Manuel de Coaching - Champ D'ac - Bernard Hevin - Jane Turner

Bernard Hvin
Jane Turner
Manuel
de Coaching
Champ daction et pratique
2e dition
Manuel
de coaching
Bernard Hvin Jane Turner
Manuel
de coaching
2e dition
INTEREDITIONS
DES MMES AUTEURS

Jane Turner, Bernard Hvin,
Construire sa vie adulte, 2e dition, 2005.
Cahier du bien-tre : comment construire sa vie adulte, 2005.
Bernard Hvin, Jane Turner,
Le nouveau Dico-PNL, 2006.
Pratique du coaching, 2006.
Jane Turner,
La ligne du temps, 2003.
InterEditions - Dunod, Paris, 2004, 2007

ISBN 978 2 10 050082 6
Table des matires
Prface de la premire dition
XI
Prface de la deuxime dition
XIII
Avant-propos de la premire dition
XVII
Avant-propos de la deuxime dition
XIX
PREMIRE PARTIE Un changement de paradigme

pour un monde en mouvement
Chapitre 1 Le coaching, mergence dune nouvelle profession
Un nouveau modle daccompagnement
Pas besoin daller mal pour aller bien
Quel sera votre avenir ?
Le rle du coach
La certitude dans lincertitude
Chapitre 2
Sept raisons pour lesquelles nous avons besoin

de coachs
Aider les adultes grer le changement
Modliser de la confiance
Identifier nos vraies valeurs et nous apprendre nous poser
les bonnes questions
3
3
4
5
6
7
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14
16
MANUEL DE COACHING
Aider les entreprises grer les changements internes

Parrainer la gnration suivante
Apprendre la coopration et la construction du consensus
Utiliser le gnie des anciens
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18
18
19
Chapitre 3 Quest-ce quun coach et quest-ce que le coaching ?

Quelques dfinitions
Quest-ce quun coach ?
Que fait le coach ?
Qui a besoin dun coach ?
Le coaching : un complment la formation
Le coaching : un nouvel outil pour la relation daide
Le coaching daprs Frederic Hudson, notre point de dpart
Le coaching du Dj, notre point darrive
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29
Chapitre 4
Pourquoi se faire coacher ?

Les six buts dune relation de coaching
Lenrichissement de la conscience
Lapprentissage du dveloppement
Lintriorisation des valeurs
Les changements de comportements
Lexcellence et la matrise professionnelle
Linvention du futur
Chapitre 5
O interviennent des coachs ?

Formes, modes et types de coaching
Les quatre formes de coaching
Les modes de coaching
Le coaching des individus lintrieur des systmes humains
Le coaching apporte une vision
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53
DEUXIME PARTIE Les comptences requises pour exercer

le coaching : deux modles qui forment un ensemble
Deux modles qui forment un ensemble
La fonction des deux modles dans le coaching
VI
60
61
TABLE DES MATIRES
Chapitre 6
La prsentation des septs cartes

du modle de coaching du Dj
Les anciens et les nouveaux principes (carte n 1)
Un changement de problmatique culturel :
passer des anciens aux nouveaux principes
Le cycle de changement (carte n 2)
Les valeurs fondamentales (carte n 3)
Les domaines de vie (carte n 4)
Les ges de la vie (carte n 5)
Lapprentissage lge adulte (carte n 6)
Les aires de conscience (carte n 7)
Les identits de rle
Chapitre 7
Les comptences spcifiques du coach :

la place du modle D et du modle R
Observer ; accompagner ; autonomiser
Observer
Accompagner
Autonomiser
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Chapitre 8
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106
Le modle R ; acqurir les comptences

relationnelles : attitudes et techniques dcoute
Acqurir des comptences relationnelles
Les quatre phases dune action de coaching
Lcoute : art ou technique ?
couter dans le cadre professionnel du coaching
Lcoute : une attitude intrieure
Laccord avec soi-mme : la congruence
Lacceptation inconditionnelle
Laspect technique de la relation : lcoute
Chapitre 9
65
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111
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114
116
117
Le cadre gnral dune action de coaching :

dispositif et rgles
Le cadre institutionnel
La fonction du cadre dans une action de coaching :
un double aspect
La relation de coaching et les rles des partenaires
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VII
151
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159
MANUEL DE COACHING
Chapitre 10
Rles et actions du coach

au cours des quatre phases du coaching
Phase 1 : ttonnement
Phase 2 : coute et cration du lien et de la coopration
Phase 3 : identification et cration dune reprsentation partage
Phase 4 : clarification : clarifier, finaliser, autonomiser
Conclusion sur les rles du coach
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198
TROISIME PARTIE Applications des modles ;

mener une action de coaching
Chapitre 11
Un coach la recherche dun coach :

le premier entretien
Structurer le premier entretien
Les questions que se pose le coach lors du premier entretien
Trouver la demande relle du sujet ;
le sujet hsitant ; et encore ? et encore ?
Conclusion sur le premier entretien
Chapitre 12
Application des modles et questionnement
Situer le coach sur les cartes du modle D

laide du modle R pour laccompagner
dans la construction de son projet de vie
Conclusion en forme de suggestions pratiques
Chapitre 13
Clore une action de coaching ;

une fin qui marque un dbut
Une sparation et un dbut

Les scnarios les plus frquents ;
fin et transformation de la relation
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241
243
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QUATRIME PARTIE Un mtier qui demande rflexion

et vigilance
Chapitre 14
Coaching et dveloppement personnel

et professionnel
Les frontires avec la psychothrapie
VIII
253
253
TABLE DES MATIRES
257
261
263
Conclusion Peindre son rve

Sept cartes pour lautonomie
La construction dune reprsentation partage
Construire son projet, cest peindre un rve
269
270
271
272
Rsum des chapitres du manuel de coaching

Remerciements
Bibliographie
275
295
297
Relation de coaching et expression des motions

Lexercice du mtier de coach : une pratique exigeante
Coaching ou psychothrapie : un faux dbat
IX
Prface
de la premire dition
dtour dune phrase ou dun mot, un livre choisi sait toujours

vous apporter ce que vous attendez, ici et maintenant.
La lecture de ce livre nest pas linaire, elle senrichit de silences et
de relectures, de pages notes, de dtours et darrts, de travail sur soi,
de rsonances.
Cet ouvrage est lami des coachs et des futurs coachs.
Attentif et facilitant, il est un parcours marqu de prcisions et de
fulgurances, de rencontres avec soi et denseignements majeurs.
Son mode demploi est simple, lcher prise, se laisser accompagner
et progressivement dcouvrir et intgrer le puzzle intelligemment
construit par nos auteurs.
Chaque coach form au modle conu et enseign par Bernard Hvin
et Jane Turner reconnatra sa propre formation et se souviendra des
obstacles et des tapes de comprhension quil a fallu franchir, du travail
sur soi jamais termin. Chaque lecteur dcouvrira les futurs chemins de
sa formation et lthique dun coaching clairement dfendu.
Vouloir devenir coach nest pas une dcision anodine mais un choix
de vie, de rle, de valeurs ncessaires pour acqurir les capacits qui
construisent la lgitimit et la crdibilit de ce remarquable mtier.
XI
MANUEL DE COACHING
tre congruent, savoir couter ce que lautre dit quand il me dit ce

quil me dit est une discipline exigeante.
chaque poque, lhomme a produit le meilleur et le pire et a parfois
redcouvert le bon sens des anciens.
Si le coaching a toujours exist, une gnration de chercheurs et de
pdagogues ont su le rinventer ou le ractualiser, en faire un mtier
adapt lvolution de notre socit, tourn vers le prsent et lavenir
sans doute visionnaire, enfin centr sur lhomme et les systmes.
Le coaching nest pas un phnomne de mode, il est une rponse
solide et professionnelle des attentes clairement identifies.
Le coach na pas toutes les rponses, mais il sait offrir les bonnes
questions. Facilitateur, il sait accompagner et remotiver les personnes et
les quipes, apprendre penser diffremment.
Dans une socit de changement permanent et de surinformation, il
est rassurant de savoir que chacun, dans sa vie personnelle ou professionnelle, peut faire appel un coach et prendre le temps de se poser les
bonnes questions, retrouver ses valeurs individuelles ou collectives et
construire son projet.
Animer et dvelopper ce vrai mtier est une mission passionnante
grce laction claire et pugnace de nos auteurs qui ont compris la
ncessit de concevoir et de transmettre une formation unique, garante
dune pratique professionnelle certifie.
la lecture de ce livre, vous comprendrez le sens de cette formule
souvent voque dans les formations du Dj : tre inconscient-incomptent, puis conscient-incomptent, enfin inconscient-comptent.
Savoir matriser lart du coaching est en effet un bonheur qui rend
congruent, attentif et efficace. Un bonheur que je souhaite chaque lecteur.
Au nom de tous les coachs quils ont forms et quils forment
aujourdhui, je remercie Jane et Bernard davoir crit cet ouvrage et
dtre au quotidien les matres talentueux et exigeants que nous sommes
nombreux apprcier.
Que vous soyez coach, futur coach ou coach, je vous offre cette
premire question de coach : Quest ce qui vous fait penser que ce livre
peut vous aider ?
YVES LEBEDEL
Directeur de lInstitut Franais du coaching
XII
Prface
de la deuxime dition
y a peu de temps, alors que janimais une rencontre en entreprise

sur le thme du coaching professionnel, lun des participants, migoguenard mi-srieux, nhsita pas lancer : Maintenant, des
coachs, il y en a tous les coins de rue. Et, avec beaucoup dhumour,
il se mit recenser les diffrentes versions de coaching tous azimuts quil
avait pu dcouvrir un peu partout : dans la presse, la publicit, la
radio, dans les supermarchs, la tlvision, etc. La liste non exhaustive
tait impressionnante. Elle donna lieu un long et fructueux change
ce jour-l.
Pas de doute, le terme de coaching est trs la mode. Beaucoup, y
voyant un filon, se ruent sur le nouveau territoire et se dclarent illico
coachs de ceci ou de cela, souvent de nimporte quoi Mais au-del du
terme, il y a une pratique professionnelle spcifique dont lexercice passe
dabord par une solide formation puis se dveloppe et saffirme par
lexprience et lapprentissage permanent.
Car le coaching est un art. Il relve certes de techniques, de connaissances thoriques prcises, de savoir-faire appropris, mais il est aussi, et
peut-tre surtout, une affaire de style et dlgance. Au cur dune
sance, cest de la qualit de la relation tablie par le coach et maintenue
XIII
MANUEL DE COACHING
avec le coach que dpend pour beaucoup la puissance des changes.

Cest petits pas, dans le cadre particulier dune sance, dont le coach
est garant, que se dveloppe laccompagnement, ponctu de moments
privilgis, comme autant de superbes dcouvertes, en route vers le
changement.
Ce sont la fois ses comptences techniques et ses qualits personnelles qui permettent au coach professionnel, agent du changement,
daider le coach trouver ses propres repres, utiliser toutes ses
ressources pour passer laction dans la voie de lautonomie. Et nestil pas vrai quen tant que systme vivant, un tre humain se trouve de
fait dans une situation dquilibre prcaire, quil cherche le rtablir
en sadaptant un environnement sans cesse en mouvement ? Nestil pas alors imaginable quun coaching puisse avoir un certain impact
sur la vie dun individu, cest--dire dans ses diffrents domaines de
vie et dans la dure ? Tant dans sa vie professionnelle que personnelle,
somme toute.
En 2005, jai eu le grand honneur de crer le premier DESU
(Diplme dtudes Suprieures Universitaires) de coaching personnel
luniversit Paris 8. Les participants ce cursus viennent dhorizons trs
diffrents, la plupart de lentreprise, dautres du secteur mdical, de la
psychologie, du domaine social ou encore du monde artistique. Tous
souhaitent intgrer des attitudes, des techniques et des comportements
de coachs qui leur permettent doptimiser leurs comptences relationnelles dans lexercice de leur profession. Parmi les intervenants du
DESU tous dminents professionnels du coaching , figurent en
bonne place Bernard Hvin et Jane Turner, co-fondateurs de lcole du
DJ.
Cest auprs deux que jai commenc apprendre mon mtier de
coach au travers du modle systmique quils enseignent depuis
plusieurs annes maintenant et quils thorisent dans cet ouvrage trs
attendu. Jane et Bernard, pdagogues hors pairs, savent faire partager
leurs stagiaires le rel plaisir et la passion qui les animent enseigner et
pratiquer le coaching. Leur manuel que vous avez en main est comme
un prolongement de ces moments-l.
Et pour expliciter sa pratique professionnelle, ce qui nest jamais
dune grande vidence , un coach (le mot dj ne fait pas un triomphe
dans le mtier !) se dsigne comme pilote du changement, il a intrt
se munir de cartes pour se positionner lui-mme face lautre et le
XIV
PRFACE DE LA DEUXIME DITION
situer lui aussi tout au long des sances. Dans ce manuel du coaching,
vous en trouverez sept, pas moins, et dune trs grande utilit !
la lecture de cet ouvrage, chapitre aprs chapitre, la manire dun
accompagnement pas pas, vous dcouvrirez votre tour un modle
particulier pour apprendre vos actuels ou futurs coachs avancer vers
le changement et latteinte de leurs objectifs.
Et noubliez pas : le coaching dborde de crativit. Cest un art, vous
dis-je !
FRANCIS COLNOT
Responsable pdagogique du DESU de coaching
personnel de luniversit Paris 8
XV
Avant-propos
de la premire dition
Deviens celui que tu es. Fais ce que toi seul peux faire.
Nietzsche.
Il tait grilheure ; les slictueux toves
Gyraient sur lalloinde et vriblaient
Tout flivoreux allaient les borogves ;
Les verchons fourgus bourniflaient.
Lewis Carrol.
CRIRE un manuel de coaching reprsente une gageure. Se position-
ner soi-mme dans une nouvelle profession mergente relve en

soi dun dfi ; prciser sa dmarche professionnelle en la mettant
par crit dans le but de transmettre autrui un savoir et un savoir-faire
la fois thorique et relationnel reprsente une prise de position et un
challenge puissants.
Nous avons relev le dfi nous-mmes en choisissant de devenir
coach ; nous avons accept le challenge de thoriser notre pratique pour
permettre dautres professionnels engags dans des mtiers de la relation daide de devenir coachs leur tour et dintgrer dans leur dmarche le modle spcifique tel que nous lenseignons au Dj : Le
Renouveau de la vie adulte du projet professionnel au projet de vie.
XVII
MANUEL DE COACHING
Notre modle, dcrit dans notre prcdent livre Construire sa vie

adulte Comment devenir son propre coach chez Interditions, reprsente un travail de fond, bas sur le dveloppement de ladulte, les thories des systmes et de la complexit. Dans cet ouvrage, nous avons
prsent le coaching lusage du coach ; dans celui-ci cest aux
coachs potentiels ou confirms que nous nous adressons.
Dans ce manuel, nous vous proposons de dcouvrir, dacqurir et
dappliquer un modle particulier et unique pour accompagner les
autres dans le courant de la vie, pour leur apprendre grer le changement et raliser leurs projets, que ceux-ci soient professionnels ou
personnels, individuels ou collectifs.
Le coaching est lart de guider des personnes ou des systmes vers un
avenir plein de promesses ralises, car le coach est celui qui peroit des
opportunits l o les autres ne voient que des obstacles.
XVIII
Avant-propos
de la deuxime dition
EPUIS 4 ans que le Manuel de Coaching a t publi, nous avons en
exerant nos mtiers de coachs, et de formateurs, en relation avec

les formateurs qui interviennent en collaboration avec nous, et en
particulier avec les coachs de Res-Coach du Dj , intensifi lutilisation de notre modle Le Renouveau de la vie adulte, du projet
professionnel au projet de vie , ceci auprs des publics trs diversifis :
D.R.H., cadres de direction, manager, et galement auprs de personnes en interrogation sur leur avenir, tant professionnel que personnel.
Nous avons multipli les formations au mtier de coach, aussi bien
celles organises au DJ, quen intra-entreprise, en permettant des
D.R.H., conseillers, responsables de formation, cadres dentreprises,
psychologues, psychothrapeutes, intervenant sur les problmatiques
de projet, de mobilit interne, dvolution de carrire, dlargir leurs
comptences et leurs palettes dintervention en accompagnant les
personnes jusqu llaboration et la mise en uvre de leur projet de vie.
Les changements et les nouveauts apports cet ouvrage sont, pour
une bonne part, luvre de nos clients et partenaires. En nous faisant
confiance et en nous apportant leurs critiques et leurs commentaires,
leur questionnement, leurs doutes, leur enthousiasme et parfois leur
XIX
MANUEL DE COACHING
agacement et leur impatience, ils ont t une aide prcieuse. En nous

ouvrant au champ de la rflexion, ils nous ont conduit affiner et
affirmer notre modle.
Tous ces changes nont pu que nous confirmer dans notre pratique,
dans notre conviction et nous permettre daffirmer que lindividu est au
centre de notre dmarche de coaching.
En donnant la priorit lindividu et en portant laccent sur son
projet de vie, nous le plaons au cur de la problmatique du coaching.
En prenant son besoin et son volution personnelle pour prioritaire,
nous ne prtendons pas faire preuve doriginalit. Cest ce qui est le plus
souvent affich, depuis le politique aux responsables dentreprise et
surtout par les coachs. Cependant, y regarder de plus prs, nous ne
pouvons que constater que le plus souvent la ralit est tout autre. Le
discours, sil prtend sintresser en priorit aux problmes et au devenir
de lindividu coach, cache consciemment ou non, des pratiques ambigus, voire contradictoires. Une action de coaching, bien que prtendant une vise humaniste a plus souvent comme objectif de rendre
lindividu conforme aux besoins de lentreprise, voire au dsir autoritaire dune hirarchie, que se soucier de son dveloppement personnel.
Lexpression ressource humaine nest pas une mtaphore anodine,
inoffensive, cest une conception mcaniste typique de lpoque
actuelle. Quand on sinterroge sur le pourquoi dune politique
dinvestissement, dans des actions de coaching, pratiqu par quelquesunes des entreprises parmi les plus reprsentatives, la rponse la plus
gnralement donne est quil sagit en dfinitive dun effort pour
accrotre la productivit. Les lois de lconomie rsonnent souvent plus
fortement que les valeurs humaines. Il nous suffit de constater que sous
prtexte, par exemple, de dvelopper les comptences managriales
dun cadre, une action est entreprise qui, en incluant massivement des
stratgies ngligeant les besoins, les dsirs et les motivations rels de la
personne par rapport, ne serait-ce qu son projet professionnel, ne lui
laisse aucune place pour exprimer sa propre conception de son devenir.
Le coaching, qui se devait de favoriser lmergence des ressources du
sujet, pour lui permettre dentrer en contact avec ses propres dsirs,
dans la vise de la ralisation de son projet de vie, est devenu, pour
rpondre aux lois du march, un coaching de conformit . Les dbats
ce sujet sont difficiles, voire absents, puisque le coaching aurait finalement pour but un meilleur ajustement de lindividu son poste de
XX
AVANT-PROPOS DE LA DEUXIME DITION
travail, et cela pour son bnfice propre. On fait semblant de ne pas voir
o et pourquoi il devrait avoir dbat.
Aussi, suite ce constat, nous pensons, au contraire, que le meilleur
ajustement au poste de travail recherch par certaines actions de
coaching nest quune dimension partielle, spcifique et limite dune
situation plus large et plus gnrale : la recherche de lintgration du
projet professionnel au projet de vie.
Et que, toute action de coaching, doit prendre en compte, et faire
coexister deux catgories de besoins : les impratifs conomiques et
techniques de production, et les exigences propres lindividu en
respectant sa libert de choisir, de sengager, de parler en son propre
nom, de sautodterminer, de grer son avenir et de raliser son projet
de vie.
Cest, entre autres, avec la diversit des interrogations, ce qui nous
motive proposer maintenant une deuxime dition de cet ouvrage et
avoir crit Pratique du coaching : comment construire et mener la relation1,
complment qui sinscrit en continuit de celui-ci.
1. Pratique du coaching : comment construire et mener la relation, HVIN B. et TURNER J.,

Interditions, 2006.
XXI
xvxccvc
PARTIE 1
Un changement
de paradigme pour
un monde en mouvement
CHAPITRE 1
Le coaching, mergence
dune nouvelle profession
de
promesses ralises, le coaching est une nouvelle profession qui
rpond lvolution de notre socit en perptuel changement.
Car la vie nest pas un long fleuve tranquille , mais plutt une
rivire agite dans laquelle le coach peut offrir ses clients la possibilit
de dcouvrir comment canoter avec adresse dans les remous.
Unique, le modle de coaching que nous pratiquons au Dj aide les
coachs apprendre leurs clients comment envisager et construire leur
vie future, au lieu de rester tourn vers le pass avec nostalgie.
Le modle du Renouveau de la vie adulte offre de nouveaux repres
sous forme de cartes pour permettre aux clients de tracer leur route. Ce
sont les cartes du modle de coaching du Dj, des outils techniques
qui, comme des cartes routires, donnent des indications et servent de
guide, au coach comme au coach, sur le chemin du changement.
RT DE GUIDER les personnes ou les systmes vers un avenir plein

Vous avez peut-tre, comme nous, une exprience de formateur, de consultant ou de psychothrapeute. Il est probable que vous vous tes tout
UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT
simplement retrouv dans des situations o vous aviez besoin daide afin de
poursuivre votre chemin. Ou peut-tre tait-ce lun de vos proches : un
ami, un parent, un conjoint, est venu demander votre aide, et vous vous
tes rendu compte quil vous manquait des moyens pour rpondre cette
demande, que tous les livres que vous aviez lus, tous les modles et outils
professionnels que vous connaissiez pourtant bien pour les avoir expriments de nombreuses fois, ne vous aidaient pas dans cette situation. Cest
comme si tous ces modles taient devenus obsoltes. Le mot est peut-tre
un peu exagr car ils ne sont pas obsoltes, ils ont encore leur utilit, mais
en loccurrence ils ne rpondent pas au problme de linstant.
Cette impression que les modles existants sont devenus obsoltes est
due au fait que les personnes qui viennent voir un coach recherchent
des solutions qui ne sont pas fournies par les modles existants jusqu
prsent. Cela est d lvolution de la socit.
Cest, bien sr, une vidence de dire que notre socit est trs diffrente de celle de la gnration prcdente, mais elle nest pas simplement
diffrente au niveau du contenu, elle lest galement et encore plus fortement au niveau du processus. Et lavenir, elle va voluer un rythme
encore plus rapide. Il y a encore une ou deux gnrations, les besoins des
individus et des entreprises taient trs clairs. Une personne, une organisation, taient soit en bonne sant, soit malades. Si elles allaient bien, on
constatait quil ny avait pas de problme, et elles fonctionnaient toutes
seules. Il ne serait venu lide de personne daller voir un professionnel
pour lui dclarer : Je vais trs bien ou, mon entreprise va trs bien, mais
je viens vous trouver pour que vous maidiez faire que a dure. Non,
on allait chercher de laide uniquement parce que lon tait malade, que
lon souffrait ou que lentreprise tait dysfonctionnante. On tait sur le
registre du All maman bobo . Et en fait, tous les modles avaient t
mis au point pour rpondre ce type de demande, pour aider les gens
gurir et aller mieux. Nous tions, et nous sommes encore, bien loin du
mdecin chinois qui recevait ses honoraires uniquement lorsque ses
patients restaient en bonne sant.

Il y a une ou deux gnrations, un psychothrapeute avait pour clients
des personnes qui prsentaient des diagnostics pathologiques, des
LE COACHING, MERGENCE DUNE NOUVELLE PROFESSION
personnes vraiment malades avec des pathologies lourdes. Aujourdhui,

un psychothrapeute peut fort bien, de toute sa carrire, navoir jamais
un seul de ces cas, car les personnes qui consultent ne viennent pas
parce quelles ont des troubles graves, mais dans leur grande majorit,
parce quelles ne savent pas comment se retrouver dans ce monde qui
change.
Ce que nous voulons, aujourdhui, cest nous retrouver, nous
panouir dans cette socit tellement diffrente de celle dans laquelle on
nous avait et nous nous tions prpars vivre. Nous voulons aller
mieux, vivre mieux, mais cela ne veut pas dire que nous sommes malades. Et ce dont nous avons besoin, cest dun guide, dun coach, qui
puisse nous aider grer cette incertitude, manager ce changement
perptuel qui sacclre encore et encore.
Cest ce qui se passe au niveau individuel comme dans les entreprises
et les grandes organisations. La socit change si rapidement que, tous,
nous devons encore plus quauparavant nous adapter aux changements.

Si vous tes consultant en entreprises, que pourriez-vous dire un
manager pour le prparer sa fonction, dans ce quelle sera dans cinq,
dix ou quinze ans ?
Quelle que soit votre fonction, votre rle dans lentreprise, pensez
votre fonction actuelle, revisitez une journe de travail type et imaginez
maintenant ce que pourrait tre cette mme journe dans dix ou quinze
ans. Tout ce que vous pensez est bien sr le fruit de votre imagination,
dune rverie. En fait personne ne sait ce que sera cette fonction dans
quinze ans, mme pas dans cinq ans. Existera-t-elle encore ? Comment
vont se transformer les entreprises, les organisations ? Comment les
gouvernements vont-ils rsoudre le problme des SDF, du chmage, du
terrorisme ? Autant de questions sans rponses.
Ce que nous savons cest que 90 % des personnes qui entrent sur le
march du travail aprs des tudes suprieures vont exercer une fonction, effectuer un travail qui nexistait pas quand elles sont nes. Cela
signifie donc que 90 % des fonctions ont chang en vingt-cinq ans. Et
nous pouvons tre srs quun changement du mme ordre, cest--dire
aussi important, va se rpter dans les dix quinze annes venir, cest-dire en deux fois moins de temps.
Dans la gnration qui prcdait la ntre, la vie tait plus simple.
Cela ne veut pas dire quelle tait meilleure, non, mais tout tait clair,
voire dtermin, la route suivre tait bien trace. Nous avions connaissance des structures, elles taient suffisamment stables et nous suivions
sans encombres le chemin de la vie.
Maintenant, la plupart des gens ne savent pas prvoir de quoi
demain sera fait, et nous avons besoin de repres, de guides, qui puissent nous aider dans ce monde de bouleversements et de changements
continus.
Nous voyons donc merger le besoin davoir un guide, un coach, et
ce coach devra possder certains talents, certaines comptences. Il devra
aussi avoir lui-mme appris se mouvoir et tre heureux dans ce
monde en perptuel changement. Une chose est certaine, cest que ce
coach devra tre plus grand que les modles quil pratique, il devra
reprsenter un mta-modle et servir de modle dun modle.
Ce livre a pour but de vous enseigner ce modle. Vous pourrez constater par vous-mme et sur vous-mme combien il est puissant et efficace. Mais nous ne pouvons pas vous garantir que ce modle le sera
encore dans dix ou quinze ans. Cela ne veut pas dire que vous serez
nouveau perdu et sans repres dans dix ou quinze ans, non plus, mais
que vous devrez apprendre en crer de nouveaux.
Le rle du coach
Le rle dun coach est dapprendre aux personnes quil accompagne
avoir une vision de lavenir, imaginer ce que sera leur vie future, plutt
qu avoir le regard tourn vers le pass. Autrefois, la manire daider
une personne rsoudre ses problmes consistait observer ce qui se
passait maintenant, le comparer avec ce qui stait pass avant pour en
faire lanalyse, dans le but de mieux vivre maintenant, puis projeter ce
prsent-l dans lavenir.
Aujourdhui, le rle dun coach est de prparer son client vivre
lavenir, avoir un projet personnel, avoir une vision pour crer son
avenir. Comment le coach fait-il cela ? En servant de guide son
client pour laider prparer et prendre son propre chemin, et, en

tant que guide, en ayant lui-mme compris et suivi le chemin qui est
le sien.
Pour tre un coach efficace, nous avons besoin de modles
nouveaux ; nous avons besoin de disposer de nouvelles cartes routires
laide desquelles nous dplacer sur un territoire changeant, des cartes
qui nous permettent de nous prparer lavenir. Nous avons non seulement besoin davoir compris ces cartes et de les avoir intgres, mais
nous avons aussi besoin de faire preuve dune volont de les vivre de
lintrieur. En ayant le courage dimaginer et davoir une vision personnelle, nous nous accordons la libert dexprimenter la vie en vivant
pleinement le prsent et en nous projetant dans lavenir. Pour tre un
coach efficace, nous devons aimer notre futur, et apprendre aimer le
changement, faire du changement un ami.

La seule certitude que nous pouvons avoir cest que le monde va continuer changer et cela, de plus en plus vite. Nous aurons de plus en plus
dinformations traiter, et nous aurons besoin de slectionner celles qui
nous seront vraiment utiles. Que nous le voulions ou non, que nous
aimions cela ou pas, le monde va continuer changer et ceux parmi
nous qui apprendront suivre et anticiper le flux du changement sont
ceux qui russiront.
Il deviendra de plus en plus difficile de russir si nous sommes
simplement un spcialiste, si nous ne possdons quune comptence
unique, parce que toutes les comptences, toutes les spcialisations vont
voluer plus vite que nous. Ce que nous avons besoin dapprendre
aujourdhui, cest grer le processus du changement et cela veut dire
apprendre se manager soi-mme.
Une image qui peut nous aider, cest la mtaphore de la descente
dune rivire en cano. Nous pouvons imaginer quavant, la rivire
scoulait calmement et lentement. Il y avait bien quelques remous de
temps en temps, quelques gentils rapides qui mettaient un peu dexcitation dans la vie, quelques passages o nous devions tre plus attentifs,
mais dans lensemble ctait plutt un voyage paisible ; il ny avait pas
beaucoup dinattendu. Mais, au fur et mesure du temps, le lit de la

rivire a grossi, le rythme et le flux se sont acclrs car cest le changement qui acclre ce rythme.
Maintenant, nous canotons en permanence dans les remous, nous ne
savons pas ce qui nous attend aprs la prochaine courbe. Notre mission
est, malgr tout, de descendre la rivire avec succs, et peut-tre que
nous ny arriverons pas tout seul. Peut-tre quun guide, un coach qui
possde des nouvelles cartes peut nous aider nous reprer, car un guide
qui sait comment maintenir le cano dans les remous, comment
contourner les rochers devient indispensable. Les individus qui sauront
comment naviguer dans la rivire du changement seront les leaders de
demain.
Ce dont nous sommes certains, cest que nous ne pouvons pas
matriser ces remous. Ce que nous pouvons, en revanche, cest apprendre canoter au milieu de cette rivire agite, dcouvrir et prvoir le
mieux possible ce nouveau territoire, rester flexible et attentif, parce
que nous ne savons jamais o la rivire va nous emporter. Nous ne
pouvons pas contrler la rivire. Quelquefois, elle va nous attirer fortement sur la berge, nous emporter gauche, alors que nous voudrions
aller droite. Et quelles que soient nos comptences, quels que soient
notre habilit, notre savoir-faire ou notre intelligence en matire de
canotage, nous devons suivre le flux. Nous devons apprendre suivre le
flux de la rivire, utiliser ses courants et ses remous, profiter de sa
force.
Ce qui est sr, cest que nous ne pouvons pas simplement baisser les
bras, lcher la pagaie, tout abandonner et nous laisser guider par la
rivire. Si nous regardons le long des berges, nous pouvons voir les
canos chous qui appartiennent aux personnes qui nont pas voulu,
ou qui nont pas su se maintenir dans le courant de la rivire, dans le
courant du changement.
Nous avons, plus que jamais aujourdhui, besoin de participer, de
prendre nos responsabilits, de dcider par nous-mmes. Un coach est
le guide qui accompagne ce processus ; il se maintient lui-mme et sait
canoter sur la rivire du changement. Un coach ne cesse jamais
dapprendre, il na pas toutes les rponses, mais il sait poser les bonnes
questions. Il maintient en permanence une attitude de curiosit face
la vie, une attitude de comprhension face aux autres. Il sait comment
apprendre aux autres apprendre par eux-mmes.
Nous devons apprendre dcouvrir le territoire du monde en transformation, tout en acceptant quil soit en changement permanent.
Nous avons besoin dapprendre nous modliser sur ceux qui savent
accepter et se mouvoir dans le changement. Nous devons aussi refuser
de nous installer dans lillusion dune ralit stable.
CHAPITRE 2
Sept raisons pour lesquelles

nous avons besoin de coachs
PPRENDRE grer le changement, modliser de la confiance, iden-
tifier nos vraies valeurs et apprendre se poser les bonnes questions, aider les entreprises grer des changements internes,
parrainer et sponsoriser la gnration suivante, apprendre la coopration et la gestion du consensus, utiliser le gnie des anciens, ce sont
autant de raisons pour lesquelles le monde daujourdhui a besoin de
coachs. Le coach aide les individus et les entreprises traverser les cycles
du changement et inventer leur vie.
Il existe effectivement sept raisons pour lesquelles nous avons besoin
de coachs pour :
1. aider les adultes grer le changement ;
2. modliser la confiance ;
3. identifier nos vraies valeurs et nous apprendre nous poser les
bonnes questions ;
4. aider les entreprises grer les changements internes ;
5. parrainer la gnration suivante ;
6. apprendre la coopration et la construction du consensus ;
7. utiliser le gnie des anciens.
11

La tche principale dun coach est, sans aucun doute, dapprendre aux
adultes grer le changement. Notre postulat est donc que le changement va continuer sacclrer et que, pour la majorit dentre nous,
quoi que nous disions, nous naimons pas le changement. ( vrai dire,
seuls les bbs mouills aiment le changement, et encore !) Que vous
aimiez ou que vous naimiez pas le changement, a ne changera rien et
il ne sert rien de vous en plaindre, parce que la vie est un changement
perptuel, une volution permanente. Il vaut donc mieux apprendre
profiter du voyage.
Lorsque le changement sintensifie, nous pouvons nous rendre
compte quil y a de nouveaux chapitres de notre vie qui commencent et dautres qui se terminent. Dans la carte du cycle de changement, que nous vous rappellerons au premier chapitre de la
deuxime partie de ce livre, nous soulignons quil existe quatre
grandes phases dans un cycle de changement : une phase dalignement, une phase de dsynchronisation, une phase de dsengagement et une phase de rintgration, ces phases tant ensuite
suivies dun nouveau cycle.
Les individus, les entreprises, les organisations, les cultures traversent
ces cycles et vivent ces transitions. Ceux qui ne le font pas stagnent et
puis meurent.
Durant ces transitions, nous nous centrons sur nous-mmes pour
chercher un renouveau, faire un bilan, dcouvrir et vivre pleinement
nos vraies valeurs, retrouver un sens notre vie.
Une fois que nous avons su donner un nouveau sens notre vie, nous
prenons une nouvelle direction. Nous sommes capables de nous lancer
nouveau et nous portons sur notre vie et sur notre environnement un
regard diffrent, un regard neuf.
Et ce qui est vrai lchelle individuelle, pour un individu donn, est
vrai galement lchelle collective, pour tout groupe humain. Cela se
rvle exact pour toutes les cultures modernes europennes et amricaines, comme pour les cultures plus anciennes grecques, romaines ou
chinoises. Cest au cours de ces grandes priodes de changement et de
transitions que les leaders mergent et font partager leur vision au plus
grand nombre.
12
SEPT RAISONS POUR LESQUELLES NOUS AVONS BESOIN DE COACHS
Pendant ces priodes de transition, les socits vivent de grands

bouleversements, car dans la mesure o le changement diminue la scurit, transforme les principes de base et modifie la stabilit, la vie
devient beaucoup moins prvisible.
Et lorsque de tels changements nous arrivent, alors que nous nous
attendions avoir de la scurit et de la stabilit, nous nous sentons
trahis, frustrs. Notre colre monte puisque nous ne pouvons pas retirer tous les bnfices des investissements, des efforts que nous avions
fournis jusqu prsent pour esprer avoir enfin droit un peu de
stabilit tranquille. Nous sommes frustrs parce que le monde ne
correspond pas ce quoi nous nous tions prpars. Nous blmons
le monde entier et recherchons le coupable, car dans notre esprit dans
ces moments-l, le changement non voulu ne peut provenir que des
autres.
Certains dentre nous, au contraire, ont peur, ils se sentent abandonns et ils ne comprennent pas pourquoi tout ce quoi ils ont cru
jusqu maintenant change ou disparat tout coup. Si la crise est
importante, ils deviennent trs pessimistes sur leur avenir et lavenir
du monde.
Cest dans ces priodes-l que tous ceux qui ne sont pas prpars au
changement demandent de nouvelles directions, demandent lintervention dun coach pour les aider apprendre comment ils peuvent remettre leur cano dans le courant de la rivire et naviguer au milieu de tous
ces terribles remous.
Cest ces moments-l que le besoin dun coach se fait le plus sentir.
Le coach napportera pas de rponses, mais il nous apprendra nous
poser les bonnes questions, il nous apportera de lespoir, il nous aidera
nous reconnecter avec la vie et il facilitera lentre dans un nouveau
cycle.
Si vous travaillez dans une entreprise et si, en plus, vous avez un
poste de dirigeant, vous tes sans doute confront ce type de changement car cest le lot de la plupart des entreprises. Et lorsque vous
serez confront ce processus de changement peut-tre aurez-vous
envie de faire appel un coach. Ce faisant, ne vous attendez pas ce
quil arrive en vous disant : Voil, japporte toutes les solutions
votre problme , ce serait prtentieux de sa part et ce nest pas son
rle.
13
Le rle dun coach est avant tout de vous apprendre comment grer
le changement, comment susciter de lespoir. Son rle est daider les
quipes et les hommes retrouver une motivation en leur apportant
suffisamment dinformations sur le changement pour quils nen aient
plus peur. Son rle est de leur montrer comment accepter le changement, comment refuser lillusion du confort scuritaire au profit de
lexcitation de linnovation. Son rle est de montrer comment vivre le
changement et comment laccepter.
Sa mission est galement de fournir un modle pour que lentreprise
dans son ensemble se prpare cette transition que reprsente toute
nouvelle phase dun cycle et de montrer que le changement est bon. Les
coachs sont avant tout des facilitateurs dans ces poques de changement. Ils modlisent le futur parce quils ont envie de linventer, de le
dessiner parce que le futur est important pour eux. Les coachs sont des
personnes qui aident les autres bien vivre le changement et bien
vivre dans le changement.
Modliser de la confiance
Une des caractristiques de notre socit actuelle, cest la fragmentation.
Le tissu social se craquelle, se dchire et comme toujours dans les
priodes de transitions, nous constatons lmergence de la violence, du
cynisme et un renforcement des positions gagnant-perdant ou
perdant-perdant car de nombreuses personnes se battent, non pas
pour gagner, mais pour que lautre perde.
Cest dans ces priodes troubles de transition que le coach a le plus
besoin de modliser de la confiance, de montrer une philosophie de la
confiance. Le rle du coach est de nous inciter au respect mutuel,
lacceptation inconditionnelle de nous-mmes et de lautre ; il vise
restaurer des positions gagnant-gagnant . Or, la clef pour y parvenir
est dinspirer de la confiance et de lespoir.
Lespoir est enracin dans la comprhension mutuelle, ainsi que dans
la confiance en soi et en lautre.
Les outils personnels dont nous avons besoin pendant des
moments de transitions sont la prise de conscience de notre identit
14
et de notre propre responsabilit, taye par une solide dtermination avancer.

Pendant une priode de transition, la plupart dentre nous veut
conserver ce qui a dj fonctionn jusqu prsent. Le rle du coach est
daccompagner les personnes et les organisations, de gnrer de la
confiance et de lestime de soi, en les aidant faire du changement un
alli.
Nous pouvons imaginer un coach comme un radar ou un gyroscope,
car dans ces priodes de transition, cest dun radar ou dun gyroscope
dont nous avons besoin pour piloter notre vie.
Vous savez ce quest un gyroscope ? Cest un appareil anim dun
mouvement de rotation autour dun de ses axes et qui peut tre dplac
sans que la direction de cet axe soit dplace. Il reste en quilibre mme
quand il y a des remous. Notre gyroscope personnel nous aide maintenir lquilibre, rester sur notre axe, quels que soient les vnements
extrieurs.
Nous avons besoin dun gyroscope personnel pour maintenir notre
quilibre, parce que tous les aspects de notre vie vont continuer changer.
Ce que nous avons besoin dapprendre, ce nest pas de trouver un
quilibre aujourdhui, mais cest dapprendre quel est le processus de
lquilibre, de dcouvrir quel est notre axe et dapprendre tre flexible
autour de cet axe.
Comment un coach peut-il nous apprendre dvelopper notre
propre gyroscope ? Quand un coach entre en relation avec une
personne coacher, il lui apprend senraciner dans sa propre histoire,
mettre au jour ses vraies valeurs aujourdhui, sestimer, se faire
confiance, dvelopper une vision qui lui est propre. Et cela est le seul
gyroscope que nous ayons pour maintenir notre quilibre dans ce
monde en mouvement.
Un radar est galement important. Le radar va nous permettre de lire
ce changement rapide et dy ragir. Nous avons besoin doutils pour
planifier notre vie, pour grer notre futur et celui des organisations.
Nous avons besoin que ces outils soient flexibles et simples, quils nous
permettent de tracer notre route mme si la destination nest pas
claire.
Pour revenir la mtaphore de la descente de la rivire en cano, nous
avons besoin dun radar qui nous permette de reprer les rochers mme
15
si nous ne les voyons pas, pour tre attentifs aux obstacles qui se trouvent sur notre route qui pourront entraver notre progrs.
Identifier nos vraies valeurs

et nous apprendre nous poser les bonnes questions
Une valeur est une conviction profonde et relativement stable qui guide
nos actions et notre mode de vie. Nous possdons tous un systme de
valeurs. Lorsque la faon dont nous vivons nos valeurs est en accord
avec les rles que nous avons dans la vie, nous sommes alors en cohrence avec nous-mmes et en accord avec notre environnement. Mais le
stress de la vie quotidienne a tendance nous faire mconnatre nos
vraies valeurs : nous vivons ce moment-l avec des valeurs
demprunts, plus scuritaires, telles que la soumission, lobissance, ou
la possession dobjets emprunts la technologie. Certes, la technologie
renforce les liens et la communication entre les gens, mais ce nest quun
moyen et non une finalit, ce nest pas ce qui soutient nos objectifs, nos
buts de vie. Les valeurs soutiennent nos actes quotidiens et donnent du
sens la vie.
Quand nous oublions nos valeurs, quand nous nous laissons mener
par les difficults du quotidien, nous nous sentons en baisse dnergie et
defficacit, nous perdons notre quilibre intrieur. Quand lcart se
creuse entre nos vraies valeurs et nos comportements, entre ce en quoi
nous croyons profondment et notre manire de conduire notre vie,
nous vivons alors des sentiments dinsatisfaction, de frustration, un
manque de cohrence interne. Nous vivons dsaligns, dsaxs, incongruents.
Quand nous ressentons cela, cest un indicateur, un clignotant qui
sallume sur le tableau de bord de la vie, le signal quil est temps de
retrouver le contact avec nos valeurs, avec ce qui est le plus important
pour nous dans la vie.
Rechercher et vivre en accord avec nos valeurs, cest vivre une cohrence interne, se sentir en accord avec soi et par consquent mieux
comprendre et accepter les comportements des autres.
Connatre, reconnatre ses valeurs et accepter de les vivre, cest
contacter son identit, sa libert de vivre en fonction de ce qui est
16
important pour soi. Cest retrouver son autonomie et se sentir heureux

malgr les remous de la vie.

Cest un truisme de dire que les entreprises changent. Mais ce qui est
essentiel, cest de remarquer la nature du changement. Il ne sagit plus
aujourdhui de petits changements, damliorations dans un domaine
ou un autre, mais de changements fondamentaux.
Parmi ces changements, celui qui concerne le coach cest la disparition des hirarchies intermdiaires, labandon dune hirarchie pyramidale, avec sa chane de directeurs, de responsables de secteur, de
contrematres, et de chefs dquipe issus du modle militaire : un chef
pour quatre hommes. La disparition du modle hirarchique militaire
seffectue au profit dune structure plus entrepreneuriale, dans laquelle
on demande aux individus dtre des intrapreneurs . Cette nouvelle
forme de structure complexe se dveloppe de plus en plus. On demande
aux acteurs de sencadrer eux-mmes, en les formant aux techniques de
travail en quipe et en leur demandant dadhrer aux objectifs de
lentreprise. Il est vrai que cette nouvelle forme dorganisation a apport
dnormes progrs en productivit, en qualit de travail et en scurit,
mais, au cours de cette restructuration, on a oubli un peu vite quelques
points cls concernant les cadres intermdiaires ainsi limins. Ils
taient, pour la grande majorit dentre eux, des employs stables qui
faisaient carrire dans la mme socit, qui possdaient et savaient
transmettre un savoir-faire spcifique. Ils servaient de modle aux
dbutants en qute didentit professionnelle et personnelle. Jouant le
rle de parrains, de mentors et de coachs de manire informelle, ils
pouvaient accompagner lintgration des nouvelles gnrations de
professionnels, ils pouvaient favoriser lmergence de nouveaux rles et
de nouvelles professions. Ces coachs naturels ont toujours exist
dans les entreprises, mais maintenant que ces postes sont systmatiquement limins, les nouvelles gnrations de salaris nont plus un accs
automatique ce type daccompagnement et ce compagnonnage leur
manque. Cest pour cette raison-l que dans les entreprises nous avons
autant besoin de coachs que de crer de nouveaux rles, tel que celui de
parrain.
17

Dans notre socit, la gnration montante manque de confiance en
elle-mme. Elle regarde lavenir avec inquitude, un avenir qui lui
parat plus incertain quil ne la jamais t pour les gnrations prcdentes. Elle a un dfi relever, un dfi tout autre que celui de sadapter
aux besoins du march , dtre uniquement productive, de se prsenter comme rentable . La nouvelle gnration a dautant plus de difficults accepter ce challenge quelle manque de repres et que les
exigences du march sont terribles et relles : le march est devenu cynique et cruel, uniquement proccup de rentabilit financire. Cette
gnration a un dfi relever pour construire son avenir. Le rle du
coach est de combler ce vide en montrant une manire de penser diffrente. En montrant que, mme dans cette priode difficile, les rves
peuvent se raliser. En donnant nouveau la permission de rver, en
crant des ponts, en montant de nouvelles faons de construire son
avenir, le coach aide lintgration de cette nouvelle gnration dans
notre socit la recherche delle-mme.
Apprendre la coopration
et la construction du consensus
Aujourdhui, la socit est fragmente. Ses groupes dappartenance ont
tendance se diviser en sous-groupes qui grent chacun un intrt ou
un problme particulier, comme lcologie, le chmage, la position des
femmes dans la socit, lintgration des travailleurs trangers, le
problme du dopage des sportifs, etc. Lintrt des individus tant fragment et concentr sur un problme particulier, la somme des intrts
individuels se dsengage de la socit dans son ensemble.
Nos systmes politiques ne savent plus rpondre aux besoins
densemble, nous navons plus notre disposition de modles capables
de rsoudre les problmes actuels. Nous voyons des lecteurs qui votent
droite, puis gauche, qui revotent droite puis de nouveau gauche,
pour finir par ne plus aller aux urnes. Les partis politiques, quils soient
de gauche ou de droite, nont plus de vision densemble et, dans la
mesure o ils ont perdu cette vision stratgique et systmique, ils ne
18
trouvent pas de solutions ces problmes. Nous avons besoin de

nouvelles ides qui soient enracines dans une vision systmique
globale pour retrouver un esprit de coopration et crer des consensus.
Dans les gnrations prcdentes, on enseignait la coopration et la
cration du consensus lcole, dans les glises, au sein des communauts ou dans les mouvements associatifs, mais ces diffrentes institutions
ont de moins en moins dinfluence aujourdhui. Elles ont perdu de leur
pouvoir face aux diffrents mdias ; la tlvision et la radio sont plus
proccupes de faire de l information spectacle que de nous inviter
rflchir sur les vrais problmes de la socit.
Auparavant, le nombre de personnes qui adhraient et militaient dans
les diffrentes structures politiques ou associatives tait plus important.
Des dbats lintrieur de ces structures encourageaient la mise en place
de la coopration et lmergence du consensus. Mais, avec la fragmentation, ces dbats se sont transforms en querelles de chapelles qui ne
permettent pas de percevoir les vrais problmes densemble.
Le rle du coach est dapprendre aux individus apprendre pour
quils vivent nouveau la coopration, rtablissent le consensus et articulent entre eux les diffrents problmes auxquels ils sont confronts.
En accdant une dmarche systmique, ils pourront de nouveau ngocier et grer les conflits en se rappelant quils font tous partie dun
ensemble, dans lequel une dmarche individualiste, goste, court
terme, naboutira pas.
Un coach se proccupe de lintgrit personnelle et sociale. Dans la
philosophie quil apporte, il facilite la cration de rseaux, ladhsion
des objectifs communs, et la planification systmique. Les thmes sur
lesquels reviennent rgulirement les coachs avec leurs clients sont : les
valeurs, les relations, la congruence et lhonntet. Tous ces thmes
renforcent lintgrit personnelle, la coopration et le consensus social.

Par anciens, nous ne voulons pas dire vieux, ceux qui racontent avec
nostalgie leurs souvenirs de guerre en montrant leurs mdailles ou leurs
cicatrices ; il sagit des personnes capables de donner une continuit
sociale, de servir de pont entre plusieurs gnrations, des personnes
19
ouvertes au monde et aux gnrations montantes, qui prennent la

responsabilit de la continuit de la vie et permettent de mieux utiliser
la sagesse collective.
Les anciens ressemblent la plupart dentre nous : ils veulent se
maintenir en bonne sant, ne pas avoir de problmes dargent, tre
reconnus leur juste valeur et avoir une vie saine et active. En plus, ils
veulent laisser un testament, un cadeau aux gnrations montantes.
Aujourdhui, plus que jamais, nous avons besoin dune structure
pour exploiter la richesse des anciens. Tout comme au Japon, o
certains hommes sont dsigns trsors vivants , certains anciens, bien
quanonymes, sont des trsors de sagesse et de permission1 ; ils sont des
exemples de vie simple et harmonieuse, des modles de vie russie.
Nous avons besoin de transmettre ces modles aux gnrations futures.
Les coachs savent crer des ponts entre la gnration montante et les
anciens.
1. Une permission est un message puissant venant dune personne extrieure, qui nous
donne lautorisation dtre, de penser, de ressentir et dagir par rapport nous-mme,
cest--dire de vivre notre vie de manire autonome.
20
CHAPITRE 3
Quest-ce quun coach

et quest-ce que le coaching ?
guide, conseiller ou mentor, le coach professionnel apporte des solutions nouvelles aux problmes de notre
poque. Un coach reprsente une aide longitudinale pour perptuer lexcellence humaine et organisationnelle.
Qui a besoin dun coach dans notre socit ? Ceux qui vivent des
phases de transition ou de marasme, ceux qui ont besoin dun complment indispensable la formation, ceux aussi pour qui un bilan de
comptences ne sera pas suffisant ou qui dsirent mieux prciser leurs
objectifs et leurs stratgies tout en crant des tats psychologiques de
ressources.
Cest pourquoi le coaching, accompagnement dun responsable ou
dune quipe dans sa vie professionnelle et outil de performance
destin optimiser les ressources dune personne dans un cadre de
changement volutif , sera autant bas sur lintgrit du coach que sur
des plans ralistes dans lici et maintenant.
Le mtier de coach est en pleine expansion aujourdhui. Il continuera
grandir sans doute dans les annes venir au fur et mesure que
lintrt de la profession se fera connatre, que la place du coach se fera
comprendre et que le besoin de se faire coacher se fera ressentir.
CCOMPAGNATEUR,
21
Source dinspiration pour autrui, le coach vit lui-mme les modles

quil utilise. En tant un bon coach pour lui-mme, en ayant fait un
travail de dveloppement personnel et en ayant toujours un lieu de
supervision, il contribue crer chez son client du courage et de lespoir
afin que celui-ci puisse vivre pleinement sa propre vie.
Quelques dfinitions
Un certain nombre de coachs ont men une rflexion afin de proposer
leur dfinition du coaching :
Le coaching cest laccompagnement dune personne partir de
ses besoins professionnels pour le dveloppement de son potentiel et
de ses savoir-faire (dfinition de la Socit franaise de coaching SF
Coach).
On appelle coaching laccompagnement dun responsable ou dune
quipe dans leur vie professionnelle.
Le coaching, sappliquant aussi bien lindividu qu une quipe, est
souvent appel team-building dans le cas dune quipe. Lattitude que
suppose le coaching est lattitude commune du manager ou du consultant qui considre la personne, ou lquipe accompagne, la fois dans
son fonctionnement actuel mais plus encore dans son potentiel en train
de se raliser.
Cette approche comporte la fois une philosophie, une attitude, des
comportements, des comptences et des procdures (dfinition de
Vincent Lenhardt, in Les Responsables porteurs de sens, Insep ditions,
1991).
Le coaching est une vraie comptence, un art pourrait-on dire et il
ne rvle pleinement son immense potentiel que sil est pratiqu avec
une profondeur et une finesse qui ne sacquirent quau prix dune
longue exprience (dfinition de John Whitmore, in Coaching,
Laurent du Mesnil diteur, 1998).
Avoir un mentor est associ aux expriences de la vie qui sont des
temps de commencement, de dbat, dinitiation, dapprentissage,
tandis que devenir mentor prsuppose de la maturit, une intgration
des connaissances, des savoir-faire et des savoir-tre, accompagn dun
sentiment de comptence. Devenir mentor sinscrit dans le temps de la
22
QUEST-CE QUUN COACH ET QUEST-CE QUE LE COACHING ?
vie qui est des priodes dapoge, de ralisations concrtes et de

ralisations de soi, bref daccomplissement (dfinition de Rene
Houde, in Le Mentor : transmettre un savoir-tre, Hommes et Perspectives, 1997).
Le coaching est un outil de performances destin optimiser les
ressources dune personne dans un cadre de changement volutif. Il
consiste conduire une personne clarifier ses objectifs et tablir avec
elle une relation de proximit. Cette relation permet de laccompagner
jusqu ce quelle ait atteint un rsultat quelle juge satisfaisant pour ellemme. Cependant, si nous devions rsumer en quelques mots laction
dun coach, nous dirions quil participe mettre ou remettre une
personne en mouvement, quil lui redonne un lan, une dynamique,
pour tre plus prcis, nous pouvons ajouter, linstar dune philosophie
du XVIIe sicle : Notre rle ne consiste pas remplir des bouteilles,
mais allumer des feux (dfinition de Jean-Marc Ortega, in Voies
dExcellence, Guy Trdaniel, 1999).
Nous proposons de dfinir le coaching comme une intervention
qui vise dvelopper chez une personne, ou dans une quipe, des
lments de potentiel lis au talent, au style ou aux synergies, au-del
des obstacles qui les contraignent.
Le coaching nest ni un apprentissage dune technique ni un conseil
sur le savoir-faire, mais un moyen de dcouvrir et dexprimenter des
aspects inutiliss de son propre potentiel. En fait, il ne vise pas tant
rsoudre un problme qu faciliter le dveloppement personnel dans
une perspective de production (dfinition dOlivier Devillard, in
Coacher, Dunod, 2001).
Le coaching est laccompagnement dun individu, dune quipe
ou dun groupe, par un spcialiste du changement (dfinition de
Bernard Hvin et Jane Turner, extrait des documents pdagogiques du
Dj).
Quest-ce quun coach ?

Connaissez-vous lhistoire de Mentor ?
Mentor est le nom dun personnage de lOdysse, rendu populaire par
le Tlmaque de Fnelon. Quand Ulysse partit pour faire le voyage qui
23
devait durer vingt ans, il confia lducation de son fils Tlmaque son
ami Mentor. Mentor navait pas comme rle de prendre la place du
pre, mais daccompagner Tlmaque pour quil devienne adulte.
Mentor avait comme tche de lui montrer la voie, dtre l quand Tlmaque en avait besoin. En lui donnant de la stabilit, en jouant auprs
de lui le rle de guide et de conseiller sage et expriment, Mentor
devait lui assurer la continuit dont il avait besoin dans la vie.
Aujourdhui, son nom est devenu synonyme de son rle : on dit bien
parfois mentor pour dsigner un coach .
Pour Ulysse, le mot mentor signifiait lami qui je peux faire
confiance . Quand Athna voulut venir en aide Ulysse pour lui
donner sa protection, cest sous les traits de Mentor quelle lui apparut
dans son sommeil.
Avec le temps, le nom de Mentor, en perdant sa majuscule, est
devenu un nom familier, un substantif dsignant un rle particulier,
celui de tuteur, de parrain, de guide, de matre, de conseiller.
On utilise parfois ce terme dans les entreprises. Nous avons choisi,
quant nous, dutiliser le terme de coach la place de mentor,
parce quil est moins formel, peut-tre moins prtentieux, moins
connot et parce que ce mot est connu dans le monde de lentreprise.
Comme nous lavons dj signal, le coaching ou le mentoring se
pratique dans les entreprises, de faon informelle, depuis trs longtemps.
Le coach est, avant tout, un accompagnateur . Il nest ni consultant, ni formateur, cest un gnraliste humain. Il na pas de talents
particuliers, il ne rpare pas les choses comme un mcanicien, il na pas
de rponses toutes faites. Nous ne pouvons pas prtendre tre coach
dans une entreprise pendant un sminaire de trois jours, par exemple,
en prvoyant de ne plus y remettre les pieds pour jouer ce rle.
Un coach a une certaine permanence dans la vie de lentreprise et
des personnes quil accompagne. Il prte attention aux flux, aux
processus, aux systmes. Il aide rguler linformation, de manire
amener les entreprises, comme nous le verrons dans le cycle de changement, en phase plateau, une priode de succs durable. Il aide
grer le changement, apprcier et maintenir la russite de manire
avoir une stabilit long terme. Il renforce le pouvoir, la puissance et
le leadership.
24
Que fait le coach ?

Le coach accompagne les individus, les groupes, les organisations dans
leurs processus de changement, en apprenant comment mettre jour
des solutions et des outils qui facilitent le renouveau personnel, professionnel et organisationnel.
Son rle est dapprendre ses clients avoir une vision de lavenir,
imaginer ce que sera leur futur. En mme temps il apporte des outils,
des modles et des mthodes pour rgler les problmes du moment.
Il aide ses clients prendre conscience que :
notre poque est lpoque du changement ;
ce dont ils ont besoin, cest de cartes qui leur donnent des points de
repre et des guides qui puissent les accompagner dans ce monde de
changement continu ;
les managers, les leaders de demain, seront les matres du changement.
Un coach efficace a non seulement la comprhension des cartes en
question et de ces nouveaux modles pour grer et accompagner le
changement, mais il a aussi la volont de les vivre, le courage dimaginer, le courage davoir une vision et la libert dexprimenter la vie en se
projetant dans lavenir. Le coach apprend aimer le changement, faire
du changement un ami.
Un coach permet ses clients de choisir, en connaissance de cause,
leurs rles sociaux, pour que leurs activits principales soient organises
dans une squence significative qui relie leurs buts personnels des rles
sociaux et professionnels consciemment slectionns.
Un coach permet ses clients de lier leur vision de lavenir des plans
ralistes de lici et maintenant. Ce lien cre chez le client de lespoir et
du courage pour vivre pleinement sa vie.
Le coaching nest ni de la psychothrapie, ni du conseil, il sagit dune
relation de mentor long terme, pour faciliter des moyens de soutenir
de la rsilience1 autorenouvelante, des engagements et des espoirs.
1. La rsilience en physique est laptitude dun corps rsister au choc. Dans un sens
psychologique, ce terme dsigne notre capacit de russir vivre et nous dvelopper
positivement, en dpit de ladversit.
25

La bonne faon de comprendre ce quest un coach professionnel
consiste rpondre la question : qui a besoin dun coach dans notre
socit ?
Si une personne limpression que le sol se drobe sous ses pieds
parce que son conjoint lui annonce quil veut divorcer, parce quelle
apprend quelle est licencie, parce quelle a des problmes financiers,
ou des problmes momentans de sant, ou parce quil y a une crise
dans son entreprise, elle peut ressentir le besoin de se faire coacher. Ou
bien, en tant que responsable, elle a des problmes avec son quipe, il y
a une baisse de production ou une mvente de produits (souhaitons
tout de mme quelle ne cumule pas lensemble), elle peut prendre
conscience que son plan de vie ne marche plus, que ses attentes ne sont
pas satisfaites et elle peut perdre lespoir. Quand une personne est dans
cette situation, peut-on dire quelle est malade ?
Bien sr que non, la personne nest pas malade, mais elle est certainement mal laise, malheureuse, confuse, en plein marasme. Elle ne sait
plus que faire. Elle sent quelle a besoin daide et elle sait quelle nest pas
malade ; elle sait quelle na pas besoin de faire une psychothrapie et
quil nest pas ncessaire, sauf exception, de revenir longuement sur son
pass car, linverse dHercule, qui on avait inflig douze travaux
surhumains, il ny a pas dcuries dAugias nettoyer.
Lorsque la rivire tait plus calme et que nous pouvions suivre son
cours tranquillement, nous vivions le temps qui passe plus calmement,
dans une certaine scurit. Mais lpoque actuelle, o nous sommes
constamment secous par les remous, o nous ne savons pas o la
rivire va nous mener, o nous craignons tout moment dtre rejet
sur la berge, nous avons besoin dun guide.
Si nous nous retrouvons au chmage, est-ce que cela veut dire que
nous avons besoin dun conseiller professionnel ? Cest possible, mais si
nous nous posons des questions sur les problmes fondamentaux de la
vie, si nous rflchissons limpact de la situation sur nos croyances,
nos valeurs, nos rles daujourdhui, cela nous indique que nous vivons
une transition. Cest une rflexion bien plus profonde quune volution
ou un changement de carrire. Et des informations de type bilan professionnel ne seront pas suffisantes pour nous aider vivre cette transition.
26
Un coach, ces moments-l, nagira pas en tant que conseiller, il

soutiendra son client pour laider vivre cette transition, il linvitera
reconsidrer ce qui est important pour lui aujourdhui, il lorientera vers
son futur, il laidera laborer un projet professionnel reli son projet
de vie.
Prenons le cas dune personne qui part la retraite. Elle ne va pas se
retirer de la vie et cesser toutes activits. Elle peut avoir besoin dun
coach pour apprendre construire un projet de vie pour les vingt ou
trente ans quil lui reste vivre ; elle peut dcider de trouver un coach
qui lui apprenne vieillir en se sentant bien.
Nous ressentons le besoin de nous faire coacher, non pas quand nous
sommes malades, mais quand nous nous sentons perdus et fragments,
lorsque nous ne savons plus trs bien o nous en sommes, lorsque nous
doutons du chemin prendre et du sens donner notre vie. Le rle
du coach est daider son client se reconstruire, retrouver ses marques
et sorienter nouveau.

Si le mot coach est devenu habituel, courant, cest parce que la
socit recherche de plus en plus des professionnels capables dapporter
des solutions nouvelles aux problmes de notre poque.
Nous ressentons le besoin dun modle nouveau, global, stratgique
et systmique et le modle que nous vous prsentons dans ce livre
rpond ces exigences.
Un certain nombre dentre vous sont srement formateurs et, en
tant que formateur, vous vous tes sans doute rendu compte que certaines des personnes que lon vous demandait de prendre en formation
taient dj largement formes et possdaient les savoir-faire ncessaires
leur fonction. Elles navaient pas besoin de plus de formation, elles
avaient besoin de se faire coacher. En crivant cela, notre intention nest
pas de sous-estimer limportance dacqurir ou de complter des
connaissances et un savoir-faire, mais il faut bien se rendre lvidence,
dans un grand nombre de cas, ce dont nos clients ont surtout besoin
cest de prciser leurs objectifs dans le cadre dune mission spcifique,
de faire prciser ceux de leurs partenaires, de trouver les moyens, les
27
solutions et les stratgies de mise en uvre, dapprendre crer des tats

psychologiques de ressources ncessaires pour grer le stress gnr par
certaines missions, ou par la diversit des problmes techniques dune
complexit variable dans des lieux et des temps diffrents.
Ce dont nos clients ont besoin, cest dintgrer le contenu des diffrentes formations quils ont dj suivies. Centr sur les comportements
professionnels, dans ce cas-l, le coaching aidera chaque client construire et affiner la manire dont il dveloppe son potentiel en rponse
des situations professionnelles prcises.

Dautres parmi vous exercent peut-tre une profession dans la relation
daide. Si tel est votre cas et que vous avez, comme nous, des clients
individuels qui viennent de leur propre chef, en dehors du cadre de
lentreprise, vous vous tes galement rendu compte que ce dont ces
personnes avaient besoin ne relevait ni dun conseil (surtout pas) ni
dune thrapie ; elles avaient besoin dtre accompagnes et guides,
pour apprendre avoir une vision de leur avenir. En un mot, elles
avaient besoin dtre coaches. Et cest grce nos clients, en bonne
partie, que le modle du Renouveau de la vie adulte a vu le jour. Ce
modle est le fruit de longues recherches et de rflexions concernant le
changement et il constitue le reflet dun besoin de notre poque, dun
besoin de notre socit.
Voici une citation qui rsume le concept de coaching. Elle est de
Frederic Hudson1, un de nos matres qui nous a servi de formateur, de
coach et de modle pour le coaching.
Le coaching ne fonctionne pas simplement avec des comptences du coach,
mais avec une matrise personnelle qui provient de lintgrit propre de
1. Frederic M. Hudson, Ph. D., est le prsident du Hudson Institute Santa Barbara en
Californie. Philosophe et pdagogue, il a fond le Fielding Institute dont il est lancien
prsident. Reconnu comme expert dans le dveloppement de ladulte, il travaille
comme formateur, coach et consultant et a t dsign master coach par lICF
(International Coach Federation) en 1999. Il a crit plusieurs livres dont les titres se
trouvent dans la bibliographie de cet ouvrage.
28
celui-ci et de son exprience. Un coach ne gre pas des systmes et il ne fonctionne pas non plus comme un leader charismatique, il modlise des chemins et invente des voies pour relier le pass au futur. Les coachs et les mentors
sont lis lhumanit tout entire. Ils choisissent des modles spcifiques
pour tendre la culture, les familles, les systmes de travail, les communauts
et ils veulent laisser un message1.
Le coaching daprs Frederic Hudson,

notre point de dpart
En fait, cette citation signifie que, pour tre coach, pour tre un professionnel du coaching, nous avons besoin dintgrer le coaching dans tous
nos domaines de vie. Nous avons besoin de comprendre les cartes et les
modles que nous utilisons de lintrieur.
Pour cela, nous devons nous les appliquer et les mettre profit dans
notre propre vie. Pour apprcier pleinement le coaching, pour en
dcouvrir son intrt et son utilit, il est ncessaire de le vivre soi-mme.
Il ne sagit pas simplement de prescrire ou denseigner le coaching
aux autres ; il faut intgrer la dmarche dans sa vie. Nous avons besoin
de nous permettre dtre authentiques et rellement nous-mmes, dans
notre travail, auprs des personnes et des groupes avec qui nous
travaillons, comme dans notre vie personnelle. Nous avons besoin aussi,
comme chacun, dutiliser notre propre radar et notre propre gyroscope.
Le coaching du Dj, notre point darrive

Le coaching existe depuis toujours sans doute, mais les moyens mis en
uvre pour coacher, les finalits de la dmarche, les modes relationnels
et interactionnels ainsi que les styles personnels des coachs varient normment.
Aux tats-Unis, le berceau du coaching, bon nombre de coachs viennent des entreprises, dautres du travail social et du counseling ,
1. Communication personnelle de Frederic Hudson.
29
dautres des professions de la relation daide, dautres encore des mtiers

du conseil et de la formation. En France, le mix est lgrement
diffrent ; aujourdhui en France, la majorit des coachs viennent du
monde des entreprises.
Toutefois, la provenance, le background des coachs, a naturellement
un impact sur le type de coaching quils proposent et pratiquent. Lorsque nous avons eu connaissance du type de coaching que propose
Frederic Hudson, nous tions la fois enthousiastes et trs sceptiques.
Bien que nous ayons trouv son travail intressant, nous considrions
que sa dmarche tait, tout simplement, trop amricaine1 a priori
pour lutiliser telle quelle avec les personnes que nous accompagnions.
Alors, au lieu de demander nos clients dadapter leurs besoins un
modle dintervention, ce qui est hlas trop frquemment le cas dans ce
genre de dmarche, nous avons mis au point un modle qui soit adapt
leurs besoins. Pour cela, nous avons utilis nos savoir-faire diversifis
provenant des multiples domaines pour mettre au point le modle du
coaching du Dj : le Renouveau de la vie adulte : du projet professionnel au projet de vie.
Nous ne nous sommes pas arrts l. Aprs avoir mis au point le
modle disciplinaire du coaching, prsent dans notre premier ouvrage
Construire sa vie adulte Comment devenir son propre coach et rsum au
premier chapitre de la deuxime partie de ce livre, nous avons dvelopp un modle relationnel qui savre indispensable dans la relation
du coach-coach. Ce modle tient compte du dveloppement personnel et professionnel ncessaire lexercice de cette profession. Il souligne limportance de la maturit affective du coach qui se mesure par sa
capacit faire preuve des attitudes dcoute empathique et dacceptation inconditionnelle de soi-mme et de lautre, ou, autrement dit,
par la dmonstration de sa congruence.
Nous avons t amens galement diffrencier les quatre formes
essentielles et distinctes du coaching : le coaching dintgration, le
coaching de performance, le coaching de croissance et le coaching de
maintenance, prsents au cinquime chapitre de cet ouvrage.
1. Et cela, bien quun des auteurs (JT) soit Amricain. En effet, nous avons trouv quil
tait adquat de rflchir sur le plan europen pour trouver une dmarche qui
convienne aux personnes que nous avons accompagnes.
30
Grce notre exercice du coaching et de la modlisation de notre

pratique, nous avons pu distinguer les quatre phases qui caractrisent ce
type daccompagnement spcifique quest le coaching : le ttonnement,
lcoute, lidentification, la clarification, en mettant en exergue les
comptences disciplinaires et relationnelles requises pour quun coach
puisse accompagner, de manire congruente et efficace, tout sujet
coach.
31
CHAPITRE 4
Pourquoi se faire coacher ?

