Sunteți pe pagina 1din 113

Ioan DEAC

NEGOCIERE N AFACERI

CUPRINS

1. DEFINIREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

2. PRINCIPII ALE NEGOCIERII

10

2.1. Principiul schimbului

11

2.2. Principiul reciprocitii

12

2.3. Principiul preemiunii

13

2.4. Principiul listei de criterii

14

2.5. Principiul acordului

16

2.5. Principiul abilitrii

17

3. STRUCTURA CONCEPTUAL A PROCESULUI DE NEGOCIERE

21

3.1. Structura pasiv a procesului de negociere

21

3.2. Structura dinamic a procesului de negociere

23

4. CLASIFICAREA PROCESELOR DE NEGOCIERE N FUNCIE DE


NATURA OBIECTULUI SUPUS NEGOCIERII

27

4.1. Componentele obiectului supus negocierii

27

4.2. Negocieri de schimb

28

4.3. Negocieri de status

30

4.4. Negocieri de putere

32

4.5. Negocieri de sens

34

5. TIPOLOGIA PROCESELOR DE NEGOCIERE

38

5.1. Dup actorii procesului de negociere

38

5.2. Dup mediul de negociere

45

5.3. Dup modul de finalizare a negocierii

49

6. STILURI DE NEGOCIERE

54

6.1. Stilul colaborativ

55

6.2. Stilul compromisoriu

55

6.3. Stilul conciliant

56

6.4. Stilul autoritar

57

6.5. Stilul evitant

58

7. STRATEGIA DE NEGOCIERE

62

7.1. Strategia de negociere definire

62

7.1.

Elemente structurale ale strategiei de negociere

63

7.2.

Factori care determin alegerea strategiilor

64

7.3.

Algoritmul elaborrii strategiei

66

7.4.

Orientarea strategic dominant i orientarea strategic de risc

67

7.5.

Modelul algoritmului strategic al negocierii

69

8. TACTICI DE NEGOCIERE

72

8.1.

Tipuri de tactici de negociere

72

8.2.

Tehnici i procedee de negociere

81

8.3.

Erori n aplicarea strategiilor de negociere

89

9. ORGANIZAREA I CONDUCEREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

95

9.1 Etapele procesului de negociere

95

9.2. Evaluarea negocierii

111

1. DEFINIREA PROCESULUI DE NEGOCIERE


Negocierea este o activitate des ntlnit n practica
social, astfel nct adesea se consider c negocierea
reprezint o capacitate fireasc, nefiind supus nici unei
bariere de competen, producndu-se de o manier natural
i aprnd ca o consecin nemijlocit a relaiilor ce se
stabilesc ntre persoane. Uneori priceperea de a negocia e
considerat un talent nnscut, o vocaie.
Termenul negociere i are originea n secolul al VI-lea
.e.n., n Roma antic, cnd plebeii bogai, ceteni liberi ai
Imperiului dar nu i nobili, care nu nelegeau s-i ctige
existena muncind, aceast activitate fiind rezervat
sclavilor, nu i puteau permite totui s triasc n otium
n desftare , aa cum fceau patricienii. Prin urmare, erau
nevoii se ocupe de afaceri private sau ndeplineau anumite
funcii publice, activiti care nu erau tocmai otium, dar nici
nu difereau de aceasta foarte mult. Ei nii desemnau
activitatea ce o practicau prin negarea termenului ce-i
consacra pe patricieni, negare care i apropia totui de
acetia, numind-o nec-otium activitate ce nu e nici
desftare n deplinul neles al cuvntului, dei are ceva din
aceasta, dar nici munc n sensul ei deplin. Nec-otium era o
activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfacie celui
care o practica, asigurndu-i dobndirea de bunuri, ci chiar o
desftare, pentru c bunurile dobndite erau ctigate prin
intermediul unei activiti ce nu presupunea un efort
deosebit: doar comunicarea verbal, uneori n scris, cu
semenii.
n mod tradiional, negocierea a fost apanajul
schimbului, nelegnd aici schimbul de bunuri ntre
proprietari. Orice transfer de bunuri presupune simultan i
un transfer al dreptului de proprietate, o modificare a
relaiei pe care o ntreine o persoan cu acel bun,
transformri ce se realizeaz n baza unei negocieri. Piaa
este locul consacrat al schimbului i negocierii, dar ceea ce
ne intereseaz aici este structura de relaii i interaciuni ce
se constituie n baza activitii de negociere i de
modificare a statusului persoanelor implicate n negociere.
Aceast experien face parte, de cele mai multe ori, din
experiena comun, deoarece toi ajungem, mai devreme

sau mai trziu, ntr-un fel sau altul, n situaia de a face sau
de a dori s facem un schimb de bunuri. Oricare ar fi natura
acestor bunuri, atunci cnd acionm n sensul modificrii
relaiei noastre cu acestea, recurgem de fapt la un proces de
negociere, singurul care ne asigur mplinirea dorinei ce ne
anim.
Putem constata deja c snt situaii n care este preferabil
ca n activitatea de negociere s fie implicate persoane
competente i pricepute, care au abiliti i cunotine
teoretice i practice n acest domeniu, persoane care ajung
s transforme negocierea n mai mult dect expresia unei
inspiraii sau a unei porniri de moment, prin faptul c o
practic de o manier profesionist. Acetia snt
negociatorii. Nu de puine ori apelul la un negociator
profesionist este mai mult dect o aspiraie, fiind o obligaie
determinat de intensitatea dorinei de a intra n posesia
unui bun ce nu poate fi dobndit dect n urma unei
negocieri care s conduc la rezultate prevzute, care s
confere succes i consisten scopurilor urmrite. Aceast
persoan nu este ntotdeauna uor de gsit. Mai ales c, de
cele mai multe ori, nevoia de a recurge la serviciile unui
negociator experimentat este cuplat cu nevoia de ncredere
n demersurile pe care acesta le execut n numele
solicitantului.
ns nu doar schimbul de bunuri implic procesul de
negociere. n egal msur se recurge la negociere i atunci
cnd este urmrit accesul la prestrile de servicii, accesul la
informaii, accesul la fora de munc sau la competenele
profesionale de care are nevoie un angajator. Chiar i atunci
cnd ne reconsiderm poziia i atitudinea fa de anumite
situaii sau fa de anumite persoane, o facem tot n urma
unui proces de negociere. De aceast dat, negocierea se
poart ntre expresiile i situaiile diferite n care s-a aflat
una i aceeai persoan, care i compar argumentele mai
vechi cu cele mai noi referitoare la situaia sau persoana n
cauz, proces n urma cruia se modific opinia sau
atitudinea fa de acele situaii sau persoane. O schimbare
este posibil numai atunci cnd n procesul de negociere se
vehiculeaz argumente care au capacitatea de a induce
schimbarea de atitudine. Se nelege c argumentele ce se
vehiculeaz n procesul de negociere snt instrumentate n

raport cu poziia i atitudinea celor implicai fa de


obiectul negocierii. De aceea, nu de puine ori se ntmpl
ca aceleai argumente s fie invocate n sensuri diferite,
uneori contrare, de ctre cei ce negociaz, n raport cu
interesele i punctele de vedere care i anim. Posibilitatea
acestei situaii nu trebuie s conduc la concluzia c
argumentele folosite ntr-o negociere snt relative, ci c
punctele de vedere ori poziiile prilor implicate snt
marcate de relativism, pentru c ele snt n micare, n
funcie de evoluia procesului, i n funcie de acestea se
poate recurge n mod diferit la un argument. Fcnd aceast
observaie am spus deja c negocierii i este specific
natura procesual, de continu schimbare i transformare.
n ce privete cmpul semantic al termenului negociere,
acesta este delimitat n interiorul semnificaiilor i relaiile
pe care le ntreine cu verbul a discuta: a trata, a
parlamenta, a argumenta, a transmite, a face schimb. Iar a
trata, a discuta, a dezbate snt verbe ce pot induce ideea
unor activiti de salon, aa cum se i ntmpl uneori, ceea
ce nu nseamn c negocierile nu se desfoar i n altfel
de locuri. Iat de ce se poate spune c negocierile se poart
n toate mprejurrile n care este posibil comunicarea.
Comunicarea este doar una dintre condiiile negocierii.
Orice negociere presupune un proces de comunicare, de
transfer de informaii i de nelegere a lor, ntre persoanele
implicate. Comunicare se face n toate modalitile proprii
acesteia: verbal, non-verbal, scris, simbolic etc.
O alta condiie necesar procesului de negociere este
existena unui conflict de interese manifestat de cel puin
dou pri n raport cu un obiect. Negocierea este n primul
rnd o form de rezolvare a conflictelor, a diferendelor
dintre dou sau mai multe pri ce manifest interese
divergente, iar nu o reuniune, o ntlnire sau o sesiune de
discuii amicale n care este vizat doar ntreinerea unei
conversaii de curtoazie. Negocierea poate avea drept scop
i analiza sau elucidarea unei probleme. Procesul
comunicativ pe care-l discutm aici urmrete n primul
rnd s determine ajungerea la finaliti concrete, mai precis
la finaliti operaionale, valabile pentru ambele pri.
Dac e s ne referim la conflictele de interese, acestea

pot avea mai multe forme de rezolvare. Una dintre ele ar fi


cea autocrat sau dictatorial, n care partea cea mai
puternic sau cea care este deintoarea unui ascendent i
impune voina n conformitate cu interesele sale, fr a ine
cont de interesele sau de voina celeilalte pri. O alt
form de rezolvare a conflictelor este cea pacifistcompetiional, potrivit creia prile intr n concuren,
iar cel mai bun ctig; aceasta este calea liberal de
rezolvare a conflictelor. O a treia modalitate de rezolvare i
stingere a conflictelor este calea confruntrii directe, n care
se recurge la argumente ce in de domeniul manifestrii i
aplicrii forei pentru atingerea scopurilor; aceasta este
calea armelor, a beligeranei. i ultima dintre ele, cea a
negocierii, este calea aciunii raionale sau a aciunii
pragmatice. Ea st la baza organizrii i dezvoltrii panice
sociale, n condiiile n care membrii societii au interese
divergente i antagonice de cele mai multe ori cu privire la
unul i acelai lucru, obiect, fapt sau situaie.
Negocierea, ca modalitate de depire a conflictelor de
interese, poate fi privit i din perspectiva teoretic, care i
propune s studieze problema dezacordului, s-i identifice
cauzele i s gseasc ci ce conduc la limitarea efectelor
nedorite i la atingerea efectelor ateptate. Aadar, n raport
cu situaia de conflict, negocierea este una dintre formele
de evitare a confruntrii violente i chiar una dintre cele
care pot produce i profit pentru prile implicate.
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un
proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire
a acordului n cazul apariiei unor conflicte de
interese, prin care dou sau mai multe pri, animate
de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i
mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere
mutual satisfctoare.
Dac este vorba, de exemplu, despre o negociere n
domeniul comercial, unde este urmrit un schimb ntre
bunuri i valoarea acestora, vom spune c negocierea este
aciunea prin care se confrunt cererea cu oferta n vederea
ajungerii la o nelegere avantajoas pentru ambele pri,
nelegere care se materializeaz prin semnarea unui
contract de vnzare-cumprare a bunurilor care capt

caracter de marf, n schimbul unor sume de bani care


exprim valoarea de pia a mrfii.
n situaia n care se negociaz acordarea unor drepturi
de natur salarial sau de alt natur, altfel spus cnd snt
negociate interesele persoanelor angajate n proces, avem
de a face cu o negociere ce presupune armonizarea
revendicrilor cu capacitatea resurselor, iar ajungerea la un
punct de vedere comun acceptat, la o nelegere, se
materializeaz prin semnarea unui acord care
reglementeaz noi raporturi i drepturi ale celor interesai.
Tot din definiie se deduce faptul c ntr-o negociere snt
implicate cel puin dou pri. Este formula cea mai des
ntlnit, ceea ce nu nseamn c nu se cunosc i situaii n
care procesul de negociere implic mai mult de dou pri.
Prile pot fi persoane, grupuri etc.
De regul, exersarea n practica negocierii conduce nu
doar la lrgirea ariei i domeniilor de cunoatere, ci i la
dezvoltarea unor aptitudini i atitudini interactive i
comunicaionale, la dezvoltarea capacitii de a recunoate
sentimente, valori, convingeri specifice de care snt animate
unele persoane. Din pcate, nu ntotdeauna negocierile snt
prima modalitate de abordare a unor diferende de interese
i nici nu reprezint calea sigur de anulare conflictelor de
interese, dar este modalitatea i calea care asigur cu un
grad ridicat de probabilitate succesul ntr-o confruntare
neagonal ntre dou pri, fapt pentru care nu trebuie
niciodat pierdut din vedere.
TEST DE VERIFICARE A CUNOTINELOR
Condiionarea procesului de negociere rezid n:
1. comunicare
2. conflict
3. comportament
4. contrast
5. contract
6. condiie
7. concluzie
Negocierea este animata de

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

strategii
obiective
conflicte
interese
interpelri
invective
argumente

Caracterul public al negocierii


1. nu este necesar
2. se asigur prin publicarea nelegerii
3. este inevitabil
4. nu este dezirabil
5. este secret
6. este dependent de nelegerea prilor
7. nu este posibil
BIBILOGRAFIE
Audebert, Patrtik
dOrganisation, Paris, 2005

Bien

ngocier,

dition

Cardon, Alain Jeux de manipulation Petit trait des


stratgies dchec qui paralysent nos organisations, Les
ditions dOrganisation, Paris, 1995
Deac, Ioan Introducere n teoria negocierii, ed.
Paideia, Bucureti, 2002
Georgescu, Toma Negocierea afacerilor. Ghid practic,
ed. Porto-Franco, Galai, 1992
Georgescu, Toma & Caraini, Gheorghe Managementul
negocierii afacerilor. Uzane Protocol, ed. Lumina
Lex, 1999
Gouguelin, Pierre La ngociation: frein et moteur du
manegement, ed. EFS, Paris, 1993
Hiltrop, JeanM. & Udall, Sheila Arta negocierii, trad.
Cristina Muntoiu, ed. Teora, Bucureti, 1999

2. PRINCIPII ALE NEGOCIERII

Principiile care stau la baza oricrui proces de negociere


reprezint un set de valori generale care nu intr n sfera de
negociere propriu-zis, ele jucnd rolul unor reguli nescrise,
n baza lor se poate declana negocierea, se poate susine i se
poate ncheia. Principiile nu se negociaz de ctre pri sau de
ctre negociatori, pentru c ele fundamenteaz procesul; nu
snt stipulate nici n strategiile de negociere sau n
documentele care nsoesc sau finalizeaz procesul de
negociere. Principiile de negociere reprezint condiiile cu cel
mai nalt grad de generalitate, cu valoare de idei directoare,
care snt recunoscute i respectate de prile implicate sau de
ctre negociatorii pentru c ele confer legitimitate i justee
procesului.
Asupra acestor idei directoare vom insista n continuare.
Pentru a nltura unele confuzii ce pot aprea n continuare,
cu referire la semantica termenului principiu, trebuie s
spunem nc de la bun nceput c n practic adesea este
ntlnit o nelegere neadecvat a ideii de principiu de
negociere. Aceast nenelegere, cci despre o nenelegere
este vorba, este manifestat adesea de ctre aa-ziii
negociatori cu principii, adic de ctre acele persoane care
nu snt dispuse, din capul locului, altfel spus din principiu,
s fac nici un fel de concesii i care nu caut dect s-i
impun propria poziie, indiferent de argumentele care li se
prezint i indiferent de faptul c snt sau nu snt capabili s
neleag sau s prezinte la rndul lor contra-argumente. n
astfel de situaii avem de a face mai degrab cu negociatori
care snt victime ale propriilor prejudeci, plini de
voluntarism, e adevrat, dar rareori marcai de succes, fapt ce
nate fireasca tendin de a fi evitai. Ei consider lipsa de
flexibilitate de care dau dovad, expresia unui principiu ferm.
O astfel de atitudine o manifest n cele mai multe cazuri cei
care de fapt snt animai mai mult de credine dect de
principii, credine care snt fapte de contiin ce rareori pot
sta la baza unor negocieri dinamice, flexibile, dispuse la
schimbare i capabile s se angajeze ntr-un proces att de
dinamic cum este negocierea. Asemenea atitudini trebuie
evitate de ctre cei ce vor s fie buni negociatori.

Negociatorii cu principii snt fie fali negociatori, fie


negociatori foarte slab pregtii.

2.1. PRINCIPIUL SCHIMBULUI


De regul, recurgnd la negociere ambele pri se ateapt
s ctige obiectul supus negocierii sau ct mai mult din el.
Principiul schimbului stabilete aceast dubl victorie, n care
fiecare participant este ndreptit s i manifeste interesele
i s i ating obiectivele. Modul specific de realizare este
surprins n sintagma: ca s primeti, trebuie s dai, sau n
formula ctigctig. Altfel spus, ctigul n urma unei
negocieri este asigurat dac se acord anse de ctig i
celeilalte pri i dac fiecare parte face concesii n raport cu
poziia declarat iniial. Din perspectiva acestui principiu, se
poate deduce c negocierea nu este un simplu joc i nici o
competiie de dragul competiiei. n virtutea acestui principiu
ce guverneaz negocierile se presupune c fiecare dintre
participani este ndreptit s i ating obiectivele i c
fiecruia i se recunosc ca fiind legitime interesele i dorinele
pe care le manifest i pe care le urmrete.
Principiul schimbului presupune c fiecare parte i
nelege exact a propriilor obiective precum i pe cele ale
celeilalte pri, c recurge la o ierarhizare a intereselor pe
care le manifest n funcie de importana lor. Principiul
presupune ascultarea expunerii argumentelor prii adverse
fr idei preconcepute, precum i o participare activ la
rezolvarea punctelor aflate n divergen. Tot el guverneaz
acordarea de concesii atunci cnd snt cerute i cnd nu exist
alte modaliti de stingere a conflictului i de atingere a
obiectivelor. Flexibilitatea este caracteristica de baz
presupus de acest principiu de negociere.
Cu toate acestea, principiul schimbului nu presupune
corectitudine. Adic acea corectitudine care ar obliga
negociatorii s recurg doar la mijloace de negociere
transparente, fr intenii ascunse. Dac negociatorii cu
principii snt ntruchiparea unor prejudeci, nici
negociatorii coreci nu snt mai mult de att. Recunoaterea
dreptului celeilalte pri de a manifesta interese n legtur cu
obiectul supus negocierii nu nseamn c modificarea relaiei

pe care o ntreine partea interesat cu obiectul respectiv


devine o necesitate. Dreptul de a manifesta interese este
expresia unei intenionaliti de principiu, dar pn s devin
act, aceast intenionalitate trebuie susinut cu argumente.
Doar confruntarea de argumente i transformarea lor din acte
locuionare n acte deontice, care conduc la aciune, confer
expresie practic acestui drept i pot modifica relaiile
prilor cu obiectul supus negocierii.
2.2. PRINCIPIUL RECIPROCITII
n mod originar, orice proces de negociere este ntemeiat
de un dezacord. Amploarea acestui dezacord nu are
importan, important este ca el s existe. Nici natura
dezacordului nu are importan, singura condiie cerut din
perspectiva naturii dezacordului fiind cea a legitimitii
exprimrii intereselor. Interesele angajate de prile implicate
n negociere snt legitime dac snt circumscrise aceluiai
domeniu de ntemeiere, putnd fi acceptate i de ctre
adversari. Caracterul tranzitiv al intereselor denot
legitimitatea lor. Legitimitatea nu are ntotdeauna a face cu
ceea ce e legal. Dac un obiect supus negocierii polarizeaz
interese ce pot fi asumate n egal msur de oricare dintre
prile implicate, atunci orice parte angajate n negociere are
o angajare legitim.
O alt consecin indus de principiul reciprocitii se
refer la faptul c obiectul supus negocierii se cere partajat.
Nu de puine ori obiectul unei negocieri l constituie anumite
drepturi sau unele abilitri pe care fiecare dintre pri se
consider ndreptit s le exercite. Fiind evident faptul c
nu este nimic supus schimbului n aceste situaii, ceea ce e de
negociat snt domeniile de reciprocitate, condiiile i
mprejurrile n care prile i exercit drepturile sau
abilitrile. n negocierile guvernate de acest principiu nu este
nevoie ca vreuna din pri s i cedeze prerogative n
favoarea celeilalte, ci e suficient s accepte c i aceasta este
ndreptit s le exercite. Ceea ce se partajeaz i se
delimiteaz snt domeniile sau intervalele n care snt
exercitate aceste drepturi i abilitri. Concesia, colaborarea i
nelegerea obiectivelor celeilalte pri reprezint punctele
cheie ale negocierii guvernate de acest principiu. De regul,

principiul reciprocitii cere o verificare i o confirmare


continu a legitimitii, deoarece orice drept pe care reuete
s-l ctige una dintre pri va repune n discuie, n virtutea
principiului reciprocitii, drepturile celorlalte pri.
Principiul reciprocitii are capacitatea de a ntreine natura
de proces a negocierii i de a reactualiza obiectul supus
negocierii.
Negocierile ce stau sub semnul principiului reciprocitii
snt cele ce se poart ntre sindicate i patronat, de exemplu,
cu privire la selecionarea i promovarea personalului; ntre
cei care folosesc n comun un acelai autovehicul sau o
aceeai proprietate imobiliar; ntre membrii unui juriu sau ai
unei comisii, ntre membrii unor organizaii sau ai unor
grupuri.
2.3. PRINCIPIUL PREEMIUNII
Indiferent de natura obiectului de negociat (bunuri,
servicii, informaii, status etc.) negocierea acestuia trebuie s
aib loc i s se i finalizeze nainte de a se produce
transformarea de relaii i raporturi ntre prile interesate i
obiectul supus negocierii. Principiul preemiunii face referire
la momentul de oportunitate a negocierii, spunnd c aceast
aciune comunicativ trebuie s precead i nu s urmeze
schimbul, partajarea, transferul obiectului supus negocierii.
Negocierea nu se mai desfoar n acelai context, adic
n acelai mediu de negociere, i nu mai prezint aceeai
miz, atunci cnd, de exemplu, un serviciu este negociat dup
ce este executat sau, dac e vorba de o negociere n care se
face schimb de informaii, dup ce informaiile au fost
transmise spre cei care le solicit. n primul caz s-ar putea ca
aprecierea serviciului prestat s fie sub valoarea sa, iar n cel
de-al doilea este foarte posibil ca cel care furnizeaz
informaii s nu mai primeasc nimic n schimbul lor. Ne-am
referit mai sus la negocieri ale cror obiecte snt servicii sau
informaii, dar i negocierea al crei obiect presupune
transferul de bunuri n schimbul unei valori este afectat n
egal msur de nerespectarea acestui principiu, deoarece
contravaloarea unui obiect este altfel apreciat dup ce
transferul s-a produs. Prin transfer, obiectivul final negocierii
este atins de fapt, iar interesul pentru negociere se stinge. n

consecin, celui care a cedat bunul nainte de a stabili


condiiile schimbului i va fi mult mai greu s obin
contravaloarea dorit.
Negocierea nu se mai poate purta n aceleai condiii dac
ntre momentul manifestrii interesului fa de obiectul supus
negocierii sau al nceperii negocierii, raporturile i relaiile pe
care le ntrein prile cu acesta se schimb de o manier
radical. Principiul preemiunii este corelat cu ideea de
oportunitate a negocierii. El pretinde fiecrei pri s se
angajeze n negociere atunci cnd mediul de negociere l
avantajeaz cel mai mult, atunci cnd exprimarea intereselor
reprezint o oportunitate real, i atunci cnd snt previzibile
ctigurile i pierderile att pentru o parte i pentru cealalt.
Nu doar celui care presteaz un serviciu (vezi exemplul de
mai sus) i aplic acest principiu. i beneficiarul acestui
serviciu se va afla ntr-o poziie mai avantajoas dac
negociaz nainte de prestarea serviciului, deoarece, chiar
dac i se presteaz serviciul nainte de a fi negociat preul i
chiar dac dup prestarea acestuia crede c poate oferi un pre
mai sczut (fapt ce ar putea fi considerat ca adevratul
moment de oportunitate), totui beneficiarul nu mai poate
negocia calitatea serviciului ce i s-a prestat. E drept, el va
putea s impun un pre mai sczut dect cel pe care i s-ar fi
cerut nainte de prestarea serviciului, dar nu va mai putea
impune nici o condiie de ndeplinirea a serviciului, trebuind
s se mulumeasc cu serviciul aa cum a fost executat.
Negocierile n care nu este respectat principul preemiunii
se finalizeaz ntotdeauna cu insatisfacii din partea a cel
puin unei pri dac nu din partea amndurora.

