Gerencia Estratégica: Objetivos, Contenidos y Criterios de Evaluación

GERENCIA
ESTRATEGICA
LIC. JOAQUIN JORDAN S.
NOV: 2015
DURACION DE LA
ASIGNATURA
DURACION :17 SEMANAS

HORARIO: LUNES - MIERCOLES : 16 18 HRS
VIERNES : 16 17 HRS
MESES:
NOV 2015 Feb 2016
AULA: 209
OBJETIVO DE LA ASIGNATURA
Tiene como
propsito
proporcionar
estrategias como
herramientas
gerenciales para la
toma de
CONTENIDO DE LA ASIGNATURA
I .- ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y EL
PROCESO ESTRATEGICO EN LA EMPRESA
II.- ANALISIS DEL ENTORNO Y ANALISIS
INTERNO DE LA EMPRESA
FORMULACION,ELECCION,IMPLEMENTACI
ON DE ESTRATEGIAS
III.-EVALUACION Y CONTROL DE
ESTRATEGIAS
CRITERIOS DE EVALUACION
La evaluacin se caracteriza por ser continua e integral. El docente

permite la recuperacin de aquellas evaluaciones segn indicado
por el Reglamento General de Evaluacin de estudiantes.
Segn la normatividad de la Universidad, se establece los criterios

de evaluacin por unidad didctica, los cuales son
Actividades formativas 70%

Actividades de investigacin formativa 15%
PLAN DE ESTRATEGICO DE NEGOCIOS
Actividades de responsabilidad social 15%
PLAN DE RSE IMPLEMENTADO EN EL PLAN ESTRATEGICO DE
NEGOCIOS
La nota promocional de la asignatura es catorce (14) puntos o
superior
No existe exmenes sustitutorios ni subsanatorios
INTRODUCCION A LA
ASIGNATURA
1.- EL XITO PERSONAL Y EMPRESARIAL
2.2.1.
2.2.
2.3.
EMPRENDIMIENTO EN LOS NEGOCIOS

EMPRENDER
CREAR
INNOVAR
3.- MODELO DE NEGOCIO QUE DESEO

TENER
TODOS QUEREMOS SER EXITOSOS O EXITOSAS?
EL XITO ES SOLO CUESTION

EMPRESARIAL O PERSONAL?
TODOS TENEMOS UN PROPOSITO , VISION, U
OBJETIVO EN LA VIDA:
EN LO
PERSONAL ?.......................................................
.........
EN LO
FAMILIAR ?.........................................................
........
EN EL TRABAJO O
EMPRESARIAL?.....................................
EN OTROS
https://www.youtube.com/watch?
v=3L2AwlMPPeY
ASPECTOS?.......................................................
QUE ES EL XITO?
ES LOGRAR
NUESTROS
SUEOS METAS,
OBJETIVOS,
VISIONES,
ANHELOS, ETC
EL XITO ES
RELATIVO
DEPENDE DE
CADA
PERSONA
https://www.youtube.com/watch?v=kcp35UWdWA
HAY QUE CONSTRUIR EL XITO? SI,

AQU ALGUNOS PASOS A SEGUIR
1.-TENER
CREENCIAS
EMPODERANTE
S
6.NTERPRETACIO
N DE TUS
RESULTADOS
2.-MOTIVACION
BUSQUEDA DE
CONSISTENCIA
5.RESULTADOS
POSITIVOS O
NEGATIVOS
https://www.youtube.com/
watch?v=_NEkN2j7oXM
3.-TRABAJO
ARDUO
4-HECHOS
FORTUITOS
https://www.youtube.com/
PASOS PARA LOGRAR EL

EXITO
PASO 1. TENER CREENCIAS EMPODERANTES: CREER
EN UNO MISMO
PASO 2: MOTIVACION MOTIVACION
, NUESTRA MENTE TRATA DE BUSCAR
CONSISTENCIA ENTRE NUESTRO MUNDO INTERIOR Y LA

REALIDAD
PASO 3: TRABAJO ARDUO NO
SOLO EL TALENTO ES
SUFICIENTE PARA LOGRAR LA CONSISTENCIA MENTAL O

MOTIVACION REQUERIMOS DE MUCHA PRACTICA Y TRABAJO
CONSTANTE
PASO 4: EXISTEN HECHOS FORTUITOS EN NUESTRAS VIDAS
QUE NOS LLEVAN AL EXITO
PASO 5 : RESULTADOS,
TRABAJO
ACCION COMO CONSECUENCIA DEL
PASO 6: INTERPRETACION, CAPACIDAD DE INTERPRETAR LOS

RESULTADOS POSITIVOS O NEGATIVOS , INTERPRETAR LOS
RESULTADOS NEGATIVOS NOS PUEDE LLEVAR A
PLANTEARNOS RETOS O PODEMOS INTERPRETARLO COMO
EMPRENDIMIENTO CREATIVIDADINNOVACCION EN LA EMPRESA

CREATIVIDA
D
EMPRENDIMIE
NTO
PROCESO
QUE NOS
PERMITE UNA
FILOSOFIA DE
VIDA PARA
SER FELICES
INNOVACION
PROCESO QUE
NOS PERMITE
PONER EN
ACCION LAS
CAPACIDADES
CREATIVAS
QUE LLEGUEN
AL MERCADO
SISTEMATICA
MENTE
CON EXITO
PROCESO
QUE NOS
PERMITE
DESARROLL
AR
CAPACIDAD
ES PARA
LOGRAR
RESULTADO
S
https://www.youtube.com/watch?v=3
DIFERENTES
EL PROCESO DE
EMPRENDER
FASE 1: ENTENDER QUE EMPRENDER ES UNA FILOSOFIA DE VIDA

PARA SER FELICES:
Es una forma de vivir, de enfrentar la vida, es una filosofa, es algo
que no se ensea sino se aprende
CAMBIAR SU SER
FASE 2: HACER PARA PRACTICAR EL CAMBIO

Conocer el negocio, crear clientes y conocerlos, saber lo
que compras y lo que vendes.
FASE 3: TENER CONOCIMIENTOS CLAVES PARA MEJORAR LO

EMPRENDIDO
Conocer herramientas de gestion para mejorar, liderar, planear, ser
el estratega, distinguir los distintos tipos de negocio y negocios
familiares y como manejarlos
FASE 4: TENER Y DAR : Para ser felices como forma de vida
Al tiempo el emprendimiento rendira sus frutos , lo gestionara y
luego vendran los resultados de
xito fracaso- exito
https://www.youtube.com/watc
h?v=RxSX1u07iBo
EL PROCESO DE LA
CREATIVIDAD
LA CREATIVIDAD ES LA FACULTAD QUE NOS

PERMITE DESARROLLAR
CAPACIDADES PARA LOGRAR RESULTADOS
DIFERENTES
FASE 1: DESPERTAR
Y MOTIVAR LA
CREATIVIDAD , INTENCION CREATIVA , SENTIR
UNA
OPORTUNIDAD
SENTIR
QUE HAY
ALGO QUE
FASE
2 : DESPLEGAR, LA
CREATIVIDAD
, UTILIZAR
TECNICAS PARA CAMBIAR
EL PENSAMIENTO CREATIVO
EJS. BRAINSTORMING, CREATIVE PROBLEM SOLVING ( CPS)

Brainstorming + pensmiento divergente + pensamiento
convergente , MINDMAPPING ( pensamiento irradiante
cada bit irradia millones de enlaces) pensamiento soft y
pensamiento hard o racional, pensamiento Lateral
( cantidad de ideas para llegar a la mas util ),
Pensamiento Multidimensional que utiliza 7 formas
de pensamiento para resolver problemas, de estas 7
formas de pensamiento se desprenden las herramientas
EL PROCESO DE LA CREATIVIDAD
Fase 2: Desplegar la creatividad
PENSAMIEN
TO
IMAGINATIV
O
FANTASTIC
O
PENSAMIENT
O
COMBINATORI
O
PENSAMIENT
O
CONVERGEN
TE
PESAMIENT
O
IRRADIANTE
PENSAMIENT
O
LATERAL
PENSAMIENTO
MULTIDIMENSIO
NAL
PENSAMIENT
O
DIVERGENTE
PENSAMIEN
TO
ANALOGICO
EL PROCESO DE LA
CREATIVIDAD
FASE 3: COMO APLICAR LA CREATIVIDAD , ES
DECIR , LA CREATIVIDAD NO SOLO SEA UN
CONJUNTO DE IDEAS DIVERTIDAS SINO GENERAR
UNA O VARIAS ACCIONES
3.1. A PARTIR DEL PROCESO CREATIVO SE PRODUCEN

ACCIONES INNOVADORAS Y CONCRETAS , PARA ELLO
DEBEMOS TOMAR EN CUENTA LAS 6 ETAPAS PARA PONER
EN MARCHA UNA O VARIAS IDEAS CREATIVAS Y
CONVERTIRLA EN ACCION SIN DEJAR DE LADO EL TIEMPO
I.- RECONOCIMIENTO DE UNA OPORTUNIDAD

II.- RECOPILACION DE LA INFORMACION
III.- ESTRUCTURACION DE LA INFORMACION
IV.- GENERACION DE IDEAS
V.- TESTEO DE LAS IDEAS
VI.- IMPLEMENTACION DE LAS IDEAS
EL PROCESO DE LA
CREATIVIDAD
4: SEMBRAR LA CREATIVIDAD : LA POSICION
FASE
CREATIVA , EMPRENDEDORA E INNOVADORA NO DEBE
QUEDAR EN SIMPLES INTENCIONES
PARA SEMBRAR LA CREATIVIDAD SE DEBE INTERACTUAR
ATRAVES DE CAPACITACION, EXPERIENCIAS DE OTROS,
TAMBIEN LA MOTIVACION PARA EL CAMBIO, TRASNCENDER
AREAS JERARQUICAS, ENTUSIASMO CREATIVO , LIDERAR
LA CREATIVIDAD, CREAR EQUIPOS DE TRABAJO EN LA
CREATIVIDAD, CREAR EL CLIMA DE LA CREATIVIDAD
ATRAVES DE LAS IDEAS - FUERZA
4.1. LAS IDEAS - FUERZA DEBEN TENER LOS SIGUIENTES
REQUISITOS
1. ESTAR DISEADA EN FORMA DE PROPUESTA
2.- ENTUSIASMAR Y MOTIVAR EN CUANTO A RESULTADOS
3.- DEMOSTRAR INMEDIATEZ
4.- PROPONER ESCENARIOS NOVEDOSOS
5.- SER PRESENTADA O COMUNICADA A OTROS
6.- LOGRAR SER ESCUCHADA SERIAMENTE
EL PROCESO DE LA
CREATIVIDAD
FASE 5: IRRADIAR CREATIVIDAD: implica romper con los problemas
que se enquistan en las empresas , ello atraves de cambiar la
creatividad individual a la creatividad grupal y luego en Equipo y
organizacional , para ello requerimos formar equipos creativos
FASE 6: ORGANIZAR LA CREATIVIDAD: Definir estructuras en la
empresa que organicen , capitalizen y potencien las iniciativas
creativas
FASE 7: CONTAGIAR LA CREATIVIDAD : Desarrollar una vision
,Mision, valores de Negocio renovadora y estimulante atraves de
la intencion creativa, motivante e innovadora
FASE 8: ENFOCAR LA CREATIVIDAD: Disear negocios de un modo
innovador , explorar zonas nuevas del negocio, desarrollar
modelos de retanbilidad innovadores
FASE 9: PRODUCIR CREATIVIDAD: CONSISTE EN TRANSFORMAR
IDEAS EN NEGOCIOS
Es decir crear acciones de impacto innovador permanente
EL PROCESO DE LA
INNOVACION
IMPORTANTE: EXISTEN MUCHOS MODELOS PARA IMPLEMENTAR EL PROCESO
DE INNOVACION EN LAS EMPRESAS, DENTRO DE ELLAS ESTA EL MODELO AF PROPUESTO POR PHILIP KOTLER Y FERNANDO TRIAS DE BES
FASE 1: TENER CLARO QUE ES EL PROCESO DE INNOVACION

FASEDE
2: LA
IDENTIFICAR
ROLES:
: LA INNOVACION SURGE
INTERACCION DE
FUNCIONES Y ROLES QUE
2.1. ACTIVADORES:DESEMPEAN
Son los que LAS
inician
el proceso de
PERSONAS
innovacion , sin asignarles
su Mision es INICIAR EL
DENTRO Yetapas
FUERA o
DEfases,
LA EMPRESA
PROCESO
2.2. BUSCADORES: Son los especialistas en buscar informacion ,
su Mision es INVESTIGAR a lo largo del proceso y obtener
informacion relevante.
2.3. CREADORES: Son los que producen ideas para el resto del
grupo, su Mision es IDEAR nuevos conceptos y buscar
soluciones en cualquier parte del proceso
2.4.DESARROLLADORES: Son los especialistas en convertir las
ideas en productos o servicios Su Mision es INVENTAR para
solucionar problemas
2.5. EJECUTORES: Son los encargados de implementar y ejecutar ,
su Mision es IMPLEMENTAR , es decir trasladar al MERCADO las
EL PROCESO DE LA
INNOVACION
FASE 3: VISUALIZAR Y PRACTICAR LA DINAMICA DEL MODELO A - F EJ:
ABCAFD -BFEC- E
BUSCADORES
CREADOR
ES
ACTIVADORE
S
FACILITADORES
EJECUTORES
DESARROLLADORE
S
EL PROCESO DE LA
INNOVACION
MODELO INTEGRAL DE LA INNOVACION
Buscadore
s
Creadores
Activadore
s
Facilitador
es
Desarrollador
Ejecutores
es
PLANIFICAC
ION
CULTURA EMPRESARIAL CREATIVA
ESTRATEGI
CA
RECOMPENSA
S
METRICA
S
RESULTAD
OS
III.- MODELO DE NEGOCIO

EL MODELO DE
NEGOCIO DESCRIBE
LAS BASES SOBRE LAS
QUE UNA EMPRESA
CREA, PROPORCIONA Y
CAPTA VALOR PARA
SUS CLIENTES
GENERACION DE MODELOS DE
NEGOCIOS: Metodologia de Alexander
Osterwalder & Ives Pigneur
TIENES ESPIRITU EMPRENDEDOR ?

