Capacitacin en Relaciones Interpersonales

Relaciones Interpersonales
Este curso se orientar en desarrollar destrezas para optimizar la autoestima, las habilidades
interpersonales, comunicacin, liderazgo, control de reacciones tradicionales, malos entendidos, los
miedos frente a las situaciones de autoritarismo, logro del respeto, manejo de la competencia, y se
mecanicen conductas adecuadas, respetando el "ser" propio y construyendo un "hacer" muy eficaz.
Se aceptar al otro como diferente y desde ese lugar, la EMPATA ser el denominador comn de las
conductas asumidas. Se aprendern mtodos para volverse atrayente, convincente, interesante y seductor
desde lo intelectual y actitudinal. Se aprender a ser un buen comunicador. Motivar a los dems logrando
que cooperen en forma entusiasta. Se pretender un lder democrtico y participativo.
No se le temer a los desafos y a los errores, ya que sern vistos como parte del aprendizaje. Sern
tomados como oportunidades para afrontar nuevas situaciones desafiantes. Se fijarn objetivos claros y
especficos y el estrs ser controlado con inteligencia y habilidad. Entrar en juego la accin ms
que la preocupacin: la pauta ser ocuparse y no preocuparse.
Durante el entrenamiento se obtendr la capacidad de ejercitar todo lo aprendido, en la vida familiar, social,
profesional y laboral.
El mejor "valor agregado", que se puede brindar en estos Cursos de Relaciones Interpersonales, es
contar con el asesoramiento a cargo de docentes especialistas en "Comunicacin Integral", Locutores
Nacionales egresados del ISER, Licenciados en Comunicacin Audiovisual, Profesores Universitarios,
Docentes en Institutos de las Carreras de Periodismo y Locucin, y profesionales de los Medios de
Comunicacin Masivos.
En el rea de las Relaciones Interpersonales, los comunicadores tambin son especialistas!

Duracin
Depende de varios factores que se considerarn en los asistentes: experiencia, conocimientos, objetivos,
actitud durante el aprendizaje, etc. Por tanto, la duracin no la establece el Instituto ECOP, sino que
est en funcin de los objetivos y necesidades de la organizacin, como as tambin de los resultados
obtenidos.

Contenidos

Los programas de estudios y sus respectivas planificaciones estarn en funcin de las necesidades de la
empresa. Es decir, se elabora un plan a medida. No trabajamos en forma estandarizada. Los diseos
pedaggicos estn especialmente recomendados como complemento de la terapia para personas con
problemas de timidez, inseguridad, falta de confianza, baja autoestima, etc.

Metodologa
In Company. Se realizarn registros de audio y vdeo producidos durante el entrenamiento. La cantidad
mxima de asistentes, das y horas destinadas, se establecern b. Se entregan certificados de asistencia.

Disponibilidades

1. ESTRATEGIA EMOCIONAL para DIRECTIVOS Y SUPERVISORES LLAVE

DEL RENDIMIENTO EN PERSONAS Y EQUIPOS

2. OBJETIVOS Identificar y comprender correctamente estados emocionales

propios y de nuestro equipo. Alinear tareas, actividades y estados emocionales
para aumentar el rendimiento. Aprender habilidades de liderazgo claves para el
rendimiento de equipos. Aprender a generar y mantener sentimientos productivos,
individuales y colectivos. Adquirir tcnicas directivas de comunicacin no verbal
y asertiva, eficaces. Aprender a integrar la informacin de los sentimientos con la
razn para tomar mejores decisiones.

3. BENEFICIOS Aumento del compromiso del equipo Disminucin del

absentismo Disminucin del riesgo de fuga del talento Aumento de la
productividad Aumento de la fidelizacin El contagio emocional inteligente se
extender a todo el equipo, multiplicando los resultados del departamento. Adems
supone el prendimiento de una mecha rpida que corre por el resto de
departamentos implosionando en la excelencia del producto / servicio y aumentando
sensiblemente los resultados de la empresa.

4. DE VERDAD FUNCIONA? Lo que explica la investigacin: Mostrarse

completamente lgico y racional, mantener la calma y expresarse con sinceridad
est bien, pero en muchas ocasiones es completamente ineficaz. Es necesario que
el directivo sepa integrar la informacin emocional con la razn para tomar mejores
decisiones y ms eficaces. Los cargos directivos tienen que contagiar emociones
positivas. Un responsable que contagia emociones negativas y excesiva tensin,
termina desmotivando a las personas, lo que hace que se resienta la productividad.

5. DE VERDAD FUNCIONA? Lo que explican los directivos que ya usan la

estrategia emocional: Es una inversin a medio y largo plazo pero muy eficaz y
sostenible. Supone trabajo y esfuerzo incluir la estrategia emocional, pero no ms
que el resto de estrategias corporativas. No hemos medido el retorno pero s que
tenemos mayor compromiso y confianza de nuestros equipos, y eso se nota a la hora
de realizar esfuerzos extraordinarios, como que no ha sido necesario pedirlos ya que
los propios empleados se han ofrecido.

6. PARA QUIN Empresarios Gerentes Directores de RRHH Responsables

de Departamento Jefes de Proyecto Supervisores de Equipo Todo aqul que
quiera desarrollar sus competencias emocionales

7. PROGRAMA - Descubriendo el poder de la gestin emocional Razn y Emocin

Emocin, conducta y consecuencias Percibir emociones correctamente Etiquetar y
catalogar emociones Cmo se mide la inteligencia emocional personal Comprensin emocional A. Causas generadoras estado anmico B. Consecuencias
acciones C. Clima emocional (empata) D. Emocin y Motivacin: cmo motivar al
equipo E. Ejercicios prcticos

8. PROGRAMA - Facilitacin emocional Estado afectivo y pensamientos La

emocin al servicio de la razn Emociones y perspectiva Ayuda a la toma de
decisiones Ejercicios prcticos - Uso y Regulacin emocional Emociones positivas
y negativas - Tristeza -Alegra - Enfado -Serenidad - Temor Optimismo inteligente
Gestin emocional intrapersonal e interpersonal Bienestar subjetivo y productividad
Ejercicios prcticos

9. DURACIN 12 Horas 4 Sesiones de 3 horas cada una 1 Sesin semanal

10. VALORES AADIDOS Asesora Post Formacin. Seguimiento online

personalizado durante un mes sobre la puesta en prctica de conocimientos y
habilidades del taller.

11. FACILITADOR Asesor | Docente | Speaker 3D www.lapalancadelexito.com

@juanpsanchez ESPECIALISTA EN SALUD OCUPACIONAL E
INTELIGENCIA EMOCIONAL Juan Pedro Snchez tiene 25 aos de experiencia
laboral en Multinacional y Pymes. Ha desempeado roles desde tcnico, comercial
y directivo hasta empresario, por lo que tiene una panormica 360 del
funcionamiento empresarial.

12. INVERSIN 140 + IVA Grupos de 15 personas mximo Formacin

bonificable Precios especiales para asociaciones, federaciones y grupos
empresariales

13. PARA MS INFORMACIN

Inteligencia emocional aplicada al liderazgo

Asignatura :Supervisin.
RESUMEN
Son muchos los autores que definen lo que es inteligencia emocional, entre ellos se
encuentran Peter Salovey, Jhon Mayer y Harvard Daniel, este ltimo fue quien dio a conocer el
trmino Inteligencia Emocional donde expone que una persona con inteligencia emocional es
capaz de a travs de sus sentimientos es capaz de influir positivamente en su conducta y
tambin en la de los dems. Adems Saloney resume Inteligencia Emocional con cinco puntos
explicados ms adelante. Estos puntos son en esencia, segn el autor, puntos clave para
desarrollar la capacidad de conducir las propias emociones y de controlarlas dependiendo de
la situacin en que se est.
Muchos de los puntos en comn se refieren a que dentro de la Inteligencia Emocional
mencionan que no solo sirve que se tenga un autocontrol si no que tambin se debe tener una
auto motivacin lo que nos ayuda a obtener nuestros objetivos con mayor facilidad, punto muy
importante si nos estamos refiriendo a un lder.
El desarrollo de la Inteligencia Emocional nos permite desarrollar, adems, el sentido de la
empata, condicin que para un lder es de mucha ayuda ya que este sentido permite con
mucha facilidad adelantarse a posibles reacciones que puedan tener nuestros seguidores, en
especial si se trata de un caso de planificacin.
Cabe mencionar que uno de los factores que influyen en la Inteligencia Emocional es el
lenguaje corporal, el lenguaje verbal es solo un pequeo porcentaje de la manera en que los
seres humanos nos comunicamos, es mucho mas perceptible hacia los otros, se puede tener
un buen control emocional pero si no se tiene un buen control corporal la Inteligencia
Emocional no es completa.