Les six buts dune relation
de coaching
VOIR CONSCIENCE des rles que nous jouons dans la vie nous aide
en avoir une bonne gestion. Vivre en fonction de nos valeurs

profondes nous permet daccder de nouveaux comportements
et de rester en piste dans un monde en mouvement.
Parmi les tches du coach, aider ses coachs faire preuve dimagination et de crativit est une tche primordiale. En les encourageant
vivre au maximum de leurs possibilits et en harmonie avec leur
vision, le coach peut les aider inventer avec audace et panache le
futur quils dsirent. Ce sont autant de buts que poursuit la relation de
coaching.
En effet, les six buts que nous dsirons atteindre quand nous
coachons une personne sont :
1. lenrichissement de la conscience ;
2. lapprentissage du dveloppement ;
3. lintriorisation des valeurs ;
4. les changements de comportement ;
33
5. lexcellence et la matrise professionnelle ;

6. linvention du futur.
Le coaching doit permettre aux personnes de devenir de plus en plus
conscientes de qui elles sont et de qui elles ne sont pas, ou ne sont plus.
De la mme manire quune bonne gestion de nos domaines de vie1
nous permet de varier nos rles sociaux et daccder diverses identits
de rle, nous avons besoin de savoir quelles sont les identits de rles
qui sont dactualit pour nous, celles que nous remplissons et qui nous
remplissent en retour et celles qui sont primes, qui nont plus de
raison dtre. Nous devons donc apprendre le lcher prise par rapport
ce qui nest plus dactualit, ce qui ne nous convient plus. Nous
devons apprendre dsapprendre les anciennes habitudes et, au
contraire, accepter, accueillir les nouvelles identits de rle qui se
prsentent maintenant.
Prenons un exemple : Pierre est ingnieur informatique, membre
dune quipe dont la mission est lavant-vente. Pierre, ingnieur avantvente brillant, russit bien dans son mtier. Remarqu par son manager,
celui-ci dcide de le nommer responsable de lquipe laquelle il appartient. Pierre doit dsapprendre le rle de membre de cette quipe, pour
accepter son nouveau rle, chef de cette quipe.
Nous pourrions ainsi multiplier les exemples, car tout passage dune
fonction une autre implique un changement didentit de rle. Une
conscience aigu de nos identits de rle est de grande valeur pour la
russite de notre vie.
Le rle du coach est daider ses clients sveiller, de les inviter
prendre conscience de qui ils sont et des rles rels quils endossent ce
moment de leur vie pour les accompagner dans le voyage quils font
dans le monde, afin de les guider vers latteinte de leurs objectifs. Son
rle est de les accompagner galement dans leur voyage intrieur, lorsque le moment est venu de quitter certaines identits de rle, pour en
1. Pour une explication de la carte des domaines de vie, voir le chapitre 6.
34
POURQUOI SE FAIRE COACHER ? LES SIX BUTS DUNE RELATION DE COACHING
apprendre de nouvelles et de les aider reconsidrer leurs valeurs, cest-dire, discerner ce qui est vritablement important pour eux au fil de
leur vie.
Le coaching nous permet dapprendre nous dvelopper notre
propre rythme. Au fur et mesure de notre volution et selon notre
ge, nous avons besoin dapprendre et dapprcier les diffrentes tapes
du dveloppement de ladulte. Ce que nous voulions vingt ans est
rarement ce que nous voulons quarante. Nous devons apprendre
vivre dans le prsent, tout en ayant conscience de notre avenir.
Lapprentissage du dveloppement de ladulte consiste savoir o et
qui nous sommes maintenant, qui nous serons dans le futur et quels
sont nos objectifs pour les cinq, dix, quinze ans venir. Cette position
est une position mature, nous devons largir la conscience de notre
identit, pour nous canaliser dans la direction qui est la ntre, avoir le
sentiment dtre nous-mmes, dtre en congruence avec notre environnement actuel. Cette prise de conscience est enracine dans nos
valeurs et nos attitudes.
Comme nous le disions prcdemment, un individu a besoin de
coaching, lorsquil se sent perdu et fragment. Le coaching rpond aux
besoins qui se prsentent lorsquune personne ne sait plus trs bien qui
elle est, o elle en est, quelle direction prendre ; le coaching est une aide
approprie quand une personne a perdu le fil conducteur de sa vie et le
sens quelle lui donnait jusqualors, lorsque ses projets professionnel et
personnel font dfaut. La tche dun coach est alors de laider se
reconstruire, retrouver ses marques et sorienter pour quil puisse
apprendre se rapproprier et utiliser son radar et son gyroscope
nouveau.

Le coaching nous aide intrioriser nos vraies valeurs et les traduire
en activits. Si cest une vidence de dire quil est primordial pour les
managers, les personnes clefs dune organisation, dtre en contact avec
35
leurs propres valeurs, cest aussi essentiel pour les autres membres dune
organisation de pouvoir se dterminer. La tche du coach est de leur
apprendre intrioriser leurs valeurs, crer leurs propres paradigmes
et sorienter dans une direction spcifique et consciente. Pour quune
organisation puisse continuer se dvelopper, spanouir, les personnes clefs dans les postes clefs doivent savoir pourquoi elles font ce
quelles font.
Ces personnes dcident des orientations et des stratgies de lentreprise et pour cela elles doivent tre en accord avec elles-mmes, avoir
rsolu leurs contradictions, avoir trouv leur propre quilibre de vie.
Les managers nont quun besoin secondaire de solutions, ils ont,
avant tout, besoin de vision, de donner un sens leurs actions, dtre en
accord avec leurs valeurs car nous pouvons rappeler de manire quelque
peu lapidaire le clbre constat de certains consultants : ds quune
solution est trouve et applique, elle est dj obsolte.
Bien sr, ce qui est valable pour les responsables dentreprise lest
galement pour chacun dentre nous, car nous sommes tous responsables de notre vie et de la cohrence de nos actions.

Le coaching nous encourage gnrer des comportements adapts la
situation. Comme le disait dj Aristote en son temps : Nimporte qui
peut se mettre en colre, la difficult est de se mettre en colre de
manire approprie, au moment appropri, avec la personne
approprie.
Un comportement est lensemble de nos gestes observables et de nos
activits dans un contexte et un environnement donns. Tout comportement qui favorise la ralisation de nos objectifs, de nos buts personnels, peut tre considr comme fonctionnel . linverse, est
considr comme dysfonctionnel tout comportement qui vient contrecarrer la ralisation de nos objectifs. Si nous pouvions systmatiquement relier nos buts lensemble des composants de notre personnalit,
cest--dire nos identits de rle, nos valeurs, nos croyances, nos attitudes mentales, peut-tre pourrions-nous gnrer alors les comportements les plus efficaces compte tenu du but vis. Mais, la mise au jour
36
dun objectif clair nest pas toujours accompagne dun changement de

comportement. Un individu peut trs bien changer didentit de rle
sans pour autant changer de comportement. Il existe chez chacun de
nous une tendance naturelle maintenir des comportements anciens,
mme sils ne sont plus adapts ni nos nouveaux rles ni nos
objectifs.
Le coach doit connatre des stratgies pour modifier des comportements actuels et gnrer des comportements nouveaux qui permettent
ses clients datteindre leurs objectifs et de raliser leurs buts avec
lgance et efficacit. Un coach doit savoir comment grer la relation
pour crer un rapport de qualit et encourager son client sexprimer
librement. Les capacits tablir une relation de qualit et agir partir
dune attitude permissive font partie des moyens indirects et efficaces
pour encourager une personne changer ses comportements et en
mettre dautres la place.

Le coaching facilite le dveloppement de lexpertise professionnelle.
Nous pouvons mesurer le savoir-faire et la maturit dun coach sa
capacit de savoir ce quil ne faut pas faire. En effet, souvent pris par
lurgence des situations, un responsable peut avoir tendance prconiser des solutions sans pour autant avoir fait un diagnostic complet de
la situation complexe dans laquelle il volue.
Par exemple : un manager peut, croyant bien faire, dcider rapidement
de mettre en place des moyens, des solutions pour rgler une situation
problmatique, sans quil nait dfini explicitement en quoi la situation
est un problme, quelles en sont les limites et quels sont les objectifs
poursuivis. Il peut vouloir, comme nous lavons vcu en tant que consultants dans une grande organisation, mettre en place une politique de
dlgation sans avoir, dune part, rflchi ce quil mettait derrire le mot
dlgation ni, dautre part fait le ncessaire pour quun minimum de
cohsion dans son quipe soit assur. Il est vident que dans des conditions pareilles, un tel projet ne peut pas tre mis en place rellement. Le
projet est vou lchec car il ne peut donner lieu qu des dclarations
de principe et des vux pieux, dont le rsultat sera une augmentation
de linsatisfaction des membres de lquipe.
37
Dans toutes les situations dentreprise, le coach apporte aux responsables une capacit de prendre de la distance, ne pas regarder la route
le nez sur le guidon . Le fait de prendre le temps de lanalyse et de la
rflexion, de mettre au jour autant les objectifs de lentreprise que leurs
objectifs propres, de mesurer le niveau de cohrence entre les deux, de
tenir compte de la dimension complexe et paradoxale des responsabilits quils ont assumer permet aux responsables de fonctionner de
faon adquate et ajuste.
Il est important de prparer les managers, les quipes, les organisations devenir autonomes, visionnaires, avoir des comportements
dintrapreneurs et dentrepreneurs. Le rle du coach est de transformer
des organisations rigides, pyramidales, formelles, en rseaux dapprentissage informels, de gnrer des individus autonomes, qui savent se
motiver tout seuls. Les coachs renforcent lautonomie, la maturit, la
confiance et la prise de risques. Ils aident les organisations dans lesquelles ils interviennent devenir plus puissantes et plus visionnaires.
Linvention du futur
Le coaching aide penser plus clairement, tre plus veills, plus excits par les perspectives que nous offre lavenir ; il aide vivre avec plus
doptimisme et plus despoir pour accueillir le futur. Dans ce cadre-l,
dans cet tat desprit, nous pourrons alors crer le futur que nous dsirons.
Trop peu dentre nous matrisent rellement leur futur. Nous le
subissons en ragissant aux vnements au coup par coup, sans avoir
une vision de lensemble et sans prendre en charge la cration de notre
avenir. Nous laissons cette tche aux autres, en esprant quils le feront
bien notre place, dans la mesure o nous doutons de nous-mmes.
Nanmoins, en rendant les autres responsables de notre vie, nous devenons dmotivs, cyniques, effrays et pessimistes.
Le coaching nous fournit une aide pour rester alertes, aux aguets,
pour donner un sens notre propre futur et crer un avenir meilleur.
Grce au coaching, nous pouvons ne pas nous contenter de ragir
notre prsent. Le coach facilite le dveloppement individuel de la capacit de prvoir et daiguiser lesprit dentreprise. Il nous montre
38
comment crer lavenir que nous dsirons et comment nous raliser

travers nos projets ; comment devenir nous-mmes notre propre
crateur ; comment rester motivs et engags parce que nous sommes
prpars au futur et que nous donnons un sens notre vie.
Le coach nous permet de devenir lauteur de notre propre vie et den
crire nous-mmes les diffrents chapitres passionnants.
39
CHAPITRE 5
O interviennent des coachs ?

Formes, modes
et types de coaching
LA DATE daujourdhui, quatre formes de coaching sont reconnues et proposes : le coaching dintgration, le coaching de
performance, le coaching de croissance et le coaching de maintenance. Ces quatre formes de coaching que nous allons expliciter dans ce
chapitre rpondent des besoins particuliers, visent des buts diffrents
et ncessitent des moyens de mesure spcifiques pour valuer leur efficacit. En fonction de la demande et de la problmatique du coach, ces
quatre formes de coaching peuvent : soit concider dans le temps dune
manire cohrente et harmonieuse, soit se succder dans une dmarche
qui accompagne le coach travers le temps. Or, seule lutilisation dun
modle inclusif et global de coaching, un modle qui tient compte de la
personne dans son ensemble, permet cet accompagnement adapt.
Le modle du Renouveau de la vie adulte reprsente le modle de
coaching de croissance par excellence et cest ce titre quil intgre les
dmarches du coaching dintgration, de performance et de maintenance. Cela lui permet de servir galement avec autant de facilit et de
pertinence pour raliser le coaching selon les diffrents modes qui sont
41
habituellement demands : le coaching individuel, le coaching de

groupe, le coaching dquipe.
Les types de coaching possibles varient presque linfini. Le coaching
des individus lintrieur des systmes existants, le coaching dans les
entreprises et au sein des organisations, le coaching du couple, le
coaching lintrieur des systmes sociaux (les administrations et les
associations 1901), sont autant de types diffrents de coaching qui
mritent une rflexion particulire. On peut galement se coacher soimme, ce qui est laboutissement dune action de coaching russie.
Que le coaching ait lieu en sances individuelles, en sances de
groupe ou en quipe, quil apporte une aide un individu, un couple
ou une organisation quelle quelle soit, la vise du coaching va bien
au-del dun plan stratgique court ou moyen terme. Le coaching
apporte une vision, une nouvelle construction qui repose sur des valeurs
mergentes et un renouveau du sens que lon accorde sa vie.

Le coaching dintgration : pour intgrer une nouvelle fonction,
assumer une nouvelle identit de rle
Dans lentreprise, lorsquun individu accde de nouvelles responsabilits pour des raisons diffrentes, le coaching fournit une aide efficace
pour laider intgrer et assumer cette nouvelle identit de rle.
Cette situation se produit, par exemple, lorsquune personne change
de statut en passant de celui de membre dune quipe celui de responsable, de manager de cette quipe (ou mme dune autre quipe). Elle a
lieu galement quand, dans une entreprise familiale, le fils (ou la fille)
succde son pre, ou quand brutalement un salari est amen
remplacer un collgue absent pour cause de maladie, ou encore quand
un vendeur intgre un nouveau territoire de vente, etc. Ce type de
responsabilit nouvelle est souvent dautant plus difficile assumer
quelle arrive de manire brutale, ou en tout cas, sans que celui qui est
amen lexercer y soit prpar. Le passage de relais serait facilit si
lentreprise tait en mesure de prvoir une action de tutorat ou un
accompagnement provisoire. Un tel accompagnement serait idalement
42
O INTERVIENNENT DES COACHS ? FORMES, MODES ET TYPES DE COACHING
fourni par un membre de lentreprise form ce type de dmarche.

Laccompagnement serait propos la personne pour le temps ncessaire quelle apprenne les bases de sa nouvelle fonction dans laquelle,
malgr son inexprience, elle na pas le droit lerreur. Dans la mesure
o cette situation idale se prsente rarement, le coaching reprsente la
rponse adquate pour palier aux insuffisances de lentreprise et pour
aider la personne exercer sa nouvelle fonction avec plus de srnit.
Le coaching de performance :
reprendre contact avec ses ressources et ses comptences
Cette forme de coaching permet daccompagner une personne qui
exerce dj sa fonction, mais qui vit des difficult.
Le coach a fait la preuve de sa performance mais, pour des raisons
que son manager ne connat pas toujours (ou, en tout cas, quil prfre
ne pas sexpliquer), le futur coach nest plus en contact avec ses
ressources, il ne ralise plus ses objectifs, il ne gre plus les conflits au
sein de son quipe : en rsum, il est visiblement dmotiv. La comptence dj prouve nest pas mise en doute, mais quelque chose que
le manager ne sait ni ncessairement cerner, ni srement traiter, fait
que la personne en question ne fait plus preuve de son savoir-faire.
Cela peut tre d de lusure dans la fonction, une nouvelle politique de lentreprise avec laquelle le coach se trouve en dsaccord, un
renouvellement des membres de son quipe. La situation actuelle peut
tre lie une difficult grer et intgrer de nouvelles recrues, ou, et
ce nest pas chose rare, des difficults personnelles suffisamment
stressantes pour que le coach ait perdu pied en dcrochant de son
rle.
Comme nous le verrons lorsquil sera question du modle disciplinaire, cette personne se trouve visiblement en phase marasme. Louverture et lcoute offertes par une relation de coaching permettent de
mettre au jour le (ou les) vcu(s) pour gnrer des options de prise en
charge et pour remdier aux difficults rencontres, ceci seffectuant
gnralement en un nombre de sance rduit (en moyenne une
dizaine).
Faire que le coach entre de nouveau en contact avec lui-mme et
reprenne la pleine possession de ses ressources et de ses comptences en
retrouvant sa motivation telle est la vise de cette forme de coaching. Il
43
peut arriver, bien sr, dans les cas de stress externe, que le coach
dcouvre quil prfre quitter lentreprise. Dans ce cas, grce laccompagnement de coaching, son dpart se passe bien et la sparation se fait
au sein dune relation gagnant-gagnant.
Le coaching de croissance : grer des transitions positivement

et donner un nouveau sens sa vie
Dans cette forme de coaching, le coach se trouve face une demande
qui provient dune personne sans problme bien dfini. En rgle gnrale, ce type de personne russit professionnellement et sa vie personnelle semble quilibre, mais quelque chose de diffus, dinsaisissable fait
quelle nest pas pleinement satisfaite de ce quelle vit.
Elle sinterroge sur ses choix, se demande si elle a pris la bonne direction, se questionne, met en doute les options quelle a prises
Bien que sa carrire professionnelle semble toute trace, elle se
demande si cest vraiment la bonne voie. Elle effectue, en quelque sorte,
un audit personnel et professionnel en passant sa vie en revue.
Ce genre dinterrogation survient souvent au mitan de la vie, au
moment de la crise de la quarantaine lorsque lindividu accde une
rflexion qui soit davantage base sur ses propres critres. Il exprimente, alors, un changement graduel de conscience qui fait dplacer
son regard, prcdemment tourn vers lextrieur, vers un regard
tourn vers lintrieur. Il sinterroge sur sa place dans le monde, se
questionne par rapport son autosuffisance , sa capacit subvenir tout seul ses propres besoins, et son autosatisfaction , sa
capacit sen rjouir ; sa qute porte le plus souvent sur une recherche de sens dans laquelle la question du renouveau de soi devient
importante.
Son intrt porte spontanment sur le futur, sur le temps quil lui
reste vivre, plutt que celui dj vcu.
Laide que peut apporter un coach est importante ce moment-l,
car la personne risque de se retrouver la suite de cette premire interrogation, aux prises avec une autre interrogation encore plus difficile :
quoi bon tout a ? et avec un got damertume dans la bouche. Le
coach saura apporter laide ncessaire pour viter que cette crise ne se
transforme en un conflit grave. Le coach saura comment accompagner
44
le coach pour que cette transition soit positive, dynamisante et enrichissante. Le coach saura aider le coach donner un nouveau sens sa
vie, un sens qui lui permettra de continuer se dvelopper son rythme
et faire en sorte que ce moment de transition devienne une ressource
pour sa vie future.
Le coaching de maintenance :
maintenir et enrichir la phase plateau
Le coaching de maintenance est malheureusement, lheure actuelle, la
forme de coaching la moins demande. En effet, il nest pas encore
inscrit dans nos habitudes de faire appel une aide extrieure lorsque
tout va bien.
Nanmoins, cette forme de coaching existe et se trouve demande
gnralement de la manire suivante : Tout va bien. Mon boulot est
super, mes russites sont probantes, ma vie personnelle et familiale est
quilibre. Je fais appel vous, coach, pour maider faire que cela
continue. Lindividu, lquipe ou lentreprise, se trouve dans une
phase que nous nommons la phase plateau et sait, gnralement,
grce son exprience antrieure que sil ne maintient pas un certain
degr de vigilance cet tat de grce, cette situation de bien-tre, ne
durera pas. Il reconnat que ses efforts, sa rflexion et sa recherche
doivent porter sur le prventif, car il na pas besoin dattendre daller
mal pour aller bien.
La question suivante est alors pose : Comment maintenir et enrichir la phase plateau ? Si bon nombre de coachs se trouvent compltement dmunis devant une telle demande, cela provient du fait que,
dune part elle est peu habituelle, et que dautre part leur formation de
coach a surtout port sur laspect curatif de la dmarche. Toutefois, la
demande du coaching de maintenance devient de plus en plus
frquente de la part des entreprises et des individus qui ont dj une
exprience du coaching curatif et il faut savoir y rpondre. Un coach
form au coaching de maintenance saura comment aider son coach
non seulement maintenir, mais galement enrichir sa phase plateau .
Il pourra aider son coach dvelopper sa crativit pour la mettre au
service de sa vie constamment renouvele, se former en permanence,
acqurir sans cesse de nouvelles capacits, enrichir ses identits de
rle et ses domaines de vie, tre en perptuelle mutation, rester
45
veill et devenir chaque jour un peu plus lui-mme : une personne

autonome sre et fire de ses choix.

Le coaching individuel :
accompagner la personne vers plus de russite
Le coaching individuel se prsente sous la forme dune srie dentretiens, soit dix vingt sances dune heure et demie deux heures, une
ou deux fois par mois. Il permet au manager de sortir de la pression
oprationnelle, dacqurir plus dautonomie et de donner du sens ses
actes.
Le coaching individuel repose en premier lieu sur la dfinition dun
contrat de changement entre le coach et le coach. Il suit naturellement
les quatre phases dune action de coaching et intgre une analyse de
lenvironnement et des situations problmatiques, une dfinition
dobjectifs, une mise au jour des potentialits, un accompagnement en
situation relle, lintgration et la validation des acquis.
Lanalyse de lenvironnement et des situations problmatiques aide
le coach valuer ses comportements professionnels, reprer ses
automatismes et ses rflexes, souligner les situations dans lesquelles il
souhaite dvelopper sa flexibilit de pense et daction. La dfinition
dobjectifs de performance dont latteinte est facilement identifiable,
organise un balisage du parcours et un contrle des rsultats. La mise
au jour des potentialits actuellement sous-utilises facilite une
ractualisation des connaissances, des comptences et des capacits du
coach.
Laccompagnement en situation relle aide le coach trouver des
solutions innovantes, gnrer des options nouvelles et les mettre en
application.
Lintgration et la validation des acquis permettent au coach de
parvenir un mieux-tre, une meilleure lucidit, une comprhension plus fine de sa problmatique personnelle, un meilleur quilibre de vie et une efficacit rgnre.
46
Le coaching dquipe : crer une cohsion et renforcer le leadership

Dans un coaching dquipe, lquipe est amene par le coach se souder
et travailler en synergie autour dun objectif commun, qui est mis en
uvre, ralis et maintenu dans la dure. Le coach aide galement le
manager se positionner dans son rle de leader.
Sur le plan pratique, le coach participe aux runions de lquipe
pendant dix vingt sances. Il lobserve dans son fonctionnement habituel et laccompagne dans le changement grce un travail spcifique.
Pendant chaque runion, un temps est rserv la rflexion et la
recherche dinformations qui permettent aux membres de lquipe de :
1. formuler leur projet et leurs objectifs ;
2. percevoir les obstacles, relationnels ou organisationnels, qui
empchent la ralisation du projet ou qui freinent latteinte des
objectifs ;
3. crer des solutions pour dpasser ces obstacles ;
4. analyser les situations problmatiques rencontres en vue de
mieux apprhender leur gestion lavenir ;
5. encourager des changes ouverts entre les membres de lquipe
pour faciliter la coopration et latteinte de lobjectif commun.
Le coaching de groupe : mettre en commun des stratgies de succs

Le coaching de groupe sadresse des groupes de personnes en intra
ou en inter-entreprises. Dans le cadre dune action de coaching de
groupe en intra-entreprises, il sagit de travailler avec un groupe de
personnes qui exercent au mme niveau de responsabilit ou qui occupent des fonctions similaires dans lentreprise, mais qui nappartiennent
pas la mme quipe.
Dans le cadre dune action de coaching de groupe en inter-entreprises,
des personnes qui exercent au mme niveau de responsabilit ou qui
occupent des fonctions similaires dans des entreprises diffrentes se
trouvent runies.
Une action de coaching de groupe est mene par journe ou par demijourne, sur six douze mois, avec des groupes de six huit participants.
La frquence des rencontres varie en fonction du groupe constitu.
47
Ce mode de coaching sapparente un coaching individuel pratiqu

devant le groupe. Il peut galement tre pratiqu en tant quexploration
dune problmatique commune aux membres du groupe. Chacun
profite ainsi de la prsence du coach et des autres participants.
La spcificit du coaching de groupe consiste en la puissance dgage
par la mise en commun et lchange des stratgies de succs de chacun
des participants. Il sert de carrefour dchanges et de rflexion.
Le coaching des individus

lintrieur des systmes humains
Tout systme humain peut prouver le besoin de coaching, et, tout
systme humain inclut ncessairement des individus. En tant que
coachs, notre action ne sadresse pas tant aux systmes, aux organisations, aux quipes, aux couples ou aux familles, quaux individus que
nous coachons lintrieur de ces systmes. En aidant des personnes
avoir une vision de lavenir, devenir autonomes, cratives et lucides en
facilitant la mise au jour de leurs valeurs pour les aider vivre en accord
avec elles-mmes, nous aidons les individus devenir plus sains et plus
panouis, ce qui leur permet dexercer une influence bnfique sur les
systmes dans lesquels ils voluent.
Le coaching vise renforcer les identits de rle et faire que les individus deviennent rellement acteurs dans leur vie et auteurs de leur
destine. En aidant une personne mettre au jour et vivre ses valeurs
profondes, le coach laide entrer en contact avec ses buts et ses objectifs personnels et professionnels. Bien que laccs une action de
coaching soit le plus souvent articul autour dune demande concernant un projet professionnel, sa vise est de permettre au coach de
mettre jour, de raliser et de savourer un projet de vie.
Dans les entreprises o le coaching est de plus en plus connu et de
plus en plus demand, lacte de coacher une personne clef, dans une
situation clef, est quelque chose de trs exaltant, car nous savons que les
expriences que fera cette personne auront un impact sur tout le reste
de la socit. Nous savons davance que grce son leadership, notre
coach va influencer lensemble du systme dans lequel il agit.
48
Le coaching sinscrit dans le long terme et se ralise travers le temps.

Mais si une action de coaching auprs dune personne stend facilement sur plusieurs annes (une dure de deux trois ans est courante),
la frquence des sances est variable. Il nest pas ncessaire de rencontrer
le coach rgulirement une fois par semaine de telle heure telle heure.
Les sances sorganisent selon le rythme qui convient chacun des
partenaires. Il arrive que certains coachs prfrent les sances plus
longues (de deux trois heures) et plus espaces (tous les deux trois
mois). Toutefois, il est important, pour que le coaching puisse avoir une
influence forte et durable, quil sinscrive dans la dure.
En fonction de lvolution du coach ou des problmes quil rencontre linstant, la frquence des sances sera adapte et peut passer de
une deux heures par semaine deux trois heures tous les deux trois
mois. Il nest pas ncessaire que ces sances aient lieu systmatiquement
notre cabinet ; elles peuvent trs bien avoir lieu dans un autre cadre,
de manire plus informelle : au caf, en prenant un repas, en se baladant Il est parfois plus profitable pour le client de se trouver ailleurs
quau cabinet de son coach, et surtout ailleurs que dans son propre
environnement professionnel.
Le coaching en entreprise :
le domaine privilgi dintervention des coachs
Les entreprises, les organisations et les administrations reprsentent les
domaines privilgis dintervention des coachs pour deux raisons : la
premire, est que ces systmes-l, sont ceux o lon a le plus besoin de
coachs ; la seconde, est que les entreprises sont la fois les mieux informes sur ce que peut leur apporter un intervenant externe et les mieux
places pour constater que la formation et le conseil ne suffisent plus
pour rpondre aux besoins des managers.
De ce fait, il est important de bien distinguer le conseil de la formation et du coaching. En gnral, le conseil et la formation sinscrivent
dans des actions brves, cibles et trs spcifiques, alors que le coaching
sinscrit dans la dure et poursuit dautres finalits. La dure plus longue
dune intervention de coaching ne signifie pas quelle revienne plus
chre lentreprise quune action de formation ou de conseil. Dans une
action de coaching, le coach ne passe pas normment de temps dans
49
lentreprise avec son coach mais le laps de temps sur lequel laction se
droule est plus long.
Le coaching dun manager comprend entre dix et vingt sances,
dune dure moyenne de deux heures. raison dune sance toutes les
trois semaines en moyenne, en enlevant le temps des vacances, le coach
suivra son client pendant un deux ans. Les entreprises ntant pas
habitues prendre des engagements sur des priodes aussi longues, il
est habituel de ngocier le contrat en fixant le nombre de sances. Les
sances seront ensuite tales travers le temps, en fonction des besoins
de la personne coache pour lui permettre de trouver la meilleure utilisation des sances dont elle dispose.
Le coaching du couple : retrouver des buts communs

et un projet partag
De plus en plus de coachs sont invits travailler avec les couples dans
une optique de coaching dintgration ou de maintenance. Il y a, hlas,
beaucoup de relations qui prennent fin et qui auraient pu trouver une
autre issue que le divorce si ces couples avaient trouv une aide adquate
temps.
Un couple est aussi un systme et un systme trs intressant.
Compte tenu de la longvit des partenaires, sa dure de vie potentielle
est considrable. Tout couple durable vit de grandes transformations
dans lesquelles les domaines de vie sont constamment ramnager.
Vivre deux quand on a vingt-cinq ans, beaucoup de temps de libre,
beaucoup damis et peu dobligations, na pas grand-chose voir avec la
vie quon mnera quelques annes plus tard, quand on doit, en mme
temps, promouvoir sa carrire professionnelle, lever ses enfants, assumer les alas de la vie, venir en aide ses parents vieillissants, ou vivre
un licenciement.
En coachant un couple, on aide les partenaires retrouver un sens
leur relation, reprendre contact avec les raisons pour lesquelles ils
vivent ensemble, mettre au jour leurs buts communs et leur projet
partag. Coacher un couple permet aux partenaires de trouver de
nouveaux chemins pour lavenir, des chemins parcourir ensemble.
Comme pour les autres domaines, le coaching du couple sinscrit dans
la dure. Une sance environ toutes les deux semaines pendant une anne
50
est un minimum raisonnable. Il est prfrable, en gnral, de rencontrer

les partenaires ensemble, bien sr, pour quils partagent la mme dmarche, se posent des questions aidantes, entendent les buts et les rves de
lautre et apprennent accepter leurs diffrences pour sen enrichir.
Le coaching dans les systmes sociaux :

rgnrer un intrt dans le travail
Les systmes sociaux, les administrations, les municipalits et les associations du type 1901 sont les autres domaines dans lesquels interviennent les coachs.
Souvent, les personnes engages dans ces systmes font appel un
code prtabli pour les aider trouver un sens leur mission. Mais,
dans la mesure o ils sont au cur du changement social, ils ont besoin
davoir une vision qui redonne un sens leurs actions et les procdures
prdtermines ne permettent pas toujours de rflchir de nouvelles
options et opportunits.
Quand un coach travaille avec des administrations, des municipalits, des associations, il doit prendre en compte leurs spcificits. Il ne
faut pas les traiter comme si elles fonctionnaient comme des entreprises
qui, elles, fonctionnent avec des buts et des obligations de rentabilit
financire. Les personnes qui travaillent dans ces types de structures ont
besoin, avant tout, dtre profondment en contact avec leurs valeurs et
dassocier fortement lensemble des membres une mission partage.
Elles ont galement besoin de rflchir sur leur mode de fonctionnement. Ces institutions sont souvent construites sur des bases anciennes,
grce des lois qui datent du dbut du sicle. Les personnes qui y
uvrent risquent de perdre le sens de leur mission. Elles ont souvent
besoin dune nouvelle vision qui leur permette de rgnrer de lintrt
pour leur travail, de dcouvrir de nouvelles raisons dtre pour ces
instances et duvrer en tant que matre duvre de leur avenir.
Lautocoaching : se coacher soi-mme

Peut-on se coacher soi-mme ? Voil une question que lon nous pose
souvent. Non seulement nous pouvons nous coacher nous-mmes,
mais nous devons apprendre tre notre meilleur coach.
51
Bien entendu, se coacher soi-mme est la prolongation dun travail

entrepris avec un coach dont le rle est important et subtil. Le coach
nous sert de guide, mais cest nous-mmes qui faisons 80 % du travail.
Cest pour cette raison que le coaching sinscrit dans la dure, avec des
sances qui sespacent de plus en plus. Ces rencontres nous permettent
de rester fidles nous-mmes, en phase avec nos buts et nos
objectifs ; ces sances nous permettent de nous maintenir au milieu de
la rivire, de passer les obstacles, de vaincre nos rsistances. certains
moments de notre vie, nous pouvons prouver le besoin de rencontrer
notre coach une fois tous les quinze jours, dautres moments, une
rencontre une ou deux fois par an nous suffira. Dans lintervalle, nous
devons apprendre tre notre propre coach. Car le but suprme, la finalit dune action de coaching est dapprendre au client se passer du
coach.
Comme nous lavons signal, le coaching est trs diffrent de la
formation, du conseil ou de la psychothrapie. Dans la plupart des
actions de formation, de conseil ou de psychothrapie, linteraction
entre les interlocuteurs est beaucoup plus intense et la charge du travail
diffremment rpartie.
Dans le cadre du conseil, par exemple, le consultant prend en charge
une grande partie du travail de rflexion ; il fait des observations, donne
son avis et fournit des prconisations.
Dans le cadre dune formation, le formateur est cens amener les
participants un niveau de connaissances et de comptences prdfinies, et, pour cela, il leur fait raliser diffrents types de travaux pratiques vise oprationnelle. Dans le cadre dune psychothrapie, le
client cherche typiquement une aide pour enrayer des souffrances et
rsoudre des difficults lies son pass. Dans un premier temps, le
client nvoque le prsent que pour illustrer comment le pass continue
influencer sa vie et lavenir, dans la mesure o il est souvent trs flou
ce stade, se trouve nglig. Lorsquune personne est coache, en revanche, aucun programme prdtermin ne lui est propos. Le coach
nimpose rien au client, il ne le pousse ni ne le retient ; celui-ci vit sa vie
avec ou sans le coach. Le travail consiste alors aider le coach prendre
conscience des repres lorsquil en a besoin, laider rester sur sa voie,
lui enseigner de manire informelle les cartes utilises dans notre
modle de coaching pour lui permettre galement de prendre conscience de ses rsistances pour pouvoir les surmonter.
52
Le moment le plus intense dans la relation de coaching cest le travail

sur les rsistances. Lorsquon est intress par la croissance, le dveloppement, lvolution personnelle et le coaching, on doit garder lesprit
que les mmes processus, les mmes modles, peuvent tre utiliss avec
ou sans une aide externe, avec ou sans coach. Et si nous pouvons aborder sainement le prochain chapitre de notre vie sans laide dun coach,
tant mieux. Cela montre que nous avons appris tre notre propre
leader, notre propre mentor, notre propre coach.
La difficult que nous rencontrons avec lautocoaching est que
parfois les situations de stress que nous vivons font que nous ne savons
plus trs bien qui nous sommes et o nous en sommes. Nous sommes
perdus, sans savoir o nous situer dans notre cycle de changement. Le
fait de connatre le modle et davoir dj au moins une fois fait lexprience des cartes, nous permet de les utiliser nouveau pour retrouver
ce qui fait sens pour nous. Toutefois, il est sage, si nous rencontrons un
point de rsistance, un obstacle interne trop important, de faire appel
une aide extrieure, un coach pour faciliter la transition que nous
aurons faire.

Un coach est un accompagnateur et un guide. Il va au rythme de
son client. Il propose une relation analogue celle quoffre la
suffisamment bonne mre dont parle Winnicott, cest--dire, une
relation authentique qui soit, par nature, incomplte et imparfaite. Le
coach est celui que le client peut consulter quand il en a besoin, celui
sur qui il peut compter. Mais cest toujours le client qui dcide du
rythme et de la frquence des sances. Le coach et le coaching ne vont
ni plus vite ni plus loin que le client ne le souhaite et nest en mesure
de supporter.
certains moments, nous avons besoin de faire le point sur notre vie :
nous devons dcouvrir, affiner et assumer de nouveaux rles, mettre au
jour nos valeurs mergentes, ramnager nos domaines de vie et y trouver de nouvelles satisfactions. Cest ces moments-l que nous aurons
loccasion de rencontrer notre coach beaucoup plus souvent. dautres
moments, lorsque nous sommes une phase plateau, par exemple, nous
nprouvons plus le besoin de le rencontrer aussi frquemment. Nous
53
avons juste besoin de savoir que notre coach est l, quil est disponible
au cas o nous aurions besoin de lui.
Encore une fois, un coach nest ni un conseil, ni un formateur, ni un
psychothrapeute, son rle est de guider son coach vers lavenir de son
propre choix, en vrifiant avec lui que le futur quil se propose de crer
va le satisfaire.
Le coaching, cest fondamentalement un travail de dveloppement ;
la proccupation de ce type de dmarche nest pas tant le changement
que le dveloppement de la personne. ce titre, le coaching est orient
vers lestime et la ralisation de soi.
Quand nous remarquons des changements dans notre vie auxquels
nous avons du mal faire face, quand nous commenons grer les
insatisfactions, cest un signe quil y a un changement problmatique
qui a cr un dsquilibre dans nos domaines de vie. Nous sommes
invits ouvrir un nouveau chapitre de notre vie, puisque nous vivons
des changements dans nos valeurs. Nous devons nous prparer exprimenter le changement et le renouveau de notre vie adulte.
Dans ces moments-l de notre vie, nous pouvons vivre de grandes
difficults, rencontrer de nombreux obstacles, autant externes quinternes. Nous sommes confronts notre rsistance au changement et la
peur du lendemain. Parfois, nous avons besoin de connaissances
nouvelles, de nouveaux savoirs et de savoir-faire. Il importe que notre
coach sache distinguer ce qui est de son domaine et ce qui ne lest pas
pour quil puisse, si besoin est, nous inviter consulter un autre professionnel de la relation daide ou suivre une formation, sans que lui, ne
quitte son rle de coach pour en endosser un autre ne serait-ce que
provisoirement. Il est prfrable quil propose dautres professionnels
son client pour rpondre ses autres besoins.
Un coach doit garder lesprit quil travaille sur le prsent et le futur
de son client car son premier rle est de laider crer sa vie future : une
vie ancre dans ses valeurs, une vie qui reprsente la ralisation de luimme et qui lui permette dtre rellement lui-mme ce moment-l
de sa vie.
Quels que soient la forme, le type ou le mode de coaching engags,
que ce soit un coaching dintgration, de croissance, de performance ou
de maintenance, que les sances aient lieu en individuel, en couple, en
groupe ou en quipe, quil sagisse dune personne lintrieur dun
54
systme, dune entreprise ou dune organisation, le coaching se fait dans

le but daller au-del dun plan stratgique pour apporter une vision et
une nouvelle construction qui reposent sur les valeurs mergentes et un
renouveau du sens de la vie.
Un coach na pas besoin dapprendre un couple ne pas se disputer.
Son rle est daider les partenaires mettre au jour pourquoi ils sont
ensemble, dcouvrir le futur quils veulent construire et le sens de leur
union.
Un coach na pas besoin daider les membres dune organisation
avoir une meilleure communication, mieux planifier, mieux sorganiser. Son rle est daider les membres de lorganisation prendre conscience de la manire dont ces diffrents aspects entrent en jeux dans la
ralisation du projet gnral de lorganisation, comment ces diffrentes
oprations entrent dans une vision plus globale, plus systmique de
lorganisation.
Le modle du coaching voqu dans cet ouvrage encourage une
rvision globale de la personne ou de lentreprise et invite le coach se
poser des questions :
Si linterlocuteur est un individu : Qui est cette personne ?
Comment en est-elle arrive l ? Quel futur se construit-elle ? Quest-ce
qui compte pour elle ? Quel rle joue-t-elle pour lavenir ?
Sil sagit dune organisation : Quelle est cette organisation ?
Comment en est-elle arrive l ? Que fait-elle pour prvoir son avenir ?
Quel est son but, quelles sont ses valeurs ? Quelle est sa mission ? Sa
vision ?
Les rponses ces questions ne peuvent venir que des coachs, que
ceux-ci soient des individus, des couples, des quipes, des organisations.
Pour guider efficacement son client, le coach doit dabord avoir expriment le modle et lensemble des cartes sur lui-mme et les avoir
intgres1. Le modle ne vous servira, en tant que coach, que si vous
savez o vous en tes dans votre propre dveloppement. Cest seulement lorsque le coach a fait le point sur lui-mme et quil a appris tre
1. Pour faciliter votre intgration personnelle du modle le Renouveau de la vie adulte et
affiner votre comprhension du modle disciplinaire dont il est question dans ce livre,
voir J. Turner et B. Hvin, Construire sa vie adulte Comment devenir son propre coach,
Paris, InterEditions, 2e dition, 2005.
55
son propre coach quil pourra coacher efficacement et lgamment les

autres. ce moment-l, le modle et les cartes lui semblent tellement
faciles utiliser, tellement vidents saisir au travers du discours de ses
clients quil se rend compte quil a cess dtre technicien et quil est
devenu artiste.
Et quel mtier pourrait-on trouver de plus beau que celui qui permet
de construire le futur ?
56
PARTIE 2
Les comptences requises

pour exercer le coaching :
deux modles
qui forment un ensemble
es comptences ncessaires pour exercer le rle, la fonction et le

mtier de coach sont tonnamment peu nombreuses et peuvent
surprendre de par leur apparente simplicit. Mais ne vous laissez
pas induire en erreur par ces trompeuses apparences car justement sous
la simplicit des principes noncs et laccessibilit du modle1 prsent
nous allons dcouvrir ensemble, grce une application rigoureuse, les
fondements et les fondations de toute dmarche en relations humaines.
Pour tre un coach efficace, des exigences de deux ordres sont satisfaire
de manire permanente. Celles-ci relvent de deux logiques fondamentales et incontournables qui se trouvent illustres par toute intervention sur
les systmes humains : laxe technique et laxe relationnel.
Le modle disciplinaire (modle D ) et le modle relationnel
(modle R ) du modle du coaching du Dj permettent de rpondre ces exigences. Le modle D , modle thorique, traite des
comptences techniques ncessaires au coaching ; le modle R , le
modle relationnel, reprsente ce qui est ncessairement luvre dans
la relation lautre au sein dune action de coaching ; ce modle tablit
et enseigne les comptences incontournables sur le plan humain.
1. Modle : reprsentation simplifie et formalise dun processus ou dun systme. Un

modle nest autre quun schma simplifi et symbolique qui est destin expliquer
une ralit quotidienne.
59
DEUX MODLES QUI FORMENT UN ENSEMBLE
Lacquisition et la pratique de ces deux modles permettent de transformer lacte de coaching en une uvre dart.

Si vous voulez pratiquer le coaching et exercer le mtier de coach, vous
avez besoin de comptences disciplinaires et relationnelles. Par
comptences disciplinaires , nous entendons un cadre thorique, un
modle qui vous permet de situer votre client sur le chemin de son projet
de vie personnel et professionnel ; par comptences relationnelles ,
nous voulons dire des capacits dcoute, dattention et dacceptation qui
permettent dtablir une relation de travail efficace, dans un climat de
confiance et de coopration.
Les comptences disciplinaires concernent un savoir thorique et
supposent la connaissance dun modle de coaching. Vous acquerrez
cette connaissance par lapprentissage du modle disciplinaire du Dj,
le modle D du Renouveau de la vie adulte, complt par trois
comptences techniques spcifiques : observer, accompagner, autonomiser. Les comptences relationnelles concernent un savoir-faire sur le
plan des relations humaines. Aider le coach vous faire confiance,
avoir confiance en lui-mme et en son propre projet ; travailler ensemble dans un climat de scurit, de partage de connaissances et de
comprhension mutuelle, tel est lintrt de telles comptences et la
finalit du modle relationnel, le modle R . Le modle D repose
sur cinq principes et tches fondamentaux qui vous permettront
dapprhender le dveloppement adulte et dexercer le mtier de coach.
Ces principes sont :
faciliter la continuit et le changement dans la vie globale des clients
ainsi que dans les systmes auxquels ils participent ;
clarifier les valeurs et les croyances des clients ainsi que le sens quils
donnent leur vie ;
identifier les rles sociaux cls et mettre au point un programme quilibr qui intgre lensemble ;
situer les tches de dveloppement qui apparaissent au cours du
coaching dans une conscience visionnaire ;
inventer un programme dapprentissage de et pour la vie.
60
LES COMPTENCES REQUISES POUR EXERCER LE COACHING
Ces tches et principes sont vhiculs et instruments par lutilisation des sept cartes du modle de coaching du Dj que nous avons
dcrites dans le dtail dans notre prcdent ouvrage, Construire sa vie
adulte. Nous rappelons ces cartes de nouveau dans le prochain chapitre en les prsentant de manire moins formelle et en insistant surtout
sur la manire dont il convient de sen servir dans une action de
coaching.
En matrisant le savoir reprsent par les sept cartes du Renouveau de la vie adulte, la base thorique du modle du coaching du Dj,
et complt par les trois comptences du coach observer, accompagner et autonomiser qui crent le modle D , le coach peut en
permanence faire le point, situer son client sur sa trajectoire et permettre celui-ci de se situer. Chacun, coach et coach saura o en est le
client aujourdhui par rapport son projet/plan de vie, les tapes quil
lui reste parcourir pour le finaliser et pour le raliser.
En matrisant le savoir-faire , en ayant acquis la pratique et les

comptences relationnelles du modle R , le coach peut grer le
processus qui met contribution les ressources du client.
Dans le coaching, les comptences relationnelles sont particulirement importantes. Nanmoins, bien quelles soient essentielles, elles
nont de sens et ne prennent toute leur valeur quen rapport avec une
connaissance thorique. La ncessit dacqurir ces deux types de
comptences introduit la notion dune coute que lon peut qualifier de
professionnelle , une coute relle qui ne relve pas du faire
semblant . Le modle D fonde lexpertise et le modle R
sinscrit dans la pratique, qui, elle, prend en compte les particularits de
chaque client dans sa singularit individuelle et de chaque situation
spcifique.

Toute situation de coaching implique lutilisation du modle D (des
comptences thoriques) et du modle R (des comptences relationnelles). Le modle D permet au coach de dcoder dans le discours
particulier du sujet-coach ce qui a t agi et observ dans dautres
situations spcifiques son vcu de coach grce une coute attentive
61
et en se rfrant un savoir thorique. Grce au modle D , le coach

peut aider le coach latteinte du but vis et accompagner le changement en appliquant un cas forcment singulier, les modlisations
issues de lobservation systmatique de cas antrieurs. Le modle D
est ncessairement descriptif et non prescriptif, cest--dire, il offre une
description, un dcodage, une schmatisation du mode de fonctionnement du coach, mais, en aucun cas, il ne propose ni ne suggre, ni
nimpose une faon dtre ou de faire prdtermine, prtablie. Nous
devons prciser ici la mthodologie de recherche qui a permis la construction du modle du Renouveau de la vie adulte. Il a fallu observer et
recueillir des donnes pendant plusieurs annes, auprs de chacun de
nos sujets-coachs, pour en dgager des constantes, les analyser et les
organiser en un tout cohrent, qui se trouve reprsent par les sept
cartes qui fondent le modle D . Ce modle, base thorique indispensable une coute professionnelle , reprsente, notre connaissance, un modle unique de coaching.
Le modle R dsigne ce qui est propre la pratique du coaching.
Il inclut les comptences relationnelles du coach, ce qui est propre au
sujet-coach et ce qui appartient la situation dans laquelle on intervient.
Le coaching tant par dfinition une situation singulire, la
connaissance unique du modle D , aussi performante soit-elle, ne
permet pas, a priori, de dterminer ce que seront les priorits du sujetcoach. En intervenant, le coach ignore jusqu quel point son savoir,
sa connaissance du modle D , la connaissance et le savoir pour
lesquels on fait appel lui, pourront contribuer modifier la situation
et lui permettre de coacher efficacement. De ce fait, en plus de linciter la vigilance et la modestie, la nature mme du modle D
renvoie le coach au modle R et loblige accorder la priorit ses
comptences relationnelles, sans lesquelles le modle D serait
inapplicable.
Nous voulons souligner, par l, quen matire de coaching (comme
dailleurs dans toutes situations de relation daide), les solutions dj
rpertories, catalogues sont rarement applicables en ltat. Nous
considrons que, dans la mesure o chaque situation de coaching est
une et unique, la raison dtre du modle D , aussi incontournable
soit-il dans la pratique du coaching, est celle daider le coach faire du
sur mesure avec ses coachs.
62
Afin de faciliter lacquisition du modle D , nous vous prsenterons, dans le prochain chapitre, les sept cartes du modle du Renouveau
de la vie adulte.
C1
Coach
C2
Modle D
Les 7 cartes
du Renouveau
de la vie adulte
compltes par
les trois comptences
du coach :
Observer
Accompagner
Autonomiser
C3
Modle R
C4
C5
SujetCoach
Les comptences
relationnelles
C6
C7
Figure 1 La fonction des deux modles dans le coaching : en D

(comme dcodage, description et/ou discipline professionnelle) :
les comptences techniques et en R : les comptences relationnelles
63
CHAPITRE 6
La prsentation des sept cartes

du modle de coaching
du Dj
D , le modle disciplinaire, est bas sur les sept

cartes du Renouveau de la vie adulte que nous avons prsentes en
dtail dans Construire sa vie adulte.
Dans la mesure o il sagissait l de les traiter depuis le point de vue
des coachs pour aider le lecteur devenir son propre coach, nous les
rappelons succinctement dans ce chapitre afin de permettre aux coachs,
actuels ou futurs, daccder au modle et ses applications depuis leur
identit de rle professionnel de coach.
Les sept cartes seront reprises ultrieurement, une une, pour mettre
au jour la manire spcifique de les appliquer et de traiter les informations offertes par le coach dans la dmarche daccompagnement du
coaching.
Le modle D est bas sur les sept cartes du modle du coaching :
le Renouveau de la vie adulte qui fournit un modle thorique indispensable pour coacher un individu, une quipe, une organisation, et
faciliter le changement au travers de laccompagnant du coach, dans
latteinte de ses objectifs et la russite de son projet.
E MODLE
65
LA PRSENTATION DES SEPT CARTES DU MODLE DE COACHING DU DJ
Ces sept cartes sont :

carte n 1 : les anciens et les nouveaux principes ;
carte n 2 : le cycle de changement ;
carte n 3 : les valeurs fondamentales ;
carte n 4 : les domaines de vie ;
carte n 5 : les ges de la vie ;
carte n 6 : lapprentissage lge adulte ;
carte n 7 : les aires de conscience.
Ces cartes reprsentent une grille de lecture et de comprhension
utilise par le coach dans lcoute de son client pour savoir o il en est
prsent et pour laccompagner vers le prochain chapitre de sa vie. En
ayant intgr les cartes du modle de coaching le Renouveau de la vie
adulte et en le vivant pour lui-mme, le coach parvient une vision quil
est en mesure de partager et de faire partager son client. Lintgration
personnelle du modle rend celui-ci vivant et fait quil ne sagit pas dun
schma artificiellement plaqu sur la personne coache et sur sa situation, mais dune vritable vision de la vie vcue de lintrieur.

laube du troisime millnaire, se reprsenter le monde selon les
anciens schmas de stabilit linaire et de constance que nous ont transmis nos parents et la socit nous garantit de la dception. De nouveaux
principes de vie, lis au changement, la ncessit daccder un
renouvellement de notre identit, gouvernent aujourdhui le monde
qui nous entoure.
Si un individu veut russir son projet de vie, il est indispensable quil
connaisse et quil adhre ces nouveaux principes, afin quil puisse
sadapter au nouvel environnement qui est prsent le sien. Vouloir
maintenir immuablement le statu quo en saccrochant aux anciens principes et modes de vie conduit lchec. La carte des anciens et des
nouveaux principes donne au coach la possibilit de comprendre sur
quels fondements son client construit sa vision du monde. Dans la
mesure o le coach a lui-mme intgr cette carte, il pourra aider son
client ne plus vivre daprs ces vieux principes dpasss qui le limitent,
66
mais fonctionner, au contraire, selon les nouveaux principes qui lui

ouvrent des possibilits de dveloppement. Un changement culturel, un
nouveau paradigme sont ncessaires pour passer des anciens principes
aux nouveaux. Il sagit de ractualiser nos prmisses, de rviser nos attentes et de nous prparer une nouvelle re pour toute lhumanit.
Avant de dvelopper et de contraster davantage les anciens et les
nouveaux principes, nous les prsentons succinctement.
Les quatre anciens principes qui limitent le dveloppement sont :
1. le principe du dehors-dedans ;
2. le principe linaire ;
3. le principe de lapprentissage lge scolaire ;
4. le principe de la constance.
Les quatre nouveaux principes qui encouragent la croissance sont :
1. le principe du dedans-dehors ;
2. le principe de lautorenouvellement ;
3. le principe de lapprentissage lge adulte ;
4. le principe du changement perptuel.
Les quatre anciens principes qui limitent le dveloppement

Premier ancien principe, le principe du dehors-dedans
Ce principe est symbolis par la figure 2.

Ma vie professionnelle
Ma communaut
Ma famille
Moi
Figure 2 Le principe du dehors-dedans
67
Votre vie personnelle est dfinie par les directives de la socit qui
vous entoure.
Ce principe affirmait que chacun dentre nous devait avant tout se
conformer et rpondre aux directives et aux normes de son environnement socioculturel.
De ce point de vue, notre manire de vivre et nos projets de vie nous
sont dicts par les diffrents composants de notre environnement et de
notre entourage : la famille, les amis, le mtier, la commune, etc.
Daprs ce principe, la premire rgle dun honnte homme est
dtre conforme et de suivre les conseils des systmes qui lentourent et
auxquels il participe : le systme familial, les autorits officielles, les
enseignants, les instances religieuses, les organisations professionnelles,
le gouvernement. Ces instances qui nous encadrent nous dictent une
conduite tenir dans notre vie car elles sont censes tre mieux qualifies que nous pour savoir ce qui est bon pour nous. Le conseil offert
par ce principe de vie est : Pour vivre une vie honnte et scurisante,
contentez-vous de faire ce que lon vous dit de faire.
Deuxime ancien principe : le principe linaire
Le schma qui le reprsente la figure trois en fait vite comprendre le

mcanisme.
le progrs
la joie
le succs
ire
la scurit
in
el
cip
in
Pr
Soyez honnte et travaillez dur et vous exprimenterez
Figure 3 Le principe linaire
Ce principe, une fois admis, devait permettre ceux qui travaillaient

dur et qui taient dhonntes travailleurs, de vivre en toute scurit une
vie bien trace davance. Selon ce principe, nous navions quun nombre
limit de choix faire. Une fois quun choix tait fait, une option prise,
il nous fallait nous engager fond dans laboutissement logique de ce
68
qui tait programm, projet par ce choix. En nous assurant notre

avenir de cette faon, notre vie ne pouvait qutre stable ; nous ne
pouvions quesprer, voire nous attendre ce quelle samliore
danne en anne, dans la paix et la scurit, tant pour nous que pour
les gnrations venir.
Troisime ancien principe, le principe de lapprentissage lge scolaire
Comme pour les autres principes, nous vous le prsentons dabord par
un schma (figure 4).
colier
tudiant
Employ salari
Retrait
Courbe dapprentissage
Figure 4 Le principe de lapprentissage lge scolaire
Apprendre est la principale affaire des enfants et des jeunes gens

pour les lancer dans la vie adulte, la vie de famille et leurs rles de
leaders.
En vertu de ces anciens principes, lapprentissage tait prioritairement lapanage des enfants et des jeunes adultes. Des tudes bien
menes devaient nous aider russir dans la vie en nous donnant les
moyens de nous lancer dans une carrire stable, de fonder une
famille et de suivre la voie qui tait devenue la ntre, dans lattente
dune retraite bien mrite, entours de nos enfants et de nos petitsenfants.
Chacun de nous devait acqurir suffisamment de connaissances
pendant ses jeunes annes pour fonctionner ensuite grce ces acquis
jusqu la fin de sa vie. Quun adulte puise avoir envie dapprendre en
permanence ou ressentir le besoin de se recycler de manire continue le
faisait considrer, pour le moins, comme un original.
69
Quatrime ancien principe, le principe de la constance
Ce principe est illustr par le schma de la figure 5.
20 ans
30 ans
40 ans
50 ans
60 ans
Figure 5 Le principe de la constance
Si vous travaillez dur, vous atteindrez la constance de la scurit et du

bonheur pour le reste de votre vie.
Ce principe nous invitait croire que si lon travaillait dur, notre
scurit serait assure et que lon parviendrait un niveau de vie
adquat qui resterait constant pour le reste de notre vie. On tait ainsi
rcompens davoir suivi le droit chemin, le chemin tout trac
davance. Qui plus est, on nous promettait que, arriv lge de vingtcinq/trente ans, il se produirait un certain dclic qui ferait que nous
nous sentirions et agirions comme un adulte.
Un adulte, dans cette optique, ctait quelquun qui avait atteint un
seuil de stabilit et de scurit, quelquun qui avait fait les bons choix
une fois pour toutes. En fait, les choix qui ont t faits ne savraient
pas aussi bons que prvus. Trs souvent, lorsque nous parvenions
au plateau que nous avons imagin sur le schma de la figure 4 pour
reprsenter le milieu, le mitan de notre vie, les choses ne se passaient
pas du tout comme promis, les directives de notre entourage ne nous
permettaient pas lpanouissement, nos apprentissages anciens se
primaient, notre scurit ntait, pas davantage que notre progrs,
constant. La dception, le doute, linquitude, la perte de confiance et
la peur de lavenir nous guettaient, voire nous submergeaient. Le
problme, cependant, ne provenait pas de la manire dont nous
avions conduit notre vie jusqu l, mais de ladhsion aux principes
anciens qui ne sont plus le reflet de la socit dans laquelle nous
vivons aujourdhui.
70
Un changement de problmatique culturel :

Les tres cherchent se conserver ;

ils dbouchent sur le changement.
Serge Moscovici.
cause des changements rapides rcents, ladhsion ces anciens principes est devenue problmatique. En effet, tout se passe comme si
lchafaudage de structures mentales, intellectuelles, culturelles et
normatives, qui a si bien fonctionn pour les gnrations prcdentes,
stait transform aujourdhui en un tuteur contraignant, un appareil
orthopdique qui interdirait tout autre mouvement que ceux pour
lesquels il avait t conu.
Chercher, notre poque, vivre selon ces anciens principes, cest,
coup sr, prendre un abonnement pour une vie insatisfaisante.
Ce que nous devons apprendre, daujourdhui, ce nest pas changer
une fois de temps en temps en raction notre environnement pour
nous y adapter, mais gnrer des comportements et des attitudes
mentales qui nous permettent de devancer le changement pour devenir
des leaders.
Le plus difficile nest pas de changer, mais de savoir changer. Nous
devons cesser davoir le comportement dun bernard-lermite qui passe
de coquille en coquille, en vivant des crises, pleines de peurs et de risques
dues ses dmnagements successifs. la rigidit de ce type de rponse,
au changement qui consiste subir et se contenter de voir comment
pallier les inconvnients, substituons une attitude mentale de souplesse,
de flexibilit, la seule qui permette de suivre, voire de prcder, la rapide
cadence de changement de notre poque, ce que nous devons tre pour
rester leaders du changement, contemporains du futur.
Par nature, en effet, si nous voulons vivre une vie pleine et heureuse
et nous prserver de la stagnation, nous devons apprendre modifier en
permanence nos prmisses et gnrer de nouveaux principes. Toute
stagnation est fatale notre volution, et en plus elle reprsente, un
retour illusoire vers lancien. La recherche de linnovation, du progrs,
de la conqute, doit prendre le pas sur le conservatisme, la rptition et
une recherche vaine de scurit absolue.
71
Notre plus grand dfi aujourdhui est de nous engager dans la vie, en
acceptant le changement permanent, autant dans notre vie personnelle
que professionnelle. Nous devons faire ntre cette phrase dHraclite :
Il ny a rien de permanent, except le changement. Les quatre
nouveaux principes qui suivent forment un nouveau paradigme et nous
offrent le moyen de relever ce dfi.
Les quatre nouveaux principes qui encouragent la croissance

Premier nouveau principe, le principe du dedans-dehors
Le schma suivant illustre ce principe.

Ma vie professionnelle
Ma communaut
Ma famille
Moi
Figure 6 Le principe du dedans-dehors
Ce principe met en exergue limportance de notre sentiment identitaire, le sentiment dtre soi. Lorsque la base de notre scurit provient
dune source interne, nous sommes en mesure de connatre et rester
fidle nos valeurs qui conduisent leur tour nos objectifs et soustendent notre projet de vie. Pour russir notre poque, nous devons
avoir un projet de vie qui prenne appui sur nos valeurs fondamentales.
Les diffrentes identits de rle que nous sommes amens exercer dans
nos divers domaines de vie sont le reflet de notre moi profond, de notre
identit intgre. Nous devons apprendre rester fixs sur notre but,
respecter nos valeurs et faire en sorte de pouvoir le vivre dans nos actes
72
quotidiens. Grons notre vie en tenant compte avant tout de ce qui est
important pour nous.
Chacun de nous est dpositaire dune mission. Donnons-nous les
moyens de raliser notre mission et prenons pleinement la responsabilit de son accomplissement.
Deuxime nouveau principe, le principe de lautorenouvellement
u
oq
r
Le
so
id
ch
Stable orient
Travail extrieur
Accomplissement
ant
Le
s
n
se
ior
Le
s
is
ion
s
as
Le
so
i in
t
Instable dsorient
Travail intrieur
Renouvellement
oi
h
Dbuts structures sommets
oi
p
Fins transitions valles
Figure 7 Le principe de lautorenouvellement
Nos vies aujourdhui sont mesures en cycles et en chapitres et non en

accomplissement linaire. Les concepts de recyclage et de renouvellement reprsentent le meilleur modle pour illustrer notre parcours.
Nous pouvons imaginer notre vie comme un livre, organis avec
une suite de chapitres qui se succdent pour raconter lhistoire.
Chaque chapitre comporte un dbut, un dveloppement et une fin.
Cette mtaphore nous encourage mesurer notre vie en petites units
de scnario qui dcrivent de manire narrative et claire, qui nous
sommes, ce que nous faisons, les objectifs de vie que nous poursuivons
et le pourquoi de ces objectifs-l. Lorsquun scnario en cours devient
insatisfaisant, nous vivons une priode de dsenchantement et dinstabilit, cest le signal pour nous dabandonner ce chapitre pour nous
prparer en commencer un autre. Nous appelons cela une transition.
ce stade, soit nous amnageons le scnario existant pour le rendre
nouveau agrable, soit nous en choisissons un autre. Tel est le principe
73
de lautorenouvellement, il dcrit la manire dont la vie sorganise en

cycles de changement et de transformations perptuelles.
Chaque fois que nous vivons la fin dun scnario ancien, comme
chaque fois que nous vivons le dbut dun nouveau scnario nous nous
donnons des occasions de changement. La vie est cyclique : chaque
cycle est un voyage qui nous offre une possibilit de dveloppement,
dpanouissement et de progrs.
Troisime nouveau principe, le principe de lapprentissage lge adulte
Ce principe est illustr par le schma suivant.

colier
tudiant
Employ salari
Retrait
Courbe dapprentissage
Figure 8 Le principe de lapprentissage lge adulte
Vous napprendrez pas tout ce que vous avez besoin dapprendre une
fois pour toutes. Appuyez-vous sur votre sentiment didentit pour
apprendre apprendre et aussi dsapprendre et apprendre
nouveau.
Ce principe nous fournit un bon moyen pour nous tenir veills
pendant toutes nos annes adultes. Quand nous nous engageons de
manire permanente apprendre, apprendre apprendre et aussi
dsapprendre, nous restons ouverts et disponibles au monde et aux
personnes qui nous entourent. Disposer tout moment de connaissances et dinformations nouvelles, nous permet de comprendre comment le
monde change et dacqurir des moyens pour intgrer ces changements.
Cependant, nous devons rester conscients que nous recevons quotidiennement une masse dinformations dmesures par rapport ce que
nous sommes capables de traiter. Un seul exemplaire du Monde
contient plus dinformations que ne pouvait en obtenir en un an un
homme cultiv du sicle dernier. Le projet de tout lire et de tout savoir
74
est illusoire et vain. Un nouveau Pic de la Mirandole1 mourrait

asphyxi sous le poids des vingt millions de mots, dinformations techniques imprims chaque jour sur divers supports (des revues, des livres,
des disquettes, des CD-Rom, etc.).
Nous devons apprendre filtrer les informations qui sont importantes pour nous et traiter en priorit celles qui enrichissent nos identits
de rle.
Lorsque nous vivons pleinement ce principe de lapprentissage
permanent, nous largissons le champ de notre conscience, en gardant
le sentiment dtre impliqu dans ce qui se passe travers le monde.
Nous restons intressants car intress par ce qui se passe autour de
nous, conscient et responsable de notre destin.
Quatrime nouveau principe, le principe du changement perptuel
Le schma suivant illustre ce principe.