2.4. PRINCIPIUL LISTEI DE CRITERII


De cele mai multe ori, negocierile se poart n condiii
non-agonale, chiar dac dezacordul dintre ele presupune un
conflict de interese. E vorba de dezacorduri formale care
antreneaz interese ce pot fi satisfcute n urma negocierii.
Pornind de la aceast situaie, se poate face o analiz i o
inventariere a situaiilor de dezacord, care s constituie baza
unei liste de criterii comun acceptate de ctre prile

implicate, criterii care pot algoritmiza aciunea de satisfacere


a intereselor. Aceste liste de criterii pot cuprinde elemente
care s caracterizeze natura i coninutul dezacordului,
tendinele conflictului de interese i algoritmii de negociere.
O dat realizate i acceptate, astfel de liste de criterii,
stipulate pentru fiecare aciune de negociere n parte sau
pentru tipuri specifice de negociere, devin principii n baza
crora se desfoar negocierile n acel domeniu, putnd fi:
legi, coduri, protocoale, algoritmi etc.
Faptul c se pot stabili astfel de liste nu nseamn c ele
nsele nu snt rezultatul unor negocieri sau c nu pot fi supuse
unor revizuiri prin negociere. Chiar i n urma recursului la
astfel de liste vor exista diferenele i conflicte de interese,
determinate de raporturile pe care le ntrein prile cu
obiectul supus negocierii i cu mediul de negociere.
Negocierile ce se poart n justiie snt exemplul care
ilustreaz cel mai bine aceste situaii.
Cel mai probabil, listele de criterii vor fi revizuite chiar n
urma desfurrii proceselor de negociere ce se ghideaz
dup astfel de liste, dar nu vor fi contestate, cel puin att timp
ct prile negociaz n baza lor. Rediscutarea i
redimensionarea acestor liste se face n funcie de tendinele
pe care le urmeaz negocierile. Dei iniial, nainte de
nceperea negocierii, ele snt acceptate i recunoscute n mod
egal de ambele pri, nu e de ateptat s fie i invocate n
acelai sens i cu aceeai valoare. Cu toate acestea, principiul
recurgerii la o list de criterii rmne unul care permite
prilor s stabileasc de comun acord mijloace ce le vor
reglementa inteniile de o manier ct mai obiectiv,
demonstrnd c dincolo de interesele care le delimiteaz i le
separ snt chestiuni de fundament la care consimt n egal
msur i care stabilizeaz mediul de negociere, dnd
permanent consisten i sens obiectului supus negocierii.

2.5. PRINCIPIUL ACORDULUI


Negocierea se consider ncheiat dup ce discuiile au
adus prile ntr-un punct de echilibru al dorinelor i
intereselor, cnd poziiile i atitudinile lor s-au armonizat.
Acest final const n stabilirea unui acord de principiu, care
se concretizeaz ntr-un contract, o nelegere, un protocol de
aciune comun, o convenie, un alt document scris. Unele
dintre documentele care exprim nelegerea de principiu au
putere juridic, altele nu au putere juridic.
Acordul de principiu este caracterizat de o mare doz de
ncredere ntre pri. Ca atare, pot fi ntlnite situaii n care
prile dei au ncheiat un acord de principiu nu redacteaz
nici un document scris. Acordul de principiu finalizat fr
documente scrise este caracteristic negocierilor efectuate n
interiorul unor comuniti strbtute de puternice legturi de
cooperare, de o etic moral sau profesional strict, bazate
n special pe coduri de onoare sau norme etice ferme,
neinterpretabile. Obligaiile ce decurg dintr-un astfel de acord
nu pot fi declinate de nici una dintre pri, considerndu-se c
nelegerea nu poate fi anulat, chiar dac ea nu este stipulat
n scris i chiar dac este ncheiat fr martori. n astfel de
situaii, exprimarea acordului n timpul procesului de
negociere, cuvntul dat cu aceast ocazie, are putere mai
mare dect orice document scris.
Acordurile finalizate cu documente scrise reprezint, de
regul, documente cu valoare juridic. Actele ncheiate ntre
pri pot fi invocate n faa unei instane de judecat n cazul
n care prevederile lor nu au fost respectate. Instanele de
judecat pot declara aceste acte nule dac exist motive i
probe suficiente n acest sens i dac exprim voina
ulterioar a contractanilor. Pentru a fi bun, ntr-un astfel de
document trebuie s fie stipulate toate clauzele stabilite de
negociatori aa cum au fost discutate i consimite pe timpul
negocierii, toate drepturile acordate i toate obligaiile
acceptate. Iar pentru a produce efecte, aceste documente
trebuie respectat de ambele pri. Respectarea acordului
dintre pri este principiul care consacr negocierea mijloc de
rezolvare neagonal a conflictelor dintre pri.

2.6. PRINCIPIUL ABILITRII


n situaia n care prile nu se implica nemijlocit n
procesul de negociere, aceast activitate este preluat de
ctre echipele de negociatori. Negociatorii snt persoanele
abilitate sau mandatate de ctre pri s le reprezinte
interesele, scop n care acetia formuleaz obiectivele i
planul general de negociere, fiind cei nsrcinai cu
ndeplinirea lor. Relaia de ncredere dintre partea
reprezentat i negociator este esenial, n lipsa acesteia
procesul nemaiputnd fi angajat.
Dar a avea capacitatea de a negocia nu se refer numai la
abilitarea formal n acest rol, ct mai ales la a avea abiliti
specifice procesului i domeniului n care se poart
negocierea. Numit i putere, trie sau talent,
capacitatea de negociere este recunoscut, de regul, celor
care tiu s ias nvingtori dintr-o situaie ce o situaie
conflictual de interese creat n jurul unui obiect supus
negocierii.
Capacitatea de a negocia presupune o mbinare de
atitudini i predispoziii, unele naturale, altele cultivate,
nvate, unele raionale, altele intuitive, la care recurge
negociatorul pentru a avea succes n aciunea sa. Aceste
capaciti nu asigur ns de fiecare dat succesul. Ele nu
reprezint ingredientele unei formule garantate, oricare ar fi
aceasta, ci doar temeiul, fundamentul pe care se
construiete capacitatea de a negocia. Priceperea de a opera
subtil cu adevruri i cu aparenele acestora, cu ameninri
i cu ademeniri, cu ncurajri i cu descurajri schieaz n
egal msur imaginea unei persoane care are capacitatea
de a negocia. Cea mai important capacitate ns este aceea
de a transforma obiectivele propuse n realiti asumate de
ambele pri. Atingerea propriilor obiective n negociere
presupune o victorie al crei corelat este nfrngerea
celeilalte pri. Dar este ntotdeauna o nfrngere? Este greu
de precizat, n acest domeniu, cnd se face efectiv un pas
nainte i cnd un pas napoi n dinamica apropierii de
obiectivul final. Evident, cel care ctig o rund de
negocieri este un personaj cu capacitate de negociere. Dac
nu cumva s-a nelat asupra adevratelor intenii ale prii
opuse, care n mod intenionat i concede aceast

capacitate. De aceea, succesul unei negocieri nu poate fi


evaluat dect n concordana cu finalitatea presupus de
fiecare dintre pri, care este totui o finalitate limitat.
Important este ca una dintre pri s fie convins prin
intermediul mijloacelor i tehnicilor comunicative i
argumentative ale celeilalte s cedeze din preteniile sale i
s satisfac cererile prii adverse.
Capacitatea de a negocia este dependent i de
modalitatea privat sau public n care obiectul supus
negocierii afecteaz prile implicate. Dac obiectul supus
negocierii genereaz interese legate i manifestate doar de
prile interesate, atunci avem de a face cu o negociere
privat. ns atunci cnd aduce atingere i altor pri,
neimplicate direct n negociere, dar care pot fi afectate de
rezultatele acesteia, negocierea devine public. Puterea de
negociere n situaii care afecteaz pri neimplicate direct
n proces, negocierile publice, presupune mult mai mult
efort i mai mult pricepere din partea negociatorilor, care
trebuie s in cont nu doar de interesele i de micrile
prii adverse, ci i de cele ale publicului, care are propriile
interese, colaterale i indirecte cu privire la subiectul
negocierii. De cele mai multe ori, interesele publicului
vizeaz direct mediul de negociere i legitimitatea
mijloacelor i argumentelor aduse n discuie. n astfel de
situaii principiul abilitrii este corelat principiului listei de
criterii, publicul devenind un arbitru extern al procesului,
interesat de meninerea unui mediu de negociere ct mai
deschis i obiectiv. n situaia negocierilor private,
capacitatea de a negocia solicit mai puine resurse i
presupune eforturi mai mici din partea negociatorilor dect
n cazul negocierilor publice.

TEST DE VERIFICARE A CUNOTINELOR


Procesul negocierii este guvernat de urmatoarele
principii:
1. al schimbului
2. al reciprocitii
3. al predispoziiei
4. al preemiunii
5. al listei de obiective
6. al acordului
7. al ambientrii
Principiul abilitarii pretinde:
1. ceva, dar neimportant
2. s manifestm nelegere i compasiune fa
de cei care pierd
3. parilor interesate sa manifeste interese in mod
legitim in raport cu obiectul supus negocierii
4. negociatorilor sa manifeste cunostinte si
priceperi adecvate negocierii
5. amabilitate fata de arbitrii negocierii
6. intuitia de a intelege cine are mai mult de
cistigat
7. sa fim mai versatili decit partea adversa
Dac pe timpul negocierii, partea adversa mi solicit
anumite informaii cu caracter oficial, pe care le
posed, voi proceda astfel:
1. nu voi furniza nici o informatie i voi exploata
situaia n folosul meu
2. condiionez furnizarea informaiei de
ndeplinirea unui obiectiv propriu
3. profit de situaie i voi furniza o informaie
neverificabil
4. furnizez informaia solicitat
5. voi furniza informaii care s fie impotriva
intereselor sale
6. consider c dorete s m manipuleze, aadar
voi contracara acuznd tentativa de inducere
n eroare
7. m fac c nu am auzit i trec mai departe,
deoarece consider c a fost un test de vigilenta

BIBLIOGRAFIE
Audebert, Patrtik
dOrganisation, Paris, 2005

Bien

ngocier,

dition

Cardon, Alain Jeux de manipulation Petit trait des


stratgies dchec qui paralysent nos organisations, Les
ditions dOrganisation, Paris, 1995
Deac, Ioan Introducere n teoria negocierii, ed.
Paideia, Bucureti, 2002
Georgescu, Toma Negocierea afacerilor. Ghid practic,
ed. Porto-Franco, Galai, 1992
Georgescu, Toma & Caraini, Gheorghe Managementul
negocierii afacerilor. Uzane Protocol, ed. Lumina
Lex, 1999
Gouguelin, Pierre La ngociation: frein et moteur du
manegement, ed. EFS, Paris, 1993
Hiltrop, JeanM. & Udall, Sheila Arta negocierii, trad.
Cristina Muntoiu, ed. Teora, Bucureti, 1999

3. STRUCTURA CONCEPTUAL A PROCESULUI DE NEGOCIERE


Observnd relaiile ce se stabilesc ntre elementele
negocierii, se poate constata c procesul prezint o structur
specific. E vorba, pe de o parte, de o structur pasiv, iar pe
de alt parte de una dinamic. Structura pasiv se refer la
relaiile ce se stabilesc ntre elementele inerte ale procesului,
iar structura dinamic la relaiile ce se stabilesc ntre
elementele ajustabile, ntre elementele active ale procesului.

3.1. Structura pasiv a procesului de negociere


Procesul de negociere presupune existena urmtoarelor
elemente pasive, inerte, care nu au dinamic proprie in
procesul de negociere, chiar daca pot influena funcionarea
acestuia: obiectul supus negocierii, zona intereselor
convergente, zona intereselor divergente (zone ce se
constituie prin raporturile pe care le stabilesc prile interesat
cu universul intereselor posibile generate de obiectul supus
negocierii). Obiectul supus negocierii i universul de interese
pe care l genereaz este plasat ntotdeauna ntr-un sistem de
coordonate care reprezint mediul de negociere i domeniul
de negociere.
Obiectul supus negocierii este elementul central al
structurii pasive a procesului, care declaneaz conflictul de
interese ntre prile angajate n negociere, reprezentnd n
acelai timp i obiectul inteniilor i dorinelor acestora. Acest
element va constitui scopul final pentru care se elaboreaz
strategiile de negociere i n jurul lui se va desfura ntregul
proces. Dac nu exist un obiect de negociat declarat ca atare,
negocierea nu poate avea loc.
Universul de interese reprezint ntregul spectru al
intereselor pe care l poate genera un obiect supus negocierii.
Fiecare parte interesat i va delimita o zon proprie de
interese. Dat fiind c fiecare parte privete de pe o poziie
proprie obiectul supus negocierii, care este inclus n universul
de interese, acesta va avea pentru fiecare parte o importan
diferit. Locul pe care l ocup n configuraia domeniului
respectiv determin n bun msur caracteristicile i

particularitile strategiei pe care o va adopta fiecare dintre


prile interesate pentru a i adjudeca obiectul supus
negocierii.
Interesele pe care i-le propun i le urmresc prile
interesate pot s fie convergente sau divergente.
Convergena i divergena n interese se socotete innd cont
de poziia acestora n raport cu obiectul supus negocierii.
Apariia conflictului de interese este rezultatul proiectrii de
interese proprii asupra obiectului supus negocierii de ctre
toate prile angajate. Convergena obiectivelor solicit
necesitatea stingerii conflictului prin negociere. Obiectivele n
divergen ale prilor permit desfurarea procesului prin
acordarea de concesii n vederea atingerii unor obiective de
importan secundar.
Realizarea unui echilibru stabil, recunoscut i acceptat ntre
zonele de interes ale prilor, prin medierea poziiilor lor,
reprezint nucleul, focarul, ntregului proces de negociere i,
de fapt, n jurul cerinei de mediere, de ajungere la echilibru,
se configureaz att teoria negocierii ct i practica acesteia.
Fr armonizarea poziiilor, fr obinerea unui acord pe
termen lung i, eventual, de profunzime conflictul de interes
nu este stins. Neatingerea acestei stri nu nseamn dect
existena unor condiii favorabile prelungirii negocierii. Lipsa
armonizrii poziiilor, lipsa acceptrii argumentelor celeilalte
pri poate conduce de multe ori la eecul negocierii i la
transformarea dezacordului iniial ntr-o poziie de conflict
ireconciabil, conflict ce nu mai poate fi rezolvat prin tehnicile
i mijloacele specifice negocierii. Cci, aa cum am mai spus,
negocierea reprezint o abordare neagonal a situaiilor de
conflict, a situaiilor n care dou sau mai multe pri animate
de interese majore se afl n raporturi de contrarietate.
Negocierea reprezint abordarea comunicaional prin
excelen, ale crei consecine snt de natur pragmatic, care
poate rezolva o situaie de conflict, de nenelegere, de
opoziie real n care se gsesc diferii actori sociali, prin
schimbul de argumente i prin acordarea reciproc de
concesii, fiind n acelai timp i expresia unui interes comun
cu privire la modalitatea de mplinire a intereselor manifestate
n legtur cu obiectul supus negocierii.
Coordonatele n care este plasat ansamblul obiectului supus

negocierii i universul de interese pe care l genereaz sunt


reprezentate de mediul de negociere i de domeniul de
negociere.
Mediul de negociere se refer la contextul particular,
specific, n care este plasat procesul de negociere i obiectul
supus negocierii. El prezint variabile care se refer la
caracteristicile i particularitile culturale ale celor angajai n
proces (pri interesate i negociatori); la locul specific i
particular n care se desfoar rundele procesului de
negociere; la timpul i momentele alese pentru anunarea
inteniei de negociere, ct i pentru desfurarea procesului de
negociere.
Domeniul de negociere reprezint cealalt coordonat a
cadrului n care este plasat procesul de negociere,
reprezentnd domeniul de activitate social n care se produce
procesul: justiie, diplomaie, economie, comer, industrie,
transporturi, educaie, aprare, sntate, administraie etc.
Fiecare domeniu de negociere va prezenta particulariti i
specificiti datorate profilului domeniului de activitate
social. Aceste particulariti se refer la tipurile de obiecte
supuse negocierii, la tipurile de interese pe care le genereaz,
la reglementrile i normele interne, la strategiile abordate, la
practicile ce privesc desfurarea procesului i ajungerea la o
nelegere.

3.2. Structura dinamic a procesului de negociere


Negocierea presupune prezena i aciunea unor elemente
dinamice, care modific configurarea procesului n chiar
desfurarea lui. Aceste elemente dinamice sunt reprezentate
de actorii procesului de negociere i de un numr de elemente
pe care acetia le relaioneaz n timpul procesului.

Actorii implicai n procesul de negociere sunt parile


interesate, negociatorii i arbitrii. Prile interesate
reprezint persoanele sau grupurile de persoane care
angajeaz, manifest i susin interese n legtur cu obiectul
supus negocierii. Negociatorii reprezint persoanele
desemnate, mandatate, abilitate de ctre prile interesate s le
satisfac interesele prin ndeplinirea unor obiective. Dei ntre
cele dou roluri exist o separare net, de multe ori, mai ales
atunci cnd e vorba despre negocieri interpersonale, prile
interesate snt n acelaii timp i negociatorii. ns atunci cnd
obiectul negociabil d natere unor interese majore,
recurgerea la negociatori este absolut necesar. La fel, atunci
cnd negocierile se poart ntre instituii, ntre organizaii,
negocierile snt susinute de ctre persoane specializate, de
ctre negociatori, ca reprezentani ai prilor interesate.
Arbitrii reprezint persoanele care vegheaz asupra
respectrii regulilor i normelor specifice domeniului n care
se poart negocierea, atunci cnd domeniul are stipulate aceste
reguli i norme. Misiunea arbitrilor este aceea de a veghea
asupra respectrii acestor norme i reguli, n vederea
desfurrii unui proces de negociere acceptabil, astfel nct
un alt proces de negociere s fie posibil n domeniul respectiv.
Elementele pe care le relaioneaz actorii negocierii
prile interesate i negociatorii snt urmtoarele:
interesul expresia particular a dorinei prii
interesate de a obine obiectul supus negocierii (bunuri,
servicii, informaii, status etc.), sau contravaloarea acestuia
(bani, alte bunuri, alte servicii, alte informaii, alt status
etc.);
obiectivul negocierii expresia analitic i discretizat a
interesului, n forma concret a unor ctiguri satisfctoare
pe baza unei formule de compromis, realizat de ctre
negociatori n beneficiul prilor interesate pe care le
reprezint;
limita iniial a negocierii poziia declarat iniial de
fiecare parte (sau de fiecare negociator), astfel nct s-i
asigure un spaiu ct mai larg i divers de manevr n
negociere;
limita final a negocierii poziia ultim acceptat de
fiecare parte (sau negociator)ca fiind rezonabil i

acceptabil astfel nct s includ un spaiu n care obiectul


supus negocierii s fie coninut total sau parial i care s
satisfac obiectivele prilor interesate;
spaiul de negociere totalitatea circumstanelor i
aspectelor considerate ca fiind proprii subiectului
negocierii pe care fiecare parte (sau negociator) este
pregtit s le aduc n discuie i pentru care a pregtit
argumente i tactici de promovare i susinere a intereselor.
TEST DE VERIFICARE A CUNOTINELOR
Universul de interese reprezinta:
1. un univers incontrolabil
2. structura activa angajata de partea interesata in
cauza
3. zona delimitata de vectorii angajati in negociere
4. versiunea mai complicata a listei de interese
5. intregul spectru de interese pe care il poate
genera un obiect supus negocierii
6. conditia fundamentala de existenta a obiectului
supus negocierii
7. zona de intersectie a domeniilor de interese ale
partilor
Elementele structurii dinamice a negocierii pe care le
relationeaza actorii negocierii sint:
1. interesele negocierii
2. mizele negocierii
3. obiectivele negocierii
4. preconditiile negocierii
5. limita initiala a negocierii
6. atitudinea negocierii
7. spatiul de negociere
Poate un actor al negocierii sa fie in acelasi timp parte
interesata, negociator si arbitru?
1. da' de unde!, nici vorba!
2. da, poate, daca este priceput si dac accepta
ceilalti
3. nu, nu poate, pentru ca este prea greu

4. da, poate, daca domeniul in care apare acel


proces de negociere nu este reglamentat in nici
un fel si daca obiectul supus negocierii reprezinta
o noutate absoluta
5. da, poate, daca actioneaza etic
6. nu, nu poate, pentru ca nu poate exista o astfel de
situatie
7. da, de ce nu?
BIBLIOGRAFIE
Audebert, Patrtik Bien ngocier, dition dOrganisation,
Paris, 2005
Cardon, Alain Jeux de manipulation Petit trait des
stratgies dchec qui paralysent nos organisations, Les
ditions dOrganisation, Paris, 1995
Deac, Ioan Introducere n teoria negocierii, ed. Paideia,
Bucureti, 2002
Georgescu, Toma Negocierea afacerilor. Ghid practic,
ed. Porto-Franco, Galai, 1992
Georgescu, Toma & Caraini, Gheorghe Managementul
negocierii afacerilor. Uzane Protocol, ed. Lumina Lex,
1999
Gouguelin, Pierre La ngociation: frein et moteur du
manegement, ed. EFS, Paris, 1993
Hiltrop, JeanM. & Udall, Sheila Arta negocierii, trad.
Cristina Muntoiu, ed. Teora, Bucureti, 1999

4. Clasificarea proceselor de negociere


n funcie de natura obiectului supus negocierii
Fiecare negociere este un caz aparte, astfel nct se poate
spune c aproape nu exist negocieri care s semene ntre
ele. Aceast diversitate este dat de multitudinea de obiecte
care sunt supuse negocierii i de natura acestora, de mediul
n care se poart negocierea, de interesele i prile care
urmresc aceste interese etc. Cu toate acestea, o analiz a
proceselor de negociere poate fi fcut, n scopul obinerii
unei tipologii, iar indiciile pentru criteriile de structurare ale
acesteia deriv din nsi structura procesului. Prin urmare,
este suficient s se procedeze la o analiza a proceselor, n
funcie de elementele structurale (pasive sau dinamice) ale
negocierilor.

4.1. Componentele obiectului supus negocierii


Cel mai important element structural al procesului de
negociere este, cu siguran, obiectul supus negocierii. El
reprezint nucleul central al procesului i determin n mod
hotrtor evoluia i desfurarea acestuia. Obiectul supus
negocierii n ciuda faptului c e un concept abstract prezint
totui patru componente, patru aspecte sau patru caliti
diferite: componenta (aspectul) de schimb, componenta
(aspectul) de status, componenta (aspectul) de putere,
componenta (aspectul) de sens. Desigur, ntr-un proces de
negociere vor fi prezente toate aspectele simultan, dar din
raiuni analitice, care s permit realizarea unei tipologii, se
poate proceda la izolarea uneia dintre ele, pe rnd. Astfel,
dac se consider procesele de negociere n funcie de
componenta dominant, pot fi stabilite urmtoarele tipuri de
negocieri: negocieri de schimb, negocieri de status,
negocieri de putere, negocieri de sens.

4.2. Negocieri de schimb


Din perspectiva componentei (aspectului) de schimb,
obiectele supuse negocierii au capacitatea de a suscita
reprezentri specifice pentru fiecare parte n legtur cu
acesta. Cel mai adesea, aceste reprezentri sunt legate de
valoarea de schimb a obiectului suspus negocierii, valoare
care nu este altceva dect oglindirea i evaluarea reciproc
pe care o produc prile n procesul de negociere. Practic,
ntr-o negociere de schimb, prile implicate schimb ntre
ele o valoare cu o contravaloare. Prin prisma acestei
componente sunt recunoscute cel mai adesea negocierile i
la acest aspect se refer adesea cei ce vorbesc despre
negociere. Obiectul supus negocierii din perspectiva
componentei de schimb poate reprezenta un bun material,
un bun cultural, un serviciu. Valoarea/contra-valoarea
poate s fie reprezentat la rndul ei prin alte bunuri, prin
alte servicii sau prin substitutul universal al acestora: banul.
Schimbul se va realiza n forma trocului sau n forma plii.
n cazul negocierilor de schimb, prile interesate i
satisfac interesele prin transferarea real a valorii de
reprezentare: fiecare primete ceva pentru care merit s
dea la schimb altceva. Ceea ce nseamn c prile
interesate se sprijin n satisfacerea reciproc a intereselor
pe care le manifest
Astfel privind lucrurile, se poate spune c att
investitorul care dorete s obin un antier naval, ct i
clientul care dorete s se tund sau iubitorul de teatru care
dorete s vad un spectacol, cu toii realizeaz n egal
msur o negociere de schimb pentru a-i satisface
interesele, prin faptul c procedeaz la o aciune de ajustare
a inteniilor i intereselor lor, schimbnd o valoare pe o
alt valoare. Echilibrul dintre cele dou, ajungerea la
valoarea de schimb este rezultatul aciunii comunicative
n care se confrunt i se schimb argumentele ce justific
poziia fiecrei pri. Se nelege, aadar, c nici un obiect
supus negocierii nu are o valoare n sine, ci c valoarea sa
este ntotdeauna rezultatul unei negocieri de schimb.
Mrimea sau complexitatea obiectului supus negocierii (o

companie de transporturi aeriene sau o legtur de


ptrunjel; o tunsoare sau ntreinerea funcionrii sateliilor;
participarea la un spectacol de teatru sau participarea la
studii universitare de doctorat) predetermin n mod
obligatoriu valoarea de schimb, adic valoarea negociat
a acestuia. Valoarea obiectului de negociat rmne
ntotdeauna la aprecierea prilor interesate. n acest
moment trebuie amintit faptul c mediul de negociere va
reprezenta un factor de maxim influen a valorii de
schimb. De exemplu, dac ntr-un mediu de negociere
cotidian, ntr-o situaie de normalitate, ntr-o economie de
pia relativ stabil, un litru de ap are o valoare de schimb
dat de negocierea dintre actorii interesai de acest produs
alimentar; acelai litru de ap va avea o valoare de
schimb cu totul diferit dac este plasat n alt mediu de
negociere: ntr-o situaie de criz, ntr-o economie de
supravieuire i n condiii de penurie a respectivului bun, n
situaia inexistenei unei oferte diversificate.
Negocierile de schimb se ncheie ntotdeauna o dat cu
stabilirea valorii de schimb i se pot ncheia cu acorduri
consemnate sau fr acorduri consemnate. De exemplu,
pentru acordul stabilit pentru cumprarea-vnzarea unei
companii de transport aerian, a serviciului de ntreinere a
sateliilor, a participrii la studii universitare de doctorat se
va ncheia un acord consemnat. ns pentru o legtur de
ptrunjel, o tunsoare sau un bilet de teatru nu se vor ncheia
acorduri consemnate. Modul de finalizare a negocierilor de
schimb poate depinde i de practica domeniul n care se
produce negocierea: negocierile de schimb din piaa de
fructe i legume nu presupun, de regul, acorduri
consemnate; negocierile de schimb din piaa imobiliar
presupun cu necesitate acordurile consemnate.