Dentro de lo que se define en la inteligencia emocional se encuentran otros puntos como la

Autoconciencia que se refiere a la capacidad de saber que motivos tenemos para reaccionar
de una determinada manera; esta el control emocional como la capacidad de controlar
nuestros estados anmicos; la motivacin como se mencion anteriormente; la empata y el
manejo de las relaciones. Todos estos puntos hacen que el aprendizaje de la inteligencia
emocional sea mas clara.
Como se ha mencionado, el liderazgo es muy influyente en las decisiones de los seguidores y
segn la Inteligencia Emocional que se tenga, algunos autores han separado el liderazgo en
dos modelos, el liderazgo femenino y el masculino, ambos explicados mas adelante y que da
a notar la real diferencia entre un lder de un tipo u otro. Esta diferencia es explicada con un
caso.
La exposicin de casos es una manera de llevar a la prctica todo aquello que se ha hablado
sobre la Inteligencia Emocional y de cmo influye esta en el buen desarrollo del liderazgo, por
esta razn se presentar algunos casos que le darn al lector una idea mas clara del tema
ac expuesto.
INDICE
Pagina
RESUMEN
INDICE
INTRODUCCION
Capitulo 1: Qu es inteligencia emocional y como se desarrolla?
Inteligencia emocional qu es?
Capitulo 2: Tipos de comunicacin
Tipos de comunicacin
Capitulo 3: Comportamiento de las personas
Conduccin para crear sintona
Aplicando lo visto
Capitulo 4: Liderazgo
Anlisis y concepto del liderazgo
Enfoques del liderazgo
Caractersticas relativas
Contingencia del liderazgo
Dimensiones criticas del liderazgo
Estructuras de las tareas
Capitulo 5: Las races del liderazgo y la inteligencia emocional.

 Introduccin
Dos modelos de liderazgo
Modelo masculino
Modelo femenino
Caso 1: El lder grupal competente
Capitulo 6: Cmo influyen las emociones en mi trabajo profesional?
El otro lado de la eficiencia
El valor del trabajo en equipo
Como triunfar sin ser inteligente
Inteligencia emocional y liderazgo en poca de crisis
Conclusin
Bibliografa
INTRODUCCIN
Dentro de las funciones de un supervisor est la de manejar grupos y personas, no existen
manuales o guas que nos enseen a ser supervisores de esta u otra manera, sino varias
publicaciones que nos dan la formacin para actuar de una determinada forma. Este trabajo
trata de una de estas pautas de formacin; La Inteligencia Emocional es una herramienta de
bastante utilidad para el buen desempeo del liderazgo, en este trabajo se hacen notar las
diferencias que se presentan en un lder sin control emocional y un lder con ese control,
adems de las caractersticas que ayudan a desarrollar una buena Inteligencia Emocional. El
lector se dar cuenta que la inteligencia emocional no es solo el control del carcter sino que
tiene mucho que ver con el trato de las personas y las maneras de demostrar y controlar
nuestros sentimientos.
Este trabajo habla de manera general y citando a algunos autores de cmo se debe
desarrollar la inteligencia
CAPITULO 1: QU ES INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMO SE DESARROLLA?
Inteligencia Emocional Qu es?
Antes de comenzar a analizar como es la inteligencia emocional aplicad al liderazgo se tiene
que conocer que se entiende por el termino `inteligencia emocional' y como la definen distintos
autores, adems de saber como se aplica dentro de las relaciones humanas.
A mediados de los aos setenta, mucho antes de que se acuara el trmino Inteligencia
Emocional, inici su desarrollo en Estados Unidos una ciencia aplicada denominada
Programacin Neurolingstica (P.N.L). Esta ciencia trata del estudio de cmo los seres
humanos, a travs de donde ponemos nuestra atencin y del significado interno que damos a
la realidad que nos rodea, creamos nuestras experiencias subjetivas e influimos sobre
nuestras conductas.

Las siglas P.N.L. definen los tres elementos principales con los que se trabaja en esta ciencia:
Programacin, Neurologa y Lenguaje. Nuestra propia "programacin" determina cmo
percibimos lo que ocurre a nuestro alrededor y como consecuencia cmo nos sentimos y
cmo nos comportamos. Nuestro sistema neurolgico regula el funcionamiento de nuestra
mente y de nuestro cuerpo. El lenguaje verbal y no verbal determina cmo nos comunicamos
con nosotros mismos y con los dems.
La P.N.L permite, mediante el uso de herramientas sencillas y tiles desarrollar nuestras
habilidades de autocontrol emocional y mejorar de forma muy notable nuestra comunicacin y
relaciones interpersonales. La P.N.L. nos ayuda a desarrollar fcilmente nuevos recursos y
capacidades para mejorar nuestra inteligencia emocional.
Lo ms valioso de esta ciencia es que puede ser aprendida y utilizada con facilidad y sin
conocimientos previos por cualquier persona en su propio beneficio y en el de los dems.
En los aos 90, los siclogos americanos Peter Salovey y John Mayer acuaron el trmino de
Inteligencia Emocional para poder definir el uso de buena forma La Inteligencia Interpersonal e
Intrapersonal. Sin embargo, no fue hasta el ao 1995 cuando en aqul entonces el siclogo de
Harvard Daniel Goleman public su libro Inteligencia Emocional, que este trmino se
populariz y despert la atencin mundial.
Segn el siclogo Howard Gardner, define estos dos trminos de la siguiente manera:
Inteligencia Interpersonal: Es la capacidad de comprender a los dems; cules son
las cosas que ms les motivan, cmo trabajan y la mejor
forma de cooperar con ellos.
Inteligencia Intrapersonal: Es la habilidad de conocernos interiormente, lo cual nos
permite tener una imagen exacta y verdadera de nosotros
mismos, permitindonos actuar en la vida de un modo ms
eficaz.
Podemos decir que una persona es inteligente emocionalmente, cuando es capaz de
establecer contacto con sus sentimientos. El comprenderlos y conducirlos adecuadamente,
influyen en su conducta, mejorando en consecuencia su calidad de vida. A su vez, tambin
logra entender las emociones de los dems, sabe ponerse en su lugar y responde en la forma
adecuada a sus estados de nimo, motivaciones y deseos.
Para alcanzar un alto grado de Inteligencia Emocional, una persona debe desarrollar 4
conceptos (Competencia PREGUNTAR), segn Salovey, estos cuales son:
El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas.
Capacidad de motivarse a s mismo.
Ser capaz de reconocer las emociones de los dems.
Un buen control de sus relaciones interpersonales.
A continuacin se explicarn los cuatro puntos propuestos por Salovery.

A) El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas.

Es la piedra angular de la Inteligencia Emocional, dado que al reconocer los propios
sentimientos, uno se est comprendiendo. El conducir las propias emociones y ajustarlas a lo
que demanda cada situacin es clave para un buen equilibrio emocional.
El traquilizarse en situaciones difciles, evitar la ansiedad, la tristeza o el enfado, permitir
superar con facilidad las dificultades. Este autocontrol de nuestras emociones nos conducir a
emplear toda nuestra energa para alcanzar lo que deseamos.
B) Capacidad de motivarse a s mismo.
El automotivarse hace a las personas ms alegres, productivas y eficaces en todas las tareas
o actividades que emprenden. El realizar acciones para alcanzar un determinado objetivo,
genera la energa suficiente para superar los obstculos y contratiempos que puedan surgir.
Ser capaz de reconocer las emociones de los dems.
Nos permitir desarrollar la habilidad bsica de la Inteligencia Interpersonal: la Empata.
Distinguir con respeto las seales sutiles que los dems emiten, en funcin del estado
emocional en el que se encuentran, permitir comprender mejor lo que desean o necesitan y
con ello se sentirn comprendidos. Este entendimiento mejora de forma notable una relacin.
D) Un buen control de sus relaciones interpersonales.
Es un verdadero arte basado en comportarse de la forma adecuada al estado emocional que
se percibe en los dems. Esta habilidad es clave para el Liderazgo y la Influencia personal.
Aquellas personas que sobresalen en este tipo de competencia suelen tener gran xito social
y profesional.
Todas estas competencias, que algunas personas han desarrollado de manera natural a
travs de su educacin y experiencias personales, pueden mejorarse a cualquier edad.
Si prestamos atencin a cmo nos comunicamos con nosotros mismos y con los dems
estaremos en facultad de descubrir la forma en que creamos nuestras propias emociones (los
procesos internos que seguimos) y cmo influimos a travs de nuestra comunicacin en el
Estado emocional de las personas con las que nos relacionamos.
La forma de desarrollar las competencias para alcanzar un nuevo nivel de Competencia
emocional, es el objetivo principal de los seminarios y Talleres que hoy se imparten sobre
Inteligencia Emocional.
CAPITULO 2:TIPOS DE COMUNICACIN
Tipos de Comunicacin
A continuacin analizaremos algunos aspectos clave que pueden permitirnos desarrollar
nuestras competencias en el mbito de la Inteligencia Interpersonal.
Los seres humanos han tenido experiencia empleando 2 tipos de comunicacin: La
comunicacin Interna y la Externa.
La Comunicacin Interna.