Sommet
20 ans
Valle
Sommet
30 ans
Valle
Sommet
40 ans
Valle
Sommet
50 ans
Valle
Aujourdhui
Figure 9 Le principe du changement perptuel
Le changement est devenu la norme et non lexception. Il ny a plus

de place pour la constance ; celle-ci a t remplace par le changement
continuel qui durera tout au long de notre vie.
Se fixer un but, formuler des objectifs, choisir une destination est,
certes, important, mais laction, la conduite du voyage est plus important que la destination elle-mme. Tout point darrive nest que provisoire. Notre vie est une aventure, un voyage travers le temps, il ny a
ni points darrive, ni fin durable. Il nexiste pas de port o lon puisse
vivre un bonheur cristallis et dfinitif.
1. Jean Pic de la Mirandole (14631494), savant italien qui se distingua son poque par
ltendue de ses connaissances.
75
Dans ce monde de changement perptuel, dans lequel il ny a pas

damarres qui durent, notre but principal doit tre dapprendre nous
amarrer le temps dune pause, de savourer une phase plateau et de savoir
reprendre le large vers une nouvelle destination, en poursuivant un
nouveau but et de nouveaux objectifs le moment venu. Savoir clore et
ouvrir des chapitres de notre vie, saisir chaque jour loccasion de grandir,
dvoluer, de dcouvrir et dapprendre, telle est linvitation de ces quatre
nouveaux principes qui servent de vritables guides sur lesquels nous
pouvons compter pour nous donner de la puissance et vivre pleinement
notre vie adulte.
Nous vous invitons lire et rflchir maintenant sur les douze rgles
qui suivent et qui constituent les bases philosophiques de notre modle
de coaching. Ces douze rgles reprsentent un complment indispensable la premire carte du modle D , les anciens et les nouveaux
principes de vie.
Douze nouvelles rgles pour vivre le monde daujourdhui
1. Personne ne vous doit rien : ni le gouvernement, ni le systme, ni
votre employeur, ni votre conjoint, ni vos parents, ni vos enfants.
Vous devez inventer votre propre futur en tant un bon gestionnaire de votre prsent et un entrepreneur hardi de votre avenir.
2. Le chaos gnral est la principale force motrice dans votre vie. Nous
sommes tous en apprentissage pour une nouvelle re de toute
lhumanit. Que vous laimiez ou que vous le dtestiez, ne geignez
pas. Profitez de ce que le mouvement incessant rend possible.
3. La scurit totale, les garanties nexistent pas, inutile den attendre.
En revanche, vous aurez constamment loccasion de rarranger vos
priorits et la direction de votre vie.
4. Votre vie est une aventure, un voyage travers le temps. Il ny a ni
point darrive, ni fin durable. Profitez-en ! Vous tes constamment en mouvement.
5. Vous vivez dans un bateau sur une rivire, voguant sur leau claire
des scnes familires dhier et vers les profondeurs inconnues de
demain. Apprenez dire bonjour et au revoir avec grce et style.
6. Sachez vous recycler travers beaucoup de dbuts et de fins. Il ny
a pas damarres qui durent, seulement lart de drouler et renrouler les fils de votre vie.
76
7. Il y a deux choses requises pour entreprendre ce voyage travers

votre vie : un corps sain et un plan financier prospre. Faites
travailler ces deux lments pour vous.
8. La meilleure faon de guider votre vie travers son changement
perptuel est de suivre vos valeurs et votre vision de lavenir.
Comme un gouvernail, vos valeurs vous garderont dans le chemin
prfr de votre intgrit. Comme une voile, votre vision vous fera
faire escale dans vos attentes lgitimes.
9. Votre meilleur futur arrive quand vous avez le courage dtre :
saisissez, formez-vous, risquez, osez, faites le saut. treignez
linconnu venir. Vivez lextrme de vos possibilits et non au
maximum de votre scurit.
10. Comment conduire le voyage ? Soyez dtermin quand vous tes
en mouvement. Engagez-vous et soyez flexible. Soyez actif et non
passif. Chevauchez les vagues. Pliez sous le vent.
11. Chacun sur terre est li la mme destine. Nous partageons le
mme air, la mme eau, la mme nourriture et les mmes capacits
tout dtruire. Nous sommes aux mains les uns des autres : un
pour tous et tous pour un.
12. Apprenez grandir plus et mieux. Passez matre en tant que gnraliste humain : un modle de personne entire et intgre,
soucieuse dautrui et pleine de sagesse. Laissez un testament qui
soit diffrent de celui que vous avez reu et modifiez ces rgles
quand vous en trouverez de meilleures.

Nous pouvons tre lauteur du prochain chapitre de notre vie. En effet,
notre vie est constamment en changement ; nous sommes toujours en
train de nous renouveler.
Notre ligne de vie est constitue de hauts et de bas, de sommets et
de valles. Mais notre existence traverse aussi des cycles de changement.
Chaque chapitre de notre vie passe par une phase de lancement suivie
dune phase plateau, puis un dclin et une remise en question avant
de repartir vers de nouvelles expriences et de nouvelles conqutes.
77
Il y a quatre phases dans le cycle de changement :

Phase 1 : Alignement ou : Foncez ;
Phase 2 : Dsynchronisation ou : Coinc dans le marasme ;
Phase 3 : Dsengagement ou : Le cocooning ;
Phase 4 : Rintgration ou : Exprimentez nouveau .
Les quatre phases du cycle de changement se dcomposent elles-mmes
en dix tapes :
tape 1 : Rve et plan ;
tape 2 : Lancement ;
tape 3 : Phase plateau ;
tape 4 : Grer le marasme ;
tape 5 : Classer les choses ;
tape 6 : La fin ou dire adieu ;
tape 7 : Transition de type 1 ;
tape 8 : Cocooning ;
tape 9 : Renouveau de soi ;
tape 10 : Exprimentation.
la suite de ltape 6, dire adieu , deux chemins sont possibles : ou
bien nous faisons une transition de type 1 et passons par ltape 7 pour
rejoindre ltape 1 : rver et planifier pour nous lancer de nouveau, ou
bien nous engageons une transition de type 2 et prenons le chemin du
cocooning suivi du renouveau de soi et de lexprimentation avant
de boucler la boucle en passant de nouveau dans ltape 1 avec un
nouveau rve qui engendrera un nouveau plan et donnera lieu un
nouveau lancement.
Tous les systmes vivants passent par des cycles dvolution et de
changement. La carte du cycle de changement, comme toutes les autres
cartes du modle D , sapplique autant aux individus quaux quipes,
et aux organisations.
Un cycle de changement se partage en quatre phases principales.
Chacune delle a ses caractristiques propres. Un cycle de changement
reprsente une structure. En ayant connaissance de cette structure, en
sachant nous positionner par rapport celle-ci, nous sommes en
mesure de faire les meilleurs choix pour guider notre vie, quels que
78
soient la phase dans laquelle nous nous trouvons et le type de changement qui se prpare.
Les quatre phases du cycle de changement

Le voyage extrieur
Dbuts sommets
Phase 1
Alignement
Phase 4
Rintgration
Le Moi
congruent
Haute nergie
Gagnant
Le Moi
mcontent
Dfensif
Pig
Le Moi
passionn
Cratif, joueur
Apprendre
Exprimenter
Le Moi
intrioris
Sparation
Cicatrisation
Croissance
Phase 2
Dsynchronisation
Phase 3
Dsengagement
Figure 10 Les quatre phases du cycle de changement
Phase 1 : Alignement ou foncez
Cest la phase la plus active dun chapitre de vie. Quand nous ralisons
notre rve, nous sommes en confiance, participatifs, conduits par des
valeurs gagnantes. En ralisant notre rve, nous arrivons une phase
plateau, cest le moment o nous savourons la russite et le bien-tre.
Nous nous sentons en harmonie, optimistes et dtermins. Bien sr
cest la phase dans laquelle 99,99 % dentre nous prfrent se trouver
pour passer toute notre vie, celle qui est cense durer ternellement, du
moins daprs les anciens principes. Mais ce nest jamais ainsi que les
choses se passent.
Tt ou tard, a se gte, comme si le sel avait perdu de son got. Nous
nous sentons dsynchroniss, nous commenons manquer dnergie.
Le rve est en train de se transformer en cauchemar. Nous amorons la
phase 2.
79
Phase 2 : Dsynchronisation ou coinc dans le marasme
Cest une phase creuse, basse, nous avons le sentiment dtre pigs,
coincs. Notre vie est devenue routinire, sans saveur. Nous sommes
dmotivs, ngatifs. Nous nous sentons coincs dans les domaines et les
activits qui taient censs nous combler, auxquels nous avions cru.
Nous essayons de rsister au changement, parce que nous ne voyons
pas ce que nous pourrions faire pour que les choses samliorent.
Malheureusement, nous avons tendance rester trop longtemps dans
cette phase 2, parce que nous nous sentons victimes de forces qui nous
dpassent et nous paralysent.
En vrit, nous ne sommes vritablement ni coincs ni pigs. Nous
avons deux choix. Deux voies souvrent nous : soit nous faisons une
transition de type 1, cest--dire nous amliorons notre scnario actuel,
nous ramnageons le chapitre de vie que nous vivons actuellement, soit
nous faisons une transition de type 2 en abandonnant ce chapitre-ci
pour nous ouvrir vers un chapitre totalement nouveau.
La phase intermdiaire : la transition de type 1
Dans la grande majorit des cas, lorsque nous sommes fatigus de nous
plaindre, de nous attrister sur notre pauvre sort, quand nous en avons
assez du marasme, nous essayons de rparer les choses pour les remettre
en tat.
Pour cela, nous cherchons faire ce qui, pensons-nous, va nous
permettre de rgler la situation actuelle et nous redonner le niveau de
confort de la phase 1. Cela est, somme toute, lgitime. Car, puisque nous
avons tellement investi dnergie pour crer et raliser ce chapitre de vie,
pourquoi ne pas tenter de le restaurer ? Pour cela, nous trions, nous
distinguons ce qui est, nos yeux, positif de ce que nous estimons
ngatif ; nous renforons les identits de rle qui nous apportent de la
joie et minimisons, et mme quand cela est possible abandonnons, les
rles si fortement consommateurs dnergie quils ne nous apportent que
des dsagrments. Nous pouvons, dans le mme tat desprit, changer de
job, dentreprise, dmnager pour aller vivre en province, ou au
contraire, pour monter Paris ou aller dans une autre grande ville. Une
transition de type 1 peut mme nous amener divorcer. Bien que ces
changements soient, pour la plupart dentre nous, considrs comme
importants, tant que nous navons pas chang de principes, de prmisses,
80
tant que nous navons pas chang de valeurs, il ne sagit que dune chirurgie mineure, dun changement de type 1, pour voquer la typologie de
changement de lcole de Palo Alto1. Nous sommes toujours dans le
mme chapitre de vie.
En revanche, si nous en sommes notre deuxime ou troisime minitransition et quau bout de quelques mois nous avons de nouveau limpression de revivre le marasme, alors une transition de type 1 ne suffira
pas. Nous devons envisager une transition de type 2 et passer la phase 3.
Phase 3 : Dsengagement ou le cocooning
En entrant dans cette phase, nous nous dtachons du prcdent chapitre de vie qui ne fonctionnait plus. La phase cocooning est une phase
pendant laquelle nous prenons du temps pour nous ; cest le moment
o nous entrons en contact avec nos motions et nos sentiments les plus
profonds.
Cest une sorte de repli sur nous-mmes qui nous permet de gurir,
de rflchir et de trouver de nouvelles directions pour le prochain
chapitre de notre vie. Cette phase commence lorsque nous disons
adieu notre ancien chapitre de vie. Lorsque nous sommes dans le
cocooning, nous reconsidrons notre vie, nous rflchissons, nous
entamons beaucoup de discussions avec nous-mmes, qui nous aident
contacter nos vraies valeurs et nos sentiments authentiques. Certains
dentre nous peuvent se sentir trs mal au dbut de cette phase, surtout
ceux qui ont toujours t trs actifs. Notre entourage nous encourage
rarement vivre positivement cette phase ; au contraire, il peut avoir
tendance nous pousser pour nous encourager en sortir le plus vite
possible.
Toutefois, nous navons pas besoin de nous arrter de vivre lorsque
nous cocoonons, mme si nous avons moins dnergie pour exercer nos
diffrents rles. Ce dont nous avons besoin, cest dun maximum de
temps pour nous, de priodes de calme, de solitude et de retrait. En
nous accordant cela, nous apprenons prendre soin de nous, refaire
connaissance avec nous-mmes. Au bout de quelque temps, nous nous
1. Les chercheurs de lcole de Palo Alto voquent deux types de changement dans leurs
travaux. Le premier, le changement de type 1, intervient au sein dun systme donn
sans que celui-ci en soit chang ; le second, le changement de type 2, a un impact plus
tendu. Il affecte le systme tout entier, lorsquil se produit et le transforme jamais.
81
sentons nourris, rgnrs et nouveau en accord avec nous-mmes. De

la mme manire que lacte dlaguer un arbre lui permet de devenir
plus robuste, la phase de cocooning nous permet de dire au revoir, de
dire adieu tout ce qui nous encombrait, de faire le deuil de lancien
chapitre. Nous sortons de cette phase en nous sentant rgnrs, enrichis de la dcouverte de la partie de nous-mmes que nous avions
nglige ou ignore. Vivre pleinement la phase cocooning, cest nous
offrir un magnifique cadeau ; cest gnrer de nouvelles forces et construire un nouveau scnario pour un nouveau chapitre de vie enrichi de
nouvelles dimensions.
Phase 4 : Rintgration ou exprimentez nouveau
Dans cette priode dexprimentation, nous avons le sentiment de

renatre la vie avec lenvie de faire plein de choses, ce qui se traduit par
le fait de commencer une nouvelle formation, de crer de nouveaux
rseaux, de nous faire de nouveaux amis.
Dans cette phase 4, nous nous sentons optimistes, confiants, cratifs.
Cest un peu comme si nous ressortions nouveau de ladolescence,
comme si nous tions en train de nous prparer vivre le reste de notre
vie. Nous avons hte dexplorer de nouvelles comptences, de nouvelles
manires de ragir au monde et aux vnements qui se prparent. Nous
avons surtout envie dessayer, dexplorer, de dcouvrir, avant de prendre
la dcision de nous engager dans quelque chose de plus dfinitif. Nous
avons besoin de ce temps pour trouver notre chemin. ce stade, nous
sommes en train de programmer le prochain chapitre de notre vie et de
nous en rjouir, tout en disant dfinitivement adieu au chapitre prcdent. Nous regrettons un peu dabandonner le confort du cocon et
nous apprhendons de quitter la libert de la phase 4 pour les responsabilits de la phase 1, pour lengagement dans un nouveau projet de vie,
mais la vie a repris son cours et nous avanons vers de nouveaux rves
qui seront concrtiss par de nouveaux plans et un nouveau lancement
de projet.
Les quatre saisons de la vie
Tous les systmes vivants passent par ces quatre phases de changement.
Tout systme vivant volue par cycle plus ou moins discontinu.
Comme toutes les autres cartes du modle, cette carte sapplique autant
aux individus quaux quipes et aux organisations.
82
La carte du cycle de changement est une aide prcieuse pour nous

accompagner dans nos transitions, grandes ou petites, pour nous indiquer o nous en sommes dans le cycle et nous aider par rapport
notre recherche concernant ce qui sera la prochaine tape de notre vie.
Ce cycle se rpte naturellement plusieurs reprises pendant la vie
entire.
Un chapitre de votre vie : engags dans un accomplissement extrieur, avec le risque dun
appauvrissement intrieur, vos buts et vos valeurs personnels peuvent se trouver pigs.
tape 3
PHASE PLATEAU
tape 4
GRER LE
MARASME
tape 2
LANCER
Le soi
hroque
Phase I
Alignement
Le soi
dsenchant
Phase II
Dsynchronisation
tape 1
RVER/PLANIFIER
tape 5
TRIER
tape 7 TRANSITION DU TYPE 1 RESTRUCTURER

tape 6
DIRE ADIEU
Phase IV
Rintgration
Le soi
renouvell
Phase III
Dsengagement
tape 10
EXPRIMENTER
tape 9
SE RENOUVELER
tape 8
COCOONER
Le soi
intrioris
Une transition : pris dans une reconstruction interne, vous vous orientez
vers les options futures.
Figure 11 Le cycle de changement
La formule magique : maintenez ; relchez ; entreprenez ; bougez

Maintenez
Maintenez ce qui est valable pour vous, ce qui vous aide grandir et
assumer avec plnitude vos diffrentes identits de rle. Ne rejetez pas
83
tout en bloc, chaque exprience de vie nous apporte des choses positives, sachez conserver intacts ces bons moments, ils seront une aide
prcieuse pour votre vie venir.
Relchez
Lchez, abandonnez ce qui ne fonctionne plus, ce qui consomme du

temps et de lnergie sans aucun retour sur investissement . Peut-tre
sagit-il de choses matrielles, ou de vieux rles prims, ou encore de
vieilles habitudes. Sachez vous allger pour ce nouveau voyage.
Entreprenez
Formez-vous, acqurez de nouvelles capacits, de nouvelles attitudes,

exprimentez de nouveaux rles. Grer diffremment votre temps.
Vivez le monde comme une vaste universit qui tient votre disposition toutes les ressources dont vous avez besoin pour planifier, crire et
vivre votre prochain chapitre de vie.
Bougez
Bouger, cest le rsultat naturel lorsque vous maintenez, relchez, entreprenez au bon moment et au bon endroit. De nouveaux chemins
souvrent vous qui ne demandent qu tres explors. Rvez votre vie
et vivez votre rve.

Quest-ce qui vous fait courir ? Vos valeurs fondamentales. Elles reprsentent ce qui donne sens votre vie. Elles vous donnent la conviction
profonde quun mode de conduite est suprieur un autre pour mener
votre vie, pour atteindre vos objectifs.
En vivant en accord avec nos valeurs au cours de votre vie, nous nous
rendons compte que ce qui tait important pour nous vingt ans ne
lest plus forcment quarante ou cinquante ans. Ainsi, chaque chapitre de notre vie est guid par quelques valeurs dominantes qui constituent la fois une carte et une boussole.
Pour vivre en harmonie le prochain chapitre de votre vie, pour le russir, il importe de devenir pleinement conscients de vos valeurs prioritaires.
84
Dans le modle de coaching du Dj, six valeurs fondamentales ont

t retenues :
1. le pouvoir personnel : sapproprier ;
2. laccomplissement : se prouver ;
3. lintimit : partager ;
4. le jeu et la crativit : sexprimer ;
5. la recherche de sens : sintgrer ;
6. la compassion et la contribution : se donner.
La premire carte de ce modle vous encourage vrifier les principes
de vie partir desquels vous agissez. La carte des cycles de changement
vous permet de vous situer afin de savoir quelle sera, pour vous, la
prochaine tape.
La carte n 3 vous permet de savoir ce qui vous motive, ce qui vous
anime, de mettre au jour vos valeurs fondamentales actuelles.
Ce que nous voulons quarante ans est rarement identique ce que
nous souhaitions vingt ans, et, dune manire gnrale, cest aussi le
cas pour ce qui nous motive. Plus tard, soixante ans, ou quatrevingt-dix ans nous aurons dautres passions, dautres buts et le sens que
nous aurons de notre mission sera trs diffrent. Bien que toutes nos
valeurs restent importantes, leurs priorits, leur hirarchie changent
tout au long de notre vie.
Grce aux personnes que nous avons suivies en coaching,
nous avons pu observer que les six valeurs fondamentales taient
systmatiquement prsentes chez chacune delles, mais pas de la
mme manire.
Ces six valeurs fondamentales sont en concordance les unes avec les
autres. Chacune delles est plus ou moins porteuse dnergie un
moment donn et nous pousse nous engager de manire plus ou
moins forte dans une direction de vie.
Limportance de ces valeurs, ainsi que nos motivations et nos moyens
pour les satisfaire changent tout au long de notre vie. Nous allons naturellement passer de la ncessit de satisfaire des valeurs qui nous sont
familires celle de satisfaire des valeurs qui nous sont moins habituelles, mais qui deviennent leur tour dominantes et, de ce fait, nous
motivent et nous poussent dans la vie.
85
Pouvoir personnel
Recherche
de sens
Accomplissement
Intimit
Jeu et crativit
Compassion et contribution
Figure 12 Les six valeurs fondamentales
Nos valeurs nous indiquent pourquoi nous avons choisi la route que
nous avons prise, pourquoi nous avons entrepris ce voyage. Elles constituent la fois une carte et une boussole. Chacune des valeurs est lie
un chapitre de notre vie. Chaque chapitre est galement domin, des
degrs diffrents par trois valeurs majeures. Il est essentiel de connatre
les trois valeurs dominantes chaque moment de notre vie pour
comprendre et apprcier nos motivations.
Le pouvoir personnel
Le pouvoir personnel est synonyme daffirmation de soi. Cette
valeur nous invite la ralisation de nous-mmes et au dsir doccuper notre place dans le monde, davoir notre place au soleil. Quand
nous exprimentons cette valeur, nous avons envie dtre efficaces,
nous avons beaucoup dnergie, nous nous fixons des objectifs que
nous ralisons.
Nous prenons notre place dans notre environnement professionnel et
interagissons avec les autres depuis la place qui nous revient, daprs
nous, de droit. Lestime de soi, le leadership, la coopration sont
galement importants dans notre vision des choses.
86
Laccomplissement
La deuxime valeur, laccomplissement, correspond notre dsir de
russite. Motivs par cette valeur, nous voulons raliser nos objectifs et
reconnaissons le rle que jouent les autres dans la ralisation de nos
projets.
Anims par cette valeur, nous souhaitons tablir des buts et les atteindre en tant reconnus pour notre participation.
Lintimit
Quand cette valeur est dominante, nous sommes orients vers les
autres, et la relation que nous entretenons avec eux. tre intime dans
tous les types de relations que nous avons : en tant quami, parent,
collgue, conjoint, voil lessentiel.
Bien entendu, il y a autant de faons dtre intime que de personnes
au monde, mais, en rponse cette valeur, ce que chacun souhaite crer
cest une manire adquate dtre avec les autres pour tre plus proche,
plus authentique, plus personnel.
Notre but est de prendre et de donner du plaisir dans la relation
lautre.
Le jeu et la crativit
Le jeu est une occupation qui na dautre but, en soi, que celui de jouer.
Lactivit, elle, tend vers un but prcis, mais dans lexpression de la
valeur de jeu et de crativit, nous sommes heureux de tout ce que nous
faisons qui soit cratif et innovant.
Notre action ne vise pas latteinte dun objectif prcis, en termes de
rsultat ; nous sommes la recherche du plaisir procur par le fait de
poser un acte cratif en tant que tel.
Lorsque nous sommes mus par cette valeur, nous ne faisons pas la
distinction entre travailler et jouer, entre la formation et la rcration.
Nous poursuivons tout simplement notre dsir de crer et de nous
amuser en prenant plaisir ce que nous faisons, peu importe le
rsultat.
87
La recherche de sens
Cette valeur renvoie de lintrospection, la spiritualit aussi bien au
sens laque que religieux, au sens que nous recherchons attribuer la
vie. En phase avec cette valeur, nous nous posons des questions telles
que : quest-ce que jai faire dans le monde ? que signifie ma prsence
ici ?
Nous avons alors lexprience de faire partie dun ensemble plus vaste
que nous, en nous sentant relis au monde, nous recherchons le chemin
juste. Notre recherche est oriente vers la sagesse et non la connaissance.
La compassion et la contribution
La valeur de compassion et de contribution correspond une volont
de construire un monde meilleur, davoir une influence sur les systmes
qui nous environnent pour les amliorer. Cette valeur nous invite
devenir une personne entire, intgre, soucieuse dautrui et pleine de
sagesse.
Nos valeurs agissent comme une boussole qui guide notre voyage au
cours des tapes de notre vie. Nos valeurs nous indiquent ce qui compte
le plus pour nous. Elles nous aident rpondre la question : Pourquoi
est-ce que je fais ce que je suis en train de faire ? Elles donnent ainsi du
sens notre vie.

Il existe cinq domaines dans notre vie :
1. le domaine personnel,
2. le domaine du couple,
3. le domaine de la famille,
4. le domaine professionnel,
5. le domaine social.
Ces domaines simbriquent pour former un tout cohrent, un
systme constitu des sous-systmes lintrieur desquels nous endossons diffrentes identits de rle. Quil sagisse des rles de pre, de
88
mre, dpoux ou dpouse, de manager, de vendeur, etc. nous les

jouons auprs des personnes qui nous entourent en rapport avec des
fonctions que nous avons accept de prendre.
Comme tout organisme vivant, le systme complexe que reprsentent
les domaines de vie doit lui-mme transiger avec un environnement
changeant, afin dassurer sa survie, sa croissance et son panouissement.
De cette faon, la carte des domaines de vie nous fournit loccasion
de distinguer les domaines que nous voulons minimiser ou dvelopper,
de mettre en relief les identits de rle essentielles, satisfaisantes ou insatisfaisantes que nous prfrons ou que nous ferions mieux dabandonner, ainsi que, au sein de chaque domaine, les valeurs qui nous
motivent, qui sont dactualit ou qui nous entravent et se trouvent primes.
Utilise ainsi, la carte des domaines de vie a pour but de nous aider
parvenir un quilibre, une vie harmonieuse, efficace et heureuse, car
il est possible de bien grer nos domaines de vie pour lever les obstacles,
internes et externes, qui nous empchent de vivre pleinement.
Social
Familial
Personnel
Professionnel
Conjugal
Figure 13 Les cinq domaines de vie
Le domaine personnel
Le domaine personnel est le domaine de vie qui reprsente la base de
notre vie, les fondations sur lesquelles nous organisons et grons les
quatre autres domaines de vie. Nous avons besoin dtre notre meilleur
ami, notre source principale daffirmation, notre meilleur critique.
Il importe que nous apprenions investir du temps qualitatif dans ce
domaine de vie, pour nous permettre denrichir les autres domaines.
89
En investissant ce domaine, nous apprendrons prendre soin de

notre sant, disposer dun temps et dun espace personnel, grer nos
priorits et tre un bon parent nourricier et un bon compagnon pour
nous-mmes.
Le domaine du couple
Sur le plan pratique, personne na suivi une formation avance sur
comment vivre en couple , pourtant voil un domaine de vie qui a
une influence considrable sur les autres domaines.
Cest celui dans lequel nous pouvons satisfaire le plus videmment et
le plus facilement nos besoins dintimit. En apprenant tre un bon
amant, un ami fidle, un confident fiable, nous apprenons tre un
soutien pour nous-mmes et pour lautre.
Le domaine de la famille
Le domaine de la famille reprsente un autre domaine complexe et
vari. tre parent est un rle trs exigeant qui demande beaucoup sur le
plan de la disponibilit, de lautorit, de lcoute et de la patience. En
mme temps, cest un rle qui volue trs rapidement. Chacun sait que
lon ne soccupe pas de la mme faon dun jeune enfant et dun
adolescent ; nous sommes constamment amens rviser nos principes
et nos attentes.
En vieillissant, ce rle slargit pour inclure celui de grand-parent,
souvent en mme temps que nous sommes conduits prendre soin de
nos propres parents vieillissants. En plus de notre famille nuclaire, il
est galement important de garder des liens de qualit avec notre famille
largie compose de nos frres, nos surs, nos oncles et tantes, nos
cousins ainsi que les membres de notre belle-famille.
Le domaine professionnel
La grande majorit des adultes passe plus de temps dans ce domaine de
vie que dans tout autre domaine. Pour cette raison, il est dautant plus
important de rflchir nos rles professionnels et de faire le point sur
nos comptences dans les diffrents rles que nous sommes amens
90
jouer. Nous travaillons pour diverses raisons, et celles-ci voluent et

changent au fil du temps.
Nous travaillons, bien sr, pour gagner de largent et subvenir nos
besoins et ceux de notre famille, mais ce nest pas lunique raison pour
laquelle nous avons une activit professionnelle ; beaucoup dautres
objectifs y sont lis : faire carrire, nous lever dans lchelle hirarchique, avoir des contacts sociaux, relever des dfis, tre leader du changement dans notre entreprise, prparer notre retraite ou tout simplement
satisfaire notre valeur de jeu et crativit en sont des exemples.
Pour quelles raisons exerons-nous nos diffrents rles
professionnels ? Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? En quoi
ces rles permettent-ils de satisfaire nos valeurs fondamentales ? Ces
questions mritent que nous nous les posions en permanence.
Le domaine social
Ce domaine reflte le dveloppement de nos activits au niveau social
et reprsente galement une invitation largir celles-ci. La communaut dans laquelle nous vivons contribue maintenir lquilibre dans
tous les autres domaines de vie. En tant quadulte, il nous appartient de
participer et de contribuer au maintien de cet quilibre en prenant une
part active dans les diffrentes instances communautaires.
Que ce soit en tant membre dassociations, en soutenant financirement certaines causes, en militant ou en jouant un rle actif dans la vie
politique, nous faisons ainsi partie de ceux qui font la diffrence.
Vivre le changement est une action

tout autant sociale que personnelle
Trop souvent nous croyons que nous pouvons changer notre vie, sans
prendre en compte lensemble de ces cinq domaines. En fait, le changement recherch est beaucoup plus un quilibre entre lensemble de nos
domaines de vie, que quoi que ce soit dautre. Nous pouvons diminuer
ou augmenter notre investissement dans nimporte quel domaine de
faon graduelle. Mais tout changement, tout investissement dans un
domaine quelconque va exiger que nous modifions un ou plusieurs
autres domaines.
91
Les adultes heureux et panouis savent dpartager le temps entre leurs

diffrents domaines de vie pour y trouver un quilibre satisfaisant et font
la distinction entre le temps quantitatif et le temps qualitatif.
Trois options de sagesse pour vivre pleinement
les cinq domaines de vie
1. Recherchez laccomplissement personnel au sein de chacun des cinq
domaines.
2. Minimisez votre engagement dans les domaines o vous vous sentez
ltroit, inutile, sans espoir ni pouvoir.
3. Crer un juste quilibre entre vos dsirs personnels et vos opportunits et obligations sociales et professionnelles.

Lexistence des stades de dveloppement chez lenfant est une notion
accepte depuis longtemps. De multiples ouvrages balisent le parcours
pour permettre aux parents de constater si le dveloppement se fait
harmonieusement ou non. Des travaux sur le dveloppement des
adolescents publis plus rcemment soulignent que cet ge-l ne reprsente pas simplement une sorte denfance prolonge mais bel et bien
une nouvelle re, un nouveau stade dans la vie de lindividu.
Et les adultes alors ? Tout se passe ou se passait comme si entre
vingt et quatre-vingts ans, il ny avait rien de nouveau sous le soleil.
Heureusement, des travaux trs rcents dmontrent que lge adulte
nest pas homogne : de bonnes nouvelles et de bonnes surprises nous
attendent.
Nous le savions dj empiriquement qu quarante ans nous ntions
pas la mme personne qu trente ans et encore moins qu vingt, mais
quel soulagement de trouver nos hypothses valides, de dceler des
explications notre vcu et de cette faon, commencer dcouvrir des
rponses nos interrogations. Il appartient au coach de vrifier si son
client est lheure pour sa crise, afin de laider profiter de lge quil a
et se prparer lge quil aura, car chaque dcennie nous propose des
92
centres dintrt spcifiques et des tches accomplir pour faciliter

notre dveloppement en tant quadulte.
La vingtaine (20-30 ans) : bienvenue au monde adulte ;
La trentaine (30-40 ans) : y arriver ou la dcennie de la dernire chance ;
La transition du milieu de la vie (40-50 ans) : devenir responsable, le
renouveau ou la rsignation ;
La transition de la cinquantaine (50-60) : la qualit de la vie ;
La soixantaine (60-70 ans) : retraite, recommencement, un nouveau
dpart ;
La transition vers les ges avancs (70-80 ans) : la sagesse, le mentoring, vivre pleinement les bienfaits de la vie ;
Les dernires dcennies (80 ans et plus) : rester engag, vivre jusqu
la fin ;
La transition finale : la mort.
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Dmarrer
Figure 14 Les ges de la vie,

le chemin dvolution entre 20 et 90 ans
La vingtaine (20-30 ans) : bienvenue au monde adulte

ou Good Luck Mister Gorski !1
vingt ans, cest le moment o nous devenons adultes, o, en tout cas,
nous quittons ladolescence. Les jeunes adultes nen ont pas toujours
1. Paroles prononces par lastronaute amricain Neil Armstrong, en arrivant sur la lune.
93
conscience, mais quand on a vingt ans, on vit les attentes de sa famille

et cela de deux faons classiques : ou bien nous nous adaptons ou bien,
au contraire, nous nous rebellons vigoureusement.
vingt ans, nous avons davantage de certitude quant ce que
nous faisons que par rapport ce que nous sommes. Nous avons
surtout tendance nous identifier notre travail (ou notre futur
travail) et des choix que nous rserve la socit, alors que nous
devrions apprendre dcouvrir et nous concentrer sur notre
nouvelle identit dadulte. Notre tche cette poque de notre vie
est, en fait, de rechercher une cohrence interne et dapprendre
entretenir des relations damitis, des relations adultes pour vivre des
situations en phase avec notre propre identit. Dans cette dcennie, il
importe de faire beaucoup de dcouvertes et dexplorer le monde en
rsistant la tentation de saccrocher tout de suite aux premiers choix
qui se proposent.
Cet ge est un ge dexplorations et dexprimentations, un ge o
nous dveloppons certaines capacits de base telles que grer son temps
et son argent, quilibrer ses loisirs et ses obligations, et canaliser son
nergie. vingt ans, notre mission est dexprimenter la vie et de faire
des dcouvertes afin didentifier et de choisir le chemin que nous avons
envie de suivre pour la prochaine dcennie.
La trentaine (30-40 ans) :

y arriver ou la dcennie de la dernire chance
trente ans, la phase dexploration est termine et nous commenons
prendre des dcisions par et pour nous-mmes. Nous nous engageons
davantage dans la qute pour savoir qui nous sommes. Pour certains, le
passage de la trentaine reprsente une transition de type 1 et pour
dautres cest la premire fois quils exprimentent une transition de
type 2. Cest lge auquel nous avons vraiment conscience dtre adultes. Tout se passe comme si lon se disait : Je suis adulte et je dois me
comporter en adulte. Je dois prendre moi-mme mes dcisions, car ce
ne sont plus mes parents qui les prendront ma place.
Quelques fois, lors de cette transition grande ou petite, on change de
partenaire ou on fait la rencontre de celui ou celle avec qui nous avons
envie de nous engager pour la vie. Ce changement peut galement tre
dordre professionnel ou se traduire par le fait de reprendre ses tudes.
94
Nous avons envie de nous fixer davantage dobjectifs long terme. Au

dbut de cette dcennie, nous sommes gnralement pleins dnergie et
nous voulons raliser des choses. En rgle gnrale, cest ce moment
que nous dcidons de notre carrire professionnelle et que nous voulons
fonder un foyer. Cest comme si lhorloge biologique sacclrait : Le
temps passe, 40 ans, je vais tre vieux. Cest le moment de sinstaller,
de sacheter une maison, de prendre sa place dans la communaut
sociale laquelle on appartient, de dcider des investissements, de faire
un plan financier. Il y a normment de sollicitations, dinvitations et
dexigences dans cette dcennie.
La transition du milieu de la vie (40-50 ans) :

devenir responsable, le renouveau ou la rsignation
Avec la dcennie de la quarantaine arrive, habituellement, la grande
transition, celle qui accompagne la crise du milieu de la vie. Nous
vivons, cet ge, un changement trs important dans la perception que
nous avons de nous-mmes et du monde. Pour certains, cest un
moment trs difficile, quelque chose dabrupt qui reprsente une
rupture, pour dautres cest un passage plutt doux et subtil. Quand
nous voquons la crise des 40 ans, nous avons souvent une vision catastrophique de ce passage, comme si dune journe lautre nous allions
changer compltement de vie, comme sil nous arrivait quelque chose
de cataclysmique.
Dans les faits, que cette crise soit brutale ou douce, un changement
trs important se passe ce moment de notre vie. Nous prenons beaucoup plus conscience de nous et de notre place dans le monde lors de
cette transition. Au lieu de privilgier le faire , lactivit professionnelle, par exemple et lavoir , lacquisition des biens matriels, nous
nous centrons davantage sur la simplicit, le dpouillement. Nous
ressentons tout simplement le besoin de changer.
Souvent, ce ressenti fait faire un bilan dans la vie des couples. Un
homme, qui a beaucoup investi dans sa carrire, prend conscience que le
fait de sy engager encore plus ne lui apportera pas le bonheur quil
attend, il commence se proccuper davantage de lui-mme et cherche
satisfaire la valeur dintimit en voulant passer plus de temps la
maison avec son pouse et ses enfants. Une femme, en revanche, qui a
tout investi dans sa famille et dans la carrire de son mari, a maintenant
95
envie de sortir du foyer pour reprendre une activit professionnelle et

voir le monde. Lorsque les deux membres dun couple connaissent cette
crise au mme moment, cest vraiment difficile vivre.
Mais, la quarantaine peut aussi tre (et heureusement) un moment
trs agrable vivre. cet ge-l, lautonomie est vraiment la clef. Nous
voulons devenir plus complets, plus entiers. Cest souvent le moment
o nous ramnageons nos domaines de vie, o nous allons diminuer
certains de nos investissements et nous focaliser sur dautres. Nous
slectionnons ce qui est essentiel pour nous, au lieu dessayer de tout
faire. Nous sommes maintenant en mesure dabandonner certaines
choses pour nous simplifier la vie.
La tche pour cette dcade est dacqurir davantage de comptences.
Nous voulons donner du sens notre vie. Nous faisons plus attention
aux personnes avec qui nous passons du temps, nous sommes plus
attentifs nos objectifs de vie. Nous dsirons vraiment augmenter la
qualit de notre vie dans tous les domaines.
La transition de la cinquantaine (50-60 ans) : la qualit de vie

La transition de la cinquantaine nous prpare (ou devrait nous prparer) une vie plus lgre. Notre vie personnelle et familiale a t
dcide ; notre carrire professionnelle, quelle soit modeste ou
brillante, est installe. Cela ne signifie pas que nous navons plus de
contribution apporter, au contraire, mais cinquante ans, nous avons
fait le point avec nous-mmes, nos attentes sont plus ralistes. Nous
mettons laccent sur le fait de vivre et non plus de se prparer vivre.
Nous faisons davantage lexprience de lindpendance. Les amitis
augmentent, ainsi que les activits de loisirs et de dtente. Nous
prenons davantage soin de nous, en acceptant de nous faire plaisir parce
que nous en avons envie. Nous faisons des voyages que nous avons
toujours rv de faire, nous nous achetons une belle voiture, ou le
dernier micro-ordinateur avec tous les gadgets dont nous rvons.
Nous nous offrons ce que nous navons pas pu ou navons pas os acheter jusqu prsent. Nous nous rendons compte que la vie est faite pour
tre vcue. moins davoir des problmes de sant (ce qui, dailleurs,
peut arriver nimporte quel ge), dans cette dcennie, nous nous
sentons plein dnergie, nous ne nous sentons pas vieux. Nous avons
envie de faire des choses. Nous avons envie de profiter de la vie, celle
que nous avons passe du temps construire auparavant.
96
La soixantaine (60-70 ans) :

le recommencement, un nouveau dpart
Cette dcennie est, en gnral, le moment o lon se prpare la
retraite, moins quelle ne nous rattrape et nous surprenne. Cest le
moment o lon envisage de dmnager, de sinstaller dans un nouvel
environnement, ou de retourner vivre dans sa rgion dorigine. Nous
nous demandons ce que nous allons faire avec le temps qui nous reste
vivre pour le mettre profit. Nous commenons imaginer la fin de
notre travail et le dbut de notre retraite, en nous demandant comment
la construire, comment nous y prparer. On se rend compte que le
temps passe vite, alors que beaucoup de choses restent faire, raliser
cette poque de notre vie, il est important de garder et denrichir
notre capacit rver. Dans la transition de la soixantaine, deux voies
souvrent nous : clore notre vie et mourir, ou bien vivre ce moment en
continuant vivre pleinement et donner un sens notre vie.
Plutt que de se retourner sur elles-mmes et attendre passivement la
fin, certaines personnes de cet ge ont envie de soccuper des autres,
dtre membres actifs dassociations, de faire du coaching, de partager
leurs connaissances personnelles et professionnelles. Lintimit et les
relations amicales peuvent galement devenir plus profondes. Cest un
bon moment pour faire le point sur ses relations affectives, pour remettre en cause les ides reues sur le vieillissement, la sensualit, la sexualit, La phrase : Les choses ne susent que si lon ne sen sert pas est
encore plus vraie dans cette tape de notre vie.
Deux choix soffrent nous : soit nous nous laissons aller et nous
dgringolons, soit nous avons un rve, une vision, un chemin, un projet
et nous trouvons de lnergie pour le raliser.
La transition vers les ges avancs (70-80 ans) :

la sagesse, le mentoring, vivre pleinement les bienfaits de la vie
cette poque de notre vie, nous avons vcu des transitions. De ce fait,
nous ne faisons plus beaucoup de diffrences entre une petite et une
grande transition. Nous sommes prpars aux deux et nous pouvons
tre heureux quelle que soit la teneur de celle que nous vivons.
97
Nempche, deux lments clefs sont prendre en compte : lun

concerne les problmes physiques car, mme si nous avons gard une
bonne vigueur physique, nous navons plus la mme capacit de rcupration. Nous sommes ainsi renvoys une question existentielle dans la
mesure o nous avons galement conscience de notre mortalit. Cela ne
signifie pas que nous sommes sur notre lit de mort, mais simplement
que nous nous rendons compte que les annes nous sont comptes.
Lautre lment important est que nous devons trouver notre propre
essence, notre propre philosophie de la vie. cette tape nous devons
enlever tout ce qui nest pas vital, essentiel. Nous prparons les
dcennies qui nous restent vivre.
Pour raliser ce passage, cela peut tre passionnant dentretenir des
relations, de discuter avec des personnes plus ges que nous, celles qui
sont encore en vie, celles qui restent en activit intellectuelle, qui voyagent, qui lisent. Elles ne sembarrassent plus de choses inutiles. Elles
nont plus de raison de se nourrir dillusions, de se faire du baratin, elles
disent les choses telles quelles sont. Il y a de la sagesse et de la vrit
dans leurs perceptions et leurs propos. Elles ont vcu une longue vie
maille de bonheurs et de malheurs ; elles ont perdu des amis, de la
famille et tout cela leur a donn de la sagesse et la capacit de savoir
discerner ce qui est vritablement important.
Pour ceux qui vivent cette dcennie, il est important cet ge de
suivre son cur, dtre sr que lon sattache ses priorits, de trouver
un juste quilibre entre les opportunits et les priorits. Nous devons
trouver des choses qui nous donnent envie de vivre et qui nous
prparent pour la prochaine dcennie.
En continuant nous tenir au courant de lactualit, nous former,
apprendre de nouvelles choses. En dmentant le dictat, que les
personnes de plus de 70 ans ont dj leur avenir derrire elles. En
montrant au contraire combien nous sommes capables encore cet
ge-l, de servir quelque chose . Pendant cette dcade, nous avons
toujours de la force physique, mentale et morale, nous possdons des
convictions que nous souhaitons dfendre, nous avons des rves
raliser et des raisons de vivre.
Cest l srement la meilleure faon de servir de mentor aux gnrations
montantes, en concrtisant nos rves, en ralisant nos projets, et en
tant socialement utile.
98
Les dernires dcennies (80 90 ans et plus) :

Rester engag, simplifier la vie, faire preuve dauthenticit
et de gnrosit, vivre jusqu la fin
cet ge avanc, notre sant est souvent proccupante. Nous devons
trouver une rponse la question : comment rester en bonne sant ?
Comment faire face aux problmes physiques (petits et grands) qui
risquent de nous handicaper ? Et cela dautant plus, que nous ne
voulons pas devenir un poids pour nos enfants ou pour la socit.
Nous souhaitons conserver notre autonomie et notre indpendance
aussi longtemps que possible.
Il est vrai par ailleurs, bien que notre socit compte un pourcentage
de personnes de cette tranche dge, de plus en plus lev, que les
personnes ges sont le plus souvent vues comme encombrantes, inutiles, improductives. Aux yeux de beaucoup, la vieillesse des points
communs avec lenfance, ce sont des personnes dpendantes, vulnrables, fragiles et capables de comportements irrflchis, quil faut donc
constamment surveiller.
Si nous acceptons ce regard port sur nous, cest l que nous
commenons srieusement vieillir. Osons alors affronter et confronter
ce regard. Nous pouvons choisir davoir un regard lucide sur nousmmes, et accepter la multiplicit de nos dsirs, celui par exemple de
rester autonome et indpendant et en mme temps que les autres (nos
enfants en particulier) nous consacrent un peu plus de temps.
Nous pouvons rester engag et engageant, intresss et intressants,
en restant dans la vie, dans le projet, sans verser dans la plainte. Et cela
puisque notre ge nous le permet, en nous simplifiant la vie, tout en
continuant vivre.
Si nous savons garder notre joie de vivre, nous pouvons devenir des
personnes reconnues, qui lon rend visite avec plaisir, consultes pour
notre sagesse, notre intgrit et notre capacit dire les choses telles que
nous les ressentons. Nous pouvons inspirer les autres par notre optimisme et notre espoir dans la vie, reconnatre et montrer que la vie
mrite dtre vcue, en le dmontrant pas nos actes quotidiens.
Sachons profiter de notre ge et de notre exprience pour tre une
ressource culturelle, un lien entre les gnrations. Un guide, un mentor,
que lon rencontre pour ses conseils sincres et authentiques. Un leader
dans notre communaut, que lon consulte autant pour sa capacit
99
regarder tout problme avec humour que pour la qualit de sa relation

empathique.
Restons convaincus que cette dcennie reprsente une nouvelle voie
de la crativit et du potentiel humain, une option et un exemple pour
aborder la tche de vivre pleinement chaque jour qui passe. Montrons
aux gnrations plus jeunes que nous sommes heureux dtre en vie et
donnons, leur envie de vivre avec nous.
La transition finale : la mort

Cest notre dernire transition, mais il y a une tape franchir avant la
mort, celle dtre prt pour mourir . Il est important, autant pour
nous que pour ceux qui nous entourent, de partir avec dignit. Mourir
nest pas un dni de la vie, mourir prend un certain temps, cest un
processus de lcher prise. En acceptant cette dernire transition, en
acceptant la mort, nous pouvons mourir en abandonnant doucement la
vie. Cest un processus dabandon et de rconciliation avec nousmmes, avec ce que nous avons vcu, et, paradoxalement cest aussi un
grand merci que lon adresse la vie.
Cest une exprience trs puissante pour les enfants et les petitsenfants de vivre le dpart de leurs parents ou leurs grands-parents avec
dignit.
Vivre mieux chaque dcade : la proposition de cette carte

La carte des ges de la vie est une aide prcieuse pour mieux vivre
chaque dcade.
En premier, elle nous aide dmystifier le vieillissement , le fait de
prendre de lge. Dans notre socit occidentale, nous avons tendance
percevoir le vieillissement comme une perte. Nous devons prendre
conscience que vieillir nest pas une histoire de perte, mais plutt une
histoire de compromis. Nous perdons certaines choses au fil du temps,
sans doute, mais nous en gagnons dautres. Accder cette perspective
globale nous aide vivre pleinement chaque tape de notre vie.
En deuxime lieu, cette carte nous encourage adopter un modle de
croissance pour apprendre nous voir en train de nous dvelopper de
faon continue quel que soit lge et non pas en train de dcliner. Nous
100
ajoutons toujours quelque chose notre dveloppement, notre volution. En troisime lieu, elle nous permet davoir certaines informations
spcifiques sur la prochaine dcade. De cette faon, nous pouvons avoir
une ide de ce que va tre la dcade suivante avant dy tre plong
compltement.

Apprendre est la tche principale de tout tre humain quel que soit son
ge. Notre aptitude apprendre nous distingue des autres cratures sur
la terre et souligne notre humanit. Lapprentissage nest pas un
domaine rserv aux jeunes pour les prparer vivre. Tout au contraire,
si nous voulons matriser le futur nous devons apprendre y penser et
lapprhender diffremment. Grce une rflexion mene sur les
domaines de connaissances thoriques et pratiques, sur les comptences
cognitives, affectives, sociales, relationnelles et autres que possde le
client dans ses divers domaines de vie, le coach peut laider crer un
programme dapprentissage qui dveloppe ses ressources et lui permet
de rester la pointe du progrs.
Cette carte conceptualise lapprentissage permanent. tout moment
de notre vie, et particulirement lors dune nouvelle transition, dun
nouveau chapitre, la carte de lapprentissage lge adulte devient trs
importante car elle nous renvoie aux progrs que nous faisons dans la
vie. Elle peut nous faire penser notre lancement dans la vie adulte
aprs notre adolescence. Aprs nos apprentissages de lcole primaire,
du collge, du lyce, de la fac, nous avons reu un premier diplme.
Munis de la peau dne, qui nous dsignait spcialiste dans un domaine
particulier et arms de nos connaissances thoriques et pratiques, nous
nous sommes lancs dans la vie. Il nous a fallu, en moyenne, vingt
vingt-cinq ans pour nous prparer ce premier dmarrage. Depuis,
nous avons eu beaucoup dautres expriences, nous avons repris ou
complt des tudes et surtout nous avons vcu.
En fait, chaque fois que nous commenons un nouveau chapitre de
vie, nous avons besoin de faire de nouveaux apprentissages. Dans le
coaching, lorsque nous parlons du Renouveau de la vie adulte, il sagit
dun apprentissage permanent dans la vie adulte.
101
N
Information
et connaissances
Comptences
spcialises
Apprentissage
adulte
Comptences
de la vie
Valeurs
et leadership
Figure 15 La boussole de lapprentissage lge adulte,

apprendre apprendre en permanence
Les sept questions de base pour lapprentissage lge adulte

Nous avons sept questions nous poser sur lapprentissage adulte pour
vrifier comment nous assurons notre formation permanente.
Premire question :
Quai-je besoin de dsapprendre pour matriser mon futur ?

Il sagit de vrifier quels sont les schmas de pense qui nous ont aids
dans le pass, qui ne nous serviront plus dans lavenir, et qui pourraient
mme tre un handicap notre dveloppement.
quoi rsistons-nous maintenant ? Dans quel domaine de vie devonsnous devenir plus actifs ? Pour nous aider rflchir et rpondre, nous
pouvons interroger notre conjoint, nos amis, nos collgues de travail et
diffrentes personnes en qui nous avons confiance.
102
Deuxime question :
De quelles nouvelles informations ai-je besoin et comment les acqurir ?

Vrifions de quelles informations et de quelles nouvelles connaissances
nous avons besoin pour continuer nous dvelopper cette poque de
notre vie. Vrifions aussi quelles sont les informations et nouvelles
connaissances dont nous pouvons lgitimement nous passer, afin de ne
pas nous surcharger dinformations peu ou pas utiles.
Bien entendu, de telles informations peuvent sacqurir par des lectures, des sminaires de dveloppement personnel et professionnel, des
formations certifiantes, ou bien par le canal des confrences, dassociations ou de groupes professionnels constitus en rseaux.
Troisime question : Quelles nouvelles comptences lies
mon dveloppement personnel ai-je besoin dacqurir ?

Il importe de dcouvrir les comptences relationnelles dont nous avons
envie et besoin, pour maintenir des contacts enrichissants avec notre
environnement. Ces comptences sont lies notre dveloppement
personnel et nos capacits dtablir et de maintenir des relations affectives et amicales, afin de mieux couter, ngocier et de nous affirmer.
Des telles capacits nous permettent, en rsum, dtre laise et
authentiques avec le plus de monde possible.
Quatrime question : Quelles comptences techniques lies
mon dveloppement professionnel ai-je besoin dapprendre

et de dvelopper ce moment de ma vie ?
Il sagit de mettre en exergue les comptences techniques dont nous
avons besoin pour nous dvelopper professionnellement, que ce soient
des comptences spcialises comme linformatique, la comptabilit, le
management, etc., ou des comptences moins pointues. Toutes sortes
de comptences techniques nous permettront dtre plus efficaces, dans
la maintenance et lenrichissement de notre professionnalisme.
Cinquime question : Quai-je besoin dapprendre pour tre en phase
avec mes nouvelles valeurs cette poque de ma vie ?

tre en contact avec nos valeurs fondamentales, cest tre en contact avec
nous-mmes. Cest apprendre tre un bon leader pour nous-mmes, et
103
servir aux autres de modle pour une vie personnelle et professionnelle

russie. Devenir notre propre leader, cest grer nos priorits et faire en
sorte que nos actes les plus quotidiens gratifient nos valeurs en respectant
et en nourrissant notre projet de vie. De cette faon, non seulement nous
serons satisfaits de nous-mmes, mais en plus nous aurons une influence
positive sur les autres et sur le monde qui nous entoure.
Sixime question : Que puis-je apprendre de mon environnement habituel
et quels sont les environnements qui nourrissent mon apprentissage ?

Nous avons dceler les lieux dans lesquels nous pouvons apprendre ce
dont nous avons besoin. Puisque le monde entier est une vaste universit, un norme laboratoire de recherche applique, apprenons rechercher les centres et les formes dapprentissage les meilleurs et les plus
aiss pour nous.
Les adultes que nous sommes apprennent en participant des
actions. Nous tirons profit dtre membre dun rseau, de faire des
marathons de dveloppement personnel, des stages intensifs, de lire des
livres, daller voir des expositions, dassister des confrences ; nous
profitons de toutes sortes dapprentissages qui ne sont pas forcment
formels et surtout qui ne ressemblent en rien au modle scolaire ou
universitaire que nous avons connu pendant notre vie dlve et
dtudiant.
Septime question : Qui sont les professeurs, les coachs,
les matres qui peuvent me servir de guides ?

Les adultes que nous sommes ne souhaitent pas apprendre au travers de
cours didactiques formels dclins par un expert dans un domaine.
Nous prfrons entrer en contact avec des personnes qui ont appliqu
des mthodes tayes par une certaine sagesse dans leur mtier, des
personnes qui connaissent bien le territoire dans lequel nous voulons
entrer, et qui font preuve de comptences intuitives, inconscientes
plutt que techniques.
lge adulte, nous recherchons un guide ou un coach plutt quun
professeur ou un formateur. Le coach ne remplace pas lacquisition de
connaissances ; il nous en facilite laccs. La finalit dun bon coach,
cest de nous apprendre apprendre et aussi dsapprendre dans tous
nos domaines de vie.
104
En tant que coach, nous nous demandons : Quest-ce qui pose question notre client, sans que cela lui pose ncessairement problme ?
quoi prte-t-il attention dans son exprience linstant ?
Dans la mesure o une prise de conscience mne une prise dcision, nous avons faire preuve de vigilance pour saisir ce qui simpose
sa perception, pour dcoder ce qui est mis en vidence par les informations quil partage avec nous et comprendre ce qui est dit et ce qui est
tu dans son discours, afin de laider prendre conscience de ce qui fait
figure au sein de son exprience actuelle.
Les huit aires de conscience sont les suivantes :
1. Les identits de rle
2. Lenvironnement
3. Les comportements
4. Les attitudes
5. Les capacits
6. Les croyances
7. Les valeurs
8. Lidentit intgre
La carte des aires de conscience est la clef de vote du modle disciplinaire, du modle D , le Renouveau de la vie adulte.
Les aires de conscience sont un systme, une reprsentation de lindividu
comme-un-tout-dans-un-environnement . Elles nous permettent de
nous reprsenter un individu (nimporte qui) qui poursuit des finalits (un
projet de vie), dans un environnement constamment changeant, en agissant
des comportements (des actions), en sorganisant (en interaction avec luimme et avec son environnement) en volution permanente, en contact
avec ses capacits, ses valeurs, ses identits de rle et qui volue, en accord
avec son identit intgre1.
1. Construire sa vie adulte : comment devenir son propre coach. Jane Turner, Bernard Hevin.
Interditions, 2000 (p. 156-157).
105
La carte des aires de conscience est un modle qui permet lobservateur, au coach, de se reprsenter la complexit des individus et de
leur vcu.
nem
iron
Env
ent
Comportements
Env
iron
nem
ent
Valeurs
Environnement
Environnement
Croyances
Identit
Intgre
Identits
de rle
Capacits
Env
iron
nem
ent
Attitudes
Env
i
r
o
nne
me
nt
Figure 16 Les aires de conscience
Les identits de rle

La notion didentit de rle renvoie une ralit quotidienne. Chaque
jour, nous sommes amens exercer un certain nombre de rles en
rapport avec nos domaines de vie. Par exemple, le rle de parent, de fils
ou de fille dans le domaine familial ; de manager, de vendeur, de collgue dans le domaine professionnel, de membre dune association dans
le domaine social, etc.
Chacune de ces identits de rle suppose un comportement qui soit
conforme au rle et au domaine de vie auquel il sapplique.
Toute identit de rle correspond, autant pour nous que pour les
autres, un modle assez conventionnel qui prsuppose des obligations. Chaque rle comporte socialement des droits et des devoirs, et
engage des attitudes, des comportements, des capacits. Une identit de
106
rle constitue un compromis entre dune part un modle social, prescrit

et attendu par les autres et dautre part lexpression individuelle de la
personne qui exerce le rle. Assumer une identit de rle, dans un
domaine de vie, cest par obligation et par convention accepter de revtir un certain costume social tout en enrichissant celui-ci de sa
propre personnalit.
Lenvironnement
Lenvironnement cest le milieu dans lequel nous vivons, cest un espace
de vie un instant donn dans lequel sexercent lambiance, le climat
social, latmosphre.
Lenvironnement dsigne autant ce qui nous entoure matriellement
que ce qui exerce sur nous des influences dautres ordres. Reli tous
nos domaines de vie, lenvironnement nous invite endosser telle ou
telle identit de rle. Il reprsente aussi notre milieu dappartenance
intellectuelle, morale, sociale et affective, en agissant sur nous en mme
temps que nous agissons sur lui.
Les comportements
Nos comportements regroupent lensemble des actions et ractions
perceptibles par un observateur extrieur. Tous nos gestes, nos mimiques, nos postures, tons et rythmes de la voix ; tout ce que nous
faisons, y compris nos actes involontaires et inconscients, objectivement
observables en font partie.
Une remarque importante est faire concernant nos comportements :
ils ne sont en tant que tels, ni bons, ni mauvais, mais ils sont simplement lexpression de notre identit de rle, et ceci quils soient adapts
ou non une situation donne.
Les attitudes
Une attitude peut se dfinir comme une pense durable relie une
motion qui nous invite ragir un comportement . En tant quaire de
conscience, une attitude cre une prdisposition ragir de manire
systmatique certains aspects de notre environnement.
107
tre en contact avec nos attitudes nous permet de prvoir nos ractions face la varit de situations quimpliquent divers aspects de notre
environnement.
Par exemple, nous pouvons avoir une attitude favorable ou dfavorable par rapport certains mouvements politiques ou syndicaux, vis-vis de tels ou tels collgues, ou de telles ou telles classes sociales. Nos
attitudes nous poussent prouver a priori de lattirance ou de la
rpugnance, de la curiosit ou de la crainte, vis--vis de certaines situations venir. Une attitude est un tat dme diffus avec des racines lointaines dans lhistoire de lindividu.
Les capacits
Nos capacits reprsentent lensemble de nos savoir-faire. Elles peuvent se
manifester ou non au travers de nos comportements dans lexercice de nos
diffrentes identits de rle lintrieur de nos cinq domaines de vie.
Nos capacits reprsentent nos possibilits de russite dans lexcution dune tche donne.
Trois caractristiques gnrales dfinissent nos capacits :
1. elles doivent porter sur un contenu prcis ;
2. elles sont relatives une situation donne ;
3. elles rsultent dune interaction dynamique entre plusieurs types
de connaissances et de savoir-faire.
Bien quelles puissent faire lobjet dune valuation directe, pour
autant que nous les mettions en uvre, lexprience prouve que nous
sommes souvent les personnes les moins aptes reconnatre nos capacits. Pourtant, une chose est certaine, nous savons faire beaucoup plus
de choses que nous croyons savoir en faire.
Les croyances
Une croyance est un assentiment de lesprit qui exclut le doute mais
sans justification rationnelle valable pour tous. Les croyances sont,
en quelque sorte, des ides prconues, des prjugs, concernant tous
nos domaines de vie, nos identits de rle, nos capacits, nos
comportements.
108
Chacun de nous est porteur de convictions particulires, voire bizarres, pour ceux qui ne les partagent pas. Nos opinions ne relvent pas de
la raison ; de ce fait, toutes les vidences irrfutables, toutes les preuves indiscutables du monde ne vont pas nous amener changer. Que les
femmes soient plus affectives et les hommes plus rationnels, que les
Auvergnats soient prs de leurs sous et les Mridionaux gnreux, que
lexercice de certaines professions demande un don de naissance, etc., ce
sont autant dides reues qui se passent de toute vrification ou validation. Les croyances forment un ensemble de principes sur le monde, sur
les autres et sur nous-mmes. Elles sont gnralement acquises dans
notre enfance et renforces par la manire dont nous slectionnons les
informations venant de notre environnement.
Les valeurs
Les valeurs, bien que formant une carte en tant que telle, font partie
intgrante de la carte des aires de conscience.
Une valeur est une conviction profonde quun mode de conduite est
suprieur un autre pour mener notre vie et atteindre nos objectifs.
Une valeur est un idal abstrait auquel nous adhrons de manire plus
ou moins rflchie et qui va influencer, autant nos conduites quotidiennes que la construction de notre projet de vie.
Lidentit intgre
Lidentit intgre a dabord une signification objective : le fait que
chacun de nous est unique de par son patrimoine gntique et de par
lducation quil a reu. Cependant, elle a surtout une signification
subjective. Elle renvoie notre sentiment dunicit : Je suis moi , et
la conscience quil ny a pas, dans ce monde, un autre tre qui nous soit
identique.
Lidentit intgre est la prise de conscience profonde que chacun
de nous est irremplaable, que chaque tre humain est appel
remplir et vivre sa vie. Notre premire tche est de construire et de
suivre notre voie, de raliser notre projet de vie. Il ny a pas deux
projets de vie identiques en ce monde et lidentit intgre nous le
rappelle.
109
CHAPITRE 7
Les comptences spcifiques

du coach : la place du modle
D et du modle R
EXPERTISE que doit possder un coach est double et relve de deux
registres de comptences diffrentes et complmentaires. Le coach

doit savoir apprcier et valuer la situation singulire de son
coach grce des comptences disciplinaires ; il doit galement tre en
mesure daccompagner celui-ci sur le chemin de son autonomie laide
des comptences relationnelles.
Afin de rendre explicite ces deux types de comptences, nous avons
t amens les reprsenter sous forme de modles que nous appelons respectivement le modle D , le modle disciplinaire et le
modle R , le modle relationnel. Le modle D , le modle disciplinaire est form du modle du Renouveau de la vie adulte, prsent
brivement dans le chapitre prcdent, tay par les trois comptences
spcifiques du coach : observer, accompagner, autonomiser. Ce
modle dfinit les comptences thoriques indispensables lexercice
de la discipline du coaching et repose sur le prsuppos suivant : toute
situation de coaching, quelles que soient ses particularits, peut tre
111
LES COMPTENCES SPCIFIQUES DU COACH : PLACE DU MODLE D ET DU MODLE R
apprhende et traite au travers des sept cartes du modle du

Renouveau de la vie adulte.
La connaissance de ce modle permet au coach de poser un diagnostic et de situer le coach par rapport chacune des cartes. Cette
connaissance lui permet galement de saisir les tapes que celui-ci aura
naturellement parcourir dans un premier temps pour enclencher un
processus de changement et une bauche dautonomie. Au travers du
questionnement et des changes avec le coach, le coach dcidera luimme des tapes ultrieures franchir pour formuler et raliser son
projet de vie.
En plus des connaissances techniques qui lui permettent dexercer
ce mtier partir dun cadre de rfrence et dune thique professionnelle, un coach a besoin de comptences spcifiquement humaines. Le
modle R , le modle relationnel, trait au chapitre 3, tablit celles
qui sont incontournables, indispensables pour mener bien une
action de coaching. Connatre ce modle encourage galement le
coach intgrer ces comptences au travers de la pratique, de la
rflexion et de la supervision de son activit de coaching. Car, comme
on le constatera, une action de coaching ne peut raisonnablement se
faire sans lacquisition et la mise en valeur de ce type de comptences
dans la mesure o, sans les comptences relationnelles, il savre
impossible dtablir la relation de confiance qui permet de recueillir les
informations essentielles pour observer, accompagner et autonomiser
le coach.
En plus dune connaissance solide des cartes du modle du Renouveau de la vie adulte, trois comptences spcifiques sont requises pour
pratiquer le coaching de manire respectueuse et efficace : observer,
accompagner, autonomiser. Ces trois comptences se compltent et se
coordonnent travers le temps dune action de coaching comme nous
le verrons lorsquil sera question des quatre phases du coaching.
Les comptences spcifiques du coach sont :
observer depuis lidentit de rle du professionnel de la relation
lautre au travers des cartes du modle du Renouveau de la vie adulte
dans une optique daide fournir celui qui la demande ;
accompagner le coach pour quil puisse formuler, raliser et savourer
son projet de vie en ses propres termes et dans le temps dont il a
besoin ;
112
autonomiser le coach en lui permettant de trouver dans la relation

avec le coach un soutien nourricier, efficace et discret grce auquel il
peut grandir et prendre son envol.
Observer ; accompagner ; autonomiser

Comme nous lvoquions au dbut de ce chapitre, un coach, pour
pouvoir accompagner efficacement un client, a besoin de connaissances
disciplinaires, cest--dire dun savoir reconnu, expriment et codifi
qui lui permet de poser un diagnostic et de savoir tout moment o se
situe son client dans la construction de son projet de vie.
Le coaching est un mtier qui sinscrit dans le champ des professions
de la relation daide. De nouveaux modles et techniques facilitant
lexercice de ces professions se dveloppent chaque anne. De ce fait, il
ne sera jamais possible pour un coach de connatre, et encore moins de
matriser, lensemble de ces modles, de disposer de tout le savoir thorique qui existe pour traiter la situation particulire que reprsente
chaque sujet coach.
Toutefois, il y a un foss entre le fait de ne pas connatre tous les
modles existants et celui de nen connatre aucun. Car si le coaching
nest pas une science exacte, ce nest pas non plus une dmarche alatoire dans laquelle les interventions seraient laisses au hasard ou
proposes au gr de la fantaisie du coach et du coach. Autant lide de
connatre tous les modles du coaching sur le march renvoie une illusion, autant le fait de nen possder aucun reprsente un manque
notoire de professionnalisme.
Notre exprience quotidienne du coaching nous dmontre que ce
que lon attend dun coach nest pas une rponse toute prte, standardise tous les problmes quon lui soumet, ce nest pas non plus une
solution ; ce que lon recherche chez un coach, cest la capacit de
dcoder grce ses connaissances thoriques et son exprience professionnelle le discours du coach afin daider celui-ci se recentrer sur ce
qui fait lobjet de la rencontre, ce qui est, dans le modle que nous
proposons, de construire, de raliser et dapprcier son projet de vie. La
connaissance de plusieurs modles est, certes, un atout, mais pas une
obligation.
113
La matrise dau moins un modle, en revanche, est une ncessit, car

le coach a besoin dun modle disciplinaire pour structurer efficacement ses interventions. Les comptences disciplinaires du coach consistent savoir circuler sans se perdre dans le contenu quapporte le sujet
et dans lunivers de ses connaissances. Pour y arriver le coach a besoin
de se reporter un cadre de rfrence reconnu, valid et efficace. Un tel
cadre se construit autour dun minimum de notions clefs, partages par
les praticiens dune mme discipline.
Le modle du Renouveau de la vie adulte rpond ces besoins. Valid
par plusieurs annes dexprience et par une quipe de coachs expriments, il permet daccompagner un individu, quel que soit le type de
coaching appropri : un coaching dintgration, un coaching de performance, un coaching de croissance, ou un coaching de maintenance,
quatre types de coaching que nous avons voqus plus longuement au
chapitre 5 de cet ouvrage.
Pour se doter des comptences requises celles qui permettent
dapporter une aide relle au sujet-coach il est ncessaire que le coach
possde les cartes du modle fond et quil les ait exprimentes pour
lui-mme. En clair, il importe quil se soit donn loccasion davoir
formalis et mis en uvre son propre projet de vie laide du modle
du Renouveau de la vie adulte.
En complment, mais toujours dans le cadre du modle disciplinaire,
le modle D , un coach doit possder galement trois comptences
spcifiques : observer, accompagner, autonomiser.
Observer
La premire comptence consiste observer en professionnel, cest-dire partir dune identit de rle de coach.
Dans le contexte du coaching, comme, dailleurs, dans toute relation
daide, lobservation professionnelle (OP) ne peut se faire quau travers
dun cadre thorique prcis. On nobserve que ce que lon connat et ce
que lon reconnat. LOP permet de mettre de lordre dans une ralit
complexe pour mieux la comprendre et accompagner la demande du
client de manire efficace.
114
Au dbut dune relation de coaching, il est souvent trs difficile

disoler parmi les sept cartes du modle D celle qui servira de levier
ou de dclencheur du processus de changement du sujet. Le coach
souhaite, en effet, dceler un facteur qui, lorsquil se trouve modifi,
aura un impact sur lensemble du vcu du coach et dclenchera le
changement dsir car il a un rle de catalyseur auprs du coach. Il
laide ponctuellement en provoquant, par son accompagnement, une
raction en chane qui portera ses fruits au court comme au long terme
et travers le temps.
Observer le coach partir des cartes du modle du Renouveau de la

vie adulte permet de dcoder l o il se situe en relation avec chacune
des cartes et de mettre en exergue non seulement celle qui fait figure
dans son discours et dans son exprience par rapport celles qui en
constituent le fond, mais galement dapprhender les interactions
entre les diffrentes cartes. Avoir dcel le facteur qui permettra davoir
un impact positif puissant sur lensemble du systme, avoir isol la carte
matresse, celle qui fait figure dans le discours et dans lexprience du
coach, permet au coach de faire du travail sur mesure avec le coach
et de laider sorienter vers la direction dsire.
En tant que coach, bien que nous ne soyons pas dans la situation
dun mdecin qui lon demande dattribuer un symptme particulier une cause prcise, nous ne pouvons pas nous passer du
diagnostic accompagn dune recherche et dune rflexion sur ce qui
permet au systme vivant que reprsente le coach de fonctionner ou de
dysfonctionner de la sorte. Dans une action de coaching partir du
modle D , il est rare que le diagnostic soit aussi simple tablir, que
les liens de causalit soient aussi linaires et directs. Par exemple, si un
client se plaint dprouver peu dintrt pour sa vie professionnelle,
plusieurs cartes peuvent se trouver mises en exergue. Une premire
carte, qui peut paratre vidente, est la carte n 2 : le cycle de changement. Le sujet semble vivre ltape 4, le marasme, mais sa situation peut
galement faire penser la carte n 3 : les valeurs, ou la carte n 4 : les
domaines de vie, ou la carte n 7 : les aires de conscience cause dun
manque de positionnement et daffirmation de soi dans ses identits de
rle professionnelles. Naturellement, nous ne pouvons pas poser un
diagnostic partir dun seul lment de ce que notre coach nous
propose entendre ; certaines cartes vont faire figure et simposer au fur
et mesure que nous portons notre attention au contenu de son
115
discours. Le manque dintrt quprouve ce client pour sa vie professionnelle peut trs bien rsulter dune difficult de couple, de problmes familiaux, ou dun dsir diffus, mal dfini de changement que
ressentent beaucoup de personnes aux alentours de la quarantaine. Le
modle D , tel quil est conu, permet tout autant dobserver une
personne, un couple, une quipe, une organisation ou une communaut. La comptence du coach se dfinit alors comme lhabilit
observer, partir du modle D ce qui, dans la prsentation que fait
le sujet de ses difficults ou de ses dsirs, lempche actuellement de
fonctionner de faon satisfaisante pour lui.
Accompagner
La deuxime comptence du coach consiste orienter le client vers un
certain nombre dtapes de changement de manire ce quil puisse
formuler son projet de vie. Aprs avoir observ et positionn le client
sur chacune des cartes, on peut trouver des portes dentre, des pistes et
des tapes de travail en sinspirant des sept cartes du modle.
Nous prsumons que, compte tenu de la situation particulire
voque par le client et de sa demande daide pour la modifier, il existe
dans le modle D des tapes qui se sont avres efficaces dans
dautres interventions de coaching. Il faudra naturellement que le coach
adapte ces pistes de solution au client, en mettant en uvre les comptences relationnelles du modle R . Toutefois, lexpertise dorientation constitue en rgle gnrale un bon point de dpart.
Laccompagnement suppose, par ailleurs, une attitude critique du
coach par rapport son savoir engrang, venant de ses expriences antrieures. Dans la slection que lon fait parmi les choix dorientation et les
possibilits de changement mises jour, on carte demble celles qui
semblent irralistes, compte tenu de la situation particulire du client.
titre dexemple, des possibilits, des tapes, ou des changements de
prmisses, qui semblent navoir pour effet que celui de dstabiliser le
sujet sont carter. Il est ncessaire par ailleurs, quau moins les deux ou
trois premires tapes dun changement souhait puissent tre immdiatement mises en uvre par le client de manire ce quil puisse investir
le processus et reprendre le contrle de sa vie. En tant que coach, nous
nallons pas forcment observer des effets immdiats, mais le sujet doit
116
pouvoir ressentir que la mise en uvre de ces tapes est un bon

dmarrage possible pour le conduire vers la voie du changement.
En rsum, la deuxime comptence du coach, accompagner, se
dfinit comme lhabilit proposer, partir des sept cartes du modle
du Renouveau de la vie adulte, des tapes de changement qui soient
immdiatement applicables par le client, afin denclencher le processus
de changement dsir.
Autonomiser
La troisime comptence du coach relve de sa capacit tablir un
contexte relationnel qui donnera au client la possibilit de
sautodiagnostiquer . Une intervention de coaching ncessite que le
client prenne conscience quil existe un certain nombre dtapes franchir avant de formuler et de raliser son projet de vie. La mthode la
plus simple pour obtenir ce rsultat consiste former le client de
manire informelle au modle du Renouveau de la vie adulte au fur et
mesure des sances de coaching.
Cette formation consiste partager avec le client la connaissance et
lexpertise que possde le coach concernant les cartes du modle. Il
pourra par exemple, en fonction de ce que prsente le client, lui expliquer telle ou telle carte ou lui proposer telle ou telle tche pour laider
dcouvrir la carte de lui-mme. Il peut choisir de lui parler du cycle de
changement, de lui demander de faire la rpartition de son temps dans
les cinq domaines de vie, de linviter faire linventaire de ses diffrentes
identits de rle professionnelles, ou aprs lavoir aid mettre au jour
ses valeurs fondamentales, linviter remarquer comment celles-ci sont
gratifies ou pas au sein de ses diverses identits de rle et ses cinq
domaines de vie.
Tout au long de son intervention, au fil des sances, le coach prsente
et explique son client les diffrentes cartes du modle D , pour
laider formuler lui-mme les tapes qui lui semblent ralistes et prioritaires parcourir pour atteindre ses objectifs, formuler et mettre en
uvre son projet de vie. Le cas chant, le coach peut proposer une
dmarche didactique telle que la lecture de certains ouvrages, la
ralisation de certaines tches pdagogiques qui visent aider le client
sapproprier le modle D .
117
En rsum, la troisime comptence du coach, autonomiser, se

dfinit comme lhabilit utiliser le contexte de la relation coachcoach pour apprendre au client apprendre et dfinir par lui-mme
les tapes qui lui permettront de formuler et de raliser son projet de
vie.
Les comptences spcifiques du coach observer, accompagner,
autonomiser compltes par les cartes du modle du Renouveau de la
vie adulte forment le modle disciplinaire, le modle D . En prenant
appui sur ce modle, tay par les comptences qui relvent du modle
relationnel, le modle R , trait dans le chapitre suivant, le coach
accde aux moyens dont il a besoin pour accompagner tout coach dans
la mise au jour, la ralisation et la maintenance de son projet de vie.
118
CHAPITRE 8
Le modle R ;
acqurir les comptences
relationnelles : attitudes
et techniques dcoute
disciplinaires, thoriques et techniques aussi

profondes, diversifies et tendues soient-elles ne sauraient suffire
pour mener bien une action de coaching. Elles fournissent,
certes, un support au coach partir duquel organiser ses interventions,
mais la relation tisse entre le coach et son coach reprsente le canevas
sur lequel ce dernier brodera son projet de vie.
Ce canevas se cre au fur et mesure des sances grce une coute
ouverte toutes possibilits chez un coach congruent qui est install
dans une attitude dacceptation inconditionnelle de lui-mme et de
lautre, en loccurrence, son coach.
Cette coute particulire sinscrit dans un change n de la reconnaissance mutuelle des rles de chacun, coach et coach, dans le cadre
professionnel du coaching. Elle sapprend, galement, dans la mesure
o elle fait partie des outils de base des mtiers relationnels.
ES CONNAISSANCES
119
LE MODLE R ; AQURIR LES COMPTENCES RELATIONNELLES

Dans une action de coaching, les connaissances disciplinaires ne sont
jamais suffisantes. Le modle D est instrumental ; il permet de
mieux comprendre la situation du coach type pour intervenir et
enclencher le processus de changement, mais il est insuffisant pour
accompagner quiconque sur une dure longue. Ceci demande une
deuxime srie de comptences, les comptences relationnelles qui relvent du modle R .
Le modle R comporte plusieurs volets dont chacun a son importance et poursuit un but spcifique. Nous dvelopperons ces volets en
dtail au chapitre 10, pour linstant, il convient de remarquer leur ordre
dapparition dans laccompagnement du sujet ainsi que leur raison
dtre.
Le premier volet est une phase dite de ttonnement . Il sagit ici
dentendre et comprendre la demande du client.
Le deuxime volet, la phase coute , vise la cration du lien et
ltablissement dune relation de coopration avec le client.
Le troisime volet, la phase identification , sert construire avec le
client une reprsentation partage de sa situation actuelle et de ses buts
et objectifs.
Le quatrime volet, la phase clarification , permet de mettre en
place et de stabiliser un contexte dans lequel le coach peut reprendre,
voire prendre son autonomie et devenir son propre coach.

