Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
MANAGEMENT SI LEGISLATIE
SANITARA
AMG AN II
- leadership;
- bun organizator;
- influenta personala;
- comunicare;
- rezistenta la stress;
- toleranta la incertitudine.
Functiile pe care trebuie sa le indeplineasca un manager in desfasurarea activitatii sale
sunt:
- atitudinea de decizie: capacitatea de a fixa obiectivele astfel incat acestea sa poatafi
atinse;
- talent organizatoric: se refera la aptitudinea de a concepe si realiza un plan deactivitate
prin care sa se atinga obiectivele propuse;
. managerul va imparti munca pe domeniide activitate si va selecta personalul necesar.
- functia de comunicare: de exprimare clara a ideilor, reprezinta functia integrata
amanagerului prin care acesta comunica in permanenta cu superiorii, subordonatii si
colegii;
- capacitate de evaluare: se refera la analiza si interpretarea performantelor obtinute;
- dezvoltarea resurselor umane.
Leadership -ul reprezinta arta sau procesul de a influenta persoanele pentru a indeplini
scopurile grupului prin mijloace necoercitive. Leadership-ul reprezinta o parte a
managementului in care managerul are rolul de a implica un grup de persoane in vederea
realizarii unei sarcini.
O componenta de baza a leadership-ului este spiritul de echipa definit ca fiind starea
prin care oamenii gandind, simtind si comportandu-se armonizat, prezinta dorinta de a
realiza mpreun un anume scop.
Un management include un leadership competent, care trebuie sa indeplineasca
urmatoarele functii:
- functia de a duce la bun sfarsit o sarcina primita si de a solutiona problemeleaparute;
- functia sociala, de formare si mentinere a echipei de lucru.
In functie de stilul de conducere si de caracteristicile manageriale si psihosociologice
implicate, se descriu tipurile de leadership dintr-o organizatie:
- autocratic - caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor; managerul
iadecizia si o anunta angajatilor, acestia avand rol de a indeplini sarcinile, fara a intervini
cu altesolutii;
- consultativ - in care se stabilesc relatii consultative intre manager si membrii grupului,
dupa ce decizia a fost prezentata, membrii echipei vor participa la elaborareadeciziilor
luate;
- participativ- managerul prezinta problemele si deciziile, acestea fiind analizate sichiar
schimbate daca se formuleaza solutii mai bune;
- democratic - da posibilitatea participarii angajatilor la solutionarea problemelor si
laluarea deciziilor, managerul prezentand doar problemele existente;
- ,, laissez-faire-managerul nu se implica in luarea deciziilor, dandu-se libertatefoarte
mare in actiune subordonatilor; n aceast situaie, managerul isi pierde autoritatea
putandu-se ajunge la neperformanta organizatiei.
2. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
Functiile de baza ale managementului se refera la activitatile pe care le indeplinesc
managerii intr-o organizatie pentru a atinge obiectivele organizatiei prin utilizarea
resurselor umane, materiale si financiare. Aceste functii sunt in interrelatie. Dupa H.
Fayol ele sunt:
- planificarea
- organizarea
- functia de personal
- coordonarea
- controlul
a)Planificarea
- este functia prin care se stabilesc strategiile si obiectivele pentru performanta
organizatiei, implica luarea deciziilor in legatura cu ceea ce trebuie facut, cand si cum
trebuie realizat.
Activitatea de planificare implica selectarea unei decizii dintre mai multe alternative.
Planificarea orienteaza managementul in utilizarea resurselor.
Functia de planificare presupune:
- unitate - realizarea scopurilor specifice fiecarui compartiment din organizatie printr-o
comuniune i unitate corespunzatoare, care s duc la atingerea obiectivuluiorganizaiei ;
- continuitate - procesul de planificare se realizeaza pe termen scurt sau lung, celedoua
putandu-se combina;
- flexibilitate - in functie de modificarile aparute echipa manageriala trebuie sa fie
capabila sa adapteze planul la aceste modificari;
- precizie - echipa manageriala trebuie sa fie capabila sa prevada corect directiile
deactiune.
Scopul principal al planificarii consta in utilizarea optima a resurselor.
b) Organizarea
- este functia prin care se creaza o structura adecvata pentru organizatie, astfel incat
aceasta sa-si poata atinge obiectivele propuse prin planificare.
Managerul se asigura ca toate resursele necesare pentru implementarea planului vor fi
disponibile la nevoie si ca activitatile cuprinse in plan vor contribui la atingerea
obiectivelor.
Organizarea ajuta la indeplinirea sarcinilor servind la realizarea scopurilor
performante. In cadrul organizarii se vor defini rolurile fiecarei persoane in cadrul
diferitelor departamente, si se vor stabili relatii intre departamente si oameni.
