INDICADORES DE GESTION DEL TALENTO

HUMANO EN LAP DISTRIBUCIONES.

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN

LAP DISTRIBUBUCIONES.

JUAN CARLOS SARMIENTO GARCA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL CALDAS
ESPECIALIZACIN TECNOLGICA EN TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
BOGOT, D.C.
2016

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN

LAP DISTRIBUBUCIONES.

JUAN CARLOS SARMIENTO GARCA

INFORME FINAL DE DETRMINACIN DE APLICACIN DE INDICADORES

DE TALENTO HUMANO

INSTRUCTOR
LUCAS FELIPE OCAMPO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

ESPECIALIZACION TALENTO HUMANO
POR COMPTENCIAS METODOLOGIA
1 Que son los Indicadores de Gestin. (s.f.). Recuperado el 16 de Agosto de 2016,
de http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion

BOGOT, D.C.

INTRODUCCION

Todas las organizaciones deben medir la eficiencia y eficacia de cada uno de

los procesos y procedimientos que se desarrollar en su interior y se reflejan en
su exterior, para as plantear acciones correctivas que lleven a la consecucin
de los objetivos y metas institucionales. En la actualidad para que una
organizacin consiga una gestin eficiente, debe tener en cuenta aspectos
claves como la medicin y el control de las variable identificadas como
importantes dentro de esta.
Es por esto que existen los indicadores de gestin, los cuales miden el
adecuado desempeo de una organizacin teniendo en cuenta las variables
claves de cada rea de est. Estos indicadores son comparables entre si en
relacin con periodos estndar, de modo tal que permitan evaluar la situacin
actual, con respecto al periodo anterior llevar a un mejor funcionamiento del
1
proceso .
De igual manera se trata de que las acciones que emprende cada rea en la
organizacin tengan coherencia con las que a su vez desarrolla la organizacin
en macro.
Usualmente estos indicadores de gestin se usan en las organizaciones para
establecer la incidencia de reas especficas como mercadeo, produccin,
financiera, mantenimiento, e t c. Con respecto a la misin, visin y objetivos
estratgicos de la entidad.
Pero el rea de recursos humanos, a pesar de ser un rea clave en todas las
organizaciones, ha sido descuidada dentro de estas, ya que no se le ha dado
lugar a la creacin de indicadores de gestin de recursos humanos en la gran
mayora de entidades pequeas en Colombia, y si en algn momento estos se
han creado no ha sido con la importancia y dedicacin necesaria, ni con el
seguimiento que requieren para dar un mejor y mayor desempeo a la
organizacin.
2 Que son los Indicadores de Gestin. (s.f.). Recuperado el 16 de Agosto de 2016,
de http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion

La gestin del rea de Recursos Humanos en una organizacin no solamente

deber estar orientada a las acciones de: Reclutar Seleccionar postulantes
externos con el objeto de proveer a la organizacin de los Recursos Humanos
necesarios en calidad, cantidad y tiempo, y al mnimo costo posible. Deber ver

3 Que son los Indicadores de Gestin. (s.f.). Recuperado el 16 de Agosto de 2016,

de http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion

de qu manera la gestin del conocimiento es aplicada sistemticamente a fin

de que
se produzcan las innovaciones necesarias que permitan a la organizacin
alcanzar unaalcanzar una ventaja competitiva. Para ello debe ajustar el
plan maestro de Recursos Humanos al Plan Estratgico de la
2
Organizacin.
Siendo, entoncesSiendo, , ele n t o n c e s , reael de r e a recursosd e
humanosr e c u r s o s h u m a n o s
el el corazn
decorazn
unade u n a organizacin, debeorganizacin, d e b e medir sus procesos
para as tener un control sobre ellos, lo que le permitir dirigir de forma
adecuada y adems mejorar de acuerdo
aacuerdo a los resultados
obtenidos.
La gestinLa delgestin readel derea recursosde humanosrecursos
sehumanos se puede medir inicialmente en aspectos bsicos de su
funcionamiento y razn de ser, como la capacitacin, la accidentalidad
laboral, la rotacin de personal, el ausentismo, etc. lo que permitir a
la entidad conocer su eficiencia en esta rea, el impacto que tiene a nivel
macro cada uno de los procesos propios del rea y tomar decisiones de
acuerdo a los resultados obtenidos.
Los indicadores que se definan para medir el desempeo del rea de
recursos humanos deben ser medibles, comparables, simples,
adecuados, entendibles y/o de fcil interpretacin y controlables por la
organizacin.
Planteada la importancia de los indicadores de gestin para el rea de
recursos humanos en cualquier tipo de organizacin. El presente
trabajo pretende disear los indicadores de gestin de recursos humanos
para la organizacin privada LAP DISTRIBUBUCIONES., la cual no ha
contado desde su creacin con la medicin de procesos claves en esta
rea, ya que se ha enfocado en medir solo reas como la de mercadeo y
la financiera.

Periss, M. (s.f.). El Balanced Scorecard Y La Gestin De Recursos Humanos.

Recuperado el
16
de
Agosto
de
2016,
de
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/010204/rrhh.htm

2. OBJETIVOS DEL MODULO DE APLICACIN DE

INDICADORES DE GESTIN
2.1.

General

Definir indicadores de gestin bsicos para el rea de recursos humanos

de
LAP DISTRIBUBUCIONES.
2.2.

Especficos

2.2.1. identificar las variables claves de los procesos del rea de

recursos humanos.
2.2.2. Definir los indicadores f u n d a m e n t a l e s p a r a medir el
desempeo d e l rea de acuerdo a las variables establecidas.
2.2.3. interpretar los indicadores que se establezcan p a r a el rea.
2.3.

Resultados E s p e r a d o s

Indicadores de Gestin de Recursos Humanos para LAP DISTRIBUBUCIONES.

Variables claves del rea.
Indicadores de gestin de recursos humanos para LUIS ALBERTO
PRECIADO DISTRIBUCIONES
S.A.
Interpretacin d e l os i ndi cadores p a r a q u e l a entidad p u e d a
t o m a r decisiones de acuerdo a los resultados obtenidos

3.

MARCO DE REFERENCIA

3.1 MARCO TEORICO

David Norton y Robert Kaplan al reconocer el problema de falta de
cumplimiento de los panes globales de negocios, plantearon la
metodologa de los indicadores de gestin en forma integral, para
controlar y evaluar la ejecucin y llevar
la empresa a resultados
esperados. Introdujeron un revolucionario sistema para medir
resultados llamado el cuadro de mando integral con el fin de permitir a
las empresas cuantificar intangibles tan importantes como personas,
informacin y cultura, de igual manera plantearon que, del mismo modo
que no se puede gestionar lo que no se puede medir, no se puede
medir lo que no se puede describir (Norton David, Kaplan Robert. 2000)
Los planteamientos desarrollados por Norton y Kaplan han permitido que
numerosas organizaciones aclaren sus estrategias y las comuniquen a
todos los empleados, Identifiquen los procesos internos clave que
conducen al xito estratgico, alinear inversiones
en
personas,
tecnologa y capital organizativo para conseguir el mayor impacto
posible, expongan fallos en las estrategias y adopten medidas
correctivas
a tiempo. Proporcionando
el eslabn perdido entre
formulacin e implementacin de la
estrategia.
3

Adicionalmente estudios previos han logrado a partir de la aplicacin

del enfoque de sistemas, y de los conceptos de control de la teora
ciberntica, articular una propuesta metodolgica que contribuye a
resolver
el problema
que deben
enfrentar
las organizaciones
cuando pretenden definir y construir indicadores efectivos de gestin
para el monitoreo y control de las acciones estratgicas emprendidas
en procura de alcanzar sus objetivos. En suma, este esquema
metodolgico facilito, ordeno y
sistematizo este proceso de formulacin y construccin de los indicadores
4
de gestin.

