Crearea sinergiei n management

Sorin IONESCU
Abstract
Achieving efficiency by a company requires synergy between activities. The article presents several concepts of
synergetics and I analyze the main problems of cooperation, complexity and self-organization. The solution of
these problems is based on knowledge of catastrophe theory, chaos theory and fractal theory. Currently, it was
observable that the managerial synergy are created by internal and external cooperation and by the strategic
system. Based on these aspects, I have identified two solutions to achieve synergy: teamwork and directing
staff.
Keywords: synergy, synergetics, cooperation, self-organization, teamwork, directing staff

1. Introducere
Funcionarea ntreprinderii se desfoar
dup o curb ciclic i succesul ei se
exprim prin indicatori ca :
eficacitate (msura n care se atinge
scopul);
e1 = realizri obinute /realizri
planificate;
economicitate (gradul n care s-au
consumat resursele);
e2 = resurse utilizate /resurse
planificate;
eficiena (modul n care resursele s-au
transformat n realizri);
e3 = realizri obinute /resurse utilizate.
Eficiena este o noiune general,
filosofic. Un aspect al eficienei este
randamentul tehnic, care se cunoate c
este subunitar. Dar un alt aspect este
eficiena economic, care se dorete s fie
supraunitar. Acest lucru se poate explica
prin faptul c fie nu sunt luate n considerare
toate eforturile fcute, fie resursele
considerate nu sunt evaluate la adevrata lor
valoare (de exemplu, salariul pltit
angajailor sau costul materialelor i
informaiilor). Exist i a treia explicaie,
modul cum managerii conduc activitile
pentru a crea sinergie.

Sorin
IONESCU,
prof.
dr.
sc.ionescu@gmail.com
=Universitatea Politehnica din Bucureti, Bd. Independenei
313, RO-060042 Bucureti

2. Sinergia n natur
n zoologie, exist sinergie ntre animale,
care le permite supravieuirea. De exemplu,
ntre crocodil i pasrea pluvian, dar i la
stolurile de psri, la bancurile de peti, la
roiurile de albine.
n societatea uman, se poate crea
sinergie ntre oameni (doi politicieni care
adun fiecare puine voturi, mpreun pot
aduna mult mai mult dect numrul anterior
al voturilor).
Se cunoate din medicin c prin
combinarea medicamentelor se pot obine
efecte diferite de rezultatul fiecrui
medicament n parte. De exemplu, unele
medicamente luate separat nsntoesc,
dar luate mpreun nrutesc starea
bolnavului. Astfel aciunea combinat poate
avea efecte favorabile sau nefavorabile.
Sinergia se caut i n armat. Napoleon
obinea sinergie prin cooperarea artileriei cu
cavaleria i infanteria, iar tactica de atac
urmrea distrugerea sinergiei create de
adversar prin cooperarea dintre unitile sale
militare [1].
De asemenea, n tehnic, se cunosc
efecte de multiplicare sau diminuare a
efectelor. De exemplu, ntr-un filament
electric [2] exist o micare dezordonat a
atomilor. Pn la o anumit putere, este o
lamp, dar peste un prag, acelai dispozitiv
devine laser, micarea atomilor ordonnduse. Efectul rezult n randamentul obinut. n
lamp, micarea atomilor este dezordonat,
la laser micarea atomilor se ordoneaz. Alt

ELECTROTEHNIC, ELECTRONIC, AUTOMATIC, 60 (2012), nr. 2

exemplu este n cazul fluidelor. n mod

normal, moleculele sunt n dezordine avnd
o micare brownian. Dar, cnd gradientul
de temperatur depete o valoare critic,
n fluid apare o micare macroscopic
observndu-se rulouri. La fel se ntmpl n
materialele feromagnetice [3], spinii dezordonai
pot fi ordonai prin magnetizare. Peste o
anumit temperatur, spinii atomici se
ordoneaz, dei pn acolo ei sunt orientai
haotic i momentele magnetice dau o
rezultant nul.
Explicaia acestor fenomene const n
modul cum se face trecerea de la o stare la
alta. Iniial, ntr-o structur poate fi
dezordine. Dar introducnd energie n
structurile
dezorganizate,
ele
se
autoorganizeaz aprnd o alt stare.
Continund
introducerea
de
energie,
structurile se schimb din nou i sistemul
stabil devine instabil i n final haotic. Astfel,
se pare c pentru a obine un efect superior,
trebuie pornit de la o structur simpl, apoi
introdus energie i astfel apare o
autoorganizare care duce la efecte
superioare. Structurile iniiale simple se obin
prin organizare, nct este nevoie ca
structurile existente s fie la nceput
simplificate. Aceste fenomene de schimbare
a efectelor sunt cunoscute i explicate de
tiina numit sinergetic.
3. Sinergetica
Sinergetica este tiina care studiaz
sinergia. Termenul sinergie a fost creat de
R. Buckminster Fuller (1895-1983) un
inventator american. n limba greac syn
nseamn mulime, iar ergon munc, deci
sinergia s-ar
traduce prin activitate
combinat. tiina sinergetic a fost fondat
de H. Haken [3] de la Universitatea din
Stuttgard prin 1980 i studiaz, n general,
cooperarea dintre componentele unui sistem.
Aceast
cooperare
determin
un
comportament ce nu rezult din funcionarea
componentelor sistemului. De altfel, se
spune c ecuaia sinergeticii este 2 + 2 = 5.
Haken a numit sinergetic tiina despre
interdependen i a afirmat c sunt i alte
denumiri ale acestei tiine, precum teoria
complexitii, teoria autoorganizrii, teoria
dezechilibrului etc. Haken a observat
urmtoarele caracteristici ale sistemelor
sinergetice [4]:
sistemele se compun din subsisteme
care sunt n conexiune unele cu altele.