La premire phase dune action de coaching est reprsente dans le
quadrant suprieur gauche de la figure 17, le ttonnement . Pendant
cette phase, laccent port sur les comptences disciplinaires du coach
permet de prciser son rle, celui de suppler aux manques du coach
divers niveaux en proposant un complment de comptences issues de
sa discipline de coach. Par ailleurs, cette phase met laccent sur la
comprhension du contenu apport par le sujet qui est, gnralement,
ce moment de sa dmarche, assez peu en contact avec ses propres
ressources et ses capacits.
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Laccent porte sur les comptences disciplinaires.

Le rle est de suppler
du coach
Phase 1
Ttonnement
Cration dune
reprsentation partage
rela
n
tio
Phase 2
coute
Cration du lien et
de la coopration
ti o
du client
Les comptences
Les ressources
L
Le sujet na
pas ou peu
conscience
de ses
ressources
Entendre et
comprendre
Phase 3
Identification
r el
Le sujet a une
conscience
saine de ses
ressources
Phase 4
Clarification
Autonomie du sujet
Laccent porte sur les comptences relationnelles.

Le rle est dassister
Figure 17 Les quatre phases dune action de coaching
Rappelons cependant que cette manire dutiliser le modle D de

faon privilgie qui met laccent sur le contenu du discours du coach
ne reprsente quune partie de la premire phase du coaching et ne
saurait ni rsumer une action de coaching dans son ensemble ni
remplacer les autres phases de celle-ci. En effet, la mise au jour et la
reconnaissance par le coach de ses ressources et de ses capacits dans les
phases 3 et 4, sont des tapes incontournables qui lui permettent de se
rapproprier son savoir et son savoir-faire.
Comme nous le verrons dailleurs une orientation trop technique du
coach, accompagne dun surcrot dutilisation des comptences disciplinaires, ne font que favoriser un tat de dpendance chez le coach et
retarder, voire inhiber son autonomisation. Lefficacit dune action de
coaching suppose que le coach prenne conscience de ses capacits et
soit en mesure de les mettre en uvre dans les cinq domaines de vie. La
mise contribution des ressources du coach est indispensable pour
assurer la finalit dune action de coaching, cest--dire que le coach
formalise et ralise son projet de vie.
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Lquilibre dune action de coaching est assur par lutilisation du

modle D et du modle R dans ces quatre phases et suppose
galement que lon prenne en compte ce qui fait la particularit du
coach, cest--dire lensemble de ses ressources.
Puisque le coach (et plus particulirement le coach dbutant) entend
et comprend ce qunonce le coach partir du modle D , la probabilit de mconnatre, de minimiser ou de ngliger les ressources du
coach nest pas nulle, dans la mesure o celles-ci ne rentrent pas dans
le cadre gnral du modle D . Le coach doit faciliter la mise au jour
des ressources du coach qui, lui, reste le connaisseur et le spcialiste en
matire de gestion de ses ressources personnelles, interpersonnelles et
organisationnelles. Par ailleurs, il nous semble difficile, voire impossible
de dcider des premires tapes du changement sans une connaissance
des ressources du coach. Le modle D et le modle R se compltent dans une action de coaching et prsupposent tous les deux des
comptences spcifiques diffrentes.
Les comptences requises pour la mise au jour des ressources du
client qui relvent du modle R , sont les mmes dans les autres
tapes du coaching. Il sagit en effet des attitudes et des techniques
dcoute spcifiques la non-directivit que nous voquerons au fil des
pages suivantes.
Il nous parat essentiel de dfinir les termes attitudes et techniques
car on les confond souvent en les prenant les unes pour les autres. Les
techniques qui relvent dune comptence technique sont du registre des
comportements, et, de ce fait, sont observables. Les attitudes servent de
fondation aux comptences relationnelles. Elles ne sont pas directement
observables, mais peuvent tre infres, dcodes, au travers de lobservation des comportements. Avant de traiter les quatre phases dune action
de coaching, lobjet du prochain chapitre, nous traiterons lcoute, avec
ses attitudes et ses techniques .
Lcoute : art ou technique ?

Les plus grands musiciens, les plus grands chanteurs, les sportifs de
haut niveau, les danseurs professionnels sentranent plusieurs heures
par jour pour perfectionner leur art. Les matres darts martiaux qui
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aspirent la srnit de lesprit et aux gestes parfaits pratiquent leur

discipline quotidiennement. Les moines et dautres religieux consacrent du temps, jour aprs jour, la prire, la mditation, la
contemplation. Chaque profession possde un ventail de possibilits
qui visent, au travers de la pratique, la perfection. Pour le coach, ce
programme inpuisable damlioration, de perfectionnement sans fin
se rsume en trois termes : lcoute, la congruence, lacceptation
inconditionnelle de soi et de lautre.
Commenons par lcoute. couter est la fois simple et complexe,
car lcoute ne saurait sexercer hors contexte et, on le sait dj, chaque
contexte invite attribuer une signification particulire aux messages
mis et reus. Chaque situation de communication est spcifique. Elle
est soumise des rgles formelles et informelles et des contraintes de
tous ordres. Les contraintes lies au temps sexpriment, entre autres, par
la dure de la rencontre et par lvocation dventuelles urgences qui
accompagnent la demande de coaching. Des enjeux projets, les identits de rle connues et reconnues de chacun des protagonistes peuvent
galement participer aux contraintes qui appartiennent au contexte.
Naturellement, diffrents types dcoute existent aussi : lcoute en
conflit ouvert o il faut saffirmer en force, lcoute confuse et chaotique qui traduit un malaise, lcoute-manipulation de certains commerciaux ou de politiciens forms lcoute slective, lcoute ouverte,
disponible et sans prjugs de celui qui est pay pour, justement, couter, lcoute-intimit de la rencontre amicale, voire amoureuse ; toutes
les variations dcoute sont possibles, et toutes nous invitent endosser
une identit de rle diffrente.
Dans les faits, couter est synonyme dchange et de reconnaissance
mutuelle. De la mme manire que cet change est fortement conditionn par le contexte, celui qui parle ne saurait faire abstraction de la
reconnaissance de celui qui lcoute. En effet, lcoutant, tout en
simprgnant du contenu et de la forme de ce qui lui est dit interprtera
diffremment les mimiques, la posture, les gestes, le ton, le rythme de
la voix et le contenu de son interlocuteur en fonction de sa propre situation. Selon son identit de rle, ses positions de vie , ses attitudes
mentales, ses croyances etc., le type et la qualit de son coute varieront.
Nous ncouterons pas de la mme faon selon la manire dont nous
nous considrons. Si nous estimons que nous sommes quelquun de
suprieur et que nos opinions, nos penses sont les seules valables, si, au
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contraire, nous considrons que nous ne sommes pas la hauteur mais

que lautre, nimporte qui dautre, est meilleur que nous, si nous nous
trouvons sans intrt dans un monde mdiocre ou si nous jugeons que
nous sommes une personne valable, bien quimparfaite, cela dterminera la manire dont nous coutons et ne manquera pas de se faire
remarquer.
Notre coute prend des formes diffrentes. Celles-ci sont troitement
lies nos attitudes et se dmontrent dans les techniques utilises :
couter en silence, questionner, reformuler, fournir un cadre, donner
des conseils, tre pro-actif, tre ractif, donner, recevoir, demander,
prendre, accepter, refuser.
De mme, lorsque nous coutons, nous pouvons le faire aussi bien
pour nous accaparer ce qui est dit que pour le partager avec lautre ou
pour laider ou tout simplement parce que cest notre mtier. Ces diffrentes possibilits ne sexcluent pas, au contraire, elles se compltent. Il
est possible daider en parlant ou en coutant, comme nous pouvons
influencer en silence, voire par notre silence. De mme que parler ne
signifie pas forcment partager, couter nest pas ncessairement synonyme daccepter et de comprendre.
Le fait, le geste dcouter prsupposent une intention et un cadre
dans lequel sinscrivent lchange et la reconnaissance mutuelle. Lorsque lcoute sinscrit dans le cadre du coaching, de multiples questions se posent propos de la nature et des modalits des changes, du
dispositif, du cadre contractuel, des comptences et de la dontologie.

Il existe une diffrence radicale entre lcoute ralise dans le cadre de la
vie quotidienne, que celle-ci soit amicale, amoureuse, parentale, acceptante, conflictuelle, technique ou potique quelle inscrive dans un
cadre qui permet de passer le temps dune manire plus ou moins agrable ou mme dans lintimit dune relation authentique et lcoute
qui sinscrit dans un cadre professionnel, en loccurrence le coaching.
La relation de coaching est une relation particulire et spcifique. Elle
cherche gnrer une coute de comprhension, dans une attitude
dacceptation inconditionnelle partir dune position interne de
124
congruence de la part du coach. Ce faisant, elle vise la perfection.

Reprsentant la fois le point de dpart et le point darrive de toute
une rflexion sur les fonctions de lcoute dans chacun des domaines de
vie et des identits de rle, elle gnre un grand nombre de thories ou
de grilles de lecture. Au bout du compte, lcoute dans le cadre de
coaching consiste toujours dcoder, interprter et recadrer la
parole du sujet-coach, pour aider celui-ci en faire sens au travers des
cartes du modle du Renouveau de la vie adulte.
Dans la discussion qui suit concernant lcoute, nous nous inspirons
de la philosophie de la psychologie humaniste et, dans la mesure o
celle-ci en est indissociable, de la pense et des travaux de Carl
R. Rogers. Ce courant de pense et de pratique est ax sur le prsent et
orient vers le futur. Il sintresse au ressenti, accorde la priorit au
comment par rapport au pourquoi, recherche une certaine efficacit
(dfinie comme le maximum dimpact pour le minimum deffort) dans
laccompagnement du changement et le dveloppement personnel et
professionnel, ce qui le fait correspondre parfaitement lesprit du
coaching et du modle qui est le ntre.
La relation de coaching suppose de la part du coach une coute
facilitatrice, discrte et affirme. Elle se propose, comme finalit, de
potentialiser, la fois, les conditions qui permettent, dune part, au
processus dcoute de se dvelopper et, dautre part, la relation de
coaching actuellement instaure entre le coach et son coach de devenir inutile, car le coach a comme tche dapprendre au coach se
passer de lui.
La relation de coaching est fonde sur la confiance et ancre dans les
prmisses que le sujet-coach a en lui ou trouvera dans son environnement toutes les ressources dont il a besoin pour son dveloppement et
que chacun dentre nous est en mesure de faire appel ses ressources
pour rsoudre les problmes quil rencontre et raliser son projet de vie.
Ce postulat de base nest pas le rsultat dune dmonstration, mais
dune conviction profonde qui donne des limites toute action de
coaching. Le dispositif du coaching mis en place est dautant plus
souple et discret quil est ponctuel et vou disparatre.
En effet, si nous faisons ntre ce postulat et reconnaissons que
chacun dentre nous possde les capacits pour dfinir lui-mme ses
objectifs, rsoudre ses difficults et parcourir les tapes qui lui permettront de raliser son projet de vie, laide apporte par le coach ne peut
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tre que minimale et la relation, la communication et lcoute ne

peuvent servir qu favoriser un contexte spcifique, celui qui permet au
sujet-coach de prendre pleinement conscience de ses ressources et de
les utiliser aux fins de ses objectifs propres.
Le coach se doit alors de ne pas se substituer son client mais de
laccompagner deux pas en arrire et, en laissant son coach le plus de
place possible pour sa dcouverte, le coach se doit de maintenir une
distance rassurante et dynamisante tout instant. Cette position de retrait
adopte par le coach vise, dune part librer la parole du coach par une
coute active de son discours, et, dautre part, le reconnatre inconditionnellement par une prsence affirme, comprhensive et sensible.
Comme nous le constatons, couter depuis une identit de rle de
coach est loin dtre vident de prime abord et ncessite lacquisition
dattitudes et de techniques la fois trs simples dans leur nonc, et
trs complexes dans leur mise en pratique.
Nous allons explorer maintenant le dveloppement de ces attitudes
et dcouvrir les techniques qui facilitent la dmarche de coaching.

La dcision dexercer le mtier de coach nest pas exempte dintentions
positives et de bnfices secondaires. Cest l le paradoxe de ce mtier,
comme dailleurs tout mtier ayant trait la relation daide. La mise au
jour de nos motivations et des intrts qui nous poussent faire ce
choix est essentielle. Comment aider efficacement les autres, si nous
navons pas pris la peine de clarifier les raisons pour lesquelles nous
voulons les aider ? Il appartient chacun de nous quil soit coach
apprenti ou coach confirm davoir fait, et de continuer faire, un
travail de dveloppement personnel et davoir un lieu de supervision
pour nous aider mieux nous comprendre nous-mmes, lucider les
raisons de nos choix professionnels tre le plus au clair que possible
propos de la faon dont nous articulons notre dveloppement personnel et notre dveloppement professionnel.
Dans ce chapitre, nous nous intresserons aux attitudes qui facilitent
lcoute et laisserons de ct le champ de lintrospection. Encore quil
nous semble bien difficile dadopter et de faire preuve dune attitude
126
dacceptation inconditionnelle et de congruence si lon a fait lconomie dun travail sur soi.
Le coaching concerne avant tout et essentiellement la personne
coache, mme si par le jeu du contre-transfert, il peut galement
impliquer le coach, qui doit alors savoir utiliser au mieux ce quil met
au jour le concernant, tout en sen dgageant.
Rappelons-nous, le coach est rmunr en fonction de sa comptence et du temps pass. Cela implique la notion de contrat, de rgles,
de dontologie et lacceptation rciproque de lidentit de rle de
chacun, dans le processus en cours.
Dans lcoute, le coach doit se focaliser sur son coach en se rendant
totalement disponible, ne serait-ce que pour permettre celui-ci dexpliquer les raisons qui lont fait demander du coaching. Pour laisser toute la
place qui lui revient au coach, le coach reste prsent la relation. Ni
effac ni cach, il accepte de prendre la position haute, pour pouvoir
labandonner au coach tout moment. Sachant garder le silence, il ne
prendra la parole que quand cela lui semble utile, voire indispensable. Il
intervient alors avec efficacit et lgance, cest--dire avec le maximum
dimpact, pour le minimum deffort. Le coach est pro-actif, et prsent
son rle, qui est de maintenir en permanence le cadre et lquilibre de la
relation coach-coach pour permettre dentretenir son dynamisme.
Lattitude de neutralit bienveillante et de comprhension nest pas
toujours facile maintenir. Il arrive frquemment que le coach doive
rfrner ses envies de donner des conseils, de prendre position par
rapport aux problmes ou aux projets voqus. Pour ce faire, il lui faut
tre totalement prsent, disponible, neutre et bienveillant. Il doit sengager fond dans la relation et apprendre simpliquer sans tre impliqu.
Le coach prend part la relation coach-coach sans prendre le parti de
personne : il nest ni pour ni contre qui que ce soit. Il sefforce dtre et
de rester une vraie personne authentiquement engage dans la relation
lautre sans autre projet que celui daccompagner le coach l o il va, ce
qui demande de lapprentissage et de lexprience pratique.
De son ct, le sujet, dont la parole est encourage, libre, en quelque sorte, chez qui les sentiments sont reconnus et les motions acceptes, se trouve, lui aussi, en position dcoute ds lors quil peroit les
attitudes du coach, le contexte douvertures et de permissions qui lui
sont offertes. Ainsi, lcoute active et permissive du coach, rpondent
la parole, les sentiments et les motions librs du coach.
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partir de ces deux rfrents, organisateurs de la relation coute du

coach et libert du sujet nous allons prsenter dans les chapitres
suivants les attitudes du coach qui facilitent lexpression du sujet et la
mise en contact avec ses ressources.
Nous tenons prciser que loin dtre une recherche de consensus
laxiste, ax sur une comprhension la guimauve et dun soi-disant
soutien, de type bien-pensant , les attitudes du coach doivent tre
affirmes, confrontantes et vigoureuses pour permettre la rencontre
authentique de deux individus qui sacceptent et se respectent.

Pour que la relation de coaching aboutisse, il semble vident que le
coach doit tre (du moins pendant le temps de la sance de coaching)
pleinement en accord avec lui-mme, cest--dire une personne authentique, en contact avec son identit intgre, unifie, en un mot
congruente.
La congruence dans la relation se caractrise par lauthenticit et
labsence de comportements dfensifs, taye par laccs du coach sur
sa propre exprience, ce qui revient dire quil doit tre exactement ce
quil est sans se cacher derrire une faade ou un rle quelconque.
Lorsque le coach est pleinement conscient de ce quil vit, de ce quil
ressent, dans linstant de la relation avec son sujet, il parvient tre
congruent.
La congruence du coach reprsente ladquation la plus parfaite entre
son exprience actuelle, la perception quil en a et son comportement.
tre congruent, cest tre pleinement ouvert ce qui se passe en nous.
Car, comme le dit Carl Rogers : Pour couter lautre, il faut dabord
mcouter moi-mme. Il est vrai que plus nous parvenons tre
lcoute de nous-mmes, et donc nous accepter tel que nous sommes,
sans masque , ni faux fuyants, plus nous pouvons tre accepts par les
autres et plus nous pouvons les couter et les accepter. Cest en
dveloppant notre propre coute de nous-mmes, que nous pouvons le
plus authentiquement couter lautre.
Ce qui se traduit dans lici et maintenant de la relation par le fait, que
le coach pense non seulement ce quil dit, mais exprime ses sentiments
128
les plus profonds et coute dautant mieux quil est prsent lui-mme
et affirm dans la relation.
Pour inviter le sujet tre en contact avec lui-mme, ouvert ses
sentiments et ses motions, disponible lexploration de ses valeurs et
lexpression de ses dsirs, la congruence reprsente la condition principale, ds lors quelle est perue par le sujet. Le fait que le coach soit
authentique invite le sujet ltre galement.
Lauthenticit pendant lentretien nest pas si facile maintenir dans
la mesure o elle est en permanence remise en question. Car, aussi
parfait que soit le coach, ce nest pas un tre dnu de passions,
dangoisses, de conflits, de tensions. La congruence relve dun idal,
dune recherche daccord parfait entre les sentiments, les penses, et les
comportements qui les expriment au travers des mimiques, des gestes,
des mots, ou encore du synchronisme qui rvle lexistence de cet
accord entre les interlocuteurs.
La mise en place de lauthenticit est pourtant toujours incertaine et
dlicate. Son maniement est galement sujet caution car le coach risque
de cder la tentation de conseiller, dorienter, de questionner, de vouloir
satisfaire sa propre curiosit, de se protger ou tout simplement de
dcrocher en pensant autre chose que ce qui se passe l. Nous
pouvons dailleurs nous poser la question : pouvons-nous la fois tre
congruent, transparent nous-mmes, lcoute de nos propres prjugs, de nos croyances personnelles, de nos difficults et de nos contradictions, et en mme temps rester pleinement lcoute dautrui ? Car, il ne
sagit pas simplement dtre prsents nous-mmes, en rsonance avec
nos sentiments et nos pulsions internes, mais galement de nous engager
pleinement dans la relation, dassumer nos peurs et nos craintes, de rester
affirms et dans notre identit de rle de coach, dtre la fois le plus
authentiquement possible prsents nous-mmes et, en mme temps,
disponibles et pleinement lcoute du sujet.
La dernire condition pour une relation de coaching russie est lacceptation inconditionnelle. Bien que lacceptation inconditionnelle soit
aussi difficile dfinir que lcoute et la congruence, nous allons malgr
129
tout tenter den dcomposer les lments ainsi que leur mise en ordre et
leur progression.
La comprhension
Le premier lment de lacceptation cest la comprhension. Pour
pouvoir tablir un dialogue et une relation de coaching il ne fait aucun
doute que les parties engages doivent se comprendre.
Bien que la comprhension soit un phnomne complexe et riche, il
est aidant den distinguer deux dimensions qui se compltent et senrichissent mutuellement. La premire est la dimension intellectuelle de la
comprhension, la deuxime, celle qui nous semble essentielle, la
dimension empathique.
La comprhension intellectuelle
Cette forme comprend le niveau des mots et de la logique. Il peut paratre simple et vident de le dire, mais pour se comprendre il faut parler
le mme langage.
Lentretien de coaching est avant tout une communication verbale,
dans laquelle chacune des deux parties sexprime par son propre vocabulaire. Pour parvenir la phase 3, celle de la reprsentation partage, il
est ncessaire que chacun, le coach et le coach, comprenne et donne la
mme signification aux mots et aux concepts employs.
Imaginons un cas extrme : notre coach nous parle de sa situation
professionnelle en utilisant le jargon technique de son mtier, qui est
souvent charg danglicismes la mode. De son ct, le coach se
lance dans un brillant expos diagnostic qui, mme pour un autre coach
form au mme modle, peut rester parfaitement incomprhensible.
Toutefois, sans tomber dans de tels excs, il est frquent que chacun des
protagonistes accorde une signification diffrente aux mots utiliss. Un
temps de dcodage et dappropriation de la signification du vocabulaire de chacun est donc ncessaire.
En ce qui concerne la comprhension logique, elle a sa spcificit en
ce quelle comporte ou implique certains rapports de cause effet, ou
tout au moins de liens logiques entre les diffrents lments prsents.
ce niveau, la comprhension porte soit sur des lments dinformation qui lient les vnements et leurs effets, soit sur des termes
130
dlments et de forces internes contraignantes qui satisfont le besoin

de rationaliser de chacun. Cette forme de comprhension peut, sur le
moment, apporter un soulagement intellectuel, puisquelle satisfait le
besoin de chacun de connatre le comment et le pourquoi des choses
et dexpliquer les vnements tant internes quexternes de manire
rationnelle. Elle exerce un attrait puissant chez beaucoup de coachs,
particulirement chez ceux qui possdent une formation technique et
apprcient la causalit linaire. La comprhension logique constitue
une forme de comprhension intellectuelle rassurante, elle invite, ce
faisant, une explication rassurante et permet dviter ainsi une implication motionnelle et le risque davoir reconnatre lirrationalit de
certains comportements.
La comprhension empathique
Cette forme de comprhension, indispensable la relation de coaching,

implique que le coach entre en rsonance avec le monde subjectif du
coach pour quil ressente le monde et les vnements comme sils
taient les siens, sans jamais oublier la qualit et limportance du
comme si . La comprhension empathique nous apparat essentielle
la relation de coaching parce quelle permet au sujet de sapprhender
lui-mme tel quil est, avec ses peurs, ses envies, ses dsirs, ses frustrations, ses tats de lucidit ou de confusion, ce moment donn. Lorsque le coach se met en rsonance avec son coach et ressent le monde
intrieur de celui-ci comme si ctait le sien, il est en mesure de proposer au coach la signification de ses propres ressentis. De cette manire
et ce moment-l, le coach peut, son tour, accepter aussi bien
limage de lui-mme que le coach lui reflte et le changement qui
sopre en lui. La comprhension empathique reprsente une condition
requise galement parce quelle fournit un cadre et un schma
dapprentissage au coach et cela lui sera utile dans tous ses domaines de
vie. Ce cadre est celui de lacceptation de ses sentiments, de ses
motions, de ses valeurs, la place dune tentative dexplication rationnelle de ce quil vit et ressent.
Mais, la comprhension empathique nest pas chose facile acqurir, dans la mesure o elle exige du coach quil fasse labandon de son
cadre de rfrence habituel pour accepter pleinement et authentiquement celui du sujet, et, de ce fait, cest une attitude qui na rien
de naturel.
131
La difficult dabandonner son cadre de rfrence habituel est

particulirement grande chez le coach qui a une formation technique
la base puisquil est habitu chercher des explications rationnelles et
logiques aux choses de la vie. Il est rare, dailleurs, mme pour des coachs
dont la formation de base est plus psychologique, surtout au dbut de
leur carrire de coach, de se montrer capables et mme dsireux, de faire
labandon de leurs connaissances techniques antrieures pour laisser la
priorit au modle R par rapport leur modle D et laisser de ct
un penchant juger ou conseiller, bref renoncer leur modle du
monde et daccompagnement pour accepter et accder pleinement
celui de la personne accompagne. Ce qui semble une attitude naturelle
et facile pour le coach expriment, savoir la comprhension empathique et la capacit dentrer en rsonance avec le monde subjectif, troubl
et confus de lautre, est prouv au dbut comme une exigence, proche
du sacrifice pour le dbutant. Car il est effectivement ncessaire au coach
de sacrifier provisoirement, le temps de la relation, son cadre de rfrence personnel, son modle du monde habituel, pour entrer dans celui
du coach. Ce sacrifice lui permet dviter les cueils des attitudes
directives en le prmunissant contre une tendance fcheuse, bien que
frquente chez les coachs dbutants qui consiste conseiller, juger,
soutenir ou interroger.
Heureusement, les satisfactions que retire le coach de ce mode
dcoute compensent largement les sacrifices et leffort fournis, car, en
pratiquant la comprhension empathique, le coach dcouvre trs rapidement que lacquisition de cette capacit et lintgration de cette attitude, reprsentent non seulement une avance relle dans sa pratique
professionnelle mais galement un enrichissement personnel, dont les
efforts sont bnfiques pour lensemble de ses identits de rle et dans
tous ses domaines de vie.
Effets des diffrentes formes de comprhension
La comprhension intellectuelle prend une place importante dans le

coaching, surtout au dbut de la relation, mais elle doit rapidement laisser la place la comprhension empathique. La comprhension intellectuelle, la comprhension qui se dcline en termes de causalit linaire
et dexplications logiques et rationnelles, ne peut en aucun cas reprsenter une fin en soi, dans la forme de coaching qui est la ntre, car, bien
que scurisante au dbut pour le sujet, elle a tendance accrotre la
132
dpendance et renforcer les mcanismes de dfense, en empchant le

coach de rentrer en contact avec son monde interne subjectif. Mme si
ce type de comprhension est rassurante et diminue lanxit chez le
sujet (et parfois aussi chez le coach) elle diminue la quantit et la qualit
des informations obtenues.
En effet, le coach a besoin de dcouvrir le coach qui, lui, a besoin de
se dcouvrir, dapprendre scouter parler et sentendre dire. Si le
coach lempche de parcourir ce chemin, sil lui vite de faire la
dcouverte de ses ressources, comme, dailleurs, de ses obstacles internes, sous quelque prtexte que ce soit, il ne lui rend aucun service, au
contraire. Car, si, dans le court terme, la comprhension intellectuelle
permet au coach de comprendre, au sens usuel du terme, ce qui la
amen au coaching et ce quil peut raisonnablement en esprer, cette
comprhension reste explicative et dsaffecte. Elle ne tient pas compte
du champ affectif et motionnel du sujet et peut, de ce fait, lencourager minimiser, rationaliser, voire occulter ses motions.
La comprhension empathique, en revanche, tend diminuer la
dpendance du sujet, lui permettre dacqurir des moyens autonomes
pour se comprendre et faire lexprience dtre vraiment lui-mme, en
contact et en accord avec ses penses, ses ressentis et ses actes. En permettant au sujet dentrer en contact avec son monde subjectif, la comprhension empathique tend augmenter son anxit (tout au moins au
dbut de la relation) puisque, dune part, ce qui est inhabituel est
anxiogne : le sujet peut ne pas avoir expriment souvent ce type de
contact intime et, dautre part, ce qui est ambigu est inquitant : il ny a
pas de rponses standard toutes faites, le sujet doit trouver ses propres
rponses ses interrogations. Toutefois, la comprhension empathique
permet dobtenir des informations plus riches quantitativement et qualitativement que la comprhension intellectuelle.
La tolrance
Le terme tolrance est peut-tre un peu galvaud, sous nos cieux
dmocratiques. Quel manager, quel chef dentreprise, quel homme
politique, voire quel coach, ne se targue-t-il pas dtre tolrant ? Cependant, vu de lextrieur, on ne comprend pas toujours comment les thories et les principes reflts dans la manire dont ces personnes agissent
dans leurs fonctions peuvent saccorder avec le mot tolrance.
133
Dautre part, dans son usage courant, le mot tolrance a une connotation proche de lindulgence voire de complaisance, qui ne saccorde
gure avec la dfinition de ce terme telle que nous la concevons ici.
Globalement, la tolrance fait rfrence la totale libert laisse au
sujet ; une libert qui nest limite que par les exigences de la structure
et de la situation et qui se trouve compatible avec le but du coaching.
Mais, quelle est la logique dune attitude de tolrance ?
Rappelons-nous que, pour que le sujet puisse tablir lui-mme les
tapes qui lui permettront de formuler et de raliser son projet de vie, il
est ncessaire quil soit conscient de et en contact avec celles-ci. Pour que
ce cheminement puisse se faire, il est indispensable que le coach se sente
labri de toutes exigences, exempt de toutes pressions, et de tout jugement de valeur de la part du coach. Cette libert lui est offerte pour lui
permettre de cheminer son rythme, de refuser de traiter pour le
moment telle ou telle difficult dans un domaine de vie donn, pour lui
permettre aussi de recourir des comportements de fuite, tant conscients
quinconscients si cela est ncessaire dans son dveloppement linstant.
Si un coach ne veut pas, par exemple, aborder les raisons de son dsarroi,
alors quil est indniablement dans une phase de marasme, cest le signe
que ce travail est, pour linstant, prmatur, quil ne sy sent pas prt, et
quune attitude de tolrance simpose plus que jamais. De la mme faon,
lorsque ce mme coach dcouvre quil peut, son rythme, aborder
nimporte quel sujet qui le concerne, quil lui est permis de parler aussi
bien de ses rves les plus fous, que revenir pour la nime fois sur une difficult professionnelle, lorsquil remarque que le coach ne manifeste aucun
signe dimpatience, de jugement ou dvaluation, daccord ou dsaccord,
alors le coach prouve le sentiment dtre cout et accept tel quil est,
ou du moins tel quil choisit de se prsenter. Sentant quil peut se montrer
dcouvert , le coach se sent en confiance. Se rendant compte que le
coach ne songe pas lorienter, le juger, le forcer dans une voie plutt
quune autre, mais au contraire que celui-ci lui fait confiance, le coach
prend progressivement contact avec ses ressources, se fait confiance et se
dcouvre, au double sens du terme.
Par contre, si le coach montre, dune manire ou dune autre, que le
coach ne prend pas la bonne direction, que ce quil dit nest pas
conforme ce que lon attend de lui, que le coach lui rvle de manire
verbale ou non verbale, que les limites de sa tolrance sont rapidement
atteintes ; de faon directe ou indirecte, il indique au coach quil doit
134
aborder ou abandonner telle proposition pour parler de choses que lui,

le coach, juge plus significatives. Mais ces choses que le coach estime
devoir tre abordes sont justement celles propos desquelles le coach
prfre, consciemment ou inconsciemment, diffrer la discussion. Ds
lors, il se trouve pris dans une double contrainte : doit-il satisfaire ses
propres besoins ou ceux de son coach ? Sil se protge pour satisfaire ses
propres besoins, il perd lestime de son coach, sil rpond la demande,
formule ou non, de ce dernier, il va lencontre de ses propres besoins
et risque de perdre lestime de lui-mme. En tout cas, cest ainsi que le
sujet coinc peut vivre la situation : Pendu si je le fais, pendu si je
ne le fais pas. Si ce type de relation perdure pendant plusieurs sances,
deux issues possibles sont frquentes : soit le coach vit la situation sur
un mode conflictuel, ce qui devient la longue intolrable, soit tout
simplement, il abandonne le projet de se faire aider et interrompt ses
sances de coaching. Bien que le coach dmontre sa capacit dautonomie dans ce cas, cette dmonstration est sans doute ici maladroite et
contraire ses propres projets et objectifs. Tout lart du coach, ainsi que
laide quil peut apporter son coach, permet celui-ci de dcouvrir et
de mieux utiliser ses ressources, ce qui se fait grce un climat dacceptation inconditionnelle et une attitude de respect et de tolrance.
Le respect
Il ne fait aucun doute que tous les coachs, quelles que soient leurs origines et leurs techniques, respectent de manire conventionnelle leurs
coachs, leurs clients, cest--dire, quils se comportent avec eux comme
nimporte quel autre professionnel conscient et consciencieux, savoir
en personne duque et polie. Cette forme de respect nest naturellement pas propre au coaching, elle se rencontre chez tout individu
engag dans un rle professionnel, quil soit plombier, commerant ou
dentiste. Ds lors, nous pouvons nous demander en quoi cette attitude
sinscrit parmi les attitudes qui tayent lacceptation inconditionnelle ?
Il sagit l, lvidence, dune question de dfinition. De manire
tablir avec le lecteur une reprsentation partage, nous distinguerons
dune part la forme du respect qui est conventionnelle, civile, et renvoie
lensemble des rgles de politesse et de courtoisie gnralement admises par des individus de mme culture, et dautre part la forme de
respect qui est propre la relation daide quest le coaching, la forme de
135
respect qui nous intresse. Il va sans dire que la premire simpose

quelle que soit notre identit de rle, dans tous les domaines de vie
(mme dans le domaine personnel, pourquoi ne serions-nous pas polis
et courtois avec nous-mmes ?) Quant la seconde, sa signification et
ses modes dexpressions varient en fonction de lattitude acceptante ou
valuante du coach, autrement dit en fonction de la structure de la
relation.
Nous allons tenter de dfinir ce que ce respect signifie dans le
modle de coaching qui est le ntre.
Il nous semble essentiel de noter que le respect est inconditionnel. Le
sujet est respect non pour ce quil a fait, pour la profession quil exerce,
ou pour telle conduite mritante lie aux comptences particulires quil
possde ou pour son engagement dans la relation de coaching. Le respect
du coach est gratuit et sans conditions pralables. Le sujet na rien faire
de particulier pour le mriter. Cette attitude lui est acquise demble.
Dans cette perspective, le respect se fonde sur le fait que le sujet est un
tre unique, quil ny a pas deux tres au monde avec la mme identit
intgre , ni deux tres qui visent raliser le mme projet de vie.
Le caractre dunicit du sujet justifie lattitude de respect chez le
coach. Le fait de se trouver en prsence dun individu autonome, capable de faonner son devenir et capable, dans la multitude de choix qui
soffre lui, de choisir par lui-mme et pour lui-mme, le projet qui lui
convient force le respect de tout un chacun.
En prenant conscience du caractre unique de chaque individu, de la
capacit qua chacun de faire de son propre chef le meilleur choix pour
lui, le coach ne peut quprouver le genre de respect dont nous parlons ici.
Lacceptation et non lapprobation inconditionnelle

Les attitudes dcoute, de congruence, de comprhension, de confiance
et de respect fusionnent en une attitude unique que nous nommons
lacceptation inconditionnelle.
Cette notion dacceptation inconditionnelle suscite souvent des
rserves, voire des contestations ou du refus chez certains coachs, plus
particulirement chez ceux qui dbutent dans ce mtier. Cette raction
sexplique et se comprend aisment. Dune part, la difficult consciente ou non quenvisage le dbutant pour faire sienne cette attitude,
136
souvent trs loigne de son systme de valeurs, dautre part, le terme

acceptation a des connotations dapprobation. Mais, quiconque a une
exprience si modeste soit-elle du coaching saura que lapprobation
inconditionnelle nest gure indique dans cette dmarche. Nous
sommes tout fait daccord avec ce point de vue.
Heureusement, ce nest pas de lapprobation inconditionnelle dont il
sagit ; et il est bien vident quune telle attitude serait tout fait incompatible avec notre modle et avec la pratique du coaching, car quelle
que soit la qualit de lapprobation en question, positive ou ngative,
elle comporterait un jugement et reprsenterait une forme dvaluation
du coach venant du cadre de rfrence du coach. Dans la mesure o
notre modle prsuppose que le coach abandonne son propre cadre de
rfrence, pour faire sien celui de son coach, il ne peut tre question
dapprobation quelle que soit sa valeur positive ou ngative.
Prcisons galement que lacceptation inconditionnelle ne repose pas
sur une abstraction du genre ltre humain, en tant qutre spirituel ,
ou le sujet en devenir de ce quil est ou des banalits de lordre de
tout tre vivant sur cette terre a son propre destin .
Accepter inconditionnellement cest accepter le sujet dans sa totalit,
tel quil existe et se prsente, ici et maintenant. Ce nest ni son pass, ni
son futur, ni ses actions, ni son potentiel ni, cest lui en tant que
personne, dans linstant T de la relation qui est accept.
En dautres termes, ce que dit le coach de ses conduites passes, ou
de ses projets futurs, sera, certes, tay sur ses croyances, ses prjugs et
chargs daffect, mais le fait quil accepte den parler dans une relation
de coaching en change la signification, et invite le coach comprendre
au-del des mots, comprendre avec empathie. Ce qui est accept cest
donc le sujet en tant que reprsentant de sa propre aire de
conscience , dans son orientation actuelle, prsente.

Fondes sur une volont daccueil, de disponibilit, de prsence
lautre, les attitudes prcites rendent lcoute prcise et patiente. Elles se
dclinent en capacits et comportements qui, perus par le sujet, linvitent infrer quil est compris au sens empathique du terme et accept
137
inconditionnellement. Parmi ces comportements, qui renvoient galement des techniques spcifiques dcoute, nous en citerons trois qui
sont caractristiques : le silence le questionnement la reformulation.
Le silence
Il y a, bien entendu, diffrentes sortes de silences. Un silence peut tre
plein, vide, oppressant jugeant, accueillant, chaleureux, acceptant.
Nous pouvons concevoir le fait de marquer un silence comme
lexpression dun accord parfait, ou dun dsaccord total. Les sens
donner au silence sont multiples, varis et fonction, en partie, du
contexte dans lequel ce silence se produit. Nous ne pouvons avoir
aucune certitude quant sa signification. En revanche, ce qui est
certain, cest que le silence est toujours prsent dans une sance de
coaching et ses effets sont aussi significatifs que ceux de la parole.
voquons dabord le silence du coach. Il se prsente souvent sous la
forme dune rupture de la parole qui provient dune difficult, dune
pudeur aborder tel aspect de sa vie personnelle ou exprimer ses sentiments face une situation vcue, quelle soit professionnelle ou non.
Son silence peut galement reprsenter un temps pris pour penser, pour
saisir sur le vif son ressenti dans linstant de la sance ; le silence est alors
un temps pour respirer, pour faire le point avec soi. Le silence du dbut
de la sance est un sas, un temps de pause. Intercal entre le vcu du
monde extrieur et le vcu de la relation de coaching, il reprsente un
temps peut-tre ncessaire la mise en mots, lexpression.
De cette faon, lorsque le coach sait respecter ces silences et
comprend quil doit se taire, il pratique non seulement une coute
adquate, mais il tmoigne de son respect pour le coach.
Savoir se taire quand loccasion lexige est une manire de se rappeler
que toute reprsentation mentale est avant tout non verbale, une reprsentation, en quelque sorte, indicible qui nous rappelle que la mise en
mots, demande un certain temps et un certain effort.
Bien sr, laction du coach ne consiste pas se taire, mais faire
entendre des silences, pour laisser libre la parole du sujet. Certes le
coach sait que ce qui est dit est plus important que ce qui est tu, et ce
qui est tu plus essentiel que ce qui est dit , mais loption de garder le
silence pendant une sance de coaching nest ni riger en loi, ni
138
prendre comme une recette . Lutilisation faite du silence est fonction

de chaque coach et de chaque situation de coaching. Il faut bien se
taire pour couter, et le coach nentend pas seulement le contenu des
paroles prononces ; il entend aussi le non-dit, ce que le contenu ne dit
pas et ne peut vraisemblablement pas dire, du moins pour linstant. Il
coute et entend avec sa troisime oreille, celle de lempathie. Le silence
a la particularit de ne pas pouvoir tre dissoci de lcoute, aussi paradoxal que cela puisse paratre, car pour pouvoir entendre, encore faut-il
savoir se taire, garder le silence, afin de crer un espace dans lequel
lexpression de lautre puisse surgir et trouver sa place, mme si cette
expression reste silencieuse.
Le questionnement
La vraie question nattend pas la rponse.
Et, sil y a rponse, celle-ci napaise pas la question et mme si elle y met fin,
elle ne met pas fin lattente, qui est la question de la question.
Maurice Blanchot, LEntretien infini.
Quand on pose des questions, on obtient des rponses et rien de plus.

Dr Michael Balint.
Entre les questions du coach qui sont adresses au coach, les questions du
coach au coach, les questions que se pose le coach lui-mme, les questions que le coach offre au coach qui ne font pas appel une rponse dans
limmdiat, mais qui invitent rflchir, des questions danamnse,
dinterview ou dempathie, quen est-il de la question et du questionneur ?
Il y a des questions qui ne sont pas de vraies questions qui ne visent
pas des fins prcises et qui reviennent pour le coach, tout simplement,
conseiller ou induire une rponse attendue. Que penser de la maeutique socratique, qui consiste manipuler le questionnement de faon
ce que celui qui rponde arrive l o le souhaite le questionneur ? Dans
la mesure o les questions sont offertes de manire plus ou moins subtile
et adroite, il arrive souvent que le questionn se laisse prendre au jeu. La
question du coach nest, dans ce cas, quune affirmation dguise qui sert
manipuler le coach et affirmer les convictions du coach ainsi que la
direction que le coach devrait prendre.
Certaines questions deviennent une violence faite au sujet. Le coach
sarroge le droit de questionner en obligeant le coach rpondre.
139
partir du moment o lon attend obligatoirement une rponse, toute

question sinscrit dans ce registre de violence. Pourtant, la question,
dans une relation de coaching, na pas pour objet dtre manipulatrice
ou violente ; elle est drangeante . Elle tend dranger le sujet dans
sa quitude, elle le dstabilise dans son vidence que tout est normal ,
que les choses sont comme elles sont . Le questionnement nattend
pas une rponse particulire et prcise, il ne sintresse pas une recherche dinformations ou de contenu, cest avant tout la personne, en
tant que sujet que la question est offerte.
Le coach offre la question son coach qui se lapproprie ou pas et,
sil la fait sienne, il se questionne et son questionnement le drange. Le
questionnement est un mouvement, une porte ouverte vers la voie du
changement, quelque chose qui drange, qui dstabilise, mais jamais
pour rien. Questionner, cest rompre avec lusuel, cest redfinir des
frontires, cest sortir des ornires dun train-train routinier, cest
sinterroger sur ses certitudes en mme temps que sur ses peurs, cest
abandonner toute ide dun ordre du jour prdtermin pour
souvrir lincertain, au mouvement, linconnu.
Questionner devient galement une attitude, celle de lhomme
vivant, curieux, ouvert au monde, sans certitude, plein despoir, capable
de rver au-del de lordinaire.
Ce qui est essentiel chez le questionn, ce nest pas ce quil rpond, cest
ce quil entend qui importe et qui louvre son propre questionnement. La
question du coach peut faire son chemin toute seule, elle reprsente une
invitation et non un jugement, une ouverture et non un enfermement.
Une question pose peut amener le coach reconsidrer une position ou rflchir sur une situation donne, ce qui y amne dj une
transformation dans sa position et dans sa rflexion. Le fait de rpondre
la question ou pas nannule ni lintrt ni limpact de la question. En
fait, cest le plus souvent le contraire qui se produit car, sans lobligation
de fournir une rponse immdiate, le coach peut faire le travail de
rendre sienne la question pose, ce qui ouvre la voie la perlaboration1 et produit des effets travers le temps. Car rpondre peut tre une
1. La perlaboration peut se dfinir, dans le cadre dune action de coaching, comme le

travail psychique queffectue le coach entre les sances qui lui permet dintgrer le
travail en cours pour le mettre profit et au service de son projet de vie.
140
manire de se dbarrasser de la question. Rpondre peut aussi reprsenter une faon de refuser dentendre la question.
Pour ce qui est des questions poses au coach, il se doit dy rpondre,
pour tout ce qui concerne ce que le coach a le droit officiellement
de savoir : son ge, sa formation, son exprience, ses rfrences ; pour
les questions dun autre ordre, le coach se doit de dmontrer, de prouver, en quelque sorte, quil a un lgitime intrt connatre la rponse
et quil ne cherche pas, pour fuir ou mconnatre sa propre situation,
inverser les rles et coacher son coach. La fonction du questionnement
est donc intressante plus dun titre dans la relation de coaching.
Posons-nous des questions flics , manipulatrices qui orientent la
rflexion et contiennent parfois dj les rponses souhaites, ou des
questions semences dont la rcolte reste dcouvrir ? Voil de quoi il
sagit de tenir compte pour dcider quel sens accorder et quelle rponse
fournir la question et au questionneur.
La reformulation
Que signifie reformuler ? Reformuler, est-ce redire autrement, rpter
textuellement, ou encore, reprendre avec dautres mots le contenu du
discours du sujet ?
Mme si le coach est parfaitement disponible son coach, mme sil
entend et capte ce qui est dit diffrents niveaux, mme sil prend en
compte non seulement le contenu du discours mais galement la
posture de son interlocuteur ainsi que ses mimiques, ses gestes, le ton et
le rythme de sa voix, il ne peut sempcher de ne retenir quune partie
des caractristiques de la communication qui lui est offerte et, volontairement ou non, consciemment ou pas, doprer un choix qui sera dterminant pour la reformulation.
Reformuler consiste rsumer, paraphraser ou accentuer la
communication explicite ou implicite du sujet. En restant dans son
rle, le coach fait preuve de lattitude dacceptation inconditionnelle et
ne vise ni juger ni conseiller ni interprter ni rassurer son coach,
au contraire, il cherche entrer dans le monde subjectif de celui-ci. Il
sensuit tout naturellement que les rponses que formulent le coach et
les changes quil propose, doivent tre le reflet fidle de la pense et des
sentiments du coach au point de les reprendre et de les restituer sous
141
une forme quivalente ou, tout au moins, conforme son modle du

monde.
Un camscope ne peut remplacer la fonction dcoute du coach qui,
lui, doit entendre au travers des mots et des expressions qui les accompagnent ce qui est important pour celui qui sexprime. Sans se projeter en
fantasmant, il lui faut sentir la force des mots pour relever ceux qui
sont refaire entendre au coach et ceux quil est peut-tre prudent de
garder en rserve car, ce nest pas parce que le coach utilise tel mot ou
voque tel thme quil sera alors en mesure dapprcier et daccepter
linvitation de se pencher davantage dessus. Force est ensuite de constater
que le contenu reformuler nest pas aisment choisi et que la reformulation recouvre un champ plus vaste que ses aspects techniques.
Pour tenter de clarifier ce quest et ce que nest pas la reformulation,
nous pouvons en prciser trois formes diffrentes avec leurs effets attendus. Ces trois formes sont la reformulation reflet, la reformulation
clarification et la reformulation dductive.
La reformulation reflet : elle suit gnralement une phase importante
du discours. Elle rpte en des termes identiques ou similaires les
ides et/ou les sentiments qui viennent dtre exprims, de telle sorte
que le coach reconnaisse sa pense, son sentiment, dans la reformulation du coach. Cest une sorte de feed-back, une vrification de
linformation qui permet au coach et au sujet de vrifier sils se sont
bien compris ou non.
La reformulation clarification : elle rassemble des lments pars du
discours implicite et explicite, les synthtise et les reformule dans une
mme proposition pour faire apparatre le sens de ce qui tait confus ou
inorganis. Le coach propose au coach ce qui lui apparat comme essentiel dans ce quil vient dexprimer. Cette forme de reformulation donne
la priorit au contenu latent du discours. Elle tmoigne de la qualit
dcoute et du degr dempathie du coach. Elle vise un effet de relance
qui invite le sujet explorer son problme ou sa demande, prendre
contact avec ses ressources, augmenter la qualit des informations.
La reformulation dductive : elle permet au coach de vrifier le bien
fond dune hypothse personnelle quil formule au coach dans le
but daider celui-ci expliquer sa position et poursuivre lentretien tout en restant fidle sa logique et son attitude. Si le coach
nest pas daccord avec ses conclusions, il ragira et lhypothse sen
trouvera confirme ou infirme.
142
Voici un exemple de chacune de ces formes de reformulation :

Sujet : Comme je vous le disais prcdemment, je suis de plus en plus
indcis dans mon intention de changer dentreprise. Je viens davoir mon
entretien annuel et bien que pratiquement tous les projets que nous avons
prsents, mon quipe et moi, ont t refuss, mon manager ne ma fait que
des compliments sur mon travail. Je ne sais plus quoi penser.
La reformulation reflet par le coach : Lentretien dvaluation positif
que vous venez davoir ne fait que renforcer votre sentiment dindcision
concernant votre choix de quitter cette entreprise.
La reformulation clarification : Vous vous sentez de plus en plus confus
la suite de cet entretien, dune part, vous prouvez un sentiment de dvalorisation du fait que vos projets et ceux de votre quipe ont t refuss et,
dautre part, vous vous demandez comment vous devez interprter ce que
vous a dit votre manager.
La reformulation dductive : Vous vous interrogez de plus en plus sur
votre avenir dans cette entreprise car vous tes pris entre votre sentiment
dtre un bon professionnel, reconnu dailleurs par votre manager lors de cet
entretien, et votre dsir de raliser des projets vous et votre quipe, projets
qui sont pratiquement tous refuss par ce mme manager.
Figure et fond dans la reformulation
Avant dentrer plus dans le dtail de ces trois formes de reformulation,

compltons cette brve prsentation par une incursion dans le monde
de la Gestaltpsychologie (la psychologie de la forme). Parmi les nombreux
dessins, qui illustrent la psychologie de la forme, reprenons-en un des
plus connus, celui du vase de Ruben (figure 18).
Figure 18 Le vase de Ruben
143
Cette figure se prte une interprtation diffrente selon ce qui fait

figure ou ce qui fait fond pour nous dans le moment de lobservation.
Nous pouvons voir, soit un vase blanc sur fond noir, soit deux profils
sur fond blanc. Notre prfrence pour lune ou lautre de ces figures
est fonction de divers facteurs subjectifs et objectifs.
Les lois de la perception sensorielle, qui rgissent notre mode de
perception linstant T, valent galement pour les perceptions non
sensorielles, celles de la pense et des sentiments. De cette faon, lorsque deux ou plusieurs personnes observent ou se trouvent pris dans une
situation plus ou moins complexe, ce qui fait figure et ce qui fait fond
varie en fonction des attitudes, des valeurs, des identits de rle, et des
processus mentaux de chacune delles.
Nous attribuons constamment du sens notre exprience, en interprtant la ralit qui nous environne. Nous sommes sollicits en permanence pour faire sens de notre environnement et fournir des rponses
qui soient cohrentes avec ce que nous avons peru et interprt comme
formant la figure ou faisant partie du fond.
Dans une relation de coaching notre capacit interprter la parole
du coach se rvle pertinente quand une des sept cartes du modle
D fait figure dans son discours. ce moment, cette carte simpose
nous. Que ce soit la carte du cycle de changement, des domaines de vie,
des cycles de vie lge adulte ou des aires de conscience, peu importe,
car, les autres cartes sont toujours prsentes galement. Pour quune
carte fasse figure, les autres doivent obligatoirement faire fond. Par
exemple, si le coach parle du temps excessif quil passe son travail et
du fait que son couple en ptit, que ses enfants se plaignent de ne jamais
le voir, cest de toute vidence la carte des domaines de vie qui fait figure
dans son discours. Si un coach, qui approche la trentaine nous dit
quaprs avoir chang de travail et de petite amie tous les trois ans, environ, il est temps pour lui de se fixer, de se stabiliser et de cesser de faire
semblant pour enfin devenir rellement adulte, cest la carte des ges de
la vie qui apparat en dominant.
Lorsque nous sommes suffisamment familiariss avec le modle du
Renouveau de la vie adulte et que nous lutilisons dans notre pratique,
lvolution de la relation peut se concevoir comme un processus de
modification permanent de ce qui fait figure et de ce qui fait fond.
mesure que linteraction se poursuit, certaines cartes ou certains
lments dune mme carte qui faisaient partie du fond viennent
144
sintgrer la figure et y produisent des changements qui sont euxmmes gnrateurs de nouveaux changements. Ceux-ci exigent, leur
tour, que dautres cartes se dtachent du fond pour venir prendre leur
place dans la figure en constante rorganisation.
Ce processus de rorganisation de la figure-fond est illustr dans la
pratique de la reformulation. En effet, dans le cas dune reformulation
reflet, la reformulation souligne la figure telle que le coach la peroit,
alors que dans le cas dune reformulation clarifiante, elle claire, enrichit ou modifie ce qui faisait figure en proposant un claircissement.
Elle peut mme inviter un renversement figure-fond dans le cas dune
reformulation dductive. Il importe toutefois de noter que dans la
pratique de la reformulation, ce changement, cet enrichissement, cette
modification de la figure, se font grce au coach, de lintrieur, en
quelque sorte, et non pas cause de forces extrieures. Le coach puise
les donnes qui lui permettent de faire la reformulation dans ce quil a
slectionn et retenu de linformation fournie uniquement par le
coach, sans se servir dune quelconque source externe ou extrieure
la relation. Cest en cela que rside toute la puissance de la reformulation. Son contenu appartient au sujet comme le fond appartient la
figure. Nous allons maintenant voquer plus en dtail chacune de ces
formes de reformulation et discuter de leurs effets.
La reformulation reflet
Cest la forme la plus lmentaire de la reformulation. Elle consiste

rsumer le contenu de la communication, soit en relevant ce qui fait
strictement figure dans le discours, soit en reprenant en cho une partie
de la dernire phrase du coach de manire linviter poursuivre son
rcit.
De ce fait, elle nest, en quelque sorte, quune simple reprise en cho
de la pense du coach, un rsum de la description de ce qui fait figure
pour lui. Bien que ce mode de reformulation ait peu de valeur en
termes dimplication, le fait de rester en surface prsente, surtout au
dbut de la relation de coaching, lavantage de faciliter linstauration
dun climat de confiance et de scurit et, ce faisant, dlargir le champ
rciproque de la perception. Cette forme de reformulation est parfaitement approprie la phase 1 du coaching : ttonnement, o le but du
coach est, avant tout, dentendre et de comprendre la demande du
sujet. La reformulation reflet est donc essentielle pour favoriser un
145
climat daccueil et de dtente qui permet au sujet de tester sa libert

de parole.
Comme nous le constatons, leffet de la reformulation reflet est avant
tout dordre affectif et najoute rien la pense du sujet. En reprenant
notre exemple de la perception de la figure et du fond, nous pouvons
dire que la reformulation reflet sert au coach et au coach se comprendre mutuellement, trouver un accord quant ce qui fait figure ,
se mettre sur la mme longueur donde . Le coach se sent accompagn, compris et accept par le coach, ce qui laide accder son identit de rle de coach et reconnatre celle du coach. Cette forme basique
et peu impliquante de reformulation convient alors parfaitement aux
premiers entretiens et permet la cration dun climat de confiance, de
respect mutuel et de coopration, pralable et indispensable lactivation des ressources du sujet.
La reformulation clarification
La reformulation clarification un aspect plus dynamique et surtout

plus impliquant que la reformulation reflet, dans la mesure o elle a
pour vise de favoriser lvolution de la figure dans le sens dune
implication plus grande. Le coach, en utilisant cette forme de reformulation, cherche mettre en exergue lintention, les sentiments, les mobiles implicites qui sont lis au contenu du discours et les proposer au
sujet, sans vouloir les lui imposer.
Du point de vue de la Gestaltpsychologie, cette forme de reformulation consiste clairer le fond du discours, en proposant celui qui
le prononce ce qui y est implicitement contenu pour quil puisse se
lapproprier. Sil accepte, les nouveaux lments mis en relief par la
reformulation clarifiante, ceux-ci viendront alors enrichir la figure ,
la modifier ou la rehausser.
Cette forme de reformulation est utiliser majoritairement dans la
phase 2 du coaching : coute, cration du lien et de la coopration. Elle
favorise lvolution et lapprofondissement, par le sujet lui-mme, de
ses reprsentations.
Nanmoins, parce quelle ne met pas en vidence ce qui a t formellement dit par le sujet, mais ce qui a pu tre infr au travers de son
discours et de ses comportements, cette reformulation ne peut se qualifier ni de vraie , ni de fausse . Si elle est accepte par le coach, elle
146
est considre comme juste dans la mesure o elle est la formulation

du ressenti du coach qui a su simmerger dans le monde subjectif de son
coach.
Si elle est rejete par le coach, le coach se doit dabandonner cette
reformulation car il na ni convaincre son coach, ni expliquer son
ressenti. La fonction de la reformulation clarification nest pas dtre
factuelle ; elle ne sert qu exprimer ce que le coach a ressenti, dans son
coute empathique, des sentiments, des motions, des non-dits du
coach, qui empchent celui-ci dentrer authentiquement en contact
avec lui-mme. Articule directement partir des sentiments du
coach, la reformulation clarifiante lui offre, en quelque sorte, un tremplin sur lequel rebondir pour se lancer, en confiance, dans un agrandissement de ce qui fait fond .
Certains coachs, parfois rticents ou peu habitus exprimer leurs
sentiments, restent au niveau de ce qui leur semble inoffensif et hsitent
sengager dans cette voie demble, mais si loccasion leur est offerte,
ils lacceptent et sy engagent volontiers avec souvent plus de profit que
sils sy taient prpars.
Souvent cest partir du moment o le coach savre capable de saisir
le sentiment vcu, bien que non exprim, que la relation et le processus
de coaching prennent une tournure plus constructive et surtout plus
authentique.
La reformulation dductive
Alors que les deux premires formes de reformulation sattachent

mettre en vidence certains lments qui appartiennent au discours du
coach, la reformulation dductive consiste entendre au-del du
discours pour mettre en relief certains lments qui, sans avoir t
noncs, font partie du champ et influence nanmoins celui-ci. La
reformulation dductive vise relever au-del de lnonc, des sentiments et des attitudes qui ne dcoulent pas directement de ce qui vient
dtre dit, mais qui peuvent raisonnablement en tre dduits. Par
raisonnablement , nous entendons : ce qui peut se dduire par une
voie logique, une voie qui prend sa source dans les comptences disciplinaires du coach. Autrement dit, la dduction est base sur des
lments de connaissance dont le coach ne dispose gnralement pas,
et en y ayant recours, le coach sloigne forcment du cadre de rfrence
de son coach.
147
La reformulation dductive sappuie donc sur la connaissance dun

modle thorique. Une telle connaissance nest pas suppose prsente dans
les deux autres formes de reformulation, puisque la reformulation reflet
nest quun simple dcalque de la pense du coach et la reformulation
clarification un accompagnement affectif de cette pense. cause de la
comptence disciplinaire, quelle ncessite, lusage de cette forme de reformulation peut exercer un attrait plus prononc que les deux autres formes,
particulirement pour les coachs dbutants, dsireux daffirmer et de
dmontrer leurs connaissances. Il est noter galement que cette forme de
reformulation suscite aussi un intrt, souvent trs vif, chez certains
coachs, parce quelle leur semble plus explicative, plus logique, plus active,
et plus indicative de la comptence du coach. Il sensuit, alors, que le
coach risque de se reposer entirement sur le coach pour expliquer sa
dynamique interne, ce qui encourage une tendance la dpendance.
Cest pour cette raison, entre autres, que nous recommandons de
nutiliser la reformulation dductive que lorsque le climat de confiance et
de coopration est suffisamment install, cest--dire partir de la phase
3 du coaching : identification, cration dune reprsentation partage.
Dans la mesure o elle apporte un contenu qui nest pas prsent dans
le champ de perception du coach, la reformulation dductive peut
surprendre, voire affecter le coach et augmenter son angoisse, du
moins temporairement. Mais si elle est utilise de manire approprie,
au moment appropri, elle fournit une aide importante pour le coach,
car elle enrichit sa connaissance, et lui fournit des lments de dcodage
qui laident actualiser ses ressources et augmenter son autonomie.
Si le coach fait en sorte dviter que le coach se repose sur lui pour
dcoder son modle du monde, ou pour lui proposer les tapes
parcourir afin de raliser son projet de vie, la reformulation dductive
devient une source denrichissement intellectuel, qui est la fois
motionnellement impliquante, rassurante et encourageante.
Pour conclure sur lcoute : art ou technique

Afin dlucider ces deux aspects de lcoute, distinguons ce qui est de
lart de ce qui est de la technique.
La technique se rfre en gnral lapplication de rgles lies une
pratique. La technique se rapporte avant tout quelque chose de
148
mcanique, dinanim. Pour dsigner ce qui a un rapport avec le vivant,

le mot le plus appropri serait art . Il devient difficile alors daccepter
le terme de technique dcoute, puisque lcoute na pas pour objet
une conduite mcanique qui se rapporte un objet inanim. Lcoute
reprsente une conduite qui est ajuste et constamment radapte
lorganisme vivant quest lindividu au sein de la relation.
En accord avec notre modle R , si nous considrons le coaching
comme un processus daccompagnement, impliquant la congruence, la
comprhension, et lacceptation inconditionnelle de la part du coach,
lcoute qui sy pratique est un art au mme titre que lcriture, la musique, ou la peinture.
Comme tout art, lcoute a ses rgles et ses normes que nous rappelons ici dans le cadre du coaching.
Lcoute : rgles et normes
La rgle fondamentale est lacceptation inconditionnelle du coach.

