Tema 1.

Necesitatea i particularitile managementului bancar

(curs 2 ore)
1. Esena i particularitile managementului bancar.
2. Atributele eseniale ale managementului bancar.
3. Domeniile managementului bancar
4. Instrumente ale managementului bancar

1. Esena i particularitile managementului bancar.

n prezent, rolul bncilor i al sistemului bancar, n general, a devenit extrem de
important. Dezvoltarea activitilor bncilor, interdependena dintre ele, precum i globalizarea
sistemului bancar s-au realizat i se realizeaz n zilele noastre apelnd din ce n ce mai mult la
tehnica informatic i a transmisiei la distan. Societile bancare sunt preocupate de optimizarea
permanent a procesului conducerii, pentru a-i atinge rezultatele pe care i le-au propus i pentru
a-i asigura dezvoltarea programat.
Managementul este, n general, considerat arta conducerii ntreprinderii. nc de la
nceputul secolului XX F. Taylor i H. Fayol considerau managementul ca organizarea tiinific
a muncii.
Mai trziu, J. Meleze definete managementul ca fiind ntr-o abordare general fixarea
obiectivelor globale, precum i integrarea tuturor resurselor disponibile ntr-un sistem orientat n
mplinirea acestor obiective i n final n conducerea sistemului pentru a depi dificultile
mediului economic.
Pentru a realiza, ns, organizarea tiinific a muncii la nivelul unei societi bancare,
trebuie luat n considerare faptul c n economiile moderne, locul i rolul bncilor este determinat
de calitatea lor de intermediar principal n relaia economii-investiii 1, determinant pentru
creterea economic, prin procesul de creditare fiind pus n valoare o caracteristic semnificativ
a acestor intermediari i anume: transaformarea activelor nemonetare n active monetare i
alocarea raional a resurselor financiare economisiste anterior n proiecte de investiii
generatoare de profituri viitoare.
Banca constituit ca firm care acioneaz ntr-un domeniu specific, acela al crerii,
distribuirii i utilizrii monedei i a substitutelor acesteia, i circumscrie ntreaga activitate
atingerii obiectivului fundamental al oricrei firme de afaceri: maximizarea consolidat a
profitului.

Managementul bncii poate fi definit ca fiind procesul de integrare funcional a unui

ansamblu difereniat de activiti specifice, centrate pe obinerea i combinarea resurselor umane,
informaionale, fizice i financiare n scopul furnizrii profitabile a produselor i serviciilor
bancare.
Managementul bancar are anumite caracteristici care l individualizeaz semnificativ n
cadrul managementului general.
Aceste caracteristici sunt determinate de specificitatea coninutului su, care mbrac
urmtoarele forme:
-

specificitatea obiectului, care l constituie moneda i substitutele sale;

specificitatea procesului, care reprezint o transformare manifestat prin multiplicare,

transferare i remunerare. n sens restrns, banca realizeaz transformarea monedei n active

financiare, n cadrul acestui proces evideniindu-se ns o diversitate procesual a transormrii,
viznd caracteristicile activelor financiare;
-

specificitatea pieei, care induce proceselor bancare riscuri difereniate i

codeterminate, ajustnd semnificativ rezultatele activitii bancare;

-

specificitatea produselor bancare, caracterizate printr-o diversitate atributiv (a

atributelor) n condiiile conservrii substanei generice: moneda, diversitatea atributiv fiind

determinat de caracteristicile i destinaiile produselor bancare;
-

specificitatea tehnologic, determinat de specificitile obiectului i procesului,

centrat pe informaie i nu pe substan, tehnologia bancar utiliznd preponderent echipamente

informatice care asigur realizarea procesului de transformare i a serviciilor adiionale.
n perspectiva managementului bancar, firma bancar realizeaz cinci funciuni eseniale,
definite ca ansambluri omogene i coerente de activiti, viznd realizarea unor obiective
intermediare (funcionale), i anume:
a)

funciunea productiv, concretizat n activitile furnizoare de produse i servicii

bancare, constituind funciunea esenial a bncii, realizat prin funciile acesteia:

