Scorecard

n companiile modeme, tehnica Balanced Scorecard este utilizat de asemenea ca


instrument de elaborare i urmrire a strategiei firmei 14, prin intermediul aa-numitelor Hri ale
strategiei15, structurate pe cele patru perspective descrise anterior, care realizeaz legtura ntre
obiective i mijloacele de msurare a acestora (indicatori cheie de performan), pe de o parte, i
opiunile strategice i capabilitile organizaionale, pe de alt parte.

La baza realizrii obiectivelor organizaiei stau procesele. De altfel, aa cum rezult i din
perspectiva procesual a matricei Balanced Scorecard, desfurarea proceselor organizaionale cu
respectarea normelor i reglementrilor interne, reprezint n sine un obiectiv fundamental al
oricrei organizaii modeme, defalcat pn la nivel individual, n aa fel nct fiecare angajat s i
desfoare activitatea avnd n vedere procedurile de lucru aflate n vigoare.

Procesul reprezint un set de aciuni direcionate ctre o anumit finalitate (obiectiv).

14A se vedea UI 1
15Strategy map este o metod specific de management (Kaplan, Norton).

Tendina de organizare avnd la baz procese, este din ce n ce mai pronunat ca practic
managerial, n condiiile n care tot mai multe organizaii nfiineaz posturi de lucru specializate,
cum ar fi cele de manager de proces sau analist de business.

Obiectivele organizaionale i procesele prin care acestea sunt ndeplinite, stau la baza
organizrii activitii dup criteriul procesual, folosind conceptele de funciune, activitate,
atribuie i sarcin.

n accepiunea a numeroi specialiti n management, gruparea activitilor dintr-o


organizaie este realizat prin intermediul a cinci funciuni.16

n cadrul fiecrei funciuni sunt structurate mai multe activiti.


Activitatea reprezint ansamblul atribuiilor omogene, desfurate n vederea atingerii
obiectivelor ce prezint un grad relativ ridicat de generalitate (obiective derivate de grad II).

Figura 2.35. exemplific principalele grupe de activiti constituite la nivelul fiecreia


dintre cele 5 funciuni ale organizaiei.

16A se vedea UI1

Atribuia este procesul de munc executat n mod sistematic, la nivelul unor locuri de
munc asemntoare, orientat ctre realizarea unor obiective specifice.

Sarcina este unitatea primar a organizrii procesuale, fiind executat la nivelul unui
loc de munc (post) n vederea realizrii unui obiectiv individual.

1. Logistic
producie
2. Proiec
tare
3. Lansa
re
n fabricaie
4. Execu
ie

Contab
ilitate
2. Analiz
financiar
3. Control
financiar
1.

Vnz
ri
2. Achiz
iii
3. Mark
eting
4. Transport
intern
5. Logistic
comercial
1.

Recrut
are
2. Seleci
e
3. Angaja
re
4. Motiva
re
5. Formare
profesional
1.

1.
2.
3.

Cerc
etare
Dezv
oltare
Inova
re

Figura 2.35 - Defalcarea orientativ a funciunilor firmei pe grupe de activiti

ntre componentele organizrii procesuale i cele ale organizrii structurale, exist o


compatibilitate deplin la nivelul ultimelor trei elemente dintre cele de mai sus (activiti, atribuii
i sarcini), n sensul n care:

activitile i atribuiile translateaz obiectivele derivate de grad II i obiectivele


specifice la nivelul structurilor de management i compartimentelor funcionale i
operaionale, acestea fiind deseori incluse i n Regulamentul de Organizare i
Funcionare;

sarcinile translateaz obiectivele individuale la nivel de post, acestea fiind asumate de


ctre fiecare angajat prin intermediul Fiei postului.

Principalul document de formalizare a organizrii procesuale este ns procedura,


ntocmit pentru fiecare proces reprezentativ din cadrul organizaiei, sub form de document intern
luat la cunotin de ctre fiecare angajat implicat n operaionalizarea proceselor.

Procedura este reprezentarea formal a modalitii specifice de realizare a unui


proces sau a unei activiti.

n msura n care procedurile sunt dezvoltate n cadrul unui sistem formal, cum ar fi ISO,
acestea se mpart n general n dou categorii:

1. Proceduri de sistem, care descriu activiti sau procese desfurate la nivelul tuturor
compartimentelor dintr-o organizaie. Standardul ISO9001:2008 reglementeaz, spre
exemplu, 6 proceduri de sistem, respectiv controlul documentelor, controlul
nregistrrilor, audituri interne, controlul neconformitilor, aciuni corective i
respectiv, aciuni preventive.

2. Proceduri operaionale, care descriu activiti sau procese desfurate la nivelul


unuia sau mai multor compartimente din cadrul organizaiei.

n general, descrierea scriptic a unei proceduri operaionale este una standardizat, aceasta
cuprinznd urmtoarele elemente:

a. Scop/principiu;

b. Domeniu de aplicare;

c. Documente de referin;

d. Definiii i prescurtri;

e. Responsabiliti;

f.

Descrierea procedurii;

g. nregistrri;

h. Anexe.

Atunci cnd complexitatea proceselor impune acest lucru, procedurile operaionale simt
dublate de instruciuni de lucru, care au rolul de a detalia anumite activiti critice din cadrul
procedurilor reglementate, precum i de a le corela cu titularii posturilor.
2.5.3 Organizarea informat

Pe lng relaiile de munc stabilite n mod formal n cadrul organizrii structural i


procesual, n orice organizaie iau natere procese de comunicare liber consimite ntre membrii
si, derivate din relaiile informale stabilite ntre acetia, nestructurate i neformalizate, de cele
mai multe ori materializate pe canale paralele.

Comunicarea, dar i cultura unei organizaii, reprezint concepte strns legat de cel al
organizrii informale, n condiiile n care ansamblul proceselor de comunicare informal ntre
salariai este influenat de valorile, simbolurile i normele comportamentale la care acetia ader.
Din acest motiv, organizarea informal are un rol deosebit n managementul resurselor umane,
ndeosebi n plan motivaional.

De asemenea, prin intermediul organizrii informale, managementul organizaiei are


posibilitatea de a transmite salariailor viziunea, valorile i cultura organizaiei. Mai mult dect
att, organizarea informal este esenial ca instrument de management al schimbrii sau n
condiiile apariiei unor incidente critice, contribuind i la ntrirea relaiilor interumane dintre
membrii organizaiei.

Organizarea informal reprezint ansamblul relaiilor de natur personal i social,


care iau natere n mod spontan, ntre persoane sau grupuri de persoane din cadrul unei
organizaii.

n raport cu organizarea formal, organizarea informal prezint anumite particulariti,


dup cum rezult din tabelul 2.15.

La baza exercitrii atributelor de conducere, n cadrul organizrii informale, se afl


conceptul de leadership.17

Scopul leadership-ului este acela de a asigura dezvoltarea organizaiei dup Modelul


Echip, n care fiecare membru urmrete un obiectiv fundamental independent de obiectivele sale
individuale, n detrimentul Modelului Grup, n care fiecare membru urmrete s i ating n
primul rnd propriile sale obiective. n vederea atingerii acestui scop, leadership-ul se focalizeaz
cu precdere, cel puin pe urmtoarele trei prghii motivaionale:
Particulariti ale organizrii informale n raport cu cea formal
Tabelul 2.15
Nr.

Criteriu analiz

Exercitarea atributelor de

Forma principal de

Organizarea formal

Manager

Regulamente, proceduri

a. De autoritate
4

Organizarea informat

Lider

Cultura organizaional

a. Legturi uvi

Tipologia relaiilor stabilite


ntre membrii organizaiei

- Ierarhice

b. Legturi margareta

comunicarea, respectiv stimularea capacitii membrilor grupului de a exprima idei, de

17A se vedea UI 1.

a analiza informaii i de a participa la procesul de adoptare a deciziilor;

satisfacia individual, care reflect gradul n care, prin armonizarea principiilor i


normelor de activitate n cadrul grupului, se asigur amplificarea satisfaciei
membrilor i fidelizarea lor n raport cu aceste principii;

realizarea profesional, respectiv gradul n care grupul informai constituie o structur


care ofer posibiliti de formare i perfecionare membrilor si.

Exprimarea leadership-ului este reprezentat de stilul de management practicat (tabelul


2.16).

Stilul de management practicat influeneaz att relaiile informale, ct i procesele de


comunicare intern. Spre exemplu, canalele de comunicare centralizate sunt specifice stilului de
management autocratic, iar cele descentralizate caracterizeaz stilul de management democratic.
Nu n ultimul rnd, intensitatea practicrii unui anumit stil de management, tranziia de la un stil de
management la un altul, precum i frecvena cu care acest proces are loc, i pun amprenta asupra
sistemului de norme, valori i comportamente al organizaiei, cu alte cuvinte, asupra culturii sale
organizaionale.
Tipologia stilurilor de management
Tabelul 2.16
Nr.

Stil de management

Caracterizare

Exercitarea funciilor managementului cu un nivel ridicat de


1

Autocratic

autoritate

fa

de

subordonai,

predominnd

fluxurile

informaionale direcionate de sus n jos, n condiiile unui grad


ridicat de centralizare a deciziilor la nivelul managementului

Democratic

Stimularea unui mediu de lucru colaborativ, armonios, preietenos,


caracterizat prin fluxuri informaionale bidirecionale i

Laissez-faire

Libertate mare de aciune acordat subordonailor, prin delegarea


de reosponsabilitate pe toate nivelurile ierarhice i prin
exercitarea la un nivel redus a controlului managerial.

Birocratic

Realizarea

controlului

asupra

proceselor

prin

intermediul

documentelor i procedurilor operaionale foarte structurate.


5

Alte stiluri de management


Participativ; Persuasiv; MBWA - Management by Walking Arround
Literatura de specialitate ofer numeroase abordri ale conceptului de cultur
organizaional, ntre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele:

ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor ateptrilor i compor-tamentelor


conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i
influeneaz n mod direct sau indirect, performanele i funcionalitatea". (Nicolescu
O., Verboncu I.).

tradiiile i convingerile unei organizaii prin care ea se distinge de alte organizaii


i care asigur siguran i trinicie ntr-o organizaie (Mintzberg);

personalitatea unei organizaii (McNamara);

un sistem unitar de gndire al membrilor unui grup care l difereniaz de alte

grupuri (Hofstede).

Cultura organizaional este prezent n orice organizaie, cu diferite intensiti de


manifestare. Astfel, o cultur organizaional puternic i rezistent la schimbare, este ntlnit mai
ales n organizaiile cu un numr mare de angajai, care au o vechime ridicat, sau care activeaz n
sectoare de tradiie. Cultura organizaional se manifest n multiple forme (Nicolescu, O.;
Verboncu, I.) la nivelul unei organizaii, dup cum rezult i din tabelul 2.17.
Forme de manifestare a culturii organizaionale
Tabelul 2.17
Nr.

Forma de

Descriere

Exemplificare

Formule, imagini, obiecte saudenumirea organizaiei


alte
1

Simbolurile

elemente

vizuale,

auditive sau de alt natur


pentrulogo

utilizate

identificarea i descrierea
filosofiei organizaiei
diferite elemente grafice

- servirea mesei de prnz n anumite locaii


Normele i
2

Asigur

comportamentele

manifestarea

consensului, contribuind la
utilizarea unor formule tip pentru adresare
dezvoltarea sentimentului
de apartenen la grup
organizarea timpului de munc
participarea la evenimente extra- profesionale

Aciuni organizate, de regul - ritualuri/ceremonii


3

Ritualurile i

ntr-un cadru festiv, n

ceremoniile

scopul

de

asociate

integrrii

noilor angajai

insufla

angajailor anumite valori


Nr.

Forma de

Descriere

organizaionale

Exemplificare

angajatul anului)
- evenimente festive n scopul marcrii
anumitor zile importante cu frecven
regulat (ex.: srbtori) sau aleatorie (ex.:
ncheierea unui contract important)

Poziia i reputaia de care


beneficiaz salariaii n
4

cadrul

Statusurile i

organizaiei,

- beneficiile salariale i extra-salariale de


care beneficiaz salariaii ncadrai pe un
anumit nivel ierarhic

respectiv modul n care

rolurile

acetia sunt percepui de - calitatea de lider informai la nivelul unui


ctre ceilali membrii ai grup
organizaiei.

- istoricul ideii de afaceri pe baza creia s-a


Relatri ale unor evenimente
5

Istorioarele i
miturile

nscut compania

cu ncrctur simbolic
care

au

avut

loc

organizaie la un moment - cariera antreprenorului sau managerului


general
dat

Cultura organizaional, prin formele sale de manifestare, influeneaz comportamentul


angajatului i implicit nivelul su de performan, cel puin prin prisma urmtoarelor elemente:

atitudinea fa de munc (timpul petrecut efectiv la locul de munc, rata absenteismului, rata
ntrzierilor la locul de munc, graficul prezenei angajailor la munc, numrul de ore
suplimentare etc.);

atitudinea fa de conducere (revendicri frecvente, nemulumiri manifestate, eludarea


efilor ierarhici direci n adoptarea deciziilor, aplicarea n practic a iniiativelor
proprii etc.);

atitudinea fa de colegi (cooperarea, nclinaia ctre lucrul n echip, ntlniri regulate


dup program, activiti de teambuilding etc.);

atitudinea fa de nou-veniii n firm (eforturi pentru integrarea acestora n colectiv,


marginalizarea noilor venii, deschiderea spre comunicare etc.);

comportamentul general la locul de munc (nivelul de acceptare a riscului, orientarea


spre calitate/ cantitate, regimul pauzelor, implicarea/ detaarea fa de munca prestat);

n acelai timp, cultura organizaional este de natur s condiioneze i comportamentul


managerilor organizaiei i implicit modul n care acetia previzioneaz, organizeaz,
coordoneaz, antreneaz i evalueaz angajaii. Din aceast categorie de influene, menionm:

atitudinea fa de motivarea i salarizarea personalului (motivarea pozitiv/ negativ,


financiar/ moral-spiritual/ profesional, respectarea cu strictee a zilei de plat a
salariului; acordarea de prime anuale etc.);

reglementarea circuitului corespondenei interne (securizat/ nesecurizat, scris/prin


e-mail/ prin telefon, formal, informal);

reglementarea circuitului corespondenei externe (formate prestabilite, elemente


obligatorii etc.);

gradul de formalizare a proceselor (regimul documentelor interne, regimul deciziilor


cu aplicare intern etc.);

atitudinea fa de stakeholderi (implicarea permanent a acestora, frecvena informrii


acestora, neglijarea stakeholderilor);

comportamentul fa de salariai (tratament respectuos, tratament nediscriminatoriu,


tratament egal, atitudinea imperativ, atitudine permisiv);

promovarea elementelor de imagine i de marc (logo, simboluri, documente marcate


cu antetul organizaiei etc.);

atitudinea fa de sistemul de valori organizaionale (promovarea i respectarea unui


cod etic, evitarea practicilor nelegale, imorale, neetice etc.)

atitudinea fa de ocaziile speciale (serbarea angajailor n cadrul firmei, serbarea


aniversrii organizaiei, festivaluri ale firmei, distincii acordate celor mai merituoi
angajai etc.);

promovarea simbolurilor i legendelor vehiculate n firm, credine speciale,


talismane, mascote etc.

Cultura organizaional influeneaz nu numai normele, valorile sau ideologia la care ader
membrii unei organizaii, ci i limbajul utilizat n cadrul proceselor de comunicare, modul de
selectare a informaiilor din mulimea datelor de ctre beneficiarii procesului de comunicare,
natura i flexibilitatea canalelor utilizate pentru comunicare, mulimea simbolurilor n baza crora
se realizeaz compunerea i transmiterea mesajelor, sistemul de codificare a informaiilor, gradul
de sintetizare a acestora sau sistemul de metafore utilizat.
2.6 Managementul echipei
2.6.1. Echipele i rolul lor n organizaiile moderne

Nu putem vorbi de organizare formal i informal fr a avea n vedere conceptul de


echip i aplicarea acestuia n realitatea managerial. Echipele sunt grupuri formate din membri
care interacioneaz, se influeneaz ntre ei, acioneaz mpreun, n vederea ndeplinirii unui
obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei. Astfel, o echip nseamn mai mult dect un grup,
presupunnd sinergie (interaciune prin care efectul combinat este mai mare dect suma efectelor
individuale).

n mediul de afaceri de astzi, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului,


managerii considernd c ele :

sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i
cunotine diferite;

reprezint un excelent mediu de nvare;

sunt mult mai orientate ctre obiective dect organizaia n ansamblul su i i


stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu;

valorific mai bine resursele fiecrui membru;

sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor
formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;

cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul pentru

toi.

favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla


comportamentul membrilor si, prin norme proprii.

Lucrul n echip are ns, fr ndoial, i unele dezavantaje. Managerii nu pot ignora
faptul c echipele consum timp; par confuze, dezordonate, scpate de sub control; pot cauza
confuzii de roluri; sunt percepute negativ de cei care apreciaz ordinea i controlul; necesit
transformarea oamenilor i mai ales faptul c ele au nevoie de timp pentru a produce efecte.

n organizaii, ntlnim echipe diferite, fiecare avnd caracteristici specifice. Dintre acestea,
reinem:

a. Echipele speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se


confrunt zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producie care nu realizeaz o calitate
corespunztoare, costuri supradimensionate, salariai apatici i neimplicai, absenteism, accidente
de munc, fluctuaie, conflicte de munc etc. i, n consecin apar n organizaii aceste echipe
speciale, cu rolul de a analiza o anumit stare de lucruri.

Dup rezolvarea problemei, echipa este, n general, desfiinat.

b. Echipe autoconduse. n numeroase cazuri, managementul are nevoie s se degreveze de


activiti specifice unui context de munc tradiional i s se ocupe mai atent de supravegherea
mediului i de poziionarea strategic a organizaiei. Acest lucru este posibil atunci cnd lucreaz
cu echipe autoconduse. Ele i planific, organizeaz i controleaz activitatea n condiiile unor
ndrumri i intervenii minime din partea managementului.

c. Echipe interfuncionale. Acestea sunt echipe de lucru alctuite din lucrtori aparinnd
unor domenii funcionale ale organizaiei (marketing, finane, resurse umane, producie, logistic,
vnzri, audit), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific.
2.6.2 Etapele evoluiei echipelor

Atunci cnd lucreaz cu echipe, managerii trebuie s tie c acestea parcurg mai multe
etape nainte de a fi eficiente. Modelul lui Bruce Tuckman (1965) a evideniat urmtoarele
momente importante:

a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orienteaz, se


familiarizeaz unii cu alii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta,
exigenele la care trebuie s rspund, tipul de autoritate manifestat n echip,
persoana care dispune de autoritate, caracteristicile echipei.

b. Furtuna. Dup ce se constituie, echipele intr n aceast faz caracterizat prin conflicte
i nenelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Managerii
trebuie s favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei astfel
nct s fie posibil atingerea obiectivului (obiectivelor).

c. Normalizarea. n aceast etap, membrii echipei ajung s-i neleag i s-i accepte
rolurile, s respecte regulile i s adopte comportamente adecvate lucrului n echip.
Acum se rezolv conflictele aprute n faza anterioar.

d. Funcionarea. n aceast etap echipa atinge nivelul maxim de performan, sinergiile


dintre membrii si favoriznd desfurarea activitilor i obinerea rezultatelor
propuse.

b. Echipa este omogen, sincronizat, motivat, fiecare dintre membrii si fiind un


contributor efectiv la munca asumat. Rnd pe rnd, echipa i atinge obiectivele
asumate.

a. Suspendarea. Aceast etap marcheaz ncheierea misiunii echipei i pregtete


desfiinarea sa.

Preocupai de creterea eficienei echipelor pe care le coordoneaz, managerii desfoar


mai multe tipuri de aciuni:

a. Aciuni legate de oameni. n acest sens, managerii acioneaz astfel nct munca echipei
s fie plin de satisfacii; favorizeaz dezvoltarea ncrederii reciproce ntre membri,
ntre echip i management; favorizeaz o bun comunicare n interiorul echipei i
ntre management i echip; minimizeaz conflictele nerezolvate i luptele de putere
din cadrul echipei; minimizeaz ameninrile ndreptate mpotriva echipei sau
manifestate n interiorul ei; favorizeaz percepia c locurile de munc ale membrilor
echipei sunt sigure.

b. Aciuni legate de organizare. n aceast direcie, managerii constituie structuri stabile


care s ofere membrilor echipei sentimentul de siguran; se implic n evenimente
legate de echip; manifest interes fa de progresul i funcionarea echipei; recunosc
i recompenseaz realizrile echipelor.

c. Aciuni legate de sarcini. n acest domeniu, managerii se ocup de stabilirea unor


obiective, direcii, planuri i proiecte clare pentru echip; ofer ndrumare i asisten
tehnic adecvat echipei; selecteaz personal experimentat i calificat care s fac parte
din echip i acord autonomia necesar ndeplinirii sarcinii; ncurajeaz nvatul n
echip.
2.6.3 Roluri individuale n echip

Dac observm atent echipele constatm c membrii lor au roluri bine stabilite. Pe aceast
observaie se bazeaz i strdania managerilor de a identifica i atribui fiecrui membru, rolul
potrivit. Meredith Belbin i echipa sa de cercetare (1981) au identificat opt roluri pe care le pot
juca membrii unei echipe:

conductorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extravertit care, este vzut ca
un lider al echipei din care face parte, chiar i atunci cnd nu este conductorul
acesteia.

adjunctul (shaper). Cel care ndeplinete acest rol n echip este nerbdtor, dominant,
extravertit. Cei care au observat atent echipele n aciune sugereaz c acestea trebuie
s aib un lider social care s fie conductorul echipei i separat un lider de sarcini
care se ocup de proiecte bine definite. n cazul nostru, adjunctul este liderul de
sarcini, iar conductorul este liderul social.

nonconformistul (plant). Cel care ndeplinete acest rol n echip este dominant,
detept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii i propuneri. Este numit
omul idee. Este evident c i ceilali au idei. Ceea ce difereniaz ideile lui fa de
cele ale celorlali membri ai echipei, este originalitatea i stilul radical cu care
abordeaz problemele i obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de
imaginaie i cel mai inteligent.

evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent i introvertit, ntro echip echilibrat, noncoformistul i evaluatorul sunt cei care trebuie s fie foarte
inteligeni. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist.
Temperamentul su l desemneaz ca fiind serios i nu foarte entuziast. Contribuia sa
const n analiza msurat i la rece: el nu va propune niciodat nceperea unui proiect
pe care l consider greit.

muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, nainte de toate, stabil i
supus. El este organizatorul practic care transform deciziile i strategiile n sarcini
bine definite pe care oamenii s le poat duce la ndeplinire. Este preocupat de ceea ce
este fezabil, iar contribuia sa major este traducerea n practic a proiectelor stabilite.
La fel ca i conductorul, el are un caracter puternic i este disciplinat.

investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil, dominant,


extravertit. n mod sigur, el este cel mai plcut membru al echipei. Este relaxat,
sociabil, de treab, foarte interesat de ce se ntmpl n jurul su. Rspunsurile sale
au o tent pozitiv i simt pline de entuziasm, cu toate c uneori, investigatorul are
tendina de a renuna la un lucru la fel de repede cum l-a nceput. El este acel membru
al echipei care merge n afar i aduce informaii i idei pe care le povestete
grupului. i face prieteni uor i are multe relaii n afara echipei.

- coechipierul (team worker). El este: hotrt, extravertit, fr tendin de dominare. Este


cel mai sensibil membru al echipei, cel care contientizeaz nevoile i grijile celorlali.
Coechipierul este cel care tie cele mai multe lucruri despre vieile private ale
celorlali. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei i are o mare
capacitate de comunicare. El ine echipa imit, i sprijin pe ceilali i are o mare doz
de loialitate.

- fricosul (Finisher). Dac l-am caracteriza printr-o singur trstur, am afirma c acest
personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine pn cnd nu
verific personal fiecare detaliu i pn nu se asigur c totul se desfoar corect. Este
grijuliu i permanent preocupat pentru activitatea echipei.

Odat identificate aceste roluri, putem s nelegem de ce constituirea unei echipe complete
i echilibrate este o problem complicat. Absena unuia dintre cele opt roluri va face, n mod
evident, echipa mai slab, dup cum i prezena mai multor roluri de acelai fel poate conduce
echipa la eec.

Dac privim mai atent cele opt roluri, observm c ele se mpart n dou mari categorii:
patru au preocupri i orientri pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul,
coechipierul i fricosul), n timp ce, ceilali patru sunt preocupai exclusiv de ceea ce se petrece n
interiorul echipei (conductorul, nonconformists, investigatorul i adjunctul).
2.7 Teste de autoevaluare

1. Sistemul de management al unei organizaii este compus din:

a. Manageri de nivel superior, manageri de nivel mediu, manageri de nivel inferior.

b. Tehnici, metode i cunotine destinate exercitrii funciilor managementului.

c. Cunotine de natur decizional, informaional i organizatoric i alte elemente care


permit realizarea funciilor managementului.

d. Subsistemul organizatoric, cel decizional, cel informational respectiv subsistemul


metodelor i tehnicilor de management.

e. Toate cele 4 variante de mai sus.

2. Subsistemul informational contribuie la asigurarea managementului unei organizaii

a. Prin aceea c datele, informaiile i cunotinele simt utilizate n stabilirea obiectivelor


firmei.

b. Prin aceea c deciziile manageriale sunt susinute de o informare corect i de o


previzionare a fenomenelor viitoare.

c. Prin faptul c, n urma adoptrii unei decizii, aceasta este comunicat executanilor
prin intermediul unor fluxuri i circuite informaionale.

d. Prin comunicarea dintre manageri i ceilali membri ai organizaiei.

e. Prin intermediul unor proceduri informaionale utilizate n cadrul proceselor de


management.

3. Care dintre urmtoarele elemente sunt component ale subsistemului informational:

a. Datele, informaiile, cunotinele.

b. Cultura organizational.

c. Fluxurile i circuitele informaionale.

d. Procedurile informaionale.

e. Mijloacele de culegere, stocare, prelucrare i prezentare a informaiilor.

4. Care dintre urmtoarele afirmaii sunt adevrate:

a. Procedurile informaionale vizeaz numai modul n care informaia este vehiculat n


cadrul organizaiei;

b. Mijloacele de culegere, stocare, prelucrare, transmitere i prezentare a informaiei pot


fi i electronice;

c. n cadrul oricrei organizaii modeme exist un subsistem informational.

d. n orice organizaie exist un sistem informatic.

e. n cadrul prelucrrilor automate, procedurile informaionale reprezint mijloace de


tratare a informaiei.

5. Reproiectarea subsistemului informational este procesul n care:

a. Vechiul sistem informational este nlocuit cu cel nou creat.

b. n urma analizei sistemului existent se propune, realizeaz, implementeaz i se


menine n funciune un nou sistem.

c. Se analizeaz toate componentele sistemului de management n vederea raionalizrii.

d. Se reproiecteaz relaiile dintre verigile organizatorice.

e. Se refac circuitele decizionale.

6. Factorii implicai n adoptarea deciziei la nivelul ntreprinderii sunt:

a.

muncitorii

b.

furnizorii de resurse

c.

decidentul

d.

mediul ambiant

e.

guvernul.

7. Cunoaterea diverselor eventualitii i a probabilitii fiecrei eventualiti este


caracteristic deciziilor:

a.

n condiii de certitudine

b.

n condiii de incertitudine

c.

n condiii de risc

d.

cu univers antagonist

e.

operaionale.

8. Deciziilecu univers aleator (risc) se caracterizeaz prin:

a. cunoaterea perfect a viitorului

b. imposibilitatea de a asocia probabiliti de realizare a factorilor

c. orizont de timp foarte scurt

d. cunoaterea probabilitii fiecrei eventualiti

e. a,b,c,d sunt false

9. Decizia operaional se caracterizeaz, prin:

a. orizont de timp scurt, variabile decizionale cantitative i posibilitate de corelare uoar;

b. orizont de timp foarte scurt, variabile decizionale cantitative i posibilitate de corelare


uoar;

c. orizont de timp mediu

d. aplicare pe baza obiectivelor pe termen lung

e. a,b,c,d sunt false.

10. Elaborarea analizei diagnostic presupune parcurgerea mai multor etape:

1. analiza viabilitii firmei;

2. documentarea despre activitile firmei;

3. stabilirea potenialului de viabilitate;

4. formularea recomandrilor;

5. stabilirea punctelor slabe i a celor forte.

Identificai varianta corect (care conine etapele n ordinea lor):

a. 1-2-3-4-5

b. 5-4-3-2-1

c. 2-1-3-4-5

d. 2-1-5-3-4

e. a, b, c, d sunt false.

11. Stabilirea echipei de proiect reprezint:

a. o caracteristic a managementului prin proiecte;

b. un element al variantei cu stat major;

c. un element al etapelor de aplicare a managementului prin proiecte;

d. un element al variantei cu rspundere individual;

e. a, b, c, d, sunt false.

12. n bugetul elaborat la nivelul firmei i centrelor de gestiune, rata profitului apare la
capitolul:

a. materii prime i materiale directe;

b. cheltuieli repartizate direct pe centre;

c. rezultate financiare;

d. venituri;

e. obiective.

13. Analiznd datele pe luna trecut s-a constatat o cretere a costului unitar al produsului X
cu 50%.

Aceast abatere se ncadreaz n schem de alert n zon:

a. de neintervenie decizional;

b. de alarm;

c. de atenie;

d. de alert;

e. a, b, c, d sunt false.

14. Conceptele de baz n organizarea procesual sunt:

a. Organigrama, compartimentul, funcia i postul

b. Compartimentul, funciunea, funcia i sarcina

c. Funciunea, activitatea, postul i sarcina

d. Funciunea, activitatea, atribuia i sarcina

e. Compartimentul, activitatea, atribuia i sarcina

15. Definiia Totalitatea entitilor organizatorice situate la aceeai distan de vrful


piramidei organizatorice, corespunde conceptului de:

a. Compartiment

b. Funcie

c. Post

d. Nivel ierarhic

e. Pondere ierarhic

16. Relaiile de autoritate, simt relaii stabilite ntre:

a. Compartimente/posturi aflate n relaie direct de subordonare

b. Posturi i compartiment situate pe acelai nivel ierarhic

c. Organizaie i clieni

d. Membrii unui grup informai

e. Salariai cu funcii de execuie

17. Maria este extravertit i plin de energie. Se consider pe bun dreptate lider i manager,
pentru c este cea care coordoneaz cu succes o mare parte a proiectelor asociaiei. Iar cine
nu dorete s o numeasc lider social, ar trebui s o recunoasc drept lider de sarcini.
n care dintre dintre urmtoarele roluri n cadrul echipei, identificate de Belbin, se
ncadreaz Maria?

a. conductorul (chairman);

b. adjunctul (shaper);

c. nonconformistul (plant);

d. investigatorul (resource investigator);

e. evaluatorul (monitor).
Rspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1: b,c,d; 2: a,b,c,d,e; 3: a,c,d,e; 4: b,c; 5: b; 6: c; 7: c; 8: d; 9: b; 10: c; 11: b; 12: e; 13: d;


14: a; 15: d; 16: a; 17: b.
2.8 Rezumat

Sistemul de management, instrument prin care managementul unei organizaii i exercit


atributele managementului, este format din patru subsisteme care interacioneaz sinergie n
vederea susinerii proceselor de management din cadrul organizaiei: subsistemul informaional,
cel organizatoric, cel decizional i cel metodologic.

Subsistemul informaional conine datele, informaiile, cunotinele, fluxurile i circuitele


informaionale, procedurile informaionale i mijloacele de tratare a informaiei.

Organizaiile trebuie s se adapteza permanent influenei unor factori perturbatori, interi i


externi, aceast adaptare realizndu-se prin activitatea practic a managerilor. n esen, ntreaga
activitate a managerilor reprezint o nlnuire de decizii de management interdependente.

Exercitarea funciilor managementului n cadrul unei organizaii, n scopul creterii


profitabilitii sale presupune adoptarea n activitatea practic a managerilor a unor metode,
tehnici, proceduri decizionale puse la dispoziie de tiina managementului.

Organizarea, ca funcie a managementului are n vedere vedere att organizaia n


ansamblu, prin elaborarea structurii organizatorice, ct i principalele sale componente, respectiv
proiectarea tuturor compartimentelor dintr-o organizaie, definirea posturilor aflate n structura
acestora, precum i reglementarea relaiilor organizatorice stabilite ntre ele.

2.9 Bibliografie

1. Deac, V.(coord), s.a., Management, ediia a Il-a, Editura ASE, Bucureti, 2014.

2. Nicolescu, O. (coord, gen), Dicionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureti,


2011.

