1.

Concepte generale care arata cum se organizeaza un sistem de management:

Conceptele generale care arata cum se organizeaza un sistem de management sunt: obiectivul,
resursele, efectul, procesul si optimizarea.
Obiectivul ( misiune, finalitate, tinta) raspunde la intrebarea ce vrem? si este scopul
fundamental,ec, soc si pol stabilit prin legi, regulamente, acte normative, ce treb realiz de catre org
prestatoare de servicii pub sau priv. In orice actiune umana in care nu se porneste de la stabilirea
obiectivului se constituie o mare eroare deoarece finalitatea este principiul organizator al fiecarei
structuri.
Resurse care rasp la intre cu ce si cu cine? se realiz ob reprez potentialul mat uman, fin,
inform, stiintific care expr posib de funct si de dezv viit a org. Exista mari discrepante intre res reale
si virt si res sunt limitate in timp ce dorintele oamenilor sunt din c in c mai mari. De aceea, utiliz rat
a res reprez conditia esentiala a progresului ec, soc si a bunastarii oricarei colectivitatii indif ca e
vrba de organiz sau o soc. Un rol imp in utliz rat a res il au identif si delimit acestora dupa anum
criterii cum sunt durata de consum, provenienta si natura econ. In fctie de durata de consum: res de
mom (se consuma in mom alocarii: energia, mat prime, mat consumabile) si res de durata (au
particularitatea ca se consuma treptat fiind identificate la locul de desfas a act pe o durata < 1 an:
echipam, cladiri, terenuri, angajati). Dupa sursa de provenienta: a) res proprii ce apartin organiz
pretatoare de serv si se afla in folosinta exclusiva a acesteia; b) res imprum care sunt det de
necesitate, avand un caracter temp si fiind ramb instit creditoare la o anum data (scadenta); c) res
atrase care sunt surse dat de companii, dar care pot fi utiliz temp intr-o anum activ ec (energii,
salarii). In fct de nat ec: a) res avansate constituite din sumele alocate in prez de catre comp in
vederea obt unor efecte viit: inv, cercet stiintifik, burse, cursuri de calif; b) res ocupate se afla deja
in sist considerat pe o per de tip nedeterm (terenuri, cladiri, res umane); c) res consumate
consumuri efective okzionate de activit econ si care se idetifica aproape in totalit cu costurile de
productie.
Efectele = rez unor act, activ sau proc si pot fi de nat ec sau soc. Dpdv al nat lor identificam 3
tipuri de efecte ec: de nat sporului CA (adik a productiei); de nat econ de res; de nat sporului de V
net: profit, taxe: TVA. Intrucat deciziile manag pot genera toate tip de efecte posibile pt det corecta a
eficientei se impune expr lor intr-un sg tip de efect si insumarea lor intr-un efect total (= echivalare
ca nat a efectelor ec). Reg gen e transf sporului de productie si a econ de res in V net si apoi
insumarea dir. Rel de calcul
Procesul raspunde la intrebarea cum vom realiza ob? si arata modalitatea de transformare a
resurselor alocate in vederea atingerii ob stabilit in conditiile mentinerii echilibrului ecologic. Sunt
prez act coerente in vederea realiz la niv organiz a celui mai bun raport intre efectul obtinut si
efortul depus pt atingerea ob stab.
Optimizarea decurge din imperativul Cat mai bine! si se concretizeaza intr-un ansamblu de
actiuni in vederea realizarii la nivelul institutiei/organizatiei a celui mai bun raport intre efectul
obtinut si efortul depus pt atingerea obiectivului stabilit.
2.
Concepte generale care arata cum functioneaza un sistem de management:
Conceptele generale care arata cum functioneaza un sistem de management sunt: planul, autonomia,
adaptabilitatea, organizarea, incluziunea.
Planul este un instrument prin care se materializeaza decizia de aplicare a diverselor mijloace
necesare pentru atingerea obiectivelor propuse. Este nevoie de plan pt ca sistemele sunt in continua
miscare, nu sunt statice, ele au o evolutie, de obicei crescatoare. Aceasta miscare se poate realiza
constient, prin plan, sau la intamplare.
Autonomia se deduce din proprietatea sistemului si subsistemului biologice si sociale de
autoreglare. Respecatarea principului autonomiei in managementul organizatiilor prestatoare de
servicii face ca deciziile care se adreseaza unui subsistem sa stimuleze caracterul sau de conducere
autonoma si de autoreglare.

Adaptabilitatea reprezinta capacitatea sistemului de a-si pastra stabilitatea ( a nu se strica/

dezmembra) atunci cand asupra lui actioneaza perturbatii externe.
Organizarea este un concept care tine de structura sistemului si prin care se delimiteaza atributiile si
raspunderea fiecarei persoane/compartiment. Ea trebuie sa aiba un anumit grad de flexibilitate care
sa fie in concordanta cu adaptabilitatea.
Incluziunea reprezinta integrarea intr-o structura mai larga deoarece toate structurile sociale sunt
deschise. In momentul in care o structura este inchisa si nu are porti de comunicare cu mediul
exterior, atunci nu i se poate aplica cu folos si randament stiinta conducerii.
3.
Concepte generale care arata cum se conduce un sistem de management:
Conceptele generale care arata cum se conduce un sistem de management sunt:
Informaiile, modelele, verificarea, deciziile si controlul.
Informatiile sunt vesti, stiri pe care cineva le spune companiei sau institutiei. Ele pot fi culese cu
ajut unor met clasice: sondaj, anketa, interviu, sau prin mijl moderne (bazele de date). Inform culese
si prelucrate sunt constituite intr-un model care reprez o maketa a realitatii pe care se lucreaza.
Modelele sunt machete ale realitatii pe care se lucreaza. Un manager realist, performant are intre el
si realitate o macheta pe care trebuie sa lucreze si nu pe realitatea directa. Un model bun este acela
care este apropiat de realitate proprietatea cunoscuta sub numele de izomorfism. Un manager bun
produce voit perturbatiile modelului, vede ce se intampla si se intreaba care sunt efectele daca se
schimba un parametru.
Verificarea este actiunea prin care se constata daca modelul este corect sau nu.
Decizia reprezinta alegerea unei dintre variantele elaborate.
Controlul se deosebeste de verificarea modelului deoarece priveste urmarirea modului de punere in
practica a deciziilor, cu scopul cunoasterii realitatii si a modului in care se desfasoare activitatea
organizatiei.
4.
Conceptul de sistem+caracteristici generale
Sistemul reprezinta o reuniune de obiecte, procese sau fenomene care indeplinesc cumulativ urm
restrictii, cond:
- este un ansamblu de entitati interdependente;
- este delimitat de un domeniu care il diferentiaza de mediul exterior;
- este interdependent cu mediul exterior prin corelatii de tipul intrarilor dinspre mediu si iesirilor
catre mediu;
- functioneaza conform unei (unor) finalitati cunoscute sub denumirea de obiectiv (e) sau misiune
(i);
- satisface niste restrictii sau valori limita.
Caracteristicile generale ale sistemelor sunt:
1) Structura reflecta modul de organizare a sistemului, resp descrierea subsistemelor si a relatiilor
dintre ele. In cazul sist tehnice si quasi-vii, struct e stabilita prin proiectare, iar pt sist vii e det de infl
genetik.
2) Eficacitatea arata gradul de satisfacere a finalitatii sistemului. Pt sist quasi-vii eficacitatea e
abaterea relativa sau abs de la val dorita.
3) Eficienta = rap rezultate obt/consum de resurse okzionat de funct sistm. Dak rez si eforturile pot
fi expr in u.m. at putem vbi de efic ec.
4) Robustetea- functionare normala in conditiile unor perturbatii generate de mediul exterior, in
limita unor restrictii.
5) Ultrafiabilitatea - capacitatea sistemului de a- si mentine eficacitatea in conditiile in care o parte
din structura acestuia isi pierde functionalitatea. Se realiz prin crest complexitatii sist.
6) Adaptabilitatea - modificarea automat a functionalitatii si/sau structurii in vederea mentinerii
(maximzarii) eficacitatii (eficientei) in conditiile unui mediu turbulent.