Une confiance et un respect total pour le coach.
Une disponibilit totale du coach.
Une congruence interne qui fait que le coach est parfaitement libre
de toute anxit et de toute avidit.
Une imagination fertile et concrte pour voir en permanence des
opportunits l o dautres voient des obstacles.
Une comprhension empathique qui permet de ressentir lexprience dautrui comme si ctait la sienne.
Une connaissance technique qui permet au coach de centrer son
coute tout en gardant son identit de rle professionnelle.
Un amour de son mtier, puisque lempathie est inconcevable sans le
plaisir duvrer, et quelle est aussi une facette de laptitude aimer.
Avoir, vis--vis du coach, une attitude de comprhension empathique signifie laimer, mais pas au sens rotique du terme. Il sagit de le
rejoindre dans son modle du monde en lacceptant pour ce quil est,
un individu unique.
Comprendre et aimer sont deux lments dun ensemble indissociable dans le cadre du coaching. Si lon tente de les sparer, ils mnent
un processus mental qui est inconciliable avec lattitude dacceptation inconditionnelle.
149
Le but du coaching, rptons-le, est daider le sujet mettre au jour

ses ressources, laborer un projet de vie, et planifier les tapes de sa
ralisation.
La position du coach est dinstruire le coach sur la relation qui doit
tre la leur et sur le but qui les runit. Partant de ce principe, le coach
nest soumis aucune obligation morale, mais doit cependant respecter
les rgles du contrat pass avec le coach, ds la premire sance.
La relation de coaching ne se caractrise pas forcment par une
ambiance amicale et polie, encore moins par un bavardage digne du
caf du commerce . La franchise, la confiance, et le respect mutuel
sont de mise. Le coach se doit dtre congruent. Son rle nest pas de
plaire ou de faire impression, mais dtre totalement prsent et
lcoute du sujet. Cette position affirme, congruente, fondement de
lacceptation inconditionnelle, implique quil a fait un srieux travail
sur lui-mme, et comme tout dveloppement personnel sinscrit dans
linachev, quil ait galement et de manire permanente, un lieu de
supervision, ce qui lui permet dexercer son art dans les meilleures
conditions pour couter le coach dans son unicit.
150
CHAPITRE 9
Le cadre gnral
dune action de coaching :
dispositif et rgles
dans toute relation entre individus, les

changes ont lieu dans des limites dfinies par la culture et dans le
domaine de vie dans lequel ils se font (on ne se conduit pas de la
mme faon avec son manager, lors dun sminaire de formation, de
lentretien annuel dvaluation ou de la grand messe de fin danne,
par exemple), les activits qui ont trait la relation daide, en gnral, se
droulent dans diffrents contextes et environnements, que nous appelons cadres . Le cadre du coaching nest pas le mme que celui de la
psychothrapie, de lintervention, du conseil ou de la formation. Et,
comme nous le verrons plus loin, le cadre du premier entretien nest pas
le mme que celui dune action de coaching dj engage.
Il peut apparatre lobservation un certain embotement ou chevauchement des cadres prcits. Lintervention, le conseil ou la formation
relvent plus spcifiquement du cadre plus vaste du dveloppement
professionnel, alors que la psychothrapie appartient celui du dveloppement personnel. Le coaching, tel que nous le concevons appartient officiellement aux deux. Mais, chacune de ces professions possde
E LA MME MANIRE QUE,
151
LE CADRE GNRAL DUNE ACTION DE COACHING : DISPOSITIF ET RGLES
son propre cadre de rfrence avec des rgles et une dontologie spcifiques. Certes, un certain nombre de rgles sont partages par les praticiens de tous ces mtiers et sappliquent leur pratique professionnelle,
dautres rgles, en revanche, sont propres lactivit de coaching.
Prcisons donc le cadre dans lequel le coach exerce son activit. Il se
compose de plusieurs lments qui peuvent se classer en deux catgories :
un dispositif : compos dlments concrets, lieu de lactivit,
moyens mis en uvre, nombre et dure des sances ;
un ensemble de rgles qui prcisent le rle du coach et celui de son
coach.
Le cadre qualifie la relation de coaching en marquant sa diffrence
par rapport toutes autres relations professionnelles, sociales ou amicales. Les caractristiques du cadre sont fonction de la finalit de la relation de coaching, qui est la ralisation du projet de vie du coach. Pour
le coach, cette finalit prcise le type de comptences disciplinaires et
relationnelles dont il aura faire preuve.
Nous pouvons affirmer quil existe une relation logique entre ce que
le professionnel observe et retient comme lments dterminants au
travers de ces comptences disciplinaires, et la finalit de son intervention. Observer dans un cadre professionnel, depuis une identit de rle
professionnel dtermine ce que nous sommes en mesure dobserver et le
sens que nous faisons de nos observations. Par exemple, le formateur
retiendra au dpart de son observation ce qui manque comme savoir et
savoir-faire aux personnes former pour exercer efficacement sa
profession ; le psychothrapeute portera son attention sur la situation
actuelle de son client et la manire dont il exprime ses difficults, ainsi
que les raisons quil donne son mal-tre et sa souffrance pour dterminer les modalits de lintervention proposer qui vise le soulagement des troubles. La slection des lments dinformation est
organise en fonction du cadre dans lequel sinscrit lacte du professionnel de la relation daide.
Le cadre du coaching, quant lui, sinscrit dans laxe prsent-futur
du coach en poursuivant le but de lui permettre dlaborer son projet de
vie et den dfinir les tapes de ralisation. Le coaching se pratique en
face face en laissant une pleine libert lexpression du coach. Pour
viter toute ambigut, le cadre de la relation exige que les rles respectifs
coach-coach soient clairement dfinis. Cette clarification de rles se fait
152
ds le premier entretien, bien quil puisse tre ncessaire de souligner

nouveau le rle spcifique de chacun des protagonistes par la suite.
Le premier entretien nest pas une action de coaching en tant que
telle dans la mesure o celle-ci respecte des phases clairement dfinies et
fait objet dun contrat spcifique. Le premier entretien reprsente la
premire rencontre dans laquelle le coach est dot dun rle professionnel bien prcis, celui de coach, car, il peut avoir t repr dj par celui
ou celle qui se trouve ce moment devant lui dans un autre cadre, dans
un autre contexte dans lequel il jouait un autre rle, celui de formateur
ou de confrencier, par exemple. Quant au rle endoss par le sujet,
ventuel coach, celui-ci est, a priori, beaucoup plus flou, car pour
parvenir son rle de coach, il doit accepter le changement de cadre et
le changement de lidentit de rle qui fera de lui un coach. Avant de
venir en coaching, il exerait ses diffrentes identits de rle, dans des
environnements plus ou moins familiers ; il devient maintenant, un
sujet-coach , cest--dire un individu qui demande de laide, une
aide spcifique. Le fait de se trouver dans ce nouveau contexte va naturellement susciter des ractions chez lui, des ractions qui peuvent prendre la forme de questions ou de requtes. Le coach pourra sen servir
comme renseignements et points de repre. En prenant appui dessus il
peut informer son interlocuteur des rgles propres la relation de
coaching et lui expliquer ce quil est en droit dattendre et desprer
dune telle action.
Les modle D et modle R prsents dans les chapitres prcdents tiennent compte de deux ensembles dlments qui sinscrivent
aussi bien dans le cadre gnral du coaching que dans le cadre institutionnel et dans la relation de coaching, que nous allons prsenter
maintenant.
Les entretiens de coaching se droulent dans un (ou des) lieu (x)
dfini(s) lavance. Le coach sait, en principe, ds le dpart (sauf dans
les cas o le coaching lui est impos par sa hirarchie) quil vient aux
sances dans le but de sloigner dun prsent peu satisfaisant et construire un futur qui lui convient. Cest le coach qui exprime, de
manire implicite ou explicite, des besoins quil narrive pas satisfaire
153
seul, et lautre, le coach, qui a comme tche de faciliter la mise au jour

de ses besoins, la prise de conscience des moyens pour les satisfaire et la
manire de les formuler sous la forme dun projet de vie.
Ce cadre institutionnel (localisation : le bureau du coach, le bureau
du coach, ou une salle spcialement affecte cet usage dans
lentreprise ; laccueil qui lui est rserv, etc.) est la ralit laquelle le
coach est confront. Le coach gagne normment prter attention
aux rapports que le coach entretient avec ce cadre. Nous allons ici
examiner quelques aspects de la dynamique du cadre institutionnel
pour en dmontrer limportance.
Le cadre institutionnel est un lment de lenvironnement qui relve
de la carte des aires de conscience. Nous avons dj soulign combien
lenvironnement pouvait avoir une influence sur lensemble des autres
composants de cette carte et, de ce fait, influencer autant sur lidentit
de rle du coach, que sur celui du coach. Le rle choisi et accept par
chacun des protagonistes, a une influence sur le rle de lautre. Le
coach, sans vraiment en tre conscient, peut tre pouss modifier sa
pratique sous linfluence de lidentit de rle adopte volontairement
ou non par le coach.
Toute relation interpersonnelle et, par consquent, toute relation de
coaching est contenue dans un cadre qui va lui donner sens. Cest par
rapport cet environnement prcis et ce contexte-l que chacun doit se
situer sur le plan de la relation et, de ce fait, peut entrer en contact avec
ses ressources avec plus ou moins de facilit.
Les rapports tablis par le coach avec le cadre institutionnel
comportent deux aspects fondamentaux dont il y a lieu dtre conscient pour pouvoir en tenir compte dans une action de coaching :
Le premier est dordre adaptatif. Il concerne la capacit dadaptation
ou de raction du coach, cest--dire la manire dont il sadapte ou
ragit un environnement et un contexte donn social, institutionnel relationnel, etc. ;
Le second, que nous qualifierons de personnel , renvoie au type de
personnalit du coach et concerne la manire dont il tente de manipuler le contexte son avantage et les moyens dont il se sert pour ladapter
son modle du monde, autrement dit, il est question ici de linfluence
quil exercera ou tentera dexercer pour modifier le contexte afin de le
rendre familier.
154
Ces deux aspects font partie de ce que le coach doit observer car ils le
renseignent sur son interlocuteur. La capacit dun tre humain
sadapter des changements dans son environnement reprsente un
facteur essentiel pour son volution. En tant que coach, nous avons,
dune part, observer comment le coach sadapte aux exigences de son
environnement dans ce contexte particulier quest le coaching au sein
du cadre institutionnel, et, dautre part, remarquer comment il aborde
ce nouveau contexte et cherche lamnager pour ladapter son
modle du monde au travers de son style et mode relationnel. En effet,
dans la mesure o nous avons dj signal la ncessit quprouve
nimporte quel sujet rendre familier ltrange, les tentatives du coach
pour raliser cette tche nont rien de surprenant ; cest la manire dont
il sy prend qui nous intresse en tant que coach, car elle nous renseigne
sur son type de personnalit, sur son modle du monde, son mode relationnel et sur sa faon de fonctionner dun point de vue global.
La fonction du cadre dans une action de coaching :

un double aspect
Le cadre dune action de coaching comporte un certain nombre de
rgles spcifiques lies son champ dactivit. En loccurrence, la fonction du cadre dans une relation de coaching sera de dlimiter un champ
daction relationnel qui permet au coach dtre authentique et au
coach dagir sur le processus. En somme, la fonction du cadre comporte
un double aspect qui se rsume de la manire suivante :
la signification des actes du coach et du sujet dans une relation de
coaching ne peut se comprendre que par rapport au contrat qui les
lie ;
le contexte doit rendre possible la relation de coaching.
Et cest en effet ce double aspect que nous voulons mettre en
vidence en parlant du cadre et des rgles du coaching, car bien que le
coaching fasse partie de lensemble des professions de la relation daide,
il ne peut, en aucun cas, dans la pratique, tre considr comme quivalent la psychothrapie, la psychanalyse ou au conseil. Il se doit
donc dfinir son propre dispositif et ses propres rgles que lon peut
envisager de la manire suivante.
155
Le dispositif
Le dispositif renvoie des aspects matriels de la dmarche, que
ceux-ci soient spcifiques au coaching ou partags par dautres mthodes de la relation daide.
En voil les caractristiques :
Le dispositif physique : le coaching est une relation de face face.
La temporalit : le nombre de sances fait prcdemment lobjet dun
contrat double, la fois moral et financier, qui se dfinit, dune part,
entre les protagonistes (coach-coach) et, dautre part, entre le coach
et lventuel tiers payant1.
La rgularit et la frquence des sances : le choix est laiss linitiative du coach.
Le paiement des honoraires : le paiement se fait habituellement
chaque sance, sauf accord et contrat pralables. Toute sance non
dcommande 48 heures lavance est due.
Le lieu du coaching : bien que le lieu puisse varier en fonction de la
disponibilit de chacun et quil na pas besoin dtre fixe et dfinitif
pour lensemble des sances, le coach doit porter une attention la
signification du lieu retenu.
La demande de coaching : celle-ci peut tre formule par le coach
lui-mme ou par lentreprise de ce dernier. Lorsque le paiement des
sances de coaching est pris en charge par lentreprise, le coach valide
la demande auprs du coach lors du premier entretien.
Les rgles propres la relation de coaching

Les rgles qui rgissent une action de coaching sont analogues celles
qui sont en vigueur dans les autres mtiers de la relation daide avec,
toutefois, des nuances qui sont propres la situation du coaching et la
relation coach-coach.
La confidentialit : le coach est astreint au secret professionnel. Lorsque le coaching est pris en charge par lentreprise, le coach ne peut en
1. Voir le protocole du premier entretien au chapitre 11.
156
rendre compte quiconque de lentreprise sans laccord formel et

crit du coach et dans les limites fixes par celui-ci.
Le renoncement intervenir dans lenvironnement du coach : le
coach sintresse au dveloppement personnel et professionnel du
coach. Il sabstient de toute intervention ou de toute recherche
dinformations auprs des personnes qui se trouvent dans lenvironnement personnel, familial ou professionnel de celui-ci.
La prise en charge du coach : le coach se rserve le droit de refuser la
prise en charge dun coach, sans avoir se justifier et sans avoir
proposer un autre confrre.
Lexercice du coaching : dans la mesure o le coaching nest ni un
mtier reconnu officiellement, ni une profession sanctionne par un
diplme dtat, comme la mdecine, par exemple, le coach sautorise,
en connaissance de cause et en toute conscience, proposer ses services et sattribuer le titre de coach.
La responsabilit des parties concernes : le coaching sinscrit dans les
mtiers de la relation daide. Il vise le dveloppement personnel et
professionnel du coach et laisse, de ce fait, celui-ci toute la responsabilit de ses dcisions.
Le respect de la personne coache : le coach se tient dans une attitude
de respect, de confiance et dacceptation inconditionnelle vis--vis de la
personne coache. Il adopte, son gard, une attitude de dcence,
dgard et de respect.
Le cadre et les rgles rgissent lintersubjectivit de la relation de
coaching et influent sur le processus du coaching. Il est adquat, alors,
de rflchir sur la relation de coaching et les rles respectifs des deux
partenaires : le coach et le coach, car, si le coach doit accder son
identit de coach, le coach, lui aussi doit, corollairement, accepter de
rentrer dans son identit de rle de coach.
La signification du cadre et ses effets dans une relation de coaching

Quel est llment fondamental concernant les motifs de la rencontre
du coach et de son coach ? Quest-ce qui peut inciter un individu
demander tre coach ? Quelles sont les raisons de sa demande ? Bien
que ces dernires puissent varier linfini, elles tournent toutes autour
dun lment trs simple : la vie actuelle du demandeur ne lui semble
157
pas satisfaisante, il souhaite y remdier et il considre que le coach

possde les comptences et la volont de laider construire un futur
qui le satisfera. Cest en ces termes que se dfinissent les rles de
coach et de coach .
Bien que cela puisse sembler simple et limpide, cet aspect de la relation de coaching est souvent remis en cause par les demandeurs de
coaching. Paradoxalement, de nombreuses personnes ragissent ngativement leur statut de coachs. Ils refusent de reconnatre leurs
besoins et leurs difficults actuelles pour y subvenir, que ces besoins
soient dordre personnel ou professionnel. Elles tentent alors de transformer la relation de coaching en sance de formation individuelle ou
de bavardage sur le thme : nest-ce pas affreux propos de la faim
dans le monde ou du manque de comptences de leur manager, ou de
tout autre sujet de conversation qui leur permet de ne pas simpliquer
dans la relation avec le coach et dans le travail de coaching. Nanmoins,
certains refus sont plus subtils. Certaines personnes vont, par exemple,
tenter de crer des liens damiti, ou essayer dintroduire dautres liens
professionnels avec le coach, ce qui cre immdiatement des confusions
au niveau des identits de rle. Le demandeur de coaching peut, par
exemple, inviter le coach djeuner, voire le convier un repas au sein
de sa famille, ou lui proposer dans son entreprise des actions de formation, ou de conseil. Dans le mme ordre dides, de nombreuses personnes choisiront un coach quils connaissent par le biais de leur famille ou
parmi leurs amis proches. L encore, la vigilance du coach doit sexercer
car il peut y avoir tentative et tentation de confondre amiti et relation
de coaching.
En ce qui concerne les tentatives personnelles de modifier le cadre,
nous citerons un exemple. Lors dun rendez-vous pris avec un coach
dsign , ce dernier arrive la sance avec son DRH, sans que le coach
nait t prvenu de la prsence dune tierce personne. Le coach accepte
quand mme de les recevoir tous les deux et entend que le coach
ouvre alors la sance en demandant son DRH dexposer les difficults
que lui, coach , rencontre dans lexercice de son rle de manager.
Difficults, tient-il prciser, lies lorganisation de son entreprise et
non son organisation personnelle
Voil un exemple dune action exerce par le coach sur le
contexte, une action qui reflte son refus de se reconnatre comme un
coach potentiel avec des difficults managriales et montre sa volont
158
de faire porter toute la faute sur lorganisation de sa socit. Cest une

invitation qui est faite au coach pour quil abandonne cette identit de
rle au profit de celui de conseil en organisation, au mieux, ou, au pire,
de celui de sauveur .

Le contexte (la rencontre avec un coach interne ou externe lentreprise) dfinit aussi les rles des partenaires. Lun des partenaires est
suppos dtenir des comptences propres lexercice du coaching et
avoir la capacit daccompagner le sujet dans ses tapes de changement,
lautre exprime implicitement ou explicitement une demande dans
lattente que le coach laide dfinir son problme et atteindre ses
objectifs, dont il est rarement conscient, en laccompagnant dans ses
tapes de changement. Le coach doit recourir ses comptences professionnelles sans jamais confondre cette situation particulire avec la vie
quotidienne. Il sefforcera de garder une certaine neutralit pour
permettre au coach daborder ce qui le proccupe, ce quil souhaite
changer, et le projet quil souhaite raliser dans le futur. Le coach doit
reconnatre les comptences du coach, accepter de parler de lui et de
simpliquer en intgrant les rgles et le processus relationnel propre au
coaching.
Qualifier la nature de la relation et du contexte fournit comme une
sorte de miroir sur lequel pourront se reflter les identits de rle de
chacun. Alors les protagonistes peuvent accepter ou refuser, consciemment ou inconsciemment, de respecter le rle et le statut qui leur
reviennent. La faon dont chacun se comporte dans la relation procure
des informations extrmement utiles sur la manire dont le coach
assume son identit de rle professionnel.
Insistons sur le fait que le contexte donne une signification univoque
la relation de coaching et que tous les comportements des partenaires
(verbaux et non verbaux) prendront sens par rapport cette signification de base. On doit se demander comment le client conoit le rle de
coach, comment il laccepte, comment il envisage de le quitter. On
doit aussi se demander comment le coach conoit son rle de coach ;
comment il souhaite le remplir ; quelle conscience il a des comptences
ncessaires pour lassumer. La nature du contexte est influence aussi
159
par le type de contrat, par exemple : un coaching ponctuel, de lordre

de trois quatre sances, pour faire le point et rflchir sur une situation
dlicate ; un coaching dans le but dlaborer un projet de vie, qui
sinscrit dans la dure et qui est de lordre dune vingtaine de sances ;
un coaching de maintenance intervalle rgulier, raison dune sance
tous les trois quatre mois, pour maintenir une situation acquise,
soutenir une phase plateau. Dans tous ces cas de figures, les deux protagonistes, le coach, comme le coach, peuvent, lun ou lautre ou lun
comme lautre, manquer de remplir leurs rles respectifs avec toute la
rigueur ncessaire, ce qui, bien sr, cre des confusions et dtourne la
relation de coaching du contrat initial.
Toute relation interpersonnelle sinscrit dans un contexte fond sur
un mlange de rgles fixes et de libert, autrement dit, tout ce qui nest
pas interdit est autoris. Ces rgles dfinissent, comme nous lavons vu,
les rles respectifs de chacun et sinscrivent dans le contexte de la relation contractuelle. Elles permettent aux protagonistes de se positionner
dans leurs identits de rle et de remplir leurs fonctions.
Le respect, la confiance et lacceptation inconditionnelle du coach
permettent de laisser au coach linitiative de lamnagement de la relation de coaching. Par exemple, certaines personnes ne sautorisent
quaprs un certain nombre de sances aborder des sujets autres que
professionnels, dautres ne rpondent pas clairement aux questions
poses ou les redfinissent inconsciemment. Par ailleurs, certains
coachs cherchent imposer leurs propres rgles relationnelles la
situation de coaching, ce qui est le plus souvent indicatif dun refus
dacceptation du rle de coach . Le coach doit tre en mesure de
distinguer ce qui est de lordre du style relationnel privilgi de son
coach de ce qui est de lordre de la rsistance afin den tenir compte et
adopter la conduite adquate qui permet de signifier son coach quil
a compris de quoi il retourne.
Bien entendu, le cadre, le contexte, limportance et la signification
que chacun leur accorde auront un impact sur la relation et sur le
droulement de laction du coaching. Et, tout en intgrant ces informations, le coach se doit de remplir ses rles qui lui reviennent dans les
quatre phases dune action de coaching que nous explorerons dans le
prochain chapitre.
160
CHAPITRE 10
Rles et actions du coach

au cours des quatre phases
du coaching
du coaching sont : le ttonnement, lcoute,

lidentification, la clarification. Elles mettent en exergue la
manire dont le coach est amen jouer les deux rles fondamentaux qui sont les siens dans une action de coaching : suppler et assister.
Il sagit de suppler aux ressources du coach et dassister celui-ci dans
la dcouverte et dans la mise en place dune organisation interne et
externe qui lui permette de raliser la finalit de la dmarche engage
auprs du coach.
En effet, chacune des phases met laccent sur une combinaison spcifique et particulire des ressources du coach et des comptences du
coach. La premire, le ttonnement, met laccent sur les comptences
disciplinaires du coach qui observe, accueille et comprend son coach
dans le but de poser un diagnostic partir des sept cartes du Renouveau
de la vie adulte du modle D , tout en dmontrant, naturellement
des comptences relationnelles et des qualits humaines. Dans la
deuxime phase, lcoute, laccent est port sur lcoute active du
coach pour identifier et activer ses ressources. Le coach et son coach
ES QUATRE PHASES
161
RLES ET ACTIONS DU COACH AU COURS DES QUATRE PHASES DU COACHING
crent ensemble un climat de coopration et de travail convivial au sein

duquel ils peuvent avancer vers la troisime phase, celle de lidentification. Ici, le rle du coach est prioritairement de suppler aux manques
techniques de son coach par rapport aux connaissances de celui-ci du
modle D . Le coach partage le contenu du modle avec son coach
de manire plus appuye, il joue cartes sur table pour permettre au
coach damorcer la quatrime et dernire phase, celle de la clarification
et de lautonomisation. Dans la quatrime phase, les ressources du
coach sont de nouveau mises en relief pour lui permettre de clarifier
son positionnement, de finaliser et clore laction de coaching et de se
rapproprier son autonomie au travers dun programme informel et
non formalis dautocoaching.
Comme nous venons de le voir dans les chapitres prcdents, dans
une intervention de coaching, les comptences relationnelles du
modle R relvent plus de lart que de la technique, en sachant
toutefois que, dans la pratique du coaching, lart ne peut tre spar de
la technique. Le modle R peut, dans ce sens, tre compar la
pratique dun art martial. Cest par un apprentissage rigoureux et
permanent de la technique, au travers de la rptition du mme mouvement des milliers de fois que lon arrive un stade dintgration o la
technique du mouvement devient automatique. Cest ce moment,
lorsque la technique est transcende, quapparat lart.
Dautre part, le modle R na de sens que sil prend appui sur et se
complte par un modle disciplinaire, le modle D . On nobserve
que ce que lon connat dj et partir des identits de rle existantes ;
de ce fait, sans modle thorique rigoureux et sans lmergence de
lidentit de rle professionnel du coach, aucune action de coaching
nest possible.
Les phnomnes spcifiques mis en exergue lors des diffrentes phases
du coaching grce lappui que prend le coach sur le modle R ou le
modle D lamnent exercer plutt un rle de supplance ou un rle
dassistance. Ces deux rles requirent des comptences particulires
pour assurer le maniement et linteraction entre les deux modles.
Suppler signifie : apporter ce quil faut pour remplacer ce qui
manque (Le Petit Robert). Dans le rle de supplance, le coach utilise
prioritairement ses comptences disciplinaires. Il dcode la demande du
coach au travers de la grille de lecture que propose le modle du
Renouveau de la vie adulte, il gnralise et canalise cette demande. Il lui
162
donne une direction et, ce faisant, offre au coach des pistes de rflexion
nouvelles. En utilisant le modle D , il offre au sujet des moyens
pour mettre au jour et utiliser ses comptences afin de formuler son
projet de vie.
Daprs Le Petit Robert, assister signifie se tenir auprs de quelquun
pour le seconder dans ses fonctions, dans sa tche . Dans le rle dassistance, le coach prend appui avant tout sur ses comptences relationnelles. Le coach reste le matre duvre de la mise au jour de son projet de
vie et des ressources mises en uvre pour le raliser. Lexprience a
prouv que du rle dassistance, dpend lefficacit dune action de
coaching. Ce rle comporte en lui toutes les comptences relationnelles
dcrites au chapitre prcdent, auxquelles sajoutent des capacits
dobservation et daccueil.
En exerant le rle dassistance, le coach est pro-actif. Il utilise toutes
les attitudes qui relvent de lacceptation inconditionnelle et qui ont
pour effet dautonomiser le coach, en le laissant libre de ses choix et en
favorisant sa crativit.
Dans une intervention de coaching, les deux rles, les deux actions
de suppler et dassister, sont indissociables, ils se compltent mutuellement. Une action de coaching dans laquelle le coach ne tiendrait que le
rle de supplance, quivaudrait ce que nous nommons dans le jargon
des consultants, une intervention tiroir . Dans ce type dintervention, le consultant fait son diagnostic, rdige un rapport pointu, donne
dexcellents conseils et recommandations. Ces conseils et ces recommandations sont accepts par le client, qui les juge souvent tout fait
pertinents, sans quil ne les mette jamais en place, parce que le contexte
relationnel na pas t pris en compte. Le rapport est alors rang au fond
dun tiroir et ne donne lieu aucun changement significatif.
De la mme faon, une action de coaching dans laquelle le coach ne
tiendrait que le rle dassistance pourrait srement donner lieu un
relationnel trs sympathique, mais sans efficacit pour le droulement
de laction.
La figure 19 reproduit les comptences essentielles pour exercer les
rles de supplance ou dassistance, chaque phase du coaching. Laxe
horizontal reprsente la conscience que possde le coach de ses ressources. gauche du continuum, le coach a peu ou pas conscience de
celles-ci ; droite, le coach a une conscience saine, adquate de ses
ressources. Cet axe illustre la possibilit que le coach se reconnaisse ou
163
pas le fait de possder des ressources. Cette reconnaissance ne repose ni

sur une analyse objective de la situation, ni sur le diagnostic ou
limpression du coach. Rappelons ici notre prmisse : Tout sujet
possde en lui ou dans son environnement, les ressources dont il a
besoin pour raliser son projet de vie. Cela suppose que tout sujet
dispose de beaucoup plus de ressources quil nen a conscience et que ses
ressources ne demandent qu tre rvles et mises en uvre, pour
autant que le coach laide en prendre conscience. Cest la perception
et le savoir-faire du coach qui lui permettront de choisir, quel moment
et de quelle manire passer du rle de supplance au rle dassistance ;
de dcider comment activer les ressources du coach et ensuite quand et
comment abandonner progressivement une phase en cours pour
commencer aborder la suivante. Car, le passage de la phase 1 la
phase deux par exemple, ne se fait pas brutalement, mais progressivement en changeant de rle pour passer de la priorit donne lutilisation des comptences disciplinaires, celle accorde aux comptences
relationnelles.
Ce passage progressif dun rle un autre et de la priorit donne
lune ou lautre des comptences, est reprsent par le continuum de
laxe vertical.
Dans la partie suprieure de la figure, le rle de supplance est associ
une utilisation forte des comptences disciplinaires du modle D .
En phase 1, le coach utilise surtout ses comptences disciplinaires pour
agir sur le processus, partir dun modle dintervention expriment.
En phase 3, il agit surtout sur le contenu, en partageant avec le sujet sa
connaissance des cartes du modle D , de manire encourager la
construction dune reprsentation partage. Dans la partie infrieure de
la figure, le coach sappuie surtout sur ses comptences relationnelles :
en phase 2, pour crer un climat de coopration qui permet lactivation
des ressources du sujet et en phase 4, pour finaliser laction de coaching.
Le cercle du milieu reprsente la structure de la relation coach-client, en
fonction du rapport qui stablit entre lutilisation des comptences du
coach, et lactivation des ressources du sujet. Lefficacit dune action de
coaching se mesure par la souplesse qui caractrise cette relation et le
passage graduel dune phase une autre. Les quatre quadrants dtermins par le croisement de deux axes, composent les quatre phases dune
action de coaching efficace. Chaque quadrant indique les comptences
et les capacits requises pour le coach selon la phase en cours. Il les met
164
en uvre progressivement pour aider son coach passer de la phase 1

la phase 2, de la phase 2 la phase 3 et de la phase 3 la phase 4 en
lui permettant de prendre conscience de ses ressources, de formuler et
de raliser son projet de vie.
Comptences disciplinaires
Rle de supplance
Phase 1
du coach
Phase 3
Partager
Co-crer
Enrichir
rela
n
tio
couter
Identifier
Cooprer
ti o
Phase 2
Conscience
saine de ses
ressources
du client
n
Les ressources
Les comptences
Peu ou pas
conscient
de ses
ressources
Observer
Accueillir
Comprendre
r el
Phase 4
Clarifier
Finaliser
Autonomiser
Comptences relationnelles
Rle dassistance
Figure 19 Les quatre phases dune action de coaching :

rles et comptences du coach pour chacune des phases
Nous avons intitul cette phase ttonnement car, dans cette
premire tape, le coach a comme tche, avant tout, dentendre et de
comprendre la demande du coach. Il ttonne en quelque sorte, au
travers de lobservation et de laccueil quil fait au coach. Entendre et
comprendre, ce nest pas encore couter , ce qui est la phase deux :
couter. Entendre est une activit physique et comprendre une activit
intellectuelle. Le coach entend ce que lui dit le sujet et tente de
comprendre ce quil veut, ce quil attend, ce quil souhaite de cette
165
rencontre. Il prend, pour ainsi dire, la mesure de la personne en face,

de ses difficults, de ses proccupations, de ses objectifs, de ses atouts
laide du modle D et de ses comptences techniques et disciplinaires de coach, en loccurrence, laide des cartes du modle du Renouveau de la vie adulte.
Pendant cette phase du coaching, le rle du coach est avant tout un
rle de supplance avec une action sur le processus. Pour assumer ce rle,
les comptences requises sont : observer, accueillir, comprendre . Ceci
correspond un ordre de droulement et indique quelles comptences le
coach se doit dutiliser ce moment de laction de manire prioritaire, en
mettant en exergue plutt telle comptence que telle autre. En nous rfrant la Gestalttheorie, nous pouvons dire que telle comptence fait
figure alors que les autres crent le fond.
Observer
Observer finement tout ce que le coach offre comme informations
verbales et non verbales et sobserver en tant que coach dans ses interactions avec ces informations, telle est la tche de cette premire phase de
coaching, car elle est riche de renseignements.
Elle plante le dcor, cre lambiance et donne le ton de la relation qui
suivra.
Le premier contact tlphonique
Le premier contact avec le futur coach a lieu gnralement lors de la

prise de rendez-vous par tlphone. Le fait que ce soit lintress luimme qui appelle et non son responsable hirarchique ou un membre
de sa famille peut se comprendre comme le signe dune certaine autonomie et surtout de motivation.
Si linterlocuteur se montre succinct, se contente dvoquer son
besoin de coaching et de fixer la date du premier entretien, cette
impression dautonomie peut tre renforce. Si au contraire, il cherche
retenir le coach au tlphone, en lui posant des questions sur sa pratique, sa formation, etc., ou en lui expliquant plus longuement ce qui le
conduit souhaiter le rencontrer, nous pouvons en dduire que ces
comportements sont le rsultat dune rsistance, somme toute classique, sengager dans une relation de coaching et que ceci exprime une
166
mfiance lgard de cette pratique, ou lgard du coach lui-mme.

Cette rsistance implique que le coach ne soit pas reconnu en tant que
personne indpendante et autonome. Le demandeur projette son
propre manque dautonomie sur la personne quil fantasme tre le
coach. Cela renvoie gnralement au fait que le demandeur na quun
assez faible contact avec ses propres ressources.
Le premier contact physique ; la prsentation ; lhabillement ;
laspect mode ; laspect got

Ds les premires secondes de la rencontre, le futur coach communique
avec le coach au travers de ses comportements, sans que le moindre mot
nait t prononc. La prsentation gnrale : la posture, les gestes, les
mimiques, le regard reprsentent des lments de communication.
Que linterlocuteur fasse le premier pas de la rencontre ou quil
attende quune invitation plus ou moins insistante lui soit fournie avant
de se prsenter, quil soutienne le regard du coach ou quil lvite, que
ses gestes soient harmonieux et en rapport avec lespace personnel dont
il dispose ou pas, tous ces comportements non verbaux sont des indicateurs puissants que le coach se doit de remarquer dans son observation
car tous ces lments aident le coach poser des hypothses sur le
modle du monde du coach et sur sa faon de fonctionner.
Lhabillement, le choix et la faon dont on porte ses vtements est
une manifestation dun compromis plus ou moins heureux entre les
anciens et les nouveaux principes, entre le poids des rgles sociales et
une certaine recherche individuelle. Il comporte deux aspects : un
aspect mode qui renvoie aux normes sociales et un aspect got
qui relve des normes personnelles.
Laspect mode de lhabillement marque assez nettement la
manire dont un sujet se positionne par rapport aux principes du
dehors-dedans , du dedans-dehors , et montre galement sa position par rapport son groupe dappartenance. Nous savons que, sauf
dans les cas o la profession oblige le port dun uniforme (chez les militaires, les agents de police), chacun de nous a tendance shabiller en
respectant plus ou moins les rgles et les normes admises dans son
groupe dappartenance socioculturelle et professionnelle. Certaines
diffrences sont trs marques : la tenue adopte par les membres dune
quipe travaillant dans un cabinet dexperts-comptables ou de conseil,
contraste nettement avec celle prfre par les personnes qui font partie
167
dune quipe de cratifs dune agence de publicit ou dune start-up.

Dautres diffrences sont plus subtiles. On trouve ainsi llgance
naturelle et discrte chez des personnes mme peu fortunes qui, par
ducation et par tradition, savent bien shabiller. tant suffisamment
sres dappartenir toujours leur milieu socioculturel dorigine, elles
nont pas besoin de lafficher. En revanche, on peut constater une
recherche de style parfois visible et maladroite chez des personnes qui
possdent des revenus levs, mais qui se sont coupes de leur milieu
dorigine et se trouvent sans appartenance affirme une classe sociale.
On peut galement relever une discordance entre lhabillement et lge
de la personne. Il y en a qui shabillent vieux avant lge et dautres
qui shabillent jeune parce quelles ne veulent pas faire leur ge.
Lhabillement sert ainsi de message, en quelque sorte, qui signale
comment on sintgre ou non son groupe dappartenance socioculturelle et professionnelle. Si lhabillement correspond aux normes et aux
valeurs de la profession et au statut de la position sociale de lintress
ce sera de toute vidence le signe dune bonne intgration. Toutefois, le
degr dintgration et le positionnement de lindividu par rapport aux
principes du dehors-dedans ou dedans-dehors sera surtout
marqu par le got.
Laspect got de lhabillement se veut par nature individuel. Sa
recherche veille la valeur de jeu et crativit qui renvoie une qute
doriginalit et le dsir de se dmarquer ou dviter de se dmarquer par
rapport au principe du dehors-dedans . Le got permet au sujet
dinterprter et de personnaliser les normes de son groupe dappartenance. Toutes les nuances sont possibles.
Un habillement correct, sans aucune originalit, qui respecte les
normes imposes par lenvironnement socioculturel et professionnel
suggre que la personne agit probablement ainsi sous linfluence du
principe du dehors-dedans partir de la croyance que sa vie personnelle et professionnelle est dfinie et dtermine par les directives de son
environnement.
Un habillement trop manifestement dict par la norme et qui
comporte des fautes de got rvle un manque dintgration et un
dsir de paratre . Lindividu sefforce de copier ce qui lui semble tre
la norme du groupe auquel il aspire appartenir. Il sefforce de faire
sienne une norme qui appartient lenvironnement, au milieu dans
lequel il se trouve, mais il ny arrive pas. Il essaye de sadapter lide
168
quil se fait dune certaine identit de rle en nayant compris que les
aspects superficiels de celle-ci.
Un habillement selon les normes, mais avec une certaine recherche
personnelle , montre que lindividu a su trouver un quilibre entre les
normes de son groupe dappartenance et son adhsion au principe du
dedans-dehors . Il est bien intgr et en congruence avec ses identits
de rle.
Dans linfinit des gots et des modes, beaucoup dautres exemples
pourraient tre cits. Ce qui est retenir, en tout cas, cest que les
messages envoys par lhabillement sont dautant plus puissants que le
coach y est assez souvent peu attentif. En effet, les messages que le coach
dcode sans quil en ait conscience, influencent son contre-transfert et
ractivent ses prjugs son insu. Lhabillement peut, par exemple,
rveiller un sentiment inconscient dinfriorit chez le coach lorsquil se
trouve face un coach dun statut socioprofessionnel lev, lui faire
prouver un sentiment de rejet face une exhibition trop marque, ou
ressentir un malaise face un coach appartenant visiblement une
classe sociale dont il souhaiterait lui-mme sloigner ou se rapprocher.
Pour le coach, tre au courant de la mode et des modes est loin dtre
inutile ou frivole. Le coach doit se tenir au courant des phnomnes de
socit pour tre une aide efficace.
Accueillir
Le contexte du premier entretien
Bien que nous traiterons en dtail la dmarche suivre pour un premier

entretien de coaching russi dans le chapitre 11, nous attirons ici votre
attention sur limportance de l accueil dans ce contexte spcifique
qui appartient toujours la premire phase de coaching, le ttonnement, qui comporte plusieurs tapes.
Observation
Au moment du premier entretien, laccueil est rciproque. En effet,

avant de rencontrer le coach, le futur coach ne le connat pas dans son
identit de rle de coach, il sait seulement que le coach exerce ce mtier.
La plupart du temps, le futur coach se sera plus ou moins renseign sur
la manire dont le coach travaille, sur les techniques quil utilise, si sa
169
formation de base est plutt psy ou plutt technique , sil est issu
du monde de lentreprise ou non, etc.
Nanmoins, la seule chose quil sache avec certitude concernant la
personne avec qui il a rendez-vous, cest quil sagit dun coach, dot
dun statut de coach. De cette faon, le futur coach na pas de vrais
points de rfrence autres que ceux de son imaginaire. Il sest fait une
certaine image , une certaine ide de son coach et de ce quil en
attend. Ses attentes sont naturellement fondes uniquement sur ses
propres besoins, dont il na gnralement quune perception limite et
vague, ce qui fait que ses attentes peuvent tre totalement irralistes
dans ce contexte et hors du champ dune action de coaching.
Cette premire rencontre avec le futur coach est une source dinformations prcieuses en ce qui concerne la personnalit de celui-ci, car
sans pour autant tre parfaitement authentique ce moment, cest
l o il est le plus naturellement sincre.
La tche du coach, ds ce premier entretien, est de reprer la
problmatique de linterlocuteur, de contrler si une dmarche de
coaching est en mesure de fournir une rponse adquate cette
problmatique , et si tel est le cas, de prendre note des points de
repre qui lui seront utiles pour le droulement proprement dit des
sances de coaching.
Accueillir et recueillir les premires information ; la communication verbale
Dans la perspective dun premier positionnement du futur coach,

grce aux cartes du modle D , les premires phrases quil prononce,
lors de cette premire rencontre, sont souvent trs rvlatrices parce
quelles permettent de percevoir :
ce qui le pousse consciemment demander dtre coach (les mobiles
explicites et les motivations conscientes) ;
ce quil dsire, ce quil souhaite au-del des mots quil ne dit pas ou
ne peut pas dire, soit faute de savoir comment le formuler, soit faute
de savoir ce quil veut vraiment (les mobiles implicites et les motivations inconscientes).
De cette manire, dans cette phase daccueil, pour autant que le
coach se contente dun questionnement large, tel que : Quattendezvous de moi ? , Quest-ce qui vous a amen consulter ? , En quoi
puis-je vous aider ? , les premiers changes entre le coach et le sujet
170
fourniront des renseignements trs utiles sur les motivations du sujet et

sur sa structure de personnalit.
Gnralement, le futur coach exprime dans les premires phrases
laide consciente quil sattend trouver auprs du coach, et plus
particulirement le mode et le type de relation quil souhaite avoir avec
lui. En effet, la faon dont le coach sengage dans la relation avec le
coach, ds les premiers instants de la rencontre, est significative car elle
sera, fort probablement, le prlude de ce qui va suivre. Et, dans la
mesure o cest dans le mode de relation recherche que rsident les
mobiles implicites et les motivations inconscientes, il appartient au
coach dtre attentif, de rester sensible ce que le coach ne saurait,
pour linstant, exprimer de manire explicite, mais qui sera dterminant
pour le droulement et lissue de la relation de coaching.
En effet, la confrontation entre les lments verbaux (ce quexprime
le sujet) et les lments non verbaux (ce qui a t observ) doit permettre au coach dlaborer une premire srie dhypothses et mettre en
vidence la carte qui fait figure, qui est rarement celle qui est mise en
avant et exprime verbalement par le futur coach.
Pour faciliter cette recherche et mettre au jour le type de personnalit
du sujet ainsi que le paysage personnel, professionnel, familial, social,
etc., qui est le sien, quelques questions cls nous semblent intressantes :
Comment mavez-vous connu ?
Quest-ce qui vous a fait penser que je pouvais/que le coaching
pouvait vous aider/vous tre utile ?
Souhaitez-vous dautres informations ? Dsirez-vous dautres
renseignements ?
La rponse ces questions permettra dmettre des hypothses
propos de :
la personnalit du sujet ;
la nature de ses difficults actuelles ;
la probabilit que le coaching soit la meilleure rponse fournir
cette demande.
En rpondant ces questions, notre interlocuteur nous rvle sil est
venu la premire adresse quil a trouve, ou sil a pris le temps de se
renseigner et de choisir le coach et le type de coaching qui semblait lui
convenir a priori. Quelle que soit la manire dont il a fait son choix,
171
celle-ci est le signe dune attitude interne quil a vis--vis de luimme :

Sil sest prsent la premire adresse venue, il se peut quil soit
soumis une pression interne ou externe forte. Cest galement,
souvent, le signal dune faible affirmation de soi, du peu de contact avec
ses ressources propres, dun manque dautonomie, dun risque de
recherche dune dpendance affective.
Si, au contraire, il a pris le temps de se renseigner et de choisir son
coach, on peut penser quil est au clair par rapport au type de relation
quil souhaite entretenir avec celui-ci. Nous sommes gnralement,
dans ce cas, face une personne affirme qui, par une conscience
claire de ses besoins et de ses attentes, a trouv des moyens adquats
pour prendre soin delle en vitant de sengager dans une relation
risques. tre capable de demander de laide et accepter den recevoir,
se traduit par une bonne confiance en soi et aux autres, et par un
contact sain avec ses propres ressources et celles de lenvironnement.
Naturellement ce qui nempche pas de vivre une phase marasme par
exemple ou davoir des difficults se positionner dans une identit
de rle. Notons par ailleurs, quil importe de tenir compte de la
nature des renseignements recherchs. Si notre interlocuteur a
demand des informations sur les qualits et des qualifications du
coach ou sur le type de coaching pratiqu, les considrations prcdentes sont valables. En revanche, sil recherche un coach rpondant
des critres prcis (un coach qui utiliserait tel modle issu des relations humaines : analyse transactionnelle, PNL, hypnose ou sinscrirait dans tel courant religieux, spirituel, philosophique, etc.), il y a
lieu de se demander sil nappartiendrait pas la premire catgorie
plutt qu la seconde. De plus, il est important de savoir sil est venu
de sa propre volont ou sous la pression de son environnement professionnel, familial ou amical.
Si le sujet vient sous la pression de son entourage, il lexprimera en
gnral en expliquant que son conjoint/sa conjointe le lui a demand et
quil vient pour lui, ou que son manager, son DRH, a insist pour quil
nous rencontre, compte tenu de problmes quils ont relevs dans sa
pratique professionnelle. On peut alors se demander dans quelle
mesure il se repose sur les autres pour rsoudre ses problmes ; il semble
tre en rfrence externe, cest--dire quen prenant appui sur les autres
et en attendant quils lui fournissent les ressources dont eux estiment
172
quil a besoin, il se met en position de dpendance affective. Il est

galement probable que son entourage commence trouver sa situation
insupportable. Si une telle rencontre na pas t prcde dun appel
tlphonique du conjoint, de la conjointe, du responsable hirarchique,
ou si le hirarchique nest pas prsent au premier entretien, il est fort
probable quil y a l, risque de rupture ou de licenciement puisque la
situation est peut-tre devenue intolrable pour lemployeur.
Si le sujet vient de lui-mme, en raison dune pression interne, il
lvoquera gnralement sous la forme dun problme ou dune situation dont il narrive pas sextraire ou dun projet quil souhaite raliser
et quil narrive pas dmarrer ou finaliser. Dans ce cas, il est probable
que le sujet ressente un conflit entre ses propres aspirations et ce quil vit
prsentement. Dans tous les cas, il se sent ltroit dans sa vie et
souhaite accder autre chose. Souvent il se trouve, par rapport la
carte du cycle de changement, dans une phase marasme qui lhandicape
et qui ne lui permet pas de contacter et dutiliser ses ressources. Cette
phase peut tre dintensit et de dure variable, bien entendu, mais, en
nous servant du modle D , nous pouvons dire que tant que le
coach vit des insatisfactions, si minimes soient-elles, nous le considrerons comme tant dans ltape de marasme, mme sil ne se reconnat
pas lui-mme cette tape.
Comprendre
Pour comprendre les demandes formelles ou informelles, les mobiles
explicites ou implicites du coach, lattention porte sur celui-ci dans le
contexte du premier entretien est fondamentale. La ncessit de
comprendre ses dmarches et ses mobiles souligne limportance de bien
distinguer la demande, le but rel, que le coach souhaite atteindre et la
finalit dune action de coaching qui est, rappelons-le, la mise au jour et
la ralisation dun projet de vie.
La distinction entre la demande et le but vis est essentielle car elle
permet au coach dapprhender et de comprendre les diffrentes solutions que le coach a dj mises plus ou moins en uvre pour rsoudre
ses difficults. En effet, la plupart du temps, lors du premier entretien,
celui que lon reoit nest pas en contact avec ses ressources et sa
demande porte sur la mise en place ou laffinement des solutions dj
envisages qui nont pas encore donn le rsultat escompt.
173
Pour comprendre la demande il est intressant que le coach respecte

la procdure suivante :
faire dcrire en dtail la situation que le coach souhaite amliorer ;
tracer lhistorique de la situation prsente en tablissant le lien entre
cette situation et le but que le sujet souhaite atteindre.
Le coach sefforce ainsi de situer le coach sur les cartes du modle
D et de dfinir les diffrentes tapes quil estime prioritaires pour
tablir un programme de coaching efficace.
Si le coach demande de laide pour mettre en uvre une solution,
le coach doit a priori refuser de sengager dans cette voie, car il y a de
fortes chances quelle soit sans issue et, sil acceptait de prendre ce
chemin, cela reviendrait trs probablement faire plus de la mme
chose qui donnerait, logiquement, plus du mme rsultat . Il invitera alors le coach remettre au jour le chemin quil a parcouru pour
en arriver croire que cette solution puisse tre la bonne afin de saisir
le raisonnement qui la amen cette conclusion. Le coach pourra, en
prenant appui sur les attitudes dfinies par le modle R , pratiquer
des techniques de silence , de questionnement et proposer des
reformulations reflet pour se faire une ide lui, pour se construire
une perception propre de la situation, au fur et mesure quil a accs
davantage dinformations. Il est alors appropri de partager cette
perception avec le coach pour vrifier quil a bien compris sa situation et surtout que lun et lautre se comprennent.
Il est noter que, trs souvent, la situation voque correspond
ce qui drange le coach ou ce qui gne certaines personnes de son
environnement. De ce fait, le coach se prsente avec une solution
en tte, une solution quil a dj tent de mettre en uvre et qui,
dans la grande majorit des cas, na eu comme rsultat que celui de
compliquer la situation. La solution est devenue le problme parce
que le coach est pass de la perception de la situation problmatique, des symptmes en quelque sorte, aux solutions, sans avoir fait
une analyse dtaille et prcise ni des difficults quil risque de
rencontrer, ni des consquences positives ou ngatives de la mise en
place de la solution et surtout sans avoir rflchi dune manire
prcise au but, lobjectif quil souhaite atteindre. Le coach a
besoin de cesser de chercher fuir une situation problmatique pour
y faire face. Il a besoin de prendre du recul afin de mener une
rflexion sur ce quil compte obtenir au travers de la mise en place,
174
mme htive et maladroite, des solutions dj tentes, ce qui laidera

baucher lobjectif quil poursuit rellement. Le coach doit donc
inviter son coach lui fournir des renseignements sur la situation
prsente actuellement insatisfaisante, pour aller au-del des symptmes, ce qui est le seul moyen de comprendre la situation actuelle du
coach pour le positionner avec le plus de prcisions possibles par
rapport aux cartes du modle D .
Afin de comprendre la demande du coach et le situer au mieux
grce aux cartes du modle D , le coach peut se poser demble des
questions et chercher des rponses concernant le positionnement du
coach sur la carte du cycle de changement, et cela pour deux raisons
prcises. La premire raison relve de la nature mme du coaching qui
est une dmarche daccompagnement, aussi bien au changement (il
claire le chemin vers de nouveaux projets dans la vie du coach) que du
changement (il encourage le coach faire face des bouleversements
quil peut tre amen de vivre), il est lgitime de se demander o en est
le sujet par rapport son propre cycle de changement. La seconde
raison relve de lapplication du modle D lui-mme car, notre
pratique nous dmontre que ce qui fait quun coach stagne dans le
marasme, se propose dengager une transition de type 1, lance un
nouveau projet/plan de vie ou mme jouit dune phase plateau durable,
dpend de tous les aspects de sa vie qui se trouvent dcrits par les autres
cartes du modle. Autrement dit, ce qui retient le coach, tout comme
ce qui le fait avancer ne dpend pas dun facteur unique ; il est systmique. Dans un premier temps, la carte du cycle de changement permet
de situer le coach sur un plan global. Cest par la suite, en dcodant
quelles cartes font figure dans son discours au fil des sances que le
coach dcouvrira de manire spcifique ce qui satisfait le coach ou le
doit, fonctionne ou dysfonctionne dans sa vie et aidera le coach en
prendre conscience.
Les questions que le coach peut se poser se dclinent ainsi :
quelle tape se trouve-t-il sur la carte du cycle de changement ?
Est-il en train de lancer un nouveau chapitre ? Est-il dans un
nouveau dmarrage ?
Quest-ce qui va pour lui ? Quest-ce qui ne va pas ? Que veut-t-il
changer ? Dans les hauts et les bas de sa situation actuelle, que
souhaite-t-il garder, liminer, transformer ?
175
Est-il au milieu dune restructuration, en tentant damliorer lexistant ?

Vit-il une priode de cocooning ou de renouveau dans lequel il est en
train dimaginer ce quil pourrait souhaiter faire dans une prochaine
phase ?
Est-il en train dexplorer le monde extrieur nouveau ou bien
dexprimenter de nouvelles possibilits avant de dcider ce quil va
faire pour se lancer cette fois-ci ?
Les prochaines tapes du coaching dpendent de l o en est le sujet,
dans les tapes du cycle de changement.
En mme temps que le coach recueille des informations sur la situation prsente, il est attentif travers lattitude dacceptation inconditionnelle, au fait quil doit transmettre ses premires impressions et sa
comprhension de la situation au coach. Il est noter que cette
premire phase dune action de coaching fait, en rgle gnrale, lobjet
de plusieurs sances (trois quatre en moyenne).
Phase 2 : coute et cration du lien et de la coopration

Dans la phase 2 du coaching, le rle du coach est, prioritairement, un
rle dassistance et sa tche est dcouter. couter, cest entrer en relation dempathie avec le coach. Cest crer un lien au-del du
discours, cest couter ce que le coach dit, quand il dit ce quil dit,
comment et qui il le dit . En dautres termes, cest dcouvrir ce qui
fait fond, au-del et en de de ce qui fait figure. Cest percevoir les
obstacles internes que le coach nose pas savouer lui-mme et qui
bloquent, pour linstant, laccs ses ressources. Cest couter et entrer
en rsonance avec les sentiments, avec les motions qui sont l et que
le coach, lui-mme, nose pas exprimer, ceux quil sinterdit mme de
ressentir. Cest faire labandon de la comprhension intellectuelle et
accepter de rentrer dans cet acte damour quest le coaching, tout en
sachant que lon nest l ni pour aimer le coach, ni pour se faire aimer
de lui. Comme le disait Franoise Dolto ses petits patients : Je ne
suis pas l par amour Cest mon mtier. En rsum, entrer dans le
monde du coach, cest voir avec ses yeux, entendre avec ses oreilles,
ressentir avec son corps ; cest se reprsenter le monde partir du
modle qui est celui du coach.
176
couter
Lcoute, qui sinscrit comme nous lavons dj vu dans des attitudes de
confiance, de respect et dacceptation inconditionnelle, se veut tre,
avant tout, un geste gratuit qui dmontre la suspension de tout jugement et le refus de rechercher la vrit .
Dans lcoute sinscrit une qute de logique du sens personnel et
va lencontre dune logique de vrit impose compos de dogmes
et de concepts qui forment le noyau dur du principe du dehorsdedans . couter, pour le coach, ne relve pas seulement du fait
dentendre et dcouter au-del des mots pour offrir au coach une
reformulation parfaitement labore qui le renvoie lui-mme.
Lcoute met en jeu plus essentiellement le mouvement mme de
lempathie et de lacceptation de lexistence de la pluralit des cadres de
rfrence possibles. Le fait dcouter, le geste dcouter ncessite un long
apprentissage qui invite celui qui pratique lcoute lacceptation du
changement permanent et au renoncement au besoin, souvent puissant, de tirer des conclusions, de se forger une opinion et un jugement
dfinitifs. couter, cest renoncer selon lexpression de Flaubert la
rage de vouloir conclure .
couter, cest galement et naturellement saisir et apprcier le fait
quune mme parole, que la mme description dun vnement ou
dune situation puisse tre entendue et interprte dinnombrables
faons et implique quil ny a pas dinterprtation vraie , mais des
interprtations justes , qui ne sont que des possibilits pour chacun
dcouter et de se construire une carte du monde et qui nest pas le
monde lui-mme. Nous sortons de la logique binaire du vrai et du
faux pour entrer dans ce que nous appelons la logique du sens .
Lattitude dcouter le sens fait clater la notion et la recherche de la
vrit et instaure un pluralisme interprtatif qui fait obstacle
lexplication vraie .
couter, cest couter le non-dit et le pas-encore-dicible ; cest couter le mot qui vit secrtement sous le mot, la phrase qui vit sous la
phrase, lmotion qui vit sous lexplication rationnelle. La vision de
lcoute est la lecture des mots derrire les mots. Nous pouvons, ce
propos, citer Gaston Bachelard :
Imaginons que les mots sont des petites maisons avec cave et grenier. Le sens
commun sjourne au rez-de-chausse [] Monter dans lescalier du mot,
177
cest, de degr en degr, sabstraire. Descendre la cave, cest rver, cest se

perdre dans les lointains couloirs dune tymologie incertaine, cest chercher
dans les mots des trsors introuvables. Monter et descendre dans les mmes
mots, cest la vie du pote. Monter trop haut, descendre trop bas est permis
au pote qui joint le terrestre et larien1
Identifier
Dans la pluralit des interprtations, aucune interprtation nest rejete.
Chaque commentaire, chaque description, chaque explication dune
situation, offre au coach la possibilit de situer son coach et de dcider
que telle carte du modle D fait figure et influence actuellement sa
vie, tout en sachant que le choix de telle ou telle carte nest que lexpression dune hypothse parmi dautres, un lment explicatif parmi une
diversit dautres possibles.
Si la force explicative du modle D impose telle carte comme la
carte la plus plausible , son intgration dans la pluralit des combinaisons possibles avec les autres cartes ne fait delle quune possibilit
parmi dautres, un lment explicatif parmi une diversit dautres possibles, ce qui vite les excs rducteurs dun modle fig. La pluralit des
combinaisons offertes par les sept cartes du modle D , chaque carte
tant elle-mme compose dun certain nombre dlments qui constituent son ensemble, laisse au coach et au coach le soin de mettre plutt
laccent sur tel niveau dinterprtation que sur tel autre et de dcider de
manire juste que telle carte et tel lment de la carte sont dans
linstant le plus significatif, tant bien entendu que ce choix nest
quune abstraction mthodologique.
Lutilisation des cartes du modle D prend appui sur une coute
empathique et patiente qui vite la tentation si frquemment rencontre de tirer des conclusions, de se forger une opinion et un jugement
dfinitifs. couter, cest permettre la parole de ne pas tre une parole
parle mais dtre une parole parlante , une parole unique et originale. couter et identifier impliquent lapprciation et le respect des
deux niveaux dcoute qui constituent lessence de lhomme : celui de la
logique et de la posie, tous les deux, en mme temps. Tout oubli de
lun est mutilation de lautre.
1. Bachelard Gaston, Potique de lespace, Paris, PUF, 1957.
178
Cooprer
Dans certaines professions de la relation daide, il est possible que lon
puisse aider lindividu depuis une attitude de soutien moral ou de
conseil qui sont, toutes deux, des attitudes directives. Dans une relation
de coaching, en revanche, ladoption des attitudes non-directives1 est
approprie, puisque la mise au jour et lactivation des ressources du
coach, indispensables pour que celui-ci puisse formuler son projet de
vie savrent ainsi facilites. En effet, lvolution du coach peut se trouver entrave si le coach nintervient pas partir dune attitude dcoute
et dacceptation inconditionnelles, telle que nous venons de la dfinir.
Cest pour cette raison que notre modle de coaching exige de structurer la relation de faon ce que le but poursuivi soit partag par les
deux acteurs : le coach et le coach. Cette structure, dite de coopration, en plus de dfinir un but commun, permet de sassurer quaucun
des partenaires ne peroit lautre comme seul responsable du rsultat
vis. Les deux se positionnent dans une relation de coresponsabilit, en
partant du principe que le but vis ne pourra tre atteint sans la mise en
commun des ressources complmentaires appartenant chacun.
Dans une dmarche de coaching, lquilibre de lutilisation des deux
modles D et R est toujours dlicat maintenir. Une utilisation
excessive du modle D positionne le coach comme expert ce qui
risque dentraner chez le coach soit une attitude de dpendance ou de
passivit, soit une attitude de refus et de rsistance aux explications
donnes. loppos, une utilisation insuffisante du modle D cre
un mode de coaching bas uniquement sur un relationnel empathique
et chaleureux, ce qui risque dempcher le coach dentrer en contact
avec ses propres ressources, sans lesquelles il ne pourra faire voluer sa
situation. Pour viter ce dsquilibre, le coach prend le temps dtablir
une relation qui assure la coopration.
Pour cela, trois conditions sont remplir :
1. Les partenaires sont daccord sur la finalit du coaching, ce qui est,
dans notre optique, que le coach labore un projet de vie. La coopration entre le coach et le coach ne peut se mettre en place que si tous les
deux sont daccord sur la finalit de la dmarche poursuivie, si le but est
explicite et sert de base au contrat entre les deux parties.
1. Voir le chapitre 8.
179
2. Le coach et le coach se reconnaissent mutuellement des comptences et des ressources dans des domaines complmentaires :
dune part, le coach se reconnat des comptences disciplinaires et
relationnelles. Il est laise dans lutilisation des deux modles D
et R . Le modle D lui fournit lexpertise pour prvoir les
tapes de changement que parcourra le coach pour atteindre son
but. Ses comptences dans lutilisation du modle R lui permettent de structurer et de maintenir une relation de coopration. Le
coach reconnat, par ailleurs, que mme si les ressources du coach ne
sont, pour linstant, pas clairement exprimes, celui-ci dispose de ce
dont il a besoin pour formuler et raliser son projet de vie, car, que
les ressources en question relvent de lexprience propre du coach
et fassent partie de son histoire personnelle ou quelles existent dans
son environnement actuel, elles restent disponibles ;
dautre part, le coach reconnat que le coach a les comptences
requises pour laccompagner et il se considre comme coresponsable
des rsultats obtenus. Il sengage dans la relation en sachant quelle va
lui permettre dutiliser au mieux les comptences du coach et de tirer
partie de ses ressources.
3. La responsabilit est partage. Chacun des partenaires du coaching
sait que le but ne peut tre atteint sans un partage des ressources et des
comptences. Plus les partenaires se peroivent comme coresponsables
et mutuellement comptents, chacun dans son champ respectif, plus ils
acceptent sainement leur part de responsabilit.
Le maintien dune relation de coopration implique le respect du
champ de comptences du coach, la mise au jour et le soutien des
ressources du coach. Ces conditions remplies, nous passons la troisime phase du coaching : lidentification et la cration dune reprsentation partage.
Phase 3 : identification et cration

dune reprsentation partage
Lvolution de la reprsentation que se fait le coach de sa situation
sopre principalement au cours dchanges et dinteractions avec le
coach pendant lesquels celui-ci partage galement sa propre reprsenta-
180
tion. Pour faciliter cette volution, le coach a loccasion doffrir des

recadrages au coach pour linciter passer dune reprsentation
donne, labore partir de son modle du monde subjectif, personnel,
une autre reprsentation plus explicative, qui sinscrit, elle, dans un
modle thorique. Les recadrages ainsi oprs par le coach dans sa
faon de se reprsenter et de comprendre les vnements de sa vie lui
permettent de reconsidrer son vcu depuis un autre point de vue,
gagner en recul et en dgagement. En ce qui nous concerne, lopration
de recadrage consiste informer le coach, lui fournir des outils
que sont les cartes du modle D pour quil mobilise ses ressources,
comprenne par lui-mme o il se situe ce moment de sa vie et
commence envisager les tapes franchir pour pouvoir formuler et
planifier son projet de vie.
Le rle du coach dans cette phase est avant tout un rle de
supplance qui consiste reformuler, en se servant des cartes du modle
D , la situation actuelle du coach, de telle manire que cette reformulation lclaire et lui permette de sy reconnatre. Il sagit donc de
recadrer la situation, en cocrant avec le coach, une nouvelle reprsentation qui enrichisse la connaissance quil a de lui-mme et de son
propre fonctionnement en partageant avec lui une reprsentation qui
lui permette de porter un nouveau regard sur sa vie actuelle et dlaborer des tapes de changement, selon des dlais et des modalits qui lui
sont acceptables.
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Dans cette phase du coaching, le coach utilise, pour quelque temps, des
comptences de pdagogue, afin denseigner au coach les cartes du
modle du Renouveau de la vie adulte. Il partage sa connaissance des
cartes de manire ce que le coach puisse personnaliser son apprentissage, prendre contact avec ses ressources et devenir de plus en plus autonome. Ce partage de connaissances reprsente une partie importante de
la relation de coaching. mesure que les sances se droulent, dans une
relation cooprative, le besoin dapporter de nouvelles informations
pour alimenter la relation se fait ressentir. Parmi les ressources que le
coach apporte au coach : celle de choisir de lui expliquer les cartes au
fur et mesure quelles font figure. Le coach na pas besoin dexpliquer
chaque carte en dtail, mais il est important que le coach puisse se
181
reprer en relation avec chaque carte. Le coach na pas chercher

convaincre, mais simplement prsenter les cartes une une, chaque
fois que cela lui semble pertinent, pour que le coach se positionne luimme et quil comprenne la diffrence entre ltape o il se trouve et les
tapes quil lui reste parcourir pour atteindre son objectif. Le coach
peut aussi, le cas chant, expliquer les cartes ou prsenter des techniques et des attitudes relationnelles. De cette faon, en plus de ses autres
fonctions, le coach, devenu un pourvoyeur dinstruments et de techniques, encourage celui quil accompagne intgrer et utiliser ceux-ci
dans sa dmarche de coach.
Laction de supplance consiste rorganiser les informations fournies par le coach au travers dun cadre de rfrence qui laide donner
un sens ces informations afin de les utiliser dans latteinte de ses objectifs. On pourrait avoir limpression que cette activit est contraire aux
prconisations que nous offrons aux coachs qui sont avant tout dadopter des attitudes non directives et de rester lcoute du coach dans
la mesure o nous avons dit que le rle du coach est avant tout daider
le coach claircir ses problmes affectifs, relationnels et professionnels. Mais, rappelons-nous, le rle du coach, peut-tre son rle essentiel, est de librer le sujet de toutes dpendances pour lui permettre de
reconqurir son autonomie. Pour ce faire, on peut naturellement viter
de fixer un programme ou dapporter des informations nouvelles au
sujet, en laidant seulement prendre conscience de ses difficults et de
ses rsistances, changer et voluer. Il nen reste pas moins vrai que le
geste mental qui consiste voluer pour envisager le changement
comme une ressource, ncessite lacquisition, comme nous lindique la
carte de lapprentissage lge adulte, de nouvelles connaissances, capacits et comptences.
Nous pouvons alors mettre plusieurs hypothses :
les difficults que rencontre un coach dans la construction dun
projet de vie ne sont pas dues uniquement des obstacles internes ;
le coach possde davantage de connaissances que le coach sur les
deux modles D et R ;
la transmission de ces connaissances peut faciliter la progression du
coach vers une plus grande autonomie.
Un coach qui dans cette phase de coaching explique et partage sa
connaissance des cartes du modle D ne se trouverait en contradiction
182
ni avec son rle ni avec lattitude dacceptation inconditionnelle, bien

