Mettre en place une dmarche de gestion des

connaissances en entreprise

Sommaire
Introduction............................................................................................................................................. 1
1.

La gestion des connaissances dans lentreprise .......................................................................... 1

2.

La dmarche ................................................................................................................................ 2
2.1.

3.

Capitalisation des connaissances ........................................................................................ 2

2.1.1.

Donne, information, connaissance............................................................................ 2

2.1.2.

Entre connaissances tacites et explicites .................................................................... 3

2.1.3.

Le processus de capitalisation ..................................................................................... 4

2.2.

Modlisation de systme de connaissances ....................................................................... 5

2.3.

Transmission des connaissances et gestion de linformation ............................................. 5

Les cls de la russite .................................................................................................................. 6

Conclusion ............................................................................................................................................... 6

Ehret Fanny

Introduction
La gestion des connaissances (ou Knowledge Management) sapplique un nombre
croissant dentreprises depuis les annes 2000, et notamment aux secteurs commercial,
recherche et services. Cette dmarche se caractrise par la capitalisation de connaissances
stratgiques dun ou plusieurs services puis par leur diffusion au personnel concern.
Cet article a pour objectif de prsenter de manire basique et gnrale la mise en place
dune dmarche de gestion des connaissances. En effet chaque situation est diffrente et les
entreprises devront donc adapter cette dmarche leurs propres besoins. Nous reviendrons
tout dabord sur les notions de base de la gestion des connaissances puis nous passerons la
dmarche elle-mme et nous terminerons sur les points cls respecter pour le bon
droulement du projet.

1. La gestion des connaissances dans lentreprise

La gestion des connaissances en entreprise est une dmarche complexe qui ncessite la
prise en compte de nombreux paramtres. Pour quune dmarche de KM soit viable, il faut :

La gestion des connaissances doit avoir un objectif prcis. On ne fait pas du KM juste
pour le plaisir, cela doit avoir un sens pour lentreprise : prparer le dpart dun
expert, amliorer la formation de nouveaux salaris, conserver la mmoire dun
projet, etc. Lentreprise doit galement avoir conscience quelle ne peut capitaliser
lensemble de ses connaissances. Cela prendrait trop de temps et les connaissances
stratgiques seraient perdues dans la masse de connaissances secondaires, rendant
ainsi la dmarche de KM inutile. Il faut donc clairement dfinir en dbut de projet ce
que lon souhaite capitaliser ou non.
Le KM doit galement sinscrire dans la dure. Lentreprise na pas intrt mettre
une dmarche de KM en place pour larrter quelques mois aprs faute de moyens
ou de motivation.
La mise en place dune gestion des connaissances doit maner de la Direction de
lentreprise. Cest elle en effet qui met disposition les moyens humains, financiers
et matriels ncessaires cette dmarche. Il ne faut cependant pas oublier que ce
sont les employs qui se situent au centre du KM dans la mesure o ce sont eux qui
dtiennent les connaissances de lentreprise. La plus grande partie de ce projet
consiste donc convaincre le personnel de lutilit dune telle dmarche afin quils y
participent de faon active.
Enfin, lentreprise doit tenir compte des ressources humaines, financires,
matrielles dont elle dispose.
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2. La dmarche
2.1. Capitalisation des connaissances
Nous reviendrons ici sur quelques concepts cls de la gestion des connaissances,
savoir : les termes donne/ information / connaissance , les notions de connaissances
tacites et explicites, le processus de capitalisation.

2.1.1. Donne, information, connaissance

Une donne est un lment brut pris en dehors de tout contexte (10C). Cette
donne ne prendra de la valeur quune fois mise en contexte, elle se transformera alors en
information (La temprature est de 10C Paris aujourdhui). Cependant dans une
entreprise la prsence dinformations ne suffit pas pour prendre des dcisions. Ces dernires
doivent tre interprtes par le cerveau humain pour tre transformes en connaissances et
mener une action (Je suis Paris aujourdhui donc je mhabille chaudement). Il faut donc
clairement identifier sur quoi lon veut baser le processus de capitalisation.

