Managementul calitatii capitolul | Consideratii generale privind calitatea si managementul calitatii 1.1. Conceptul de calitate. in zilele noastre, oriunde ai fi, auzi mereu cuvantul "calitate", insotit deseori in mediile economice de referiri la cerintele standardelor ISO 9000. Dar chiar daca acestea au devenit cuvinte de fiecare zi, ele sunt adesea utilizate si intelese gresit. De ce? Deoarece majoritatea oamenilor, atunci cand se refera la calitatea unui bun economic), se gandesc la excelenta, la perfectiunea lui In realitate ins&, ei ar trebui s4 vorbeasca despre cat de mult satisface respectivul obiect scopul pentru care a fost produs si pentru care a fost procurat de clienti. $4. dim un exemplu: vom recunoaste cu totii ca un Rolls- Royce, ce poate costa circa 100000 £, este un autoturism de calitate, nu-i asa? Din cauza pretului? Din cauza ca este luxos? Sau pentru ca detinatorii unui astfel de autoturism sunt renumiti i bogati? Dar atunci inseamna ca un pic demodatul Ford Escort, vechi de opt ani al unui domn X (din clasa de mijloc), ce a costat 2000 £ si este dus de cel putin doua ori pe an in service la reparat, cu siguranta ca nu poate fi catalogat ca un produs de calitate. Dar nu cumva este mai potrivit pentru nevoile domnului X? Putem concluziona in acest moment ca utilizarea potrivité este unul din factorii calitatii. Fordul il duce pe domnul X la serviciu la timp, nu consuma mult combustibil, iar domnul X nu trebuie si-si fac griji cA va pata sau murdari tapiteria din piele, pentru cA ea nu e din piele! Cand vrea si-si parcheze masina, poate gasi cu usurint& un loc mai ingust si nu va avea cosmaruri noaptea ca va trebui s& plateascd cel putin 400 £ pentru un far daca unul din copiii vecinilor il va sparge cu o piatra. Fordul se potriveste nevoilor domnului X; pentru el, un Rolls-Royce ar insemna urmatorii 600 de ani de serviciu (la valoarea actuala a autoturismului de lux). Desigur c& pentru domnul Y, ambasadorul britanic la Paris, mult mai potrivit este un -1-fanagementul calitatii Rolls-Royce, prin care si impresioneze gi si releve finetea mestesugului gi a tehnologiei britanice. Asadar, am putea defini calitatea ca aptitudinea de utilizare potrivita si valoarea oferita pentru banii cheltuiti i mai presus de toate acestea, satisfacerea necesitatilor clientilor. Aceasta definitie poate fi completata de urmatoarele afirmatii: - clientul este in centrul demersului calitatii, totul se raporteaza la el. - calitatea este o notiune subiectiva si in continua schimbare. - specificatiile, caietele de sarcini folosite in intreprinderi, reprezint& traducerea necesitatilor (obiective si subiective) ale clientilor - noua abordare a calitatii este in contradictie cu conceptia veche ce identifica notiunea de calitate cu cea de lux sau inalta performanta. - un bun economic cu un pret prea ridicat, nu poate satisface consumatorul; intotdeauna exista o corelatie intre calitate si cost. - gradul de satisfacere a necesitatilor trebuie s& corespunda unor exigente specificate sau explicite, ceea ce inseamna c& numérul gi nivelurile caracteristicilor trebuie si fie corelate cu un anumit nivel de satisfacere a nevoilor, corespunzator aspiratiilor si efortului pe care consumatorii sunt dispusi si-l faca. - ridicarea performantelor produsului se face in misura in care acest lucru corespunde cerintelor; din acest punct de vedere consumatorii trebuie sa fie impartiti in grupuri omogene. Conceptul de calitate a produselor i-a preocupat pe oameni cu mult timp in urma; dup& unii autori, cuvantul « calitate» isi are originea in latinescul « qualitas » sau « qualis », care se traduce prin expresia « fel dea fi». in literatura de specialitate se pot regasi un numar considerabil de definitii date conceptului de calitate : peste 120, fara a se ajunge la un punct de vedere intru-totul unitar. in filosofie, prin calitate se intelege sinteza insusirilor esentiale ale obiectelor sau proceselor; un obiect este ceea ce este si poate fi deosebit de alte obiecte, iar schimbarea calitatii lui inseamna insdsi modificarea radical a obiectului. in cazul serviciilor, calitatea este definita ca fiind « satisfacerea cerintelor clientilor », sau « conformitatea cu specificatiile », sau « un cost -2-Managementul calitarii mic pentru o utilitate data », sau « un demers sistematic pentru excelenta », etc. Consultand toate aceste definitii, David A. Garvin, profesor la Harvard Business School a evidentiat cinci orientari in definirea calitatii produselor transcendenta, spre produs, spre proces, spre costuri, spre client. Ultima abordare, orientarea catre client, este cea mai uzitata in zilele noastre, fiind un principiu de bazi al Managementului Calitatii Totale si regasindu-se in definitia data calitatii in standardul “SR. EN ISO 9000 Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular » « Masura in care un ansamblu de caracteristici (fizice, senzoriale, de disponibilitate, functionale) intrinseci ale unui produs sau serviciu, care indeplinese cerinfele(declarate si implicite) clientilor si a altor parti interesate, producand satisfactie acestora » Am evocat pana aici definitia calitatii la modul general; pentru un bun economic, este important sé facem referire la componentele particulare clasice - caracteristici si performante tehnice, senzoriale ( functii asigurate, design, etc.), economice ; disponibilitate; fiabilitate, mentenabilitate; a) caracteristici tehnice - se refera la insusirile ce ofera valoarea de intrebuintare a produsului, concretizandu-se intr-o serie de proprietati fizice, chimice, biologice, etc., determinate de conceptia constructiv-functionalé a produsului ; aceste caracteristici sunt in general masurabile ; b) caracteristici senzoriale - se refera la aspectele de ordin estetic, organoleptic, ergonomic: forma, culoare, gust, miros, grad de confort, etc: c) caracteristici economice - se refera la o serie de indicatori cum sunt cost de productie, pret, termen de recuperare a investitiilor, etc d) disponibilitatea - caracteristicé in special produselor de folosinté indelungata, reflecténd aptitudinea produsului de a realiza functiile utile de-a lungul duratei de viata, aptitudine exprimata prin doua concepte: fiabilitatea si mentenabilitatea. Fiabilitatea reprezinta capacitatea unui produs de a-si indeplini functiile fara si se defecteze de-a lungul perioadei de viata; din punct de vedere cantitativ, fiabilitatea se manifesta probabilistic;Managementul calitatii Tehnice Tehnico-sociale Sociale CARACTERISTICI DE CALITATE De mediu Economice Constructive Functionale Tehnologice Organizatorice Comerciale Protectie, securitate Senzoriale Psihologice Ergonomicefanagementul calitétii Mentenabilitatea m&soara posibilitatea ca un produs sa fie pus in functionare, intr-un interval specificat de timp si cu costuri minime, daca s-a defectat. Calitatea are si un caracter dinamic, exprimat atat prin concepte cum ar fi calitate potentiala, calitate proiectata, calitate realizata, calitate asigurata, calitate totala, cat gi prin inlantuirea proceselor prin prisma carora se realizeaza calitatea, procese care evolueazi atat extensiv cat si intensiv, si care formeaza impreuna spirala calitaii Urmirire in utilizare Vanzare Ambalare gi depozitare Proiectare Inspectii si incereari Productia fo * Aprovizionare Planificarea condeperea proces Jor Practic, spirala calitatii reprezinté un model conceptual al proceselor interdependente care influenteaza calitatea unui produs sau serviciu, procese care, corespunzator unei dezvoltari in timp, sau prin prisma unor indicatori economici, nu se reiau cu acelasi continut, modificarile la nivelul proceselor -5-fanagementul calitatii fiind date in special de modificarea intrarilor in proces, ca efect al modificrilor cerintelor privitoare la iesirile din proces. Avand in vedere caracterul dinamic, subiectiv, complexul de caracteristici ce definesc calitatea, aceasta se poate clasifica in functie de mai multe criterii : a) in functie de stadiul in care se afl produsul, intalnim : calitatea de conceptie (stadiul de proiect), calitatea de conformitate (corespondenta cu cerintele proiectului), cafitatea_ realizata, calitatea in utilizare ; b) Dupi clasa de calitate, avem, in functie de domeniul de activitate, clasa I, Il, Ill sau standard, superioara, extra gi lux; se mai utilizeaza clasificarea pe stele (de exemplu hoteluri) si pe categorii Criteriile de incadrare pe clase difera de la un produs la altul ; in general exist referiri la materii prime, complexitate, accesorii, design, grad de noutate, complex de servicii asigurate ; c) in raport cu inspectia calit&tii intalnim: calitate tolerati sau calitate acceptata; 1.2, Managementul si gestiunea calitati 1.2.1. Concepte de baz Asigurarea calitatii produselor intr-o intreprindere se realizeaza, conform conceptului de calitate si a faptului cd aceasta calitate nu poate exista decat in masura in care toate procesele implicate in asigurarea calitatii au o functionare fara erori si pierderi, prin insdsi gestionarea corespunzatoare a acestor procese; a considera ca procesele pot functiona fara erori ar fi o dovada de ipocrizie. Important este ca aceste erori sa fie detectate in timp util, iar aceasta detectare sa provoace imediat actiune de remediere gi optimizare; toate aceste lucruri reprezinta asigurarea calitatii prin gestiunea calitatii.fanagementul calitatii Gestiunea calit&tii reprezinta’ un nou concept de asigurare a calitatii produselor, ce se bazeazi pe noi reguli comparativ cu modul traditional, invechit, de asigurare a calitatii, Potrivit acestui concept, nu exista un nivel mediu al calitatii acceptabil, trebuie s& se treaci la executarea produselor fara defecte, imbunatatirea calitatii find un proces necesar gi continu, in scopul obfinerii excelentei Aplicarea acestui concept pleaca de la premisa ca in orice activitate economica proasta calitate este imputabila in proportie covarsitoare ( 75- 85%) imperfectiunilor sistemului de asigurare a calitatii, obtinerea calitatii ind posibila doar prin implicarea intregului personal al intreprinderii Gestiunea calitatii trebuie s4 integreze toate procesele de realizare i urmiarire in utilizare a produsului, incepand de la studierea cerintelor pietei pana la culegerea informatiilor privind comportarea in utilizare a acestuia. Astfel, asigurarea calitatii produselor, potrivit conceptului gestiunii calitatii, necesita asigurarea conformitatii caracteristicilor de calitate in toate activitatile si la toate posturile de lucru, principiul metodei “zero defecte” fiind obiectivul de atins. Profesorii universitari doctori Constantin Barbulescu gsi Constantin Bagu, in lucrarea « Managementul Productiei. Vol 2.» subliniazi ca gestiunea calitatii defineste acele politici adoptate de intreprinderi pentru a inventaria, analiza gi interpreta toate defectele si lipsurile produselor, pentru a putea pe aceasti bazi si se adopte masurile de corectie necesare la mijloacele umane sau materiale ce le-au determinat, precum gi la metodele de executie a acestora in vederea reducerii lor. Avand in vedere toate acestea, putem concluziona ca gestiunea calitatii produselor trebuie si conduca la elaborarea unei strategii a calitatii care consté in stabilirea, masurarea, analiza si monitorizarea noncalitatii, monitorizare ce trebuie efectuati de la inceput si continuu, in toate stadiile realizarii calitatii produselor, monitorizare care daca duce la constatarea acestei non-calitati, trebuie sa produc& imediat reactii de inlaturare a cauzelor care provoaca aceasta non-calitate. " Baron Tudor-coordonator - Calitate si fiabilitate, Ed. Technica, Bucuresti 1988 -7-fanagementul calitatii Pentru o buna stabilire a impactului noncalitatii si a eficientei masurilor de combatere a acesteia, se utilizeaza gi gestioneaz costurile calitatii, sau mai exact spus costurile referitoare la calitate. in practica economica, activitatile efectuate, rezultatele acestora, valoarea_creaté asupra bunurilor economice sunt comensurate in bani, in costuri; fn strnsa relatie cu pretul de vanzare este costul de realizare al produsului; revenind la calitatea produselor, cheltuielile determinate de realizarea unui anumit nivel de calitate poarta denumirea de cost al calitatii. lata de ce gi reperarea si m&surarea noncalitatii trebuie sa se realizeze prin costurile calitatii De aceea un instrument de baz al gestiunii calitatii il reprezinta bilantul calitéii, care compara permanent costurile realizate in prezent cu cele din trecut, cele realizate cu cele prevazute si efectele economico- financiare ale imbundtatirii structurii si dimensiunilor costurilor calitatii si a calitatii in general. Dup& cum s-a subliniat si mai devreme, asigurarea calitatii se realizeazi in toate etapele realizarii serviciilor si la nivelul fiecdrui compartiment, birou, etc. De aceea a aparut conceptul de management al calitatii, definit de Juran, un adevarat deschizator de drumuri in acest domeniu, prin functiile acestuia: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii si imbunatatirea calitatii in opinia altui autor, Kélada, managementul calitatii este ,ansamblul de activitati ce au ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a unor resurse; acest ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii” Mai tarziu, lucrurile au evoluat catre un nou concept, cel actual gi in zilele noastre: managementul calitatii totale. Pentru a defini managementul calitatii totale, trebuie mai intai sa subliniem ce reprezinta calitatea total. Cel care a introdus prima data acest concept a fost Armand Feigenbaum, care a definit, in revista “Harvard Business”, in anul 1956, a definit calitatea totala astfel: “Principiul de bazé al calitéii totale, care reflecta si diferenta fundamemala de alte concepte, consta in aceea cd, pentru a obtine o eficienta corespunzitoare, tinerea sub control a calitétii trebuie sc inceapa -8-fanagementul calitapii cu identificarea cerintelor de calitate ale consumatorilor si sa inceteze numai dupa ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfécut. Total Quality Control inseamna coordonarea actiunilor lucratorilor, a masinilor si informatiilor pentru atingerea acestui obiectiv ». Mai tarziu, in lucrarea sa de referinté, Total Quality Control, Feigenbaum defineste mai exact conceptul, ca fiind : « wn sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele intreprinderii (marketing, engineering, productie gi service) privind realizarea, mentinerea si imbundtétirea calitétii in scopul satisfacerii totale a clientului, in conditii de eficienté ». Tata deci din nou definita calitatea prin prisma satisfacerii clientului; mai mult decat atat, Feigenbaum acorda o importanta deosebita corelatiei calitate-pret, unul dintre elementele definitorii ale conceptului sau de TQC fiind evaluarea nivelului calitatii prin costuri Concept integrator, in egala masura filosofic si strategic, TQM este inainte de toate un sistem de management in care nucleul central al politicii firmei il reprezinta politica calitatii si alternativa strategica a imbunatatirii continue a calitatii ca 0 componenta a acesteia. Definit? ca ansamblul elementelor de naturi organizatorica, decizionali, informationala si motivationala, din cadrul firmei, prin intermediul cdrora se exercita eficient functiile si relatiile acesteia, orice sistem de management al firmei este necesar sa fie proiectat (rationalizat) si implementat, avand in vedere un set de premise de natura economica, psihosociologica, informationala, tehnic& sau juridic, premise ce reflecta pronuntatul sau caracter multidisciplinar gi puternica sa conditionare endogena si exogena. Politica in domeniul calitatii privita in standardele internationale ca find ,,ansamblul orientarilor gi obiectivelor generale ale unei organizatii in ceea ce priveste calitatea, aga cum sunt ele exprimate oficial de catre conducerea organizatiei la nivelul cel mai inalt’’ va reprezenta in contextul TQM (in care functia calitate devine functia emergenta a intreprinderii) fundament pentru atitudinea globala de abordare a problemelor cu care se confrunta firma. Pentru ca oricét de complexa ar fi activitatea acesteia, structura de baza va cuprinde activitati de marketing si prospectare a pietei, de proiectare si dezvoltare a produsului, aprovizionare cu materi prime, planificarea si dezvoltarea produsului, inspectare, incercare, ambalare si Oess A.