CASO TOYOTA

Enero 2016

1. REGISTRO HISTORICO, DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

1933
Se crea departamento de automviles dentro de la
empresa Toyoda.
1936
El gobierno japons crea la ley de fabricacin de
automviles.
1937

Se crea la empresa Toyota.

1939
GM y Ford salen de Japn./El gobierno de Japn prohbe
la produccin de vehculos de pasajeros y exigi camiones
militares.
1950
El gobierno japons prohibi la inversin extranjera e
impuso altos aranceles a la importacin de automviles./Huelga
(reduccin en fuerza de trabajo del 25%)./ Toyota forma
subsidiaria para manejar distribucin y ventas.
1953

Se crea el sistema Kanban.

1954

Onho Taichi es nombrado director de la compaa.

1957

Se crea una subsidiaria en California.

1958

Comienza venta de autos en Estados Unidos.

1962
Kanban se aplica en forja y fundicin/ Cambio de dados
en equipo de estampado en tan solo 15 minutos.
1964

Toyota se retira de Estados Unidos.

1965

Kanban se aplica a los proveedores independientes.

1967

Toyota regresa a Estados Unidos.

1965-1969 Toyota comienza a exportar.

1980

27% del valor total en produccin era de Toyota.

1983
Unidos.

Alianza Toyota y GM para producir autos en Estados

1988

Inicia planta manufacturera en Kentucky.

1989

Comienza la venta de los vehculos de lujo Lexus.

1990
GM.

Toyota ofreca casi el mismo nmero de vehculos que

1992

Toyota Suplier Support Center.

1997

Toyota abre una planta en Inglaterra.

1995-1999 Toyota lanza su modelo Tundra en Estados Unidos.

2001
4 plantas ensambladoras en Norte Amrica./ Toyota abre
una planta en Francia./ Vende ms autos en Estados Unidos que en
Japn./ Toyota es la tercera compaa automotriz ms grande del
mundo.

2. FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS DE LA EMPRESA

FACTORES COMPETITIVOS DE TOYOTA (Fortalezas)

- Desde el punto de vista funcional:
a) Capacidad gerencial diferenciada: Toyota marca la diferencia
con la competencia, la enfrenta con estrategias explotadas por
sus recursos gerenciales, tcnicos y operativos.
b)Liderazgo en la organizacin: Filosofa implantada en la
organizacin y la manera de hacer negocios. Se toman decisiones
por consenso, concienzudamente, evaluando las alternativas e
implementacin rpida. No se toman decisiones a la ligera, todo
tiene un por qu y hay libertad de opinin.
c)Margen de ganancia superior: Con respecto de la competencia, se
basa en su estrategia de reduccin de costos.
d)Menores costos de produccin: Es lder en costos de mano de
obra directa y mano de obra de proveedores de componentes.
e) Just in time con el concesionario: Optimiza el proceso de
abastecimiento mnimo de inventario.

- Desde el punto de vista del mercado:

a)Estrategias efectivas de mercado y crecimiento que le han
permitido penetrar al mercado americano y lograr un crecimiento
sostenido desde su ingreso y casi alcanzar al lder GM.
b)Desarrollo de productos diferenciado, tienen predominio en
relacin con la competencia, en vehculos econmicos en
combustible, en funcin de las necesidades del consumidor
americano.
c)Marketing comunicacional eficaz que le ha permitido sobresalir
con campaas publicitarias atrayendo nuevos consumidores y
creando fidelidad en el cliente tradicional.
d)ptimo sistema de promocin de ventas.

FACTORES NO COMPETITIVOS (Debilidades)

a)Altos costos por retiros y reparaciones. Han reinvertido las
ganancias generadas en su estrategia de reduccin de costos.
b)ltimos en adoptar innovacin tecnolgica. Desarrolla
lentamente y lanza rpidamente.
c) Descuido en la calidad. Los accidentes y fallas mecnicas
cuantiosas y sucesivas son el resultado del descuido de los
principios de Toyota y han deteriorado su imagen de calidad.
d)Sistema de produccin dbil. La estrategia de calidad no estuvo
a la par con su estrategia de crecimiento acelerado.
e) Falta estrategia al cambio. Los cambios del mercado y la
globalizacin demandan cambiar las estrategias de mediano y corto
plazo ante una competencia renovada y fortalecida, y frente a un
potencial competidor (China) penetrando agresivamente distintos
mercados, aprovechando sus ventajas comparativas en mano de obra
barata y costos menores.
f) Falta benchmarking con la competencia. Se requiere comparar
sus vulnerabilidades con la competencia para adoptar medidas
prontas y agresivas y no seguir perdiendo mercado.