3. Nicolescu, O., Yerboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar,


Bucureti, 2008

Radu, I., Urscescu, M., Ioni, F., Informatica pentru managementul organizaiei, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2001UNITATEA DE

NVARE 3

Managementul cercetrii-dezvoltrii i de proiect


3.1 Obiectivele unitii de nvare 3
3.2 Dimensiunea managerial a activitii de cercetare-dezvoltare

3.2.1 Definirea activitii de cercetare-dezvoltare

3.2.2 Cercetarea tiinific n Romnia


3.2.3. Cercetarea i managementul
3.3. Rolul i locul cercetrii-dezvoltrii n cadrul organizaiei
3.4. Proiectul - cadru general al manifestrii cercetrii i dezvoltrii ntr-o organizaie
3.5. Elementele definitorii ale unui proiect i relaia dintre ele
3.6. Metode de selecie a proiectelor

3.6.1 Metoda de selecie a proiectelor pe baz de list

3.6.2 Metode financiare de selecie a proiectelor


3.7 Teste de autoevaluare
3.8 Lucrarea de verificare
3.9 Rezumat
3.10
Bibliografie
3.1 Obiectivele unitii de nvare 3

Prin coninutul su, unitatea de nvare 3 contribuie la atingerea urmtoarelor obiective


principale:

Contientizarea rolul cercetrii-dezvoltrii n cadrul unei organizaii;

Cunoaterea elementelor specifice care definesc cercetarea n mediul economic din


Romnia;

nsuirea elementelor definitorii ale unui proiect i ale constrngerilor de care trebuie
s in seama un manager de proiect;

Dezvoltarea abilitii de a lucra cu instrumente specifice managementului de proiect.

Pentru nsuirea noiunilor acestei uniti de nvare avei nevoie de 3-4 ore.
3.2 Dimensiunea managerial a activitii de cercetare-dezvoltare

n etapa actual de evoluie a economiei i societii diferenele de competitivitate ntre


firme provin din capacitatea lor de a realiza cu frecven i calitate sporite produse, servicii i
lucrri noi, care s se poat diferenia rapid n ochii consumatorilor. Reducerea perioadei de
nnoire sau nlocuire a unor produse este vizibil att n industrii aflate n ascensiune precum
producia de hardware i software, dar i n sectoare tradiionale ca producia de automobile.
Incapacitatea unor firme de a realiza produse noi sau de a ncorpora tehnologii mai bune n
produse existente n ritmul n care o face concurena le condamn la dispariie sau la o cot de
pia nesemnificativ.

3.2.1 Definirea activitii de cercetare-dezvoltare

Definiie. Cercetarea reprezint o activitate complex de cutare sistematic a


noului, de dezvoltare a tiinei i tehnicii i de valorificare a cunotinelor dobndite n
activitile economice i sociale, factor de baz al procesului de dezvoltare a organizaiilor,
cu necesitatea intensificrii laturilor calitative i creterii profitabilitii unitilor
economice.
Activitatea de cercetare-dezvoltare se mparte n: cercetare fundamental, cercetare
aplicativ, dezvoltarea tehnologic.

1. Cercetarea fundamental - activitatea desfurat, n principal, pentru a dobndi


cunotine noi cu privire la fenomene i procese, precum i n vederea formulrii i
verificrii de ipoteze, modele conceptuale i teorii.

2. Cercetarea aplicativ - activitatea destinat, n principal, utilizrii cunotinelor


tiinifice existente pentru perfecionarea sau realizarea de noi produse, tehnologii i
servicii.

3. Dezvoltarea tehnologic este format din activitile de reproiectare a sistemelor


organizaiei, n vederea realizrii transferului rezultatelor cercetrii ctre agenii
economici, precum i n plan social, avnd ca scop introducerea i materializarea de
noi tehnologii, produse, sisteme i servicii, precum i perfecionarea celor existente.

Activitatea de cercetare i de inovarea are deci ca scop principal creterea eficacitii i a


eficienei operaionale, comerciale i financiare a organizaiilor.

Ea prezint o serie de caracteristici proprii dintre care cele mai importante sunt:

este un instrument important pentru modificarea poziiei pe pia a firmei;

investigheaz permanent noi surse de venit pentru organizaie, spre deosebire de


celelalte funciuni care vizeaz doar maximizarea veniturilor din sursele existente;

este prima verig dintr-un lan care conduce la vnzarea produselor;

efectul su asupra profitabilitii organizaiei nu poate fi determinat imediat fiind


condiionat de producie, promovare, vnzare;

nu are caracter repetitiv.

Caracteristicile mai sus enumerate duc la concluzia c activitatea de cercetare ia de regul


forma unor proiecte de cercetare-dezvoltare.

n funcie de contribuia lor potenial la activitatea organizaiei proiectele de cercetare


pot avea caracter defensiv sau ofensiv.

Proiectele de cercetare cu caracter defensiv au ca scop optimizarea produselor, extinderea


liniilor de producie existente, creterea eficacitii procesului de producie.

Proiectele cu caracter ofensiv au ca scop crearea de noi produse i procese de fabricaie,


noi linii de producie pentru integrarea pe vertical i diversificarea orizontal a produciei.

Proiectele de cercetare la nivelul organizaiei pot s aib ca finalitate:

1. Realizarea de produse noi - pentru c avnd caracter novator ele pot s deschid
posibiliti noi de satisfacere a cerinelor clienilor. Aceste proiecte pot avea o durat
de realizare ndelungat de la idee pn la stadiul de desfacere a noilor produse. Din
acest motiv aceste proiecte sunt costisitoare. Astfel de proiecte presupun asumarea
unor riscuri importante din partea organizaiei, dar pentru c reprezint concretizarea
unor invenii sau inovaii, pot aduce firmei beneficii importante i majorarea cotei de
pia deinute. Produsele noi pot avea succes dac sunt realizate ca urmare a cercetrii
aprofundate a pieei, a satisfacerii unor nevoi reale ale unor categorii de consumatori.

2. Crearea/asimilarea unor noi procese de producie - permite organizaiei s-i fabrice


produsele mult mai eficient din punct de vedere economic. Asemenea procese pot s
conduc la diversificarea produciei sau ptrunderea n noi domenii de activitate. De
asemenea un astfel de proiect de creare a unor noi procese de producie poate avea ca
efect venituri suplimentare din valorificarea licenelor, mrcilor, brevetelor ctre teri.

3. Realizarea/asimilarea de linii de fabricaie noi - permite organizaiei s ptrund pe


noi piee sau sectoare de activitate. Ele se pot concretiza n integrarea pe vertical n
privina materiilor prime sau a noilor piee de desfacere, sau pot s aib drept efect
diversificarea pe orizontal ctre noi tipuri de activiti. Prin asimilarea unor linii de
producie create de alte firme se accelereaz procesul dar se pierde valorificarea
oportunitilor pe care le-ar presupune deinerea unei linii de producie noi n
exclusivitate.

4. mbuntirea produselor existente - prin care se urmrete s se ajung sau s se


depeasc concurena, s se reduc la minim reclamaiile i s se menin
satisfacerea clienilor organizaiei. mbuntirea produsului trebuie realizat prin
corelarea costului efortului depus de organizaie cu valoarea vnzrilor poteniale.

5. Optimizarea proceselor de producie - are ca scop accelerarea ritmului produciei,


creterea volumului produciei, reducerea pierderilor de materii prime i materiale,
mbuntirea diferitelor etape ale fabricaiei, creterea eficacitii operaiilor.

6. Extinderea utilizrii produselor existente - care are ca scop satisfacerea unor nevoi
suplimentare ale consumatorilor cu produsele realizate de organizaie sau cu
modificri minore ale acestora. De regul, un astfel de obiectiv trebuie nsoit de o
campanie de promovare adecvat.

7. Utilizarea deeurilor i produselor secundare - care creeaz venituri suplimentare


organizaiei prin valorificarea acestor categorii de produse.

n Romnia, inveniile rezultate n urma cercetrii sunt protejate prin dispoziiile legii nr.
64/1991, care stabilete c eliberarea brevetului de invenie aparine inventatorului, sau
succesorilor si legali, sau testamentari.

Organismul care se ocup cu protecia rezultatelor cercetrii la noi n ar este Oficiul de


Stat pentru Invenii i Mrci (OSIM).

Titlul unic prin care OSIM protejeaz inveniile n Romnia este brevetul de invenie.

Brevetul de invenie protejeaz un produs sau o tehnologie brevetat de la a fi copiate i


reproduse de ctre un cumprtor. Fabricarea i comercializarea unui produs rezultat prin
aplicarea unei invenii brevetate n Romnia reprezint infraciune, denumit contrafacere.

Printre atribuiile OSIM se numr (www.osim.ro):

nregistreaz i examineaz cererile din domeniul proprietii industriale, elibernd


titluri de protecie care confer titularilor drepturi exclusive pe teritoriul Romniei.

este depozitarul registrelor naionale ale cererilor depuse i ale registrelor naionale
ale titlurilor de protecie acordate pentru invenii, mrci, indicaii geografice, desene
i modele industriale, topografii de produse semiconductoare i noi soiuri de plante;

editeaz i public fasciculele brevetelor de invenie;

administreaz, conserv i dezvolt, ntreinnd o baz de date informatizat;

efectueaz, la cerere, servicii de specialitate n domeniul proprietii industriale;

desfoar cursuri de pregtire a specialitilor n domeniul proprietii industriale;

atest i autorizeaz consilierii n domeniul proprietii industriale, innd evidena


acestora n registrul naional.

Romnia a semnat numeroase convenii i tratate internaionale n domeniul proprietii


cercetrii, din care mai importante sunt:

Convenia pentru instituirea Organizaiei Mondiale a Proprietii Intelectuale;

Tratatul de cooperare n domeniul brevetelor;

Aranjamentul de la Strasbourg privind clasificarea internaional a brevetelor de


invenie;

acorduri privind asocierea cu comunitile economice europene, SUA, rile


Asociaiei Europene a Liberului Schimb, Organizaia European de Brevete.

Pe baza acestor convenii internaionale, acorduri i tratate ncheiate cu alte state sau cu
organisme intrenaionale, persoanele fizice i juridice romne pot s-i breveteze inveniile n alte
state. Persoanele fizice sau juridice strine, care au domiciliu sau sediul n afara teritoriului
Romniei au dreptul la brevet numai pe baza conveniilor internaionale privind inveniile la care
Romnia este parte, sau pe baz de reciprocitate.

3.2.2 Cercetarea tiinific n Romnia

Misiunea de a elabora, aplica, monitoriza i evalua politicile n domeniul cercetriidezvoltrii i inovrii este ndeplinit n Romnia de Ministerul Educaiei, Cercetrii,
Tineretului i Sportului (MECTS), care elaboreaz i actualizeaz Strategia Naional, asigur
cadrul instituional pentru aplicarea acesteia, coordoneaz la nivel naional politicile
guvernamentale, stimuleaz i susine dezvoltarea i monitorizarea activitii de cercetaredezvoltare i inovare.

Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului are n subordine Autoritatea


Naional pentru Cercetare tiinific n Romnia - ANCS - un organ de specialitate al
administraei publice centrale. Prin ANCS Ministerul i realizeaz atribuiile n domeniul
cercetrii. Autoritatea este instituie public, finanat de la bugetul de stat, prin bugetul MECTS.

ANCS i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile O.G. 57/2002 privind

cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic, i are urmtoarele roluri i responsabiliti:

a. de a asigura planificarea strategic i tactic a cercetrii;

b. de a defini obiective strategice i tactice ale cercetrii;

c. de a defini, aplicei, monitoriza si evalua politicile necesare realizrii obiectivelor


cercetrii;

d. de a defini cadrul normativ-metodologic, funcional, operaional i financiar necesar


aplicrii politicilor de cercetare, de a urmri armonizarea legislaiei naionale cu cea a
Uniunii Europene i de a prelua acquisul comunitar;

e. de a asigura comunicarea cu celelalte autoriti publice pentru a realiza coerena


politicilor guvernamentale;

f. de a asigura comunicarea cu structurile societii civile i cu cetenii;

g. de a defini, finana, aplica, monitoriza i evalua programe, n scopul atingerii


obiectivelor cercetrii;

h. de a stimula dezvoltarea regional, local i a sectorului privat;

i. de a stimula dezvoltarea parteneriatului internaional.

n vederea ndeplinirii rolului su, ANCS exercit urmtoarele funcii:

a. politic - de prezentare i armonizare a punctelor de vedere politice privind domeniul


cercetrii-dezvoltrii i inovrii;

b. de strategie - prin care planific i asigur elaborarea i implementarea politicilor n


domeniul cercetrii-dezvoltrii i inovrii;

c. de administrare - prin care prognozeaz, planific, aloc, monitorizeaz i evalueaz


utilizarea de resurse pentru implementarea politicilor n domeniu;

d. de monitorizare, evaluare i control al realizrii politicilor n domeniul cercetriidezvoltrii i inovrii;

e. de elaborare a cadrului normativ-metodologic, funcional, operaional i financiar n


care se realizeaz politicile n domeniu;

f. de autoritate de stat - prin care asigur urmrirea i controlul respectrii


reglementrilor din domeniul su de activitate;

g. de reprezentare - n numele Guvernului, n organismele i organizaiile naionale,


regionale i internaionale, ca autoritate de stat pentru domeniul su de activitate;

h. de comunicare cu celelalte structuri ale administraiei publice, cu societatea civil i


cu ceteanul;

i. de cooperare internaional - prin care asigur aplicarea acordurilor internaionale n


domeniu i promovarea de noi acorduri.

Un alt pilon al cercetrii n Romnia l constituie Consiliul Naional al Cercetrii


tiinifice (CNCS). Acesta este un organism consultativ de nivel naional, fr personalitate
juridic, care ii desfoar activitatea n conformitate cu prevederile legale privind cercetarea
tiinific si dezvoltarea tehnologic. CNCS a fost creat pentru stimularea excelenei n cercetarea
tiinific din Romnia i are urmroarele atribuii [20, www.cncs-nrc.ro]:

asist MECTS precum i ANCS n coordonarea, finanarea, monitorizarea i


evaluarea activitilor de cercetare tiinific din Romnia.

coordoneaz, din punct de vedere tiinific, Programele din PNCDIII.

coordoneaz tiinific competiiile naionale de proiecte tiinifice pentru acordarea


granturilor doctorale, precum i a altor programe de finanare a cercetrii tiinifice i

de diseminare a rezultatelor acesteia.

stabilete indicatori de calitate a cercetrii tiinifice;

evalueaz performanele cercetrii tiinifice din universiti, i din unitile de


cercetare-dezvoltare i inovare;

coopereaz cu organisme naionale i internaionale din domeniul administrrii


programelor de cercetare, sau al evalurii.

Programele lansate de CNCS urmresc dou obiective majore:

promovarea i susinerea excelenei i creativitii n cercetarea tiinific;

creterea atractivitii Romniei pentru cercettorii de vrf din strintate.

Programele de cercetare interne sunt finanate n general din fonduri publice, dar i din

fonduri private (prin cofinanare).

Programele internaionale sunt finanate prin contribuii ale Romniei, din fonduri
publice, la programe ale organizaiilor internaionale, sau prin aplicarea acordurilor de cooperare
internaionale ncheiate la nivel guvernamental sau instituional.

Sistemul naional de cercetare-dezvoltare din Romnia este constituit din ansamblul


instituiilor i organizaiilor care au n obiectul de activitate cercetarea-dezvoltarea. El cuprinde:

a. institute naionale de cercetare-dezvoltare (exemplu: NCERC);

b. institute de nvmnt superior acreditate sau structuri ale acestora (exemplu: ASE);

c. institute sau centre de cercetare-dezvoltare organizate n cadrul societilor naionale,


companiilor naionale i regiilor autonome de interes naional;

d. centre internaionale de cercetare-dezvoltare nfiinate n baza unor acorduri


internaionale;

e. alte instituii publice sau structuri ale acestora, care au n obiectul de activitate
cercetarea-dezvoltarea;

f. uniti de cercetare-dezvoltare organizate ca societi comerciale;

g. societi comerciale, precum i structurile acestora care au n obiectul de activitate


cercetarea-dezvoltarea;

h. instituii de nvmnt superior private acreditate sau structuri ale acestora.

Sistemul de cercetare se concentreaz pe trei mari direcii de cercetare:

a. Cercetarea tehnologic, desfurat mai ales prin intermediul programelor naionale


de C-D-I, coordonate de ministerul cu probleme de cercetare prin Departamentul de
Cercetare, care acoper aproximativ 85% din totalul activitii de C-D. Finanarea
programelor naionale de C-D-I se face prin intermediul alocrii competitive a
fondurilor.

b. Cercetarea orientat ctre tiinele naturale, exacte i umaniste, dezvoltat mai ales n
cadrul institutelor coordonate de Academia Romn i parial de Academiile de
ramur (Academia de tiine Agricole i Forestiere, Academia de tiine

Medicale), care reprezint 10% din totalul activitilor de C-D. Pentru acest segment,
finanarea este mai ales instituional.

c. Cercetarea desfurat n universiti, mai ales prin intermediul programelor


coordonate de Consiliul Naional al Cercetrii tiinifice reprezentnd, cea 5% din
totalul activitii de C-D. Aceast activitate este finanat n regim competitiv din
surse special alocate.

Politica n domeniul activitii de cercetare din Romnia ar trebui s fie asigurarea


cadrului organizatoric i a legislaiei corespunztoare pentru trecerea efectiv a sistemului
cercetrii-dezvoltrii din ara noastr la o structur de tip european, capabil s asigure creterea
competitivitii n acest domeniu i punerea n valoare a potenialului tiinific de care dispunem.

Politica guvernamental n domeniul cercetrii-dezvoltrii i inovrii are ca obiective:

1. Susinerea domeniilor de vrf cu potenial pentru performan i a domeniilor n care


Romnia este implicat la nivel internaional;

2. Sporirea numrului de cercettori cu rezultate tiinifice de nivel internaional;

3. Creterea atractivitii carierelor tiinifice i promovarea tinerilor cercettori;

4. ncurajarea parteneriatelor instituionale i a repatrierii diasporei tiinifice romneti;

5. Organizarea sistemului de cercetare-dezvoltare-inovare n mod funcional;

6. Integrarea cercetrii tiinifice n mediul economic i social;

7. ntrirea capacitii instituionale i personale pentru atragerea de fonduri


internaionale, publice i private;

8. Promovarea performanelor tiinei n rndurile publicului larg.

Tabelul 3.1

n tabelul de mai jos se poate observa evoluia personalului din cercetare n perioada
2005-2008. Se observ o stagnare a acestui numr, ceea ce nseamn c obiectivele propuse nu au
fost ndeplinite. Aceast stagnare reprezint o consecin nedorit a reducerii finanrii publice a
domeniului cercetrii-dezvoltrii; aceast msur a dus la pierderea personalului de cercetare cu
calificare superioar.
Numrul mediu anual de angajai n cercetare, pe 4 ani

Cteva dintre metodele propuse pentru realizarea obiectivelor mai sus menionate
vizeaz:

Creterea finanrii cercetrii-dezvoltrii, inclusiv din mediul privat (nu s-a realizat
deocamdat, dimpotriv, finanarea a sczut);

Alocarea resurselor prin competiie, exclusiv n funcie de criteriile de calitate


tiinific. Evalurile instituiilor, persoanelor i proiectelor se realizeaz exclusiv n
baza unor criterii recunoscute internaional;

Debirocratizarea procedurilor referitoare la finanarea i utilizarea fondurilor aferente


proiectelor tiinifice (nu s-a realizat deocamdat);

Accesul la posturi sau competiii exclusiv pe baz de performan profesional (nu sa realizat);

Finanarea multianual a proiectelor de cercetare, n acord cu practicile europene.

Facilitarea utilizrii fondurilor ctigate pe baz de competiie;

Stimularea investiiilor private n cercetare-dezvoltare;

Punerea n practic a unui plan de aciune de lung durat privind popularizarea


tiinei i tehnicii ctre publicul larg, inclusiv prin canale media;

Raionalizarea instituional a sistemului.

Att timp ct obiectivele n domeniul cercetrii i metodele prin care ele ar trebui s se
realizeze vor rmne pe hrtie doar, cercetarea nu va nregistra progrese majore la noi n ar.

3.2.3. Cercetarea i managementul

Activitatea de cercetare-dezvoltare deine un rol decisiv n succesul organizaiei, subliniat


de faptul c nivelul, ritmul i direciile sale influeneaz toate laturile vieii economico-sociale a
acesteia i n mod deosebit productivitatea muncii, nivelul i structura produciei, eficiena
activitii economico-sociale. De succesul activitii de cercetare- dezvoltare depinde deseori
bunstarea organizaiei, ca atare ea prezint un interes strategic pentru management.

La rndul su, managementul joac un rol important n creterea eficienei procesului de


cercetare-dezvoltare. Un management eficient, att n domeniul cercetrii-dezvoltrii, ct i n
acela al relaiilor interpersonale, este esenial pentru realizarea obiectivelor i pentru controlul
rezultatelor. Este de dorit ca ntre manager i directorul de cercetare-dezvoltare s se stabileasc o
linie de comunicare confortabil din punct de vedere personal i avantajoas din punctul de
vedere al politicii organizaiei.

Directorul de cercetare ar trebui s fie cineva cu nalte abiliti tehnice, ntruct studiile
arat c grupurile cele mai prolifice de cercetare sunt cele conduse de astfel de oameni.
Departamentele de cercetare conduse de oameni cu abiliti manageriale bune, dar crora le
lipseau abilitile tehnice nu au dat rezultate bune (Farris, 1982, p. 340). n mod ideal, directorul
departamentului de cercetare-dezvoltare ar trebui s posede ambele seturi de abiliti.

Implementarea de tehnologii de nalt randament, concomitent cu omologarea i punerea


n fabricaie de serie a unor produse noi implic un management caracterizat prin flexibilitate i
rapiditate decizional. Este nevoie ca managerul s orienteze cercetarea tiinific spre
principalele obiective strategice ale organizaiei.

Din punct de vedere al managementului, rezultatul final al cercetrilor tiinifice l


reprezint ridicarea eficienei economice a organizaiei, concretizat printr-o productivitate a
muncii crescut, printr-o reducere a costurilor, prin micorarea consumurilor la materii prime i
materiale sau prin creterea profitului.

3.3.Rolul i locul cercetrii-dezvoltrii n cadrul organizaiei

n mediul economic curent obiectivul central al managementului activitii de cercetare


tiinific const n ridicarea nivelului tehnic i calitativ al produciei sau al serviciilor prestate,
prin intensitatea lucrrilor de reproiectare i modernizare, diversificarea nomenclatorului de
produse i servicii, i asimilarea de noi produse cu performane superioare.

Particularitile acestei activiti de care trebuie s in cont managementul const n


urmtoarele:

a. spre deosebire de procesul de producie, desfacere, financiar-contabil, care caut s


transforme cunotinele ntr-o utilizare concret i profitabil, activitatea de cercetaredezvoltare constituie un instrument de investigare pentru dobndirea de noi cunotine
care conduc la numeroase proiecte de studii de dezvoltare a organizaiei;

b. n funcie de tipul de cercetare desfurat (fundamental, aplicativ sau de introducere


n fabricaie), activitatea de cercetare-dezvoltare prezint o secven de

etape distincte i diferite care ncep cu descoperirea i descrierea noilor fenomene i


se termin cu produsele noi care urmeaza a se vinde;

c. proiectele de cercetare-dezvoltare nu au caracter repetitiv, productivitatea acestei


activiti fiind msurat prin noutatea rezultatelor sale;

d. activitatea de cercetare-dezvoltare fundamenteaz i orienteaz schimburile


comerciale, modificnd poziia de desfacere a unitii economice i investignd noi
surse de profit;

e. este dificil de msurat eficiena activitii de cercetare-dezvoltare.

Apare necesitatea ca managerul s apeleze la tehnici distincte manageriale i la metode


speciale de planificare care s in seama de specificul activitilor de cercetare- dezvoltare.
Acestea se grupeaz astfel:

a. documentarea;

b. organizarea managerial;

c. investiiile;

d. cercetarea produselor, lucrrilor, serviciilor i tehnologiilor de realizare a acestora;

e. proiectarea produselor;

f. pregtirea tehnologic a produselor, lucrrilor i serviciilor;

g. realizarea i ncercarea prototipurilor;

h. dezvoltarea capacitilor de producie;

i.

elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibil i energie;

j.

elaborarea normativelor i a normelor de munc.

Nu exist o modalitate unic, general valabil pentru toate firmele, de integrare


organizatoric a funciunii de cercetare - dezvoltare. Organizarea activitii de cercetare dezvoltare trebuie s reflecte particularitile activitii organizaiei, resursele existente, industria
n care aceasta activeaz, faza din ciclul de via n care se afl organizaia/produsele acesteia.
Exist astfel mai multe forme de organizare a activitii de cercetare - dezvoltare:

1.

Compartiment distinct n cadrul organizaiei - situaie n care eful compartimentului


de cercetare - dezvoltare este subordonat direct managerului general al organizaiei.

2. Secii/laboratoare de cercetare subordonate compartimentelor funcionale sau


operaionale ale organizaiei

3. Proiecte de cercetare - dezvoltare distincte ale cror manageri pot fi subordonaii altor
manageri din cadrul organizaiei.

Alegerea uneia dintre formele de integrare a activitii de cercetare - dezvoltare se poate


face utiliznd diverse criterii, cele mari importante fiind:

- Mrimea firmei;

- Resursele firmei n ceea ce privete capitalul, personalul, tehnologia, timpul, poziia

pe pia;

- Amploarea activitii de cercetare - dezvoltare;

- Gruparea activitilor care necesit pregtire asemntoare.

Figura 3.1 Integrarea cercetrii ca i compartiment distinct n cadrul organizaiei

Figura 3.2 Integrarea cercetrii n organizaie ca secii/laboratoare subordonate


compartimentelor funcionale sau operaionale ale organizaiei

Figura 3.3 Integrarea cercetrii n organizaie sub forma unor proiecte de cercetaredezvoltare distincte ale cror manageri pot fi subordonaii altor manageri din cadrul
organizaiei

Eficiena activitii de cercetare-dezvoltare la nivelul organizaiei poate fi msurat printro serie de indicatori precum:

Volumul vnzrilor raportat la numrul de salariai din activitatea de cercetare dezvoltare;

Numrul managerilor din activitatea de cercetare - dezvoltare/ numrul de salariai


din activitatea de cercetare-dezvoltare;

Cheltuieli pentru activitatea de cercetare - dezvoltare/ numrul numrul de salariai


din activitatea de cercetare-dezvoltare;

Cheltuieli pentru salariile personalului din activitatea de cercetare - dezvoltare/ total


cheltuieli cu activitatea de cercetare-dezvoltare;

Fondurile alocate activitii de cercetare - dezvoltare/ volumul vnzrilor.

E important ca toi aceti indicatori s fie determinai n cadrul organizaiei dar rezultatele
obinute s fie comparate cu activitatea de cercetare de la alte firme astfel nct eficiena
funciunii organizaiei s poat fi evaluat prin raportare la concuren.

Ca modaliti concrete menite s contribuie la realizarea unei activiti de cercetare


tiinific cu costuri ct mai reduse menionm:

a. evaluarea realist a resurselor umane i financiare disponibile pentru cercetare;

b. luarea n considerare a cerinelor i potenialului tiinifico-tehnic disponibil;

c. stabilirea citir a prioritilor care trebuie acordate domeniilor specifice ale cercetrii
tiinifice;

d. conturarea precis a responsabilitilor participanilor la activitatea de cercetare


tiinific;alocarea mijloacelor necesare stimulrii cercettorilor.
3.4.Proiectul - cadru general al manifestrii cercetrii i dezvoltrii ntr-o
organizaie

n perioada actual, conceptul de proiect este prezent n toate ntreprinderile i domeniile


de activitate. El este utilizat de la realizarea construciilor sau investiiilor pn la dezvoltarea de
noi produse. n general proiectele sunt prezente n toate domeniile de activitate care presupun
realizarea de activiti specifice, reunirea unor competene diverse n scopul atingerii unor
obiective definite n prealabil. Organizaiile sunt nevoite s realizeze proiecte pentru a obine
rezultatele dorite n perioade de timp bine stabilite i cu resurse limitate. De aceea, orice
organizaie, indiferent de domeniul su de activitate, utilizeaz noiunea de proiect pentru a
descrie i caracteriza operaiunile interne sau externe cu grad ridicat de complexitate, care
necesit utilizarea unei multitudini de resurse.

Aa cum am artat anterior, i activitatea de cercetare-dezvoltare se desfoar de regul


n cadrul unor proiecte.

Specialitilor de la Project Management Institute le aparine cea mai utilizat definiie a


proiectului:
Definiie. Proiectul este un efort temporar ntreprins n scopul crerii unui

18
produs, serviciu sau rezultat unic.

Asociaia Project Management Romania a formulat n anul 2002, dou definiii pentru
explicarea noiunii de proiect:

organizaie temporar, creat i organizat ntr-un mod nou pentru a executa procese
de care depinde realizarea unor obiective cantitative i calitative prin controlul i
coordonarea resurselor umane, tehnice i financiare, cu restricii de cost i de timp
urmnd un ciclu de via standard;

demersul prin care resursele umane, materiale i financiare sunt organizate ntr-un
mod specific pentru realizarea unor lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu
specificaii date, cu restricii de cost i de timp, urmnd un ciclu de via standard
pentru realizarea unor schimbri benefice definite prin obiective cantitative i
calitative.

Pentru proiectele din domeniul cercetrii - dezvoltrii sensul dat de actele normative este
de scop bine definit care este prevzut a fi realizat ntr-o perioad determinat i n 18

limitele resurselor alocate cruia i este ataat un set de reguli, obiective i activiti. 19
Definiie. Proiectul de cercetare-dezvoltare reprezint modalitatea de atingere a
unui obiectiv de cercetare, care este prevzut s se realizeze ntr-o perioad determinat
utiliznd o serie de resurse definite i cruia i este ataat un set propriu de reguli, obiective
i activiti.

Din toate aceste abordri desprindem patru caracteristici majore ale unui proiect:

a. O perioad de derulare bine definit. O prim caracteristic ce difereniaz


activitatea curent de un proiect este ncadrarea ntr-o perioad de timp ce are un nceput i un
sfrit. Intervalul temporal cuprins ntre aceste dou repere poate fi de ordinul minutelor (de
exemplu: un proiect colar), de ordinul zilelor i/sau lunilor (de exemplu: pregtirea unui
eveniment) sau chiar de ordinul anilor sau zecilor de ani (de exemplu: construcia unei cldiri de
mari dimensiuni).

b. Obiective clar definite. Obiectivele clar definite constituie cea mai important
premis a unui proiect i a desfurrii managementului proiectului. n afara obiectivului major, a
scopului proiectului n categoria obiectivelor trebuiesc incluse i termene intermediare de
realizare, rezultate ateptate sau ieiri ale proiectului i cerine pe care trebuie s le ndeplineasc
privind aspecte diverse inclusiv consumul de resurse.

c. O sum de resurse alocate. Un proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea
obiectivelor preconizate. Aceste resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinse ntre nite
limite n care trebuie s se ncadreze. Resursele alocate unui proiect pot fi: financiare, materiale,
umane, informaionale etc.

d. Unicitatea. Un alt aspect important legat de ceea ce difereniaz proiectul de alte


activiti desfurate este unicitatea. Unicitatea ns trebuie privit sub dou aspecte:

n primul rnd este vorba despre scopul proiectului - proiectul i propune s


realizeze ceva ce nu a mai fost fcut pn atunci;

- modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile folosite etc. sunt unice.

18 n ghidul A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide, ediia a treia ,2004, p.5.
Ghidul are statut de standard naional american ( standard ANSI/PMI nr.99-001-2004)
19 O.U.G. privind stimularea cercetrii, dezvoltrii i inovrii nr.8, M.Of. nr.14, ianuarie 1997

3.5. Elementele definitorii ale unui proiect i relaia dintre ele

Ciclul de via al unui proiect desemneaz ansamblul etapelor pe care acesta le parcurge
de la nceputul pn la sfritul su. Rezultatele obinute ntr-o anumit faz a proiectului sunt
revzute n privina gradului de ndeplinire i aprobate naintea nceperii urmtoarei faze. Exist
ns i proiecte care pot s nu cuprind toate etapele unui ciclu de via sau s desfoare unele
dintre etape n paralel cu altele.

Figura 3.4 - Etapele ciclului de via al proiectului


1. Etapa de concepie n cadrul creia:

apare necesitatea care conduce la ideea realizrii proiectului;

se cristalizeaz ideea de proiect;

se realizeaz studiile de fezabilitate;

se prefigureaz diverse opiuni de implementare a proiectului;

se obin sau se solicit aprobri i avize.

2. Etapa de planificare n care:

se planific resursele;

se stabilesc costurile proiectului;

se realizeaz proiectarea detaliat;

se stabilesc termenele de realizare;

se ncheie contractele ntre client i organizaiile care realizeaz efectiv proiectul.

3. Etapa de realizare ce are drept specific:

stabilirea componenei echipei de proiect i desemnarea persoanei care va fi


manager de proiect (foarte frecvent managerul nominalizeaz membrii echipei)

stabilirea sarcinilor i responsabilitilor n cadrul echipei de proiect;

realizarea achiziiilor necesare pentru proiect, inclusiv derularea procedurilor de


achiziie public dac este cazul;

execuia propriu-zis a proiectului;

realizarea evalurilor intermediate pe faze sau activiti.

4. Etapa de control n cadrul creia se realizeaz:

testarea livrabilului proiectului (produs, serviciu);

evaluarea intern a proiectului (de ctre cei ce l-au executat);

evaluarea extern a proiectului ( de ctre client sau de ctre finanator);

diseminarea rezultatelor;

controlul financiar intern;

controlul financiar extern;

extensia proiectului.