- Total Quality Management, Wiesbaden 1993 -9-fanagementul calitatii depozitare, vanzare, distribuire si service, reluate mereu intr-o spirala continua, asa numita ,,spirala (bucl) a calitatii’”” Calitatea se creeazi, se urmreste gi este perfectibila in orice etapa a traseului idee (informatie) — materi prima-produs finit gi pe orice treapti a procesului decizional. Ca instrument de management, sistemul calitate inseamna ..structura organizatoricd, responsabilitatile, procedurile, procesele si resursele pentru punerea in aplicare a managementului calitatii’’, a carui concepere si implementare reprezinta obligatia managementului de varf al intreprinderii. Proiectarea ca si perfectionarea sistemului de calitate nu reprezinta un scop in sine, ci un mijloc de crestere a eficientei firmei, eficienta stabilita intr-o viziune anticipativa, pe termen lung, prin luarea in considerare a ansamblului factorilor endogeni si exogeni firmei, deci intr-o viziune strategic’ 1.2.2. Un exemplu de model de abordare strategici a calitatii prin prisma managementului calitatii totale Larg cunoscut si utilizat in domeniul militar, conceptul de strategie a fost adoptat in domeniile economiei Harvard Business School in anii ’50 ai secolului nostru, ca reprezentand capacitatea asigurarii convergentei actiunilor pentru atingerea unor obiective majore indepartate. Managementul strategic este o forma de conducere axata pe o gandire strategica orientala pe actiuni dirijate contra concurentilor, pentru a mentine un avantaj competitiv in scopul consolidarii succesului in afacere. Sintetizat, conceptul de strategie reprezinta combinatia intre obiectivele (scopurile) majore pe care firma isi propune sa le atinga gi mijloacele necesare. Pentru a sublinia caracterul de lunga perspectiva (orizonturi de timp de cativa ani) la care se refera strategia, considerim semnificativa si definitia ce apare intr-o lucrare nord-americana : strategia se refera la . structura obiectivelor sau scopurilor, planurile gi politicile majore pentru realizarea acestor scopuri, astfel stabilite incat si defineasca profilul actual si viitor al firmei -10-fanagementul calitatii Conceptia strategica focalizeazi convergenta tuturor actiunilor, politicile intervenind ca factori complementari, de particularizare gi detaliere pe diferite niveluri (politica comerciala, politic’ de preturi, politica in domeniul calitatii, politic’ de personal etc.), fiind orientate in functie si pentru o anumita strategie. Exist& mai multe conceptii in cea ce priveste raporturile politica — strategie — program, suprematia uneia asupra celeilalte In figura 1.3. se prezinté conceptul de formula strategica a intreprinderii ca o combinatie sistematica a patru componente, dintre care strategiile de portofoliu concretizeaza activitatile principale (in care firma se implica si isi creeazi o unitate strategic’ de afacere -SBU- ), particularizandu-se intr-o multitudine de strategii de marketing, de dezvoltare, a calitatii si a productiei. Considerata o strategie concurentiala, strategia calitatii are in vedere faptul ci nivelul calitativ al produselor reprezinta un element strategic esential, iar orice strategie concurentialé se raporteaza la triada produs — piata — tehnologie. De fapt, strategiile integratoare ale calitatii sunt considerate incepand cu anii 80, ca avand un rol central in cadrul strategiilor concurentiale, ,,excelenta’’ (calitate, eficienta si economie de timp), ,,kaizen’’ (imbunatatirea continua, conceptul ,,umbrela”” in care predomina orientarea spre proces), sunt exemple de asemenea strategii integratoare ale calitatii. Termenii prin intermediul carora se exprima strategia sunt sintetici gi concisi. Strategia nu va fi detaliata, ci doar precisa si realisté. Ea trebuie sa indice, fara echivoc, ce se urmareste, in esenta, si cum se intentioneaza si se ajunga la scopul vizat Referitor la calitate obiectivele strategice pot viza : restructurarea procesului productiv, realizarea unor produse competitive in contextul unei anumite piete. Realizarea gi certificarea sistemului calitatii conform standardelor ISO 9000 se poate constitui, de asemenea, intr-un obiectiv strategic. Concretizarea strategiei in actiunea propriu-zisa se realizeazi prin intermediul planificdrii strategie, tinind seama de incadrarea in resursele limitate, de motivatia economico-sociala curenta si de perspectiva, in cifre de control si actiuni corective. Frecvent, in intreprindere poate exista o contradictie intre planificarea strategica gi mentalitatea angajatilor, in acest caz existand riscul compromiterii obiectivelor strategice. -ll-fanagementul calitétii Fig, 1.3. Relatia strategie-politicé-program la nivelul unei firme In perspectiva atingerii succesului, corectiile respective se refera frecvent nu la strategie in sine, ci la schimbarea mentalit&tii personalului si, uneori, chiar la ajustarea programului strategic, fiind impuse de schimbirile intervenite sau de noile informatii ce suplimenteaza universul statistic de date cu care se opereaza. Adoptand strategia suprematiei prin calitate, managementul calitatii totale ca sistem, se proiecteaza si se implementeaza intr-o succesiune de pasi, avand ca model de referinta cadrul general al standardelor internationale, imbunatatit, structurat si adaptat tipului specific de afaceri ale firmei, 1.3. Functiile managementului calitatii Principalele atribute prin care managerii igi exercité competente gi responsabilitatile privitoare la sistemul calitatii sunt urmatoarele - planificarea calitatii; - organizarea activitatilor referitoare la calitate; - antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate; - inspectia (controlul) calitatii; - asigurarea calitatii;fanagementul calitdtii - imbunatatirea calitatii Planificarea calititii consta in ansamblul de activitati prin care se stabilesc obiectivele si cerintele in domeniul calitatii, precum si resursele necesare indeplinirii acestora. Conform cerintelor standardului ISO 9000, se refera la activitatile prin care se stabilesc politica in domeniul calitatii, obiectivele si planurile calitatii Planificarea calitatii ia forma planificarii strategice si a planificdrii operationale Organizarea activitatilor referitoare la calitate consta in ansamblul activitatilor prin care se stabilesc procesele de munca necesare indeplinirii obiectivelor calitatii, se grupeaza si delimiteaz4 aceste procese, conferindu- se spre exercitare personalului din cadrul firmei Aceasta functie se concretizeaz& in sistemul calitatii, organigrama calitatii si relatiile organizatorice ce se stabilesc intre persoane si subdiviziuni organizatorice cu atributii referitoare la calitate. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate consta in ansamblul de activitati prin care personalul este atras gi determinat s& participe la stabilirea si indeplinirea obiectivelor in domeniul calitatii, luandu-se in considerare factorii motivationali. Inspectia (controlul) calit&tii consté in ansamblul activitatilor prin care se supravegheaza functionarea proceselor si se analizeaza rezultatele in domeniul calitatii, avand ca referinti obiectivele, standardele gi reglementarile in acest domeniu. Aceasta functie se concretizeaza in activitati de control al proceselor, control de receptie, audituri ale calitatii si analize ale managementului asupra sistemului calitatii. Asigurarea calitatii consté in ansamblul activitatilor sistematice prin care se asigura corectitudinea activitatilor de planificare, organizare, inspectie, in scopul de a oferi incredere conducerii si clientilor ca sistemul calitatii permite obtinerea calitatii dorite.fanagementul calitatii Aceasti functie se concretizeaza in implementarea si gestionarea unui sistem de management al calitatii dup’ modelul oferit de standardul ISO 9000. imbunatatirea calitatii const in ansamblul activitatilor prin care, in urma analizelor efectuate asupra sistemului calititii, se iau misuri de eliminare a disfunctiilor constatate si de imbunatatire a proceselor prin care se asigura calitatea. -14-Managementul calitatii capitolul 2 istemul informational al calitatii. 2.1. Fluxurile si circuitele informationale — elemente componente ale sistemului informational. De la emitere si pana la eliminare, o informatie parcurge un anumit traseu, numit circuit informational; acest traseu este un rezultat al regulilor impuse de sistemul informational gi este conditionat de factori cum sunt durata de prelucrare a informatiilor, scopul final al informatiei, modul de organizare a sistemului decizional In cadrul unui circuit informational pot fi vehiculate simultan sau intr- ordine stabilité mai multe fluxuri informationale. Un flux informational este un ansamblu de date si informatii necesare pentru desfasurarea unei activitati. La nivelul unei intreprinderi, sistemul informational cuprinde ansamblul datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, procedurilor informationale necesare desfasurarii tuturor activitatilor. In domeniul calitatii este important (ca si in alte domenii) sa se identifice si delimiteze fluxurile si circuitele informationale referitoare la calitatea produselor. In aceasta directie, putem spune ca se pot delimita doua tipuri de fluxuri informationale: fluxuri informationale interne (in interiorul sistemului cal si fluxuri informationale externe (ce formeaza relatiile sistemului calitatii cu alte sisteme din intreprindere). Corespunzator circuitului calitatii produselor, in functie de delimitarea principalelor activitati care concura la obtinerea cali se pot delimita cinci componente ale sistemului informational al calitatii(figura 2.1.) 1. Sistemul informational cu privire la relatiile cu clientii, pietele de desfacere si proiectare. 2. Sistemul informational cu privire la plata furnizorilor, aprovizionarea tehnico-materiala si gestiunea stocurilor 3. Sistemul informational cu privire la procesele de realizare a serviciului -15-Managementul calitétii 4. Sistemul informational cu privire la calitate, analizele privind calitatea. 5. Sistemul informational cu privire la gestionarea documentelor privind calitatea. In cadrul sistemului calitatii, fluxurile informationale se integreaza cu celelalte fluxuri de resurse (materiale, financiare, umane), formand intrarile in procesele din intreprindere, procese in cadrul carora sunt transformate, conform procedurilor specifice gi rezultand iesirile stabilite, adic’ produse pentru clienti (interni si externi) gi informatii pentru Sistemul decizional (figura 2.2.) : Fig. 2.1. -16-Managementul calitatii Pe de alta parte, Sistemul informational al calitatii include in cele trei functii de baz ale procesului de management al calitatii: planificarea, organizarea si controlul. Fig. 2.3 FEEDBACK INTRARI IESIRI —5} DIAGNOSTIC —$| PROGNOZE PLANURI FEEDBACK IESIRI REZULTATE IESIRI CORECTIL FEEDBACK ABATERI Din cele prezentate pana acum, rezult& c& sistemul calitatii poate fi considerat un sistem cibernetic dinamic, compus dintr-un ansamblu de componente (cerinte, activitati, resurse, etc.), care interactioneaz pentru realizarea unui anumit nivel al calitatii, conform cerintelor clientilor si pietelor de desfacere in general In cadrul sistemului de management al calitatii, sistemul informational este cel care permite resurselor (materiale, umane, financiare) sa functioneze gi sf se manifeste intr-un sistem integrat. Sistemul informational isi indeplineste acest rol astfel: ¢ — asigura informatiile necesare pentru sistemele de resurse; ¢ stabileste modul de culegere si prelucrare a datelor si informatiilor necesare sistemelor de resurse; © mentine si gestioneaza fisierele si bazele de date necesare adoptarii deciziilor manageriale in cadrul sistemelor de resurse; -17-Managementul calitétii ¢ emite informatii privitoare la starea gi functionarea sistemelor de resurse (procese, activitati). Rolul determinant al informatiei si al sistemului informational se desprinde gi din procesul de adoptare a deciziilor in domeniul calitatii (Fig. 2.4.) ar Carte INFORMATIL Serie) Teer TT Pree athe Breen ects Peet Pere nT 2.2.Perfectionarea sistemului informational al calititii imbunatatirea calitatii produselor nu se poate realiza fara perfectionarea continua a sistemului informational respectiv. Desigur ca perfectionarea sistemului informational al calitatii nu este un scop in sine, ci este demersul ce urmareste realizarea unor cerinte concrete specifice fiecarui proces ce participa la obtinerea calitatii. Aceste cerinte sunt urmatoarele: ¢ — dimensionarea corespunzatoare a sistemului informational; © stabilirea necesarului de informatii, — cresterea vitezei de circulatie a informatiilor; — raportul optim intre valoare gi cost. Modalitatile de realizare a acestor obiective de baza pot fi urmatoarele: perfectionarea sistemului de evidenta: tipuri de documente, mod de inregistrare, suporti de inregistrare; cerintele in acest caz sunt eliminarea documentelor inutile, comasarea unor documente cu continut asemanator, completarea documentelor cu indicatorii necesari, tipizarea documentelor, adaptarea lor la cerintele sistemului de management al calitatii; -18-Managementul calitatii © — perfectionarea sistemului de indicatori In acest scop trebuie stabilit un numar minim de indicatori necesari privind calitatea, elaborarea metodologiei de calcul, adaptarea indicatorilor cu cerintele sistemului de management al calitatii. Prezinté importanta aici conceperea si elaborarea unei metodologii de calcul si a unei analize a costurilor calitatii pe structura costuri de prevenire a defectelor, costuri de evaluare a calitatii si costuri ale defectelor. In scopul perfectionarii sistemului de indicatori, este obligatoriu sa existe o diferentiere ierarhica ca la diferitele nivele ale managementului firmei si ajung& numai informatiile utile si necesare. De asemenea, trebuie s& existe o corelare a gradului de agregare a indicatorilor cu nivelul managerial vizat. Etapele principale de perfectionare a sistemului informational al calitatii sunt urmatoarele 1. Stabilirea obiectivelor perfectionarii ¢ _ stabilirea obiectivelor informationale si economice; ¢ — stabilirea etapelor de lucru; . . stabilirea resurselor necesare; stabilirea calendarului de lucrari 2. Identificarea elementelor sistemului informational: © caracterizarea succinta a sistemului informational, « jintocmirea listelor de documente utilizate gi preluarea machetelor pentru principalele documente; ¢ — reprezentarea grafica a circuitelor informationale; ¢ — descrierea procedurilor utilizate, ¢ inventarierea mijloacelor de prelucrare a datelor. 3. Analiza criticé a sistemului informational ¢ analiza continutului documentelor, a costului acestora gi a utilitatii lor; — depistarea deficientelor informationale cronice — distorsiunea, filtrajul, redundanta; ¢ analiza prin prisma cerintelor de rationalitate. 4. Perfectionarea sistemului informational pe baza _cerintelor informationale si economice desprinse din rezultatele analizei, “19.Managementul calitatii politicile firmei si viziunea managementului firmei privind Sistemul informational; « stabilirea configuratiei de ansamblu; © proiectarea de detalii a elementelor sistemului informational modificate: documente, indicatori, proceduri, echipamente. 