Nos permite comunicamos con nosotros mismos. Despus de percibir lo que ocurre a nuestro
alrededor, lo representamos internamente y mediante lo que nos decimos sobre lo que est
ocurriendo, creamos nuestro estado emocional.
La comunicacin Externa.
Ella nos permite comunicarnos con los dems y para lograrlo utilizamos dos tipos de lenguaje:
El Lenguaje Verbal y el No Verbal.
El Lenguaje Verbal.
Mediante palabras expresamos lo que queremos comunicar. Es el responsable del "qu" de
nuestra comunicacin o dicho de otra forma de la parte digital de nuestro mensaje.
El Lenguaje No Verbal.
Est relacionado con el cmo nos comunicamos(la forma de lo que decimos). Es el
responsable de nuestra comunicacin analgica. A travs de los gestos, posturas, ademanes
e inflexiones de la voz (volumen, tono, etc.) que empleamos damos nfasis o debilitamos lo
que transmitimos por medio de nuestro lenguaje verbal.
El principal responsable del impacto emocional que nuestra comunicacin produce en los
dems es el Lenguaje No Verbal.
Segn las investigaciones realizadas por los profesores Albert Mehrabian y Raymon
Birdwhistall de la Universidad de Pennsylvania, nuestro lenguaje verbal es tan slo
responsable del 7% del impacto que nuestra comunicacin produce en los dems. El restante
93% tiene que ver con el cmo transmitimos el mensaje a travs de nuestro lenguaje no
verbal.
Por el impacto tan importante que produce lo anterior, es conveniente que prestemos gran
atencin al cmo nos comunicamos y percibir de qu manera influye en el estado emocional
de las personas la forma que tenemos de relacionarnos con ellas. Tambin conveniente
observar el comportamiento de los dems para descubrir su estado emocional y obrar en
consecuencia.
CAPITULO 3: COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS
Comportamiento de las Personas
Al observar el comportamiento de otras personas podemos distinguir dos tipos principales de
conducta denominadas Macroconducta y Microconducta.
Macroconducta
Es observable fcilmente y se refiere a lo que hace la otra persona. Por ejemplo: bailar, saltar,
correr, estudiar, etc.
B) Microconducta
Son los cambios ms sutiles en la conducta de las personas y relacionados con el cmo hace
las cosas. Por ejemplo: cambios en el tono de la voz, el volumen de la misma, en el ritmo
respiratorio, en la coloracin de la piel, etc.

Los cambios en la microconducta son la expresin externa observable de la comunicacin

interna de esa persona y estn relacionados con su estado emocional.
Si somos capaces de detectar y evaluar adecuadamente estos pequeos cambios, podremos
conocer de una forma ms precisa, cul es el estado emocional del otro y con ello crear
empata y demostrarle que entendemos como se siente. El proceso de detectar esos
pequeos cambios sutiles que se producen en la Microconducta de otras personas se
denomina Calibracin.
Una habilidad clave que se desarrolla al conocer el estado emocional de las personas con las
que nos relacionamos se le conoce con el nombre de Sintona.
La Sintona se define como el proceso mediante el cual se inicia y mantiene una relacin de
mutua confianza(comprensin y buena relacin entre dos o ms personas). Es el ingrediente
bsico necesario para mejorar la comunicacin y crear buenas relaciones, tanto en el plano
consciente como en el subconsciente de toda relacin Interpersonal. Lo anterior es una forma
de hacer ver al otro que lo entendemos y la respetamos(sensibilidad e inters), pero no
necesariamente significa que nos guste cmo esta persona es o que estemos totalmente de
acuerdo con lo que hace. Con ello logramos que la otra persona sienta confianza y est
dispuesta a cooperar.
La forma ms sencilla de emplear sintona consiste en igualar la Microconducta de la otra
persona. Mediante este proceso se ajustan algunos aspectos de nuestra Microconducta para
que se aproximen o se reflejen a los mismos aspectos de la conducta de la otra persona. Lo
anterior es equivalente, en un nivel subconsciente, a un acuerdo verbal con el individuo.
Conduccin para crear Sintona
Para crear sintona podemos igualar la postura del cuerpo, gestos de las manos, expresiones
faciales, respiracin, etc.; todas ellas Corporales, pero tambin es posible las Vocales (no
verbales) como velocidad al hablar, volumen de la voz, tono, nfasis.
Si la otra persona se siente imitada o percibe que exageramos sus gestos o movimientos no
generamos Sintona. Por esto para lograrlo debemos hacerlo con sutileza.
Otra forma de igualar es la llamada Sintona Indirecta o Cruzada que consiste en imitar un tipo
de conducta de un individuo con otra conducta diferente a la nuestra. Por ejemplo: ajustando
la velocidad de nuestro hablar con su ritmo respiratorio o siguiendo su parpadeo con
pequeos golpes de nuestros dedos.
Para aprender a igualar conviene observar a otras personas interactando en un restaurante,
en reuniones, en fiestas, etc. y fijarse qu ocurre con la calidad de su comunicacin cuando se
igualan y tambin que se produce si no lo logran.
El igualar en forma eficaz, requiere cierto tiempo, porque debemos prestar atencin a parte de
nuestras acciones y la de los dems que antes nos pasaban desapercibidas. En el ser
humano llevarlo a cabo se logra automticamente.
Al establecer la sintona, se crea un campo energtico entre ambos seres, es decir en ambas
direcciones, de lo contrario no es posible lograrla.
Un signo de haber establecido una buena sintona es cuando la otra persona empieza a
seguirnos, a igualar nuestra postura, movimientos, voz, etc.

Finalmente la habilidad para crear empata y generar sintona es clave para mejorar la
Inteligencia Interpersonal.
Aplicando lo visto
A continuacin vamos a comentar como los seres humanos creamos nuestros estados
emocionales.
Para ello convendra hacerse la pregunta: De qu dependen nuestras emociones?
Todos pasamos por multitud de estados emocionales diferentes cada da. En ciertos
momentos podemos sentirnos alegres y en otros tristes. En ocasiones nos sentimos seguros
de nosotros mismos y en otras ocasiones vulnerables.
Qu ocurre en nosotros para que ante una situacin concreta sintamos una determinada
emocin y nos comportemos como lo hacemos?
Imaginemos que nos cruzamos con un perro suelto por la calle. Cmo nos sentimos si
vemos que el animal se dirige hacia nosotros?
Quiz nos sintamos confiados y nos acerquemos para pasarle la mano por el lomo, acariciarle
y jugar con l o por el contrario sentiremos temor y procuremos alejarnos con cuidado.
Qu nos hace sentirnos confiados o sentir temor? Nuestra emocin y la conducta posterior
(tratar de jugar con l o alejarnos) dependen de cmo nos representamos en nuestra mente a
ese animal.
Los seres humanos no respondemos directamente ante la realidad que nos rodea, sino ante la
representacin interna que hacemos de la misma. Este proceso, que es inconsciente en la
mayora de los casos, est constituido por tres mecanismos que constituyen el denominado
proceso universal de modelado.
El primero de ellos denominado eliminacin es mediante el cual centramos nuestra atencin
en una parte concreta de la realidad que nos rodea, eliminando el resto. El objeto o persona
donde ponemos nuestra atencin cobra vida para nosotros y lo dems es como si no existiera.
En la situacin comentada podemos centrar nuestra atencin en el perro que vemos, llevarla a
las hojas de un rbol cercano mecidas por el viento o quiz fijarnos en como las nubes se
mueven en el cielo. Supongamos que prestamos atencin al perro que se nos acerca.
A continuacin nuestra mente realiza otro proceso llamado generalizacin, mediante el cual
evaluamos la realidad externa a la que hemos prestado atencin (el perro) en funcin de
nuestras experiencias pasadas. En funcin de lo ocurrido en esas experiencias hemos podido
crear generalizaciones o creencias del tipo: "los perros son amigables y juguetones" o, por el
contrario, "los perros son animales peligrosos".
En funcin de esas generalizaciones realizamos un proceso de distorsin de la realidad
externa al representarla internamente. El perro en nuestra representacin interna puede ser o
muy amigable o quiz muy peligroso en funcin del nivel de distorsin que realicemos.
Si revivimos en nuestra mente las imgenes de lo ocurrido con anterioridad con este tipo de
animales nuestra representacin mental de esa realidad llamada perro ser muy "real" para
nosotros.

Este proceso interno crea nuestro estado emocional (confianza o temor) y como consecuencia
de la emocin producida se elige, de forma inconsciente en la mayora de los casos, un tipo
de conducta u otro para reaccionar.
Estos tres mecanismos estn operando continuamente en nosotros. Es como si tuviramos
puestas permanentemente unas gafas invisibles con tres lentes: eliminacin, generalizacin y
distorsin que nos hacen ver la realidad a "nuestra manera". Esta representacin interna de la
realidad externa es para nosotros nuestra verdadera "realidad" y es la que nos hace sentir
nuestras emociones y realizar nuestras conductas.
Como estos tres mecanismos operan de forma diferente en cada persona, es fcil entender
que nos encontraremos con otras personas que, ante una misma situacin, se sentirn y
reaccionarn de una forma muy diferente a como lo hacemos nosotros.
Dado que nuestras emociones dependen de cmo construimos nuestra realidad interna ser
nuestra responsabilidad aprender a construirla de tal forma que produzca emociones
placenteras y nos permita evitar aquellas otras que nos restan energa y nos hacen sentir mal.
Si prestamos atencin al proceso que seguimos para crear nuestro estado emocional y
descubrimos cmo lo hacemos, adems de entender mejor cmo creamos nuestras propias
emociones, desarrollaremos la habilidad de intervenir en dicho proceso para reconducirlo en la
forma ms adecuada. De esta forma mejoraremos nuestra inteligencia Intrapersonal.
CAPITULO 4: LIDERAZGO, ALGO IMPORTANTE DENTRO DE LA EMPRESA
ANALISIS Y CONCEPTO DE LIDERAZGO
Liderazgo es el Arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan voluntaria y
entusiastamente, al cumplimiento de metas grupales.
Para algunos, liderazgo lo definen como sinnimo de administracin y lo relacionan
estrictamente con la motivacin, con el esfuerzo voluntario y entusiasta en el cumplimiento de
objetivos en equipos, con el ahnco, la pasin, formalidad e intensidad en la ejecucin del
trabajo.
Un lder por s solo no es lder, requiere de seguidores. El lder entrega seguridad, lo que deja
de manifiesto su experiencia y capacidad tcnica. Tambin infunde valores que van con la
calidad, honestidad, asuncin de riesgos calculados en empleados y clientes, simpata y
magnetismo para que sus seguidores sean leales. A mayor comprensin y motivacin, el lder
o administrador logra gran eficacia.
Se comenta que los lideres pueden favorecer o estorbar las motivaciones y se ha llegado a
una diversidad de enfoques y caractersticas en el estudio del liderazgo, tales como: Sistema
Autocrtico, Democrtico o Participativo y Liberal.
Dentro de esta distincin de estilo, un buen lder aparece en la parte administrativa como el
que demuestra mayor preocupacin tanto por la produccin como por las personas.
Basndose en esto, se determinan los estilos
El liderazgo tambin se concibe como Continuo. Existen los extremos en los casos continuos
como el administrador que posee un alto grado de libertad, mientras que los subordinados
disponen de uno muy limitado. En el otro extremo, la libertad del administrador es muy
reducida y muy amplia la de los subordinados, se dice tambin que los lideres nacen de