Mapas estratgicos. Kaplan Robert Norton David p. editorial gestin

2000
4
http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-indgestion.pdf. Recuperado el 18 de Agosto

3.2 MARCO CONCEPTUAL

Todas las actividades se pueden medir con parmetros que, enfocados

a la toma de decisiones, son seales para monitorear la gestin, as se
asegura que las actividades vayan en el sentido correcto, y se permite
evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y
responsabilidades. Estas seales se conocen como indicadores de
gestin.
5
Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento
y desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con
algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la
cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Para trabajar con los indicadores se debe establecer todo un sistema que
vaya desde la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas
hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar
el proceso del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestin remonta su xito al desarrollo de
la filosofa de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada
acertadamente en Japn.
Al principio su utilizacin se orient ms como herramientas de control de
los procesos operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran
la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de
indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los
administrativos en una organizacin, y deben derivarse de acuerdos de
desempeo basados en la misin y los objetivos estratgicos.
Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un
momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar
un panorama de la situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de
un enfermo o de las ventas de una compaa.
Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten
tener control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su
importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las
tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de
monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto, de los planes
estratgicos, etc., y son ms importantes todava si su tiempo de respuesta
es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas
6
se realizan sin demora y en forma oportuna.

3.3 MARCO NORMATIVO

La Ley 30 de 1992 le otorg funciones de inspeccin y vigilancia de las

instituciones de educacin superior el Ministerio de Educacin
Nacional; al Consejo Nacional de Educacin Superior, CESU; al instituto
Colombiano para el Fomento de la Educacin Superior, ICFES; al Sistema
Universitario Estatal, SUE; y a los Comits Regionales de Educacin
Superior, CRES. De igual manera cre el Sistema Nacional de Acreditacin,
CNA, y el Sistema Nacional de Informacin.
Ley 87 de 1993 plantea la necesidad del seguimiento a los procesos, as
como la verificacin si las diferentes instancias estn haciendo lo que les
corresponde.
El Gobierno Nacional expidi la ley 872 del 30 de diciembre de 2003 por
medio de la cual se crea El Sistema de Gestin de la Calidad en la Rama
Ejecutiva del Poder Pblico y en otras en otras entidades prestadoras de
servicios.
Por Decreto 4110 de Diciembre 9 de 2004 se reglament la ley 872 de
2003 por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica y se
determina que las entidades del estado deben acogerse a la norma
NTCGP 1000: 2004.
Como mecanismo para facilitar la evaluacin por parte de la alta
direccin, de los ciudadanos y de los organismos de control de la
aplicacin del Sistema de Gestin de Calidad, cada entidad con
fundamento en el literal h del artculo 4 de la Ley 872 de
2003, deber disear un sistema de seguimiento que incluya indicadores
de eficiencia,eficacia y efectividad.
La Ley 909 de 2004, determina en su artculo 50 los Acuerdos de Gestin
donde, de manera
concertada,
se determinan
los objetivos
a
cumplir y se concretan los compromisos adoptados por el gerente
pblico con su superior y se describen los resultados esperados en
trminos de cantidad y calidad. En el acuerdo de gestin se identifican
los indicadores y los medios de verificacin de estos indicadores.
El Decreto 1227 de 2005 reglamenta parcialmente la Ley 909 de 2004 y el
Decreto-ley
1567de 1998. Donde la evaluacin de la gestin gerencial se realizar con
base en los Acuerdos de Gestin, documentos escritos y firmados entre el
superior jerrquico y el respectivo gerente pblico, con fundamento en los

planes, programas y proyectos de la entidad para la correspondiente

vigencia.

Mediante Acuerdo No.17 del 25 de septiembre de 2004, se adopt el Plan de

Desarrollo
Institucional 2004-2010.

3.4 MARCO GEOGRAFICO

LAP DISTRIBUBUCIONES. Es una empresa nacioanl, que tiene su sede
administrativa en Bogot,

4.

METODOLOGA

1.

Recopilar todos los documentos de la organizacin que puedan

brindar informacin propicia para el desarrollo del tema de la
prctica administrativa, estos documentos sern provistos por
el
rea
de recursos humanos, el archivo de nomina y la
informacin
concentrada
en
la
pagina
Web
de
LAP
DISTRIBUBUCIONES. (Documentacin)

2.

Interiorizacin de la misin y visin de LAP DISTRIBUBUCIONES,

luego de realizar una lectura propia de la organizacin.
(Comprensin de la organizacin). Esta interiorizacin tendr lugar
luego de leer los documentos conseguidos y entender el porque
de la misin y visin planteadas para la organizacin. Para esto
es necesario identificar de qu depende el cumplimiento de la
misin y visin de la organizacin.

3. Identificar cada uno de los procesos que se realizan en el rea

de recursos
humanos en LAP Distribuciones., consultando a
la Gerente Jurdica y de Recursos Humanos cuales son los procesos
fundamentales del rea y en manos de quien se encuentra cada uno
de ellos. (Entrevista.) Este paso tendr lugar a travs de una
entrevista con la persona encargada del rea, quien gracias a su
conocimiento sobre el funcionamiento del rea y las funciones de
cada persona perteneciente al rea me podr dar una idea general
de cmo estn distribuidos los procesos en el rea, a cargo de
quien estn y que tan importante es cada uno de ellos en el rea y
en la compaa.
4. Revisin del manual de procedimientos
en recursos humanos. (Investigacin.)

de la entidad, archivado

5. Investigar con cada uno de los funcionarios del rea que tengan a
cargo procesos, como realizan sus funciones y cuales consideran
los aspectos mas relevantes de cada proceso, de modo tal que se

pueda comenzar a identificar las variables claves.

Investigacin y Anlisis.)
6.

(Entrevista,

Estudio de los archivos planos de registro de cada proceso,

archivados en las reas de recursos humanos y nomina, para
extraer los datos adecuados (cuantitativos) que puedan servir para
la creacin de los indicadores de gestin. (Investigacin y Anlisis.)
Estos documentos son de carcter confidencial, pero yo puedo
tener acceso a ellos porque cuento con la aprobacin de la gerencia
general y de la gerente jurdica y de recursos humanos de la entidad
para acceder a ellos y manejarlos de forma adecuado en el
desarrollo de mi prctica administrativa.
Tambin ser mucho ms fcil el acceso a ello y entenderlos, ya que
yo como empleada de la entidad y en mi calidad de asistente de
recursos

humanos manejo y alimento los archivos de retiros de personal,

ingresos de personal y accidentes laborales.
7. Definicin de los indicadores de acuerdo a informacin
veraz
y soportada en la organizacin y a documentos sobre el
planteamiento de indicadores de gestin. (Propuesta)
Esta parte del trabajo tendr lugar
cuando ya se encuentre
clasificada la informacin e identificadas las variables claves para
cada uno de los indicadores que se plantearan, accediendo a
diferentes fuentes bibliograficas que sern ampliadas durante el
desarrollo de la practica de acuerdo a los procesos y variables
identificadas dentro del rea.

6. INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

6.1
LUIS
ALBERTO
PRECIADO DISTRIBUCIONES
La distribuidora como ya se haba mencionado en el plan de trabajo, enfoca
sus actividades en pro de ser una compaa distinguida por su calidad y
excelente gestin tanto en sus productos como empleador por lo que
uno de sus lemas es siempre mejores y el otro es brindar a travs de
sus productos lo mejor para contribuir as a la felicidad de las personas,
por lo que su otro lema como compaa es Amor por la vida Estos
dos lemas comprometen de forma directa al rea de recursos
humanos, por lo que esta debe rendir de forma correcta y eficiente para
ser cada vez mejor y hacerse reconocer dentro y fuera de la compaa por
su gestin humana.
Adems del compromiso del rea de recursos humanos con lo anterior,
es evidente que tambin es fundamental el papel de esta rea en los
aspectos misionales de la compaa, por lo que es necesario, antes de
realizar cualquier diagnostico y/o planteamiento para el rea de recursos
humanos dar a conocer la visin, misin y principios de LAP
DISTRIBUCIONES, ya que toda la gestin de una compaa debe estar
enfocada al cumplimiento de estos.
6.1.1 MISION:
LAP DISTRIBUCIONES es una compaa de distribucin de productos
alimenticios y de aseo, orientada a la salud de los individuos y las
familias, especializada en la innovacin y en ofrecer productos de alta
calidad como lo demanda el status de la medicina colombiana.
Procura el liderazgo dentro del sector aseo y segmento de hogar con
imagen, rentabilidad y participacin
en el mercado con base en
innovacin, mayor eficiencia en las operaciones y mejor calidad de los
productos ofrecidos a sus clientes.
Cuenta con un equipo de funcionarios que trabaja por la satisfaccin
plena de las necesidades y expectativas de sus clientes mediante la
compra, venta, fabricacin distribucin, importacin y exportacin de
productos para el aseo domestico, alimentos procesados y materias primas
para ellos, cumpliendo con las normas previamente establecidas, de la
mejor calidad de acuerdo con los principios y valores de la organizacin,
a fin de lograr el fortalecimiento y el liderazgo institucional, buscando el
desarrollo integral de su talento humano y unos niveles de rentabilidad que

permitan la retribucin justa

general.

a sus colaboradores y a la sociedad en

SITUACION ACTUAL DE INDICADORES CUANTIFICABLES.

