Sunteți pe pagina 1din 6

INTRODUCERE N MANAGEMENT

Conf. Dr . Odetta Duma


Bibliografie recomandata: Odetta Duma Management n Sntate, Ed. PIM, Iai, 2011
Obiective educaionale: nelegerea conceptului de management, funciile managementului,
cunoaterea tipurilor de manageri, lideri i stiluri de conducere
DEFINITIE
Termenul de management provine din limba englez, traducerea sa conform
dicionarului englez-romn fiind conducerea sau administrarea unei afaceri, ntreprinderi,
instituii sau organizaii. Exist o multitudine de definiii ale managementului:
Procesul prin care se realizeaz o sarcin prin intermediul altor persoane, corect, la
timp i n limitele bugetului (David Gustafson).
Atingerea scopurilor unei organizaii printr-o conducere eficient i efectiv, ca
urmare a planificrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei (Richard
Draft).
Procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n
vederea realizrii scopurilor organizaiei (Reece i OGrady).
Managementul poate fi considerat att o art bazat pe calitile native ale
managerului, ct i o tiin care permite dobndirea ntr-o mare msur a abilitilor de
conducere prin nvare i educaie.
Conducerea empiric sau managementul aplicat a aprut i s-a dezvoltat odat cu
civilizaia, n procesul de diviziune a muncii i se fcea mai mult intuitiv.
ISTORIC
Ca domeniu de sine stttor, deci ca tiin, managementul se contureaz relativ
recent, primele lucrri pe aceast tem aprnd abia la nceputul secolului XX. Este vorba de
Principiile managementului tiinific aparinnd lui Frederik W. Taylor i care este
considerat ntemeietorul acestei tiine.
Aceast dezvoltare lent s-a datorat i faptului c managementul este legat de
organizarea economic, de realizarea oricrei activiti economice productoare de bunuri sau
de servicii (inclusiv servicii medicale) n cadrul unei instituii, iar despre instituii n sensul
economic al cuvntului putem vorbi ncepnd cu secolul XX.
n acea perioad, managementul era orientat cu precdere asupra dezvoltrii tehnice
i a eficientizrii mainilor/echipamentelor. Aceast prim etap a conducerii tiinifice se
ncheie dup al doilea Rzboi Mondial cnd schimbrile importante din societate au dus la o
reconsiderare a potenialului uman, managerul devenind din administrator al resurselor
materiale i un organizator i administrator al resurselor umane.
TIPURI DE MANAGERI
Managerii, ca persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind
utilizarea eficient a resurselor dintr-o organizaie, se pot situa pe un anumit nivel al
piramidei ierarhice. Astfel, se disting manageri superiori (top-manageri, senior-manager),
manageri mijlocii i manageri inferiori (fig. 1.).
Personalul de execuie sau nonmanagerii ndeplinesc direct diferite sarcini (de la cele
necalificate la cele nalt calificate), n timp ce managerul realizeaz o anumit sarcin prin
intermediul altor persoane, deci indirect.
Un bun manager este n primul rnd eficace i apoi eficient. Eficacitate nseamn s
faci exact ceea ce trebuie, adic s-i ndeplineti obiectivele propuse.
Gradul n care se realizeaz acest lucru d msura eficacitii, astfel c un manager i
n general un individ eficace este cel care i nelege i ndeplinete cu succes sarcinile pe

care le presupune munca sa.

Fig. 1. Piramida ierarhic a unei instituii


Eficiena se refer la o utilizare ct mai economic a resurselor i aceasta are
importan atunci cnd ndeplineti ceea ce trebuie.
Noiunea de lider i de manager se pot confunda adeseori. A fi manager presupune
printre altele i funcia de conducere (leadership). Deci orice manager este implicit i lider,
chiar dac nu iese n eviden prin aceast funcie. Nu orice lider ns este neaprat i
manager (de pild, preedintele unui partid, al unui stat, liderii sindicali, etc.).
Exist situaii cnd un lider i poate ncepe activitatea ca manager, axndu-se ulterior
doar pe funcia de conducere.
Atribuiile i abilitile unui manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz
sunt:
orientarea strategic pentru atingerea obiectivelor stabilite (funcia de misiune);
capacitatea de a lucra cu oamenii prin crearea unui climat favorabil i dezvoltarea
relaiilor interumane (funcia socio-emoional);
competena profesional.
Proporia ntre acestea trei variaz de la un palier ierarhic la altul (fig. 2.).