7) Autoinstruibilitatea prop sist de a acumula exp si de a o folosi pt crest eficientei cu care

functioneaza.
8) Interdependenta (conectivitatea) prop ca cel putin o iesire a unui sistem sa poata fi utilizata ca
intrare a altui sistem cel putin la niv unor fluxuri de inform. Pp existenta unor leg intre sist, leg
dintre sist si mediul ext = interfata. In cazul sist quasi-vii, conectivitatea pp adoptarea unor reguli
gen prin instruire si educare, precum si existenta unor canale de comunicatie intre interfetele sist
interconectate.
9) Interoperativitatea prop ca mai multe sist interconectate sa functioneze ca un sistem unic =>
subsist unui sist sunt interoperabile.
10) Sinergia - capacitatea elementelor si/sau subsistemelor unui ansamblu interconectat si
interoperabil de a produce mai mult impreuna decat separat. Ea e acea stare in care se poate afirma
ca sist e m mare, m put, m eficient si m eficace decat suma subsit componente.
5.

Notiunea de servicii. Consideratii generale, cerinte, caracteristici.

Punctul de pornire n definirea categoriei economice de serviciu l constituie

delimitarea (separarea) acestuia de bunurile materiale.
Majoritatea definiiilor ntlnite n literatura de specialitate pun accent pe
faptul c serviciile sunt activiti al cror rezultat este nematerial i nestocabil, nu se
concretizeaz n produse cu existen de sine stttoare.
In sens economic, serviciile sunt definite ca activitati utile destinate
satisfacerii unei nevoi sociale. Vazute ca utilitati, serviciile pot fi rezultatul muncii vii
(servicii medicale), a muncii materializate (televizor, automobile) sau a factoriilor
naturali (bai termale). Este evident faptul ca serviciile privite ca efect al unui bun
material sau a unui factor natural nu pot deveni efective fara interventia omului, de
aceea, abordarea lor ca o categorie economica presupune restrangerea la acele
activitati in care se dezvolta anumite relatii de productie.
In ultimul timp ca urmare a progresului tehnic se constata ca separarea
dintre bunuri si servicii este depasita. In practica e tot mai greu sa se facac aceasta
distributie intrucat cumpararea unui bun include si un element de serviciu dupa cum
achizitia unui serviciu presupune in multe cazuri prezenta unui bun tangibil. De
exemplu autoturismul este un bun tangibil desi el a fost cumparat pentru serviciul care
il ofera (deplasarea in spatiu). Totodata, acesta este insotit la cumparare de servicii
precum garantie, facilitati financiare.
De asemenea, in ultimul timp un numar foarte mare de servicii imbraca
forma palpabila cum e forma serviciilor editoriale si informationale inmagazinate pe
CD-uri, benzi magnetice. In acest fel, se pune sub semnul intrebarii forma de
exteriorizare a rezultatului, a activitatii umane in calitate de criteriu de delimitare intre
bunuri si servicii.
Pornind de la aceste consideratii, putem defini serviciile ca fiind un sistem
de utilitati in care beneficiarul cumpara nu un produs, ci un efect util care-i ofera
anumite satisfactii, personale sau sociale in marea lor majoritate, neconcretizate intrun bun material.
Ele sunt activitati de sine statatoare si sunt organizazte distinct intr-un
sector economic cunoscut sub denumirea de sector tertiar.
Serviciile prezinta o serie de trasaturi caracteristice care permit identificarea lor
iar apoi se constituie in criterii de delimitare de celelalte activitati ale vietii
economico-sociale.
Amintim :

1. forma nemateriala a serviciilor (efemeritate) Cele mai multe servicii nu se

concretizeaza in bunuri materiale si imbraca forma unor operatiuni ale procesului
de fabricatie.Aceasta trasatura nu trebuie absolutizata.Unele servicii au o expresie
materiala dar de o forma specifica(suport material) si corespund o existenta de
sine statatoare(CD,pelicule) insa valoarea intrinseca este net inferioara valorii
informatiilor pe care le vehiculeaza.
2. intangibilitatea serviciilor exprima faptul ca nu pot fi percepute sau evaluate cu
ajutorul simturilor omenesti inainte de a fi cumparate sau consumate.Consumatorii
percep aceasta neincredere in calitatea prestarii si au o retinere in decizia de
cumparare a serviciului.Vanzarea necesita eforturi sporite de cunoastere si
stimulare prin evidentierea partilor vizibile(calitatea
personalului,echipamentele,pretul).Printre modalitatile de evidentiere a serviciilor
enumeram : ambianta in care se desfasoara, comunicatiile,pretul.
3. inseparabilitatea in timp si spatiu a serviciilor(simultaneitatea) concretizata in
productia serviciilor care are loc odata cu consumul. Serviciul nu poate fi separat
de prestatorul sau si implicit de caliatea serviciului oferit.Aceasta trasatura este
puternica in cadrul serviciilor medicale,invatamantului.Simultenaitatea productiei
si consumului de servicii presupune si participarea consumatorului la prestarea
serviciului.Simultaneitatea este caracteristica cea mai reprezentativa a
serviciilor,se regaseste aproape in toate serviciile ,indiferent ca sunt prestate de om
sau masini , ca sunt destinate persoanelor individuale sau colectivitatilor.Trasatura
fundamentala a serviciilor si principalul criteriu de delimitare de celelalte activitati
din economie.
4. variabilitatea serviciilor consta in imposibilitatea prestarii acestora in mod identic
de la o prestatie la alta , deoarece depind de personalul care le face , de loc , de
moment .Consumatorii percep aceasta variabilitate si incearca sa obtina cat mai
multe informatii in legatura cu prestatorul inainte de luarea unei decizii.
Variabiliatea serviciilor influenteaza sensibil calitatea acestora si face imposibila
actiunea de standardizare.Aceasta caracteristica defineste serviciile si le
delimiteaza de celelalte activitati.
De remarcat faptul ca datorita procesului obiectiv,de dezvoltare si diversificare
a serviciilor, acestea se imbogatesc iar demarcarea dintre bunuri si servicii se face tot
mai greu.Pentru a-si indeplini misiunea pentru care a fost creat trebuie sa
indeplineasca urmatoarele cerinte :
serviciul trebuie sa fie in asteptarea cetateanului. Prestarea lui necesita
activitati complexe.Cea mai importanta este simplitatea .
neplacerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine.
consumatorul trenuie satisfacut ,facut fericit.
caracteristicile tangibile ar trebui sa fie mai putin importante decat cele
intangibile
calitatea serviciilor depinde de respectul dintre furnizor si prestator
clientii nu trebuie sa fie priviti ca adversari ci ca aliati , parteneri
serviciul trebuie sa se presteze in continuua competitie cu factorul timp
serviciul este o puternica baza de sustinere a competitivitatii]serviciul
trebuie sa se afle intr-oi permanenta reorganizare :accent pe flexibilitate ,
inovare , descentralizare si rapiditate.
serviciul trebuie rasplatit.
6.