Total de Trabajadores Lap Distribuciones.

Se ha cuantificado el total de colaboradores de LAP distribuciones en 469
Colaboradores. Al final del ultimo trimestre Octubre- Diciembre. Y se ha
determinado segn la proyeccin que se tenia, que se tiene un aumento de 15%
para las metas de personal con el indicador Creado de la siguiente manera.
El numero de Colaboradores optimo para el ultimo trimestre se estimo en 400
personas entre planta y tercerizacin para todo el pas.
Numero de Colaboradores Optimo / nmero actual de Personas y se ha tomado
como meta a cumplir el 70 %

Fuente: Coordinacin de Talento Humano.

Ingresos de Personal Lap Distribuciones.

Determinando realizar un control bsico sobre las migraciones de personal que se
generan en la empresa, contabilizando el personal que se contrata por medio de
empresas de servicios temporales y el personal que se contrata mediante contratos a
trminos indefinidos para labores precisas se pueden aplicar los siguientes
indicadores para cuantificar estos flujos.
Nmero de vacantes Cubiertas.

Se estima individualmente el nmero de plazas necesarias y existentes de

todas las unidades de negocio discriminndolas en los rdenes de empleos
directos e indirectos; segn su disponibilidad inicial y el estado de las mismas
al final del trimestre;
La frmula utilizada es la siguiente: No. De Vacantes colmadas al final del
trimestre / por No. De Vacantes iniciales. Se fija un porcentaje de cumplimiento
mnimo de 70% para el cumplimiento del llenado de las vacantes pertenecientes

a planta, y un 30% para los empleos de orden indirecto, segn polticas de la

direccin administrativa.
De la siguiente manera:

Fuente: direccin administrativa, Coordinacin de Talento Humano.

Requisiciones Vs ingresos de personal

Se determinan las respuestas tramitadas por parte del rea de talento humano
contra las solicitudes segn las necesidades de personal de las diferentes
reas:
La frmula bsica para este indicador creado fue la siguiente:
Numero de requisiciones en plasas totales en el trimestre/ numero de ingresos
de personales totales realizados--- Meta: 10% para los empleos de orden
directo70% para los de orden directo: de la siguiente manera.

Fuente: Coordinacin de Talento Humano.

Analisis de los Modulos de Capacitacin.

Anteriormente no se llevaba un control de las acciones desempeadas por el rea de
talento humano con respecto a capacitacin y desarrollo y concerniente
dirigida a los colaboradores de la empresa, a fin de medir la efectividad del
modulo de talento humano de Formacin y desarrollo se cuantificar el
personal de todas reas y unidades de negocio de LAP Distribuciones, el cual
recibi capacitacin en reas tocantes y segn su espacio de intervencin y
seccional donde desempean sus funciones;
La formula con la que se cuantific y califico la cobertura en temas llevada a los
trabajadores de LAP distribuciones fue la siguiente:
Numero total de Trabajadores de planta y / tercerizados/ numero de
trabajadores de planta y/ tercerizados que recibieron capacitaciones sobre
temas concretos.
El ratio minimo de cumplimiento para esta medicin ser del 70% dado el
carcter generalizado del indicador.
Notese los ndices de cumplimiento y defases presentados en el trimestre:
Nota: se discrimina y se entrega porcentaje dependiendo del tipo de contrato
del colaborador.

Indicador de Ausentismo Laboral.

El calculo para este importante indicador fue realizado para todos los empleados
directos de LAP distribuciones, de acuerdo con una directiva conjunta entre la
direccin admistrativa, y la coordinacin de talento humano.
En los cuales se trato de identificar los tipos de ausencia mas relevantes dentro de
la compaa, dentro de los cuales encontramos:

Incapacidades Generales
Licencias de Maternidad
Accidentes laborales
Calamidad Domstica
Ley Maria Paterna.

Se identifica el total de empleados directos que presentan la novedad y el numero

total de das faltantes para empezar.
La formula para realizar este calculo es sumamente sencilla y practica:
Total de das perdidos segn novedad tipo/ No. De das laborables del ao/ * el total
de empledos directos sobre los cuales se realiza este indicador. El porcentaje de
cumplimento esta establecido en 20% de novedades-

Notese el alto Indice de de licencias de maternidad y otras novedadades.

Actividades de Bienestar Institucional

Las actividades de Bienestar institucional en este caso esta comprendidas por la

fecha de entrega de obsequios navideos y los eventos de das deportivos.
Se realiz la medicin juntamente para el personal tercerizado y el de planta.

La formula para determinar la participacin es la siguiente:

No. Total de empleados tercerizados de planta/ en No. Total de empleado segn su
tipo de contrato participante en la respectiva actividad.

Procesos Inductivos.
Los procesos inductivos estn comprendidos por la induccin que en general reciben
los nuevos colaboradores cualquiera que sea su forma de contratacin. Adems de
esto se tienen encuentran los procesos de reinduccin por ajustes en procedimientos

internos u otras novedadades.

Se discriminan los datos segn sea su procedencia de trabajadores tercerizados o de
planta. Asi como si se trata de Induccin reinduccinLa forma de obtener la cifra de emplados participantes en estos procesos es la
siguiente:
No. Total de empledos segn su clase participante en proceso de induccin o
reinduccin / en numero total de empleados segn su clase.
Notese que este es uno de los modulos de implementacin del talento humano con
ms falencias;

Evaluaciones de Desempeo.
El indicador de evaluaciones de desempeo se aplic directa y nicamente a los
empleados de planta de la empresa LAP Distribuciones. Se aplic a la mayora de
los empleados utilizando la siguiente formula.
No. De Empleados directos evaluados/ No. De empleados directos totales.

Otras Consideraciones

En el archivo de Recursos Humanos y nomina existen documentos de

soporte de los accidentes de trabajo que se presentan en la compaa.
El primero de ellos es el reporte de accidente que se realiza en el formato
de la ARP al momento del accidente, de este formato una copia es para la
ARP, otra para el colaborador y una tercera existente para la hoja de vida
del colaborador archivada en recursos humanos.
El segundo soporte es la historia clnica y la incapacidad laboral (esta
ultima en caso que el accidente as lo requiera), cuando no hay incapacidad
y llega solo copia de la historia clnica esta es archivada en la hoja de vida
del colaborador y en caso de existir incapacidad, esta es archivada junto
con la historia clnica en la carpeta de planilla nica, ya que nomina debe
proceder frente a esta.

Pero a pesar de la existencia de los documentos no se maneja un

archivo donde se consolide esta informacin, por lo que se propone:
Crear una carpeta donde se archive copia de los reportes
de accidente, copia de la historia clnica y copia de la
incapacidad. (Esta carpeta debe estar divida por reas)

En cuanto a la frecuencia de los accidentes, reas de mayor incidencia y

las medidas correctivas tomadas derivadas de su ocurrencia, se plantea:
Establecer un indicador de gestin de recursos humanos que
a y u d e mes a mes a medir la frecuencia de la accidentalidad
en toda la compaa y tambin por rea, de modo tal que se
pueda comparar la accidentalidad entre reas y as delimitar
aquella que tenga mayor incidencia.
Realizar mensualmente
indicadores resultantes.

un informe donde se analicen los

Solicitar a cada rea en la que se presenten accidentes un

informe de este y sus causales, para que el rea involucrada en
conjunto con recursos humanos proponga medidas preventivas.
Estos dos ltimos informes se archivarn en la misma carpeta
creada para los documentos de registro del accidente.
Maneras Alternas de Establecer Indicadores

El ndice de accidentalidad, se mide de la siguiente

7
manera :

Gonzlez, Alejandra. Indicadores de Gestin de Recursos Humanos (IGRH).