situaciones dadas. Se concluye o supone que ningn lder es mejor que otro; ya que depende
de las situaciones que aparezcan , de los momentos en que se encuentra en la vida y la
realidad mundial.
Aceptamos que un lder es ms eficaz si logra que sus subordinados, cumplan tanto con las
metas como con sus aspiraciones personales.
Los distinguimos o clasificamos de acuerdo a su conducta el que aclara funciones y tareas,
trazan una estructura y ayudan a sus seguidores o grupos a cumplir objetivos; es el
transaccional y el transformacional, visionario, inspirador capaz de transformar la
organizacin. El carismtico que siendo similar al mencionado recientemente
(transformacional) que logra a travs de sus servicios inspirar para que otros lo imiten o
ayuden en sus objetivos o logros.
En pocas palabras y resumiendo, lder es la persona que logra inspirar la admiracin, el
respeto y lealtad de sus seguidores, obteniendo metas y grandes logros.
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
Alfonso Romo Garza: artfice de la creacin de uno de los corporativos ms importantes de
Mxico. Visionario en los negocios en diferentes rubros, alimentos, cigarros, servicios
financieros y otros.
De un carcter independiente y agresivo, dispuesto a trabajar lo que sea necesario para lograr
metas. Con una actitud practica de detectar los negocios, creando y desarrollando
oportunidades .
Profesor de la Universidad de Michigan Noel Tichy, comenta que el 80% del desarrollo del
liderazgo deriva de la experiencia en el trabajo, y un 20% se puede adquirir mediante estudio
y capacitacin.
Griegos y Romanos tenan la concepcin de que los lideres nacen y no se hacen.
Ralph M. Stogdill encontr que investigadores identifican rasgos especficos de liderazgo
(energa, apariencia y altura). Rasgos de inteligencia y capacidad, rasgos de personalidad
(como adaptabilidad, entusiasmo, seguridad de uno mismo)
4.3 CARACTERISTICAS RELATIVAS
Al desempeo de tareas como impulso de realizacin, persistencia e iniciativa. Caractersticas
sociales, como sentido de cooperacin, habilidad para relaciones interpersonales y capacidad
administrativa. Ms recientemente aparecen los siguientes rasgos:
Impulso: lo que implica anhelo de realizacin.
Motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad, estabilidad emocional. Menos claro es el
impacto de la creatividad, flexibilidad y carisma en la eficacia del liderazgo.
Conducta y Estilo: estilo es el uso de la autoridad.
Lder autocrtico: Impone y espera cumplimiento. Es dogmtico y seguro, conduce por medio
de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
Lder Democrtico participativo: es el que consulta a sus subordinados y alienta su
participacin.

Lder liberal o de rienda suelta: hace uso muy reducido de su poder, concede a sus
subordinados alto grado de independencia en sus operaciones.
Se aprecia que en las mujeres existe el liderazgo interactivo, en el que influyen el poder de
informacin, induccin de la participacin , pleno reconocimiento e importancia a cada
persona.
En los hombres, se ve el liderazgo, como una consecuencia de transacciones con sus
subordinados que viene siendo el uso ms frecuente de recursos y de la autoridad que les
concede su puesto en motivaciones de su personal.
En la creacin de la Rejilla Administrativa de Robert Blake y Jane Mouton, se definen los
estilos de liderazgo, basada en investigaciones previas en la que se demuestra la importancia
de que los administradores pongan inters en las personas y la produccin. Se ideo un
inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters.
Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt reconocen que la determinacin de un estilo de
liderazgo como adecuado, dependen del lder, los seguidores y la situacin (comportamiento
administrador - empleados).
CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Teora que sostiene que los individuos se convierten en lideres no solo por sus atributos de
personalidad, sino tambin por varios factores situaciones y por las interacciones entre lideres
y miembros de los grupos.
DIMENSIONES CRITICAS DE LA SITUACION DEL LIDERAZGO
Poder otorgado por el puesto. Poder que le permite a un lder conseguir que los miembros de
un grupo sigan sus instrucciones. Poder claro y considerable.
4.6. ESTRUCTURA DE LAS TAREAS
Formular clara y responsablemente las tareas ms fciles. Controlar calidad de desempeo
del grupo.
Relaciones lder miembros. Poder otorgado y estructura de las tareas bajo control de la
empresa. Grado de satisfaccin con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
Liderazgo transaccional se identifica porque necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, premian el desempeo y toman en
cuenta las necesidades sociales de sus seguidores, trabajan intensamente e intentan dirigir a
la organizacin con todo eficiencia y eficacia. Promueven el cambio y la innovacin.
Liderazgo Transformacional. Articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen
capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional de crear un ambiente favorable
para dicho cambio.
Lder Carismtico como Winston Churchill, Martin Luther King y la Madre Teresa de Calcuta,
quien inspir a muchas personas, con su desinteresado servicio en favor de los pobres.
CAPITULO 5: LAS RACES DEL LIDERAZGO
Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Introduccin

Liderazgo no es dominacin, sino el arte de persuadir a la gente para que trabaje hacia un
objetivo comn.
Los efectos destructivos de la falta de valores, los trabajadores intimidados y desprovistos de
todo poder, los jefes arrogantes o cualquiera de las otras deficiencias emocionales en el lugar
de trabajo pueden pasar totalmente inadvertidos por aquellos que se encuentran fuera de la
escena inmediata. Pero los costos deben ser interpretados en seales tales como la
disminucin de fechas tope, errores y contratiempos y un xodo de empleados a
escenarios ms acogedores. Inevitablemente existe un costo en la base de los bajos niveles
de inteligencia emocional en el trabajo. Cuando es elevado, las empresas pueden sufrir daos
importantes, a corto o mediano plazo.
La idea de costo-efectividad de la Inteligencia Emocional es relativamente nueva para las
empresas, algo que a algunos gerentes puede resultarles difcil de aceptar.
Sin embargo, algunos de los motivos son muy evidentes: imaginemos las consecuencias que
tiene para un grupo de trabajo el que alguien sea incapaz de evitar un estallido de ira o no
tenga la menor sensibilidad con respecto a lo que siente la gente que lo rodea. Cuando las
personas estn emocionalmente perturbadas, no pueden recordar bien, ni atender o
aprender con eficacia, ni tomar decisiones con claridad.
DOS MODELOS DE LIDERAZGO
Las mujeres lideran de manera distinta a los hombres. Los hombres fueron
programados para dar rdenes, las mujeres, para motivar a las personas, educarlas y
sacar lo mejor que hay en ellas. Nuestro liderazgo es menos autoritario. Creo que las
mujeres tienden menos al juego rudo. Esta, por lo menos, es la tendencia en la oficina:
los das de los feudos guerreros terminaron. Ahora se habla en trminos de
cooperacin, y creo que es el juego que las mujeres juegan mejor.
Muriel Fox
En un artculo de la revista Self, titulado Las emociones dentro de un portafolio de mujer,
Michael Korda, editor, describe un cambio en su propia conciencia masculina de la nocin de
los distintas perspectivas de los hombres y las mujeres ante el trabajo (especialmente el de
equipo) y el liderazgo.
Las siguientes son algunas de sus reflexiones:
Las mujeres son mejores trabajadoras en grupo que los hombres. Sin que importe cunta sea
su fortaleza, tienden a buscar consenso, mientras los hombres tienden a desconfiar y pelear.
Las mujeres en posiciones de poder corporativo suelen liderar sin muchos golpes y
exposicin innecesaria del ego. Suelen tomar muy en serio los objetivos de la empresa y se
sorprenden de que los hombres no lo hagan, como suele pasar. Por otro lado las mujeres
tienden a operar con un proceso de pensamiento ms integrado. Encuentran difcil separar
sus sentimientos de su trabajo, lo que quiere decir que toman decisiones que comprometen
toda su personalidad... Para ser franco, son ms humanas que los hombres, justamente
porque no estn tan divididas en su forma de pensar.
La intuicin y la sensibilidad tambin pueden ser poderosas herramientas de lder frente a
frente y en la toma de decisiones grupales. Comprender el impacto emocional del
comportamiento de uno y de los dems es ventajoso. Al poder evaluar las reacciones no