Notiunea de serviciu. definitie, caracteristici

In sens strict economic, serviciile sunt definite ca activitati destinate satisfacerii unei nevoi sociale.
Vazute ca utilitati, serviciile pot fi: rezultatul muncii vii ( medicale, educationale, de consultanta);
rezultatul muncii materializate ( automobil, televizor, MP3, MP4); rezultatul unor factori naturali
( izvoare termale, razele soarelui). Privite ca efecte unor bunuri materiale sau al unor fact naturali,
serviciile sunt indispensabile omului dar de cele mai multe ori pentru a putea deveni efective este
nevoie de interventia omului . Tocmai de aceea trebuie privite ca activitati care presupun relatii
sociale.Definirea not de serv pp gasirea elem de identificare si de delimitare a lor de celelalte activit
umane. Pctul de pornire in def not de serv il constituie separarea acestuia de bun mat. Cele m multe
definitii intalnite in lit de specialitate pun accent pe faptul ca serv sunt activit al caror rez e nemater
si nestocabil.
Putem definii serviciul ca un sistem de utilitati in care beneficiarul cumpara nu un produs ci un
efect util care ii confera anumite av si satisfactii pers sau soc, in majoritatea lor neconcretizarii intrun bun material.
Caracteristicile serviciilor sunt:
- forma nemateriala a serviciilor (efemeritatea) semnifica faptul ca maj serv nu se concretizeaza
in bun mat, ci imbrak forma unor activit sau faze ale unor proc ec-soc. Ac tras nu treb insa
absolutizata: unele serv au o expres mat, dar d o anumita forma speciala, insa val inseca a formei
mat a serv de acest fel este net inf val inform pe care le vehiculeaza.
- intangibilitatea serviciilor espr faptul ca ele nu pot fi percepute sau evoluate cu ajut simturilor
omenesti inainte d a fi cumparate sau kiar consumate. Ca urmare apare neincrederea cl si o anum
retinere in adoptarea deciz d cump a serv. In ac cond, vanz serv necesita eforturisporite de
cunoastere a cer si de stimulare a ei prin evidentierea partilor vizibile care pot fi exprimate prin calit
personalului, caract echipam, niv pret, med ambiant. Rez activit d serv pot imbrak forme extrem d
div dpdv al tangibilitatii lor d la total intangibile la div combinatii d elem tangibile si intangib. Prin
urmare toate activ existente pot fi incadrate pe o scala a carei extreme sunt reprezentate d rez intang
(serv pure) si rez total tang (bun puse) evidentiiand astfel existenta unei continuitati intre bun si serv.
Analizand in profunzime dualitatea bun-serv se constata k oferta unei intrepr poate include: un prod
simplu, pur, oferta limitandu-se doar la un bun tang nefiind adaugat niciun serv; un produs insotit d
1/ m multe serv, caz in care se ofera un prod d baza care e completat de m multe serv aditionale; un
serv insotit de prod sau d alte serv oferta constand intr-un serv d baza completat cu anum prod si
serv; un sacrifiu pur,caz in care of consta intr-un serv unic neinsotit de niciun alt prod sau serv.
Intang isi pune amprenta asupra organiz proc de prestare al carui ob il constituie tangib serv. Ac ob
pp diferentierea serv adik asig unei reprezentari distincte a serv firmei in rap cu cele ale concurentei
si se poate realiza prin inovare, crest calit, crest productivitatii.
- inseparabilitatea in timp si spatiu (simultaneitatea) care se concretizeaza in faptul ca
prestarea si consumul serv au loc, in acelasi timp serv nu poate exista separat de prestatorul sau si
implicit calit serv e inseparabila de calit prestatorului. Ac leg e m put la unele serv cum sunt cele
med, cult, de inv, fin. Simultaneitatea productiei si consumului serv pp participarea cl la prestarea
serv. E c m imp reprezentativa caract a serv. Ea regasindu-se in aproape toate serv, indif ca sunt
prestate d om sau masina, ca satisfac nevoi mat sau spirituale, ca sunt destinate indivizilor sau
colectivitatilor.
- variabilitatea serviciilor consta in imposibilit repetarii acestora in mod identic d la o prestatie la
alta intrucat depind d pers care le presteaza, de dispozitia ei, de loc, d mom, d starea d sanatate.
Consumat percep ac variab si incearca sa obt cat m multe inf in leg cu prestatorul inainte d a lua
decizia finala. Variab infl calitatea serv si ingreuneaza act de standardizare a lor. In vederea atenuarii
ac efect se apeleaza tot m frecvent la conceptul de personalizare a serv, adik o tratare
individualizata a cl in fctie d particularitatile, de sensib fiecarui cl. Abordarea diferentiata a acestora
conduce la sit neplacute atat pt org prestatoare, cat si pt cl. Totusi avand in vedere faptul ca nu exista
serv in care sa nu se intalneask proc de rutina care pot fi suspuse unor reg care fact obiectul

standardizarii tot m multe intrpr au pus la pct div tehnici d standardizare reusind astfel sa reduk
variabil serv prestate.
7.
Notiunea de serviciu. consideratii generale.cerinte, tipologii
In sens strict economic, serviciile sunt definite ca activitati destinate satisfacerii unei nevoi sociale.
Vazute ca utilitati, serviciile pot fi: rezultatul muncii vii ( medicale, educationale, de consultanta);
rezultatul muncii materializate ( automobil, televizor, MP3, MP4); rezultatul unor factori naturali
( izvoare termale, razele soarelui). Privite ca efecte unor bunuri materiale sau al unor fact naturali,
serviciile sunt indispensabile omului dar de cele mai multe ori pentru a putea deveni efective este
nevoie de interventia omului . Tocmai de aceea trebuie privite ca activitati care presupun relatii
sociale.
Cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca serviciile sunt:
- serviciul este in asteptarea clientului prestarea lui cere deseori solutii complexe dar important
este sa nu se uite faptul ca mai presus de orice este simplitatea;
- neplacerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine;
- clientul trebuie sa nu fie numai satisfacut, ci chiar delectat, facut fericit;
- serviciul trebuie sa corespunda asteptarilor clientilor;
- caracteristicile tangibile sunt mai putin importante decat cele intangibile;
- serviciul depinde de persoana care il presteaza;
- efectuarea serviciului si calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care furnizorul si-l
acorda decat gradul lui de instruire;
- cetatenii, clientii nu trebuie priviti ca adversari ci ca aliati, ca parteneri;
- serviciul necesita uneori tehnologie inalta;
- serviciul depinde de o multitudine de aspecte aparent minore, care trebuie abordate intr-o maniera
de imbunatatire continua;
- serviciul trebuie sa se presteze intr-o permanenta competitie cu factorul timp;
- serviciile trebuie sa se afle intr-o permanenta reorganizare globala ca sa puna accent pe rapiditate,
flexibilitate, responsabilitate, inovare si descentralizare;
- serviciul trebuie sa fie rasplatit companiile care presteaza serv de calitate practik tarife mai mari
si totusi au mare cautare in randul clientilor
- serv implik un risc si nu d putine ori firmele platesc despagubiri imp in cazul
esecului serv
Tipologia serviciilor
Dup modalitatea de interpretare a conceptului de serviciu:
serviciu ca sector
serviciu ca produse
serviciu ca ocupaii
serviciu ca funcii
Serviciu ca sector- ansamblul organizaiilor a cror producie final principal se
concretizeaz n mrfuri(bunuri) intangibile-efemere/efecte utile/acel set rezidual de
instituii productive din cadul economiei legale a cror producie final nu este
constituit din bunuri materiale.
Serviciu ca produse- serviciile nu sunt furnizate doar de sectorul teriar. Exist firme
de servicii din industria prelucrtoare care furnizeaz frecvent servicii cu ocazia
proceselor de transformare a materiilor prime n produse finite pe care le vnd
consumatorului, clienilor, fie mpreun cu produslee finite, fie separat.
Serviciul ca ocupaie- fora dde munc angajat n activiti neproductive din toate
ramurile ncepnd cu prelucrarea datelor i pn la reparaii i ntreinere.