3. NATURALEZA DEL ENTORNO QUE CIRCUNDA LA COMPAA.

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en
su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algn segmento de este. La idea es que la
corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores.
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado. Si aparecen nuevos
competidores, la competencia favorecer a los consumidores al
disminuir los precios de los productos dentro de la misma
categora, y adems los costos se elevarn ya que la empresa
deber realizar gastos adicionales para lograr mantener su cuota
de mercado. La amenaza de entrada de nuevos competidores
depender de los siguientes factores:
-

Hay barreras de entrada, y son difciles de franquear.

Posibilidad de lograr economas de escala.
Diferenciacin de los productos.
El valor de la marca.
Los costos para el cambio.
Cunto capital se necesita.
Posibilidad de acceso a los canales de distribucin.
Ventajas absolutas de costos.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Posibles represalias.
Tecnologa mejorada o ventajas tecnolgicas.
Demandas judiciales.
Expectativas del mercado.

Entrada potencial de nuevos competidores

La industria automotriz requiere de economas de escala, grandes
requerimientos de capital y alta tecnologa. Esto reduce el

ingreso de nueva competencia; sin embargo, existe un riesgo al

ingreso de vehculos econmicos e hbridos producidos en pases
de mano de obra barata, bajos costo y economas de escala.
ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES
1. Requerimientos de capital
Bajos
2. Economas de escala
Baja
3. Regulaciones para ingresar a la industria Bajas
4. Diferenciacin del producto
Baja
5. Identificacin de marcas
Baja
6. Costos de cambio
Bajos
7. Acceso a canales de distribucin
Amplio
8. Acceso a tecnologa de punta
Amplio
9. Produccin gubernamental
No
10. Efecto de la experiencia
Baja

Fuerza 2: Poder de negociacin de los proveedores.

Un mercado o segmento o ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos
y puedan imponer sus condiciones de precio tamao del pedido. La
situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran
son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.
Estos son algunos de los factores asociados al poder de
negociacin de los proveedores:
- La tendencia a sustituir por parte de comprador.
- La evolucin de los precios de los suministros sustitutos.
- Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el
comprador.
- La percepcin del nivel de diferenciacin de los productos.
- La cantidad de productos sustitutos que estn disponibles en el
mercado.
- La facilidad para sustituir un producto.
- La disponibilidad de informacin sobre productos sustitutos.
- La calidad de los productos sustitutos.
En este caso, ms que una amenaza es una fuerza de alianza. Sin
embargo, la fuerza de negociacin eventualmente podra ser alta.

Se concluye que esta fuerza se ubicara en un nivel poco

atractiva.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
1. Nmero de proveedores importante
2. Sustitutos de los productos del proveedor
3. Costos de cambio
4. Amenaza de proveedores a integrarse hacia adelante
5. Amenaza de proveedores a integrarse hacia atrs
6. Contribucin de los proveedores en calidad - servicio
7. Contribucin de los proveedores a los costos
8. Importancia de la industria a la rentabilidad de los
proveedores

Bajo
Baja
Altos
Alta
Baja
Alta
Baja
Baja

Fuerza 3: Poder de negociacin de los compradores.

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn
muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin
de precios, de mayor calidad y servicios, y por consiguiente, la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad.
La situacin de hace ms crtica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.
Entre los factores del poder del negociacin de los compradores
podemos resaltar:
- Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas
que ofrecen un mismo producto.
- Qu tan dependiente es la empresa de sus canales de
distribucin.
- La flexibilidad para negociar, en particular cuando se trata de
industrias con costos fijos elevados.
- El volumen de compras.
- Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de
proveedor.
- La disponibilidad de informacin para los compradores.
- Productos sustitutos que puedan existir.
- Qu tan sensibles son los compradores con respecto al precio.
- Las ventajas diferenciales de muestro producto.
- La posibilidad de integracin hacia atrs.
- Anlisis de recencia, frecuencia y monto (RFM) del cliente.