5. Implementarea perfectionarilor informationale 2.3. Sistemul de indicatori Indicatorii calitatii sunt expresii numerice ale caracteristicilor de calitate, stabiliti prin calcule sau masurdtori Un indicator al calitatii trebuie si indeplineascd mai multe conditii - 8 fie simplu - dintre mai multe variante de calcul s& se aleaga varianta ce asigura cea mai ugoara determinare gi intelegere a semnificatiei indicatorului; - sa fie pertinent - sa fie adecvat utilizatorilor gi sa fie corect; - sa fie verificabil in functie de complexitatea lor, indicatorii calitatii sunt indicatori simpli, referitori la caracteristicile elementare ale calitatii, indicatori complecsi, pe grupe de caracteristici, indicatori integrali, ce au in vedere toate caracteristicile unui produs. La baza sistemului de indicatori ai calitatii se afl indicatorii simpli sau analitici care m&asoara caracteristicile elementare ale calitatii, Acesti indicatori sunt exprimati in mare parte in unitati naturale, natural- conventionale si valorice In aceasta grupa de indicatori sunt inclusi si indicatorii determinati ca raport intre nivelurile caracteristicilor detinute de doua servicii comparate: =12,...m,j =1,2,..n, in care r, - indicator raport aferent caracteristicii j a serviciului i care arata de cate ori este mai mare (mai mic) decat caracteristica serviciului bazi de comparatie; -20-Managementul calitatii k,, - nivelul caracteristicii j la serviciul i; k,,- nivelul caracteristicii j la serviciul r ce reprezinté bazi de comparatie; alta grupa de indicatori o reprezinta indicatorii sintetici ai calitatii, indicatori care apreciaza calitatea prin prisma unor grupe de caracteristici: - _ indicatori sintetici ai caracteristicilor tehnice; - indicatori sintetici ai caracteristicilor sociale; - indicatori sintetici ai caracteristicilor economice. Indicatorii sintetici ai caracteristicilor tehnice se impart in: - _ indicatori sintetici ai nivelului tehnic; - _ indicatori sintetici ai caracteristicilor tehnice. Indicatorii nivelului tehnic al unui serviciu ia in calcul un ansamblu de caracteristici tehnice speciale, aferente unor servicii complexe, caracterizate de o inalta tehnicitate; Nivelul tehnic al unui serviciu se poate calcula prin mai multe metode, dintre care amintim: - Metoda mediei geometrice: wv v ka), ei Tl vin care oT test xj- coeficientul de importanta al caracteristicii j; S1- multimea caracteristicilor care sunt direct proportionale cu_nivelul tehnic; S2- multimea caracteristicilor care sunt indirect proportionale cu nivelul tehnic; - Metoda mediei aritmetice: Mt, ¥ (Fee +y [i } F852. K is32 Pentru multe servicii prezinté un deosebit interes caracteristicile sociale, caracteristici care sunt de multe ori percepute foarte usor de -21-Managementul calitatii cumparator, chiar daca acesta nu detine cunostinte specializate in domeniu; acest tip de caracteristici sunt foarte hotaratoare in deciziile de cumparare, trebuind din aceasta cauz ca acest tip de caracteristici s4 fie in centrul atentiei cercetatorilor in marketing, Caracteristicile sociale sunt de tipul caracteristicilor nemasurabile, pentru exprimarea lor utilizandu-se sisteme de notatii cum sunt Sistemul cu numar mic de puncte(5 sau 10), cu numar mediu de puncte(20 sau 30), cu numar mare de puncte(60 sau 100). Fiecare dintre aceste sisteme poate fi interpretat prin caracterizari de tipul urmator: Sistem cu 10 puncte: Numir de puncte Comentariu 10 EXCELENT FOARTE BUN BUN DESTUL DE BUN SATISFACATOR MEDIOCRU PUTIN CORESPUNZATOR DEFECTUOS RAU FOARTE RAU NECORESPUNZATOR SH NUEeNaAree Pentru mai multe caracteristici sociale avem: Tes, =P, Xx, in care Ics, este indicele caracteristicilor sociale P, este numarul de puncte al caracteristicii j la serviciul i x, este coeficientul de importanfa al caracteristicii j Acest indicator se poate utiliza si pentru compararea a doua servicii diferite, compararea serviciilor se poate realiza si pe fiecare tip de caracteristica(puncte serviciu a fata de puncte serviciu b). Indicatorii estetiManagementul calitatii Ogi grupa de caracteristici cu o mare semnificatie pentru utilizatori este grupa caracteristicilor estetice, a caror importanta creste odat& cu gradul de civilizatie al societatii, grad pe care il influenteaza de altfel in mod direct Se poate spune chiar c4 odaté ce consumul(cererea) pentru un serviciu se extinde, lupta concurentialé pe piata, in privinta calitatii, se desfigoara, dincolo de asigurarea caracteristicilor de ordin tehnic, prin prisma caracteristicilor estetice. Este de remarcat faptul ci aceasta categorie de caracteristici este caracterizata prin cel mai ridicat grad de diversitate si de subiectivitate din partea consumatorilor; datorité acestui fapt majoritatea producatorilor practic o politica de diversificare sortimentala avand la baza criteriile de estetica. Indicatorii calititii productiei 1. Calitatea medie a productiei omogene Se utilizeaza in cazul in care intreprinderea realizeazi un singur tip de serviciu in mai multe sortimente. Se au in vedere dou situatii - servicii nediferentiate pe clase; - servicii diferentiate pe clase; Pentru serviciile nediferentiate pe clase avem ey ts : ' eat =) in care N, este nivelul calitativ al serviciului i, n este numarul de loturi (sau esantioane) de fabricatie luate in calcul, & este nivelul mediu al calitatii Daca loturile de fabricatie difera cantitativ, avem: dG XN xN, Ya Pentru serviciile diferentiate pe clase se utilizeaza coeficienti pentru fiecare clasa astfel: _ 0- calitate extra 1- calitate clasa I 2- calitate clasa I 3- calitate clasa III clatia de calcul esteManagementul calitétii i xk, gah 4 2. Calitatea medie a productiei eterogene Se utilizeaza relatia: k medie =k xc, unde k; este coeficientul mediu de calitate al serviciului de _tipul i, iar c, este coeficientul de pondere al serviciului i in total productie, calculat pe baza preturilor de vanzare: c, =P: 5, find pretul mediu influentat de calitate dar nu si de inflatie, conjunctura pietii, etc. Noncalitatea sau lipsa de calitate se referaé la un nivel al caracteristicilor care face imposibila utilizarea serviciului si determina respingerea serviciului de pe piata. Analiza noncalitatii impune identificarea gi inventarierea cat mai completa a defectelor si impartirea lor pe categorii: defecte critice, defecte principale, defecte secundare, defecte minore. Defectele critice fac imposibila utilizarea serviciului sau afecteaza siguranta in utilizare si sunt de regula depistate in cadrul controlului interfazic; Defectele principale sunt cele care provoaca disfunctionalitati si reduc posibilitatile de utilizare, sunt descoperite cu siguranté de consumatori gi provoaca o reactie de respingere a serviciului; Defectele secundare pot fi sesizate de consumatori, fara a provoca obligatoriu reclamatii, nereducnd posibilitatile de utilizare ale serviciului; Defectele minore nu prezinta inconveniente practice, sunt de multe ori nesesizate de consumatori, iar daci sunt nu provoaca reclamatii; ele afecteaza totusi imaginea intreprinderii gi pot duce la pierderea unor clienti In categoria indicatorilor noncalitatii -24-Managementul calitatii 1. Coeficientul defectelor, aferent unei perioade de timp: ra ay Ca, = ‘Ne in care Cd, este coeficientul defectelor in perioada de 1 timp i d,, este numarul defectelor de tip j in perioada i Ne, este numiarul serviciilor controlate in perioada i 2. Coeficientul demeritelor: za 2s *P; ‘ Ne, de timp i D, , incare D, este coeficientul demeritului in perioada p,este punctajul defectelor in functie de gravitate P, ia urmatoarele valori: 100 puncte pentru defecte critice, 50 p pentru defecte principale, 10 p pentru defecte secundare, 1 p pentru defecte minore, 3. Procentul rebuturilor - reflecté ponderea rebuturilor in total productie: pr, = 100 incare qr, este cantitatea de productie rebutata din 4 serviciul, q, este cantitatea de productie de tipul i 4. Costul total al noncalitatii Cn = an, xe, + arm, xerm, , in care c, este costul unitar al serviciului i, qrm, este cantitatea de serviciu i posibil de remaniat, crm, costul remanierii serviciului i 5. Pierderile datorate noncalitatii Pa=Cnh Sree, in care Srec reprezinté sumele recuperate prin valorificarea unor materi si materiale sau de la persoanele vinovate. -25-Managementul calitatii capitolul 3 Costurile referitoare la calitate 3.1. Costurile referitoare la calitate: definire si importanta Cea mai de timpuriu ap&ruta scriere cu privire la conceptul de cost al calitatii a fost intalnita in “Manualul Controlului Calitatii’” a lui Juran (1951). Dar conceptul lui Juran a fost doar o teorie, pana cand a aparut articolul lui Feingenbaum(1961) cu privire la sistemul calitatii Feingenbaum a fost primul care a realizat o clasificare a costurilor calitatii in categoriile cunoscute si astazi. Impreuna cu alti scriitori, Feingenbaum a contribuit la realizarea unui mod mai sistematic de a analiza costurile calitatii si in consecinté de a creste avantajele datorate cunoasterii si utilizarii costurilor calitatii In paralel cu aceste preocupari, Juran abordeaza pe larg problematica costurilor calitatii in lucrarea “Quality Control Handbook”. Conform opiniei sale, realizarea de produse “corespunz&toare pentru utilizare” presupune unsprezece categorii de cheltuieli Costuri implicate de studiul pietei; Costurile implicate de activitatile de cercetare-dezvoltare, Costurile activitatii de proiectare; Costurile activitatilor de planificare a fabricatiei; Costurile de mentinere a preciziei de lucru a proceselor; Costul resurselor materiale si umane necesare controlului procesului tehnologic; Costul activitatilor de promovare a desfacerii; Costul evaluarii produsului; Costurile prevenirii defectelor; Pierderile datorate nereusitelor in realizarea calitatii; Costul informarii permanente a personalului in legatura cu desfasurarea activitatilor referitoare la calitate. Aupwne ne) as -26-Managementul calitatii Juran considera ca pentru a realiza un produs gi a obtine venituri intreprinderea trebuie s& suporte categoriile de costuri 1-7; categoriile 8-11 sunt, intr-o anumita masura, evitabile. in practica economici a fost ins& preferat& structura costurilor calit&tii stabilité de Compania General Electric, prima intreprindere americana care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calitatii Aceasta structura, dezvoltata in anul 1957 de Masser, delimita trei categorii de costuri ale calitatii - costuri de prevenire a noncalitatii; - costuri de evaluare a calitatii; - costuri de defectare (termenul de defectare are acceptiunea de “neconform cu specificatiile” Feigenbaum a considerat apoi ca trebuie facuti distinctie intre costurile de defectare interna si cele de defectare externa, propunand in consecinta patru categorii de costuri. Societatea Americana pentru Controlul Calitatii a recomandat utilizarea acelorasi patru categorii de costuri; aceasti delimitare a fost acceptataé de marea majoritate a intreprinderilor care au introdus un sistem de gestiune a costurilor calitatii In fara noastra, in urma unor studii efectuate in diferite intreprinderi, s- a recomandat definirea a trei categorii de costuri si anume* A) Costurile prevenirii defectelor si realizarii fiabilitatii; B) Costurile identificarii defectelor, C) Costurile defectelor sau al noncalitatii Costurile referitoare la calitate sunt definite de Standardul I.$.0. 8402 ca reprezentand “costurile pe care le implicd asigurarea unei calitati corespunzatoare si cele necesare pentru a da incredere, ca gi pierderile cauzate de nevalorificarea potentialului resurselor, in cadrul tuturor proceselor si activitatilor” De ce este important s& stim care sunt costurile calitatii in orice intreprindere? in primul rand, spun specialistii, deoarece acestea sunt > Gheorghiu, Al, Baron T, ete.(1982)- Masurarea, analiza si optimizarea calititii produselor, Ed. Stinfifica gi enciclopedicd, Bucuresti -27-Managementul calitatii importante ca dimensiuni. in Marea Britanie, tara care detine primul loc in certificarea sistemelor de asigurare a calitatii pe baza standardelor ISO 9000, in anul 1980 acestea s-au estimat la 10% din Produsul National Total. in S.U.A. au fost introduse costurile directe, si estimate la mai mult de 12% din totalul costurilor. Din totalul costurilor referitoare la calitate, in Marea Britanie* 95% sunt costurile reprezentate de evaluarea calitatii si costurile defectelor. Aceste costuri nu adauga nimic la valoarea produselor, ci numai cresc costurile totale de productie. Costurile de defectare pot fi considerate ca o categorie de costuri posibil de evitat; eliminarea cauzelor de aparitie a acestora poate avea ca rezultat si reducerea celor de evaluare. Se pot obtine astfel reduceri substantiale ale costurilor bunurilor economice, imbunatatind astfel capacitatea concurentiala a intreprinderii respective. Pentru a sublinia si mai bine importanta stabilirii si analizei costurilor referitoare la calitate, vom prezenta obiectivele urmarite de implementarea unui astfel de sistem de gestiune* - Reperarea oportunitatilor; punerea in evidenta a remarcabilului”zicamant” de productivitate pe care il reprezinta noncalitatea si a arata cé se pot utiliza resursele intr-o maniera mai eficienta. Scopul pentru care trebuiesc cunoscute costurile calitatii este de a asigura faptul ca lucrurile sunt facute bine de prima data si de fiecare data. Cand muncitorii isi folosesc timpul facdnd ceea ce trebuie si faci, si pentru care sunt platiti, productivitatea lor este mai mare decat a celor care trebuie sa reia anumite activitati datorita calitatii inferioare; - Ajutorul in alegerea directiilor de actiune. Identificarea situatiilor grave si foarte grave si pe baza acestora stabi obiectivelor; obiectivele se transforma in actiuni pentru eliminarea deficientelor; - Sensibilizarea personalului. Comunicarea cu personalul intreprinderii si managementul asigurarii calitatii se realizeazi pe baza cifrelor; prin aceste cifre personalul poate evalua si intelege mai exact noncalitatea existent in intreprindere si impactul acesteia; ‘ Graham Parker- Costurile calititii - Gower Publishing Limited, England, 1993 *Noye Didier -Ghid practic pentru. controlul calitifii. Ed. Tehnicd 2000 -28-Managementul calitatii - Monitorizarea actiunilor de imbuniatitire. Masurarea progreselor realizate gi incurajarea acestora, prin gestiunea costurilor calitatii si evidentierea evolutiei lor in dinamica Consideratii mai largi privind colectarea costurilor calitatii se vor regasi in urmatorul capitol. in prezent, abordarea clasic a costurilor calitatii, cu delimitarea pe cele patru categorii de costuri (de prevenire, de evaluare, de defectare interna si externa) este cel mai larg acceptatd, atét de specialisti cat si de practica economica. Exista totusi o tendinté de regrupare a acestora in costuri ale conformitatii (cele de prevenire si evaluare) si costuri ale nonconformitatii (ce cuprind costurile de defectare interni si externa), pe principiul ca primele sunt de neevitat, iar celelalte, in mare masur&, sunt posibil de evitat. Fig. 3.1, Costuri referitoare la v Cosurile conformitatilor Costurile neconformitatilor Costaride Costuri de Costul Costul prevenire evaluare defectiilor defectiilor interne externe a) Costurile de prevenire - reprezinti costurile generate de activitatile intreprinse pentru a preveni si reduce defectele. in aceasta categorie se incadreaz costurile pe care le implica: - formularea si comunicarea pozitiei, misiunii, obiectivelor, telurilor si codurilor de conduita ale intreprinderii; - definirea continutului posturilor, stabilirea atributiilor, indatoririlor, nivelurilor de autoritate si raspunderilor; - crearea de echipe de imbunatatire a performantei (inclusiv a cercurilor de imbunatatire a calitatii; -29-Managementul calitatii sistemele de management al calitatii - pregatire, introducere, mentinere, dezvoltare, revizuire, audit si certificare; angajarea de consultanti; determinarea aptitudinilor si calificarilor necesare; programele de informare si motivare; instruire si perfectionare; introducerea unor sisteme de colectare a sugestiilor si a unor metode de implicarea tuturor angajatilor in problemele calitatii; programe sociale, inclusiv cele destinate ocrotirii sanatatii gi asigurarii sigurantei angajatilor la locul de munca ; planuri si programe de diferite feluri (inclusiv in domeniul calitatii); prognoze; punerea la punct a mecanismelor de control, procedurilor, standardelor si specificatiilor, cercetari de piata, pentru stabilirea cerintelor cu privire