expresadas de colegas y empleados, los gerentes obtienen una respuesta inmediata acerca
de cmo los dems perciben sus ideas y su comportamiento. Con la ayuda de esta respuesta
constante, pueden adaptar el enfoque, maximizar la influencia y disminuir la posibilidad de
alienar a los dems. Cuando se trata de convencer a otros de una idea o evaluar si es el
momento apropiado para introducir propuestas nuevas o controvertidas, poder percibir el
humor que prevalece o el estado emocional de un grupo, se vuelve una habilidad crucial del
lder. Aunque la consideracin de los sentimientos ajenos pueda no parecer un acto de poder,
es un ejemplo de cmo la habilidad interpersonal se puede utilizar para reducir la resistencia y
crear un clima ms positivo para la discusin y la toma de decisiones.
En una parodia de la ceremonia de graduacin de veinte mujeres que se convertiran en
tcnicas de servicio, se otorgaron certificados de aptitud a todas las que completaron el
riguroso curso de 10 semanas. La inscripcin deca:
No importa lo que haga, la mujer debe hacer todo el doble de bien que los hombres, para que
la consideren la mitad de buena.
Por suerte, esto no es difcil.
CAPITULO 6: CMO INFLUYEN LAS EMOCIONES EN MI TRABAJO/PROFESIN?
EL OTRO LADO DE LA EFICIENCIA
Las tensiones de la vida moderna, la hipercompetencia en el terreno individual y empresario,
la presin del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento profesional, etc., son
situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayora de las personas
consideradas normales, llevndolas al borde de sus propios lmites fsicos y psquicos. El
resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional.
Este desequilibrio no slo afecta la vida ms ntima de una persona, sino que afecta su trabajo
y su desarrollo profesional, porque las emociones desempean un papel importante en el
mbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustracin a la satisfaccin, cada da nos
enfrentamos a emociones propias y ajenas. La clave est en utilizar las emociones de forma
inteligente, para que trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar
nuestra conducta y nuestros pensamientos en pos de mejores resultados.
Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de nimo de los dems. Es
perfectamente natural influir en el estado emocional de otra persona, para bien o para mal; lo
hacemos constantemente, `contagindonos' las emociones como si fueran el ms poderoso
virus social. Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de recursos
humanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad de interrelacin emocional
sobre la capacitacin tcnica. Porque tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las
organizaciones son `redes de participacin'. Para lograr un desempeo efectivo en los
trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave est en inyectar
entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones o empresas pueden crear,
pero no imponer.
Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente, para competir o
para desarrollar una empresa; se requiere un control emocional adecuado, que nos permita
tener una interaccin armnica en nuestro ambiente laboral: socios, colegas, empleados,
proveedores, clientes, etc.

Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mgica; no garantiza en una
empresa una mayor participacin en el mercado ni un rendimiento ms saludable. La vida de
toda corporacin es extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna intervencin, ningn
cambio por s solo, puede arreglar todos los problemas. Pero si se ignora el ingrediente
humano, nada de lo dems funcionar tan bien como debera. Las empresas cuya gente
colabora mejor tienen ventaja competitiva.
En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinrgicas con las cognitivas;
los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto ms complejo es el trabajo, ms
importante es la inteligencia emocional, aunque slo sea porque la deficiencia en estas
facultades puede dificultar la aplicacin de la pericia tcnica y el intelecto que se tenga.
EL VALOR DEL TRABAJO EN EQUIPO
EN EL SIGLO XXI
A principios de este siglo, un tercio de la fuerza de trabajo nortamericana -y de otras
sociedades avanzadas- est formada por `trabajadores del conocimiento', personas cuya
productividad se caracteriza por aadir valor a la informacin, ya sean analistas de
mercado, escritores o programadores de computacin.
Peter Drucker, el eminente y experto empresario que acu el trmino `trabajador del
conocimiento', seala que la pericia de estos trabajadores es altamente especializada, y que
su productividad depende de que sus esfuerzos sean coordinados como parte de un
equipo organizativo.
`Aunque la gente siempre ha trabajado en conjunto', seala Drucker, `con el trabajo del
conocimiento la unidad de trabajo son los equipos ms que el individuo mismo'.
Y eso indica por qu la Inteligencia Emocional y las habilidades que ayudan a la gente a vivir
en armona, deberan valorarse cada vez ms como una ventaja laboral en los aos
venideros.
(`The Age of Social Transformation', THE ATLANTIC MONTHLY, nov.1994).
Como triunfar sin ser inteligente
`Me tratan como a un esclavo. Nadie se interesa por mi trabajo. Mis compaeros pasan. El
jefe nunca escucha.'
La rutina habitual de cualquier oficina. La sumisa y resignada actitud con la que comienzan y
acaban su jornada millones de trabajadores. Hasta cundo? Un poco de paciencia; parece
que la cosa est cambiando. Del otro lado del Atlntico nos llegan prometedoras noticias: la
autoridad, agresividad, la competitividad dentro de las empresas son valores a la baja; los que
ahora se estilan son la creatividad, la intuicin, la labor de grupo. En suma, la inteligencia
emocional aplicada al trabajo.
El yuppie ambicioso y trepador es una especie en extincin. Las compaas estn interesadas
en los ejecutivos con corazn. El cambio de rumbo lleva algunos aos gestndose en las
grandes multinacionales americanas y comienza a extenderse al resto del mundo civilizado.
La onda expansiva est llegando a nuestras costas. Un empleado que tiene ms de diez aos
en seleccin y formacin de personal cuenta lo siguiente: "Antes primaba casi slo el
currculum y la experiencia; ahora empiezan a tenerse en cuenta factores como la capacidad
para manejar el estrs o para automotivarse".

La falta de motivacin, el desgaste fsico y mental, el aislamiento profesional, la incapacidad

manifiesta para controlar y aprovechar el tiempo son slo una parte del problema. La otra
parte: los colegas, los subordinados, los jefes. En el trabajo, el analfabetismo emocional es un
virus que igual se propaga hacia arriba que hacia abajo. A veces son los jefes, que sacan el
ltigo como en la poca de las galeras. Otras, los mandados, incapaces de apretar una tecla
sin orden expresa.
Durante dcadas, las grandes compaas han sacrificado todo en nombre de la autoridad, la
racionalidad, la productividad. Las prdidas - econmicas y personales- han sido tan grandes
que hay que dar una vuelta a la tuerca.
"Estamos en los albores de una revolucin que va a alterar por completo las relaciones
laborales y el mundo de los negocios", pronostican Robert Cooper y Ayman Sawaf, coautores
de Executive EQ (La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y la organizacin).
"La revolucin empieza desde arriba, porque las empresas se han dado cuenta del coste que
ha tenido la poltica seguida en la ltima dcada: cadas de productividad, absentismo, crisis
de creatividad".
Segn el Departamento de Trabajo de EEUU, el 46% de los americanos que el ao pasado se
despidieron fue porque no se sentan suficientemente apreciados. Cooper y Sawaf sostienen
que estamos ante una autntica fuga de cerebros emocionales.
Cooper ha extendido la nocin del EQ (cociente emocional) por multinacionales como Arthur
Andersen, Motorola, 3M y Smithkline Beecham. En algunas, los empleados cuentan con sala
de meditacin o con masajes gratis de quince minutos. En 3M, por ejemplo, los tcnicos
pueden dedicar el 15% de su horario laboral a un proyecto creativo, donde dan rienda suelta a
la intuicin y a otras habilidades. Boeing, Federal Express, Ford y General Motors, tambin
son pioneras en este terreno.
Aqu se presentan algunas formas de cmo ser mas emocionalmente en el trabajo:
No se calle. Diga lo que piensa, siempre desde una crtica constructiva. Razone
su punto de vista y ofrezca alternativas.
Asuma el riesgo de parecer imperfecto. Exteriorice sus emociones y aprenda a
canalizarlas.
D las gracias y reconozca en los dems el trabajo bien hecho.
No ms jornadas maratonianas. Aproveche mejor el tiempo. Tome pausas estratgicas
cada 30 minutos. Descubra su ritmo natural y evite interrupciones.
Practique ejercicio fsico. Haga estiramientos durante las pausas. Si trabaja en un lugar
cerrado, baje tres veces al da a respirar aire fresco.
Djese llevar por su intuicin prctica. No lo deje todo en manos de los analistas. Tenga
sentido del oportunismo.
Libere su creatividad. Si el ambiente de trabajo no lo permite, hgalo en su tiempo libre.
Aprenda a trabajar en grupo. No se asle. Adquiera un compromiso comn y dialogue.