La fuerza del comprador es neutral.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
1. Nmero de clientes importante
2. Disponibilidad de sustitutos
3. Costos de cambio
4. Amenaza del cliente a integrarse hacia atrs
5. Amenaza del cliente a integrarse hacia adelante
6. Contribucin a la calidad - servicio de los
clientes
7. Contribucin a los costos totales de los clientes
8. Rentabilidad de los clientes
9. Sensibilidad al precio
10. Lealtad a la marca

Bajo
Mucha
Bajo
Alta
Baja
Pequea
Alta
porcin
Baja
Alta
Baja

Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los
sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la
corporacin y de la industria. Por ejemplo, una patente de
medicamento o una tecnologa muy difcil de copiar nos permitira
fijar los precios, permitindonos una muy alta rentabilidad. Sin
embargo, si en el mercado existen muchos productos iguales o
similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento
bajar. Algunos de los factores que podemos mencionar en cuanto a
la amenaza de ingreso de productos sustitutos son:
- Qu tan propenso es el comprador a sustituir.
- Los precios de los productos sustitutos.
- Los costos o la facilidad de cambio del comprador.
- El nivel de percepcin en cuanto a la diferenciacin del
producto o servicio.
- La disponibilidad de productos sustitutos cercanos.
- La existencia de suficientes proveedores.
Esto no es aplicable a la industria automotriz americana.
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4.

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Disponibilidad de sustitutos cercanos
Costos de cambio
Agresividad y rentabilidad de productores de sustitutos
Valor / precio del sustituto

Baja
Altos
Baja
Bajo

5. Restricciones gubernamentales y sociales

Bajas

Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores.

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en
uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios,
campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos. Generalmente, entre ms competido sea un mercado o
segmento, menos rentable ser. La rivalidad entre los
competidores es el resultado de las 4 fuerzas anteriores y
depende de varios factores entre los cuales vale la pena
mencionar:
-

El poder que tenga la competencia.

El poder que tengan los proveedores.
La amenaza de que surjan nuevos proveedores.
La amenaza de que surjan productos sustitutos.
El crecimiento industrial.
La sobrecapacidad industrial.
La existencia de barreras de salida.
Qu tan diversos son los competidores.

Rivalidad entre empresas competidoras

Es la intensidad de rivalidad de Toyota y sus competidores que
participan en el mercado y que compiten por las preferencias del
consumidor en vehculos grandes, econmicos y de lujo, como una
ventaja frente a la competencia.
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RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Nmero de competidores iguales
Crecimiento relativo de la industria
Costos fijos
Sobrecapacidad
Diferenciacin del producto
Diversidad de competidores
Compromisos estratgicos
Precios
Rentabilidad de los competidores

Grande
Lento
Altos
Alta
Baja
Alta
Altos
Bajos
Baja

4. ANLISIS (SWOT) FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS

OPORTUNIDADES
1.
Signos
de
recuperacin de economa
americana
2.
Estmulo
del
Gob.
americano reactivar la
demanda
3.
Tendencia
consumo
vehculos econmicos e
hbridos
4.
Afianzamiento
polticas
Pro
cuidado
Medio ambiente
5.
Reconocimiento
del
pblico
a
la
calidad
Toyota
6. Empresa ms adaptada
a la cultura americana
AMENAZAS
1.Posibles sanciones del
Congreso americano
2.Agresiva
competencia
por ganar mercado
3.Opinin pblica alerta
a los sucesos de Toyota
4.Demandas
judiciales
por
accidentes
y
afectaciones

MATRIZ FODA CRUZADO

FORTALEZAS
1.Capacidad
gerencial
eficaz
2.Liderazgo
en
la
organizacin
3. Estrategias efectivas
del mercado
4.
Diferenciacin
en
productos
5. Soporte financiero
6. Just in time en toda
la cadena
7. Liderazgo vehculos
bajo consumo e hbridos
ACCIONES FO
1.Fidelizar
clientes
tradicionales "F3,O2,O5"
2.Campaa
agresiva
de
Mkt para generar mayor
demanda
"F3,F4,O1,O2,O3,O5"
3. Impulsar desarrollo
vehculo
econmicohbrido (adelantarse a
la
competencia)
"F3,F4,F7,O1,O2,O3,O4"

ACCIONES FA
1.
Recuperar
imagen
vehculo Toyota "seguro
y
con
calidad"
"F3,A1,A3,A4"
2. Campaa agresiva de
Mkt para generar mayor
demanda y ganar a la
competencia "F3,A2"
3.Reducir
costos
y
mejorar
rentabilidad
"F2,A2"