119

Aceste
sisteme
sunt
neliniare,
deschise, supuse unor fluctuaii interne
i externe.
sistemele pot deveni instabile;
dac primesc energie, se petrec
schimbri
calitative
i
apar
comportamente noi. n felul acesta,
apar structuri spaiale, temporale,
spaio-temporale i funcionale care
pot fi ordonate sau haotice.
Caracteristic este faptul c elementele
sistemului se autoorganizeaz, ca i cum ar
fi o mn invizibil, iar subsistemele
interacioneaz unele cu altele i creeaz
permanent aceast mn invizibil.
Explicaia este c ntre efectele obinute i
eforturile fcute nu este o legtur perfect.
Simplificarea face s se aib n vedere
doar o parte din eforturi, fr a lua n
considerare reziduul existent (zgomotele).
Teoretic, cu ct se depune mai mult
energie, cu att rezultatele vor fi mai mari.
Practic, legtura nu este liniar, ci statistic.
n plus, pe lng zgomote (care produc
efecte neliniare cu cauzele) exist i reacii
de feed-back care dau robustee efectului.
Sinergetica este o tiin a structurrii
macroscopice a sistemelor, independent de
natura lor, datorit cooperrii organice a
componentelor
sau
a
subsistemelor
constitutive.
Ea s-a dezvoltat pornind de la teorema lui
Ilya Prigogin, care a observat c n sistemele
deschise, ordinea, n loc s dispar, tinde s
reapar, conducnd la structuri tot mai
elaborate. Prigogin [5] a studiat structurile
disipative, care sunt sisteme deschise pe
care energia le strbate n mod continuu i
genereaz entropie. Datorit entropiei ele se
autoorganizeaz. Prigogin susine c exist
dou tipuri de structuri: n echilibru i
disipative. Structurile disipative fac schimb de
energie cu exteriorul i sunt departe de
echilibru. Disiparea energiei pare s fie un
factor de organizare. Ordinea apare departe
de echilibru. La echilibru, predomin
dezordinea [6]. Tot Prigogin a observat c
pentru autoorganizare, sistemele trebuie s
fie neliniare. Acestea sunt doar cteva
probleme legate de acest comportament
sinergetic i doar, n parte, ele sunt rezolvate.
3.1. Problemele sinergeticii
Problema cooperrii. Omul este o fiin
social i, din acest motiv, caut s se
apropie de ali oameni. Organizaia, la rndul

120

ELECTROTEHNIC, ELECTRONIC, AUTOMATIC, 60 (2012), nr. 2

ei, este un grup de oameni care coopereaz

pentru atingerea unui obiectiv (profitul).
Cooperarea are, n primul rnd, un aspect
economic. Exist cooperare ntre oameni,
ntre sistemele tehnice, dar i n sistemele
socio-tehnice aa cum sunt ntreprinderile.
De mai mult timp, filosofii au constat [7]
importana cooperrii. Astfel Thomas
Hobbes (n Leviathan) arat c urmrirea
doar a interesului personal (homo homini
lupus est) nu duce la succes. Nici viaa, nici
proprietatea indivizilor nu pot fi aprate
individual deoarece va domina legea impus
de cel mai tare. Gary Becker a artat c
discriminarea unui grup de oameni de ctre
alt grup duce la diminuarea ctigurilor celor
dou grupuri, iar cooperarea trebuie s se
fac pe baza unui sistem de preferine
ierarhizat. Mai trziu, Jon Elster constata c,
n alegerea partenerului de colaborare,
acioneaz dou filtre: primul filtru este
reprezentat
de
constrngerile
fizice,
economice, juridice, psihologice, care
genereaz oportuniti; al doilea filtru este
reprezentat de alegerea raional fcut de
decident (prin optimizare, satisfacie). J.
Coleman a explicat necesitatea cooperrii
prin faptul c actorii nu controleaz deplin
aciunile care le pot satisface interesele, ele
fiind sub controlul, chiar parial, al altor
actori. Astfel, un actor trebuie s aib n
vedere sistemul social unde trebuie s
gseasc parteneri. De aici apare nevoia de
comunicare. i Ludwig von Mises a studiat
aceast problem i a elaborat Teoria
cooperrii sociale, bazat pe diviziunea
muncii i calculul rentabilitii. Unele
modaliti
de cooperare au fost
exemplificate prin Teoria jocurilor, Dilema
prizonierului
sau
Dilema
fermierului
(formulat de Peter Singer).
Problema complexitii. Sinergia ntr-un
sistem este legat i de complexitatea lui [8].
n matematic complexitatea unei probleme
const n creterea volumului calculelor fa
de dimensiunea ei sau fa de precizia dat.
Fizicienii leag complexitatea unui sistem de
frecvena interaciunilor din sistem. n
cibernetic, complexitatea unui sistem este
definit prin timpul i calculele necesare
pentru predicia acestuia. ntr-o alt
abordare, complexitatea unui sistem se
apreciaz dup complexitatea modelului
algoritmic asociat, complexitatea modelului
caracterizeaz aproximativ complexitatea
sistemului fizic modelat. Kolmogorov definea

c o structur este complex n funcie de

numrul de informaii necesare pentru
descrierea sistemului. Astfel, complexitatea
este dat de numrul de elemente din sistem
i de relaiile care exist ntre ele. De
asemenea, n sistemele complexe relaiile
sunt neliniare. S. Kauffman constata c un
sistem complex are proprieti care nu pot fi
explicate
prin
studiul
elementelor
componente. ntregul poate manifesta
proprieti emergente care nu rezult din
evoluia elementelor componente. Deci
ntregul are legi proprii diferite de legile care
guverneaz prile.
S-a observat c sistemele complexe au,
de regul, mai multe ci de dezvoltare [3].
Dei cile de evoluie sunt multiple, este un
punct unde se alege calea de dezvoltare
numit punct de bifurcaie i, la apropierea de
acest punct, se poate predetermina calea de
dezvoltare a sistemului n viitor [8]. Este
important energia introdus n sistem, dar
i configuraia (arhitectura) sistemului
complex. Aciunile mici, dar cu o rezonan
mare, influeneaz foarte mult sistemele.
Punctul de bifurcare reprezint trecerea de
la dezorganizare la organizare. Problema
este c bifurcaiile sunt n cascad i
procesul de organizare i dezorganizare se
produce mai repede dect poate observa un
om. Pentru a cunoate starea actual trebuie
cunoscute bifurcaiile pe care le-a suferit
sistemul n trecut. ntre punctele de bifurcare
sistemul se comport determinist, dar n jurul
punctului de bifurcare fluctuaiile stocastice
joac un rol important n stabilirea strii pe
care sistemul o va avea dup punctul de
bifurcaie [2]. n Teoria complexitii, se arat
c exist att o complexitate structural
(complexitatea descrierii sistemului) ct i o
complexitate funcional
(complexitatea
descrierii evoluiei) [9].
Problema autoorganizrii. S-a observat
c sistemele complexe au capacitatea de
autoorganizare. Autoorganizarea se mai
numete fenomenul Dilbert. Ca urmare a
autoorganizrii, apare o nou structur fr
ca ea s fie impus de un agent extern. Este
ca i cum ar exista o for inteligent care se
ocup de organizare. W. Ross Ashby [10]
care a studiat aceast problem, a formulat
principiul autoorganizrii: un sistem dinamic,
indiferent de structura sa, tinde s evolueze
ctre o stare de echilibru (numit atractor).
Ordinea apare din dezordine. Cu ct
zgomotele din mediu sunt mai mari, cu att

ELECTROTEHNIC, ELECTRONIC, AUTOMATIC, 60 (2012), nr. 2

sistemul se autoorganizeaz mai repede.

