CAPITOLUL III.

PRINCIPII I FUNCII ALE MANAGEMENTULUI

EDUCAIEI FIZICE I SPORTULUI

tiina conducerii se bazeaz pe o serie de repere

de baz, de parametrii
fundamentali i obligatorii care i direcioneaz
activitatea i i condiioneaz
eficiena. Sintetizate sub forma de principii ale
managementului, acetia au o
valoare obiectiv i general, n orice domeniu de
activitate i la orice ealon vor fi
aplicai, deci i vom regsi i n toate formele de
manifestare a activitii de
educaie fizic i sport.
13

3.1. Principii ale managementului

Sintetic prezentate, aceste principii ale
managementului sunt:

3.1.a) Principiul supremaiei obiectivelor i al

creterii eficienei, potrivit
cruia orice unitate sportiv trebuie s aibe, clar
formulate, obiectivele spre care i
concentreaz toate eforturile, acestea fiind
determinante ca importan i orientare.
Aceste obiective, ns, trebuie atinse nu oricum ci
printr-un efort permanent i
conjugat de obinere a unei maxime eficiene, cu
cheltuieli materiale i financiare
ct mai reduse.
Acest principiu determin managerii s depun
toate eforturile pentru

realizarea integral a obiectivelor unitii respective

(promovarea unei echipe n
Divizia A, pregtirea unor sportivi pentru loturile
naionale sau olimpice, creterea
procentului elevilor antrenai n practicarea
sportului etc.), dar aceste eforturri s se
realizeze n mod raional i eficient, fr mari
pierderi i fluctuaii. Din punct de
vedere material i financiar, acest principiu
presupune un puternic spirit
gospodresc, o gndire economic raional i o
miestrie a managerului de a
valorifica ct mai bine recursele existente care, cel
puin n actuala etap, nu vor
putea fi mbelugate.

3.1.b) Principiul unitii conducerii i a rspunderii.

n orice unitate

sportiv exist o ierarhie a structurilor

organizatorice, o diversificare a funciilor de
conducere pe nivele i sectoare. ntr-un club sportiv
de performan, managerul
clubului acioneaz n conlucrare cu preedinii
seciilor sportive iar acetia, la
rndul lor, cu antrenorii coordonatori pentru copii,
pentru juniori sau pentru
seniori. Conform acestui principiu, fiecare manager
trebuie s aib atribuii i
responsabiliti bine precizate, o sfer proprie de
aciune, clar definit. Toate aceste
ierarhii, cu responsabiliti proprii i oarecare
autonomie n exercitarea conducerii,
trebuie s urmreasc ns, n mod unitar,
realizarea obiectivelor unice stabilite
pentru ntreaga unitate, liantul tuturor iniiativelor
i stilurilor de conducere.

Concomitent, trebuie precizat, nc din fia

postului, ce responsabiliti revin
fiecrui manager, care sunt limitele autoritii, pe
cine conduce i fa de cine este
subordonat.

3.1.c) Principiul flexibilitii, specific gndirii umane

suple, dinamice i
creatoare, interzice rigiditatea i dogmatismul,
prejudecile i vanitile personale
ale conductorului. Normal c, pentru atingerea
obiectivelor stabilite, orice
manager i concepe un mod propriu de aciune, o
strategie i o planificare
individual care, la momentul elaborrii, pot fi
excelente. Viaa ns, i mai ales
sportul n particular, sunt pline de neprevzut, de
factori perturbatori i uneori

deformani, care trebuie cunoscui, studiai i

corectai permaanent tocmai printr-o
gndire i aciune flexibile. Anticiparea, dac este
posibil, a acestor factori
negativi dar, mai ales, capacitatea de a concepe
soluii rapide de contracarare, de
modificare creatoare a planurilor iniiale, aceste
caliti deosebesc un conductor
sportiv, tiinific pregtit, de un funcionar rigid i
nchistat n propriile hotrri.
14
3.1.d) Principiul competenei profesionale i al
motivrii subordonailor.
Conform acestui principiu, managerul unei uniti
sportive trebuie s asigure
cele mai competente persoane la nivelul fiecrei
verigi organizatorice intermediare.

naltul grad de profesionalism, pe lng celelalte

componente umane necesare,
reprezint factorul determinant al unei evoluii,
sigure i eficiente, a ntregii
activiti. Pe lng aceast component
profesional, managerul va aciona astfel
nct s cunoasc, s formeze, s determine i s
cultive motivaia personal a
fiecrui salariat, potrivit nivelului la care acesta
acioneaz.
3.2. Funcii ale procesului de management

ntr-o unitate sportiv, activitatea ce se desfoar

este realizat de ctre cei
doi factori eseniali: de ctre cei ce conduc, la
diferite nivele, i de ctre cei ce
execut i ndeplinesc atribuiile profesionale ce le
revin.