- funcia de depozit, de atragere i protejare a disponibilitilor
bneti existente n economie
- funcia de investiie, de plasament, concretizat n acordarea de
credite i achiziionarea de active financiare;
- funcia de transfer al plilor, banca constituindu-se ntr-un
intermediar al circuitului ncasri-pli;
- funcia servicial, banca reprezentnd un furnizor de servicii
financiare, nsoitoare sau nu a celorlalte funcii bancare.
2

b)

funciunea distributiv, comercial, concretizat n activiti i operaii care asigur

alimentarea bncii cu resurse, precum i distribuirea produselor bancare. Componente majore ale
acestei funciuni saunt activitile de marketing i de promovare a relaiei cu clientela;
c)

funciunea financiar, concretizat n ansamblul de activiti prin care banca

asigur gestiunea financiar a tuturor activitilor i rezultatelor, cunoaterea i analiza resurselor

i plasamentelor, a rezultatelor financiare, precum i planificarea financiar curent i de
persectiv (bugetizarea financiar);
d)

funciunea de personal, de asigurare i remunerare a resurselor umane, de motivare

i penalizare a personalului, de pregtire, promovare i urmrire a activitii acestuia;

e)

funciunea de dezvoltare, concretizat n activiti specifice de expansiune,

diversificare i inovare a produselor i serviciilor bancare, a tehnologiilor i operaiunilor, a

instrumentelor i tehnicilor, reprezentnd funciunea de supravieuire a bncii, de adaptare a
acesteia la mediul extern n continu modificare.
2. Atributele eseniale ale managementului bancar.
Atributele eseniale ale managementului bancar performant i afirm particulariti
delimitative i definitorii:
a)

Previziunea, prin care se stabilesc obiectivele bncii, ierarhizate i condiionate,

precum i resursele i mijloacele necesare realizrii acestora.

Atributul previziunii se concretizeaz n proiecii, prognoze, planuri, programe, nscrise
n strategia bncii, a crei particularitate rezid n centrarea determinant pe pia, n acest sens
utilizndu-se instrumentele i tehnicile marketingului financiar i bancar.
b)

Organizarea, ca atribut al managementului bancar, se particularizeaz prin structuri

organizatorice n form de reea, i n acest sens distribuirea atribuiilor (sarcini, competene,

responsabiliti) se caracterizeaz prin deconcentrare i orizontalizare, ierarhizarea posturilor i
verigilor realizndu-se n contextul puternicei delegri i autonomii decizionale.
c)

Coordonarea presupune armonizarea i compatibilizarea informaiilor, deciziilor i

aciunilor personalului, att la nivelul conducerii, ct i la nivelul operaional. Particularitatea

acestui atribut n cadrul bncii const n dependena puternic a acestuia de informaie, de
comunicare, ndeosebi de viteza circulaiei informaiei i acurateea (relevana) acesteia. Existena
unei comunicri adecvate la toate nivelele manageriale depinde de o serie de factori, care
influeneaz calitatea managementului bancar.
d)

Antrenarea, ca atribut al managementului bncii, se definete prin ansamblul

activitilor specifice prin care se determin personalul bncii s realizeze eficient i operativ
3

obiectivele aferente funciilor sau activitilor. Particularitatea bancar a acestui atribut rezid n
importana motivrii ca instrument esenial al realizrii atribuiilor, avnd n vedere impactul
produselor i serviciilor bancare asupra comportamentului angajailor n relaie cu mediul bancar.
n acest sens, motivarea pozitiv, stimulativ i motivarea negativ, penalizatoare sunt
ambivalente atributului de antrenare.
e)

Evaluarea, implicit analiza i controlul, cuprinde ansamblul de activiti prin care

performanele bncii sunt msurate i comparate cu obiectivele, evideniindu-se deficienele i

promovndu-se soluii corective, n funcie de cauze i condiii, asigurndu-se continuu
lichiditatea i solvabilitatea bncii.
Particularitatea bancar a acestui atribut rezid n puternica dependen a performanelor
de riscurile asumate.
Atributele managementului bancar nu se exercit separat, ci ntr-o interdependen i
codeterminare continu, contribuind mpreun la derularea n bune condiii a procesului de
management.
Managementul bancar performant, activ i eficient cuprinde urmtoarele componente:
a)