au contraire. En revanche, sil refusait de donner une information sur
les cartes, alors que ce partage serait aidant, il se mettrait alors en
porte--faux avec son rle.
Ce dont il faut tenir compte lorsquil sagit de choisir de donner ou
pas une information un coach, cest lattitude sous-jacente. Si le
coach refuse une information quil dtient, une information, par
ailleurs, ncessaire au coach, sous prtexte dinviter celui-ci explorer
une difficult que lon vient de provoquer artificiellement, en vitant de
lui offrir une information importante, le coach est en train demployer
des techniques du modle R en trahissant les attitudes quil est cens
exprimer. En clair, il est en train de manipuler son coach. Au cours
dune supervision, par exemple, si on invite le coach explorer un tel
geste rflexe, on dcouvrira souvent que derrire ce comportement, le
coach cherche prserver son statut, dominer son interlocuteur, ou
se cacher, ce qui est aux antipodes des attitudes dacceptation inconditionnelle, de confiance et de respect. Inversement, une action de
supplance qui permet au coach de prendre ponctuellement et pour un
temps dtermin, une position de formateur ne va pas lencontre de
son rle, mais le renforce et autonomise le sujet.
La diffrence ici, dans le cadre des sances de coaching, entre ces
deux rles, celui de formateur et celui de coach, est certes importante ;
toutefois, il sagit dune diffrence de mthode non dattitude.
Cocrer
Notre mthodologie de coaching consiste, nous lavons vu, faire natre
et raliser un projet de vie qui inclut autant le domaine professionnel
que personnel. Le coaching tant un processus interactif, il implique
la fois le coach et le sujet coach. Il ne sagit pas de quelque chose que
le coach fait ses coachs comme sils ntaient que passifs. Le
coaching diffre ainsi du conseil ou de la rparation mcanique dune
voiture, par exemple, car dans les deux cas, il sagit dapporter des solutions pour supprimer un dysfonctionnement de faon dfinitive, dans
le cadre du conseil, et de manire ponctuelle en ce qui concerne la
voiture puisquon peut sattendre ce quune fois rpare, il faille
nouveau faire effectuer des rparations une date ultrieure. Dans une
action de coaching, il ny a rien rparer ; le coach nest pas cass .
183
Si geste rparateur il y a, celui-ci consiste aider parfois le coach lever

les obstacles internes et externes, pour raliser son projet.
Pour cela, le coach ne conduit pas ses entretiens comme un conseil en
organisation. Un conseil veut connatre les faits qui ont gnr le
dysfonctionnement, il veut des informations sur les problmes euxmmes et propos de ce qui a pu crer les problmes perus. Son habilet rassembler des informations prcises sur la situation actuellement
insatisfaisante doit lui permettre de poser un bon diagnostic, qui
lorientera vers la solution la plus approprie. un certain niveau, sa
tche est analogue celle dun dtective ; il interroge le systme pour
dcouvrir ce qui est coupable , cest--dire, ce qui est la cause du
dysfonctionnement.
Il en va tout autrement dans une situation de coaching. Le coach
nest ni l pour pointer les causes dun dysfonctionnement, ni pour
rparer le systme ni pour proposer des solutions. Nanmoins, cette
tape du processus, en tant que coach du Renouveau de la vie adulte,
nous influenons fortement au cours des entretiens la direction que
prennent les changes pour les orienter vers le futur. Ce que le coach
choisit de relever, ce quil choisit de passer sous silence, le genre de questions offertes, les reformulations qui sadressent ce qui fait fond plutt
que ce qui fait figure : tout cela participe orienter le coach vers la
construction de son futur.
Notre exprience nous a dmontr que la difficult la plus frquemment rencontre par un coach dans la ralisation de son projet vient
de la manire dont le projet est formul. Cette difficult se trouve
naturellement renforce par le regard et le jugement que porte le
coach sur le projet ; est-ce que le coach y croit ? est-ce quil y adhre ?
Ces facteurs joueront un rle important dans ce qui va suivre pour le
coach.
En dautres termes, la ralisation dun projet est fortement influence
par lvaluation quen fait le coach et par laide quil apporte pour faciliter sa formulation. Nous nous trouvons devant le mme type de
phnomne que celui qui est expliqu dans le principe dHeisenberg en
physique : la prsence dun observateur et sa faon dobserver ont une
influence sur lobserv et altrent les donnes de lobservation.
Prenons un exemple de la vie quotidienne. Chaque anne Pques,
la tradition familiale veut que grand-mre fasse des petits sabls. Pour
cela elle se sert de diffrents petits moules qui donnent aux gteaux des
184
formes diffrentes. Les sabls sont tantt ronds, tantt carrs, en forme
danimaux, ou de petits bonshommes. La pte reste la mme, seule la
forme change. Une fois mis au four, les sabls durcissent et gardent la
forme que leur a imprim le moule. Les informations que nous fournissent nos coachs sur leurs dsirs dorientation future arrivent ltat
brut comme la pte avant dtre moule. Lchange, linteraction coachcoach leur donne une forme, les fige, les moule. De cette interaction,
il peut ressortir des formes tout fait apptissantes ou trs peu attractives, car, tout comme nous avons une prfrence pour les petits gteaux
en forme danimaux ou de petits bonhommes et laissons de ct les
ronds et les carrs, nous avons une prfrence pour certaines formes de
projets et, nous en dnigrons dautres, le plus souvent sans mme le
savoir.
De la mme manire que grand-mre donne des formes particulires
aux gteaux de Pques, le coach et le coach cocrent un projet spcifique partir de la mme pte projet . Dans une action de coaching,
il ny a pas de moule, il ny a pas de formes prtablies, la forme que
prend le projet du coach est cocre par linteraction entre le coach et
le coach.
Il rsulte de cette rflexion que, dans la mesure o la forme dun
projet est cocre, le rle du coach est avant tout daider le coach
formuler un projet qui soit attractif, faisable et mme facile raliser
pour le coach.
Au dpart, en gnral, le coach a une reprsentation trop vague de
son projet dans laquelle se mlangent souvent le projet, les obstacles
internes et les obstacles externes. Le rsultat est une pte projet qui
nest pas suffisamment porteuse de rve, dans laquelle sont confondus
rve et ralisation. Le rle de coach est de ngocier une nouvelle reprsentation du projet avec le coach de manire ce que le projet ainsi
reprsent soit rellement attractif et motivant.
Une formulation du projet dont le coach et le coach ont une
reprsentation suffisamment partage, permet de mettre jour,
lintrieur de cette formulation, la plus petite chose, le plus petit
lment sur lesquels, dune part, le coach puisse prendre appui et,
dautre part, le coach puisse sengager. Ce petit lment, sur lequel ils
se sont mis daccord, servira de dbut de changement car il sera le
levier pour le coach et la preuve dune premire russite pour le
coach.
185
Enrichir
Voici un change entre un coach et son coach. Nimporte quel coach
est susceptible doffrir ce type de propos son coach un moment
donn. Comment rpondriez-vous si, en tant au coach, cette question
vous tait adresse ? Rappelez-vous, il ny a pas de bonnes rponses
dans labsolu ; toute rponse oriente lchange, et nous verrons
comment.
Coach : Jai bien un projet, mais il me semble totalement impossible raliser, que feriez-vous ma place ?
Coach : votre place, je changerais de vocabulaire.
Dans cette phase de coaching, notre objectif est de crer un contexte
favorable dans lequel le coach se sente tout fait laise pour parler de
son projet tel quil se le formule linstant, mme sil apparat, a priori,
totalement irraliste et irralisable ou sil semble si fortement sous
linfluence du principe du dehors-dedans que le coach nose mme pas
sautoriser le rver. Nous avons remarqu que nos coachs sont
souvent tellement pris par leur quotidien, occups rsoudre de multiples difficults dordre personnel ou professionnel, si fortement influencs par les anciens principes, quils en oublient quils possdent des
ressources et des comptences. Focaliss sur le prsent, ils paraissaient
navoir quune vision rtrcie de leur avenir et ne peuvent pas, lheure
actuelle, accder leurs ressources, ce qui leur permettrait pourtant
dentrer en contact avec leurs valeurs fondamentales et de crer une
vision de leur avenir.
Cest le rle du coach de crer un contexte et de gnrer une atmosphre qui facilite la mise en contact du coach avec ses ressources, afin
quil prenne pleinement conscience de ses capacits et de ses comptences, ce qui lui permettra denvisager son avenir de manire positive.
Comme nous lavons dj signal, la cocration de la mise en forme
du projet se fait dans des relations de coaching diffrentes. Nous allons
voquer ici lun des aspects clef qui contribue cette cocration et envisager les moyens pour lenrichir : le langage. Le langage permet
chacun de faire une carte de la reprsentation de sa ralit, ce qui
permet dapprhender celle-ci et, en quelque sorte, de la figer. Et le
langage reprsente aussi un outil qui permet de changer la carte, de
modifier la reprsentation. Il revient au coach, dune manire gnrale,
et encore plus dans cette phase de coaching dtre extrmement attentif
186
sa faon dutiliser le langage. Lorsquil se sert du langage dune

manire rflchie, attentive et crative, le coach se donne des moyens
pour crer un contexte dans lequel le changement est peru comme
invitable et le projet comme non seulement raliste et ralisable mais
comme ce quil est, en ralit : la finalit de laction de coaching.
Reprenons les phases dune action de coaching pour mettre en
relief le rle du langage dans chacune delles. Dans la phase 1 :
ttonnement , la technique de base consiste pour le coach
synchroniser son langage sur celui de son client, cest--dire, de lui
reflter son discours en se servant du mme champ smantique afin de
crer une bauche de reprsentation commune base sur la capacit
du coach entendre et comprendre. Pour construire leur carte du
monde, les coachs choisissent des mots qui sont chargs en affect et
forts en connotations personnelles. Dans la mesure o le coach
accorde son langage celui du coach, en utilisant strictement les
mmes mots, le coach est amen penser et ressentir ce que le
coach entend et comprend de son exprience subjective ; le coach,
pour sa part, est invit vivre lexprience de se trouver face
quelquun qui laccepte tel quil est, sans valuation, ni critique. Cette
technique aide la construction de la relation et facilite le passage la
phase 2 : coute . La relation de coopration se construit sur cette
dynamique qui est avant tout un moyen de se mettre en accord avec
le coach. Dans la phase 3 : identification , nous combinons cette
technique avec dautres mthodes pour aider le coach enrichir ses
reprsentations, modifier ses perceptions pour entrer encore plus en
contact avec ses ressources. Ces autres mthodes reposent avant tout
sur lutilisation de prsuppositions et de recadrages.
Un exemple de prsupposition se trouve dans cette question que le
coach offre au coach lors de la premire sance : Quest ce qui sera
diffrent dans votre vie professionnelle quand votre projet sera
ralis ? Ici, le coach ne recherche pas seulement des informations ; il
introduit aussi implicitement lide que le coach ralisera son projet et
atteindra les objectifs quil sest lui-mme fixs. Les prsuppositions
sont omniprsentes dans le discours du coach et du coach, nous de
les entendre pour nous en servir ou pour les relever, le cas chant. Par
exemple, si le coach a la maladresse de commencer la sance par la
question : Pour quel problme puis-je vous aider ? , il prsume quil
y a un problme et quil est le spcialiste qui peut aider le rsoudre. En
187
revanche, des propos tels que : Je vous coute ou : Quattendezvous de moi ? ne prsument pas, ne supposent pas demble quil
existe un problme quelconque.
Comme nous le voyons, une prsupposition est une tournure de
phrase qui prsuppose ou prsume quune chose est vraie, sans lnoncer de manire explicite. Tout comme Nous ne pouvons pas ne pas
communiquer1 , car mme le silence est une communication qui peut
hurler , il semble difficile, voire impossible, de parler sans que notre
parole ne soit le reflet des prsuppositions que nous avons sur nousmmes, sur les autres et sur le monde.
En tant que coach, nous offrons en permanence des indices, implicites ou explicites, nos coachs propos de lopinion que nous avons
deux et que nous nous faisons de leurs possibilits dvolution.
Certains de ces indices sont verbaux ; ils apparaissent sous la forme de
prsuppositions. Et, en tant que coach, nous devons, dune part, avoir
conscience quelles reprsentent une forme de communication puissante, et, dautre part, apprendre nous en servir afin de faciliter le
processus de changement et dvolution du coach.
En ce qui concerne le recadrage, il sagit dun processus qui consiste en
une reconsidration dune situation selon un point de vue diffrent de
celui qui avait t adopt initialement2. Le recadrage est au cur de la
relation de coaching en tant quart du changement. Dans la mesure o
cest le sujet qui adopte un point de vue qui lui permet de faire sens de son
exprience, il a toujours le choix den adopter un autre ; en attribuant une
nouvelle signification son vcu, il transforme son modle du monde.
Par exemple, si le coach adhre lide : Il ny a pas dchec, il ny a
que du feed-back3 , et cadre ses interventions dune faon qui la
reflte, il met accent sur la notion de retour dinformation et non sur la
russite ou lchec dune action. Le coach, comme le coach, dcide
comment il veut cadrer les informations reues en retour : en chec,
en feed-back ou en autre chose encore.
Arriv cette phase du coaching, le coach a eu le sentiment dtre
non seulement entendu et compris, mais galement cout. La qualit
1. Jane Turner, Bernard Hvin, Le nouveau Dico-PNL, Interditions, 2006.
2. Idem.
3. Idem.
188
de la relation est telle que le coach peut sautoriser proposer au coach

denrichir ses reprsentations, linviter modifier sa carte du monde
et se projeter positivement dans le futur.
En faisant de plus en plus rfrence aux cartes du modle D , le
coach encourage le coach modifier sa perception de la situation et
facilite sa progression vers la ralisation de son projet en se servant de
recadrages.
Par exemple, lorsque nous nous rsumons en fin de sance, en faisant
rfrence la carte du cycle de changement, nous parlons de ltape
marasme comme dune priode transitoire . Nous pouvons dire
par exemple : Il est vident que vous avez fait le tri de ce qui vous
convient, de ce que vous souhaitez garder, et de ce qui ne vous convient
pas, de ce que vous avez abandonn. De mme, quand un coach
parle de vie prive et vie professionnelle , nous pouvons lui rpondre
en termes didentits de rle et de domaine de vie, en lui faisant remarquer les diffrences pour laider prendre conscience de la manire dont
il est plus investi dans les rles qui gratifient ses valeurs.
Nous pouvons augmenter notre vigilance quant lutilisation des
temps des verbes pour inviter notre coach crer une ralit qui situe
ce qui ne lui convient pas ou plus au pass, et qui localise, au contraire,
ce quil souhaite raliser dans le prsent et le futur.
Par exemple, lorsquun coach parle comme sil continuait tre dans
ltape marasme , alors quil montre par ailleurs quil a volu, nous
reformulons ce quil dit en changeant le temps des verbes. Le coach
reflte ainsi son point de vue lui, cest--dire, que cette situation nest,
voire na t, quun passage naturel vers une situation agrable et
satisfaisante.
Dans cette optique, nous pouvons demander au coach :
Comment le manager que vous tiez se comportait-il dans ce genre de
situation ? La formulation : le manager que vous tiez est utilise
par le coach, dans ce cas, avant que le coach ne sen serve pour
dmontrer le changement didentit de rle du coach et pour inviter
celui-ci partager cette reprsentation.
Pour crer une attente positive de changement, il est intressant
dutiliser le mot encore dans la mesure o ce mot indique un tat
transitoire, en voie de transformation. Par exemple : Bien que vous
nayez pas encore pu organiser vos domaines de vie comme vous lavez
189
dcid, cette organisation est sur la bonne voie. Cette formulation

implique que cette rorganisation, dj en cours, sera, la fin, effective
et satisfaisante.
Le coach manifeste sa confiance dans les ressources du coach et dans
ses capacits atteindre ses objectifs en utilisant, dans son questionnement, des termes qui expriment la certitude quant au rsultat dune
action engage et non des termes qui nvoqueraient que des issues
ventuelles. Il dira, par exemple : Quest-ce qui sera diffrent quand
vous consacrerez plus de temps votre domaine de vie personnel et
celui de votre couple ? , plutt que : Quest-ce qui serait diffrent si
vous consacriez plus de temps votre domaine de vie personnel et
celui de votre couple ? Ou bien : Quand votre quipe aura atteint ses
objectifs de qualit, quest-ce ses membres remarqueront de chang
dans vos comportements vis--vis deux ? et non : Si votre quipe
atteignait ses objectifs, quest-ce qui changerait dans votre comportement vis--vis delle ?
Il arrive frquemment que le coach (et malheureusement parfois
aussi le coach) parle de telle faon, que tout changement semble impossible et la situation sans issue. un coach de cinquante ans qui dit :
mon ge je ne retrouverai jamais plus de travail , le coach peut
reformuler et dire : Actuellement, vous navez pas encore eu de
rponses positives suites aux diffrents entretiens que vous avez eus ,
cela na rien voir avec une pense navement positive et un encouragement de circonstance du type : Voyons, voyons, mais bien sr que
vous allez retrouver du travail. cinquante ans, la vie nest pas finie !
Il sagit, en fait, de formuler des questions et des phrases qui contiennent des prsuppositions qui permettent aux possibilits et aux perspectives de changement de rester ouvertes, tournes vers le prsent et le
futur.
la lecture, ces prsuppositions et ces recadrages paraissent nafs et
vidents, mais sils sont proposs au sein dune relation de coaching, et
offerts depuis une attitude dacceptation inconditionnelle, il est rare
que le coach sen rende compte, objecte ou pose des questions leur
sujet. Arriv cette phase en coaching, le coach a dj repris contact
avec ses ressources. La nouvelle reprsentation de sa ralit quil se fait
lui convient gnralement et, si elle ne lui convient pas tout fait,
dune part, le coach la fera naturellement voluer, et, dautre part, le
phnomne de perlaboration fera que le coach voluera avec elle. La
190
cocration dune nouvelle reprsentation de la ralit rend acceptables

les prsuppositions. Le projet de vie du coach, jusque-l en gestation,
prendra alors corps en se formalisant.
Phase 4 : clarification :
clarifier, finaliser, autonomiser
Le coaching du Renouveau de la vie adulte se prsente comme une
dmarche de recherche quentreprend le coach dans le but dadhrer
aux nouveaux principes de vie, de rentrer en contact avec ses valeurs
fondamentales, de prendre conscience de la manire dont ses diffrentes
identits de rle influencent ses domaines de vie et jouent un rle dans
la satisfaction de ses valeurs. Le tout, pour en arriver, en final, la
formulation et la ralisation de son projet de vie. Il sagit donc pour le
coach de devenir responsable de son devenir, de sengager dans un
projet qui intgre ses capacits, ses valeurs, ses croyances, ses dsirs et ses
rves dans un projet qui lui permette dentrer en contact avec son identit intgre et qui le conduise un choix congruent, au regard de luimme et de lenvironnement dans lequel il exercera ce choix.
Une action de coaching vise permettre au coach de faire la
synthse de ce quil est rellement, plutt qu fournir une rponse
spcifique une question quil se pose un moment donn de sa vie. En
entrant en contact avec son identit intgre, le coach devient sujet
de son verbe , et, de ce fait, auteur et acteur de son projet de vie, ce qui
est loppos dun individu qui se laisse orienter . Il se reconnat
responsable, en possession de ses ressources, en un mot : autonome.
Le coaching, bas sur le modle du Renouveau de la vie adulte considre lhomme comme un tre conscient, qui vit de manire dlibre,
qui ne se contente pas de vivre au jour le jour, mais qui, tout en assurant
son quotidien, cherche donner du sens sa vie. En crivant cela, nous
voquons la carte des aires de conscience et, lintrieur de cette carte,
le concept didentit intgre. Lidentit intgre nous renvoie au
potentiel que possde chacun de nous, vivre de faon autonome, en
accord avec le principe de dedans-dehors , pour construire une vie
qui soit base sur des principes personnels, taye par des valeurs solides, ancre dans une identit stable qui donne lieu conduite cohrente
191
et sre. Lorsquil est en contact avec cette position intrieure, le coach

conoit de nombreuses possibilits pour raliser son projet de vie.
Un individu qui est en contact avec son identit intgre ne rduit
jamais ses possibilits une seule option car il a une vision de son
avenir, qui lui permet de se fixer une mission et de dvelopper un grand
nombre de moyens pour atteindre ses buts et raliser son projet de vie.
Il envisage une multitude doptions pour finaliser ses objectifs ; il nest
pas li une seule faon dagir. Une personne qui reste en contact avec
son identit intgre est un leader dans laccompagnement au changement, en particulier de son propre changement. Sollicite par les
donnes nouvelles que lui fournit son environnement, elle ractualise
en permanence son projet de vie en fonction de son axe identitaire.
Nous allons maintenant dcrire les capacits et les comptences
requises du coach pour accompagner le sujet dans la dernire phase
dune action de coaching.
Clarifier
Lorsquon arrive cette phase dans un coaching, le coach est gnralement, si lon considre sa trajectoire en rapport avec la carte du cycle de
changement, en train de quitter ltape dexprimentation de la phase
Rintgration ou bien il sapprte sortir dune transition de type 1.
Ces deux moments exploratoires gnrent souvent un certain degr
de confusion chez le coach, car, en mme temps quil se trouve pleinement en contact avec son rve pour le rendre rel au travers de son
plan, il prouve le besoin de clarifier son projet, dy mettre de lordre
avant de passer sa mise en uvre dans ltape de lancement. De ce
fait, il ressent la fois une grande nergie couple un dsir daller
vers lavant, et le besoin de rflchir, de structurer et de consolider ses
acquis, ce qui peut lui donner limpression dtre tir en arrire. Mais,
il serait trs frustrant de rester coinc une phase dexploration.
Aprs avoir explor de nouvelles comptences et de nouvelles manires
de ragir au monde, aprs avoir cr de nouveaux rseaux et stre
expos des informations nouvelles, le coach a gnralement envie
de mettre de lordre dans les informations recueillies, de clarifier les
diffrents lments quil a mis au jour au cours de ses dcouvertes et
dorganiser ses perceptions afin de mieux se situer par rapport
chacune des cartes du modle D que le coach lui a prsentes
192
pendant la phase trois afin de les intgrer par la suite dans sa

dmarche.
Cette clarification apporte de la cohrence au coach et lui permet de
conceptualiser ce qui tait auparavant pars et confus en rapport avec
chacune des cartes du modle D puisquil peut son tour reconnatre et dcoder son exprience au travers des sept cartes du modle. Il se
comprend mieux et commence sapercevoir quil dispose dun outil
qui lui permettra de poursuivre son chemin tout seul lorsque la relation
de coaching aura pris fin. Par exemple, en reprenant la carte des domaines de vie, le coach doit tre en mesure destimer le temps quantitatif
et qualitatif quil dcide dattribuer chacun des domaines, de reprer
si cette nouvelle rpartition correspond ses propres intrts et ses
propres valeurs et de vrifier si elle lui permet de se raliser pleinement
dans ses diverses identits de rle.
Pendant la phase de clarification, le coach dgage des tendances et

extrait ce qui lui parat essentiel pour son avenir, sans pour autant avoir
encore arrt ses choix. Ce quil souhaite mettre en place se prcise sans
quil ne se sente dj oblig de prciser ses choix de manire dfinitive.
Il sait mieux vers quoi il va sorienter, quelles identits de rle professionnelles le tentent, vers quel but il se dirige. La clarification affine le
projet, mais laisse encore beaucoup doptions ouvertes en ce qui
concerne la manire de le raliser.
Notre exprience du coaching nous a confirm que pendant cette
phase, le coach identifie avec prcision ses diffrentes identits de rle
et distingue celles quil veut valoriser, minimiser ou abandonner. Son
orientation, sa prise de position dmontrent une volont de se dgager
des influences extrieures et correspondent une recherche dune
meilleure identification personnelle et une avance vers lautonomie.
Cest, en effet la recherche engage par le coach pour affirmer son
identit, et augmenter sa cohrence qui laide organiser les informations quil a recueillies au cours de ltape dexprimentation et dont il
se servira pour laborer son projet.
En saisissant les capacits, les comportements et les valeurs fondamentales qui seront ou non gratifies par les identits de rle retenues,
le coach peroit mieux ce qui est en train de devenir important pour
lui ce moment de sa vie ; ce faisant, il entre en contact avec ses dsirs,
ose enfin se les avouer et les reconnatre et dcider de les satisfaire.
193
La tche du coach est alors daider le coach structurer ses penses.

Il doit rsumer, expliquer et regrouper ce quil entend afin dinviter le
coach dgager ce quil y a de commun parmi un ensemble
dlments, qui sont, a priori, dissemblables et pars. Cette tche
devient moins ardue si le coach accepte de tenir compte de toutes les
identits de rle luvre dans les cinq domaines de vie. Pour le coach,
cest par le questionnement quil aide le coach constater les similitudes, les constances et les convergences entre les divers lments.
En aidant le coach produire une information clarifiante et
unifiante, le coach invite son coach se comprendre lui-mme et
dgager ce qui est, pour lui, constant et invariant dans la manire dont
il envisage son futur. De cette manire, le coach aide le coach mettre
au jour le fil conducteur de sa vie venir.
Finaliser
Le coaching, comme la vie, sorganise en tapes, en phases et en cycles.
De ce fait, pour parler de la fin, nous devons parler du dbut. La
premire tape dun projet de vie, en effet, cest le rve et le plan. Rver
comme nous venons de le voir prcdemment, cest entrer en contact
avec ses dsirs, ses passions et accepter de les reconnatre comme tels.
Ensuite, aprs cette phase de rve, le coach doit sengager dans la
ralisation de son projet pour lui faire voir le jour. La ralisation, en fait,
consiste passer du rve au plan et laction planifie. Dans cette tape,
le coach dcide quoi faire et il sengage le faire en se donnant des objectifs prcis. Il dfinit des tapes, planifie des actions et prvoit des stratgies de rechange pour le cas o il rencontrerait des obstacles externes.
Dans cette phase, le coach doit, de par sa prsence, son empathie, la
confiance quil tmoigne au coach, apprendre celui-ci prendre soin
de son projet, qui ne manquera pas dtre prouv par les interventions
de lenvironnement qui prennent la forme doppositions, de rejets, de
contrarits diverses et dobstacles organisationnels. Ltape de finalisation dans le coaching reprsente une confrontation du rve aux contraintes de la ralit. Le coach invite le coach rflchir lorganisation des
diffrentes tapes par son questionnement : Quy a-t-il faire ? Quels
objectifs oprationnels faut-il mettre en place ? Dans quel ordre et dans
quels dlais faut-il raliser ces objectifs ? Quels sont les obstacles quil est
susceptible de rencontrer et comment prvoit-il de les surmonter ?
194
cette tape, le coach doit solliciter fortement les ressources du

coach pour linciter utiliser ses capacits danticipation, de planification et dlaboration.
Le plan formul par le coach doit lorienter dans la ralisation de son
projet. Lors de la planification des objectifs oprationnels, le coach
doit se proccuper des diffrentes variables et de limpact de la
ralisation de tout objectif sur chacun des autres objectifs oprationnels. Il doit tre capable danticiper les obstacles surmonter, les
dmarches faire, les capacits et les comportements mettre en uvre.
Le coach doit solliciter chez le coach ses capacits dlaboration,
notamment dans le fait denvisager diffrentes options et possibilits ; il
doit galement solliciter ses capacits dimagination pour lencourager
se servir de ses comptences dans tous les contextes de sa vie et gnrer
des comportements nouveaux.
Toutes les ressources du coach aussi bien cognitives, quaffectives et
comportementales, doivent tre mobilises pour une cause unique : la
ralisation de son projet de vie.
Dans cette phase, le coach a confront son rve la ralit, tout en
maintenant sa motivation et son dsir de le raliser. Le rve de ltape
prcdente va devenir ralit par llaboration de multiples objectifs
oprationnels.
Pour cela, grce son questionnement, le coach invite le coach
reprer ce qui lui manque, se fixer des tches et des dates dexcution,
tablir un budget, complter les informations dont il a besoin, car
finaliser ce nest pas que programmer et planifier, cest galement anticiper, prvoir court, moyen et long terme, construire des hypothses
sur les possibilits de russite de tel ou tel objectif, tablir des stratgies
et gnrer des options pour contourner ou surmonter des obstacles. Le
coach doit possder aussi les capacits et les comptences pour aider le
coach mettre un ordre temporel dans les tches ncessaires la
ralisation de son projet.
Autonomiser
Au cours des tapes prcdentes, le coach aura vcu lexprience de la
parole libre . Cependant lexprience de pouvoir parler librement,
dexprimer des sentiments et des dsirs jusque-l rprims entrane
beaucoup plus quun sentiment de libration, elle transforme avant
195
tout la perception que le coach a de lui-mme. En vivant les quatre

phases du coaching : le ttonnement, lcoute, lidentification, la clarification, le coach exprimente, tour tour, des phases dexploration,
danalyse, de rorganisation et de choix autonomes. Au cours des deux
premires phases, le coach met au jour ses contradictions, ses conflits
et ses obstacles internes. Dans ces phases, le coach se centre sur luimme, analyse ses comportements et prend conscience de ses
contradictions ; il entre pleinement en contact avec son monde intrieur et modifie sa perception de lenvironnement.
Ce contact est facilit par lcoute empathique et par lacceptation
inconditionnelle du coach. Peu peu le coach se peroit de manire
plus authentique et reprend contact avec ses ressources, mais cette
rencontre avec lui-mme ne se ralise pas sans peine, ni sans motions.
Dans une action de coaching, le coach est invit suivre un chemin
sinueux quil se doit de parcourir pas pas, en prenant le temps ncessaire pour laisser mrir son projet. La non-directivit du coach nouvre
pas une voie rapide et la logique cartsienne, laquelle sont forms la
grande majorit des coachs, ny trouve pas sa place. Les managers de
notre poque, qui reprsentent la majorit de nos coachs, aiment lefficacit, veulent aller droit au but et affichent une prfrence nette pour
les discours ordonns et linaires. Le coaching sinscrit dans le temps, le
temps ncessaire la maturation et la perlaboration ; sa structure est
celle de la complexit et de la logique non aristotlicienne.
Aprs les phases de ttonnement et dcoute, le coach une nouvelle
perception de lui-mme et une meilleure conscience de ses identits de
rles. Des obstacles internes ont t mis au jour, son dynamisme a t
libr et la remise en contact avec ses ressources lui permet dintgrer
des lments de son exprience subjective que, auparavant, il ressentait
comme trop menaants pour tre conscientiser. Ce dont il souhaite se
dbarrasser et ce quil dsire acqurir commencent sclaircir, sorganiser et sassembler comme les pices dun puzzle. Cette rorganisation,
ce contact plus authentique avec lui-mme, induisent chez le coach
des changements de comportement. Il devient plus conscient de ses
valeurs fondamentales, de limportance de sinvestir dans certaines
identits de rle. Runifi et rconcili avec lui-mme, il devient plus
autonome.
Mais, tre autonome ne signifie ni tre en rbellion permanente, ni
refuser systmatiquement toute proposition ; il ne sagit pas, pour utiliser
196
un langage plus familier de jeter le bb avec leau du bain . Devenir

autonome, cest choisir, cest se librer des anciens principes pour intgrer ses valeurs fondamentales personnelles, cest volontairement et
dlibrment organiser et grer ses domaines de vie, non plus selon des
normes venues dailleurs, mais selon ses propres critres, cest sautoriser
rver nouveau.
Autoriser, encourager le coach rver, font partie des diffrentes permissions que peut lui donner le coach, et elles sont parmi les permissions les
plus essentielles mme si lon peut stonner de ce choix. Dans notre
modle, le rve et lacceptation dentrer en contact avec ses dsirs sont
signes, pour nous, de vie vcue de faon individualise et non plus seulement pense et agie de manire automatique, standardise. Choisir parmi
ses dsirs celui ou ceux que lon veut raliser cest intgrer dans sa vie ce qui
permet lpanouissement. Et cest parce que le coach, arriv cette tape,
sautorise exprimer son rve et le mettre en forme, en le planifiant et en
le transformant en projet de vie, que le coach sent que les ressources du
coach jusque-l jugules, brides, en quelque sorte, sont en train, enfin, de
spanouir et de se rvler par des actions concrtes. Le coach est moins
timor et moins dsorient devant les obstacles externes mme si les difficults existent toujours car nous ne prtendons pas que le coaching va les
rsoudre une fois pour toutes. La progression et lautonomie du coach se
mesurent la capacit quil a de saffirmer dans tous ses domaines de vie et
faire les choix qui lui soient personnels tels que rduire le temps investi
dans le domaine professionnel au profit des domaines personnels et de
couple, choisir dexercer une nouvelle profession, dire non des demandes excessives de son suprieur hirarchique, dire oui ce quil dsire
rellement ou investir son nergie dans la construction dun prsent et dun
futur qui gratifient ses valeurs fondamentales.
La mise au jour et la ralisation du projet de vie du coach sont, pardessus tout, la preuve de lissue positive dune action de coaching. Cest
la preuve par laquelle les coachs nous dmontrent que nous, coachs,
nous venons de leur apporter la meilleure aide qui soit une aide qui les
aide se passer de nous . Cest l, la meilleure preuve pour le coach que
le coach est en possession de toutes les ressources ncessaires pour lui
permettre de prendre son compte les actes concernant son existence et
la construction de son futur.
Lors de ces dernires sances, le coach lucide naturellement lambivalence du coach qui, en mme temps quil anticipe de savourer son
197
autonomie, lapprhende. Le coach vivra dautant plus positivement la

sparation avec ce coach, quil aura su lcouter avec attention et bienveillance. Il pourra alors, si loccasion se prsente, rpondre aux questions personnelles qui lui sont poses puis, il clturera cette relation de
coaching, combien impliquante pour tous les deux.

Bien que les diffrentes phases de coaching et les comptences du coach
mises en uvre pendant ces phases aient t prsentes en quatre volets
distincts, dans la ralit de la relation une action de coaching ne seffectue pas de manire linaire et squentielle. Toutes les comptences
dcrites sont prsentes en permanence mais en faisant nouveau rfrence la Gestalttheorie, selon le moment et le droulement de laction,
certaines de ces comptences se prsenteront en tant que figure alors
que les autres constitueront le fond .
Comme nous lavons vu, le coach nest pas un expert qui apporte une
rponse ; il se sert de son expertise uniquement au niveau du processus.
Cest en effet lui qui garde la matrise de la relation et qui, en prenant
appui autant sur ses connaissances du modle D que du modle
R , va orienter son questionnement pour faciliter le cheminement du
coach. En aucun cas il ne peut tre considr comme un expert en ce
qui concerne le contenu, qui, lui, nappartient quau coach.
La distinction entre le processus et le contenu est fondamentale dans
le coaching dans la mesure o le coach est garant du processus, il met
ses comptences disciplinaires et relationnelles au service du coach
pour laider mettre au jour et raliser son projet. Le contenu du
projet, ainsi que tout le matriel que le coach fournit pour llucider,
le planifier et le mettre en uvre, lui appartiennent. Le coach na pas
intervenir dessus.
Cette dmarche de coaching est fonde entirement sur un principe
de base en ce qui concerne le rle du coach. Celui-ci doit laisser le
coach vivre son exprience sa faon et son rythme pour permettre
lmergence de son vcu, tout en gardant lattitude douverture et
dacceptation, de sorte que le coach se sente libre de ses penses, de
ses affects et de ses actes, pour quil ne se sente aucun moment ni
198
soumis une norme ni oblig de rpondre des attentes autres que les
siennes.
Le coach apporte des ressources mthodologiques. Il sait comment
orienter son propre questionnement, il sait reconnatre quel moment
il est adquat de fournir de linformation et quand il est sage de laisser
le coach sexprimer librement en acceptant les manifestations
dangoisse et dautres motions que peuvent provoquer lexploration de
certaines cartes du modle D . Il sait accueillir le coach dans son
vcu de linstant et comment lui laisser le choix et la responsabilit de
lexpression de son ressenti. Le coach reste ouvert lmotion que
suscite la relation emphatique. Il est capable dentendre (phase 1) et
dcouter (phase 2) sans prouver de la gne ou de la rsistance, ce qui
bloquerait lexpression du coach. Il accepte galement le fait de navoir
aucune solution lui proposer. Le coach na rien faire pour que le
coach avance dans ses recherches et ses rflexions, rien faire dautre
que laccompagner.
Les comptences mises en exergue dans les quatre phases de coaching
ne forment pas un enchanement linaire. Elles peuvent tre utilises
dans nimporte quel ordre, mme si leur ordonnancement nest pas
arbitraire, ce qui donne une ide des difficults que peut rencontrer
tout coach dbutant. Les difficults naugmentent pas pour autant
dune phase lautre, mais il semblerait que les comptences disciplinaires soient gnralement plus faciles acqurir que les comptences
relationnelles.
Cest pour cette raison que le coach ne pourra pas faire lconomie
dune formation la plus large possible tant au niveau de la psychologie
individuelle que de la psychologie sociale, accompagne dun travail
srieux sur lui-mme. Lorsque lon aborde les champs des comptences
relationnelles, les difficults augmentent de manire significative,
surtout pour les coachs qui associent leur identit de rle leurs capacits et cherchent aider le coach rsoudre ses problmes. Les
comptences relationnelles sont dautant plus ncessaires que le modle
D na t conu ni pour tre utilis de manire mcanique ni pour
apporter des solutions au coach. Toute intervention de coaching reprsente en quelque sorte une recherche-intervention et requiert, de ce fait,
des comptences relationnelles solides. Toutefois, pour acqurir ces
comptences, il faut renoncer occuper la position gratifiante de
lexpert et augmenter sa capacit tolrer lincertitude et grer
199
lincomplet, linachev. Paradoxalement, plus le coach aspire faire

preuve des comptences du modle R plus il lui est difficile de
renoncer aux comptences du modle D , ce qui donne lieu au constat suivant : lide que lexpertise technique nest pas le fondement de la
relation de coaching est loin dtre partage par lensemble des personnes qui exercent cette profession. Sans doute parce que, pour accder
aux comptences du modle R , le coach doit, au travers de sa pratique, faire lexprience du partage du travail et des rles avec ses coachs.
Le coach doit exprimenter comment ses coachs lui servent de guides,
comment ils lui montrent la manire de les accompagner sur leur
chemin. Il doit dcouvrir galement la faon dont lui, coach, leur
apprend construire, raliser et savourer leur projet de vie. Pour
apprcier cette exprience, le coach doit acqurir la conviction quil ne
dtient pas la solution qui convient au coach, et quil lignore mme,
et que cette ignorance honnte, authentique et sans prtention, est, en
elle-mme, crative et porteuse de solutions. Le coach ne dtient pas
la solution pour le coach car il ny a pas une solution unique.
Les solutions sont multiples, diverses, varies ; elles appartiennent au
coach et seront mises au jour grce ses ressources. Avoir acquis de
laisance dans le modle D et le modle R permet au coach dtre
le garant du processus et dutiliser, parmi la gamme des comptences
requises, celle qui lui semble la mieux adapte pour activer les ressources du coach.
Le rle du coach consiste choisir la meilleure faon daccompagner
le coach dans sa dmarche. En fonction de ce quil observe, et en
prenant appui sur ses comptences tant relationnelles que disciplinaires,
le coach stimule les ressources, tant cognitives quaffectives, de son
coach pour aider celui-ci laborer un projet de vie, tout en respectant
son rythme. En prenant appui sur lensemble de ses comptences relationnelles et disciplinaires, le coach gagne en aisance dans son questionnement. Il est davantage en mesure dvaluer ses choix et son
orientation vers lun ou lautre des modles. En restant gardien du
processus, il sait opter pour la stratgie la mieux adapte, celle qui sera
la plus pertinente pour permettre au coach dentrer en contact avec ses
ressources. Ses capacits dcoute lui permettent de reprer les
mcanismes cognitifs et affectifs en jeu.
En fonction de ce quil observe au fil des sances dans le discours du
sujet, dans le fait quil se comprend de mieux en mieux et saffirme de
200
plus en plus dans ses identits de rles, le coach dcidera comment faciliter les passages dlicats dune phase lautre, comment stimuler les
ressources intellectuelles et affectives du coach afin de laccompagner
vers la finalit de laction de coaching : llaboration et la ralisation
dun projet de vie.
201
PARTIE 3
Applications des modles ;

mener une action
de coaching
des deux modles, le modle disciplinaire (modle

D ) et le modle relationnel (modle R ) permet de mener
bien une action de coaching. La dmarche ncessite non seulement une connaissance approfondie des cartes du modle le Renouveau
de la vie adulte sur le plan thorique, accompagne dune matrise de
leur maniement sur le plan technique ; elle exige galement une intgration solide des bases de la communication relationnelle, taye par
les attitudes et les techniques dcoute ; le tout organis, ordonn et
vhicul par une mthodologie spcifique laction de coaching.
Cette mthodologie tient compte de lensemble des tapes dune
action de coaching : la recherche dun coach, le premier entretien, les
questions que le coach se pose en accompagnant son coach pendant les
quatre phases dune action de coaching, laboutissement et la clture de
laction.
Dans les chapitres de la partie prcdente, nous avons prsent les
comptences requises pour conduire une action de coaching. Nous
prsenterons maintenant des lments complmentaires qui permettent
au coach de gagner en aisance dans la relation spcifique quest la relation de coaching. Nous avons dj signal que pour mener une action
de coaching, la connaissance approfondie du modle D et du
modle R est indispensable. Les cartes du modle D , le Renouveau de la vie adulte fournissent la base thorique, dont une connaissance approfondie permet une matrise sur le plan technique. Le
APPLICATION
205
APPLICATIONS DES MODLES ; MENER UNE ACTION DE COACHING
modle R rpond aux exigences relationnelles, savoir, tre parfaitement laise dans une communication authentique, vritable. Une base
thorique et une matrise technique de la relation lautre forment les
prrequis lexercice du mtier de coach. Nous allons maintenant axer
notre rflexion davantage sur les lments de cadrage et de positionnement. En effet, au-del de la connaissance tendue et de lutilisation
adquate des modles disciplinaire et relationnel du coaching, ce qui
est, en fait, une comptence fondamentale qui cre la base des connaissances indispensables au coach, la capacit dfinir et faire respecter
un cadre nous semble tout aussi essentielle, pour viter que cette relation ne drive et se transforme en une formation individuelle, une
psychothrapie ou une conversation de salon.
Comme nous lavons dj soulign au chapitre dix sur lobservation,
ds quune personne entre dans notre champ perceptif (visuel, auditif
ou kinesthsique), une relation stablit. Qui plus est, une observation
nest jamais neutre. Le coach a sa propre histoire, ses propres principes,
ses propres croyances, ses propres valeurs, et ses propres motions ; en
clair, il a sa propre exprience subjective. Lobservation se fait, naturellement, au travers de ce qui nous permet de faire sens de notre exprience, cest--dire nos observations et expriences antrieures, nos
souhaits, nos attentes, etc. Nous infrons1 partir de ce que nous avons
observ en interprtant la posture, les gestes, les mimiques, ainsi que la
manire de parler et de se vtir de notre interlocuteur.
Nous commenons infrer avant mme davoir rencontr une
personne, bien entendu, dans la mesure o nous disposons dinformations qui la concernent. Et ce phnomne est exacerb par le fait davoir
la rencontrer dans un lieu dtermin, avec un objectif suppos tre
commun aux deux parties (en loccurrence, coacher et tre coach).
Or les premiers messages que lon reoit, les premires infrences que
lon fait, vont forcment influencer la manire dont la relation stablit.
Avant mme quun dialogue ne sinstaure, des affects circulent, qui sont
la fois lis la situation de coaching en elle-mme et, galement, la
rencontre de deux individus dont chacun possde sa propre carte du
monde et sa propre exprience subjective. Afin de limiter au minimum
ce parasitage infrentiel de la premire rencontre, nous invitons le
1. Une infrence est une attribution de signification un vnement donn, ralise
partir dune observation.
206
MENER UNE ACTION DE COACHING
coach, avant mme de sy rendre, se positionner dans son identit de

rle de coach, tre affirm dans son statut, tre au clair avec ses
attentes, remettre au jour les informations qui ont prcd la rencontre afin dinstaller son propre cadre, celui qui lui permet dtre attentif
ce quil peroit et ressent, couter en lui les rsonances lies aux interactions de cette premire rencontre et se laisser accueillir par lautre,
le coach.
tre pleinement en contact avec ce qui rsonne en lui permettra au
coach de prendre de la distance par rapport ses intuitions et les traiter pour ce quelles sont : des informations infrentielles lies ses
propres perceptions, ce qui lui permet de prendre une mta-position
par rapport elles. La ncessit de poser un cadre se justifie pour beaucoup dautres raisons. Parmi toutes, nous retiendrons celle-ci : poser un
cadre permet au sujet de se positionner dans un rle qui est gnralement nouveau pour lui, celui de coach.
Dans la mesure o la relation de coaching se fonde sur un travail qui
engage lavenir de la personne coache, elle va remettre en cause beaucoup de choses. Mme si le coach (ce qui nest pas le cas) devait se
contenter dinviter le coach rflchir exclusivement sur son projet
professionnel, une telle rflexion risquerait de bouleverser tout un quilibre construit au fil du temps. Lorsque nous invitons le coach faire
linventaire de ses rles professionnels pour en parler, nous touchons
lintimit de la personne. Le cadre du coaching propos par le coach
doit tre suffisamment protecteur pour que le coach se sente libre de
sexprimer sur tous les sujets qui le proccupent et de se remettre en
question au niveau de ses choix et de ses comportements professionnels.
Dans sa remise en cause, il est essentiel que le coach puisse sappuyer
sur ce cadre et, pour cela, il doit pouvoir en reconnatre et en ressentir
la structure. Le cadre offre galement au coach un moyen de contrle,
un outil de vrification, un tableau de bord, en quelque sorte, qui lui
permet de savoir si le cap est maintenu et si la relation reste ce quelle
doit tre : une relation de coaching.
Le cadre ne peut tre reconnu comme structurant, de part et dautre,
que si chacun des deux protagonistes, coach et coach, reconnaissent
leurs rles respectifs, savent ce quils ont faire ensemble, ont conscience de la nature du dispositif dans lequel ils voluent, partagent la
mme reprsentation du temps rserv aux entretiens, des tches que le
coach aura accomplir, des objectifs clairement dfinis, dune
207
mthode qui tient compte de lensemble des identits de rle et des

domaines de vie, et de la finalit de laction de coaching : formuler et
raliser un projet de vie.
Nous allons maintenant voquer le moment propice pour prsenter
et poser le cadre : le premier entretien.
208
CHAPITRE 11
Un coach la recherche
dun coach :
IEN QUE le premier entretien de coaching ne procde ni dun

examen diagnostic ni dune anamnse au sens classique des
termes, il ne se droule, cependant, pas sans une certaine
mthodologie. Pour quune action de coaching soit performante1, il est
ncessaire quelle remplisse deux conditions fondamentales : la
premire, se raliser dans un cadre suffisamment bien dfini ; la
seconde, se faire sur la base dun accord tabli entre les deux parties
concernes.
Nous nous proposons maintenant dapporter des prcisions concernant les moyens que peut utiliser le coach pour crer un rapport de
qualit avec un coach, ainsi que ceux dont il peut se servir pour valuer
les informations quil reoit pendant lentretien et qui lui permettront
de prendre deux dcisions fondamentales : si laction de coaching qui
1. Performance est entendre au sens que nous lui donnons au Dj : le maximum de

rsultat pour le minimum deffort.
209
lui est demande relve de ses capacits et sil dsire sengager dans une
relation de coaching avec cette personne-l.
La demande exprime lors du premier entretien peut diffrer quelque
peu de la demande initialement formule au coach si celle-ci a t faite
par lintress lui-mme ou par un reprsentant de lentreprise (manager, DRH). Toutefois, dans les deux cas, il est souhaitable de passer un
accord directement avec le coach lui-mme. Cet accord est formalis
par ce qui est habituel de nommer un contrat de coaching . Le
contrat a pour objectif de dfinir les buts et les responsabilits
rciproques, ainsi que les moyens qui seront en uvre pour raliser les
objectifs et buts poursuivis.
Lobjectif de ce premier entretien est double : dune part, il sert
recueillir des informations gnrales concernant la demande et les
attentes du sujet, dautre part, il sert informer le sujet sur laide quil
est en mesure dattendre du coaching ainsi que sur le nombre de sances
prvoir, sur la frquence et la dure de celles-ci et, enfin, sur le cot de
laction, mme si le financement est assur par lentreprise. Ces premires informations visent permettre au coach de prendre position par
rapport lopportunit de se faire coacher ce moment-ci par ce coachci et avec cette mthode-ci. De ce fait, les informations qui lui sont
offertes doivent lui laisser la possibilit de prendre linitiative de sengager ou non dans cette relation. La dcision lui appartient.
En proposant ces informations au futur coach, le coach cherche lui
viter ultrieurement une ventuelle dception, dans la mesure o ces
informations sur le coaching invitent le coach se faire une reprsentation raliste du coaching et ce quil peut en attendre. De plus, le
premier entretien sert prparer le sujet ce qui va suivre dans la relation de coaching, savoir, une relation impliquante sur tous les plans
qui amnera le coach examiner (ou rexaminer) sa dcision de se
faire coacher afin de la confirmer ou de linfirmer grce cette premire
exprience avec le coach. Un sujet affirm dans son dsir dtre coach
savre gnralement plus coopratif et plus motiv que celui qui, mu
par une pression externe, a chou, en quelque sorte, dans le bureau du
coach.
Le premier entretien permet galement au coach dvaluer la
demande du sujet dune manire rapide, globale et provisoire afin de
valider lopportunit actuelle de lui proposer une action de coaching
ainsi que ladquation de cette offre par rapport la demande. Cette
210
UN COACH LA RECHERCHE DUN COACH : LE PREMIER ENTRETIEN
valuation permet au coach dorienter le sujet vers les instances susceptibles de rpondre sa demande si ses besoins relvent lvidence de la
formation, du conseil, du bilan de comptences ou de la psychothrapie. Notons, toutefois, que rares sont les cas o le futur coach se
trompe lorsquil a effectu son autodiagnostic et sest prescrit une
action de coaching. Les personnes qui sollicitent les services dun coach
de leur plein gr se proposent gnralement loption approprie leur
situation.
De la part du coach, la recherche dinformations ralise lors du
premier entretien, peut tre plus ou moins approfondie en fonction de
la demande initiale du sujet et de la problmatique quil expose. Si la
demande ou la problmatique font natre des interrogations et des
incertitudes dans lesprit du coach par rapport au bien fond dune
action de coaching, le coach peut largir son exploration pour inclure
des recherches sur la formation initiale et les formations complmentaires du sujet, sur ses attentes vis--vis de laction du coaching, sur
son tat de sant, etc. Si, aprs avoir pouss son investigation assez loin,
des doutes persistent, il est prudent dorienter le sujet vers un autre type
de prise en charge que lon suppose adquat. Nanmoins, notre exprience professionnelle nous dmontre que de tels cas font exception et
que le premier entretien est, gnralement, et, pourrait-on dire, tout
simplement, un entretien de coaching.

Structurer signifie ici faire connatre les rgles du jeu de la relation
de coaching. Il sagit dindiquer et prciser les rles de chacun, les rgles
de fonctionnement de la relation, les objectifs et le but dune action de
coaching pour contractualiser cet ensemble.
Comment la structuration se fait-elle et comment le contrat
stablit ? Quand nous posons cette question, aux personnes en formation au coaching au Dj, voire aux coachs dbutants, la rponse est
majoritairement : en expliquant au futur coach ce quest et ce que nest
pas le coaching, en dcrivant les rles de chacun (en priorit celui du
coach), en donnant les rgles, et en prcisant ce que lon peut attendre
du coaching. Bien que cette rponse puisse, a priori, paratre acceptable
et que lon puisse penser quune rponse prcise et informationnelle soit
211
le meilleur moyen de faire connatre ce quest le coaching et ce que lon

peut raisonnablement en attendre, lexprience prouve que ce nest pas
la manire la plus fconde de procder car, dans la mesure o ce type
daccompagnement se veut non directif, rpondre de la sorte montre
assez peu (pour ne pas dire pas du tout) lapplication des prceptes du
modle R .
Expliquer et informer sont des activits didactiques qui imposent
demble le cadre de rfrence du coach. Or dans lapproche prconise,
le coach opre, ou du moins tente doprer, partir du cadre de rfrence de son interlocuteur, ce qui cre un paradoxe. En effet, on peut
naturellement se poser la question : comment le coach, par ailleurs
gnralement form et empreint de mthodes directives, peut-il
sapproprier son rle si le coach ne le lui explique pas ? Comment peutil concevoir et accepter un comportement qui soit si peu conforme ses
habitudes, et celles que lon rencontre gnralement dans des entreprises chez un professionnel qui est, a priori, charg de laider lorsque
celui-ci ninterroge pas, ne le conseille pas, et ne lui donne pas de
directives ?
Si le principe de structurer la relation de coaching partir de lcoute
du coach, et cela ds le premier entretien, semble assez vident
comprendre et simple respecter pour un coach expriment, il nen va
pas de mme pour le coach dbutant qui, lui, prouve la mme difficult pour concevoir ce principe que pour lappliquer.
Cest dans une situation comme le premier entretien que se rvle la
difficult pour le coach daccder lattitude dacceptation inconditionnelle de soi et de lautre. Cest cette occasion galement que lon peut
lui dcouvrir une tendance lautoritarisme et un dsir inconscient de
diriger, guider ou conseiller le coach. Bien que cette tendance soit
base, sans doute, sur de bonnes intentions et se remarque autant chez
les personnes de formation technique quuniversitaire, y compris chez
celles formes en sciences humaines, elle peut tre attribue la fois au
stress gnr par la situation qu un manque de dveloppement
personnel et professionnel du coach.
En effet, au dsir de bien faire , sajoutent son manque dexprience
et de confiance dans lattitude non directive ainsi que, souvent, sa crainte
de perdre un march . Le coach dbutant, plein de bonne volont
mais peu rompu lart de lcoute, se trouve en difficult. Il a besoin et
envie dexprimer sa confiance dans les ressources et les capacits du
212
coach ; il veut lui tmoigner de lacceptation inconditionnelle et en

mme temps, voquer sa conception dun coaching bas sur une relation de coopration. Il constate galement que les coachs demandent
souvent au coach de leur indiquer une direction prendre dfaut de
leur donner des directives. Pour cela, il doit tout simplement dire son
coach que lui, le coach, est l pour lcouter, que le coach peut parler
librement parce que le coach laccepte inconditionnellement et a
confiance dans ces capacits et dans ses ressources. Bien entendu, une
telle formulation met le coach dans une situation paradoxale qui est de
la mme nature que celle mise en exergue par Paul Watzlawick par son
exemple classique : Soyez spontan ! car ce nest pas grce une telle
dclaration de principe que le coach peut esprer se faire comprendre et
entendre. Il est ncessaire que le coach fasse lexprience dtre accept
inconditionnellement, compris et entendu dans sa demande, aussi mal
dfinie soit-elle, afin quil accepte de prendre le risque de laisser le coach
entrer dans son intimit pour laccompagner sur son chemin.
Si nous avons insist sur limportance cruciale de lattitude du coach
dans la structuration de la relation de coaching ds le premier entretien,
cest parce que la structure du premier entretien influe sur la suite de
laction ; un dbut difficile se fera ressentir tout au long de laccompagnement et il peut arriver tout simplement que, ds le premier entretien, le
sujet abandonne toute ide dentrer dans une relation de coaching.
Pour cette raison, il importe quil fasse preuve de vigilance et de rigueur
dans sa dmarche en mettant en uvre systmatiquement une mthode
qui a dj dmontr son efficacit. En effet, lorsque le coach se sert du
protocole du premier entretien que nous prsenterons dans ce chapitre,
il dmontre son savoir-faire, sa technique et son art. Ds le dpart de la
relation, il encourage son interlocuteur se faire une ide de ce quest le
coaching en lui en offrant une exprience. Il invite galement le coach
se servir de son libre arbitre et de son autonomie, ce qui est un des buts
dune action de coaching.
Les rles du coach et du coach au cours du premier entretien

Le premier entretien, comme nous lavons vu, permet au coach et au
coach de se coopter rciproquement dans leurs rles respectifs, ceci
prs, que cest le coach qui choisit le coach : cest lui le solliciteur. Il
sollicite les services offerts par le coach puis le choisit et le dsigne
213
comme coach avant que ce dernier le coopte ou non son tour. Le

coach ne choisit le coach que dans un second temps. Il ny a pas de
coaching si la relation nest pas institue ni investie comme telle par un
coach qui en fait la demande, cest--dire, quil ny a pas de coaching
sans une demande, au moins implicite de la part du coach.
Bien que le coach et le coach aient tous les deux besoin dinformations pour effectuer leur choix, les informations recherches par chacun
des protagonistes ne sont pas du mme ordre et, qui plus est, les moyens
utiliss par chacun pour recueillir et valuer ces informations ne sont ni
uniquement rationnels et ni mrement rflchis.
Le coach et le coach sobservent mutuellement du troisime il
et scoutent rciproquement de la troisime oreille en faisant entrer
en jeu leur intuition et leur ressenti. Nanmoins, si cette mthode
pifomtrique peut, la rigueur, suffire au coach, il nen va pas de
mme pour le coach qui nous ne saurions prconiser de naviguer vue
comme mthode unique dinvestigation, dvaluation et dcoute.
Comme nous lavons dj signal, le coach sollicit peut dcliner la
demande qui lui est apparemment adresse, et, sil accepte, cest en final
le coach qui, de mille manires, va lui indiquer le chemin parcourir
pour devenir son coach. Il appartient au coach dentendre les indications que lui adresse son interlocuteur et sil ne les entend pas, il ne
restera plus au coach qu faire lamer constat au fil des sances que
celui quil avait sollicit pour laccompagner ne parvient pas tre son
coach.
Le dmarrage du premier entretien

Le premier entretien commence par laccueil. Nous prconisons que le
coach lui-mme accueille le sujet et lintroduise dans le lieu prvu pour
le coaching : son bureau ou une salle spcialement prvue cet usage.
Aprs avoir salu le sujet et lavoir invit sasseoir, le coach sassied
son tour. Cest ds le premier regard chang que lentretien
commence. Ce qui va suivre devient difficile dcrire car ce quil sagit
de dcrire nest pas un comportement li un rle, mais une attitude,
la personnalit mme, en quelque sorte, du coach qui se trouve engage
ds cet instant dans la relation de coaching.
Nanmoins, pour faciliter la lecture, et aux risques de la caricature,
nous allons voquer la manire dont le coach fait transparatre son
214
attitude au travers de ses comportements et sefforce de faire ressentir

les rgles du jeu au coach (sans pour autant les lui expliquer) afin
que celui-ci puisse y adhrer et les faire siennes en se les appropriant
pour les vivre le plus aisment et le plus naturellement possible.
La relation a commenc. Le dbut de sa structuration va, dans pratiquement tous les cas, tre influenc, voire dtermin par les convictions
du coach, par ses tats internes et par ses attitudes mentales. Si ds ce
premier contact, le coach est convaincu que la personne en face de lui a
en elle et dans son environnement toutes les ressources pour saider ellemme et dvelopper son potentiel, si un contexte favorable lui est
offert, ce message sera transmis, sans quil nait besoin de prononcer
dautre parole que celles relevant des salutations dusage et de politesse
habituelle. Si le coach est convaincu que son rle est avant tout dtre
authentiquement un catalyseur, et non un conseiller ou un apporteur
de solutions, cela transparatra au travers de ses comportements (ses
postures, ses gestes, ses mimiques) qui fondent la communication non
verbale laquelle tout sujet est sensible. Celui-ci saura apprhender et
apprcier ce quil ressent face au coach, mme sil ne sait pas lexpliquer
intellectuellement.
Si on adhre au prsuppos : Nous ne pouvons pas ne pas
communiquer1 , le coach, de par sa seule prsence physique (prsence
bien difficile dcrire, car il ne sagit pas dune pose ni dune faade,
mais de la transparence dune attitude authentiquement ressentie)
communique que son rle, tel quil le conoit, est dcouter. Si cette
communication relationnelle, bien que non verbale, est immdiate,
nous constatons que le sujet adopte spontanment le rle complmentaire et prend le temps pour expliquer les raisons de sa venue. Le
sujet accde dautant plus facilement au rle qui est le sien, quil sy est
consciemment et volontairement prpar un phnomne que tout
coach plus ou moins expriment pouvait prvoir. Tout premier entretien (tout entretien de coaching, pourrions-nous dire) commence par
un silence, un silence confortable pour le coach dans lequel il est attentif toute expression verbale ou non verbale de la part de chacun ; un
silence, plus ou moins embarrass, plus ou moins source danxit pour
le sujet.
1. Le nouveau Dico-PNL : Les principes de base de la PNL.
215
Le silence reprsente une communication non verbale importante

dans laquelle on peut observer des microchangements dans le comportement du sujet, changements qui sont autant de signes quil va passer
dune phase dattente prudente une prise dinitiative.
notre avis et daprs notre exprience, il nest pas ncessaire, lors du
premier entretien, que le coach prenne la parole en premier, commence
par donner des informations ou pose des questions au sujet. ce stade,
il est inutile et inappropri que le coach indique les buts du coaching et
les objectifs poursuivis car, si cest le coach qui le fait, cela revient non
seulement prendre la place du coach dans la dmarche mais nier ses
ressources.
Lors du premier entretien, lorsquaucune indication verbale nest
fournie au sujet concernant la manire dont il est cens procder autre
que linvitation, somme toute, classique et banale : Je vous coute ,
le coach dmarre gnralement par des propos tels que :
Et bien, voil ce qui mamne
Jai entendu dire que vous pouviez maider parce que
Mon manager ma conseill de venir vous voir, car
Je rencontre des difficults dans mon travail
Mon problme, cest
De cette faon, lentretien est lanc. Le coach na plus qu couter
et se souvenir quil en est au dmarrage de la premire phase du
coaching le ttonnement et que son rle est dobserver, daccueillir,
de comprendre, partir des attitudes dcoute et dacceptation inconditionnelle. Cette attitude dmontre que le coach cherche comprendre, du point de vue mme du sujet, les sentiments, les ides, les
questions que celui-ci tente dexprimer. Sa tche est alors de communiquer de temps autre ce quil en a compris, afin den vrifier lexactitude et dinviter les corrections, les complments, les modifications
ventuelles.
Une quivoque simple doit tre dissipe. La comprhension, une
attitude non directive, nimplique ni approbation, ni dsapprobation. Il
ne sagit pas dtre comprhensif au sens de gentillesse, voire de
compromission, que revt parfois cette expression dans la vie courante.
La dmonstration de la comprhension ne se rsume pas non plus
la simple rptition des paroles du client. Le psittacisme de certains a
t dnonc, notamment chez les coachs non directifs dbutants, qui
216
poursuivent le sujet en rptant ses paroles dune faon intempestive.