5. Etapa de ncheiere n cadrul creia se realizeaz:

analiza informaiilor privind evaluarea proiectului;

predarea produsului proiectului ctre beneficia;

elaborarea concluziilor asupra succesului proiectului.

Not. De cele mai multe ori, faza de concepie mpreun cu cea de ncheiere sunt cele
mai superficial tratate n organizaii.

Proiectele sunt alctuite din procese. Un proces reprezint o serie de aciuni caracterizate
prin intrri, ieiri, instrumente i tehnici utilizate pentru obinerea acestor ieiri. Procese n cadrul
unui proiect se grupeaz n urmtoarele categorii:

Procese deiniiere;

Procese de

planificare;

Procese de

execuie;

Procese de

control;

Procese de

ncheiere.

Procese de iniiere cuprind procesele ce dau natere proiectului i aici includem:

procesul decizional la nivelul managementului organizaiei legat de stabilirea


obiectivelor proiectului i a specificaiilor generale a proiectului;

n unele cazuri se stabilete bugetul maxim al proiectului;

se numete managerul de proiect i modul n care proiectul se integreaz n


organizaie;

- se definete abordarea utilizat la nivelul proiectului - metodologia proiectului.


Procesele de planificare cuprind definesc detaliat proiectul i componentele sale:

planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va furniza


proiectul;

definirea activitilor;

secvenierea activitilor;

estimarea duratelor activitilor;

elaborarea planului calendaristic;

planificarea resurselor necesare;

estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activitilor;

bugetarea costurilor;

elaborarea costurilor;

planificarea calitii;

planificarea organizatoric;

recrutarea personalului;

planificarea comunicrii;

identificarea riscurilor li a implicaiilor asupra proiectului;

planificarea achiziiilor.

Procesele de execuie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectului
i aici includem:

executarea planului;

asigurarea calitii;

managementul resurselor umane - construirea echipei de proiect;

furnizarea rezultatelor ateptate;

comunicarea cu stakeholderii proiectului.

Procesele de control msoar realizrile proiectului comparativ cu specificaiile iniiale


i pot implica reluarea proceselor de planificare a proiectului. Includem n aceast categorie:

gestionarea schimbrilor;

controlul sferei de cuprindere;

monitorizarea atingerii obiectivelor;

monitorizarea i auditarea consumului de resurse;

controlul calitii;

comunicarea strii proiectului stakeholderilor, n principal proprietarului proiectului.

Procese de nchidere sunt n general de natur administrativ i cuprind:

arhivarea documentaiei proiectului;

dizolvarea echipei de proiect;

Criteriile dup care se poate judeca succesul unui proiect includ:

criteriul timp - proiectele sunt constrnse de anumite termene pn la care trebuiesc


livrate. n caz contrat apare riscul ca firma care ntreprinde proiectul s sufere
penaliti i s piard ncrederea clientului;

criteriul cost - un al doilea element cheie pentru orice proiect este bugetul limitat.
Proiectele nu trebuie s-i depeasc bugetele alocate pentru a utiliza resursele ct
mai eficient posibil. Companiile nu scrie cecuri n alb cnd vine vorba de proiecte,
aa c un manager de proiect va fi ntrebat ntotdeauna de ctre superiorii si: S-a
ncadrat proiectul n bugetul aprobat?

criteriul calitate - Orice proiect este dezvolat astfel nct s ntruneasc nite
specificaii tehnice, stabilite nc de la nceputul su. Se tie nc de la nceput cum va
trebui s arate produsul final al proiectului i ce funcii va trebui s fie capabil s
ndeplineasc. Msurarea eficienei se refer la determinarea msurii n care produsul
proiectului opereaz conform cu specificaiile iniiale. Acest criteriu poate fi privit ca
o msurare a calitii proiectului.

Principalele elemente componente ale unui proiect, din punct de vedere organizatoric
sunt activitatea i faza.

Activitatea poate fi un proces simplu de munc (programare, achiziii tehnic de calcul,


zidrie din crmid, etc.) care consum timp i resurse pentru realizarea sa; un proces natural
(maturarea brnzeturilor, uscarea scndurilor pentru mobil, ntrirea betoanelor etc.); o
ateptare, care consum timp, dar nu consum resurse; o condiionare tehnologic sau una
organizatoric (activitate fictiv), care nu consum nici timp i nici resurse, dar condiioneaz
nceperea activitilor urmtoare de terminarea activitilor anterioare acesteia.

Faza sau evenimentul reprezint un anumit stadiu de realizare a lucrrilor i delimiteaz


nceputul i sfritul uneia sau mai multor activiti. Faza nu consum timp i nici resurse.
Managementul proiectelor:

const n planificarea, organizarea, coordonarea i controlul proiectului, att iniial


ct i pe parcursul desfurrii acestuia, cu scopul de a ndeplini cerinele

funcionale, financiare ale clientului n termenele stabilite cu acesta;

cuprinde procese decizionale logice i progresive, o organizare adecvat,


management financiar i comercial eficace, acordarea unei atenii deosebite ntocmirii
documentelor i sarcinilor administrative i aplicarea unor metode i tehnici de
management tradiionale adaptate corespunztor;

presupune fixarea mior puncte de reper n raport cu care se vor stabili liniile
directoare de urmat, observarea progresului n realizarea sarcinilor i corectarea
execuiei proiectelor n funcie de diferenele constatate ntre situaia real i reperele
planificate;

este realizat, n cele mai multe cazuri, de ctre personal aparinnd unor organizaii
diferite, care colaboreaz strns pentru a realiza diversele obiective, adesea
contradictorii, ale prilor implicate.

Managementul proiectelor se realizeaz cu ajutorul unor metode, tehnici i intrumente


specifice.

1. Work Breakdown Structure (WBS) este o grupare de elemente ale proiectului


orientat spre livrarea produsului, care organizeaz i definete ntreaga arie de acoperire a
proiectului.

Elementele care nu apar n WBS se afl n afara ariei de acoperire a proiectului. Ca i


descrierea ariei de acoperire, WBS este folosit deseori pentru a cultiva sau confirma o nelegere
a ariei de acoperire a proiectului. Fiecare nivel descendent reprezint o descriere tot mai detaliat
a elementelor proiectului.
WBS-ul nu trebuie confundat cu o metod de reprezentare - trasarea unei liste
nestructurate de activiti n form grafic nu constituie un WBS.

Fiecrui element al WBS i se atribuie de obicei un singur articol de identificare.

Totalitatea articolelor de identificare atribuite elementelor unui WBS se numete codul


identificatorilor.

Elementele de pe nivelul ierarhic cel mai de jos al unui WBS poart denumirea de
pachete de munc. Acestea pot fi ns, la rndul lor, descompuse n elemente i mai mici.

Descrierile tuturor elementelor care compun un WBS sunt adunate n dicionarul

WBS.

Un astfel de dicionar va cuprinde, pe lng descrierile pachetelor de munc, informaii


legate de planificare, cum ar fi termene de realizare, costuri calculate n cadrul bugetului,
responsabilitile atribuite personalului.

Paii generali pentru proiectarea i utilizarea WBS sunt:

a. enumerarea elementelor n care se va descompune activitatea, pe nivele din ce n ce


mai fine de detaliu. Acest proces continu pn ce toate activitile sau pachetele de
munc relevante au fost identificate i fiecare activitate poate fi planificat,
programat, monitorizat i controlat individual.

b. identificarea datelor relevante pentru WBS (de exemplu, furnizorii, echipamentele,


materialele necesare, instruciuni specifice de ndeplinit). Se creeaz o list a
oamenilor i a organizaiilor responsabile pentru fiecare sarcin.

a. n cazul proiectelor mici sau de mrime medie, i n funcie de scopul pentru care
proiectm WBS, unii dintre paii de mai sus pot fi srii, combinai, se poate insista
asupra lor, sau pot fi gestionai mai puin formal dect n cele ce prezentate, mai ales
dac tipul proiectului este familiar organizaiei.

2. Grafic Gantt

Una dintre cele mai vechi dar nc foarte folositoare metode de prezentare a informaiilor
legate de programarea unui proiect, graficul Gantt a fost dezvoltat n 1917 de Henry L. Gantt, un
pionier al managementului tiinific. Graficul Gantt ilustreaz progresul planificat i cel realizat
ca bare aezate pe o ax orizontal a timpului. Este o metod deosebit de eficient i uor de citit
de indicare a strii curente pentru fiecare dintr-un set de sarcini comparativ cu progresul su
planificat.

Principalele avantaje ale utilizrii graficelor Gantt sunt:

a. dei pot conine o grmad de informaii, sunt uor de neles.

b. dei necesit actualizare periodic (ca orice dispozitiv de control/programare), sunt


uor de ntreinut atta timp ct cerinele sarcinii nu sunt schimbate sau nu se produc

alterri majore ale calendarului de activiti al proiectului.

c. graficele Gantt sunt dispozitive puternice de comunicare cu managementul superior.

d. sunt uor de construit ca reea.

Principala slbiciune a unui grafic Gantt este c n cazul unui proiect complex, care
necesit efectuarea multor activiti, va fi dificil s urmrim evoluia multiplelor activiti de- a
lungul proiectului.

3. Metode bazate pe teoria drumului critic: metoda C.P.M. i metoda P.E.R.T.

a. Metoda drumului critic (C.P.M.- Critical Path Method) elaborat i folosit n S.U.A.
pentru mbuntirea planurilor calendaristice la lucrrile de construcii-montaj din industria
chimic. Metoda drumului critic calculeaz cte o singur dat de ncepere i terminare, minim
(cel mai devreme) i maxim (cel mai trziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici
secveniale a activitilor n cadrul reelei, crora li se ataeaz durate stabilite n mod
determinist. Accentul n cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru
a determina care sunt activitile cu cea mai redus flexibilitate din punctul de vedere al
programrii.

Figura 3.6. Exemplu de grafic Gantt

Drumul, ntr-un grafic reea, este o succesiune de activiti i faze ntre faza iniial i
faza final a reelei. Lungimea drumului n programarea derulrii lucrrilor unui proiect se refer,
de fapt, la durata acestuia i se calculeaz prin nsumarea duratelor activitilor ce formeaz
drumul respectiv.

Drumul critic, ntr-un grafic reea, este drumul cu durata cea mai mare, obinut ca sum
a duratelor activitilor cuprinse ntre faza iniial i faza final.

Durata critic reprezint durata minim n care se poate executa ntregul proces complex,
fiindc ea cuprinde niruirea activitilor cu duratele cele mai mari (activitile critice). Deoarece
depirea duratei unei singure activiti critice duce la mrirea duratei de execuie a ntregului
proiect, echipa de proiect trebuie s acorde o atenie deosebit acestor activiti.

b Tehnica pentru evaluarea i revizuirea programului (P.E.R.T - Program Evalution and


Review Technique) - utilizeaz o logic secvenial a activitilor n cadrul reelei, crora li se
atribuie durate stabilite n mod probabilistic. PERT a fost iniial creat pentru a corespunde
necesitilor epocii tehnologiei vaste, n care tehnicile elaborate de Taylor i Gantt erau
inaplicabile. Din aceste dou metode principale bazate pe teoria graficelor reea, au derivat i
altele n care, din 1961, se urmresc - n afara termenului - nivelul resurselor i costul total.

PERT este o abordare matematic a estimrii duratei activitilor i a alctuirii orarului de


desfurare a lor.

Aceast tehnic folosete o estimare a duratelor calculat ca o medie ponderat a trei


elemente. Aceste trei elemente simt estimri de timp necesar pentru realizarea sarcinii:

estimarea Pesimist (P);

estimarea cea mai probabil (CMP);

estimarea Optimist (O).

Formula dup care se calculeaz media lor este:


Media = (P + 4 x CMP + O) / 6

Folosim deviaia standard de la medie pentru a calcula ansele de succes:

deviaia standard 1 = 68% anse de succes;

deviaia standard 2 = 95% anse de succes;

deviaia standard 3 = 99,7% anse de succes;

deviaia standard 6 = 99,9% anse de succes.

Formula variaiei este:


Variaie = (P - O) / 6

Durata estimat a unei activiti = Media + (Deviaia standard x Variaia)

Este recomandat folosirea PERT n cadrul edinelor de brainstorming, pentru a ajuta


membrii echipei s ajung la o concluzie n ceea ce privete estimrile. S urmrim un exemplu
al aplicrii acestei tehnici.Estimarea final a activitii trebuie s fie exprimat ntr-o anumit arie
de uniti de msur a timpului, cum ar fi zile sau sptmni, sau ca i procent. Documentarea
premisei estimrii sau a metodelor i presupunerilor care au stat la baza calculrii estimrilor
duratelor trebuie inclus n cadrul estimrilor finale de durat. Orice schimbri ale activitilor
care rezult din estimarea duratei acestora trebuiesc actualizate.

4. Raportarea valorii ctigate este un sistem care face posibil msurarea performanei
programrii costurilor i a performanei progresului proiectului n acelai sistem. Acest lucru este
posibil pentru c cele dou tipuri de performan dispun de una i aceeai unitate de msur,
anume banii. Performana proiectului peste sau sub limitele programului este msurat de
asemenea n bani. n cazul n care se alege o alt metod de control a costului, se vor realiza
rapoarte separate pentru msurarea performanei estimrii costurilor i a bugetului.

Rapoartele de valoare adugat sunt rapoarte cumulative. Valorile colectate pentru


perioada curent de raportare sunt adugate la valorile obinute din ultima perioad de raportare,
iar totalul este reprezentat pe un grafic.

Valorile cumulative nu vor cobor niciodat dect n cazul n care o valoare este
inversat. n figura urmtoare se poate observa c acele curbe de cost cumulativ au o form
distinctiv de S. Aceasta deoarece, n mod obinuit, echipele de proiect ncep s cheltuiasc
banii destul de greu, apoi cresc treptat rata cheltuielilor pn ce se atinge un vrf, iar n cele din
urm descresc gradual rata lor de cheltuieli pn cnd proiectul este finalizat.

O mare dificultate n ilustrarea curbei de cost cumulativ pentru un proiect mare este c
scala necesar pentru a arta costul total al proiectului poate fi att de dens nct variaiile relativ
mari nu pot fi vizibile. Un proiect de 1 miliard de EURO transpus pe o pagin format A4, are o
variaie de 2,5 milioane de EURO de numai 6 cm.

Figura 3.7 Orele de lucru cumulate

Sistemul de raportare a valorii adugate depinde de identificare a trei variabile ale


proiectului.

Costul bugetat al volumului de munc programat (l vom prescurta CBMP). Fiecare


dintre activitile din cadrul proiectului are propriul su cost i propriul program
estimat. CBMP reprezint bugetul cumulativ - va fi ilustrat pe o ax a timpului care
arat cnd trebuie efectuat cheltuiala conform cu planul proiectului.

Costul real al volumului de munc executat (l vom prescurta CRME). Pe msur ce


proiectul avanseaz, costul real se acumuleaz. Acest cost real cumulativ este trasat
de-a lungul aceleiai axe a timpului. Costul real este transpus pentru fiecare perioad
de timp la care se raporteaz.

Costul bugetat al volumului de munc executat (l vom prescurta CBME). Aceast


valoare mai este denumit i valoare adugat. Ne vom raporta la diagrama
cumulativ a valorii volumului de munc efectiv finalizat. Valorii volumului de
munc realizat i este atribuit bugetul care a fost estimat pentru acel volum de
munc. Pe aceeai ax a timpului reprezentm costul cumulativ al volumului de
munc desfurat (costul real al acesteia). Valoarea adugat este trasat pentru
fiecare perioad de timp avnd ca baz activitatea real ndeplinit.

Dac proiectul urmeaz planul proiectului, fiecare dintre aceti trei parametri are aceeai
valoare i reprezentare. Deviaiile semnificative dintre valorile celor trei parametri constituie un
motiv de ngrijorare .

EURO

Bugetul contractat

Figura 3.8 Raportul valorii ctigate20

Valorile calculate pentru rapoartele valorii ctigate

Bugetul n faza final (BAC). BAC este punctul care reprezint bugetul total al
proiectului. Pe diagrama cumulativ, acesta va fi ultimul punct de pe curba CBMP. CBMP nu
poate fi mai mare dect BAC.

Variaia costului (CV).

CV = CBME - CRME

Aceasta este diferena dintre activitatea efectiv finalizat i costul asociat realizrii
volumului de munc. O variaie pozitiv nseamn c situaia este bun, iar o variaie negativ
arat (nseamn) c situaia nu este bun.

Variaia programului (VP).

VP = CBME -CBMP

Aceasta este diferena dintre volumul de munc efectiv finalizat i cel care era preconizat
a fi finalizat la momentul respectiv de timp. O variaie pozitiv nseamn o situaie bun, iar o
variaie negativ invers.

20 Sursa adaptrii: Harvey Maylor, Project Management, third edition

Indicele performanei costului (CPI).

CP1 = CBME / CRME

Indicele de performan a programului (SPI).

SPI = CBME / CBMP

Indicele performanei costului reprezint raportul dintre CBME i CRME. Acesta este
mrimea volumului de munc ndeplinit per dolar din costul real cheltuit.

Indicele de performan a programului reprezint raportul dintre CBME i CBMP. Acesta


este cantitatea de munc ndeplinit per dolar al costului bugetat preconizat a fi cheltuit.

Estimare la finalizare (EAC).

EAC = BAC / CPI

EAC este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului. Aceasta este BAC
ajustat pentru performana curent la data respectiv. Se spune c dac proiectul se continu dea lungul nivelului su actual al performanei privind costul, EAC va deveni costul final al
proiectului. Aceasta este o valoare pesimist, din moment ce se spune c greelile fcute n cadrul
proiectului se ateapt s fie repetate pn la sfritul lui.

Estimarea la finalizare (ETC).

ETC = EAC -CRME

ETC reprezint restul de buget necesar finalizrii proiectului, dac lucrul continu n
acelai ritm al performanei ca n momentul actual.
3.6. Metode de selecie a proiectelor

Organizaiile sunt n prezent bombardate cu oportuniti de a desfura proiecte, dar cum


nici una dintre ele nu se bucur de resurse infinite pentru a le putea da curs tuturor, se impune o
filtrare a acestor oportuniti. Pentru a putea alege proiectele care ar avantaja cel mai mult
organizaia, se dezvolt sisteme de prioritizare care s determine ce proiecte prezint un raport

oportuniti/costuri mai bun pentru organizaia n discuie.

Organizaiile petrec mult timp i depun eforturi susinute pentru a lua cele mai bune
decizii atunci cnd selecteaz proiectele pe care le vor ntreprinde. Aceste decizii se iau de regul
lund n calcul obiectivele strategice ale organizaiei, definite de management.
Exemplu: Noua conducere a OLTCHIM Rmnicu Vlcea stabilete ca obiectiv strategic
intrarea pe noi piee cu orice pre. Astfel, un proiect care are potenialul deschiderii de noi piee va
fi preferat unuia care ar aduce mai muli bani, dar nu ar permite companiei extinderea pe vreo
pia nou.

Lista de criterii care poate fi considerate atunci cnd se ia decizia privind proiectele pe
care le poate ntreprinde o organizaie este vast. Se pot lua n considerare urmtoarele tipuri de
criterii:

1. Criterii de risc - care reflect elementele impredictibile ale unui proiect:

a. Riscuri tehnice - apar atunci cnd proiectul are ca obiectiv dezvoltarea de tehnologii
noi, netestate;

b. Riscuri financiare - se refer la posibilitatea de a nu recupera banii investii n proiect;

c. Riscuri de calitate - imaginea organizaiei poate avea de suferit dac proiectul nu are
calitatea specificat de ctre client;

d. Riscuri legale - probabilitatea apariiei de litigii pe parcursul desfurrii proiectului


(cu clienii, furnizorii de materiale etc).

2. Criterii comerciale - cele care cuantific potenialul de pia al proiectului:

a. Rata de rentabilitate ateptat;

b. Termenul de recuperare a investiiei;

c. Cota de pia potenial;

d. Potenialul de a cuceri pe termen lung piaa;

e. Investiia necesar iniial;

f.

Abilitatea proiectului de a genera bani n viitor/de a lrgi piaa organizaiei.

3. Impactul asupra proceselor organizaiei:

a. Necesitatea antrenrii salariailor;

b. Schimbri n structura sau compoziia forei de munc;

c. Schimbri n mediul fizic al companiei (nchirierea de noi spaii sau modificarea


celor existente);

d. Schimbri n procesele de producie sau de prestare servicii necesare ca urmare a


proiectului.

4. Alte criterii:

a. Necesitatea protejrii inveniei rezultate n urma proiectului;

b. Impactul asupra imaginii companiei;

c. Potrivirea cu obiectivele strategice ale companiei.

n funcie de genul de date cu care lucreaz, metodele de selecie a proiectelor sunt


mprite n dou categorii:

- Metode numerice - decizia privind proiectul cel mai bun se ia pe baza unei cifre, a unui
scor pe care proiectul l obine n urma evalurii factorilor considerai;

- Metode non-numerice - este ales proiectul care rspunde unei necesiti curente a
organizaiei.

Metodele numerice caut s foloseasc ca i date de intrare n procesul decizional de


selecie a proiectelor cifre. Aceste cifre pot fi definite att obiectiv, pe baza unor valori externe,
msurabile ale proiectului, ct i subiectiv, atunci cnd se iau n calcul valori interne proiectului,
care au o variabilitate mai mare.

Metodele non-numerice iau n considerare ca i intrri n procesul decizional alte tipuri de


date, n afara cifrelor.

Exemple de metode numerice:

termen de recuperare a investiiei (proiectul ales este cel care recupereaz investiia
n termenul cel mai scurt);

analiza cash-flow-ului actualizat;

rata intern de rentabilitate;

valoarea adugat net.

Exemple de metode non-numerice:

vaca sacr (proiectul este sugerat de o persoan important din organizaie),

necesitatea operaional (proiectul ales este cel care rspunde unei necesiti

curente a organizaiei, fr de care procesele acesteia ar putea fi blocate),

necesitatea competitiv (proiectul ales este cel care ntrete poziia pe o pia a
organizaiei)

Metodele pe care le vom discuta n continuare se ncadreaz ntre cele numerice, ntruct
acestea sunt mai de actualitate i rezultatele lor prezint un grad de ncredere mai ridicat.
3.6.1 Metoda de selecie a proiectelor pe baz de list

Cea mai simpl metod de selecie a proiectelor este construirea unei liste de verificare,
sau a unei liste cu criteriile pe care le urmrim n selecia proiectelor, list ce va fi completat cu
valorile criteriilor urmrite nregistrate n cazul fiecruia dintre proiectele considerate.

Criteriile care se vor regsi pe aceast list variaz de la organizaie la organizaie, ele
putnd fi oricare din lista de mai sus sau chiar unele care nu se regsesc n acea list.

Tabelul 3.2

Figura de meii jos arat o astfel de list de verificare pentru o companie care are de ales
ntre trei proiecte.
Exemplu de list de verificare

Proiect

Criteriu

Timp

Ponderea

estimat

0,2
al

Nota

obinut Nota
la

1,6

ponderat

cu

Timp

estimat

0,2
al

2,0

Timp

estimat

0,2
al

1,0

Se observ c proiectul care a obinut nota cea mai mare, cel care va fi preferat, este
Proiectul C.

Paii de parcurs pentru dezvoltarea unei liste de verificare sunt aadar:

1. Atribuirea de ponderi fiecrui criteriu. Pentru a evita riscul subiectivitii, se


recomand ca un grup i nu un individ s ia decizia privind ce pondere ar trebui s
primeasc fiecare criteriu. Trebuiesc considerate cu atenie necesitile organizaiei i
situaia ei actual. Dac de exemplu organizaia nu posed resurse financiare
importante, criteriul investiie sau cost al proiectului ar trebui s primeasc o pondere
mai important. De asemenea, ponderile stabilite criteriilor vor rmne constante pe
parcursul evalurii proiectelor.

2. Stabilirea notei pe care o obine fiecare proiect la fiecare dintre criteriile


considerate. Trebuie stabilit o scal pentru aceste note. n exemplul nostru, am luat
n considerare o scal cu note ntregi, ntre 1 i 10;
3. nmulirea notelor obinute de proiecte la fiecare criteriu cu ponderea stabilit
criteriului respectiv. Rezultatul indic valoarea pe care echipa o atribuie proiectului
prin prisma criteriului considerat.

4. Adunarea rezultatelor nmulirilor anterioare pentru fiecare proiect n parte.


Rezult o not general a proiectului, proiectul ales fiind cel cu nota cea mai bun.
Atenie! Pentru criteriile care trebuiesc minimizate (cum ar fi costul) se acord o not cu
att mai mare cu ct valoarea criteriului este mai mic pentru proiectul considerat. Similar, pentru
criteriile unde se urmrete obinerea unei valori ct mai mari (cum ar fi profitul potenial), nota
cea mai bun va fi obinut de proiectul cu valoarea cea mai mare a criteriului respectiv.

3.6.2 Metode financiare de selecie a proiectelor

O alt serie de metode de selecie a proiectelor se bazeaz pe analiza financiar.


Analizm n cele ce urmeaz dou astfel de metode: valoarea actualizat net i rata intern de
rentabilitate. Acestea nu sunt singurele metode financiare de selecie a proiectelor, dar sunt cele
mai populare i des utilizate.

Toate metodele pe care le vom discuta sunt construite pe principiul valorii n timp a
banilor. Acesta sugereaz c banii ctigai azi au o valoare mai mare dect banii care pot fi
ctigai n viitor. Cu alte cuvinte, 3.000 de lei pe care i-am primi peste 5 ani valoreaz mult mai
puin dect aceeai sum primit astzi. Acest lucru se ntmpl pentru c banii primii astzi pot
fi valorificai n timp - i putem depune la banc, putem investi ntr-o afacere, putem juca la burs
cu ei sau ne putem plti datoriile prezente, evitnd penalizri suplimentare sau efectul negativ al
inflaiei.

Conform principiului valorii n timp a banilor, atunci cnd alegem ntre proiecte, trebuie
s calculm, cu ajutorul unui factor de actualizare, valoarea real, prezent, a beneficiilor pe
care proiectele luate n calcul promit s le aduc.

Discutm n continuare cele dou metodele pe care am ales s le prezentm, metode care
ne ajut s nelegem valoarea prezent a proiectelor dintre care trebuie s alegem.

I. Valoarea actualizat net (VAN)

Cea mai popular metod financiar de alegere a proiectelor, VAN are ca obiectiv
stabilirea modificrii valorii companiei ca urmare a ntreprinderii proiectelor considerate. Dac
valoarea VAN este pozitiv, metoda indic un ctig, ca atare firma va ctiga de pe urma
ntreprinderii proiectului.

Formula pe baza creia se calculeaz VAN este:

unde:

Io - investiia

Ft - cash-flow net n perioada t

Rr - rata de rentabilitate urmrit

R; - rata inflaiei

Not. l/l+Rr+Rj)1 se numete factor de actualizare.

Procedura optim pentru calcularea VAN presupune o serie de pai, cuprinznd


construirea unui tabel cu fluxurile de numerar, rate de actualizare i cash-flow-uri actualizate
pentru perioada de timp ct se anticipeaz c va dura proiectul.

II. Rata intern de rentabilitate (RIR)

Este o metod financiar alternativ VAN care are ca obiectiv evaluarea veniturilor
ateptate de pe urma proiectului. ntrebarea de la care se pornete este: ce rat de rentabilitate va
aduce proiectul? Aceast metod presupune c organizaia ateapt o rat de rentabilitate minim
de la proiectele pe care le ia n considerare.

Fr s intrm n explicaii matematice, vom spune c RIR este rata pentru care veniturile
actualizate ale proiectului egaleaz investiia prevzut.

Formula pe baza creia se calculeaz RIR este:

unde:

Io - investiia

Ft - cash-flow net n perioada t

Rr - rata de rentabilitate generat de proiect

Ri - rata inflaiei

n absena unui calculator, RIR se determin printr-un proces format din iteraii

succesive, care ne duc tot mai aproape de rata de rentabilitate generat de proiect.
3.7 Teste de autoevaluare

1. Cercetarea fundamental reprezint:

a. activitatea destinat, n principal, utilizrii cunotinelor tiinifice existente pentru


perfecionarea sau realizarea de noi produse, tehnologii i servicii;

b. activitatea desfurat, n principal, pentru a dobndi cunotine noi cu privire la


fenomene i procese, precum i n vederea formulrii i verificrii de ipoteze, modele
conceptuale i teorii;

c. activitatea de de reproiectare a sistemelor organizaiei, n vederea realizrii


transferului rezultatelor cercetrii ctre agenii economici, precum i n plan social,
avnd ca scop introducerea i materializarea de noi tehnologii, produse, sisteme i
servicii, precum i perfecionarea celor existente.

2. Studiile de fezabilitate se realizeaz ntr-un proiect n cadrul etapei de:

a. Concepie;

b. Planificare;

c. Realizare;

d. Control;

e. ncheiere.

3. Printre formele de organizare a activitii de cercetare-dezvoltare nu se numr:

a. Compartiment de cercetare-dezvoltare n cadrul organizaiei;

b. Proiecte de cercetare ntreprinse de salariai ai organizaiei n afara programului de


lucru;

c. Secii/laboratoare de cercetare subordonate compartimentelor funcionale sau


operaionale ale organizaiei;

d. Proiecte de cercetare dezvoltare distincte ale cror manageri pot fi subordonai altor
manageri din cadrul organizaiei.

4. Indicele performanei costului (CPI) se calculeaz ca:

a. CPI = CBME - CBMP;

b. CPI = BAC/CBMP;

c. CPI = CBME/(CRME - BAC);

d. CPI = CBME/CRME;

e. CPI = CBME/CBMP.

'o=I

Ft+l

a+Rr
r

5. Formula care calculeaz RIR este:

=y

F +1

tfil + Rr+Rj

c.

Rspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1 - b; 2 - a; 3 - b; 4 - d; 5 - c.
3.8 Lucrarea de verificare

Folosind informaiile din suportul de curs i din materialele complementare recomandate


v rugm s:

Creai o structur WBS pentru un proiect de zugrvire a unei camere din casa
dumnevoastr;

Estimai duratele activitilor identificate folosind metoda PERT;

Creai un grafic Gantt care s ilustreze succesiunea logic a activitilor identificate


n WBS;

Calculai drumul critic i durata proiectului;

Estimai un buget al proiectului.

3.9 Rezumat

n cadrul acestei uniti de nvare se definete activitatea de cercetare, proiectul ca


form comun de manifestare a activitii de cercetare, precum i cteva dintre cele mai folosite
instrumente i metode de management de proiect.

Prin rspunderea la testele de autoevaluare i prin realizarea lucrrii de verificare v


asigurai sedimentarea noiunilor de baz prezentate n cadrul unitii de nvare.

3.10 Bibliografie

1. Deac, V. (coord.), s.a., Management, ediia a Il-a, Editura ASE, Bucureti, 2014

2. Radu, V. (coord.), Managementul proiectelor, Editura ASE, Bucureti. 2008

Vian, S, Botez, L., Inovare, cercetare tiinifica, progres tehnic. Editura ASE, Bucureti,
2012UNITATEA DE

NVARE 4

Managementul produciei i calitii proceselor


4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8

Obiectivele unitii de nvare 4


Procesul de producie: definiie, clasificare, factori de influen
Tipologia produciei industriale
Structura de producie i de concepie
Organizarea verigilor de producie
Calitatea produselor i calitatea proceselor
Calitatea ca instrument de management
Planificare, Realizare, Control i Aciune - procesul fundamental al Managementului
Calitii
4.9 Instrumente i tehnici de management al calitii proceselor

4.9.1 Tendine moderne n managementul calitii proceselor

4.9.2 Instrumente de control al calitii proceselor


4.10
4.11
4.12
4.13
4.14

Mentenana echipamentelor tehnologice


Teste de autoevaluare
Lucrarea de verificare
Rezumat
Bibliografie

4.1 Obiectivele unitii de nvare 4

Prin coninutul su, unitatea de nvare contribuie la atingerea urmtoarelor obiective


principale:

nsuirea principalelor aspecte privind procesele de producie i condiiile de


desfurare a acestora;

Identificare elementelor eseniale care stau la baza organizrii producie, a rolului i


coninutului organizrii produciei;

nsuirea principiilor i metodelor de organizare a produciei n concordan cu


tipurile de producie;

nsuirea metodologiei de implementare a sistemului de asigurare a calitii proceselor


i produselor i a metodelor utilizate n asigurarea calitii;

nsuirea

principalelor

elemente

teoretice

practice

privind

mentenana

echipamentelor industriale.
Pentru nsuirea noiunilor acestei uniti de nvare avei nevoie de 4-5 ore.
4.2 Procesul de producie: definiie, clasificare, factori de influen

Obiectivul principal al oricrei organizaii este producerea de bunuri materiale, prestarea


de servicii i executarea de lucrri ca urmare a desfurrii procesului de producie.
Activitatea de producie se desfoar n cadrul procesului de producie definit ca fiind
totalitatea aciunilor contiente ale angajailor ndreptate asupra obiectelor muncii n
vederea transformrii lor n bunuri materiale necesare societii.
Coninutul principal al oricrui proces de producie este procesul de munc definit ca
fiind aciunea executanilor, desfurat cu ajutorul uneltelor de munc, asupra obiectelor
muncii n vederea transformrii acestora n bunuri materiale.
n anumite ramuri industriale, pe lng procesele de munc, procesele de producie
presupun i existena unor procese naturale, n cadrul crora obiectele muncii sunt supuse unor
transformri fizice sau chimice sub aciunea factorilor naturali, fr implicarea parial sau
total a executanilor. Avnd n vedere aceste precizri, procesul de producie, din punct de vedere
al coninutului tehnico-material, cuprinde ansamblul proceselor de munc i proceselor naturale,
n interdependena lor reciproc, ce conlucreaz la obinerea produselor care constituie obiectul
activitii firmei.

