Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
Este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este adesea tratata superficial,
nefiind considerata ca o metoda a managementului stiintific.
Definitie. sedinta consta n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, n vederea solutionarii n comun a unor sarcini cu caracter informational sau
decizional.
sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului
concomitent la un numar mare de componenti ai organizatiei. Calitatea sedintei conditioneaza sensibil
calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata n exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii,
antrenarii si control-evaluarii.
Dupa continut sedintele se clasifica n mai multe categorii:
-
de informare;
decizionale;
de armonizare;
de explorare si
eterogene
stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina managerului ce organizeaza
sedinta. Se considera optima abordarea unei singure probleme, iar n cazul organelor de management
participativ, maxim 3-4 probleme;
desemnarea persoanelor care urmeaza sa ntocmeasca materialele pe baza carora se vor desfasura
lucrarile reuniunii n domeniile abordate;
elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru sedinta, rezumndu-se informatiile ce sunt strict
necunoscute de participanti, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc.,
fiind trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile nainte;
n cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din
timp a datei si locului desfasurarii sedintei;
n cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor n aceleasi zile si ore;
desemnarea persoanei ce se ocupa cu nregistrarea discutiilor sedintei si cu anuntarea din timp a datei
si locului de desfasurare a sedintei.
Delegarea
Definitie. Delegarea consta n atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, nsotita si de competenta si de resposabilitatea corespunzatoare.
Din aceasta definitie rezulta ca delegarea se utilizeaza n cadrul oferit de sistemul organizatoric si
reprezinta, de fapt, o deplasare temporara de sarcini, competente si responsabilitati de la niveluri ierarhic
superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru ca altfel am avea de-a face cu o
descentralizare.
Caracteristici:
-
are sfera de cuprindere restrnsa, obiectul fiind o sarcina sau atributie de manager;
nu modifica structura organizatorica ci doar functional afecteaza ntr-o mica masura modul de
exercitare a posturilor implicate;
implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente (de importanta relativ redusa);
determina modificari de detaliu n unele segmente ale sistemului informational, referindu-se n special
la schimbarea temporara a beneficiarului unor informatii;
nu modifica instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui datorita implicarii altei
persoane.
nsarcinarea;
ncredintarea responsabilitatii.
nsarcinarea este atribuirea unei sarcini, de catre manager, unui subordonat, sarcina ce-i revine de
drept prin organizarea formala. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, mpreuna cu
precizarea perioadei n care trebuie realizata, a rezultatelor scontate si a criteriilor de apreciere a lor.
Atribuirea competentei formale asigura subordonatului libertatea decizionala si de actiune, necesare
realizarii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiva, este necesar ca autoritatea formala sa fie dublata de
autoritatea cunostintelor.
ncredintarea responsabilitatii asigura refacerea "triunghiului de aur" al organizarii pentru sarcina n
speta. n virtutea responsabilitatilor acordate, noul executant este obligat sa realizeze sarcina delegata, n
functie de obtinute fiind recompensat sau sanctionat.
De retinut ca n cazul delegarii se produce dedublarea responsabilitatilor, n sensul ca, desi executantul
raspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat si mentine n fata superiorilor
responsabilitatea finala pentru realizarea ei.
Problema cheie n utilizarea cu succes a delegarii este rezolvarea dilemei ncredere-control .
Se porneste de la axioma ca suma ncredere + control = constanta. Deci orice amplificare a controlului
exercitat de manager diminueaza ncrederea perceputa de subordonat.
control + x = ncredere - x
Similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonatul sau nseamna o diminuare a controlului:
ncredere + x = control - x
Nu exista o proportie optima, valabila universal, raportul dintre cele doua diferind n functie de mai
multe variabil: natura sarcinii; nivelul de pregatire a subordonatului; gradul sau de motivare; autoritatea
sefului etc.
Pentru managerii proaspat numiti, delegarea este adesea dificila. Scuzele pentru nedelegare sunt
ntotdeauna usor de gasit. Exemple:
"E un lucru pe care l-as face mai bine eu nsumi"
Cnd unul din oamenii nostri dispune de un nivel de expertiza mai bun ca al nostru
2.
De ce am ales tocmai persoana respectiva (daca existau si altele care puteau sa fie alese)
3.
4.
5.
6.
Ca stam la dispozitie pentru sfaturi, dar ca le lasam sarcina n mini cu toata ncrederea.
Care sunt conducatorii care stiu sa-si delege propria autoritate si sa si antreneze colaboratorii n
scopul de a reusi?
n primul rnd sunt cei care stiu sa se "descurce", acei carora nu le este teama sa le comunice colaboratorilor
dificultatile pe care le ntmpina, depasind "teama de a fi aspru judecat pentru nempliniri sau nereusite n
activitate". Determinndu-i pe colaboratori sa reactioneze la problemele sale, conducatorul descopera
"secretul" de a-si potenta motivational echipa: identificarea unei solutii directe si eficiente provine mult mai
facil dintr-un dialog informal si destins.
n al doilea rnd, cei care stiu sa-si delege autoritatea sunt cei care au aptitudini persuasive, de
"seductie" si se pregatesc temeinic pentru a antrena ntreaga echipa n actiune.
si, n al treilea rnd, sunt cei care persevereaza n relatiile interumane, acceptnd ca si altii pot gresi,
fara a le reprosa acest lucru.
Anumiti autori (Dan Petrescu) considera ca exista o lege fundamentala a reusitei n activitatile
ntreprinse: nu exista limite ale succesului cuiva caruia putin i pasa cui i vor reveni meritele reusitei, pentru
ca n ultima instanta, important este succesul echipei, al firmei si nu cel al unei anumite persoane.
Delegarea propriei autoritati presupune:
1.
2.
3.
A delega nseamna a acorda ncredere colaboratorilor, adica a "ceda" putin din propriul
"teritoriu".
A delega nu nseamna a da ordine.
A delega nseamna a furniza toate informatiile asupra responsabilitatii ce va fi ncredintata,
evitnd, nsa, precizarea modului de solutionare a acesteia.
4.
5.
6.
7.
Puterea de decizie trebuie lasata asupra persoanelor carora le-a fost ncredintata o
responsabilitate.
Metoda folosita conteaza mai putin dect rezultatul final obtinut.