Ce type dactivit traduit plutt une anxit de ne pas se faire comprendre, quun souci rellement port lautre et une recherche authentique
de comprhension.
Le coach non directif utilise ses propres termes pour rendre compte
de ce quil a effectivement compris de lexpression du coach. Ses reformulations peuvent paratre parfois profondes par rapport ce qua
dit le sujet nanmoins, elles produisent souvent un sentiment de
nouveaut ou de surprise chez celui-ci suivi du sentiment et de
lassentiment : a colle ; le sujet se reconnat dans les paroles du
coach qui a exprim exactement ce quil a voulu dire.
Dans ce cas, le coach devient tmoin de ce qui se passe lorsquil a su
dchiffrer le ton de la voix de son interlocuteur, le contexte et le style de
la phrase, les hsitations quil a marques, au moins autant que le
contenu du discours. Ces processus de dchiffrement qui restent, bien
entendu, inconscients1 font partie de la comprhension empathique
et de la disponibilit du coach aux sentiments exprims ou non par le
coach. Dans cette attitude de comprhension, le coach communique
limpression que cest le coach lui-mme qui, en dernier ressort, sait ce
qui se passe en lui. Cette attitude relance le flot de paroles du coach en
linvitant sexprimer davantage. Et, puisquil a la preuve quil est cout
sans prjug, il est extrmement rare que le coach se rende compte de
manire consciente de la faon dont le coach procde, ce qui est la
preuve mme que lapplication de ce modle pour conduire le premier
entretien structure la situation. En gnral, le coach est peu attentif ce
que fait le coach puisquil est beaucoup plus proccup par le fait de
parler de lui et de sa situation. Aprs tout, une chanson le dit trs bien :
Parlez-moi de moi, ya que a qui mintresse. En fait, il nest ni
ncessaire ni souhaitable que le coach prenne conscience de ce que fait
le coach sur le plan technique pour linstant. Ce qui importe nest pas
que le coach comprenne les modles utiliss par le coach pour structurer linteraction, mais quil sache tout simplement en tirer profit pour
dcouvrir et assumer, progressivement, un rle nouveau pour lui, celui
1. Au sens que donne Milton Erickson ce terme : est inconscient tout ce qui est en
dehors du champ conscient du sujet linstant, tout ce dont il na pas conscience.
Psychiatre amricain, Milton Erickson est le crateur de lhypnose moderne conversationnelle appele lhypnose ericksonienne.
217
de sujet coach. Par ailleurs, un des bnfices non ngligeables que retire
le coach de ce genre dexercice, cest lentranement quil fait et lhabitude quil prend scouter lui-mme et se faire couter davantage.
Lintrt du silence pour structurer le premier entretien

Dbuter le premier entretien en se servant de la technique du silence
et en prenant appui sur lattitude de comprhension et dacceptation
inconditionnelles est srement le moyen le plus lgant et le plus logique pour structurer une intervention de coaching centr sur le sujet.
Malgr cela, cette option ne convient pas tous les sujets et, pour diverses raisons, certains coachs ne sont pas laise pour dbuter lentretien
en gardant le silence. Cest pourquoi nous prsenterons maintenant une
variante verbale qui, bien que nayant pas notre prfrence, reste tout
aussi efficace et qui, lexprience, est sans consquences fcheuses sur
la libre expression du sujet.
Rappelons que les mrites de dmarrer tout entretien en silence ne
rsident pas dans le fait que le coach ne fait pas de bruit avec sa
bouche , mais dans le fait que ce choix linvite sinstaller solidement
dans son identit de rle de coach. De cette faon, tous ses comportements non verbaux refltent son attitude profonde de confiance et de
respect, de la manire dont nous lavons dcrite aux chapitres prcdents. Lorsquil invite le sujet prendre linitiative, il lui tmoigne une
confiance inconditionnelle dans ses ressources. Toutes les formes dinvitations verbales ou non verbales qui respectent les prsupposs et senracinent dans les attitudes du modle R , elles, sont recevables. Et, si le
coach dcide, pour quelque raison que ce soit, de prendre la parole en
premier lors du premier entretien, son initiative sera conforme au
modle R dans la mesure o celle-ci reprsente un reflet de ltat
actuel du sujet.
Le coach peut, par exemple, ouvrir lentretien en disant :
Quattendez-vous de moi ?
ou :
En quoi puis-je vous aider ?
Cette formulation suffisamment vague et indfinie permet au sujet
de parler de ce qui le proccupe. Plus le coach propose une base de
discussion ouverte, plus le sujet aura loccasion de reprendre linitiative
218
pour ventuellement poser des questions, auxquelles nous verrons plus

loin comment rpondre. Le coach peut galement choisir de solliciter
des informations plus spcifiques en rappelant, par exemple, celles quil
a recueillies lors de la prise de contact tlphonique, ou celles fournies
par un autre membre de son entreprise, son manager, le DRH, etc.
Dans ce cas, le coach peut commencer lentretien, en disant par
exemple :
Vous me disiez au tlphone, que vous souhaitiez me parler au sujet
de
ou :
Si je me souviens bien de ce que vous mavez dit au tlphone, votre
situation professionnelle actuelle ne vous convient plus, et vous vous
interrogez sur votre avenir
ou
Votre DRH ma mis au courant, que vous lui avez fait part de quelques difficults pour vous positionner dans ce rle nouveau pour vous
de manager, et que vous souhaiteriez vous faire aider ce sujet
Chacune de ces introductions permet de rappeler que, quoi quil en
en soit, linitiative vient du sujet, quil est et quil reste demandeur
dune relation daide. Linconvnient de dmarrer lentretien par cette
mthode est quelle risque dorienter la relation demble de telle faon
que le sujet reprenne linitiative pour rpondre aux sollicitations du
coach en posant, son tour, une srie de questions :
Cest tout fait cela, et est-ce que vous pourriez maider sur ce
sujet ?
Oui, cest cela, et est-ce que vous pensez, que cest un domaine sur
lequel vous pouvez mapporter un clairage ?
Oui, tout fait, mais est-ce que les problmes de management sont
de votre comptence ?
Ces questions peuvent se poser partir dune position dignorance,
de navet et de bonne foi, mais la plupart du temps, il sagit, inconsciemment ou non, dune tentative de la part du sujet dinstaurer une
relation de dpendance vis--vis du coach dans la mesure o il invite
celui-ci prendre en charge le problme pos pour en trouver des
solutions et endosser un rle de conseil ou de formateur. Le coach se
trouve alors dans une situation qui linvite confronter le sujet sur
219
son questionnement ce qui est une situation particulirement dlicate

ce stade de la relation.
Un autre cas de figure frquent est que le sujet ragisse tout fait
favorablement aux invitations du coach, quil entame une description
de son cas et quil sefforce dabreuver le coach dinformations sur sa
situation prsente, en ne laissant plus celui-ci loccasion de placer un
mot. Rien de cela ne semble correspondre notre modle et la volont
du coach de laisser la parole au client. Dans la ralit quotidienne du
cabinet du coach, recueillir une masse dinformations essentiellement
descriptives, un moment o la structure de la relation nest pas encore
consolide et o le contrat de coaching nest pas encore tabli, prsente
galement des cueils.
Pour palier ces divers inconvnients, nous avons mis au point, un
protocole, que nous prsentons maintenant, qui rpond aux diverses
exigences dun premier entretien qui vise :
obtenir les informations dont le coach a besoin pour accepter de
prendre ce sujet en coaching ou non ;
tablir ou finaliser le contrat de coaching.
Protocole du premier entretien de coaching du Dj
Il est constitu de quatre tapes :
I. Accueil et mise laise ;
II. Ouverture de lentretien ;
III. Informations complmentaires ;
IV. tablissement du contrat.
Chacune de ces tapes poursuit sa propre finalit ; cest lapplication de
lensemble qui permet au coach et au coach de se coopter et de
dmarrer une action de coaching.
Chacune de ces tapes, hormis lAccueil, fait appel des questions cls
qui sont offertes au coach pour faciliter la dmarche.
Voici les questions suivies dexemples de rponses pour chaque tape
du premier entretien de coaching :
I. Accueil et mise laise.
220
II. Ouverture de lentretien

1. Comment mavez-vous connu ?
Un tel ma parl de vous.
Jai lu en article sur le coaching dans tel journal.
2. Quavez-vous dit un tel pour quil vous propose de venir ?
Quavez-vous lu sur le coaching qui vous a incit venir ?
3. Quest-ce qui vous a fait penser que je pouvais vous tre utile ?
Quest-ce qui vous a fait penser que le coaching pouvait vous aider
III. Informations complmentaires
1. Souhaitez-vous dautres informations ?
2. Dsirez-vous dautres renseignements ?
IV. tablissement du contrat
1. Dans le coaching que je pratique, nous travaillons de la mme manire
que nous venons de faire. Est-ce que cela vous convient ?
2. Le nombre des sances est de tant ; le cot de tant ; la priodicit est de
tant ; la dure globale de laction est de tant ; les sances manques non
dcommandes moins de tant dheures lavance sont dues ; nos sances
auront lieu tel endroit, etc. Est-ce que cela vous convient ?
Exemple de premier entretien

En utilisant ce protocole, le premier entretien prend gnralement une
forme analogue celle-ci :
Coach : Je vous en prie, asseyez-vous. Si vous le permettez, je vais
commencer par vous poser quelques questions.
Sujet : Volontiers.
Coach : Certaines questions vont peut-tre vous tonner, mais,
commenons par la premire Comment mavez-vous connu ?
Sujet : Un ami, (quelquun de mon entreprise) ma donn votre
adresse.
Coach : Que lui avez-vous dit pour que votre ami vous donne mon
adresse ?
Sujet : Je lui parlais des difficults que javais actuellement dans mon
travail
Coach : Hum !
221
Sujet : Bien voil actuellement, je ne sais pas trop par o commencer,

mais il me semble que je gaspille mon temps et mon nergie mon
travail. En fait, je suis arriv un point o je nai plus aucune motivation pour ce que je fais Je ne sais pas trop quand a a commenc,
mais je me sens las et plutt dcourag. En fait, jai envie de changer et
de faire autre chose, de prfrence en restant dans cette entreprise, puisque jai des amis l et lambiance, dans lensemble, est agrable, mais je
veux autre chose et je ne sais bien quoi.
Coach : Vous vivez actuellement votre situation professionnelle
comme insatisfaisante, vous aimerez changer, mais vous ne savez pas
Sujet : Oui, cest tout fait a je minterroge
Coach : Nous reviendrons sur ce point-l tout lheure, mais si vous
le voulez bien, je vais encore vous posez encore quelques questions.
Sujet : Daccord.
Coach : Quand votre ami vous a donn mon adresse, quest ce quil
vous a dit de moi ?
Sujet : Il ma dit que vous pratiquiez le coaching et que vous pouviez
maider dbroussailler ce que je vis actuellement.
Coach : Et quoi dautre ?
Sujet : Il ma expliqu que le coaching maiderait rflchir sur un
projet, et surtout que a me permettrait de prendre une dcision par
rapport ma situation actuelle.
Coach : Et vous, personnellement, quest ce qui vous fait penser que
le coaching peut vous aider ?
Sujet : Je ne sais pas exactement, mais a fait dj trop longtemps que
je tourne en rond dans cette situation je pense que le fait den parler
avec vous me permettra peut-tre dy voir plus clair.
Coach : Revenons alors, sur cette situation.
Sujet : (il parle, explique sa situation actuelle, partage ce quil ressent,
etc.)
Grce ce protocole, le sujet sest install progressivement, sans quil
sen aperoive, dans son rle de coach et a, par l, confirm le coach
dans son rle galement. La structure de la relation sest tablie et ses
premiers effets se font ressentir. La relation de coaching est lance ; le
coach ressent davantage quil ne comprend intellectuellement ce que
peut lui apporter le coach et laide quil est en droit dattendre de ce
222
type de relation. Arriv ce point de lentretien, aprs avoir trait les

deux premiers points : accueil et mise laise et ouverture de
lentretien , le coach peut choisir dintervenir de nouveau pour
drouler les deux derniers points du protocole : informations
complmentaires et tablissement du contrat .
Sil savre, au cours de cet entretien, que le coach na pas encore une
conception trs prcise, ni articule de son rle ou de celui du coach, il
est rarement ncessaire de linviter rflchir sur cette question ou de
lui imposer cette information car cela lui ferait porter son attention sur
quelque chose qui, en fait, ne le proccupe gure. Au tout dbut dune
action de coaching, il semble assez vident et lgitime que le coach ne
soit pas encore en mesure de dcrire explicitement ce quil attend du
coach et du coaching. Le coach et le coach nen sont qu la phase du
ttonnement . Cder la tentation dinformer prcisment le coach
sur le but du coaching et sur la nature des rles de chacun des protagonistes revient gnraliser, voire dpersonnaliser une dmarche qui, aux
yeux du coach, ne peut qutre unique, spcifique et personnelle. Pour
le coach, cette dmarche ne peut que sorganiser en fonction de sa
personnalit et de son problme et, de ce fait, elle est forcment sur
mesure ; il ne sagit ni de lui proposer une contre faon ni de lui
vendre du prt--porter .
Souvent au cours de la phase de ttonnement qui peut durer,
rappelons-le, de trois cinq sances, le coach se considre comme un
simple auxiliaire. Ce processus, tout fait normal, est li au fait que
pendant cette phase, le coach est peu en contact avec ses ressources.
Cest en passant progressivement de la phase de ttonnement la phase
dcoute que le coach mettra profit les nombreuses occasions qui ne
manqueront pas de se prsenter, pour souligner, prciser et consolider
la structure de la relation, autrement dit, pour dfinir (ou redfinir) les
rles de chacun et expliciter la finalit dune relation de coaching.
Les questions que se pose le coach

lors du premier entretien
La manire de procder que nous prconisons reconnat lexistence de
quelques cas de figure qui font exception. Il sagit des cas o, de toute
223
vidence, ce quexpose ou demande le sujet relve dun autre cadre de

la relation daide.
Que ce soit du conseil, de la formation, ou de la psychothrapie, il est
du devoir du coach de faire une mise au point immdiate, faute de
quoi le sujet se sentira lgitimement et invitablement frustr, du,
voire manipul car, aprs avoir expos longuement sa situation, il
apprend de la bouche du coach que ce quil vient de prsenter ne
relve pas du coaching, mais dun tout autre cadre disciplinaire.
Un rappel des objectifs fondamentaux du premier entretien vient
point pour illustrer nos propos.
Pour le coach, les objectifs sont :
dcider de prendre ou non cette personne en coaching, aprs avoir
explor sa situation actuelle de manire suffisante ;
tablir le contrat, dans la mesure o il la prend en coaching.
Pour le coach, les objectifs sont :
dcouvrir le coaching ;
choisir son coach ;
connatre le contrat.
Pour raliser ces objectifs, le coach peut utilement se poser quatre
questions et y rpondre :
Est-ce que le coaching est la meilleure rponse fournir cette
demande ?
Suis-je la bonne personne pour accompagner cette personne ?
Ai-je les moyens/les capacits/les comptences pour rpondre cette
demande/pour accompagner cette personne ?
Ai-je envie de travailler avec cette personne/de rpondre cette
demande ?
Si la rponse une ou plusieurs de ces questions est non , il vaut
mieux sabstenir.
224
Trouver la demande relle du sujet ;

le sujet hsitant ; et encore ? et encore ?
Les cas pour lesquels le coaching nest pas la meilleure rponse ne sont
quun exemple de situations o le protocole du premier entretien nest
pas utilis de manire stricte. Dautres cas peuvent galement se prsenter qui mritent notre attention. Le sujet hsitant est dans ce registre
trs parlant. Nous dsignons ainsi le sujet qui, peu inform de ce quest
ou nest pas le coaching, est plus dsireux de recueillir des informations
sur cette dmarche quenclin sexposer en parlant de lui et de ce qui le
proccupe. Face ce type situation, au lieu de fournir des informations
et de transformer le premier entretien en acte de vente , nous
conseillons aux coachs de garder le leadership de la relation laide du
protocole suivant en forme de questionnaire qui facilite la mise en exergue de la demande relle du sujet.
En effet, en rpondant lensemble des questions ci-dessous, le
sujet/client sentend formuler une demande laquelle il peut choisir de
donner une suite ou non.
Question 1 : Dans la mesure o le coaching pourrait vous apporter

une aide, de quel ordre serait cette aide ? Et encore ? Et encore ?
Cette premire question, suffisamment ouverte, entrane gnralement
deux grands types de ractions : la premire, la surprise et lhsitation ;
la seconde, une rponse immdiate, spontane. La premire rponse, la
surprise, ltonnement, survient gnralement parce que le sujet ne
sattendait pas tre immdiatement impliqu dans une dmarche relationnelle. Se sentant pris dans son propre jeu, il formule alors une
rponse vague et peu engageante. Le rle du coach est alors de relancer
le sujet en le sollicitant pour quil aille plus loin dans sa rflexion
naissante : et encore ? et encore ?
Ces relances ont pour but de linviter transformer ce qui est actuellement de lordre dune demande implicite (il a quand mme pris la
peine de tlphoner, de prendre rendez-vous, etc.) en une demande
formule consciemment, explicitement et volontairement qui ouvre la
porte une relation de coaching possible. Car le coach ne peut pas se
permettre de sarrter la formulation dune simple demande ; il est
225
ncessaire que le sujet sengage et simplique (au moins un minimum)

dans la relation en exprimant une attente, mme si celle-ci nest,
lheure actuelle, quune rationalisation subjective et une rponse de
complaisance. Lautre raction : une rponse immdiate et spontane
est, par ailleurs, la plus courante. Le sujet rpond spontanment et
longuement cette question, soit parce quil y a dj rflchi, soit parce
quil en a parl avec un proche ou avec quelque responsable au sein de
son entreprise. La rponse que lon obtient, dans ce cas, ne diffre gure
de celle que le sujet donne si lon se sert du protocole du premier entretien, ce qui signifie que le coach na plus qu se reporter au droul de
celui-ci pour continuer lentretien. Cette premire question a lavantage
galement de dfinir la relation de coaching dentre de jeu. Cette relation est alors cadre comme une interaction dans laquelle le sujet
simplique et laisse le soin au coach de faire la dmonstration du processus dans lequel sinscrit cette relation.
Question 2 : Quavez-vous fait jusqu prsent pour tenter

de trouver des solutions ou une aide par rapport ce dont
vous me parlez aujourdhui ?
Il est extrmement rare quun sujet nait rien tent dj pour rsoudre
ses difficults. Typiquement, diffrents moyens auront t mis
lpreuve, et, bien quil ny ait aucune relation directe entre ces tentatives de solution et les lments dont se sert le coach pour raliser une
action de coaching, il est intressant pour le coach de les connatre, car
ils lui donnent des indications particulirement prcieuses pour estimer
si ce que prsente le sujet relve ou non du coaching, et, par ailleurs, le
fait dvoquer ces lments oblige le sujet entrer en rsonance avec sa
demande.
Question 3 : Comment et/ou quoi saurez-vous en sortant dici

que vous avez bien fait de venir ? et encore ? et encore ?
Cette dernire question renvoie nouveau le sujet lui-mme et linvite
clarifier ses attentes et ses dsirs. Elle focalise galement sa rflexion
sur les enjeux et les objectifs du coaching, en termes de changement et
en termes de responsabilit personnelle.
226
Aprs tout, qui dautre que lui est aussi concern par cette dmarche
et mieux mme dvaluer ce sur quoi il accepte de sengager, vers quoi
il veut aller et quel type de changement il dsire oprer. De son ct, le
coach grce la relance : Et encore ? cherche faire en sorte que le
sujet formule une premire demande de changement qui soit suffisamment concrte et explicite pour quelle puisse servir de point de dpart
raliste laction. Le coach ne doit se contenter ni dune finalit impossible et idalise, ni dune formulation vague et gnrale du type : Y
voir plus clair , ou : Je naurais plus de problmes , ou : Je serai
plus heureux .
Cette question incite le sujet prendre conscience aussi du fait quil
nest ni dmuni, ni sans ressources ; il lui appartient alors de formuler
ses propres attentes. Cette question implique le sujet dans un processus
de changement et permet au coach de mesurer le degr de motivation
dont il fait preuve pour sengager dans une relation de coaching.

Nous tenons souligner encore, si besoin est, limportance de ce
premier entretien. notre avis, le premier entretien sert de fondement
la relation, et cre les fondations sur lesquelles va se construire toute
laction de coaching. Au cours du premier entretien, le coach se doit de
faire la dmonstration de sa pratique pour que le sujet puisse en vivre
lexprience et ressentir plus que comprendre les principes qui seront
luvre tout au long du processus. En effet, dans le modle de coaching
le Renouveau de la vie adulte, les attitudes quadopte le coach dans les
quatre phases de coaching, ne diffrent en rien de celles quil dmontre
au cours du premier entretien. Comme nous lavons vu au chapitre 7,
qui concerne les comptences du coach dans les quatre phases du
coaching, si la conduite du premier entretien est spcifique et comporte
dautres activits que celle qui consiste uniquement structurer linteraction en sappuyant sur un protocole qui facilite la relation, les attitudes de confiance, de respect et dacceptation inconditionnelle sont,
elles, toujours prsentes.
Cet aspect du coaching est essentiel, car, bien que notre modle
dcrive lvolution du rle du coach au travers des comptences
mettre en uvre dans chacune des quatre phases du processus, celui-ci
227
reste, quoi quil en soit, li la mise au jour et la validation des forces

croissantes et des ressources du sujet, ce qui implique que les attitudes
fondamentales du coach restent identiques du dbut la fin. Ceci ne
signifie pas que le coach ne varie pas ses techniques.
Au contraire, les comptences sur lesquelles le coach prend appui au
cours des quatre phases de coaching sont manifestement diffrentes et
respectent un ordre prvisible, observable. Toutefois, lusage de telle ou
telle technique et la mise en avant de telle ou telle comptence sont
dtermins non pas par le coach mais par le coach, par le fait quil est
de plus en plus en contact avec ses ressources. Les diffrences techniques des quatre phases du coaching sobservent travers les comportements du coach. On trouvera alors un usage prdominant de lune ou
lautre des techniques dcoute : le silence, le questionnement ou certaines formes de la reformulation. Il est naturel quau dbut de la relation
de coaching, quand le sujet est peu en contact avec ses ressources, les
changes soient surtout informationnels et peu motionnels, alors le
coach utilisera le silence et la reformulation reflet comme techniques
pour faciliter la relation. En revanche, lorsque le coach sengage davantage dans lexploration de son exprience subjective, le coach aura
loccasion dutiliser la reformulation clarifiante. Enfin, quand lengagement du sujet est son sommet, lorsquil met au jour des obstacles
internes, quil rencontre ses propres contradictions et des conflits entre
les anciens et les nouveaux principes ou entre ses identits de rle et ses
valeurs, la reformulation dductive simpose.
Mais, au-del de ces variations techniques adaptes au cheminement du coach vers llaboration de son projet de vie, le coach maintiendra des attitudes de confiance, de respect et dacceptation
inconditionnelle dune phase lautre, tout au long du processus. Ces
attitudes doivent tre prsentes chez le coach ds le premier entretien
afin que le sujet, sans quil ait besoin quon le lui explique, puisse ressentir que le coaching est conduit, non par un plan dtermin lavance,
issu du cadre de rfrence du coach, mais par ltat, toujours ractualis,
de ses ressources internes et par la disponibilit de celles-ci.
228
CHAPITRE 12
Application des modles

et questionnement
Situer le coach sur les cartes du modle D

laide du modle R pour laccompagner
dans la construction de son projet de vie
Que pouvons-nous faire pour aider encore plus efficacement quelquun
qui a choisi, par lui-mme, de rorienter sa vie, et qui a dcid dtre
responsable de son futur ?
Afin que la mthode de coaching prsente dans cet ouvrage soit efficace, le coach doit tre en mesure de situer le coach sur les sept cartes
du modle pour ensuite laider construire son projet de vie et en
franchir les tapes jusqu sa ralisation. Le coach doit savoir stimuler
les ressources du sujet en parcourant les quatre phases du processus
pour arriver ltape ultime : lautonomie du coach qui marque le
dbut de la fin de la relation de coaching.
Pour cela, le coach doit tre convaincu que le coach :
possde lui-mme, ou peut trouver dans son environnement toutes
les ressources dont il a besoin pour se raliser ;
peut apprendre et peut gnrer de nouveaux comportements ;
229
a en lui toutes les capacits pour tre productif, pour modifier son
environnement, pour voluer dans ses principes de vie, pour intgrer
de nouvelles identits de rle et pour apprendre apprendre et
galement dsapprendre ; autrement dit, que ses capacits sont
permanentes et transcontextuelles.
Il est vrai que certains coachs sont mieux arms demble que dautres
pour assumer dtre autonomes et dy prendre plaisir. Pour ceux qui ont
besoin de faire cet apprentissage, le coach devra dvelopper son rle de
supplance afin de leur faciliter la traverse dune phase marasme, labandon de vieux principes qui entravent leur dveloppement et les aider, en
rsum, recrer un nouvel quilibre. Accompagner un coach serait,
certes, trs simple sil suffisait de linformer des cartes du modle et de lui
faire part de la perception de coach quant son dveloppement et son
potentiel, mais, comme nous avons dj eu loccasion de le signaler, offrir
des informations un sujet sans lui proposer des expriences, est une
dmarche qui reste sans effet, voire sans intrt. Justement, en quoi le
coach serait-il mieux arm, en quoi cela favoriserait-il son autonomie si
le coach se transformait en service de renseignements ? Au contraire,
lorsquun coach conseille et renseigne uniquement, il prive le coach de
la possibilit de dcouvrir et dexprimenter ses propres ressources ; il
freine son avancement vers lautonomie, il bride sa crativit et lempche dentrer en contact avec ses capacits et ses ressources.
Dans la perspective dveloppementale, dans laquelle sinscrit lapplication du modle D , trois principes essentiels sont respecter par le
coach pour aider le coach formuler et raliser son projet de vie. En
effet, le coach doit tre en mesure de :
vivre lexprience riche et impliquante quest le coaching ;
lui donner un sens ;
tre un bon coach pour lui-mme ayant intgr la logique du
coaching dans sa vie de tous les jours.
Lapplication des cartes du modle D , le Renouveau de la vie
adulte ncessite une certaine dextrit. Car, non seulement il faut que le
coach connaisse le modle fond pour tre en mesure de poser des
hypothses concernant les interactions possibles entre les cartes qui font
partie dun systme complexe et interactif, non seulement il a besoin de
sappuyer sur de solides bases relationnelles pour que ses interventions
puissent faire sens pour son coach, mais il doit aussi disposer de
230
APPLICATION DES MODLES ET QUESTIONNEMENT
moyens fiables pour intervenir dans le cadre professionnel qui est le sien
pour exercer son rle et son mtier de coach.
Afin de respecter ces divers critres et faciliter les interventions du
coach, nous proposons, ici, des questions que le coach doit se poser
pour chacune des cartes du modle. Ces questions sont fournies aux
coachs pour rpondre leur besoin de structuration et pour leur
permettre de se crer une sorte de tableau de bord qui facilite le
choix de leurs interventions. Dans loptique du modle D , ces questions sadressent effectivement aux coachs et non aux coachs dans la
mesure o, dune part, le coach ne pose pas de questions son coach
(il les lui offre) et o, dautre part, la question est plus importante que
la rponse quelle suscite. Une question ouvre un champ, invite et
encourage une rflexion ; une rponse clt le champ exprientiel et fige,
momentanment, le processus de crativit et de cration engag.
Malgr le paradoxe que peut reprsenter la proposition de munir le
coach de questions quil sabstiendra de poser au coach, celles-ci font
partie, part entire, des instruments ncessaires pour mener bien une
action de coaching. Elles facilitent la perception des limitations que
simpose le coach, puisquelles permettent de les mettre en relief en
soulignant ainsi l antidote celles-ci, cest--dire, les ressources dont
il dispose. Le but du coach est daider son client rorganiser lensemble de ces donnes dune manire cohrente, respectueuse et thique,
pour lui permettre de construire, de raliser et de savourer son projet de
vie.
Le questionnement du coach carte par carte

Afin de faciliter la comprhension des questions que se pose le coach
pour chacune des cartes, nous reproduisons ici le rsum des cartes
avant de lister les questions que se posent le coach partir delles.
Carte n 1
Rappel : les quatre anciens principes qui ne fonctionnent plus
1. Le principe du dehors-dedans
2. Le principe linaire
3. Le principe de lapprentissage lge scolaire
4. Le principe de la constance
231
Les quatre nouveaux principes :

1. Le principe du dedans-dehors
2. Le principe de lautorenouvellement
3. Le principe affirmant : Lapprentissage nest pas un domaine rserv
aux enfants et aux jeunes adultes. Ou le principe de lapprentissage
lge adulte.
4. Le principe du changement perptuel
Les questions que se pose le coach partir de la carte n 1
Le coach croit-il que sa carrire doit tre linaire ?
Le coach croit-il quil doit, avant tout, privilgier sa carrire (son
domaine professionnel) et que le reste de sa vie est secondaire, doit y
tre subordonn ?
Le coach croit-il que ses comportements (mme en partie) doivent
tre conformes aux attentes et dirigs par lensemble des composantes
de son environnement : professionnel, familial, amical, communautaire, etc. ?
Le coach croit-il quil doit, avant tout, obir et suivre les conseils
et/ou les directives des systmes qui lentourent ?
Le coach croit-il quaprs avoir obtenu un diplme, il na plus ou na
que trs peu se soucier de sa formation ?
Le coach limite-t-il ses apprentissages au seul domaine
professionnel ?
Le coach croit-il quil suffit de travailler dur pour parvenir une
certaine constance de russite et une progression graduelle de sa
carrire ?
Le coach croit-il quil suffit de travailler dur et sengager fond pour
que sa scurit soit garantie ?
Le coach croit-il que les systmes qui lentourent lui sont
redevables ?
Comment puis-je aider le coach changer les prmisses qui le limitent et laider ractualiser son regard sur le monde ?
Carte n 2
Rappel : les quatre phases du cycle de changement
Phase 1 : Alignement ou foncez
Phase 2 : Dsynchronisation ou coinc dans le marasme
232
Phase 3 : Dsengagement ou le cocooning

Phase 4 : Rintgration ou exprimentez nouveau
Les dix tapes des quatre phases du cycle de changement
tape 1 : Rve et plan
tape 2 : Lancement
tape 3 : Phase plateau
tape 4 : Grer le marasme
tape 5 : Classer les choses
tape 6 : La fin ou dire adieu
tape 7 : Transition de type 1
tape 8 : Coconner
tape 9 : Renouveau de soi
tape10 : Exprimentation
Le coach est-il dans une structure plus ou moins stable (un chapitre
de sa vie ou dans une transition) ?
Si le coach est dans une transition, est-ce une transition de type 1
ou une transition de type 2 ?
Dans quelle phase du cycle de changement se trouve le coach
(alignement, dsynchronisation, dsengagement, rintgration) ?
Quelles comptences spcifiques puis-je encourager chez le coach en
ce moment pour laider progresser ?
Quelles sont les activits fondamentales de dveloppement qui pourraient promouvoir la croissance et la dcouverte chez le coach ?
Quelles sont les rsistances du coach aller de lavant dans le cycle
du renouveau ? Comment puis-je rendre les rcompenses du futur plus
attractives ?
De quelles ressources dispose le coach et comment pourraient-elles
servir de vecteur et de vhicule de croissance et de dveloppement en
ce moment ?
Quelle est la vision du futur du coach ? Quels sont ses rves, ses
attentes, ses espoirs et ses dsirs ? Le coach poursuit-il un objectif dans
la vie ? A-t-il une mission ? Comment se voit-il dans cinq ans ?
Si le coach est engag dans une transition de type 1 ou dans une restructuration, comment puis-je laider valuer ce quil va garder , ce quil
va laisser et ce quil va prendre pour passer ltape suivante ?
233
Existe-t-il des sources extrieures au coach qui provoquent un changement et qui sont en train de dclencher une transition chez lui ? Si
oui, comment puis-je encourager sa ractivit ainsi que sa capacit
faire face et se prendre en charge en ce moment ?
Quattend le coach de moi ? Est-ce que je veux et suis-je capable de
rpondre son attente ?
Quels sont les thmes que le coach a identifis pour son prochain
chapitre de vie ?
Est-ce que le coach a identifi un type de suivi pour son prochain
chapitre de vie ? Si oui, quel type de suivi a-t-il identifi : du coaching,
une autre forme daccompagnement ?
Carte n 3
Rappel : les six valeurs fondamentales
1. Pouvoir personnel : sapproprier
2. Accomplissement : se prouver
3. Intimit : partager
4. Jeu et crativit : sexprimer
5. Recherche de sens : sintgrer
6. Compassion et contribution : se donner
Parmi ces six valeurs, lesquelles attirent le coach ?
Lesquelles de ces valeurs semblent lui donner de lnergie ?
Lesquelles semblent ngatives ou neutres pour le coach en ce
moment ?
Quels sont les problmes que rencontre le coach concernant ses
valeurs fondamentales ? Avec quoi est-ce quil se dbat en ce moment ?
Quels buts ou rsultats le coach voudrait-il atteindre en rapport
avec ses trois valeurs prioritaires ?
Comment puis-je aider le coach pour passer dune articulation de ses
valeurs une formulation dobjectifs pour le prochain chapitre de sa vie ?
Carte n 4
Rappel : les cinq domaines de vie
1. Domaine personnel
2. Domaine du couple
234
3. Domaine de la famille
4. Domaine professionnel
5. Domaine social
Lequel des cinq domaines (personnel, couple, famille, professionnel
et social) intresse le plus le coach ?
Dans quelle mesure le coach est-il aid et soutenu par ce domaine ?
Dans quelle mesure ce domaine domine-t-il sa vie ?
Dans quelle mesure le coach est-il retenu, dfini ou guid par les
rgles et les valeurs de lun ou de plusieurs domaines de vie auxquels il
donne priorit ?
Si le coach se suridentifie un rle, comment puis-je provoquer un
dialogue avec son vrai soi sans tre peru comme prenant position
contre le rle ?
Les questions que se pose le coach sur un de ses domaines de vie,
comment sont-elles lies aux informations que jai dj propos de la
phase dans laquelle il se trouve sur la carte n 2 (le cycle de
changement) ?
Les proccupations du coach concernant un domaine quelconque,
comment sont-elles lies aux informations que jai dj sur ses valeurs
dans la carte n 3 (les Valeurs Fondamentales) ? Ses principaux intrts
positifs dans un domaine donn, ont-ils un rapport avec ses trois ou
quatre valeurs essentielles ?
Est-ce que le coach est surinvesti dans un rle et sy surmne t-il ? Si
oui, quelles dmarches concrtes puis-je recommander pour quil
rduise son investissement dans ce rle et quil le matrise ?
Le coach souhaite-t-il explorer un rle ou un domaine diffrents ?
Le coach vit-il un conflit entre ou au sein des rles et des domaines
de vie ?
Quel type dquilibre le coach souhaite-t-il crer entre ses diffrents
rles et ses domaines de vie dans le prochain chapitre de sa vie ?
Carte n 5
Rappel : Les ges de la vie
1. La vingtaine (20-30 ans) : bienvenu au monde adulte
2. La trentaine (30-40 ans) : y arriver ou la dcennie de la dernire chance
235
3. La transition du milieu de la vie (40-50 ans) : devenir responsable ; le

renouveau ou la rsignation
4. La transition de la cinquantaine : (50-60 ans) : la qualit de vie
5. La soixantaine (60-70 ans) : retraite ; recommencement ; un nouveau
dpart
6. La transition vers les ges avancs (70-80 ans) : la sagesse ; le
mentoring ; vivre pleinement les bienfaits de la vie
7. Les dernires dcennies (80 ans et plus) : rester engag, vivre jusqu la fin.
8. La transition finale : la mort
Le coach montre-t-il des signes de vieillissement, des attentes ngatives par rapport la vieillesse ? Comment puis-je lui offrir des informations adquates sur le processus de vieillir ? Quelles informations
puis-je lui proposer sur des faons de continuer obtenir de la
reconnaissance ?
Le coach a-t-il des amis plus gs, en particulier des amis du mme
sexe qui puissent lui servir dexemple ? Doit-il soccuper de ses
parents ? A-t-il des images positives de la vieillesse, de ce que cest
dtre g ?
Dans quelle mesure le coach connat-il les aspects positifs et les
tches de dveloppement qui font partie de la seconde moiti de sa
vie ? Comment puis-je amliorer ses connaissances sur le
dveloppement ?
Comment puis-je aider le coach avoir une ide raliste des
compromis existant entre les pertes lies au vieillissement et les bnfices lis au dveloppement ?
Comment le coach a-t-il vcu les transitions quil a dj effectues ?
Quelles ides ces informations me donnent sur ma faon de laider
envisager les prochaines transitions ?
Le coach a-t-il un dialogue avec tous ses rles et avec toutes les
parties de sa personnalit ? Sinon, comment puis-je faciliter le dveloppement et renforcer lutilisation de ce type de dialogue maintenant ?
Le coach est-il dphas par rapport son ge ? Est-ce quil utilise des
stratgies de dgagement qui seraient primes, cest--dire qui ne
correspondent plus aux problmes traiter dans la phase de sa vie
actuelle ? Le coach a-t-il besoin de moi pour laider prendre conscience de cette situation et pour laider y remdier ?
236
Le coach a-t-il une vie spirituelle ? Si oui, comment la dcrit-il ?

Comment puis-je lencourager lexplorer ainsi que les faons de
llargir ou de lapprofondir en respectant son cadre de rfrence ?
Est-il appropri de parler de la mort avec le coach ou nest-ce pas le
moment ?
Carte n 6
Rappel : le programme de lapprentissage adulte
1. Quai-je besoin de dsapprendre ?
2. De quelle nouvelle information ai-je besoin ?
3. Comment accrotre mes comptences ?
4. De quelles nouvelles comptences techniques ai-je besoin ?
5. Comment puis-je rester ancr dans mes valeurs ?
6. Quels sont mes meilleurs environnements pour apprendre ?
7. Quels sont mes vrais professeurs et formateurs ?
Quest-ce que le coach a besoin de dsapprendre ? Comment puisje laider raliser un programme dapprentissage dans le cadre du
coaching comme dans celui dun suivi ?
Quest-ce que le coach a besoin dapprendre de nouveau et
comment puis-je laider organiser un programme dapprentissage
dans le cadre du coaching comme dans celui dun suivi ? Comment
puis-je faciliter llargissement des comptences personnelles du
coach ? Comment puis-je laider mettre sur pied un programme
dapprentissage dans le cadre du coaching comme dans celui dun
suivi ?
De quelles nouvelles comptences techniques le coach a-t-il
besoin ? Comment puis-je laider les acqurir dans le cadre du
coaching comme dans celui dun suivi ?
Comment le coach peut-il approfondir sa conscience et son adhsion ses valeurs essentielles dans tout ce quil entreprend ?
Comment puis-je aider le coach trouver lenvironnement qui sera
le meilleur pour la formation ncessaire son prochain chapitre de
vie ?
Comment puis-je aider le coach trouver les meilleurs professeurs
et formateurs pour raliser les apprentissages dont il a besoin ?
237
Comment puis-je aider le coach se crer un rseau qui lui russisse ?

Le coach dispose-t-il dun ou de plusieurs groupes de soutien appropris pour faciliter le lancement du prochain chapitre de sa vie ?
Carte n 7
Rappel : les huit aires de conscience
1. Identits de rle
2. Environnement
3. Comportements
4. Attitudes
5. Capacits
6. Croyances
7. Valeurs
8. Identit intgre
Le coach est-il conscient de linfluence quexerce sur lui
lenvironnement ? Est-il conscient quil exerce lui-mme une influence
sur son environnement ?
Quels comportements le coach doit-il dvelopper pour impacter
son environnement ? Quels comportements le coach doit-il dvelopper pour diminuer limpact de lenvironnement sur lui ?
Dans le projet que se propose le coach, quelles capacits seront
sous-utilises ? Lesquelles seront utilises au maximum ? Lesquelles
seront acqurir ?
De quels savoir-faire le coach a-t-il besoin pour raliser son projet ?
Lesquels a-t-il besoin dacqurir ? Lesquels a-t-il besoin de
dvelopper ?
Quelles attitudes mentales le coach a-t-il besoin de dvelopper ?
Quelles attitudes mentales permettront au coach de saffirmer dans
ses diffrents rles et domaines de vie ?
Quelles permissions le coach a-t-il besoin de se donner ?
Quelles motivations a-t-il besoin de dvelopper ?
Quelles sont les motivations ou les valeurs qui sont mises en exergue
par son projet ?
Le coach est-il align et congruent dans ses principales identits de
rle ? Distingue-t-il ses diffrents rles ?
238
Le coach a-t-il dvelopp le sens de sa mission ? A-t-il conscience de

sa mission ?
Comment le coach voit-il sa vie dans cinq ans, dix ans, quinze ans ?
Quelle en est sa vision ?
Quel testament ou hritage le coach dsire-t-il laisser ?
Quest-ce qui est crit sur son tee-shirt ?

Ne dirigez pas le contenu de lchange de la sance de coaching.
Nimposez pas un programme fix lavance au coach, mais faites en
sorte de rester le gardien de la structuration de la sance par exemple,
recadrez la relation, respectez les horaires , et du processus : le droulement, les tapes, ce qui est appropri de faire au moment o il est
appropri de le faire.
Ne soyez pas sauveur. Ne donnez pas de conseils directs au coach,
mais utilisez le questionnement qui permet au coach dexplorer la
faon dont celui-ci imagine son avenir.
Ne dominez pas la conversation. couter, coutez, coutez en
sachant utilisez bon escient le silence, le questionnement et les trois
formes de reformulation.
Ne comparez pas les expriences de votre coach avec les vtres ni avec
celles dautres personnes. Cest par votre questionnement que vous invitez votre coach rflchir sur son exprience et lavenir quil se souhaite.
Ne vous laissez pas piger en rpondant des demandes de conseils.
Respectez la relation de coaching et sachez confronter le coach quand
cela savre ncessaire.
Ne faites pas de compliments artificiels en vous efforant dtre positif et rassurant. Dites aussi fidlement que possible votre coach ce
que vous observez.
Nessayez pas de refaire le pass ou de rsoudre des problmes insolubles. Restez dans le prsent et tourn vers le futur. Prenez votre place
dagent de changement et soyez toujours un instrument de lavenir en
vous souvenant quun coach fait partie de ces personnes draisonnables
qui voient des opportunits l o dautres voient des obstacles.
239
CHAPITRE 13
Clore une action de coaching ;

de coaching se droule dans le temps, cest une relation qui a un dbut, un droulement et, ncessairement, une fin.
Le fait de connatre les diffrentes phases de la relation de
coaching et de sen servir ne peut quaider un coach devenir plus conscient de son identit dans ce rle, ce qui laide tre davantage laise
dedans et, souhaitons-le, plus efficace. Cest du moins notre hypothse.
Nous avons discut de ce qui se passe au dbut de la relation de
coaching, de ce qui se passe pendant son droulement. Nous allons
maintenant traiter plus spcifiquement la fin et la clture dune relation
de coaching.
Nanmoins, avant daborder le point central de ce chapitre, passons
rapidement en revue les diffrentes phases dune relation de coaching :
le ttonnement, lcoute, lidentification, la clarification.
La phase initiale, le ttonnement, reprsente le commencement de la
relation. Les deux protagonistes, le coach autant que le coach cherchent leurs marques : ils ttonnent . Gnralement, pendant cette
phase, le coach se vit comme manquant dexprience, se considre
comme un apprenti, en quelque sorte, et regarde le coach comme
dtenteur dune exprience et dun savoir-faire. Daprs lui, le rle du
coach serait de le guider dans ses premiers pas de sujet coach. De son
NE ACTION
241
ct, le coach peroit le sujet comme porteur dun potentiel de ressources qui ne sont pas ou mal utilises. Chacun son niveau a des attentes
vis--vis de lautre.
La phase coute, qui succde cette premire phase, fait basculer la
relation dans une dimension plus motionnelle, plus affective. videmment, lintensit de linvestissement affectif varie dun sujet lautre,
mais, dune manire gnrale, au fur et mesure du droulement de
cette phase, le coach se sent plus laise quauparavant pour exprimer
ce quil ressent. Il en vient prouver pleinement certains sentiments
quil avait jusqualors mconnus ou dforms. Il devient de plus en plus
conscient quil est lui-mme le centre de son valuation ; limage quil a
de lui-mme change pour lui permettre dintgrer des informations
nouvelles qui enrichiront son exprience et le guideront sur la voie de
son projet.
Dans la phase identification dune relation de coaching, le coach est
de plus en plus en contact avec ses ressources. Il dcouvre (ou redcouvre)
ses capacits relles, fait la preuve de ses comptences et, en intgrant les
informations que lui fournit le coach sur la carte du modle D , en les
faisant siennes, il augmente son sentiment de certitude, et reprend
contact avec une scurit interne tout en cheminant vers la construction
de son projet et en acqurant progressivement de lautonomie. Pendant
cette phase, le coach entre en contact avec ses valeurs, sidentifie positivement avec ses identits de rle et affirme de plus en plus ses choix. Fort
du sentiment dtre respect, non seulement en tant que personne, mais
galement dans les choix quil fait, le coach volue vers la phase finale du
coaching : la clarification qui aboutira la sparation.
De part et dautre, mais surtout de la part du coach cette sparation
nest pas sans cueils.
Dans le cheminement au cours de ces diffrentes phases, le mode
relationnel volue dune relation complmentaire dans laquelle le
coach vit le coach comme un expert, alors quil se considre apprenti,
vers une relation symtrique dans laquelle il reconnat que, bien que
chacun deux possde des qualits et des comptences spcifiques, ils
sont gaux par ailleurs. Cette reconnaissance instaure un autre quilibre
de la relation qui est encourag par le partage dinformations ; les partenaires cooprent autrement ; une nouvelle reprsentation de la relation
prend forme, non sans un certain degr de complexit, ni sans risques
de gnrer des situations paradoxales. Le coach a besoin ou ressent le
242
CLORE UNE ACTION DE COACHING ; UNE FIN QUI MARQUE UN DBUT
dsir de smanciper de son coach, mais va lui demander dapprouver

ses choix ou de les valider au travers du choix de son projet, ce qui peut
se traduire par une invitation implicite, non formule de la part du
coach qui prend la forme : Je suis autonome et jai besoin que vous
me le prouviez en validant mes choix.
De son ct, le coach peut vivre difficilement les choix du coach sil
a entretenu, son gard, des rves beaucoup plus ambitieux que le
projet retenu ne permet de les faire transparatre. Le coach fait alors
preuve dun manque de dveloppement personnel car, sil na pas fait le
mnage dans ses propres rves, il peut projeter ce quil aurait voulu
raliser lui-mme sur le coach de la mme manire quun parent cherche influencer les choix de ses enfants pour combler ses propres dsirs.
Le coach reporterait ainsi sur le coach des rves qui lui appartiennent
en propre en esprant que celui-ci ralise un projet de vie quil na pas
su, lui-mme, mettre en uvre.
Il arrive galement que le coach abandonne laction de coaching,
renonce laccompagnement du coach ou mette fin la relation par
lassitude, par peur, ou pour tout autre raison non lucide. Bien
entendu, mettre un terme une relation de coaching prmaturment,
alors que le coach est encore loin den avoir fini avec cette relation, est
prjudiciable.
Un dernier cas de figure se prsente galement dans une relation de
coaching qui est assez frquent : celui o chacun des partenaires a du
mal dfinir les frontires de la relation par rapport aux buts et aux
objectifs de celle-ci. Ils usent de ce moyen-l, et de tout autre, dailleurs
pour prolonger laction au-del des limites de son utilit.
Il est facile de comprendre que, dans la mesure o la relation de
coaching sinscrit dans la dure, sa fin reprsente une tape essentielle
dans laide quapporte le coach au coach par rapport la redcouverte
et la reprise de son autonomie.

la fin dune action de coaching, le coach a formul et mis en uvre
son projet de vie. Le but poursuivi par chacun des protagonistes tant
atteint, la relation prend fin. Naturellement, il peut arriver que certains
243
des objectifs oprationnels mis au jour par le coach soient rests en

suspens, tout en constatant que faire durer la relation de coaching
napparat pas comme le moyen adquat de les atteindre. En effet, ce
que pouvait procurer une relation de coaching a t apport, il devient
raisonnable et utile dy mettre fin.
Le coach a volu dans ses principes de vies, il est en contact avec ses
valeurs fondamentales, il a su raisonnablement quilibrer ses domaines
de vie et dgager les identits de rle qui lui permettent de raliser son
projet de vie ; il est suffisamment confortable dans son prsent pour
envisager positivement lavenir. Le processus de sparation sinstaure
alors.
Dans le coaching, ce processus comporte deux aspects :
lun organisationnel,
lautre relationnel.
La sparation organisationnelle est prvue par le contrat de coaching
pass avec lentreprise : le nombre dheures de sances prvues est
atteint, le budget allou cet exercice est dpens, le coaching prend
fin. Cette fin contractuelle ne concide pas forcment avec lexprience
de la sparation psychologique qui est ncessairement vcue par les
protagonistes. Dans lidal, on souhaiterait que ces deux aspects de la
sparation soient en accord et seffectuent dans le mme temps, mais ce
nest pas ncessairement le cas. Bien que chacun sattende ce que la
relation prenne fin, lorsque survient le moment de passer effectivement
au nouveau statut dancien coach et coach , celui-ci peut tre vcu
plus ou moins difficilement par lun ou lautre des partenaires, voire par
les deux.
Toute sparation implique une perte et sinscrit dans un processus de
deuil, ce qui ne veut pas dire que la sparation est forcment et obligatoirement pnible ; un travail de sparation doit se faire et il importe
que le coach, comme le coach y soit prpar. Des sentiments de soulagement, dallgresse et de bonheur peuvent accompagner le renouveau
de la confiance en soi. Le coach peut se sentir libr dune obligation,
sans que cela ne prjuge ni de lefficacit du travail effectu ni ne
minore la qualit de la relation tablie avec son coach. Et, bien que de
tels sentiments soient prsents, une certaine tristesse, voire une nostalgie, les accompagnent. Une relation chaleureuse, aimante et unique
prend fin ; tous les deux le savent et reconnaissent quelle ne reviendra
244
pas et que le temps de cette relation t bon. Ils reconnaissent aussi

que le futur qui se propose recle beaucoup dnergie et de joie de vivre.
Chaque dyade coach-coach va vivre diffremment cette sparation,
chaque relation de coaching est unique et la fin de cette relation-l lest
galement. Dans certain cas, le coach ou le coach propose un rituel de
clture en invitant lautre fter la fin de cette relation. Cest dans le
mme esprit que nous signalons la fin de relation formateur-forms que
nous offrons le champagne aux stagiaires la fin dun cycle de formation au Dj. Il arrive, bien entendu, parfois, que la sparation entre le
coach et son coach soit peine voque ; le nombre des sances est
coul et les deux se sparent sans aucun crmonial. Entre les deux
extrmes que nous voquons ici, tous les scnarios sont possibles.
Les scnarios les plus frquents ;

fin et transformation de la relation
Comme dans toutes les relations charges affectivement au cours
desquelles chacun sest impliqu et vcu des moments motionnels
forts, les processus de sparation, de fin ou de changement de nature de
la relation peuvent varier. Les variations dpendent de la facilit (ou de
la difficult) quont le coach et le coach composer avec la perte.
Parmi les scnarios les plus frquents, nous en avons relev trois que
nous dcrivons ci-aprs.
Dans le premier scnario, une prparation graduelle la fin de la relation de coaching sest progressivement et tranquillement mise en place
sans quil y ait besoin de sen proccuper. Le coach, tout comme le
coach, ayant fait le point au fur et mesure sur ce qui tait attendu, sur
les rsultats obtenus et sur la vie aprs le coaching, la relation prend
naturellement fin et le coach et le coach ne se revoient plus. Ayant fait
ce quils avaient faire ensemble, ils reconnaissent que le contrat de
dpart a t raisonnablement respect, ils remarquent ce quils se sont
mutuellement apports et ensuite, ils se sparent tout simplement.
Dans le deuxime cas, souvent le plus frquent, la fin naturelle de
la relation de coaching, une nouvelle relation, parfois damiti, de
camaraderie ou, le plus souvent (ce qui nexclut pas lamiti) une
nouvelle relation de travail de coaching sinstaure soit sous la forme
245
dun coaching de maintenance o le nombre de sances se rduit trois

ou quatre par an, ce qui modifie compltement la relation, soit sous la
forme dune reconnaissance entre pairs. En bref, une transformation
sopre ; la relation de coaching devient une relation amicale ou une
relation entre deux professionnels qui sapprcient.
Dans le troisime scnario, la fin est plus litigieuse. Parfois, cest le
coach qui dcide de couper court au processus de coaching avant son
achvement et, ventuellement, avant mme dtre vritablement entr
dans la relation. Dans ce cas, le sujet a entrepris gnralement cette
dmarche dans une phase marasme et il dcide darrter la relation en
tant toujours dans cette phase. Quelque chose qui na pas t lucid,
sest mal pass pour lui et son dpart prmatur ne permettra pas de
mettre au jour ce qui lui a pos problme pour linstant.
Une autre situation peut, daprs notre exprience, se prsenter
exceptionnellement dans les cas o la sparation suscite des conflits
chez lun ou lautre des partenaires. Dans la mesure o toute sparation
est susceptible de faire apparatre des obstacles internes, des deuils ou
des abandons qui nont pas t traits auparavant peuvent se trouver
ressuscits. Sans que ce phnomne ne relve, proprement parler du
coaching, lchange devient difficile. La difficult rencontre ainsi est
traiter de toute faon et le sera ou non par le coach lui-mme selon ses
comptences. Il se peut que le deuil non rsolu ou que labandon
ressenti appartiennent au coach, dans ce cas, la situation relve de la
supervision et devient un signe pour lui que son propre travail sur luimme est reprendre ou approfondir.
Nanmoins, dans la quasi-totalit des cas, la sparation donne lieu
lmergence du renforcement de lautonomie chez le sujet avec le dveloppement dune identit intgre plus stable et congruente. Rappelons, comme nous lavons signal, que la fin psychologique de la
relation de coaching nest pas ncessairement la fin de toutes relations.
Dans une action de coaching, si les quatre phases sont correctement
menes, la fin est gnralement concluante car la relation de coaching
implique un processus dynamique. Ce processus se droule au cours
des quatre phases pendant lesquelles le coach ralise ses tches de
dveloppement et se finalise par la formulation et la mise en acte de
son projet de vie.
Ce processus est mis en exergue par les noms donns aux quatre
phase du coaching : ttonnement, coute, identification, clarification.
246
Dans la premire phase, le ttonnement, le coach choisit son coach et

entre en relation avec lui ; il a aussi tendance se mettre en situation
de dpendance et attendre que le coach lui apporte des ressources.
Pendant la phase coute, la relation squilibre ; le sujet rentre progressivement en contact avec ses ressources et la coopration entre le coach
et le coach stablit. Pendant la phase identification, limage que
possde le coach de lui-mme a t renforce et se trouve plus forte ;
il commence reconnatre ses ressources et ses capacits. Dans la
dernire phase, la clarification, le sujet, en pleine possession de ses
ressources, accde lautonomie et la relation de coaching proprement
dit prend fin.
Lapplication rigoureuse du modle D , support de la relation de
coaching, permet de mettre chacun en relation avec sa propre histoire,
comme si la thorie rejoignait le chemin que doit suivre chacun de nous
pour construire sa vie, comme si, dans la tte de chacun, se trouvait un
chemin propos duquel chacune des cartes apportait son clairage.
Notre rle de coach est alors de permettre la mise en mots de quelque
chose que le coach vit intrieurement et qui correspond, quoi quil en
soit, une exprience qui lui est propre.
Le modle D permet de suivre le coach pas pas et de laider
drouler le fil dAriane que reprsente ce type de rflexion et de
dcouverte de soi. Des tapes slaborent et simposent progressivement
au sujet pour lui permettre dy projeter sa propre vie. Ce modle
descriptif soutient la relation et permet au coach de situer le sujet
chaque tape de son volution dans une perspective de comprhension,
tant de la situation du coach dans son avancement, que dans la mise
en uvre des comptences de coach.
Le modle D nindique pas une marche suivre la lettre au fil
des sances avec une mise au jour rigoureuse des cartes dans un ordre
prdtermin ; il reprsente une description de ce que vivent les sujets
adultes en parcourant cet espace-temps de la vie. Et, dans la mesure o
le modle est descriptif et non pas prescriptif, un coach qui sen servirait
de cette manire le ferait dune faon qui est contraire lesprit dans
lequel le modle a t cr et propos ; il sen servirait, dans ce cas,
comme une voie normative, comme un chemin vers une normalisation,
voire une standardisation du sujet coach et non pas dans un esprit
dautonomisation de celui-ci. Loin dimposer au coach (et encore
moins au coach) des normes strictes en vue dvaluer le progrs du
247
coach, de juger de la valeur de sa production ou de ladquation de son

projet ou de la relation de coaching lavance, le modle D souligne
ce qui a t mis au jour jusque-l par le coach et le coach ainsi que le
chemin qui reste parcourir ; il permet de tenir compte des obstacles,
internes et externes, qui risquent de surgir sur la route du coach. Le
modle D se veut comprhensif, clairant et, en aucun cas, dogmatique. Nous devons voquer le danger que court le coach utiliser ce
modle de manire mcanique et normative car le dogmatisme et
lautoritarisme peuvent sinfiltrer dans toute relation et malmener les
plus beaux projets. La manipulation relationnelle peut exister et raliser
son travail de sape, malgr des invitations dapparence non directives
qui possdent laspect, la couleur et la saveur dune relation tayante.
Ce nest pas parce que le coach dclare avoir pour objectif lautonomie
du sujet quil est en mesure de le souhaiter vraiment et de soutenir
celui-ci dans sa qute et laboutissement de son projet. Seul un travail
personnel et une supervision srieuse permettent au coach dlucider
ses propres a priori par rapport la vie et lautonomie : la sienne, aussi
bien que celle des personnes quil accompagne
Nous souhaitons apporter enfin un autre clairage sur la relation de
coaching et lusage des modles D et R . Bien que ces modles de
coaching soient, sans conteste, parmi les plus performants qui existent
pour raliser une action de coaching, nous savons que la relation de
coaching sinscrit dans le champ de la communication relationnelle et
que ce type de relation tant, par nature, imprvisible et contextualis,
elle noffre que des connexions imparfaites et sinscrit dans lordre de
linachev. En effet, une action de coaching ne dure quun certain
temps, mme si ses effets sont durables et, dans le meilleur des cas,
volutifs.
Il nous semble utile galement de rappeler une vidence qui, en
pratique, ne savre pas si vidente que a : un coach nest pas parfait.
Et, ce constat a son importance car, comme le dit un matre dakido :
La perfection nest pas de ce monde, cest pour cela quil faut tendre
la perfection. Lexprience professionnelle du coach, ses expriences
de vie, les annes de pratique, son propre dveloppement personnel et
professionnel, lui permettront progressivement dacqurir une
certaine matrise de son mtier, mais la russite dune action de
coaching est toujours le rsultat de limplication et de linvestissement
du coach.
248
Aussi, toute modestie mise part, faut-il savoir se rjouir, en tant que
coach, du dnouement de la relation coach-coach. Il est bon de se
permettre de savourer la russite que lon partage ici avec le coach,
russite symbolise par le fait den tre arriv l, au bout du chemin,
la fin de la relation de coaching : cette fin qui nest quun dbut.
249
PARTIE 4
Un mtier qui demande

rflexion et vigilance
CHAPITRE 14
Coaching et dveloppement
personnel et professionnel
La question que je voulais poser est celle-ci :

Est-ce que le Qui suis-je ? vous fait peur ?
Serge Leclaire.

que nous avons en formation au coaching, les
coachs dbutants, voire les coachs expriments, ainsi que les
sujets coachs, posent assez rgulirement la question suivante :
Quelle est la frontire entre le coaching et la psychothrapie dans le
modle que vous pratiquez ?
Certains continuent leur recherche dinformations en demandant :
Peut-on traiter, sans risques, ce qui relve du domaine personnel, familial, du couple, tout ce qui nest pas du domaine professionnel ? quel
moment risquons-nous de sortir du cadre du coaching ? Il est intressant, sans doute, dentendre derrire ces interrogations la question qui
les sous-tend et qui na pas t pose : quid des motions et de lexpression motionnelle du coach ? La rponse est simple et forcment quelque peu succincte : toute reformulation, tout questionnement peut
ES PERSONNES
253
UN MTIER QUI DEMANDE RFLEXION ET VIGILANCE
impliquer motionnellement un coach. Mais, comment savoir

lavance, a priori, ce qui sera impliquant pour ce coach-l, ce jour-l,
en voquant ce cadre, ce domaine de vie-l ? Nul ne le sait.
La relation de coaching sorganise et se dveloppe travers le temps.
Cest une rencontre entre deux individualits, cest le fruit dune
tension cre par linteraction entre une offre, une demande et une
attente : tension qui se rsout par la rduction de lcart entre la
demande implicite, les besoins et demandes rels.
En tant quactivit, le coaching ncessite des techniques issues,
comme nous lavons vu, dun modle qui propose des comptences
disciplinaires et relationnelles. Un modle qui comporte ces deux axes
de comptences est, par nature, un modle daccompagnement qui
assure la continuit entre le dveloppement personnel et professionnel
de lindividu, qui facilite ltablissement dune communication et dune
cohrence entre la ralit interne et la ralit externe. Pratiquer une activit de coaching prsuppose le recours des techniques, des mthodes,
des attitudes mentales et des prmisses qui touchent au dveloppement
humain et la capacit de lindividu sautodterminer. De telles
mthodes, techniques, attitudes et prmisses sont bien diffrentes et
plus labores que celles requises pour faciliter uniquement le dveloppement des comptences professionnelles des individus car la vise du
coaching ne peut se borner, a priori, ce seul objectif. Une action de
coaching doit suivre le mouvement, combien imprvisible et changeant, du dsir du coach. Cest de lhomme en tant qutre qui dsire
que se proccupe le coaching. Et cest par ce biais-l que le coaching
permet de mobiliser les ressources du sujet pour laide entrer en
contact avec son rve, et formuler un projet qui enrichisse sa vie. Il
sagit, nous lavons vu, de rendre le sujet coach disponible la formulation de son dsir et la prise en compte de la ralit. La confrontation
entre le dsir du coach et les contraintes dont il doit tenir compte fait
que son projet de vie prend forme.
Il est vrai que le coaching peut toujours se trouver rduit ses aspects
techniques. Cder cette tentation, comme le font certains praticiens,
semble reli la notion selon laquelle si le coach ne traite que le domaine
professionnel, cela lui vitera davoir rencontrer son coach en tant
que personne au travers de lvocation de tous ses domaines de vie,
domaines que le coach ne peut matriser, bien entendu et qui deviennent, de ce fait, une source dinquitude pour lui. Un coach qui se
254
COACHING ET DVELOPPEMENT PERSONNEL ET PROFESSIONNEL
contenterait de transformer une action de coaching en une intervention

purement technique, voire technologique, ferait faire son coach lconomie dune rencontre, dune confrontation avec lui-mme, ce qui ramnerait le rve un niveau de ce qui est raisonnable pour nourrir un projet
qui serait uniquement professionnel. videmment, le coaching perdrait
alors son intrt car, coup de sa source, il cesserait dtre une recherche de
sens, une uvre de crativit, de dcouverte et de ralisation de soi.
Alors une question revient : Lorsquon touche au dsir de lindividu, sommes-nous toujours dans le cadre dune relation de coaching,
dans llaboration dun projet de vie, ou sommes nous entrs dans le
cadre de la psychothrapie ?
Cette question, trs rarement pose par les personnes coaches, nous
est surtout adresse par des collgues, des professionnels et des stagiaires
(ou futurs stagiaires) en formation de coaching.
Pour cette raison et dans cette optique, nous avons cru bon de proposer une discussion sur le thme des frontires du coaching et de la
psychothrapie. La vise de ce chapitre est de diffrencier les risques
rels et les risques fantasms chez toute personne qui sinterroge, qui
craint dentrer dans la relation dintimit quest le coaching. Dautres
questions se posent qui compltent la prcdente : qui a peur ? de
quoi ? et pourquoi ?
Car, peut-on raisonnablement envisager dtre coach et de simpliquer dans une relation daide en imaginant que la vie du coach reste la
mme la suite de notre action de coaching ? Comment peut-on
concevoir une vie dans laquelle rien ne bouge, rien ne change, rien ne
se transforme la suite dune rencontre forte, dun accompagnement
dans la dure ? Si lon reconnat quun tre humain est un systme
vivant et, de ce fait, se trouve en quilibre instable cet quilibre que
ltre est constamment amen se crer et se recrer, cet quilibre qui
rsulte dun travail permanent dadaptation un milieu changeant il
devient, alors, impossible de prsumer que le simple fait de faire une
demande de coaching ou dtre lobjet dune demande de coaching nait
pas un impact sur la vie du sujet, et cela, dans tous ses domaines de vie
et travers le temps. Toute interaction humaine laisse des traces, toute
rencontre transforme. Que serait une formation la communication,
par exemple, une formation lcoute ou une formation laffirmation
de soi, qui ne viserait aucun changement chez les participants, qui ne
susciterait chez eux aucune remise en question, qui naurait aucun
255
impact sur leur dveloppement personnel ou professionnel, en somme,

une formation qui ne toucherait rien ? Est-ce que cela existe, rellement ou est-ce que lintervenant qui dirait ne viser aucun changement,
qui croirait navoir aucun but de dveloppement ou de transformation
chez les personnes avec qui il serait en interaction ne sillusionnerait-il
pas, tout simplement, sur son rle, sur sa fonction et sur le fonctionnement humain ?
La question reste malgr tout pose.
Imaginons que le coach accepte lide quil est un agent de changement et quil va, quoi quil en soit, de par sa simple prsence, encourager une remise en question chez son coach. Y a-t-il des risques effectifs
de glisser du coaching vers la psychothrapie ?
Dans la mesure o le modle R exige des attitudes dcoute et
dempathie, on peut imaginer que si un coach se limitait ne raliser un
travail qu partir de ce modle-l, il inviterait le coach sortir du cadre
du coaching pour aborder et voquer des situations qui feraient plus
rfrence son pass, voire son enfance et aux difficults vcues cette
poque de sa vie, quau prsent ou au futur. Ressasser le pass, rcrire
lhistoire de la vie nest pas de lordre du coaching. Le coach expriment saura entendre les invitations quil reoit, voire quil accepte,
puisque cela peut lui arriver. Et il reconnatra que, soit il nest plus dans
son rle de coach, soit il risque de prendre un autre rle que celui de
coach sil relance le coach sur des thmes qui peuvent les entraner,
coach et coach, en dehors dune relation de coaching.
Toutefois, si un coach dpasse les frontires du coaching, sil entre
dans des confidences dplaces ou aborde des terrains qui, aux yeux du
coach, sont hors du champ du coaching et qui suscitent chez lui une
question ou une inquitude quant ltat physique ou psychique du
coach, si le coach sinterroge sur la prsence dune pathologie chez le
coach ou sur lurgence de sa situation, rien ne lui interdit, et tout
lencourage, en parler dans son groupe de pairs, ou dans son groupe
dchanges de pratiques, voquer le cas avec son superviseur ou faire
appel dautres personnes possdant dautres comptences que les siennes. En final, le coach doit dcider en parler ou non au coach pour,
le cas chant, lui proposer de rencontrer une personne qualifie
(psychologue, psychothrapeute ou psychiatre, le cas chant) qui est
en mesure de laider traiter les difficults quil rencontre et qui ne sont
plus du ressort du coaching. Car, mme si, par ailleurs, le coach possde
256
la formation ncessaire et dsire aider le coach traverser ce passage

difficile, il ne doit pas sortir de son rle, ce rle quil aura pris le soin de
dfinir lors des premires sances de coaching, en limitant et en clarifiant le champ de son intervention, ce rle et ce domaine dintervention
quil peut rappeler loccasion, si la relation ly invite. En fait, cest en
ne restant pas dans son rle de coach quil risque dinviter le coach
dpasser les frontires, cest en questionnant le sujet sur les domaines
qui sont hors du champ du coaching que le coach lui-mme invite son
coach redfinir ses attentes et sortir des limites du coaching.
Notre proposition qui consiste inviter le coach rester vigilant et
se maintenir dans son rle pour viter le risque de dpasser les frontires
du coaching peut sembler un peu simple, voire simpliste, mais elle est
lexprience, la seule valable. Il est ncessaire de se donner des repres
rigoureux pour exercer tout mtier qui touche aux relations humaines.
Se rfrer en permanence au modle D aide le coach rester dans
son rle, loblige sinterroger sur les frontires de la relation et limiter
ses interventions au champ de ses responsabilits. Il est vrai, nanmoins,
que le rle de coach nest pas toujours facile tenir. Quel coach na pas
un jour cd la tentation dtre sauveur ? Qui peut prtendre
navoir jamais voulu aider le coach au-del des limites du coaching et,
de cette faon, reconnat avoir dpass les frontires du rle du coach ?
Mais, quen est-il de ce besoin daider chez le coach qui le fait sortir
du cadre du coaching et de son rle de coach ? Cette question mrite la
rflexion ; le cadre et le dispositif de la supervision reprsentent,
lvidence, le moyen dy rpondre.

Les motions nont pas bonne presse dans le coaching. On peut trouver
cette mfiance, voire ce rejet, bon nombre dexplications,
commencer par le fait que les coachs ont souvent eux-mmes du mal
avec les motions, quil sagisse den accepter lexpression chez le coach
ou de grer les leurs.
Pourtant quel est le coach qui ne sest pas trouv un jour confront
une expression des motions chez ses coachs ? Que lmotion soit
verbalise ou non, en se traduisant par des comportements non verbaux
257
qui ne laissent aucune quivoque quant sa nature, qui na pas t un

jour tmoin de la tristesse, de la colre, de la peur, de la joie avec ou sans
mise en mots ? Lexpression dune motion nemprunte pas le canal de
la pense ; elle passe par celui du corps : les motions sont vues, entendues et ressenties par lobservateur. Si lexpression des motions, en
particulier la tristesse et la colre, suscite une rserve, voire une crainte,
dans le contexte du coaching, peut-tre est-ce parce quelles sont
dconcertantes pour le coach. Nous pouvons, sans trop risquer de nous
tromper, faire lhypothse que le coach a dj expriment de telles
motions dans un contexte personnel, que la perception de leur expression chez le coach le renvoie sa propre exprience et sa difficult
daccepter ou dexprimer ces mmes motions.
Ce nest pas surprenant alors quil arrive aux coachs dtre drangs
par les motions de leurs coachs. Lorsque cela arrive, certains coachs
vont, au nom dune soi-disant rgle mthodologique (et dans les cas
extrmes, dontologique ) faire en sorte de sen prserver par des
moyens comme la fuite ou la confrontation inapproprie. La raison la
plus souvent invoque par les coachs qui agissent de cette faon est le
risque quils croient courir dentrer avec leur coach dans le champ de
la psychothrapie, comme si lexpression des motions tait un
domaine rserv la psychothrapie, comme si les motions ne devaient
sexprimer que dans ce cadre-l, ce qui, notre avis serait fort
dommage. Que serait la vie si les motions ny avaient pas droit de cit ?
La joie, lamour, la colre, la tristesse, la peur toutes ces motions
ont une importance dans la vie de tout tre humain et toutes ont leur
raison dtre. Mais, un problme est pos l qui nest pas des moindres :
combien de coachs savent ce quest le champ de la psychothrapie, ce
champ quils veulent tant viter ?
Une autre raison, plus technique, de la peine du coach face aux
motions de ses coachs, est le fait que les motions se situent plutt
hors du champ verbal, autrement dit, ce qui est ressenti par le sujet est
montr au lieu dtre parl. Et ce qui est donn voir de cette faon
peut tre rationalis par le coach timor comme la preuve mme que le
coach manque de contrle en faisant apparatre quelque chose qui
serait hors des limites de ce qui est traiter en coaching. Toutefois,
quest-ce qui indique que cette expression motionnelle-l est problmatique pour quiconque dautre que le coach ? Le traitement
adquat des motions dans ce cas-l est celui que le coach rserverait
258
nimporte quelle autre personne avec qui il est en relation. Tout comme
un parent devant un enfant qui exprime sa colre ou sa tristesse, le
coach accueillera lmotion et la traitera avec les attitudes et techniques
relationnelles du modle R . Et, tout comme un parent dsaronn
devant un petit enfant qui pleure, le coach peut se sentir impuissant,
tout simplement parce que les larmes nous touchent et, en nous interpellant dans notre affectivit, crent une motion. Pourquoi acceptonsnous facilement le rire et dautres expressions de joie, alors que nous
nacceptons peu ou pas les pleurs qui sont lexpression de la douleur et
de la tristesse ? Sans doute, parce que les motions comme la tristesse
invitent le coach se remettre en question, ou du moins se
questionner : Ne suis-je pas all trop loin en faisant cette reformulation-l ? ou bien : Ce questionnement tait-il appropri ? ou
encore : En tant si fortement affect par lmotion du coach, est-ce
que je reste quand mme dans mon rle ? Mais, quen serait-il de
lauthenticit du coach sil restait froid et distant, sil rationalisait
lmotion du coach, ou sil le rassurait en prenant la position du
sauveur ? O serait lempathie dans cette relation-l ? Le coach est
aussi un tre humain qui a et qui exprime des motions, et il doit le
rester. Nier lmotion du coach en tentant de rassurer celui-ci revient
lui interdire de la ressentir, de la vivre et de lexprimer. Cette rponse, si
tentante soit-elle, nest srement pas celle qui est approprie donner.
Lmotion ne demande qu tre ressentie et exprime ; le coach
nattend pas forcment de rponse. Pour que le coach puisse reprendre
contact avec ses ressources, le ressenti et lexpression des motions sont
souvent le passage oblig. Le coach ne peut pas engager ce passage la
place du coach ; il faudra quil laisse le coach avoir accs sa tristesse,
sa colre, sa peur, pour laccompagner par sa seule prsence et par
son coute afin de lui laisser la libert de vivre en profondeur ce quil est
en train de vivre. Pour cela, le coach doit se rappeler quil ny a rien
rparer chez le coach car il ny a rien de cass.
Accepter et accueillir les motions du coach

En reprenant la carte des aires de conscience, nous pouvons souligner
que, par rapport la gestion des motions, la difficult que le coach
peut trouver nest pas lie ses capacits mais ses attitudes.
259
Les moyens les plus frquemment employs pour crer un sentiment

de srnit consistent conseiller, rconforter ou encourager la
personne qui exprime une difficult ou une motion, et cela de manire
directe et explicite. Et, bien que le recours ces procds rudimentaires
soit, somme toute classique et peut-tre justifiable dans la relation
banale de la vie quotidienne, dans une relation de coaching, recourir
ces procds reprsente une forme de sauvetage et de directivit
lgard du coach qui est tout fait prjudiciable au dveloppement de
son autonomie ; leur usage est diamtralement oppos aux buts poursuivis par le coaching.
Mais, comment ne pas se laisser emporter par lmotion du sujet ?
Comment rsister la tentation de chercher rsoudre le problme,
attnuer langoisse, expliquer la raison de ses motions, en bref,
tenter dattnuer, ce qui, dans lexpression du coach, nous gne et nous
embarrasse dans notre rle de coach, puisque, dans ce cas, ce nest pas
celui qui est lmetteur de lmotion qui est gn, mais celui qui en est
le rcepteur. Quest-ce qui, au fond de nous, fait que certaines manifestations motionnelles du coach nous interpellent et nous posent
problmes et pas dautres ? La rponse cette question nest pas chercher dans nos capacits intellectuelles et techniques, mais dans nos attitudes, dans nos croyances, dans nos valeurs, dans ce quil y a de plus
profond en nous et dans ce qui renvoie notre propre histoire et notre
dveloppement personnel.
Il se dgage de ce qui prcde, que lauthenticit, lempathie, lacceptation inconditionnelle ne sont pas des attitudes qui sadoptent par un
simple acte de volont. Ces attitudes ne se rsument ni se rduisent,
comme certains semblent le croire, des comportements ou la mise
en application de techniques dcoute ; elles sont une rflexion de la
personnalit elle-mme, telle que le coach peut lexprimer en tant
congruent.
Toutefois, le coach est-il toujours capable daccueillir authentiquement et de grer, aussi bien les sentiments quil prouve que ceux quil
reoit de son coach ? Il peut arriver que le coach, pour des raisons quil
ne sexplique pas, ne puisse maintenir cet tat interne de disponibilit et
de rceptivit. Dans ce cas, il se doit de remdier cette situation, ce
manque de dgagement et de disponibilit car labsence dauthenticit
est prjudiciable la relation de coaching. Plusieurs possibilits lui sont
offertes, il peut : tenter dlucider des liens entre ce qui se passe en lui et
260
ce qui se passe cet instant dans la relation avec le coach, en parler

dans son groupe dchange de pratiques, demander une supervision, et
enfin, dans le cas o sa gne serait extrme (et nous nous permettons de
faire remarquer que cette option est mettre en uvre avec beaucoup
de prcautions), il peut adresser le coach un confrre.