Pentru autoorganizare sistemul trebuie s
fie simetric (probabilitatea de apariie a
strilor trebuie s fie n general aceiai mic). Simetria se poate aprecia prin
entropie. Un sistem complex precum
organizaia, are un numr mare de
componente i o component are mai multe
stri. Cnd sunt multe componente i multe
stri
sistemul
este
simetric.
Dup
autoorganizare, o anumit configuraie
devine dominant i simetria dispare.
Procesul de autoorganizare este iniiat de
schimbrile din mediu. Folosind aceeai
logic se deduce c autoorganizarea este
urmat de auto-dezorganizare. Sistemele au
o stare entropic [11], adic ele conin n
interior factori care se opun strii curente, iar
strile ce apar sunt stri emergente. Ele
produc noutate i sunt impredictibile.
Sistemele cu autoorganizare sunt robuste
(dup cum definea Taguchi sistemele ce nu
reacioneaz la factori incontrolabili). Dar
robusteea este i efectul mecanismului de
feed-back.
3.2. Modele pentru sinergetic
Pentru studiul cooperrii, complexitii i
autoorganizrii se folosesc concepte din
teoria fractalilor (geometria fractal studiaz
formele neregulate), teoria haosului (care
arat c mici modificri ale variabilelor de
intrare pot duce la modificarea variabilelor de
ieire), teoria catastrofelor (care studiaz
pragurile de trecere ntre dou stri). De
asemenea, este necesar cunoaterea
entropiei sistemelor, a proprietilor ecuaiilor
neliniare i a modului de proiectare a
experimentelor.
Teoria catastrofelor. Teoria catastrofelor
formulat de Ren Thom [12] se refer la
existena i stabilitatea formelor, la apariia i
dispariia lor. Ea studiaz schimbrile
discontinue i salturile calitative. Thom a
folosit cuvntul catastrof plecnd de la
terminologia din fizic, unde divergena unor
fenomene
se
numete
catastrofa
infraroului i catastrofa ultravioletului.
Dup cum se constat nu este vorba de
catastrofele din mediul nconjurtor sau
dintr-o organizaie. Pentru Thom, o
catastrof apare, cnd o variaie continu a
datelor de intrare produce o variaie
discontinu a efectelor. Astfel, catastrofa
este o discontinuitate a unui fenomen. Au
fost identificate apte catastrofe elementare

121

reprezentate, de exemplu, de modelul

fluture, de modelul coad de rndunic
etc. Toate aceste modele descriu punte de
bifurcaie.
Din punct de vedere matematic,
bifurcaiile pot fi descrise prin ecuaii
neliniare. Cnd relaia cauz-efect este mai
puin evident, sistemul se comport
neliniar. O funcie f(x1 , x2 , x3 ....) este
neliniar, dac cel puin una din
componentele ei este neliniar. Astfel,
cauzele mici pot avea efecte mari i cauzele
mari pot avea efecte mici. Acest fenomen
este accentuat i de faptul c relaia cauzefect este circular, iar n sistem sunt relaii
de feed-back i feed-forword i, de aici,
apare efectul de amplificare sau diminuare.
n natur, o ecuaie neliniar este ecuaia
undelor (un caz particular este solitonul,
adic o und solitar studiat de teoria
valurilor). Ecuaia solitonului poate fi folosit
n descrierea bifurcaiilor.
Referindu-se la sistemele neliniare
deschise, Hermann Haken afirm c aceste
sisteme sunt controlate printr-un mod
specific cu un parametru de control (sau
parametru de ordine), comandat de ctre
fluxul de energie, substan sau informaie
care intr ntr-un sistem. Cnd sunt
schimbate valorile unuia sau mai multor
parametri de control, starea precedent a
sistemului devine destabilizat i este
nlocuit de o stare nou care poate avea
structuri specifice (spaiale, temporale i
funcionale).
Rolul sinergeticii const n a depista i
analiza situaiile, cnd starea macroscopic
a sistemului se schimb calitativ. Deosebirea
dintre starea de organizare i cea de
dezorganizare poate fi evideniat prin
studiul entropiei informaionale. Entropia
informaional msoar dezorganizarea unui
sistem. De exemplu, pentru un sistem care
poate avea doar dou stri, fiecare cu
probabilitatea
0,5
entropia
(i
dezorganizarea) este maxim. Cnd o stare
este dominant (probabilitatea se apropie de
1), iar sistemul devine organizat. Cnd un
sistem este departe de echilibru (entropia
este maxim), comportamentul su nu se
poate analiza folosind ecuaiile liniare.
Teoria haosului. Aceast teorie afirm c
micile modificri ale variabilelor de intrare, pot
duce la modificri mari ale variabilelor de ieire..
Ed. Lorenz, creatorul teoriei, a constatat c
folosirea unor date de intrare cu o mic