PIENSAS CONSTANTEMENTE COMO CREAR
VALOR Y CONSTRUIR , MEJORAR O
TRANSFORMAR TU EMPRESA ?
BUSCAS FORMAS INNOVADORAS DE

HACER NEGOCIOS PARA DEJAR
MODELOS ANTICUADOS ?
Osterwalder & Ives Pigneur EJ:
PORTAL DE FLICKR
EMPRENDIMIENTO CREATIVIDADINNOVACCION EN LA EMPRESACREATIVIDA

GENERACION DE MODELO
DE NEGOCIO
D
INNOVACION
EMPRENDIMIE
NTO
PROCESO QUE
PROCESO
NOS PERMITE
QUE NOS
PONER EN
ACCION LAS
PERMITE
PROCESO QUE
CAPACIDADES
DESARROLL
NOS PERMITE
CREATIVAS
AR
UNA
QUE LLEGUEN
CAPACIDAD
AL MERCADO
FILOSOFIA DE
ES PARA
SISTEMATICA
VIDA PARA SER
MENTE
LOGRAR
FELICES
CON EXITO
RESULTADO
S
EL MODELO DE NEGOCIO DESCRIBE LAS BASES SOBRE LAS QUE
DIFERENTES
UNA EMPRESA CREA, PROPORCIONA
Y CAPTA VALOR PARA SUS
CLIENTES
EMPRENDIMIENTO CREATIVIDADINNOVACCION EN LA EMPRESA- GENERACION

DE MODELO DE NEGOCIO: Bibliografia Basica
XITO:
1.- El xito es una Decision, David Fischman , 2013, Edit. UPC, Lima Peru
2.-Micro Empresa Mega Vida, Louis Barajas, 2007, Edit. Nelso, Mexico.
EMPRENDIMIENTO
3.- Los secretos del Carajo, Nano Guerra- Garcia, 2006, Edit. Norma
4.- La historia de Maria, Nano Guerra- Garcia, 2009, Edit. Norma.
5.- Emprende Carajo, Nano Guerra- Garcia, 2015, Edit. Planeta
CREATIVIDAD:
6.- Los Nueve Mundo de la Creatividad en Management, Eduardo Kastika, 2004, Edit. Macchi
7.- El pensamiento Lateral Manual de creatividad, Edward de Bono, 2005
Edit. Paidos
8.-Creatividad, OSHO, 2000, Edit, Debate.
9.- Mentalmania, Juegos y ejercicios para estimular la creatividad e Imaginacion, Tom Wujec, 2005, Edit Atlantida
INNOVACION
10.- Pasion por Innovar, Franc Ponti y Xavier Ferras, 2008, Edit Norma
11.- Los siete Movimientos de la Innovacion, Franc Ponti, 2009, Edit. Norma
12.- El Gran Salto hacia la Innovacion, Jacqueline Saettone, 2015 , Edit Planeta
13.- Innovar para Ganar, Philip Kotler y Fernando Trias de Bes, 2011, EDIT. Empresa Activa
14.- Crear o Morir, Andres Oppenheimer, 2015, Edit. Debate
MODELO DE NEGOCIOS
15.- Generacion de Modelos de Negocio, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2013 , Edti PAF
16.- Doc. Desing Thinking minii guia para la creatividad e innovacion, Universidad Stanford , 2012
17:- Consume centric Model , International , 2013
I Unidad
ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y EL
PROCESO ESTRATGICO
La Administracin
Estratgica, definicin,
etapas y beneficios.
Conceptualizacin general
de la estrategia, tipos de
estrategia, el proceso
estratgico,
caractersticas, factores
EL PROCESO
UN ESTRATEGICO
CONJUNTO DE ACTIVIDADES MUY
ES
IMPORTANTES QUE DESARROLLA EL GERENTE
DE LA EMPRESA , PARA ALCANZAR SU VISION
ESTABLECIDA, CON LA CUAL SE PROYECTA AL
FUTURO.
PARA ELLO SE REQUIERE :
ANALISIS:
- INTERNO Y EXTERNO PARA LOGRAR COMO
RESULTADO: FORMULAR ESTRATEGIAS , QUE
SON MEDIOS QUE ENCAMINAN A LA EMPRESA
EN UNA DIRECCION A LARGO PLAZO, EL CUAL
DEFINIRA NUESTROS :
OBJETIVOS
ESTRATEGI
COMO ES EL PROCESO
ESTRATEGICO?
1.- ITERATIVO: SE BASA EN EL PERMANENTE MONITOREO
DEL ENTORNO, DE LA COMPETENCIA Y DE LA DEMANDA
( Competidores y clientes) ESTABLECE SISTEMAS DE ALARMA
PARA IDENTIFICAR CAMBIOS EN EL ENTORNO
2.- CAPAZ DE SER RETROALIMENTADO : QUIERE DECIR
REVISADO EN TODO MOMENTO.
3.-INTERACTIVO : REQUIERE DE LA PARTICIPACION DE TODAS
LAS PERSONAS DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA,
CLIENTES,
COMPETIDORES,
4.-COLABORADORES,
ES LA FUENTE QUE
ME PERMITE
RESPONDER A
PROVEEDORES,
PARA MEJORAR
PREGUNTAS
COMO:EL PROCESO.
- Que necesidades satisface la empresa a mis clientes ?
- Como esta mi empresa y como puedo mejorarla ?
- Como esta el entorno local, sectorial , nacional y global
de mi empresa ?
- Como puedo aprovechar Oportunidades de Mercado y
convertirlas en Oportunidad de Negocio?
OBJETIVOS DEL PROCESO

ESTRATEGICO
1.- SIRVE DE SOPORTE Y HERRAMIENTA A LA EMPRESA
PASAR DE UNA SITUACION ACTUAL A UNA FUTURA O
DESEADA , EN FORMA ORGANIZADA
2.- LOGRAR PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD , QUE
IMPLICA ALCANZAR INDICES DE DESEMPEO
SATISFACTORIOS, QUE EVIDENCIEN EL USO OPTIMO DE
RECURSOS Y LOGRAR MEJORES NIVELES DE COMPETITIVIDAD
EN EL
SECTOR
3.- NOS PERMITE ADQUIRIR
COMPROMISO
SOCIAL ATRAVES
DE LAS ACTIVIDADES QUE REALICE LA EMPRESA QUE
BENEFICIE A SU ENTORNO: COMUNIDAD, CIUDAD, PAIS,
REGION, ETC
4.- LOGRAR OBJETIVOS ESPECIFICOS DE LARGO Y CORTO
PLAZO , QUE CONDUCEN A LA EMPRESA A LOGRAR SUS
PROPOSITOS
5.- NOS PERMITE RELACIONAR LOS NIVELES DE ALINEACION
ESTRATEGICA CON EL ACCIONAR ESTRATEGICO EN FUNCION DEL
CICLO DE VIDA DEL SECTOR Y DEL PRODUCTO O SERVICIO Y EL
EL PROCESO ESTRATEGICO
BASICO
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
INSUMOS
PROCESO
ESTRATEGIC
O
PRODUCTO
S
ANALISIS
ESTRATEGIA
S
PRESENTE
FUTURO
ETAPAS DEL PROCESO

ESTRATEGICO
ETAPA 1
ETAPA 2
FORMULACI
ON
IMPLEMENTAC
ION
PLANEAMIENTO
DIRECCION
ORGANIZACI
ON
ETAPA 3
EVALUACI
ON
CONTROL
COORDINACI
ON
PROCESO ESTRATEGICO
EL PROCESO ESTRATEGICO Y LA BRUJULA

ESTRATEGICA
VISION - MISION - VALORES INTERESES

EMPRESARIALES - OBJETIVOS ESTRATEGICOS A
LARGO PLAZO
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
FORMULACI
ON
IMPLEMENTAC
ION
PLANEAMIENTO
DIRECCION
ORGANIZACI
ON
EVALUACI
ON
CONTROL
COORDINACI
ON
ETAPA 1: FORMULACION O
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
S
I
T
U
A
C
I
O
N
A
C
T
U
A
L
- ANALISIS
ANALISIS
AUDITORIA
EXTERNA
-Entorno lejano:
Global , Regional
- Entorno
cercano: Pais,
sector
ESTABLECIMIE
NTO DE LA
VISION,
MISION,
VALORES,
CODIGO DE
ETICA
AUDITORIA
INTERNA
. Administracion
- Marketing
- Operaciones
- Finanzas
- RRHH.
Intereses
Empresari
ales
OBJETIVO
SA
LARGO
PLAZO
P.E.S.T.E.
-ANALISIS F.C.E.
(Factores Clave
xito)
- ANALISIS de los
Competidores
PROCESO
ESTRATEGI
CO
Estrateg
ias
externas
Estrateg
ias
Internas
Principios
cardinales
ANALISIS
AMOFHIT
INTUICION
ETAPA 2: IMPLEMENTACION
DIRECCION ESTRATEGICA
Al Planeamiento
ESTRATEGIA
S
EXTERNAS
ESTRATEGIA
S
INTERNAS
OBJETIVO
S
A
CORTO
PLAZO
- Estructura
Organizacional
- Politicas
- Recursos
- Motivacion
- Medio
Ambiente
- Ecologia
Al planeamiento
DECISION
SITUACI
ON
FUTURA
ESPERA
DA
ETAPA 3: EVALUACION CONTROL

ESTRATEGICO
FORMULACION /
PLANEAMIENTO
EVALUACIO
TABLERO DE
CONTROL
N DE
DESEMPE
O
IMPLEMENTACI
ON / DIRECCION
REVISION
DEL
ANALISIS
EXTER .
INTER
ACCIONES
CORRECTIV
AS
EVALUACION / CONTROL
PROCESO ESTRATEGICO
QUE ES LA GERENCIA O
ADMINISTRACION ESTRATEGICA?
ES EL ARTE Y LA CIENCIA DE
FORMULAR , IMPLEMENTAR Y
EVALUAR LAS DECISIONES
INTERFUNCIONALES QUE PERMITAN
A LA EMPRESA ALCANZAR SUS
OBJETIVOS
ES EL PROCESO DE ALINEAR LAS CAPACIDADES

INTERNAS DE UNA EMPRESA CON LAS
DEMANDAS EXTERNAS DE SU ENTORNO , ES
NECESARIA PARA ASIGNAR RECURSOS
HUMANOS, MATERIALES Y CONSTITUYE LA BASE
PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR LAS
ESTRATEGIAS QUE PERMITAN A LAS EMPRESAS
LA GERENCIA ESTRATEGICA
1.- DESARROLLAR
UN CONCEPTO
DE NEGOCIO Y
Y
SUS
TAREAS
UNA VISION HACIA LA CUAL DIRIGIR LA
EMPRESA
2.- DAR A LA ORGANIZACIN UN SENTIDO DE
PROPOSITO
3.- PROVEER A LA EMPRESA UNA DIRECCION DE
LARGO PLAZO
4.- AYUDAR A LA EMPRESA A ESTABLECER UNA
MISION
5.- CONVERTIR LA VISION ESTRATEGICA EN
OBJETIVOS DE DESEMPEO ESPERADO
6.- IMPLEMENTAR Y EJECUTAR EFICIENTEMENTE
LAS ESTRATEGIAS ESCOGIDAS
7.- EVALUAR EL DESEMPEO , REVISAR LA
SITUACION Y EFECTUAR CORRECCIONES
PERTINENTES A LA LUZ DE LA EXPERIENCIA
LA GERENCIA EFICIENTE DEL

PROCESO ESTRATEGICO
CONSISTE
EN EL MONITOREO PERMANENTE QUE

PROVIENEN :
1.- DE LA COMPETENCIA:
2.- DEL ENTORNO:
3.- DE LA DEMANDA:
4.- DEL DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLOGIAS Y

FORMAS DE PRODUCCION
5.- DE LOS CAMBIOS POLITICOS Y REGULATORIOS
E IDEAS INNOVADORAS
https://www.youtube.com/watch?v=hZaWqVkFC1Y
HABILIDADES RELEVANTES DEL

GERENTE O ADMINISTRADOR
1.- MANTENER ABIERTO TODO LOS CANALES DE
INFORMACION EN LA EMPRESA
2.- CONCENTRARSE EN UN NUMERO LMITADO DE
ASUNTOS IMPORTANTES
3.- IDENTIFICAR LOS CORREDORES DE
INDIFERENCIA CORPORATIVA
4.- DAR A LA EMPRESA UNA NOCION DE
DIRECCION CON OBJETIVOS ABIERTOS
5.- VISLUMBRAR RELACIONES Y OPORTUNIDADES
ENTRE EL FLUJO DE PROBLEMAS OPERATIVOS Y
LA ADMINISTRACION O GERENCIA
ESTRATEGICA Y EL PROCESO ESTRATEGICO
GERENCIA ESTRATEGICA
ATRAVES
DEL
PROCESO ESTRATEGICO
GENERA
ESTRATEGIAS
LA ESTRATEGIA
1.- ES UN PATRON DE DECISIONES COHERENTE , UNIFICADO E
INTEGRADOR
2.- ES UN MEDIO PARA ESTABLECER EL PROPOSITO DE LA EMPRESA
EN TERMINOS DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO, PROGRAMAS DE
ACCION Y PRIORIZACION EN LA ASIGNACION DE RECURSOS
3.- DEFINE EL DOMINIO COMPETITIVO DE LA EMPRESA Y LA
INFLUENCIA DEL ENTORNO
4.- ES UNA RESPUESTA A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
EXTERNAS , BASADAS EN LA FORTALEZA Y DEBILIDADES INTERNAS,
PARA ALCANZAR VENTAJAS COMPETITIVAS
5.- CANAL PARA DIFERENCIAR LAS TAREAS GERENCIALES EN LOS
NIVELES CORPORATIVOS , EN LAS UNIDADES DE NEGOCIOS Y EN EL
NIVEL FUNCIONAL Y DE PROCESOS
6.- DEFINE LA CONTRIBUCION ECONOMICA Y NO ECONOMICA QUE
LA EMPRESA DESEA HACER A SU COMUNIDAD VINCULADA
( STAKEHOLDERS)
LA ESTRATEGIA
CONSISTE EN DEFINIR LOS OBJETIVOS ,
ACCIONES Y RECURSOS QUE ORIENTAN EL
DESARROLLO DE UNA EMPRESA
ES EL PLAN DE ACCION ( TOMA DE

DECISIONES ) PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS EN PRESENCIA DE
INCERTIDUMBRE
CINCO MANERAS DE ENTENDER EL

CONCEPTO DE ESTRATEGIA: 5 P
HENRY MINTZBERG
PLAN: CURSO DE ACCION
CONSCIENTEMENTE
DETERMINADO , GUIA O CONJUNTO DE GUIAS PARA
ENTENDER UNA SITUACION CON ANTICIPACION A LAS CUALES
SERAN APLICADAS
PLAY: ESTRATAGEMA O MANIOBRA
FORMA ESPECIFICA PROPUESTA PARA SUPERAR A UN

OPONENTE O COMPETIDOR
PATTERN: PATRON
REGULARIDADES DE COMPORTAMIENTO QUE OCURREN EN LA

PRACTICA SIN ESTAR PRECONCEBIDAS
POSITION: POSICION
FORMA DE UBICAR A LA EMPRESA EN EL ENTORNO, REPRESENTA

UNA CONDICION MEDIADORA O CALCE (MATCH) ENTRE LA
EMPRESA Y SU
PERSPECTIVE
: ENTORNO
PERSPECTIVA
FORMA PARTICULAR, INHERENTE A LA EMPRESA DE PERCIBIR EL
MUNDO .
LA ESTRATEGIA ES A LA EMPRESA LO QUE LA PERSONALIDAD AL
ESTRATEGIA : DESDE EL PUNTO

DE VISTA COMPETITIVO
NO ES SOLO SER EL MEJOR
SINO SER EL UNICO
QUE NOS PERMITA SATISFACER NECESIDADES Y DESEOS DE

LOS CLIENTES
DARLE ALGO UNICO AL CLIENTE QUE LOS COMPETIDORES
NO LE PUEDEN DAR Y QUE TENGA UN VALOR UNICO PARA
EL CLIENTE
POR LO TANTO DEBEMOS

COMPRENDER:
COMO LOGRAREMOS SER LOS
UNICOS
?
NO COMPETIMOS
PARA
SER LOS
MEJORES
COMPETIMOS TAMBIEN PARA SER
LOS UNICOS
LOGRAR RENTABILIDAD
SUPERIOR QUE
NOS PERMITA LOGRAR VALOR
CLASIFICACION DE LA
ESTRATEGIA: SEGN SU ALCANCE
RESPECTO A LA EMPRESA
1. EXPLICITA
: CUANDO LA ESTRATEGIA ES GENERADA A

TRAVES DE UN AMPLIO PROCESO PARTICIPATIVO Y DE CONSENSO,
A SU VEZ SE HACE DE CONOCIMIENTO INTERNO Y EXTERNO PARA
TODO LOS PARTICIPANTES INVOLUCRADOS
2.- IMPLICITA: CUANDO NO EXISTE UNA CREACION DELIBERADA

DE UN PLAN , PERO EXISTE UNA DIRECCION Y UN ADECUADO
CONOCIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
3.- PRODUCTO DE UN PROCESO ANALITICO FORMAL

: CUANDO ESTA ORIENTADO A UNA COMPLETA ESPECIFICACION DE
ESTRATEGIAS , A NIVEL CORPORATIVO, UNIDAD DE NEGOCIO Y A
NIVEL FUNCIONAL
4.- PRODUCTO DE UN PROCESO DE ENFOQUE DEL

PODER: CUANDO LA ESTRATEGICA ES UN PROCESO DE
NEGOCIACION ENTRE LOS ACTORES CLAVES EN LA EMPRESA
CLASIFICACION DE LA ESTRATEGIA:
SEGN LA ORIENTACION DE SU
FORMULACION
1.- PATRON DE ACCIONES PASADAS: LA ESTRATEGIA
SURGE DE UN PATRON DE DECISIONES ANTERIORES O
PASADAS
2.- PLANEADA CON UNA VISION DE FUTURO: LA

