CENTRUM

GRADUATE BUSINESS SCHOOL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

TEMA: CASO N5

INTEGRANTES GRUPO 6:
Julio Cesar Romero Hidalgo
Jorge Enrique Ramos Jaime
Jairo Alonso Cortavitarte Rodrguez
Henrry Vctor Ayala Astudillo

CASA FERRAND S.A.C

ANTECEDENTES
Casa FERRAND SAC es una empresa de gran tradicin y prestigio como fabricante y
comercializadora de regalos finos, manteniendo una variedad superior a 2,000 items
simultneamente.
Actualmente Brissell Arias haba sido contratada como Gerente de logstica, y reportaba
directamente al Sr. Hernndez, Gerente General de la empresa, fundador, director y socio ms
importante de la misma.
El Sr. Hernndez en un inicio haba asumido directamente la administracin de materiales en la
empresa, para el cual se aplicaba un criterio bsico como poltica, de comprar slo aquello que
iba necesitando, de tal manera de no tener dinero inmovilizado en inventarios. Adems se haban
cultivado magnficas relaciones con prcticamente todos los proveedores.
Actualmente Brissell Arias, estaba desarrollando un levantamiento de informacin sobre los
costos logsticos; tomando como referencia un regalo que por su calidad y precio tena
movimientos importantes y ms o menos regulares durante todo el ao (Juego de 20 copas de
cristal Rhemos.
El proveedor actual realizaba dos entregas al mes cada 15 das con cantidades aproximadas de
500 copas. Sin embargo Brissell estaba negociando la posibilidad de abastecer con un proveedor
alternativo, que ofrece una excelente calidad y con ofertas por tamao de pedido.
PROBLEMAS Y ANLISIS
El problema central que se tiene es que actualmente existe un criterio de reponer y mantener
inventarios, de acuerdo a lo que se va necesitando, con lotes de compra que no estn sustentados
por ningn anlisis sobre los costos logsticos (costos de adquirir, de pedir, de mantener
inventarios, etc.).
Adems se maneja un solo proveedor con el cual se ha venido abasteciendo durante los ltimos
15 aos, que si bien ofrece buena calidad y se tienen magnficas relaciones con ellos, se ha
llegado a un punto muy estrecho y casi familiar que no ha permitido que la empresa pueda ver
otras ofertas de igual calidad y con ofertas de precios por lotes de compra mayores, y manejarse
de acuerdo a su conveniencia (mucha preocupacin por lealtad al proveedor, descuidando sus
propios intereses).

Como se mencion anteriormente, es evidente que no hay un anlisis para el clculo del lote
econmico de compra, y de los costos que se estn incurriendo al manejar dos pedidos por mes
de 500 copas, ya que adems del costo de adquirir, se eleva el costo por generacin de OC y de
despacho, adems de no tener en cuenta que el proveedor tambin incurra en costos de arranque
cada vez que atenda los pedidos de FERRAND, y al hacer tan continuos, el precio al final se
elevaba.
El anlisis de la situacin actual, nos deja los siguientes datos:

Se est considerando para el costo de pedir (p), el costo de colocar una OC que es de $180.
Como podemos ver, actualmente se tiene un costo total de propiedad de $40,440 con el lote
Q=500 un que se realiza cada 15 das.
Haciendo el clculo del lote econmico de compra, con los costos actuales, tenemos que sera de
3,000 (cuatro rdenes por ao), el cual nos dara un nuevo costo total de propiedad de $37,440,
menor que el inicial.

Haciendo un anlisis del proveedor alternativo que ha encontrado Brissell, se tiene lo

siguiente:

Como podemos ver se han calculado los EOQ para cada precio en cada rango; determinando cul
de ellos es factible dentro de dicho rango.
Para el EOQ factible de 3,133 y precio 2.75, se calcul su costo total de propiedad que es de
$34,379.
Adems para cada Q de cambio al precio respectivo, se calcula tambin su costo total de
propiedad, dndonos como resultado que el tamao de lote elegido, justamente por presentar un
CT menor ($31,560), es el de Q=6,000 copas; a un precio unitario de $2.5.

Haciendo un anlisis de los costos totales de propiedad que el proveedor incurre al

producir para abastecer a FERRAND SAC:

PREGUNTAS DEL CASO

1. Eran los descuentos ofrecidos lo suficientemente atractivos como para ser considerados
en serio por FERRAND?; eran tal vez lo suficiente atractivos como para dejar de
comprarle al actual proveedor?
Los descuentos ofrecidos por el proveedor alternativo son mejores al comprar un EOQ por 6000,
un costo total de propiedad de $31,560 a un precio unitario de $2.5; ya que con el proveedor
original lo ptimo es comprar un EOQ por 3,000, un costo total de propiedad de $37,440 a un
precio unitario de $3.0.
Los descuentos son atractivos y debera ser considerado por FERRAND; ya que el costo total de
propiedad anual que se tiene con el proveedor actual es de $5,880.00 ms que el que sera con el
proveedor alternativo.
2. Debera tener FERRAND dos proveedores de copas; si as conviniera, qu cantidad
debera comprar a cada uno de ellos?
De los resultados mostrados:
El costo total de propiedad de FERRAND con el proveedor alternativo es de $31,560.00 por dos
pedidos al ao a comparacin del costo con el proveedor original que es de $37,440.00 por 4
pedidos al ao. Conviene comprar la totalidad de productos al proveedor alternativo.

RECOMENDACIONES
Una de las recomendaciones derivada de las preguntas anteriormente contestada, es comprar con
el proveedor alternativo lotes de 6,000 unidades (2 por ao para cubrir la demanda) a un precio
unitario de $2.50 cada copa, ya que nos da el menor costo total de propiedad de las alternativas.
Se debe hacer ver al proveedor original para que pueda competir con el alternativo, ofreciendo
ofertas por volumen entregado, ya que como hemos visto en el anlisis, no basta mejorando el
lote de produccin a Q=3000, y ahorrando en costos de arranque y en costo de despacho de
rdenes de compra.
CONCLUSIONES
Todo buen anlisis de costos de inventarios en un escenario de demanda independiente con
certidumbre, debe tener en cuenta no slo los costos de adquisicin del material, sino tambin los
costos de mantener el inventario (inventario de ciclo, inventario de seguridad e inventario en
trnsito), los costos de pedir (hacer una OC) y los costos de transporte.
Manejar lotes de compra con polticas de inventario de slo comprar aquello que se va
necesitando, conduce siempre a muchos errores, ya que hay costos ocultos que no saltan a simple
vista; no slo es el no tener costos por inventario inmovilizado, es llegar a un punto de equilibrio
donde el costo de tener inventario es mucho menor que el de costo de pedir o de transaccin.
Las buenas relaciones con los proveedores clave son beneficiosas hasta cierto punto, pero no
deben convertirse en una dependencia total de los mismos por un tema de lealtad, ya que podran
muchas veces cegarnos en descubrir otras alternativas que puede ofrecer el mercado.
Para una buena gestin de planificacin y compra, es necesario saber cundo y cunto comprar.
El costo de adquisicin, no slo es el precio de venta. Hay otros costos que estn asociados, esto
ayuda a optimizar los pedidos y minimizar los costos.