Crearea unui sistem informaional competitiv, care s contribuie la fundamentarea

i adoptarea unor decizii adecvate. Banca trebuie s dispun de tehnici i instrumente pentru
culegerea, prelucrarea i circulaia informaiilor ntr-un ansamblu unitar, care s ofere tuturor
decidenilor informaiile necesare;
b)

Selectarea pieelor i produselor pe care banca le poate verifica profitabil, lundu-

se n considerare oferta celorlalte instituii financiare, structura cererii i tehnicile de promovare;

c)

Recompensarea personalului bncii n funie de performane, ncurajarea

performanei constituind, mpreun cu promovarea loialitii, elementele eseniale ale consolidrii

comportamentelor pozitive ale personalului.
Recompensarea trebuie s fie individualizat, flexibil i integrativ, astfel nct s
mbine att interesele i motivaiile fiecrui angajat, ct i interesele firmei bancare.
d)

cunoaterea tehnicilor i instrumentelor financiare i evaluarea acestora prin

prisma profiturilor i riscurilor bancare, nelegerea utilizrii i efectelor acestor instrumente i

tehnici fiind vital pentru managementul bancar;
e)

Gestionarea financiar adecvat a bncii, bazat pe pruden, inovaie i ctig.

Prudena constnd n nsumarea riscurilor profitabile i n sigurana profitabilitii viitoare a

bncii, presupune o continu inovaie i diversificare, adecvarea produselor i serviciilor bancare
i consolidarea unor centre de profit pe activiti i produse;
4

f)

Elaborarea de strategii echilibrate i temporal ealonate este necesar pentru

evaluarea ctigurilor, oferind cile i mijloacele pentru iniierea de schimbri i adaptri n

funcie de evoluia mediului concurenial i instituional.
Strategiile echilibrate presupun abordarea a dou aspecte eseniale:
-

stabilirea nivelului ratei de rentabilitate pe care banca dorete s-l ating n funie de

riscurile pe care i le poate asuma;

-

determinarea poziiei viitoare a bncii, sub forma unor obiective viznd perfecionarea

managementului, adaptarea structurilor organizatorice, creterea eficienei operaionale,

prospectarea pieelor, adecvarea capitalului, etc.
Promovarea unui management performant n cadrul bncii, orientat spre maximizarea
profitului i minimizarea riscurilor, se realizeaz ntr-un mediu economic i financiar, social i
politic, care influeneaz modalitile i instrumentele manageriale, eficacitatea i performanele
bncii.1
n acest sens, pot fi definite cinci categorii de factori de mediu cu impact asupra
performanelor managementului bncii:

factorii reglementativi, instituionali concretizai att prin cadrul

organizatoric n care se realizeaz activitile financiar-bancare, ct i prin
normele legislative de natur economic, financiar i bancar prin care este
reglementat acest ansamblu de activiti, n particular activitatea bancar.
Banca Naional n Republica Moldova reprezentnd autoritatea monetarbancar la nivel naional;

factorii politici,

particular

politica

economic

financiar

promovat de ctre Stat, care prin intermediul instrumentelor de politic

economic acioneaz n sensul atingerii obiectivelor propuse. In acest sens,
instrumentele de politic monetar (rata dobnzii, activitatea Bncii Centrale
pe piaa monetar, refinanarea, rezervele obligatorii etc.) orienteaz i
supravegheaz activitile bancare, influennd nivelul, structura i evoluia
variabilelor financiar-monetare;

factorii economici, mediul eoncurenial n care bncile i desfoar

activitatea; care ajusteaz performanele, modific structura produselor
bancare, reconfigureaz relaiile i acomodeaz cererea i oferta pe pieele
financiare;

Cezar Basno. Nicolae Dardac. Management bancar. Editura Economica. Bucureti. 2002. p. 20

factorii psiho-sociali, centrai pe relaiile de ncredere ntre bnci i

clieni, pe percepia public a rctivitii bancare i pe formarea i reformarea
-acestei percepii de ctre cnci prin instrumentele marketingului bancar;

factorii culturali, a cror influen intersecteaz influena celorlali

factori, sunt cei indui de cultura financiar-bancar, de cultura relaiilor de
pia de valorile promovate i dezvoltate n societate, determinnd
atitudinile, comportamentele, motivare etc.
3. Domeniile managementului bancar
Specificitatea i caracteristiciile managementului bancar determin i delimiteaz
domeniile primordiale, eseniale n care se afirm atribuiile acestuia, configurnd structura
managementului desfurat pe opt domenii principale:
1. managementul lichiditii
2. managementul activelor
3. managementul pasivelor
4. managementul capitalului
5. managementul performanelor
6. managementul riscurilor
7. managementul relaiile umane
8. managementul pieei 1.
a.
asigurarea