la specificatii; stabilirea bonitatii clientilor (ca parte a analizei de risc); analiza cerintelor clientilor; analiza contractelor (pentru stabilirea capaci evitarea eventualelor erori); studiile de fezabilitate; conceperea, adoptarea si evaluarea unor instrumente si metodologii structurate de proiectare; automatizarea proiectarii; conceperea, specificarea si evaluarea masurilor de protectie (in manipularea, depozitarea, ambalarea si transportul mrfurilor, pentru evitarea deteriorarii acestora); calibrarea; validarea echipamentelor de testare; lucrari preventive de intretinere; studii de capabilitate asupra proceselor; asistarea si recompensarea furnizorilor, apelarea la mai multe surse de aprovizionare simultan; revizuirea contractelor de aprovizionare ; analiza comparativa a cali cu cea a firmelor concurente. de onorare gi pentru b) Costurile de evaluare a calititii — sunt costurile generate de activitifile care urméresc si determine gradul de conformare a -30-Managementul calitatii produselor cu specificatiile stabilite, sau costurile pentru ca un produs neconform sa nu poati ajunge la clienti: inspeciiile gi incercarile materialelor achizitionate, inspectiile si incercarile pe fluxul de fabricatie, receptia produselor finite; achizitionarea si intretinerea echipamentelor de inspectie; teste de laborator; documentatia referitoare la inspectii, incercari; salariile personalului C.T.C.; analiza datelor obtinute prin inspectii; materiale distruse cu prilejul incercarilor; evaluarea performantelor personalului; analiza gradului de satisfacere a clientilor. ¢) Costurile interne ale defectelor - reprezinti costurile pe care le implica corectarea tuturor neconformitatilor descoperite inainte de livrare si pierderile datorate neconformitatilor; cuprind costurile: rebuturilor; remedierilor, reconditionarilor si reparatiilor; repetirii incercarilor, pierderilor din declasari; analizarii defectelor, datorate pierderilor de timp; datorate pierderilor sau furturilor; datorate conflictelor de munca(din cauze interne); datorate absenteismului(din cauze interne); datorate fluctuatiilor de personal; abandonarea unor proiecte; anularea programelor de instruire; pierderea unor licitatii i furnizori; mentinerea unor stocuri tampon mari; repetarea lucrarilor de executie; intreruperi in functionarea utilajelor; neutilizarea completa a capacitatii de lucru, d) Costurile externe ale defectirilor - sunt costurile generate de detectarea deficienfelor dupa livrarea produsului la client, costuri referitoare la urmitoarele elemente: -31-Managementul calitatii - reclamafiile clientilor (cheltuielile cu personalul care se ocupa de rezolvarea acestora, teste, expertize, etc.); - produse returnate(transport, depozitare, etc.); - despagubiri si penalizari pentru daune; - prime de asigurare pentru a acoperii raspunderea juridicd: - penalizari pentru intarzieri la livrare; - asigurarea service-ului in garantie si post-garantie; - inlocuirea produselor in garantie: - _actiuni de recuperare a datoriilor; = reduceri de pret; - erori de facturare; - pierderea unor clienti Determinarea costurilor referitoare la calitate este relativ dificila, mai ales datorita faptului ca sistemele contabile nu au fost astfel concepute incat sa permita evidentierea acestor costuri Avand in vedere marea varietate a elementelor potentiale de cost, este de asteptat ca si sursele de informatii si fie la fel de variate. Probabil ca majoritatea dosarelor si evidentelor dintr-o intreprindere pot fi utilizate ca surse de informatii pentru costurile calitatii; acest lucru depinde de dimensiunea intreprinderii, gama de activitati, complexitatea sistemului contabil si gradul de formalizare a sistemului de management al calitatii In acest sens, sunt de mare importanti discutiile cu directorii de departamente si cu personalul (pot exista si evidente personale cu privire la unele costuri), dar mai ales cu contabilul (sau persoana imputernicita in calitate de controlor financiar), intrucét acestia cunosc cele mai indicate surse de date pentru fiecare categorie de costuri, laté insa cdteva surse posibile de date privind costurile referitoare la calitate: - contabilitatea generala si analitica; - antecalculatiile de oferta; - contractele comerciale; contractele de aprovizionare; - formularele de justificare a diverselor cheltuieli; - evidentele regiilor de fabricatie; notele interne de rebutare; - registrul reclamatiilor de la clienti; - _ evidentele privind garantiile, reparatiile, litigiile; - inregistrarile de personal, instruirea acestuia; - chestionare completate de personal ~32-Managementul calitatii 3.2. Sistemul informat lor calita nal de colectare si anal Principalul motiv pentru care trebuie creat un sistem de monitorizare a costurilor calitatii este acela c& practicile conventionale de bilant nu masoara costurile calitatii. De aceea vom vedea cA anumite categorii de costuri ale calitatii sunt foarte greu de calculat, ele trebuind de multe ori s fie doar estimate, apreciate. Oportunitatea unui astfel de sistem rezida din faptul ca, pe baza unor studii, specialistii au stabilit c& noncalitatea transpusa in costuri poate ajunge sa reprezinte 25% din cifra de afaceri a unei intreprinderi. lata c& este vorba de un adevarat ,,zacamant” de productivitate nefolosita, o ..niga” prin care se poate interveni pentru cresterea eficientei intreprinderii. Pentru ca un astfel de sistem sa fie eficient, trebuie si respecte o serie de cerinte: - _ informatiile culese s& corespunda perioadei analizate; - corecta identificare a informatiilor; - atunci cand anumite costuri nu pot fi precis calculate ci doar estimate, aceste estimari sa se faci pe baza unei informatii sau domeniu considerat reprezentativ; - Preluarea pentru inceput spre colectare si analizi numai a acelor categorii de costuri ce pot fi controlabile. Determinarea costurilor referitoare la calitate este relativ dificila, mai ales datorita faptului ca sistemele contabile nu au fost astfel concepute incat sa permita evidentierea acestor costuri Avand in vedere marea varietate a elementelor potentiale de cost, este de asteptat ca si sursele de informatii si fie la fel de variate. Probabil ca majoritatea dosarelor si evidentelor dintr-o intreprindere pot fi utilizate ca surse de informatii pentru costurile calitatii; acest lucru depinde de dimensiunea intreprinderii, gama de activitati, complexitatea sistemului contabil si gradul de formalizare a sistemului de management al calitatii In acest sens, sunt de mare importanta discutiile cu directorii de departamente si cu personalul (pot exista si evidente personale cu privire la unele costuri), dar mai ales cu contabilul (sau persoana imputernicita in calitate de controlor financiar), intrucét acestia cunosc cele mai indicate surse de date pentru fiecare categorie de costuri -33-Managementul calitatii lata insa cateva surse posibile de date privind costurile referitoare la calitate: - contabilitatea generala si analitica; - _antecalculatiile de oferta; - contractele comerciale, - formularele de justificare a diverselor cheltuieli; - evidentele regiilor de fabricatie; - contractele de aprovizionare; - registrul reclamatiilor de la clienti; - _ evidentele privind garantiile, reparatiile, litigiile; - inregistrarile de personal, instruirea acestuia; - chestionare completate de personal Desi importanta costurilor referitoare la calitate este larg recunoscuta, exist opinii diferite cu privire la modul lor de calcul. Astfel, in aceasta directie exista trei mari abordari: 1. O evaluare generala Demersul consta in stabilirea unui diagnostic rapid al costurilor calitatii pentru ansamblul intreprinderii. Echipa de diagnostic intalneste diversi responsabili cu care realizeaza estimari. Deseori este necesar sa se asocieze anumite persoane pentru a face evaludrile pe perioade scurte de timp, si pentru a confirma estimarile. Aceasta evaluare este, bineinteles, aproximativa. Ea permite totusi asigurarea faptului cA existé oportunitati, de imbunatatire a activitatilor desfasurate si de reducere a unor costuri. Diagnosticul reia rubricile de cost prezentate anterior (de prevenire, de evaluare, neconformitatillor). Dincolo de constatare, studiul repereazi zonele unde trebuie mai intai actionat, permitand orientarea deciziilor. Un astfel de studiu poate fi convingator pentru initierea unui program privind calitatea. 2.Estimari punctuale pentru anumite defecte. Aceasta abordare consta in punerea la dispozitia conducerii intreprinderii a mijloacelor necesare realizarii estimarilor de cost. Este vorba de a repera neconformitatile gi de a evalua costurile lor -34-Managementul calitatii Diagnosticul este astfel realizat pentru defectele care par cele mai grave, in fiecare compartiment/activitate a intreprinderii; exista interes fata de costurile neconformitatillor, lasandu-se deoparte celelalte categorii (de prevenire, de evaluare). Scopul nu este de a cumula aceste costuri pentru ansamblul intreprinderii ci de a suscita 0 gandire “defect cu defect”; intentia este aceiasi ca in prima abordare: sensibilizarea, crearea unei dispozitii de a actiona in aceasta directie. Este indicat ca pentru inceput sa se selectioneze neconformitatile care sunt deosebit de grave, trecandu-se treptat la o abordare generala a tuturor neconformitatillor. Pentru estimarea acestor costuri se pot utiliza fise de tipul urmator: Tab. 1.1.Estimarea costurilor noncalitatii COSTUL DEFECTELOR DEFECT CONSTATAT: CARE SUNT EFECTELE ACESTUI DEFECT? CARE SUNT CORECTIILE iNTREPRINSE? Referintele observatiei(loc, perioada): Document intocmit de: EVALUAREA DEFECTELOR: | Tipuri de efecte Cantitate | Cost unitar | Cost total Efectiv direct Efectiv suport Subcontractant Material Alte chelt Oportunitati pierdute TOTAL 3. Un dispozitiv permanent Dincolo de un prim diagnostic, anumite intreprinderi pun in miscare un proces permanent de evaluare a costurilor calitatii. Crearea unui astfel de dispozitiv este o munc& considerabila, ce necesita sprijinul tuturor angajatilor cu atributii de conducere, si colaborarea serviciului contabil. Un impediment in implementarea unui astfel de sistem este acela ci pot exista reactii de rezistenta din partea celor care sunt implicati; astfel -35-Managementul calitatii angajatii vor avea o cantitate mai mare de munca iar conducerea de nivel inalt ar putea si nu-i recunoascé utilitatea. In acest domeniu, al procesului de instalare a unui sistem de evaluare a costurilor calitatii, au scris deja o serie de experti: Morse (prezinta doisprezece pasi de instalare ai sistemului; Stenecker (1989) mentioneaza c& exista doua modalitati de implementare a unui astfel de sistem: 0 modalitate formala si una neprotocolara, ocupandu-se mai mult de aceasta din urma (si prezentata deja in aceasta lucrare, ca o prima abordare); Gunneson (1989) prezinté o analiza detaliaté a instalarii unui astfel de sistem; G. Parker (1995) prezinté un Program de Reducere a Costurilor de Asigurare a Calitatii (in 5 etape si mai multe faze) bazat pe impartirea elementelor de cost in categorii de accesibilitate a surselor potentiale de date (surse oricdnd disponibile; surse partial disponibile, cu date ce pot fi colectate, cu ceva efort; date ale cdror culegere necesita 0 noua forma de evidenta si un efort semnificativ; date ce necesita un efort major, si nejustificat prin prisma impactului acestor elemente de cost in ansamblul costurilor calitatii). Abordarile de mai sus prezinté multe elemente comune, elemente ce au condus la dezvoltarea in aceasta lucrare a unui sistem al costurilor referitoare la calitate, si prezenta in continuare: Etapa 1, Obtinerea sprijinului conducerii de varf Este necesara aici o prezentare in care va fi introdus termenul de cost al calitatii, principalul scop al prezentarii este de a accentua ideea ca aceste costuri sunt reale gi existente in intreprindere, indiferent daca managementul intreprinderii este constient sau nu; se va accentua de asemenea faptul ca aceste costuri afecteazi in mod negativ capacitatea intreprinderii de a fi profitabila. Etapa 2. Formarea unei echipe de studiu a costurilor calititii. Odata ce a fost primit acordul conducerii, urmatorul pas este crearea unei echipe pentru dezvoltarea si implementarea sistemului. Membrii acestei echipe ar trebui si fie implicati in activitati productive si auxiliare acestor activitati. Unul din membri ar trebui sa fie un manager din conducerea de varf, pentru a facilita aplicarea fara piedici a programului. -36-Managementul calitatii Un proiectant din cadrul serviciului de cercetare-conceptie, ce cunoaste foarte bine diferitele proiecte de serviciu existente in intreprindere ar trebui s fie membru al echipei, pentru a identifica mai ugor_zonele in care exista costuri ale calitatii ridicate; de asemenea ar trebui sa participe seful compartimentului de asigurare a calitatii, persoana cea mai bine informata in domeniul prevederilor standardelor ISO 9000; este foarte importanté prezenta unui contabil, care sa facd legatura intre costurile calitatii si cele mai potrivite date financiare si pentru a da inregistrarilor costurilor calitatii mai multa credibilitate. Numarul membrilor acestei echipe este bineinteles functie de dimensiunea intreprinderii i de complexitatea activitatilor desfasurate in aceasta Etapa 3. Definirea costurilor calitatii. In aceasta etapa, echipa trebuie si decida cum vor fi definite costurile referitoare la calitate si care sunt punctele de referinté pentru masurarea acestor costuri, Este recomandat ca pentru costurile noncalitatii aceasta baza de referinté si fie principiul “zero defecte”: intreprinderea evita aceste costuri daca “‘totul se petrece bine de prima data”. Pentru celelalte categorii de costuri se estimeaza intervalele cele mai probabile in care se incadreaza acestea. Este important aici ca in momentul identificarii elementelor de cost aplicabile, acestea si fie exprimate clar, in termeni care sa fie perceputi corect de diferitele sectoare din intreprindere. In continuare trebuiesc formulate unele reguli de baz pentru clasificarea elementelor de cost. Aceste reguli fac referire la categoria in care se incadreazi elementul de cost, nivel de accesibilitate detinut, zona de aparitie a acestui cost, gradul de importanta al acestuia, etc. Etapa 4, Stabilirea procedurilor de colectare a costurilor calitii In acest punct, echipa trebuie si decid’ modul de adunare a informatiilor cu privire la costurile calitatii, sunt incluse aici activitatile de schitare a unor instructiuni pentru personalul implicat, alegerea formatelor pentru diferitele rapoarte periodice si stabilirea persoanelor care vor fi implicate in intocmirea acestora ~37-Managementul calitatii Etapa 5. Obtinerea sprijinului personalului; pregitirea personalului implicat. Tinand cont ca implementarea sistemului costurilor calitatii inseamna munca suplimentara pentru personal, este necesar sa se explice in detaliu necesitatea si importanta implementarii unui astfel de sistem; trebuie deschis un dialog pentru inlaturarea tuturor temerilor cu privire la acest demers; un prim pas este explicarea conceptului de “costuri ale calitatii’, concept inca nou, mai ales la nivelul intreprinderilor din Romania. Etapa 6, Dezvoltarea sistemului; testarea. Aceasta etapa consta in efectuarea unui studiu de testare a sistemului, pentru stabilirea eventualelor modificari in cadrul metodelor de colectare, formatare si analiza a datelor (de aceste doua aspecte din urma ne vom ocupa in alt subcapitol).Sarcinile acestei etape sunt urmatoarele: - colectarea si punerea in format a datelor; - formularea unor concluzii cu privire la restrictiile intalnite, greutatile intampinate, a rezervelor cu privire la acuratetea datelor, etc.; - redefinirea unor elemente de cost, a formatelor si metodelor folosite; precizarea de noi responsabilitati: - _asigurarea capacitatii de a analiza cauzele datelor respective; - efectuarea unei prezentari si a unei analize a sistemului de gestionare a costurilor calitatii, in fata conducerii de varf a intreprinderii, publicarea sistemului