ESTRATEGIA ES UN MOTOR DE CAMBIO QUE PERFILA
NUEVOS CURSOS DE ACCION
EL ESTRATEGA EN EL PROCESO
ESTRATEGICO Y SUS DIFERENTES
PERSPECTIVAS
1.-ESTRATEGA COMO ACTOR

RACIONAL: MODELO DEL COMANDANTE , TIENE
PODER E INFORMACION PARA HACER ANALISIS RACIONALES
EXHAUSTIVOS ANTES DE EMPRENDER UNA ACCION
SUS OBJETIVOS GUIAN LOS ACTOS ESTRATEGICOS DE LA
EMPRESA, ES EL ESTRATEGA MAS COMUN
LE CONCEDE MAS IMPORTANCIA A LA FORMULACION QUE A

LA IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS , ES DECIR, AL
ANALISIS MAS QUE A LA ACCION
EL MODELO DIVIDE A LA EMPRESA EN PENSADORES Y
ACTORES EN MUCHOS CASOS NO COADYUVA AL AVANCE
ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
2.- EL ESTRATEGA COMO

ARQUITECTO: MODELO DEL CAMBIO
EMPIEZA DONDE TERMINA EL MODELO COMANDANTE,
AHORA SE REQUIERE QUE EL ESTRATEGA LO PONGA EN
MARCHA
HAY QUE DISEAR ESTRUCTURAS Y SISTEMAS PARA

GARANTIZAR LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
ESTE MODELO RECOMIENDA UTLIZAR LA CIENCIA
CONDUCTUAL DE LA ADMINSITRACION , ESTO INCLUYE LA
ESTRUCTURA Y EL PERSONAL, LOS SISTEMAS DE
PLANIFICACION, SISTEMAS DE INFORMACION , PLANES DE
COMPENSACION CON INCENTIVOS Y EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL, INFORMACION DE ENCUESTAS,
FORMACION DE EQUIPOS, ACTIVIDADES INTERGRUPALES E
INTERVENCIONES EN TODO EL SISTEMA, SE REQUIERE

COORDINADOR: MODELO
COLABORADOR
EL ESTRATEGA SE PREOCUPA PARA QUE EL EQUIPO LOGRE
METAS Y OBJETIVOS ATRAVES DE ESTRATEGIAS Y SE
COMPROMETA CON ELLAS
EL ESTRATEGA UTILIZA HERRAMENTAS DE

DINAMICA DE GRUPOS, LLUVIA DE IDEAS U OTRAS
CON LA FINALIDAD DE OBTENER IDEAS DE
ESTRATEGIAS DEL EQUIPO
EL ESTRATEGA INVOLUCRA A MUCHAS PERSONAS
EN LA EMPRESA , CON LA FINALIDAD DE
COMPROMETERLOS

ENTRENADOR: EL MODELO
CULTURAL
EL ESTRATEGA SE PREOCUPA EN COMO PUEDO

LOGRAR QUE LA EMPRESA EN COJUNTO SE
COMPROMETA CON NUESTRAS METAS Y
ESTRATEGIAS ?
EL ESTRATEGA TRATARA DE CREAR UNA CULTURA
EMPRESARIAL COMPARTIDA PARA CREAR
ESTRATEGIAS
EL ESTRATEGA TRATA DE ARTICULAR LA VISION Y
MISION DE LA EMPRESA , CON LA PARTICPACION
DE LOS ESTRATOS OPERATIVOS O DE LINEA CON
LOS ALTOS MANDOS DE LA EMPRESA

ORQUESTADOR Y JUEZ: MODELO
CRECIENTE
SE PROPICIA QUE LOS GERENTES DESARROLLEN ,
DEFIENDAN E IMPLANTEN ESTRATEGIAS SOLIDAS
LA ESTRATEGIA CRECE DEL INTERIOR DE LA
EMPRESA , DE LA BASE HACIA ARRIBA, EL
DIRECTOR DE LA EMPRESA ESTABLECE LIMITES O
SUPUESTOS PARA LAS ACCIONES DE LA EMPRESA ,
Y LUEGO PONDERA EL VALOR DE LAS ESTRATEGIAS
SUGERIDAS
SE DA IMPORTANCIA A DEFINIR EL FIN DE LA EMPRESA
EN TERMINOS AMPLIOS , LO CUAL PERMITE LAS
INNOVACIONES Y SELECCIONARLAS
ESTE MODELO SE ADAPTA A LA REALIDAD DE LA EMPRESA
SOBRE TODO EN EMPRESAS MUY DVERSIFICADAS, LOS
ESTRATEGAS REQUIEREN DE INFORMACION DE CALIDAD Y
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
1.- NIVEL CORPORATIVO:
EN
ESTE NIVEL ES NECESARIO PLANTEARSE
LA SIGUIENTE PREGUNTA: EN QUE
ACTIVIDADES DEBIERAMOS COMPETIR ?
LA RESPUESTA PUEDE CONLLEVAR A QUE
LA EMPRESA SE DEDICA :
- A UNA SOLA ACTIVIDAD
- SE DIVERSIFICA: Ej. Interbank Peru
- SE INTEGRA: Ej. San fernando Lima
- OTORGA LICENCIAS, CONCESIONA,
FRANQUICIA, SE FUSIONA.
NIVELES DE LA
ESTRATEGIA
2.- NIVEL DE EMPRESA:
SE REFIERE A LA
EMPRESA QUE OPERA EN UNA DETERMINADA INDUSTRIA .
LA ESTRATEGIA O ESTRATEGIAS DEBEN RESPONDER A LA
SIGUIENTE INTERROGANTE:
QUE DEBEMOS HACER COMO GERENTES PARA COMPETIR
CON XITO EN ESTA INDUSTRIA ? EJ. LA INDUSTRIA DE
AGUAS GASEOSAS
EN ESTE NIVEL ES IMPORTANTE DESCUBRIR QUE

O CUALES SON LOS FACTORES CLAVES DE XITO
( F.C.E.) PARA LA EMPRESA Y A PARTIR DE ELLO
OBTENER BUENOS RESULTADOS EN ESOS
FACTORES., PARA ELLO DEBERA IDENTIFICARSE
ATRAVES DE TECNICAS O HERRAMIENTAS
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
3.- NIVEL UNIDAD DE NEGOCIO:

EN ESTE NIVEL ES IMPORTANTE CONOCER
EN QUE SITUACION SE ENCUENTRA LA
EMPRESA A NIVEL EMPRESARIAL Y
CORPORATIVO? PARA ASI ESTABLECER
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UNIDAD DE
NEGOCIO
NIVELES DE ALINEACION
ESTRATEGICA
MUNDO
REGION
PAIS
SECTOR
CORPORACION
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIONAL / PROCESO
FACTORES CLAVES O
CRITICOS DE EXITO
SON LAS CARACTERISTICAS , CONDICIONES O

VARIABLES QUE DEBIDAMENTE SUSTENTADAS,
VALIDADAS Y ADMINISTRADAS TIENEN UN
IMPACTO SIGNIFICATIVO QUE CONLLEVA AL
XITO DE LAS EMPRESAS
EJ FACTORES CLAVE DE XITO
En el sector del automvil: el diseo, la organizacin de
distribuidores, un estricto control de los costos de fabricacin.
En el sector de la alimentacin: el desarrollo de nuevos
productos, la buena distribucin comercial y una publicidad
efectiva.
En el ramo de seguros de vida: la formacin y preparacin del
personal directivo de las sucursales, el control efectivo del
personal de oficinas y las innovaciones en la creacin de nuevos
tipos de productos.
En los supermercados: gama de productos, existencias en
TECNICAS PARA LA
IDENTIFICACION DE LOS
FACTORES CLAVES DE XITO:
( LEIDECKER)
1.- ANALISIS AMBIENTAL
2.- ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
3,- OPINION DE LOS EXPERTOS / INDUSTRIA

NEGOCIO
4.-ANALISIS DE LA COMPETENCIA
5.- ANALISIS DE LA INDUSTRIA LIDER
( BENCHMARKING )
6.- EVALUACION DE LA EMPRESA
7.- FACTORES TEMPORALES E INTUITIVO
8.- IMPACTO DE MERCADO SOBRE UTILIDADES
FACTORES CLAVES DE XITO DE

UN PROCESO ESTRATEGICO
CONSTITUYEN LA FUERZA IMPULSORA Y REGULADORA DEL

PODER DE ADAPTACION , ATRAVES DEL CUAL SE CENTRA
LA ATENCION EN LO IMPORTANTE ESTRATEGICAMENTE Y
PERMITE ENFOCAR LA APLICACIN CORRECTA DE LOS
RECURSOS EN LAS DIFERENTES AREAS DE LA EMPRESA
PARA LA CREACION DE VENTAJA COMPETITIVA
UNA VEZ ESTABLECIDO LAS TECNICAS Y RESUMIDO ELLA , SON
DOS LOS FACTORES CLAVE DE XITO FUNDAMENTALES PARA
LLEVAR ADELANTE UN PROCESO ESTRATEGICO :
1.- LIDERAZGO ESTRATEGICO COMPROMETIDO :CAPAZ DE

CONDUCIR A LAS PERSONAS DE UNA ORGANIZACIN QUE
CONOSCA MUY BIEN SU EMPRESA
2.- LA CULTURA ORGANIZACIONAL : QUE SON ELEMENTOS
IMPORTANTES Y COMUNES ENTRE LOS MIENBROS DE UNA
ORGANIZACIN
https://www.youtube.com/watch?v=Q7kqWjNey5U
LIDERAZGO
PERSONAL
SE LOGRA CUANDO LA PERSONA EMPRENDE EL CAMBIO

TRABAJANDO SU AUTOESTIMA, , VISION, CREATIVIDAD,
EQUILIBRIO , CAPACIDAD DE APRENDER, COMUNICAR
EFECTIVAMENTE, ENTREGAR PODER, TRABAJO EN EQUIPO,
SERVICIO, INTEGRIDAD
INTEGRIDAD
SERVICIO
TRABAJO EN
EQUIPO
ENTREGAR
PODER
COMUNICACIN
APRENDIZAJE
EQUILIBRIO
CREATIVIDAD
VISION
AUTOESTIMA
v=EADYDFsnjkY
LIDERAZGO ESTRATEGICO
PROCESO DE INFLUENCIA DE
LIDERES Y SEGUIDORES PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN MEDIANTE EL CAMBIO
v=nItpjUgRV6I
CULTURA ORGANIZACIONAL
ASI COMO LOS HOGARES TIENEN UNA CULTURA
PROPIA , TAMBIEN LOS PAISES Y SUS
ORGANIZACIONES
LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES
ALGO INTANGIBLE QUE ESTA
CONFORMADO POR UN CONJUNTO
DE HABITOS Y CREENCIAS
ESTABLECIDO POR MEDIO DE
NORMAS Y VALORES, ACTITUDES Y
EXPECTATIVAS COMPARTIDOS POR
TODOS LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIN, LA CULTURA
COMO SE MANIFIESTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL ?
ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS

- Estructura de la Organizacin
- Titulos y descripciones de
puestos
- Objetivos y estrategias
- Tecnologia
- Politicas y directrices
- Metodos y procedimientos
- Medidas , productividad
- Finanzas
ASPECTOS INFORMALES Y
OCULTOS
- Patrones de influencia y poder
- Percepciones y actitudes de las
personas
- Sentimientos y normas del
grupo
Componentes
visibles de la
organizacin,
aspectos
operativos y
actividades
diarias
Componentes
no visibles
Afectivos y
emocionales,
aspectos
sociales y
psicologicos
CULTURA ORGANIZACIONAL:
MENSURABILIDAD
LA CULTURA ORGANIZACIONAL PUEDE
ADOPTAR 4 NIVELES :
NIVEL
NIVEL
NIVEL
NIVEL
1:
2:
3:
4:
AUTORITARIA
AUTORITARIA BENEVOLENTE
CONSULTIVA
PARTICIPATIVA
CADA UNO DE ESTOS NIVELES SERA

DETERMINADOS ATRAVES DE LA HERRAMIENTA
DE CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS , QUE NOS
DARAN RESULTADOS PARA LUEGO IDENTIFICAR
CUAL ES EL NIVEL DE CULTURA ORGANIZACINAL
DE LA EMPRESA
ACCIONAR ESTRATEGICO Y EL CICLO DE

VIDA DEL SECTOR Y DE LA EMPRESA
CURVA
DEL
CICLO DE
VIDA
INDUSTRI
AY
PRODUCT
O
RELANZAMIENTO
ETAPAS
INICIO
DESARR
OLLO
TIPO DE
LIDER
INVENTO
R
ORGANIZ
ADOR
Fases
estrategi Superviven
cia
cas en la
Empresa
CRECIMIE
NTO
MADURE
Z
DECLIVE
ARQUITECT
O
ADMINIST
RADOR
REORGANIZ
ADOR
Crecimiento
Rentabilidad
Superviv
encia
UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRIMERA EVALUACION PARCIAL GERENCIA ESTRATEGICA
FECHA: 09 -12- 15
NOMBRE COMPLETO:
CODIGO:
NOMBRE DEL PROYECTO
1.- EN QUE CONSISTE LOS PASOS PARA LOGRAR EL XITO CON UN EJEMPLO PERSONAL D:10-11 ( 3
PUNTOS)
2.- APLIQUE EL PROCESO DE EMPRENDIMIENTO CREATIVIDAD- INNOVACION Y MODELO DE NEGOCIO A
SU PROYECTO DE PLAN DE NEGOCIOS D. 13 -28 (3 PUNTOS)
3.- DESCRIBA EL PROCESO ESTRATEGICO PASO A PASO D. 30 40 (4 PUNTOS)
4.- EXPLIQUE LAS TECNICAS PARA DETERMINAR LOS FACTORES CLAVES DE XITO , E INDIQUE EL
PROCESO DEL LIDERAZGO PERSONAL Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL D: 61- 68 ( 3 PUNTOS )
5.- EXPLIQUE PARA QUE SIRVE Y EN QUE CONSISTE EL ACCIONAR ESTRATEGICO DE UN EJEMPLO D: 69
( 3 PUNTOS)
6.- INDIQUE 5 ASPECTOS EN QUE SE RELACIONAN LA LECTURA EL ARTE DE LA GUERRA PARA EJECUTIVOS
Y PETER DRUCKER EL GRAN PIONERO DE LA TEORIA Y LA PRACTICA DEL MANAGEMENT ( 2 PUNTOS)
7.- DE LA LECTURA ABC DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL : BENEFICIOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
QUE SON 3, EXPLIQUE COMO SE BENEFICIARIA SU PROYECTO PONGA UN EJEMPLO PARA CADA UNA DE
ELLAS PAG 31- 37 ( 2 PUNTOS)
EL MODELO SECUENCIAL
DEL PROCESO ESTRATEGICO
PRIMERA ETAPA: FORMULACION