Managementul
numerarului

lichiditii.

necesar

Preocuparea

(lichiditatea)

prioritar

pentru

plti

bncii

rezid

deponenii

cnd

exist ieiri de depozite (retrageri), i n acest sens banca trebuie s dispun

de active lichide sau de posibiliti ieftine de procurare a acestora.
Managementul lichiditii evideniaz importana rezervelor minime obligatorii i
deinerea de ctre bnci a unor rezerve suplimentare n vederea evitrii costurilor generate de
lipsa de lichiditate.
In condiiile n care banca nu dispune de lichiditate, aceasta poate apela la patru ci de
evitare a ilichiditii:
1.

mprumuturi pe piaa interbancar;

2.

vnzarea de titluri financiare;

3.

angajarea de mprumuturi la Banca Central;

4.
1

diminuarea creditelor (mprumuturilor acordate), utiliznd n acest sens dou

Manolescu Gh., Srbea Diaconescu A., Management bancar, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 2001, p. 42.

metode:
eliminarea

mprumuturilor

restante

sau

ne-rennoirea

mprumutrilor

scadente;
vnzarea mprumuturilor ctre alte bnci.
b.

Managementul

activelor,

concretizat

acordarea

de

mprumuturi

care s ofere sigurana restituirii i n diversificarea portofoliului de aciuni pe

care

banca

presupune
venituri

le

deine.

simultan
nalte

Maximizarea

din
s

partea

reduc

profitului

bncii

riscurile

prin

acorde

aferente

managementul

mprumuturi

prin

constituirea

activelor

generatoare
de

de

provizioane,

i n acest sens banca dispune de patru modaliti fundamentale:

1. identificarea i selectarea creditelor sigure, pe termen lung i cu rate
nalte ale dobnzii;
2. cumprarea de titluri financiare care genereaz venituri nalte i
riscuri joase;
3. reducerea riscurilor asociate portofoliului activelor, prin diversificare;
4. administrarea lichiditii activelor.
c.

Managementul

pasivelor

are

ca

obiectiv

obinerea

de

fonduri

cu

ct mai joase. Acest domeniu al managementului bancar s-a extins odat cu expansiunea
pieelor mprumuturilor pe o zi i a certificatelor de depozit negociabile, precum i a altor
instrumente financiar inovative. Flexibilizarea managementului pasivelor a modificat structura
portofoliului acestora, orientnd totodat bncile spre promovarea creditelor generatoare de
venituri nalte.
d.
care

Managementul

bncile

trebuie

maximizarea

s-1

venitului

acionarilor

adecvate

capitalului

ansamblu

capitalului

dein,

vizeaz,

din

trei

acionarilor,

mrimea
determinat

pentru

autoritile

raiuni:

echilibrarea

veniturilor

bancar

necesarul

monetare

capital

evitarea
ntre

acestora.

asigurarea

de

falimentarii
sigurana

Importana
stabilitii

propriu

bncii;

investiiei
dimensionrii

sistemului

stabileasc

pe

bancar

normative,

n
prin

care s reglementeze dimensiunea i structura capitalului bancar.

e.
bancare,
nalte.

Managementul
care

afirm

Asumarea

prudeniale

de

riscurilor
maximizarea

riscurilor
ctre

bancare,

de

acestea,

ctre

bazat

pe

profitului

implic

bnci

presupune

echilibrarea

ntre

axioma

activitilor

expunere
respectarea

dimensiunea

la

riscuri
regulilor

profitului

i
7

deschiderea

bncii

ctre

risc,

acceptarea

pierderilor

condiiile

neafectrii

situaiilor financiare, meninerea imaginii atractive a bncii.