si organizarea de expuneri interne. Etapa 7, Implementarea si observarea sistemului; raporturile periodice. Aceasti etapa reprezinté maturizarea sistemului, care devine un program pe deplin operational de gestiune a costurilor calitatii, beneficiind de sprijinul total al managementului de nivel superior al intreprinderii In aceasti etapa poate incepe analiza tendintelor si, prin urmare, identificarea si eliminarea cauzelor care au dus la aparitia costurilor, prin aplicarea unor tehnici adecvate. intocmirea rapoartelor trebuie facuta la intervale regulate, iar prezentarea lor trebuie s fie inclusa in agenda tuturor sedintelor echipei de conducere gi ale Consiliului de Administratie. Tata care sunt sarcinile standard in aceasta etapa: -38-Managementul calitatii - analizarea datelor cu privire la cauze, servicii functionale, serviciu sau procese; - analiza acuratefei valorilor obtinute; - stabilirea ariilor prioritare de actiune - nu este economic sa se analizeze toate elementele de costuri referitoare la calitate de la inceput, ci doar cele cu impact important asupra calitatii: analiza Paretto poate fi folosita cu succes gi in acest caz; - mentinerea orientarii sistemului catre reducerea costurilor; - raportarea tuturor dificultatilor intalnite; revizuirea constanta a actiunilor intreprinse. Etapa 8. Extinderea sistemului; includerea tuturor zonelor de operare. Odata incheiata prima experimentare a sistemului, acesta trebuie extins (in mod treptat) pentru a acoperi toate elementele ce costuri referitoare la calitate (cele stabilite in etapa 3) gsi toate activitatile. Este productiva de asemenea realizarea unor planuri pentru rotarea membrilor echipei, pentru inliturarea efectelor rutinei, pentru a se largi orizontul cunostintelor angajatilor. in continuare in aceasta lucrare vom insista asupra etapelor 3, 4, 6 si 7 ale acestui proces de implementare a sistemului informational al costurilor calitatii 3.3. Defi ea costurilor calitatii Etapa a treia a procesului se refer la stabilirea categoriilor de costuri si a referintelor de calcul ale acestora. Dupa cum am aratat si inainte, referintele se refer’ la metoda « zero defecte » pentru costul defectelor, adicd Zero remedieri Zero intdrzieri la livrare Zero stoc Zero imagine defavorabilti Zero aménéiri Zero reclamafii Zero intarzieri de plésti -39-Managementul calitatii Parerea noastra este c& in faza initial, de formare si implementare a sistemului, trebuie si se insiste pe costurile noncalitatii, dupa care, obtinandu-se o siguranta si experienfa in functionarea sistemului, se poate trece catre celelalte costuri referitoare la calitate si la toate activitatile din intreprindere. Pentru determinarea si estimarea acestor costuri este potrivita existenta unui sistem de management al calitatii, conform cerintelor ISO 9001, sistem ce impune existenta unor inregistrari cu privire la rezultatele inspectiilor pe fluxul de productie, la receptia finala a serviciilor, la receptia materiilor prime, rapoarte privind reclamatiile clientilor si alte inregistrari specifice pentru monitorizarea neconformitatilor pe parcursul proceselor. Conform abordarii procesuale a standardului ISO 9000, in cadrul unei intreprinderi procesele sunt urmatoarele: Marketing Ofertare, contractare(subproces ,,relatia cu clientul”) Proiectare Aprovizionare Fabricatie Reparatii Proprietatea clientului Comercializare OI AARYNe De asemenea, pentru realizarea unui sistem informational de determinare si analiza a costurilor referitoare la calitate, trebuie sa existe gi s& functioneze un sistem de gestiune contabilé ce colecteazd diversele articole de cost ce formeaza costurile calitatii. Despre acest sistem de gestiune vom insista pe parcursul acestui capitol O parte din costurile de defectare se refera la existenta unor pierderi datorate factorului timp, cum sunt pierderile cauzate de intarzieri in aprovizionare, cresterea nejustificata a duratei ciclului de productie, defectarea unor utilaje ce conduce la oprirea procesului de productie, intarzieri datorate absenteismului si conflictelor de munca (greve), sau a reluarii unor operatii Pentru calculul sau masurarea cat mai corect& a acestora este potrivita existenta unui sistem de calcul al costurilor bazat pe principiile metodei Sistem—Cost-ora-productie. -40-Managementul calitatii Aceasté metoda repartizeaza costurile pe centre de productie sau centre de gestiune. Putem spune cA la nivelul proceselor de productie este potrivita abordarea pe centre de productie. Un centru de productie este reprezentat de totalitatea utilajelor, masinilor de lucru de acelasi fel, totalitatea locurilor de munca manuale, o linie in flux, etc. in acest mod se va calcula costul unei ore de functionare a unei grupe de utilaje sau a unui alt tip de centru de productie, cost ce este util in determinarea costului intarzierilor pe fluxul de productie. Pentru alte categorii de procese este potrivita abordarea pe centre de gestiune, si in cadrul acestora calculul costului unei ore pe activitati Principiul de bazd ce va sta la baza determinarii costurilor datorate intarzierilor este faptul ca indiferent de volumul de activitate desfasurat, intreprinderea consuma resurse, resurse numite costuri fixe de functionare: In aceasta categorie de costuri se cuprind: - Amortizarea activelor fixe; - Taxe si impozite: - Costul pastrarii in bune conditii a spatiilor, iluminat, incalzit; - Salariile platite in regie si contributiile asupra acestora; - Abonamente, furnituri de birou; - Alte articole de cost care se manifesta chiar daca, de exemplu, tot personalul ar fi in greva. Metoda SCOP imparte cheltuielile in cheltuieli repartizate direct pe centre de productie sau de gestiune si cheltuieli repartizate indirect, pe baza unor criterii. Cele doua categorii se prezinta in continuare Cheltuieli repartizate direct pe centre de productie sau de gestiune: 1. Cheltuieli cu amortizarea maginilor, utilajelor si a altor mijloace fixe ce reprezinta dotari ale centrului de productie sau de gestiune; 2. Cheltuieli cu salariile muncitorilor direct productivi, in cazul centrelor de productie, si cheltuielile muncitorilor indirect productivi si ai personalului de conducere ai proceselor desfasurate in centrele de gestiune; Contributiile legale ale intreprinderii asupra salariilor prezente in punctul precedent; 4. Cheltuieli cu energia electric sau alte forme de energie consumate in procesele de productie sau alte procese ale centrelor de gestiune, dac& aceste consumuri se pot comensura exact pe baza consumurilor we -4)-Managementul calitatii orare si a timpului efectiv de utilizare a mijloacelor consumatoare de energie. 5. Cheltuieli cu deplasari, protocol (unde este cazul). Cheltuieli repartizate indirect pe centre de productie sau de gestiune: A) in functie de criteriul ,,suprafata”: Amortizarea cladirilor; Energie electric gi termica pentru iluminat gi incalzit; Cheltuieli in scopuri gospodaresti; Taxe, impozite; B) in fun Uzura SDV; Furnituri de birou; Intretinerea si functionarea utilajelor; de criteriul ,, numiarul de ore de lucru”: C) in functie de criteriul ,numarul de angajat Prime, sporuri; Protectia muncii; Sal. pers tehnic gi de conducere la nivelul intreprinderii, altii decat cei cupringi in categoria cheltuieli directe; Sal muncitori auxiliari, altii decat cei cupringi in categoria cheltuieli directe. Etapele de lucru sunt urmatoarele: 1. Repartizarea cheltuielilor directe si stabilirea nivelului criteriilor de repartizare a costurilor indirecte: -42-Managementul calitatii Tabel 3.2. Centre de Productie Numar locuri de munca Suprafata mp Volum necesar de timp - mii-ore-om Numar muncitori MtipA MtipB MtipC Locuri de munca manuale CTC Centre de gestiune TOTAL -43-Managementul calitatii Tabel 3.3. Centre de] Nr. Salant | Valoarea ] Cheltuielicn | Volum | Cheltuieli Productic | muncitori | Contrib, de amortizarea | consum cu deplasiri, | inventar a de energie diume, | utilajelor energie | electrica protocol i electrica scop St | masinilor productiv 83 MupA Mtip B Mtip C Tocuri de Muned manuale ‘Marketing Proiectare Aprovizionare Reparatit Desfacere TOTAL. in cazul centrelor de gestiune mu se regasesc cheltuielile cu energia electricd in scop productiv; de asemenea, .,Valoarea de inventar a utilajelor si maginilor” devine ,,Valoarea de inventar a mijloacelor fixe din dotarea centrului de gestiune”. Centrele de gestiune vor fi: 1, Proces de Marketing, Ofertare, Contractare 2. Proces de Proiectare 3. Proces de Aprovizionare 4, Proces de Productie 5, Proces de Comercializare 2. Repartizarea cheltuielilor indirecte pe centre de productie si centre de gestiune: -44-Managementul ca Tabel 3.4. Centede | Suprafati ] Cheltuicli | Volum | Cheltuicli | Numar | Cheltuie productie mp repartizate | necesar | repartizate | angajaji | i sau in functie | de timp | in functie repartiz gestiune de de de ate suprafati | luca | volumul in S4 mii | de timp functie ore-om ss de numar angajati S6 Mtip A MtipB MtipC Locuri de munca manuale Marketing Proiectare Aprovizionare Reparatit Desfacere TOTAL 3. Calculul unei ore de functionare a centrului de productie sau de gestiune -45-Managementul cali Tabel 3.5. Centre de SI | S2 | $3 | S4 | SS | S6 cost productie ORA sau gestiune DE LUCRU Locuri de munca manuale Marketing Proiectare S1+S2+S3+S4+95+86 COST ORA DE LUCRU = ‘Volum necesar de timp de lucru Etapa 4, Stabilirea procedurilor de colectare a costurilor calitatii. Pentru inceput, vom trece in revista elementele de cheltuieli referitoare la calitate la nivelul fiecarui proces: Procesul de marketing, ofertare, contractare: Costuri de defectare: 1. Datorate pierderilor de timp, a nerespectarii termenelor pentru diverse activitati; -46-Managementul cali 2. Datorate conflictelor de munca( cauze interne); 3. Datorate absenteismului( cauze interne); 4, Pierderea unor licitatii sau a unor clienti, comenzi; 5. Anularea programelor de instruire; 6. Penalizari pentru intarzieri la livrare, pentru neconformitati; Costuri pentru identificarea cal 1. Cu evaluarea performantelor personalului; 2. Cu analiza gradului de satisfacere a clienfilor Costuri pentru prevenirea aparitiei defectelor: 1. Cu cercetari de piata, pentru stabilirea cerintelor cu privire la specificatii; 2. Cu stabilirea bonitatii clientilor (ca parte a analizei de risc); 3. Cu analiza cerintelor clientilor; 4. Cu analiza contractelor (pentru stabilirea capacitatii de onorare gi pentru evitarea eventualelor erori); 5. Cu analiza comparativa a calitatii cu cea a firmelor concurente; Procesul de proiectare: Costuri de defectare: 1. Datorate pierderilor de timp, a nerespectarii termenelor pentru diverse activitati; 2. Datorate conflictelor de munca (cauze interne); 3. Datorate absenteismului (cauze interne), 4, Anularea programelor de instruire; Costuri pentru identificarea calitatii: 1. Cu evaluarea performantelor personalului; 2. Cu documentatia referitoare la inspectii, incercari; 3. Cu salariile personalului de inspectie; Costuri pentru prevenirea aparitiei defectelor: 1. Cu conceperea, adoptarea si evaluarea unor instrumente si metodologii structurate de proiectare; 2. Cu automatizarea proiectarii; Procesul de aprovizionare Costuri de defectare: 1. Datorate pierderilor de timp, a nerespectarii termenelor pentru diverse activit -47-Managementul cali 2. Datorate conflictelor de munca (cauze interne); 3. Datorate absenteismului (cauze interne); 4. Pierderea unor furnizori 5. Mentinerea unor stocuri tampon mari 6. Lipsa de materi prime Costuri pentru identificarea cal 1. Cu evaluarea performantelor personalului; 2. Cu documentatia referitoare la inspectii, incercari; 3. Cu salariile personalului de receptie: 4. Materiale consumate la inspectiile gi incercarile materialelor achizitionate; 5. Materiale distruse cu prilejul incercarilor. Costuri pentru prevenirea aparitiei defectelor: 1. Conceperea i utilizarea unui sistem de gestiune a stocurilor pe criterii economice; 2. Revizuirea contractelor de aprovizionare ; 3. Asistarea si recompensarea furnizorilor; 4. Apelarea la mai multe surse de aprovizionare simultan; Procesul de productie Costuri de defectare : 1. Datorate pierderilor de timp prin intreruperi in functionarea utilajelor; 2. Datorate conflictelor de munca (cauze interne); 3. Datorate absenteismului (cauze interne); 4, Repetarea lucrarilor de executie, costul acestora; 5. Costul repe rilor; Costuri pentru identificarea cali 1, Cu evaluarea performantelor personalului; 2. Cu documentatia referitoare la inspectii si a lucrarilor de intretinere si reparatii; Cu intretinerea echipamentelor de inspectie; Cu inspectiile si incercrile (amortizarea aparaturii utilizate); Cu teste de laborator; Cu documentatia referitoare la inspectii, incercari; Cu salariile personalului de inspectie; NAWAwW -48-Managementul cali 8. Cu analiza datelor obtinute prin inspectii; 9. Cu materiale distruse cu prilejul incercarilor; Costuri pentru prevenirea aparitiei defectelor: 1. Cu conceperea de planuri preventive de intretinere si reparatii, 2. Cu studii de capabilitate asupra proceselor; 3. Cu investitii in tehnologii noi sau cu modernizarea celor existente Procesul de Comercializare Costuri de defectare : 1. Despagubiri si penalizari pentru daune ; Prime de asigurare pentru a acoperii raspunderea juridica ; Penalizari pentru intarzieri la livrare ; Reduceri de pret datorate noncalitatii; Reclamatiile clientilor(cheltuielile cu personalul ocupat cu acestea, teste, expertize, etc.); 6. Pierderi datorate erorilor de facturare ; Costul actiunilor de recuperare a datoriilor ; 8. Pierderea unor clienti Costuri pentru identificarea calitit 1. Evaluarea performantelor personalului; 2. Analiza gradului de satisfacere a clientilor. wRuD = De asemenea, exista articole de costuri ce se stabilesc la nivelul intregii intreprinderi Costuri de defectare : 1. Anularea programelor de instruire; 2. Abandonarea unor proiecte(costul acestora); Costuri pentru identificarea calitatii 1. Costuri cu procesele de analiza a managementului privind calitatea; 2. Costul auditurilor interne si externe ale calitatii (fara auditul de cerificare). Costuri pentru prevenirea aparitiei defectelor: -49-Managementul calitatii 1 w wv en.8d 10, 11 12. 