Serviciu ca funcie- persoane implicate n diverse activiti din economia formal sau
n afara ei care presteaz activiti concretizate n servicii; n timpul lor liber utilizarea
bunurilor materiale relaizat n cadrul economiei legale
Dup natura relaiilor de pia:
servicii comerciale
servicii necomerciale
Serviciile comerciale- marfare, de pia: tranzacionate pe pia prin actele de
vnzare-cumprare
Serviciile necomerciale- non-pia, publice: distribuite de instrumentele i
organisemele situate n afara pieei: servicii publice:
- colective: armata, poliia
- de care beneficiaz direct indivizii: nvmnt, protecie social
Consumul serviciilor- decis de comunitate n sensul neexestenei posibilitilor unor
alegeri directe i reale a consumatorilor
Dup destinaii
servicii de producie/afaceri
servicii de consum(finale)
Servicii de producie/afaceri furnizate productorilor pentru a servi ca semifabricate
sau ingrediente la cantitatea de bunuri/servicii
Servicii de consum(finale)- vndute direct clienilor pentru a fi utilizate n scop
personal

Caracteristicile serviciilor sunt:

- forma nemateriala a serviciilor (efemeritatea) semnifica faptul ca maj serv nu se concretizeaza
in bun mat, ci imbrak forma unor activit sau faze ale unor proc ec-soc. Ac tras nu treb insa
absolutizata: unele serv au o expres mat, dar d o anumita forma speciala, insa val inseca a formei
mat a serv de acest fel este net inf val inform pe care le vehiculeaza.
- intangibilitatea serviciilor espr faptul ca ele nu pot fi percepute sau evoluate cu ajut simturilor
omenesti inainte d a fi cumparate sau kiar consumate. Ca urmare apare neincrederea cl si o anum
retinere in adoptarea deciz d cump a serv. In ac cond, vanz serv necesita eforturisporite de
cunoastere a cer si de stimulare a ei prin evidentierea partilor vizibile care pot fi exprimate prin calit
personalului, caract echipam, niv pret, med ambiant. Rez activit d serv pot imbrak forme extrem d
div dpdv al tangibilitatii lor d la total intangibile la div combinatii d elem tangibile si intangib. Prin
urmare toate activ existente pot fi incadrate pe o scala a carei extreme sunt reprezentate d rez intang
(serv pure) si rez total tang (bun puse) evidentiiand astfel existenta unei continuitati intre bun si serv.
Analizand in profunzime dualitatea bun-serv se constata k oferta unei intrepr poate include: un prod
simplu, pur, oferta limitandu-se doar la un bun tang nefiind adaugat niciun serv; un produs insotit d
1/ m multe serv, caz in care se ofera un prod d baza care e completat de m multe serv aditionale; un
serv insotit de prod sau d alte serv oferta constand intr-un serv d baza completat cu anum prod si
serv; un sacrifiu pur,caz in care of consta intr-un serv unic neinsotit de niciun alt prod sau serv.
Intang isi pune amprenta asupra organiz proc de prestare al carui ob il constituie tangib serv. Ac ob
pp diferentierea serv adik asig unei reprezentari distincte a serv firmei in rap cu cele ale concurentei
si se poate realiza prin inovare, crest calit, crest productivitatii.
- inseparabilitatea in timp si spatiu (simultaneitatea) care se concretizeaza in faptul ca
prestarea si consumul serv au loc, in acelasi timp serv nu poate exista separat de prestatorul sau si
implicit calit serv e inseparabila de calit prestatorului. Ac leg e m put la unele serv cum sunt cele
8.

med, cult, de inv, fin. Simultaneitatea productiei si consumului serv pp participarea cl la prestarea
serv. E c m imp reprezentativa caract a serv. Ea regasindu-se in aproape toate serv, indif ca sunt
prestate d om sau masina, ca satisfac nevoi mat sau spirituale, ca sunt destinate indivizilor sau
colectivitatilor.
- variabilitatea serviciilor consta in imposibilit repetarii acestora in mod identic d la o prestatie la
alta intrucat depind d pers care le presteaza, de dispozitia ei, de loc, d mom, d starea d sanatate.
Consumat percep ac variab si incearca sa obt cat m multe inf in leg cu prestatorul inainte d a lua
decizia finala. Variab infl calitatea serv si ingreuneaza act de standardizare a lor. In vederea atenuarii
ac efect se apeleaza tot m frecvent la conceptul de personalizare a serv, adik o tratare
individualizata a cl in fctie d particularitatile, de sensib fiecarui cl. Abordarea diferentiata a acestora
conduce la sit neplacute atat pt org prestatoare, cat si pt cl. Totusi avand in vedere faptul ca nu exista
serv in care sa nu se intalneask proc de rutina care pot fi suspuse unor reg care fact obiectul
standardizarii tot m multe intrpr au pus la pct div tehnici d standardizare reusind astfel sa reduk
variabil serv prestate.
9.Propuneri subsit ale statului. Forme de maniferstare a crizei statului
providenta
Statul colectivitatea uman relativ omogen datorit unei istorii comune, teritorial
delimitat de frontiere recunoscute, puteri politice n baza cruia el realizeaz anumite
funcii:
- elaborarea legilor
- constituirea unui sistem de guvernare propriu
- sistem de identificare i corectare a abaterilor de la lege
Sistem politic-instituiile statului, partidele politice, alte grupri sociale.
Subsistemul macroeconomic: organele puterii de stat; instituii specializate n
realizare unei activiti specifice statului finanate de la bugetul central sau
local
Subsistemul microeconomic: ageni economici, insituii, populaie; cu
caracteristici de prestare de servicii publice cu caracter general/local
Subsistemul microeconomic-resurse interne
- Impozit direct
- TVA
- Taxe vamale
- Profit+dividend de la agenii economici cu capital stat
- Rambursri
Mediul extern
- mprumuturi externe
- Asisten economic internaional
- Rambursri
- Alte ncasri externe
n formarea i execuia bugetului statului apar unele pierteri financiare a cror
atenuare, eleiminare echivaleaz cu venitul de stat.
Criza statului previden- 2 aspecte majore: financiar i eficacitate

Criza financiar-generat de creterea n ritm mai alert a cheltuielilor, n special

protecia social i salarii comparativ cu venitul bugetului de stat.
Cheltuielile medicale, alocaii de omaj, pensiile au progresat mai rapid dect
prelevrile- deficit bugetelor la nivelul securtii sociale.
Criza de eficacitate- costuri ridicate ale bunurilor i serviciilor produse de stat,
calitatea mai sczut a acestora ca urmare: statul prost gestionar al resurselor
10.