Figure 1 - Modle hirarchique des connaissances

2.1.2. Entre connaissances tacites et explicites

La gestion des connaissances soriente autour de deux concepts : connaissance tacite
et connaissance explicite. Pour expliciter ces termes nous reprendrons les dfinitions dun
des pionniers de la gestion des connaissances, Ikujiro Nonaka.
Selon lui, la connaissance explicite peut tre exprime sous forme de mots et de
nombres et aisment communique et partage sous la forme de donne brutes, de
formules scientifiques, procdures codifies et principes universels. Cette connaissance
reprsente les savoirs de lentreprise et bien quelle soit facilement exprimable,
transmissible et quelle semble tre prsente dans lentreprise de faon abondante, elle ne
doit pas tre lunique objet du processus de capitalisation.
Les connaissances explicites sont en effet indissociables des connaissances tacites.
Ces dernires possdent une dimension technique qui a trait aux aptitudes et talents que
recouvre le terme savoir-faire et une dimension cognitive qui reflte notre image de
la ralit (ce qui est) et notre vision pour le futur (ce qui devrait tre). Ces connaissances
contiennent une part de subjectivit lie la personnalit de celui qui la dtient, ce qui rend
difficile leur formalisation et leur communication.
Il existe 4 modes de conversion des connaissances permettant de passer de ltat
tacite ltat explicite et inversement.
Figure 2 - Les quatre modes de conversion de connaissances

La socialisation : passage dun tat de connaissance tacite un autre tat de

connaissance tacite. Cela se produit notamment lors dun partage dexprience entre
employs via lobservation et la reproduction dune pratique.
Lextriorisation : cette tape complexe permet dexpliciter des connaissances tacites
en utilisant des concepts abstraits (analogie, mtaphore, hypothse, modle). Ce
mode de conversion est notamment luvre lors dchanges informels entre
plusieurs salaris ou lors de rflexions collectives.

Lintriorisation : la connaissance explicite est assimile par lindividu au point de

devenir un automatisme.
La combinaison : passage dune connaissance explicite une connaissance tacite.
Lorsque plusieurs individus possdant un langage commun changent des
connaissances explicites, cela cre de nouvelles connaissances.

2.1.3. Le processus de capitalisation

Daprs ce que nous venons de voir, le processus de capitalisation des connaissances

doit donc sarticuler autour des connaissances stratgiques de lentreprise. Son objectif est
de :
De reprer les connaissances stratgiques de lentreprise (runions, observations du
sujet au cours de son activit, entretiens individuels)
De les prserver en les modlisant, en les formalisant et en les archivant,
De les valoriser en les rendant accessibles, en les diffusant, en les exploitant et en les
combinant pour crer de nouvelles connaissances,
De les actualiser en les enrichissant.

Figure 3 - Processus de capitalisation des connaissances

Pour que le processus de capitalisation soit prenne, les quatre phases doivent tre
ralises dans cet ordre de faon continue. Une fois que ces connaissances stratgiques ont
t capitalises, elles peuvent tre enrichies par interaction avec dautres connaissances
dj prsentes dans lentreprise.
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2.2. Modlisation de systme de connaissances

La gestion des connaissances ne doit pas avoir pour unique objectif de recenser un
ensemble de savoirs et de savoir-faire et de les compiler sans aucune logique. Les
connaissances font partie dun systme et les liens qui les unissent sont rendus visibles lors
de la ralisation dun processus mtier. Les connaissances capitalises doivent donc tre
modlises en tenant compte de ces liens.
Voici quelques mthodes de modlisation de systme de connaissances :
Knowledge and Learning in Action Mapping (KALAM, Jean-Yves Prax,
PoliaConsulting) :
Cette mthode permet de cartographier les connaissances et comptences
utiles lexcution des tches dun processus critique de lentreprise
http://www.polia-consulting.com/Methode-KALAM-R.html
Method for Knowledge System Management (MKSM, Jean-Louis Ermine,
Commissariat lEnergie Atomique)
Elle permet de capitaliser les connaissances stratgiques dexperts en
intervenant au niveau de la modlisation de systmes complexes.
CommonKADS (Projet Esprit)
Cette dmarche a pour objectif de fonder un standard europen en proposant
un processus dacquisition des connaissances.