122

ELECTROTEHNIC, ELECTRONIC, AUTOMATIC, 60 (2012), nr. 2

rotunjire, ntr-un model pentru meteorologie,

schimb complet rezultatul calculelor. Pornind
de la aceast observaie, el a formulat efectul
fluture (este diferit de modelul fluture din
Teoria catastrofelor) care afirm c o vibraie
mic a aripilor unui fluture deasupra
oceanului, poate produce un uragan. Deci, n
anumite momente de dezechilibru, o
fluctuaie mic poate duce la crearea unei
macrostructuri. Haosul este o stare a
sistemelor neliniare dinamice. Lorenz a
constatat c, la variaii multiple ale valorilor de
intrare, sunt favorizate anumite modele de
transformare pentru rezultatul final [13]. Dei nu
se poate preciza care va fi modelul de
transformare, anumite rezultate par s fie
favorizate. Aceste modele favorite, Lorenz le
numete atractori. Mergnd mai departe cu
raionamentul, putem spune c dac
cunoatem starea final, nu se poate determina
starea iniial. Haosul este, de fapt, un sistem
complex la care nu este posibil s se identifice
toate variabilele sale, iar informaia incomplet
poate duce la efectul fluture. Haosul poate fi
considerat o stare ce duce la un nou
nceput [3]. Din haos, se poate crea o nou
organizare. Ordinea se poate nate din haos,
dac sistemul este meninut n stare de tranziie
(la marginea haosului). Aceast faz critic
favorizeaz creativitatea, inovarea.
Haosul apare nu numai n prognoza meteo,
ci i n circuitele electrice, lasere, reacii
chimice, vibraii moleculare, micarea plcilor
tectonice, dar i n economie i comportamentul
oamenilor.
Ecuaiile
neliniare
permit
descrierea evoluiilor n care o mic
schimbare n condiiile iniiale duce la un
efect foarte mare.
Efectul interaciunii dintre cauze se poate
determina prin proiectarea experimentelor.
Fie un experiment n care acioneaz doi
factori A i B, fiecare cu dou valori 1 i 2
(Tabelul 1).
Tabelul 1. Interaciunea factorilor
Experiment
1
2
3
4

Factori
A
B
1
1
1
2
2
1
2
2

Interaciune
AB
1
2
2
1

Aciunea combinat a factorilor A i B se

stabilete lund valoarea 2, dac la A i B
sunt cifre diferite, i valoarea 1, dac sunt
aceleai cifre.
Calculul efectelor factorilor [14] se face
astfel:

Se determin media pentru fiecare

nivel al factorilor (exemplu A1 , A2
etc.).
Se determin media general a
factorilor (de exemplu T = A , nu
conteaz de la ce factor alegem
valorile pentru c mediile sunt egale).
Se determin efectul fiecrui nivel al
factorului (de exemplu EA1 = A1 T ).
Efectele la cele dou niveluri sunt
egale n modul pentru un factor.
Se identific factorii care au cele mai
mari efecte.
Calculul efectului interaciunilor (IA1B1,
IA2B1, IA1B2, IA2B2).
De exemplu, IA1B1 (interaciunea dintre A1
i B1) rezult din ecuaia EA1B1 = EA1 + EB1 +
IA1B1, unde EA1B1 se poate calcula cu relaia
EA1B1 = A1 B1 T . Rezult: IA1B1 = A1 B1

EA1 EB1 (unde A1 B1 este media

lui A1 i B1 ).
Teoria fractalilor. Unele evenimente
haotice (descrise de teoria haosului) conduc
la structuri ce se repet (vntul creeaz
dune de nisip care au aceeai form, fumul
de igar are o form de pan ondulat, norii
au i ei anumite forme). Pornind de la
aceast observaie Benoit Mandelbrot a
formulat teoria fractalilor.
Fractalul este o structur care se repet.
Astfel de structuri se gsesc n pictur,
muzic, arhitectur, iar, n ntreprinderi,
cercurile calitii reprezint fractale.
Fractalul este o figur geometric care
poate fi divizat n pri, nct fiecare parte
poate fi considerat o copie miniatural a
ntregului. Astfel, fractalul este o structur
geometric, unde prile au aceleai forme i
structur ca ntregul. n structura fractal,
exist o baz (iniiatorul) i o regul prin care
se trece de la o etap la alta (generatorul).
Construcia unui fractal se face pornind de la
o form simpl care se dezvolt prin replici
identice [15].
Legile sinergeticii. Din cele expuse mai
sus, se pot contura unele legi caracteristice
sinergeticii [4]:
Sistemele deschise au o evoluie
neliniar.
Evoluia i dezvoltarea sistemelor
neliniare este ireversibil.

ELECTROTEHNIC, ELECTRONIC, AUTOMATIC, 60 (2012), nr. 2

Pentru sistemele neliniare deschise

exist o multitudine de ci de
dezvoltare, nct, la o mic fluctuaie
venit din interior sau exterior, se
schimb parametrul de ordine i
sistemul trece la o nou cale de
dezvoltare.
n punctul de bifurcaie, are loc
alegerea unei singure ci de evoluie.
Legitatea universal, care pune n
micare orice sistem, este echilibrul i
dezechilibrul.
nchiderea unui sistem deschis duce la
dezorganizarea
sa,
deoarece
acioneaz legea entropiei.
Pentru a mri ordinea n sistem,
trebuie mrit gradul de deschidere a
sistemului.
Corelaia elementelor sistemului este
controlat de un parametru de ordine.
Schimbnd acest parametru, se poate
schimba starea sistemului.
Universul tinde la o entropie maxim.
Se constat c sinergetica a stabilit ca
aciuni necesare obinerii sinergiei, divizarea
(pentru a se contura prile componente),
simplificarea
(eliminarea
unor
pri),
introducerea unei energii superioare (inclusiv
informaional) i cooperarea ntre pri
(aceste pri trebuie s aib o distribuie
normal a comportamentului i nu uniform).
Comportamentul trebuie s fie descris prin
ecuaii neliniare i nu liniare. Acest lucru este
posibil n sistemele deschise asupra crora
exist o influen a mediului.
4. Sinergii actuale n management
Organizaiile au caracteristici necesare
realizrii sinergiei. Ele sunt sisteme
deschise, neliniare, complexe, dinamice i
sunt formate din subsisteme care trebuie s
colaboreze pentru realizarea scopului.
Sinergia s-a obinut pn n prezent n
diferite moduri.
Sinergie prin cooperare intern.
Frontierele organizaiei i compartimentele
existente pot fi explicate prin teoria costurilor
de
tranzacionare.
La
limit,
orice
compartiment poate fi o organizaie
elementar. R.H. Coase a artat [16] c
limita ntreprinderii este o problem de
costuri. Organizaiile elementare se unesc n
organizaii complexe pentru a evita costurile
de cooperare. ntreprinderile au costuri
pentru
cunoaterea
pieei
(obinerea