Propuneri de limitare a rolului statului in economie

In ultimul timp se fac tot mai multe propuneri de limitare a rolului
statului n viaa economic, ntre care cele mai recente se refer la
privatizri i gestiunea comercial de pia a serviciilor publice.
Obiectivele privatizrii serviciilor publice sunt orientate pe trei direcii:
- creterea productivitii. Supuse privatizrii i implicit concurenei,
instituiile prestatoare de servicii publice i vor ameliora randamentele
pentru a supravieui.
- ameliorarea finanelor publice. O parte din sumele obinute prin
privatizare pot fi utilizate pentru rambursarea datoriei publice a statului.
- dezvoltarea acionariatului popular.
Gestiunea de pia a serviciilor colective prin ncredinarea administrrii
acestora unor ntreprinderi private pe baz de contracte cu statul poate
conduce la eficientizarea serviciilor publice i implicit, la diminuarea
sensibil a efortului financiar al statului. De exemplu, statul poate
concesiona unor ntreprinderi private construirea i gestiunea
autostrzilor, gestionarea de cantine i cmine studeneti etc.
Obiectivul actual al privatizrii i gestionrii de pia a serviciilor publice
este acela ca statul s fie mai apropiat de nevoile reale ale societii, mai
econom i mai eficient n gestionarea resurselor. Acest deziderat poate fi
realizat prin ndeplinirea corespunztoare a funciilor pentru care a fost
creat:
- oferta de servicii colective non-comerciale;
- funcia de redistribuire;
- funcia de reglare economic.

11.
Parteneriatul pulic privat: definitie, trasaturi, tipuri
Def: - Cartea Verde: forme de cooperare intre sectorul public si cel privat pentru a finanta, construi,
moderniza, gestiona sau intretine un anumit tip de infrastructura sau pentru furnizarea unui serviciu;
- Parteneriatul public privat (PPP) modalitate de cooperare pe termen lung intre sectorul
public(lansator de proiecte de utilitate publica) si sectorul privat (detinator de fonduri si de
management performant) in baza unei alocari optime a riscurilor intre parteneri.
Trasaturi:
- aranjament contractual pe termen lung;
- presupune combinarea punctelor forte ale ambilor parteneri;
- alocarea optima a riscurilor intre parteneri;
- investitiile sunt finanatate integral de partenerul privat sau se combina finantarea privata cu
finantarea publica;
- partenerul privat vine cu competenta sa tehnica, financiara, de management si cu puterea sa de
initiativa pentru a gasi solutii care sa permita tuturor accesul la servicii publice de calitate in conditii
tarifare optime;
- sectorul public mentine un control strategic asupra furnizarii serciciilor publice
Tipuri:

1.Clasifiecare IPP (Institutului ptr politici publice):

-parteneriat de tip orizontal
-parteneriat de tip vertical
2. In fuctie de masura in care sectorul public e dispus sa transfere mai mult sau mai putin
raspunderea catre sect privat intalnim 3 categ de PPP:
Concesiunea DBFO (Design Build Finance Operate) forma clasic operatorul proiecteaza,
construieste, finanteaza, opereaza o infrastructura sau un serv pub care genereaza venituri primind in
schimb dreptul de a colecta tarifele platite de utilizatori pt furnizarea serviciului;
-forme de PPP derivate din concesiune: DB, DBO, BOT, BOR, LDO, ROT;
-contracte de operare si manag operatorul privat asigura doar partea de operare si/sau
managementul in schimbul unei taxe;
3.Din punct de vedere al naturii PPP:
-PPP contractual
-PPP instituionale (Joint-ventures)
4.n funcie de gradul de implicare n proiect a partenerului privat,
parteneriatele
public-private se clasific n: achiziie public cu externalizare, parteneriate
integrate i parteneriate care implic i finanare privat;
12.
Managementul riscului in proiectul parteneriatului public privat (PPP)
Elementul cheie al proiectelor in PPP este reapartizarea optima a acestora intre parteneri dupa
principiul: riscul trebuie alocat partenerului cel mai capabil sa il gestioneze.
Riscul poate fi definit ca un factor, eveniment, influenta care ameninta finalizarea cu succes a unul
proiect d.p.d.v. al timpului, costului, standardelor de calitate. Unul dintre principiile cheie ale PPP
recomanda ca riscul sa fie alocat partenerului cel mai capabil sa il gestioneze.
Etapele majore alea managementul riscului:
1.
Identificarea riscurilor
2.
Evaluarea riscurilor
3.
Alocarea riscurilor
4.
Reducerea/elminarea riscurilor
5.
Monitorizarea riscurilor
Categorii de riscuri asociate PPP dpdv al naturii:
-Riscuri financiare, de disponibilitate, de cerere, de forta majora, macroeconomice, juridice,de
constructie, tehnice
Categorii de riscuri asociate PPP d.p.d.v. al fazei proiectului:
a) Riscuri in timpul fazei de conceptie si executie:
- riscuri tehnic decurg din alegerea tehnologiilor;
- riscuri financiare sunt legate de parametrii montajului financiar si includ: riscul de indexare, de
rata dobanzii, curs de schimb;
b) Riscurile din timpul fazei de exploatare:
- riscuri aspura venitului
- riscurile de crestere a costului de exploatare
- riscuri financiare;
c) Riscurile indirecte legate de mediu:
- riscul de forta majora ( catastrofe);
- riscuri macroeconomice;
- riscuri juridice.