Pratiquer le coaching requiert de la part du coach deux types de
comptences : une connaissance approfondie et une aisance totale dans
le maniement des cartes du modle D et des qualits personnelles
lies son propre dveloppement, qui, elles, se rfrent au modle R .
La premire srie de comptences est gnralement considre comme
indispensable, en ce sens quelle reprsente la comptence disciplinaire
et permet dexercer le rle dassistance, sans lequel le coaching perdrait
le sens de sa dmarche et sexercerait sans cadre de rfrence. La ncessit de cette comptence se comprend aisment car, aussi tendues que
soient les comptences relationnelles du coach, elles ne sauraient suffire
lexercice du coaching. Il est appropri que nos clients nous demandent doffrir la garantie dune formation technique valide et certifie,
de la mme manire que nous en exigeons autant dautres professionnels, quils soient mdecins, plombiers, formateurs, architectes ou peintres en btiment. Cependant, dans lexercice du coaching, comme
dailleurs dans dautres professions de relation daide, des comptences
uniquement techniques ne sauraient suffire. Plus lintrt pour cette
profession est soulign par lexistence dune demande et une utilisation
croissante des coachs dans des milieux professionnels, plus la profession
elle-mme est reconnue et valide par diverses instances, plus il nous
semble que la personnalit du coach prend de limportance au
dtriment de la formation professionnelle.
Ce dplacement de laccent mis sur un des champs de comptence par
rapport lautre nimplique, nanmoins, nullement un dsintrt pour
le modle D par rapport au modle R ; il nous fait porter un
regard nouveau sur les exigences lies lexercice de la profession de
coach et, en particulier sur certains attributs, sans lesquels le rle dassistance ne peut sexercer. Ces attributs doivent tre prsents chez le coach,
ils sont : la qualit dcoute, laccord avec soi-mme, la congruence,
261
lacceptation inconditionnelle de soi et de lautre, lempathie, la tolrance, le respect. Nous avons dj dtaill ces diffrents attributs dans la
prsentation du modle R . Il y a, toutefois, un aspect li au dveloppement personnel du coach qui, en plus des diffrentes exigences dj
cites, est fondamentale, celle qui lui permettra, quelles que soient les
situations vcues, les motions exprimes par le coach ou le choix de
son projet, cest lalignement, lquilibre des aires de conscience.
Lalignement et lquilibre des aires de conscience du coach

Lquilibre et lalignement des aires de conscience impliquent que les
diverses aires : identit de rle, environnement, capacits, attitudes,
croyances, valeurs, comportements et identit intgre soient effectivement quilibres et alignes entre elles, ce qui peut sembler, soit utopique, soit bien prs de la perfection. Or, ce nest pas une qute de la
perfection que nous souhaitons encourager ici ; une telle recherche na
pas de rapport avec ce que nous voulons voquer dune part, et ne pourrait avoir quun effet ngatif sur la relation du coach-coach, dautre part.
Ce dont nous parlons, nous pourrions nommer : la maturit du coach.
Exercer le coaching exige estime de soi et confiance dans ses propres
capacits de participer lexprience de changement du coach, sans tre
tent de le rendre conforme un modle, ainsi que confiance dans les
ressources du coach, dans ses capacits trouver ses propres repres,
sautonomiser. Il sagit pour le coach dtre aussi parfaitement authentique quil est possible de ltre, dans sa volont daccompagner le
coach, ni en tant que conseiller, ni en tant que juge ou modle, mais en
tant que catalyseur dans la mise au jour de ressources et amplificateur de
celles-ci, gardien du but et de la finalit de laction de coaching qui est
la mise au jour et la ralisation du projet de vie du coach. Cela suppose
que le coach sache crer un rapport de qualit, dans la dmarche, un lien
affectif et troit dans la vise dun but, dun projet, qui nest pas le sien
et dans lequel il na pas besoin de se reconnatre.
Tout cela prsuppose que le coach sache satisfaire ses propres besoins,
quil soit en accord avec son identit de rle, quil se respecte dans ce
quil veut tre et faire, que lexercice de son mtier soit pleinement en
accord avec son projet de vie de manire ce que les ennuis, comme les
satisfactions, quil vit dans ses autres domaines de vie, soient intgrs et
participent lquilibre de ses aires de consciences. Lorsquon considre
262
le rle du coach et sa maturit au travers des aspects cruciaux comme

ceux que nous venons de dcrire, nous nous rendons compte combien
lexercice de ce mtier est li au dveloppement personnel propre du
coach. Cest dire quune formation, aussi complte et parfaite soit-elle,
ne pourrait quiper le coach des attitudes adquates pour interagir avec
son coach dune manire efficace et non directive la fois. Ce nest pas
tant les connaissances thoriques, ni le maniement de techniques
dcoute qui fondent la comptence du coach, cest sa maturit, tant
professionnelle, quaffective, qumotionnelle qui sert de fondation.
Choisir et exercer cette profession implique de la trouver utile, digne
defforts et de perfectionnement. Lexercice de cette profession implique galement daccder une certaine conception de lhomme en tant
qutre autonome, capable de se raliser et de sassumer.

Si le psychothrapeute soccupe du rel, il fait du social et non de la
psychothrapie. Cette phrase sibylline par excellence, prononce par
un professeur en facult de psychologie, il y a de nombreuses annes,
pourrait nous faire penser un koan zen1, tant elle nous invite un
claircissement. Elle nous oblige, en fait, nous poser des questions cls
dans notre discussion sur le coaching et ses ventuels rapports avec la
psychothrapie et nous demander, en tant que coach : de quoi je
moccupe, moi ? , quel est mon rle ? , quelle casquette est-ce que
je porte dans mes interactions et mes interventions avec les clients que
je reois en accompagnement individuel ? , et pour quoi faire ?
Si ce type de question nest plus autant dactualit en ce qui nous
concerne, elle reste brlante encore pour beaucoup de nos
interlocuteurs : des DRH, des managers, des demandeurs de formations au coaching, etc., qui sinterrogent et nous interrogent parfois sur
les diffrences entre les divers mtiers lis la relation daide. Il arrive
souvent galement que nos interlocuteurs sinquitent de manquer de
reprsentations claires de ces mtiers ; il leur arrive aussi de nous
reprocher de faire un mtier qui relve de ce qui est psy .
1. Un koan est une phrase paradoxale, gnralement attribue au matre Zen, sur laquelle
les lves sont invits mditer pour atteindre lveil.
263
Nous nous souvenons dune rencontre avec une DRH qui, ayant fait
appel nous pour coacher certains cadres de son entreprise, nous
demande en apart : Ne leur dites pas que vous tes psy , sinon ils
ne voudront jamais travailler avec vous. Malgr sa mise en garde, nous
nous sommes prsents en voquant nos tudes initiales : la psychologie
et la psychosociologie. Ceci na ni empch que cette action se fasse, ni
que dautres se ralisent depuis, car aprs plusieurs annes, nous intervenons toujours dans cette entreprise. Mais la rflexion quapporte cette
anecdote est la suivante : quelles inquitudes, quelles peurs existent
encore aujourdhui face aux psys ? Quels pouvoirs fantasms
sommes-nous censs avoir, nous qui sommes supposs savoir lire dans
lme de lautre sans aucune entrave ?
Pour rpondre cette question, et pour peut-tre lever quelques
inquitudes, il est utile de distinguer quelques notions que nous utilisons dans nos mtiers de la relation daide qui relvent de laccompagnement, de la psychothrapie et du dveloppement personnel dans la
mesure ou le vocabulaire cre des ponts entre ces approches et parfois
des confusions.
Dans le coaching, comme dans la psychothrapie, il sagit dun
accompagnement.
Laccompagnement, cest laction daccompagner. Quil sagisse dun
individu ou dun groupe, accompagner signifie : se joindre quelquun
pour aller o il va ; aller en compagnie de lui. Lart daccompagner
consister trouver l o va celui que lon accompagne afin daller
avec lui. Il ne sagit ni de le prcder pour lui montrer le chemin, ni de
le tirer vers lavant, car on risquerait de lui indiquer notre chemin la
place du sien ; il ne sagit pas non plus de le suivre en le poussant, car
on risquerait, l, de navoir dautre objectif que celui de le faire avancer,
sans savoir vers quoi.
Une dfinition de la psychothrapie de Daniel Widlcher est clairante par rapport la notion daccompagnement, bien quil nutilise pas
nommment ce terme. La psychothrapie, crit-il, se dfinit habituellement comme un traitement oprant par des procds psychologiques
et se caractrise [] par sa technique et non par son objet .
La finalit dune psychothrapie, son objet, ne serait pas, dans cette
optique, ce qui permet de mettre en exergue la spcificit de cette
dmarche. Si telle est la vise, il serait ncessaire de considrer les procds utiliss, les moyens mis en uvres car, continue Widlcher la
264
psychothrapie peut [] tre diffrencie des multiples interventions

(informations, ducation, conseils) destins occasionnellement aider
autrui reconnatre et effectuer les choix ncessaires de lexistence
quotidienne. Elle a pour but de lutter contre les effets pathologiques des
conflits intra- et interpersonnels en agissant sur le systme de communication que le sujet tablit en lui-mme et avec les autres. Cette action
sexerce travers la relation qui stablit entre le thrapeute et son
patient .
En suivant cette ide, la psychothrapie aurait comme vise de
contrecarrer les effets ngatifs que vit le sujet dans sa vie quotidienne, et
ceci, grce une action sur son systme de communication intrapsychique et interpersonnel. Elle ne servirait pas, en revanche, aider le sujet
discerner et effectuer les choix incontournables auxquels il est
confront quotidiennement, ce qui appartiendrait au domaine du rel,
et relverait dune action dun autre ordre : informer, duquer,
conseiller, nous propose Widlcher, mais pourquoi pas former et
coacher ?
De quelle manire une dmarche de coaching peut-elle fournir une
aide au sujet pour faire face aux situations exigeantes auxquelles il se
trouve confront et pallier les difficults particulires quil rencontre
dans sa ralit quotidienne ?
Au Dj, nous dfinissons le coaching comme laccompagnement
dun individu, dune quipe ou dun groupe, par un spcialiste du
changement . Dans la mesure o nous sommes tous responsables de
nous-mmes et managers de notre vie, le coaching se trouve de plus en
plus propos en dehors du contexte de lentreprise, contexte qui tait
initialement privilgi, et slargit tous les domaines de la vie.
La situation professionnelle du futur coach sert souvent de porte
dentre lmergence de la demande de coaching. Toutefois, la dmarche engage vise le dveloppement du potentiel du sujet et ne saurait se
passer de moyens dvaluation pour mesurer son efficacit. Ces moyens
intgreraient, tout naturellement, ladaptation du coach aux situations
rencontres quotidiennement, que ce soit dans son milieu professionnel
ou ailleurs.
Si le coaching et le dveloppement personnel se rejoignent dans leur
finalit, savoir le dveloppement du potentiel de la personne, de son
autonomie, de son quilibre et de son panouissement, les moyens utiliss
diffrent dans ce qui aide apporter des distinctions et des clarifications
265
aux deux champs, car pour nous, le coaching relve des dmarches de
dveloppement de la personne, pas de la psychothrapie.
Avant dvoquer des moyens utiliss, toutefois, il semble intressant
dbaucher des frontires entre la psychothrapie et le dveloppement
personnel.
Dans le cadre de la demande de psychothrapie, il y a typiquement
une souffrance chez le sujet quil exprime dans son discours et/ou dans
son corps. Le sujet souhaite arrter de souffrir ne sait pas forcment ce
quil aimerait mettre la place de sa souffrance et peut ignorer mme
que la vie puisse tre autrement. Dans le dveloppement personnel,
nous ne sommes plus confronts une problmatique qui empcherait
de vivre, une souffrance liminer ; nous sommes confronts une
gne, un manque de souplesse, un manque daisance, une palette
peu tendue de moyens pour vivre bien. La demande est formule en
termes dacquisition pour avoir plus de quelque chose, davantage de
moyens typiquement et non pas en termes dlimination pour navoir
plus de quelque chose ; enrayer la souffrance et arrter les conflits
reprsentent la vise de la dmarche. Dans le dveloppement personnel,
il sagit dlargir le champ des options, plutt que rduire des
difficults ; il est question dacqurir des comptences et non dliminer
des souffrances.
Le coaching sadresse des personnes qui sont suffisamment saines
desprit pour pouvoir profiter de la dmarche. Dans une dmarche de
coaching, il ne sagit pas de rparer le pass mais de prparer lavenir,
daccepter de ne pas sattendre trouver la stabilit dans le monde environnant mais de la chercher en soi-mme pour grer lincertitude et
faire du changement son alli.
Alors quune dmarche psychothrapique se tourne vers le pass pour
aider le sujet rorganiser les bases de sa vie afin de trouver en lui-mme
un support et un tayage adquats pour faire face ce quil vit actuellement, le coaching prend appui sur un prsent qui est suffisamment
fonctionnel et oriente le sujet vers lavenir.
Les personnes qui demandent des sances de coaching le font typiquement partie dun dsir de faire le point, dun souhait de rtablir un
quilibre dstabilis par des changements prvisibles mais imprvus tels
que la perte demploi, la prise de nouvelles fonctions ou dun nouvel
emploi, un dmnagement, une promotion, une mutation ou bien,
cest partir dune recherche de continuit, de prennit que la
266
demande est formule, comme si ces personnes se demandaient :

Comment faire pour faire durer ce que je vis et qui me convient.
Notre tche, en tant que coach, est daccompagner cette demande,
daccompagner ce mouvement naturel de la vie, ce qui est soulign par
la dfinition du coaching du Dj :
Le coaching nest ni de la psychothrapie ni du conseil. Il sagit dune relation de mentor long terme visant encourager des moyens qui soutiennent la rsilience autorenouvelante des engagements et des espoirs. Un
coach permet ses coachs de relier leur vision de lavenir des plans
ralistes de ici et maintenant. Ce lien cre chez les clients de lespoir et du
courage pour vivre pleinement leur vie1.
Vu sous cet angle, nous pouvons bien sr nous poser la question de

savoir si nous ne sommes pas l aux confins de la psychothrapie ou
tout du moins du dveloppement personnel. Il ny a pas de frontires
prcises : il y a au moins une frange commune qui est illustre, par
exemple, par le modle R dont les comptences quil met en exergue
sont requises aussi bien dans la psychothrapie que dans le dveloppement personnel et le coaching. Mais cela ne veut pas dire, bien sr, que
parce quil y a des similitudes entre deux mthodes daccompagnement
que le coaching et la psychothrapie ne sont quune seule et mme
chose, bien au contraire. Car, si les attitudes des coachs et des psychothrapeutes sont, selon le cadre de rfrence de chacun, comparables,
les intentions, les contraintes, les outils du coach et du psychothrapeute ne se laissent pas rduire les uns aux autres. Il serait plus exact de
dire quils ont lvidence des fondements communs et, du moins cela
semble souhaitable, une finalit parente : aider la maturation et
lautonomisation des personnes accompagnes.
Il faudra bien un jour que les coachs, comme les formateurs qui
pratiquent des formations qui facilitent les changements importants
chez leurs forms, arrtent de nier leur pratique en mconnaissant les
buts viss et cessent de se culpabiliser de pratiquer une dmarche active
pour reconnatre ce quils font, savoir, aider le sujet reprendre sa
place dacteur de sa vie, tout en laidant quilibrer les exigences internes et externes dont il doit tenir compte, tout en maintenant de la cohrence avec son cadre de rfrence et en relation avec son projet de vie.
1. Documents pdagogiques du Dj.
267
En guise de conclusion de ce chapitre, nous dirons que, bien que le

coaching et la psychothrapie partagent le mme cadre dontologique
et le mme modle relationnel, issu de la psychologie humaniste et
reprsent par le modle R , ils se trouvent naturellement divergents
au niveau du modle disciplinaire, le modle D : les modes dintervention et dinteraction diffrent, les cadres du travail de chacune de ces
dmarches sont spcifiques, les raisons des deux approches sont distinctes. Une action de coaching bas sur le modle de coaching du Dj
relve bien du champ de dveloppement personnel et professionnel,
mais pas de celui de la psychothrapie.
Nous avons souhait clarifier les frontires entre ces deux champs et
expliciter leurs limites autant pour les coachs que pour les prescripteurs
et les utilisateurs de coaching car nous croyons que cest en respectant
les principes de base de ce modle et en restant dans son identit de rle
de coach que le coach accomplira pleinement sa tche dagent de changement.
Une action de coaching dans laquelle le coach respecte et applique les
modles D et R sera non seulement efficace et thique, elle sera
esthtique et lgante.
268
CONCLUSION
Peindre son rve
Arrivs la fin du voyage, nous nous retrouvons au point de dpart.

T. S. Eliot.
Un sens interdit, en somme, ce nest quun sens autoris, mais pris lenvers.
Pierre Dac.
EPUIS de nombreuses annes que nous pratiquons et enseignons le
coaching, nous avons loccasion de remarquer que notre modle

est parmi les approches les plus efficaces et cela, pour plusieurs
raisons. Certes nous ne cessons de lamliorer grce lintgration de
notre exprience quotidienne de coachs, mais, au-del dune dmarche
permanente de recherche applique, cest surtout parce que les rsultats
obtenus par lapplication de ce modle sont rels et durables. De
nombreux tmoignages en fournissent la preuve. Les valuations de nos
coachs, des responsables dentreprise qui nous ont fait confiance, et
des feed-back positifs de nombreux professionnels que nous avons
form ne laissent pas de doute. Force est de constater que le modle de
coaching du Dj, le Renouveau de la vie adulte, est une approche
originale de laccompagnement au changement et de la rsolution de
problmes humains qui possde ses propres fondements thoriques et
pistmologiques et des applications pratiques spcifiques. Le modle
continue voluer galement partir dune recherche empirique
effectue sur le terrain.
269
CONCLUSION
Mais, quest-ce qui fait que ce modle marche ? Pour tenter de

rpondre cette question, nous vous prsenterons des lments issus
de notre propre exprience, ainsi que celle des professionnels que nous
avons forms. Ce que nous vous prsentons ici est galement le reflet
du feed-back des coachs et de leurs tmoignages pendant et aprs les
sances de coaching. Pour un certain nombre dentre eux, nous avons
pu obtenir un feed-back plusieurs annes aprs la fin laction de
coaching qui valide son intrt et son efficacit travers le temps.
Nous avons choisi dvoquer ici les lments qui nous semblent
pertinents dans lobtention des rsultats. Parmi ceux-ci, il sera question
maintenant plus particulirement du rle du coach et de celui du
modle lui-mme, dans latteinte des rsultats.

Les cartes du modle D permettent aux coachs de mieux se situer
sur le territoire de la vie adulte et de se positionner dans leurs propres
vies. Au travers delles les coachs apprennent mieux se connatre,
prendre contact avec leurs ressources et en gnrer de nouvelles pour
dvelopper leur autonomie.
Grce une action de coaching les coachs saffirment davantage dans
leurs identits de rle et retrouvent une image positive deux-mmes en
entrant en contact avec leur identit intgre. Ils donnent du sens leurs
actions et, par cela, leur vie, reprennent contact avec leurs valeurs fondamentales et grent au mieux leurs domaines de vie. Ils reprennent contact
avec leurs ressources et dcouvrent comment en gnrer de nouvelles tout
en intgrant de nouvelles capacits. Ils sont en phase et en accord avec leur
ge et ne se sentent plus menacs par le vieillissement. Ils ont confiance
en eux, en leurs ressentis et leurs dsirs. Affirms et autonomes, ils choisissent leur voie et poursuivent leur chemin. Laffirmation de soi et lautonomie ne sont, nanmoins, jamais acquis une fois pour toutes. Elles se
renforcent au quotidien, par le sentiment davoir de la valeur, dtre
apprci par autrui et de sapprcier soi-mme.
Les personnes qui demandent laide dun coach sont souvent dans la
phase marasme . En se servant des cartes du modle D , le coach les
invite rflchir sur leurs identits de rle, leurs valeurs, lquilibre de
270
PEINDRE SON RVE
leurs domaines de vie, etc. ce qui leur permet de reprendre contact avec
eux-mmes et avec ce qui donne sens leurs vies. La rflexion qui porte
sur les anciens et les nouveaux principes leur permet dtre plus proches
de lenvironnement et plus en phase avec lvolution du monde.
Au cours des quatre phases du modle : le ttonnement, lcoute,
lidentification et la clarification, dans lesquels progresse le coach, le
coach, par son coute professionnelle, linvite conduire une rflexion
sur lui-mme. Petit petit, le coach sautorise se reconnatre et
saccepter tel quil est, devenir son propre expert et prendre conscience que linformation la plus pertinente le concernant, ne peut venir
que de lui. En suivant le coach dans sa progression, sans jamais le
conseiller ni le sauver , le coach lencourage retrouver de la
confiance en lui, reprendre contact avec ses ressources, reconnatre
ses capacits et saffirmer dans ses identits de rle.
Le coaching permet au coach de restaurer une image positive de luimme car il invite le coach faire lui-mme la synthse de ce quil est,
de ce quil sait, de ce quil sait faire, de ce quil veut faire et de la manire
dont il envisage son avenir. En rflchissant sur son prsent et sur son
avenir, le coach prend conscience de son volution et dune identit
intgre en devenir qui vient profiler son projet de vie.

Par les changes qui se crent au cours des sances et qui sont favoriss
par le coach, chacun des protagonistes prend conscience quil apporte
une contribution la relation qui se tisse et au travail qui se ralise. Le
coach abandonne progressivement la reprsentation fige de sa situation quil a construite partir de son modle du monde pour adopter
une reprsentation nouvelle et plus explicative qui sinscrit dans le
modle D .
Bien sr, un des rles du coach est de permettre ce type dlargissement du cadre de rfrence du coach. Un tel recadrage ne pourra tre
obtenu qu partir de la connaissance des reprsentations du coach,
une connaissance qui permet au coach dinviter le coach crer de la
diversit dans sa vision des choses et reconnatre des diffrences, l o
il ne voyait que des similitudes, ce qui souligne limportance pour le
271
CONCLUSION
coach de partager les informations quil dtient sur les cartes du modle
D de manire approprie, au moment adquat.
Construire son projet, cest peindre un rve

Si pour le coach, le fait de faire part au coach de ses reprsentations
internes est une chose relativement aise, exprimer son rve est souvent
plus difficile. Exprimer son rve, dj soi-mme, ensuite quelquun
dautre, cest prendre un risque, celui de livrer autrui ce qui est, par
dfinition, intime, et de lordre du priv . Souvent, diverses expriences de vie ont appris au coach tre prudent en ce domaine, prendre
soin de son jardin secret et garder certaines choses pour lui. Sautoriser
rver, cest dj entrer en contact avec ses propres dsirs, cest sautoriser dimaginer ce qui nous fera plaisir. Lducation familiale et scolaire,
nous a, la plupart du temps, invit taire nos dsirs, les refouler plutt
qu les exprimer et les vivre. Le vieux principe de dehors-dedans
fonctionne bien et force dy adhrer, le sujet lge adulte se pose,
encore des questions : Comment savoir ce que je veux ? Suis-je
dans mon propre dsir, ou dans celui des autres ? Est-ce la voix du
grand comit qui sexprime ou ma propre voix ?
Tant de coachs sont tiraills entre le principe du dehors-dedans ,
et celui du dedans-dehors , que le coach remarque souvent comment
son client est partag entre la tentation de taire son propre dsir et
mconnatre son rve pour satisfaire celui de son entourage et le dsir
dexprimer ce quil veut en prenant le risque de ne pas tre entendu,
accept et soutenu dans son dsir. En fait, le coach prend un risque
quel que soit son choix : il risque de se maintenir dans une phase de
mcontentement, quil se lavoue ou non, sil ne suit pas son propre
chemin et, linverse, sil rpond son propre dsir, sil ralise son rve,
il risque dentrer en conflit avec son environnement et son entourage.
En se servant des modles D et R au fil des sances, le coach
libre la parole du sujet pour laider prendre conscience de son ambivalence par rapport au choix de satisfaire ses propres dsirs ou de rpondre aux dsirs des autres. Cette prise de conscience encourage le coach
reconnatre et accepter ses propres dsirs pour les prendre en compte
et sautoriser rver.
272
PEINDRE SON RVE
Au travers du questionnement auquel se livre le coach, sollicit par

le coach, celui-ci invite le sujet dcouvrir, galement faire le constat
quune mme identit de rle ou quun mme domaine de vie peut
gnrer aussi bien du plaisir que du dplaisir. Grce cette exprience,
le coach met en exergue que la plupart des situations quil vit ne se
prsentent pas sous la forme ou/ou , mais sous la forme de la
fois/et . Il dcouvre que ses identits de rle et ses domaines de vie ne
causent pas uniquement soit du plaisir ou du dplaisir, mais que, le plus
souvent, ils provoquent les deux la fois, en mme temps, do sa difficult trancher et dire sil apprcie ou non telle ou telle identit de rle,
dans tel ou tel domaine de vie. Sil se laisse port par son dsir, il peut
accepter, abandonner, ou, cest le cas le plus frquent mesurer ce
quil veut garder du rle et ce quil veut en liminer, envisager les
compromis possibles et faire des choix qui seront enfin les siens.
Rve
----------- = Projet
Plan
En effet, cest le rve qui sous-tend le projet qui est intressant prendre en compte, pas le projet lui-mme. Si le coach nest pas en contact
avec son rve, il ne saura pas profiter des informations que lui apporte
son environnement pour laider transformer son rve en projet.
Nous avons tous connu des coachs qui, trop ancrs dans ce quils
nomment la Ralit avec un R majuscule, sinterdisent de Rver. Or
cest le rve, le dsir avou et enfin reconnu qui permet au coach de
reconnatre ce qui a de la valeur pour lui et didentifier avec ralisme les
obstacles et les opportunits qui vont lui permettre de faire de son rve,
un projet/plan de vie.
Dautre part, un projet trop bien planifi et rflchi, par souci excessif de cohrence interne, risque de faire dvier le coach de son rve et
lentraner vers lunique objectif qui consiste raliser le beau projet
quil a trouv. Il risque alors de perdre compltement contact avec ses
dsirs et avec le rve qui tait lorigine du projet car, dans ce cas, le
respect du plan daction devient llment majeur de sa motivation. Or
le plan daction na dintrt ni de fonction que dans la mesure o il
engage le sujet. Il doit lui laisser la plus grande libert de manuvre
possible. La rgle ici est : un objectif fixe et des moyens variables. Le
coach est l pour rappeler la rgle si ncessaire afin que la personne
devienne autonome dans la ralisation de son projet de vie.
273
Rsum des chapitres

du manuel de coaching
PREMIRE PARTIE
UN CHANGEMENT DE PARADIGME
POUR UN MONDE EN MOUVEMENT
Chapitre 1 : Le coaching, mergence dune nouvelle profession

Art de guider les personnes ou les systmes vers un avenir plein de
promesses ralises, le coaching est une nouvelle profession qui rpond
lvolution de notre socit en perptuel changement

Limpression que les modles existants daccompagnement sont
devenus obsoltes est de au fait que les personnes qui cherchent
laide dun coach recherchent des solutions qui ne sont pas fournies
par des modles existants jusqu prsent.

Aujourdhui, au niveau individuel, comme dans les grandes organisations, la socit change si rapidement que nous avons tous, encore
275
RSUM DES CHAPITRES DU MANUEL DE COACHING
plus quauparavant, besoin de nous adapter aux changements. Mais

nous ne savons pas comment nous retrouver dans ce monde qui
change. Nous avons besoin dun guide, dun guide pour nous aider
grer lincertitude et manager le changement.

Dans la gnration qui prcdait la ntre, la vie tait plus simple ;
tout tait clair, voire, dtermin, la route suivre tait bien trace.
Maintenant, la plupart des gens ne savent pas prvoir de quoi demain
sera fait, et nous avons besoin de repres, de guides, qui puissent nous
aider dans ce monde de bouleversements et de changements continus.
Le rle du coach ?
Le rle du coach est dapprendre aux personnes quil accompagne
avoir une vision de lavenir, dimaginer ce que sera leur vie future plutt
qu avoir le regard tourn vers le pass. Son rle est de prparer son
client vivre lavenir, avoir un projet personnel, avoir une vision
pour crer son avenir.

La seule certitude que nous pouvons avoir cest que le monde va
continuer changer, et cela de plus en plus vite. Ce que nous avons
besoin dapprendre aujourdhui, cest grer le processus de changement et cela veut dire, apprendre se grer soi-mme.
Chapitre 2 : Sept raisons pour lesquelles nous avons

besoin de coachs
Le coach aide mes individus et les entreprises traverser les cycles de
changement et inventer leur vie.

Les individus, les entreprises, les organisations, des cultures vivent
des cycles et traversent des transitions. Ceux qui ne le font pas stagnent
et puis meurent.
La tche principale dun coach est dapprendre aux adultes grer
le changement, vivre des cycles de transition et des priodes de
transformation.
276
Modliser la confiance
Lespoir est enracin dans la comprhension mutuelle, ainsi que dans
la confiance en soi et en lautre.
Les outils personnels dont nous avons besoin dans des moments de
transitions sont la prise de conscience de notre identit et de notre
propre responsabilit, taye par une solide dtermination avancer.
Identifier nos vraies valeurs et nous apprendre

nous poser les bonnes questions
Une valeur est une conviction profonde et relativement stable qui
guide nos actions et notre mode de vie.
Rechercher et vivre en accord avec nos valeurs, cest vivre une cohrence interne, se sentir en accord avec soi et par consquent mieux
comprendre et accepter les comportements des autres.

Les entreprises changent et ce qui est essentiel aujourdhui, cest de
remarquer la nature du changement, car il ne sagit plus de petits
changements dans un domaine ou un autre, mais de changements
fondamentaux.
Des coachs naturels ont toujours exist dans les entreprises, mais
maintenant que ces postes son systmatiquement limins, les nouvelles
gnrations de salaris nont plus accs ce type daccompagnement et
ce mode de compagnonnage leur manque. De nouveaux rles sont
inventer tel celui de parrain.

Dans notre socit, la gnration montante manque de confiance en
elle-mme, en mme temps quelle a un dfi relever qui na rien voir
avec celui de sadapter aux besoins du march : elle doit construire
son avenir.
Le rle du coach est de rappeler que, mme dans cette priode difficile, les rves peuvent se raliser.
Apprendre la coopration et la construction du consensus

Aujourdhui, la socit est fragmente. Nos systmes politiques ne
savent plus rpondre aux besoins densemble, nous navons plus notre
disposition de modles capables de rsoudre les problmes actuels.
277
Le rle du coach est dapprendre aux individus apprendre pour

quils vivent nouveau la coopration, rtablissent le consensus et articulent entre eux les diffrents problmes auxquels ils sont confronts.

Les anciens ressemblent la plupart dentre nous : ils veulent se
maintenir en bonne sant, ne pas avoir de problmes dargent, tre
reconnus leur juste valeur et avoir une vie saine et active.
En plus, ils veulent laisser un cadeau, un testament aux gnrations
montantes. Les coachs savent crer des ponts entre la gnration
montante et les anciens.
Chapitre 3 : Quest-ce quun coach et quest-ce que le coaching ?

Accompagnateur, guide, conseiller ou mentor, le coach professionnel
apporte des solutions nouvelles aux problmes de notre poque.
Quelques dfinitions
Quelle soit considre sous langle dune profession ou dun instrument, dun outil de performance au service des entreprises ou dune
nouvelle forme daccompagnement personnalis au service de lindividu coach, lappellation coaching est utilise pour recouvrir une
varit de pratiques. Quest-ce que le coaching ? Disons, simplement :
laccompagnement dun individu, dune quipe, dun groupe, par un
spcialiste de changement.
Quest-ce quun coach

Le coach est avant tout un accompagnateur. Ni consultant, ni formateur, cest un gnraliste humain.
Que fait le coach ?

Le coach accompagne les individus, les groupes, les organisations
dans leurs processus de changement, en apprenant comment mettre
jour des solutions et des outils qui facilitent le renouveau personnel,
professionnel et organisationnel.

Quand on a limpression que quoi quon fasse, a ne marche plus,
quon na plus de rpondant, quon se sent perdu face la multiplicit
278
de choix possibles et le manque dinformations comprhensibles,

lorsquon ne sait plus trs bien o on en est, quon doute du chemin
prendre pour donner du sens sa vie, on a besoin dun coach pour nous
aider nous reconstruire, retrouver nos marques et nous orienter de
nouveau.

Sans tre de la formation, le coaching apporte ce dont le coach a
besoin pour intgrer et utiliser le contenu des diffrentes formations
dont il a bnfici.

Le coaching est aussi un nouvel outil pour la relation daide puisquil
reprsente une aide longitudinale pour perptuer lexcellence humaine
et organisationnelle.
Le coaching daprs Frdric Hudson, notre point de dpart
Un change avec ce Master coach rsume notre dmarrage : Un

coach ne gre pas les systmes et il ne fonctionne pas non plus comme
un leader charismatique, il modlise des chemins et invente des voies
pour relier le pass et le futur. Les coachs et les mentors sont lis
lhumanit toute entire. Ils choisissent des modles spcifiques pour
tendre la culture, les familles, les systmes de travail les communauts
et veulent laisser un message.
Le coaching du DJ, notre point darrive

Le modle du coaching du DJ, le Renouveau de la vie adulte :
du projet professionnel au projet de vie, mis au point grce notre
exercice du coaching et de la modlisation de notre pratique, permet
de pratiquer les diffrentes formes, modes et types de coaching dont il
est question dans cet ouvrage.
Chapitre 4 : Pourquoi se faire coacher ?

Les six buts dune relation de coaching
Le coach encourage ses coachs vivre au maximum de leurs
possibilits, en harmonie avec leur vision pour crer le futur quils
dsirent.
279
Le coaching permet aux personnes de devenir de plus en plus conscientes de ce quelles sont ou de ce quelles ne sont pas, ou ne sont plus.
Le coach aide ses clients sveiller, prendre conscience et discerner
ce qui est vritablement important pour eux au fil de leur vie.
Le coaching permet aux coachs de se dvelopper leur propre
rythme selon leur ge, leurs valeurs, leur vision. Le coach aide ses
coachs apprendre dsapprendre et apprendre de nouveau ce dont
ils ont besoin aux diffrentes tapes du dveloppement de ladulte.

Le coaching aide les coachs prendre contact avec leurs vraies
valeurs et les traduire en actions et en activits.

Le coaching encourage gnrer des comportements adapts la
situation.

Le coaching facilite le dveloppement de lexpertise professionnelle
en apportant aux coachs une capacit prendre de la distance, ne pas
regarder la route le nez dans le guidon .
Linvention du futur
Le coaching aide penser plus clairement, tre plus veill, plus
enthousiaste et optimiste par rapport aux perspectives que nous offre
lavenir. Cet tat desprit facilite la cration de lavenir quon dsire.
Chapitre 5 : O interviennent des coachs ?

Formes, modes et types de coaching
Les quatre formes de coaching reconnues et proposes rpondent
des besoins particuliers, visent des buts diffrents et ncessitent des
moyens spcifiques pour valuer leur efficacit.
280

Le coaching dintgration facilite lintgration dune nouvelle fonction et laccs une nouvelle identit de rle.
Le coaching de performance permet daccompagner une personne,
exerant dj sa fonction, qui vit des difficults, reprendre contact
avec ses ressources et ses comptences.
Le coaching de croissance permet de grer positivement des transitions et de donner un nouveau sens sa vie.
Le coaching de maintenance rpond la question : Comment
maintenir et enrichir la phase de bien-tre appele la phase plateau?

Le coaching individuel, dune dure de dix vingt sances, aide le
coach trouver des solutions innovantes, grer de nouvelles options
et les mettre en application.
Le coaching dquipe, dune dure de dix vingt sances, apporte une
aide lquipe permettant de crer la cohsion et renforcer le leadership.
Le coaching de groupe, dune dure variable en fonction du groupe
constitu, permet aux membres du groupe de mettre en commun leurs
stratgies de succs.
Le coaching des individus lintrieur des systmes humains

Laction du coach ne sadresse pas tant aux systmes quaux individus
coachs lintrieur des systmes.
Le coaching en entreprise est souvent considr le domaine privilgi
dintervention des coachs, mais il nest pas le seul.
Le coaching du couple permet ses membres de retrouver des buts
communs et un projet partag.
Le coaching dans les systmes sociaux permet de donner un sens la
mission et de rgnrer un intrt dans le travail.
Lauto-coaching : devenir soi-mme son propre coach, reprsente la
prolongation naturelle dune action de coaching.

Le coaching est fondamentalement un travail de dveloppement ; la
proccupation de ce type de dmarche nest pas tant le changement que
281
le dveloppement de la personne. ce titre, le coaching est orient vers

lestime et la ralisation de soi.
DEUXIME PARTIE LES COMPTENCES

REQUISES POUR EXERCER LE COACHING :
Un coach efficace doit satisfaire deux exigences de faon
permanente : lune technique, lautre relationnelle. Pour cette raison,
notre modle de coaching est, en fait, deux modles en un.

Un coach professionnel a besoin de comptences de deux ordres :
disciplinaires et relationnelles. Les comptences disciplinaires relvent
dun cadre thorique et permettent de situer le coach sur le chemin de
son projet de vie.
Les comptences relationnelles renvoient aux capacits dcoute,
dattention et dacceptation qui permettent dtablir une relation de
travail efficace dans un climat de confiance de coopration.

Le modle D permet au coach daider le sujet dans latteinte du but
vis et daccompagner le changement : le modle R permet au coach
de grer le processus qui met contribution les ressources du coach.
Chapitre 6 : La prsentation des sept cartes du modle

du coaching du DJ
Les sept cartes du modle du Renouveau de la vie adulte , prsentes dans le dtail dans Construire sa vie adulte1, reprsentent une grille
de lecture et de comprhension utilise par le coach dans lcoute de
son client pour savoir o il en est prsent et pour laccompagner vers
le prochain chapitre de sa vie.
1. TURNER, Jane, HVIN, Bernard, Construire sa vie adulte : comment devenir son
propre coach, Interditions, 2000 et 2005, 2e dition.
282
Ces cartes sont :

Carte n 1 : Les anciens et les nouveaux principes ;
Carte n 2 : Le cycle de changement ;
Carte n 3 : Les valeurs fondamentales ;
Carte n 4 : Les domaines de vie ;
Carte n 5 : Les ges de la vie ;
Carte n 6 : Lapprentissage lge adulte ;
Carte n 7 : Les aires de conscience.

La carte des anciens et des nouveaux principes donne au coach la
possibilit de comprendre sur quels fondements son client construit sa
vision du monde. Dans la mesure o le coach lui-mme a intgr cette
carte, il peut aider son client ne plus vivre daprs ces vieux principes
dpasss qui le limitent, mais fonctionner, au contraire, selon les
nouveaux principes qui lui ouvrent des possibilits de dveloppement.
Les anciens principes qui limitent le dveloppement sont :
1. Le principe du dehors-dedans ;
2. Le principe linaire ;
3. Le principe de lapprentissage lge scolaire ;
4. Le principe de la constance.
Les nouveaux principes qui encouragent la croissance sont :
1. Le principe du dedans-dehors ;
2. Le principe de lauto-renouvellement ;
3. Le principe de lapprentissage lge adulte ;
4. Le principe du changement perptuel.
Un changement de paradigme culturel :

cause des changements rapides rcents, ladhsion aux anciens
principes de vie est devenue problmatique. En effet, chercher vivre
selon leurs prceptes, cest, coup sr, prendre un abonnement pour
une vie insatisfaisante.
283
Curieusement, le plus difficile nest pas de changer, mais de savoir

changer. Nous devons apprendre aujourdhui gnrer des comportements et des attitudes mentales qui nous permettent de devancer le
changement pour devenir des leaders.
Douze nouvelles rgles pour vivre le monde daujourdhui ,
proposes ici, nous aident raliser le passage vers une nouvelle re de
lhumanit.

La vie nest pas linaire et stable, mais dynamique et cyclique, constitue de hauts et de bas reprsents par le cycle de changement.
Chaque chapitre de notre vie passe par une phase de lancement suivie
dune phase plateau, puis un dclin et une remise en question avant de
repartir vers de nouvelles expriences et de nouvelles conqutes.
La Formule magique : Maintenez Relchez Entreprenez
Bougez, rsume trs bien la situation.

Nos valeurs fondamentales donnent du sens la vie. Au nombre de
six, elles nous renseignent sur ce qui est important, essentiel ce
moment de notre vie. Elles voluent et se transforment avec le temps :
ce qui tait incontournable 20 ans naura quune faible importance
40 ou 50 ans. Connatre ses valeurs et vivre selon elles encourage une
vie pleine et satisfaisante.

Les domaines de vie nous renseignent sur la manire dont nous
investissons notre temps, quelles identits de rles nous attachons de
limportance, quelles activits nous consacrons lnergie. Pour vivre sa
vie adulte panouie, il importe de trouver un quilibre satisfaisant dans
ses diffrents domaines de vie et de distinguer entre le temps qualitatif
et le temps quantitatif allous chacun des domaines.

Depuis lge de 18-20 ans, lentre dans la vie adulte, et jusqu la fin
de la vie, les opportunits de croissance et de changement ne manquent
pas. En effet, une fois tous les 10 ans environ, une nouvelle occasion nous
est offerte pour raliser une transition importante lie, tout simplement,
284
notre ge. Chaque tranche dge a ses particularits quil est bon de
connatre afin den tenir compte dans laccompagnement du sujet.

Apprendre apprendre et dsapprendre tout ge, telle est la tche
de tout adulte qui souhaite rester en piste dans sa vie et accueillir le
futur au fil du temps.

De quoi avez-vous conscience maintenant ? Quest-ce qui vous
pose question, sans pour autant poser problme ? Cette carte offre
une rflexion sur ce sujet qui sadresse autant aux coachs quaux
coachs, au travers de huit aires de conscience traites principalement
ici au travers des identits de rles en posant des questions essentielles :
Qui tes-vous face moi ? Qui suis-je face vous ?
Chapitre 7 : Les comptences spcifiques du coach :

la place du modle D et du modle R
Lexpertise que doit possder un coach est double et relve de deux
registres de comptences diffrentes et complmentaires. Le coach doit
savoir apprcier et valuer la situation singulire de son coach grce
des comptences disciplinaires ; il doit galement tre en mesure
daccompagner celui-ci sur le chemin de son autonomie laide de
comptences relationnelles.
Observer ; Accompagner ; Autonomiser

Si le coaching nest pas une science exacte, ce nest pas non plus une
dmarche alatoire. En complment des connaissances et des comptences du modle disciplinaire, le coach doit possder trois comptences
spcifiques : observer, accompagner, autonomiser.
Observer
Le coach observe en tant que professionnel, depuis lidentit de rle
de coach et partir des cartes du modle du Renouveau de la vie
adulte, afin de dcoder comment se situe son client en relation avec
chacune des cartes et les interactions des cartes entre elles.
285
Accompagner
Le coach accompagne son client en proposant, partir des sept cartes
du modle du Renouveau de la vie adulte, des tapes de changement
qui soient immdiatement applicables pour lui afin de dclencher le
processus dvolution dsir.
Autonomiser
Le coach cre un contexte relationnel qui favorise chez son client, la
prise de conscience et lapprentissage des moyens pour formuler les
tapes qui lui permettront dlaborer et de raliser son projet de vie. De
cette faon, le coach aide le coach se passer de son aide.
Chapitre 8 : Le modle R ; acqurir les comptences

relationnelles : attitudes et techniques dcoute
Des connaissances disciplinaires fournissent un support partir
duquel organiser ses interventions, mais la relation tisse entre le coach
et son coach reprsente le canevas sur lequel ce dernier brodera son
projet de vie.

Le modle R comporte quatre volets, quatre phases ayant chacune
sa raison dtre.

Les quatre phases dune action de coaching, reprises et dveloppes
au chapitre 10, sont :
Ttonnement ;
coute,
Identification ;
Clarification.
Lcoute : art ou technique

Chaque profession dispose de multiples possibilits pour, au travers
de la pratique assidue, arriver la perfection. Dans le coaching, lcoute
occupe une place essentielle parmi les moyens de se parfaire en tant que
professionnel.
286

Il existe une diffrence radicale entre lcoute dans la vie quotidienne
et lcoute qui sinscrit dans un cadre professionnel, en loccurrence, le
coaching.

La neutralit bienveillante, lattitude non-directive de comprhension, lacceptation de soi et de lautre, la congruence : telles sont les
bases de lattitude intrieure que le coach se doit de dvelopper pour
faciliter, chez le coach, la libration de la parole et la mise en contact
avec ses ressources.

tre congruent, cest tre pleinement et authentiquement ouvert ce
qui se passe en soi dans lici et maintenant. Chez le coach, la
congruence reprsente ladquation la plus parfaite entre son exprience
actuelle, la perception quil en a et son comportement.
Lacceptation inconditionnelle se dcompose en plusieurs lments :
Tolrance ;
Comprhension ;
Respect.
Il importe toutefois de se rappeler quaccepter nest pas approuver.
Lacceptation du sujet, et non lapprobation, est inconditionnelle, et
pour cause : toute attitude de jugement est proscrire dans une action
de coaching.

Les attitudes prcites rendent lcoute prcise et patiente et, se
dclinant en capacits et comportements perceptibles par le coach,
permettent ce dernier de se sentir cout dans le sens empathique
du terme.
Ces comportements reposent sur des techniques telles que :
Le silence ;
Le questionnement ;
La reformulation.
287
Au-del de la technique, il y lart dcouter, qui, comme tout art,

possde des rgles et des normes respecter.
Chapitre 9 : Le cadre gnral dune action de coaching :

dispositif et rgles
Le coaching, tel quon le conoit, appartient aux champs du dveloppement personnel et du dveloppement professionnel. Nanmoins, le
cadre, le dispositif et les rgles prcisant le rle du coach et celui du
coach distinguent le coaching dautres formes daide au dveloppement
de la personne.
Le cadre institutionnel (le lieu o se droulent les sances de
coaching) est un lment de lenvironnement non ngligeable car toute
relation est contenue dans un cadre qui lui donne sens.
La fonction du cadre dans une action de coaching : un double aspect

La fonction du cadre dans une action de coaching comporte un
double aspect qui se comprend de la manire suivante :
tout acte du coach et du coach trouve sa signification en rapport
avec le contrat qui lie les deux protagonistes ;
le contexte doit rendre possible la relation de coaching.
Cest au vu de ces principes que le dispositif, les rgles propres la
relation de coaching, la signification du cadre et ses effets dans une relation de coaching prennent place et font sens.

Le contexte (la rencontre avec un coach) dfinit les rles des partenaires. Tous deux sont supposs possder les comptences requises
pour remplir leurs rles respectifs et complmentaires ; lun, le coach
pour conduire une action de coaching, lautre, le coach pour exprimer une demande qui aidera le coach le conduire dans les tapes du
changement dsir.
288
Chapitre 10 : Rles et actions au cours

des quatre phases du coaching
Les quatre phases du coaching mettent en relief la manire dont le
coach est amen jouer les rles qui sont les siens tout au long de la
dmarche : supplance et assistance.
Dans son rle de supplant et grce une utilisation adquate du
modle D , le coach observe accueille et comprend ce qui lui propose
son client pour quils puissent se co-opter mutuellement dans leurs
rles respectifs de coach et de coach.
Phase 2 : coute, cration du lien et coopration

Dans son rle dassistance, le coach coute son client et entre en relation dempathie avec lui. Il lcoute, identifie une bauche de problmatique et cre un lien de coopration qui se renforcera au fil des sances
pour faciliter lautonomie du coach.
Phase 3 : identification et cration dune reprsentation partage

Le coach accde de nouveau son rle de supplance dans cette
phase de coaching. Il reformule la situation actuelle du coach laide
des cartes du modle D . En partageant sa connaissance et sa
comprhension de la situation, il co-cre avec le coach, une reprsentation nouvelle qui senrichit au fil des sances grce aux informations
apportes par les deux partenaires.
Phase 4 : clarification : clarifier, finaliser, autonomiser

Dans cette phase, le coach assiste le coach pour clarifier ses choix,
finaliser son projet et sautoriser accepter et apprcier son autonomie.

La prsentation linaire et squentielle des quatre phases de coaching est
commode pour apprhender la dmarche, nanmoins, la vie de cabinet
dmontre quune action de coaching nest jamais linaire ; elle est autrement plus riche et plus complexe, car elle est le reflet de la vie elle-mme.
Les comptences mises en exergues peuvent tre utilises dans nimporte
quel ordre pour accompagner le coach vers ce qui est la finalit dune
action de coaching : llaboration et la ralisation dun projet de vie.
289
TROISIME PARTIE APPLICATION DES MODLES :

MENER UNE ACTION DE COACHING
Lapplication des deux modles, le modle disciplinaire (modle D )
et le modle relationnel (modle R ), permet de mener bien une
action de coaching. Des lments complmentaires, traits dans cette
partie de louvrage, aident le coach gagner en aisance dans la relation
spcifique quest le coaching.
Chapitre 11 : Un coach la recherche dun coach :

Ni examen diagnostic, ni anamnse, le premier entretien se droule
nanmoins selon une mthodologie distincte.

Structurer le premier entretien permet de faire connatre les rgles
du jeu dun coaching. Appliquer le Protocole du premier entretien de
coaching du DJ facilite la dmarche. Constitu de quatre phases :
Accueil et mise laise ;
Ouverture de lentretien ;
Informations complmentaires ;
tablissement du contrat,
il souligne la mise en place des rles du coach et du coach, limportance du dmarrage et lintrt du silence au cours du premier entretien.
Un exemple du premier entretien illustre ces propos.
Les questions que se posent le coach lors du premier entretien

Le coach et le coach ont chacun des objectifs lors du premier entretien. Le coach se doit de rpondre des questions quil se pose :
Le coaching, est-il la meilleure rponse fournir la demande
formule ?
Suis-je la bonne personne pour accompagner cette personne ?
Ai-je les moyens/les capacits/les comptences pour rpondre cette
demande/pour accompagner cette personne ?
290
Ai-je envie de travailler avec cette personne/daccompagner cette

demande ?
et, en fonction des rponses apportes, jaccepte ou je refuse laction
de coaching.
Trouver la demande relle du sujet ; le sujet hsitant ;

et encore ? et encore ?
Le coach peut se trouver face un sujet qui hsite de sengager, de se
poser, de saccorder un temps pour se rencontrer lui-mme. Quelques
questions complmentaires, itratives, encouragent le sujet prendre
position : en encore ? et quoi dautre ? et quoi dautre encore ?

Le premier entretien sert de fondement la relation, et cre les
fondations sur lesquelles va se construire toute laction de coaching. De
ce fait, le coach se sert du protocole du premier entretien depuis des
attitudes de confiance, de respect et dacceptation inconditionnelle,
toujours prsentes dans une action de coaching.
Chapitre 12 : Application des modles et questionnement
Situer le coach sur les cartes du modle D laide du modle R

pour laccompagner dans la construction de son projet de vie
Lefficacit de la mthode de coaching prsente dans cet ouvrage,
repose sur des comptences essentielles dont le coach doit faire preuve.
Celles-ci sont, bien entendu, aussi bien dordre disciplinaire que relationnel. Le coach doit tre en mesure de situer le coach sur les sept
cartes du modle du Renouveau de la vie adulte et de stimuler les
ressources dont le coach a besoin pour construire son projet de vie et
franchir les tapes jusqu sa ralisation.
Les Questions que se pose le coach pour chacune des cartes du
modle D lui facilitent la tche.

Neuf suggestions pratiques terminent ce chapitre en guise de conclusion. Elles indiquent ce quil est sage dviter, et quoi faire la place.
291
Chapitre 13 : Clore une action de coaching ;

Une action de coaching se ralise dans le temps, cest une relation
qui a un dbut, un droulement et, ncessairement, une fin. Et, dans
la mesure o la relation de coaching sinscrit dans la dure, sa fin
reprsente une tape essentielle dans laide quapporte le coach au
coach.

la fin dune action de coaching, le coach a formul et mis en uvre
son projet de vie. Dans la vaste majorit des cas, les buts poursuivis par
chacun des protagonistes sont atteints et, sur ce constat, la relation
prend fin. Le coach et le coach reconnaissent tous deux que le temps
de cette relation unique a t bon, quil est coul, et que le futur qui se
propose recle beaucoup dnergie et de joie de vivre.
Les scnarios les plus frquents ; fin et transformation de la relation

Diffrents scnarios marquant la fin dune action de coaching sont
possibles. Souvent la fin de cette relation arrive de faon graduelle,
progressive, naturelle, presque imperceptible ; parfois, lorsque laction
de coaching prend fin, la relation volue et se transforme en un autre
type relation : amicale, confraternelle, ou bien, le premier contrat de
coaching tant ralis, le coaching se poursuit selon un autre mode,
avec un nouveau contrat : un coaching de maintenance, par exemple.
Il arrive aussi que le coach ou le coach coupe court au coaching,
souvent parce que lun ou lautre saperoit que la relation na pas t
tablie, ou que lun ou lautre na pas su accepter, valider et valoriser le
rle qui tait le sien.
Quoi quil arrive, en tant que coach, il est essentiel de savoir clore la
relation, daccepter et dapprcier le chemin parcouru ensemble et de
savourer cette fin qui nest quun dbut.
292
QUATRIME PARTIE UN MTIER

QUI DEMANDE RFLEXION ET VIGILANCE
Chapitre 14 : Coaching et dveloppement personnel

et professionnel
Le dsir, le ressenti et lexpression des motions ne sont pas rservs
au domaine de la psychothrapie, ils font partie du patrimoine de tout
tre humain. Si lon renie ce qui est fondamental ltre humain, on nie
ce quil y a de plus humain en soi. Or, le coaching est une relation
vivante, impliquante et profondment humaine.

Lexpression dune motion nemprunte pas le chemin de la pense ;
elle passe par le corps. Bien quil importe que le coach soit en mesure
daccepter et daccueillir les motions du coach, force est de constater
que, par rapport lexpression motionnelle de certains coachs, le
coach se trouve dsaronn, dmuni, mal laise. Une sance de supervision, un moment de partage avec ses pairs, une rflexion mene au
sein dun groupe dchange de pratiques peuvent laider retrouver ses
marques face la situation.

Pratiquer le coaching requiert de la part du coach deux types de
comptences : une connaissance approfondie et une aisance totale
dans le maniement des cartes du modle D et des qualits personnelles lies son propre dveloppement, qui, elles, se rfrent au
modle R .
Exercer le coaching exige estime de soi et confiance dans ses propres
capacits de participer lexprience de changement du coach, sans
tre tent de le rendre conforme un quelconque modle prdtermin, et rclame la confiance dans les ressources du coach, dans ses
capacits trouver ses propres repres et sautonomiser.
Choisir lexercice de cette profession implique de la trouver utile,
digne defforts et de perfectionnement. Ce choix ncessite galement
293
daccder une certaine conception de lhomme en tant qutre autonome capable de se raliser et de sassumer.

Dans le coaching, comme dans la psychothrapie, il sagit dun
accompagnement, mais les moyens utiliss dans chaque dmarche
diffrent considrablement.
La pratique de la psychothrapie, comme celle du coaching, ncessite
deux modles : lun disciplinaire, lautre relationnel. Si un modle
relationnel humaniste peut servir dans les deux modes daccompagnement, aucun modle disciplinaire ne saurait faire preuve dune telle
polyvalence.
En effet, la psychothrapie poursuit un but de rparation. Tourne
vers le pass, elle vise rendre le prsent vivable. Le coaching, en
revanche, oriente vers lavenir, vise la prparation, llaboration, la
ralisation dun projet de vie.
Conclusion : Peindre son rve

Comme le changement est permanent, le coaching est volutif, ainsi
que notre modle de coaching qui continue voluer avec le temps.

Les cartes du modle D permettent aux coachs de mieux se
situer sur le territoire de la vie adulte et de se positionner dans leurs
propres vies. Le coaching permet au coach de restaurer une image
positive de lui-mme en linvitant faire une synthse de ce quil est,
ce quil sait, de ce quil sait faire, de ce quil veut faire et de la manire
dont il envisage son avenir.

Grce aux changes au fil des sances, favoriss par le coach, chacun
des protagonistes prend conscience quil apporte une contribution la
relation qui se tisse et au travail qui se ralise.
Construire son projet, cest peindre son rve

Le rve est le reflet dun dsir. Et rver, tout simplement, reprsente
la premire tape dans la conception, llaboration, la construction, la
ralisation dun projet de vie.
294
Remerciements
OUS TENONS remercier en premier les personnes que nous avons
accompagnes dans une dmarche de coaching, les responsables

qui nous ont fait confiance. Nous remercions galement lquipe
de coachs du Dj, ainsi que les stagiaires qui ont suivi notre formation
au coaching. Toutes ces personnes ont enrichi notre pratique et notre
rflexion et nous ont encourag, directement et indirectement, dans la
rdaction de cet ouvrage.
Nous remercions amicalement Sophie Soria, coach, journaliste et
potesse, pour ses conseils aviss dans la relecture et la rdaction de la
premire dition de ce livre.
Nous remercions Claude Riquier, coach, pour son aide irremplaable dans le remaniement et la relecture de la deuxime dition de cet
ouvrage.
Un grand merci est d galement Corinne Grivelet, notre assistante
de longue date, pour sa patience, sa persvrance et son humeur gale
face toutes preuves. Sa capacit dchiffrer les griffonnages pour en
crer des phrases lisibles et sa crativit pour transformer les gribouillis
en dessins reprsentent une aide prcieuse, irremplaable.
Merci, galement Claire, Sylvie et Jean-Pierre (qui se reconnatront) pour avoir offert, grce leur accueil chaleureux, nourricier et
amical, un soutien indispensable aux deux auteurs.
295
Bibliographie
ARDOINO J., Propos actuel sur lducation, Paris, Gauthier-Villers, 1971.

BEAUVOIS J.-L., Trait de la servitude librale, Paris, Dunod, 1994 (nouveau
tirage).
GRINDER J. et BANDLER R., Le Recadrage Tranformer la perception de la ralit
avec la PNL, Paris, Interditions, 1999.
HIGY-LANG C. et GELLMAN C., Le Coaching, Paris, ditions dOrganisation,
2000.
HVIN B. et TURNER J., Pratique du Coaching Comment construire et mener la
relation, Paris, Interditions, 2006.
HUDSON F. et BASS J., The Adult Years, dition rvise, Josey Bass, 1999.
HUDSON F. et MC LEAN P., Life Launch, The Hudson Institut Press, 1995.
ROGERS C., Un manifeste personnaliste, Paris, Dunod, 1979.
SARTON A., La Traverse des motions Une voie dcouvrir vers la connaissance et
lexpression de soi, Paris, Interditions, 2000.
TURNER J. et HVIN B., Construire sa vie adulte Comment devenir son propre
coach, Paris, Interditions, 2000, 2e dition, 2005.
TURNER J. et HVIN B., Les Cahiers du Bien-tre Comment construire sa vie
adulte, Paris, Interditions, 2005.
TURNER J. et HVIN B., Le nouveau Dico-PNL Comprendre les mots et les
concepts de la PNL, Paris, Interditions, 2006.
297
Vous pouvez joindre Bernard Hvin et Jane Turner ladresse suivante :

Le Dj
Centre de dveloppement personnel et professionnel
43, rue Daubenton, 75005 Paris
Tl. : 01 43 36 51 32
Site web : www.ledojo.fr
Site ddi au coaching : www.coaching-dojo.com
050082 - (I) - (1,5) - OSB 100 - DES - NGT

Achev dimprimer sur les presses de
SNEL Grafics sa
Z.I. des Hauts-Sarts - Zone 3
Rue Fond des Fourches 21 B-4041 Vottem (Herstal)
Tl +32(0)4 344 65 60 - Fax +32(0)4 286 99 61
fvrier 2007 41238
Dpt lgal : mars 2007
Dpt lgal de la 1re dition : aot 2002
Imprim en Belgique
Techniques de dveloppement personnel
Bernard Hvin
Jane Turner
2 e dition
BERNARD HVIN
Manuel de Coaching
La 2e dition de ce manuel bien connu, qui formalise une
pratique de la relation daide au changement mise au point par
les auteurs au cours de leurs nombreuses formations de coachs,
offre une version ractualise de leur modle, reflet des derniers
changements dmographiques pour laccompagnement aux
diffrents ges de la vie, et enrichie, chaque chapitre, dun
rsum des points-cls.
Louvrage dfinit prcisment o, quand et comment intervient
un coach. Il prcise les objectifs dune relation de coaching,
dcrit la mthode sur laquelle les auteurs sappuient et les
comptences ncessaires aux coachs. Une fois son cadre
daction pos, il indique comment conduire une relation de
coaching dans la pratique et en dtaille les diffrents aspects :
le questionnement, les attitudes et techniques dcoute du
coach, les diverses phases de son rle envers le coach, la
manire de dbuter et clore la relation
Utile aux coachs tablis comme ceux souhaitant le devenir,
ce manuel met en possession dun modle confirm par une
longue pratique. Il intressera galement les prescripteurs (DRH,
professionnels de loutplacement, du bilan de comptences ou
du conseil en ressources humaines, etc.) ainsi que les
demandeurs de coaching (dirigeants et cadres), soucieux de
dcouvrir comment inscrire cette dmarche fort potentiel
dans une gestion efficace du changement.
Psychosociologue, psychothrapeute, il intervient dans

les organisations en tant que
conseil et formateur dans le
domaine du dveloppement
des relations humaines et
accompagne des individus,
des groupes, des quipes et
des organisations en tant que
coach. Il est responsable pdagogique de la formation au
coaching du DJ.
JANE TURNER
Psychologue clinicienne,
psychothrapeute, elle intervient dans les organisations en
tant que conseil et formatrice
dans le domaine des relations
humaines. Coach, elle accompagne aussi bien les personnes
que les quipes dans leurs
volutions et processus de
changement.
Tous deux sont membres titulaires de la Socit Franaise
de Coaching (SF Coach) et de
lICF (International Coach
Federation). Ils ont cr Paris,
en 1990, le DJ, centre de
dveloppement personnel et
professionnel.
6640940
ISBN 978-2-10-050082-6
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Manuel de Coaching - Champ D'ac - Bernard Hevin - Jane Turner

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Manuel de Coaching - Champ D'ac - Bernard Hevin - Jane Turner

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Bernard Hvin

Bernard Hvin Jane Turner

DES MMES AUTEURS

InterEditions - Dunod, Paris, 2004, 2007

Table des matires

Prface de la premire dition

Prface de la deuxime dition

Avant-propos de la premire dition

Avant-propos de la deuxime dition

PREMIRE PARTIE Un changement de paradigme

Sept raisons pour lesquelles nous avons besoin

Aider les entreprises grer les changements internes

Chapitre 3 Quest-ce quun coach et quest-ce que le coaching ?

Pourquoi se faire coacher ?

O interviennent des coachs ?

DEUXIME PARTIE Les comptences requises pour exercer

TABLE DES MATIRES

La prsentation des septs cartes

Les comptences spcifiques du coach :

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Le modle R ; acqurir les comptences

Le cadre gnral dune action de coaching :

Rles et actions du coach

TROISIME PARTIE Applications des modles ;

Un coach la recherche dun coach :

Application des modles et questionnement

Situer le coach sur les cartes du modle D

Clore une action de coaching ;

Une sparation et un dbut

QUATRIME PARTIE Un mtier qui demande rflexion

Coaching et dveloppement personnel

TABLE DES MATIRES

Conclusion Peindre son rve

Rsum des chapitres du manuel de coaching

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Relation de coaching et expression des motions

dtour dune phrase ou dun mot, un livre choisi sait toujours

tre congruent, savoir couter ce que lautre dit quand il me dit ce

y a peu de temps, alors que janimais une rencontre en entreprise

avec le coach que dpend pour beaucoup la puissance des changes.

PRFACE DE LA DEUXIME DITION

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

CRIRE un manuel de coaching reprsente une gageure. Se position-

ner soi-mme dans une nouvelle profession mergente relve en

Notre modle, dcrit dans notre prcdent livre Construire sa vie

EPUIS 4 ans que le Manuel de Coaching a t publi, nous avons en

exerant nos mtiers de coachs, et de formateurs, en relation avec

agacement et leur impatience, ils ont t une aide prcieuse. En nous

AVANT-PROPOS DE LA DEUXIME DITION

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

1. Pratique du coaching : comment construire et mener la relation, HVIN B. et TURNER J.,

RT DE GUIDER les personnes ou les systmes vers un avenir plein

Un nouveau modle daccompagnement

UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

Pas besoin daller mal pour aller bien

LE COACHING, MERGENCE DUNE NOUVELLE PROFESSION

personnes vraiment malades avec des pathologies lourdes. Aujourdhui,

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Quel sera votre avenir ?

UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

LE COACHING, MERGENCE DUNE NOUVELLE PROFESSION

client pour laider prparer et prendre son propre chemin, et, en

Dunod La photocopie non autorise est un dlit