DEBILIDADES
1. Altos costos retiros
y reparaciones
2.
Descuido
en
la
calidad
3. Sistema de produccin
dbil
4.
Desconfianza
del
consumidor en la calidad

ACCIONES DO
1. Desarrollar programas
de reingeniera en todos
los procesos de toda la
compaa "D1,D2,D3,D5"
2.Recuperar
imagen
Toyota vehculo seguro y
de calidad "D2,D4,O5"

ACCIONES DA

La matriz FODA cruzado ha generado acciones internas orientadas a

crecer en ventas, recuperar cuota de mercado, incorporar ventas
en segmentos de vehculos econmicos e hbridos, mejorar procesos
internos generando eficiencias en operaciones (sistemas de
produccin y calidad en las lneas de produccin y lanzamiento) y

mejorar rentabilidad en lnea con los objetivos corporativos,

afianzar al cliente tradicional, recuperar imagen y la confianza
del consumidor americano. Con estas acciones, la empresa lograr
recuperar la posicin perdida y continuar un crecimiento
sostenido.

5. ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
Toyota se enfoca en las estrategias de concentracin sostenida en
el mercado (penetracin de mercado para recuperar crecimiento y
desarrollo de producto en el lanzamiento y venta de vehculos
econmicos e hbridos), y una posicin competitiva fuerte.
Tambin incluye una estrategia intensiva (penetracin de mercado,
desarrollo de mercado y desarrollo de producto), por lo que busca
crecer y construir.
Para logar eficacia en las estrategias, stas deben estar
alineadas con los objetivos y traducirse en acciones plasmadas en
los planes funcionales cuya ejecucin y monitoreo permitan
alcanzar los objetivos.
En general, todas las acciones se encuentran alineadas en su
mayora en ms de un objetivo.
Las estrategias
siguiente:

desarrolladas

se

expresan

de

acuerdo

lo

ESTRATEGIA EN EL ENTORNO GLOBAL: El ambiente global favorece a

Toyota en la tendencia en el desarrollo de vehculos de bajo
consumo de combustible e hbridos. Por su liderazgo en dicho
segmento de mercado, le ofrece un alto potencial de crecimiento.
ESTRATEGIA CORPORATIVA: Continuar penetrando en el mercado
americano, ganando cada vez mayor participacin en el mercado,
buscando liderar dicha participacin mediante un crecimiento
rpido y sostenido.
ESTRATEGIA DE NEGOCIO: Recuperar mercado, imagen y sostenibilidad
de la marca; consolidar sus sistemas de produccin y calidad;
fidelizar al consumidor tradicional y captar mayores consumidores
agregndoles valor con su estrategia genrica de relacin valorprecio, logrando una posicin competitiva fuerte.

6. SISTEMAS DE CONTROL.
La corporacin a nivel global y en particular en Estados Unidos,
se ha fijado como objetivo fortalecer esfuerzos para restituir el
Sistema
Toyota
Way
con
el
propsito
de
recuperar
su
competitividad, reducir costos operativos y asegurarse de llegar
al mercado en el tiempo justo con vehculos de calidad y
seguridad para el cliente.
Los conceptos son llevados adelante con el uso de los siguientes
sistemas y mtodos:
Sistema Kanban, para conseguir la produccin justo a tiempo.
Mtodo de la nivelacin de la produccin, para adaptarse a
las variaciones de la demanda.
Reduccin del tiempo de preparacin, para disminuir el plazo
de fabricacin.
Estandarizacin de operaciones, para alcanzar el equilibrio
en la cadena.
Disposicin de la maquinaria en la distribucin en planta.
Polivalencia del personal segn el concepto de flexibilidad
en el trabajo.
Crculos de calidad, fomento de las actividades en grupos
reducidos y del sistema de sugerencias.
Sistema de control visual para la puesta en prctica del
concepto
de
autocontrol
relativo
a
los
productos
defectuosos.
Sistema de gestin por funciones para promover la calidad
total de la empresa.
7. SUGERENCIAS
Implementar un plan estratgico.
Adoptar acciones de marketing orientadas a recuperar imagen.
En
el
corto
y
mediano
plazo,
adoptar
la
acciones
establecidas en el plan estratgico y alinear a toda la
organizacin con los objetivos estratgicos y funcionales.