Fig. 2. Aptitudinile necesare diferitelor categorii de manageri


Se observ faptul c a fi un bun specialist n domeniul n care lucrezi nu constituie o
garanie a reuitei manageriale. Astfel, un bun chirurg sau internist nu este totdeauna i un
bun director de spital. De la nivelul mijlociu al piramidei manageriale crete importana
aptitudinilor de comunicare prin care se dezvolt relaiile cu ceilali membri ai grupului de
lucru.
Pentru capacitatea de orientare strategic se remarc o cretere vizibil a ponderii de

la palierul inferior ctre cel superior, astfel c la un manager de vrf vor predomina aceste
abiliti, competena profesional nefiind pe primul plan ca importan.
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Managerii ndeplinesc o serie de funcii specifice n parcurgerea etapelor necesare
pentru a atinge obiectivele organizaiei din care fac parte. Funciile sau etapele manageriale
sunt prezentate n fig. 3.

Fig. 3. Funciile managementului


Funciile managementului reprezint de fapt fazele sau etapele parcurse n realizarea
prin intermediul altor persoane a obiectivelor propuse.
Aceast clasificare i aparine lui Henry Fayoll, funciile respective putnd fi regsite
la orice nivel ierarhic de conducere.
1. Planificarea
Funcia de planificare/ previziune const din:
stabilirea obiectivelor privind starea de sntate a populaiei, organizarea serviciilor
medicale, reforma n sistemul de sntate etc.
evaluarea resurselor umane i materiale necesare ndeplinirii obiectivelor propuse.
Planificarea presupune evaluarea viitorului i iniierea msurilor necesare. Rezultatele
acestei funcii se concretizeaz n prognoze, planuri i programe.
La nivel de spital, centru de diagnostic i tratament, direcii de sntate public sau
minister, funcia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care acestea, n baza
politicii naionale de sntate, trebuie s le realizeze, s stabileasc resursele necesare i
modul de alocare a acestora i deciziile ce trebuie luate n vederea realizrii obiectivelor.
2. Organizarea
Prin organizare se stabilete structura de baz a unui cabinet medical, spital, farmacii,
etc. i se definesc rolurile i responsabilitile persoanelor angajate n diferite secii/
compartimente, precum i relaiile dintre acestea.
Scopul etapei de organizare este ca printr-o corect ocupare a locurilor de munc s se
realizeze obiectivele propuse n etapa precedent.
Stabilirea rolului pentru fiecare membru al organizaiei/ instituiei presupune
stabilirea, delimitarea i gruparea activitilor fizice i intelectuale desfurate n cadrul unui
anumit post (fia postului) i gruparea acestor posturi n secii/ compartimente.
Atribuirea acestor posturi diferitelor persoane se face corespunztor anumitor criterii

manageriale economice i tehnice.