(s.f.). recuperado el 18 de Agosto de 2016 de http://www.hr.cl/febrero.htm

1. Indicador de accidentalidad laboral

N das perdidos
= Tasa de accidentalidad por trabajador
Total de trabajadores
Con esta formula obtendr el ndice de accidentalidad por cada trabajador
en trminos generales de la compaa y puede ser aplicado tambin
por reas para conocer en cual de ellos cada trabajador esta mas
propenso a accidentarse y as poder tomar medidas correctivas.
2. Indicador de frecuencia
N de accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

ndice de frecuencia

Horas trabajadas efectivamente

Con esta formula se podr establecer que tan seguido en el mes estn
presentndose accidentes laborales en toda la compaa y tambin rea
por rea.
Con respecto a la Rotacin de personal, debo decir que siendo la
encargada del proceso de contratacin, y de parte de los procesos de
liquidacin de personal, he podido notar a pesar de la inexistencia de un
control del proceso y de la medicin de la rotacin de personal, que en el
La distribuidora la rotacin de personal es muy alta.
Esto es un tema que debera preocupar profundamente a la compaa, ya
que la gente renuncia todo el tiempo y el rea no se ha detenido a
determinar la tasa de rotacin y mucho menos a observar las causas
de desercin de la gente. Es necesario tener en cuenta que los
movimientos de personal, sobre todo si se trata de movimientos
voluntarios; pueden ser alarmas que hacen pensar que algo est
pasando dentro de la compaa. (Alejandra Gonzlez, Chile).
El rea se ha visto obligada a trabajar casi de forma especfica en los temas
de seleccin, contratacin y liquidacin, por que estos procesos se
han vuelto cclicos, debido a las masivas renuncias dentro del La
distribuidora, lo que no permite que recursos humanos tenga tiempo
para trabajar temas como bienestar.
Es necesario entonces establecer el ndice de rotacin y de acuerdo a
ello comenzar a establecer las causas de ello y tomar medidas
correctivas. Conocer el ndice de rotacin ayuda a prever necesidades
de contratacin,

focalizar acciones en los procesos de seleccin y reclutamiento en

aquellas reas de mayor ndice de rotacin.
8

El ndice de rotacin de personal debe ser medido de la siguiente manera :

Segn Alejandra Gonzlez, existen varias formulas para establecer el
ndice de
rotacin en la compaa, la primera permite establecer una tasa conjunta
de
entradas y salidas, la segunda permite medir las desvinculaciones y la
tercera solo mide las desvinculaciones voluntarias, as

1. ndice de Rotacin de Personal

Ingresos + salidas
X 100
2
=Tasa de Rotacion1
Total trabajadores del periodo

2. Anlisis de desvinculaciones (General)

Salidas x 100
= TASA DE ROTACION 2
Total de trabajadores del periodo

3. Anlisis de las salidas voluntarias

Salidas voluntarias x 100

= TASA DE ROTACION
Total de trabajadores por periodo

Gonzlez, Alejandra. Indicadores de Gestin de Recursos Humanos (IGRH).

(s.f.). recuperado el 18 de Agosto de 2016 de http://www.hr.cl/febrero.htm

Finalmente es necesario medir el ausentismo laboral, sobre este tema si se

maneja un archivo fsico, el cual es llevado por nomina y sobre el cual se
puede establecer el indicador de ausentismo laboral, ya que se lleva un
control de los permisos. Llegadas tarde y de las ausencias por
incapacidad.
El ausentismo se mide de la siguiente manera, segn Alejandra Gonzlez:
Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas
perdidas.
Este ltimo clculo resulta relevante a la hora de incorporar los
atrasos y
permisos en el anlisis. (Alejandra Gonzlez,
Chile)

Nmero de hombres / das perdidos

x 100
=

Ausentismo

Nmero de hombres x Nmero das de trabajo

Se espera a partir de la implementacin de estas formulas, y de la creacin

y compilacin de archivos necesarios, establecer datos reales sobre los
cules la compaa pueda tomar acciones correctivas, medir su
desempeo y mejorar.

7. DESARROLLO DE LOS PROCESOS Y SUS INDICADORES

De acuerdo al diagnostico y los planes de accin presentados

anteriormente, en esta parte del trabajo se profundizara en cada uno de los
indicadores propuestos para el rea de recursos humanos dentro del La
distribuidora.

7.1 ACCIDENTALIDAD LABORAL

En la actualidad es responsabilidad de las direcciones y gerencias y
en especial de las reas de Recursos Humanos y salud ocupacional,
de las entidades tanto pblicas como privadas, velar por el control de los
factores de riesgo generadores de accidentalidad laboral. Por lo que
los indicadores de accidentalidad laboral y todas las medidas que se
puedan tomar alrededor de sus resultados se convierten en fundamentales
para el adecuado desarrollo de una compaa.
Es por esto que hoy en da toda empresa sin importar su naturaleza
debe preocuparse por despertar en sus trabajadores y colaboradores el
nimo por realizar sus labores de forma segura, ocupndose, no solo
de la necesaria productividad
y rentabilidad de la entidad, sino que
de igual manera se propenda por alcanzar las metas personales y
sociales. Lo que quiere decir que el compromiso de la entidad ya no
es netamente econmico y consigo misma sino que se extiende al mbito
personal y social para as contribuir a la calidad de vida de sus
trabajadores y por ende de sus familias.
Se ha comprendiendo entonces que es necesario contar con un
recurso humano saludable, ya que este es uno de los mas
importantes dentro de cualquier entidad y por ende imprescindible que
se encuentre bien para la sociedad y su desarrollo. Contribuye as la
fuerza de trabajo al incremento de la riqueza en su comunidad y por
ende a una mayor calida de vida. Todo da muestra que todo lo que la
entidad utilice en pro del bienestar de sus empleados, incluida
obviamente el rea de salud ocupacional, debe ser visto como una
inversin, ya que al capacitar a sus colaboradores y brindarles todas las
herramientas de seguridad necesarias, el ndice de accidentalidad se
reducir y la productividad crecer, al igual que el bienestar de
sus colaboradores, el de sus familias y el de la comunidad.
Igualmente es necesario tener en cuenta,
que los accidentes
laborales generan un gran impacto en la economa de la empresa, ya que
todo accidente as no sea grave, produce una interrupcin en la
produccin de la compaa, esto significa tiempo y dinero perdido. Segn
Diego Minatelli, los accidentes pueden llegar a costar a la compaa cuatro
veces o mas el costo medico, de hospital y de compensacin laboral.
Convirtindose esto en una razn ms para que el rea de recursos

humanos de la debida importancia a la aplicacin de indicadores de

gestin y al control de cada proceso que debe ser medido, como los
accidentes laborales.