Dac producia este rezultatul procesului destinat transformrii unui set de elemente de intrare
ntr-un set specific de elemente de ieire, atunci un sistem de producie poate fi caracterizat prin trei
componente ale sale i anume: intrri, ieiri i procesul de producie (Figura 4.1).

Figura 4.1 Structura sistemului de producie

Procesele de producie, desfurate n cadrul organizaiei, se clasific dup mai multe


criterii i anume:

dup implicarea lor n realizarea produsului finit, deosebim:

procese de baz definite ca fiind acele procese de producie care au ca scop


transformarea diferiilor factori de producie n produse finite, constituind obiectul de
baz al firmei;

procese auxiliare, definite ca fiind procesele de producie care prin desfurarea lor
conduc la realizarea unor produse sau lucrri ce nu constituie obiectul de baz al
firmei, dar care asigur i condiioneaz buna desfurare a proceselor de baz
(procesele de obinere a SDV-urilor, procesele de obinere a diferitelor forme de
energie, de aer comprimat etc.);

procese de servire, adic acele procese ce au ca scop executarea unor servicii care nu
formeaz obiectul de baz al organizaiei, dar contribuie prin efectuarea lor la
realizarea proceselor de baz i auxiliare (procesele de transport intern, de depozitare,
de ntreinere i reparaii etc.);

dup modul de efectuare al acestora, se deosebesc:

procese manuale, n care rolul principal revine executantului fr participarea

mainilor i utilajelor;

procese manual-mecanice, n care se combin activitatea executantului cu cea a

mainilor i utilajelor;

procese mecanice, care se bazeaz n principal pe folosirea mainilor i utilajelor n

transformarea materiilor prime i materialelor;

procese automate, cibemetizate i de aparatur, atunci cnd executantul Eire rolul de a

supraveghea i regla un complex de maini, aparate, instalaii i utilaje care

prelucreaz materiile prime i materialele n vederea obinerii produsului finit.

dup gradul de continuitate n desfurarea lor, exist:

procese continue, care se deruleaz n orice perioad fr ntrerupere, caracteristic


fiind transformarea continu a materiilor prime n produse finite odat cu deplasarea
materiilor prime i materialelor pe fluxul tehnologic;

procese discontinue, care se desfoar de regul pe schimburi, existnd posibilitatea


delimitrii rezultatelor fiecrui proces pe schimburi;

procese ciclice sau periodice, acelea care se reiau dup o anumit perioad de timp
bine definit i au caracteristic faptul c se desfoar pe faze;

procese sezoniere vizeaz de regul activitatea de prelucrare a materiilor prime


provenite din agricultur, desfurndu-se numai ntr-o anumit perioad de timp a
anului;

dup confinutul lor, acestea pot fi:

procese de producie constituite numai din procese de munc;

procese de producie care cuprind numai procese naturale;

procese de producie mixt.

4.3 Tipologia produciei industriale

Organizarea concret a proceselor de producie n diverse forme este n dependen


direct cu numrul denumirilor de produse ce se fabric n veriga respectiv, cu volumul
produciei care se fabric din fiecare fel de produs, cu stabilirea nomenclaturii de fabricaie. Toi
aceti parametri sunt legai, deci, de tipologia produciei industriale.
Tipul de producie poate fi definit ca totalitatea factorilor tehnico-organizatorici ce
caracterizeaz stabilitatea nomenclaturii produciei fabricate, volumul produciei, gradul de
specializare a locurilor de munc, a seciilor sau firmelor i modul de micare a factorilor de
producie de natur material pe locurile de munc.

Ciclul de producie, element fundamental n perfecionarea managementului procesului de


producie, este definit ca o succesiune de activiti prin care factorii materiali de producie trec n
mod organizat pentru a fi transformai n produs finit.

Strns legat de ciclul de producie este noiunea de durat a ciclului de producie, adic
intervalul de timp dintre momentul nceperii primei operaii a procesului tehnologic asupra
factorului material de producie i momentul terminrii ultimei operaii a respectivului proces
tehnologic.

Se deosebesc teoretic trei tipuri de producie i anume: producie n mas, n serie i


individual.
tipul producie n mas

Caracteristicile acestui tip de producie sunt:

nomenclatura produciei este singular sau foarte mic, astfel nct se execut un
singur fel de produs sau cel mult dou tipuri de produse (repere);

volumul produciei pentru acel reper (produs) este foarte mare iar repetabilitatea
execuiei este continu pentru acel produs;

specializarea fiecrui executant sau loc de munc n executarea unei anumite operaii
tehnologice la un anumit reper pe perioada de timp luat n calcul precum i
specializarea pe produs a utilajelor existente la locul de munc repectiv;

urmare a deplinei specializri a locurilor de munc este posibil repartizarea unui


complex de utilaje n vederea executrii de produse cu aceeai tipodimensiune i
crearea, astfel, a unor sectoare sau linii tehnologice specializate pe repere sau piese.

produsele i subansamblele se deplaseaz ntre locurile de munc individual, bucat cu


bucat;

ciclul de producie are durat minim drept consecin a deplasrii rectilinii i


individuale a fiecrui produs n parte;

tipul producie n serie

Acest tip de producie are urmtoarele caracteristici:

o nomenclatur a produciei mai larg, aceasta crescnd semnificativ n cazul


produciei de serie mic;

volumul produciei pentru fiecare reper (produs) scade comparativ cu producia n


mas, dar rmne relativ mare n cazul producia de serie mare diminundu-se
semnificativ n cazul produciei de serie mic;

datorit lipsei unei specializri depline a locurilor de munc, nu este posibil separarea
unui anumit utilaj sau sector de producie la care s se execute numai produse de o
anumit tipodimensiune.

fluxul tehnologic al diferitelor produse este de cele mai multe ori diferit, fapt pentru
care nici componena lucrrilor care se execut pe diferite locuri de munc nu este
aceeai la toate locurile de lucru;

trecerea reperelor i produselor de la o operaie la alta, de la un loc de munc la altul


se face n loturi de repere sau de produse;

- creterea substanial a duratei ciclului de fabricaie ca urmare a executrii reperelor sau


produselor pe loturi. Aceast cretere este determinat de faptul c la executarea
fiecrei operaii pe un anumit loc de munc, exist concomitent nu un singur produs,
ci un lot de n produse;

tipulproducie individual Se caracterizeaz


prin urmtoarele trsturi:

instabilitatea nomenclaturii i varietate mare a produciei ce se fabric n cantiti mici. Se


produce n paralel o varietate mare de produse, dar n cantiti mici, uneori unicate
(producia la comand);

este imposibil specializarea tehnologic a locurilor de munc deoarece se fabric o


varietate mare de produse, dar n cantiti mici;

se folosesc utilaje i SDV-uri universale, datorit varietii produselor fabricate i lipsei


de repetare a acestor produse;

executanii care deservesc aceste utilaje se caracterizeaz prin calificare ridicat i


aptitudini de polivalen care i ajut n realizarea varietii de operaii tehnologice i
repere (produse);

ciclul de producie are o durat relativ mare.

Producia n flux

Forma superioar a managementului produciei de mas este producia n flux, care


asigur prelucrarea factorilor materiale de producie fr ateptri interoperaii.

Principalele trsturi ale produciei n flux sunt: divizarea procesului de producie n


operaii simple, egale sau multiple din punct de vedere al timpului necesar efecturii lor;
repartizarea cert pe loc de munc a unei operaii sau grup de operaii de execuie; efectuarea
operaiilor practic este ntrerupere pe baza unui tact, a unui ritm unic pentru ntregul flux de
producie; concordana deplin ntre amplasarea locurilor de munc i fluxul tehnologic;
deplasarea reperelor ntre operaii se face bucat cu bucat sau n loturi mici de transport; numrul
locurilor de munc existente la fiecare operaie trebuie s asigure meninerea ritmului, a tactului
stabilite pentru linia respectiv de lucru.
n funcie de asigurarea sau nu a unui anumit grad de continuitate a desfurrii
procesului de producie se cunosc:

a. linii n flux continuu la care ntregul ciclu de fabricaie a produselor se desfoar fr

ntrerupere (continuu), fr ateptri interoperaii ale produselor.

Dac toate operaiile au o durat egal sau in raport multiplu cu tactul liniei, atunci flecare
pies, care urmeaz o linie repet exact micarea piesei anterioare pe locurile de munc.
Caracteristic liniilor cu flux continuu este faptul c procesul de producie are un caracter strict
stabil, iar tactul produciei este aceeai la toate operaiile n sensul c la fiecare tact de pe linie se
obine un produs.

b. linii n flux discontinuu se organizeaz atunci cnd nu se poate asigura sincronizarea


operaiilor, funcionarea continu a utilajului i utilizarea deplin a forei de munc datorit
faptului c operaiile tehnologice necesitate de realizarea produsului nu au duratele egale sau n
raport multiplu cu tactul de producie.

Consecina discontinuitii procesului de producie, este variaia n timp a mrimii


produciei neterminate, denumit stoc circulant.
Calculul principalelor elemente ale produciei n flux se face cu ocazia proiectrii liniilor
n flux i const n determinarea urmtorilor indicatori: tactul; ritmul; numrul locurilor de
munc (maini i/sau locuri de munc manuale); numrul de muncitori care servesc simultan
linia; lungimea liniei de producie n flux; viteza benzii transportoare

Stabilirea tactulului se face n funcie de fondul de timp util, calculat innd cont de
numrul de zile lucrtoare, numrul de schimburi i durata schimbului, avndu-se n vedere timpul
necesar executrii eventualelor lucrri de mentenan planificate i programul de producie
prevzut pentru perioada aferent calculului fondului util de timp, folosindu-se urmtoarea
formul:
T _Tu-60
1,f

~ p

unde: Tu - fondul de timp util exprimat n ore corespunztor pentru perioada n care a fost stabilit
programul de producie;

Pp - programul de producie prevzut al liniei n flux;

60 - durata unei ore, exprimat n minute;

Tjf - tactul liniei n flux exprimat n minute/produs.

Atunci cnd linia n flux se caracterizeaz prin ntreruperi n timpul schimbului (de
exemplu, timpul de odihn), tactul liniei n flux se calculeaz astfel:

7L-60-7:

V- p

T - 60K
=
unde: T, - mrimea timpului de ntreruperi,

if

exprimat n minute;

K - coeficientul de folosire a timpului de lucru.


sau:
Dac pe linie se fabric mai multe feluri de produse 1, n cu aceeai norm de timp, dar n
cantiti diferite Q l , Q n , atunci tactul se calculeaz dup urmtoarea formul:
T l f = --------------------K

Ql +Ql

+ Qn

unde: Kpt - coeficientul care exprim pierderile de timp provocate de reglarea utilajului la
schimbarea produsului.

n cazul n care pe linie se fabric mai multe feluri de


diferite, tactul se calculeaz astfel:
T:-6O
T
v=Ql-<ll+Q2 <h+~- + Qn-<ln ^

unde:

produse cu norme de timp

..., qn - coeficientul de corecie exprimat ca raport ntre norma de timp pentru

produsele l...n i norma de timp pentru produsul considerat reprezentativ.

Se va considera produs reprezentativ produsul care ncarc cel mai mult linia, respectiv
produsul care are cea mai mare pondere n timpul necesar total pentru fabricarea programul de
producie prevzut al liniei n flux.

n situaia liniilor n flux a cror producie este organizat pe loturi, tactul cadena se
calculeaz pe lot i anume: unde: Tiot - tactul pe lot;

np - numrul de piese, repere, subansamble sau produse din lot, exprimat n buci.

Tactul este o mrime variabil, fiind influenat de modificarea programului de producie


(ca nomenclatur i sortiment), de modificarea regimului de schimburi, precum i de unele
particulariti ale executrii operaiilor tehnologice i ale formelor liniilor n flux.

Tactul reprezint timpul total la care linia de producie n flux livreaz un produs n

form finit.

Mrimea invers a tactul este denumit ritm i caracterizeaz randamentul liniei n flux
(numrul de produse care ies de pe linia de producie n flux ntr-o unitate de timp):

unde: Rif- ritmul liniei n flux.


Numrul locurilor de munc din cadrul liniei n flux se determin dup relaia:
N=
iy

mi rp J

unde: ti - durata operaiei

Tif - tactul liniei n flux exprimat n minute/produs;

Nimi - numrul locurilor de munc de la o operaie i.

i=l

unde: Nimt - numrul total de locuri de munc.

Dac durata operaiei ce trebuie efectuat este egal sau multiplu al tactului liniei, linia de
producie n flux va avea o funcionare continu sincronizat, fr timpi de ateptare ntre operaii.

Dac durata diferitelor operaii tehnologice nu este egal sau multiplu al tactului, liniile de
producie n flux vor avea o funcionare discontinu caracterizate prin lipsa sincronizrii
executrii n timp a operaiilor i prin apariia unor ntreruperi i ateptri n procesul tehnologic la
nivelul locului de munc.

Numrul de muncitori care servesc simultan linia se stabilete pe baza numrului locurilor
de munc i al mainilor, precum i a normei de servire, dorind s se realizeze o ncrcare maxim

a muncitorilor. n acest sens se studiaz posibilitatea ca un muncitor, n cazul n care este


subncrcat la un anumit loc de munc, s serveasc mai multe locuri de munc de tipuri diferite
(cu condiia ca acesta s fie policalificat) sau ca un muncitor s serveasc mai multe locuri de
munc de acelai tip (n cazul locurilor de munc automatizate, n care avem timp automat fr a
necesita supravegherea mainii de ctre muncitor).

Pentru liniile n flux continuu este necesar s se determine lungimea liniei Ly, n funcie
de numrul total de locuri de munc, distana medie ntre centrele a dou locuri de munc
consecutive i modul de amplasare a locurilor de munc n cadrul liniei de producie n flux,
folosind urmtoarea formul:
Ly = dca ' N,mt

unde: dm - distana medie ntre centrele a dou locuri de munc consecutive, exprimat n metri;

Nimt - numrul total de locuri de munc, aceastea urmnd a fi amplasate pe o singur parte a
benzii de transport.

Respectarea tactului liniei se asigur prin calcularea vitezei benzii transportoare Fj,
utiliznd formula:

4.4 Structura de producie i de concepie


Reprezint numrul i componena unitilor de producie, de control i de cercetare,
mrimea i amplasarea lor pe teritoriul organizaiei, modul de organizare intern a acestora
pe subuniti i locuri de munc, inclusiv legturile funcionale care se stabilesc ntre ele pe
linia realizrii procesului de producie.

Structurile organizatorice aprobate prin statutul de funcionare al organizaiilor ce


activeaz ntr-un domeniu industrial cuprind:
seciile de producie, definite ca fiind verig de producie n cadrul creia se
execut un produs (ori o parte a lui) sau se desfoar un anumit stadiu al
procesului de producie.

Avnd n vedere felul proceselor de producie desfurate n cadrul seciilor deosebim:

seciile de baz, sunt unitile de producie n cadrul crora se desfoar

procesele de producie de baz, care au drept obiect de activitate transformarea


factorilor materiali de producie n produse care constituie obiectul activitii de
baz a firmei.

Aceste secii pot fi organizate pe trei principii: principiul tehnologic, conform cruia
proiectarea amplasrii utilajelor i locurilor de munc este astfel fcut ca s asigure executarea
unui stadiu sau a unei faze a procesului tehnologic (secia de turntorie, de forj, de filatur, de
estorie etc.). Conform acestui principiu pot fi secii de baz-pregtitoare, secii prelucrtoare i
secii de montaj sau de finisaj; principiul obiectului de fabricaie const n aceea c seciile sunt
astfel organizate nct s asigure n cadrul lor executarea complet a unui produs sau a unor pri a
acestuia, n care scop se concentreaz aici toate operaiile tehnologice necesare. Astfel de secii se
mai numesc i secii organizate dup principiul ciclului nchis de fabricaie (secii pentru
fabricarea congelatoarelor, a mainilor de splat etc.); principiul mixt const n aceea c anumite
secii, de regul cele pregtitoare, se organizeaz dup principiul tehnologic, iar alte secii se
organizeaz conform principiului obiectului de activitate (secia turntorie etc.);
seciile auxiliare reprezint verigile de producie n cadrul crora se desfoar
procesele de producie auxiliare, care asigur prin efectuarea lor, anumite
produse sau executarea anumitor lucrri ce nu constituie obiectul de baz al
activitii firmei, dar care sunt absolut necesare bunei desfurri a proceselor de
baz (secia de SDV-uri, secia de reparaii etc.);
seciile de servire, sunt acele verigi structurale unde se execut procesele de
servire, avnd ca obiect prestarea unor servicii hotrtoare pentru buna
desfurare a proceselor de baz i auxiliare (seciile pentru obinerea diferitelor
forme de energie, de depozitare a materialelor etc.);

seciile anex sunt verigile structurale constituite la acele firme la care rezult
cantiti mari de deeuri, n scopul prelucrrii i valorificrii acestora;

atelierele de producie sunt subuniti de sine stttoare ale firmei i reprezint acea
verig structural delimitat i separat din punct de vedere teritorial, n cadrul
creia se execut fie aceeai activitate din punct de vedere tehnologic, fie anumite
operaii impuse de fabricarea unor produse, subansamble sau piese identice sau de
acelai tip (atelierul de strunguri etc.).

laboratoare de control, analize i cercetare, n cadrul crora se execut analize, probe


i msurtori pentru determinarea calitii materiilor prime, materialelor,
subansamblelor, produselor sau altor lucrri asemntoare.

sectorul de producie este o subunitate a atelierului, delimitat sub raport teritorial,

unde se execut un anumit tip de operaie tehnologic (criteriul omogenitii


tehnologice) sau o succesiune de operaii legate de fabricarea unei piese sau pri de
produs (criteriul obiectului de fabricat) ca de exemplu sectorul strungurilor automate,

sectorul prelucrare bloc motor etc.


locul de munc este veriga structural de baz care desemneaz partea suprafeei de
producie a unui atelier, sector sau secie dotat cu utilaj i echipament tehnic
corespunztor i destinat executrii anumitor operaii n vederea obinerii produciei
sau servirii procesului de producie.

Se deosebesc urmtoarele tipuri de structuri de producie i concepie:

tipul tehnologic, caracterizat prin aceea c organizarea seciilor de producie de baz


se face dup principiul tehnologic i este recomandabil firmelor cu producie
individual sau de serie mic.

tipul pe produs se caracterizeaz prin faptul c organizarea seciilor de producie se


face dup principiul obiectului de fabricat, fiecare secie asigur fabricarea unui
produs sau unor pri ale acestuia. Se recomand pentru producia de mas sau de
serie mare.

tipul mixt asigur organizarea unei pri a firmei dup principiul tehnologic, iar
cealalt parte dup principiul pe obiect.

4.5 Organizarea verigilor de producie

Amenajarea spaiului verigilor de producie const n amplasarea fizic a instalaiilor,


mainilor i utilajelor industriale. Amplasarea, efectiv sau proiectat prin planul general, include
spaiile necesare micrii materialelor i depozitrii acestora, spaiile activitilor indirecte i
serviciilor auxiliare, precum i spaiile necesare echipamentelor.

Pot fi realizate trei tipuri clasice de amenajri i anume:

amenajarea verigilor de producie cu locuri de munc fixe sau locuri fixe pentru
material, tip ce presupune ca materialele sau componentele principale s rmn n loc
fix, iar sculele, mainile i lucrtorii s fie aduse la aceste locuri fixe, produsul finit
fiind realizat cu elemente componente importante depozitate n acelai loc;
amenajarea verigilor de producie dup tipul procesului sau tipul prelucrrii, n care
toate operaiile aceluiai proces sau tip de prelucrare sunt grupate n acelai loc;

amenajarea verigilor de producie pe linii de producie sau pe produs, situaie n care


un produs sau un anumit tip de produs este fabricat ntr-o anumit zon. Materialele se

deplaseaz, iar operaiile se execut n ordinea fluxului tehnologic, fapt ce determin


ca fiecare utilaj s fie amplasat n funcie de secvena operaiunilor i independent de
prelucrarea pe care o efectueaz.

Soluia la orice problem de amenajare a spaiului este un compromis ntre diferitele


criterii i obiective ale unei amenajri perfecte, ntre echipamente i manipulri, ntre activiti
auxiliare i cldiri, ntre oameni i schimbri n tehnologia de execuie.

Pentru eliminarea unor eventuale deficiente ce pot apare n planurile de amenajare se


va proceda astfel: se elaboreaz la nceput planul de ansamblu al organizaiei i apoi se concepe n
prima faz un plan de amenajare ideal, ipotetic, din care prin modificri i adaptri succesive se va
obine cel real; se urmeaz ciclul de elaborare a planului de amenajare i secvena fazelor acestui
ciclu (prima faz este stabilirea amplasamentului i a locurilor unde se vor aeza dotrile, a doua
faz const n elaborarea unui plan general pentru noua suprafa de producie, faza a treia este de
fapt elaborarea planului de detaliu i faza a patra const n instalarea propriu-zis a mainilor i
utilajelor); stabilirea proceselor de fabricaie i amplasarea mainilor n funcie de necesarul de
materiale; stabilirea amplasamentului n funcie de procesul de fabricaie, de maini i utilaje;
ntocmirea planului cldirii n funcie de planul de amplasare; folosirea mijloacelor de vizualizare
n elaborarea planului de amenajare; folosirea echipei de specialiti n elaborarea planului i nu a
unui singur specialist; verificarea planului elaborat; prezentarea ntr-o manier convingtoare a
planului verificat.

Alturi de aceast metodologie, n literatura de specialitate, una dintre metodele


ntlnite este:

metoda verigilor const n stabilirea schemei teoretice de amplasare a locurilor de


munc n raport cu frecvena legturilor dintre locurile de munc i volumul
materialelor sau produselor ce se vor deplasa ntre acestea. Conform acestei metode
locurile de munc se vor amplasa, astfel nct s se asigure un flux tehnologic ct mai
raional, cu reducerea la minim a volumului transporturilor interne i ncruciate.
Potrivit metodei, veriga definete traseul pe care se deplaseaz materialele sau
produsele finite ntre dou locuri de munc A i B. Aplicarea metodei presupune
cunoaterea procesului tehnologic de fabricaie, cunoaterea produselor de executat, a
utilajelor folosite i a cantitilor de materiale ce trebuie deplasate de la un loc de
munc la altul.

Pe baza acestor date se ntocmete tabloul verigilor (Tabelul 4.1), sub forma unor
ptrate, trecnd pe orizontal denumirea locurilor de munc simbolizate de la A la Z n ordinea
normal i n funcie de numrul locurilor de munc, iar pe vertical, n stnga, aceleai locuri de
munc notate ns de jos n sus. Rezult astfel un sistem de linii i de coloane formate din ptrate,
fiecrui ptrat corespunzndu-i o anumit verig.

Tabloul verigilor
Tabelul 4.1

Aplicarea metodei ncepe cu elaborarea unui tabel n cadrul cruia pe orizontal se trec
produsele de executat, iar n cadrul fiecrui produs n coloane separate se trece succesiunea
operaiilor i verigile corespunztoare. Pe baza acestui tabel se va trasa n tabloul verigilor, n
ptratul corespunztor fiecrei verigi, cte un segment de dreapt vertical ori de cte ori apare
veriga respectiv n tabel, dup care se face o nsumare a acestor segmente att pe orizontal, ct
i pe vertical, stabilindu-se astfel numrul de legturi ale fiecrui loc de munc cu celelalte locuri
de munc.

Esena metodei const n elaborarea unei scheme de amplasare, n care dispunerea


locurilor de munc se face pornind de la locul de munc cu cele mai multe legturi conform
tabloului verigilor i aezarea n imediata apropriere a acestuia, a locurilor de munc cu cele mai
multe legturi n ordinea descrescnd a acestora, procedndu-se astfel n continuare cu fiecare
loc de munc, dar n ordinea descrescnd a legturilor.

Stabilirea locurilor de amplasare se face prin folosirea unui caroiaj cu ochiuri


triunghiulare sau ptratice, fixndu-se locul de munc cu cele mai multe legturi n centrul
caroiajului, iar n aproprierea lui n diferite coluri, conform regulilor artate, celelalte locuri de
munc. Rezult astfel o schem teoretic de amplasare a locurilor de munc, mbuntit apoi
prin noi ncercri pentru a se obine un flux tehnologic ct mai raional i deci un volum de
transport ct meii redus (Figura 4.2).

Pentru a stabili ordinea de amplasare a locurilor de munc innd seama i de volumul


de transport, se ntocmete un Tabel al prioritilor de transport pornind de la volumul ce trebuie
transportat ntr-o anumit perioad pentru fiecare reper n parte. Cunoscnd aceste date i numrul
de legturi dintre locurile de munc cerute de fabricarea fiecrui reper de pe fiecare verig n parte
(conform Tabloului verigilor) se ntocmete

Tabloul intensitilor de trafic, avnd acelai format cu Tabloul verigilor. n cadrul fiecrei verigi se
trec cantitile corespunztoare de transport, iar n final se face nsumarea lor.

Figura 4.2 - Schema teoretic de amplasare a locurilor de munc

Discutm n cele ce urmeaz cteva aspecte deosebit de importante privind asigurarea


calitii procesului de producie, ct i a celei a produselor rezultate.
4.6 Calitatea produselor i calitatea proceselor

Calitatea poate fi un concept greu de definit, deoarece oamenii o percep n funcie de


criterii diferite pe baza rolului lor n cadrul lanului ce creeaz valorea adugat a
produselor/serviciilor (dac vorbim despre organizaiile care realizeaz i comercializeaz
produsele sau despre cele care presteaz serviciile), sau pur i simplu pe baza preferinelor
personale (dac vorbim de utilizatorii produselor/serviciilor).

Exemplu: Un muncitor de pe linia de producie va considera c un produs este de


calitate dac el a fost realizat conform cu specificaiile tehnice, n timp ce un angajat de la
departamentul de Marketing va considera c produsul este de calitate dac atrage clieni i are
vnzri mari.

Privind din diferitele perspective menionate mai sus, putem lua n considerare
urmtoarele definiii ale calitii:

1. Din punct de vedere al consumatorului, un produs sau un serviciu de calitate este


acela care ndeplinete ntr-o foarte mare msur funciile pentru care este achiziionat. Un produs
care satisface mai bine funciile pentru care este cumprat poate fi considerat de mai bun calitate
dect unul cu un brand mai bun sau construit din materiale mai bune, dar care nu rspunde aa de
bine cerinelor cumprtorului.

Exemplu: O main Smart este considerat un produs de calitate de ctre un consumator


care o achiziioneaz pentru a circula cu ea prin Bucureti, dar poate fi considerat un produs de
o calitate slab de ctre cineva care o achiziioneaz pentru a merge cu ea la munte.

Abordarea consumatorilor poate fi obiectiv sau subiectiv. Atunci cnd un consumator


compar dou produse prin prisma unor caracteristici msurabile i decide c unul este mai
calitativ, el face o estimare obiectiv a calitii. Dac ns prefer unul dintre produse pe baza
unor caracteristici nemsurabile, el decide subiectiv asupra calitii.
Exemplu: Atunci cnd cumprm un telefon mobil, o abordare obiectiv ar fi s alegem
telefonul n funcie de andurana bateriei, greutate sau dimensiuni, pe cnd o abordare subiectiv
ar fi preferina pentru o anumit marc de telefon.

2. Din punct de vedere al produciei, un bun este considerat de calitate dac el


corespunde unui set de standarde tehnice specificate anterior construirii acelui produs. Similar, un
serviciu este considerat de calitate din punct de vedere tehnic dac el a fost prestat urmnd
ntocmai toi paii din procedura creat pentru el.

Not. Se poate ntmpla ca un produs sau un serviciu de bun calitate tehnic s nu fie
acceptat de ctre clieni, n baza definiiei anterioare.

3. Din punct de vedere al valorii percepute a produsului/serviciului, se consider


raportul dintre satisfacia resimit de consumator prin utilizarea produsului/serviciului n discuie
i preul acestuia. Un produs va fi considerat de calitate dac el rspunde la fel de bine cerinelor
consumatorului ca i un produs rival, dar cost mai puin.

Este recunoscut faptul c pe lng calitatea produselor organizaiile din ziua de astzi se
preocup intens i de calitatea proceselor. O nereuit n realizarea acestor aspecte duale poate
avea efecte semnificative asupra produselor rezultate, clienilor i altor stakeholderi, i
organizaiei n ansamblu.
Definiie: Un proces reprezint o succesiune de etape interdependente, orientate spre
realizarea unui obiectiv stabilit.

Caracteristici ale proceselor:

1. Orice activitate de munc are loc n cadrul unui sistem de procese interconectate.

2. Procesele au caracter ciclic, adic odat ce am obinut produsul/am prestat serviciul


care face obiectul procesului, prin reluarea acelorai pai vom realiza un produs/presta
un serviciu identic.

3. n orice proces exist variaie.

4. nelegerea i reducerea variaiei reprezint cheia obinerii unui proces de calitate.


Definiie: Variaia n cadrul proceselor este fenomenul care duce la neuniformiti
ale uneia sau mai multor caracteristici ale rezultatelor respectivelor procese. Ea poate avea o
serie de cauze, aa cum se va vedea n continuare.

Cauze poteniale ale variaiei ntr-un proces pot fi: modificarea proprietilor
instrumentelor de lucru din cadrul procesului (de-a lungul timpului acestea se uzeaz); oamenii
care lucreaz n proces nu dau un randament constant pe perioada zilei de lucru; mediul n care se
lucreaz sufer schimbri pe parcursul desfurrii procesului - se rcete, se nclzete etc;
instrumentele de msurare a rezultatelor pot fi inexacte; intrrile n proces nu sunt uniforme
(calitatea materiei prime variaz, pentru c i furnizorul se confrunt cu cauzele variaiei descrise
anterior); toate aceste cauze duc la o variaie n rezultatele procesului.

Variaia poate fi de dou feluri:

Variaia natural, sau acceptabil - ntre anumite limite, variaia caracteristicilor


produselor rezultate din proces este acceptat att de productor, ct i de clieni (pe
ambalajele produselor se trece de regul aceast variaie; exemplu: greutate lOOg
lOg); aceast variaie are la baz cauze comune de variaie - cauzele care in de
procesul n sine, de utilajele, oamenii, mediul i metodele folosite;

Variaie nenatural, inacceptabil - cnd caracteristicile produselor rezultate sunt n


afara limitelor acceptate att de ctre productor, ct i de clieni; produsul rezultat va
fi considerat n acest caz defect, sau de o slab calitate; acest tip de variaie are la baz
cauze speciale, anume care nu in de procesul n sine, care apar sporadic i perturb
bunul mers al procesului (aceste cauze sunt uor depistabile folosind instrumentele
statistice) - de exemplu, un muncitor este distras de la munca sa de o cauz extern i
greete o serie de produse, sau se folosete un lot de materii prime stricate;
Definiie: Un proces de calitate este un proces care nu prezint variaie n afara
limitelor acceptabile.

Tratnd munca ca i o sum de procese, putem folosi instrumente statistice pentru a crete
consistena, stabilitatea i predictibilitatea rezultatelor acestor procese, precum i pentru a le
mbunti, eliminnd sursele variaiei nenaturale; mbuntirea se va reflecta ntr-o calitate mai
bun a rezultatelor muncii.

Cum am specificat mai sus, putem utiliza procese de msurare pentru a face rost de date.
Aceste date pot fi de la dimensiunile uruburilor rezultate din procesul de fabricaie pn la

numrul de erori n introducerea facturilor la finalul unei zile de lucru, sau numrul de

zboruri care au ntrziere sptmnal pe un aeroport.

Datele pot arta dac un proces nu este stpnit de variaia nenatural, caz n care el va
produce rezultate n anumite limite cu constan, i ca atare va fi predictibil, sau dac n el se
manifest variaia nenatural, caz n care procesul va da rezultate neuniforme, fiind astfel
impredictibil.

Dou greeli fundamentale pe care le poate face managementul simt:

1. S trateze ca i cauz special de variaie orice greeal, plngere, accident, defeciune


sau lips care se datoreaz de fapt unor cauze comune;

2. S atribuie unor cauze comune orice greeal, plngere, accident, defeciune sau lips
care se datoreaz de fapt unor cause speciale.
4.7 Calitatea ca instrument de management

Termenul de asigurare a calitii este n mare msur similar cu cel de management al


calitii. Acest concept este definit ca reprezentnd totalitatea activitilor desfurate pentru
obinerea calitii, activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului. Funciile sale de
baz sunt considerate: planificarea, verificarea (asigurarea calitii n sens restrns) i inerea sub
control a calitii.

Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, n prezent, cea prevzut
de standardul ISO. Astfel:
Definiie: Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale
de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile
i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi planificarea,
inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii.