 (Para jefes) Sepa escuchar. Acepte las crticas y pngase en el lugar del otro. Practique la
empata de modo regular.
(Para jefes) Ejerza influencia sin autoridad. Sea un mentor y al mismo tiempo un ejemplo a
imitar. Comience una crtica por un aspecto positivo. Jams humille a sus empleados.
Inteligencia emocional y Liderazgo en poca de Crisis
Un Liderazgo Diferente para pocas de Crisis? Antes de responder si es necesario algn tipo
especial de liderazgo en pocas de crisis, hay que establecer primero cual es nuestra
definicin de liderazgo. Liderazgo y no Lder Antes de comenzar, queremos establecer que
preferimos hablar de liderazgo (como un proceso) y no de lder (como una persona). El
problema con la palabra lder es que nos hace creer que hay personas que tienen la condicin
de tal de forma permanente y hay quienes no la tienen.
Eso nos lleva a la errada bsqueda de las caractersticas del lder, como si hubiera un tipo de
persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro tipo de persona que no
pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es as. Dependiendo de las circunstancias y los
propsitos, podramos decir que casi cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto
momento y no podr ejercerlo en otros.
Nuevamente nos preguntamos Qu es Liderazgo? Entonces, visto como un proceso, como
un evento, definiremos el liderazgo como el momento en el cual: Alguien logra que suceda un
cambio importante.
En esta definicin las siguientes palabras deben ser resaltadas:
ALGUIEN: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo determinadas
circunstancias.
LOGRA QUE SUCEDA: debe haber un resultado eficaz.
UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algn modo importante para los involucrados.
Entonces, bajo esta visin, el liderazgo es visto como el proceso de gerenciar exitosamente
cualquier tipo de cambio organizacional: empresarial, poltico o social.
Las Cualidades del Liderazgo Un lder sera aquella persona que a travs de su conducta o
comportamiento, pretende modificar la conducta de otras personas, pero no hemos de
confundir el trmino liderar con el de dirigir. Aunque el lder dirige el grupo o equipo de
personas, dirigir tiene una connotacin ms institucional, mientras que lder estara ligado a
las cualidades personales, tema que en definitiva nos ocupa.
El liderazgo es pues, una accin que abarca sentimientos, intereses, aspiraciones, valores,
actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Las habilidades que ha de presentar el lder son
muchas y variadas.
Qu precisa un lder? Este ha de entender las motivaciones que mueven a las personas
a actuar de determinada forma. Porque ha de tener la capacidad de estimular, ilusionar en la
labor diaria.

Es importante que el lder pueda prever las reacciones de las personas que componen su
equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las personas, ms si se pretende
que se haga algo que no est hecho.
Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos marcados. El lder no
slo propondr actividades, sino que adems las dirigir. Para todo ello, es preciso que el lder
tenga la suficiente autoridad y poder, o matizando un poco, que el grupo perciba dicho
poder. Es importante sealar que autoridad, en este caso, no se refiere a autoritario. El poder
de un lder surge de su capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando.
Lder es el que inspira una visin positiva y alentadora de futuro en otros, y el que les da un
sentido de direccin y propsito.
Es muy probable que este sea el elemento comn de los grandes lderes de la poltica, de los
negocios y de otras reas.
CONCLUCIN
Ser lder no es ser una persona autoritaria que tome decisiones por los dems, sino por el
contrario, lder es aquella persona que capaz de influir en las decisiones de las dems
personas, este trabajo ha hecho notar uno de las herramientas que ayudan de muy buena
manera a tener un liderazgo mas firme y decisivo sobre los dems. Se ha concluido que un
lder que tiene un control sobre sus emociones, su expresin corporal y su manera de tratar a
sus seguidores tiene mucho mas xito que aquel lder autoritario y de mal trato, adems como
punto de inters se ha hecho mencin a las diferencias que existen entre un liderazgo
realizado por una mujer a la de un hombre, y deja en claro que a lo contrario de lo que se
pensaba al inicio del desarrollo de este tema no es lo mismo ser liderado por una mujer que
por un hombre. En fin, el tener la capacidad de saber que nos afecta emocionalmente y ser
capaz de controlarlo es una herramienta de mucha utilidad.
`El principal problema de las grandes empresas de hoy en da reside en elaborar
polticas que hagan sentir a cada empleado que l es un elemento esencial de la
empresa. Es necesario que cada empleado se sienta personalmente responsable del
xito de la empresa y que se le ofrezca la posibilidad de recibir una parte del resultado
de ese xito'.
Cooper Procter, uno de los dos fundadores de Procter

Transcript

1. > RIESGOS PSICOSOCIALES Cmo desarrollar las competencias

emocionales en directivos y supervisores Imprescindible para prevenir y
promocionar la salud psicosocial y financiera de la organizacin La
inteligencia emocional est en alza y no se la debe perder de vista. Es un
recurso personal de alto valor que puede hacer que la balanza del xito
gire hacia un lado u otro. Por este motivo, la razn y la emocin deben
hacer equipo para desarrollar habilidades emocionales fundamentales en
toda la organizacin, y en especial, en directivos y supervisores. Juan
Pedro Snchez, Psiclogo organizacional, especialista en salud
ocupacional positiva, motivacin y productividad. Asesor y formador en
La Palanca del xito, Dr. Edgar Bres Director del Equipo de
Investigacin Organizaciones Emocionalmente Inteligentes y Cofundador de www.emotional-apps.com 22 Gestin Prctica de Riesgos
Laborales N 110 Diciembre de 2013

2. Si el directivo viene trabajando de forma consciente, sistemtica y

proactiva la racionalizacin de las emociones de una manera equilibrada
y teniendo en cuenta no solo los propios estados emocionales sino los
colectivos, lo ms probable es que tenga un equipo cohesionado y
comprometido. C uando en una organizacin hablamos de inteligencia
emocional, de su entrenamiento y desarrollo, especialmente en
directivos y supervisores como forma de prevenir y mejorar la salud

psicosocial (y financiera) favoreciendo la satisfaccin, la motivacin y la

productividad de sus empleados, algunos directivos piensan que
hablamos simplemente de una moda pasajera que solo sirve para
decir, de cara a la galera, que se ha invertido en prevencin psicosocial
y/o en desarrollo directivo. Nada ms lejos de la realidad. Hablar de
inteligencia emocional desde el rigor y la seriedad que merece, significa
hablar de invertir en una mejora sustancial en la organizacin
basndonos en un modelo cientfico, como el de J. Mayer y P. Salovey
(1997), suficientemente apoyado y validado por la comunidad cientfica
(en este caso es el ms apoyado) as como refrendado por la experiencia
y aplicacin prctica en empresas. Desde este modelo, la inteligencia
emocional se traduce en la capacidad del individuo para razonar N 110
Diciembre de 2013 sobre sus emociones y las de sus colaboradores,
procesando la informacin emocional con la finalidad de resolver
problemas y regular el comportamiento de una forma adecuada e
inteligente. Para el directivo supone una metodologa de gestin de las
emociones y sentimientos individuales y colectivos, que desemboca en
una mayor eficacia del liderazgo. A este respecto, desde el equipo de
investigacin Organizaciones Emocionalmente Inteligentes de la
Universitat Jaume I de Castelln se ha validado cientficamente cmo la
inteligencia emocional contribuye a la salud y el bienestar de los
profesionales, suponiendo una mejora en el desempeo, en la eficacia
del liderazgo y, finalmente, repercutiendo positivamente en el cliente o
usuario final. Hoy sabemos que la racionalizacin de las emociones de
una forma equilibrada e inteligente supone un recurso personal de alto
valor, tanto para el profesional que lo incorpora a su caja de
herramientas como para la organizacin que, inteligentemente, facilita y
pone a disposicin de toda la plantilla el desarrollo de este potente
recurso. Por supuesto, y que no se engae nadie, la inteligencia
emocional no es una panacea que garantice el xito. Si nos fijamos bien,
lo que sabemos hoy gracias a la investigacin (nacional e internacional),
es que existe una relacin positiva entre inteligencia emocional y
bienestar psicosocial, siendo ste la base para un mejor desempeo
personal y profesional. Qu ventajas prcticas ofrece la inteligencia
emocional a los directivos? La inteligencia emocional cobra importancia
en la organizacin, principalmente, a raz del cambio de era al que
estamos asistiendo, en el que el talento de las personas que trabajan en
la misma es clave para su rentabilidad sostenible en el tiempo y por lo
tanto, su atraccin, retencin y fidelizacin es clave. Estos trabajadores
del talento no permanecern en la organizacin solo por un proyecto
retador y un salario digno (que son imprescindibles); adems, necesitan
un liderazgo tan orientado al logro como a las relaciones, que tenga en
cuenta sus sentimientos Gestin Prctica de Riesgos Laborales 23

3. > RIESGOS PSICOSOCIALES y necesidades personales; algo que solo

el lder emocionalmente inteligente es capaz de percibir y comprender.
En cambio, si el directivo viene trabajando de forma consciente,
sistemtica y proactiva la racionalizacin de las emociones de una
manera equilibrada y teniendo en cuenta no solo los propios estados
emocionales sino los colectivos, lo ms probable es que tenga un equipo