123

informaiilor
despre
preuri,
despre
concuren), pentru controlul furniturilor,
pentru deinerea proprietii i pentru
organizarea intern (circulaia informaiilor,
comunicare). Mai apar costuri legate de
unele constrngeri neoficiale i oficiale
(cutume).
ntreprinderile
combin
colaborarea extern cu cea intern pentru a
minimiza
costurile.
De
aici
rezult
externalizarea sau internalizarea activitilor.
Unele activiti frecvente se internalizeaz,
altfel ele se externalizeaz. Astfel, mna
vizibil a managerilor adun ntr-o
organizaie compartimente care erau
separate sub aciunea minii invizibile a
pieei (dup expresia lui A.Smith).
Conform
Teoriei
costurilor
de
tranzacionare, ntreprinderea trebuie s
realizeze toate activitile pentru care
costurile necesare achiziionrii de la
furnizorii externi sunt superioare costurilor
realizrii activitii n interiorul ntreprinderii.
Costurile de tranzacionare explic de ce n
anumite filiere industriale unele ntreprinderi
integreaz multe activiti (rareori pe toate),
iar, n alte filiere, aproape fiecare funcie este
efectuat de firme diferite ntre care sunt
legturi
contractuale.
Costurile
de
tranzacionare cuprind: preul cerut de
furnizor pentru serviciul prestat; costul pentru
identificarea furnizorului i evaluarea sa;
costul ncheierii contractului; costurile pentru
stingerea litigiilor; costul pentru acoperirea
vulnerabilitii firmei fa de comportamentul
furnizorilor.
Avantajul cooperrii poate fi explicat,
dac se compar o organizaie mare (I) cu
economie de scar i (n) compartimente, cu
un numr de (n) organizaii mici (i), fiecare
cu funciuni similare compartimentelor din
organizaia mare [17]. Se poate ca, la
aceeai cifr de afaceri (CA I = CA i),
cheltuielile s fie mai mici (CH I < CH i), sau
la aceleai cheltuieli (CH I = CH i), rezultatele
s fie diferite (CA I > CA i ).
Cooperarea intern impune definirea unei
piee interne pe care s se manifeste clienii
interni i furnizorii interni. Astfel, la unele
firme, resursele se repartizeaz dup
performane, iar unitile concureaz ntre
ele. Alte firme dau libertate unitilor
strategice
de
afaceri
(SBU)
s-i
administreze singure afacerile n relaia cu
concurenii. Cooperarea intern impune
organizare. Sinergia a fost luat n
considerare de A. Smith, care a teoretizat

124

ELECTROTEHNIC, ELECTRONIC, AUTOMATIC, 60 (2012), nr. 2

diviziunea muncii, i de R. Decartes, care a

teoretizat diviziunea muncii intelectuale.
Diviziunea muncii conduce la cooperare,
deci la sinergie. Extinderea specializrii
indivizilor a dus la amplificarea cooperrii n
producie, dar i la ngustime profesional
(apare omul unidimensional). Astfel, un om
, fr cooperare, nu mai poate realiza singur
o valoare, deoarece doar policalificarea
conduce la sinergie.
H. Simon, unul dintre primii cercettori ai
sinergiei, constata c sinergia este dat de
organizare i de numrul de niveluri
ierarhice. Avnd n vedere specializarea, au
aprut structurile piramidale. Dar, pentru
obinerea auto-organizrii, n ntreprinderi, ar
trebui s se treac de la structurile
piramidale la structurile circulare i la
structurile spirale. Dac ar exista o mai mare
autonomie a oamenilor, s-ar asigura autoorganizarea. Se pare c pentru autoorganizare sunt necesare structuri spiralate
(precum
floarea
soarelui,
modelul
morfogenezei, cicloanele). De asemenea, se
folosesc structuri n fagure. Sistemele
naturale au o mare adaptabilitate, pe cnd
sistemele create de om sunt fragile, se
deterioreaz
din
cauza
modificrilor
nensemnate ale factorilor externi sau a unor
greeli manageriale. De aici, concluzia
asimilrii
experienei
din
natur
n
organizarea sistemelor artificiale.
Sinergia s-a obinut i prin impunerea
unor restricii de ctre organele de
conducere (program glisant, ROF i ROI n
ntreprinderi, legile juridice la scar
macroeconomic). Lucrurile acestea au fost
teoretizate n teoria restriciilor a lui E.
Goldratt. n interiorul restriciilor, exist
deplin libertate de aciune (de exemplu
motorul termic n care energia termic, care,
dei este haotic, este condus prin
configuraia mainii i transformat ntr-o
micare ordonat, energia fiind concentrat
pe direcia pistonului) [2]. Sistemele ommain (de exemplu, om-calculator sau omutilaj) conduc la sinergie. Sinergie este i
cnd o pies poate fi folosit n dou
ansambluri diferite.
Sinergie prin cooperare extern. Pe
lng externalizare/internalizare, se pot lua
n considerare i unele cooperri ntre
organizaii. Imperfeciunile pieei sunt un
argument pentru cooperare. De asemenea,
apariia unor firme specializate ntr-o
activitate
periferic
poate
duce
la

dezvoltarea unei cooperri. Cooperarea se

efectueaz prin achiziii, fuziuni, aliane,
societi mixte (joint-venture), parteneriat.
Cooperarea poate fi pe piaa naional sau
internaional.
Achiziiile reprezint cumprarea unei
firme de ctre alta, iar firma achiziionat
dispare ca entitate juridic. Achiziiile pot fi
prietenoase, ostile sau captive. Achiziiile se
fac pentru a distruge ntreprinderea cumprat
(neutralizarea unui concurent), pentru
ctigarea unei piee, pentru reducerea
riscului. Prin achiziii, se realizeaz economie
de scar, economie de timp, economie de
scop, economie de reea. O. Williamson a
constatat c achiziionarea unei firme
depinde de cunotinele existente n propria
firm i n cea cumprat.
Fuziunile reprezint o unire ntre organizaii.
Astfel, se poate crea o organizaie nou sau
poate avea loc o absorbie. Fuziunea este
prietenoas. n unele ri, legislaia limiteaz
nivelul de concentrare n industrie. Fuziunile
se fac pentru intrarea pe o pia, pentru
realizarea economiei de scar, pentru crearea
de bariere de intrare.
Alianele reprezint un angajament a
dou
companii
independente
care
coopereaz pentru un obiectiv comun ale
crui costuri sunt prea mari. De regul, ele
trebuie s aib competene complementare.
Exist aliane de integrare (pentru economie
de scar), aditive (pentru realizarea unui
produs), complementare (pentru folosirea
unor tehnologii) i strategice (asocieri pe
termen lung). Alianele sunt considerate
armele strategice ale secolului 21, deoarece
duc la o alt form de organizare (reelele).
De exemplu, desfurarea unei activiti de
marketing n comun duce, n primul rnd, la
creterea rentabilitii, apoi la avantaje n CD, la folosirea acelorai canale de distribuie i
la avantaje n activitatea financiar.
Societatea mixt (joint-venture) este o
nou firm format din doi parteneri care
rmn
independeni.
Aceasta
este
considerat o asociere la risc. Noua
organizaie preia aspectele pozitive de la
cele dou firme fondatoare. Ea are contract
de societate i statut. Patrimoniul este distinct
de cel al partenerilor. Firmele joint-venture se
creeaz pentru furnizarea de materii prime,,
realizarea de proiecte de C-D, distribuie
comun, transfer de tehnologie.
Parteneriatul reprezint o relaie strns
ntre o ntreprindere i un client sau ntre o