Structura organizatiilor poate fi realizata astfel:
- pe baza functiilor pe care le indeplinesc; exemplu : gruparea in acelasi loc a activitatilor
similare,
- dupa produsele sau serviciile furnizate : activitatile din diferite compartimente
functionale vor fi in interrelatie, avand ca scop obiectivarea aceluiasi rezultat.
c) Functia de personal
- cuprinde activitatile legate de managementul resurselor umane si inseamna a gasi
persoanele a caror competenta corespunde cu nevoile si obiectivele propuse in cadrul
compartimentului. In acest scop, un proces de selectare bun, necesita nunumai
evidentierea nevoilor de personal, a posturilor libere, ci si a cerintelor necesare
pentruocuparea acestor posturi. Aceasta functie are o mare importanta in toate
organizatiile si, in special, in serviciile de sanatate.
d) Conducerea
- este o functie orientata spre angajati si se refera la relatiile existente intre manager si
subordonati si necesita creerea unui mediu adecvat pentru motivatie, astfel incat membrii
organizatiei sa inteleaga ce se asteapta de la munca lor. Angajatii sunt condusi spre
realizarea obiectivelor organizatiei implicand modificari de comportamente si integrarea
personalului in activitati conforme cu descrierea postului.
Dupa H. Fayol , principiile conducerii sunt:
- diviziunea muncii ;
- autoritatea si responsabilitatea ;
- disciplina ;
- unitatea de comanda si directie ;
- subordonarea interesului personal celui general ;
- remunerarea ;
- ordinea ;
- echitatea ;
- initiativa.
Principiile conducerii formulate de Taylor sunt:
- inlocuirea perceptelor considerate acceptabile cu cele studiate stiintific;
- in realizarea obiectivelor organizatiei membrii echipei vor lucra in deplina armonie,
neacceptandu-se dezordinea si indisciplina;
- persoanele vor coopera pentru a indeplini scopurile propuse, individualismul haotic
nefiind acceptat;
- se va lucra pentru output maximal si nu pentru output limitat;
- fiecare membru al echipei va lucra la capacitate maxima pentru a realiza obtinerea
celui mai inalt grad de prosperitate, atat pentru el, cat si pentru organizatie.
Rezumand cale expuse, Enachescu ( 1998 ) consemneaza existenta a noua principii
generale ale conducerii:
1. conducerea prin obiective ;
2. invatarea prin experienta ;
3. diviziunea muncii ;
4. inlocuirea resurselor rare ;
5. convergenta muncii ;
6. functiile determina structura ;
7. delegarea autoritatii ;
8. conducerea prin exceptie ;
9. utilizarea celui mai scurt drum pana la decizie.
e) Controlul
-este functia prin care se realizeaza monitorizarea si evaluarea performantei avand ca
scop imbunatatirea serviciilor de sanatate. Se va tine cont de compararea rezultatelor
obtinute cu standardele stabilite adoptandu-se modificari in cazul existentei unor
discordante. Controlul include activitatile manageriale tintite pe producerea rezultatelor si
cresterea performantei.
Procesul de control este continuu, Taylor mentiona existenta a patru etape in
realizareaacestui proces :
I. stabilirea de standarde pentru timp, calitate si cantitate;
II. masurarea rezultatelor;
III. confruntarea rezultatelor cu standardele;
IV. adoptarea masurilor necesare.
Disciplina, este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar
calitatea disciplinei depinde n totalitate de conductor.
Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind
necesitatea unei ordini materiale i sociale pentru toi participanii la proces.
4. ROLURILE MANAGERIALE
Managerul are responsabilitati atat in cadrul organizatiei cat si in afara acesteia.Aceste
activitati au fost definite de Mintzberg , grupandu-le in trei categorii:
interpersonal,informational si decizional.
a) Rolurile interpersonale - se refera la relatiile pe care managerul le are cu ceilalti:
- reprezinta organizatia - acest rol este datorat autoritatii formale si pozitiei
simbolice(primeste persoane importante, semneaza documente, etc);
- ,,leader - managerul va crea un mediu de munca astfel incat sa incurajezesubordonatii
sa obtina performanta maxima;
- agent de legatura - managerul stabilete si mentine o retea de relatii in
exteriorulorganizatiei in beneficiul acesteia.
b) Roluri informationale - managerul reprezinta o sursa de informatii pentru
organizatie, informatii ce pot proveni din interiorul sau exteriorul acesteia:
- colector de informatii
- rol de receptor - managerul aduna informatii legate de munca celorlalti din diverse
surse, apoi selecteaza informatiile utile si relevante, pentru a le utiliza n luarea deciziilor;
- diseminator - managerul alege informatiile care trebuie stiute de altii pentru a fi difuzate
- purtator de cuvant - reprezinta organizatia la diverse nivele.