Aunque este ha resultado ser un tema de tan alta importancia, en

empresas como LAP DISTRIBUCIONES S.A. no se le ha otorgado la
necesaria, ya que debido a sus cambios estructurales se han dejado de
lado temas tan importantes como este. Por lo que es necesario que la
entidad se de a la tarea de pensar en la relacin costo benfico que
resultara de invertir un poco mas en el bienestar y la salud de su recurso
humanos, para lo que es necesario en primera medida que conozca sus
ndices de accidentalidad.
Adems En Colombia se debe cumplir lo siguiente segn la
Ley:
1. Decreto ley 1295/94,
artculo 2, literal d): Fortalecer
las
actividades tendientes a establecer el origen de los accidentes de
trabajo y las enfermedades profesionales y el control de los riesgos
ocupacionales.
2. Decreto ley 1295/94. Artculo 61. Estadsticas de riesgos
profesionales. Todas las empresas y las entidades de riesgos profesionales
debern llevar las estadsticas de los accidentes de trabajo y de las
enfermedades profesionales, para lo cual debern, en cada caso,
determinara la gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de
las enfermedades profesionales, de conformidad con el reglamento que se
expida.
En
LAP DISTRIBUCIONES,
como
ya
se
haba
mencionado
precedentemente, no se realiza una medicin y mucho menos un control de
la accidentalidad laboral presentada, por lo que no existe conocimiento
de las consecuencias reales y cuantitativas de los accidentes, esto
lleva a que no exista conciencia de la situacin y su gravedad.
Es necesario hacer uso de la poca informacin archivada sobre
accidentes laborales en la compaa y comenzar a ordenar toda aquella
que llegue por el mismo concepto para poder consolidar y medirla.
Para establecer el ndice de accidentalidad de la compaa en los
meses de septiembre y octubre se hizo necesario recopilar hacer uso de
un archivo que maneja el rea de nomina para el cobro de
incapacidades, en donde registra todas aquellas que debe cobrar incluso
las otorgadas por un accidente laboral y se soporto la informacin
confirmando la existencia de los reportes de accidente y para poder
clasificarlos por rea, adems con el reporte de accidente se tiene una
lectura mas amplia de sus causas y consecuencias lo que permite
realizar un anlisis y de acuerdo al ndice y lo que se pueda deducir
de este tomar acciones.

7.1.1 INDICES DE ACCIDENTALIDAD LABORAL

Con respecto a los accidentes laborales, es necesario saber que pueden
tener lugar durante el desarrollo de cualquier actividad humana, en este

caso propia de l trabajo y de todos los factores que le rodean durante su

proceso.
Para que se consider la existencia de un accidente laboral siempre
deben existir los siguientes elementos: las causas, el riesgo, un peligro, el
accidente y los daos que pueden ser causados a las personas y a las
cosas.

Estos elementos se conjugan de la siguiente manera, las causas ubican a

la persona frente a la posibilidad de un riesgo, el riesgo es la probabilidad
de que ocurra un evento indeseado y que por exposicin se puede
convertir en peligroso y resultar en un acontecimiento sbito no
deseado conocido como accidente, este accidente puede generar
consecuencias leves o graves sobre las personas y las cosas, es decir
daos. Estas consecuencias sobre las personas van desde una lesin,
una enfermad profesional y hasta la muerte y los daos sobre las cosas
se refieren a los efectos del accidente en la estructura, la maquinaria,
los materiales, los productos, etc. al unir los dos tipos de dao causados
por el accidente se ocasiona un dao general a la compaa representado
en la perdida de tiempo de produccin y por ende en un costo para la
compaa, de igual manera el accidente causa daos sobre el ambiente
laboral ya que las personas que se encontraban alrededor del evento
tardaran tiempo en reincorporarse a sus laborales y uno mayor en dejar de
pensar en la situacin.
Es por esto que en el La distribuidora se ha decidido comenzar ha
plantear los indicadores y a trabajar sobre ellos a partir del mes de
octubre, con el fin reaccionar y lograr disminuir en forma notoria el ndice
de accidentes y luego poder pensar en disminuir la posibilidad de
incidentes lo que ayudara en gran medida a llevar el ndice de
accidentalidad a cero, que es la meta de toda compaa.
Este ndice se manejar en la compaa de forma mensual para
poder comparar mes a mes su resultado, a continuacin se mostraran
los ndices obtenidos para el mes de septiembre y octubre, los
cuales estarn acompaados de un anlisis.
Situaciones hipotticas
SEPTIEMBRE 2015
1. Indicador de accidentalidad laboral (Compaa)

14 das perdidos
= 0,030
395 trabajadores

En el mes de septiembre se presentaron cuatro accidentes laborales todos

con incapacidad, de las cuales la menor corresponda a 2 das.
Se puede decir que el ndice para comenzar es realmente bajo a nivel de la
compaa y el total de sus empleados, ahora se proceder a realizar
esta misma medicin pero por reas aplicando la formula solo en las

aquellas que este mes fueron victimas de por lo menos un accidente

laboral y con el total de empleados de estas.

Segn el Anexo A y el Anexo B los empleados accidentados pertenecen a

las reas de Empaque, Fuerza de ventas y Desarrollo de Productos, para
poder plantear el ndice es necesario saber que en el rea de
Empaque hay 66 empleados, en la Fuerza de ventas hay 132
empleados y en Desarrollo de productos 10.

1.1 Indicador de accidentalidad laboral (Empaque)

2 das perdidos
= 0,030
66 trabajadores

1.2 Indicador de accidentalidad laboral (Fuerza de ventas)

7 das perdidos
= 0,053
132 trabajadores

1.3 Indicador de accidentalidad laboral (Desarrollo de productos)

5 das perdidos
= 0,5
10 trabajadores

2. Indicador de frecuencia de accidentalidad

Ahora es necesario plantear la frecuencia es decir que tan seguido
se presentan accidentes a nivel general y por rea (donde se han
presentado accidentes).

Indicador de frecuencia de accidentalidad (Compaa)

4 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

= 59,56
67.150 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.1 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Empaque)

1 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

= 89,1
11.220 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Fuerza de ventas)

2 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

= 89,1
22.440 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.3 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Desarrollo de productos)

1 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

= 588,23
1700 horas trabajadas efectivamente septiembre

OCTUBRE 2015

1. Indicador de accidentalidad laboral (Compaa)

23 das perdidos
= 0,059
389 trabajadores

En este mes se presentaron solo dos accidentes laborales pero con

mayor numero de das perdidos en comparacin al mes de Septiembre.
En cuanto a las reas, se debe decir que solo fue la de empaque pero
se establecern ndices para las mismas reas relacionadas en Septiembre
para as poder comparar.

1.1 Indicador de accidentalidad laboral (Empaque)

23 das perdidos
= 0,38
59 trabajadores
1.2 Indicador de accidentalidad laboral (Fuerza de ventas)
0 das perdidos
= 0
135 trabajadores

1.3 Indicador de accidentalidad laboral (Desarrollo de productos)

0 das perdidos
= 0
9 trabajadores

2. Indicador de frecuencia de accidentalidad (Compaa)

2 accidentes con tiempo perdido x

1.000.000

= 31,83
62.823,5
octubre

Horas

trabajadas

efectivamente

2.1 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Empaque)

2 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

= 209,89
9528,5 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Fuerza de ventas)

0 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

= 0
21.802,5 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Desarrollo de productos)

0 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

= 0
1615 horas trabajadas efectivamente septiembre

CUADRO 1. ACCIDENTALIDAD Y FRECUENCIA

SEPTIEMBRE OCTUBRE 2016

Adriana Botero 2016

CUADRO 2. ACCIDENTALIDAD Y FRECUENCIA POR AREAS

SEPTIEMBRE OCTUBRE 2016

Adriana Botero 2016

7.1.2 INTERPRETACION
En el mes de Septiembre la compaa contaba con un total de 395
empleados y un total de horas efectivas trabajadas de 67.150 y cuatro
accidentes. Lo que permite desarrollar los ndices de este mes y concluir
que:
1. El ndice de accidentalidad en Septiembre es del 3% con relacin a la
totalidad de empleados en la compaa, un ndice realmente bajo,
para ser una empresa que no se ha preocupado por controlar
este tipo de temas. Para el mes de Octubre el ndice se elevo a 5,9%,
aspecto realmente preocupante ya que en un mes se presento un
incremento de
2.9
puntos
porcentuales.
2. En cuanto a la frecuencia esta es de 59,56 para Septiembre,
lo que quiere decir que la compaa tiene 59,56 accidentes con
lesiones incapacitantes por cada milln de horas efectivamente
trabajadas, mientras que para Octubre la tasa de frecuencia es de
31,83 accidentes por cada milln de horas trabajadas.
3.