ELECTROTEHNIC, ELECTRONIC, AUTOMATIC, 60 (2012), nr. 2

ntreprindere i un furnizor. Parteneriatul ntre

firme nu este un fenomen natural, nct el
trebuie creat. Relaia ntre furnizor i client este
important, deoarece furnizorul devine cofabricant, i determin calitatea i costul
produsului (uneori chiar 70 %). Din acest
motiv, se vorbete de o revoluie n
aprovizionare pentru reducerea numrului de
furnizori. Parteneriatul include colaborarea n
proiectarea
produselor,
n
proiectarea
tehnologiilor, calculul costurilor, formarea
preului, folosirea unui sistem logistic comun,
existena unei reele informaionale unice,
investiii comune, controlul proceselor,
planificarea strategic i chiar n mprirea
beneficiului.
Consoriile se constituie pentru mprirea
resurselor i desfurarea unor activiti pentru
mai multe ntreprinderi. De exemplu, se pot
constitui consorii pentru cercetare tiinific,,
asociaii pentru bench-marking sau pentru
schimb de informaii ntre compartimente
similare din ntreprinderi diferite. Imaginea
bun a unei mrci din grup se reflect n
imaginea grupului.
O anchet efectuat n industria aparatelor
electrocasnice [18] arat c, n viitor, crearea
sinergiei ntre client i furnizor cere
organizarea relaiei dintre ei. Sunt necesare
sisteme
comune
de
programare
a
aprovizionrii, raionalizarea activitilor de
legtur (gestiunea comenzilor, planificarea
necesarului), introducerea sistemului de
evaluare a furnizorului (vendor-rating) bazat pe
costul total al furniturii. Aceast metod va fi
folosit nu numai pentru evaluarea produselor
critice, dar i pentru evaluarea impactului pe
care politica de achiziie i de aprovizionare o
are asupra operativitii furnizorului. De
asemenea, sinergia apare din cooperarea cu
comunitatea i din cooperarea cu proprietarii.
Sinergia
prin
strategie.
Strategia
elaborat depinde de tipul de economie
proiectat. Pot exista:
Economie de scar se mrete
cantitatea fabricat (se tinde spre MES
minimum efficient scale).
Economie de timp efectul nvrii
duce la reducerea timpului de realizare
(conform curbelor de experien).
Economie de reea o reducere a
costurilor prin combinarea competenelor
organizaiilor
din
reea.
Reducerea costurilor este influenat
de frecvena cu care se parcurge un

125

arc din reea i nu de volumul

transportat pe arc.
Economie de scop resursele se
folosesc n mai multe scopuri.
Economie de substituie folosirea
acelorai resurse n scopuri diferite.
Sinergia sistemului strategic. Trebuie
asigurat compatibilitatea dintre strategiile
care formeaz sistemul strategic. Sinergia n
strategie se refer la compatibilitatea
legturilor dintre strategiile individuale alese.
n acest sens, trebuie s existe legtur ntre
strategia de intrare pe o pia i strategia de
promovare, ntre strategia de restrngere a
activitii i strategiile de personal etc.
Sinergia se obine i cnd este o
concordan ntre resurse i obiective. Acesta
se refer la modul de combinare a resurselor.
Sinergia depinde de capacitatea de a
mobiliza resursele. Orice sistem se poate
adapta mai bine la mediu prin cooperarea
componentelor sale interne.
Sinergia se mai poate obine prin
mprirea riscurilor i a costurilor. Prezena
sinergiei conduce la cercuri virtuoase, iar lipsa
ei conduce la cercuri vicioase. Principalele
legturi sinergetice sunt [19]:
legturi competiionale referitoare la
clieni, canale de distribuie, marca
utilizat;
legturi tehnologice referitoare la
tehnologii de servire, procese de
servire, modaliti de cercetare a
serviciilor noi, schimb de informaii
(tehnologie informatic);
legturi operative referitoare la
extinderea
serviciilor
oferite,
la
folosirea capacitii de servire n
exces, la procurarea materialelor
(puterea de negociere), la folosirea
personalului;
legturi strategice referitoare la
folosirea tehnologiei manageriale, a
experienei dintr-un domeniu, la
structura lanului valorii i a sistemului
valorii.
De exemplu, pentru o achiziie, compania,
ce urmeaz a fi preluat, trebuie analizat
din punctul de vedere al legturilor ce apar.
Legturile competiionale se refer la
serviciile ce vor folosi aceleai canale de
vnzare, acelai personal, aceeai marc i
aceeai publicitate. Legturile operative se
refer la utilizarea acelorai instalaii, a
aceluiai personal, a aceleiai regii, a