Fiecare dintre funciunile organizaiei trebuie s urmreasc ndeplinirea obiectivelor de


management al calitii. Rezult, prin urmare, c managementul calitii este parte integrant a
managementului organizaiei.
Definiie: Un sistem de asigurare a calitii n cadrul unei organizaii reprezint un
ansamblu de structuri organizatorice, responsabiliti i proceduri, procese i resurse, care
au ca scop implementarea managementului calitii.

Implementarea unui sistem de asigurare a calitii ntr-o organizaie necesit parcurgerea


urmtoarelor etape:

1. Alegerea i dezvoltarea unui sistem standard adecvat;

2. Implementarea i rafinarea sistemului prin instruirea i educarea personalului n

utilizarea sa;

3. Implementare;

4. Audit intern;

5. Analiz managerial;

6. mbuntirea continu a sistemului.

n ceea ce privete documentele principale necesare implementrii sistemului calitii ntro organizaie, acestea sunt:

1. manualul calitii;

2. planurile calitii;

3. procedurile sistemului calitii;

4. instruciunile de lucru.
Definiie: Manualul calitii este documentul n care sunt anunate politicile generale
ale calitii, procedurile i practicile generale ale unei organizaii n domeniul calitii.
Definiie: Planul calitii este un document ce precizeaz practicile, resursele i
succesiunea activitilor cu impact asupra calitii, privind un anumit produs, serviciu sau
proces.
Definiie: Procedurile sistemului calitii descriu modul n care sunt puse in practic
obiectivele politicii n domeniul calitii. Ele sunt uzual concepute sub form de proceduri

scrise, denumite i proceduri documentate i stabilesc de regul ce, cine, cnd, unde i cum
trebuie efectuat calitatea (materiale, documente, echipamente, personal, grad de calificare
al acestuia, teste, etc).
Definiie: Instruciunile de lucru sunt informaiile i ndrumrile furnizate
personalului la locul de munc.
4.8 Planificare, Realizare, Control i Aciune - procesul fundamental al
Managementului Calitii

Ciclul Planificare, Realizare, Control i Aciune (PRCA) 21 este un model de proces


compus din patru pai care vizeaz implementarea schimbrii. El a fost gndit de W. Edwards
Deming, un mare guru n managementul calitii, ca un cerc care nu are un punct de pornire sau
unul de oprire, i asemenea cercului i ciclul PRCA trebuie repetat pentru asigurarea unei
mbuntiri continue.

21 Plan-Do-Check-Act n englez (PDCA)

Planificare a schimbrilor care vor


genera mbuntiri

Flowchart Diagrame

Aciuni orientate spre obinerea


Pareto Brainstorming
celor mai mari beneficii ca urmare a
Diagrame
schimbrilor

Cauz/Efect Planuri
Standardizarea
proceselor
ale calitii
Manuale
aie calitii
Proceduri ale calitii
Instruciuni de iucru
Training pentru angajaii care
lucreaz
n procese standardizate

Realizare a schimbrilor pe scar


mic la nceput pentru a le testa
valabilitatea
Control pentru
Proiectarea
de a verifica msura n
care schimbrile funcioneaz i
experimente Rezolvarea
pentru a investiga procesele
de conflicte Training ia
selectate

locui
de munc
Histograma
Grafice de control
KP1 (Key Performance indicators)

Figura
4.3
Control i Aciune

PRCA se aplic n cadrul

Ca i model de mbuntire continu;

Cnd se ncepe un nou proiect de mbuntire;

Procesul Planificare, Realizare,

organizaiilor:

Cnd se pune la punct noi procese, produse sau servicii sau cnd se mbuntesc
caracteristicile unora existente;

Cnd se planific modalitile de colectare a datelor i de analiz a lor n vederea descoperirii


cauzelor de baz a problemelor nregistrate;

Cnd se implementeaz orice schimbare.


Paii PRCA:

1. Planificare. Recunoaterea unei oportuniti i planificarea unei schimbri.

2. Realizare. Se testeaz schimbarea. Se realizeaz un studiu la scar redus, prin proiectarea


unui experiment.

3. Control. Se analizeaz rezultatele experimentului i se identific problemele.

4. Aciune. Acionm pe baza a ceea ce am nvat n faza de studiu: dac modificarea nu a


produs rezultatele dorite, se reia ciclul cu un alt plan de

mbuntire. Dac modificarea a produs o ameliorare n proces, se ncorporeaz


concluziile experimentului pe scar larg. Se folosete experiena pentru a planifica
noi modificri i pentru reluarea ciclului.

Fiecare faz a ciclului PRCA cuprinde mai multe aciuni, dup cum urmeaz:

1. Planificare:

a. identificarea problemei i planificarea;

b. observaii i analize;

c. izolarea cauzelor reale;

d. definirea aciunilor corective.

2. Realizare:

a. pregtire;

b. aplicare;

c. verificarea modului de aplicare.

3. Control:

a. verificarea rezultatelor;

b. compararea cu obiectivele.

4. Aciunea:

a. standardizarea i consolidarea regulii;

b. pregtirea fazei urmtoare.

Dup parcurgerea complet a ciclului PRCA este necesar s se asigure meninerea


nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplic aa - numitul ciclu de meninere la nivel care
presupune respectarea sistemului de reguli prin standardizarea avansului atins, verificarea faptului
dac normalizarea este efectiv i introducerea eventualelor corecii pentru atingerea acestui
obiectiv.
4.9 Instrumente i tehnici de management al calitii proceselor
4.9.1 Tendine moderne n managementul calitii proceselor

Dintre tendinele recente n managementul calitii proceselor vom discuta dou, anume
standardizarea proceselor i metodologia six sigma. Datorit impactului pe care l-au avut i a
rolului pe care l joac n lumea modern considerm necesar s le prezentm pe scurt.

1. Standardizarea i ISO 9000:2005

Organizaia Internaional pentru Standardizare (International Organization for


Standardization/ISO) a luat fiin n 1946 cu scopul de a dezvolta un set de standarde comun
pentru producie, comer i comunicaii. Cu sediul la Geneva, Elveia, ISO are mai mult de 100
de ri membre care sunt reprezentate prin organizaii naionale nsrcinate cu crearea de
standarde (organizaia romneasc se numete Asociaia de Standardizare din Romnia/ASRO).

ISO 9000 a fost prima oar publicat n 1987, revizuit n 1994, i adus la zi n 2000 i
2005; de aici rezult numele ISO 9000:2005, ultimul numr referindu-se la data ultimei revizuiri.
Motivul principal pentru revizuirea din 2005 a fost mbuntirea uurinei de utilizare, dar i
acordarea unei atenii mai mari abordrii calitii proceselor, mbuntirii conine i
managementului resurselor; de asemenea s-a dorit mbuntirea integrrii sistemelor de
management al calitii cu alte sisteme de management.

Setul de principii ISO 9000 este compus din:

ISO 9000:2005 Sisteme de Managementul Calitii Fundamente i Vocabular;

ISO 9001:2008 Sisteme de Managementul Calitii Cerine;

ISO 9004:2009 Sisteme de Managementul Calitii Ghid pentru mbuntirea


Performanelor.

ISO 9000:2005 descrie conceptele i abordrile de baz pentru setul de principii, i


furnizeaz definiii de vocabular.

ISO 9001:2008 reprezint setul de cerine efective pentru un sistem de managementul


calitii funcional.

ISO 9004:2009 descrie un sistem de management al calitii care depete cerinele de


baz specificate n ISO 9001. Este construit ca un ghid pentru organizaiile care vor s i extind
i s-i mbunteasc sistemele de management al calitii dup implementarea ISO 9001. ISO
9004 nu este o cerin pentru certificare.

ISO 9000:2005 este aadar un set de principii generale pe care organizaiile le pot adopta
pentru a crete calitatea sistemelor lor de management al calitii.

Certificarea poate constitui un argument major in serviciul ntreprinztorilor,


consumatorilor, legiuitorilor, permind fiecruia s-i ating obiectivul in cadrul economiei
modeme.
Definiie: Certificarea este activitatea unei organizaii autorizate, independente, n
vederea determinrii, verificrii i atestrii scrise a conformitii calitii (produs,

serviciu, proces) prin confirmarea superioritii caracteristicilor acestora, n comparaie cu


anumite caracteristici prestabilite.

Certificarea presupune parcurgerea urmtorilor pai:

adresarea unei cereri, nsoit de un dosar tehnic, unui organism de certificare;

instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare;

efectuarea auditului la ntreprindere;

acordarea sau refuzul certificatului de conformitate i a dreptului de utilizare a mrcii


de conformitate;

supravegherea (periodic) a ntreprinderii i a calitii produselor certificate.

Dup ce managementul, angajaii i auditorii interni ai unei organizaii au adoptat i au

pus n practic standardele ISO, organizaia poate contacta un auditor oficial care o poate certifica
ISO.

Familia de standarde ISO 9000 reprezint aadar o modalitate prin care organizaiile s-i
mbunteasc procesele de afaceri pentru a i mulumi mai bine clienii.

2. Six Sigma

n anii 80, firma american Motorola punea la punct o strategie de management a


proceselor ce avea s capete ulterior recunoatere internaional sub denumirea Six Sigma.

Ce este Six Sigma? Este o metodologie care ajut organizaiile s-i mbunteasc
dramatic rezultatele prin proiectarea i urmrirea proceselor i resurselor astfel nct s
minimizeze pierderile i s creasc satisfacia clienilor. Six Sigma ghideaz organizaiile spre a
face mai puine greeli n tot ceea ce ntreprind - de la completarea unui bon de comand pn la
construirea de nave spaiale - eliminnd greelile de la cea mai timpurie apariie posibil.

n terminologia Six Sigma, un defect, sau o neconformitate, este orice greeal sau
eroare care se transmite consumatorului. O unitate de lucru este rezultatul unui proces sau al
unui pas individual al unui proces. O msur a calitii rezultate este indicatorul defecte pe

unitate (DPU).

DPU = numr de defecte descoperite / numr de produse realizate

Aceast abordare tinde s se concentreze doar pe produsul final, nu asupra procesului care
realizeaz produsul. n plus, este dificil de folosit pentru procesele a cror complexitate variaz, n
special n activitile prestatorilor de servicii sau a celor care elaboreaz proiecte de orice natur.
Dou procese diferite pot avea un numr semnificativ diferit de oportuniti de a genera o eroare,
ceea ce face compararea eficient dificil. Conceptul Six Sigma
redefinete performana calitii ca defecte pe milion de oportuniti (dpmo).

dpmo = DPU x 1,000,000 oportuniti

De exemplu, s ne gndim la bancomatele care nghit crdurile clienilor. O msur


DPU ar putea fi numrul de astfel de erori aprute intr-o perioad dat, de exemplu o lun. Dac
se constat c intr-o lun bancomatul a fost accesat de 10.000 de ori, i c n 2 rnduri s- a
ntmplat ca el s nu mai restituie crdul clientului, atunci:
2

dpmo =x 1,000,000 = 200


10,000

Adic exist posibilitatea apariiei a 200 de erori de restituire a crdului la fiecare milion
de oportuniti, oportunitile fiind n acest caz utilizrile mainii de ctre clieni.

Six Sigma nseamn un nivel de calitate care s nu permit apariia a mai mult de 3,4
defecte pe milion de oportuniti!

Principiile Six Sigma se pot aplica oricrei afaceri, indiferent de mrimea ei. Ea se aplic
nu numai proceselor de producie, ci i celor de proiectare, comerciale, de prestare a serviciilor
sau de elaborare a unui proiect. Atacnd variaia chiar din timpul proiectrii produselor i
serviciilor, devine posibil ca orice organizaie s ating noi cote de profitabilitate, anterior
considerate imposibil de atins.

Six Sigma este un program care influeneaz ntreaga organizaie. Acest program

afecteaz att utilizatorii interni ct i pe cei externi, comunicarea centralizat fiind astfel critic
pentru succesul implementrii, mai ales cnd exist o nevoie puternic de interaciune ntre
departamentele de proiectare i de producie.

Pn azi, orice organizaie care a urmat metodologia Six Sigma a obinut mbuntiri
semnificative n profitabilitate.

Histogramele, diagramele Pareto precum i graficele de control au devenit instrumente de


control al calitii proceselor odat cu ridicarea filosofiei Six Sigma.
4.9.2 Instrumente de control al calitii proceselor

Vom analiza n cele ce urmeaz cele mai importante i des folosite instrumente de control
al calitii proceselor.

I. Diagramele fishbone sunt deseori denumite diagrame cauz-efecf sau diagrame


Ishikawa, dup Kaoru Ishikawa (1915-1989), un profesor japonez ce a pus la punct aceast
tehnic n anii 60. Denumirea fishbone vine de la forma acesteia. Aa cum se poate observa n
Figura 4.4, ea este compus dintr-o ax orizontal pe care se construiete harta

Dac organizaia are probleme financiare muncitorii ar putea cuta alt loc de munc
pentru siguran

Duce la plafonare
Nu prezint provocri Este
periculoas Salariatul nu
percepe relevana slujbei
Slujba nu confer
sentimentul
de mplinireunor
Disponibilitatea
slujbe mai bine pltite

Slujba nu a fost explicat


suficient de bine n
timpul interviului

factorilor

care

contribuie

la

Sistemul de recompense
Probleme n
familie

Leadership
Capacitatea organizaiei
de a-i face salariaii
s participe la realizarea
obiectivelor

Variaii n
structura
personalului
Dorina de a nva alt meserie
0 ofert
neateptat de slujb

rezultatul final (sau problema pe care ncearc s-o elucideze echipa).


Figura 4.4 Exemplu de diagram Ishikawa pentru identificarea cauzelor plecrii
salariailor unei organizaii

Diagrama fishbone este un instrument des utilizat n procesele de producie pentru


determinarea cauzelor erorilor. De asemenea, ea este util n mbuntirea proceselor de afaceri.

n cazul Figurii 4.4, problema ale crei cauze sunt cutate o reprezint plecarea frecvent a

salariailor unei organizaii. Se poate observa c principalele categorii de factori sunt reprezentate
sub forma oaselor principale care pornesc din axa central. O diagram fishbone normal
conine minim 6 categorii de factori.

Astfel, diagrama cauz-efect este foarte util n identificarea factorilor ascuni care in
blocate anumite resurse, duc la apariia de erori sau la un consum prea mare de resurse. Ea este
utilizat cu succes n managementul calitii proceselor i ca instrument de planificare. n acest
caz, problema este nlocuit cu un efect dorit de echipa de proiect, iar cauzele problemei se
transform n elemente care ajut la obinerea efectului respectiv.

II. Un alt instrument care completeaz foarte bine diagrama fishbone este diagrama
Pareto. Principiul enunat de Vilfredo Pareto n 1906 demonstra faptul c circa 80% din pmntul
Italiei era deinut de aproximativ 20% din populaie. De-a lungul timpului acest principiu a suferit
o serie de adaptri, cea care este utilizat astzi n managementul de proiect fiind aceea conform
creia 80% dintre probleme sunt determinate de 20% dintre cauze.

Diagrama Pareto este un grafic specializat ce evideniaz frecvena relativ a diferitelor


cauze care genereaz rebuturi, defecte, reclamaii, greeli, erori, reparaii, etc.

Diagrama prezint informaii n ordine descendent, de la cauza cu frecvena cea mai mare, la cea cu
frecvena cea mai mic.

n vederea trasrii diagramei Pareto, trebuie parcurse urmtoarele etape:

1. Stabilirea cauzelor problemelor nregistrate (cu ajutorul diagramei fishbone) i


culegerea datelor;

2. Calcularea frecvenelor cumulate i tabelarea datelor;

3. Trasarea graficului de bare (pentru fiecare defect se construiete o bar de nlime


corespunztoare frecvenei defectului);

4. Trasarea liniei numerelor (frecvenelor) cumulate;

5. Trasarea unei scri procentuale pe vertical, n extrema dreapt a diagonalei.


80%

6. Procentul de 100% corespunde ultimului punct al liniei frecvenei cumulate.

Figura 4.5 Diagram Pareto care indic principalele cauze pentru ntrzierea unui
proiect

Utiliznd instrumente ca i graficul Pareto, echipele responsabile de managementul


calitii proceselor pot izola cteva cauze dintre cele identificate de diagrama fishbone i se pot
concentra pe ameliorarea lor, eliminnd astfel mare parte din efectele negative fr un efort
semnificativ.

III. Graficele de control


Definiie: Graficele sunt reprezentri plane ce permit nelegerea uoar a datelor
analizate. Au avantajul simplitii, identificrii rapide a tendinelor i caracteristicilor
analizate i al transmiterii, sub o form uor de reinut a informaiilor dorite.

Graficele de control au fost create de Walter A. Shewhart n anii '20, i reprezint

vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor proceselor; ele sunt utilizate pentru stabilirea
momentului n care procesul este n control (apar erori previzionate/variaia normal).

Ca orice alt instrument de baz al mbuntirii calitii, aceste grafice sunt uor de folosit.
Ele au trei funcii de baz:

s stabileasc o stare de control statistic;

s monitorizeze un proces i s semnaleze cnd acesta scap de sub control;

s determine capabilitatea procesului, adic msura n care acesta i atinge obiectivul.

Paii necesari pentru construirea unui grafic de control sunt:

1. Pregtire

a. Alegerea unei variabile sau unui atribut de msurat;

b. Determinarea bazei, mrimii i frecvenei prelevrii de eantioane din proces;

c. Punerea la punct a graficului de control.

2. Colectarea datelor

a. nregistrarea datelor;

b. Calcularea elementelor statistice relevante: medii, zone de date, proporii etc.;

c. Aranjara acestor elemente pe grafic.

3. Determinarea limitelor de control

a. Trasarea tendinei centrale pe grafic;

b. Calcularea limitelor ntre care se consider c procesul este sub control.

4. Analiza i interpretarea

a. Investigarea graficului n cutarea lipsei de control;

b. Eliminarea punctelor aflate n afara controlului (aceste puncte reprezint


rezultate ale procesului);

c. Recalcularea limitelor de control dac este cazul.

5. Utilizarea graficului ca instrument de rezolvare a problemelor

a. Continuarea colectrii datelor i trasrii graficului;

b. Identificarea situaiilor n afara controlului i luarea de msuri rectificative.

6. Determinarea capabilitii procesului folosind datele graficului de control.

Paii 1-4 se concentreaz pe stabilirea unei stri de control statistic; n pasul 5

graficele sunt utilizate pentru monitorizare permanent; n pasul 6 ele sunt folosite pentru analiza
capabilitii procesului, sau a msurii n care el i atinge obiectivul.

Proces necontrolat
/

\___,

Proces
controlat

mbuntire

. -A/_
Noua zon \ \ de control _____
Timp

Figura 4.6 Controlul proceselor cu ajutorul graficelor de control

Elementele componente ale oricrui grafic de control sunt:

Punctele care formeaz graficul, care sunt n general valorile caracteristicilor urmrite
n eantioanele prelevate din proces;

Tendina central, a crei identitate depinde de tipul de grafic de control pe care-1


folosim. Ea reprezint media punctelor de pe grafic;

Limita de control superioar (UCL22 23);

Limita de control inferioar (LCL ).

Ca i formule general de calcul pentru limitele de control avem:

UCL = TC + 3o LCL = TC - 3o
unde: TC este tendina central o
este deviaia standard

22Upper Control Limit


23Lower Control Limit

Aadar, att UCL ct i LCL sunt poziionate la 3 deviaii standard de tendina central.

IV. Histogramele sunt grafice, folosite n statistica descriptiv, care arat o distribuie de
frecven. Distribuia de frecven se refer la numrul de evenimente statistice pe clase (grupe)
de evenimente.

Scopul principal al acestui instrument este de a prezenta grafic distribuia aproximativ a


datelor statistice care au fost adunate din proces. Ca atare, histograma se folosete atunci cnd ne
gsim n faa unui set de date foarte mare, pe care dorim s-l organizm ntr-o manier uor de
interpretat. Ea va arta unde se ngrmdesc majoritatea valorilor observate n proces, i astfel
putem stabili dac n general valorile se afl aproape de nivelul dorit sau dac procesul sufer din
cauza variaiei.

Ca
este
bun.

i
un

ajutor
vizual,
instrument foarte

Analiznd cele patru situaii prezentate n Figura 4.8, putem deduce urmtoarele lucruri
despre procesele pe care ele le descriu:
Figura 4.8 Histograma

Histograma de la punctul A reprezint un proces stabil (deoarece datele nu variaz


foarte mult, nu sunt foarte mprtiate - vezi pentru comparaie punctul B) i capabil
(deoarece cele mai multe valori - coloana cea mai nalt - se afl chiar pe int - inta
procesului, valoarea ateptat a caracteristicii msurate; exemplu: un proces trebuie s
livreze 20 de produse pe zi);

Histograma de la punctul B reprezint un proces instabil (mprtierea datelor este


mult mai mare ca la punctul A), i n continuare capabil (cele mai multe valori
observate se afl tot pe inta)-,

Histograma de la punctul C reprezint un proces incapabil (datele se adun la stnga


intei), dar stabil (nu exist o mprtiere foarte mare a acestor date);

Histograma de la punctul D reprezint un proces incapabil (datele nregistrate se afl


departe de inta) i instabil (exist o mare mprtiere a datelor); acesta este cel mai
nedorit tip de proces care poate fi ntlnit.

4.10 Mentenana echipamentelor tehnologice

n procesul de producie, activele fixe din organizaii sunt supuse uzurii fizice i morale.
Pentru asigurarea unei bune caliti a proceselor, o cerin principal o constituie nlturarea
consecinelor acestei uzuri, ceea ce implic crearea unor compartimente organizatorice pentru
repararea i ntreinerea activelor fixe. Sarcinile ce revin personalului angajat al acestor
compartimente sunt multiple. ntre acestea enumerm: prevenirea uzurii excesive a mainilor i
utilajelor prin efectuarea reparaiilor necesare acestora i meninerea lor la parametrii tehnicoeconomici de funcionare normali; prelungirea timpului de funcionare a mainilor i utilajelor
ntre dou reparaii succesive i reducerea la minimum posibil a duratei de execuie a reparaiilor;
evitarea pe ct posibil a cderilor accidentale n funcionarea mainilor i asigurarea n acest fel a
ritmicitii fabricaiei; executarea unor reparaii de calitate, dar cu cheltuieli minime etc.

n conformitate cu precizrile normativelor se prevd trei categorii de reparaii i

anume:

revizia tehnic (Rt) cuprinde totalitatea lucrrilor ce se execut, de regul, naintea


unei reparaii curente sau capitale, n scopul determinrii strii tehnice a mainilor,
instalaiilor i utilajelor, precum i a principalelor reparaii ce vor fi executate. Tot
acum, se pot executa i unele reglri i consolidri de piese i subansamble, unele
reparaii mrunte care s asigure funcionarea normal a activelor fixe, pn la prima
reparaie;

reparaia curent (Rc) reprezint interveniile ce se execut periodic, n mod


planificat, n scopul nlturrii uzurii fizice sau a unor deteriorri locale prin repararea,
recondiionarea sau nlocuirea unor piese sau pri componente sau nlocuirea parial
a unor subansambluri uzate atunci cnd este cazul.

n cadrul reparaiilor curente se execut: demontarea parial a pieselor i subansamblelor


supuse n mod frecvent uzurii i repararea, recondiionarea i ajustarea lor; nlturarea jocurilor
peste toleranele admise de normative; curirea i gresarea mainilor i utilajelor; verificarea
funcionrii corecte a lanului cinematic al mainii, instalaiei sau utilajului; repararea SDV-urilor
de producie; recondiionarea proteciei instalaiilor, mainilor i utilajelor etc.

Avnd n vedere mrimea intervalului de timp de funcionare ntre dou reparaii,


importana lucrrilor ce se execut i valoarea pieselor sau reperelor reparate, recondiionate sau
nlocuite deosebim: reparaii curente de gradul I (Rcl) i reparaii curente de gradul II (Xc2);

- reparaia capital (Rk) este acea intervenie ce se execut n mod planificat dup
expirarea ciclului de funcionare prevzut n normative, n vederea meninerii
caracteristicilor tehnico-economice iniiale i prentmpinrii ieirii activelor fixe din
funciune nainte de termen. n cadrul acesteia se execut: demontarea parial sau
total a activelor fixe; recondiionarea, nlocuirea parial sau total a pieselor uzate,
respectiv a unuia sau mai multor agregate sau subansamble componente, care nu mai
pot funciona n condiii de siguran i precizie; remontarea activului fix; probe i
rodaje mecanice etc.

n practic cel mai des aplicat sistem de reparaii este sistemul reparaiilor preventiveplanificate, care const n executarea de reparaii de diverse grade, planificate laanumite termene
stabilite. Acest sistem cuprinde: ntreinerea curent, supravegherea zilnic, reglaje i ungeri,
remedierea defeciunilor i reparaii accidentale. El prezint o serie de avantaje ntre care
enumerm: evitarea cderilor accidentale ale mainilor, utilajelor i instalaiilor; reducerea duratei
reparaiilor i reviziilor; costuri mici etc.
4.11 Teste de autoevaluare

1. Dup implicarea n realizarea produsului finit, deosebim:

a. procese de baz, procese mecanice, procese sezoniere;

b. procese de servire, procese auxiliare, procese manuale;

c. procese de baz, procese auxiliare, procese de servire;

d. procese manuale, procese mecanice, procese automate.

2. Specializarea pe produs a utilajelor existente la locul de munc este o caracteristic a


tipului de producie:

a. n mas;

b. la comand;

c. n serie;

d. individual.

3. n revizia tehnic sunt cuprinse lucrri de:

a. nlocuire parial a pieselor uzate;

b. demontare i nlocuirea total a subansamblelor componente ale utilajului;

c. probe i rodaje mecanice;

d. determinarea strii tehnice a utilajului.

4. Printre etapele implementrii unui proces de asigurare a calitii ntr-o organizaie se


numr:

a. Iniiere;

b. Planificare;

c. Implementare;

d. Audit intern;

e. Verificare a sistemului;

f.

Analiz managerial;

g. mbuntirea continu a sistemului.

A: a, d, f B: a, b, c, d, e, f, g C: c, d, f, g D: a, c, d, e

5. Ca i documente necesare implementrii sistemului calitii ntr-o organizaie nu putem


enumera:

a) Manualul calitii;

b) Graficul Gantt;

c) Planurile calitii;

d) Instruciunile de lucru.

6. Elemente componente ale unui grafic de control sunt:

a. Valorile caracteristicilor urmrite n eantioanele prelevate din proces;

b. Deviaia standard;

c. Tendina central;

d. Limita de control superioar.

A: a, d, c, d B: a, b, c C: a, c, d
Rspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1 - c; 2 - a; 3 - d; 4 - C; 5 - b; 6 - C.
4.12 Lucrarea de verificare

Folosind informaiile din suportul de curs i din materialele complementare recomandate


v rugm s:

Identificai o problem de calitate a proceselor cu care se confrunt organizaia pentru


care lucrai/o organizaie cu care avei contact;

Construii o diagram Fishbone care s identifice potenialele cauze ale problemei de


calitate identificat;

Identificai principalele cauze ale problemei cu ajutorul unui grafic Pareto.

4.13 Rezumat

n cadrul acestei uniti de nvare s-a definit procesul de producie i au fost clasificate
procesele desfurate n cadrul organizaiei, n funcie de anumite criterii. S-a prezentat noiunea
de tip de producie i trsturile caracteristice diferitelor tipuri de producie; am discutat modul de
calcul a principalelor elemente necesare proiectrii i dimensionrii liniilor de producie n flux;
au fost expuse noiunea de structur de producie i modalitatea de amplasare a utilajelor n cadrul
verigilor de producie folosind metoda verigilor.

n cadrul acestei uniti de nvare se definesc i calitatea, managementul calitii,


managementul calitii produselor/proceselor, ciclul PRCA, se discut standardele ISO, Six Sigma
i sunt prezentate cele mai comune i utilizate instrumente de management al calitii folosite n
prezent pe scar larg de organizaii. Nu n ultimul rnd, discutm despre ce nseamn mentenana

utilajelor ca activitate crucial n asigurarea calitii proceselor de producie.

Prin rspunderea la testele de autoevaluare i prin realizarea lucrrii de verificare v


asigurai sedimentarea noiunilor prezentate n cadrul unitii de nvare.
4.14 Bibliografie

1. Brbulescu, C., Bgu, C., Managementul produiei industriale, Tribuna Economica,


Bucureti, 2001

2. Deac, V. (coord.), .a., Management, ediia a Il-a, Editura ASE, Bucureti, 2014;

3. Dima, I. C., Nedelcu, M. V., Managementul produciei, Editura Economic, Bucureti,


2006;

4. Moldoveanu, G., Managementul operaional al produciei, Editura ASE, Bucureti,


1999;

5. Olaru, M., Managementul Calitii, Editura Economic, Bucureti, 1995;

Stanciu, I., Managementul Calitii Totale, Editura Cartea Universitar, Bucureti,


2003.UNITATEA DE

NVARE 5

Managementul asigurrii resurselor materiale i al vnzrilor

5.1 Obiectivele unitii de nvare 5

5.2 Managementul aprovizionrii cu resurse materiale i echipament tehnic

5.3 Fundamentarea planului i programelor de aprovizionare

5.4 Managementul logisticii i gestiunea stocurilor de resurse materiale

5.5 Gestiunea economic a stocurilor

5.6 Managementul vnzrilor

5.7 Teste de autoevaluare

5.8 Rezumat

5.9 Bibliografie

5.1 Obiectivele unitii de nvare 5

Prin coninutul su, unitatea de nvare 5 contribuie la atingerea urmtoarele obiective


principale:

nsuirea coninutului diferitelor concepte, termeni i noiuni economice de


specialitate specifice managementului aprovizionrii materiale i tehnice;

cunoaterea

unor

sisteme

de

organizare

structural

subsistemului

(compartimentului) de specialitate;

nelegerea rolului i funciilor specifice stocurilor, a tipologiei stocurilor de resurse


materiale pentru producie i a modalitilor de calcul a stocurilor de producie;

nsuirea coninutului managementului vnzrilor;

Pentru nsuirea noiunilor acestei uniti de nvare avei nevoie de 2-3ore.


5.2 Managementul aprovizionrii cu resurse materiale i echipament tehnic

Pentru buna desfurare a activitii unei organizaii i ndeplinire a obiectivelor propuse


de aceasta, este necesar asigurarea resurselor materiale, umane i financiare specifice
domeniului de activitate.

Resursele materiale i echipamentul tehnic sunt resurse care, prin ponderea mare pe care
o au n costurile organizaiei (30-60%), necesit o atenie deosebit n ceea ce privete asigurarea
acestora. Pe lng importana economic, resursele materiale i ecipamentul tehnic devin din ce
n ce mai complexe i mai specializate fiind adaptate nevoilor specifice domeniilor de activitate
ce nregistreaz o dezvoltare accelerat. Astfel, managementul asigurrii cu resurse materiale a
evoluat pe msura creterii importanei acestor resurse la nivelul organizaiilor.

Managementul aprovizionrii reprezint activitile desfurate de organizaii n vederea


obinerii resurselor materiale i echipamentului tehnic necesare derulrii activitii n condiii de

eficien i eficacitate.

Rolul principal al activitilor este de aprovizionare a organizaiei cu resurse n


urmtoarele condiii:

- parametrii calitativi ai resurselor materiale i ai factorilor tehnici sunt corespunztori


standardelor organizaiei;

resursele materiale i echipamentul tehnic simt achiziionate n cantitiile necesare i


la momentele de timp solicitate;

costurile de cumprare, transport, depozitare, utilizare i ntreinere ale acestora sunt


la un nivel minim.

Pentru ndeplinirea rolului i pentru armonizarea obiectivelor managementului


aprovizionrii cu obiectivele generale ale organizaiei se impune elaborarea unei strategii care s
urmreasc eficientizarea activitii pe termen lung.

n condiiile actuale ale economiei, strategia privind asigurarea cu resurse materiale i


echipament tehnic are n vedere pe de o parte valorificarea punctelor forte i a oportunitilor i
diminuarea efectelor generate de punctele slabe i amenirile din mediul n care i desfoar
activitatea organizaia. n acest sens, pentru elaboarea i implementarea unei strategii n
aprovizionare se are n vedere elaborarea unor obiective specifice pe termen lung, posibilitile
de aciune n vederea ndeplinirii obiectivelor i alocarea resurselor (n special a celor de natur
financiar necesare procurrii bunurilor de natur material).

n ceea ce privete obiectivele specifice n activitatea de aprovizionare cu resurse


materiale i echipament tehnic, acestea au n vedere:

determinarea din punct de vedere calitativ i cantitativ a resurselor necesare


organizaiei pe termen lung;

achiziionarea unor resurse ce corespund cel mai bine, din punct de vedere calitativ,
nevoilor organizaiei. Nu exist o resurs material perfect aa cum nu exist nici
un produs perfect. n aceste condiii este necesar alegerea unor resurse existente pe
pia care rspund cel mai bine nevoilor organizaiei;

procurarea resurselor la intervale de timp optime care s mpiedice apariia unor


stocuri supradimensionate sau subdimensionate. Aceste tipuri de stocuri genereaz
costuri suplimentare (imobilizri de fonduri aferente suprastocrii sau pierderi
generate de lipsa materiei prime n stoc);

cumprarea resurselor materiale i echipamentului tehnic n condiiile generrii unor


costuri ct mai mici (costuri aferente activitii de aprovizionare: cost de cumprare,
transport, depozitare, etc.).

n vederea ndeplinirii acestor obiective se au n vedere mai multe posibiliti de aciune


ce vizeaz n principal urmtoarele aspecte:

stabilirea tuturor resurselor i echipamentelor necesare organizaiei;

studierea pieei de furnizare pentru identificarea furnizorilor ce pot oferi resurse


conform solicitrilor organizaiei;

selecia i alegerea furnizorilor care ofer resurse la un nivel calitativ ct mai apropiat
de standardele organizaiei;

negocierea i contractarea cantitilor de resurse n vederea diminurii costurilor de


cumprare, transport i stocare;

stabilirea unui ritm optim de aprovizionare pentru reducerea efortului specific


imobilizrii fondurilor n stocuri de resurse materiale i echipament tehnic.