se puede observar entonces que al reducir el nmero de

accidentes a nivel general en la compaa se disminuyo de forma
directa el ndice de frecuencia en el mes de octubre, pero no basta
con una reduccin en el numero de accidentes es necesario
apuntar a reducir tambin la gravedad de estos, ya que a pesar
del bajo ndice de frecuencia, el ndice de accidentalidad se
incremento debido a que fue mayor el numero de das perdidos
en octubre que en Septiembre, situacin presentada por la gravedad
de los accidentes laborales.
Frente a estas situaciones se tomo la decisin en la compaa
de realizar una capacitacin con ayuda de la ARP, sobre la

identificacin y disminucin de riesgos de accidente enfocada de

forma especifica para cada una de las reas de la compaa,
teniendo en cuanta las funciones que all se realizan, los elementos
y maquinaria utilizada, etc. se solicito

tambin a cada rea que en un trabajo de grupo destacaran todos los

elementos y situaciones que para ellos resultaran riesgosos as
fuese en un nivel bajo y as mismo propusieran formas para evitar
que se constituyeran en un peligro y comenzaran a dejar de ser un
riesgo inminente.
4. es posible notar gracias a los indicadores establecidos por reas
que en el mes de Septiembre el rea que presenta mayores ndices
de accidentalidad
es Desarrollo
de Productos,
ya que
presenta
una frecuencia muy alta de accidentalidad siendo este
ndice de 588,23 por cada milln de horas trabajadas efectivamente,
ndice muy alto y mas teniendo en cuenta que es una rea que
cuenta solo con 10 empleados para este periodo. Adems de la
alta frecuencia presenta un ndice elevado de accidentalidad en
comparacin con el ndice de la compaa a nivel general ya que
este el de esta rea alcanza un 50% con relacin al numero de
empleados. Mientras que para el mes de Octubre los ndices de
esta rea llegaron a cero, lo que probablemente pudo ser
producto de la capacitacin y del proceso de concienciacin
sobre los riesgos de cada rea y el comportamiento adecuado en
cada uno de los ambientes
a que estn
expuestos
los
trabajadores debido a las funciones propias del rea.
5. para el mes de Octubre el rea con mayores ndices accidentalidad
en la compaa fue Empaque, ya que all no solo se incremento el
numero de accidentes sino tambin su gravedad por lo que la
perdida de das fue mucho mayor, llevndola a un ndice de
accidentalidad del 38% con respecto al numero de empleados del
rea, un incremento de 35 puntos porcentuales con respecto al
mes de Septiembre. Se incremento de igual manera el ndice de
frecuencia para el mes de Octubre en un poco mas del doble que el
ndice obtenido para Septiembre alcanzando a
209.89 por cada milln de horas
trabajadas.
6.

Con solo informacin estadstica de dos meses no es

suficiente establecer cual es el rea con mayor incidencia, pero
se puede notar con los ndices arrojados para estos dos meses
que el rea que presenta reincidencia es la de Empaque razn
por la cual se comenz un seguimiento mas profundo a sus
instalaciones, sus equipos, al uso adecuado de los elementos, etc.,
y se solicito un informe detallado al rea por cada uno de los
accidentes presentados en estos dos meses, este debe ser
realizado en conjunto por el accidentado, los testigos, el jefe del
rea y una colaborador mas que desempee la misma labor que el
accidentado, esto con el fin de tener varios puntos de vista sobre el
accidente y sus causas, para poder atacar directamente la causa, ya
que las acciones correctivas depende del porque del accidente
atacando el comportamiento o el elemento generador.

7.2 ROTACION DE PERSONAL

Para una empresa el movimiento de personal presentado en cierto periodo

se puede reflejar a travs del ndice de rotacin (Chiavenato 2001),
pero es necesario acompaar este ndice de una anlisis de las causas
de desercin y del tipo de personas que decidieron renunciar o que
fueron despedidas, para as poder entender de forma rea el porque
de la rotacin del personal y corregir lo que la cause.
Segn Idialberto Chiavenato (2000), es necesario que la direccin de
una empresa conozca de forma clara el costo que le pude generar un ndice
de rotacin alto, el rea de recursos humanos debe tener claro que perder
recurso humano le genera mayores gastos a la compaa, dinero y
tiempo que nunca ser recuperado. Recalca Chiavenato que en la
actualidad se ha presentado en las compaas un incremento en las
salidas o perdida de personal por lo que se hacen necesarias nuevas
contrataciones
para compensar los vacos y no permitir que el
funcionamiento del sistema
se retras o se pare, esto genera un
desequilibrio en las funciones del rea de recursos humanos y a la
vez representa mayor carga administrativa impidiendo que la empresa
pueda concentrarse en mas temas importantes como el bienestar, salud
ocupacional, etc.
Es normal y necesario en todas las empresas las entradas y salidas
de personal en un volumen mnimo de modo tal que la rotacin de que se
presente sea la justa y permita conservar el adecuado funcionamiento de
la empresa.
Cuando la organizacin pierde el control sobre la rotacin de personal y
esta incrementa por decisin de sus empleados y no de la compaa,
llega a ser muy perjudicial para la productividad y el crecimiento de
la entidad y se convierte en sntoma de un problema grave en la
compaa que tiene que ver claramente con la satisfaccin de sus
empleados.
La empresa no se debe preocupar solo por atraer y reclutar
personal capacitado y propicio para la entidad, sino que debe pensar en
mantenerlo, ya que cada vez que se decide incorporar un empleado
nuevo se incurre en costos de seleccin, orientacin, capacitacin y
dotacin, dinero y tiempo que no se recuperaran si el empleado decide
desertar de su nuevo cargo al poco tiempo de ser contratado, por que es
necesario volver a realizar todo el proceso para volver a cubrir la vacante.
Chiavenato (2001), explica claramente lo manifestado en el prrafo
anterior, habla de costos primarios, secundarios y terciarios producidos
9
por la rotacin de personal, clasificndolos de la siguiente manera :
1. Costos primarios: (cuantitativos) son los relacionados con el retiro
del empleado y su reemplazo, como los costos de reclutamiento y
seleccin;

Chiavenato, Idalberto (2001). Administracin de Recursos Humanos. (5 edicin).

Bogota, Colombia.: Quebecor World Bogot S.A.

costos de registro y documentacin; costos de ingreso y

costos de desvinculacin.

2. Costos secundarios: (cualitativos) son aquellos efectos colaterales

producidos por la ausencia del funcionario y sus razones para
retirarse de la compaa y se pueden evidenciar en la produccin;
en
la
actitud
del
personal;
costos
extralaborales
y
extraoperacionales.

3. Costos terciarios: (estimables) estos son los efectos colaterales

producidos a mediano y largo plazo, como la inversin extra y
las perdidas en los negocios.
Para que la compaa pueda mantener su personal y evitar caer de
forma en estos costos, es necesario que tenga una remuneracin
adecuada y justa a sus empleados, pero que adems de eso cuente con
beneficios que llenen otras necesidades, de modo tal que la empresa
no sea vista solo como aquella proveedora de dinero por su trabajo, sino
como una entidad preocupada por el bienestar de cada uno de sus
empleados y la satisfaccin de sus necesidades no solo a nivel
econmico y laboral, esto har que ellos se sientan cmodos y
comprometidos
con la compaa, en otras palabras se lograra
despertar un sentido de pertenencia, consiguiendo as el mximo
rendimiento de los colabores y diminuyendo de forma notoria el ndice
de rotacin por decisin de los empleados.

7.2.1 INDICE DE ROTACION DE PERSONAL

En el La distribuidora la rotacin ser medida mensualmente para poder

comparar y realizar un anlisis mes a mes de las causas de rotacin y
generar acciones en pro del crecimiento de la compaa. Para efectos del
trabajo sern medidos los meses de Septiembre y Octubre, de acuerdo a la
informacin plasmada en los Anexos C, D, E y F.

El clculo del ndice de rotacin de personal se basa en la relacin

porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos
humanos disponibles en la organizacin durante cierto periodo.
(Chiavenato, 2001).