4.3. Negocieri de status


Componenta de status a obiectului supus negocierii se
refer la calitatea acestuia de a conferi un anumit status
prile interesate n raport cu obiectul supus negocierii.
Statusul se va referi la drepturi, obligai, competene,
abiliti. Componenta de status a obiectului supus
negocierii aduce in discuie i clarific poziia prilor
interesate, drepturile sau obligaiile lor n raport cu anumite
stri i relaii generate de obiectul supus negocierii. Poate
face obiectul unor astfel de negocieri i atribuirea de
funcii, de roluri sociale, familiale, de grup, de proprietate;
relaiile dintre diferite roluri din compunerea unor grupuri,
organizaii sau instituii; privilegii, nlesniri, drepturi,
responsabiliti sau atribuii ce se asociaz rolurilor sau
poziiilor n cadrul grupurilor sociale.
n negocierile de acest tip se stabilesc nelegeri cu
privire la justeea intereselor manifestate de prile n cauz,
justee ce se apreciaz ntotdeauna n funcie de nite liste
de criterii sau n funcie de reguli cutumiare. Dezbaterile
din justiiei pot fi considerate expresia consacrat a
negocierilor de status. Dac e s privim procesul juridic ca
pe un proces de negociere, putem spune c n faa instanei,
a judectorului, se confrunt dou pri mnate de interese
distincte cu privire la unul i acelai obiect, reprezentate de
negociatori, care sunt avocaii. Dar i alte tipuri de
negocieri, care nu presupun instane judectoreti pot fi
negocieri de status: desemnarea persoanelor care vor
ndeplini anumite roluri n organizarea unei ntreceri
sportive; stabilirea de responsabiliti n cazul organizrii
unor activiti, stabilirea raporturilor de proprietate si a
drepturilor ce decurg de aici etc.
Specific negocierilor de status este faptul c obiectul
supus negocierii este recunoscut ca aparinnd uneia sau
alteia dintre prile ce manifest interese. n cazul acestor
negocieri, obiectul supus negocierii nu trece din posesia
uneia pri n posesia celeilalte n urma unui schimb, pentru
c obiectul supus negocierii nu presupune o contravaloare.
De exemplu, ntr-o aciune de vnzare-cumprare a unui

bun, a unui serviciu, stabilirea valorii de schimb a


acestuia reprezint componenta manifest a componentei de
schimb, iar stabilirea noii relaii de proprietate asupra
bunului respectiv va reprezenta manifestarea componentei
de status. Calitatea de proprietar, de posesor al bunului
respectiv presupune trecerea acesteia n totalitate i fr rest
noului proprietar. Negocierea de schimb rezultatul a unui
tip de interese pe care le genereaz obiectul supus
negocierii, iar statusul, respectiv relaiile pe care le ntrein
prile interesate cu bunul respectiv, reprezint un alt tip de
interese. Iar statutul de proprietar, de tat, de conductor, de
vinovat, de nevinovat nu poate fi dobndit dect in
integrum. E greu de conceput ca statutul de tat, cu referire
la o singur persoan i sub un unic raport, poate fi
dobndit de doua pari interesate. Cineva poate s fie tat al
unei persoane sub raport natural, iar altcineva poate s fie
tat al aceleiai persoane sub raport formal. La fel se
ntmpl cu recunoaterea sau conferirea statutului de
proprietar sau de criminal. Chiar dac un bun este n
proprietatea a mai multor persoane, statutul de proprietar al
fiecruia este deplin. Chiar dac o crim este rezultatul
aciunii mai multor persoane, statutul de criminal este
atribuit fiecreia n totalitate. Astfel de statusuri nu pot sa
fie recunoscute dect in integrum unei pri, ntr-un raport
unic cu obiectul supus negocierii.
Negocierile de status se finalizeaz cu dobndirea,
respectiv nedobndirea, unor raporturi de status cu obiectul
supus negocierii ctre prile interesate. Orice negociere de
status poate fi relansat i repus n discuie att timp ct
mai exist criterii, instane sau procese recunoscute i
acceptate de prile interesate, care nu au mai fost invocate
anterior, sau cnd apar noi fapte i argumente care nu au
fost folosite si care pot modifica relaiile de status. Cnd
ns criteriile, instanele, procesele de conferire, de atribuire
de status recunoscute sunt epuizate, negocierea de status nu
mai poate continua, iar raporturile pe care le stabilete
partea interesat cu obiectul supus negocierii devin nu doar
definitive, ci i pe deplin juste.

4.4. Negocieri de putere


Negocierile de putere sunt expresia concret a
componentei de putere pe care procesul de negociere o
presupune prilor interesate. Componenta de putere
permite prilor interesate s partajeze obiectul supus
negocierii dup puterea, capacitatea pe care o dein n
acest scop. Negocierea de putere are drept scop partajarea i
adjudecarea unei pri convenabile din universul de interese
pe care n genereaz obiectul supus negocierii. Delimitarea
i adjudecarea unei seciuni din universul de interese
generat de un obiect supus negocierii se face, de regul,
fr stabilirea unor limite sau a unor proporionaliti,
fiecare parte interesat adjudecndu-i att ct i st n
putere. Negocierea politic dintre partide i electorat este
expresia cea mai elocvent: dintr-un univers de voturi
posibile, fiecare partid i adjudec un numr determinat de
puterea sa de negociere cu electoratul. La fel se ntmpl
n domeniul economic, unde un productor i adjudec un
segment de pia drept urmare a puterii sale de negociere
pe piaa respectiv. Asca cum nu pot exista limite n
obinerea de voturi, nu pot exista limite n vnzarea unui tip
de produs.
Specific negocierilor de putere este faptul c raporturile
de putere nu sunt definitive, ele putnd fi repuse n discuie
ori de cte ori obiectul care le-a generat este suspus din nou
negocierii.
Esena negocierii de putere este n fapt un proces de
comunicare n care se valideaz interesele parilor de a-i
exercita voina n raport cu obiectul supus negocierii prin
transformarea inteniilor n fapte. n negocierea politic, de
exemplu, interesele manifestate de electorat i de partide
sunt validate n scopul de a se transforma din intenii in
fapte. Negocierea politic propriu-zis desemneaz
procesul prin care alegtorii i deleag puterea de a hotr
asupra voinelor i inteniilor lor ctre un numr redus de
persoane, aleii. Rezultatul acestui proces este transferul
puterii ctre cei alei. Rolurile n care intr puterea sunt

guvernarea i opoziia la guvernare, dar amndou sunt


expresii ale puterii, pentru c amndou au n spate o parte
adjudecat din universul de interese generat de obiectul
supus negocierii. La fel se ntmpl i n situaia n care
dou grupuri economice se afl n concurena pentru
partajrii unei piee economice. i tot negociere de putere
trebuie recunoscut i aciunea de partajare i exercitate a
influenei dintre grupuri de interese oculte n anumite zone
sau n anumite tipuri de activiti interlope. Regsim
expresia componentei de putere i n cazul proceselor de
generare a liderilor de grup, care urmresc s exercite
puterea grupului de a manifesta voine i intenii.

4.5. Negocieri de sens


Componenta de sens a obiectului supus negocierii se
refer la interesele generate de acesta n forma
semnificaiilor i informaiilor pe care prile le pot
adjudeca n egala msur. Aspectul de sens reprezint o
componenta extrem de important n orice proces de
negociere, aceasta putnd s determine modul n care vor fi
atinse i satisfcute celelalte componente. Specificul
negocierilor de sens este dat de raporturile semnificante pe
care le produc prile interesate cu obiectul supus
negocierii. Universul de interese pe care l genereaz
acesta trebuie perceput i neles, lucru care nu se poate
ntmpla dect n procesul de conferire de sens pe care l
fac prile atunci cnd i urmresc interesele. Sub raportul
sensului, obiectul supus negocierii este mprtit in egal
msur de ctre prile interesate, acestea adjudecndu-l n
comun.
Exemple de negocieri de sens sunt multiple: procesele
de vnzare-cumprare de bunuri se presupun o negociere
de sens (schimbul de informaii cu privire la bunul,
serviciul respectiv); procesele de asociere intre persoane
presupun negocieri de sens, sub forma cunoaterii
persoanelor respective; procesul de nvmnt i de
educaie reprezint negocieri de sens, n care se clarific
cunotine i se formeaz abiliti. Orice instruire este
rezultatul unui proces de negociere de sens, ca de altfel i

orice luare la cunotin despre evenimente, ntmplri,


discuii etc. Trebuie spus c procesul de constituire a
sensului nu se replic n mod identic ntre prile
interesate, dar acest fapt nu afecteaz natura procesului i
specificul su. Felul n care sunt exploatate i folosite
informaiile, datele, semnificaiile dobndite n urma unei
negocieri de sens, nu condiioneaz producerea sensului
nsui. n principiu, sensul construit n procesul de
negociere, este accesibil fiecrei pri n totalitate, fr s
afecteze n nici un fel raportul de sens ntreinut de pri cu
obiectul supus negocierii.
De aici se poate deduce i un aspect ce se refer la faptul
c multe negocieri sunt relansate: componenta de sens
confer un caracter deschis interpretrii universului de
interese i a domeniul adjudecat de ctre pri, ceea ce
conduce la repunerea n negociere a unui obiect atunci
cnd universul semnificaiilor acestuia este reinterpretat i
resemnificat. De exemplu, regulile morale sunt produsul
unor negocieri de sens, dar ele nu sunt date pentru
totdeauna, fiind periodic repuse n discuie i reinterpretate
sub raportul sensului. Aceast necesitate a reanalizrii
intensiunii raporturilor pe care le ntrein prile interesate
cu obiectul spus negocierii deriv din caracterul inovativ al
informaiei i din disponibilitatea semnificrii de a stabili
noi configuraii i orizonturi.
Negocierile de sens se pot ncheia cu acorduri
consemnate, dar ele nu garanteaz raportul dintre
persoanele ce le dein i informaiile ca atare, adic nu
garanteaz c persoana poate reactualiza i poate reproduce
sensul sau informaia respectiv, ci faptul c persoana n
cauz este o virtual surs de informaii sau de sens.
Negocierile de sens sunt, prin natura lor, deschise i supuse
reinterpretrii.

TEST DE VERIFICARE A CUNOTINELOR


Un obiect supus negocierii prezinta urmatoarele
componente:
1. componenta de structura
2. componenta de status
3. compenenta de bani
4. componenta de putere
5. componenta de schimb
6. componenta de sens
7. componenta de stil
Componenta de putere a obiectului supus negocierii se
refera la:
1. capacitatea de negociere, priceperea si dibacia
negociatorilor
2. capacitatea partilor de a-si adjudeca o parte din
obiectul supus negocierii, in functie de
capacitatea de negociere pe care o angajeaza
3. puterea de a opune contraargumente
4. capacitatea de a determina partea adversa sa
renunte la negociere
5. adjudecarea celui mai important obiectiv al
negocierii
6. dominarea continua, prin argumente si prin
comportament, a adversarului
7. puterea de atractie pe care o reprezinta obieectul
supus negocierii pentru cei interesati
Componenta de putere a obiectului supus negocierii se
refera la:
1. capacitatea de negociere, priceperea si dibacia
negociatorilor
2. capacitatea partilor de a-si adjudeca o parte din
obiectul supus negocierii, in functie de
capacitatea de negociere pe care o angajeaza
3. puterea de a opune contraargumente
4. capacitatea de a determina partea adversa sa
renunte la negociere
5. adjudecarea celui mai important obiectiv al

negocierii
6. dominarea continua, prin argumente si prin
comportament, a adversarului
7. puterea de atractie pe care o reprezinta obieectul
supus negocierii pentru cei interesati

BIBLIOGRAFIE
Cardon, Alain Jeux de manipulation Petit trait des
stratgies dchec qui paralysent nos organisations, Les
ditions dOrganisation, Paris, 1995
Cohen, Herb Arta de a negocia, trad. Ciprian Saucan,
ed. Humanitas, Bucurei, 2006
Curry, Jeffrey Edmund Negocieri internaionale n
afaceri, trad. Smaranda Nistor, ed. Teora, Bucureti,
2000
Deac, Ioan Introducere n teoria negocierii, ed.
Paideia, Bucureti, 2002
Georgescu, Toma Negocierea afacerilor. Ghid practic,
ed. Porto-Franco, Galai, 1992
Georgescu, Toma & Caraini, Gheorghe Managementul
negocierii afacerilor. Uzane Protocol, ed. Lumina
Lex, 1999
Gouguelin, Pierre La ngociation: frein et moteur du
manegement, ed. EFS, Paris, 1993
Hiltrop, JeanM. & Udall, Sheila Arta negocierii, trad.
Cristina Muntoiu, ed. Teora, Bucureti, 1999
Hindle, Tim Cum s negociem,
Paraschivescu, ed. RAO, Bucureti, 2000

trad.

Radu

Kennedy, Gavin Negocierea perfect , trad. Gabriel


Stoian, ed. Naional, Bucureti, 1998
Kennedy, Gavin Negocieri, trad. Gabriel Stoian, ed.
Nemira, Bucureti, 1998
Malia, Mircea Teoria i practica negocierilor, ed.

Politic, Bucureti, 1972


Stark, Peter B. & Flaherty, Jane Ghid practic de
negociere, trad. Raluca Mateescu, ed.
Amaltea, Bucureti, 2008
Thuderoz, Christian Negocierile, trad. Olga Moraru,
ed. tiina, Chiinu, 2002

5. Tipologia proceselor de negociere


5.1. Dup actorii procesului de negociere
Atunci cnd ne referim la actorii implicai n negociere,
trebuie s avem n vedere rolurile pe care le joac acetia:
prile interesate reprezint categoria actorilor ce manifest
interese n legtur cu obiectul supus negocierii; negociatorii
reprezint categoria actorilor desemnai de prile interesate
pentru a le satisface interesele; arbitrii procesului de
negociere, care vegheaz la aplicarea corect a regulilor, n
situaiile n care exist reguli, i la validitatea demersurilor de
negociere, n situaiile n care exist proceduri, n scopul
asigurrii desfurrii unor procese de negociere care s
asigure consistena domeniului n care se manifest.
Prile interesate care manifest interese n raport cu
obiectul supus negocierii pot fi persoane sau grupuri de
persoane. Negociatorii pot fi aceleai persoane care joaca
rolul prilor interesate sau pot fi alte persoane desemnate de
ctre acestea. Negociatorii nu snt abilitai s stabileasc
scopurile finale ale negocierii, acestea fiind stabilite de ctre
prile interesate. Ei snt nsrcinai cu transformarea
intereselor n obiective a cror rezolvare s conduca la
satisfacerea intereselor prilor. Arbitrii procesului de
negociere sunt persoane cu abilitare specific domeniului n
care are loc negocierea, recunoscute de ctre prile implicate
i de ctre negociatori.
Negocieri ntre persoane
Negocierile ntre persoane reprezint situaii dintre cele mai
des ntlnit i se refer la negocierea angajat i purtat de
dou sau mai multe persoane care se constituie n acelai timp
drept pri interesate n raport cu un obiect supus negocierii.
Negocierile dintre persoane pot avea drept obiect: schimbul,
statusul, puterea, sensul. Domeniile de manifestare sunt dintre
cele mai diverse.

Negocieri ntre persoane i grupuri


Acest tip de negociere prezint unele particulariti
distincte. Ele se refer la negocierile care se poart ntre o
persoan i un grup de persoane (cum se ntmpl, de
exemplu, n cazul negocierilor dintre un manager i colectivul
pe care l conduce; al negocierilor dintre un productor agricol
individual i un grup de productori agricoli din acelai
domeniu; al negocierilor dintre o persoan care dorete s se
afilieze la un grup, club, asociaie de persoane). Chiar dac n
obiectul supus negocierii suscit simultan interesul mai multor
persoane care se angajeaz n negociere cu un grup de
persoane sau dac o persoan negociaz simultan cu mai
multe grupuri e vorba despre acelai tip de negociere: dintre o
persoan i un grup, at timp ct fiecare persoan sau fiecare
grup de persoane este constituit ca o parte interesat
dinstinct. Prin urmare, vom avea de a face cu mai multe
procese de negociere simultane, care pot sa se desfsoare
diferit, n functie de interesele prilor.

Negocieri ntre grupuri


Negocierile ntre grupuri de persoane pot fi considerate
distincte de cele dintre persoane i grupuri de persoane,
deoarece prezint unele particulariti. Atunci cnd vorbim
despre grupuri de persoane ne referim, fr ndoial la grupuri
restrnse: un grup de prieteni, o familie, o asociaie, un club;
dar n egal msur trebuie s avem n vedere i grupurile
mult mai mari: organizaiile, instituiile, grupurile politice,
etnice sau profesionale, diferite minoriti sociale, naiunile i
uniunile de naiuni.
Dat fiind faptul c grupurile snt, de cele mai multe ori,
prea mari pentru a se putea ntruni n totalitate i pentru a
participa cu toii la negociere, atunci cnd sunt identificate
interese comune grupului, acestea desemneaz ntotdeauna
negociatori ai intereselor lor. Aceti negociatori pot fi
persoane generate de grup sau pot fi externe grupului,
profesioniti n domeniul de negociere n care au aparut noile
interese.

Generarea negociatorilor din cadrul grupului poate fi ea


nsi consecina unui proces de negociere, aa cum angajarea
unei echipe de negociatori de ctre grup se face n urma unui
proces de negociere. Negocierea ntre grupuri este un proces
susinut ntotdeauna de negociatori, dat fiind c interesele
angajate de grup se presupune c snt interese majore, de
satisfacerea crora trebuie s se ocupe persoane calificate.
Negocierile ntre grupuri presupun dou sau mai multe
grupuri care manifest interese n raport cu un obiect supus
negocierii. Avnd n vedere varietatea i diversitatea
intereselor manifestate, adesea se ntmpl sa apar coalizri
interesate ale unor grupuri, care, dup satisfacerea interesului
respectiv s se coalizeze chiar cu grupuri care anterior le-au
fost adversare.

Negocieri fr reprezentare
Negocierile fr reprezentare snt acele negocieri n care
rolul de negociator este jucat de aceeai persoan care joaca i
rolul de parte interesat. n astfel de situaii, prile interesate
se negociaz nemijlocit, i expun interesele, le argumenteaz,
fac concesiile i stabilesc un acord, ajung la o nelegere de
principiu, atunci cnd consider c i-au atins scopurile. Astfel
de negocieri se pot purta att ntre persoane ct i ntre grupuri.
Negocierile fr reprezentare ntre persoane reprezint cazuri
dintre cele mai des ntlnite, mai ales n practica negocierilor
cotidiene. Negocierile fr reprezentare ntre grupuri presupun
grupuri mici sau grupuri n care manifestarea i satisfacerea
intereselor este expresia democraiei participative directe.

Negocieri cu reprezentare
Negocierile
susinute
de
persoane
antrenate,
profesionalizate i desemnate pentru astfel de activiti snt
totui cele mai rspndite, i atunci cnd e vorba despre
negocieri ntre persoane, ct i atunci cnd este vorba de
negocieri ntre grupuri.

n cazul negocierilor ntre persoane, reprezentarea poate s


fie practicat de una dintre pri sau de ambele pri implicate.
Sint posibile negocieri n care doar une dintre pri este
reprezentat, dar cele mai multe sunt totui cele n care
ambele pari au reprezentare.
n cazul negocierilor dintre grupuri, reprezentarea se face
de ctre negociatori independeni sau de echipe de negociatori
angajate i specializate n prestarea unor astfel de servicii.
Negociatorii pot aparine unor agenii specializate externe
grupului sau pot fi echipe de experi aparinnd ntr-un fel sau
altul grupului pe care l reprezint. Prestarea de servicii,
asistena n negociere sau antrenamentul experilor n
negociere a devenit o practic tot mai des ntlnit n care snt
angrenai specialiti ai acestui domeniu de aciune
comunicativ.
Caracteristic negocierilor cu reprezentare e faptul c
echipele de negociatori snt mandatate s satisfac interesele
grupului care i-a angajat. Se poate considera c angajarea i
mandatarea negociatorilor pentru reprezentarea intereselor
reprezint deja o tactic de negociere, deoarece
mputernicirile pe care le capt negociatorii snt corelate cu o
evident inposibilitate a acestora de a face anumite concesii
sau de a accepta anumite propuneri, dat fiind c ei trebuie s
respecte mandatul de negociere. Spre deosebire de
negociatorii care snt simultan i parte interesat, negociatorii
profesioniti angajai nu au capacitatea de a decide asupra
modificrii scopului final al aciunii. Ei snt constrni de
mandat s ating obiectivele stabilite, iar pe de alt parte,
invocarea mandatului reprezint ntotdeauna o cale de
retragere i o modalitate de a ntrerupe runda de negocieri,
tactic acceptat de ambele pri.
Folosirea actorilor negociatori afecteaz ntotdeauna fora
angajamentului i a acordului de principiu pe care l stabilesc
acetia. Prin faptul c nu i pot depi mandatul de negociere,
negociatorii se comport ca elemente inflexibile n cadrul
procesului, fr a fi ei nii inflexibili, ca stil de lucru. Se
poate spune c fora constrngtoare a mandatului i oblig la
flexibilitate i la inventivitate, deoarece nu pot abdica
nejustificat, pn nu epuizeaz toate mijlocele, n atingerea
obiectivelor stabilite. Spre deosibire de negociatori, prile

interesate ar putea s cedeze mai uor, deoarece pot evalua


nemijlocit gradul de satisfacere a intereselor, pe cind
negociatorul nu poate sa fac acest lucru.
Nu de puine ori, negociatori se constituie n asociaii
orientate spre anumite tipuri de negocieri (birouri de
avocatur, agenii de asigurri, agenii imobiliare, agenii de
brokeraj, agenii de lobby etc.), care pot reprezenta mult mai
eficient interesele celor care i mandateaz n rezolvarea unor
probleme ce in de domeniul care se instaniaz obiectul
supus negocierii. Interesul acestor agenii i al angajailor lor
este acela de a ctiga prestigiu pe pia, de a dovedi
capacitate de negociere ridicat, ceea ce le permite s atrag
mai muli clieni, mai multe servicii.

Negocieri fr arbitraj
Negocierile fr arbitraj reprezint acel tip de negocieri n
care jocul, regulile, strategia i procedeele de confruntare a
argumentelor snt fixate i urmrite doar de ctre prile
interesate i/sau de ctre negociatori. n astfel de negocieri
snt convenite de comun acord de ctre actorii negocierii toate
elementele tehnice de care se ine cont n procesul de
negociere, toate aspectele care configureaz natura procesului
negociativ.
n practic, negocierile fr arbitraj se ntlnesc ntr-un
numr relativ redus de cazuri. Acest fapt se datoreaz
numeroaselor coduri de reguli i de cutume care s-au statuat
cu privire la diferite domenii de activitate i care vizeaz
inclusiv procesele de negociere. ns atunci cnd apar situaii
noi, care nu au sau nu cunosc antecedente, cnd n joc snt
puse obiecte inedite de negociere sau cnd apare un nou
domeniu de negocie, regulile procesului de negociere se vor
institui pe msur ce se dezvolt domeniu. Chiar dac pare
greu de imaginat astzi un mediu nou de negociere, acestea nu
snt excluse. De exemplu, la sfritul anului 2001 un cetean
american a propus un nou obiect de negociere: pmnt pe
Lun! Nu doar astfel de exemple excentrice pot furniza
ilustrri ale negocierilor fr arbitraj. Negocierile care se

poart pentru ntocmirea unei liste de criterii, care va fi


folosit ca instan de arbitraj, pot fi socotite drept negocieri
fr arbitraj, ele privind doar respectivul proces de negociere.