13.
Managerii organizatiei si componentele muncii manageriale
Managerii trebuie s asigure orientarea, ndrumarea, coordonarea i controlul tuturor aciunilor
colectivitilor pe care le conduc. Astfel, proportiile raspunderii, sfera ei de extindere si amploare
actelor de conduc difera prop cu niv ierarhic la care se exercita procesul de manag si cu marimea
colectivitatii sau org care constituie obiectul conducerii. Elementul cheie al muncii managerilor este
munca cu alti oameni.
La baza constituirii nivelurilor ierarhice st autoritatea formal, adic dreptul managerilor de a
hotr sau de a adopta decizii n activitatea membrilor subsistemului condus, de a controla modul n
care acetia i ndeplinesc sarcinile de munc sau deciziile managerilor i de a-i rsplti sau
sanciona n funcie de rezultate, de a-i dinamiza pentru atingerea obiectivului n condiii de
eficien.
n marile companii putem observa cu claritate distincia dintre manageri i non-manageri. Aici
ntlnim frecvent situaia n care unii manageri trebuie s cheltuiasc timp pentru coordonarea
muncii altor manageri care la rndul lor, coordoneaz munca altor manageri, pn se ajunge la
managerul care coordoneaz munca non-managerilor, adic cei care n mod concret produc bunuri
sau servicii.
Din aceast divizare pe vertical rezult nivelurile (poziiile) de management, dup cum urmeaz:
1. nivelul de baz (tehnic sau de supraveghere) pe care se situeaz managerii de prim linie,
operaionali. Ei conduc i sprijin personalul de execuie, iau decizii pe termen scurt la nivelul
echipei, urmresc ndeplinirea sarcinilor etc.
2. nivelul managerial mediu pe care se situeaz cei care coordoneaz i supravegheaz mai multe
echipe i n special direcioneaz munca managerilor operaionali. Ei sunt o interfa (puncte de
legtur) ntre managementul operaional i managementul superior (instituional). Aici se pregtesc
informaiile pentru nivelul managerial superior i tot de aici se comunic deciziile ctre nivelurile
inferioare, dup o prealabil prelucrare a datelor. Printre managerii de mijloc identificm: efi de
departament, decan, manager al vnzrilor regionale, responsabil al unei mari subuniti etc. Cea
mai mare parte a timpului de munc a acestei categorii de manageri este dedicat organizrii,
pregtirii rapoartelor, analizei i comunicrii cu ceilali manageri.
3. nivelul instituional (superior) pe care se situeaz managerii de vrf preocupai cu elaborarea
planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea organizaiei la schimbri etc. Includem
n aceast categorie preedinte de birou executiv, vicepreedinte, directorul corporaiei etc. La acest
nivel se elaboreaz i adopt principalele decizii, respectiv obiectivele i strategiile organizaiei.
Succesul sau eecul companiei sunt rezultatul acestor decizii.
Cu toate c procesul managerial se aplic la toate cele trei niveluri ierarhice de management, sunt
unele diferene privind accenturile aptitudinilor i calificrilor managerilor (competenele sau
capacitile lor: capaciti tehnice, umane i conceptuale).
n general managerii de baz (supraveghetorii) au cea mai mare nevoie de capaciti tehnice
deoarece ei supravegheaz cei mai muli salariai profesioniti (calificri tehnice, meserii) care nu
sunt manageri.
Managerii de mijloc trebuie s dispun i ei de anumite capaciti sau competene tehnice pentru a
putea comunica cu subordonaii i pentru a putea nelege unele probleme tehnice.
Chiar i managerii de vrf trebuie s dispun de anumite commpetene tehnice, n special cnd
tehnologia este un factor important pentru organizaie. Altfel, managerii de pe nivelurile superioare
vor avea dificulti n promovarea inveniilor i inovaiilor, n alocarea eficient a resurselor etc.
Desigur, nu trebuie s surprind faptul c toate cele trei niveluri de management cer capaciti
umane deosebite, deoarece sarcinile sunt ndeplinite prin subordonai.

Ca o ironie a soartei, promovrile la nivelul de baz au n vedere de cele mai multe ori capaciti
tehnice bune ale indivizilor, cu o slab considereare a capacitilor umane, de unde explicaia multor
conflicte, tensiuni, dificulti cu subalternii, cu muncitorii.
Competenele conceptuale sunt cele mai importante pentru managementul superior i nu de puine
ori pentru managementul de mijloc. Ei (managerii de vrf i de mijloc) trebuie s vad organizaia n
ansamblul ei, s gseasc soluii eficiente de adaptare i asociere cu mediul extern.
Diferenierea managerilor se poate face i prin prisma dimensiunii orizontale a muncii manageriale,
care este legat de natura responsabilitii domeniului organizaional implicat. Din acest punct de
vedere identificm trei tipuri de munci manageriale: funcional, general i de proiect.
Managerii funcionali sunt aceia care au responsabilitatea unui domeniu specific (numit deseori
funcional) al organizaiei i supravegheaz n principal indivizi instruii, foarte buni cunosctori ai
acestui domeniu: financiar, marketing, resurse umane etc.
Managerii generali sunt aceia care au responsabilitatea ntregii organizaii sau a unui subsistem mai
complex care include n structura sa mai multe domenii specializate. Cu alte cuvinte, un manager
general coordoneaz mai multe domenii funcionale, de unde i denumirea de general.
Managerii de proiect au responsabiliti de coordonare a eforturilor mai multor indivizi care provin
din mai multe uniti organizaionale i care lucreaz n cadrul unui proiect special.
n cadrul procesului de conducere a unei organizaii un loc important l ocup directorul, respectiv
managerul general, care ndeplinete permanent o misiune cotidian (pe termen scurt) i o misiune
pe termen lung, de dorit inovant.
n categoria activitilor misiunii cotidiene a unui manager includem:
- el creeaz condiii pentru realizarea performanei pe termen scurt;
- elaboreaz i asigur planul de aciune n strns relaie cu strategia organizaiei;
- urmrete realizarea obiectivelor i pune n aplicare msurile de corecie a obiectivelor atunci cnd
e cazul.
Misiunea pe termen lung a unui manager este:
- s defineasc i s clarifice strategia organizaiei, aciune la care particip i colaboratorii;
- s determine angajaii s adere la strategie;
- s defineasc n mod clar evoluia organizaiei n viitor.
Spre deosebire de misiunea i rolul managerului general al organizaiei prestatoare de servicii,
ceilali conductori sunt responsabili de calitatea lucrrilor i serviciilor prestate, de punerea n
practic a strategiei, de modul n care aleg prioritile i mijloacele utilizate pentru atingerea unor
performane.
14.
Situatii problematice cu care se confrunta un manager. conceptul de inteligenta
manageriala
n procesul de conducere managerul unei organizaii se confrunt cu un numr mare de situaii
problematice. n structura acestor situaii problematice se identific mai multe tipuri de probleme
care pot fi supuse unor metode standard de soluionare. Soluionarea problemelor de conducere
presupune parcurgerea a trei pai:
1. analiza situaiei problematice
2. identificarea problemelor ce o compun
3. ncadrarea acestora n unul din cele trei tipuri posibile: probleme de tip abatere, probleme de
optimizare, probleme poteniale.
Analiza problemelor tip abatere urmrete s descopere cauza/cauzele necunoscut/necunoscute
care produce/produc o deviere de la mersul firesc preconizat (obiectivele propuse).
Analiza problemelor de optimizare urmrete s identifice factorii care pot determina mbuntirea
unei activiti anterior proiectate, care se desfoar normal, dar care este susceptibil de ameliorare.
n acest scop se formuleaz mai multe variante, urmnd s fie aleas i pus n aplicare cea care
prezint cele mai multe avantaje.