Y PLANEAMIENTO
SITUACION ACTUAL :
BRINDA LA INFORMACION
MAS IMPORTANTE
REFERIDO AL PROYECTO ,
PLAN , NEGOCIO, MICRO Y
MACRO ENTORNO
SITUACION ACTUAL
BRINDA LA INFORMACION MAS IMPORTANTE DEL ENTORNO
E INTORNO DE LA EMPRESA SOBRE LA QUE SE ESTA
ELABORANDO UN PLAN ESTRATEGICO
EJ. PLAN ESTRATEGICO EMPRESA HOTEL MUSEO SOL
LA INFORMACION DEL MICRO Y MACRO ENTORNO SE
EVALUARA Y AMPLIARA EN EL ANALISIS INTERNO Y
EXTERNO
PARA ELABORAR Y CONSTRUIR LA SITUACION ACTUAL ES NECESARIO
LA CALIDAD DE LA INFORMACION QUE SE OBTIENE DE LA
INVESTIGACION Y LA CAPACIDAD DE SINTESIS PARA PRESENTAR EL
MARCO CONCEPTUAL EJ. FUENTES FMI. BID, WORD FORUM DEL FMI
EL MARCO CONCEPTUAL PERMITE UBICAR A CUALQUIER PERSONA
DENTRO DEL PLAN ESTRATEGICO, BRINDA INFORMACION IMPORTANTE ,
ARGUMENTADA, REFERENCIADA Y DOCUMENTADA, UTILIZANDO FUENTES
FIABLES, TRABAJANDO EN FORMA ETICA, CON INTEGRIDAD Y
PROFESIONALISMO Y RESPETANDO LA CONFIDENCIALIDAD DE LA
DESCRIPCION DE LA SITUACION
ACTUAL : PASOS
PASO 1: UBICACIN DE LA INFORMACION O DATA PARA CONSTRUIR LA
DESCRIPCION ACTUAL
PASO 2: INDICAR LOCALIZACION GEOGRAFICA DONDE SE OPERARA EL
PLAN, ESTA INFORMACION SERA UTIL PARA IDENTIFICAR SU POSICION
ESTRATEGICA A NIVEL GLOBAL
Paso 3: INDICAR LIMITES Y COORDENADAS , LATITUD , LONGITUD , ALTITUD
LATITUD: A PARTIR DE LA LINEA ECUATORIAL 0 A 90 NORTE SU
LONGITUD: A PARTIR MERIDIANO DE GRENENWICH DIRECCION ESTE
OESTE 0-180
ALTITUD : REFERIDO AL NIVEL DEL MAR msn.
PASO 4: INDICAR ALCANCE GEOGRAFICO POBLACIONAL: CANTIDAD DE KM2
QUE ABARCARA EL PROYECTO Y LA DENSIDAD POBLACIONAL HAB/KM2
PASO 5: GEOGRAFIA , CLIMA , ECOLOGIA: DATOS RELEVANTES DEL MEDIO
AMBIENTE EN EL QUE SE ENCUENTRA LA ORGANIZACIN O PROYECTO EN
ESTUDIO
DESCRIPCION DE LA SITUACION
ACTUAL : PASOS
PASO 6: CULTURA , EDUCACION Y TURISMO : ALGUNOS
ASPECTOS VINCULADOS Y AQUELLOS QUE SE CREAN
IMPORTANTES Y REFERIDOS AL PROYECTO O PLAN
PASO 7: EMPRESAS, INDUSTRIAS, PRODUCCCION, PBI:
PROPORCIONAR DATOS ESTADISTICOS , EMPRESAS
COMPETIDORAS, SUSTITUTOS , ENTRANTES EN LA
INDUSTRIA, PBI DEL SECTOR RELACIONADO CON EL
PROYECTO
PASO 8: ECONOMIA, PEA, OCUPACION PROMEDIO, INGRESO
PROMEDIO: LOS DATOS DEBEN ESTAR REFERIDOS AL PLAN O
PROYECTO ESTRATEGICO
IMPORTANTE : UTILIZAR PARA LA PRESENTACION, CUADROS,
GRAFICAS, MAPAS VISUALES ,CONCEPTUALES, LA INFORMACION
DEBE SER CLARA , REDACCION ORDENADA Y EN FORMA SECUENCIAL
ESTABLECIMIENTO DE LA
VISION MISION
VALORES CODIGO DE
ETICA
VISION: DEFINICION DESEADA DEL FUTURO DE LA

EMPRESA
COMO DEBE SER LA VISION ?
DURADERA
VISION DURADERA : COMPUESTA POR UNA IDEOLOGIA
ESENCIAL Y VISION DE FUTURO
I.-IDEOLOGIA ESENCIAL : Se descubre cuando se mira

hacia dentro de la empresa, no se puede inventar , ni
copiar, define el carcter de la empresa atraves del tiempo
IDEOLOGIA ESENCIAL : Consta de dos partes

- 1.1.- VALORES ESENCIALES: principios a seguir por la empresa
ej. Vida saludable en NATURA
- 1.2..-OBJETIVO ESENCIAL: Razon de ser una empresa , son la
motivaciones idealistas que tienen las personas para hacer su
trabajo en la empresa
- Ej. Hacer feliz a las personas atraves de una vida saludable
NATURA
II.- VISION DE FUTURO:
vision efectiva , consta de dos
elementos
2.1. METAS GRANDES, PODEROSAS Y AUDACES: ( B.H.A.G) Planes
ambiciosos que requieren 10 o 20 aos alcanzarlas
2.2. DESCRIPCIONES GRAFICAS: Nos muestran como seran alcanzar
las metas BHAG, que parescan Metas, vibrantes , atractivas y
VISION: COMO DEBE SER LA VISION

Su vision cumple con los siguientes
atributos ?GUIA PARA EVALUAR SU VISION
1.- OPERATIVA: CLARA Y SENCILLA EN SU SIGNIFICADO - DA

ORIGEN A LOS OBJETIVOS - METAS - ESTRATEGIAS POLITICAS
Ej. Ser la mas eficiente : significa que los objetivos deben estar
en esa direccion
2.-ENFOCADA : PARA QUE ? ESPACIO CLAVE QUE SE PRETENDE
ALCANZAR
Enfocada en lo que ud sabe y conoce EJ. Ser la mejor Pizzeria
3.- TRANSCENDENTE : SOSTENIBILIDAD DE LOS

RESULTADOS
Ej. Competitivamente
humano
4.- DESAFIANTE:
RETADOR , PRETENDER
MUCHO CON MUY
POCO
EJ.5.Ser
lider el
2020
la regionPais- ContinenteMundo
BREVE:
QUE
SEAenFACIL
DE RECORDAR,
APRENDER
Y
APREHENDER
Ej. Poner un automovil en Cada Garage ( HENRY FORD)
6.- INSPIRADORA : Debe SENSIBILIZAR MOTIVAR ILUMINAR CON
FUERZA
Ej. Mi empresa de la familias mas felices del Mundo
7.- CONOCIDA Y COMPARTIDA POR TODOS : CLIENTES INTERNOS Y

EXTERNOS ( Conocida por todo los interesados ) stackeholders
GUIA PARA COMPARTIR Y HACER DE CONOCIMIENTO

DE LA VISION AL INTERIOR DE LA EMPRESA:
Podemos realizarlo Formulando y respondiendo a
las siguientes preguntas:
1.- En que negocio estamos ahora? Cual es el modelo de negocio
vigente?
2.- En que negocio queremos estar ? Cual queremos que sea
nuestro modelo de negocio?
3.- Que es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?
4.- Donde estan nuestros clientes y cuales son los principales
intereses y conductas respecto a nuestros productos?
5.- Cuales son las expectativas hacia nosotros de los grupos de
interes con los que nos relacionamos?
6.- Quienes seran nuestros futuros competidores , proveedores ,
aliados , complementadores y clientes ?
7.- Cual debe ser nuestro alcance competitivo?
8.- Como puede impactar la tecnologia en nuestra industria?
9.- Cuales son los escenarios mas probables de nuestra industria?
10.- Que posibilidades tenemos de alcanzar la vision propuesta?
VISION DE LA EMPRESA
COMO VE SU EMPRESA A :
5 AOS: ..
10 AOS:
15 AOS:
20 AOS :.
DECLARACION DE LA VISION:
REDACTE LA VISION PARA SU
PROYECTO
EJ. DECLARACION DE LA VISION DE

ALGUNAS EMPRESAS
EMPRESA
VISION
PwC : Price waterhouse

Coopers
Ser reconocidos por el mercado como Firma lder

en el Per en la prestacin de servicios
profesionales, que agregan valor diferenciado a
nuestros clientes, a nuestros talentos, a la
organizacin y a la sociedad.
ALICORP
Al 2021 vamos a triplicar el valor de la compaa
BACKUS
Ser el Grupo empresarial peruano ms admirado,

as como un importante contribuidor de valor y
reputacin para SABMiller plc, todo esto a travs
de:
Crecimiento del valor de nuestra participacin del

mercado a travs de nuestro portafolio de marcas
Ser el mejor socio de nuestros proveedores
Contar con un modelo de gestin ejemplar que
desarrolla y retiene talento
Ser un actor ejemplar en la sociedad
Mantenernos entre las 5 principales operaciones
de SABMiller plc
LA MISION ESTRATEGICA
EMPRESARIAL
DEBE ESPECIFICAR LOS

MERCADOS Y PRODUCTOS
CON QUE LA EMPRESA
PIENSA SERVIR, ADEMAS DE
ELLO DEBE SER EL
CONDUCTOR EN LAS
DECISIONES GERENCIALES Y
GUIA PRACTICA EN LA
MISION: CAMINO MEDIANTE EL

CUAL SE ALCANZARA LA VISION
COMO DEBE SER LA MISION DE SU
EMPRESA?
1.-AMPLIA EN EL ALCANCE PARA PERMITIR LA CREATIVIDAD DE

SUS GERENTES
2.- CLARA EN DEFINIR QUE ES LO QUE LA ORGANIZACION ASPIRA
3.- GENERADORA DE LA IMPRESIN QUE LA ORGANIZACION GOZA DE
XITO, TIENE RUMBO Y ES MERECEDORA DE APOYO E INVERSION
4.- SUFICIENTMENTE LIMITADA PARA EXCLUIR ALGUNAS
INICIATIVAS RIESGOSAS , PERO FLEXIBLE PARA PERMITIR UN
TRABAJO CREATIVO
5.- CONTUNDENTE PARA DISTINGUIR A LA ORGANIZACIN DEL
RESTO
6.- UN MARCO PARA EVALUAR ACTIVIDADES ACTUALES Y FUTURAS
MISION: CAMINO MEDIANTE EL

CUAL SE ALCANZARA LA VISION
7.- ENUNCIADA EN TERMINOS SUFICIENTEMENTE SENCILLOS PARA
ENTENDIMIENTO DE TODOS LOS INTERESADOS
8.- PROVEEDORA DE CRITERIOS PARA LA AYUDA DE SELECCIN DE
ESTRATEGIAS
9.- RECONCILIADORA DE INTERESES ENTRE TODO LOS INTERESADOS
10.- QUE DESPIERTE EMOCIONES Y SENTIMIENTOS POSITIVOS
11.- MOTIVADORA PARA QUE SE PONGA EN ACCION

12.- RELACIONADA CON LA GESTION OPERATIVA DE LA
ORGANIZACION
13.- TRANSMISORA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA
EMPRESA
GUIA PARA EVALUAR SU MISION

1.- Cliente - Consumidor
Quienes son los clientes o

consumidores de mi empresa?
2.- Productos: Bienes o Servicios
Cuales son los principales productos o

servicios que la empresa ofrece?
3.- Mercados
Donde compite Geograficamente la

empresa ? Cuales son sus mercados?
4.- Tecnologias
Se encuentra tecnologicamente
actualizada la empresa?
5.- Objetivos de la empresa:

Supervivencia
Crecimiento y Rentabilidad
Se encuentra la empresa en una

situacion de supervivencia,
crecimiento,rentabilidad?
6.- Filosofia de la empresa
Cuales son las creencias , valores,

aspiraciones basicas y prioridades ?
7.- Autoconcepto de la Empresa
Cual es la principal Competencia

distintiva o Mayor Ventaja
competitiva ?
8.- Imagen Publica/ RSE
La empresa es sensible a los

problemas sociales, comunitarios
eco/ambientales ?
DECLARACION DE LA MISION
IMPORTANTE: TOME EN CONSIDERACION LAS
PAUTAS ANTES SEALADAS
VALORES: POLITICAS DIRECTRICES EN LA EMPRESA,

NORMAN Y ENCAUSAN EL DESEMPEO DE LA
EMPRESA PATRON DE ACCION Y GUIA EN LA TOMA
DE DECISIONES
VALORES TERMINALES:
Resultado que esperan
alcanzar las personas
VALORES INSTRUMENTALES:
Patron de Comportamiento
anhelado
1.- Excelencia
1.- Trabajo duro
2.- Responsabilidad
2.- Respecto a las tradiciones y

autoridad
3.- Fiabilidad
3.- Moderacion y Cautela
4.- Rentabilidad
4.- Creatividad y Audacia
5.- Carcter innovador
5.- Honesidad
6.- Economia
6.- Capacidad para Asumir riesgos
7.- Moralidad
7.- Dispocision para mantener altos

estandares
8.- Calidad
8.- Frugalidad
ALGUNOS VALORES
ADICIONALES DE LA EMPRESA
INICIATIVA
VERDAD
TRABAJO EN EQUIPO
SERVICIO
COMPROMISO
RECONOCIMIENTO
AMISTAD
APRENDIZAJE
CODIGO DE ETICA: AFIRMA LOS VALORES Y ENFATIZA LOS

PRINCIPIOS DE LA EMPRESA, ESTABLECE CONDUCTAS
DESEADAS Y NO DESEADAS, HACE EXPLICITA LOS
DEBERES Y DERECHOS
RECOMENDACIONES PARA IMPLEMENTAR CODIGOS

DE ETICA EN LA EMPRESA
1.- DESARROLLO DE CODIGO DE CONDUCTA GLOBAL
2.- ENTRENAMIENTO DE PERSONAS EN TEMAS DE ETICA
3.- CREACION DE STANDARES DE CODIGO DE ETICA ISO 26000
4.- EVALUACION CORPORATIVA DE RESPONSABILIDAD Y TRANSPARENCIA
5.- LIDERAZGO COMPROMETIDO
6.- INCORPORACION DE UN GERENTE DE ETICA Y LEGALIDAD EN LA
EMPRESA
COMO COMUNICAR
VISION MISION VALORES Y CODIGO DE
ETICA
https://www.youtube.com/watch?v=qyc7VzxWtEs
https://www.youtube.com/watch?v=V4WIHnn35O8
EL CONTEXTO GLOBAL Y LA
EVALUACION EXTERNA
ES IMPORTANTE CONSIDERAR EL CONTEXTO
GLOBAL EN EL PROCESO ESTRATEGICO, DEBIDO A
QUE LAS DECISIONES QUE SE TOMEN EN LA
EMPRESA ESTARAN CONDICIONADAS A LA
UBICACIN DEL PAIS ( EJ. PERU) EN RELACION
EL MUNDO
EL GERENTE DE CON
LA EMPRESA
DEBE PROYECTAR,
DISEAR Y ALINEAR SU PROCESO ESTRATEGICO,
PRIMERO UNA VISION GLOBAL PASAR DE ELLA A LO
REGIONAL, PAIS, SECTOR, SUBSECTOR,
CORPORACION Y UNIDAD ESTRATEGICA DE
NEGOCIO
LAS EMPRESAS SE ENCUENTRAN INMERSAS EN UN ORDEN
GEOESTRATEGICO MARCADO POR UN MUNDO MULTIPOLAR,
CAMBIANTE , ASIMETRICO, ECONOMIA GLOBALIZADA ,
NUEVAS TECNOLOGIAS , NUEVO PERFIL ORGANIZACIONAL
GEOPOLITICA Y GEOESTRATEGIA A
NIVEL
MUNDIAL
1.-INESTABILIDAD
EN EUROPA
: EJ. PBI DE LA EUROZONA
ESTANCADO, DEPRECIACION DEL EURO, DESEMPLEO EN
CRECIMIENTO, PLAN JUNKER UNION FINANCIERA, INESTABILIDAD
POLITICA ( Elecciones en Espaa, Eslovenia, Portugal)
PROPUESTA DE SALIDA DE ALGUNOS PAISES DE LA U.E. EJ.
INGLATERRA
2.- INESTABILIDAD DE RUSIA : CAIDA DEL RUBLO, BAJO PRECIO DEL
PETROLEO, DEPRECIACION DEL RUBLO, DESMENBRAMIENTO
GEOPOLITICO INTERNO, PERDIDA DE HEGEMONIA ECONOMICA A
NIVEL MUNDIAL Y CON LA U.E.
3.- MAYOR RIESGO DE CONFLICTOS INTERNOS Y GUERRAS
HIBRIDAS: EJ. UCRANIA, ESTADO ISLAMICO, CIBERATAQUES,
MEDIDAS ECONOMICAS, ACTIVISMO DIGITAL, ETC.
4.- LA CIBERSEGURIDAD EN RIESGO: NO SOLO A ESTADOS SINO
TAMBIEN A EMPRESAS E INSTITUCIONES, HACKERS, CIBER
ESPIONAJE, DELITOS INFORMATICOS, ETC
5.- CONFLICTOS EN ORIENTE MEDIO Y AFRICA: CRECIENTE
PARTICIPACION DEL ESTADO ISLAMICO, CARRERA ARMAMENTISTA
DE IRAN, MIGRACIONES AFRICA -EUROPA
6.-DESALERACION DE LA ECONOMIA CHINA Y EL SHADOW BANKING:
CAIDA EN LA PRODUCCION , CAMBIO DE MODELO DE INVERSION
MAYOR CONSUMO INTERNO MENOS EXPORTACION , RALENTIZACION
GEOPOLITICA Y GEOESTRATEGIA
A NIVEL MUNDIAL
7.- DESACELARACION EN EL CRECIMIENTO DE LAS ECONOMIAS
EMERGENTES Y EL TAPERING: FALTA DE CAPACIDAD DE
ADAPTACION DE LAS ECONOMIAS EMERGENTES A LOS CAMBIOS
ECONOMICOS, RETIRO DE CAPITALES DE LAS ECONOMIAS
EMERGENTES, INCREMENTO EN LAS TASAS DE INTERES, BAJA DE
PRECIOS COMODITIES, CAMBIO DE REFORMAS NO ADECUADAS ,
DESCONTENTO SOCIAL Y CONFLICTOS SOCIALES EN PAISES
EMERGENTES Y POSIBLE CIRCULO VICIOSO DE LA ECONOMIA
8.- FIN DEL SUPERCICLO DE LOS COMODITIES : BAJA DEL PETROLEO
( ej, $ 110 a 50 us. Barril) , BAJA DEL PRECIO DE MINERALES,
DISPUTA POR MERCADOS DONDE VENDER Y NO DONDE EXPLOTAR
COMODITIES
9.- GEOECONOMIA: BASADA EN EL CAPITALISMO DE ESTADO,
GUERRA DE DIVISAS Y CAMBIO DE POLITICAS MONETARIAS
10.- GLOBALIZACION PARCELADA: USO DE LOS TLC,