Prin procesul de management se nelege

activitatea uman raional,
tiinific motivat, prin care se orienteaz, se
coordoneaz i se dirijeaz activitatea
concret a tuturor executanilor, a salariailor
unitii respective.
Managerii reprezint, deci, acele persoane
specializate care concep
activitatea, o organizeaz pe compartimente i
subordonai, o conduc, o regleaz i
o controleaz, n scopul ndeplinirii obiectivelor ce
au fost stabilite.
Pentru a putea exercita conducerea tiinific a
unei uniti sportive,
managerul trebuie s cunoasc i s pun n
practic urmtoarele funcii ale
procesului de management.

3.2.a) Funcia de previziune, de proiectare i

apreciere a viitorului unitii
pe care o conduce. n acest sens, managerul trebuie
s dein informaiile reale
referitoare la potenialul uman i material existent,
s estimeze cele mai importante
realizri obinute n trecut, s cunoasc aspiraiile i
dorinele organelor de
conducere colective. Din punct de vedere al tiinei
conducerii, funcia de
previziune presupune cunoaterea i aplicarea unor
operaii specifice precum:
- activitatea de diagnoz, prin care se estimeaz
obiectiv, pe baza datelor
i faptelor reale, situaia actual a unitii
respective;
- activitatea de prognoz presupune anticiparea
modului de evoluie n

viitor a unitii respective, cernd managerului

intuiie, creativitate i corelare
tiinific a tuturor surselor de informaie pe care le
deine. Termenele acestei
operaii de proiecie n viitor sunt diferite, dar
presupun o ntindere de minimum 10
15 ani.
- activitatea de planificare este activitatea de baz,
ritmic i concret prin
care proieciile de viitor sunt obiectivizate pe
perioade limitate de timp (4 - 5 ani,
anual, semestrial, trimestrial, lunar, sptmnal). n
planificare se mbin, n
vederea realizrii obiectivelor propuse, direciile n
care se va aciona concret,
modul cum vor fi folosite resursele umane i
materiale existente, coordonarea

activitii sectoarelor diferite din cadrul unitii,

corelarea activitii unitii cu a
celorlali factori complementari din localitate sau
zon. Operaia de planificare se
concretizeaz n cadrul planurilor care pot fi de
perspectiv, urmrind conturarea
marilor obiective i resurse ce vor fi folosite, sau
curente, pe perioade scurte de 15
timp, i care vor fi din ce n ce mai detaliate i
individualizate pe compartimente,
secii sportive, antrenori i sportivi.

3.2.b) Funcia de organizare este cea mai

caracteristic i cea mai
obinuit activitate a managerilor, acoperind un
mare procent din timpul de munc
al acestora. Prin organizare, managerul stabilete i
delimiteaz aciunile

subalternilor, ncrctura organizatoric i

temporal a acestora, repartizarea
muncii pe compartimente, sectoare, secii, echipe,
centre etc. n activitatea
economic, organizarea muncii a devenit o tiin
independent, de o importan
decisiv pentru o societate comercial sau asociaie
particular. n activitatea de
educaie fizic i sport, organizarea muncii este, de
cele mai multe ori, impus prin
direcii, centrale sau lsat la inspiraia unor
conductori ocazionali, prevenii
dintre fotii instructori sau sportivi ai unitii, fr
nici o pregtire managerial.
Mai ales n acest sector, organizaional, al micrii
sportive, se resimte nevoia unei
infuzii de tineret, absolveni de faculti de profil,
capabili de un management

competent i avizat. Aceast funcie o vom analiza,

mai detaliat, n capitolul
special rezervat Organizarea managerial
.
3.2.c) Funcia de coordonare pe care trebuie s o
realizeze un manager, are
importana sa, cu att mai mare cu ct activitatea
unitii sportive este mai
complex. Imaginai-v, de exemplu, problemele ce
i sunt puse unui manager la
clubul sportiv Steaua Bucureti, cu o contribuie
vast la loturile naionale i
olimpice, fa de cele pe care trebuie s le rezolve
managerul unui club cu o
singur secie de fotbal n ealonul secund al
Campionatului Naional. Pentru a
putea realiza eficient aceast funcie de
coordonare, managerul trebuie s: tie

exact atribuiile i responsabilitile fiecrui

subordonat; s aib creat un sistem
informaional corect prin care s cunoasc zilnic
realitatea din fiecare sector al
muncii i prin care s transmit prompt, deciziile
sale. Deoarece coordonarea
presupune cunoatere i intervenie operativ,
managerul trebuie s asigure i un
climat corespunztor de munc, n care modificrile
impuse s fie nelese i
acceptate de ctre subalterni.

