Dirige las cuestiones desde el punto de vista de abastecimiento de la

capacidad de la divisin para satisfacer la demanda. Esta planeacin

traduce los planes de produccin del rea de produccin en trminos de
insumos para aproximarse a la determinacin de que proporcin de la
capacidad de produccin ser requerida o consumida.
Capacidad es la cantidad de produccin que un sistema es capaz de
lograr durante un perodo especifico de tiempo (aqu no se toma en cuenta
si el sistema es eficiente o ineficiente). Al considerar la capacidad se debe
de tener en cuenta tanto la entrada de recursos, como la salida de
productos.
El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto crtico en el
ritmo de respuesta de la firma:
Si le falta capacidad.- Puede perder clientes por lentitud.
Si le sobra capacidad.- Puede tener costos elevados.

MEDIDAS DE LA CAPACIDAD:
Largo plazo.- Ms de un ao. Los recursos productivos requieren un
tiempo largo para adquirirse o disponer de ellos, ejemplo: edificios e
instalaciones
Mediano plazo.- Planes mensuales o trimestrales para los prximos 6 a
18 meses.- La capacidad puede varias debido a alternativas tales como
la
contratacin,
despidos,
compras
menores
de
equipo,
subcontratacin, etc.
Corto plazo.- menos de un mes.- Programacin semanal y diaria,
implica hrs. extra, programas de produccin alternativos.
La Capacidad implica una tasa de produccin factible, ejemplo 300
autos /da, pero no dice cuanto tiempo puede sostenerse esa tasa.
Mejor nivel operativo o capacidad de diseo.- Nivel de capacidad
para el cual ha sido diseado el proceso, y es el volumen de
produccin en el cual el costo de la unidad promedio es mnimo.
Tasa de utilizacin de la capacidad.- Revela cuan cerca esta una
firma de su mejor punto operativo (capacidad de diseo)

Tasa de utilizacin de la capacidad = Capacidad Utilizada o real /

capacidad de diseo

FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Es la habilidad de incrementar o disminuir los niveles de produccin o
de cambiar la capacidad de produccin de un producto o servicio a otro. Lo
cual se logra mediante:
Plantas flexibles: De tiempo de cambio cero, movibles y
desmontables.
Procesos flexibles: Sistemas de fabricacin flexibles y equipos
sencillos y fciles de instalar.
Trabajadores flexibles: Tienen mltiples habilidades.
CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD
Hay que tener en cuenta muchos aspectos, los tres ms importantes son:
Mantenimiento del equilibrio del sistema.- En una planta perfectamente
equilibrada, la produccin de una etapa suministra el requisito de
insumos exacto para la siguiente.
En la prctica lograr el equilibrio perfecto es tanto imposible como
indeseable.
Una razn de ello es que los mejores niveles operacionales por cada
etapa por lo general difieren. Otra razn es la variabilidad en la
demanda y en los procesos mismos.
Maneras de manejar el desequilibrio.- Una es aumentar la capacidad de
aquellas etapas que constituyen cuellos de botella, por diferentes
medios.
Otra manera es a travs de inventarios de amortiguacin en las etapas
que se tienen cuellos de botella
Un tercer mtodo es la duplicacin de los servicios de un depto. del cual
dependa otro.
Frecuencia de los aumentos de capacidad.- Al aumentar la capacidad
existen dos tipos de costos a considerar: el costo de mejorar de manera
demasiado frecuente y el de mejorar de manera muy poco frecuente.

Mejorar la capacidad demasiado frecuente es costoso, ya que existen

costos directos como suprimir y reemplazar los viejos equipos y capacitar a
los empleados en el manejo de los nuevos. Luego el equipo nuevo se
compra a un precio mayor del que se vende el viejo. Adems se requiere
parar la planta o dejar de producir para cambiar de equipos.
Mejorar la capacidad con muy poca frecuencia tambin es costoso.
Pues al hacerlo se aumenta en cantidades mayores. Los equipos mayores
se contabilizan como gastos generales hasta que se utilice.

DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD

Para determinar los requisitos de capacidad, es necesario abordar las
demandas de las lneas de produccin individuales, las capacidades de
cada planta y la asignacin de produccin en toda la red de la planta. Esto
se realiza con los siguientes pasos:
1. Utilizando tcnicas de proyeccin, para predecir las ventas de cada
producto dentro de cada lnea.
2. Calcular los requerimientos de equipo y de mano de obra para
cumplir con las proyecciones en las lneas de productos.
3. Proyectar la disponibilidad del equipo y de la mano de obra en el
horizonte de la planeacin.
Amortiguador de capacidad (entre los requerimientos proyectados y la
capacidad real) es una cantidad superior a la demanda esperada.

TEORAS DE RESTRICCIONES
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli
Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente
utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as
encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad
del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un

catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su

capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la
dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo,
una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna
herramienta o pieza de algn aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro La meta, de E. Goldratt,
resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of
Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo
menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas.
Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la
obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe
gerenciar focalizando en las restricciones.
Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y
mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes
ideas: la Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo
se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas
pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es
sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de
recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar
su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de
decisin errneos.
No se olvide de que no hay alternativa en esta cuestin. O
manejamos las restricciones o ellas nos manejan a nosotros. Las
restricciones determinarn la cantidad de dinero que generar la empresa,
las conozcamos o no, las gerenciemos o no.
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y
enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso
Paso
Paso
Paso
Paso

1:
2:
3:
4:
5:

IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones de la empresa.
SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.
ELEVAR las restricciones de la empresa.
Volver al Paso 1.

Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta

fundamental es: "Cmo podemos hacer mucho ms, y mejor, con los
recursos que tenemos?" en lugar de "Cmo podemos hacer con menos
recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?".
No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada
gestin de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco
tiempo.
Finalmente nos recuerda Rengifo, que mientras las organizaciones
continen manejndose como si estuvieran compuestas por partes
independientes (cada una tomando su propia direccin e ignorando su
conexin inherente con el resto) nunca sern capaces de obtener de
manera efectiva resultados ptimos a fondo. La Teora de Restricciones
(TOC) proporciona a las organizaciones soluciones y metodologas con
sentido comn que ensamblan sus partes sincronizndolas para obtener
los mejores beneficios como un todo (enfocarse en el desarrollo global en
lugar del desarrollo local). La Teora de Restricciones permite a las
organizaciones identificar y eliminar sistemticamente esas cosas que
restringen la mejora.

EL RBOL DE DECISIONES
El rbol de decisin es uno de los mejores mtodos para el anlisis
de una decisin. Aqu se describen grficamente en forma de rbol los
puntos de decisin, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos
cursos de accin que podran seguirse. Uno de los problemas ms
comunes de las empresas es la introduccin de un nuevo producto, por lo
que los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso

equipo permanente para garantizar la produccin a menor costo posible o

si efectuar un montaje temporal ms econmico que suponga mayores
costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en
menores prdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a
las estimaciones; un rbol con las decisiones que un administrador debe
enfrentar en esta situacin se asemejara al que aparece en la siguiente
figura.
Este mtodo permite determinar al menos las principales
alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender
de acontecimientos futuros. Dado que el rbol contiene las probabilidades
de varios acontecimientos, por este medio los administradores tambin
pueden deducir la probabilidad real de que una decisin conduzca a los
resultados deseados. Podra resultar que la mejor estimacin sea
sumamente riesgosa.
Los rboles de decisin y tcnicas similares remplazan juicios
generales por la consideracin de los elementos ms importantes de una
decisin, vuelven explcitas premisas a menudo ocultas y ponen de
manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones
de incertidumbre.
Peter F. Drucker ha expresado sucintamente la relacin existente
entre la planeacin actual y los sucesos futuros: la planeacin a largo
plazo no trata con decisiones futuras, si no, trata con la condicin en el
futuro de las decisiones actuales. La decisin de hoy debera tomarse
teniendo en cuenta el efecto que se espera de tal decisin y el resultado de
sucesos inciertos tenga sobre valores y decisiones futuras. Puesto que la
decisin de hoy sienta las bases para la decisin del maana, la decisin
de hoy debe equilibrar economa y flexibilidad, debe equilibrar la necesidad
de capitalizar sobre oportunidades de utilidades que puedan existir y
conservar la capacidad necesaria para reaccionar con respecto a futuras
circunstancias y necesidades.
La caracterstica del rbol de decisin es que permite a la direccin
combinar tcnicas analticas, como el mtodo del flujo de caja descontado
y el mtodo de valor actual, con una presentacin clara del impacto de
futuras alternativas de decisin y futuros sucesos. Usando el rbol de

decisin, la direccin puede considerar varios cursos de accin ms fcil y

claramente.
Ciertamente el concepto del rbol de decisin no ofrece respuestas
definitivas a los equipos de alta direccin que estn tomando decisiones de
inversin desafiando la incertidumbre. No hemos llegado a tal punto y
quizs nunca lleguemos. No obstante, el concepto es til para ilustrar la
estructura de las decisiones de inversin, y puede igualmente proporcionar
excelente ayuda a la evaluacin de oportunidades de inversin de capital.
A pesar de que los rboles de decisiones solo han sido usados
ampliamente por unas pocas compaas, el creciente inters en la tcnica
en aos recientes sugiere que el tiempo de procedimiento podra llegar a
ser ms popular.
Podemos ver que esta tcnica reemplaza el criterio al enfocar los
aspectos crticos de un problema, poniendo de relieve las premisas que a
menudo se ocultan en el criterio y revelando los pasos del razonamiento
por medio del cual se toman las decisiones.
Los gerentes deben de tomar en cuenta la evaluacin de la
importancia de una decisin ya que ellos tienen que tomar muchas y
hacerlas con mucha frecuencia, deben de tomar la capacidad de juzgar la
importancia de cualquier decisin con el fin de que puedan darle la
atencin que esta merece.
Las decisiones de menor importancia no necesitan que sean
analizadas o estudiadas, de este modo lo que puede ser importante de un
gerente de un nivel mas alto, puede ser importante para un supervisor.
Si los objetivos de una compaa estn claros y definidos y son mas
o menos seguros, una decisin relacionada con ellos puede ser mas
sencillas que cuando son inciertas.
Las decisiones ms importantes que toman los gerentes son las que
se relacionan directamente con las personas, puesto que ellas constituyen
la fuente y los medios del logro, del progreso y del crecimiento.

Seleccionar entre las diversas alternativas, aquella que genere el

mayor nmero de consecuencias deseadas y el menor nmero de
consecuencias no deseadas.

Tomar decisiones con xito, de forma objetiva y decisiva,

seleccionando con tranquilidad la decisin correcta entre las mejores
alternativas posibles.

Desarrollar la habilidad de seleccionar premisas ya que es tan

importante como seleccionar la mejor de ellas.

La aplicacin de la tcnica de investigacin es muy eficaz parar

solucionar alternativas especialmente en el caso de decisiones de
gran importancia.

Evaluar las alternativas para ver que sucede.

Poner en practica la retroinformacion, es importante para el gerente,

ya que se le permite saber como es juzgado su propio desempeo por
las dems personas.