Pentru alegerea modalitii de aciune ce va duce la ndeplinirea obiectivelor n cadrul


strategiei n aprovizionarea material, se va ine cont n principal de resursele implicate.
Deoarece resursele umane i materiale pot fi cuantificate n bani, principala resurs creia i se va
acorda o atenie deosebit va fi resursa financiar. n acest sens se va urmri diminuarea pe ct
posibil a efortului financiar.

n ceea ce privete avantaj ul competitiv, la nivelul strategiei n aprovizionare se


urmresc posibiliti de valorificare a avantajului n domeniul preurilor, fluxului productor intermediar - organizaie i obinerea unor nlesniri n raport cu concurena.

5.3 Fundamentarea planului i programelor de aprovizionare

Odat ce strategia n aprovizionare a fost elaborat, urmtorul pas, implementarea


acesteia, este extrem de important deoarece presupune adoptarea unor msuri practice
(concrete) ce presupun aciuni de organizare, coordare i antrenare.

Pentru ca implementarea strategiei n asigurarea cu resurse materiale i echipament


tehnic s se realizeze ntr-un mod optim se impune defalcarea acesteia pe intervale de timp mai
mici (n general un an) sub forma unor planuri de aprovizionare.

Fundamentarea planului de aprovizionare a organizaiei pornete de la baza de date a


resurselor materiale i echipamentului tehnic necesare organizaiei n urmtoarea perioad de
timp. Aceast baz de date conine informaii cu privire la toate resursele materiale i
echipamentele tehnice:

materii prime;

materiale consumabile;

piese de schimb;

mrfuri;

echipament tehnic.

Este important ca baza de date s fie ct mai detaliat i s conin informaii specifice
resurselor cu privire la: denumiri uzuale, coduri de standardizare internaional, caracteristici
tehnice (parametri fizici i chimici) i de calitate, uniti de msur, produsele pentru a cror
realizare se folosesc respectivele resurse i n ce cantiti, etc. Totodat, este necesar i stocarea
unor informaii de natur statistic (preuri, cantiti aprovizionate, evoluia stocurilor, lotul
optim de livrare, costuri de transport i de stocare, furnizori, condiii i termene de livrare,
condiii i termene de plat, garanii, etc.) n vederea ntocmirii unor rapoarte statistice i de

prognoz cu caracter oritentativ n elaborarea planului de aprovizionare cu resurse materiale i


echipament tehnic.

Existena acestor informaii permite interogarea bazei de date i sortarea resurselor dup
orice criteriu necesar factorilor de decizie. De exemplu resursele materiale pot fi selectate i
sortate pe baza informaiilor pe criterii economice (cele mai costisitoare resurse), fizice
(dimensiuni, mase, culori, natur). Totodat se recomand i codificarea intern a produselor
activitate ce presupune identificarea fiecrui produs cu cte un cod unic n care s se regseasc
ntr-o manier simplificat principalele caracteristici i criterii de selecie.

Pe baza rapoartelor generate de interogarea bazei de date se ntocmete (de obicei pentru
un an de zile) planul de aprovizionare care pune n eviden:

resursele materiale i echipamentul tehnologic ce trebuie achiziionate;

cantitile ce trebuie aduse i intervalele de timp la care se face aprovizionarea;

furnizorii reali i poteniali de la care se poate face aprovizionarea;

costurile de cumprare, transport i de stocare.

Principalul rol al planului de aprovizionare este de a asigura necesarul de resurse


materiale i echipament tehnic al organizaiei la parametrii de calitate solicitai, n cantitile
necesare, la momentele de timp planificate i la costuri ct mai reduse.

Planul de aprovizionare cu resurse materiale poate fi elaborat, n funcie de solicitri, pe


urmtoarele criterii:

cantitativ - va evidenia evoluia n timp a cantitilor de resurse. Acesta conine


informaii cu privire la stocul iniial de resurse, momentul la care resursele sunt
necesare, momentul lansrii comenzii, necesarul total de resurse la nivelul anului;

valoric - va evidenia costurile de cumprare, transport, stocare a resurselor. Acesta


conine informaii cu privire la preul resurselor, costul de cumprare pentru fiecare
lot, termenele de plat, costul de transport, costul de stocare, costul total;

pe surse de furnizare - va evidenia pe fiecare furnizor resurselor ce vor fi procurate;

etc.

Planul care evideniaz aspectele valorice se ntocmete pe baza celui cantitativ. Rolul
acestui plan este de a evidenia att efortul financiar specific activitii de aprovizionare ct i
resursele materiale i echipamentul tehnic cu pondere important n costuri. Scopul este ca pentru
aceste resurse s se aplice modele matematice de optimizare n vederea optimizrii i reducerii
eforturilor financiare aferente acestora. De menionat faptul c n activitatea de aprovizionare se
au n vedere, n ansamblu, costurile de cumprare, transport, stocare, condiionare, etc.
5.4 Managementul logisticii i gestiunea stocurilor de resurse materiale

n economia de pia, transferul de bunuri de la vnztor (productor/intermediar) la


cumprtor (intermediar/consumator) este asigurat de echilibrul dintre ofert i cerere pe baza
preului de vnzare cumprare.

Cererea este o form de reprezentare a unor nevoi, dorine, ateptri ce sunt rezultatul
unor factori de tradiie, sociali, culturali, etc. Pe baza cererii consumatorilor finali se dezvolt
oferta de produse destinate acestui consum. Totodat, pentru realizarea unor produse care satisfac
nevoile consumatorilor finali sunt necesare domenii de activitate care s permit transferarea
resurselor materiale primare n produse finite. n figura 5.1 sunt evideniate principalele etape n
procesul de transformare a resurselor primare n produse finite.

Figura 5.1 - Principalele etape de transformare a resurselor materiale primare n

produse finite

n procesul de obinere a bunurilor i serviciilor, unul din elementele hotrtoare este


dinamica proceselor de transfer a bunurilor, fluxurile de mrfuri.

Logistica reprezint activitatea de stabilire a relaiilor ntre organizaii (vnztori i


cumprtori) i crearea fluxurilor de mrfuri n scopul fluidizrii i eficientizrii tranferului de
produse de la nivelul resurselor primare pn la consum produselor finite.

La nivelul intern al organizaiei, logistica are n vedere crearea i eficientizarea fluxurilor


de bunuri pe linia aprovizionare-producie-vnzare. Pentru a realiza aceste fluxuri interne se are
n vedere detalierea urmtoarelor activiti:

activiti n amonte, care reprezint activitile pentru aprovizionarea cu materii


prime, materiale, echipamente tehnice;

activiti n producie, care reprezint consumul, de trecere a resurselor materiale din


stadiul de aprovizionare n stadiul de realizare de noi produse i servicii;

activiti n aval, care reprezint activitile de finalizare a procesului de prelucrare a


resurselor materiale i de livrare - expediere -transmitere a produselor finite ctre
pia.

n figura 5.2 este reprezentat grafic succesiunea acestor activiti.

Figura 5.2 - Succesiunea etapelor ce se desfoar n organizaiile productoare de


bunuri i servicii

Cu ct procesele desfurate n organizaie sunt mai complexe cu att importana


logisticii crete i aceasta deoarece variabilele de intrare i de ieire specifice fiecrui proces se
diversific.

Obiectivul principal al logisticii este cel de asigurare a continuitii fluxurilor de bunuri


(materii prime, materiale, semifabricate, produse finite) ntre centrul de furnizare i centrul de
consum n condiiile eficientizrii permanente a activitii.
5.5 Gestiunea economic a stocurilor

Desfurarea activitii n condiii optime a unei organizaii presupune existena


bunurilor (materii prime, materiale, echipamente, semifabricate, produse finite) n diferite
cantiti n faze de ateptate ntre operaii succesive. Cantitile de bunuri acumulate n spaiile de
pstrare ale organizaiilor se numesc stocuri. n general, stocurile sunt rezultatul proceselor de
producie sau transport ce se desfoar succesiv i cu ritmuri de lucru diferite.

n figura 5.3 este evideniat evoluia n timp a unui stoc de resurse materiale care are o
cerere de consum constant, iar aprovizionarea se face n cantate fix la intervale de timp egale.

cantitate

Figura 5.3 - Evoluia stocului de resurs material cu o cerere de consum i un ritm de


aprovizionare constante

Sub aspect economic gestiunea stocurilor are n vedere eficientizarea stocrii prin
reducerea costurilor aferente acestei activiti. n acest scop se pot folosi metode matematice de
optimizare economic a procesului de stocare, metode statistice sau sisteme de difereniere.

Cel mai des ntlnit metod de gestiune a stocurilor este metoda ABC care presupune
parcurgerea urmtorilor pai:

1. elaborarea listei de resurse materiale necesare;

2. ordonarea resurselor materiale n ordine descresctoare a valorii aferente;

3. gruparea resurselor materiale pe grupe de importan. Grupa A va cuprinde cele mai


importante resurse materiale care au o pondere valoric de 70% n totalul resurselor
materiale, grupa B va cuprinde urmtoarele resurse materiale care au o pondere
valoric de 20% n totalul resurselor materiale i grupa C va cuprinde restul
resurselor materiale care au o pondere valoric de 10% n totalul resurselor materiale;

4. stabilirea pentru fiecare grup n parte a cantitilor de aprovizionat-stocat, timpi de


depozitare, etc. Astfel, pentru grupa A se vor folosi modele matematice riguroase de

minimizare a costurilor, pentru grupa B se vor folosi modele matematice mai puin
riguroase, iar pentru grupa C se vor folosi modele exclusiv statistice;

5. implementarea n practica organizaiei a modelelor i a rezultatelor obinute n urma


calculelor efectuate anterior (la etapa 4) n faza de estimare.

n afara criteriilor exclusiv economice pe care trebuie s le avem n vedere n gestiunea


stocurilor, este necesar s inem cont i de principalii factori care influeneaz gestiunea
economic a stocurilor:

cantitile necesare de resurs material i ritmul de consum al acestora;

capacitile de stocare ale depozitelor de care dispune organizaia;

capacitatea mijloacelor de transport posibil a fi utilizate;

caracteristicile tehnice ale produselor (de exemplu gradul de perisabilitate);

capacitatea de livrare a furnizorilor;

timpul necesar onorrii unei comenzi de materii prime.

Un rol important n gestiunea economic a stocurilor l are i urmrirea derulrii efective


a procesului de aprovizionare stocare. Pentru o urmrire eficient a evoluiei stocurilor se
folosete metoda min-max care are n vedere stabilirea nivelurilor de maxim i de minim pentru
stocurile de resurse materiale. Ct timp stocul evolueaz ntre aceste limite, nu se intervine, dar
dac limitele sunt depite se intervine corespunztor n vederea readucerii stocurilor de resurse
materiale n limitele stabilite anterior.
5.6 Managementul vnzrilor

Activitatea de vnzare Eire n vedere valorificarea bunurilor i serviciilor organizaiei,


obiectivul principal al managementului n activitatea de vnzri fiind cel de maximizare a
sumelor de bani obinute de la clieni n schimbul bunurilor i serviciilor oferite.

Sumele de bani obinute de o organizaie (veniturile) provin n marea majoritate din


activitatea de vnzarea produselor i comercializarea mrfurilor i se bazeaz pe dou elemente
principale:

cantitatea comercializat care este rezultatul direct al raportului cerere-ofert pe piaa


produselor oferite de organizaie;

preul care determin n final cantitatea efectiv de produse ce va fi vndut.

Pentru asigurarea unor venituri maxime din activitatea de vnzare se impune

armonizarea permanent a cantitilor oferite pe pia cu preul de vnzare, mai ales n contextul unei
concurene din ce n ce mai ridicate.

Putem spune c activitatea de vnzare este cea mai important din cadrul organizaiei
pentru c ea genereaz de fapt veniturile, obine aprecierea pentru rezultatele produse de
organizaie i comercializate i poate influena cantitile vndute prin anumite tehnici i metode
de vnzare.

Pentru a avea o activitate de vnzare eficient se impune defalcarea acesteia pe


urmtoarele sub-activiti:

culegerea, prelucrarea i analiza informaiilor statistice privitoare la evoluia pieei n


trecut n scopul evidenierii unor tendine posibile i elaborarea unor scenarii de
aciune pe baza acestor informaii;

efectuarea unor sondaje de pia pentru estimarea cererii poteniale;

lansarea unor campanii publicitare n scopul promovrii produselor i pentru a veni n


ntmpinarea cererii poteniale cu informaii privind existena pe pia a produselor
organizaiei;

contactarea clienilor, colectarea comenzilor i ncheierea contractelor comerciale n


concordan cu capacitile de producie ale organizaiei;

urmrirea derulrii contractelor comerciale, a procesului de fabricaie i adoptarea


unor msuri de armonizare a acestora;

dezvoltarea permanent a reelelor proprii de distribuie sau a celor prin intermediari;

dezvoltarea relaiilor cu clienii fideli prin intermediul parteneriatelor;

asigurarea constituirii unor stocuri de produse finite care s permit onorarea


comenzilor urgente i evitarea lipsei din stoc a produselor;

elaborarea unei strategii de vnzri i detalierea acesteia sub form de planuri i


programe.

Elaborarea unei strategii i a unor politici n domeniu vnzrilor presupune culegerea


unui volum mare de informaii referitoare la:

specificul cererii clienilor reali i poteniali i a domeniului de activitate;

caracteristicile i puterea concurenei i a produselor de substituie;

caracteristicile tehnologice i a posibilitilor de dezvoltare ale organizaiei;

evoluia pieei resurselor materiale i a echipamentelor tehnice;

posibilitatea de modificare i adaptare a produselor pentru noi piee;

etc.

Toate aceste informaii trebuie s fie corecte, complete i actualizate. Utilizarea unor
informaii eronate, incomplete sau nvechite afecteaz grav elaborarea strategiei n domeniul
vnzrilor cu att mai mult cu ct domeniul nregistreaz o dinamic accelerat. n figura 9.6 este
evideniat fluxul de informaii specific activitii de vnzare a produselor.

Figura 5.4 - Fluxul informaiilor specific activitii de vnzare (adaptare dup: Gh.
Banu, M. Pricop - Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic,

Bucureti, 2004)

Pornind de la obiectivul general al activitii de vnzare, principalele obiective, pe care le


urmrete o strategie n domeniul vnzrilor sunt:

identificarea pieelor cu potenial n vnzarea produselor organizaiei;

promovarea produselor pe pia n vederea atragerii clienilor;

stabilirea unei politici de ofertare particularizat pe fiecare categorie de clieni;

colectarea comenzilor i ncheierea contractelor comerciale;

organizarea activitii de distribuie;

armonizarea activitii de producie cu cea de livrare.

Un rol important n domeniul vnzrilor l au estimrile att n ceea ce privete cererea


de produse ct i evoluia n raport cu concurena. Pe fiecare dintre cele dou direcii se
recomand s se fac estimri ct mai riguroase n vederea depistrii din timp a principalelor
oportuniti i ameninri fiind cunoscut faptul c orice organizaie pentru a se adapta are nevoie

de timp de rspuns la provocrile mediului n care i desfoar activitatea.


5.7 Teste de autoevaluare

1. nregistrarea fenomenului de lips de resurs material n stoc implic stabilirea unor


decizii de genul:

a) impulsionarea furnizorilor pentru respectarea termenelor de livrare prestabilite,


sau livrarea cu anticipaie a resurselor;

b) reconstituirea urgent a stocului indiferent de efortul necesar i sursa de


provenien a materialelor;

c) aprobarea consumului din stocul de siguran;

d) formarea de stocuri anticipate;

e) acceptarea lipsei de stoc.

Precizai textul considerat neadevrat.

2. Cile de valorificare a stocurilor devenite disponibile sunt:

a) folosirea materialelor din asemenea stocuri chiar n unitatea deintoare pe alte


destinaii de consum, dac se justific economic;

b) apelarea, pentru valorificare, la uniti specializate n comercializarea de


materiale i produse;

c) comercializarea prin burse de mrfuri;

d) meninerea n stoc pentru folosirea probabil n perioade urmtoare;

e) valorificarea prin recuperarea cel puin a substanei utile din produsele care nu- i
gsesc ntrebuinare n forma iniial.

Precizai textul considerat neadevrat.

3. La optimizarea problemelor de croire se au n vedere urmtoarele funcii-scop


(obiectiv):

a) maximizarea numrului de repere distincte care se croiesc dintr-un suport;

b) minimizarea numrului de operaii de debitare;

c) minimizarea restului total care cade de la croire;

d) obinerea mai multor tipuri de repere din acelai suport pentru croire;

e) maximizarea productivitii muncii lucrtorilor antrenai la operaia de croire.

Precizai textul considerat neadevrat.

4. La organizarea eficient a subsistemului aprovizionare material trebuie s se aib n


vedere:

identificarea principalelor funcii ale subsistemului;

b definirea criteriilor pe baza crora se va contura organizarea structural;

c organizarea pe grupe de activiti distincte a subsistemului;

stabilirea gradului de centralizare-descentralizare;

e precizarea rolului subsistemului n cadrul organizrii structurale de ansamblu a


ntreprinderii.

Precizai textul considerat neadevrat.

5. Departamentul de planificare-control, din structura organizatoric


compartimentului de aprovizionare material, asigur realizarea urmtoarelor activiti:

a) elaborarea de previziuni privind necesitile de materiale; dimensiunea stocurilor;


impulsionarea i mrirea livrrilor de la furnizori;

b) elaborarea de previziuni privind necesitile de materiale; dimensiunea stocurilor;


informarea sistematic asupra mutaiilor de pe piaa de materiale i produse.

c) elaborarea de previziuni privind necesitile de materiale; depistarea surselor de


furnizare; elaborarea programelor de aprovizionare;

d) elaborarea de previziuni privind necesitile de materiale; dimensiunea stocurilor;


elaborarea programelor de aprovizionare;

e) dimensiunea stocurilor; depistarea surselor de furnizare; elaborarea programelor de


aprovizionare;

Precizai combinaia integral adevrat.

6. Departamentul receptie-depozitare, din structura organizatoric intern


compartimentului de aprovizionare material, asigur realizarea urmtoarelor activiti:

a) primirea-recepia partizilor de materiale sosite de la furnizori; ntocmirea de situaii


statistice privind evoluia stocurilor efective n raport cu limitele estimate; urmrirea
evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele esti-mate;

b) primirea-recepia partizilor de materiale sosite de la furnizori; pregtirea resurselor


materiale pentru consum; urmrirea evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele

esti-mate;

c) primirea-recepia partizilor de materiale sosite de la furnizori; achiziionarea


materialelor neprogramate; pregtirea resurselor materiale pentru consum;

d) ntocmirea de situaii statistice privind evoluia stocurilor efective n raport cu


limitele estimate; achiziionarea materialelor neprogramate; deplasarea materialelor
n interiorul ntreprinderii;

e) achiziionarea materialelor neprogramate; pregtirea resurselor materiale pentru


consum; urmrirea evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele estimate.

Precizai combinaia integral adevrat.

7. Exprimarea stocului de producie n uniti naturale (fizice) servete la:

a) estimarea fizic a potenialului de producie realizabil pe seama acestuia;


determinarea cheltuielilor de stocare al cror nivel se calculeaz n raport cu valoarea
medie a stocului de producie; stabilirea taxei de asigurare a resurselor pe timpul
stocrii;

b) determinarea cheltuielilor de stocare al cror nivel se calculeaz n raport cu valoarea


medie a stocului de producie; determinarea necesarului de for de munc antrenat
n manipu-larea materialelor n depozite; estimarea necesarului de echipament tehnic
pentru dotarea depozitului;

c) estimarea

fizic a potenialului de producie

realizabil pe seama acestuia;

determinarea necesarului de for de munc antrenat n manipularea materialelor n


depozite; stabilirea taxei de asigurare a resurselor pe timpul stocrii;

d) determinarea cheltuielilor de stocare al cror nivel se calculeaz n raport cu valoarea


medie a stocului de producie; stabilirea taxei de asigurare a resurselor pe timpul
stocrii; estimarea efectului imobilizrii ca atare a resurselor n stoc.

e) estimarea

fizic a potenialului de producie

realizabil pe seama acestuia;

determinarea necesarului de for de munc antrenat n manipularea materialelor n


depozite; estimarea necesarului de echipament tehnic pentru dotarea depozitului;

Precizai combinaia integral adevrat.

8. n structura activitilor de aprovizionare pentru a cror realizare se impune o atenie


sporit n economia de pia se ncadreaz:

a) controlul sistematic al stocurilor efective n raport cu limitele estimate;

b) analiza periodic a stadiului asigurrii materiale;

c) urmrirea utilizrii resurselor materiale pe destinaiile de consum prestabilite;

d) urmrirea derulrii contractelor de asigurare material;

e) urmrirea evoluiei structurii i potenialului de resurse materiale i tehnice.

Precizai combinaia adevrat.

9. In rolul de surs de informare strategic, subsistemul aprovizionare culege date i


informaii referitoare la:

a) tendine n evoluia viitoare a concurenei;

b) elaborarea strategiilor eficiente n cumprarea de resurse materiale;

c) sistemele informatice utilizabile n activitatea de aprovizionare;

d) modul de elaborare a bilanurilor materiale;

e) fundamentarea programelor de aprovizionare.

Precizai combinaia adevrat.

Rspunsuri corecte: 1 - d; 2 - d; 3 - b; 4 - c; 5 - c; 6 - b; 7 - e; 8 - e; 9 - a.
5.8 Rezumat

Resursele materiale, energetice, de echipamente tehnice, financiare etc. se asigur din


mediul exterior ntreprinderii, printr-o aciune corelat i adaptat caracteristicilor acestuia i
mutaiilor pe care le nregistreaz de la o etap la alta. Rezultatele activitii unitilor de
producie se valorific n cadrul aceluiai mediu extern, n funcie de evoluia mrimii i
structurii cererilor de pe piaa produselor, de elemente caracteristice sistemului concurenial n
care acestea acioneaz (care le pot avantaja sau dezavantaja n anumite etape ale procesului de
dezvoltare).

Totodat, o atenie special trebuie acordat gestiunii stocurilor, datorit semnificaiei


economice a acestora; n acest domeniu este necesar aplicarea unei politici axate preponderent
pe criterii economice. Aceasta va depinde de strategia specific proceselor de stocare component de baz a managementului aprovizionrii - care poate avea n vedere:

formarea de stocuri care, prin dimensiune i structur fizic, s acopere cererile


pentru consum n orice moment de manifestare (inclusiv a celor ntmpltoare,
neprogramate);

acceptarea n anumite perioade a lipsei de stoc - dac se justific economic.

alegerea variantei va fi n funcie de avantajele i dezavantajele fiecrei eventuale


opiuni, a consecinelor economice pe care le genereaz aceasta n aval.

5.9 Bibliografie

1. Deac, V. (coord.), s.a., Management, ediia a Il-a, Editura ASE, Bucureti, 2014

2. Banu, Gh., Pricop, M., Managementul aprovizionrii i vnzrilor, Editura Economic,

Bucureti, 2012.UNITATEA DE

NVARE 6

Managementul resurselor umane


6.1 Obiectivele unitii de nvare 6
6.2 Managementul resurselor umane: definiie, elemente de baz

6.2.1 Principalele activiti de managementul resurselor umane


6.3 Planificarea necesarului de resurse umane
6.4 Analiza i proiectarea postului. Postul. Fia postului

6.4.1 Analiza postului

6.4.2 Postul

6.4.3 Fia postului (job description)

6. 5 Recrutarea i selecia resurselor umane

6.5.1 Recrutarea resurselor umane

6.5.2 Selecia resurselor umane

6.6 Motivaia

6.6.1 Conceptul de motivaie

6.6.2 Forme ale motivaiei

6.7 Teorii ce privesc coninutul motivaiei

6.7.1 Motivaia n concepia lui A. Maslow

6.7.2 Teoria bifactorial motivaie - igien F. Herzberg

6.7.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer

6.7.4 Teoria necesitilor a lui D. McClelland

6.8 Teorii i modele ce privesc procesul de motivare

6.8.1 Teoria ateptrii (speranei) a lui V. Vroom

6.8.2 Teoria echitii

6.9 Teste de autoevaluare


6.10 Rezumatul capitolului
6.11 Bibliografie
6.1 Obiectivele unitii de nvare 6

Prin coninutul su, unitatea de nvare 6 contribuie la atingerea urmtoarele obiective


principale:

contientizarea locului i rolului resurselor umane n creterea eficienei folosirii


celorlalte elementelor de capital dintr-o organizaie;

nsuirea problematicii
organizaie;

specifice

managementului

resurselor

umane

nsuirea teoriile privind procesul motivaional i implicaiile lor manageriale;

dintr-o

Pentru nsuirea noiunilor acestei uniti de nvare avei nevoie de 3-4 ore.
6.2 Managementul resurselor umane: definiie, elemente de baz

Resursele umane reprezint principala surs ce asigur ndeplinirea sarcinilor i atingerea


obiectivelor organizaiei. Pentru desemnarea acestora s-au utilizat de-a lungul timpului
sintagmele: for de munc, mn de lucru, salariai. Apoi termenul de
personal(reprezentnd toi salariaii unei organizaii) ilustreaz tratarea omului ca o alt
resurs, alturi de resursele naturale sau cele tehnologice.

Obiective importante ale managementului resurselor umane sunt implicarea i


eficacitatea angajailor n realizarea activitilor. Implicarea este n strns legtur cu asigurarea
necesarului (ncadrarea, pstrarea angajailor), iar eficacitatea resurselor umane se refer la
capacitile acestora de a realiza n condiii ct mai bune munca cerut de organizaie. ntre cele
dou obiective exist o strns interdependen: cu ct angajaii rmn mai mult pe un post n
cadrul organizaiei cu att experiena lor crete i devin tot mai buni n ceea ce fac, sporindu-i
expertiza. Cu ct devin mai capabili, cu att satisfacia lor i ansele de a rmne n organizaia
respectiv sporesc.

6.2.1 Principalele activiti de managementul resurselor umane

Corobornd opiniile formulate de specialiti americani i francezi 24 apud Manolescu


(2001), menionm c managementul resurselor umane se realizeaz prin intermediul
urmtoarelor activiti:

1. activitatea de organizare i proiectare a posturilor

2. activitatea de planificare a necesarului de resurse umane

3. activitatea de recrutare, selecie i asigurare cu resurse umane


24 Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (ASTD); respectiv Jean Marie

Peretti, Pierre J. Citeau

4. activitatea de instruire/formare a angajailor

5. activitatea de evaluare a performanelor angajailor

6. activitatea de motivare, recompensare, salarizare

7. activitatea privind asigurarea condiiilor corespunztoare de munc, a sntii i


siguranei angajailor

8. activitile viznd comunicarea, consilierea, informarea angajailor si relaiile


acestora cu managementul firmei i sindicatele

Managementul resurselor umane i pune amprenta asupra managementului


performanelor (managementului carierei, programelor de dezvoltare a carierei) i joac un
important rol n schimbarea organizaional.
6.3 Planificarea necesarului de resurse umane

Desfurarea activitii unei organizaii n condiii optime necesit asigurarea tuturor


posturilor din structur cu oamenii potrivii. Aceasta presupune identificarea necesarului de
resurse umane (elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului), dimensionarea echipelor de lucru,
descrierea i analiza posturilor, elaborarea fielor de post, proiectarea structurii organizatorice i
repartizarea posturilor, elaborarea regulamentului de ordine interioar (ROI), elaborarea planului
de munc i salarii.

Din perspectiv sistemic, managementul resurselor umane, vizeaz urmtoarele


rezultate:

s pun la dispoziia organizaiei efectivele de personal corespunztoare sub raport


cantitativ i calitativ, n concordan cu posturile existente

s asigure stabilitatea relativ a angajailor

s ofere angajailor un mediu de munc satisfctor i valorizant

n evoluia sa, funciunea de resurse umane este influenat de o serie de factori tehnici,
economici i sociologici (figura 6.1), ce determin modificri importante att n structura i
calificarea forei de munc, ct i n metodele i strategiile legate de gestionarea personalului i
de motivarea lui.

Figura 6.1 Factorii ce influeneaz funciunea de resurse umane


Sursa: Prvu FI., Stnescu A., Lungu Andi, Management, 2011, p. 108

6.4 Analiza i proiectarea postului. Postul. Fia postului


6.4.1 Analiza postului

Are menirea de a identifica natura cerinelor, cunotinelor, abilitilor i pregtirea


necesar pentru realizarea la un nivel ct mai ridicat sarcinile. Scopul realizrii sale este complex,
viznd gsirea rspunsurilor la ntrebri precum: Care sunt sarcinile ce revin titularului postului?
Care sunt duratele n care se realizeaz sarcinile? Care sunt solicitrile fizice, psihice i
intelectuale pe care le cere postul? Cine, cnd i cum controleaz activitatea? Ce pregtire este
necesar pentru a realiza ceea ce este cerut pe postul n cauz? Ce experien este necesar pentru
ocuparea postului? Ce caliti ar trebui s posede titularul postului?

Sintetizat, aspectele caracteristice stabilite prin analiza postului sunt:

a. denumirea postului i a funciei aferente

b. denumirea postului ierarhic superior i a funciei aferente

c. obiectivele postului

d. calendarul activitilor

e. condiiile de lucru (program, loc, timp)

f. cerinele postului (pregtire, aptitudini, experiena

g. limitele de competen

h. salarizarea, alte faciliti i beneficii

Este recomandabil ca analiza postului s se constituie ntr-o activitate periodic realizat


de specialiti n managementul organizaiei i al resurselor umane sau n psihologia muncii.

Potrivit lui Schuler, Huber25, analiza posturilor este important din urmtoarele raiuni:

i ajut pe efii departamentelor i pe subalternii acestora s cunoasc sarcinile i


responsabilitile posturilor

permite identificarea tuturor informaiilor privind activitile zilnice, periodice sau


aleatoare, legturile cu alte posturi, condiiile de lucru, faciliti oferite, salarizare

conduce la determinarea valorii financiare a postului

Totodat, analiza postului furnizeaz informaii n legtur cu gradul de ncrcare a


posturilor, necesare pentru elaborarea fiei postului.

Analiza postului trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s utilizeze


metode i tehnici adecvate, iar nainte de realizarea acesteia este necesar s se explice titularului
postului scopul i obiectivele analizei.
25Schuler, S. Randall, Huber, L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West
Publishing Company, St. Paul, Minneapolis ,1993, pp. 153 -154;

Principalele metode de analiz a posturilor sunt: analiza documentelor (ROF,


organigrama), observarea, interviul, chestionarul de analiz a postului, analiza incidentelor
critice, procedee grafice. De menionat c nu exist reete unice prestabilite de analiz a
posturilor, fiecare metod prezentnd avantaje i dezavantaje; metodele pot fi combinate,
ajungndu-se la conturarea unei imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric i
cunoaterea naturii posturilor existente n organizaie, iar aplicarea mai multor metode se impune
naintea procesului de restructurare a organizaiei.
6.4.2 Postul

n lucrrile de specialitate, postul este definit ca fiind un grup de poziii sau situaii
identice n privina sarcinilor principale sau un grup de poziii similare privind sarcinile i
ndatoririle26. n literatura de specialitate din ara noastr 27 definiia cea mai ntlnit face referire
la ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitii care revin spre exercitare n
mod permanent unei persoane din cadrul organizaiei i care presupun un anumit grad de
calificare colar (universitar) i profesional. Din definiie rezult c postul presupune
urmtoarele componente: obiective, sarcini, autoritate, responsabiliti.

Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n


vedere la crearea sa i justific raiunea nfiinrii, iar realizarea lor se efectueaz prin intermediul
sarcinilor.

Sarcina este o component a atribuiei, fiind cea mai mic unitate de munc fixat unui
executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis;
atribuia cuprinde ansamblul de sarcini identice necesare realizrii unei pri dintr-o activitate.
Atribuia include o anumit responsabilitate privind ndeplinirea sarcinilor la termen i de un
anumit nivel calitativ, i reclam autoritate i competene adecvate (cunotine i experien).

Autoritatea este o alt component a postului care exprim limitele n cadrul crora
titularul are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i pentru exercitarea
atribuiilor. Autoritatea formal se acord titularului postului, fiind oficializat prin reglementri,
norme, proceduri, indicaii metodologice, acte interne, decizii ale conducerii, reprezentnd deci
puterea oficializat prin care se confer titularului dreptul de a dispune executarea unor sarcini
sau de a ntreprinde schimbri n comportamentul organizational. Titularul postului trebuie s
dispun i de competena sau autoritatea profesional exprimat prin nivelul de pregtire i
experien de care dispune o persoan i care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei
personale la realizarea obiectivelor.

Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a


atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate
26Pcrctti, J.M., Ressources humaines, Edition Vuibert- Gestions, Paris, 2001, pp. 50-51
27Manolescu, A Managementul resurselor umane, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2001, pp.158- 161;
Mathis, R.L., Nica, P.C.,Rusu, C.(coord.), Managementul resurselor umane, Edit. Econ., Bucureti, 1997,
p. 60

din obiectivele individuale ale postului. Responsabilitatea concretizeaz atitudinea titularului


postului sau natura angajamentului personal fa de modul de ndeplinire a sarcinilor i
atribuiilor. Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea postului evitnd
att subdimensionarea sa - reflectat n diminuarea interesului i efortului titularului pentru
ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvat a competenei,
ct i supradimensionarea postului - reflectat fie n inhibarea titularului, fie prin obinerea de
ctre acesta a unor recompense necorespunztoare n raport cu eforturile depuse i rezultatele
obinute. De aceea, proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere asigurarea unui
echilibru dinamic ntre obiectivele postului pe de o parte i competenele i responsabilitile
acestuia, pe de alt parte.
6.4.3 Fia postului (job description)

Reprezint o formulare succint a informaiilor colectate n procesul de analiz a


postului, fiind un document scris ce identific, definete i descrie postul n termenii sarcinilor,
responsabilitilor, condiiilor de munc i specificaiilor, n practica resurselor umane folosinduse dou tipuri de fie ale postului: specifice i generale. (Stnescu A. n Bazac A.(coord.), 2012).

Fia specific prezint detaliat sarcinile i responsabilitile ce revin titularului de post,


concentrndu-se asupra planificrii detaliate a muncii i controlului acesteia, fiind mai des
utilizat n cadrul organizaiilor birocratice, n care sunt bine stabilite liniile ce separ funciile,
respectiv nivelurile ierarhice.

Fia general, aprut relativ recent n practica managerial, este potrivit pentru
structurile organizatorice plate, prezentnd la modul general obligaiile i responsabilitile
postului; poate fi utilizat pentru o clas larg de posturi de acelai tip, din diferite
compartimente/departamente ale organizaiei.

Dei nu exist un format standard, fia conine pe seciuni, informaii referitoare la:
identificarea postului, sarcinile/ndatoririle i responsabilitile angajatului, relaiile de munc,
standardele de munc (performan), condiiile de munc, specificaiile i calificrile minimale.

Informaiile de identificare comunic: titlul postului, compartimentul din care face parte,
sursa de informaii pentru analiza postului, cine a elaborat i cine a verificat fia postului, data
analizei postului, precum i a verificrii fiei postului.

Sinteza (rezumatul) postului este o succint formulare despre sarcini i responsabiliti,


precum i despre locul acestuia n structura organizatoric.

Relaiile postului precizeaz legturile ocupantului acelui post cu ali angajai din
interiorul organizaiei, dar i din afara acesteia.

Sarcinile i responsabilitile postului-, seciunea explic ce, cum i de ce trebuie fcut n


postul respectiv, de regul fiind menionate cteva dintre cele mai importante responsabiliti,
fiecare fiind asociat uneia sau mai multor sarcini de munc.

Limitele n cadrul crora titularii posturilor pot s acioneze n vederea realizrii


obiectivelor individuale, constituie competena sau autoritatea formal asociat postului, altfel
spus, prin competena formal se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titulari n vederea
ndeplinirii sarcinilor.

n majoritatea cazurilor, n fia postului regsim urmtoarele elemente:

1. Data ntocmirii

2. Denumirea postului, departamentul din care face parte, numele titularului

3. Codul din nomenclatorul de profesii i meserii

4. Obiectivele postului

5. Relaiile cu celelalte posturi pe vertical i pe orizontal

6. Condiiile de munc i programul de lucru

7. Specificaiile postului (studii, cunotine, abiliti,experien)

8. Modul de evaluare i recompensare

Datorit schimbrilor ce intervin n procesul muncii, fia postului ar trebui actualizat


periodic.

6. 5 Recrutarea i selecia resurselor umane


6. 5.1 Recrutarea resurselor umane

Activitate important a funciunii de resurse umane, cu influen decisiv i durabil


asupra unei organizaii, recrutarea se refer la identificarea surselor de candidai calificai i
determinarea lor s aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii.
In acelai timp, recrutarea se dovedete a fi un proces necesar i cu rol de echilibrare, n condiiile
modificrilor ce apar n sensul suplimentrii obiectivelor organizaiei.

Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate i presupune


urmtoarele:

analiza contextului general al organizaiei

definirea postului

realizarea profilului psihosocioprofesional al candidatului ideal

analiza condiiilor generale de angajare

analiza detaliat a postului

efectuarea preseleciei

contactarea candidailor

evaluarea candidailor (efectuarea unui clasament)

n vederea evalurii candidatului i realizrii seleciei se poate utiliza o fi ce permite

compararea profilului postului cu profilul candidatului, iar pe baza datelor cuprinse n respectiva
fi se pot face aprecieri ce conduc la o mai mare rigurozitate n luarea deciziei de selecie.

Planul de recrutare are mai multe faze aa cum se observ n figura 6.2.

Figura 6.2. Fazele planului de recrutare


Sursa: Prvu FI., Stnescu A., Lungu A., Management, ASE., 2011, p. 111

6.5.2 Selecia resurselor umane

Este o activitate complex prin care sunt alese persoanele ce ntrunesc condiiile necesare
realizrii obiectivelor i sarcinilor ce revin ocupanilor posturilor (n funcie de anumite criterii,
profilul lor psiho-socio-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor postului). Multe
organizaii utilizeaz unul sau mai multe criterii de selecie n vederea lurii deciziei privind
angajarea unei persoane.

Iniial, managerii de la vrful organizaiei selecteaz angajaii ce vor ocupa posturile din
cadrul departamentului de resurse umane. Diversitatea problemelor cu care se confrunt
profesionitii n domeniul resurselor umane solicit ca acetia s fie pregtii pentru o gam larg
de activiti (s posede cunotine generale n domeniul comportamentului uman, legislaiei
muncii, negocierii, psihologiei industriale, administrrii salariilor).

Selecia candidailor poate fi efectuat folosind dou categorii de metode: empirice (se
bazeaz pe impresii, recomandri, modul de prezentare a candidailor la discuii) i tiinifice (au
n vedere criterii tiinifice i folosesc mijloace/metode tehnice specifice de evaluare a
candidailor).

Scopul seleciei resurselor umane este s prevad care dintre candidai va avea cele mai
bune rezultate n postul pentru care se organizeaz concursul de ocupare. Se folosesc mai multe
tipuri de teste:

a. teste de aptitudini (evalueaz potenialul candidatului corespunztor cerinelor


postului privind: inteligena, aptitudinile verbale i numerice, orientarea spaial,
coordonarea motorie, dexteritatea manual). Fiecrui post sau categorii de posturi (cu
cerine asemntoare) dintr-o organizaie i corespunde un anumit tip de test(e).
Cercetri recente n domeniu 28 au ilustrat validitatea testelor de aptitudini n selecia
candidailor din cadrul oricrei organizaii. Aceste teste sunt valide, echitabile pentru
toi candidaii, cu meniunea c numai testele de inteligen pot fi folosite pentru
posturi diferite, n diferite situaii.

b. teste de cunotine (evalueaz capacitatea individului de a-i folosi cunotinele


dobndite n rezolvarea unor probleme/situaii implicate de sarcinile postului pentru
care candideaz. De regul, testarea cunotinelor se face prin probe scrise: subiecte
de sintez sau teste-gril)

c. teste de performan (probele practice) solicit candidatului s realizeze o activitate


i vizeaz n principal aspectele motorii i verbale. Exist i teste de performan
special destinate managerilor, ce au un grad de complexitate mai ridicat, urmrind
ilustrarea dimensiunilor principale: comunicare, planificare i organizare, luarea
deciziilor, leadership, control, delegare.

d. de asemenea pot fi apelate i testele scrise n care sunt simulate diverse situaii
manageriale, jocurile manageriale, discuiile n grup.

e. testele psihosociologice. Prin intermediul acestora se realizeaz o evaluare a


personalitii candidatului, inclusiv a motivaiilor i intereselor acestuia. Teste
psihologice controversate sunt: testul cu detectorul de minciuni (poligraful) i analiza
grafologic.

Cea mai uzual i n acelai timp mai criticat metod de selecie este interviul.

28 Schmidt et al., O Connor et al. apud Fischer C., Human Resources Management, p. 337

Principalul avantaj este reprezentat de faptul c n cazul interviului, candidatul poate


valorifica la maximum oportunitatea de a-i demonstra punctele forte/calitile i n acelai timp
de a-i expune planul de dezvoltare a propriei cariere. Intervievatorul evalueaz inclusiv
entuziasmul i maniera de comunicare nonverbal ale candidatului. Ca neajunsuri, menionm
faptul c intervievatorii au tendina de a lua decizia de acceptare/respingere a unui candidat n
primele trei-patru minute de la nceperea interviului, iar apoi caut probe care s susin
aceast prim impresie.

Interviul prezint o tipologie destul de larg: pot fi utilizate interviuri nondirecionate,


dup model, structurate, secveniale, panel, de stres.

Administrarea interviurilor trebuie pregtit i realizat dup o succesiune de pai


cuprinznd:

1. planificarea interviului (se stabilesc data, ora, locul de desfurare, se revd CV- urile
candidailor preselectai)

2. stabilirea climatului (crearea unei atmosfere propice bunei comunicri i reducerii


tensiunii situaionale)

3. susinerea interviului

4. ncheierea interviului

5. revederea interviului

n urma ntocmirii documentelor necesare pentru angajare i atribuirii posturilor


prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, are loc ncadrarea pe post.
Angajarea trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu, iar orice modificare a condiiilor
prevzute n contractul de munc s fie adus la cunotina angajatului.

6.6 Motivaia
6.6.1 Conceptul de motivaie

Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz


comportamentul spre un obiectiv care, odat atins, determin satisfacerea unei necesiti.

Motivaia este un concept complex, existnd mai multe direcii n a motiva:

1. Oamenii trebuie atrai - sau motivai - s lucreze ntr-o firm i s rmn n acea
firm;

2. Odat angajai, ei trebuie influenai - sau motivai - s-i foloseasc efortul i energia
n cote acceptabile;

3. Resursele umane ale unei firme trebuie susinute i dezvoltate.


Motivaia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea unuia sau mai
multor obiective.

NEVOI

IMPULSU
RI

OBIECTIV
E

Figura 6.3 Procesul de baz al motivaiei


Sursa: Ursachi, L, Management, ediia a 2-a, Ed. A.S.E., Bucureti (2005), 264

6.6.2 Forme ale motivaiei

Recompensele care se pot obine sunt n general clasificate n dou mari categorii:
intrinseci i extrinseci.
Motivaia intrinsec (direct) reprezint procesul de angajare a persoanei la un efort
susinut, datorit sentimentului de realizare, mplinire, pe care l resimte n urma ndeplinirii
sarcinilor ce-i revin.

Motivaia intrinsec rezult din coninutul specific al muncii. Munca nu mai este privit
ca un mijloc de obinere a unor avantaje, ci reprezint ea nsi un scop, o necesitate care se
constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.
Motivaia extrinsec (indirect) reprezint procesul de determinare a unei persoane
s depun un efort susinut pentru ndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care
provin din afara mediului de munc, reprezentat de sarcina pe care o are de ndeplinit

Motivaia extrinsec se manifest prin triri emoionale care pot fi pozitive (reacii de
satisfacie) sau negative (reacii de team sau aversiune).

Motivaia pozitiv const n amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfaciei


personale pe msur ce persoana obine rezultate superioare n munc.

Motivaia pozitiv presupune folosirea unor factori motivaionali cum sunt: salariu mare,
promovare, prestigiu social i profesional, recunoatere. Motivaia pozitiv presupune o relaie
direct ntre efortul depus i rezultatele obinute, pe de o parte, i nivelul recompenselor, pe de
alt parte.
Motivaia negativ const n ameninarea cu sanciuni n cazul neparticiprii
persoanei cu un efort susinut la realizarea sarcinilor ce-i revin.

Motivaia negativ presupune folosirea sanciunilor, penalizrilor aplicate persoanelor pentru care
munca nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de interdicii. Motivaia
negativ poate fi folosit de manageri numai dup o atent cunoatere a efectelor acestora asupra
personalului

.Teoriile care se concentreaz asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care
determin motivaia au fost denumite teorii de coninut. Teoriile care se concentreaz asupra
comportamentului au fost denumite teorii de proces.
6.7 Teorii ce privesc coninutul motivaiei
6.7.1 Motivaia n concepia lui A. Maslow

Abraham Maslow ierarhizeaz nevoile n mod cresctor, de la cele fundamentale la cele


superioare, astfel: cerine fiziologice, nevoia de siguran i protecie, nevoia de apartenen,
nevoia de stim, nevoia de autorealizare auto-mplinire)- fig. 6.4.
Nivel

superior

Autorealizare

Nivelul
nevoii

Realizarea potenialului personal


Independen, Creativitate
Autoexprimare, Curiozitate
intelectual

i<

Nivel

inferior

Figura 6.4 Teoria ierarhiei nevoilor umane a lui Maslow


Sursa: A.G. Bedeian, Management, 2nd edition, The Dryden Press, Chicago, 1989

Argumentaia lui Maslow este c, n condiiile n care toate celelalte elemente rmn la
fel, oamenii tind s-i satisfac progresiv aceste trebuine, adic mai nti pe cele percepute la
nivelul cel mai cobort, dup care ele nceteaz s motiveze, trecndu-se treptat la cele dintr-un
plan superior.

Limitele imputate acestei teorii sunt:

- oamenii nu i satisfac nevoile n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus.


Dimpotriv, se pare c nu exist o regul special care s guverneze apariia unui
anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celor fiziologice;

nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar dou sau trei;.

regula conform creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important i s


motiveze, nu este valabil n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi al celei de
autorealizare.

Cu toate aceste limite, ideile teoriei lui Maslow au certe implicaii manageriale:

1. Managerii trebuie s fie contieni de faptul c motivaia este, n general, determinat


de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou;

2. Managerii trebuie s identifice la salariaii lor cea mai important nevoie i s lege
satisfacerea ei de performana dorit;

3. Managerii trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei;

4. Managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se


schimbe n timp i de la situaie la situaie;

5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului n care salariaii i pot maximiza


potenialul lor;

6. Incapacitatea de a crea oportuniti legate de munc, prin care s se satisfac nevoile,


va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariailor, la scderea performanelor n
munc.

6.7.2 Teoria bifactorial motivaie - igien F. Herzberg

Teoria lui Frederick Herzberg se bazeaz pe un studiu cu privire la experienele de munc


pozitive i negative ale peste 200 de ingineri i contabili crora li s-a cerut s descrie att
momentele n care s-au simit extrem de satisfcui de munca lor, ct i sentimentele negative de
care au avut parte,folosindu-se metoda incidentelor critice.

Factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii motivatori sau factori de


motivaie, iar cei din a doua categorie, factori de igien.

Factorii de igien sunt extrinseci (provin din afara relaiei cu sarcina de ndeplinit) i se
refer la salarii, securitatea muncii, relaiile interpersonale.

Factorii motivaionali sunt intrinseci (provin din relaia omului cu sarcina de ndeplinit) i
se refer la munca prestat, responsabiliti, recunoatere.

n opinia lui F. Herzberg, factorii de igien provoac insatisfacie dac lipsesc, ei nu


motiveaz, deci nu conduc la satisfacie. Singuri care motiveaz sunt cei legai direct de
activitatea profesional, dac factorii de igien au fost asigurai n prealabil (fig. 6.5).

Sentimente
de insatisfacie
Sentimente
de satisfacie
Realizrile
Politicile
i administrarea
ntreprinderii
(Absen)
FACTORI
(Prezen) Situaie
neutr
(Absen) FACTORI (Prezen)
DE
Recunoaterea
Supravegherea
DE IGIEN
Munca nsi
MOTIVAIE
Relaiile cu colegii
Responsabilitatea
Condiiile de munc
Avansarea
Salariul
Posibiliti
de
cretere personal
Securitatea postului

Intrinseci muncii

Extrinseci muncii

Figura 6.5 Teoria bifactorial a lui Herzberg


Sursa: G. Moorhead i R. W. Griffin, Organizational Behaviour, fourth edition, Boston, 1995

Teoria lui Herzberg este strns legat de cea a lui Maslow -fig. 6.6.
Teoria nevoilor umane din
ierarhia Maslow

Teori a bifactorial

Figura 6.6 Comparaie ntre teoria nevoilor umane a lui Maslow i teoria bifactorial a lui
Herzberg
Sursa: A. G. Bedeian, Management, 2end edition, The Dryden Pre, Chicago, 1989

Cercetri ulterioare apariiei teoriei lui Herzberg au artat c unul i acelai factor de
munc poate aduce att satisfacie, ct i insatisfacie. De asemenea, a fost contestat
reprezentativitatea eantionului, dar i tehnica de investigare folosit.

Implicaiile manageriale ale teoriei lui Herzberg simt:

1. reducerea insatisfaciei oamenilor prin acordarea unor salarii bune, mbuntirea


mediului de munc, care nu-i va motiva pe oameni s munceasc mai bine dect
eventual o perioad limitat de timp, dar va duce la meninerea resurselor umane ale
firmei;

2. creterea satisfaciei angajailor la locul de munc prin oferirea posibilitii de a-i


asuma responsabiliti, a asigurrii de oportuniti pentru a se realiza, pentru a
promova.

6.7. 3 Teoria ERG a lui C. Alderfer

Conform teoriei lui Clayton Alderfer, nevoile oamenilor se manifest ntr-un singur plan
i anume continuu, i nu sub forma unei ierarhii; exist nu cinci grupe de nevoi, ci doar trei respectiv cele existeniale (E de la existance), cele de relaionare (R de la relatedness) i cele de
progres sau cretere (G de la growth).

Nevoile existeniale corespund celor considerate primare de Maslow, nevoile de


relaionare celor considerate sociale, nevoile de progres celor considerate superioare.

Nevoile de existen se refer la hran, adpost, securitatea muncii, condiiile de munc


etc. Nevoile de relaionare se refer la posibilitatea individului de a interaciona, de a lega
prietenii etc. Nevoile de cretere sunt cele ce fac ca eforturile s devin creative.

Alderfer susine c pe msura satisfacerii nevoilor de ordin inferior, dorina de a fi


satisfcute nevoile de ordin superior crete, acestea devin din ce n ce mai prezente.

6.7.4 Teoria necesitilor a lui D. McClelland

David McClelland i-a concentrat atenia asupra a trei tipuri de nevoi:

Nevoia de realizare - numit de el factorul n Ach (de la need for achievement);

Nevoia de asociere (sau afiliere) - factorul n Aff (de la need for affiliation);

Nevoia de putere - factorul n Pow (de la need for power).

Indivizii cu un pronunat factor n Ach manifest urmtoarele caracteristici:

nevoia lor de realizare este permanent;

cut sarcini n cadrul crora s-i asume responsabilitate;

prefer sarcinile sarcini incitante, dar nu imposibil de atins;

cut n mod activ feedback asupra propriilor rezultate;

sunt mai puin preocupai de nevoile sociale (de afiliere);

aleg specialiti, experi ca parteneri de lucru, mai degrab dect prieteni.

Nevoia de afiliere deriv din orientarea oamenilor ctre prietenie, colaborare, relaii cu

alii, apartenena la grupuri i organizaii, interes pentru activiti sociale.

Nevoia de putere const n dorina de a exercita control i influen asupra altor persoane.
McClelland arat c exist dou fee ale puterii: una negativ (puterea folosit n scop personal)
i una pozitiv (puterea folosit n scop social).

Oamenii care au nevoie de realizare pot fi motivai mai bine prin:

stabilirea unor obiective interesante, incitante, dar nu nerealiste;

oferirea feedback-ului prompt i obiectiv asupra rezultatelor muncii;

oferirea de recompense adecvate rezultatelor obinute;

- crearea unui climat n care accentul s fie pus pe responsabilitatea personal. Oamenii
care au o mare putere de afiliere pot fi motivai mai bine prin:

crearea condiiilor pentru a lucra n echip;

- desemnarea de responsabiliti privind orientarea i pregtirea noilor salariai.


Oamenii care resimt nevoia de putere pot fi motivai prin promovarea lor n posturi

manageriale.
ALDERFER

MCCLELLAND

Cretere

Munca n sine:

or Apartenen,

nevoi

sociale

Relaii cu alii

Existen
Siguran i securitate

Fact<

Calitatea relaiilor interpersonale


ntre colegi, cu supervizorii

Fiziologice
DiNeve
de z

Dri de sn
igk

Figura 6.7 O comparaie grafic a celor patru abordri de coninut asupra


motivaiei

Sursa: Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management,5th edition, McGraw-Hill, 1999

Nevoia de putere
Nevoia de afiliere

Cele patru
abordri
prezentate
anterior,
sunt
comparate
n
figura
6.7.

6.8 Teorii i modele ce privesc procesul de motivare


6.8.1 Teoria ateptrii (speranei) a lui V Vroom

Victor Vroom (1964) i-a concentrat atenia asupra comportamentului uman la locul de
munc. Teoria ateptrii are la baz credina c oamenii vor aciona pentru maximizarea
recompenselor lor.

Teoria ateptrii susine c motivaia este determinat de:

ateptarea c un anumit efort va fi urmat de un rezultat previzibil, va fi recompensat;

valen, n sensul de atractivitate a unui anumit rezultat pentru individul n cauz


(valoarea ataat unei consecine specifice).

r~\

Astfel, modelul de baz ce susine teoria ateptrii este


urmtorul:

Credina c

Motivaia

Motivaia =
efortul va fi V
J

Ateptarea
(Sperana)
X

recompensat

-\

Valoarea ataat

unei recompense
V

specifice

sau

Valena

Ateptrile (Speranele) se mpart n dou categorii i anume:

Sperana 1 care reprezint credina c efortul va conduce la performan;


Sperana 2 care reprezint credina c performana va conduce la recompense. Modelul
explicitat conine trei elemente, al cror produs exprim motivaia: Motivaia = [(Sperana
1) x (Sperana 2)] x (Valena)
Credina c efortul va

Credina c performana

duce la performan

va duce la recompense

Grafic, acest model explicitat se prezint astfel:

sau

Credina c
r

Motivaia;

/ Credina \ j c a f
(H Lai 1 \ va dune

ia
f
armonia/

\j7erjf

performana

va duce la
recompense

Valoarea
\
asociat
recompenselor l
specifice /

Valena exprim fora preferinei unui individ pentru o anumit recompens (consecin).
Valena poate fi pozitiv, neutr sau negativ.

Ateptarea (Sperana 2) reprezint mijlocitorul ntre primul nivel de rezultate


(Performana) i cel de-al doilea (Recompensa) i se exprim prin probabiliti.

Ateptarea (Sperana 1) leag efortul de primul nivel de obiective. Sperana 1 este


probabilitatea ca o aciune anume s conduc la o performan, la obiective de nivel 1.

Fora motivaiei poate fi definit ca o funcie a acestor elemente:

unde:

Ft = fora ce-1 mobilizeaz pe individ s ntreprind aciunea i;

Pr = probabilitatea (cuprins ntre 0 i 1);

Ei = efortul pentru realizarea aciunii i;

P- = performana ateptat n urma efortului (j reprezint diferite niveluri ale performanei ateptate);

V, = valena asociat recompensei i, prin aceasta, performanei de nivel j.

Probabilitile ce intr n calculul forei motivrii sunt subiective, reprezentnd niveluri


ale ncrederii, aa cum se afl ele n gndirea persoanei n cauz.

Complexitatea teoriei ateptrii a fcut dificil aplicarea sa practic i nu mai puin dificil
testarea ei. Teoria ateptrii ofer cteva implicaii manageriale valoroase:

1. motivaiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale contiente, care se


bazeaz pe capacitatea lor de a calcula ansele diferitelor lor alternative de aciune;

2. motivaiile oamenilor nu depind de recompensa nsi, ci de legtura dintre


recompens i efortul depus pentru obinerea ei. Oamenii muncesc eficient atunci cnd
consider obiectivele performanei rezonabile i cnd performana atrage recompense
echitabile;

3. valoarea pe care indivizii o asociaz consecinelor este diferit i personalizat.

6.8.2 Teoria echitii

Teoria echitii elaborat de Stacy Adams (1961) susine c oamenii caut justiia social
n modul n care sunt recompensai pentru performanele obinute n munc. Astfel, motivaia este
definit n termenii echitii percepute, reale sau subiective.
Esena teoriei echitii const n compararea raportului dintre efortul pe care o persoan l
depune n munc i ceea ce primete n schimb (recompensele asociate acestui efort) i efortul
depus de o alt persoan i recompensele obinute de respectiva persoan. n urma comparrii, pot
rezulta urmtoarele situaii ilustrate n figur 6.8.
- raporturile sunt egale, situaie n care angajatul poate considera c exist un schimb
corect ntre el i organizaie, ceea ce conduce la satisfacie i motivare a respectivei
persoane. Echitatea este perceput atunci cnd exist egalitate ntre rapoartele:

Rezultate (venituri) proprii Rezultatele \veniturile)aituia


-

raporturile sunt inegale, fie:

Eforturi proprii Eforturile altuia

ORP - recompensele persoanei de referin

Figura 6.8 Modelul motivaiei n teoria echitii


Sursa: Ivancevich, J. M. , Matteson, M. T. - Organizational Behavior and Management, McGraw-Hill, Boston, 1999

a. persoana se consider subcompensat, percepndu-i venitul prea mic fa de venitul


persoanei cu care se compar;

b. persoana consider c este supracompensat, venitul su fiind mare n raport cu cel cu


care se compar.
Aciunile ntreprinse de cei mai muli oameni pentru restabilirea echitii pot fi:
-

modificarea efortului depus, n sensul scderii sau creterii acestuia, dup cum
consider c sunt dezavantajai sau avantajai;

presiuni pentru modificarea recompenselor primite (creteri de salariu, promovare);

prsirea locului de munc, n cazul n care se consider dezavantajai;

schimbarea obiectului comparaiei (persoana confruntat cu sentimentul inechitii


poate ajunge la concluzia c persoana aleas ca referin nu este potrivit i decide
schimbarea ei).

Limitele teoriei echitii sunt:

dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine s se compare;

dificultatea de a stabili ce recompense motiveaz salariaii i respectiv ce anume vor


lua n considerare atunci cnd se compar cu alii;

inabilitatea de a prevedea metodele folosite de oameni pentru restabilirea echitii;

- dificultatea definirii eforturilor i rezultatelor i, mai ales, schimbarea lor n timp.


Pentru prevenirea i/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie

s prezinte deschis ce eforturi sunt ateptate de la un salariat i ce recompense sunt asociate


performanelor produse.
6.9 Teste de autoevaluare

Precizai care din urmtoarele variante de rspuns este fals:

1. Selecia personalului presupune urmtoarele activiti:

a. decizia de recrutare i selecia;

b. selecia oamenilor care se prezint la concurs;

c. analiza postului, analiza restriciilor, analiza posibilitilor de a gsi noi candidai,


decizia de recrutare;

d. organizarea de concurs pentru ocuparea postului;

e. a, b, c, d sunt false.

2. O surs de poteniali candidai pentru posturi manageriale o reprezint:

a. firma/organizaia

b. ageniile specializate de recrutare

c. ageniile private de recrutare

d. colile, liceele, universitile

3. Selecia candidailor se poate face folosind:

a. metode empirice

b. metode tiinifice

c. att metode empirice, ct i tiinifice

d. niciuna dintre variantele de rspuns nu e corect

4. Motivaia, poate fi definit ca fiind reprezentat de:

a. efortul pe care persoana trebuie s-l depun n procesul muncii;

b. gradul de orientare a unui efort permanent n direcia realizrii unuia sau mai multor
obiective;

c. orientarea efortului depus n direcia realizrii obiectivelor organizaiei;

d. procesul de diminuare a efortului depus pentru realizarea obiectivelor organizaiei;

e. tenacitatea cu care persoanele caut s-i ndeplineasc obiectivele.

5. Din cadrul piramidei manageriale a lui A. Maslow nu fac parte:

a. nevoile fiziologice;

b. nevoile de autorealizare;

c. nevoile de securitate;

d. nevoile de apartenen;

e. nevoile de existen.

6. ntre tipurile de nevoi identificate de D. McClelland nu trebuie inclus urmtoarea


variant:

a. autorealizare;

b. afiliere;

c. putere;

d. realizare;

7. Grupele de nevoi promovate de ctre C. Alderfer sunt nevoi de :

a. existen, de securitate i de autorealizare;

b. de stim, de a dezvolta relaii cu alii i de cretere;

c. existen, de a dezvolta relaii cu alii i de cretere;

d. de apartenen, de cretere i de autorealizare;

e. fiziologice, de cretere i de autorealizare.

8. n procesul de apariie a motivrii, potrivit teoriei ateptrii a lui V. Vroom, nu apare


urmtorul element:

a. valena;

b. ateptarea (convingerea unui individ c un rezultat de ordinul nti poate fi atins);

c. consecinele obinute n urma unui efort depus;

d. raportul dintre efortul depus de o persoan i recompensele obinute;

e. rezultatele (consecinele) obinute n urma unui efort depus.

Rspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

l.

c ; 2. b; 3. c; 4. b; 5. e; 6. a; 7. c; 8. d
ntrebri i teme de discuii

1. Ce fel de teste pot fi folosite n selecia angajailor i ce limite au ?

2. Care sunt pericolele i dificultile ce pot aprea n aplicarea politicii de promovare

din interiorul organizaiei?

3. Ce recompense intrinseci sunt importante pentru dumneavoastr n munc i ca


student?

4. Comparai i relevai diferenele ntre teoriile Maslow i Herzberg privind motivaia.

5. Care credei c sunt motivele folosirii pe scar larg a sistemelor de plat


confideniale? Suntei de acord cu folosirea lor? De ce?

6. Cum explicai relaiile dintre mririle de salariu i procesul motivational?

7. Dac ai fi angajatul unei organizaii, cu o carier n domeniul n care activai, bazat


pe mult munc, dedicare, experien, iar colegi ai dumneavoastr care au depus un
efort mai mic, exercitnd aceiai profesie, primesc recompense mai mari, ce ai face?
6.10 Rezumatul capitolului

Realizarea obiectivelor organizaiei este imposibil fr participarea angajailor. Se pune


firesc ntrebarea: Ce anume i determin pe angajai s acioneze de o anumit manier?
Complicat este a descifra care sunt nevoile personalului organizaiei, n ce ordine se cer a fi
satisfcute, cu ce mijloace i care sunt efectele din perspectiva organizaiei. Sarcina delicat a
managerilor este s identifice i s activeze motivele salariailor, utiliznd factori motivaionali
adecvai. Formele de baz sub care poate fi identificat motivaia sunt: motivaia pozitiv i
negativ, intrinsec i extrinsec, formal i informal.

6.11 Bibliografie

1. Bazac, A.(coord.), s.a., Datoria-perspectiv multidisciplinar, Editura Academiei


Romne, Bucureti, 2012

2. Deac, V.(coord), s.a., Management, ediia a Il-a, Editura ASE, Bucureti, 2014

3. Manolescu, A.(2001), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,


ediia a IlI-a, 2001

4. Prvu ,F1., Stnescu A., Lungu A. (2011) Management, Editura ASE, Bucureti, 2011

5. Popescu, D., Managementul general al firmei, ediia a IlI-a, Ed. A.S.E., Bucureti, 2013

Unitatea de nvare 7

Managementul activitii financiar contabile


7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6

Obiectivele unitii de nvare 7


Managementul activitii financiare
Managementul activitii de contabilitate
Controlul de gestiune
Teste de evaluare
Rezumat

6.1 BibliografieObiectivele unitii de nvare 7

Prin coninutul su, unitatea de nvare 5 contribuie la atingerea urmtoarele obiective


principale:

nelegerea mecanismului financiar al ntreprinderii i a rolului managementului


activitii financiare;

cunoaterea specificului activitii de contabilitate ntr-o organizaie precum i a


principalilor utilizatori ai informaiei financiar contabile;

relevarea principalelor aspecte ale controlului de gestiune

Pentru nsuirea noiunilor acestei uniti de nvare avei nevoie de 2-3 ore.
6.2 Managementul activitii financiare

Managementul financiar al societii comerciale este expresia unui domeniu specific al


activitii de conducere, domeniu n cadrul cruia se fundamenteaz, elaboreaz, adopt i
finalizeaz deciziile financiare prin relevarea ntregului potenial managerial la nivelul
ntreprinderii.
Definiie: Managementul financiar poate fi definit ca o funcie al crei scop esenial
const n asigurarea permanent i regulat a societii comerciale cu fondurile necesare i
n exercitarea controlului cu privire la rentabilitatea operaiunilor angajate cu aceste
fonduri.