Problemele poteniale apar de regul n urma aplicrii deciziilor cnd, n afara efectelor preconizate,
se pot ivi i efecte nescontate avantajoase sau neavantajoase. Acestea din urm trebuie anticipate
i dac este posibil, luate msuri de prevenire sau cel puin de atenuare a efectelor negative
(administrarea unui tratament, rzboiul din Irak).
Scopul analizei problemelor poteniale este de a stabili modalitile de aciune adecvate pentru
evitarea/atenuarea efectelor nedorite.
n literatura de specialitate se utilizeaz frecvent conceptul de inteligen managerial care
presupune luarea n considerare a dou principii, trei sarcini principale i patru condiii primordiale
de care trebuie s in cont un manager, dup cum urmeaz:
Inteligena managerial = 2 principii + 3sarcini + 4condiii
dou principii manageriale:
o managerul trebuie s coordoneze cu autoritate
o managerul are cea mai important rspundere
trei sarcini principale:
o nelegerea obiectivelor i scopurilor urmrite
o verificarea, testarea i modificarea lor de la caz la caz
o cunoaterea comportamentului propriilor angajai i al clienilor
patru condiii primordiale de care trebuie s in cont un manager
o resursele materiale, umane, financiare, informaionale i de timp
o conjunctura n care i desfoar activitatea
o inovaia i descoperirea
o eficiena activitii
15.
Cauze generatoare de pierderi de timp de munca ale unui manager
Un manager inteligent este contient de faptul c timpul este cea mai valoroas resurs, fapt pentru
care caut s evite cauzele care conduc la irosirea acestuia. Literatura de specialitate menioneaz
cinci cauze care duc ntotdeauna la pierderea timpului: amnarea, delegarea ineficient, dezordinea,
edinele inutile, stabilirea incorect a prioritilor.
Amnarea. n activitatea fiecrei persoane apar sarcini care, dei utile, sunt neplcute sau mai puin
plcute dect altele. Oamenii ncearc de obicei s le lase pentru mai trziu, iar ele se cumuleaz, se
cumuleaz pn cnd se constat c nu se mai poate scpa de ele. Cea mai grav consecin apare
atunci cnd sarcina nu mai poate fi ndeplinit la timp, afectnd organizaia i membrii acesteia.
Delegarea ineficient. Se constat c muli manageri, mai ales cei cu experien redus pornesc de
la ideea c subordonaii nu sunt capabili s-i ndeplineasc lucrrile la standarde acceptabile i le
preiau ei. Un manager competent procedeaz exact invers, delegnd din sarcinile sale subordonailor
i reuind n acest fel pe de o parte s-i foloseasc rezerva de timp pentru lucruri mai importante,
iar pe de alt parte s-i motiveze personalul prin metode foarte eficiente. Condiia pentru o delegare
eficient este ca subordonatul s fie permanent supravegheat i sftuit n vederea obinerii unor
rezultate mulumitoare.
Dezordinea pe masa de lucru. Cei mai muli dintre noi considerm c timpul pe care l pierdem
zilnic pentru a gsi hrtiile pe care le-am pus bine este datorat unui defect personal pe care-l
ascundem cu grij i de care nu putem s ne debarasm. Iat ns c pe baza sondajelor, John Adair
demonstreaz c acest defect este quasi-general n rndurile managerilor. Asta nu nseamn c
trebuie s stm linitii, ci c rezolvarea acestei dezordini poate aduce avantaje remarcabile pentru
firm. Eliminarea dezordinii din munca noastr, a managerilor, este posibil fr eforturi prea mari:
elaborarea unui plan al locului, inventarea unor rutine de lucru i cel mai dificil, aplicarea acestora.
Pentru managerii mai importani, acest ultim lucru poate fi preluat de un secretar.
Participarea la edine inutile. edinele constituie de foarte multe ori o mare i inutil pierdere de
timp. Indiferent dac sunt formale sau informale, edinele pot fi eficiente numai n cazul n care:
a. sunt destinate rezolvrii unor probleme concrete

b. sunt bine pregtite nainte

c. sunt convocate numai persoanele care au ceva de spus.
n acest fel edinele se pot transforma ntr-o aciune de succes.
Stabilirea incorect a prioritilor.
Autorii n domeniu stabilesc urmtoarea ierarhie pe o list de prioriti:
a. activiti importante i urgente
b. activiti importante
c. activiti urgente
d. alte activiti.
Pentru o bun nelegere definim activitatea important ca o activitate ce servete direct obiectivului
stabilit, iar activitatea urgent ca o activitate care dac nu este fcut imediat, nu va fi fcut
niciodat.
16.
Cerinte minime pe care trebuie sa le indeplineasca un manager eficient. factorii care
determina autoritatea unui manager
O caracteristic important a muncii managerului se refer la obiectul muncii: managerul lucreaz
cu oameni. De aceea este necesar o prioritate a muncii cu omul, prin asigurarea n interiorul
organizaiei a unor relaii interpersonale normale, evitndu-se, prevenindu-se sau neutralizndu-se
situaiile conflictuale. n condiiile particulare ale rii noastre, cnd se constat o anumit
liberalizare a formelor de exprimare a personalului (cetenilor) i un anumit mod de nelegere
(interpretare) a democraiei, un manager al unei organizaii prestatoare de servicii este eficient
dac:
depisteaz la timp cauzele unui conflict potenial;
definete precis obiectivele fiecrui salariat din structurile sistemului pe care l conduce, le aduce
la cunotin i le explic la nivelul lui de nelegere;
folosete drept criterii de promovare competena profesional, capacitatea de rspuns la solicitri
diverse, dorina de perfecionare, gradul de integrare n structura formal i informal a organizaiei,
atitudinea fa de munc i colectiv etc.;
elaboreaz un sistem deschis bazat pe creativitatea individual sau de grup, utiliznd cu pricepere
stimularea moral i material;
nu este distant n relaiile cu subalternii;
se concentreaz asupra problemelor cu adevrat importante.
Prin ndeplinirea acestor condiii, managerul capt o anumit autoritate care
l situeaz ntr-o poziie de respect fa de ceilali membri ai organizaiei.
Autoritatea este determinat de o serie de factori: pregtirea profesional de
specialitate; exigena fa de sine i fa de alii; rapiditatea i flexibilitatea n
gndire; fermitatea n aciune, umanismul, tactul, curajul de a-i asuma un risc
etc. n acest fel, managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de munc,
de moralitate i coeziune n cadrul organizaiei pe care o conduce
17.
Enumerati cateva modalitati de actiune care pot contura profilul unui manger realist.
cai de imbunatatire a muncii manageriale
Literatura de specialitate i practica managerial au evideniat unele modaliti de aciune care pot
contura profilul unui manager realist i anume:
- acioneaz pentru ca obiectivele i concepia fundamental a organizaiei s fie cercetate,
dezvoltate i comunicate n mod clar;
- se asigur c toi salariaii cunosc atributele de baz ale organizaiei;
- tie c oamenii sunt mai eficieni i mulumii cnd neleg clar ce se ateapt din partea lor;