Negocieri cu arbitraj
n cazul negocierilor cu arbitraj, se face apel la un al treilea
actor implicat n negociere arbitrul. El este recunoscut ca o
autoritate care se poate pronuna n legtur cu justeea
intereselor manifestate de pri i n legtur cu validitatea
mijloacelor i demersului negocierii. Uneori, cum e cazul
negocierilor juridice, arbitrului i revine i sarcina de a decide
n legtur cu raporturile ce se stabilesc ntre obiectul supus
negocierii i prile interesate. n alte situaii, rolul arbitrului
este pur consultativ, cum este cazul mediatorului. El trebuie s
fie un personaj neutru n raport cu prile interesate.
Fiind vorba totui de o persoan, ne putem ntreba dac
arbitrul nu are i el interese n procesul de negociere.
Interesele pe care le manifest arbitrul n interiorul procesului
nu privesc obiectul supus negocierii, cci arbitrului i este
interzis s i configureze un domeniu propriu din universul
de interese generat de obiect. Interesele arbitrului sunt dictate
de domeniul de negociere deoarece acesta e cel chemat s
vegheze la respectarea unor legi, cutume, reguli, regulamente
sau proceduri ale tipului de negociere n cauz. Arbitrul este
interesat de meninerea i ntrirea autoritii listei de criterii
ce se angajeaz n diferite negocieri. Interesul pe care l
manifest arbitrului este acela de a pstra neviciat procesul de
negociere al domeniului, de a menine i de a veghea la
prestigiul i obiectivitatea aplicrii regulilor, fapt ce reprezint
temeiul de posibilitate al oricror alte negocieri viitoare n
domeniul respectiv.
Justeea intereselor manifestate de ctre pri se verific n
timpul negocierii prin raportare la reguli acceptate de toi
membrii unui domeniu, ai unei comuniti, prin urmare de
ambele pri, reguli care snt specifice domeniului de
negociere. Validitatea mijloacelor se constat verificnd dac
ele snt recunoscute de codurile i cutumele n vigoare.

Exemplul tipic pentru aceast clas de negocieri este oferit


de negocierea juridic, n care cele dou pri implicate snt
arbitrate de judector, care nu doar c urmrete validitatea i
corectitudinea demersului de negociere (n funcie de coduri,
reguli i cutume), nu numai c dispune asupra raporturilor
dintre pri i obiect (n funcie de argumentele pe care le
prezint i n funcie de justeea preteniei sale), dar urmrete
n acelai timp ca prin deciziile sale s confirme nca o dat
validitatea codurilor, regulilor, cutumelor, procedurilor i s
confirme oricror viitoare pri posibile faptul c o alt
negociere de acelaii fel va fi posibil.
Snt situaii n care rolul arbitrului persoan este jucat de
sistemul de reguli nsui. De exemplu, n cadrul unor
negocieri economice de mic amploare (negocierile de pia)
arbitrul negocierii lipsete, dar el este reprezentat prin
sistemul de reguli care guverneaz comertul cu amnuntul,
sistem care preexist i prin posibilitatea de a fi invocat i
chiar apelat. n astfel de situaii, diferendul de interese dintre
pri este arbitrat de ctre prile nsele prin consultarea sau
raportarea la codurile pe care snt obligate s l respecte.
n concluzie, se poate spune c arbitrajul vizeaz
prezervarea domeniului de negociere, aprnd interesele unor
pri neimplicate direct n proces sau neimplicate nc, dar
care ar putea fi afectate ulterior prin consecinele pe care le
genereaz negocierea.
5.2. Dup mediul de negociere
Cnd ne referim la mediul de negociere avem n vedere
elementele specifice i variabile care pot influena procesul de
negociere. Aceste variabile pot fi multe, dar cele mai
importante sunt timpul, locul, cultura. Sub raportul timpului,
vom vorbi despre negocieri n care se pot face pregtiri din
timp i despre negocieri n situaii de criz, n care timpul de
pregtire nu exist. Sub raportul locului vom vorbi depsre
negocieri pe teren propriu (respectiv al adversarului) sau pe
teren neutru. Sub raport cultural, situaiile sunt mult mai
diverse, deoarece se pot identifica i delimita o mulime de
culturi: culturi civilizatorii, culturi profesionale, culturi
geografice, culturi politice, culturi de grup, culturi de gen,

culturi de vrsta etc.


Negocieri pregtite din timp
Aceste negocieri presupun un existena timp la dispoziie,
relativ ndelungat, destinat pregtirii lor. n perioada
premergtoare ntlnirii dintre negociatori se adun datele
necesare prilor pentru elaborarea stabilirea scopurilor n
legtur cu obiectul supus negocierii i stabilirii echipei de
negociatori. Dup ce este stabilit echipa, aceasta, la rndul ei,
stabilete obiectivele ce trebuie atinse i strategia de urmat pe
timpul negocierii. ntreaga activitate fundamental de
documentare se desfoar n aceast perioad, dar ea poate
continua i pe timpul desfurrii procesului propriu-zis.
De regul, negocierile pregtite din timp se desfoar n
mai multe runde, care snt tot attea ocazii pentru pri de a-i
evalua capacitatea de negociere i pentru a culege informaii
referitoare la inteniile pe care le manifest n legtur cu
obiectul supus negocierii. n astfel de situaii, strategia i
scopurile urmrite se pot ajusta, n funcie de evoluia
schimbului de informaii dintre pri i n funcie de
modificrile din mediul de negociere.
Negocierile pregtite din timp snt presupun un obiect a
crui oportunitate este deschis, acesta meninndu-i
caracterul negociabil o perioad mai lung de timp, presupun
scopuri i obiective mai complexe i mai elaborate. De cele
mai multe ori astfel de negocieri se fac inndu-se cont i de o
list de criterii (legi, coduri, norme, protocoale, nelegeri
anterioare) acceptate de ambele pri.

Negocieri n situaii de criz


Acest tip de negocieri snt determinate de apariia brusc,
neanunat i neanticipat a unor obiecte supuse negocierii.
Aproape ntotdeauna astfel de situaii snt asociate unor
conjuncturi cu potenial negativ, dar nu n mod obligatoriu.

Dificultatea angajrii unor astfel de negocieri const n


faptul c de cele mai multe ori prile implicate snt surprinse
i nu i pot configura coerent domeniul de interese.
Potenialul negativ al acestor situaii const chiar n efectele
pe care le produc astfel de negocieri.
Cum timpul avut la dispoziie pentru pregtirea negocierii,
pentru culegerea de informaii i documentarea n legtur cu
obiectul supus negocierii i cu inteniile prii adverse, este
foarte scurt, astfel de negocieri se pot pregti n foarte mic
msur, cel mult prin simulri proiective, pentru situaii
imaginate ca posibile. Anticiparea unor situaii n care
negociatorii ar fi pui pe neanunate n situaia de a intra n
roluri are drept scop eliminarea handicapului pe care l
presupune absena perioadei de documentare i pregtire a
negocierii. Elaborarea anticipat a variantelor de aciune
comunicativa are loc pe baza analizei i studierii unor cazuri
anterioare.
n cele mai multe situaii, cel puin una dintre pri nu este
dispus s recurg la mijloace legale de negociere sau
acceptate de partea creia i se opune.

Negocieri cu timp determinat


Negocierile cu timp determinat provoac cel mai mare stres
negociatorilor, de aceea se ncearc evitarea lor. Totui, snt
situaii n care negociatorii trebuie s respecte un program
strict, din mai multe motive. Cel mai important dintre ele
const n oportunitatea obeictului supus negocierii, care
prezint acest caracter pentru un timp limitat: o asociere se
poate negocia pn la un anumit termen, dup care asocierea
nu mai prezint interes; un bun este destinat negocierii pn la
o anumit dat, dup care i pierde acest statut.
Chiar dac astfel de negocieri snt stresante pentru
negociatori, ele le dau ns prilejul de a demonstra c snt
capabili s mobilizeze resurse eficiente n argumentare, c
prezint capacitate de sintez, creativitate, inventivitate.

Negocierile cu timp nedeterminat


Snt acele negocieri care dei presupun o agend de lucru,
nu presupun un termen de finalizare. Astfel de procese nu i
fixeaz cu fermitate un termen de ncheiere i nici nu snt
condiionate din exterior de vreun termen. Daca un obiect i
pstreaz caracterul negociabil, putem considera c procesul
de negociere pe care l presupune, prin persistenta generare de
interese, este unul cu timp nedeterminat.

Negocieri purtate pe terenul uneia dintre pri


Reprezint un tip de negociere n care criteriul l reprezint
locul n care se desfoar procesul. Acesta poate avea loc pe
terenul uneia sau alteia dintre pri, situaie ce exprim jocul
de interese i poziionarea prilor n raport cu obiectul
negociat. Dac n cazul negocierilor de schimb locul n care se
desfoar negocierea este mai puin important, dat fiind
faptul c schimbul va produce modificri de statut ale
obiectului supus negocierii ce vor fi efective la ncheierea
nelegerii, n cazul altor tipuri de negocieri, de putere, n care
se negociaz status-ul sau partajarea puterii, locul de
negociere capt o semnificaie deosebit, putnd s
influeneze rezultatul negocierilor prin raportarea simbolic
diferit pe care o adopt prile fa de locul n care se
desfoar aceste negocieri.
Pentru a reduce influenele locului de desfurare a
negocierii asupra procesului, snt frecvente cazurile n care se
recurge la alternarea locului de ntlnire, mai ales atunci cnd
negocierile se desfoar n mai multe runde.
Negocieri purtate pe teren neutru
Pentru a elimina neajunsurile (sau avantajele) negocierii pe
terenul unei dintre pri, mai ales atunci cnd nu exist mai
multe runde de negociere, se recurge la alegerea unui teren de
negociere neutru. Acesta ofer acelai statut ambelor echipe
de negociatori. Nu de puine ori astfel de negocieri snt i
negocieri cu arbitraj.

Prin alegerea unui loc neutru prile vor s se conving i s


conving de faptul c pe timpul derulrii procesului de
negociere nu se va recurge la avantaje locale sau la sprijin
unilateral.

5.3. Dup modul de finalizare a negocierii


nelegerea de principiu la care ajung prile semnalizeaz
i momentul de ncheiere al procesului de negociere. Aceast
nelegere de principiu este declarat de ambele pri, moment
n care se consider c a ncetat conflictul de interese pe care-l
manifestau n legtur cu obiectul supus negocierii.
Finalitatea nelegerii poate fi reflectat ntr-un acord verbal
sau n unul consemnat.

Negocieri finalizate fr nelegeri consemnate


Negocierile care se ncheie fr s le fie asociate i acorduri
consemnate snt bazate ntotdeauna pe cuvntul de onoare al
prilor sau al negociatorilor i au la baz ncrederea dintre
acetia, ncredere dobndit de-a lungul timpului, n urma
unor acorduri de principiu ncheiate anterior i respectate.
Lipsa nelegerilor scrise poate caracteriza negocierea de zi
cu zi, cea n care ne aflm implicai de multe ori, n chestiuni
de mai mare sau de mai mic importan. Aproape zilnic
negociem ceva n familie, la locul de munc, n cercul de
prieteni. De cele mai multe ori obiectul acestor negocieri l
reprezint sensul, pentru comprehensiunile pe care le avem n
urma schimbului de informaii nimeni nu realizeaz nici un
acord scris. Fr acorduri scrise se desfoar uneori i
negocierile de putere, chiar unele negocieri de status i nu n
ultimul rnd negocierile de schimb a cror valoare de
reprezentare este de mai mic importan.

n mod cu totul excepional, n afara regulilor, se desfoar


chiar i negocieri economice n care se vehiculeaz valori
considerabile fr a fi consemnate ntr-un contract. Acest fapt
este posibil pentru c nelegerile nescrise subneleg totui un
cod de onoare sau de moral, potrivit cruia cuvntul o dat
dat, nelegerea fcut, punerea n practic devine obligatorie,
altfel partea care nu respect nelegerea este dezonorat i
exclus de la alte negocieri viitoare. Astfel de negocieri snt
specifice membrilor unor grupuri restrnse, guvernate de
reguli i norme stricte, n care legturile de grup snt foarte
puternice i determinante pentru identitatea membrilor lui. De
exemplu, n interiorul comunitii negustorilor de diamante,
care este una foarte restrns, nelegerile scrise lipsesc.
Motivaia este multipl: tradiie, numrul restrns al
comunitii, codul deontologic foarte strict i nu n ultimul
rnd motivaiile ce in de ocolirea fiscalitii i de protecia
clienilor.

Negocieri finalizate cu nelegeri consemnate


nelegerile scrise care nsoesc finalizarea negocierilor
prezint avantajul c pot fi invocate de o manier
neinterpretativ de oricare din pri, chiar i n faa unui
arbitru, indiferent dac la redactarea lor s-a inut sau nu s-a
inut cont de un cod de legi, norme etc. O parte dintre aceste
acte, rezultate n urma nelegerilor dintre pri, au putere
juridic, fiind nscrisuri care oblig prile la respectarea i
aplicarea lor prin faptul c pot fi opuse unor norme cu caracter
foarte general: legile (legile nsele snt rezultatul unor
negocieri politice finalizate cu nelegeri scrise). Aceste
documente snt contracte, tratate, convenii, protocoale etc.
O alt categorie de nelegeri scrise este reprezentat de
actele fr putere juridic, n care este stipulat simplul acord
ntre prile ce manifest interese n legtur cu un obiect.
Astfel de acorduri, protocoale etc. pot fi supuse i ele
arbitrajului, nefiind necesar ca arbitrul s fie justiia snt
cazuri n care acest lucru nici nu este posibil, de exemplu n
cazurile nelegerilor n afara legii , dar n astfel de situaii se
nelege c ambele pri neleg s delege abilitarea lor de a
stinge conflictul ctre un ter care se va pronuna chiar n baza

nelegerii prilor.
TEST DE VERIFICARE A CUNOTINELOR
Actorii negocierilor intre grupuri pot fi:
1. familii
2. asociatii
3. cluburi
4. partide
5. minoritati
6. natiuni
7. institutii
Negocierierea finalizata cu intelegere scrisa este
echivalentul 1. unei neintelegeri
2. unei negocieri finalizate cu consemnarea
intelegerii
3. unei neincrederi reciproce
4. unei obligatii probabile
5. unei negocieri finalizate partial
6. unui respect deosebit intre parti
7. unui compromis rasunator
Mediul de negociere este influentat de cultura:
1. totala
2. civilizatiei
3. profesiei
4. de virsta
5. de schimb
6. de grup
7. concreta

BIBLIOGRAFIE
Audebert, Patrtik Bien ngocier, dition dOrganisation,
Paris, 2005
Boncu, tefan Negocierea i mediarea Perspective
psihologice, ed. Insitututl European,
Iai, 2006

Cardon, Alain Jeux de manipulation Petit trait des


stratgies dchec qui paralysent nos organisations, Les
ditions dOrganisation, Paris, 1995
Cohen, Herb Arta de a negocia, trad. Ciprian Saucan, ed.
Humanitas, Bucurei, 2006
Curry, Jeffrey Edmund Negocieri internaionale n afaceri,
trad. Smaranda Nistor, ed. Teora, Bucureti, 2000
Deac, Ioan Introducere n teoria negocierii, ed. Paideia,
Bucureti, 2002
Georgescu, Toma Negocierea afacerilor. Ghid practic,
ed. Porto-Franco, Galai, 1992
Georgescu, Toma & Caraini, Gheorghe Managementul
negocierii afacerilor. Uzane Protocol, ed. Lumina Lex,
1999
Kennedy, Gavin Negocierea perfect , trad. Gabriel
Stoian, ed. Naional, Bucureti, 1998
Kennedy, Gavin Negocieri, trad. Gabriel Stoian, ed.
Nemira, Bucureti, 1998
Lewicki, Roy J. & Hiam, Alexander Arta negocierii n
afaceri, trad. Ioana maria Novac, ed.
Publica, Bucureti, 2008
Malia, Mircea Teoria i practica negocierilor, ed.
Politic, Bucureti, 1972
Mamontov, Serghei Strategii de negociere, trad. Elena
Fenoghen, ed. EuroPress Group, Bucureti, 2006
Shell, Richard Negocierea n avantaj. Strategii de
negociere pentru oameni rezonabili, ed. CODECS, Bucureti,
2005
Schelling, Thomas C. Strategia conflictului, trad. Elena
Burlacu & Ruxandra Toma, ed. Integral, Bucureti, 2000
Scott, Bill Arta negocierilor, ed. Tehnic, Bucureti, 1996
Stark, Peter B. & Flaherty, Jane Ghid practic de
negociere, trad. Raluca Mateescu, ed. Amaltea, Bucureti,

2008
Thuderoz, Christian Negocierile, trad. Olga Moraru, ed.
tiina, Chiinu, 2002

6. STILURI DE NEGOCIERE

Cnd este vorba de a rezolva o problem, dincolo de


algoritmi i proceduri, de reguli i norme, fiecare persoan o
face ntr-un fel anume, ntr-o manier proprie, care, de cele
mai multe ori, l caracterizeaz. Maniera general de angajare
n procesul comunicrii, care particularizeaz i d specificul,
nota proprie actorilor angajai n negociere o numim stil de
negociere.
De regul, n procesele de negociere pot fi identificate cinci
stiluri, care se bazeaz pe tot attea tendine general umane:
colaborare, compromis, conciliere, autoritate, evitare.
n cazul acestui proces trebuie s inem cont de faptul c
avem de a face cu o comunicare care produce efecte deontice.
Acest gen de efecte nu este unul lipsit de substan, cum,
dintr-o cauz necunoscut dar ntotdeauna fals, snt
considerate actele de comunicare, ci presupun un schimb sau
dobndirea real de bunuri, servicii, informaii, valori
concrete, poziii sociale care toate snt concrete i care
genereaz motivri puternice. Dat fiind faptul c exerciiul
negocierii atinge sfera posesiunii i a deinerii aceast practic
va determina angajri i poziionri serioase i puternic
motivate din partea actorilor angajai n negociere. Stilul de
negociere adoptat de fiecare n parte va fi afectat de atitudinea
pe care cel n cauz o are n raport cu conceptul posesiunii i
al instrumentrii bunurilor, de respectul pe care l manifest
fa de drepturile altor pri interesate i, nu n ultimul rnd, de
caracterul personalitii sale.

6.1. Stilul colaborativ


Cei care adopt acest stil au ntotdeauna n vedere
rezolvarea conflictului de interese generat de obiectul supus
negocierii astfel nct la ncheierea negocierilor relaiile dintre
pri s nu aib de suferit i ambele pri s-i ating scopurile
n cel mai complet grad posibil.
Prile interesate sau negociatorii care adopt acest stil nu
acioneaz urmrind doar interesele personale, ci caut s
sprijine i s susin satisfacerea i a unor interese ale prii
opuse, mai ales cnd de acest fapt depinde satisfacerea
intereselor proprii sau cnd sunt convini c numai astfel vor
putea s-i ating propriile obiective. Motivaia acestei
atitudini const n faptul c negociatorii recunosc de la bun
nceput c exist un conflict de interese provocat de simpla
configurarea a domeniilor de interese ale prilor implicate i
c stingerea conflictului nu se poate face dect prin
recunoaterea acestuia i manifestarea interesului de a-l
nltura.
O astfel de abordare conduce ntotdeauna la ctig pentru
ambele pri, ceea ce nu presupune i un ctig egal sau de
aceeai natura pentru ambele pri. Cel mai adesea ctigul
este obinut de o manier asimetric: o parte citiga pe
componeta de schimb, de exemplu, alta ctiga pe componenta
de putere, de exemplu. Stilul colaborativ de negociere solicit
mult abilitate, sinceritate, realism, control i chiar empatie n
raport cu partea opus.

6.2. Stilul compromisoriu


Specificul stilului de negociere compromisoriu este conferit
de modalitatea de atingere, de ndeplinire a obiectivelor: de
regul, un obiectiv este ndeplinit prin condiionarea
ndeplinirii unui alt obiectiv de ctre partea advers.
Stilul de negociere compromisoriu are totui meritul de a

identifica, de a ierarhiza i de a evalua din timp obiectivele ce


trebuie atinse pentru satisfacerea intereselor, situatie care
presupune totui o atent studiere procesului de negociere.
Adoptarea acestui stil de negociere indic o predispoziie
spre operarea cu criterii, presupune recursul la arbitraj, o
cunoatere foarte bun a intereselor generate de obiectul
supus negocierii, o ierarhizare valoric a acestor interese dar
i o procedura de echivalare a lor. Finalitatea pe care o induce
acest stil de negociere presupune indeplinirea la limit a
intereselor mandatate, o pierdere redus dar i o doz de
insatisfacie, datorat situaiilor n care posibilittile de
compromis sunt reduse sau au fost epuizate.
De regul, adoptnd un astfel de stil, negociatorii recunosc
doar parial dimensiunea diferendului sau a conflictului de
interese ce trebuie rezolvat. Ei tiu c acest conflict exist, dar
nu cunosc n ntregime amploarea lui i nici limitele
universului de interese generat de obiectul supus negocierii.
De aceea, prefer s opereze cu domenii de interese evaluate,
ierarhizate i comensurate. Nu de puine ori, negociatorii sunt
nrobii schemelor de compromis predeterminate, scpnd din
vedere eventualele oportuniti ce pot aprea pe parcurs,
deoarece consider c soluiile de compromis ce le snt
oferite, dar pe care nu le neleg, ar satisface n exclusivitate
partea advers, fra a produce nici un beneficiu prii n
cauz.

6.3. Stilul conciliant


Indiciul stilului conciliant l reprezint cedarea unor
obiective sau chiar a unor interese disputate, fr a pretinde,
fr a solicita nimic n schimbul renunrii. Cei care adopt
stilul conciliant n negociere aeaz pe prim plan relaiile
dintre pri, considernd c acestea snt mai importante dect
interesele impuse de obiectul negocierii. Atitudinea are la
baz judecata conform creia cultivarea unei bune relaii cu
partea advers este cel mai important ctig ce poate fi
urmrit, mai ales n condiiile n care este foarte posibil s se
mai poarte negocieri cu partea respectiv, motiv pentru care e

bine s se ntrein relaii amiabile ntre pri.


Nu de puine ori meninerea bunelor relaii ntre pri este
un obiectiv important, dar ponderea celor dou elemente
cultivarea relaiilor i satisfacerea intereselor trebuie bine
cntrit. O atitudine conciliant i propune s mulumeasc
partea opus i s nu i provoace o reacie de respingere. De
regul, adeptul stilului conciliat este dispus s pierd n
negocieri, permind celeilalte pri s ctige, chiar dac are
argumente suficiente pentru a-i contracara punctele de vedere
i susinerile. n ce priveste cultivarea unei bune relaii, acest
aspect este adesea relativ, deoarece, ca n orice relaie, e
important i ce atitudine adopt partea cealalat. De multe ori,
reperarea unui stil conciliant n negociere poate fi interpretat
ca un semn de slabiciune, situaie care este exploatat de
multe ori exclusiv n scopul satisfacerii intereselor de catre
cealalt parte.

6.4. Stilul autoritar


Stilul autoritar presupune o atitudine evident orientat spre
revendicarea tuturor obiectivelor i satisfacerea tuturor
intereselor, uneori chiar mai mult decit presupune mandatul
de negociere. Abordarea unui stil autoritar n negociere
presupune existena unui interes major fat de interesele
generate de obiectul supus negocierii i o convingere ferm de
ctig cu orice pre a acestuia.
Adepii acestui stil nu snt dispui s cedeze nimic celeilalte
pri i nici s-i recunoasc interesele legitime n negociere.
Partea opus, din punctul de vedere al negociatorului
autoritar, trebuie redus la tcere. n vederea acestui scop,
adeptul stilului autoritar va folosi orice mijloace ce in de
manifestarea forei n impunerea argumentelor. Reuita n
negociere reprezint pentru negociatorul autoritar o cretere a
statusului i a competenei profesionale.

E adevrat, se ntimpl adesea ca abordarea unui stil


autoritar s fie expresia necunoaterii sau nentelegerii
oportunittilor oferite de obiectul supus negocierii, sau
expresia unei insuficiente pregtiri pentru negociere,
autoritarismul nefiind altceva decit o manevr destinat s
creeze impresia siturii pe o poziie greu de cucerit.