3. Coordonarea
Aceast funcie const din ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile angajailor dintr-o instituie i din compartimentele subordonate acesteia
(de exemplu, spitalul i ambulatoriul de specialitate corespunztor) pentru aplicarea
previziunilor stabilite anterior n cadrul sistemului organizatoric existent.
n literatura de specialitate, coordonarea este apreciat ca fiind organizarea n
dinamic datorit schimbrilor permanente ce au loc n cadrul instituiei respective i care
reclam un feed-back operativ.
O coordonare eficace se bazeaz pe existena unei comunicri adecvate la toate
nivelurile de realizare a managementului ntr-o organizaie. Comunicarea presupune
transmiterea de informaii cu asimilarea deplin a mesajului coninut i se desfoar att pe
orizontal ct i pe vertical (de la direcia de sntate public spre baza reprezentat de
spitale sau cabinete medicale i invers prin feed-back).
4. Conducerea
Conducerea numit uneori i leadership este influena pe care o exercit un anumit
individ asupra membrilor unui grup (formal sau informal) n vederea ndeplinirii obiectivelor
stabilite prin creterea productivitii, satisfaciei i a implicrii angajailor.
A conduce presupune s oferi subordonailor un ghid pentru ceea ce trebuie i ceea ce
nu trebuie s fac, dar i s construieti o relaie manager angajat bazat pe comunicare n
ambele sensuri i care s genereze motivaii legate de activitatea respectiv.
5. Antrenarea
Faza de antrenare este un ansamblu de activiti prin care se urmrete determinarea i
motivarea angajailor s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor din organizaia
respectiv.
Motivaia reprezint efortul susinut, orientat i perseverent pe care l depune un
individ n vederea realizrii unui scop. n orice organizaie, existena motivaiei presupune ca
satisfacerea trebuinelor i intereselor membrilor si s se coreleze cu realizarea obiectivelor
i sarcinilor ce deriv din funcia pe care o dein.
6. Control evaluare
Funcia de control evaluare se refer la msurarea performanelor n raport cu
obiectivele prestabilite. Aceast funcie urmrete optimizarea calitii activitii depuse prin
constatarea i eliminarea deficienelor nregistrate. Procesul de evaluare, ca etap ce ncheie
activitatea de management implic existena a patru faze:
msurarea realizrilor;
compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, scond n
eviden abaterile aprute;
stabilirea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea coreciilor care se impun, inclusiv acionarea pe ct posibil asupra cauzelor
care au generat respectivele abateri.
LIDERI I STILURI DE CONDUCERE
n teorie orice membru al unui grup de munc poate exercita influen asupra
celorlali, angajndu-se deci ntr-o activitate de conducere sau leadership. n practic ns,
unii indivizi sunt avantajai prin poziia deinut n cadrul instituiei n care lucreaz (medic
ef de secie, director al unui spital, cas de asigurri de sntate, etc) i joac roluri formale
sau desemnate de lideri.

Liderul formal (instituional) este acel individ investit oficial pentru funcia de
conducere. Exist situaii cnd acest tip de lider poate s fie ineficient, rolul pe care-l deine
nefiind o garanie a reuitei n conducere.
Liderul informal este recunoscut ca autoritate n cadrul unui grup de lucru, dei nu
este investit cu autoritate formal. El se bazeaz pe simpatia i aprecierea profesional a
colegilor atunci cnd i exercit influena.
Un lider autentic mbin cele dou roluri anterior prezentate i constituie situaia
optim. El i-a ctigat respectul i aprecierea colegilor (deci i-a dobndit autoritatea
informal), fiind n acelai timp i ntr-o poziie oficial de conducere.
Portretul unui lider considerat eficient n activitatea de conducere prezint o
serie de particulariti: inteligen; ncredere n sine; energie; spirit dominator;
motivaie pentru a conduce; stabilitate emoional; onestitate i integritate; nevoia de
realizare.
Aceast niruire de abiliti intelectuale i de personalitate portretizeaz o persoan
energic, cu influen vizibil asupra celor din jur, inteligent i suficient de echilibrat
pentru a nu abuza de puterea sa.
Rolurile sau funciile jucate de lider pot fi structurate n dou categorii:
funcia de misiune sau de facilitare operatorie, n care liderul este interesat de ndeplinirea
misiunii prin organizarea activitilor grupului;
funcia socio-emoional sau de facilitare motivaional prin care se exercit o influen
subtil asupra membrilor grupului, de reducere a tensiunilor, meninerea moralului,
rezolvarea conflictelor.
Din perspectiva exercitrii autoritii se disting urmtoarele categorii de stil de
conducere: autoritar; democratic; laissez-faire
1. Stilul autoritar este cel n care liderul ia decizia i o comunic subalternilor fr a
colabora cu acetia. Deciziile pot viza activitile grupului, sarcinile fiecrui membru,
modalitile de a ndeplini sarcinile prestabilite. Acest stil corespunde unei persoane
preocupate de dorina de a controla permanent situaia. n consecin poate s apar o stare de
apatie la membrii grupului, generat de lipsa posibilitii de exprimare.
2. Stilul democratic sau participativ se realizeaz cu implicarea angajailor att n
stabilirea obiectivelor, ct i n repartizarea sarcinilor. Atmosfera din cadrul grupului de lucru
este stimulativ, conducnd la un interes sporit al angajailor pentru ndeplinirea sarcinilor.
3. Stilul laissez-faire sau permisiv este cel n care liderul nu intervine prea mult n
activitatea grupului i nu i face simit autoritatea. El este consultat n diverse probleme
organizatorice, fr s se implice n mod deosebit.
Adoptarea stilului de conducere se face n funcie de situaie, de caracteristicile
sociale i psihologice ale grupului. Astfel, n situaii limit cum ar fi epidemiile, calamitile
naturale, conflictele armate, se impune un stil autoritar care s exprime disciplin i
conformism. De asemenea, n medicina de urgen, n terapie intensiv sau ntr-o echip
operatorie este necesar stilul autocratic.
Pentru celelalte activiti medicale este de dorit adoptarea unui stil democratic care s
dea libertate de aciune (autonomie relativ) membrilor grupului de lucru.
ROLURILE MANAGERIALE
Rolurile managerului presupun de multe ori aspecte care pot merge mai departe
dect funciile managerului (descrise n subcapitolul precedent). Un manager are o anumit
autoritate i un anumit statut, are anumite responsabiliti (n cadrul organizaiei pe care o
conduce sau n afara ei) care nu se ncadreaz n totalitate n categoria funciilor manageriale.
Aceste activiti sau comportamente pot fi descrise ca roluri. Acestea se pot clasifica n trei
mari categorii:
Roluri interpersonale: Reprezentare; Leader; Legtur