13 3.4. Stabilirea procedurilor de colectare a costurilor calitat Formularea si comunicarea pozitiei, misiunii, obiectivelor, telurilor si codurilor de conduita ale intreprinderii; Definirea continutului posturilor, stabilirea atributiilor, indatoririlor, nivelurilor de autoritate si raspunderilor; Sistemele de management al calitatii - pregatire, introducere, mentinere, dezvoltare, revizuire, audit si certificare; Angajarea de consultanti; Determinarea aptitudinilor gi calificarilor necesare; Programele de informare si motivare; Instruire si perfectionare; Introducerea unor sisteme de colectare a sugestiilor si a unor metode de implicarea tuturor angajatilor in problemele calitatii; Programe sociale, inclusiv cele destinate ocrotirii snatatii si asigurarii sigurantei angajatilor la locul de munca (doar masurile ce depasesc nivelul minimal impus prin lege); . Planuri gi programe de diferite feluri (inclusiv in domeniul calitatii); Prognoze; Punerea la punct a mecanismelor de control, procedurilor, standardelor si specificatiilor; Pentru colectarea gi calculul fiecarui articol de cheltuieli sunt necesare inregistrari gi instructiuni speciale. Dupa cum s-a mai spus, aceste costuri nu se regasese in inregistrarile contabile curente, si chiar daca se stabilesc conturi analitice speciale, sunt necesare precizari in legatura cu valorile ce se vor considera. Redam in continuare 0 metodologie de calcul a costurilor referitoare la calitate, metodologie bazata pe de o parte pe crearea unui sistem de conturi analitice si pe de alta parte pe calculul unei ore de lucru la nivelul centrelor de productie gi de gestiune. Este de subliniat faptul ca utilizarea cu bune rezultate a conturilor analitice se realizeazi in cadrul unui sistem de management al calitatii -50-Managementul cali implementat pe baza cerinfelor standardului ISO 9001:2000, standard ce impune existenta de inregistrari la nivelul fiecdrui proces si la nivelul intreprinderii, inregistrari ce vor reprezenta documentatia de baza pentru calculul unei serii de costuri ale calitatii Astfel de inregistrari utile sunt: - Procese verbale privind feedback-ul de la client; - Procese verbale privind rezultatele auditurilor; - Rapoarte privind actiuni de formare si perfectionare si performantele personalului: - inregistrari privind controlul neconformitatilor de serviciu proces; - Procesele verbale de receptie a materiilor prime; - Rapoartele reprezentantului managementului cu privire la stadiul implementarii si eficienfei SMC, situatia neconformitatilor si a reclamatiilor clientilor, stadiul implementarii si rezultatele obiectivelor calitatii si ale activitatii de imbunatatire, stadiul de indeplinire a planului de masuri pentru implementarea obiectivelor; - Procesele verbale ale analizelor managementului de varf, ce cuprinde dezbaterile si concluziile gsedintei de analiza si este redactat de Reprezentantul managementului. - Procesele verbale de justificare a diverselor cheltuieli ; - Procese verbale de executare de lucrari de intretinere, reparare gi modernizare. A. Costuri de defectare Costurile interne 1. Remedieri, reconditionari si reparatii — cuprind cheltuielile de productie pentru executarea acestor lucrari, plus eventualele cheltuieli cu materii prime directe; se calculeaza astfel: a) se calculeazi costul remanierii pe unitatea de serviciu pe baza duratei efective a lucrarilor si costul unei ore de lucru in centrele de productie in care se efectueaza lucrarile, la care se adauga cheltuieli cu materialele: “y= E doix COP; + chyg — C'prj- cost unitar de remaniere al serviciului j do; durata operatiei de -51-Managementul cali remaniere la centrul de productie i COP;- cost ori productie la centrul de productie i chyg- cheltuieli cu materi prime directe in lucrati de remaniere la serviciul j b) se calculeaza celtuielile cu remanierea pentru total productie Chpr= XZ Qi x Cpr; Q)- cantitate de productie remaniata la serviciul j c) se adauga cheltuielile cu repetarea inspectiilor de calitate si a incercarilor asupra productiei remaniate; pentru aceasta va exista o inregistrare de antecalcul de cost pentru fiecare tip de inspectie, cost ce va contine cheltuieli cu materiale folosite la inspectii si celelalte cheltuieli calculate pe baza duratei efective a operatiei de inspectie gi a costul unei ore de lucru la centrul de productie CTC. Sursele de informatii sunt notele interne de remaniere ce vor contine si informatii privind duratele efective ale lucrarilor de executie si de inspectie. 2. Pierderi din declasari - reprezinta pierderile prin reduceri de pret datorita defectelor de calitate. Se calculeazi prin diferentele de pret ponderate cu volumul productiei declasate. Sursele de informatii sunt notele si inregistrarile privind rezultatele lor si receptiei serviciilor. LOx(Po- Pi) Q;- cantitate de productie declasata la serviciul j P,~pretul inainte de declasare P; - pretul dup’ declasare 3. Pierderi datorate conflictelor de munca, _absenteismului, fluctuatiilor de personal; (din cauze interne) — aceste pierderi se refera pe de o parte la salariile platite personalului pe perioada grevei si pe de alta parte la cheltuielile de regie efectuate pe perioada grevelor, deoarece aceste -52-Managementul calitatii grevele gi alte manifestari de conflicte de munca au ca efect intarzierea unor actiuni, lucrari, livrari, aceste pierderi vor fi incluse in ,,costuri datorate pierderilor de timp” si in ,costuri prin penaliziri si daune datorate intarzierilor de livrare”. Pentru primul articol de cost enumerat se foloseste metodologia prezentata mai sus. 4. Costul analizarii defectelor — sunt cheltuieli cu salariile personalului ce are atributii in domeniul analizei defectelor constatate, analize ale ciror concluzii stau la baza actiunilor corective. Calculul acestor costuri este dificil deoarece este greu de stabilit ponderea volumului de munca pentru analizarea defectelor din totalul de volum de munca al personalului ce desfasoara astfel de activitati. Analiza neconformitatilor se realizeaz4 conform standardului ISO 9001 in cadrul analizelor de management, dar aceste analize semestriale sunt precedate de analize tehnice realizate in cadrul compartimentului de asigurarea gi controlul calitatii; se considera ci in acest compartiment ponderea activitatilor de analiza (ca volum de lucru) este de 10-15% din volumul total de lucru; bineinteles ci aceasté pondere variaza in functie de numarul de tipuri de defecte constatate in perioada de gestiune. In aceste conditii propunem in aceasta lucrare fundamentarea acestui cost prin calculul a 10% din salariile personalului ce efectueazi analize (reprezentantul managementului, directorul de productie, sefii de sectie, sef birou CTC). 5. Costuri datorate pierderilor de timp, a nerespectirii termenelor pentru diverse activitati — acest articol de cost se regaseste in practic toate procesele din intreprindere; deoarece in procesul de comercializare gi cel de aprovizionare intarzierea livrarilor, pe de o parte si intarzierea platilor pe de alta parte inseamna penalizari contractuale, aceste pierderi se vor considera separat, intr-un alt articol de cost. Pentru toate celelalte activitati din cadrul proceselor, pierderile de timp prin nerespectarea termenelor prevazute se vor transforma in costuri ale noncalitatii pe baza costului unei ore de lucru la nivelul fiecdrui proces, stabilit prin metodologia SCOP prezentata anterior. Pentru ca evident aceste intarzieri se vor masura in zile, se va stabili costul unei zile de lucru pe baza costului unei ore gi a regimului de lucru existent; -53-Managementul calitatii CZ= COP; x Nsi CZ,— costul unei zile de lucru la procesul i COP; costul unei zile de lueru la procesul i Ngi— numar de schimburi la_procesul i Sursele de informatii se regasesc in listele de decizii si hotarari ale subdiviziunilor de management, recomandarile auditurilor interne si externe, listele de actiuni corective si preventive stabilite in urma diagnosticelor si analizelor efectuate de management, din care vor colecta informatii privind termenele de finalizare ale activitatilor si actiunilor impuse. Aceste termene vor sta la baza stabilirii intarzierilor in momentul efectuarii auditurilor interne si a analizelor de management. Pentru aceasta este important sa existe in inregistrarile auditurilor si analizelor un paragraf special sau o anexa referitor la intarzierile sesizate. Pe baza acestor informatii se va calcula costul datorat pierderilor de timp Pimp= S(NZix CZ) NZ; — numa zile intarziere la procesul i 7. Pierderi datorate anulirii unor programe de instruire - aceste pierderi sunt dificil de cuantificat, vom porni de la faptul ca programele de instruire sunt necesare pentru sporirea competentelor gi abilitatilor personalului angajat, in scopul evitarii unor deficiente, intarzieri, productivitate scizuta a muncii. De aceea vom considera ca acest articol ar putea contine pierderile datorate lipsei de competenta gi identificate in cadrul analizelor de management, plus pierderile datorate reducerii productivitatii muncii Deoarece trebuie si evitim dublele inregistrari, nu vom lua in calcul aici pierderile datorate incompetentei deoarece acestea vor fi inregistrate in conturi cum sunt ,,Costuri datorate pierderilor de timp”, ,,Rebuturi”, »Pierderi din declasari”, Pierderea unor licitatii si furnizori” si altele. ins& vom lua in considerare pierderile datorate lipsei de productivitate: Cifra de aface = (Cmp+CmetCea+CittAlte ch mat) w: Numirdeangajati Cmp- cheltuieli cu materii prime Cme- cheltuieli cu materiale consumabile -54-Managementul cali Cea- cheltuieli cu energia si apa Clt- cheltuieli cu lucrari executate de terti Se va calcula productivitatea muncii la sfargitul anului precedent gi la sfarsitul anului incheiat folosindu-se datele din contul de profit si pierdere. Pierderea se va calcula astfel: Pw =(Wo — Wi)x Nr. angajati WorWi ia sfarsitul anului incheiat), dacd 8. Costuri prin pierderea unor licitatii si furnizori - aceste costuri se refera la pierderea unor licitatii de preluare a unor lucrari, contracte comerciale, sau pierderea unor licitatii de aprovizionare. Intreprinderea, in cadrul licitatiilor poate avea atat ipostaza de furnizor cat si de achizitor. Deoarece in Romania singurul criteriu de analiz’ a ofertelor in cazul licitatiilor este pretul ofertei, vom calcula pierderile prin prisma acestui indicator. Astfel, pierderea unor contracte prin care intreprinderea efectua lucrari sau comercializa serviciu se va calcula prin pierderea profitului potential al contractului respectiv. n Pxi= /Cpi(Poe; — Co;) , unde P;.- pierderi prin pierderea 1 unor contracte de livrare sau efectuare de lucrari Cpii- contracte pierdute Poc;- pretul ofertei cAstigitoare la contractul i Coj- costul ofertei la contractul i Pierderea unor contracte de aprovizionare precum si pierderile datorate pierderii unor furnizori se vor cuantifica prin diferentele de cheltuieli cu aprovizionarea generate de inlocuirea sursei_ de aprovizionare(licitatia sau furnizorul) Astfel, se va calcula separat costul aprovizionarii prin licitatia pierduté sau vechiul furnizor si costul aprovizionarii de la alta sursa contactata in urma pierderii licitatiei sau furnizorului. Costul de aprovizionare cuprinde costul bunurilor aprovizionate, costul transportului si costul deplasarilor pentru perfectarea comenzii sau participarea la licitatie. -55-Managementul calitatii Pip= CTapn- CTapy, cand CTapy > CTapy Pir— pierderi prin inlocuirea furnizorilor CTary- costul total cu aprovizionarea de la noul furnizor CTary- costul total cu aprovizionarea ce s-ar fi inregistrat daca s-ar fi realizat aprovizionarea de la vechiul furnizor, cost calculat pe baza preturilor practicate de acesta. Costurile datorate pierderii de licitatii si furnizori se vor completa cu cheltuielile efectuate pentru participarea la licitatiile pierdute precum gi cu cele efectuate pentru gasirea altei surse de finantare; aceste cheltuieli se vor regasi in fisele de justificare de cheltuieli. Pentru stabilirea acestor calcule este necesara existenta unor proceduri in cadrul subdiviziunilor organizatorice ce conduc activitatile comerciale ale intreprinderii, proceduri ce impun existenta unor inregistrari cu privire la licitatiile la care a participat intreprinderea, costul participarii la licitatie, costul ofertei, pretul ofertei cAstig&toare. De asemenea, in cadrul inregistrarilor privind lista furnizorilor acceptati se vor evidentia preturile medii practicate de fiecare furnizor in exercitiul financiar respectiv si volumul cantitativ de materi prime aprovizionate de la acestia 9. Pierderi prin mentinerea unor stocuri tampon mari - aceste pierderi se referd la imobilizarea nejustificata a unor resurse financiare in stocuri de materii prime si servicii finite mai mari decat necesarul. Pentru c& dupa cum s-a spus, principiul de calcul este metoda zero defecte, trebuie mai intai stabilit un nivel optim al stocurilor Deoarece o intreprindere poate avea 0 multitudine de materii prime de aprovizionat precum, acest calcul de nivel optim se va realiza numai pentru materiile prime gi produsele ce au 0 pondere insemnata in cheltuielile cu materii prime sau in valoarea vanzarilor. Acestea se pot identifica cu ajutorul metodei Paretto Fig, 3.2 -56-Managementul calitatii mp1 30: mp2 mp3 25. mp4 imps 20: Omps mp7 415. Comps imps 40 mp10 Compt 5 Omp12 Eimp13 0 mmpt4 tipuride materii prime ae Emp 16 in acest exemplu se arati ponderile procentuale de cheltuieli de aprovizionare pentru fiecare tip de materie prima din totalul cheltuielilor cu aprovizionarea Se observa ca primele cinci tipuri de materii prime acopera 75% din cheltuielile prime aprovizionate, acestea fiind tinta principala a unei gestiuni a stocurilor cat mai aproape de nivelul optim. Gestiunea stocurilor de materii prime cuprinde o serie de indicatori cum sunt = necesarul de aprovizionat, ce include necesarul pentru productie plus stocurile pentru sfarsitul perioadei; - stocul curent, ce este cantitatea necesara intre doua aprovizionari; - consumul mediu zilnic, ce sta la baza calculului stocului curent si a acelui de siguranta; - stocul de siguranta, ce acopera necesarul in cazul unor evenimente ce duc la intarzieri in aprovizionare. Pentru calculul articolului de cost ,,Pierderi prin mentinerea unor stocuri tampon mari”, ne intereseaza nivelul optim al stocurilor curente si de siguranta. Calculul stocului curent: -57-Managementul calitatii Sa= emz x T, unde cmz este consumul mediu zilnic ce se stabileste cu relatia Necesar total pentru programul de produ ema= 360zile(sau durate programului de producti iar T este intervalul mediu de timp intre dou’ aprovizioniri succesive, stabilit cu relatia T = N/n, cu N find necesarul total pentru programul de productie, iar n nivelul optim al lotului aprovizionat, stabilit cu relatia: Nx, n=2x' s unde Cy este costul de lansare al unei 360 x Cs comenzi Cs —costul stoc&rii pe zi a unei unitati de material Calculul stocului de siguranta se face pe baza consumului mediu zilnic si a perioadei de timp ce se scurge de la lansarea unei comenzi la sosirea materiilor prime de la furnizori Syg=emzx ty, unde t;, este timpul necesar pentru livrare Vom considera Stoc total = So.+ Syig Calculul pierderii se va face prin compararea la sfarsitul fiecarei luni a stocului optim cu cel efectiv: Petocare= €s X (Set — Sop)X Pa x (1 + ra) unde Pa este preful mediu de aprovizionare, rg este rata dobanzii bancare, luata in calcul deoarece resursele financiare imobilizate prin suprastocare puteau produce o valoare cel putin egala cu a unui depozit bancar. Pentru stocurile de materii prime avem Stoc curent Su=vmzx T, unde, vmz sunt vanzarile medii zilnice T, este durata medie a ciclului de productie Stoc de siguranté S,ig= vmz x ty, unde t;, este timpul necesar pentru livrare Stoc total = Scr+ Ssig Calculul pierderii se va face in acelasi mod ca si pentru suprastocarea de materi prime -58-Managementul cali 10. Pierderi prin ratarea unor programe de cercetare, proiectare de noi produse, tehnologii, la nivelul activitatilor de cercetare - dezvoltare — aceste pierderi se refer la fondurile cheltuite in cadrul unor proiecte de dezvoltare, inclusiv proiectare si reproiectare produse, si care nu au avut 0 finalitate favorabila. B. Costurile externe 1. Reclamatiile clientilor( cheltuielile cu personalul care se ocupa de rezolvarea acestora, teste, expertize, etc). Acest cont va functiona pe baza unei instructiuni de lucru ce va impune existenta unei inregistrari cu privire la bugetul cheltuit pentru activitatea de rezolvare a reclamatiilor clientilor buget ce va cuprinde - cheltuieli cu salariile personalului pentru aceasta activitate, - cheltuieli cu furnituri pentru realizarea de analize ale reclamatiilor, pentru raspuns la reclamatii - cheltuieli cu sondaje in randul utilizatorilor 2. Produse refuzate. Acest cont se refera la pierderile ce apar datorita identificarii de defecte de catre beneficiar, fapt ce duce la refuzarea serviciilor considerate neacceptabile din punct de vedere al calitatii Acest refuz implica efectuarea inutilé a unor cheltuieli, cum ar fi de exemplu transportul Pentru calculul valorii transportului este necesaré stabilirea unui indicator de genul ,costul pe kilometru de deplasare” ce cuprinde cheltuielile cu combustibilul, cheltuieli cu amortizarea mijlocului de transport repartizate indirect in functie de valoarea anuala a amortizarii gi numarul mediu de kilometri parcursi pe an, cheltuieli cu salariile goferilor gi alte cheltuieli indirecte (taxe, etc) ce se repartizeaza de asemenea in functie de numarul mediu de kilometri parcursi. Acest calcul statistic se realizeazi la inceputul anului de gestiune in functiile de valorile inregistrate in perioadele precedente. Se va calcula costul transportului serviciilor refuzate: n -59-Managementul calitatii Copr= LCkm x Dj in care Cymi este costul pe kilometru de deplasare , 1 Dj distanta de transport pentru lotul refuzat i, Cupr costul transportului__ serviciilor refuzate 3. Costul prin despigubiri si penaliziri pentru daune, penaliziri pentru intarzieri la livrare, prime de asigurare pentru a acoperii riispunderea juridici. Aceste costuri se regaseste la nivelul procesului referitor la relatia cu clientul, proces ce trebuie sa functioneze pe baza unor proceduri si instructiuni ce impun inregistrari privitoare la penalizari contractuale si reduceri de pret datorate neconformitatilor, intarzierilor la livrare si alte cheltuieli in cu rezolvarea reclamatiilor clientilor, altele decat cele referitoare la serviciile refuzate. Aceste cheltuieli se vor stabili pe baza contractelor; in orice caz, valoarea inregistrata a acestor pierderi se va stabili ca diferenta efectiva intre valoarea initialé a contractului sau comenzii si valoarea negociaté in urma aparitiei deficientelor, adic valoarea primita efectiv de producator. 