Relaia profit - risc devine esenial n adoptarea deciziilor bancare, evideniindu-se n
acest sens trei tipuri de management bancar.
1. managementul agresiv, caracterizat prin maximizarea profitului prin
politici de penetrare a pieei i eliminare a concurenei n condiiile asumrii
unor riscuri nalte;
2. managementul

moderat,

caracterizat

prin

conservarea

nivelului

profitului prin politici ce vizeaz meninerea poziiei bncii pe pia n

condiiile evitrii angajamentelor riscante;
3. managementul prudent, centrat pe minimizarea riscurilor prin politici ce
vizeaz eliminarea pierderilor, reducerea cheltuielilor i strategii restrictive de
creditare.
f.
Managementul
performanelor,
puternic
intersectat
cu
celelalte
domenii ale managementului bancar, calitatea acestora contribuind i reflecSndu-se n performanele bancare.
Componentele eseniale ale acestui
domeniu sunt:
analiza i evaluarea performanelor, pe baza situaiei financiare, ufiiiznd
indicatori de rentabilitate, randament, solvabilitate etc, precum i norme i standarde de
comparaie;
planificarea strategic i
politica performanelor bancare prin:
localizarea corect a centrelor furnizoare de performan;
organizarea performanelor bancare pe verigi i nivele, viznd att
profitabilitatea, ct i costurile bancare.
g. Managementul resurselor umane, pornind de la premisa c resursele umane n bnci
constituie vectorul fundamental al succesului; n acest sens, selectarea, pregtirea, promovarea
i motivarea personalului reprezint instrumentele eseniale ale managementului, concretizate i
operaionalizate n planificarea personalului, administrarea salariilor i a premiilor, instruirea
profesional, relaiile interpersonale etc.
h. Managementul pieei, care trebuie s asigure cunoaterea cerinelor pieei de ctre
bnci, respectiv ale clienilor, organizarea adecvat a distribuirii produselor, adecvarea
structurii produselor i serviciilor bancare, promovarea i configurarea structurilor de rate ale
dobnzii care s consolideze piaa proprie.
Marketingul bancar, prin instrumentele i tehnicile utilizate, prin distribuirea corelativ
ctre interioritatea bncii i mediul acesteia, constituie componenta esenial a managementului
pieei.

4. Instrumente ale managementului bancar

Operaionalizarea managementului bancar utilizeaz elemente suport, concretizate n
metode, tehnici, instrumente specifice, care au caracter general sau un caracter specific unui
domeniu al managementului sau unei funciuni a bncii.
Metode de management cu caracter general, aplicabile i n cazul firmei bancare,
sunt: managementul participativ, managementul prin obiective, managementul prin rezultate,
metoda normativ, metoda Delphi etc.
Exist ns anumite instrumente, care chiar dac ofer deschidere ctre foarte multe
domenii ale sferei economice, capt n operaionalizare o specificitate bancar, adaptndu-se
coninutului caracteristic activitilor bancare. ntre aceste instrumente pot fi evideniate 1:
instrumente de planificare;
instrumente de analiz;
instrumente de evaluare;
instrumente de control.
a.

Planificarea i prognoza

Dac pn nu demult, managerii bancari acordau prioritate problemelor curente

-atragerea de depozite, estimarea lichiditii etc, n prezent problematica de perspectiv a impus
planificarea, planificarea strategic n particular, ca un instrument esenial al managenertului
bancar. Prognoza relev unde este banca, i nu unde dorete s fie, n timp ce planificarea
strategic abordeaz viitorul deciziilor prezente. Planificarea strategic nu este o ncercare de a
elimina riscul, ci un mod raional de alegere a cilor de aciune n care banca i asum riscuri, i
n acest sens, prin acest instrument banca trebuie s rspund la patru ntrebri: Care este
situaia bncii n prezent ? Care sunt obiectivele bncii n viitor ? Cum dorete conducerea s
arate banca n perspectiv ? Cum se poate ajunge la situaia dorit?
O component principal a planificrii o reprezint planul de afaceri pe termen mediu (35 ani), care poate constitui i un instrument de prezentare a bncii n relaiile cu partenerii.
Planificarea se concretizeaz n planuri centrate pe obiective i ci de atingere, programe
adecvate i cuprinztoare, norme i normative. Pentru managementul bncii este util sistemul
planurilor financiare i nefinanciare, a crui structur cuprinde:
-

plan financiar al bncii, elaborat de ctre centrele de responsabilitate,

respectiv sucursale i Central:

1

bugetul de venituri i cheltuieli;

Manolescu, Gh., Srbea Diaconescu, A. Management Bancar. Editura Fundaiei Romnia de mine. Bucureti. 2001. p.45

planurile operaionale, care susin

fundamenteaz planurile financiare i

bugetul.
ntre aceste planuri se evideniaz: planul de credite, planul de atragere a resurselor,
planul de cheltuieli funcionale, planul de vnzri, planul resurselor umane etc.
Dac planul financiar, prin structura lui, se regsete n execuie n bilanul bncii, bugetul de
venituri i cheltuieli se regsete n contul de profit i pierderi.
b.