126

ELECTROTEHNIC, ELECTRONIC, AUTOMATIC, 60 (2012), nr. 2

acelorai loturi de aprovizionare. Legturile

strategice se refer la transferul de
tehnologie managerial, la experiena
cptat n rezolvarea problemelor. De
exemplu, experiena n producia de utilaje
se poate transfera n producia de
armament, dar experiena n marketingul
bunurilor industriale nu se poate folosi la
bunurile de larg consum. Experiena n
producia de mbrcminte nu folosete n
producia de jucrii, dar experiena n
marketing poate fi folosit. Experiena
strategic a firmelor mari nu folositoare
pentru firmele mici. Igor Ansoff arta c
trebuie cutat i sinergia produs-pia care s
ofere un profit mai mare.
Deci sinergia managerial poate fi:
structural prin combinarea resurselor
(acelai personal de vnzare, aceeai
reea de distribuie);
metodologic prin utilizarea unor
metode manageriale mai bune.
Din cele prezentate, rezult c sinergia se
obine prin structurile folosite (trebuie
divizarea ntregului, simplificarea i reunirea
prilor rmase) i prin stilul de conducere
folosit (care trebuie s introduc energie n
sistem). Astfel, n management, este nevoie
de anumite structuri care s asigure
cooperarea (de exemplu, lucrul n echipe) i
introducerea unei energii (de exemplu,
motivarea personalului).
5. Soluii pentru management
Crearea echipelor de lucru. Noile
structuri urmrite (fagure, spiral etc.) pot fi
realizate prin lucrul n echipe (un grup de
oameni care se sprijin reciproc n realizarea
obiectivelor).
Ea
este
o
entitate
organizatoric, o structur social care
funcioneaz o perioad limitat de timp, cu
un obiectiv unic, iar, n interiorul ei, exist o
colaborare
care
creeaz
sinergie.
Interaciunea este nota distinct ntr-o
echip.
Echipa reprezint mai mult dect o
mulime de oameni sau un grup de oameni.
Mulimea este un ansamblu de indivizi
prezeni simultan n acelai loc. Grupul este
format dintr-o mulime de indivizi legai prin
relaii orientate spre realizarea unui scop
[20]. Grupul lucreaz printr-o decizie
administrativ.
Spiritul de echip este o stare care
reflect dorina membrilor ei de a gndi i

aciona armonizat n vederea realizrii

obiectivelor. Membrii echipei se sprijin ntre
ei, se influeneaz reciproc, ndeplinesc
succesiv
aceleai
roluri,
se
ajut
necondiionat. ntr-o echip, obiectivele
personale
i
cele
colective
sunt
interdependente,
oamenilor
fcndu-le
plcere s fie mpreun, iar sarcinile nu sunt
atribuite, ci asumate. Deoarece obiectivele
individuale coincid cu cele ale organizaiei,
oamenilor le e clar ce urmresc, important
este ca echipa s ctige, pentru c astfel i
realizeaz obiectivele individuale. Membrii
echipei urmresc recompense comune.
Echipa are un ciclu de via care cuprinde
etapele: formarea echipei, consolidarea
echipei, maturizarea echipei, dizolvarea ei.
Performanele variaz de-a lungul timpului.
La nceput, se constituie un grup de oameni
care consimt s lucreze mpreun, dar nu au
interese comune; apoi apare o echip
potenial, cnd se cunosc rolurile, dei nc
nu se vd avantajele. La echipa adevrat,
oamenii neleg scopurile pe care le au, iar la
echipa performant, oamenii formeaz un
grup legat prin relaii emoionale.
Munca individual are unele avantaje.
Indivizii sunt mai rapizi dect echipa, au un
control mai mare asupra produsului final,
manifest mai mult responsabilitate, sunt
mai greu de blocat i sunt mai uor de
evaluat. Munca n echip are i ea avantaje:
se emit mai multe idei, sporete
creativitatea,
calitatea,
motivarea,
se
promoveaz concepte noi i inovarea, riscul
se disperseaz ntre mai muli indivizi,
concentreaz abiliti i experiene diferite.
Echipa este necesar, cnd activitatea
necesit abiliti i expertiz multipl, cnd
activitile sunt puternic interdependente,
cnd exist timp suficient pentru organizarea
echipei, cnd deciziile sunt critice iar
problemele abordate necesit mbuntire,
creativitate, inovare.
Prin asemnare cu sistemele de
autoorganizare, unde exist un control
disipat, controlul este distribuit n echip prin
rolurile existente. Uneori, se consider [21]
c lucrul n echip este un semn de
dezorganizare, iar cutarea unei eficiene din
ce n ce mai mari este un semn de
disfunciune managerial.
Crearea energiei n sistem. Energia se
obine prin direcionarea personalului [22].
Acest lucru presupune, n primul rnd,
antrenare (adic ndrumarea subalternilor

ELECTROTEHNIC, ELECTRONIC, AUTOMATIC, 60 (2012), nr. 2

pentru realizarea unor sarcini precise). Ea

ine de rolul formativ al managerului i
presupune discutarea cu executanii a
obiectivelor urmrite i a modului de
realizare a sarcinilor. Astfel, executantul
devine mai puternic din punct de vedere
profesional (empowerment).
A doua activitate care creeaz energie
este motivarea. Teoreticianul militar Karl von
Clausewitz aprecia c ansa de a nvinge
este rezultatul resurselor nmulit cu voina
de a lupta. Rolul motivrii este de a crea
executanilor o astfel de voin. n antichitate
(Grecia), se considera c voina apare din
hedonism (cutarea plcerii). Mai trziu,
Darwin explic voina prin instinctele umane
i considera c omul accept s lucreze
pentru o recompens sau pentru a depi
srcia ori teama de foame ca motivaie a
muncii. Teoria lui J. Bentham afirm c toate
aciunile umane se bazeaz pe un interes:
obinerea plcerii sau evitarea durerii.
n management, studiile efectuate (H.A.
Murray) i-au fcut pe specialiti s explice
voina prin nevoile umane (o lips care are
capacitatea s energizeze individul). Omul
particip la aciune nu numai n urma
comenzii primite, ci i pentru satisfacerea
unor interese personale. Platon a identificat
trei dorine fundamentale determinante n
motivare: cunoaterea, plcerea, banii.
Teoria lui Maslow a definit o piramid a
nevoilor (primare, siguran, sociale, stim,
autorealizare), prin care, la un moment dat,
gradul de satisfacere al nevoilor fiind diferit,
stimulentul trebuie s corespund nevoilor
nesatisfcute. Dar, n afara acestor nevoi,
omul particip la unele aciuni din afectivitate
(care se poate manifesta nu numai fa de
oameni, ci i fa de organizaii i grupuri),
din curiozitate (omul avnd nevoie s
cunoasc lumea, obiectele), din motive
estetice (ascultarea unei muzici, privitul unui
tablou sau al naturii).
Teoria lui V. Vroom apreciaz c fiecare
angajat se ateapt la un anumit stimulent.
n cazul neapariiei stimulentului, apare
insatisfacia. Teoria lui Herzberg adaug c,
pentru fiecare nevoie, trebuie fcut
distincie ntre dou praguri: mulumire i
satisfacie. Mulumirea este un minim
necesar, o stare de normalitate, pe cnd
satisfacia este factor de motivare. El
observ
anumii
factori
dau
numai
nemulumire (relaiile cu efii), iar alii dau
numai satisfacii (recunoaterea meritelor).