4. Pierderi prin intarzierea recuperirii datoriilor si actiuni de recuperare a datoriilor. Aceste pierderi se regasesc in cadrul procesului de comercializare, relatia cu clientii; datele necesare pentru stabilirea acestor pierderi se regasesc in situatia prezentata mai sus, la articolul ,,Costul prin despagubiri si penalizari pentru daune, penalizari pentru intarzieri la livrare, prime de asigurare pentru a acoperii raspunderea juridica” Valorile inserate in situatie cu pierderile datorate intarzierii recuperarii datoriilor, creantelor, se stabilesc pentru fiecare client in parte cu formula: Pha= Nai x Ve X Taxi unde Pig — pierderi din intarzierea recuperarii datoriilor V;- valoarea facturii Ngj— numar zile intarziere Taxi ~ fata dobanzii bancare pe o zi -60-Managementul cali La aceste pierderi se adaugi ccheltuielile — suplimentare cu recuperarea(deplasari, actiuni in justitie si altele Pra = Pirat alte ch 5. Pierderea unor clienti - acest articol se refera la pierderea unor clienti datorit& unor litigii, nemultumiri, renuntarea in favoarea unui alt furnizor, si alte cauze. Se considera pierdere profitul pe care I-ar fi inregistrat intreprinderea daca ar fi pastrat clientul respectiv. Calculul se face in functie de nivelul desfacerii catre acel client inregistrat in perioada trecuta, informatie preluata din inregistrarile privind clientii din cadrul procesului de comercializare (situatia de mai sus) n Pya=ZV"acp X Rp% — in care Ppa este pierderea prin pierderea unor clienti V"dcip este volumul mediu al desfacerii inregistrat la clientul pierdut R,% este rata profitului inregistrata de intreprindere C. Costurile de evaluare a calitatii — sunt costurile generate de activitaitile care urmaresc sd determine gradul de conformare a serviciilor cu specificatiile stabilite, sau costurile pentru ca un serviciu neconform sa nu poati ajunge la client Pentru abordarea acestei clase de costuri trebuie s4 subliniem ca, potrivit cerintelor standardului ISO 9000:2000, procesele de asigurare si imbunatatire ale calitatii sunt responsabilitatea managementului de varf: managementul de varf isi exercita aceasti responsabilitate si autoritate prin intermediul reprezentantului acestuia, numit si ,,responsabilul cu calitatea” Consideram c& cea mai buna ipostazi in cadrul unei_ structuri organizatorice de intreprindere pentru acest reprezentant este de Sef al compartimentului sau biroului de asigurare si control al calitatii Dupa cum se deduce si din denumirea compartimentului, acesta are doua mari categorii de atributii: controlul calitatii gi asigurarea calitatii; de asemenea, controlul calitatii are dou& componente: controlul si receptia -61-Managementul calitatii serviciilor achizitionate din exteriorul intreprinderii si rezultate din procesele de productie precum si inspectia echipamentelor de lucru de la nivelul oricdrui proces, pe de o parte, si analizarea modului de functionare a proceselor si a legaturilor dintre acestea, conform cerintelor standardului, analize realizate prin intermediul auditurilor interne gi externe, analizele de management , evaluari ale personalului, evaluari ale satisfactiei clientilor In cadrul sistemului informational de gestiune a costurilor calitatii, biroul de analiza a calitatii are printre alte sarcini si colectarea acestor costuri de identificare a calitatii 1. Identificarea calitatii serviciilor ce va contine cheltuielile materiale cu: = inspectiile gi incercarile materialelor achizitionate; - inspectiile gi incercarile pe fluxul de fabricatie; - intretinerea echipamentelor de inspectie; - _ teste de laborator; - documentatia referitoare la inspectii, incercari; - materiale distruse cu prilejul incercarilor, Aceste cheltuieli se refera la amortizarea sau uzura maginilor, utilajelor si aparaturii de lucru in inspectia calitatii, costul diverselor materiale utilizate in inspectii pe flux sau in laboratoare, furniturile necesare pentru realizarea documentatiei referitoare la inspectii. La nivelul biroului de analiza calitatii se centralizeaza periodic, cu sursa principal contabilitatea analitic, dar si documentele justificative de cheltuieli, prin situatii de tipul de mai jos urmatoarele: Tabel 3.6. Cheltuieli Receptia Recepfia Tnspeetil in Teste de Tora] materiale materiilor prime | servicilor procese laborator IL Ginclusiv prin tehnologice distrugeri) cu: [Cod | Coauri | Cod | Costuri | Cod] Costuri | Cod | Costuri lot lot lot lot TUNAT LUNA2 TOTALManagementul cali Aceasti situatie de raportare se completeaza la nivelul exercitiului financiar cu Tabel 3.7. TOTAL. 2. Cheltuieli cu personalul pentru asigurarea si controlul caliti ce va contine cheltuielile salariale cu personalul din toate activi aferente acestei activitati, atat personal de executie cat si de conducere gi de specialitate; la acestea se vor adauga contributiile legale si alte prime gi sporuri primite de acest personal. Informatiile provin din contabilitatea analiticd sau de la biroul resurse umane-salarizare. D. Costurile de prevenire - reprezinti costurile generate de activitAtile intreprinse pentru a preveni si reduce defectele. Aceasti categorie de costuri referitoare la calitate va fi abordata pe procesele existente, procese prezentate mai sus. Astfel A. Procesul de marketing, ofertare, contractare, comercializare; costuri cuz 1, Cu cercetari de piata, pentru stabilirea cerintelor cu privire la specificatii; 2. Cu stabilirea bonitatii clientilor(ca parte a analizei de risc); 3. Cu analiza cerinfelor clientilor, 4. Cu analiza contractelor(pentru stabilirea capacitatii de onorare si pentru evitarea eventualelor erori); 5. Cu analiza comparativa a calitatii cu cea a firmelor concurente; B. Procesul de cercetare, dezvoltare, proiectare: 1. Cu conceperea, adoptarea si evaluarea unor instrumente si metodologii structurate de proiectare; 2. Cu automatizarea proiectarii;Managementul calittii 3. Cu elaborarea de proiecte de servicii noi sau modernizate, ce s-au dovedit de succes; C. Procesul de aprovizionare 1. Conceperea, specificarea si evaluarea miasurilor de protectie(in manipularea, depozitarea, ambalarea si transportul marfurilor, pentru evitarea deteriorarii acestora); 2. Conceperea i utilizarea unui sistem de gestiune a stocurilor pe criterii economice; 3. Asistarea si recompensarea furnizorilor; 4. Apelarea la mai multe surse de aprovizionare simultan, 5. Revizuirea contractelor de aprovizionare ; D. Procesul de productie(inglobeaza si procesul de reparatii) 1. Cu conceperea de planuri preventive de intretinere si reparatii; 2. Cu studii de capabilitate asupra proceselor, 3. Cu investitii in tehnologii noi sau cu modernizarea celor existente E. Procesul de asigurarea si controlul calitatii 1, formularea si comunicarea pozitiei, misiunii, obiectivelor, telurilor si codurilor de conduita ale intreprinderii; 2. sistemele de management al calitatii - pregatire, introducere, mentinere, dezvoltare, revizuire, audit si certificare; 3. audituri interne ale calitatii;, 4. punerea la punct a mecanismelor de control, procedurilor, standardelor i specificatiilor, 5. calibrarea; 6. validarea echipamentelor de testare. De asemenea, exist& articole de costuri ce se stabilesc la nivelul intregii intreprinderi 1. Formularea si comunicarea pozitiei, misiunii, obiectivelor, telurilor si codurilor de conduita ale intreprinderii; 2. Definirea continutului posturilor, stabilirea atributiilor, indatoririlor, nivelurilor de autoritate si raspunderilor; -64-Managementul cali 3. Crearea de echipe de imbunat: cercurilor de imbunatatire a calitatii; 4. Sistemele de management al calititii - pregatire, introducere, mentinere, dezvoltare, revizuire, audit si certificare; Angajarea de consultanti; Determinarea aptitudinilor si calificarilor necesare; Programele de informare si motivare, Instruire si perfectionare; Introducerea unor sisteme de colectare a sugestiilor si a unor metode de implicarea tuturor angajatilor in problemele calitatii; 10. Programe sociale, inclusiv cele destinate ocrotirii sanatatii gi asigurarii sigurantei angajatilor la locul de munca(doar masurile ce depasesc nivelul minimal impus prin lege); 11. Planuri si programe de diferite feluri (inclusiv in domeniul calitatii); 12. Prognoze; 13.Punerea la punct a mecanismelor de control, procedurilor, standardelor si specificatiilor; ire a performantei (inclusiv a wn wens Consideram c& o modalitate moderna de colectare a acestor categorii de cheltuieli este formarea si functionarea unor conturi analitice pe langé conturile contabilitatii financiare; astfel, se vor forma: Cont 641.01 — cheltuieli cu salariile personalului propriu cu atributii in studierea pietelor de desfacere, stabilirea bonititii clientilor, analiza contractelor, analiza cerintelor clientilor, analiza concurentilor Aceste cheltuieli se regasesc la nivelul procesului de marketing, contractare, ca parte a bugetului de cheltuieli; in scopul delimitarii ca cheltuieli de prevenire se va intocmi o instructiune de lucru la nivelul activitatilor de evidenta contabila primara; Cont 641.02 - cheltuieli cu salariile personalului propriu cu atributii in studierea, evaluarea si selectia furnizorilor; acest cont la nivelul procesului de aprovizionare va functiona la fel ca precedentul; Cont 641.03 - cheltuicli cu salariile personalului propriu cu in studii de capabilitate ale proceselor, planificarea si -65-Managementul cali realizarea actiunilor preventive de intretinere si reparatii asupra utilajelor. Va functiona pe baza unei instructiuni la nivelul procesului de productie, in momentele de efectuare a evidentei contabile primare; Cont 641.04, - cheltuieli cu salariile personalului extern, phititi prin contract individual de munci, pentru programe de instruire, formare, perfectionare personal propriu de orice categorie. Va functiona pe baza unei instructiuni la nivelul procesului financiar-contabil, in momentele de efectuare a evidentei contabile primare Conturi 614.01, 2032.01 - cheltuieli cu studii si cercetiri ce s-au dovedit fara succes; Cont 614.02, 2052.01 - cheltuieli cu studii si cercetari pentru proiecte de succes - acest cont se va forma prin scaderea din contul sintetic 614 »cheltuieli cu studii si cercetari” a cheltuielilor acumulate in cont 614.01; pentru delimitarea celor doua conturi analitice se va forma o procedura de lucru. Este de subliniat c& in unel azuri finalitatea proiectelor nu se regaseste in perioada de gestiune pentru care se stabilesc costurile calitatii, ci in perioada sau perioadele ulterioare; in acest caz, pentru proiectele de cercetare, dezvoltare, proiectare in curs de executie” se vor considera cheltuielile ocazionate de acestea in categoria costurilor de prevenire a defectelor, indeosebi ludnd in considerare cA un astfel de proiect este planificat pe faze si etape de lucru ce contin anumite obiective partiale. Cont 628.01 Cheltuieli cu tertii privind implementarea si functionarea SMC, consultanta de orice fel; acest cont va fi gestionat la nivelul procesului financiar - contabil, pentru aceasta formandu-se o instructiune de delimitare a acestor cheltuieli tertii din totalul existent la nivelul contului sintetic 628 ,,Cheltuieli cu alte servicii executate de terti”; Cont 6811.01 - cheltuieli cu amortizarea utilajelor si aparaturii noi. Pentru delimitarea acestui cont analitic de contul sintetic 6811 »cheltuieli cu amortizarea utilajelor”, vom considera (intr-un mod empiric si perfectibil) ca utilaje noi acelea cu pana la 1/3 durata de folosirea din totalul -66-Managementul calitatii duratei de viaté a utilajului. Va include amortizarea echipamentelor achizitionate la nivelul oricdrui proces si oricarei activitati Pentru functionarea contului, la nivelul procesului financiar-contabil, la activitatea contabilé de evidenti a cheltuielilor cu amortizarea, va exista instructiunea: ,,se va delimita in 6811.01 amortizarea activelor cu maxim 1/3 din durata de viata” Cont 6021.01- cheltuieli cu materiale auxiliare in activitatile de studierea pietelor de desfacere, stabilirea bonitatii clientilor, analiza contractelor, analiza cerintelor clientilor, analiza concurentilor, studierea, evaluarea si selectia furnizorilor, studii de capabilitate ale proceselor, planificarea si realizarea actiunilor preventive de intretinere si reparatii asupra utilajelor. Include si eventualele cheltuieli cu deplasari. Va functiona separat la nivelul proceselor de marketing- contractare, aprovizionare, productie, in momentele de evidenta primar a cheltuielilor, pe baza formularelor justificative de cheltuieli, si se vor cumula periodic la nivelul procesului financiar-contabil; Cheltuieli cu activitati de gestiune a resurselor umane - se formeaza la nivelul activitatilor de personal, cuprinzind costurilor materiale( gi salariale daca se efectueazi de personal propriu) ocazionate de actiuni de definire a cerintelor posturilor, evaluarea personalului, determinarea calificarilor necesare, programe de motivare, instruire, perfectionare, programe sociale. Cheltuieli cu implementarea si mentinerea SMC, va acumula cheltuielile ocazionate de formarea si implementarea Sistemului certificat(sau nu!) de Management al Calitatii, precum si de mentinerea acestuia; va cuprinde: - cheltuieli materiale pentru realizarea documentatiei, dey - cheltuieli cu formularea si declararea misiunii, politi referitoare la calitate; - costul certificarii(amortizarea acestuia). lasari, etc.; si obiectivelor -67-Managementul cali capitolul 4 Asigurarea calitatii conform standardelor ISO 9000 4.1, Standardele ISO 9000: definire, istoric, structura Pentru a intelege ce este ISO 9000, de ce este atat de important in lumea afacerilor de azi gi de ce exista in forma actuala, este necesar si trecem mai intai in revista istoria lui. ISO (International Standard Organization) a fost fondat in 1947, ca o Agentie a Nafiunilor Unite si este alcatuita din reprezentanti din peste 90 de tari intre anii 1950 si inceputul anilor 1960, Ministerul Apararii al Mari Britanii_a avut mai multe probleme legate de defectarea anumitor echipamente livrate de fabricanti. Fiind vorba despre apararea nationala, alituri de sAnatatea si siguranta personalului militar, a fost clar ca este neaparat necesar ca echipamentele sa fie cat mai fiabile posibil. De aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apararii, adicé proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de proiectantii si producatorii de echipamente militare. Scopul principal a fost ca ministerul sa se asigure ca produsele vor fi conforme cu specificatiile lor in anul 1970, Standardele Apararii au fost incluse in SQAP, care sunt utilizate si azi in Tarile NATO, pentru furnizarea de echipamente destinate apararii Necesitatea introducerii Sistemelor Calitatii si a unor standarde prin care furnizorii ar fi putut si fie controlati, a fost resimtit si in alte industri prelucratoare. Acest fapt a facilitat aparitia in 1979 a standardului BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industri neasociate cu furnizarea echipamentelor militare. BS 5750 s-a abatut foarte mult pe standardele AQAP: principala