- asigur introducerea unor proceduri i tehnici bine puse la punct pentru evaluarea contribuiilor
tuturor salariailor i compartimentelor, n scopul aplicrii principiului beneficiilor n funcie de
performane;
- crede i aplic principiul potrivit cruia dezvoltarea personalitii umane aduce mari foloase att
activitii organizaiei, ct i individului;
- consider c fiecare salariat trebuie s rspund pentru rezultatele sale, adic s-i ndeplineasc
atribuiile sau, n caz contrar, s lase liber locul de munc;
- se ngrijete ca principiul conducerea nseamn dezvoltarea capacitii creatoare a oamenilor, nu
dirijarea activitii s depeasc stadiul declarativ, s fie pe deplin neles i s devin operativ;
- tie c ntreg personalul va contribui cu mai mult i va primi mai mult dac este ajutat s neleag
scopurile, direciile i perspectivele;
- tie c nu se poate atepta la rezultate optime dac fiecare salariat nu primete toate informaiile
corespunztoare privind sarcinile care i se ncredineaz;
- depune eforturi pentru ca toi salariaii s fie contieni de valoarea muncii lor;
- consider util folosirea tuturor instrumentelor moderne de management atunci cnd este cazul;
- tie c metodele de conducere oneste sunt realiste i eficiente i c nu pot fi nlocuite cu nimic
altceva;
- este contient c schimbrile din activitatea economic i din lume n general sunt inevitabile i nu
se opune acestora, ci anticipeaz evoluiile viitoare, face planuri i proiecte;
- solicit i ncurajeaz un climat armonios la locul de munc;
- cultiv curiozitatea pentru noi dimensiuni ale cunoaterii i refuz elaborarea planurilor numai pe
baza cunotinelor trecute i prezente;
- crede c societatea se afl n faa unor strpungeri radicale att pe plan tehnologic, ct i uman i
dorete s joace un rol important n aceast direcie;
- nu privete n jurul su pentru a se inspira, ci acioneaz pentru continua mbuntire a valorilor i
a inteligenei umane;
- realizeaz faptul c tensiunile existente la nivelul organizaiei i al individului sunt cauzate aproape
n totalitate de negativism, pesimism i temeri nefondate;
- acord instrumentelor i tehnicilor un rol secundar, n timp ce i ndreapt atenia spre un tip de
management conceptual matur, ntruct conceptele sunt componente ale nelepciunii, iar
nelepciunea este componenta managementului;
- nu este stnjenit de oameni mruni. tie ce vrea i de ce are nevoie organizaia, asigur un grad
nalt de participare a oamenilor mai importani pentru organizaie i merge pe calea practicrii unui
management onest.
O caracteristic esenial a activitii manageriale o constituie efortul constant pentru mbuntirea
ei. Cile de realizare a acestui obiectiv sunt:
a. acceptarea unor responsabiliti suplimentare. Conductorii care urc rapid pe scara ierarhic
au o trstur comun dorina de a accepta responsabiliti suplimentare. Prea muli oameni se
scuz c au deja prea multe de fcut sau c responsabilitile respective ar reveni altora. Managerul
eficient recunoate c singura cale de a-i aduce o mai mare contribuie la succesul organizaiei este
aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare i mai importante;
b. atragerea de oameni capabili managerii realiti i dau seama c nu pot stpni singuri toate
detaliile activitii lor. Cei inteligeni i aleg oameni capabili pentru a-i ajuta. Pe msur ce
contribuia acestora crete, managerul obine performane mult mai bune;
c. starea de nemulumire greeala fatal n desfurarea activitii o constituie mulumirea de
sine. Atunci cnd managerii sunt mulumii de ceea ce fac, este aproape sigur c nu vor mai
nregistra progrese. Majoritatea managerilor caut oameni care nu sunt mulumii de situaia lor
prezent, n sperana c aceast nemulumire va determina o continu perfecionare a activitii lor;
d. selectarea prioritilor. Un manager eficient i eficace trebuie s aib un sim al valorilor ce
poate fi deosebit de cel al subalternilor. El trebuie s acorde cea mai mare prioritate problemelor

eseniale i s nu fie atras de detalii secundare care l pot mpiedica s ndeplineasc adevratele
obiective;
e. dezvoltarea personalitii umane. Managerul trebuie s contientizeze
faptul c dorina de perfecionare, de a ctiga mai muli bani i de a deveni un
bun specialist sunt trsturi umane fundamentale. De aceea, una dintre
responsabilitile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalitii
celorlali oameni din subordinea sa prin instruire, puterea exemplului i oricare
alte metode
18.
Rolul pe care trebuie sa il indeplineasca un manager
n literatura de specialitate (Mintzberg, 1980) se menioneaz faptul c un manager general al unei
organizaii prestatoare de servicii trebuie s ndeplineasc n procesul de conducere zece roluri
importante, repartizate pe trei grupe:
a) trei roluri interpersonale (de contact):
- rolul de simbol al organizaiei conduse;
- rolul de lider, prin care imprim stilul propriu de management, d indicaiile necesare i motiveaz
personalul;
- rolul de interfa (agent de legtur) cu exteriorul, prin care dezvolt i diversific sistemul de
relaii al organizaiei;
b) trei roluri de informare:
- rolul de observator activ al informaiilor cu privire la activitile interne, la tendinele care se
manifest i care au impact asupra organizaiei;
- rolul de propagator al informaiilor privind aciunile ce trebuie realizate, valorile ce trebuie
respectate etc., el fiind un garant al respectrii regulilor de joc din organizaie;
- rolul de purttor de cuvnt al organizaiei, el fiind reprezentantul acesteia att n interior, ct i n
exterior;
c) patru roluri ce au caracter decizional:
- rolul de antreprenor, adic acela de valorificare a oportunitilor i de punere n aplicare a
proiectelor de mbuntire a activitii;
- rolul de armonizator, prin care corecteaz efectele generate de perturbaiile aprute ntre
subordonai, ntre subsisteme (compartimente) i perturbaiile generate de pierderile de resurse;
- rolul de negociator, respectiv acela de a participa la discuii n calitate de simbol al organizaiei i
de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei. Managerul are puterea de a angaja organizaia
pe care o conduce n relaii cu alte organizaii.;
- rolul de distribuitor al resurselor organizaiei, el aprobnd cheltuielile bugetare pentru activitile
curente, precum i pentru aciunile viitoare ce au caracter probabilistic.
19.
Aptitudini pe care trebuie sa le aibe un manager
Un rol important n eficientizarea muncii managerului l are dezvoltarea aptitudinilor manageriale.
n plan managerial, o importan deosebit prezint:
aptitudinea de a elabora, de a selecta informaiile utile, de a stabili i sublinia prioritile, de a
comunica cu salariaii;
raionamentul logic i analiza judicioas a fenomenelor manageriale;
capacitatea de a gndi economic i social;
aptitudinea de obiectivare, de cunoatere i recunoatere a propriei valori, apelnd dup caz la
echip, prevenind astfel situaiile vulnerabile;
aptitudinea de a stabili i comunica obiective, de a finaliza realizarea lor.
Aptitudinile manageriale nu se pot forma n afara unui sistem de cunotine, priceperi i deprinderi
i nici n afara unei motivaii (interes, atitudine pozitiv).

20.
Greseli pe care trebuie sa le evite un manager
Pentru a desfura o activitate eficient de conducere a organizaiei, un manager trebuie s evite s
fac anumite greeli, dintre care putem meniona:
1. amnarea rezolvrii unor probleme de pe o zi pe alta, care este o problem de caracter;
2. rezolvarea lucrrilor numai pe jumtate. Pentru a fi mai eficient, managerul trebuie s se ocupe
de mai puine probleme simultan, dar s le duc pn la capt;
3. angajarea simultan n prea multe activiti. Unii manageri au lucrri diferite pe biroul lor i la
fiecare cteva minute trec cu gndul de la o lucrare la alta. Managerul trebuie s aib simul
esenialului i al sintezei, s se ocupe de aspectele eseniale fr a neglija detaliile. Managerul
eficient se concentreaz asupra unui singur scop, rezolvnd o singur problem la un anumit
moment;
4. impresia fals c tie totul foarte bine. ntruct managerul i conduce pe cei din jur, el trebuie si imagineze viitorul, s acioneze ca atare i s nu considere c se pricepe bine la toate;
5. convingerea c este competent n toate domeniile. Nu de puine ori, problema const n utilizarea
greit a competenei, ceea ce poate genera conflicte de conducere;
6. impresia c ntotdeauna exist ali vinovai pentru nereuit. Muli manageri rezolv probleme de
rutin, iar dac apar deficiene nu-i recunosc vina, pierznd mult energie pentru a gsi vinovatul.
7. irosirea timpului subordonailor. Prin stilul lui de lucru, managerul poate genera frecvente
ntreruperi ale activitii subordonailor prin:
- edine operative convocate frecvent fr a fi anunate;
- schimbarea frecvent a prioritilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonailor;
- amnarea discutrii cu subordonaii a lucrrilor pentru care s-au stabilit termene;
- realizarea unui proces de comunicare cu informaii insuficiente.