ACUERDOS ENTRE ESTADOS PARA MANTENER HEGEMONIAS
ECONOMICAS Y POLITICAS
LA ASIMETRIA GEOESTRATEGICA Y
ECONOMICA : ANALISIS DEL CONTEXTO
GLOBAL PARA ALINEAR EL PROCESO
ESTRATEGICO ( ANALISIS DEL ENTORNO
LEJANO)
ESTRATEGICO
GLOBO
CONTINENTES
ANALISI
S
PAISES
REGIONES/ ESTADO
DEL
ENTOR
NO
SECTORES
CORPORACION
UNIDAD DE
NEGOCIO
FUNCIONES /
PROCESOS
ESTRATEGICO ( ANALISIS DEL ENTORNO
EL PENSAMIENTO YLEJANO)
PROCESO ESTRATEGICO EN
LAS EMPRESAS HA CAMBIADO DEBIDO A LAS
SIGUIENTES RAZONES:
1.- LA GLOBALIZACION DE LA ECONOMIA
2.-CAMBIO DE LA TECNOLOGIA
3.- CAMBIO CLIMATICO Y LAS TENDENCIAS DE LA
ECOLOGIA
4.- LA GENETICA
ELLO NOS
HA
LLEVADO A
ASIMETRIA
GEOESTRATEGICA
ECONOMICA : ANALISIS POR HEMISFERIOS
PARA IDENTIFICAR DIFERENCIAS ENTRE
PAISES ( ANALISIS DEL ENTORNO LEJANO)
PAISES
1.- la asimetria economica
nos permite ver que y
quienes ingresan al mercado, se desplazan atraves
de ella o simplemente salen del mercado
2.- Atraves de la mundial
asimetria de territorios
podemos distinguir Mayores Extensiones de
terreno en el Hemisferio Norte que en el Sur ,
ello implica Tomar en consideracion para el
analisis estrategico del Pais en Mencion , como
administrar sus recursos, actividades productivas
, relaciones con otros paises, Comercio exterior,
3.- Menor proporcionrutas
de Hielo
en el hemisferio norte que en
Maritimas
el Sur en comparacion con la extension territorial por
4.El 90% de la5poblacion
delde
Mundo
en el Hemisferio
hemisferios,
veces mas
hielo habita
en el hemisferio
Sur
Norte y el resto en el Sur

Con densidades poblaciones de 50% y 11 % respectivamente
( 7,200 millones hab , 2015 )
PAISES ej. Distribucion de la poblacion
proyectada al 2025
ECONOMICA : ANALISIS POR CUENCAS
GEOGRAFICAS
( ANALISIS DEL ENTORNO LEJANO)
GEOGRAFICAS: CARACTERISTICAS DE LOS
CUADRANTES DE LA CUENCA DEL PACIFICO
CUADRANTE NOR OCCIDENTAL
CUADRANTE NOR ORIENTAL
- Tercera parte de la poblacion

Mundial
- Dominado por USA, Mexico y

Canada
- Culturas China y Japon
- Poder Economico Enorme
- Estan Japon Hong kong korea

Singapur y Taiwan, Indonesia,
Malasia, Filipinas y Tailandia
- Canal de Panama
- Centros financieros del Mundo
- Eje de la triada
- Grandes Maquilladores economicos

CUADRANTE SUR OCCIDENTAL
CUDRANTE SU ORIENTAL
- Escasa poblacion : Australia y N.

Zelanda
- Solo tres paises
- Elevado niveles de vidad
- Region andina poco importante
GEOGRAFICAS: CARACTERISTICAS DE LOS
CUADRANTES DE LA CUENCA DEL ATLANTICO
UNION EUROPEA
- Gran cantidad de paises
- Alta industrializacion
- Elevado poder adquisitivo
- Necesidades de Insumos
industriales
- Unificacion del Continente
BRASIL , ARGENTINA, URUGUAY
PARAGUAY
MERCOSUR
- Futuro expectante
- Buena posicion geografica
- AFRICA: FUTURO INCIERTO
ECONOMICA :
IMPLICANCIAS DE SU ESTUDIO: IMPORTANTE
PORQUE PERMITE DENTRO DEL PROCESO
ESTRATEGICO
SGTE:
1.- IDENTIFICAR DISTANCIAS
CON 9.- LO
PERMITE
UN ANALISIS
OTROS PAISES
GLOBAL DEL PROCESO

ESTRATEGICO
2.- DISTANCIA A BLOQUES

ECONOMICOS
10.- PERMITE IDENTIFICAR LAS

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA
EL PROCESO ESTRATEGICO
3.- UBICACIN ESTRATEGICA FRENTE

A OTROS PAISES
4,. TAMAO DE MERCADO
5.- UBICACIN DE CUENCAS
GEOGRAFICAS
6.- DECISIONES DE COMERCIO
INTERNACIONAL
7.- PRODUCTOS , CALIDAD , PRECIO
8.- MEDIOS DE TRANSPORTE
ANALISIS DE LA ASIMETRIA GEOESTRATEGICA Y

ECONOMICA : ANALISIS POR HEMISFERIOS Y/O
CUENCAS GEOGRAFICAS PARA DETERMINAR
OPORTUNIDADES O AMENAZAS PARA EL PROYECTO
O EMPRESA EN EVALUACION ( ANALISIS DEL
LEJANO) QUE SE DERIVAN DEL
OPORTUNIDADES QUEENTORNO
SE
AMENAZAS
DERIVAN DEL ANALISIS
ASIMETRICO Y GEOESTRATETICO
PARA EL PROYECTO O EMPRESA
ANALISIS ASIMETRICO Y
GEOESTRATETICO
1.-
1.-
2.-
2.-
3.-
3.-
4.-
4.-
5.-
5.-
NOTA: CADA OPORTUNIDAD Y

AMENAZA ANTES SEALADA DEBE
ESTAR SUSTENTADA
LA TEORIA TRIDIMENSIONAL DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES:

ANALISIS DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES PERMITIRA
ENCONTRAR LA INFLUENCIA QUE TENGAN EN LA EMPRESA O
PROYECTO EN EVALUACION ( OPORTUNIDADES Y AMENAZAS )
( ANALISIS DEL ENTORNO LEJANO )
- COMUNES
- OPUESTOS
PRINCIPIOS
CARDINALES
EXTERNO
- Oportunidades
- Amenazas
-Influencia de Terceros
- Lazos presentes y
Pasados
- Contrabalance de
Intereses
Conservacion de
INTERESES
NACIONALES
Vision
Mision
Objetivo
s
-Supervivencia
-Vitales
-Mayores
-Perifericos
FACTOR O
POTENCIAL
NACIONAL
INTERNO
- Fortalezas
- Debilidades
Demografico,
Geografico, Economico,
Teconologico-cientifico
Historico, Psicologicosociologico.
LA TEORIA TRIDIMENSIONAL DE LAS

RELACIONES INTERNACIONALES: ANALISIS
DE LOS INTERESES NACIONALES
INTERESES NACIONALES : ES LO QUE BUSCA UN
ESTADO PARA CONSEGUIR ALGO O PROTEGERSE
FRENTE A LOS DEMAS ESTADOS
CLASIFICACION DE LOS INTERESES NACIONALES
COMUNES : POSIBILIDAD
DE ACUERDOS Y ALIANZAS ,
BUSCARLOS AGRESIVAMENTE
1.- DE ACUERDO A LA
INTERACCION O RELACION
OPUESTOS : IMPOSIBILIDAD
DE ACUERDOS Y ALIANZAS
INGENUIDAD DE INTENTARLOS

RELACIONES INTERNACIONALES: ANALISIS
DE LOS INTERESES NACIONALES
INTERESES NACIONALES : ES LO QUE BUSCA UN
ESTADO PARA CONSEGUIR ALGO O PROTEGERSE
FRENTE A LOS DEMAS ESTADOS
CLASIFICACION DE LOS INTERESES NACIONALES
supervivencia : Si la
existencia del pais depende
de ellos , es relevante
2.- DE ACUERDO AL NIVEL DE
INTENSIDAD
Vitales: Si el hecho de no
alcanzarlos genera daos
peligrosos, es relevante
Mayores: Si solo tiene

consecuencias marginales ,
es Importante.
Perifericos : Si solo tiene

RELACIONES INTERNACIONALES:
PRINCIPIOS CARDINALES
LOS PRINCIPOS CARDINALES SON LA BASE DE LA
POLITICA EXTERIOR DE UN PAIS Y ES LO QUE DEBE
HACER UN PAIS PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS
LOS PRINCIPIOS CARDINALES : NOS DICEN COMO
ES EL COMPORTAMIENTO DEL ESTADO
1.- INFLUENCIA DE TERCERAS PARTES:
Existen varias partes en interes en la
relacion entre paises
2.- LAZOS PASADOS Y PRESENTES: El
tiempo y las expectativas son criticas
para su relacion
3.- CONTRABALANCE DE LOS
INTERESES: Analizar costo Beneficio
4,.CONSERVACION DE ENEMIGOS: Es

RELACIONES INTERNACIONALES:
POTENCIAL O FACTORES NACIONALES
EL POTENCIAL O FACTOR NACIONAL INDICA QUE TAN FUERTE O

DEBIL ES UN ESTADO PARA ALCANZAR SUS INTERESES NACIONALES,
O TAMBIEN SE CONSIDERA COMO LA FORTALEZA O CAPACIDAD QUE
UNA NACION PUEDE USAR PARA ALCANZAR SUS INTERESES
NACIONALES ESTAN CONFORMADOS POR 7 ELEMENTOS
1.- DEMOGRAFICO : Estructura de la poblacion

2.- GEOGRAFICO: Tamao y forma del territorio
3.- ECONOMICO: Material estrategico
4.- DESARROLLO TECNOLOGICO
5.- HISTORICO, PSICOLOGICO Y SOCIOLOGICO:
Experiencia pasada
6.- ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO: Forma
de gobierno
7.- MILITAR: Fuerzas armadas y el desarrollo del
equipamiento que posee
MATRIZ DE INTERESES
NACIONALES: M.I.N .
LA FINALIDAD ES DETERMINAR LA INFLUENCIA QUE
TENGAN EN EL PROYECTO O EMPRESA QUE SE ESTA
PAIS : PERU INTENSIDA
EVALUANDO
(OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS)
INTERES
NACIONAL
SUPERVIVENCI
A
EJ.DEFENSA
DEL PAIS
D DEL
INTERES
VITALES
MAYORES/
IMPORTANTE
Chile
EJ.
BIENESTAR
ECONOMICO
EJ. ORDEN
MUNDIAL
FAVORABLE
Comunes (*
)
Opuestos
FRENTE a
otros
paises
PERIFERICOS
**
Chile *
USA *
Nueva
Zelanda *
ANALISIS TRIDIMENSIONAL PARA DETERMINAR

OPORTUNIDADES O AMENAZAS PARA EL PROYECTO
O EMPRESA EN EVALUACION
OPORTUNIDADES QUE SE
TRIDIMENSIONAL
AMENAZAS QUE SE DERIVAN DEL

ANALISIS TRIDIMENSIONAL
1.-
1.-
2.-
2.-
3.-
3.-
4.-
4.-
5.-
5.-

ESTAR SUSTENTADA
MARCO DEL ANALISIS DEL ENTORNO:

INFLUENCIA DEL ENTORNO LEJANO AL CERCANO
Factores
Economicos
Alineamien
to
Estrategico
Globo
Region
Factores
Politicos
Transaccion AMBIENTE INTERNACIONAL
Mecanismos
es de
Multilaterale
mercadeo
s
Nexos
Industrias
AMBIENTE NACIONAL
bilateral
Mundiales
Estrategia Y Politica de
es
Gobierno
Pais
Industri
a
Corporacio
n
U.E.N.
Factores
Ecologicos
Factores Sociales
AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
Estructura y Dinamica
EMPRESA
Estrategia y operaciones
Factores
Tecnologicos
SECUENCIA DEL PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO DEL ENTORNO
LEJANO AL CERCANO
RELACIONES INTERNACIONALES
CONTINENTAL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO NACIONAL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO REGION
/ESTADO
SECTORIAL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA
EMPRESA
S
E
C
U
E
N
C
I
A
CICLO OPERATIVO DEL PAIS COMO

UNA ORGANIZACIN PRODUCTIVA
OPERACIONE
S
PRODCUTIVA
S
PBI
INVERSION
COMERCIALIZ
ACION
FINANZAS
VENTAS
EMPRESAS
ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DEL

PAIS ( ANALISIS DEL ENTORNO
LEJANO) : DIAMANTE DE M. PORTER
GOBIERN
O
CONDICIONES DE
LOS FACTORES DE
PRODUCCCION
HEREDADOS:
-Recursos
Naturales
-Mano de obra
-Ubicacin
Geografica
CREADOS:
-Tecnologia
-Capital
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LAS
EMPRESAS
-estrategias
tipicas
Estructura
sectorial
Rivalidad local
CONDICIONES DE
LA DEMANDA
INDUSTRIAS O
SECTORES
RELACIONADOS Y
DE APOYO
INDUSTRIAS
SUPLIDORAS
-VOLUMEN
- CARACTERIS
TICAS
- CALIDAD DE
DEMANDA
HECHOS
FORTUITO
S
CONDICIONES DE LOS
FACTORES DE LA PRODUCCION
SITUACION ACTUAL DEL PAIS , REGION O ESTADO CON SUS
RESPECTIVOS FACTORES DE LA PRODUCCION QUE SON
NECESARIOS PARA COMPETIR EN UN PAIS, SECTOR
INDUSTRIAL QUE SON MEDIDOS EN CANTIDAD , COSTOS,
CALIDAD. ESPECIALIZACION
JUEGAN UN PAPEL IMPORTANTE EN LA VENTAJA

COMPETITIVA DE LOS PAISES, PUEDEN SER
CREADOS Y HEREDADOS , ES NECESARIO
CREARLOS , MEJORARLOS Y ESPECIALIZARSE EN
CASO SEAN HEREDADOS PARA COMPETIR A NIVEL
GLOBAL
CONDICIONES DE LA DEMANDA
SE REFIERE A COMO SON LOS CLIENTES EN LOS DIFERENTES SECTORES DE
LA ECONOMIA DE UN PAIS
LOS ATRIBUTOS DE LOS DEMANDANTES O