diferent a fost ca Ministerul Apararii evalua el insusi furnizorii sai dupa standardele AQAP, in timp ce firmele ce doreau sa fie acreditate conform -68-Managementul cali BS 5750, erau nevoite sa-si evalueze sistemele pe propria cheltuiala, apeland la organisme independente de acreditare. Datorita cererii la nivel international, in 1987 a fost elaborat la nivelul Europei de Vest standardul EN 29000, iar la nivelul ISO standardul [SO 9000; EN 29000 si ISO 9000, la nivelul anului 1987, au fost identice cu standardul BS 5750. La inceputul anilor '90, datorité incurcaturilor ce apareau datorité denumirii acelorasi standarde sub o varietate de forme diferite, fapt ce dadea nastere la confuzii si la o nota de ridicol, ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, pentru corectarea unor discrepante gi erori ce au fost evidentiate in cursul aplicarii in intreaga lume; alte scopuri au fost imbunatatirea limbajului standardului si adaptarea acestuia pentru aplicarea gi la alte domenii, in afara productiei (serviciilor de exemplu). Standardul revizuit a fost adoptat oficial in 1994. Principalele schimbari intre versiunile 1987 si 1994 sunt: - cerinta explicita ca toti membrii organizatiei (cel putin pana la nivelul maistrilor) si aiba fisa de descriere a postului care si la defineascd autoritatea si responsabilitatea; - analizele proiectului sunt obligatorii pe toata durata vietii produsului; - controlul documentelor este extins pentru a se asigura ca toate datele sunt actualizate, Standardele ISO 9000 din 1994 cuprindeau urmatoarele module ISO 9000-1 — Standarde pentru managementul calitatii si asigurarea calitatii. Ghid de selectie si utilizare. ISO 9001 — Sistemele calitatii, Model pentru asigurarea calitatii in proiectare, dezvoltare, productie, montaj si service. ISO 9002 — Sistemele calitatii, Model pentru asigurarea calitatii in productie, montaj si service ISO 9003 — Sistemele calitatii, Model pentru asigurarea calitatii in inspectii si incercari finale. ISO 9004-1 — Managementul calitatii si elemente ale sistemului de management al calitat Ultima revizuire a standardelor ISO 9000 a avut loc in anul 2000 Scopul a fost de a armoniza siguranta. Seria revizuité ISO 9000:2000 este prezentat in aceasta lucrare in cadrul subcapitolului 3.2 -69-Managementul cali in momentul de fat peste 60 de tari au ratificat ISO 9000 ca standard de calitate acceptat. Pana la un punct, ISO 9000 se autoperpetueaz. Una din cerintele lui const in faptul ca o firma certificati va trebui sa ia in considerare sistemele calitatii utilizate de furnizorii ei (existenti si potentiali) atunci cand le va evalua capacitatea de a livra materiale si/sau servicii Acest lucru va avea un efect de propagare asupra piefei din amonte a acestor furnizori, si asa mai departe Rezultatul este ca multe firme fara o certificare adecvata descopera ca piata lor se micsoreaz4, pe m&sura ce clientii potentiali le intore spatele. Prin activitatile de marketing identificim clientii si necesitatile lor, cu gradul in care sunt ei dispusi si cheltuiascd pentru satisfacerea acestor necesita In functie de aceste necesitati, intreprinderea proiecteaza, produce si vinde produse ce permit ca acea intreprindere sa prospere. Astfel, trebuie sa se asigure ca: - proiecteaza produsele in concordanta cu cerintele clientilor; - fabrica si distribuie produse pe linia acestor cerinte; - foloseste numai materiale gi servicii ce fac capabilé intreprinderea si indeplineasca cerintele; - managementul intreprinderii si intreg personalul numesc aceste cerinte si sunt instruiti in mod adecvat; - procesele de fabricatie sunt capabile sa indeplineasca toate cerintele; - controlul calitatii este adecvat cu nivelul standardelor; ind exista disfunctionalitati ele pot fi reperate gi corectate; - activitatile intreprinderii se perfectioneaz continuu. Toate acestea se pot realiza prin implementarea unui sistem eficient al calitatii. Sistemele calitatii sunt mijloace de a ne asigura cA proiectim, producem si obtinem produse la o calitate stabilita Probabil ci multe firme opereazi cu unele elemente ale sistemelor calitatii in céteva din domeniile lor de activitate. Cat de eficiente sunt in indeplinirea obiectivelor legate de calitate, depinde de: - cat de bine a fost gandit sistemul; -70-Managementul calitatii - implicarea managementului care trebuie si facd operational sistemul calitatii; - instruirea personalului; - mentinerea inregistrarilor pentru a masura eficacitatea activitatii; - folosirea informatiilor furnizate de sistem pentru a imbun&tati produsele oferite de firma; Exista multe avantaje ce rezult din implementarea sistemelor calitatii in firma, printre care: 1. Cresterea satisfactiei clientilor - cu cat afacerile intreprinderii se axeaza pe satisfacerea clientilor, cu atat mai mult va rezulta o atragerea mai sporita a acestora; practic numéarul clientilor este in masura sa duca la cresterea cifrei de afaceri a intreprinderii; n Sporirea eficientei — un sistem eficient al calitatii permite unei intreprinderi si satisfaci cerintele clientilor ei, producénd ceea ce se cere, nici mai mult, nici mai putin, De asemenea, procedurile legate de analiza gi tratarea produselor necorespunzatoare, cu accentul pus pe prevenirea defectelor, vor conduce la diminuarea volumului rebuturilor i pierderilor de orice fel 3. Moralul angajatilor — implicarea necesara a angajatilor si faptul cA ei contribuie la realizarea produsului final, este un element de ridicare a moralului. Ei stiu ce au de facut, ce importanta are aceasta, astfel problema responsabilitatilor fiind clarificata. 4. Organizarea mai eficienta si mai prompta — implicarea personalului duce la organizarea unei firme motivate. In timp, angajatii se obignuiesc cu noul mod de lucru punand calitatea pe primul plan; deviza "fa totul bine de prima data" devine o obisnuinta. 5. O pozitie mai buna pe piata — beneficiind de un randament sporit si avand costuri mai mici firma are atuuri importante inaintea concurentilor ei. 6. Profituri mai mari—rezultatul efectelor de mai sus si al altor de acest fel Am vorbit pana acum de importanta existentei unor sisteme ale calitatii eficiente la nivelul firmelor; sa continuam cu ideea neces standardizarii acestor sisteme de asigurare a calitatii Necesitatea de asigurare a calitatii marite de parafarea unui contract comercial a intarit ideea deja acceptata ca , de multe ori, calitatea produselor -71-Managementul cali joaca un rol important in protejarea pietelor de desfacere existente si in expansiunea pe alte piete noi. Fara indoiala ca asigurarea calitatii nu a fost nicicand mai oportuna ca in zilele noastre, in conditiile mondializarii pietelor. Facand parte din aceste imense piete de desfacere, furnizorii nu se mai pot baza la nesfarsit doar pe reputatia lor. In zilele noastre, cumparatorii, mai ales cei importangi, nu mai asteapti doar un produs de calitate, ci cer si dovezi ca o intreprindere este capabila sa realizeze produse de calitate. Asigurarea acestei dovezi este, in mod normal, sub forma unei certificari independente de o terta parte si aceasta de multe ori poate fi singura gi/sau cea mai important cerinté a unui client pentru un producator sau furnizor. Astfel,s-au cristalizat la nivel mondial standardele internationale ISO 8000 si certificarea sistemelor calitatii de citre o terté parte pe baza acestor standarde. 4.2. Setul de standarde ISO 9000 : 2000 Ultima actualizare a standardelor ISO 9000 a avut loc in anul 2000. ISO subliniaza totusi cé aceasta revizuire nu necesita rescrierea document: Sistemului de Management al Calitatii ale unei intreprinderi existent pana in anul 2000. Schimbarea esentiala este de la o abordare "bazata pe un sistem” la una "bazata pe mai multe procese". Noua serie ISO 9000 consta in patru standarde principale, completate cu "suplimente pe sectiuni", dupa cum urmeaza: ISO 9000 — Sisteme de management al calitatii - Concepte si vocabular Este o introducere in conceptele privind calitatea, care include o revizie a standardului de vocabular al calitatii ISO 8402 si care di indrumari referitoare la principiile si conceptele de management care stau la baza ISO 9001 si ISO 9004 el ISO 9001 — Sisteme de management al calitatii - Cerinte reprezinta o reunire a vechilor standarde ISO 9001 , ISO 9002 si ISO 9003 intr-unul singur, revizuit sub numele ISO 9000 : 2000, cu o structura bazata pe procese. Acest standard este mai general gi adopta conceptul de management al proceselor, larg utilizat azi in afaceri al ISO 9004 — Sisteme de management al calit& ii — Ghid -72-Managementul cali Acest standard da indrumari privind dezvoltarea, sub toate aspectele, a unui Sistem de Management al Calitatii care are drept scop imbunatatirea performantelor de ansamblu ale unei firme in domeniul calitatii si deschide 0 cale spre TQM. ol ISO 19011 — Ghid pentru auditarea sistemelor calitatii Prin acesta s-a realizat reuniunea standardelor ISO 10011, 14010, 14011, 14012 care prevedeau principiile de baz privind auditul, criterii practice si bun directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea gi documentarea auditurilor sistemelor calitatii Titlurile principalelor clauze in actualele standarde sunt: 1.Responsabilitatea managementului — politica, obiectivele, planurile, sistemul de management al calitatii 2. Managementul resurselor — resurse umane, informatii, etc. 3. Managementul proceselor — satisfacerea clientilor, proiectare, aprovizionare, productie 4. Masurarea, analiza si imbunatatirea — controlul auditurilor, imbunatatirea continua. 4.2.1. Domeniul de aplicare al standardelor ISO 9000 Standardul ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitatii, find aplicabil urmatoarelor tipuri de organizatii 1] Firmelor care urmaresc obtinerea de avantaje _ prin implementarea unui sistem al calitatii *(] Firmelor care urmaresc obfinerea increderii din partea furnizorilor ca cerintele lor pentru servicii, produse, vor fi satisfacute; el Celor interesati de o intelegere mutuala a terminologiei utilizate in managementul calitatii (furnizori, clienti, autoritati de reglementare); el Celor care evalueaza sistemul de management al calitatii sau il auditeazi pentru conformitatea cu cerintele standardului ISO 9001-auditori, organisme de reglementare, organisme de certificare; el Celor care ofera consultanta sau instruire referitor la sistemul de management al calitatii adecvat unei organizatii; -B-Managementul cali ol Utilizatorilor produselor si/sau serviciilor; Elaboratorilor de standarde conexe. Referindu-ne in particular la cele doua standarde din familia ISO 9000:2000 (ISO 9001 si ISO 9004), se poate sublinia in plus ca: A. Standardul ISO 9001 stabileste cerintele pentru un sistem de management al calitatii, atunci cand o organizatie: a) este necesar sa demonstreze capabilitatea de a furniza consecvent produse si/sau servicii care sa satisfacd cerintele clientului si cerintele reglementirilor aplicabile; b) urmareste sA creasca satisfactia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de imbunatatire continua si prin asigurarea conformitatii cu cerinfele clientului si cu cele ale reglementarilor aplicabile; Cerintele acestui standard sunt cu caracter general, find aplicabil in toate firmele, indiferent de tipul produselor livrate si marimea acestora. Practic, standardul ISO 9001 se utilizeazd pentru aplicarea in scopuri interne, pentru certificare si pentru scopuri contractuale; acest standard se concentreaza asupra eficacitatii sistemului calitatii si satisfacerea cerintelor clientului B. Standardul ISO 9004 furnizeaza indrumari intr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calitatii, indeosebi in directia imbunatatirii continue a performantelor si eficientei firmelor. Acest standard este recomandat organizatiilor al caror management de nivel inalt doreste sa depaseascd cerintele ISO 9001, in scopul imbunatatirii continue a performantei. Nu este insa destinat utilizarii pentru certificare sau pentru scopuri contractuale. ISO 9004 este aplicabil proceselor firmei, ca urmare principiile managementului calitatii pe care se bazeaza pot fi desfaigurate in cadrul firmei, Practic standardele ISO 9001 si ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche de standarde unitare, destinate s4 se completeze unul pe celalalt, dar sa poata fi utilizate independent. -74-Managementul cali Cele doua standarde au o structura similara; de aceea, in partea de prezentare a componentelor principale ale acestor standarde si a cerintelor acestora, in prezenta lucrare, se va realiza o prezentare in paralel a celor doua standarde, pe fiecare din cele 4 componente principale ale acestora. 4.2.2. Avantajele si costurile certificarii ISO 9000. Despre avantajele unei intreprinderi care detine un sistem eficient al am mai discutat. Ar mai fi de adaugat, suplimentar, urmatoarele avantaje:_ 1. intreprinderea dovedeste clientilor sai ca este serioasi in ceea ce priveste calitatea; 2. Intreprinderea igi creeaza superioritate fata de concurentii ei ; 3. Se obtin solutii noi, de exemplu, ocazia de a oferi contracte numai furnizorilor certificati ; 4. Procedurile de audit intern sunt un mijloc de optimizare si de mentinere a calitatii ; 5. Protectie spori livrate; 6. Recunoasterea de intreaga lume a angajamentului intreprinderii vis- a-vis de calitate ; Practic toate aceste avantaje se pot constitui in motivatii pentru implementarea si certificarea unui sistem al calitatii. Alte motivatii mai pot fi: economisirea de bani, largirea pietelor de desfacere, cresterea posibilitatilor de vanzare, solicitarea expresa a clientilor, si altele. Conform unui sondaj realizat in decursul anilor 1992 — 1993, cele mai importante motivatii de implementare a unui sistem al calitatii conform ISO 9000 au fost . Presiunea clientilor — 30% Imbunatatirea controlului intern — 17% Imbunitatirea calitatii — 14% Obtinerea de noi piete de desfacere — 12% Politica conducerii de varf -7%. Totusi, dupa cum se stie, nu exista realizari fara costuri. Inainte de a incepe implementarea sistemului calitatii, oricine ar trebui s& fie avizat, s& aprecieze atent costurile, si nu numai cele financiare. impotriva rispunderii juridice, privind produsele -75-Managementul cali Apar aici mai multe categorii de costuri® — financiare, de angajament, culturale si de timp. Costurile culturale. "Ne-am descurcat bine si pana acum! De ce sa schimbam?" ar putea fi sloganul de intampinare a unei parti a personalului intreprinderii Schimbarea culturala necesara in multe firme ce se orienteazi spre calitate, este de cea mai mare dificultate. Este vital sa se dezvolte la toate nivelurile o gandire pentru calitate si o orientare spre client. "Sa facem bine de prima data.” Trebuie sa fie principiul de baz In multe cazuri, aceasta inseamna reorganizarea intregii intreprinderi, renuntarea la anumite metode vechi de munca. Schimbarile pot fi atat de radicale, incat trebuie analizata foarte atent oportunitatea acestor schimbari Costurile legate de timp. Implementarea sistemelor calitatii ISO 9000 consuma destul de mult timp. Chiar si la firmele mici, acest proces dureazé cateva luni pentru a obtine calificarea, deoarece este necesaré demonstrarea capacitatii printr-o evolutie in timp. Firmelor mari le sunt necesari cativa ani, in functie de marimea si alegerea profilului operational. Un lucru sigur este faptul ca tot personalul va fi implicat, unii trebuind sa aloce o cantitate mare din timpul lor, poate chiar intregul lor timp. Este important ca toate aceste categorii de costuri sa fie cantarite cu grijé fata de avantaje; nu trebuie uitat faptul ca firmele care nu reusesc sa-si pastreze certificarea, transforma toate avantajele presupuse in dezavantaje. Costurile financiare. Este vorba despre taxele de inscriere si de evaluare ce sunt platite catre organismul de certificare. Apoi se platesc anual taxe de certificare si supraveghere catre acelasi organism de certificare, pentru efectuarea de audituri de continuare a certificarii © Noye Didier - Ghid practic pentru controlul calititii, Ed, Telinic 2000 -76-