3.2.d) Funcia de antrenare reprezint miestria

managerului de a influena
pozitiv subordonaii, de a-i capacita s-i desfoare
activitatea cu profesionalism
i druire. Aceasta se refer att la executani ct i
la ierarhia conductorilor

diferitelor departamente i secii sportive. Aceast

funcie de antrenare se
concretizeaz prin dou modaliti specifice:
- prin comand, aciunea de transmitere a
deciziilor, ordinelor, hotrrilor
luate ctre subordonai, pentru ca acetia s le
cunoasc i s execute ntocmai.
Este necesar ca aceast comand s fie concret,
clar, precis, adresat celor
care pot i au sarcina s o execute.
- prin motivare, ncercndu-se mbinarea
ndeplinirii sarcinilor
profesionale cu satisfacerea nevoilor morale i
materiale ale subordonnailor.
Motivarea are ca scop i stimularea iniiativelor, a
creativitii salariailor, pentru
ca acetia s poat contribui, n mod activ, la
realizarea obiectivelor stabilite. 16

Pentru aceasta, managerul trebuie s fie n legtur

permanent cu cei pe care i
conduce, s le cunoasc trebuinele i nevoile, s
lupte pentru satisfacerea lor.

3.2.e) Funcia de control este n prezent, una dintre

cele mai puin
cunoscute, aplicate i folosite atribuii ale
managerilor sportivi. Controlul nu este o
arm de rfuial sau sanciune, aa cum de regul
se procedeaz, ci reprezint o
activitate responsabil de msurare a realitii, de
comparare a planificrii iniiale
cu realitatea imediat, de descoperire a influenelor
pozitive i, mai ales, a celor
negative care acioneaz asupra unitii sau
sectorului respectiv.

Pentru ca acest control s fie eficient, trebuie s

ndeplineasc unele condiii
specifice: s fie realizat cu regularitate; s aib, n
principal, caracter preventiv i
nu post factum; s urmeze imediat dup
adoptarea unei decizii i s nu fie fcut
cu prtinire.
Activitatea de control trebuie s fie desfurat de
ctre toi cei cu atribuii
de conducere asupra propriilor subordonai,
rezultatele controlului i msurile
propuse pentru eliminarea disfunciilor fiind
naintate organului ierarhic superior.
Cea mai naintat form de control, posibil ntr-o
unitate unde membrii si au o
nalt contiinciozitate i un excelent
profesionalism, este autocontrolul.

Prin autocontrol, fiecare manager i salariat i

raporteaz, permanent,
propriile rezultate la cele stabilite, i corecteaz,
din mers, abaterile, sporindu-i
astfel contribuia la realizarea obiectivelor generale
ale unitii.

3.2.f) Meninerea i dezvoltarea unui climat de

munc este o funcie
sumativ a celorlalte. Un manager eficient va urmri
permanent ca ntreaga
activitate s se desfoare ntr-un climat de respect
reciproc, de nelegere i
ndeplinire prompt a sarcinilor, de iniiativ i
atitudine activ n munca fiecrui
subordonat. Pentru manager se impune, n acest
sens s cunoasc temeinic

atmosfera de munc existent n toate sectoarele;

s valorifice aciunile tradiionale
existente n unitate (onomastici, ziua unitii,
pensionri etc.); s iniieze forme i
msuri cultural - educative menite s lrgeasc
orizontul de cunoatere al
subalternilor. De multe ori, n viaa unei uniti
sportive, aciuni i gesturi mici pot
avea repercusiuni deosebite. Imaginai-v ce efecte
negative pot avea, ntr-o secie
de performan, ntoarcerea de la un Campiona
European unde sportivii au obinut
rezultate deosebite i tcerea i anonimatul pe care
l gsesc la clubul i oraul
natal. Motivarea uzual c nu sunt buni acoper
lipsa de profesionalism a unor
manageri, care nu neleg i nu respect rolul
covritor al climatului de munc

ntr-o unitate sportiv.