CLIENTES MAS IMPORTANTES SON:
- LA COMPOSICION DE LAS NECESIDADES DE LOS
CONSUMIDORES
- EL TAMAO Y PATRON DE CRECIMIENTO DE LA
DEMANDA INTERNA
- LOS MEDIOS POR EL CUAL SE TRANSMITEN LAS
ESTRATEGIA , ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS
SON LAS CONDICIONES DEL PAIS QUE RIGEN LA
CREACION, ORGANIZACIN , GESTION Y LA
COMPETENCIA ENTRE EMPRESAS DETERMINANDO
SI ESTA ES FUERTE , ADEMAS DE LA LEGISLACION
QUE FOMENTE LA INVERSION Y LA MEJORA
CONTINUA
LOS OBJETIVOS , ESTRATEGIAS Y FORMAS DE

ORGANIZARSE DE LAS EMPRESAS EN SUS
RESPECTIVOS SECTORES VARIAN DE UN PAIS A
OTRO POR LO TANTO DEBE EXISTIR UNA BUENA
RELACION ENTRE ELLOS PARA UTILIZAR
ADECUADAMENTE LOS RECURSOS ASIGNADOS A
INDUSTRIAS O SECTORES
RELACIONADOS O DE APOYO
INDICAN LA PRESENCIA O AUSENCIA DE
PROVEEDORES Y/O AFINES EN EL PAIS, SI SON
COMPETITIVOS , CAPACITADOS, SI TIENEN
PRESENCIA, SI BRINDAN REQUERIMIENTOS, ETC,
ES IMPORTANTE LA PRESENCIA DE EMPRESAS

PROVEEDORAS Y COMPETITIVAS
INTERNACIONALMENTE ELLO IMPLICA VENTAJAS ,
ELLO IMPLICA TOMAR EN CUENTA :
EFICIENCIA , PRONTITUD, RAPIDEZ, COSTOS DE
ANALISIS COMPETITIVO DEL PAIS PARA

DETERMINAR OPORTUNIDADES O AMENAZAS PARA
EL PROYECTO O EMPRESA EN EVALUACION
OPORTUNIDADES QUE SE
COMPETITIVO DEL PAIS
AMENAZAS QUE SE DERIVAN DEL

ANALISIS COMPETITIVO DEL PAIS
1.-
1.-
2.-
2.-
3.-
3.-
4.-
4.-
5.-
5.-

ESTAR SUSTENTADA
RESUMEN DE LOS ANALISIS: ENTORNO

LEJANO
1.- ASIMETRIA GEOESTRATEGICA
2.- TEORIA TRIDIMENSIONAL
3.- ANALISIS
COMPETITIVO
DEL PAIS
OPORTUNIDADES
FILTRADAS
DE AMENAZAS FILTRADAS
DE LOS 3
LOS 3 ANALISIS ANTERIORES
ANALISIS ANTERIORES
1.-
1.-
2.-
2.-
3.-
3.-
4.-
4.-
5.-
5.-

ESTAR SUSTENTADA
MATRICES USADAS EN EL
PROCESO ESTRATEGICO
GRUPO I : MATRICES DE INSUMO
MATRIZ DE INTERESES
MIN
NACIONALES
MATRIZ DE EVALUACION
DE FACTORES EXTERNOS
MEFE
MATRIZ DEL PERFIL MPC

COMPETITIVO
MATRIZ DE
MEFI
EVALUACION DE
MATRICES USADAS EN EL PROCESO

ESTRATEGICO
GRUPO II : MATRICES DE
PROCESO
MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
MFODA
DEBILIDADES Y AMENZAS
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO
ESTRATEGICO Y EVALUACION DE LA
ACCION
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
MPEYEA
MATRIZ INTERNA EXTERNA
MIE
MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA
MBCG
MGE
MATRICES USADAS EN EL
PROCESO ESTRATEGICO
GRUPO III : MATRICES DE

PRODUCTO
MATRIZ DE DECISION
MDE
ESTRATEGICA
MATRIZ CUANTITATIVA DE
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
MCPE
MATRIZ RUMELT
MR
MATRIZ DE ETICA
ME
AUDITORIA EXTERNA P.E.S.T.E. Y

COMPETIDOR PARA CONSTRUIR LA MATRIZ
MEFE Y MPC ( MATRIZ EVALUACION DE
FACTORES EXTERNOS Y MATRIZ DEL PERFIL
ENTORN
COMPETITIVO
)
O
CERCANO
ANALISI
S
PESTE
M.E.F.E.
M.P.C.
MERCADOS
PRODUCTOS
ANALISIS
DE LOS
COMPETIDO
RES
GERENCIA
EXITOSA
MONITOREO DE LOS
CAMBIOS:
- El entorno,la
ANALISIS PESTE C :
OBJETIVOS
1.- PERMITE EXPLORAR: EL ENTORNO + EL ANALISIS DE LA
INDUSTRIA
2.-BUSCA : IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS TENDENCIA QUE
ESTAN MAS ALLA DEL CONTROL INMEDIATO DE LA EMPRESA
O PROYECTO EJ: TIPO DE CAMBIO , INFLACION
3.- ESTE ANALISIS NOS REVELARA LAS OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS CLAVE + SITUACION DE LOS COMPETIDORES EN
EL SECTOR INDUSTRIAL
4.- OFRECE INFORMACION RELEVANTE A LA GERENCIA PARA
SACAR VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES Y REDUCIR EL
IMPACTO DE LAS AMENAZAS
5.- PERMITE CONOCER LOS FACTORES CLAVES PARA EL
XITO EN EL SECTOR INDUSTRIAL PARA VENCER A LA
RECOMENDACIONES PARA
LLEVAR A CABO EL
ANALISIS
PESTE
- C de la
1.- Involucrar
al mayor numero
posible de gerentes
empresa o proyecto , funcionarios clave
2.- Buscar informacion politica , economica , social,
tecnologica y ecologica referida al proyecto o empresa.
3.- Informacion relevante de los principales
competidores y sustitutos
4.- Informacion relevante de referentes importantes
5.- Hacer seguimiento de la informacion y las fuentes:
Revistas, articulos, anuarios, reportes, informes, etc.
6.- Soporte de la experiencia de gerentes e
involucrados clave.
7.- Reuniones ESPECIALES para identificar las
Oportunidades y Amenzas asi como las fortalezas y
debilidades de los competidores
FUENTES DE INFORMACION PARA EL ANALISIS

PESTE C: FUENTES SECUNDARIAS Y PRIMARIAS
PERU: BCR MARCO MACROECONOMICO : 2016
2018
GUIA DE INVERSIO Y NEGOCIOS 2015 2016
OTRAS FUENTES QUE CONSIDERE EL
INVESTIGADOR
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Programa
ES
-Economico/mmm-2015-2017-agosto.pdf
MUNDO: FMI MARCO MACROECONOMICO
MUNDIAL : 2013 2015
PLANES SECTORIALES DE LA ECONOMIA
http://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/weo/2014
/01/pdf/texts.pdf
DEMOGRAFIA Y POBLACION EN EL
PERU
http://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/p
oblacion-y-vivienda/
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION EN EL PERU
A NIVEL ORGANIZACIONES EMPRESAS
http://www.cnc.gob.pe/images/upload/paginaweb/arch
ANALISIS PESTE :VARIABLES
POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y
LEGALES
PRINCIPALES
SECUNDARIAS
ESTABILIDAD POLITICA
PARTIDOS POLITICOS EN EL PAIS
POLITICA MONETARIA
SISTEMA DE GOBIERNO
POLITICA FISCAL
POLITICA DE SUBSIDIOS
REGULACIONES GUBERNAMENTALES
DEFENSA LIBRE COMPETENCIA
LEGISLACION LABORAL
AMENAZAS DE EXPROPIACION
LEGISLACION ARANCELARIA
PRESUPUESTOS GUBERNAMENTALES
SEGURIDAD JURIDICA
SEGURIDAD Y ORDEN IN TERNO
POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y
LEGALES
LEGISLACION MEDIO AMBIENTAL
DEFENSA DE LA PROPIEDAD
INTELECTUAL
CORRUPCION
SITUACION POLITICA MUNDIAL
CONTRABANDO
RELACIONES CON GOBIERNOS
INFORMALIDAD
LEYES INTERNACIONALES Y
DERECHOS HUMANOS
RELACIONES CON ORGANISMOS

PUBLICOS
RELACIONES CON ORGANISMOS

INTERNACIONALES
ECONOMICAS
PRINCIPALES
EVOLUCION DEL PBI NACIONAL Y PER
CAPITA
Y FINANCIERAS
SECUNDARIAS
COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA
DE BIENES
EVOLUCION DEL PODER ADQUISITIVO FLUCTUACION DE PRECIOS

DEL CONSUMIDOR
TASAS DE INTERES
SISTEMA ECONOMICO
TASA DE INFLACION Y DEVALUACION
ACCESO AL CREDITO DEL SISTEMA

FINANCIERO
COSTO DE CAPITAL Y DE DEUDA
VOLUMEN DE INVERSION EXTRANJERA
COSTO DE MANO DE OBRA
PRACTICAS MONOPOLICAS
COSTO DE MATERIAS PRIMAS
DEFICIT FISCAL
ECONOMICAS
Y FINANCIERAS
NIVEL DE LA INFORMALIDAD DE LA
ECONOMIA
ACTIVIDAD DE LOS MERCADOS

BURSATILES
NIVEL DE ARANCELES
SITUACION DE LA ECONOMIA
MUNDIAL
RIESGO PAIS
SITUACION DE LA BALANZA
COMERCIAL
ACUERDOS DE LA INTEGRACION Y
COOPERACION ECONOMICA ( TLC)
RELACION CON ORGANISMOS

INTERNACIONALES ( BID, BM. FMI )

OCIALES ,
CULTURALES Y DEMOGRAFICAS
PRINCIPALES
SECUNDARIAS
TASA DE CRECIMIENTO
POBLACIONAL
ESPERANZA DE VIDA
TASA DE DESEMPLEO Y SUBEMPLEO
TASA DE MORTALIDAD
INCIDENCIA DE LA POBREZA Y DE LA
POBREZA EXTREMA
TASA DE INMIGRACION Y
EMIGRACION
DISTRIBUCION DEL INGRESO EN LA

POBLACION
ROLES SOCIALES SEGN EDAD Y

GENERO
TASA DE ANALFABETISMO
VALORES Y ETICA
NIVEL PROMEDIO DE EDUCACION
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CULTURA E IDEOSINCRACIA
ESTILOS DE VIDA DE LA POBLACION
-
CONFLICTOS RELIGIOSOS Y ETNICOS

CALIDAD DE VIDA DE LA POBLACION
ACTITUD A LA GLOBALIZACION
TECNOLOGICAS
Y CIENTIFICAS
PRINCIPALES
SECUNDARIAS
ESTADO DEL ARTE / estado en

Cuestion , avance de la tecnologia
ESTUDIOS DE BIOTECNOLOGIA
VELOCIDAD DE TRANSFERENCIA DE
TECNOLOGIA
AVANCE EN LA CIENCIA DE LOS

MATERIALES
INVERSION EN I + D
DESARROLLO E INTEGRACION DE
SOLUCIONES INFORMATICAS
DESARROLLO DE LAS
COMUNICACIONES
MEJORA E INNOVACION
TECNOLOGICAS
USO DE TECNOLOGIAS DE LA
INFORMACION
APLICACIONES MULTIMEDIA
EVOLUCION DEL NUMERO DE

PATENTES
USO DE INTERNET
AUTOMATISMOS
ECOLOGICAS
PRINCIPALES
Y AMBIENTALES
SECUNDARIAS
PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE
PRESENCIA DE MOVIMIENTOS
AMBIENTALISTAS EJ. GREEN PEACE
PRESERVACION DE RECURSOS
NATURALES NO RENOVABLES
CONTAMINACION DEL AIRE , DEL

AGUA Y DE LAS TIERRAS
AMENAZA DE DESASTRES
NATURALES
PROTECCION DE LA BIODIVERSIDAD
EN FLORA Y FAUNA
CULTURA DE RECICLAJE
MANEJO DE DESPERDICIOS Y
DESECHOS
CONSERVACION DE ENERGIA
DETERIORO DE LA CAPA DE OZONO
LISTADO GENERAL DE OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS LUEGO DEL ANALISIS PESTE ( 25
oportunidades y 25 amenazas)
25 OPORTUNIDADES
25 AMENAZAS
LISTADO DE OPORTUNIDADES LUEGO DEL

ANALISIS PESTE Y FILTRO RESPECTIVO : (10
oport.)
importante el sustento de cada oportunidad que
se denominaran factores determinantes de exito
OPORTUNIDADES MAS RELEVANTES PARA MI PROYECTO LUEGO DEL
ANALISIS PESTE
1.2.3.4.5.6.7.-
LISTADO DE AMENAZAS LUEGO DEL ANALISIS PESTE Y FILTRO

RESPECTIVO: ( 10 amenazas ) importante el sustento de cada
oportunidad que se denominaran factores determinantes de exito
AMENAZAS MAS RELEVANTES PARA MI PROYECTO LUEGO DEL ANALISIS

PESTE
1.2.3.4.5.6.7.-
PASOS A SEGUIR PARA

CONSTRUIR LA MEFE
1.- LA MEFE. UTILIZA LOS FACTORES DETERMINANTES DE
XITO PARA EL PROYECTO , SON LOS MAS RELEVANTES QUE
AFECTAN A LA EMPRESA Y SU INDUSTRIA, PRIMERO ANOTAR
OPORTUNIDADES Y LUEGO AMENAZAS
2.- ASIGNAR UN PESO RELATIVO A CADA FACTOR DESDE :
- NO IMPORTANTE : ( 0.0)
- MUY IMPORTANTE : ( 1.0 )
- EL PESO QUE UD LE ASIGNE A CADA FACTOR INDICA EL
PESO RELATIVO PARA EL XITO DE LA EMPRESA EN SU
RESPECTIVA INDUSTRIA.
- LAS OPORTUNIDADES SUELEN TENER LOS MAYORES
PESOS RELATIVOS, SIN EMBARGO - LAS AMENAZAS
TAMBIEN PUEDEN RECIBIR LOS MAYORES PESOS
RELATIVOS SI ESTAS SON MUY RELEVANTES O MUY
AMENAZANTES
- EL PESO QUE SE LE ASIGNE A CADA FACTOR DEBE SER
DISCUTIDO EN GRUPO : Porque Se le asigna ese peso ?
y llegar a un consenso
PASOS A SEGUIR PARA CONSTRUIR

LA MATRIZ EFE: MEFE
3.- ASIGNAR UN VALOR O CALIFICACION A CADA FACTOR DEPENDIENDO
SI ESTAS RESPONDEN A LA ESTRATEGIA ACTUAL O FUTURA DE LA
EMPRESA , ASIGNAR UNA CALIFICACION O VALOR DE 1 A 4 , EN
FUNCION A LA SIGUIENTE ESCALA :
LA RESPUESTA ES POBRE = 1 ( responde mal )
LA RESPUESTA ES PROMEDIO = 2 ( responde en promedio)
LA RESPUESTA ESTA POR ENCIMA DEL PROMEDIO = 3 ( responde bien a
la estrategia )
LA RESPUESTA ES SUPERIOR = 4 ( responde muy bien a la estrategia)
4.- MULTIPLICAR EL PESO DE CADA FACTOR POR SU CALIFICACION