cohesionado y comprometido que recibir la necesidad de trabajar ms

duro como un reto al que pueden, y quieren, acceder con energa
positiva. Por tanto, este talento solo puede aflorar en su mximo
potencial si se dan las circunstancias psicosociales, de clima y de
liderazgo, adecuadas. Aqu es donde la inteligencia emocional aparece
como pilar bsico de la organizacin y de sus equipos directivos. Por
qu? Porque el talento no sabe de exigencias irracionales, sinsentidos,
u rdenes con argumentos sibilinos. Y mucho menos de dar sin recibir, al
menos, a largo plazo. Es decir, al directivo que quiere aparecer como
extremadamente lgico, racional, calculador y autocrtico, puede perder
la credibilidad y confianza de su equipo con extrema facilidad; porque
tarde o temprano alguien se da cuenta de que tambin acta guiado por
intereses y sentimientos personales, ya que es un ser humano como los
dems. La gestin inteligente de las emociones, es decir, la inteligencia
emocional, facilita esa coherencia tan necesaria hoy en el directivo,
entre el componente racional, emocional y conductual. Debemos tener
claro que el mensajero es el mensaje (en la poca pre-internet era
suficiente con dar datos o informacin objetiva a la que nadie tena
acceso porque eso haca parecer al directivo alguien extraordinario, pero
actualmente la informacin est al alcance de cualquiera) por lo que la
coherencia entre la comunicacin verbal (lo que se dice), la no verbal o
emocional (cmo se dice) y la conducta manifiesta, tiene un fuerte
impacto en la credibilidad y confianza del equipo. Y esto influir
irremediablemente en su comportamiento, tanto para bien como para
mal. Un ejemplo claro que puede condensar todo lo comentado
anteriormente es cuando, por ejemplo, el directivo necesita un esfuerzo
extra de su equipo (algo muy habitual actualmente). Si este directivo no
se ha preocupado de adquirir y poner en prctica la habilidad de
gestionar de manera consciente e inteligente las emociones y
sentimientos (propias y colectivas) a lo largo del tiempo, dejando el
clima emocional de su equipo a su libre albedro, lo ms probable es que
la peticin (o exigencia ms bien) de realizar trabajo extra, sea recibido
como un jarro de agua fra que solo contribuir a aumentar el malestar
de cada empleado, estando su productividad muy por debajo de los
niveles que es capaz de alcanzar. 24 Gestin Prctica de Riesgos
Laborales Algunos directivos piensan que la inteligencia emocional es
una moda pasajera que solo sirve para decir, de cara a la galera, que
se ha invertido en prevencin psicosocial y/o en desarrollo directivo Si
este directivo, adems, es conocedor de la inexorable unin, y trabajo en
equipo, del pensamiento y los sentimientos (algo que ha llegado de la
mano de la neurociencia) y lo tiene en cuenta en su da a da para tomar
decisiones, para motivar y estimular a los trabajadores, ser capaz de
llegar a altas cotas de efectividad. Superada esta primera objecin,
surge la segunda: Podemos medir la inteligencia emocional de
nuestros supervisores para saber si la intervencin es eficaz? Y es que
cualquier intervencin seria, profesional y rigurosa, adems de estar
basada en modelos tericos validados y suficientemente apoyados por la
comunidad cientfica, como es el caso del modelo que usamos en
nuestro trabajo (Mayer y Salovey, 1997), debe tener contemplada una
medida pretest-postest de las competencias emocionales de los

individuos objeto de la intervencin (o disponer de un grupo control para

poder comparar los resultados). Algunos psiclogos organizacionales y/o
consultores usan medidas de autoinforme, como el TMMS-24 (FernndezBerrocal et al., 2004) por facilidad, sencillez y rapidez a la hora de su
administracin. Lo que ocurre es que, a pesar de sus interesantes
propiedades psicomtricas, este tipo de instrumentos son ms
susceptibles de una posible distorsin (p.ej. sesgos de deseabilidad
social) y una mayor subjetividad e intersubjetividad en las respuestas
por parte del sujeto que las valora. Como sabemos, a la hora de medir
las competencias emocionales, los instrumentos ms fiables son los test
de ejecucin (MSCEIT, 2002), ya que miden la habilidad prctica del
individuo, minimizando o anulando el sesgo de deseabilidad social. En su
contra el tiempo de administracin es muy superior al de las medidas de
autoinforme. Ahora bien, la aparicin de instrumentos de medida en
forma de aplicacin para dispositivos mviles N 110 Diciembre de
2013

4. La inteligencia emocional no es una panacea que garantice el xito. Si

nos fijamos bien, lo que sabemos hoy gracias a la investigacin (nacional
e internacional), es que existe una relacin positiva entre inteligencia
emocional y bienestar psicosocial, siendo ste la base para un mejor
desempeo personal y profesional. elimina este inconveniente, a la vez
que dota al instrumento de una polivalencia muy interesante, puesto
que podemos utilizarlo como herramienta prctica durante la
intervencin, permitiendo el entrenamiento de cada competencia
emocional (percepcin, uso, comprensin y regulacin), comprobando la
evolucin del individuo mediante la puntuacin prctica obtenida en
cada sesin, pudiendo entrenar cada sujeto en su dispositivo mvil
durante el periodo intersesin y motivndole a superar y mejorar
progresivamente su propia puntuacin. Es el caso, por ejemplo, de la
aplicacin MEIT (desarrollada por Emotional Apps). Esta aplicacin est
basada en el modelo de J. Mayer y P. Salovey (1997) y se compone, al
igual que el MSCEIT, de una serie de pruebas ordenadas jerrquicamente
a partir de su dificultad que permite al usuario tener una experiencia
mucho ms interactiva. As, por ejemplo, en vez de fotografas fijas que
deben ser evaluadas por los usuarios, MEIT muestra transiciones que
permiten al usuario comparar la cara neutra del personaje con la
emocin mostrada y que debe ser evaluada. Por otro lado, MEIT hace la
experiencia del usuario ms interactiva ya que combina diferentes
pruebas a modo de juego y retos que motivan al usuario. Finalmente,
una de las innovaciones de esta aplicacin que la hace nica y muy
aplicada en el mbito laboral se centra en el hecho de que es capaz de
registrar, adems de las respuestas (correctas o incorrectas) tambin el
tiempo que los usuarios tardan en emitir N 110 Diciembre de 2013 la
respuesta. Consideramos que sta puede resultar til para aquellas
empresas que estn interesadas en discriminar aquellos trabajadores o
trabajadoras realmente competentes a nivel emocional. bas para medir
el nivel de inteligencia emocional de los candidatos. Cmo desarrollar
las competencias emocionales de directivos y supervisores? Incorporar a
la organizacin directivos y supervisores con un importante nivel de

inteligencia emocional (puntuaciones superiores a 110 en la aplicacin

MEIT), supone una gran inversin porque desde el primer momento esta
habilidad impactar positivamente en el clima y el rendimiento de los
equipos, as como en la cuenta de resultados de la empresa. En primer
lugar, incorporando el desarrollo de estas habilidades socioemocionales
a la estrategia corporativa con la misma naturalidad con que se
incorpora la estrategia financiera, de marketing o ventas. Esto supondr
que ya desde el proceso de captacin y seleccin de personas, se
realicen prue- Por otra parte, si los directivos y supervisores que
gobiernan la organizacin en el da a da no fueron seleccionados
teniendo en cuenta esta habilidad, es necesario poner en marcha
programas de evaluacin e intervencin, sistemticos y planificados,
para entrenar y desarrollar las competencias emocionales. MEIT est ya
disponible en las distintas tiendas de aplicaciones (Apple Store y Google
Play) y es gratuita. EMOCIN INTENSIDAD (1-5) ACONTENCIMIENTO
PERSONAS QUE INTERVIENEN Alegra Tristeza Frustracin Rabia Temor
Gestin Prctica de Riesgos Laborales 25

5. > RIESGOS PSICOSOCIALES Si este directivo, adems, es conocedor

de la inexorable unin, y trabajo en equipo, del pensamiento y los
sentimientos (algo que ha llegado de la mano de la neurociencia) y lo
tiene en cuenta en su da a da para tomar decisiones, para motivar y
estimular a los trabajadores, ser capaz de llegar a altas cotas de
efectividad. Un buen programa de entrenamiento (basado en modelos
cientficos -y en la experiencia-) ir trabajando de forma ordenada y
progresiva las diferentes ramas o niveles jerrquicos que componen las
diferentes competencias emocionales (identificacin y expresin de
emociones, uso, comprensin y manejo). Se trata de un formato
workshop en el que se dan unas mnimas explicaciones conceptuales
(necesarias para la correcta comprensin) y se trabaja, en cada sesin,
un nivel jerrquico del modelo terico (o parte de l), de manera
eminentemente prctica con tcnicas como el role-playing (individual y/o
grupal), el anlisis de casos prcticos y la dramatizacin de las
posibles soluciones. Al inicio del programa es un recurso muy til que
cada supervisor / directivo lleve un diario sobre su estado de nimo (al
menos durante una semana) para elevar su consciencia emocional
personal y descubrir posibles patrones sobre sus reacciones
emocionales. Un ejemplo de formato para este diario seria: Tras la
finalizacin de la intervencin se recomienda volver a evaluar a los
directivos y supervisores entrenados para comprobar la eficacia del
programa. Como el desarrollo de las competencias emocionales es un
proceso, y los resultados de la puesta en prctica de estas competencias
emocionales no suelen ser inmediatos, se recomienda hacer otra
evaluacin una vez transcurridos seis meses desde el inicio del
entrenamiento. Tambin es interesante hacer un seguimiento de las
posibles dificultades y dudas que pueda presentar cada directivo o
supervisor durante este periodo de tiempo. 26 Gestin Prctica de
Riesgos Laborales CONCLUSIONES En la actualidad, somos testigos de al
menos tres nuevas realidades que han venido para quedarse en el
mercado laboral: nn Globalizacin del mercado de trabajo nn