6.5. Stilul evitant


Caracterizeaz atitudinea de sustragere din procesul de
negociere, de evitare a angajarii schimbului de argumente i
de confruntare a intereselor. Cei care adopt acest stil de
negociere se gasesc prini n proces fr voia lor, ntr-un
moment cu totul neconvenabil sau sunt luai pe nepregtite,
chiar dac obiectul de negociat n cauz i desemneaz ca
pri interesate legitime.
Adepii acestui stil consider c apariia unui conflict de
interese nu este un fenomen firesc i c n mod natural
relaiile interumane i interesele indivizilor i grupurilor ar
trebui s se manifeste i s se satisfac fr s cunoasc astfel
de piedici. De fapt, de cele mai multe ori, cei care adopt un
stil de negociere evitant nu tiu s-i defineasc i s-i
identifice interesele i obiectivele proprii sau doar amn s le
precizeze. Este o atitudine care poate fi adoptat atunci cnd
negociatorii snt surprini de o reconfigurare brusc a
subiectului negocierii, dar poate fi i indiciul unei insuficiente
pregtiri pentru procesul de negociere. Neangajnd
negocierea, se poate ctiga timp n pregtirea pentru
negociere, dac totui intenia de a negocia exist, dar se
poate intimpla s i se ofere prii adverse posibilitatea s
ctige necondiionat. Stilul evitant, respectiv amnarea
confruntrii negociative, poate reprezenta o atitudine
recomandabil dac partea advers nu este favorizat de o
asemenea situaie i dac obiectul supus negocierii admite o
astfel de posibilitate.

TEST DE VERIFICARE A CUNOTINELOR


Proceselor de negociere le sint caracteristice urmatoarele
stiluri:
1. personal
2. compromisoriu
3. conciliant
4. autoritar
5. empatic
6. evitant
7. colaborativ
Stilul conciliant in negociere este caracterizat de:
1. orientarea spre compromis
2. orientarea spre context
3. orientarea spre relatia cu partea opusa
4. cedarea unor obiective fara a pretinde
satisfacerea altora
5. cedarea unor obiective la schimb
6. caderea la intelegere in prezenta unui mediator
7. cedarea in fata unor argumenete

Esti directorul economic al unei televiziuni si ai intilnire


cu directorul de marketing al celei mai mari corporaii din
tara, care iti cere o reducere de 2% din pretul minutului de
publicitate pentru produsele lor. Postul de televiziune pe
care il reprezinti acopera 70% din intreaga audienta
nationala. In aceasta situatie:
1. zimbesti si spui "nu
2. chemi secretara sa consemneze acordul
3. accepti si te abtii sa nu se vada satisfactia pe fata
ta
4. propui o reducere de 1% si astepti reactia
5. propui o reducere de 3% si astepti reactia
6. intrebi care sint produsele corporatiei
7. intrebi cit a obtinut la alte televiziuni

BIBLIOGRAFIE
Audebert, Patrtik Bien ngocier, dition dOrganisation,
Paris, 2005
Boncu, tefan Negocierea i mediarea Perspective
psihologice, ed. Insitututl European,
Iai, 2006
Cardon, Alain Jeux de manipulation Petit trait des
stratgies dchec qui paralysent nos organisations, Les
ditions dOrganisation, Paris, 1995
Cohen, Herb Arta de a negocia, trad. Ciprian Saucan, ed.
Humanitas, Bucurei, 2006
Curry, Jeffrey Edmund Negocieri internaionale n afaceri,
trad. Smaranda Nistor, ed. Teora, Bucureti, 2000
Deac, Ioan Introducere n teoria negocierii, ed. Paideia,
Bucureti, 2002
Georgescu, Toma Negocierea afacerilor. Ghid practic,
ed. Porto-Franco, Galai, 1992
Georgescu, Toma & Caraini, Gheorghe Managementul
negocierii afacerilor. Uzane Protocol, ed. Lumina Lex,
1999
Kennedy, Gavin Negocierea perfect , trad. Gabriel
Stoian, ed. Naional, Bucureti, 1998
Kennedy, Gavin Negocieri, trad. Gabriel Stoian, ed.
Nemira, Bucureti, 1998
Lewicki, Roy J. & Hiam, Alexander Arta negocierii n
afaceri, trad. Ioana maria Novac, ed.
Publica, Bucureti, 2008
Malia, Mircea Teoria i practica negocierilor, ed.
Politic, Bucureti, 1972
Mamontov, Serghei Strategii de negociere, trad. Elena
Fenoghen, ed. EuroPress Group, Bucureti, 2006
Shell, Richard Negocierea n avantaj. Strategii de

negociere pentru oameni rezonabili, ed. CODECS, Bucureti,


2005
Schelling, Thomas C. Strategia conflictului, trad. Elena
Burlacu & Ruxandra Toma, ed. Integral, Bucureti, 2000
Scott, Bill Arta negocierilor, ed. Tehnic, Bucureti, 1996
Stark, Peter B. & Flaherty, Jane Ghid practic de
negociere, trad. Raluca Mateescu, ed. Amaltea, Bucureti,
2008
Thuderoz, Christian Negocierile, trad. Olga Moraru, ed.
tiina, Chiinu, 2002

7. STRATEGIA DE NEGOCIERE
Caracterul pragmatic i comunicativ al negocierii
predetermin regulile i exigenele acestui proces. Trstura
general pe care o prezint orice negociere este
confruntarea dintre interese, susinut de prezentarea de
argumente i finalizat prin adoptarea unei poziii de acord,
care va conduce la stingerea conflictul. Prezentat astfel,
algoritmul procesual al negocierii rmne nc un decupaj
teoretic al problemei, care va fi pus n eviden i va cpta
substan prin analiza strategiei de negociere.

7.1. Strategia de negociere definire


Strategia de negociere reprezint planul general al aciunii
comunicative n care sunt proiectate obiectivele care
conduc la satisfacerea intereselor, astfel nct s fie
utilizate cu justee i eficien resursele la dispoziie,
inndu-se cont de cauzele i factorii previzibili care ar
putea s perturbe aplicarea acestui algoritm acional.
n cazul negocierilor, strategia [] nu se refer la
aplicarea operativ a forei, ci la exploatarea forei
poteniale1. Strategiile de negociere sunt adoptate de ctre
fiecare parte angajat ntr-o negociere, deoarece prile nu
au ntotdeauna aceleai interese i nici aceleai viziuni cu
privire la modalitatea n care i pot adjudeca interese
generate de obiectul supus negocierii. Diferena de viziuni
poate conduce prile chiar la ostilitate beligerant, fapt ce
complic procesul de negociere.
Dat fiind faptul c fiecare parte va dezvolta pentru un
obiect supus negocierii o strategie specific, se poate spune
c fiecare proces de negociere va pretinde o strategie
proprie. Formulele de succes pentru strategiile de negociere
sunt cele care produc rezultatele scontate. De aceea, nu
putem vorbi despre o tipologie a negocierilor i nici nu
putem face o inventariere a lor, pentru c fiecare negociere
1

Schelling, Thomas C.
Bucureti, 2000, p. 15

Strategia conflictului, trad. Elena Burlacu & Ruxandra Toma, ed. Integral,

reprezent un caz aparte, n care se nfrunt strategii


specifice. mbinarea tehnicilor i procedeelor, oportunitatea
folosirii unora sau a altora dintre acestea confer
specificitatea fiecrui caz n parte. Stilurile de negociere,
dup cum am vzut, reprezint doar nite maniere generale
de aciune n abordarea procesului, ele caracteriznd la
modul cel mai general atitudinea pe care o pot adopta n
negocieri protagonitii acestora. Cnd vorbim ns despre
negocieri, interesul nostru este orientat spre identificarea i
descrierea unor modaliti concrete de aciune care au ca
obiectiv obinerea succesului n negociere. Dar dac nu se
pot identifica nite formule strategice consacrate, putem
totui s identificm elementele ce trebuie luate n calcul la
conceperea strategiilor.

7.2. Elemente structurale ale strategiei de negociere


Atunci cnd vorbim despre elementele de structur ale
unui algoritm strategic facem referire la: scopurile pe care
le asum prile interesate; cile i modalitile de atingere
a acestor scopuri; mijloacele utilizate de negociatori pentru
realizarea obiectivelor.
Scopurile pe care le urmresc prile interesate snt
configurate n strns relaie cu obiectul supus negocierii.
Ele snt determinate n bun msur de tipul de negociere
care urmeaz s fie angajat i de natura obiectului supus
negocierii. Fiecare parte poate urmri s i adjudece
interese dependente de cele patru componente ale obiectului
supus negocierii sau interese ce depind de doar unele dintre
componente. n unele situaii, obiectul supus negocierii,
pentru care se declar interese, poate constitui doar un
pretext de negociere pentru una dintre pri, care de fapt
urmrete alte interese n acea aciune de negociere. De
multe ori, prile i stabilesc scopuri care aparin mai mult
relaiei lor cu domeniul de negociere i puin obiectul
nsui.
Cile, modalitile, mijloacele de aciune snt de cele mai
multe ori declarate n mod public i snt recunoscute de
comunitatea n care se manifest sau creia i aparin prile
sau obiectul supus negocierii. Foarte probabil c aceste

modaliti cunoscute, specifice, vor fi folosite de ctre toate


prile implicate, prin urmare ele vor produce o rat de
succes sczut, dat fiind c snt cunoscute i probabil snt
cunoscute i cile, mijloacele de rspuns. Atunci cnd se
proiecteaz planul general de aciune n negociere, trebuie
cutate, inventate, concepute ci alternative de aciune care
nu au mai fost practicate, sau care pot s surprind partea
advers i s conduc spre succes. Totodat, trebuie
concepute i cutate modaliti de repliere n cazul n care
planul general trebuie revizuit rapid, n chiar timpul
negocierii, pentru a asigura un grad nalt de adaptabilitate
strategiei. Proiectarea mai multor ci de ajungere la acelai
scop denot ntotdeauna o strategie mai puternic i mai
bine articulat, mult mai capabil a asigura succesul.
Pentru a concepe i realiza strategii de negociere,
recurgerea la echipe de negociatori profesioniti pentru
susinerea intereselor prilor reprezint cel mai bun mijloc
de aciune. Negociatorii experimentai vor putea elabora
mai multe variante de aciune, vor putea combina cu mai
mult eficien resursele puse la dispoziie pentru atingerea
scopului cerut.
In acelai timp, trebuie remarcat c recurgerea la
mijloace neacceptate de comunitate poate avea drept
consecin descalificarea prii care le folosete, chiar dac
negocierea este una fr arbitraj. Partea sau negociatorii
care folosesc pe timpul procesului modaliti sau mijloace
condamnabile i pierd credibilitatea i nu mai snt acceptai
la alte astfel de procese.

7.3. Factori care determin alegerea strategiilor


O prim serie de factori care influeneaz configuraia
strategiilor este reprezentat de mediul de negociere:
timpul, locul, cultura, pregtire etc. Atunci cnd se
procedeaz la elaborarea unei strategii i la dezvoltarea
variantelor de aciune, trebuie s se in cont de fiecare
dintre aceti factori, care pot s fie foarte importani.
Variantele de aciune se vor elabora n funcie de timpul

avut la dispoziie, n funcie de locul n care se va desfura


negocierea, n funcie de numrul rundelor de negociere, n
funcie de cultura creia i aparin celelalte pri implicate
n negociere.
O strategie de negociere, orict de bine gndit, trebuie s
in cont de resursele proprii ce vor fi disponibile pe timpul
negocierii i care pot fi folosite pentru promovarea
obiectivelor i atingerea intereselor. O strategie care se
bazeaz pe resurse indisponibile nu are sori de izbnd.
Categoriile de resurse utilizate n conceprea strategiei sunt:
resurse de personal, resurse de informare i cognitive,
resurse financiare, resurse materiale i de infrastructur.
Cei care elaboreaz strategia trebuie s cunoasc i
gradul de implicare i angajare al prii pe care o reprezint
n raport cu obiectul supus negocierii. n funcie de valoarea
acestuia se pot elabora strategii mai complicate sau mai
simple. Alegerea anumitor strategii mai este determinat i
de aderena prilor interesate la anumite sisteme de valori
sau sisteme de luare a deciziei.
Un alt factor care afecteaz planul aciunilor proprii este
reprezentat de efectul aciunilor probabile pe care le va
ntreprinde partea advers. Convini fiind de faptul c i
partea advers va dezvolta o strategie de ajungere la scopul
propus, precum i de faptul c este foarte posibil ca n
anumite puncte obiectivele propuse s se intersecteze,
negociatorii fiecrei pri trebuie s in cont n elaborarea
planului lor de aceast variabil.

7.4. Algoritmul elaborrii strategiei


Elaborarea strategiei este o aciune ce revine n egal
ambelor categorii de actori implicai n negociere: pri
interesate i negociatori. Fiecare va rezolva sarcini specifice
despre care se vor informa permanent. Algoritmul
elaborrii strategiei presupune:
fixarea scopului final i a intereselor prilor
interesate;
fixarea obiectivelor care vor conduce la

satisfacerea i atingerea scopului i intereselor


parilor interesate;
elaborarea i stabilirea unei viziuni de ansamblu a
negocierii;
alegerea mijloacelor, timpului i locului negocierii;
stabilirea unor variante de modificare a cursului
negocierilor i a unor formule de repliere.

7.5. Orientarea strategic dominant i orientarea


strategic de risc
n afar de viziunea strategic asupra negocierii i n
afar de stilul asumat n negociere, fiecare echip de
negociatori va stabili care va fi orientarea acional pe care
o va adopta pe timpul desfurrii procesului. Orientarea
strategic dominant determin n bun msur stilul de
negociere pe care l va adopta i pe care va ncerca s-l
impun procesului echipa de negociere. Acesta va depinde
de contextul negocierii, de personalitatea membrilor echipei
de negociere, de personalitatea membrilor echipei adverse
de negociatori. Orientarea strategic poate configura
urmtoarele tipuri de strategii: ofensiv, defensiv, direct,
indirect, nchis, de rspuns simetric, de rspuns asimetric,
de acord parial sau de acord total.
O strategie ofensiv va presupune o abordare larg i
susinut a negocierii. Asumnd o strategie ofensiv, echipa
de negociatori vizeaz s obin i alte interese dect cele
pentru care au fost angajate. O astfel de abordare este
posibil atunci cnd argumentarea este foarte bine
structurat, cnd exist multe variante alternative de aciune
i cnd implicarea prii interesate n raport cu obiectul
supus negocierii este ridicat. Dimpotriv, atunci cnd
pregtirea negocierii a avut de suferit, cnd timpul la
dispoziie pentru elaborarea unei strategii a fost prea scurt,
cnd argumentele avute n vedere snt slabe, n general cnd
negociatorii se gsesc n inferioritate ei vor recurge la o
strategie defensiv.

Dac interesele prii reprezentate snt foarte clare,


precise limitate, negociatorii pot angaja o strategie direct,
care va prezenta deschis interesul major urmrit i care se
va orienta n mod explicit spre scopul final conturat n
legtur cu obiectul supus negocierii. Evident, pentru a
putea adopta o astfel de strategie, argumentele i pregtirea
negociatorilor trebuie s fie imbatabile. Contrariul acestei
orientri strategice o reprezint o strategie indirect, n care
nu este enunat scopul final, el putnd fi ascuns chiar n mod
intenionat. Adoptarea unei astfel de strategii este semnul
unei pregtiri insuficiente a confruntrii de argumente, al
unei slabe capaciti de negociere sau cel puin al inteniei
de a masca adevratul scop al angajrii n negociere.
Orientarea strategic de risc avertizeaz asupra faptului
c orice negociere este supus riscului, mai ridicat sau mai
sczut, n funcie de deciziile care se iau pe parcurs, mai
ales atunci cnd desfurarea procesului oblig la adoptarea
unei variantele alternative, adic atunci cnd se schimb
traseul proiectat iniial al negocierii. Riscul privete i
gradul de implicare al intereselor prii reprezentate fr de
obiectul supus negocierii, determinnd angajarea
negociatorilor n aplicarea unei variante sau a alteia, sau
chiar n suspendarea negocierii.
Dac riscul ratrii scopului urmrit n negociere este
mare, echipa de negociatori va recurge, cel mai probabil, la
o negociere interogativ, cutnd s obin direct de la
echipa advers ct mai multe date despre interese prii pe
care o reprezint, pentru a-i putea fundamenta decizia.
Dac riscul este sczut, cea mai probabil variant la care
se va recurge va fi o negociere distributiv, n care fiecare
dintre pri va avea ceva de ctigat sau cel puin nu va
nregistra pierderi importante.

7.6. Modelul algoritmului strategic al negocierii


Oricare ar fi strategia care este angajat de o parte sau de
alta, ea trebuie s prevad existena a trei faze absolut
necesare ale procesului. Acestea snt: consultarea,
confruntarea i acordul.
Prima faz, cea a consultrii, presupune o etap mai
lung sau mai scurt, n funcie de conjunctur i situaie, n
care cele dou pri se studiaz reciproc, n care i declar
inteniile i obiectivele, n care caut s afle care snt
poziiile i inteniile celeilalte pri cu privire la obiectul
supus negocierii. Tot n aceast faz se face testarea
capacitii de negociere a propriei echipe precum i a
echipei adverse, se testeaz i se valideaz varianta de
aciune negociativ care va fi angajat.
Confruntarea presupune schimbul de argumente n sensul
obinerii i revendicrii obiectivelor propuse n raport cu
interesele prilor reprezentate. Este faza cea mai dinamic
a strategiei, aici activndu-se i punndu-se n practic toate
tacticile de persuasiune i convingere, ntreaga capacitate
de negociere a celor angajai. Aceast faz a strategiei nu
trebuie supralicitat. Atingerea obiectivelor este o intenie
pe care fiecare parte o angajeaz cu aceeai trie i cu
aceeai dorin i n funcie de posibilitatea realizrii ei se
poate vorbi i despre meninerea n actualitate i
oportunitate a obiectului supus negocierii.
Acordul trebuie s fie avut mereu n vedere, ca
reprezentnd scopul i momentul final al negocierii. Dat
fiind faptul c in negociere se produc cicluri ale acestui
model algoritmic, e recomadabil s se realizeze acorduri de
parcurs i s se fac declaraii de nelegere care s ncheie
discuia pe un anumit obiectiv. Dup fiecare acord parial,
ciclul algoritmic se va putea relua: consultare, confruntare,
acord pentru un alt obiectiv. Acest model algoritmic trebuie
s nsoeasc fiecare pas al strategiei, pentru ca numai astfel
se vor putea satisface game largi i diverse de interese.

TEST DE VERIFICARE A CUNOTINELOR


La proiectarea unei strategii de negociere se tine cont de:
1. drumul de strabatut
2. interesele de satisfacut
3. resursele la dispozitie
4. factorii decidenti
5. factorii previzibili care pot influenta cursul strategiei
6. crearea imaginii dominante
7. viziunea beligeranta
Orientarea strategica dominanta depinde de:
1. suprematia stategica pe timpul negocierii
2. componenta echipei de negociere
3. contextul (mediul) negocierii
4. mandatul conferit echipei de negociere
5. personalitatea partilor interesate
6. personalitatea echipei proprii de negociere
7. personalitatea echipei adverse de negociere
Modelul algoritmului strategic al negocierii presupune
urmatorul ciclu:
1. consultare, ascultare, reluare
2. compromitere, deturnare, apropiere
3. consultare, conciliere, conferire, conturbare
4. colectare, consiliere, condescendenta
5. compilare, confruntare, aplicare
6. consultare, confruntare, acord
7. coalizare, consiliere, acceptare

BIBLIOGRAFIE
Audebert, Patrtik Bien ngocier, dition dOrganisation,
Paris, 2005
Boncu, tefan Negocierea i mediarea Perspective
psihologice, ed. Insitututl European,
Iai, 2006
Cohen, Herb Arta de a negocia, trad. Ciprian Saucan, ed.

Humanitas, Bucurei, 2006


Curry, Jeffrey Edmund Negocieri internaionale n afaceri,
trad. Smaranda Nistor, ed. Teora, Bucureti, 2000
Deac, Ioan Introducere n teoria negocierii, ed. Paideia,
Bucureti, 2002
Georgescu, Toma Negocierea afacerilor. Ghid practic,
ed. Porto-Franco, Galai, 1992
Georgescu, Toma & Caraini, Gheorghe Managementul
negocierii afacerilor. Uzane Protocol, ed. Lumina Lex,
1999
Kennedy, Gavin Negocierea perfect , trad. Gabriel
Stoian, ed. Naional, Bucureti, 1998
Kennedy, Gavin Negocieri, trad. Gabriel Stoian, ed.
Nemira, Bucureti, 1998
Lewicki, Roy J. & Hiam, Alexander Arta negocierii n
afaceri, trad. Ioana maria Novac, ed.
Publica, Bucureti, 2008
Malia, Mircea Teoria i practica negocierilor, ed.
Politic, Bucureti, 1972
Mamontov, Serghei Strategii de negociere, trad. Elena
Fenoghen, ed. EuroPress Group, Bucureti, 2006
Shell, Richard Negocierea n avantaj. Strategii de
negociere pentru oameni rezonabili, ed. CODECS, Bucureti,
2005
Schelling, Thomas C. Strategia conflictului, trad. Elena
Burlacu & Ruxandra Toma, ed. Integral, Bucureti, 2000
Scott, Bill Arta negocierilor, ed. Tehnic, Bucureti, 1996
Stark, Peter B. & Flaherty, Jane Ghid practic de
negociere, trad. Raluca Mateescu, ed. Amaltea, Bucureti,
2008
Thuderoz, Christian Negocierile, trad. Olga Moraru, ed.
tiina, Chiinu, 2002

8. TACTICI DE NEGOCIERE
Tactica de negociere desemneaz capacitatea a combina
i executa procedee i tehnici specifice procesului de
negociere, de a folosi mijloace i metode adecvate,
adaptate la circumstane, n vederea atingerii obiectivelor
stabilite n planul general al strategiei de negociere.
Toate tacticile de negociere, indiferent de natura lor, au
drept scop aducerea adversarului n poziie de inferioritate,
situaie din care nu poate iei dect dac este de acord s
accepte argumentele ce i se prezint, iar n baza acestei
acceptri va renuna la preteniile exprimate n legtura cu
obiectivul pus n discuie. Adus n aceast situaie,
oponentul va ceda, dac a epuizat orice resurs tactic
pentru obiectivul respectiv i va face concesiile cerute.
Punerea n condiii de inferioritate a prii adverse nu se
refer doar la aducerea acesteia n situaia de a nu mai avea
argumente, ci nseamn n bun msur i exploatarea unor
slbiciuni pe care le manifest, precum i exploatarea
punctelor tari i argumentelor puternice de care dispune
propria echip.

8.1.Tipuri de tactici de negociere


Acordul condiionat
Tactica acordului condiionat presupune faptul c, n
principiu, orice avansare de poziie a prii adverse, orice
formulare de pretenii poate fi acceptat, dar c de fiecare
dat acest accept este nsoit de prezentarea propriei opinii
sau poziii referitoare la chestiunea n discuie. Procednd
astfel, adic dnd curs i spaiu de exprimare punctului de
vedere al prii opuse, se demonstreaz recunoaterea
legitimitii intereselor manifestate de aceasta, fapt pe care
partea opus l urmrete n mod constant, i se reuete
meninerea unei atitudini favorabile, deschise i
aprehensive care pregtete terenul pentru o receptare

pozitiv a propriei poziii.


Exprimarea acordului n legtur cu un aspect nou adus
n discuie, cu formularea unui nou obiectiv, recunoatere
ce va fi urmat imediat de propria opinie i de propriul
punct de vedere ca de o condiionare, va constitui un
semnal pozitiv pentru partea advers i n acelai timp va
reduce preteniile acesteia, determinnd-o s-i revizuiasc
viziunea sa asupra obiectivului urmrit, s analizeze
condiiile care i se prezint, avnd totodat convingerea c
este deschis calea spre un acord aa cum l dorete.
Avantajul acestei tactici const n aceea c fiecare parte
i poate prezenta poziiile i i poate formula opiniile ca i
cum ar fi o continuare ale celor exprimate de partea
advers. n acest fel se mbuntete atmosfera negocierii.
Acionnd astfel, obinerea de concesii pare c vine de la
sine, n mod firesc, ca rspuns la oferta fcut de partea
cealalt.
Tactica trebuie folosit cu rezerve, neputnd fi aplicat n
cazul unor negocieri complexe, atunci cnd prile au de
negociat mai multe interese n mod succesiv, deoarece
partea care ctig astfel o serie de interese va considera c
are putere de negociere mai mare i se va atepta ca de
fiecare dat prima concesie s o fac partea care a cedat
prima. n cazul negocierilor de durat, cum ar fi negocierile
legate de anumite tratate sau de elaborarea unor legi,
plasarea uneia dintre pri n poziie de supremaie i
control al procesului nu este de natur s favorizeze
angajarea unor noi runde de negocieri pe noi interese.
Acordarea de concesii reprezint un procedeu la care
recurg adesea negociatorii atunci cnd urmresc ajungerea
la o poziie comun. Acordarea de concesii poate fi fcut
astfel nct s par o excepie, o favoare personal, acordat
de negociatori n pofida intereselor prii pe care o
reprezint, dar care, dat fiind situaia creat, trebuie
compensat. Avnd n vedere c de fapt astfel se urmresc
i se ating interese proprii, avem de a face cu o fals sau cu
o aparent acordare de concesii.