Analiza S.W.O.T.

n limba englez S.W.O.T. nseamn Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats:

puncte tari, puncte slabe, oportuniti i pericole.
Acest instrument de analiz este util managerilor bancari pentru cunoaterea propriei
activiti i a partenerilor de afaceri. Bazat pe chestionare, deci abordnd investigator
activitile analizate, analiza S.T.O.P. relev puncte slabe i tari, precum i oportunitile i
pericolele caracteristice acestor activiti. Acest instrument permite, pe de o parte, ordonarea
informaiilor financiare i nefinanciare dup anumite criterii i reguli, iar pe de alt parte, analiza
n perspectiv a aspectelor care vor influena activitatea bncii.
Dac punctele tari reprezint baza care asigur succesul bncii, punctele slabe
evideniaz lipsurile, carenele, disfuncionalitile care vor trebui s fie soluionate de ctre
banc.
Oportunitile (posibilitile) sunt constituite din factori externi, conjuncturali
favorabili de care banca poate beneficia, n timp ce pericolele (ameninrile) sunt evenimente,
cu o probabilitate mai mic sau mai mare de realizare, generatoare de riscuri.
c.

Indicatorii de performan

Sistemul de indicatori, avnd n centru indicatorii de performan, evalueaz situaia

bncii la un moment dat, sugernd i perspectiva evoluiei. n cadrul sistemulri de indicatori pot
fi fcute delimitri dup nivelul ierarhic (centrala, sucursala, filiala etc.) i dup natura
coninutului (ai eficienei, ai capitalului, ai resurselor, ai activelor, ai lichiditii etc.)
Pentru managementul bncii, sistemul de indicatori ofer posibilitatea evalurii
activitii de ansamblu, pe activiti i domenii, pe componente organizatorice, pe produse i
servicii - etc., evideniind cauzele disfuncionalitilor, locurile nguste" din punctul de
vedere al performanelor, genernd decizii de mare importan pentru evoluia viitoare a bncii,
a performanelor acesteia.
Dintre indicatori pot fi evideniai: rata profitului, brut i net; rata rentabilitii;
rentabilitatea activelor; a capitalului social; a capitalului propriu; costul activitii; rata stabilitii
10

financiare; productivitatea muncii; lichiditatea depozitelor, lichiditatea activelor; raportul de

solvabilitate; acoperirea creditelor din fonduri proprii.
d.

Controlul de gestiune

Gestiunea resurselor constituie o component esenial a managementului bancar i n

acest sens asigurarea unor structuri funcionale i operaionale a gestiunii, favorabile
ordonrii responsabilitilor i competenelor n funcie de potenialul de decizie, informaie i
aciune, ofer posibiliti sporite unei gestiuni eficace i performante.
n acest sens, controlul de gestiune, ca instrument al managementului, vizeaz structura
bncii pe centre de profit i centre de costuri, ceea ce permite msurarea contribuiei fiecrui
centru de responsabilitate la realizarea performanelor i la generarea pierderilor.
Profitabilitatea general a bncii este o rezultant a profitabilitii clienilor i
produselor, centrele neprfitabile fiind fie reabilitate, fie asimilate de alte centre de activitate.
Centrele de cost, prin specificul activitii, nu au legtur direct cu clienii i nu
nregistreaz direct venituri.
Controlul de gestiune se realizeaz n contextul unor modele de profitabilitate n cadrul
bncii, care permit msurarea corect a profitabilitii centrelor de profit, ele incluznd toate
veniturile i toate cheltuielile care revin fiecrui centru de profit, un rol important al modelului
de profitabilitate constnd n soluionarea problemelor referitoare la costul resurselor.

11