SEPTIEMBRE 2016
1. ndice de Rotacin de Personal

11 + 8
X 100
2
= 2, 40%
395
1.1 Anlisis de desvinculaciones (General)

8 x 100
= 2,02%
395

1.2 Anlisis de las salidas voluntarias

5 x 100
= 1,26%
395

OCTUBRE 20156
1. ndice de Rotacin de Personal

16 + 19
X 100
2
= 4, 49%
389

1.1 Anlisis de desvinculaciones (General)

19 x 100
= 4,88%
389

1.2 Anlisis de las salidas voluntarias

15 x 100
=3,85%
389

CUADRO 3. ROTACION DE PERSONAL

SEPTIEMBRE OCTUBRE 20156

7.2.2 INTERPRETACION
Es prudente aclarar que no se debe apuntar en las compaas a un ndice
de rotacin igual a cero, a diferencia del ndice de accidentalidad, ya
que si la rotacin de personal en una empresa es del 0% dara muestra de
un estancamiento en esta, segn Alberto Preciado. Por otro lado un alto
ndice de rotacin dara muestra de inconformidad de los empleados y/o
fallas en los procesos de seleccin y contratacin, es decir que una alta
rotacin es sntoma claro de problemas.
1. Se pude ver que en La distribuidora el ndice de rotacin de
personal general para el mes de Septiembre es del 2,40% con
relacin a los empleados del periodo, lo que quiere decir que la
compaa en este periodo podr contar con 97,6% de su fuerza
laboral en el periodo y que debe tratar de contar con excedente de
empleados igual al ndice de rotacin, para as poder contar con el
100% de fuerza laboral.

Para el mes de octubre el porcentaje se incremento casi en el doble

de puntos porcentuales, alcanzando el 4,49% con relacin al total de
empleados. Se puede decir que el ndice de rotacin de personal
general en la compaa se encuentra en un nivel adecuado, pero se
debe tener cuidado de que este no vare de forma tan notoria de un
mes a otro, es necesario entonces estudiar la situacin
organizacional en cada periodo para entender el incremento en el
ndice.
2. Es necesario analizar las perdidas de personal teniendo en
cuenta cuales son por decisin de los empleados y cuales por
decisin de la compaa, ya que esto permitir iniciar un estudio
sobre las causas de desercin y los errores que la compaa pueda
estar cometiendo, para esto es que se utilizan los ndices de
anlisis de desvinculacin y anlisis de salidas voluntarias.
Estos permiten identificar para el mes de Septiembre un 2,02% de
desvinculaciones y un 1.26% de salidas voluntarias, lo que nos
permite concluir que de las salidas presentadas en la compaa mas de
la mitad son voluntarias, pero sigue sin ser un porcentaje preocupante
en este periodo, mientras que para el mes de Octubre, a pesar de
contar con ndices bajos de rotacin, es preocupante que el ndice de
rotacin por salidas voluntarias es realmente alto en comparacin al
porcentaje obtenido del anlisis de las desvinculaciones a nivel general.
Por esta razn se optado en la empresa por realizar una entrevista
de egreso, en las cuales la mayor parte de empleados que
deciden desvincularse, lo hacen por que encontraron una oferta laboral
con mejores condiciones laborales.
Este es un tema crtico en la compaa ya que es una
empresa con tercerizacindesalarizada, en LAP DISTRIBUCIONES se
realiza un proceso de seleccin especializado y con personal
calificado, pero como es conocido para que una persona se sienta por
lo menos conforme con la compaa en que trabaja debe sentir que
la remuneracin obtenida es justa y en LAP DISTRIBUCIONES, esto
no ocurre, es notorio el descontento del personal frente a esta
situacin y es la primera razn manifestada en las entrevistas de
egreso. Por esta razn LAP DISTRIBUCIONES decidi darles a los
empleados
el almuerzo,
en busca de generar motivacin y
aprecio hacia la compaa.
Lamentablemente
las
condiciones
salariales
de
LAP
DISTRIBUCIONES no logran mantener el recurso humano, lo que hace
que aquel dinero ahorrado por la desalarizacion lo gaste en cada nuevo
proceso de contratacin.

7.3 AUSENTISMO
El ausentismo en una
licencias, vacaciones,
retardos, para el caso
ausentismo solo por
Septiembre y Octubre.

empresa puede ser causado por los permisos o

enfermedad, maternidad, accidentes laborales y
de LAP DISTRIBUCIONES se calcular el ndice de
enfermedad y maternidad, para los meses de

El ausentismo se refiere a las falta de los empleados en momentos

que deberan estar trabajando normalmente. Las principales causas de
10
ausentismo son :
1.

Enfermedad comprobada

2.

Enfermedad no comprobada

3.

Razones familiares

4.

Retardos involuntarios por fuerza mayor

5.

Faltas voluntarias por motivos personales

6.

Dificultades y motivos financieros

7.

Problemas de transporte

8.

Baja motivacin para trabajar

9.

Escasa supervisn de la direccin

10. Poltica inadecuada de la organizacin

7.3.1 INDICE DE AUSENTISMO

A continuacin se reflejara el porcentaje de tiempo no trabajado
durante las ausencias, con relacin al volumen de actividad esperada.
SEPTIEMBRE
20156
1. AUSENTISMO
395 / 175

x 100
= 0.026

395 x 22

10

Chiavenato, Idalberto (2001). Administracin de Recursos Humanos. (5 edicin).

Bogota, Colombia.: Quebecor World Bogot S.A.

OCTUBRE 20156
1.

AUSENTISMO

389 /185

x 100
= 0.025

389 x 21
El ndice de ausentismo en la Compaa, en estos dos meses se ha
mantenido, es realmente bajo por que permite deducir que la fuerza
laboral presente en cada periodo es casi del 100%, aunque si es
necesario que la empresa cuente con un excedente de personal del mismo
tamao que el ndice para suplir la ausencia y evitar que genere
efectos en la productividad y economa de la compaa.

CONCLUSIONES

1.

Es necesario que el rea de recursos humanos, en todas

las compaas tome conciencia de que sus funciones no deben ser
netamente operativas, sino que debe encargarse de entender
las razones de lo que sucede dentro de su compaa y con sus
colaboradores, para poder ofrecerle bienestar a sus empleados
y poder crecer como organizacin.

2.

Es deber del ares de recursos humanos manejar, controlar

y administrar, temas como la accidentalidad
laboral, el
ausentismo laboral y la rotacin de personal.

3.

LAP Distribuciones esDistribuciones unaes compaauna compaa

con muchas fallas en estos procesos, ya que no documenta la
informacin pertinente a cada tema y mucho menos propones
acciones con respecto a cada uno de ellos.

4.

Los ndices de accidentalidad en estos dos meses son muy

variables y debido a que la informacin estadstica de solo dos
meses no es suficiente no se puede concluir mucho sobre la
accidentalidad en el La distribuidora, esto evidencia la necesidad
de establecer en el La distribuidora un rea especifica que se
encargue de salud ocupacional y pueda atender de forma directa
los riesgos presentes y tomar medidas correctivas propicias, que
permitan la reduccin del ndice de accidentalidad y por ende los
costos que esto generan a la compaa y a sus empleados.

5.

La salida de trabajadores en LUIS ALBERTO PRECIADO

DISTRIBUCIONES puede ser un sntoma de insatisfaccin con las
condiciones salariales del trabajo. Las medidas que se tomen
para prevenirla van a beneficiar tambin otras reas de
operacin, por lo que las entrevistas de egreso se consideran una
excelente herramienta para mejorar.

6.

El movimiento de personal es costoso en trminos de tiempo

y esfuerzo requeridos para reclutar, seleccionar y entrenar
personal nuevo. Lo que se pretende ahorrar en el La distribuidora
haciendo de uso de la poltica de desalarizacion, se esta
gastando
en
los
mismo procesos de contratacin y
desvinculacin.

7.

Hoy en da debemos toda entidad debe moverse en

cambiantes escenarios y aspiran a ser globales, reducir sus costos
y aumentar sus ganancias. Es por esto que el factor humano se ha
vuelto ms valioso, y es por ello que las organizaciones compiten
entre s para preservar a sus empleados, sobre todo a los de mayor
potencial. LUIS ALBERTO PRECIADO DISTRIBUCIONES a
comenzado a entender estas nuevas dinmicas y moverse en
ellas, ya que durante muchos aos y debido a sus constantes
cambio dejo de lado el tema central de este trabajo, el
recurso humano.