Roluri informaionale: Monitor; Diseminator; Purttor de cuvnt


Roluri decizionale: Antreprenor; Mediator; Distribuitor resurse; Negociator
n cele ce urmeaz vom puncta n ce anume const fiecare din aceste zece roluri manageriale.
Reprezentare Orice manager are de ndeplinit sarcini ceremoniale. ntmpinarea unor
oaspei, participarea la o petrecere ocazionat de pensionarea unui subordonat, srbtorirea
unei zile a spitalului etc.consum o parte din timpul unui manager.
Leader Managerul stabilete o direcie i un mediu de munc care i ncurajeaz pe
subordonai s lucreze la un nivel optim, maximal.
Legtur Managerul are contacte n afara departamentului su de lucru, cu ali manageri
din alte departamente ale aceleai organizaii sau din alte organizaii.
Monitor Managerul caut permanent informaii legate de munca pe care o desfaoar prin
folosirea unor surse numeroase, att formale ct i informale. Informaiile pot fi colectate
din cri, rapoarte, reviste, congrese, conferine i conversaii informale. Managerul trebuie s
sorteze toate aceste date i s aleag informaiile cele mai relevante i mai folositoare. Dac
este bine informat el are un avantaj important n luarea deciziilor asupra altor manageri care
nu au avut acces la asemenea informaii.
Diseminator Informaiile alese de manager pot fi mprtite i altora. Informaia este
oferit uneori subordonailor care n mod normal nu au acces la ea sau nu recunosc imediat
relevana ei.
Purttor de cuvnt Managerul are autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaiei.
Sunt situaii cnd el va ncerca s informeze sau s influeneze persoane din organizaia pe
care o conduce sau din afara acesteia.
Antreprenor Numit i rolul de agent de schimbare, acesta este cel mai important rol
decizional al managerului. La rndul lor, rolurile manageriale legate de decizie sunt cele mai
importante. Se caut idei noi din orice surs posibil, acestea sunt evaluate i dac se
consider productive sunt implementate n cadrul organizaiei. n perioade de tranziie, de
schimbare, rolul de antreprenor devine decisiv.
Mediator Managerii trebuie s fie capabili s acioneze n vederea reducerii sau chiar a
eliminrii conflictelor. Managerul trebuie s cunoasc i s aplice metode de rezolvare a
conflictelor.
Distribuitor de resurse Managerii trebuie s aleag cine i ct va primi din resursele
limitate la care au acces. Extrem de rar resursele pot face fa tuturor cererilor. n aceast
situaie managerul este nevoit s aloce resursele existente evitnd deciziile arbitrare. El
trebuie s se bazeze pe nevoi, performane, utilitate i nu pe influen politic, prietenii sau
coerciie.
Negociator El reprezint interesele organizaiei n vederea obinerii resurselor necesare.
Concomitent va ncerca s ajung la o nelegere cu persoanele de al cror ajutor ar avea
nevoie. Managerul trebuie s protejeze interesele i resursele unitii de lucru sau ale
organizaiei i s se asigure c acestea sunt angajate ntr-un schimb echitabil.