2.3. Transmission des connaissances et gestion de linformation

Une fois les connaissances critiques capitalises et modlises, il reste encore les
rendre accessibles au personnel de lentreprise. Les connaissances peuvent tre consignes
de diffrentes faons (FAQ, How to ?, schma, livret de connaissances) et diffuses grce
plusieurs types de supports (Wiki, Intranet, serveur de lentreprise).
Les connaissances ncessaires la ralisation dun processus mtier doivent tre
accessibles rapidement. La gestion des connaissances est donc lie de prs la gestion de
linformation dans les services. Pour optimiser la dmarche de gestion des connaissances il
est donc conseill deffectuer une analyse de la gestion de linformation dans lentreprise et
de ladapter si ncessaire.

3. Les cls de la russite

Pour russir une dmarche de gestion des connaissances en entreprise il faut :
tablir un bon diagnostic de la situation de lentreprise afin de dfinir des
objectifs de gestion des connaissances clairs,
Travailler en amont puis tout au long du projet sur la motivation du personnel
ainsi que sur la gestion du changement,
Lancer un projet pilote dans une unit de travail moindre avant dtendre la
dmarche aux autres services,
Prvoir un temps de formation pour le personnel pour quil sadapte aux
nouvelles mthodes de travail,
Mettre en place un systme dvaluation, aussi bien sur la gestion des
connaissances elle-mme que son retour sur investissement.
Il faut galement noter que certains problmes peuvent apparatre lors de ce projet :
Bien que la Direction de lentreprise ait donn son accord pour la mise en place
dune dmarche de gestion des connaissances, il arrive parfois quelle prouve
des rticences laisser un intervenant monopoliser lattention dune unit
lorsque celle-ci est soumise des contraintes financires fortes (un service
commercial par exemple),
Lors du recueil des donnes certains employs risquent de faire de la rtention
dinformation de faon consciente ou non dans la mesure o partager ses
connaissances signifie galement en perdre lexclusivit. Il faut donc insister sur
les points positifs dune telle dmarche,
Toutes nouvelles mthodes de travail entrainent galement une rticence au
changement plus ou moins forte chez le personnel. Une aide au changement
adapte devra donc tre dispense tout au long du projet.

Conclusion
La gestion des connaissances nest pas chose facile et nombre dentreprises
rechignent lutiliser. Aujourdhui cette dmarche permet dobtenir un avantage stratgique
non ngligeable sur un concurrent. Il serait donc dommage de sen priver dautant plus
quavec un minimum de rigueur et de mthode la gestion des connaissances est accessible
tous !

Bibliographie
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Eyrolles, 1997.
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<http://www.knowledgeconsult.com/fr/article.php3?id_article=37>
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GRUNDSTEIN, Michel. La capitalisation des connaissances de lentreprise : systme de
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<http://membres.multimania.fr/veille/connaissances.htm>
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NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka. La connaissance cratrice : La dynamique de
lentreprise apprenante. Bruxelles : De Boeck, 1997.
NORDEY, Patrice. Knowledge management : Stratgie, mthodologie et technologie [en
ligne]. BNP Paribas, 2002. [Consult le 15 aot 2011] p.45. Disponible sur le
Web :<http://www.scribd.com/doc/56486365/7/Parole-d%E2%80%99expert-Jean-LouisErmine>
PRAX, Jean-Yves. Le manuel du knowledge management : une approche de 2e gnration.
Paris : Dunod, 2003.