GLOSARIO

ACCIDENTE: Es un acontecimiento sbito, no deseado, que da por

resultado un dao fsico a las personas o al patrimonio de la empresa.
ACCIDENTE DE TRABAJO: Es un acontecimiento sbito y violento
ocurrido por el hecho o en ocasin del trabajo, o en el trayecto entre el
domicilio del trabajador y el lugar de trabajo -in itinere-.
ACCIDENTE IN ITINERE: In Itiner significa el camino desde que traspone el
umbral de
su casa hasta la fbrica o viceversa. Su cobertura est limitada por la
ley:
tiempo,
camino
elegido,
circunstancias
ASCENSO: Reconocimiento al trabajador de una categora profesional
superior a la que ostentaba hasta ese momento. Se producir teniendo
en cuenta la formacin, mritos, antigedad del trabajador, necesidades
del empresario y lo pactado en convenio colectivo. Como consecuencia
del ascenso no se extingue el contrato del trabajo sino que se produce una
renovacin objetiva del mismo, variando los derechos y deberes del
trabajador.
AUSENTISMO: Es el termino empleado para referirse a las faltas
o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido mas amplio es la
suma de los periodos en que por cualquier motivo, los empleados se
retardan o no asisten al trabajo en la organizacin.
BASES DE COTIZACIN: Son las cantidades sobre las que se aplican
los tipos de cotizacin para la obtencin de las cuotas de la Seguridad
Social que los sujetos responsables ingresan en el Sistema y que
constituyen su principal recurso econmico.
BONIFICACIONES Y REDUCCIONES EN LAS CUOTAS: Las establecidas en
diversas normas dictadas para favorecer el empleo de determinados
colectivos o para fomentar la estabilidad en el mismo. Hay derecho a
aplicarlas en las liquidaciones salvo que el ingreso NO se produzca en
plazo reglamentario.
CALENDARIO LABORAL: Anualmente la empresa, tras consulta y
previo informe de los representantes de los trabajadores, elaborar un
calendario laboral que comprender el horario de trabajo y la distribucin
anual de los das de trabajo, festivos, descansos semanales o entre
jornadas, y otros das inhbiles, teniendo en cuenta, la jornada
mxima legal o, en su caso, la pactada. El calendario estar de
acuerdo con la regulacin que anualmente efecta el Ministerio de
Trabajo y Asuntos Sociales de los das inhbiles a efectos laborales,
retribuidos y no recuperables y los establecidos porcada comunidad
Autnoma, y Ayuntamientos correspondientes, siendo 14 das la

totalidad de stos. El calendario deber exponerse en sitio visible en

cada centro de trabajo.
CAMBIO ORGANIZACIONAL:
Proceso a travs del cual una
organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en un
momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto
que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de
la organizacin es que el cambio organizacional se produzca en la
direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello
que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin
para el cambio, resistencia al cambio, etc.
CAPITAL HUMANO: En sentido figurado es el conjunto de empleados de
una organizacin.
COMPLEMENTO SALARIAL: Cantidad adicional percibida por el
trabajador debida a alguna de las siguientes circunstancias:-Personales:
antigedad, titulacin, idiomas. - Del puesto de trabajo: peligrosidad,
toxicidad, turnos, nocturnidad. - Calidad o cantidad de trabajo: pluses de
actividad, primas, incentivos. - Por la residencia en Baleares, Canarias,
Ceuta o Melilla. Pueden tener un vencimiento superior al mes (por
ejemplo, participacin en los beneficios) y pueden ser en especie
(vivienda, vehculo, manutencin, etc)
CONDICIONES DE TRABAJO: 1. Conjunto de aspectos fsicos, legales
y sociales que crean el medio ambiente de un puesto y grupo de
trabajo. 2. Conjunto de factores fsicos, sociales y organizativos que
constituyen el contexto en que una persona trabajadora desarrolla sus
tareas.
CONTRATO: Es el pacto o acuerdo entre el trabajador o empresario en
virtud del cual el trabajador se compromete de manera voluntaria, a la
realizacin o prestacin de servicios, por cuenta del empresario y dentro
de su mbito de organizacin y direccin, a cambio de una retribucin.
Se puede celebrar de forma verbal o escrita.
DAS CON BAJA LABORAL: Se consideran das con baja laboral a
las jornadas no trabajadas por el damnificado dentro del perodo de
Incapacidad Laboral Temporaria (ILT).
ENFERMEDAD PROFESIONAL: Es el dao causado de una manera
directa por el ejercicio de una profesin u oficio. El dao se produce de
una manera lenta y progresiva.
GESTIN ESTRATGICA DE LOS RRHH: El conjunto de actividades
que afectan el comportamiento de los empleados en su intento de
formular e implantar las necesidades estratgicas de la empresa.
HORARIO DE TRABAJO: Determinacin precisa de los perodos del da
en que ha de realizarse la obligacin de trabajar, indicando tambin los
perodos de descanso y horas de inicio y fn del trabajo.

IDENTIFICACIN CON EL TRABAJO: Grado en el que el resultado del

trabajo, afecta a la propia estima personal.
INCAPACIDAD LABORAL TRANSITORIA:
Situacin en la cual el
trabajador no puede desarrollar su trabajo durante un determinado
perodo de tiempo y por las siguientes causas: - enfermedad comn o
profesional y accidente que sea o no laboral.
INCIDENTE: Suceso no previsto, que en circunstancias ligeramente
diferentes podra haber conducido a un accidente.
TRABAJADOR DAMNIFICADO: Es todo trabajador asegurado que sufri
un Accidente de Trabajo o Enfermedad Profesional por el hecho o en
ocasin del trabajo, incluyendo los accidentes de trabajo in itinere.
RECLUTAMIENTO: Proceso de creacin de una reserva de candidatos
para un determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de
contratacin. Conjunto de actividades y procesos encaminados a obtener,
de acuerdo a la legislacin, el nmero suficiente de personas adecuadas en
el momento y lugar oportunos, de forma que tanto las personas como la
organizacin puedan elegir en funcin de sus intereses a corto y largo
plazo.
ROTACIN DEL PERSONAL: El trmino de rotacin de recursos humanos
se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una
organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de
personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen
de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de
ella. Por lo general, la rotacin de personal se expresa mediante una
relacin porcentual entre las admisiones y los retiros con relacin al
nmero promedio de trabajadores de la organizacin, en el curso de cierto
perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o
anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar
diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con carcter predictivo.

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto (2001). Administracin de Recursos

Humanos. (5 edicin). Bogota, Colombia.: Quebecor World Bogot S.A.
KAPLAN, Robert & NORTON, David. Mapas estratgicos. Editorial
gestin
2000
LAP DISTRIBUBUCIONES. Plan Maestro de Procedimientos. Bogot,
2016.
OSA, Cruz. (Noviembre de 2007). Indicadores de Gestin. Recuperado
el
16 de Agosto de 2016,
http://www.monografias.com/trabajos55/indicadoresdegestion/indicadores-de-gestion3.shtml.
PEREZ,
Carlos
Medelln
Colombia
.

Mario,

Universidad

Pontificia

Bolivariana.

PERISS, M. (s.f.). El Balanced Scorecard Y La Gestin De Recursos

Humanos.
Recuperado
el
16
de
Agosto
de
2016,
de
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/010204/rrhh.htm.
QUE SON LOS INDICADORES DE GESTION. (s.f.). Recuperado el 16 de
Agosto
de
2016,
de
http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion.
http://www.La distribuidorasLAP Distribuciones.com.co
http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_co
nstind-gestion.pdf.
Agosto.

Recuperado

el

18

de

http://www.rcm2-soporte.com/documentos/2006/SOP-IndicadoresGestion- Articulo-Enero2006.pdf. Recuperado el 18 de Agosto de 2016.