Soluia integratoare
Este o tactic ce vizeaz n special concilierea intereselor
prilor cu privire la obiectul n discuie. Poate fi i o
variant de atingere a obiectivelor proprii, care produce
rezultate mult mai bune dect alte tactici bazate pe
compromisuri, deoarece concesia care se face n cazul
recurgerii la varianta soluiei integratoare vizeaz
recunoaterea justeii intereselor celeilalte pri i
presupune o aciune cooperant pentru atingerea lor.
Tactica se bazeaz pe recurgerea la declararea i analiza
comun a intereselor celor dou pri, dup care se trece la
gsirea unor soluii care s le satisfac pe amndou. Astfel
de soluii snt posibile atunci cnd interesele prilor, dei
orientate spre acelai scop, nu snt concurente, ci
complementare n raport cu obiectul supus negocierii.
Pentru a fi realizat, soluia integratoare presupune un
semnificativ efort de nelegere, imaginaie i creativitate.
Acordarea de compensri n domeniile n care cealalt parte
a fcut concesii reprezint soluia unei bune tactici de
ajungere la finalizarea nelegerii i n acelai timp
modalitatea de a crea premise credibile pentru negocieri
viitoare.
Un exemplu de aplicare a soluiei integratoare o poate
constitui o negociere managerial n care cererii de
compensare a creterii solicitrilor n munc prin creterea
salariului, cerere formulat de angajai, angajatorul i
rspunde prin propunerea mbuntirii condiiilor de
munc, respectiv prin instalarea unor faciliti tehnice sau
redimensionarea ntr-un nou design a spaiului de munc.

Ameninarea
Ameninarea este o tactic adesea adoptat deoarece
presupune un consum redus de resurse i poate conduce la
atingerea scopului negocierii fr a recurge la concesii.
Ameninrile snt formulate de regul de prile ce
manifest interese n legtur cu obiectul supus negocierii
i mai puin sau aproape de loc de ctre negociatori. De

fapt, partea care amenin mizeaz pe faptul c partea


advers va fi descurajat n a recurge la argumentele cu
care poate ar avea ctig de cauz, deoarece va fi mai
preocupat de a evalua ameninarea. Dac formularea i
elementele ameninrii snt att de puternice nct s
inhibeze preteniile i argumentele prii adverse, succesul
este asigurat.
Nu trebuie scpat din vedere faptul c ameninarea este o
tactic la ndemna ambelor pri, pentru c nici una dintre
ele nu poate s fac o evaluare complet i exact a
potenialului invocat prin ameninare de partea cealalt.
Ameninrile nu pot conduce la descurajare dac nu snt
nsoite de dovezi concrete, care s poat fi evaluate de
partea advers. ns etalarea dovezilor va da posibilitatea
prii ameninate s evalueze efectele reale ale eventualei
puneri n practic a ameninrii, s evalueze costurile n
cazul n care se opune ameninrii i refuz descurajarea,
situaie ce poate conduce la angajarea confruntrii i la
formularea propriilor ameninri. Cu ct capacitatea prii
adverse de a rspunde la ameninare este mai mare, cu att
dovezile trebuie s fie mai puternice pentru a obine
descurajarea. Cele mai eficiente ameninri snt cele care nu
presupun prezentarea de dovezi, deoarece implic cele mai
reduse costuri. Credibilitatea ameninrii naintea aciunii
depinde de ct de vizibil este pentru partea ameninat
incapacitatea prii care amenin de a-i gndi logic drumul
de urmat dincolo de angajamentul asumat.2 Aadar, orice
ameninare trebuie s fie nsoit de o capacitate efectiv de
punere a ei n practic i nu numai de prezentarea unor
dovezi ale forei de ameninare. Dac partea care amenin
nu este credibil n privina capacitii de punere n practic
a ameninrii, prezentarea de dovezi nu va fi suficient
pentru obinerea descurajrii. Ameninarea este o tactic n
care factorii subiectivi i persuadarea n comunicare joac
un rol foarte important.

Schelling, Thomas C.
Bucureti, 2000, p. 54

Strategia conflictului, trad. Elena Burlacu & Ruxandra Toma, ed. Integral,

Eecul acestei tactici se produce atunci cnd ameninarea


este nsoit de precizarea unor limite sau a unor termene pe
care amenintorul nu le mai respect. n astfel de cazuri,
nencrederea n capacitatea de punere n practic devine
evident, iar ameninatul va avea suficiente motive s
desconsidere ameninarea, chiar dac ea este real.
Nerespectarea termenului ameninrii poate fi i o
stratagem atunci cnd aciunea invocat este urmrit de
amenintor, iar obiectul negocierii este folosit ca pretext al
ameninrii.
Ameninrile pot fi directe sau indirecte, pot viza
obiectul negocierii sau persoanele implicate n negociere.
Ele pot fi de natur financiar, juridic, social, emoional.
Ameninrile trebuie s fie credibile pentru a produce
concesii din partea celor crora li se adreseaz. Iar pentru a
fi credibile e necesar s fie pe msura concesiilor ateptate.
Ameninrile care presupun recurgerea la mijloace mai
costisitoare sau care presupun angajamente mai importante
dect cele care s-ar obine prin negociere, nu mai pot fi
credibile. Pe de alt parte, ameninrile se lovesc adeseori
de un anumit zid de credulitate i naivitate, de nenelegere
a propriilor interese, ceea ce le poate face ineficiente. Snt
inutile ameninrile militare mpotriva unui stat, a unui
popor care vede n rzboi oportunitatea de a ctiga stim i
mai ales status social, neinteresndu-se de distrugerile pe
care acesta l-ar putea provoca, la fel cum nu prezint
eficien ameninrile adresate unor pri care nu au cum s
fie afectate de mijloacele care vor fi folosite pentru punerea
n practic a acelor ameninri. Ameninrile snt eficiente
atunci cnd ele snt susinute de o capacitate de descurajare
credibil pentru partea ameninat.
Cel mai adesea, ameninrile urmresc obinerea unor
concesii extrem de importante pentru cel care le solicit, n
schimbul crora ns nu este dispus s cedeze nimic. S-ar
putea ca prii creia i se cer aceste concesii s-i par totui
rezonabile.

Tergiversarea i tracasarea
Aceasta reprezint o tactic destul de des practicat, la
care se recurge atunci cnd argumentele ce privesc fondul
problemei snt slabe sau cnd echipa de negociatori se afl
n inferioritate i n pierdere constant de teren. Pentru a
aduce partea advers n situaia de a nu-i putea urma cu
aceeai constan evoluia, se recurge la tracasarea
membrilor echipei, adresndu-li-se solicitri care presupun
orientarea demersului ntr-o direcie neateptat, sau
adoptarea de ctre unul sau mai muli membrii ai echipei de
negociere a unei atitudini neateptate, surpinztoare. Un alt
scop urmrit prin recurgerea la aceast tactic l reprezint
scoaterea din form, prin afectarea capacitii de negociere,
a acelui membru al echipei de negociatori care i
ndeplinete cel mai bine rolul.
Tactica tracasrii i tergiversrii urmrete ctigarea de
timp n situaiile n care este necesar o repliere pentru a
putea relansa propria strategie de negociere. Tactica aceasta
mai poate fi folosit atunci cnd echipa de negociatori nu
mai are argumente sau este surprins nepregtit pe un
anumit subiect, dar nu poate avansa ideea ntreruperii
negocierilor, pentru c ar pierde avantajele ctigate pn
atunci. Recurgnd la aceast tactic se poate spera c
propunerea de ntrerupere a negocierilor va veni din partea
opus.

Descompunerea i etapizarea
Este o tactic opus tergiversrii i tracasrii, ca
atitudine, care pleac de la supoziia c n anumite situaii
este mai avantajoas descompunerea unui interes i
proiectarea atingerii lui n etape.

Aceast tactic se recomand a fi adaptat atunci cnd


realizarea unui scop presupune participarea ambelor pri
interesate, dar, n ciuda unor nelegeri de principiu, nu
exist suficiente motive de ncredere c nelegerile
respective vor fi respectate, sau cnd nu exist mijloace de a
constrnge partea cu care trebuie s se colaboreze la
executarea obligaiilor ce i revin, precum i n situaiile n
care resursele la dispoziie nu permit executarea n bloc a
obligaiilor asumate prin nelegerile convenite. Totodat,
tactica poate fi folosit pentru stimularea interesului
celorlalte pri i pentru corectarea modului lor de
participare la epuizarea obiectivelor care pot fi definite n
legtur cu obiectul supus negocierii.
Manipularea
Este o tactic ce presupune prezentarea fals a propriilor
argumente, n scopul intimidrii, al inducerii n eroare, al
punerii n inferioritate a prii adverse. Este o metod prin
care se pot obine rsturnri neateptate ale situaiei. Se
poate ncerca punerea liderului echipei adverse ntr-o
lumin nefavorabil, astfel nct coechipierii si s aib
anumite ndoieli n legtur cu acesta sau n legtur cu acel
membru al echipei care joac rolul de lider al grupului.
Manipularea poate viza chiar i punerea la ndoial a
relaiei dintre echipa de negociatori i partea pe care o
reprezint, insinundu-se astfel un sentiment de nesiguran
n rndul negociatorilor.
Manipularea se poate referi i la prezentarea fals a
tipurilor de interese, astfel nct s se abat atenia parii
adverse de la interesele reale pe care le are partea n cauz.
Procedndu-se astfel, se protejeaz propriile interese i se
direcioneaz efortul de negociere al celeilalte pari spre
interese false. Problema ce se cere rezolvat n acest gen de
manipulare se refer la modalitatea de a reui sasisfacerea
propriului interes, fr a se face referiri deschise la acesta.
Pe de alt parte, manipularea afecteaz grav relaiile ntre
competitori, deoarece afecteaz negativ imaginea de sine a
parii manipulate, astfel nct aceasta va evita pe viitor astfel
de experiene.

Inducerea n eroare a prii adverse presupune aducerea


n discuie a unei ipotetice noi pri interesate de negocierea
n curs. Procedeul are uneori drept consecin slbirea unor
poziii ale prii adverse, mai ales n situaiile n care
aceasta nu a avut la dispoziie suficient timp pentru a
inventaria toi candidaii cazului. Refuzul de a lua n
considerare o astfel de posibilitate, altfel dect pe baza unor
probe, dejoac de cele mai multe ori inteniile cu care a fost
formulat.
Alternarea
Este o tactic ce presupune un dinamism ridicat al
procesului de negociere. Susinerea alternativ a unui
obiectiv sau al altuia, trecerea, aparent aleatoare, de la un
subiect n discuie la altul i revenirea la unul ce fusese
abandonat mai nainte, fr a insista ns s fie epuizat,
poate provoca o anumit degringolad n derularea
strategiei parii adverse. Alternarea reprezint, n orice caz,
o bun metod de verificare a soliditii strategiei
adversarului dar i a coeziunii interne a propriei strategii.
O variant a tacticii de alternare o poate reprezenta i
schimbarea unor membrii ai echipei proprii, ntre rundele
de negociere sau chiar n timpul negocierii. Poate fi o
modalitate de a mbunti componena echipei i de a
depi un handicap provocat de o echip subestimat iniial,
dar n astfel de situaii trebuie asumate i neajunsurile pe
care le poate prezenta manevra, adic faptul c noul intrat
n echip nu cunoate felul n care au decurs negocierile
pn n acel punct. Introducerea unui nou membru poate fi
fcut cu succes totui, dac e vorba de experi pe probleme
de specialitate.

Dominarea
Atitudinea de dominare, care nu trebuie confundat cu
stilul autoritar de negociere, se refer la faptul c echipa de
negociatori poate adopta un limbaj dificil n discuii, poate
adopta o mimic impenetrabil, o atitudine distant, chiar
dac asociat unei cooperri etc.
Recursul la opiniile unor persoane cu autoritate n
domeniu are meritul de a impresiona, contagiind cu
autoritate i competen pe cel care le invoc.
Autoatribuirea de atitudini morale i etice exemplare
produce admiraie i inhib atenia echipei adverse,
deschiznd calea atingerii propriilor obiective cu eforturi
argumentative relativ reduse.
Dezorganizarea echipei adverse
Dezorganizarea echipei adverse se poate realiza prin
inducerea unor conflicte ntre membrii echipei adverse, prin
punerea n eviden a neconcordanelor dintre poziiile pe
care le susin, prin ctigarea sprijinului din partea unui
negociator advers sau prin compromiterea unui membru al
echipei adverse.
Exploatarea eventualelor fisuri n coeziunea celeilalte
echipe va produce efecte negative la nivelul performanelor
ei tehnice. O echip dezorganizat, care i-a pierdut
coeziunea intern, nu mai este capabil s-i joace rolurile
stabilite i nici s coopereze n susinerea intereselor pentru
care a fost mandatat. Refacerea ei cere timp, uneori
aciunea fiind chiar imposibil, ceea ce oblig la
desemnarea i pregtirea unei alte echipe de negociatori.
*
Am trecut n revist cteva dintre cele mai practicare
tehnici de negociere. Numrul lor este fr ndoial mult
mai mare, depinznd de tipul de negociere n care snt
angajate i de strategia care le permite s fie apelate. Ceea
ce e important de reinut, e faptul c tacticile de negociere
snt doar modaliti de atingere a obiectivelor de etap ale
negocierii i ca nici o strategie nu se poate baza pe

exersarea unei singure tactici. Nu de puine ori, pentru


atingerea chiar a unui singur obiectiv poate deveni necesar
recursul la mai multe tactici de negociere. Ele reprezint tot
attea alternative de aciune pe care trebuie s le aib n
vedere echipa de negociatori. Alternarea tacticilor este ea
nsi o tactic dar i o msur necesar, altfel, aciunea
echipei devine previzibil i va fi uor s i se opun o
tactic de contracarare.
8.2.TEHNICI I PROCEDEE DE NEGOCIERE
Tehnicile i procedeele de negociere snt aciuni
elaborate astfel nct s acioneze direct asupra unor
elemente care conduc la realizarea unor tactici n cadrul
strategiilor. In practic, diferena dintre acestea i tactici
este uneori dificil de identificat.
Tehnicile nu snt foarte clare din punctul de vedere al
coninutului lor. Posibilitatea de a combina elementele de
baz ale acestora i de a combina tehnicile i procedurile
ntre ele, ne pun n fa unui numr nelimitat de posibiliti.
De aceea, fiecare set de tehnici i procedee de negociere va
particulariza tehnica n cadrul creia snt abordate, precum
i strategia de aciune. Ele depind de oportunitile pe care
le ofer concepia strategic, de capacitatea de angajare a
lor de ctre negociatori, de capacitatea de negociere a
acestora, de punctele tari sau de punctele slabe ale prilor
interesate, de oportunitile nemijlocite oferite de mersul
negocierii. Ele pot viza actorii procesului de negociere,
interesele parilor, mediul i/sau domeniul de negociere.

Referitoare la actorii procesului


Apelurile emoionale reprezint o tehnic extrem de
eficient, la care se recurge foarte adesea. Ea reprezint
tentativa de deturnare a discuiilor dinspre confruntarea de
argumente i interese spre realizarea unei empatii ntre
strile celor dou pri, o deplasare spre argumentare de
ordin emoional, care aduce n prim plan elemente de ordin

secundar n raport cu diferentul de interese, dar care au o


ncrctur emoional destul de puternic pentru a inhiba
folosirea argumentelor raionale. Nu de puine ori ea aduce
succes, pentru c face apel la transpunerea prii adverse
ntr-o situaie pe care o poate experimenta i care nu i este
convenabil n principiu. n fond, procedeul falsific
obiectivul urmrit, cutnd s conduc la obinerea unor
concesii totale, a unei abandonri a intereselor proprii n
legtur cu obiectul negocierii, pentru a da curs
argumentelor emoionale. De exemplu, negocierea ordinii
de prioriti la obinerea unei avansri la locul de munc
poate produce favorizarea celui care are o situaie familial
mai dificil, sau a celui care are o vechime mai mare n
organizaie, chiar dac nu este cel mai competent i mai
ndreptit s obin promovarea.
Negocierea multipl reprezint tehnica prin care se
urmrete inducerea ideii c n procesul de negociere snt
implicate i interesate mai multe pri dect cele vizibile i
declarate. Negocierea multi-partit este doar o aparen,
pentru c n fapt, dac snt mai multe pri ce manifest
interese, negocierea dintre ele este secvenial. ntotdeauna
exist un negociator care caut s-i armonizeze punctele
de vedere cu ale celorlali, dar nu o va face simultan, pentru
c n acest fel nu va avea succes cu nici unul dintre
participani. Ajustarea poziiilor se face n funcie de
tranzitivitatea pe care o comport aceeai nelegere
stabilit n mod bilateral cu fiecare dintre participani.
Distribuirea i jucarea rolurilor privete persoanele din
echipa de negociatori. O posibil distribuie a rolurilor intro echip de negociatori presupune acoperirea fiecrui stil de
negociere: un lider, care joac rolul negociatorului
cooperant, dispus la colaborare (stilul cooperant); un biat
ru, care are rolul de a ncerca variantele cele mai riscante,
dar i de a le respinge pe cele mai curajoase ale prii
adverse (stilul compromisoriu); un biat bun, care tie s
fie conciliant i care vede n orice pretenie a prii opuse o
posibilitate de ntelegere (stilul conciliant); un negociator
dur, care n numele obiectivelor de atins adopt un stil
agresiv, accentund justeea argumentelor prezentate de
lider (stilul autoritar); un observator, care are rolul de a
urmri att reaciile membrilor echipei proprii de

negociatori i a ct i ai celeilalte echipe (stilul evitnat).


Intrrile i ieirile lor din scen ale acestor roluri se produc
n conformitate cu scenariul stabilit pe timpul pregtirii
procesului de negociere sau n funcie de evoluia nevoile
pe care le impune evoluia lui.
Testarea limitelor pn la care partea advers este
dispus s cedeze sau pn la care poate fi forat s mearg
reprezint o tehnic necesar n orice moment al
negocierilor, tehnic ce d seama de capacitatea de
negociere a celor implicai. n acest scop se ncearc
obinerea de concesii aparent mrunte, care ulterior vor fi
nsumate sau convertite ntr-o propunere nou care pare c
ofer rectigarea unui teren pierdut n favoarea unei poziii
cedate adversarului. De regul, aceast procedur se
practic dup ce negociatorii au czut la nelegere pe o
anumit problem sau chiar pe timpul stabilirii acordului de
principiu. n fapt, acceptarea acestor concesii poate relansa
procesul de negociere.
ntrebrile dirijate snt folosite de ctre negociatorii cu
experien, care tiu s recurg la aceast tehnic aducndui adversarii n situaia de a-i recunoate punctele slabe sau
anumite intenii pe care nu doreau s le declarare ori
fcndu-i s cedeze n anumite chestiuni. Incapacitatea de a
sesiza sensul i inteniile unor seturi de ntrebri dirijate
aduce echipa creia i se adreseaz n poziie de dezavantaj.
Dar dac negociatorii nu se angajeaz n discuii a cror
finalitate nu o pot controla i dac evit rspunsurile la
ntrebrile crora nu le neleg exact i complet sensul, pot
evita astfel de situaii.
Aspectul vestimentar i inuta negociatorilor pot
constitui o tehnic folosit cu succes n procesele de
negociere. Din punct de vedere cultural, vestimentaia
reprezint un cod de comunicare, care n funcie de calitatea
persoanei care l practic i n funcie de contextul n care
este utilizat, produce conotaii ale actului de comunicare,
suplimentare fa de coninutul informaional transmis.
Felul n care ne mbrcm reprezint o modalitate de
comunicare n registrul simbolic. Diferite vestimentaii,
prin forma i culoare lor, pot comunica trsturi de
personalitate, atitudini fa de sine i fa de ceilali,

imaginea de sine. Ca n cele mai multe situaii, prima


impresie conteaz foarte mult pentru imaginea pe care i-o
face cineva despre noi. Negociatorii trebuie s in cont de
acest fapt, deoarece aspectul lor vestimentar poate fi folosit
ca o tehnic de comunicare. O inut neadecvat cadrului
sobru al negocierii, ostentativ, de exemplu, denot un
spirit agresiv, impresie care va fi asociat i stilului de
negociere al persoanei care poart astfel de haine. O inut
neglijent poate da impresia unui dezinteres n raport cu
obiectul negocierii. E bine ca inuta s fie adecvat
subiectului negocierii i echipa de negociatori s adopte un
stil vestimentar comun, care s nu divulge personalitatea
sau rolul pe care l joac n echip membrii acesteia.
Descifrarea limbajului non-verbal desemneaz un
procedeu de supraveghere aplicat echipei adverse de
negociatorii, din care se poate deduce coerena i constana
susinerilor pe care le fac membrii asteia. Semnalele nonverbale includ micri ale corpului, gesturi, mimica,
expresia ochilor etc. innd cont de faptul c limbajul nonverbal nu poate fi disimulat i trucat, analiza semnalelor pe
care le transmit negociatorii este o surs extrem de
preioas, care poate confirma sau infirma susinerile
verbale pe care le nsoesc. Semnalele limbajului nonverbal indic atitudinea agresiv, cooperant sau defensiv:
strngerea de mn, ncruciarea braelor, a picioarelor,
evitarea contactului vizual direct, ezitrile sau jocul cu mici
obiecte, poziia minilor n ascultare, mimica feei i multe
altele pot exprima hotrrea, sinceritatea, exasperarea,
plictiseala, mefiena, interesul, satisfacia. Un bun
negociator poate folosi un limbaj duplicitar, inducndu-i
partenerii n eroare, prin practicarea unui divor ntre
limbajul verbal i cel non-verbal. De regul ns, limbajul
falsificat este cel verbal. Pe timpul discuiilor de la masa
negocierilor, ntre membrii aceleiai echipe nu trebuie s se
transmit semne de dezaprobare sau alte semnale
contradictorii. Ele vor fi exploatate nentrziat de partea
advers i dau un semnal negativ privind credibilitatea i
profesionismul echipei.

Tcerea i ascultarea reprezint procedee prin care se


pot obine informaii preioase despre inteniile urmrite de
partea advers sau despre capacitatea de negociere a
persoanelor mandatate. Nu ctigarea supremaiei verbale
trebuie s fie obiectivul negociatorilor pe timpul discuiilor,
ci atingerea scopurilor propuse n raport cu obiectul
negocierii. La masa tratativelor, negociatorii trebuie s tie
s tac, s asculte propunerile, argumentele i comentariile
celorlali, pentru a fi siguri c au neles corect i complet
poziiile acestora, pentru a putea formula contraargumente
i contrapropuneri eficiente. Mai e nevoie ca interlocutorii
s nu fie ntrerupi pentru c s-ar putea ca expunerea lor s
ofere informaii noi sau chiar s dea soluii pentru
ncheierea nelegerii. Neacordarea respectului cuvenit pe
timpul expunerii sau prezentrilor celeilalte pri va
declana o reacie de protecie, prin necooperare, din partea
acesteia.

Referitoare la interesul prilor


Formularea propunerilor este decisiv n procesul de
negociere. Este foarte important ca momentul fiecrei
propuneri s fie ales atunci cnd snt anse ct mai mari ca
ea s fie acceptat. Enunarea propunerii trebuie s fie
pregtit prin creterea interesului prii adverse n
prezentarea inteniilor astfel nct s coincid cu momentul
interesului maxim. nsoit de o atitudine care s denote
importana pe care o d susintorul, propunerea are toate
ansele s fie complet i corect neleas. O propunere
strecurat cu timiditate, prea repede, precipitat sau prea
trziu, cnd auditoriul este plictisit sau i-a pierdut din
interes nu mai are acelai efect.
Orice propunere trebuie formulat la limita maxim,
viznd limita iniial a interesului prii reprezentate de
negociator, pentru c n felul acesta va exista un spaiu de
concesii i cedri, de ajustare a ofertei. O propunere fcut
la limita interesului final al negocierii va conduce la o
pierdere. Propunerea nu trebuie formulat n termeni
ultimativi i imperativi. Mult mai acceptabile snt
propunerile formulate n termeni ipotetici. O propunere o

dat fcut cere un rspuns, dar acest rspuns poate s nu


fie obinut imediat, din motive ce privesc mandatul
negocierii, nevoia de a consulta un expert sau partea
reprezentat. Solicitarea unei rspuns pe loc poate da
semnalul interesului major pe care l reprezint propunerea
pentru cel care a fcut-o, divulgnd interesele pe care le
mascheaz.
n formularea rspunsului la o propunere, o temporizare
este binevenit. O modalitate unanim acceptat i chiar
necesar este aceea a cererii de lmuriri. Chiar dac
propunerea a fost explicit i inteligibil formulat, solicitarea
de lmuriri are rolul de a verifica dac nu mai snt i
aspecte ascunse sau omise de ctre partea advers. naintea
transmiterii rspunsului, formulat dup consultarea
membrilor echipei de negociere sau/i a experilor, dac e
nevoie de prerea lor, e necesar ca cel care rspunde s fie
convins c a neles toate implicaiile pe care le va produce
rspunsul su n legtur cu interesul pe care-l manifest
fa de obiectul negocierii. Cel mai bun rspuns la o
propunere este rspunsul cu variante, pentru c astfel se pot
selecta din propunere elementele care snt mai importante
pentru fiecare parte i se pot construi alternative acceptabile
potrivit cu interesul fiecreia. Cel mai adesea un rspuns
care propune alternative va provoca partea advers s
formuleze propria alternativ la propunerea iniial.
Elucidarea cauzelor unei situaii conflictuale i are
rolul i importana sa. Manifestarea interesului n aceast
direcie poate fi o dovad de acceptare a intereselor prii
adverse. Dar ct de departe trebuie mers pe firul cauzelor?
Pn la ce nivel al cauzalitii trebuie susinut efortul de
elucidare? Este o decizie pe care negociatorii o iau n
funcie de obiectivele pe care le urmresc. Aa cum am mai
artat mai sus, nefiind o aciune cu miz epistemic,
elucidarea cauzelor va fi fcut pn acolo unde demersul se
pstreaz n limitele raionalitii pragmatice, pn cnd
furnizeaz argumente de natur practic, capabile susin
atingerea obiectivelor i scopurilor proprii.