Asigurarea autonomiei financiare ridic numeroase i complexe probleme n


managementul financiar, n mecanismul repartiiei, dintre care mai importante sunt:

a. consolidarea financiar a societii comerciale prin instituirea unui sistem de fonduri


adecvat, capabil s contribuie la formarea, refacerea i dezvoltarea componentelor de
baz ale structurii economice de producie (salariaii unitii, mijloacele fixe,
mijloacele circulante, informaiile i mediul nconjurtor);

b. aezarea pe criterii economice reale a procesului de procurare de fonduri, astfel nct

s se ajung la o stimulare raional a acelora care utilizeaz eficient i operativ aceste


fonduri;

c. aezarea pe baze noi a relaiilor organizaiei cu piaa financiar intern i


internaional. Rezult deci c organizaia trebuie s aplice principiile i cerinele
managementului financiar, s aib o adevarat independen, urmnd ca relaiile lor
financiare s cuprind pe cele cu banca pentru credite i pe cele cu bugetul pentru
impozite.

Scopul fundamental al activitii firmei i deci al managerului aflat la nivelul superior este
ntotdeauna conservarea i majorarea capitalului pus la dispoziie de ctre acionari sau de ctre
proprietarii firmei. Managerul general este dator s explice membrilor adunrii generale a
acionarilor modul n care a folosit capitalul i profitul obinut.

Constituirea i utilizarea eficient a fondurilor ntr-o societate comercial implic existena


unui obiectiv managerial, care poate fi formulat pe scurt n felul urmtor: maximizarea profitului
i a bunstrii acionarilor. Pentru aceasta managementul financiar trebuie axat pe:

a. alocarea eficient a fondurilor n interiorul societii comerciale;

b. sporirea fondurilor la termenele cele mai potrivite interesului unitii i acionarilor ei.

n atingerea acestor obiective, managerul este dator ca, apelnd la metode de analiz, de
planificare i control financiar, s elaboreze, mpreun cu aparatul su de specialitate, previziuni
privitoare la evoluia i eficiena utilizrii mijloacelor financiare n condiiile specifice
organizaiei i s planifice lichiditatea unitii economice i acoperirea obligaiilor ce deriv din
aceasta.

Funcia financiar din cadrul unei firme este implicat n trei domenii: strategii, prin
stabilirea criteriilor financiare privind deciziile de investire a capitalului; managementul riscului i
operaii, prin asigurarea disponibilitii unor fonduri suficiente, sub forma de disponibiliti
bneti sau linii de credit, pentru acoperirea deficitului net de numerar. Folosind acest cadru, se
pot identifica cele trei funcii financiare principale ale firmei i componentele lor (pe lng
contabilitate i control financiar), i anume:

1. Elaborarea i executarea bugetului de capital:

criterii de investire a capitalului;

evaluarea financiar a proiectelor de capital;

evaluarea fluxului de numerar.

2. Alegerea structurii capitalului.

raportul mprumuturi-capital propriu;

alegerea tipurilor de mprumuturi;

politica de dividende;

3. Managementul lichiditilor:

managementul activelor/pasivelor lichide;

monitorizarea fluxului de numerar.

Managementul financiar include toate activitile ce vizeaz colectarea, prelucrarea i


interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele aferente, procurarea i folosirea mijloacelor
financiare, precum i controlul necesar n acest domeniu. Transpunerea n fapt a acestor activiti,
n condiii de eficien ridicat, necesit o organizare temeinic fundamentat i care s in seama
de metodele pe care le utilizeaz managerul, de cerinele managementului financiar, de
necesitatea asigurrii laturii calitative a activitii financiare a societii comerciale.

Elementele primare ale activitii financiare cuprind numeroase operaiuni dintre care
eseniale sunt urmtoarele:

a. culegerea, conservarea i transmiterea de informaii;

b. prelucrarea datelor n vederea obinerii informaiei financiare;

c. realizarea repartizrii rezultatelor economice i financiare ale societii comerciale;

d. efectuarea controlului financiar;

e. adoptarea deciziilor financiare i participarea la fundamentarea i realizarea deciziilor


economice;

f. evidenierea operaiilor de repartiie financiar.

n rezolvarea sarcinilor ce revin activitii financiare, se organizeaz un compartiment


financiar, sub forma de serviciu sau birou cu urmtoarele diviziuni funcionale:

a. planificarea financiar;

b. decontrile fr numerar;

c. ordonantarea actelor referitoare la ncasri si plai;

d. salarizare;

e. casierie;

f. preturi si tarife;

g. analizele economice;

h. control financiar, intern.

n cadrul organizaiei, activitatea financiar este condus de directorul economic sau de


contabilul ef, acolo unde funcia acestuia nu s-a transformat n director economic, ntruct n
regulamentele de organizare i funcionare a unitilor, atribuiile de serviciu ale directorului
economic sau cele ale contabilului ef nu sunt nc adaptate la cerinele pe care le pune tranziia la

economia de pia n domeniul managementului financiar, prezentm n continuare cteva


sublinieri. La nceput, cteva aspecte privitoare la responsabilitatea i relaia dintre managerul
general i cel financiar. Directorul economic prezint managerului general propuneri
fundamentate pentru elaborarea i dezvoltarea politicii financiare generale a societii comerciale.
Recomandrile sale vizeaz, n principal modalitile concrete de supraveghere a funciilor
financiare ale unitii economice, incluznd contabilitatea, ncheierea bilanului, relaiile bancare,
controlul bugetar, ncasrile i plile, creditele, metode i statistica financiar, finanrile i
statele de plat ale salariilor. Un alt domeniu important n sistemul de relaii la care ne referim are
n vedere aprarea bunurilor organizaiei, care trebuie nsoit de norme concrete de control
referitoare la modul de conservare i utilizare a acestora. O atenie deosebit trebuie s acorde
directorul economic procesului de elaborare i formulare a planurilor financiare, pentru a asigura
procurarea fondurilor adecvate, pentru satisfacerea cererilor pe termene lungi i scurte pe o baz
economic i practic ct mai avantajoas. O direcie pe care nu am subliniat-o suficient n trecut
se refer la meninerea relaiilor cu instituiile financiare, bancare i altele, i care s favorizeze o
atitudine de stim i grij dat de unitatea respectiv. O activitate de care se ocup directorul
economic este i cea privitoare la elaborarea, recomandarea i supravegherea funcionrii
sistemului de previziune referitoare la necesarul de capital rulant al societii comerciale. Tot
directorul economic ntocmete rapoarte privind chestiunile financiare ale unitii, interpreteaz
rezultatele financiare i alte situaii financiare pentru a fi naintate managerului general i
consiliului de administraie.

Mecanismele financiare de conducere a ntreprinderii constituie unul dintre instrumentele


de baz ale managerilor. Numai cunoaterea i folosirea acestora permit celor care desfoar o
activitate managerial s comunice i s colaboreze ntre ei, s aprecieze rezultatele pe care le
obin i s ia msuri pentru dezvoltarea viitoare a activitii ntreprinderii.

Exercitarea managementului financiar n societatea comercial presupune formarea i


utilizarea unui mecanism financiar. n sensul cel mai general, prin mecanism financiar se nelege
tehnologia de lucru format din metode i instrumente managerial - financiare. Ele ne apar ca o
prghie corespunztoare pentru ndeplinirea n condiii ct mai bune a rolului i atribuiilor ce
revin aparatului financiar, pentru stimularea creterii eficienei economice i sporirea profitului,
cointeresarea salariailor n valorificarea superioar a resurselor i obinerea de rezultate
economico-financiare superioare.

n fiecare organizaie managerul stabilete obiective de natur managerial - financiar.


Dintre acestea reinem: ntrirea gestiunii economico-financiare; fundamentarea temeinic i
elaborarea unui buget de venituri i cheltuieli raional, care s se constituie ntr- un instrument al
managementului financiar; perfecionarea indicatorilor economico- financiari; mbuntirea
general a activitii financiare a firmei.

Elementele componente ale mecanismului financiar al organizaiei se grupeaz astfel:

metode i instrumente necesare culegerii, stocrii i prelucrrii datelor n vederea

obinerii informaiilor financiare;

metode i instrumente ce se utilizeaz n scopul realizrii repartiiei financiare a


rezultatelor firmei i a fondurilor din afara unitii, pentru ca pe aceast baz s se
poat finana producia, dezvoltarea societii comerciale i s se achite obligaiile
financiare;

metode i instrumente ce se folosesc pentru adoptarea i realizarea deciziilor


financiare.

Instrument de baz al managementului financiar, al analizei i controlului, al asigurrii


echilibrului financiar al societii comerciale bugetul de venituri i cheltuieli ofer managerului
general posibilitatea de a cunoate mijloacele financiare i metodele de utilizat pentru sporirea
eficienei economice, creterea profitului, prin antrenarea ntregului personal.

Bugetul de venituri i cheltuieli are un rol important n asigurarea unui echilibru financiar
permanent ntre ncasrile din vnzarea produselor i alte activiti i cheltuielile necesitate de
activitile respective. De asemenea, el influeneaz direct asupra celorlalte domenii ale
planificrii economice, sitund pe primplan criterii de eficien, de maximizare a profitului i de
reducere la minimum a resurselor antrenate n activitatea de producie si a costurilor de producie.

Adoptarea i realizarea deciziei financiare implic ntreaga activitate financiar i


mecanismul financiar al organizaiei i presupune numeroase valene de natur financiar, ntre
actul de adoptare a deciziei i fiecare etap a procesului decizional se stabilete o relaie bilateral,
nemijlocit. Ca urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul activitii financiare
crete capacitatea decizional a economitilor ce activeaz n acest domeniu.

n procesul decizional financiar, managementul financiar ia n considerare att componenta


obiectiv a activitii respective, latura constituit din relaiile economice de repartiie i din
raporturile cantitative de repartiie financiar, ct i latura subiectiv, reprezentat de activitatea
financiar. n legtur cu acestea, personalul din compartimentul financiar este chemat s
cunoasc aspectele obiectiv-calitative, s neleag rolul repartiiei financiare n realizarea
echilibrului dinamic al firmei i utiliznd metode, modele i instrumente specifice sa
fundamenteze, s adopte i s realizeze deciziile financiare. De asemenea, acest personal trebuie
s cunoasc temeinic realitatea financiar a organizaiei, respectiv fenomenele i aciunile
financiare implicate de activitile tehnico-productive i economico-sociale n condiiile
economiei de pia.

Principalele etape ale deciziei financiare sunt: precizarea obiectivelor financiare; analiza
informaional financiar; adoptarea deciziei financiare i execuia deciziei financiare.

Precizarea i apoi asumarea obiectivelor financiare de ctre executani prezint numeroase


avantaje:

a. furnizeaz personalului din compartimentul financiar o stimulare continu, care


declaneaz manifestarea aptitudinilor reale;

b. permite economistului s evalueze randamentul su la realizarea deciziilor financiare;

c. oblig pe subalterni la aciuni financiare eficiente;

d. asigur executantului satisfacia realizrii obiectivelor de natur financiar.

Managerul general, cel financiar i ajutoarele lor imediate controleaz operaiile de

afaceri, studiaz tendinele i formuleaz planuri pe baza registrelor financiar-contabile, de evidena


costurilor i operative. Utilizarea de ctre manager a informaiilor faptice cuprinztoare capt o
importan deosebit n etapa de tranziie la economia de pia, cnd conjunctura afacerilor este
nesigur i fenomenele economico-financiare se schimb cu rapiditate. n aceste, condiii,
controlul economico-financiar i poate spune valenele sale ca factor al creterii eficienei
economice i a profilului n msura n care se sprijin pe prghiile economico-financiare i se
exercit potrivit funciilor i direciilor de aciune ale acestora. La rndul lui, controlul
economico-financiar este chemat s contribuie la buna funcionare a acestor prghii.

Deschiderile spre descentralizare i spre luarea n considerare a elementelor relaiilor de


pia converg spre accentuarea cerinelor de cretere a eficienei economice i a profitului, n
legtur cu aceasta capt o importan aparte analiza economic a activitii organizaiei.

Ca principale niveluri de efectuare a analizei economico-financiare a activitii economice


a organizaiei distingem:

a. analiza la nivel general, prin care se compar gradul n care prin rezultatele obinute sau nfptuit obiectivele propuse, respectiv cerinele pieei;

b. analize-diagnostic, prin care se urmrete cunoaterea necesarului i strii resurselor, a


potenialului productiv;

c. analiza strilor obiective propriu-zise, cu ajutorul creia se urmrete asigurarea


concordanei dintre obiectivele pariale, ale executanilor cu obiectivele generale i de
perspectiv ale societii comerciale;

d. analiza rezultatelor activitii productive care se folosete pentru a reflecta msura n


care, folosind resursele disponibile, s-au obinut rezultate corespunztoare;

e. analiza de detaliu la nivelul fiecreia dintre funciile organizaiei.


6.3 Managementul activitii de contabilitate

Contabilitatea presupune nregistrarea, clasificarea i rezumarea ntr-o manier


semnificativ n exprimare bneasc a tranzaciilor, operaiunilor, faptelor i evenimentelor care
au caracter monetar, precum i interpretarea rezultatelor acestor aciuni. Rolul esenial al
contabilitii este de a furniza informaii cantitative, cu precdere de natur financiar, care
urmeaz a fi utilizate de ctre conducerea organizaiei n adoptarea deciziilor.

n perioada actual contabilul nu mai este implicat doar n evidena contabil propriu- zis
ci i n planificare, soluionarea unor probleme, evaluare, verificare i audit. Informaia contabil
tinde, pe msura utilizrii tehnicii modeme de calcul s aib un caracter operativ i s- i
depeasc caracterul static, postoperativ.
Definiie: Activitatea de contabilitate reprezint totalitatea atribuiilor prin care se
cuantific, prelucreaz, nregistreaz i comunic n expresie valoric procesele i
fenomenele economice din cadrul organizaiei.

Contabilitatea, ca activitate specializat n msurarea, evaluarea, cunoaterea, gestiunea i


controlul activelor, datoriilor i capitalurilor proprii, precum i a rezultatelor obinute din
activitatea organizaiei trebuie s asigure nregistrarea cronologic i sistematic, prelucrarea,
publicarea i pstrarea informaiilor cu privire la poziia financiar, performana financiar i
fluxurile de trezorerie, att pentru cerinele interne ale acesteia, ct i n relaiile cu investitorii
prezeni i poteniali, creditorii financiari i comerciali, clienii, instituiile publice i ali
utilizatori.

Contabilitatea este un element de legtur ntre activitile n care este implicat


organizaia i conducerea acesteia. Din acest punct de vedere ea are trei valene importante:

cuantificarea activitilor economice prin nregistrarea datelor referitoare la acestea


pentm utilizri viitoare;

stocarea datelor att timp ct este necesar iar apoi prelucrarea lor pentm a deveni
informaii utile;

comunicarea informaiilor prin intermediul rapoartelor decidenilor din cadrul


organizaiei.

Activitatea de contabilitate pornete de la evenimentele i operaiunile economice care sau produs ntr-o organizaie i are ca scop prelucrarea datelor referitoare la aceste operaiuni
pentru a le transforma n informaii utile managerilor i altor utilizatori (efii seciilor de
producie, compartimentul comercial etc.).
Cele mai importante raportri financiare ale organizaiei sunt situaiile financiare anuale
care cuprind: bilanul, contul de profit i pierdere, anexele la bilan i raportul de gestiune.
Cei mai importani utilizatori ai informaiilor contabile sunt:

managementul (Consiliul

de Administraie;

preedintele

vicepreedintele

companiei; mangerii; efi de departamente; supervizori; cenzori)

utilizatorii cu interes financiar direct (investitori actuali sau poteniali; creditori


actuali sau poteniali);

utilizatorii cu interes financiar indirect (organe fiscale, organe de control, ali


utilizatori cu interes financiar indirect).

Managerii utilizeaz informaiile contabile pentru :

conducerea compartimentelor funcionale sau operaionale din subordine;

sesizarea implicaiilor propriei activiti asupra organizaiei ca ansamblu.

Rolul contabilitii ca suport informaional pentru decideni este mai bine evideniat n
schema urmtoare.

Figura 7.1.Rolul contabilitii n adoptarea deciziilor


Contabilitatea poate fi condus pe baz de contracte de prestri de servicii n domeniul
contabilitii, ncheiate cu persoane fizice sau juridice autorizate privind organizarea activitii de
expertiz contabil i a contabililor autorizai care rspund, potrivit legii.

Firmele de servicii contabile sau contabilii autorizai i ofer serviciile contra unor taxe
ca i alte profesii precum medicii sau avocaii. Ele variaz ca mrime de la firme internaionale
mari, cu mii de angajai, pn la firme mici cu numai cteva persoane. n tabelul urmtor sunt
prezentate firmele specializate n servicii de contabilitate care dein 25% din piaa de profil pe
plan mondial.
Cele mai mai importante firme de contabilitate pe plan mondial

Tabelul 7.1

Deloitte & Touche

New York

General Motors, Procter & Gamble,

Majoritatea firmelor specializate n servicii de contabilitate se concentreaz pe cteva


domenii precum serviciile fiscale, audit, servicii de consultan managerial i servicii pentru
ntreprinderile mici i mijlocii.

Serviciile fiscale const n oferirea de asisten persoanelor fizice i juridice pentru


ntocmirea declaraiilor de impozite i respectarea legislaiei fiscale. Contabilitatea impozitelor
necesit competene i cunotine specifice indiferent de mrimea firmei. Serviciile fiscale se
refer i la consultana n vederea diminurii amplorii impozitelor pltite ntruct majoritatea
deciziilor dintr-o organizaie au impact asupra nivelului impozitrii.

Auditul const n analiza i verificarea rapoartelor financiare cu scopul de a emite o opinie


cu privire la ntocmirea acestora conform principiilor contabile general acceptate i a legislaiei
specifice. n economia contemporan auditul cpt o importan deosebit pentru credibilitatea
situaiilor financiare prezentate de ntreprinderi. Societile pe aciuni, firmele care solicit credite
sunt obligate s-i auditeze rapoartele i evidenele lor financiare.

Serviciile de consultan managerial oferite de firmele de contabilitate se refer la


elaborarea de studii i recomnadri de perfecionare a evidenei contabile, elaborrii bugetelor i
contabilitii de gestiune.

Serviciile pentru micile ntreprinderi au n vedere n principal evidena contabil propriuzis: crearea sau modificarea unui sistem de nregistrri contabile, elaborarea rapoartelor
financiare lunare, realizarea bugetelor, sprijin i consultan pentru obinerea creditelor bancare.

La persoanele juridice la care contabilitatea nu este organizat n compartimente distincte,


care nu au personal calificat ncadrat, potrivit legii, sau contracte de prestri de servicii n
domeniul contabilitii, ncheiate cu persoane fizice sau juridice rspunderea pentru inerea
contabilitii, potrivit legii, revine administratorului sau altei persoane care are obligaia
gestionrii unitii respective.

Compartimentele de contabilitate din cadrul organizaiilor sunt conduse ctre directorul


economic sau contabilul ef.

Directorul economic (contabilul ef) este managerul responsabil de contabilitatea


financiar i cea de gestiune. Contabilul ef poate s aib i sarcini n domeniul activitii
financiare sau dimpotriv s fie subordonat directorului financiar. n figura urmtoare putem
observa c n organizarea din cadrul firmei Nike contabilul - ef este subordonat directorului
financiar.

Figura 7.2 - Poziia directorului financiar i contabilului-ef n organigrama firmei


Nike

n cazul firmei Nike contabilul - ef are urmtoarele responsabiliti principale:

planificarea financiar sau bugetarea general;

administraia activitilor operaionale;

gestiunea stocurilor i inventariere;

gestiunea redevenelor;

contabilitatea financiar;

gestiunea conturilor de clieni i furnizori;

Directorul economic al unei organizaii are urmtoarele responsabiliti cu privire la


activitatea financiar-contabil:

ntocmete pe baza datelor furnizate de seciile i compartimentele de resort proiectul

bugetului de venituri i cheltuieli, de finanare a investiiilor i

reparaiilor capitale, de credite, de cheltuieli administrativ - gospodreti n


conformitate cu dispoziiile normative n vigoare;

urmrete i propune msuri pentru realizarea integral i la timp a veniturilor;

verific actele de cheltuieli pentru toate formele de decontare prevzute de normele n


vigoare;

urmrete calcularea i vrsarea la timp a tuturor sumelor datorate bugetului, precum


i a sumelor datorate de institut altor ageni economici;

urmrete evidena analitic a debitorilor de orice fel i lichidarea debitelor;

ia msuri pentru executarea hotrrilor judectoreti, potrivit indicaiilor primite de la


compartimentul juridic;

verific corectitudinea nregistrrii operaiunilor efectuate prin cas i conturile


bancare;

verifica corectitudinea nregistrrii operaiunilor legate de drepturile salariale;

urmrete nregistrarea operaiunilor economice ale organizaiei n evidenele


contabile analitice cu respectarea dispoziiilor normative n vigoare;

verific cel puin o dat pe trimestru, evidenele gestiunilor de materiale, obiecte de

inventar, mijloace fixe, etc precum i concordana lor cu actele justificative si cu


evidenele contabile, sesiznd orice deficiene sau neconcordane i propune msuri
pentru remedierea acestora;

urmrete desfurarea operaiunilor de inventariere, efectund controale inopinate i


prin sondaj pentru verificarea concordanei stocurilor efective cu cele scriptice;

ntocmete balana de verificare periodic a conturilor sintetice i analitice i ia masuri


pentru pentru asigurarea concordanei ntre conturile sintetice i analitice;

verific ntocmirea corect a drilor de seam privind activitatea financiar - contabil


a organizaiei.

colaboreaz cu compartimentul juridic la urmrirea drepturilor institutului i la


recuperarea pagubelor, care sunt necesare pentru intentarea i susinerea aciunilor i
reclamaiilor, precum i pentru urmrire i executare;

centralizeaz balanele de verificare ale sucursalelor i altor subdiviziuni


organizatorice din teritoriu;

urmrete buna desfurare a activitii de contractare, derularea, avizarea i recepia


contractelor la termenele i n condiiile prevzute n contract.

Nu ntotdeauna contabilitatea este n subordinea directorului financiar aa cum este cazul


firmei Nike. n Romnia, cel mai frecvent, directorul economic al organizaiei are n subordine
dou servicii: compartimentul financiar i compartimentul contabilitate.

Serviciul de contabilitate are de regul n firmele romneti umtoarele atribuii:

realizarea evidenei contabile conform cu legea contabilitii;

ntocmirea lunar a balanei de verificare a conturilor;

inventarierea patrimoniului;

verificarea lunar a egalitii dintre rulajele i soldul contului sintetic cu suma


rulajelor i soldurilor conturilor sintetice;

verificarea lunar a stocurilor de materiale din evidena contabil cu stocurile din


evidena operativ a magaziilor de materiale i consemnarea n scris a diferenelor
rezultate, comunicarea superiorilor ierarhici n vederea adoptrii msurilor care se
impun;

analiza lunar a soldurilor conturilor de debitori, creditori furtnizori i adoptarea de


msuri n vederea lichidrii acestora;

ntocmirea documentaiei pentru compartimentul juridic pentru acionarea n instan a


clienilor i debitorilor ru-platnici;

ntocmirea de materiale informative ctre conducerea organizaiei cu privire la stadiul


realizrii indicatorilor economico-financiari;

verificarea propunerilor de casare a mijloacelor fixe i obiectelor de inventar ;

ntocmirea declaraiilor i drilor de seam lunare, trimestriale i anuale la termene


stabilite conform dispoziiilor legale.

Serviciul financiar are, n organizaiile din Romniei, urmtoarele atribuii:

ntocmirea situaiei programrilor necesarului de numerar i transmiterea acestora la


bnci;

ntocmirea documentelor de plat intern inclusiv pentru plata n termenele legale a


obligaiilor ctre bugetul de stat, bugetele speciale i bugetul local;

ntocmirea documentelor de plat extern;

ntocmirea documentelor pentru ridicare de numerar n lei i valut, din conturile


instituiei;

verificarea i ntocmirea deconturilor de cheltuieli pentru deplasri externe;

verificarea i ntocmirea deconturilor de cheltuieli pentru deplasrile interne i pentru


cumprrile de materiale din avansuri;

controlul zilnic al nregistrrii ordinelor de plat emise n extrasele de cont, sesizarea


bncii n cazul apariiei unor diferene i adoptarea de msuri pentru eliminarea
acestora;

primirea extraselor de cont de la bnci, anexarea documentelor justificative i


predarea lor pe baz de semntur persoanelor care opereaz n contabilitate;

ntocmirea situaiilor operative cu privire la ncasri i pli ori de cte ori acestea sunt
solicitate de managementul organizaiei.

Evenimentele ntmplate n ultimii ani cu privire la raportrile financiar-contabile


incorecte ale unor mari companii (cazul Enron din Statele Unite sau al companiei Shell de
exemplu), care pot afecta salariaii dar i acionarii, a readus n atenia publicului etica profesiei
contabile. De ea depinde n mare msur reflectarea cu fidelitate a situaiei economico-financiare
a organizaiei.
6.4 Controlul de gestiune
Definiie: Controlul de gestiune cuprinde totalitatea atribuiilor prin care se verific
i asigur respectarea prevederilor legale cu privire pstrarea i utilizarea la mijloacelor
materiale i financiare ale organizaiei.

Controlul de gestiune cuprinde dou atribuii importante :

controlul financiar preventiv;

controlul financiar de fond.


Definiie: Controlul financiar preventiv are drept scop identificarea operaiunilor
care nu respect condiiile de legalitate i regularitate sau dup caz, de ncadrare n limitele
i destinaia cheltuielilor prin a cror efectuare s-ar prejudicia patrimoniul organizaiei.
Controlul financiar de fond este instrumentul specific de urmrire i verificare a
ntregului proces de utilizare a mijloacelor materiale i financiare ale organizaiei.

Principalele obiective ale controlului financiar de fond constau n verificarea:

existenei, integritii i pstrrii bunurilor, precum i a utilizrii resurselor materiale


i financiare;

prezervrii proprietii organizaiei i respectrii dispoziiilor legale referitoare la


eviden i control;

efecturii recepiilor i inventarierilor.

n privina existenei i utilizrii resurselor materiale i financiare controlul financiar de


fond vizeaz cu precdere urmtoarele domeni:

a. Integritatea resurselor materiale i financiare deinute de organizaie ;

b. Respectarea dispoziiilor legale cu privire la aprovizionarea, transportul i recepia


resurselor materiale, precum i la conservarea, manipularea i eliberarea acestora;

c. Utilizarea mijloacelor materiale n procesul activitii organizaiei (consumuri,


deeuri, rebuturi, remedieri, refaceri, degradri, deprecieri, perisabiliti, casri,
declasri, scoateri din uz, recuperri, transferuri, reduceri de preuri);

d. Respectarea prevederilor
personalului;

legale

ce

reglementeaz

angajarea

salarizarea

e. Legalitatea i realitatea, precum i necesitatea celorlalte pli i cheltuieli efectuate n


numerar i prin virament, n lei sau n valut, din fondurile organizaiilor.

Esenial n controlul financiar de fond este finalitatea sa care trebuie s fie prezervarea
patrimoniului organizaiei i realizarea obiectivelor acesteia. Controlul financiar de fond trebuie
s permit recuperarea prejudiciilor de la cei care le-au generat dar, n egal msur, trebuie s fie
generator de bune practici pentru organizaie.

6.5 Teste de evaluare

1. Instrumentul specific de urmrire i verificare a ntregului proces de utilizare a


mijloacelor materiale i financiare ale organizaiei este :

a. controlul financiar preventiv;

b. controlul financiar de fond;

c. controlul financiar corectiv;

d. auditul organizaiei;

e. contabilitatea de gestiune.

2. Cei mai importani utilizatori ai informaiilor contabile sunt:

a. managerii;

b. salariaii;

c. compartimentele de contabilitate;

d. compartimentele funcionale;

e. compartimentele operaionale.

3. Activitatea de contabilitate reprezint:

a. totalitatea atribuiilor prin care se cuantific, prelucreaz, nregistreaz i comunic n


expresie valoric procesele i fenomenele economice din cadrul organizaiei;

b. o funcie al crei scop esenial const n asigurarea permanent i regulat a societii


comerciale cu fondurile necesare i n exercitarea controlului cu privire la rentabilitatea
operaiunilor angajate cu aceste fonduri.

c. totalitatea atribuiilor prin care se verific i asigur respectarea prevederilor legale cu


privire pstrarea i utilizarea la mijloacelor materiale i financiare ale organizaiei.

d. toate activitile ce vizeaz colectarea, prelucrarea i interpretarea datelor financiare,


inclusiv mecanismele aferente, procurarea i folosirea mijloacelor financiare, precum i controlul
necesar n acest domeniu;

e. doar activitile ce vizeaz interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele


aferente.

4. Controlul de gestiune cuprinde :

a. controlul operativ i controlul postoperativ;

b. controlul financiar preventiv i controlul financiar de fond;

c. controlul financiar permanent i controlul intermitent;

d. controlul financiar preventive, controlul financiar operativ i controlul financiar


postoperativ;

e. controlul finaciar i controlul contabil.

5. Auditul const n:

a. evidena contabil propriu-zis;

b. consultana n vederea diminurii amplorii impozitelor pltite;

c. analiza i verificarea rapoartelor financiare cu scopul de a emite o opinie cu privire la


ntocmirea acestora conform principiilor contabile general acceptate i a legislaiei
specifice;

d. oferirea de asisten persoanelor fizice i juridice pentru ntocmirea declaraiilor de


impozite i respectarea legislaiei fiscale;

e. realizarea evidenei contabile conform cu legea contabilitii;

f. elaborarea de studii i recomandri de perfecionare a evidenei contabile, elaborrii


bugetelor i contabilitii de gestiune.

6. Dintre atribuiile serviciului contabilitate n firmele romneti nu face parte:

a. ntocmirea lunar a balanei de verificare a conturilor;

b. inventarierea patrimoniului;

c. verificarea lunar a egalitii dintre rulajele i soldul contului sintetic cu suma rulajelor
i soldurilor conturilor sintetice;

d. ntocmirea situaiei programrilor necesarului de numerar i transmiterea acestora la

bnci;

e. verificarea lunar a stocurilor de materiale din evidena contabil cu stocurile din


evidena operativ a magaziilor de materiale i consemnarea n scris a diferenelor rezultate,
comunicarea superiorilor ierarhici n vederea adoptrii msurilor care se impun.

7. Dintre atribuiile serviciului financiar n firmele romneti nu face parte:

a. ntocmirea documentelor de plat intern inclusiv pentru plata n termenele legale a


obligaiilor ctre bugetul de stat, bugetele speciale i bugetul local;

b. ntocmirea documentelor de plat extern;

c. ntocmirea documentelor pentru ridicare de numerar n lei i valut, din conturile


instituiei;

d. verificarea i ntocmirea deconturilor de cheltuieli pentru deplasri externe;

e. ntocmirea lunar a balanei de verificare a conturilor.

8. Cele mai importante raportri financiare ale organizaiei sunt situaiile financiare
anuale care cuprind:

a. bilanul, contul de profit i pierdere, anexele la bilan i raportul de gestiune;

b. bilanul, balana de verificare,, anexele la bilan i raportul de gestiune;

c. bilanul, balana de verificare,, anexele la bilan i notele contabile;

d .contul de profit i pierdere, anexele la bilan i notele contabile;

e .bilanul, contul de profit i pierdere, anexele la bilan i notele contabile;


Problema

Auditul efectuat la o firm cu privire la raportarea financiar anual aferent anului 2013
a relevat o serie de probleme cu privire la : verificarea existenei, integritii i pstrrii bunurilor,
precum i a utilizrii resurselor materiale i financiare; verificarea lunar a stocurilor de materiale
din evidena contabil cu stocurile din evidena operativ a magaziilor de materiale; balana de
verificare a conturilor sintetice i analitice. Ce activiti desfurate n compartimentele din cadrul
organizaiei au generat aceste probleme? Care sunt alternativele pe care le are conducerea firmei
pentru a nu se mai confrunta n viitor cu astfel de situaii?

Rspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1. b; 2. a; 3. a; 4. b; 5. c; 6. d; 7. e; 8. a.

6.6 Rezumat

Managementul financiar poate fi definit ca o funcie al crei scop esenial const n


asigurarea permanent i regulat a societii comerciale cu fondurile necesare i n exercitarea
controlului cu privire la rentabilitatea operaiunilor angajate cu aceste fonduri. Activitatea de
contabilitate reprezint totalitatea atribuiilor prin care se cuantific, prelucreaz, nregistreaz i
comunic n expresie valoric procesele i fenomenele economice din cadrul organizaiei.

Controlul de gestiune cuprinde totalitatea atribuiilor prin care se verific i asigur


respectarea prevederilor legale cu privire pstrarea i utilizarea la mijloacelor materiale i
financiare ale organizaiei. Controlul de gestiune cuprinde dou atribuii importante: controlul
financiar preventiv i controlul financiar de fond.

6.7 Bibliografie

1. Brezeanu, P., Finane corporative, Editura C.H.Beck, 2008

2. Deac, V.(coord), .a., Management, ediia a Il-a, Editura ASE, Bucureti, 2014

3. Ristea, M., Dumitru, C.G., Contabilitate aprofundat, Editura Universitara, Bucureti,


2003

4. Oprea, C. (coord.) .a., Contabilitate managerial, Editura Didactic i Pedagogic,


Bucureti, 2008