127

Statisticile arat c majoritatea oamenilor

(60 %) sunt de acord s munceasc din greu
pentru a-i face meseria, dar puini (30 %)
sunt de acord s munceasc pentru ca eful
s reueasc.
Studiile mai recente au artat c
stimulentele pot proveni chiar din activitatea
desfurat prin acordarea de noi sarcini
(operaii similare), mbogirea activitii
(concentrarea la un post a unor operaii
structural diferite), schimbarea sarcinilor
(creterea competenei empowerment).
S-a constatat c banii pot stimula doar pe
termen scurt. De exemplu, 80 % din oameni
cred c o munc interesant i un
comportament adecvat al managerului sunt
mai importante dect banii. Tot pentru
motivare, oamenii trebuie implicai n decizie.
Pentru aceasta sunt necesare discuiile n
grup (lectura nu duce la motivare) i lucrul n
echip. Studiile arat c banii au un efect
motivaional mai ales asupra tinerilor care i
cldesc o familie. Dar banii motiveaz, cnd
depesc venitul normal.
Un al treilea mod de crearea energie
const n modul cum se exercit comanda.
Prin comand, se declaneaz procesul ce
duce la aciune, la ndeplinirea unor sarcini.
Trebuie s existe un echilibru ntre ordin,
autoritate
i
responsabilitate
(teorie
dezvoltat de Ch. Bernard). Cnd capt
autoritate (dreptul de a comanda),
managerul trebuie s rspund cu
responsabilitate (sim al datoriei). Comanda
are particulariti n funcie de personalitatea
managerului i de stilul de conducere
adoptat. Teoria lui Fiedler arat c stilul
adoptat este n funcie de relaiile ce exist
cu membrii grupului (bune sau conflictuale),
de tipul sarcinilor (structurate (cunoscute),
sau nestructurate), de puterea avut (mare
sau mic). Din aceste combinaii, se poate
construi o cutie morfologic cu opt situaii
posibile ce conduc la o orientare spre
producie sau spre oameni. Fiedler arat c
stilul trebuie s fie contingent (s se schimbe
n funcie de mprejurri).
5. Concluzii
Crearea sinergiei este un element
esenial n managementul performant al
organizaiilor. Din analiza unor situaii
concrete, articolul a constatat c este
necesar auto-organizarea, cooperarea i
introducerea unei energii n sistem. Un prim
pas n crearea sinergiei este destructurarea

128

ELECTROTEHNIC, ELECTRONIC, AUTOMATIC, 60 (2012), nr. 2

organizaiei, lucru care contribuie la

simplificarea structurilor, la fel ca n cazul
reengineering-ului. Apoi se poate trece la
crearea echipelor i a unor structuri care
permit agregarea echipelor (structuri cluster
(ciorchine)). n al treilea rnd, prin
desfurarea unor activiti de direcionare a
personalului
(antrenare
(coaching),
motivare i definirea unui stil de conducere
ce permite cooperarea) se creeaz dorina
de a lucra. La acestea, se adaug
elementele
de
filosofie
managerial
cunoscute, precum un anumit tip de
economie (de scar, de scop, de timp, de
reea, de substituie) ce deriv din misiunea
firmei, precum i construirea unui sistem de
strategii ce au n vedere cooperarea n
interiorul firmei i cooperarea extern (cu
clienii, furnizorii, concurenii, comunitatea
local). Influena legturilor reciproce dintre
strategii, necesar pentru construirea
sistemului strategic, se determin cu tehnici
statistice, precum proiectarea experimentelor.
Bibliografie
[1] CONSTANTINESCU P., Sinergia, Bucureti:
Ed. Tehnic, 1990.
[2] GEORGESCU A., Sinergetica, o nou
sintez a tiinei. Ed. Tehnic Bucureti 1987.
[3] HAKEN H., Dinamics of Synergetic Systems,
Berlin: Ed. Springer Verlag, 1980
[4] PRISAC I., Sinergetica ca metod de
cercetare n tiina contemporan, in Revista
de Filozofie i Drept (Chiinu), nr. 1-2/2006.
[5] PRIGOGIN I., Self-Organization in NonEquilibrium Systems. New York: Ed. John
Wiley&Sons, 1977.
[6] BOURCEANU G., Evoluie i autoorganizare
n sistemele departe de echilibru. Bucureti:
Ed. Tehnic, 1989.
[7] COLEMAN J., The Fondation of Social

Theory. Cambridge: Ed. Harvard University

Press, 1990.
[8] CORNING P., Synergy and Self-organization
in the evolution of complex systems, 1995.
www. complexsystems.org
[9] HASCSI
Z.,
Reele
funcionale
cu
autoorganizare. Tez de doctorat. U.P.B,
Bucureti, 2001.
[10]ROSS ASHBY W., An Introduction to
Cybernetics. Ed. Chapman & Hall, 1956.
[11]BRLEA S., Iniiere n cibernetica sistemelor,
Bucureti: Ed Tehnic, 1975.
[12]THOM
T.,
Structural
Stability
and
Morphogenesis, New York: Ed. W.A.
Benjamin, 1972.
[13]LORENZ
E.,
Three
approaches
to
atmospheric predictability. In Bulletin of the
American
Meteorological
Society,
nr.
50/1969.
[14]IAN E., Bazele statisticii, Bucureti: Ed.
Meteora Press, 2007.
[15]MUNTEANU F., Fractalul. In ziarul
Curentul, 9/ Feb./1998.
[16]COASE R., The Problem of Social Cost, in
Journal of Law and Economics, 3/1960
[17] MAURO P., Un raporto evolutivo fra fornitori e
clienti, in LImpresa, nr. 7/1995.
[18]HEENE A., The New Strategic Management.
New York: Ed. John Wiley & Sons, 2004.
[19]BCANU B., Managementul strategic,
Bucureti: Ed. Teora, 1999.
[20]BURDU E., Managementul schimbrii
organizaionale. Bucureti: Ed. Economic,
2003
[21][PYZDEK T., The end of management,
Milwaukee (Wisconsin): Ed. Quality Press,,
1991.
[22]IONESCU S., Introducere n management,
Bucureti: Ed. Politehnica Press, 2011.
[23]MAGUIRE T., Chaos Theory, in Rev.
Quality Progress, iunie 1999.
[24]PURICA I., Sinergetica, o metatiin. In
Revista Energetic, nr.2/1982.