Referitoare la mediul negocierii


Locul ales pentru susinerea negocierii are o importan
deosebit. Evident, atunci cnd negocierea are loc pe teren
propriu exist toate avantajele ce decurg din aceast
situaie: o atmosfer familiar, plcut, destins, primitoare,
care creeaz disponibilitate i o impresie bun din partea
pri adverse i o anumit destindere. Pe teren propriu snt
mult mai uor de justificat ntreruperile procesului de
negociere, dar n acelai timp i mai greu de evitat. Un alt
avantaj l reprezint posibilitatea de a apela rapid la experii
proprii.
Dac e vorba despre o ntlnire pe terenul prii adverse,
necunoaterea locului, a facilitilor necesare (mijloace de
comunicare cu exteriorul, baie etc.), pot provoca nelinite i
o reacie de suspiciune. n astfel de situaii puine motive
pot fi invocate pentru a cere ntreruperi ale rundei de
negociere, dar pot fi justificate foarte bine prin necesitatea
de a transmite noile informaii prii interesate. Negocierea
pe terenul prii adverse poate fi privit ca o concesie n
schimbul creia se poate cere ceva, de exemplu, se poate
impune o agend defavorabil prii adverse. Echipele
experimentate pot prefera negocierea pe terenul prii
adverse, atunci cnd snt convinse c vor prelua controlul
procesului. Acest fapt le va crea un avantaj greu de depit
de cealalt parte.
ntlnirea pe un teren neutru prezint aceleai dezavantaje
pentru ambii negociatori: nefamiliaritatea locului, accesul
dificil la experi, nevoia de a cere ntreruperi pentru a
comunica cu partea pe care o reprezint, transferul al locul
respectiv a mijloacelor de lucru i comunicaii i a altor
elemente de infrastructur absolut necesare. Va avea anse
de ctig partea care tie s-i mobilizeze mai bine resursele
i care are un mandat de negociere mai precis.
Dispunerea spaial a negociatorilor este unul dintre
indicatorii simbolici ai poziiei pe care acetia o adopt n
timpul negocierii.
n cazul a doi negociatori, aezarea lor fa n faa poate
sugera o predispoziie spre confruntare, dac e vorba despre
o mas rectangular, sau predispoziie spre colaborarea,

dac e vorba despre o mas rotund.


n cazul echipelor mari de negociere este obligatorie
dispunerea n cerc.
Dac nu snt stabilite dinainte locurile, echipele i vor
alege singure poziiile de dispunere n spaiu, fapt ce indic
gradul de pregtire a echipei: o aezare grupat este
adoptat de o echip care se bazeaz pe spiritul de corp i
pe disciplin, o dispunere intercalat indic o echip stpn
pe strategia sa i pe cunotinele despre adversar, cu actori
care i cunosc bine rolurile i care snt capabili s
ndeplineasc mai multe sarcini n echip.
Dac locurile snt stabilite dinainte, fiecare echip va
cuta s descifreze inteniile i consecinele distribuiei
spaiale. n situaiile n care dispunerea este n mod evident
dezavantajoas, se poate cere modificarea sau revizuirea ei.
Aceast procedur, chiar dac rezolv problema dispunerii
echipei de negociatori, nu este recomandabil ntotdeauna
pentru c partea advers poate recurge dup satisfacerea
acestei cereri la solicitarea unei concesii care privesc
subiectul negocierii.
nregistrarea discuiilor permite ctigarea de timp n
favoarea analizei ofertei fcute de partea opus, pentru a nu
reveni cu cereri de precizare a unor aspecte, pentru a putea
da un rspuns precis, este foarte important ca discuiile s
fie nregistrate. Aceast nregistrare se poate face pe supori
diferii: pe hrtie, pe band magnetic, n fiiere digitate.
Faptul c se recurge la nregistrarea discuiilor nu trebuie
ascuns, nregistrarea sau luarea de notie trebuie fcut la
vedere. Dac este anunat, aciunea poate fi perceput ca
un factor de presiune i intimidare pentru partea advers.
Respectarea programului de negociere n limitele
termenelor convenite n rundele de negociere poate fi o
tehnic de obosire i tracasare a adversarului. Dar dac este
apelat prea frecvent, poate avea consecine neplcute. E
mai bine s se respecte programul, renunnd la o tehnic ce
poate avea consecine neplcute, pentru a recurge la alte
tehnici mai eficiente. O rund de discuii nu trebuie s
depeasc dou ore.

Dac totui se dorete scurtarea timpului de negocieri,


este suficient s se modifice condiiile de confort oferite
partenerilor de negocieri.
8.3.ERORI N APLICAREA STRATEGIILOR DE NEGOCIERE
Nu puini snt cei care desconsider negocierea, gsind-o
neconfortabil sau semnul unei slbiciuni, ori chiar mai
mult, un atentat la propriul status social. Unii o resping doar
pentru c li se pare o pierdere de timp, alii pentru c nu snt
dispui s cedeze nimic sau pentru c nu vd ce ar putea
ctiga, ori pentru c experiena anterioar n negocieri le-a
produs deziluzii i eecuri. n mod cert, la baza unor astfel
de atitudini stau fie o abordare greit a procesului de
negociere, fie persistena n unele erori pe care numai cei
neexperimentai le fac sau cei autosuficieni.
Analiza erorilor de negociere a permis identificarea i
stabilirea unor cauze care conduc ntotdeauna la aceleai
greeli, fapt pentru care, dat fiind repetitivitatea lor, au fost
denumite sindroame 3 . Ele caracterizeaz forme de
manifestare ale unor erori curente n procesul de negociere,
erori ce pot duce la eecul acordului de principiu dintre
pri.

Sindromul sensului unic


Poate fi detectat atunci cnd negociatorii se aeaz la
mas cu preri preconcepute n legtur cu subiectul n
discuie. Ei abordeaz cazul convini fiind de justeea
propriului punct de vedere, indiferent dac el prefigureaz
ctigul sau pierderea, nemaifiind capabili s i plieze i si reconfigureze demersul pe argumentele sau ofertele
fcute de partea cealalt. Practic, negociatorii se gsesc la
sfritul negocierii orientai spre acelai punct final pe care
l anticipaser la nceput.
Cauzele acestui sindrom snt legate de faptul c nu se
discut n profunzime argumentele, c nu se aloc suficient
3

Kennedy, Gavin Negocierea perfect , trad. Gabriel Stoian, ed. Naional, Bucureti, 1998, p. 34

timp dezbaterii lor pe timpul pregtirii pentru negociere. Se


poate ntmpla ca partea opus s ntrerup frecvent
discuia, apreciind aspectele prezentate ca fiind irelevante,
situaie n care negociatorii snt frustrai i refractari la
ideea de dialog. Acest sindrom se mai poate datora i
faptului c negociatorii nu au ncredere n forele i
capacitile proprii de a acoperi toate problemele n
discuie, fie din cauza pregtirii insuficiente, fie din cauza
insuficienei timpului la dispoziie.

Sindromul ctig-pierdere
Apare atunci cnd procesul de negociere este abordat ca
o competiie, ca un concurs sau ca o confruntare n urma
creia nu trebuie s existe dect un singur ctigtor. Partea
care manifest acest sindrom consider c celeilalte pri nu
i se concede nici un ctig, ni i se face nici o concesie, nu i
se recunosc nici un fel de interese n legtur cu obiectul
supus negocierii.
Cauzele acestui sindrom se regsesc n numrul mare de
critici i ntmpinri aduse argumentelor proprii, n
recurgerea la atacuri la persoan, n incapacitatea
negociatorilor de a controla emoional situaiile tensionate.

Sindromul mersului la ntmplare


Acest sindrom este recunoscut atunci cnd negociatorii
sar frecvent de la un punct la altul al planului de negociere,
fr s stabileasc concluzii agreate de ambele pri pentru
problemele n discuie sau revin mereu la unele puncte deja
discutate fr s aduc nici un argument nou, fr s adopte
nici o poziie sau o atitudine nou n raport cu ceea ce se
stabilise anterior.
O astfel de stare de lucruri se datoreaz fie inexistenei
unui plan clar al strategiei i al unui algoritm de negociere,
fie prezenei unui dezacord ntre punctele discutate i
eventual convenite anterior, fie din cauz c nu au fost

consemnate ca atare, fie c au fost consemnate n mod


intenionat eronat. De fapt, n astfel de situaii, negociatorii
se feresc de problemele noi care apar n timpul negocierii,
fiind depii de faptul c negocierile se arat a fi mai
complicate dect credeau iniial.
Sindromul evitrii conflictului
Desemneaz situaia n care prile angajate n negociere
evit sau refuz s abordeze aspectele eseniale ale
subiectului sau fac promisiuni nesincere.
Cauzele unui asemenea comportament snt urmtoarele:
cel puin una dintre pri consider c nu este suficient de
pregtit pentru problema n discuie, dar vrea s par c nu
ar fi aa sau c problema pus este lipsit de importan
pentru a fi discutat; negociatorii consider c abordarea
unei probleme spinoase ar repune n discuie punctele
convenite i agreate anterior; negociatorii nu vor s-i
afecteze imaginea.

Sindromul tunelul timpului


Apare n situaiile n care negociatorii nu in seam de
circumstanele concrete i contextul n care se desfoar
negocierea. Ei snt surprini de diferenele culturale i de
atitudine ale negociatorilor, fiind nepregtii n raport cu
acest aspect, ca i cum ar fi efectuat o cltorie prin
tunelul timpului.
Cauzele constau n necunoaterea specificului contextual
al negocierii, n ignorarea diferenelor culturale, n
nerespectarea cutumelor locale.
*

nvarea din greeli se dovedete, poate n negociere


mai mult dect n alte domenii, una dintre cele mai bune ci
de perfecionare a cunotinelor i aptitudinilor pentru acest
domeniu.

TEST DE VERIFICARE A CUNOTINELOR


Recurgerea la tactica solutiei integratoare este posibila
atunci cind:
1. e nevoie de o inducere in eroare
2. se cer satisfacute interesele nedeclarate
3. interesele partilor nu sint concurente, ci
complementare
4. nu mai avem alta tactica de negociere la dispozitie
5. obiectivele negocierii sint dezintegrate
6. interesele partilor sint non-negociabile
7. timpul la dispozitie este limitat
Amenintarea in negociere este o tactica de succes atunci
cind:
1. creaza panica si temere
2. este insotita de dovezi concrete, care pot fi evaluate
de partea adversa
3. este formulata cu voce amenintatoare si cu privirea
incruntata
4. partea in cauza are capacitatea efectiva de a o pune
in practica
5. este sustinuta de toti membrii echipei de negociere
6. declanseaza reactii similare din partea adversa
7. reduce la tacere partea adversa
Recurgerea in argumentare la opiniile unor autoritati
recunoscute intr-un anumit domeniu este definitorie pentru
tactica:
1. consultarii
2. amenintarii
3. integrarii
4. manipularii
5. dominarii

6. tracasarii
7. alternarii

BIBLIOGRAFIE
Audebert, Patrtik Bien ngocier, dition dOrganisation,
Paris, 2005
Boncu, tefan Negocierea i mediarea Perspective
psihologice, ed. Insitututl European,
Iai, 2006
Cardon, Alain Jeux de manipulation Petit trait des
stratgies dchec qui paralysent nos organisations, Les
ditions dOrganisation, Paris, 1995
Cohen, Herb Arta de a negocia, trad. Ciprian Saucan, ed.
Humanitas, Bucurei, 2006
Curry, Jeffrey Edmund Negocieri internaionale n afaceri,
trad. Smaranda Nistor, ed. Teora, Bucureti, 2000
Deac, Ioan Introducere n teoria negocierii, ed. Paideia,
Bucureti, 2002
Georgescu, Toma Negocierea afacerilor. Ghid practic,
ed. Porto-Franco, Galai, 1992
Georgescu, Toma & Caraini, Gheorghe Managementul
negocierii afacerilor. Uzane Protocol, ed. Lumina Lex,
1999
Kennedy, Gavin Negocierea perfect , trad. Gabriel
Stoian, ed. Naional, Bucureti, 1998
Kennedy, Gavin Negocieri, trad. Gabriel Stoian, ed.
Nemira, Bucureti, 1998
Lewicki, Roy J. & Hiam, Alexander Arta negocierii n
afaceri, trad. Ioana maria Novac, ed.
Publica, Bucureti, 2008
Malia, Mircea Teoria i practica negocierilor, ed.

Politic, Bucureti, 1972


Mamontov, Serghei Strategii de negociere, trad. Elena
Fenoghen, ed. EuroPress Group, Bucureti, 2006
Shell, Richard Negocierea n avantaj. Strategii de
negociere pentru oameni rezonabili, ed. CODECS, Bucureti,
2005
Schelling, Thomas C. Strategia conflictului, trad. Elena
Burlacu & Ruxandra Toma, ed. Integral, Bucureti, 2000
Scott, Bill Arta negocierilor, ed. Tehnic, Bucureti, 1996
Stark, Peter B. & Flaherty, Jane Ghid practic de
negociere, trad. Raluca Mateescu, ed. Amaltea, Bucureti,
2008
Thuderoz, Christian Negocierile, trad. Olga Moraru, ed.
tiina, Chiinu, 2002

9. ORGANIZAREA I CONDUCEREA PROCESULUI DE


NEGOCIERE

9.1 ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE


n funcie de negociatori i de experiena lor, etapele unei
negocieri pot s fie mai numeroase sau mai puin
numeroase. De regul, chiar dac procesul suport i
abordarea pe secvene de mai mare ntindere, se consider
c patru snt etapele importante, care trebuie marcate n
desfurarea unei negocieri:
declararea i stabilirea intereselor etap ce revine
n sarcina parilor interesate;
pregtirea procesului de negociere etapa ce revine
n sarcina negociatorilor i a prilor interesate;
negocierea propriu-zis este etapa n care se
manifest negociatorii;
evaluarea negocierii faza final a procesului revine
n sarcina prilor interesate i a negociatorilor.

Declararea i stabilirea intereselor


n aceast etap, prile interesate i selecteaz din
universul de interese generat de obiectul supus negocierii,
interesele proprii, pentru care vor disputa. n principiu,
interesele pe care le identifica prile pot fi grupate n dou
categorii: interese nedeclarate i interese declarate.
Interesele nedeclarate sunt acea categorie de interese pe
care doar partea interesat le cunoate si care reprezint, n
fond, interesele reale, profunde, care motiveaz i
determin partea n cauz s se angajeze n negociere. Ele
denot valorizarea subiectiv pe care o efectueaz partea
interesat prin raportare la obiectul supus negocierii. E
posibil ca interesele nedeclarate s nu aparin nemijlocit

universului de interese generat de obiectul supus negocierii.


Interesele nedeclarate au valoare exclusiv pentru partea in
cauz, ceea ce face ca pentru alt parte angajat n
negociere aceste interese s nu reprezint nici o valoare. Cu
toate acestea, dat fiind importanta implicarea subiectiv
prilor determinat de aceste interese, ele nu vor fi fcute
cunoscute, deoarece ar reprezenta puncte importante de
reper pentru strategia de negociere a prii adverse.
Devoalnd interesele subiective, care anim implicarea
prilor, acestea ar deveni extrem de vulnerabile. Prin
urmare, interesele nedeclarate sunt cea mai important
categorie de interese, pentru c ele sunt cu adevrat reale,
nu doar posibile. Pentru satisfacerea lor, e necesar ns
asumarea unor interese declarabile.
Interesele declarate reprezint acea categorie de
interese selectate de partea interesat din universul de
interese generat de obiectul supus negocierii. Sunt interese
pe care le vor cunoate i partea advers si negociatorii,
interese marcate de obiectivitate, dat fiind faptul c ele
aparin universului de interese i sunt generate de obiectul
supus negocierii. Unele dintre aceste interese vor fi
declarate non-negociabile, reprezentnd punctele tari, de
inflexiune, ale negocierii, altele vor fi declarate
negociabile, reprezentnd posibile soluii de compromis. In
cadrul fiecrei sub-categorii, unele dintre interese vor fi
specifice, altele vor fi comune prilor implicate. Numrul
i modul de apreciere al intereselor declarate de ctre
fiecare parte vor determina intensitatea i dificultatea
negocierii.

Pregtirea negocierii
Este etapa cea mai important din ntregul proces. Orice
negociere presupune o pregtire serioas, pentru c
negociatorii trebuie s poat conduce discuiile i s aib la
dispoziie variante i alternative pentru orice direcie pe
care ar urma-o acestea.

Culegerea de informaii
Activitatea de culegere de informaii cu privire la
obiectul supus negocierii i prelucrarea acestor informaii
este una dintre cele mai importante. Drept surse de
informaii pot fi consultate diferite statistici, studii de caz,
studii de specialitate cu referire la domeniul n care are loc
negocierea. Astfel de surse trebuie folosite cu msur, o
abunden de date statistice putnd s provoace derut i
dificulti n manevrarea datelor. Nu de puine ori se
ntmpl ca excesul de informaii statistice s deschid
drumul argumentelor prii adverse, care le poate folosi
mult mai bine. Alte surse de informaii pot fi ageniile de
relaii publice i ageniile de tiri. Acestea posed date i
arhive publice pe anumite probleme i tematici puse la
dispoziie de partea advers i chiar de ctre teri. Din
biblioteci, din bazele de date de pe Internet, din arhive pot
fi aflate date importante despre evenimente anterioare
similare i despre modul de rezolvare a lor.
Acestea snt sursele de informare oficiale. n plus, n
procesul de strngere a datelor i informaiilor se recurge i
la surse neoficiale. Avantajul acestora const n faptul c
ele pot furniza date de mare importan pentru negociatori,
dar dezavantajul lor const n aceea c datele oferite de
astfel de surse nu pot fi verificate dect indirect i nu pot fi
invocate n procesul de negociere.

Stabilirea obiectivelor
Tot n aceast etap se are n vedere cunoaterea i
nelegerea intereselor pe care le urmrete partea pe care o
reprezint negociatorii, n funcie de care se vor stabili
obiectivele cursului de negociere. Intereselor manifestate de
ctre prile interesate, li se vor asocia, de regul, dou
categorii de obiective ce trebuie stabilite de ctre
negociatori n vederea satisfacerii intereselor prii
reprezentate:
obiective dezirabile;

obiective acceptabile.
Obiectivele dezirabile reprezint expresia celor mai
bune rezultate care pot fi obinute n cursul negocierii i
snt cele care vor intra de la bun nceput n discuiile
dintre negociatori. Aceste obiective nu depesc ns
universul de interese generat de obiectul supus
negocierii, deoarece o asemenea configurare a
obiectivelor va fi sancionat de partea advers, fiind
declarate, pe bun dreptate, n afara spaiului de
negociere. n plus, avnd n vedere c exagerarea
preteniilor unei pri este un bun argument pe care
partea advers l va folosi n folosul su, e recomandabil
ca obiectivele dezirabile s se circumscrie universului de
interese generat de obiectul supus negocierii. Altfel
exist riscul ca partea advers s declare la rndul ei alte
obiective exagerate, intrndu-se ntr-un carusel al
falselor obiective.
Obiectivele acceptabile reprezint expresia intereselor
minime a cror acceptare de partea opus poate duce la
ncheierea acordului de principiu, a nelegerii finale.
Pentru a nu iei perdant dintr-o negociere, aceste
interese trebuie s fie riguros i precis stabilite de ctre
fiecare parte i atent urmrite de ctre negociatori.
Obiectivele acceptabile nu vor fi declarate la nceputul
negocierii, iar o dat discutate, nu se va mai reveni
asupra lor, n caz contrar se va da semnalul acceptrii
unei limite inferioare mai coborte, situaie care va fi
exploatat fr ntrziere de ctre partea advers.

Dosarul de negociere
Dosarul de negociere se ntocmete pe baza sistematizrii
informaiilor culese n perioada de pregtire. El trebuie s
cuprind:
date despre partener;
date despre obiectul supus negocierii;

mandatul negocierii.
Mandatul negocierii este documentul confidenial
uneori chiar secret prin care partea interesat transfer
competena de susinere i promovare a intereselor ctre un
negociator sau o echip de negociatori. n acest document
snt specificate persoanele care fac parte din echip,
problemele pe care trebuie s le discute echipa, interesele
prilor, obiectivele negociatorilor, spaiul de negociere,
perioada de negociere. Mandatarii pretind, de obicei, ca
obiectivele negocierii s fie ct mai ample, ct mai apropiate
de limita iniial a subiectului negocierii, pe cnd mandataii
au tendina de a cere mandate care i situeaz ct mai
aproape de obiectivele finale. De aceea, mandatul de
negociere trebuie s fie elastic, astfel nct s permit
negociatorului posibiliti de manevr.

Evaluarea prii adverse


Un aspect important care nu trebuie scpat din vedere de
ctre negociatori este evaluarea situaiei celeilalte pri. O
dat stabilit viziunea strategiei de negopciere, se pot emite
ipoteze cu privire la interesele pe care le va urmri cu cea
mai mare probabilitate partea advers. Este de dorit ca
ipotezele s fie verificate, dac exist aceast posibilitate.
n acelai timp, trebuie s i se concead prii adverse
manifestarea de interese n legtur cu obiectul negocierii,
dincolo de faptul c acestea sunt legitime sau nu. Dac nu
se are n vedere acest aspect, s-ar putea ca negociatorii s
aloce prea mult timp i prea mult energie pentru a se
pregti sau pentru a opune rezisten la anumite aspecte
care nu prezint interes prea mare pentru cealalt parte sau
care nu vor fi solicitate de ctre aceasta.

Stabilirea echipei de negociatori


Este foarte important ca nc din aceast faz, a
pregtirii, negociatorii fiecrei pri s i stabileasc stilul
de negociere i s caute s anticipeze stilul prii adverse.
Iar dac e vorba de echipe de negociatori, este absolut
necesar ca membrii acestora s i stabileasc, s-i
cunoasc i s recunoasc stilurile de abordare a negocierii,
pentru a evita riscul declanrii unor dispute interne, n
urma suprapunerii rolurilor, pe timpul pregtirii strategiilor
i mai ales pe timpul desfurrii negocierilor.

Elaborarea strategiei
Planificarea strategiei negocierii este o etap important
a procesului, pentru c acum i aici e locul n care se
anticipeaz interesele prii adverse i concesiile ce se pot
face n diferite etape ale negocierii. Elaborarea unor
posibile scenarii privind cursul negocierilor este de real
folos pentru negociatori. Testarea acestor scenarii, atunci
cnd este posibil, reprezint o confirmare a validitii
strategiei propuse.
n etapa strngerii de informaii, n dosarul negociatorilor
se vor afla i date cu referire la punctele tari i punctele
slabe ale prii adverse. Ele vor constitui, alturi de
obiectivele stabilite, repere importante ale elaborrii
strategiilor de abordare a discuiilor. n funcie de punctele
tari pe care se poate presupune c i va construi
argumentaia partea advers se poate estima care este limita
iniial a preteniilor acesteia i cunoscnd limita final pe
care o acceptat de propria echip se poate aproxima spaiul
de negociere. Pentru a reduce ct mai mult spaiul de
negociere trebuie bine instrumentate punctele slabe ale
poziiei prii adverse. Un bun reper pentru stabilirea i
elaborarea strategiei de negociere l reprezint studiul unor
alte procese similare parcurse de parte advers, dar i ale
celor conduse de propria echip de negociatori.