Terciarizacin (ante el crecimiento del sector servicios, el

comportamiento de las personas es clave para la excelencia
organizacional) nn Flexibilidad del mercado laboral Teniendo en cuenta
estos aspectos, la funcin de las personas en las organizaciones cobra
ms fuerza que nunca, si cabe. Si unimos esto a que la investigacin
psicolgica, con el apoyo de la neurociencia, ha descubierto que razn y
emocin son inseparables biolgica y funcionalmente hablando, es
incuestionable la necesidad de desarrollar las habilidades emocionales
(es decir, conseguir que razn y emocin trabajen en equipo y no
compitiendo) de todas las personas que trabajan en la organizacin, en
especial, la de directivos y supervisores. Esto facilitar y potenciar la
salud psicosocial y el bienestar a nivel personal, grupal, organizacional y
financiero. Podemos negar esta realidad y hacer caso omiso a la
imperiosa necesidad de incorporar las competencias emocionales en las
personas que dirigen la empresa, pero la biologa del comportamiento
socioemocional que hoy conocemos, en interaccin con la nueva
situacin laboral, tiene consecuencias inevitables para la organizacin,
siendo el resultado de esta interaccin mucho ms poderoso que ceos
fruncidos, miradas hacia otra parte o excusas cortoplacistas para obviar
la implantacin de programas de desarrollo directivo que contemplen la
inteligencia emocional como eje central de la intervencin. Bibliografa:
Caruso, R. y Salovey, P. (2004). The emotionally intelligent manager. San
Francisco: Jossey-Bass. Mayer, J. D. y Salovey, P. (1997). What is
emotional intelligence? En P. Salovey y D. Sluyter (Eds.), Emotional
development and emotional intelligence: Implications for educators (pp.
3-34). New York: Basic Books. Extremera, N., Fernndez -Berrocal, P. y
Ramos, N. (2004). Validity and reliability of the Spanish modified version
on the Trait Meta-Mood Scale. Psychological Reports, 94, 751-755. Mayer,
J. D., Salovey, P. y Caruso, D. (2002). Mayer-Salovey-Caruso Emotional
Intelligence Test (MSCEIT), Version 2.0. Toronto: Multi-Health Systems.
SOLO en www.riesgos-laborales.com Acceder a:
www.lapalancadelexito.com www.emotional-apps.com La bibliografa
completa del artculo N 110 Diciembre de 2013

6. PUBLI

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1. La Palanca del xito Juan Pedro Snchez Tel. 618 717 226
jpsanchez@lapalancadelexito.com www.lapalancadelexito.com Competencias
Emocionales para DIRECTIVOS Y SUPERVISORES Te acuerdas de algn
compaero de trabajo o cliente, muy bueno en su especialidad, pero que nadie
soporta trabajar con l? O de algn familiar o amigo, que siempre obtena las
mejores calificaciones, pero que nunca fue capaz de conectar bien con otras
personas? O incluso un compaero de Instituto o Universidad, que pasaba los
cursos a trancas y barrancas, y que ahora es un profesional de xito? Seguro que
puedes pensar en muchos ejemplos que demuestran que no son siempre las personas
ms inteligentes y preparadas intelectualmente, las que tienen mayor xito en la
vida profesional y personal. Daniel Goleman (1995, La inteligencia emocional)
demuestra con sus investigaciones sobre esta inteligencia, que en el mejor de los
casos el CI (cociente intelectual) representa alrededor del 20% de los factores que
determinan el xito en la vida. Slo un 20%. El resto viene determinado por
mltiples factores, entre ellos las habilidades blandas (soft skills), sealando el
autor, que la inteligencia emocional es el ncleo duro de estas habilidades. Nuestras
emociones son clave a la hora de afrontar situaciones difciles e importantes:
disminucin del rendimiento personal o grupal, dirigir o coordinar reas o

departamentos, detectar y gestionar el estrs, gestionar clientes difciles. Y tantas

situaciones ms.

2. La Palanca del xito Juan Pedro Snchez Tel. 618 717 226
jpsanchez@lapalancadelexito.com www.lapalancadelexito.com En la nueva
realidad econmica y laboral en la que nos encontramos, en la que el cambio y la
incertidumbre es el leit motiv de cada da, es un suicidio cotidiano obviar las
emociones que nos inundan da a da en la empresa, dejndonos llevar por estados
de nimo que, sutilmente, van empaando pensamientos y comportamientos
personales que terminan extendindose a todo el equipo y que, inevitablemente,
impactan en la cuenta de resultados de forma tangible. En esta tesitura, a menudo
resulta insuficiente gestionar esas emociones de la forma habitual que cada uno
trae de casa, es decir, a su manera. Se hace necesaria una gestin consciente,
inteligente y metdica de nuestras emociones y las de los dems para poder ir
adelante, superando obstculos y barreras que surgen a una velocidad difcil de
digerir y que pueden llevar a la empresa a la deriva, aunque tcnicamente est bien
preparada para el xito. Aprendizaje basado en modelos tericos cientficos. Se
combina los conceptos tericos con ejercicios prcticos usando la tcnica de RolePlaying para su correcta asimilacin y transferencia a la prctica habitual. Se usarn
casos reales de los propios participantes para focalizar los temas de ms inters.
Este taller se adapta a la nueva situacin de mercado, en la que para poder
sobrevivir y prosperar en un continuo vaivn econmico y social, la organizaciones
necesitan directivos, empresarios y profesionales no solo preparados tcnicamente,
sino resistentes, psicolgicamente auto- eficaces y emocionalmente inteligentes.

3. La Palanca del xito Juan Pedro Snchez Tel. 618 717 226
jpsanchez@lapalancadelexito.com www.lapalancadelexito.com Objetivos:
Aprender aIdentificar y expresar estados emocionales propios y en los dems
Aprender a poner lascomprender los estados emocionales propios y ajenos
Aliemociones al servicio del pensamiento y viceversa near tareas, actividades
Aprender a mantener yy estados emocionales para aumentar el rendimiento
generar estados de nimo adecuados en uno mismo y en los equipos de trabajo
Descubrir la potencia de las emociones, que gestionadas adecuadamente, nos
Mejora de resultados reportarn grandes beneficios profesionales Beneficios:
Mejora de la satisfaccin personal yMejora del rendimiento personal y grupal
Mejora Mejora de la confianza de clientes internos y externos profesional del
clima motivacional de la organizacin Participantes: Directivos, empresarios y
profesionales de todos los sectores y niveles que necesiten y quieran aprender a
gestionar sus emociones de manera eficaz para mejorar sus resultados y los de su
organizacin o proyecto, en un entorno altamente cambiante como el que vivimos.
Documentacin: Tras la realizacin de los talleres, se entregar a la empresa que
organiza el curso, los materiales utilizados en las sesiones realizadas para que haga
un buen uso de ellos en beneficio de todos los participantes.

4. La Palanca del xito Juan Pedro Snchez Tel. 618 717 226
jpsanchez@lapalancadelexito.com www.lapalancadelexito.com Carga horaria y
nmero de asistentes: 8 horas de aprendizaje, para grupos de no ms de 18
participantes. Se recomienda realizar un taller de seguimiento cada 4 meses.
Ponente-Formador: Juan Pedro Snchez es Licenciado en Psicologa del Trabajo y
las Organizaciones. Especializado en Salud Ocupacional Positiva dentro del Mster
de Psicologa TORH de la Universidad Jaume I. Profesor y ponente validado por
FUNDESEM Business School. Consultor, formador y speaker sobre el desarrollo de
organizaciones saludables y rentables mediante el aprendizaje y desarrollo de la
inteligencia emocional en la empresa. En su trayectoria profesional durante 25 aos
en consultoras nacionales e internacionales del sector TIC ha desempeado
diferentes roles (tcnico, directivo, empresario y comercial). En 2005, comienza un
proceso de reinvencin o reciclaje severo como l denomina, una vez que detecta
y comprueba su verdadera pasin, la psicologa. Socio activo de instituciones que
fomentan el conocimiento y la prctica de la psicologa positiva cientfica, como
Desata tu Potencial, ASNIE (Asociacin Nacional de Inteligencia Emocional) o
SEPP (Sociedad Espaola de Psicologa Positiva). Desde hace ms de 5 aos
imparte talleres y conferencias sobre Psicologa Positiva en diversas instituciones
educativas en el mbito pblico, as como formacin especfica en Comunicacin
Emocional en el Aula, para formadores de cualquier sector. Es autor del blog La
Palanca del xito, en el que escribe artculos sobre Inteligencia Emocional y Salud
Ocupacional. http://www.lapalancadelexito.com Ha sido entrevistado en radio (onda
cero), en prensa de mbito comarcal y regional. Tambin ha participado en
programas de Canal9 (Televisin valenciana) como Dossiers o Preparat a fons,
de TVV. Siempre en el mbito de la Inteligencia Emocional y la Psicologa positiva.

5. La Palanca del xito Juan Pedro Snchez Tel. 618 717 226
jpsanchez@lapalancadelexito.com www.lapalancadelexito.com Programa: SESIN
I I. Descubriendo el poder de la gestin emocional A. Razn y Emocin B.
Emocin, conducta y consecuencias C. Percibir emociones correctamente D.
Etiquetar y catalogar emociones E. Medicin del perfil emocional II. Comprensin
emocional A. Causas generadoras estado anmico B. Consecuencias acciones C.
Clima emocional (empata) D. Emocin y Motivacin: cmo motivar al equipo E.
Ejercicios prcticos SESIN II III. Facilitacin emocional A. Estado afectivo y
pensamientos B. La emocin al servicio de la razn C. Emociones y perspectiva D.
Ayuda a la toma de decisiones E. Ejercicios prcticos IV. Regulacin emocional A.
Moderando emociones negativas a. Menos ansiedad B. Intensificando emociones
positivas a. + Engagement b. + Flow c. + Resistencia C. Gestin emocional
intrapersonal e interpersonal D. Bienestar subjetivo y productividad E. Ejercicios
prcticos

6. La Palanca del xito Juan Pedro Snchez Tel. 618 717 226
jpsanchez@lapalancadelexito.com www.lapalancadelexito.com Si ya sabes lo que
tienes que hacer y no lo haces, entonces ests peor que antes. CONFUCIO