PARA DETERMINAR EL PESO PONDERADO
5.- SUMAR LOS PESOS PONDERADOS DE CADA VARIABLE PARA

DETERMINAR EL PESO PONDERADO TOTAL DE LA EMPRESA
PASOS A SEGUIR PARA CONSTRUIR

LA MATRIZ EFE: MEFE
IMPORTANTE:
- EL PESO PONDERADO MAS ALTO QUE PUEDE OBTENER ES 4.0
Ello indica que la empresa responde excelentemente a las
Oportunidades y Amenazas del entorno de la empresa e
industria, a la vez significa que las estrategias planteadas o a
plantear aprovechan (ran) , eficientemente las oportunidades Y
minimizan las amenazas del entorno, es importante tomar en
cuenta si la oportunidad o amenaza escogida RESPONDE A LAS
ESTRATEGIAS DEL PROYECTO U EMPRESA
- EL PESO PONDERADO MAS BAJO QUE PUEDE OBTENER ES 1.0,
Esto indica que las estrategias de la empresa no se capitalizan o
aprovechan las oportunidades NI evitan las amenazas del
entorno.
POR ELLO ES IMPORTANTE QUE VALOR ASIGNADO SEA BIEN
ANALIZADO
- EL VALOR PROMEDIO ES 2.5 , indica que un nivel aceptable en
el aprovechamiento de las estrategias de la empresa frente a las
FORMATO DE MATRIZ EFE

FACTORES
DETERMINANTESE O
CLAVE DE XITO:
OPORTUNIDADES
PESO RELATIVO:
VALOR: PONDERACI
0.0 (no importante) A ENTRE ON
1.0 (Muy importante) 1 A 4 ( peso
Ponderado
)
MIN= 1.0
MAX= 4.0
PROMED =
2.5
1.2
3.-
0.45
AMENAZAS
1.
2.-
o.25
EJ. MATRIZ EFE : EMPRESA PESQUERA

FACTORES DETERMINANTES O CLAVES
DE EXITO
PESO
VALOR
PONDERACI
ON
(peso
Ponderado )
1.- Mejor Calidad de Harina y Mayor

rendimiento de Aceite
0.13
0.13
2.- Mayor rentabilidad con la

produccion de Harina al Vacio
0.16
0.64
3.- Tener Linea Adicional de descarga de

pescado
0.13
0.39
OPORTUNIDADES
SUBTOTAL
0.42
1.16
AMENAZAS
1.- Sobreproduccion de Soya en USA,
Brasil, China
0.25
0.75
2.- Fiebre de la Vaca Loca en Europa
0.16
0.32
3.- Barreras de Entrada en Europa
0.17
0.58
0.34
1.41
INTERPRETACION DE LA
MATRIZ
EMPRESA PESQUERA
1.- LA EMPRESA CUENTA CON 06 FACTORES CLAVES O
DETERMINANTES DE XITO
2.- EL PESO ASIGNADO A CADA FACTOR DETERMINANTE
DEPENDE DEL GRADO DE IMPORTANCIA QUE EL GRUPO DE
ANALISTAS LE ASIGNE A CADA FACTOR VA 0.0 A 1.0
3.- LOS VALORES ASIGNADOS ENTRE 1 Y 4 DEPENDEN
DEL GRADO EN QUE ESTAS INFLUYEN EN LA CONSECUCION
DE ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA O PROYECTO
4.- EL VALOR PONDERADO 2.57 INDICA UNA RESPUESTA
PROMEDIO AL APROVECHAMIENTO DE LAS
OPORTUNIDADES HACERLE FRENTE A LAS AMENAZAS
QUE EL ENTORNO PRESENTA , LOS VALORES POR DEBAJO
DE 2.50 QUE ES EL PROMEDIO NECESITAN UNA REVISION
DE VUESTRO ANALISIS Y PONDERACION
5.- EL VALOR 1.16. EN OPORTUNIDADES INDICA QUE NO SE
ESTAN APROVECHANDO ADECUADAMENTE LAS
OPORTUNIDADES O NO SE HIZO UN BUEN ANALISIS Y
VALORACION
EJ.MEFE PARA LA GASTRONOMIA

SALUDABLE PERUANA: FACTORES
DETERMINANTES DEPESO
EXITO
OPORTUNIDADES
VALO
R
PONDER
ACION
0.05
0.10
2.- TENDENCIA POR ESTILOS DE VIDA SALUDABLE 0.08
0.16
3.- PERU PAIS MEGADIVERSO
0.07
0.21
4.- RECONOCIMIENTO DE LA GASTRONOMIA

PERUANA
0.07
0.21
5.- CRECIMIENTO DEL CONSUMO INTERNO DEL

PAIS
0.05
0.10
6.- CRECIENTE DEMANADA DE LA GASTRONOMIA 0.07

PERU
0.21
7.-ESTABILIDAD ECONOMICA Y POLITICA DEL PAIS 0.04
0.12
8.- LEGISLACION Y CERTIFICACION DE REST.

SALUDABLES
0.04
0.04
9.- PATRONATO POR LA GASTRONOMIA Y

PRODUCTOS
0.07
0.14
10.- NUEVAS OPORTUNIDADES DE
0.04
0.08
1.- INCREMENTO DEL TURISMO
MODELO DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR

INDUSTRIAL: MODELO 5 FUERZAS DE PORTER
PARA EL ANALISIS COMPETITIVO M.PC..
1.- EL MODELO PORTER, APARTE DEL ANALISIS COMPETITIVO
NOS PERMITE DETERMINAR LA ESTRUCTURA Y
ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA DONDE COMPITE O
COMPETIRA LA EMPRESA O PROYECTO
2.- ESTE MODELO TAMBIEN PERMITE EL

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN MUCHAS
INDUSTRIAS
3.- EL ANALISIS DE LAS CONDICIONES COMPETITVAS ES
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EVALUAR LA SITUACION
ESTRATEGICA Y LA POSICION DE UNA EMPRESA EN EL
SECTOR Y LOS MERCADOS QUE LOS COMPONEN
4.- LA INTENSIDAD DE COMPETENCIA ENTRE EMPRESAS
VARIA DE UNA INDUSTRIA A OTRA INDUSTRIA EJ. La
competitividad es mayor en Industrias de bajo retorno
LA NATURALEZA DE LA COMPETITIVIDAD DE
UNA INDUSTRIA REFLEJADA EN EL MODELO
DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS :
ANALISIS COMPETITIVO DE LA
INDUSTRIA : MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS COMPETITIVAS : PORTER
AMBIENTE
POLITICO
LEGAL
PODER DE
NEGOCIACION
DE
PROVEEDORE
S
AMBIENTE
SOCIAL
INGRESO
POTENCIAL
DE NUEVOS
COMPETIDOR
ES
RIVALIDAD
ENTRE
EMPRESAS
COMPETIDO
RAS
DESARROL
LO
POTENCIA
L DE
PRODUCT
OS
SUSTITUT
AMBIENTE
ECONOMICO
PODER DE
NEGOCIACION
DE
COMPRADORES
AMBIENTE
TECNOLOGI
CO Y
ECOLOGICO
ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA PARA

BUSCAR UNA POSICION EN LA INDUSTRIA DESDE
LA CUAL PUEDA INFLUIR LAS FUERZAS A SU FAVOR
O DEFENDERSE DE ELLAS SI LE SON ADVERSAS
1.- ES IMPORTANTE DETERMINAR LOS ELEMENTOS MAS
IMPORTANTES DE CADA FUERZA COMPETITIVA
2.-
LAS CINCO FUERZAS SON IMPORTANTES , PERO LA MAS

RELEVANTE ES EL ANALISIS DE LA RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
3.- A PARTIR DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS SE PUEDE

IDENTIFICAR EL PERFIL DE LAS EMPRESAS RIVALES: FORTALEZAS,
DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, AMENAZAS, OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS, POLITICAS, RECURSOS
4.- LAS EMPRESAS MAS COMPETITIVAS PRESENTAN LAS
SIGUIENTES CARACTERISTICAS:
PROCURAN MAYOR PARTICIPACION DEL MERCADO, ENTIENDEN DE
QUE TRATA SU NEGOCIO, EL CAMBIO CONSTANTE, LAS
ADQUSICIONES SON IMPORTANTES PARA SU EXPANSION, LAS
PERSONAS MARCAN LA DIFERENCIA, LA CALIDAD ES
FUNDAMENTAL Y NO TIENE SUSTITUTO, MENEJAN SUS FINANZAS
CONSERVADORAMENTE, MONITOREAN PERMANENTEMENTE LOS
ASPECTOS RELEVANTES DE CADA

FUERZA COMPETITIVA: RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA
FACTORES MAS RELEVANTES QUE AFECTAN LA
RIVALIDAD:
-
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
CONCENTRACION Y EQUILIBRIO
COSTOS FIJOS Y VALOR AGREGADO
SOBRECAPACIDAD INTERMITENTE
DIFERENCIAS DE PRODUCTO
IDENTIDAD DE MARCA
COSTOS CAMBIANTES
COMPLEJIDAD DE LA INFORMACION
DIVERSIDAD DE LOS COMPETIDORES
RIESGOS CORPORATIVOS
BARRERAS DE SALIDA

FUERZA COMPETITIVA: SUSTITUTOS
AMENAZA DETERMINADA POR:
RENDIMIENTO RELATIVO DEL PRECIO DE SUSTITUTOS

COSTOS CAMBIANTES
PROPENSION A COMPRAR SUSTITUTOS

FUERZA COMPETITIVA: INGRESO POTENCIAL
DE NUEVOS COMPETIDORES
BARRERAS DE ENTRADA:
-
ECONOMIAS DE ESCALA
IDENTIDAD DE MARCA
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
DIFERENCIAS DEL PRODUCTO PATENTADO
COSTOS CAMBIANTES
ACCESO A DISTRIBUCION
CURVA DE APRENDIZAJE PATENTADA
ACCESO A INSUMOS NECESARIOS
DISEO DE PRODUCTO DE BAJO COSTO
POLITICA GUBERNAMENTAL
REPRESALIAS ESPERADAS

FUERZA COMPETITIVA: PROVEEDORES
FUENTES DE PODER DE NEGOCIACION:
-
COSTOS CAMBIANTES
DIFERENCIACION DE INSUMOS
CONCENTRACION DE PROVEEDORES
PRESENCIA DE INSUMOS SUSTITUTOS
IMPORTANCIA DEL VOLUMEN PARA PROVEEDORES
IMPACTO DE INSUMOS SOBRE COSTO O
DIFERENCIACION
AMENAZA DE INTEGRACION HACIA ADELANTE O HACIA
ATRS
COSTO RELATIVO DE COMPRAS TOTALES EN LA
INDUSTRIA

FUERZA COMPETITIVA: COMPRADORES
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES:
-
CONCENTRACION DE COMPRADORES
VOLUMEN DE COMPRADORES
COSTOS CAMBIANTES
INFORMACION DE COMPRADORES
UTILIDAD DE COMPRADORES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
RECUPERACION
SENSIBILIDAD DE PRECIOS
PRECIO Y TOTAL DE COMPRAS
DIFERENCIAS DE PRODUCTOS
IDENTIDAD DE MARCA
CAPACIDAD PARA INTEGRASE HACIA ATRS
IMPACTO EN CALIDAD Y RENDIMIENTO
INCENTIVOS PARA QUIENES TOMAN LAS DECISIONES
IMPORTANTE:
PARTIR DE ANALISIS DE LOS ASPECTOS RELEVANTES
DE CADA UNA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

PODREMOS IDENTIFICAR EL PERFIL DE LAS EMPRESAS
RIVALES , POR ELLO DEL ANALISIS DE LAS CINCO
FUERZAS, EL ANALISIS DE LA RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES DIRECTOS, INDIRECTOS Y

SUSTITUTOS ES LA MAS IMPORTANTE PORQUE
DE ACUERDO A ELLA PODREMOS CONSTRUIR EL
PERFIL DE LOS COMPETIDORES Y EL NUESTRO
SOBRE TODO , RECONOCIENDO EN ELLAS:
-
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
CAPACIDADES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO : MPC

1.- IDENTIFICA A LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE LA
EMPRESA , SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES CON RELACION
A LA POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA MODELO
2.- EL PROPOSITO DE ESTA MATRIZ ES SEALAR COMO ESTA
UNA EMPRESA DETERMINADA RESPECTO DEL RESTO DE LOS
COMPETIDORES ASOCIADOS AL MISMO SECTOR , PARA QUE
A PARTIR DE ESA INFORMACION LA EMPRESA PUEDA
INFERIR SUS POSIBLES ESTRATEGIAS BASADOS EN EL
POSICIONAMIENTO DE LOS COMPETIDORES EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
3.- SE BASA EN LOS FACTORES CLAVE QUE AFECTAN A TODO LOS

COMPETIDORES Y SON IMPORTANTES PARA TENER XITO EN EL
SECTOR INDUSTRIAL , EL IDENTIFICARLOS ES CRUCIAL PARA EL
RESPECTIVO ANALISIS Y EVALUACION
4.- LOS FACTORES CLAVES DE EXITO ( FCE) SON LAS VARIABLES
SOBRE LAS CUALES LA GERENCIA PUEDE INFLUIR ATRAVES DE SUS
DECISIONES Y QUE PUEDAN AFECTAR SIGNIFICATIVAMENTE LA
POSICION COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS EN LA INDUSTRIA
5.- ES IMPORTANTE CONSIDERAR A LOS COMPETIDORES MAS

RELEVANTES QUE INTERACTUAN EN EL SECTOR INDUSTRIAL
PROPOSITO DEL ANALISIS

DEL PERFIL COMPETITIVO
1.- DETERMINAR CUAN FUERTE O CUAN DEBIL ES LA EMPRESA U
ORGANIZACION
2.- IDENTIFICAR EN QUE ES MAS FUERTE Y EN QUE ES MAS DEBIL
3.- DETECTAR CUALES SON LOS FACTORES CLAVES DE XITO MAS

DESCUIDADOS Y MAS ATENDIDOS EN EL SECTOR
4.- CONOCER PORQUE ES MAS FUERTE Y PORQUE ES MAS DEBIL LA
ORGANIZACIN O EMPRESA RESPECTO A SUS COMPETIDORES MAS
IMPORTANTES
5.- NOS PERMITE VISUALIZAR Y AFINAR LAS METAS Y ESTRATEGIAS QUE SE
VERA MAS ADELANTE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

: M.P.C. PASOS PARA EL PROCESO
PASO 1: LISTADO DE COMPETIDORES DIRECTOS O RIVALES,
SUSTITUTOS, INGRESANTES O POTENCIALES QUE
INTERACTUAN EN EL SECTOR INDUSTRIAL
CONSIDERAR SOLO A LOS MAS RELEVANTES
PASO 2: DETALLAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE
DEBE DESARROLLAR OPTIMAMENTE UNA EMPRESA
( PROYECTO) EN EL SECTOR PARA SER COMPETITIVA Y
PREGUNTARSE? QUE ES NECESARIO PARA ESTAR EN EN ESTE
EXITOSAS = F.C.E. (NEGOCIO
Factores
? Clave de xito )
QUE ES LO QUE LOS OTROS HACEN Y NOSOTROS NO
?
PASO 3: VERIFICAR LOSHACEMOS
F.C.E. Identificados
en el paso 2, si
QUE
ES IMPORTANTE
PARA caracteristicas:
TENER XITO ?
cumplen
con las siguientes
- Son importantes para el logro de los objetivos de largo
plazo ?
- Son Medibles? Para el respectivo control
- Son aplicables a todo los competidores ?
- Son posibles de variar en el tiempo ?
IMPORTANTE: NUMERO DE FACTORES CLAVE DE XITO
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

: M.P.C. PASOS PARA EL PROCESO
PASO 4: TOMAR EN CUENTA QUE LOS PESOS Y PONDERACIONES DE ESTA
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC, TIENEN EL MISMO SIGNIFICADO QUE
LA MEFE
- TOMAR EN CUENTA QUE LOS FACTORES EN UNA MPC, INCLUYEN TEMAS
INTERNOS Y EXTERNOS
PASO 5: LOS VALORES O CALIFICACIONES SE REFIEREN ENTONCES A
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA O PROYECTO COMO SE SEALA
:
4= FORTALEZA MAYOR
3 = FORTALEZA MENOR
2= DEBILIDAD MENOR
1= DEBILIDAD MAYOR
PASO 6: INTERPRETAR LA MATRIZ MPC
PASO 1:- LISTADO DE COMPETIDORES

DIRECTOS, SUSTITUTOS Y POTENCIALES
PASO 2: LISTAR Y DETALLAR CADA UNO DE

LOS FACTORES CLAVE DE XITO ( F.C.E.)
MINIMO 10
FACTORES CLAVE DE XITO
F.C.E.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
2.10.
PASO 3: VERIFICAR FACTORES