Alegerea strategiilor
Alegerea strategiei presupune o flexibilitate deosebit,
pentru c ntotdeauna evoluia acesteia este supus jocului
strategic adoptat de partea advers. Strategia reprezint, din
acest punct de vedere, o alegere a cilor i direciilor pe
care le va urma strategia proprie i modul n care se ajunge
la realizarea obiectivelor proprii. Toate tacticile folosite n
procesul de negociere au scopul de a ctiga concesii.
Obinerea de concesii reprezint de fapt o apropiere de
obiectivele pe care le are de atins echipa de negociatori i o
apropiere de momentul nelegerii. Chiar dac toate tacticile
par a avea conotaii negative, ele nu snt singurele pe care
trebuie s se bazeze echipele de negociatori.
Nu exist formule garantate pentru abordarea unor
negocieri. Fiecare negociere are strategia ei, care se
stabilete n funcie de tipul de negociere.
Cu toate acestea, strategiile snt particularizate de
ierarhia i ordinea n care se aeaz obiectivele de atins,
interesele de etap. Din aceast perspectiv, este important
stilul de negociere adoptat i informaiile pe care le are
fiecare negociator despre ierarhia i ordinea intereselor i
obiectivelor celeilalte pri. Strategia aleas nu reprezint
altceva dect scenariul dup care i propune negociatorul
s-i desfoare i s-i prezinte argumentele pentru a
ctiga poziii care s l apropie de scopul final. n acest
scenariu el pune n practic tacticile, tehnicile i procedeele
de negociere.
Pe timpul negocierii, derogarea tolerabil de la reguli,
gestica fireasc, gesturile autentice i expresive pot fi
sursele unei binevenite destinderi n actul negocierii. n
aceeai msur pot fi exploatate chiar i propriile slbiciuni,
micile defecte, care pot deveni de folos n negocieri. n
unele mprejurri e nevoie ca negociatorii s-i expun
punctele slabe, s arate c snt sau pot fi vulnerabili, pentru
a-i manifesta latura fireasc, omeneasc, pentru a provoca
o atitudine empatic de cealalt parte.

Negocierea e bine s fie marcat de maximum de


flexibilitate i de dorina de a valorifica, strategic,
sinceritatea proprie. Capacitatea de a mini tenace i de a
refuza cu cerbicie propunerile prii adverse nu reprezint
semnele celei mai bune vocaii de negociator. Sinceritatea
chiar dac este caracterizat ca fiind o atitudine suspect de
ctre cei ce snt adepii negocierilor dure, de ctre
supertehnicieni poate fi, n anumite situaii, factorul de
eficien i vectorul succesului unei negocieri. A nu ceda
niciodat nseamn, n fond, a nu negocia nimic. Cei care
practic stereotipiile, eschivele, desconsiderarea prii
adverse nu vor realiza nici o negociere. Ceea ce se pierde
prin adoptarea unor astfel de atitudini n negociere este
chiar punctul de echilibru al lor, care le face posibile:
credibilitatea! Dac cineva nu este convins c o negociere
este posibil, c exist suficiente raiuni care o fac posibil,
atunci nu se angajeaz n negociere.
Verificarea planului de negociere
O dat planul elaborat, el trebuie supus verificrii i
discutrii membrilor echipei i celui care mandateaz
echipa. Aceast aciune vizeaz ctigarea unui sprijin ct
mai larg i mai eficient pentru realizarea obiectivelor
stabilite n mandat i integrarea fiecrui membru al echipei
ntr-un plan de gndire colectiv.
Este recomandabil ca, cel puin n cazul unor echipe mai
puin experimentate sau n cazul unor negocieri ce se
anun a fi dificile, s se procedeze la o simulare a strategiei
de negociere. Cu aceast ocazie se va armoniza lucrul n
echip i se vor verifica temeiurile unor argumentri. O
modalitate de simulare ar fi aceea n care liderul echipei i
verific pe ceilali membrii n exerciiul rolului lor. Mai
eficient este modalitatea de a exersa efectiv negocierea cu
o alt echip de antrenament, care se pliaz pe interesele
prii adverse.

nceperea negocierii
Pentru demararea negocierilor trebuie luate n seam
dou momente importante: nceperea negocierilor i
stabilirea ordinii de zi.
Obiectivele principale ale primei ntlniri constau n
determinarea spaiului de negociere i a distanei care
separ interesele iniiale ale celor dou pri. Tot acum mai
este urmrit identificarea punctelor de dezacord,
cunoaterea unor dorine manifestate de pri sau de ctre
negociatori n legtur cu procesul de negociere.

ntlnirea iniial
Momentul de ncepere al negocierilor reprezint ultima
verificare a supoziiilor strategice. Locul efectiv n care se
desfoar negocierile poate influena strategia de abordare
a procesului. Pentru c n nici un proces de negociere nu
trebuie neglijate locul i atmosfera n care se va desfura
negocierea. Dispunerea celor dou pri la negocieri este
foarte important. De regul negociatorii snt dispui faa n
fa, dar pot exista i alte dispuneri. n cazul echipelor de
negociatori, liderul trebuie s poat avea contact vizual cu
toi membrii echipei. Meninerea unui contact vizual
permanent ntre membrii echipei este foarte important,
deoarece le permite negociatorilor s-i transmit foarte
rapid informaii referitoare la starea i evoluia negocierii,
s-i transmit evalurile perceptive asupra prii adverse i
asupra obiectivelor pe care le urmrete aceasta. Dac
locurile au fost dinainte stabilite, trebuie descifrat logica
dup care s-a fcut aceast distribuie i eventualele
avantaje sau dezavantaje ale situaiei. Dac la discuii
particip negociatori care reprezint mai multe pri
interesate este de preferat ca acetia s fie aezai la o mas
rotund.

Indiferent dac este vorba de un negociator, de o echip


de negociatori sau de mai multe, trebuie avut n vedere
faptul c i dispunerea pe poziii poate fi negociat. n orice
caz, chiar dac poziia nu este convenabil, dup ce a fost
solicitat schimbarea, indiferent dac a fost sau nu a fost
obinut o poziie mai bun, subiectul unei astfel de cereri
trebuie ncheiat, pentru a nu arta nici satisfacia obinerii
unei poziii mai bune, nici indispoziia provocat de
dispunerea la masa negocierilor.
Primele declaraii de la nceputul negocierii au o
importana foarte mare, deoarece ele transmit informaii de
natur s influeneze climatul negocierii. Aceste informaii
se refer la aspectele non-verbale sau de paralimbaj ale
participanilor i vizeaz: atitudinea general, aspiraiile,
poziia adoptat pentru negociere, modul de raportare la
propriile intenii precum i la cele ale prii adverse. De
reinut c timpul n care se prefigureaz ntreag aceast
atmosfer de lucru este foarte scurt, fiind cuprins ntre
cteva secunde i cel mult cteva minute.
Un moment important al nceperii negocierilor este
prezentarea membrilor echipei. Membrii echipei de
negociere snt prezentai de ctre liderul echipei, evocnduse calificrile i competenele lor profesionale, ns nu i
rolul pe care l joac n echipa de negociere.
O dat ncheiat explorarea prii adverse, se decide
asupra propriei atitudini ce va fi adoptat pe timpul
activitii de negociere propriu-zise.
Primele declaraii vor viza, de regul, stabilirea unei
agende de lucru. Dac ea a fost stabilit dinainte, se va
conveni asupra respectrii ei sau se vor aduce la cunotin
modificrile obiective, justificate, de ultim moment.

Agenda negocierii
Pentru a fi eficieni, negociatorii trebuie s neleag pe
deplin ce trebuie discutat i de ce. De la bun nceput trebuie
circumscrise i precizate obiectul negocierii i timpul
maxim alocat discuiei.
Timpul destinat negocierilor trebuie s in seama de
contextul n care se produc ele, de locul unde are loc
negocierea i de ziua din sptmn n care se desfoar
sau de srbtorile care pot fi cuprinse n acest interval.
Ordinea de zi trebuie redactat n scris, astfel nct
ambele pri s aib aceeai agend. Dac fiecare parte
propune ordini de zi diferite, devine necesar o rund de
negociere asupra acestei probleme. Modificrile din ordinea
de zi, prin introducerea unor noi puncte de discutat, trebuie
analizate pentru a descoperi eventualele repercusiuni asupra
strategiei de negocieri i a timpului la dispoziie.

Clarificarea poziiilor
Dup ce a fost stabilit agenda de lucru i s-a convenit
asupra locului de desfurare a negocierii, se trece la
clarificarea poziiei prilor n raport cu obiectul negocierii.
Aceasta presupune schimbul de informaii cu referire la
obiectul supus negocierii, verificarea poziiei i a
argumentelor prii adverse, corectarea poziiei i a
argumentelor proprii n urma confruntrii cu cele ale prii
adverse.
Schimbul de informaii
Dei informaiile care vizeaz interesele prilor fa de
obiectul implicat n negociere reprezint o real surs de
putere de care depinde deznodmntul acestui proces, totui,
prile vor face un schimb informativ preliminar i general
asupra inteniilor lor. Pentru a obine informaii, fiecare
negociator trebuie s le cear. Calitatea, cantitatea i
importana informaiilor obinute depinde n mod direct de

felul n care se pun ntrebrile ce vizeaz aceste informaii.


Pe parcursul discuiilor de informare se pun urmtoarele
tipuri de ntrebri:
ntrebri deschise: n care este exprimat direct
informaia cerut; acest tip de ntrebri vizeaz
informaiile generale cu privire la subiectul n
discuie sau cu privire la unele aspecte legate
nemijlocit de acest subiect; ele permit un rspuns
general, care poate fi efectiv sau evaziv;
ntrebri specifice: n care se cer precizri de
specialitate cu privire la un aspect legat de obiectul
negocierii; aceste ntrebri se adreseaz experilor
din echip; ele pretind un rspuns aplicat, concret;
prin astfel de ntrebri se testeaz i competena n
domeniu a experilor prii opuse;
ntrebri nchise: prin care partea opus este
limitat n posibilitatea de a rspunde, fiind
constrns s confirme sau s infirme anumite
aspecte, ori s aleag un rspuns dintr-o list
dinainte cunoscut;
ntrebri ipotetice: prin care se presupune o
anumit ignoran fa de care partea opus este
invitat s-i exprime ideile i atitudinile;
subiectul ntrebrilor ipotetice va viza atitudinea
celeilalte pri n legtur cu aspecte ale
subiectului negocierii sau ale obiectului propriuzis al acesteia, avnd ca obiectiv identificarea unor
intenii nedeclarate ale prii adverse.
Informaiile oferite prin rspunsurile date sau primite n
urma acestor ntrebri reprezint elemente de sprijin pentru
verificarea poziiilor i argumentelor proprii dar i ale
celeilalte pri. Prin confruntarea lor cu informaiile n baza
crora s-a elaborat strategia de negociere se valideaz sau
se invalideaz strategia. Transparena i sinceritatea lor nu
pot vi verificate dect printr-un sistem de ntrebri
ncruciate, puse sub diferite forme i de diferii membrii ai
echipei n momente diferite ale negocierii. Dac ntrebrile
le pune, de regul, biatul ru i durul echipei,
rspunsurile le dau liderul i biatul bun. Observatorului

i revine sarcina s menin discuia n limitele subiectului,


s semnaleze inconsistenele sau inconsecvenele din
rspunsurile primite, precum i s aduc aceste informaii la
cunotina liderului echipei sale.

Corectarea poziiei i a argumentelor


Dup cum am artat, este sarcina observatorului s
semnaleze aspectele pentru care trebuie reconfigurat
strategia, s indice argumentele puternice pe care se
bazeaz partea advers n vederea concentrrii eforturilor
de contraargumentare nspre acestea, s intervin n
momentul n care constat c partea advers comite erori de
argumentare sau recurge la o logic falacioas, sofistic.
Dezavuarea acestor practici submineaz poziiile prii
adverse, oblignd-o s se replieze i s-i reconsidere
argumentele i chiar strategia.
i ceilali membrii ai echipei i reconsider argumentele
n funcie de rspunsurile pe care le primesc, revenindu-i
liderului responsabilitatea s decid asupra oportunitii
schimbrii strategiei. Tot liderul apreciaz dac se iau n
seam anumite aspecte relevate de partea advers pe timpul
informrii.

Amnarea discuiilor
Dac n urma schimbului de informaii se constat c
strategia anticipat a fost invalidat i c schimbarea ei a
devenit imperioas sau c argumentele la dispoziie snt
prea slabe n raport cu cele ale prii adverse, se poate cere
o ntrerupere a discuiilor i amnarea lor, timp n care se
aduc corecturile necesare propriei strategii.
Dac e vorba de a pune n discuie anumite momente sau
puncte ale strategiei, aceast discuie nu se va face n nici
un caz n sala de negocieri i n prezena celeilalte pri.
ntreruperea discuiilor devine n astfel de cazuri
inevitabil.

La fel se ntmpl i dac persoana abilitat cu stabilirea


strategiei lipsete. Se va cere o amnare care va fi respectat
i care se va nscrie n agenda negocierii.
ntreruperea discuiilor nu este negociabil, ns trebuie
stabilit exact momentul ntoarcerii la masa de negocieri.

Negocierea propriu-zis
De fapt, negocierea ncepe de la prima ntlnire a
membrilor echipei de negociere sau a negociatorilor. Ei nu
vor intra ns de la bun nceput n problematica negocierii,
rezervndu-i un timp de tatonare, de cunoatere. Acest
timp este totui destul de scurt. Aa c dup ce echipele iau format o idee despre obiectivele care le anim, vor trece
la exprimarea inteniilor i confruntarea argumentelor cu
privire la obiectul negocierii.
Dou snt aciunile vizate n faza negocierii propriu-zise:
obinerea de concesii i depirea impasurilor.

Obinerea de concesii
Concesia reprezint temeiul negocierii. Angajarea n
negociere este posibil pentru c ambele pri prognozeaz
un comportament rezonabil din partea opus i pentru c
snt convinse de posibilitatea i de capacitatea lor de a
stinge conflictul de interese sau de drepturi cu privire la
anumite aspecte legate de obiectul negociat. Negociatorii
cred n faptul c nu exist o diferen ireconciliabil ntre
interesele, opiniile, credinele, dorinele, aspiraiile,
principiile i valorile celeilalte pri. Dac aceste dorine
snt ireconciliabile, negocierea nu poate avea loc.

Concesia reprezint procesul consimit de ajustare a


acestor diferene de interese printr-un schimb reciproc. Ea
se deosebete de cedare tocmai prin faptul c presupune un
schimb eficient, o ofert condiionat de oferta celeilalte
pri. Cedarea nu presupune un schimb eficient. Concesia
trebuie s fie nsoit de condiii i garanii din partea
opus. Concesia presupune dou efecte4: pe de o parte, cel
care face concesia se plaseaz mai aproape de poziia
oponentului, reuind s-l neleag mai bine, pe de alta,
partea advers va aprecia negativ capacitatea lui de
negociere i fermitatea pe care o angajeaz n susinerea
obiectivelor.
Propunerile de concesii au titlu ipotetic, de aceea ele se
prezint ca propuneri binom, pentru a testa inteniile prii
adverse, fr ns a confirma concesia. Ea este acceptat
abia dup ce partea advers declar c este de acord sau
dup ce aceasta a fcut o contra-propunere convenabil.
Concesiile nu trebuie fcute nainte de a evalua
consecinele pe care le produc pe termen lung. n acelai
timp, nu este rezonabil negocierea n care nu se ofer
satisfacia unei concesii acordate prii adverse. Nu de
puine ori, o concesie fcut inteligent, n chestiunile la care
oponenii par c in foarte mult, poate conduce la ctiguri
importante pe ansamblul negocierii. Teoria concesiei ca
ultim ans evident presupune c cel care se hotrte
s fac concesia gsete c aceasta este singura ans ca
opoziia de interese s nu distrug obiectul interesului
comun.

Depirea impasurilor
Impasurile apar acolo unde este vorba despre un conflict
de interese i de drepturi. Acest lucru se ntmpl atunci
cnd prile au preri diferite privind relaia dintre ele i
obiectul negocierii sau despre condiiile n care decurg
negocierile, cnd una dintre pri contest aplicarea unei

Schelling, Thomas C.
Bucureti, 2000, p. 47

Strategia conflictului, trad. Elena Burlacu & Ruxandra Toma, ed. Integral,

proceduri agreate anterior.


Negocierea nsi este o consecin a impasului provocat
de dezacordul cu privire la un bun, un serviciu, o
informaie. Aa c cea mai bun metod de ieire dintr-un
impas este o discuie pe fondul dezacordului i nlturarea
acestuia. Depirea unui impas impune o ofert, n baza
creia se face un schimb, al crei rezultat este acordul.
Impasul apare mai frecvent acolo unde snt puine articole
de negociat, pentru c dispoziia la concesii este
ntotdeauna sczut cnd exist perspectiva unor renunri
proporionale importante.

ncheierea negocierii
Scopul negocierii este ajungerea la un acord de principiu,
sau ncheierea unui contract. Acordul de principiu se
ncheie atunci cnd prile au czut la nelegere n legtur
cu obiectul negocierii. Dar el nu trebuie ncheiat nainte de
a fi parcurs toate punctele de pe agenda de negociere. De
regul, atunci cnd negocierile se ncheie rapid, acordul
stabilit prezint un avantaj disproporionat n favoarea celui
mai experimentat negociator.
Acordul de principiu este documentul convenit de
ambele pri implicate n negociere, n care snt consemnate
nelegerile la care s-a ajuns i care definete aciunile ce se
cer ntreprinse de fiecare parte pentru realizarea acestuia.
Acordurile de principiu snt ncheiate n timpul i la locul
negocierii i se bazeaz pe ncrederea reciproc a celor
dou pri. Acordurile de principiu nu au putere juridic.
Acordurile cu putere juridic snt acele documente care
stabilesc obligaii contractuale ce revin prilor i care fac
trimitere la acordul de principiu i la sisteme de norme, la
legi.. Contractele snt acte care implic, n ce privete
punerea n practic, i pri care nu au luat parte efectiv la
negocieri, dar crora le revin obligaii ce decurg din
nelegerea stabilit. n contract snt lmurite sensurile
tuturor condiiilor, clauzelor i concesiilor fcute pe timpul
negocierii. Dac contractele snt ncheiate ntre parteneri

care vorbesc limbi diferite, pentru a evita interpretrile ce


pot aprea din aceast cauz se convine i pentru o a treia
limb n care se redacteaz documentele, iar acest exemplar
va fi exemplarul de referin pentru sensurile implicate de
anumite formulri. Documentele unui acord de principiu i
ale contractului se semneaz dup ce au fost redactate i
verificate de fiecare echip n parte. Acest moment face
parte din agenda negocierii, prin urmare actele se semneaz
la locul convenit de ncheiere a negocierii, unde snt
prezente ambele pri.

9.2. EVALUAREA NEGOCIERII


Aceast operaiune se execut dup ncheierea acordului
sau a contractului i are n vedere confruntarea prin
comparare a coninutului intereselor exprimate iniial de
partea reprezentat i rezultatele obinute n urma ncheierii
negocierilor.
Se consider c o negociere are succes dac negociatorii
ating pentru partea pe care o reprezint obiectivul
negocierii. Obiectivul negocierii poate fi atins n trei
ipostaze. n prima dintre ele, limita finala a negocierii este
cea care circumscrie obiectivul iniial propus. Negociatorii
au obinut att ct i-au propus. n a doua ipostaz, limita
final a negocierii este stabilit astfel nct are o extensie
mai mare dect cea presupus iniial. n acest caz,
negociatorii au obinut concesii care le-au adus i alte
ctiguri, realiznd mai mult dect obiectivul negocierii. n
ultimul caz, chiar dac negociatorii au atins obiectivul
propus, ei au fost nevoii s fac concesii care au situat
limita final a negocierii sub cea propus iniial, adic au
pierdut mai mult dect erau pregtii s o fac.
E evident c aceste trei ipostaze snt posibile n situaia
n care avem de a face cu o negociere finalizat pe modelul
ctig-ctig. Dac negocierea s-a purtat i s-a i ncheiat pe
modelul ctig-pierdere, e evident c doar una dintre pri
are satisfacii n urma acestui proces.

Evaluarea mai are n vedere i procesul de feed-back,


prin care se urmrete verificarea i reproiectarea
strategiilor echipei, aprecierea modului n care membrii
echipei i-au ndeplinit rolurile, aprecierea i
redimensionarea spaiului de negociere, o inventariere a
tehnicilor folosite de echipa advers.
TEST DE VERIFICARE A CUNOTINELOR
Sursele de informare in pregatirea pentru negociere pot fi:
1. publice
2. private
3. oficiale
4. neoficiale
5. personale
6. studii de caz
7. studii de specialitate
Negocierea este evaluata ca avind succes daca:
1. se intocmeste un document ce contine acordul de
principiu
2. negociatorii se declara multumiti
3. partile interesate ii platesc pe negociatori
4. partile interesate isi satisfac interesele nedeclarate
5. arbitrii stabilesc cea mai buna solutie posibila
6. negociatorii isi indeplinesc obiectivele prevazute in
mandatul de negociere
7. o alta negociere in acelasi domeniu devine posibila
Agentia straina de publicitate care iti organizeaza
campania de marketing a realizat un spot publicitar care nu
a inregistrat un mare succes atunci cind a fost testat pe un
public-tinta. In urma acestei proceduri, agentia s-a angajat
sa refaca mesajul spotului publicitar. Intr-o asemenea
situatie:
1. te enerverzi si ii faci incompetenti, le platesti o suma
neinsemnata si rupi contractul
2. ceri o recalculare a valorii serviciilor pe care le
presteaza agentia
3. platesti ce s-a facut pina acum si reziliezi contractul
4. nu platesti nimic si le spui ca nu vrei sa-i mai vezi

5. consideri ca asta nu modifica contractul, astepti


rezultatul noului spot publicitar
6. te gindesti ca o firma autohtona ar fi avut mai multe
sanse de reusita
7. le dai sfaturi despre cum sa-si faca treaba
Esti intr-un restaurant unde ti-ai invitat prietenii pentru a
sarbatori succesul la examenul de la disciplina
"Negocierea in afaceri". Esti ignorat de personalul
restaurantului de peste 15 minute. Restaurantul este plin,
cu toate ca ai fcut rezervare si ai ajuns la timp. In aceasta
situaie:
1. scoti suportul de curs de la negociere si mai
citesti citeva pagini
2. i ntrebi pe cei de pe scaune daca au avut si ei
examen la aceeai disciplina
3. il opreti pe primul chelner care trece prin fata ta
si ii spui ca esti printre putinii care au trecut
examenul la aceasta disciplina, ceea ce ar trebui
sa-l impresioneze
4. il chemi pe seful de sal i i ceri o sticl de
ampanie din partea casei
5. cauti patronul restaurantului ca sa ii pui citeva
intrebari despre elementele variabile ale mediului
de negociere; despre cultura profesionala, in
special
6. te gndesti ca 15 minute de ateptare sint nimic,
in comparatie cu cele doua ore ale examenului de
la negociere
7. il suni pe profesorul de la negociere si ii ceri un
sfat

BIBLIOGRAFIE
Audebert, Patrtik Bien ngocier, dition dOrganisation,
Paris, 2005
Boncu, tefan Negocierea i mediarea Perspective
psihologice, ed. Insitututl European,
Iai, 2006
Cardon, Alain Jeux de manipulation Petit trait des

stratgies dchec qui paralysent nos organisations, Les


ditions dOrganisation, Paris, 1995
Cohen, Herb Arta de a negocia, trad. Ciprian Saucan, ed.
Humanitas, Bucurei, 2006
Curry, Jeffrey Edmund Negocieri internaionale n afaceri,
trad. Smaranda Nistor, ed. Teora, Bucureti, 2000
Deac, Ioan Introducere n teoria negocierii, ed. Paideia,
Bucureti, 2002
Georgescu, Toma Negocierea afacerilor. Ghid practic,
ed. Porto-Franco, Galai, 1992
Georgescu, Toma & Caraini, Gheorghe Managementul
negocierii afacerilor. Uzane Protocol, ed. Lumina Lex,
1999
Kennedy, Gavin Negocierea perfect , trad. Gabriel
Stoian, ed. Naional, Bucureti, 1998
Kennedy, Gavin Negocieri, trad. Gabriel Stoian, ed.
Nemira, Bucureti, 1998
Lewicki, Roy J. & Hiam, Alexander Arta negocierii n
afaceri, trad. Ioana maria Novac, ed.
Publica, Bucureti, 2008
Malia, Mircea Teoria i practica negocierilor, ed.
Politic, Bucureti, 1972
Mamontov, Serghei Strategii de negociere, trad. Elena
Fenoghen, ed. EuroPress Group, Bucureti, 2006
Shell, Richard Negocierea n avantaj. Strategii de
negociere pentru oameni rezonabili, ed. CODECS, Bucureti,
2005
Schelling, Thomas C. Strategia conflictului, trad. Elena
Burlacu & Ruxandra Toma, ed. Integral, Bucureti, 2000
Scott, Bill Arta negocierilor, ed. Tehnic, Bucureti, 1996
Stark, Peter B. & Flaherty, Jane Ghid practic de
negociere, trad. Raluca Mateescu, ed. Amaltea, Bucureti,
2008

Thuderoz, Christian Negocierile, trad. Olga Moraru, ed.


tiina, Chiinu, 2002