Automanagementul

Autor: Dodon Carolina

Coordonator tiinific: Baieu Marina

Oameni de mare valoare ai istoriei ca Napoleon, Da Vinci sau Mozart au fost ntotdeauna
propriii lor manageri. Aceste personaliti sunt speciale att n privina aptitudinilor, ct i a
realizrilor lor, astfel nct sunt considerai nafara limitelor existenei umane obinuite. ns,
majoritatea din noi nu suntem capabili se ne autoadministrm corect; nu ne cunoatem punctele
forte, valorile i nu reuim s gsim locul unde putem obine cele mai bune rezultate. Acest
articol vine pentru a limpezi unele aspecte legate de automanagement in contextul
managementului resurselor umane.
Care sunt punctele mele forte? Pentru a indentifica cu exactitate punctele forte, trebuie
folosit analiza efectului retroactiv. De fiecare dat cnd lum o decizie capital, notm
rezultatul anticipat. Dup cteva luni, comparam rezultatele propriu-zise cu rezultatele la care ne
ateptam. Cutm tipare n ceea ce vedem: Ce fel de rezultate ne pricepem s producem? Ce
obiceiuri neproductive ne mpiedic s obinem rezultatele dorite? Dup ce identificm
posibiliti de mbuntire, nu ne pierdem timpul cu dezvoltarea unor domenii de competen n
care ne pricepem mai puin. n schimb ne concentrm i sprijinim pe punctele forte. Aici v pot
oferi exemplu propriu, cnd eram la liceu asimilam informaia de la fizic foarte uor, eram cea
mai bun n clas, mi prea fizica super interesant, ns aveam probleme la materia chimie, mi
se prea complicat, sucit i plictisitoare. n situaia creat, prinii mei au hotrt s-mi achite
lecii adugtoare de chimie, ca s-mi mai ridic notele i nivelul de cunotinte, pe termen lung a
fost o strategie inutil, eu am pierdut interes pentru fizic i am urt cu desvrire chimie; acum
m gndesc c banii pierdui pentru meditaiile la chimie puteau fi investii n fizic, pentru a-mi
aprofunda cunotinele i ulterior pentru a dobndi performane naionale i internaionale.
Cum funcionez? Exist minim 6 metode de nvare, colile de pretutindeni sunt
organizate pe premisa c exist o singur motod de a nva pentru toat lumea, ns fiecare din
noi e unic i specific, din aest motiv unii nregistreaz performane joase n timpul studiilor sau
la postul de munc. De exemplu W. Churchill, avea note slabe la coal, el singur afirm c a
trecut prin coal ca prin tortur, explicaia este c scriitorii, de regul, nu nva ascultnd sau
citind, ei nva scriind. Fiindc colile nu le permit s nvee n acest fel, primes note proaste.
Unele persoane lucreaz mai eficient fcnd notie din abunden. Beethoven a lsat n urma sa
un numr enorm de caiete cu nsemnri, dei el a afirmat c nu se uit niciodat pe ele atunci
cnd compunea. ntrebat de ce le-a pstrat, se spune c ar fi rspuns Dac nu-mi notez o idee
urgent, o uit imediat. Dac o notez, nu o uit i nu e nevoie s o mai caut prin caiet vreodat.
Unii oameni nva fcnd anumite lucruri. Alii nva ascultndu-se pe ei nii n timp ce
vorbesc. Unii sunt asculttori, alii cititori. Unii sunt mai buni la dat sfaturi, alii la luat decizii.
Unii oameni lucreaz cel mai bine n echip.
Concluzia merit s fie repetat: nu trebuie s ncercm s ne schimbm avem anse
minime de a reui. Dar trebuie s ne strduim s ne mbuntim modul n care ne ndeplinim
atribuiile. i s nu ncercm s abordm sarcini pe care nu le putem ndeplini sau pe care le vom
ndeplini prost.

Care sunt valorile mele? Care sunt pentru mine cele mai importante ndatoriri pentru a
duce o via onorabil i moral? Pentru a rspunde la aceast ntrebarie folosim testul oglinzii:
suntem mndri de persoana pe care o vedem dimineaa n oglind? Organizaia, ca i o
persoan, are valorile sale, astfel, nct valorile unei companii trebuie s coincid cu valorile
angajailor si. n caz contrar aceasta ar duce la frustrri i performane slabe din partea
angajailor. Pentru a fi mai clar conceptul am s v aduc ca exemplu dou biserici, cea cretin
i cea protestant. Biserica cretin consider c ceea ce conteaz e dezvoltarea spiritual a
oamenilor. Biserica i respinge pe noii-venii care i se altur, dar care nu iau parte la viaa ei
spiritual. Pe de alt parte, o Biseric protestant i msoar succesul n funcie de numrul de
noi enoriai. Conducerea acesteia consider c tot ce conteaz e ct de muli nou-veniii se
altur congregaiei. Aceasta nu e o chestiune legata de numere sau o problem teologic, poate
doar pe plan secundar. n primul rnd aceast este legat de valorile fiecarei biserici n parte.
Care e vocaia mea? Gndindu-ne la punctele noastre forte, la stilul de lucru preferat i
la valorile noastre, pe baza lor, putem gasi mediul cel mai potrivit pentru noi. Gsind locul
potrivit, ne vom transforma dintr-un simplu angajat, ntr-un angajat de succes. Doar pictorii,
matimaticienii i buctarii i cunosc de la vrst fragid vocaia, restul populaiei trebuie s-l
identifice singuri.
Foarte puini oameni lucreaz singuri i obin rezultate singuri. Majoritatea oamenilor
colaboreaz cu ceilali i obin rezultate cu ajutorul celorlali. Or, autoadministrarea duce la
rspundere fa de relaii. n primul rnd trebuie acceptat faptul c i ceilali oameni au
personaliti individuale. Asta nseamn c i ei au punctele lor forte, metode de lucru, valori.
Aadar, pentru a fi eficient, trebuie s cunoatem i punctele forte, metodele de a rezolva
lucrurile i valorile colegilor notri de munc. Organizaiile nu mai sunt construite pe baza
forei, ci pe ncredere. Prezena ncrederii ntre oameni nu nseamn neaprat c ei se
simpatizeaz. nseamn c ei se neleg unul cu cellalt.
Provocrile legate de automanagement pot parea evidente, dac nu chiar primitive.Iar
rspunsurile pot prea clare i naive. ns autoadministrarea solicit lucruri noi i nemantlnite
de individ, mai ales de la un specialist. De fapt, atumanagementul necesit ca fiecare specialist s
se comporte ca propriul su director executiv. n plus, trecerea de la muncitorii care fac ce li se
spune la specialitii care trebuie s se administreze singuri schimb profund structura social.
Fiecare societate existent consider c organizaiile au o via mai lung dect muncitorii i c
majoritatea oamenilor rmn acolo unde sunt. n prezent, e valabil opusul celor dou lucruri:
specialitii au o viaa mai lung dect organizaiile i sunt mobili. Nevoia de automanagement
creeaz aadar o revoluie n domeniul resurselor umane.