CLAVES DE XITO ELEGIDOS
-
Son importantes para el logro de

los objetivos de largo plazo ?
Son Medibles? Para el respectivo

control
-Son aplicables a todo los

competidores ?
- Son posibles de variar en el
TIEMPO ?
- Estan relacionados con la empresa
en todo sus niveles jerarquicos ?
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO :

Competidor B/C
Mi EMPRESA
o
MPC Competidor A Sustituo
Potencial
FACTORES CLAVE
DE XITO F.C.E.
PESO
VALO
R
1.2.3.4.5.10
TOTAL
1.0
Pond Valor
eraci
on
Ponder
acion
Valor
Ponde
racion
MODELO DE LA MATRIZ
PERFIL COMPETITIVO: MPC
INTERPRETACION DE LA
MATRIZ: M.P.C.
1.-
EL ANALISIS COMPETITIVO Y LA
ESTRUCTURA
DE LA INDUSTRIA
ANALISIS DE
COMPETITIVIDA
D
ENTORNO
-Politico/Legal
- Economico
Social/Cultura
l
- Tecnologico
- Ecologico
PESTE
-Rivalidad
existentes
-Amenaza
sustitutos
-Amenaza
Entrantes
-Poder
Proveedores
- Poder
Compradores
NATURALEZA DE LA
COMPETENCIA:
Fragmentacion
Concetracion
Agresiva
Globalizacion
ETAPAS DEL CICLO DE

VIDA DE LA INDUSTRIA
C
NATURALEZA DE LA
COMPETENCIA:
LAS INDUSTRIAS
FRAGMENTADAS ESTAN
FRAGMENTADA
INTEGRADAS POR GRAN CANTIDAD DE
EMPRESAS GRANDES MEDIANAS Y PEQUEAS,
MUCHAS DE ELLAS EN MANOS DE INICIATIVA
PRIVADA.
LA RAZN PRINCIPAL POR LA QUE ESTAS
INDUSTRIAS FORMAN UN AMBIENTE NICO EN
EL CUAL COMPETIR, ES LA AUSENCIA DE LDERES
DE MERCADO CON CAPACIDAD PARA
DETERMINAR LOS EVENTOS EN LA INDUSTRIA.
EJ. Empresas de jardinera y viveros, muebles
de cocina, embarques en buques petroleros,
reparacin de automviles, restaurantes y
NATURALEZA DE LA
COMPETENCIA:
Industria concentrada cuando pocas empresas tienen una
cuota altaCONCENTRADA
de mercado, (ej: industria automovilstica,
Aeronautica, industria Cervecera ).
Existen Herramientas para medir el grado de
concentracin:
1.-ndice Discreto.- Este ndice representa la proporcin
de la cifra de ventas o la cuota de mercado que poseen
las mayores empresas del sector .
2.-ndice de importancia relativa.- Este ndice establece
el nmero de empresas necesario para conseguir un
porcentaje determinado de la variable de la medida de la
concentracin del sector.
ej.Cuantas empresas se necesitan para llegar al 50% de
las ventas del sector?
IMPORTANTE :Las industrias no suelen ser totalmente
concentradas (monopolio)ni totalmente fragmentadas
NATURALEZA DE LA COMPETENCIA:
CONCENTRADA EJ.INDUSTRIA DE LA
CERVEZA EN EL PERU
Participaciones de las Empresas en el mercado
peruano y la concentracin industrial EN LA
INDUSTRIA DE LA CERVEZA, QUE ESTA
CONCENTRADA EN MANOS DE BACKUS Y SUS
EMPRESAS SUCEDANEAS
Empresa
BACKUS
Cuota de Mercado
92.81%
AMBEVPERU
6.21%
AJEPER
0.50%
OTROS
0.48%
Total Participacin
100.00%
NATURALEZA DE LA
COMPETENCIA: AGRESIVA
SE CARACTERIZA POR EL
CRECIMIENTO INUSITADO DEL
NUMERO EMPRESAS EN UN MISMO
SECTOR, UTILIZANDO DIFERENTES
ESTRATEGIAS DE MERCADO CON
DIFERENTES OBJETIVOS: COMO
PARTICIPACION DEL MERCADO,
INTRODUCCION AL MERCADO,
POSICIONAMIENTO
EJ. INDUSTRIA DE LA SALUD
NATURALEZA DE LA
COMPETENCIA: GLOBAL
El proceso de globalizacin
ha dado lugar a empresas
globales o multinacionales,
las que operan en mercados
cada vez ms amplios y de
competencia Global, con
fuertes economas de escala
y que producen para un
consumo masivo.
PROCESO DE GLOBALIZACION DE LAS

EMPRESAS Y COMPETENCIA GLOBAL
NECESIDAD DE
COORDINACION
POCA
BAJOS
MUCHA
COSTOS BUROCRATICOS
ETAPA
NACIONAL
ETAPA
INTERNACIO
NAL
ALTOS
ETAPA
MULTINACIO
NAL
ETAPA
GLOBAL
CENTRALIZACI
ON DE
AUTORIDAD
Descentraliza Competencias
da en la
esenciales
unidad
estan
Nacional
centradas y
las demas
descentralizad
as
Centralizada
en cantidad
adecuada para
cada pais
Centralizada
y
descentraliza
da al mismo
tiempo
DIFERENCIACI
ON
HORIZONTAL
Estructura de Estructura de
Area Global
divisiones
internacionale
s
Estructura de
grupos de
productos
Estructura
global de
Matriz
MECANISMOS
DE
Pocos y
sencillos
Muchos
Muchos y
sofisticados
Medianos
CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS

GLOBALES O MULTINACIONALES:
COMPETENCIA GLOBAL
1.- LAS ORGANIZACIONES
MULTINACIONALES ES UN
SISTEMA DE NEGOCIOS
INTEGRADOS EN TODO EL
MUNDO , CON AFILIADOS
EXTRANJEROS QUE TRABAJAN EN
ESTRECHA ALIANZA Y
COOPERACION ENTRE SI
EL CAPITAL, LA TECNOLOGIA Y
LAS PERSONAS SON
TRANSFERIDOS ENTRE LOS
PAISES AFILIADOS
2.- LAS MULTINACIONALES ,

ESTAN CONTROLADAS POR UNA
SOLA AUTORIDAD
ADMINISTRATIVA QUE TOMA LAS
DECISIONES ESTRATEGICAS PARA
TODAS LAS AFILIADAS
EXISTE CIERTA CENTRALIZACION

ADMINISTRATIVA PARA
MANTENER SU INTEGRACION
MUNDIAL Y AUMENTAR
GANANCIAS
3.- LA GERENCIA APLICA UNA

VISION O PERSPECTIVA GLOBAL.
LAS DECISIONES ESTRATEGICAS

TOMAN EN CUENTA EL MUNDO
ENTERO, COMO UN SOLO
MERCADO.
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

CURVA
DEL
CICLO DE
VIDA DE
LA
INDUSTRI
AY
PRODUCT
O
RELANZAMIENTO
INICIO
ETAPAS
Fases
estrategi
cas en la
Empresa
Superviven
cia
DESARR
OLLO
CRECIMIEN
TO
Crecimiento
MADURE
Z
Rentabilidad
DECLIVE
Superviv
encia
1.-Industrias nuevas: Son aquellas que han surgido con

ETAPAS
DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
carcter muy reciente. Su aparicin se debe a una
innovacin tecnolgica.
2.-Industrias en crecimiento: Se caracterizan por haber
superado con xito la primera etapa, mediante la
consolidacin de la innovacin introducida, por lo que se
producen altas tasas de crecimiento e inversin en la
industria. Estn vinculadas con industrias de tipo
estratgico.
3.-Industrias en crecimiento y maduras: Una vez
superada la fase de crecimiento, una industria comienzaa
considerarse madura a medida que se va reduciendo la
tasa de crecimiento, llegando incluso a anularse. Estn
vinculadas a las industrias bsicas.
4.- Industrias en declive o crisis: La caracterstica
principal de estas industrias es la tendencia decreciente
de la demanda que puede ser debida a innovaciones
tecnolgicas (productos sustitutos), cambios en los
ESPECTRO DE LA ESTRUCTURA DE
LA INDUSTRIA
COMPETEN
CIA
PERFECTA
OLIGOPOLI
O
DUOPOLIO
MONOPOLI
O
CONCENTRAC MUCHAS
ION
ORGANIZACI
ONES
POCAS
ORGANIZACIO
NES
DOS
UNA
ORGANIZACIO ORGANIZACI
NES
ON
BARRERAS
DE ENTRADA
Y SALIDA
NO HAY
BARRERAS
BARRERAS
IMPORTANTES
BARRERAS
IMPORTANTES
ALTAS
BARRERAS
DIFERENCIAC
ION
PRODUCTOS
PRODUCTOS
HOMOGENE
OS
POTENCIAL
PARA
Diferenciacion
DE
PRODUCTOS
POTENCIAL
PARA
Diferenciacion
DE
PRODUCTOS
POTENCIAL
PARA
Diferenciacio
n DE
PRODUCTOS
INFORMACI
ON
FLUJO
PERFECTO
DE
INFORMACIO
DISPONIBLIDA
D
IMPERFECTA
DE
DISPONIBLIDA
D
IMPERFECTA
DE
DISPONIBLID
AD
IMPERFECTA
DE
CONDICIONES PARA QUE EXISTA UNA

INDUSTRIA O SECTOR INDUSTRIAL
1.- QUE EXISTAN DOS O MAS EMPRESAS
2.- QUE ORIGINEN LOS MISMOS

PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
3.- QUE COMPITAN ENTRE SI
ANALISIS DE LOS GRUPOS

ESTRATEGICOS DENTRO DE LA
INDUSTRIA
ES CONVENIENTE IDENTIFICAR LOS DIFERENTES
GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE LA INDUSTRIA
EL GRUPO ESTRATEGICO ES UN CONJUNTO

DE EMPRESAS DENTRO DEL UNIVERSO DE
COMPETIDORES EN UN SECTOR Y PAIS O
REGION DETERMINADO QUE SIGUEN UNA
ESTRATEGIA SIMILAR DENTRO DE
DIMENSIONES BIEN DEFINIDAS
DIMENSIONES A TOMAR EN
CUENTA PARA LA CONFORMACION
DE GRUPOS ESTRATEGICOS
DENTRO DE LA
INDUSTRIA
ESPECIALIZACION
APALANCAMIENTO
FINANCIERO
IDENTIFICACION DE MARCA
RELACION CASA MATRIZ
MERCADEO MARKETING PUSH AND

PULL
RELACION GOBIERNO NACIONAL
SELECCIN DE CANALES
RELACION GOBIERNO
INTERNACIONAL
CALIDAD DE PRODUCTOS
INTERNACIONALIZACION
LIDERAZGO TECNOLOGICO
INTEGRACION VERTICAL
NIVELES DE COSTOS
NIVELES DE SERVICIO
POLITICA DE PRECIOS
VARIABLES PARA DEFINIR LOS

GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE
UNA
INDUSTRIA
1.- ESTABLECER
BARRERAS
A LA MOVILIDAD:
SON CONDICIONES QUE FRENAN LA CIRCULACION
DE LAS EMPRESAS ENTRE GRUPOS ESTRATEGICOS
DE UNA MISMA INDUSTRIA
EJ. NIVELES Y CATEGORIZACION DE LOS HOTELES
DE 5 ESTRELLAS
2.- SER INDEPENDIENTES ENTRE SI: CADA

UNIDAD DE NEGOCIOS ES INDEPENDIENTE
DESDE EL PUNTO DE VISTA GERENCIAL Y
ECONOMICO
PASOS PARA EL ANALISIS

DE GRUPOS ESTRATEGICOS
PASO 1: CONSTRUIR UN MAPA DE GRUPOS
ESTRATEGICOS DENTRO DE LA INDUSTRIA
RESPECTIVA
PASO 2: ANALISIS DE CADA GRUPO CON LAS

5 FUERZAS DE PORTER
PASO 3: EVALUACION DE LA CONVENIENCIA DE
QUEDARSE EN UN GRUPO O CAMBIARSE A OTRO
GRUPO ESTRATEGICO

Gerencia Estratégica: Objetivos, Contenidos y Criterios de Evaluación

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GERENCIA

DURACION :17 SEMANAS

La evaluacin se caracteriza por ser continua e integral. El docente

Segn la normatividad de la Universidad, se establece los criterios

Actividades formativas 70%

EMPRENDIMIENTO EN LOS NEGOCIOS

3.- MODELO DE NEGOCIO QUE DESEO

TODOS QUEREMOS SER EXITOSOS O EXITOSAS?

EL XITO ES SOLO CUESTION

HAY QUE CONSTRUIR EL XITO? SI,

PASOS PARA LOGRAR EL

CONSISTENCIA ENTRE NUESTRO MUNDO INTERIOR Y LA

SUFICIENTE PARA LOGRAR LA CONSISTENCIA MENTAL O

ACCION COMO CONSECUENCIA DEL

PASO 6: INTERPRETACION, CAPACIDAD DE INTERPRETAR LOS

EMPRENDIMIENTO CREATIVIDADINNOVACCION EN LA EMPRESA

FASE 1: ENTENDER QUE EMPRENDER ES UNA FILOSOFIA DE VIDA

FASE 2: HACER PARA PRACTICAR EL CAMBIO

FASE 3: TENER CONOCIMIENTOS CLAVES PARA MEJORAR LO

LA CREATIVIDAD ES LA FACULTAD QUE NOS

EJS. BRAINSTORMING, CREATIVE PROBLEM SOLVING ( CPS)

3.1. A PARTIR DEL PROCESO CREATIVO SE PRODUCEN

I.- RECONOCIMIENTO DE UNA OPORTUNIDAD

FASE 1: TENER CLARO QUE ES EL PROCESO DE INNOVACION

III.- MODELO DE NEGOCIO

TIENES ESPIRITU EMPRENDEDOR ?

BUSCAS FORMAS INNOVADORAS DE

EMPRENDIMIENTO CREATIVIDADINNOVACCION EN LA EMPRESACREATIVIDA

EMPRENDIMIENTO CREATIVIDADINNOVACCION EN LA EMPRESA- GENERACION

OBJETIVOS DEL PROCESO

ETAPAS DEL PROCESO

EL PROCESO ESTRATEGICO Y LA BRUJULA

VISION - MISION - VALORES INTERESES

ETAPA 3: EVALUACION CONTROL

ES EL PROCESO DE ALINEAR LAS CAPACIDADES

LA GERENCIA EFICIENTE DEL

EN EL MONITOREO PERMANENTE QUE

4.- DEL DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLOGIAS Y

HABILIDADES RELEVANTES DEL

ES EL PLAN DE ACCION ( TOMA DE

CINCO MANERAS DE ENTENDER EL

PLAY: ESTRATAGEMA O MANIOBRA

FORMA ESPECIFICA PROPUESTA PARA SUPERAR A UN

REGULARIDADES DE COMPORTAMIENTO QUE OCURREN EN LA

FORMA DE UBICAR A LA EMPRESA EN EL ENTORNO, REPRESENTA

ESTRATEGIA : DESDE EL PUNTO

SINO SER EL UNICO

QUE NOS PERMITA SATISFACER NECESIDADES Y DESEOS DE

POR LO TANTO DEBEMOS

: CUANDO LA ESTRATEGIA ES GENERADA A

2.- IMPLICITA: CUANDO NO EXISTE UNA CREACION DELIBERADA

3.- PRODUCTO DE UN PROCESO ANALITICO FORMAL

4.- PRODUCTO DE UN PROCESO DE ENFOQUE DEL

2.- PLANEADA CON UNA VISION DE FUTURO: LA

1.-ESTRATEGA COMO ACTOR

LE CONCEDE MAS IMPORTANCIA A LA FORMULACION QUE A

2.- EL ESTRATEGA COMO

HAY QUE DISEAR ESTRUCTURAS Y SISTEMAS PARA

3.- EL ESTRATEGA COMO

EL ESTRATEGA UTILIZA HERRAMENTAS DE

4.- EL ESTRATEGA COMO

EL ESTRATEGA SE PREOCUPA EN COMO PUEDO