c) Roluri decizionale - in procesul de luare a deciziilor managerul va utiliza toate
informatiile pe care le detine, pentru a initia activitati ce vor duce la realizarea
obiectivelor organizatiei:
- antreprenor - agent de schimbare - managerul ia decizii referitoare la schimbarile din
cadrul organizatiei, actionad din proprie initiativa in vederea imbunatatirii calitatii
serviciilor de sanatate;
- mediator - rolul persoanei care rezolva conflictele - managerul va trebui sa ia decizii
care decurg din evenimente neprevizibile care nu sunt sub controlul lui;
- aloca resursele - managerul trebuie sa planifice timpul si sa programeze
munca,autorizand actiunile ce vor fi luate;
7
5. AUTORITATEA SI RESPONSABILITATEA IN
MANAGEMENT
In management autoritatea este sarcina pe care o are un manager de a pretinde
ascultare.Prin autoritate se pot lua si executa decizii.
O definitie functionala a autoritatii ar fi : capacitatea de a modifica atitudinea sau
comportamentul unei persoane.Principalele surse de autoritate sunt :
a) Pozitia ierarhica
- este legata de pozitia pe care o ocupa un conducator intr-ounitate, avand un caracter
trecator atat timp cat managerul ocupa functia ierarhica in cadrul organizatiei ;
b) Autoritatea de competenta
- este obtinuta prin cunostintele acumulate sitehnologiile folosite de un conducator in
activitatea sa manageriala. Pentru a putea generaautoritate, resursele trebuie sa fie
esentiale pentru functionarea organizatiei, nesubstituibile sisa fie in cantitati reduse in
posesia unui numar mic de indivizi.
c) Charisma
-este o calitate innascuta si reprezinta capacitatea de a inspira altor indivizi dorinta de a se
identifica cu detinatorul acestei calitati. Charisma este dependenta de factori subiectivi
cum ar fi prestigiul sau admiratia atribuite de altii, individului.
Managerii eficienti trebuie sa stie sa contrabalanseze sursele autoritatii si in acelasi
timp sa nu incerce sa-si exercite autoritatea in arii in care nu sunt competenti.
Tipuri de autoritate :
a) Autoritatea ierarhica - este acea autoritate directa, conform caruia un superior isi
exercita controlul asupra subordonatului sau. Fiecare manager va face apel la acest tip de
autoritate deoarece intr-o organizatie eficienta trebuie sa existe o singura linie de
subordonare directa, puterea de decizie fiind atribuita celor cu autoritate ierarhica.
b) Autoritatea expertului - este detinuta de acele persoane din organizatie care au rolul de
a furniza sfaturi, sugestii sau recomandari celor cu autoritate ierarhica, dar nu pot lua
decizii obligatorii pentru personal. Acest tip de autoritate este necesara mai ales in
planificare si control.
c) Autoritatea functionala - este autoritatea pe care a primit-o un individ referitor la o
anumita problema legata de activitati de personal din alte departamente. In autoritatea
functionala managerii directi sunt privati de autoritatea lor pe un domeniu limitat, aceast
aautoritate fiind data altor persoane de catre superiori.
Una dintre cele mai frecvente metode utilizate in management este delegarea
autoritatii. Delegarea este procesul de atribuire temporara a uneia din sarcinile unui cadru
de conducere, unui subordonat, insotita de competenta si responsabilitatea
corespunzatoare.
Etapele principale in delegarea autoritatii sunt:
- atingerea obiectivului propus;
- stabilirea persoanei careia i se deleaga autoritatea;
-alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor;
-contactul cu subordonatii.
Principalele elemente ale procesului de delegare sunt :
- insarcinarea - reprezinta functia prin care I se atribuie unui subordonat efectuarea unei
sarcini care-i revine de drept prin organizare formala;
- atribuirea competentei formale - subordonatul are libertatea de a decide si a actiona,in
vederea indeplinirii sarcinii primite;
- incredintarea responsabilitatii - cel care a primit sarcina este obligat sa o indeplineasca
iar in functie de rezultatele obtinute va fi recompensat sau sanctionat.
Pentru a preveni o delegare ineficienta a autoritatii se va avea in vedere urmatoarele:
- pentru atingerea rezultatelor primite se va delega autoritate suficienta;
- selectionarea persoanelor se va face in functie de gradul de pregatire;
- se vor realiza sisteme si metode de control adecvate pentru a mentine un echilibru intre
un control rigid si o ,,scapare totala a controlului;
- obtinerea unor rezultate bune va fi recompensata.
Managementul unitatilor medicale are o serie de particularitati atat de la o organizatie
la alta cat si de la un sistem de sanatate la altul. Managementul sanitar prezinta o serie de
insusiri specifice in fiecare tara, determinate de dezvoltarea economica, de legislatie,
cultura,traditie, practici si de nivelul de educatie manageriala a persoanelor, cu functii de
conducere in sectorul ocrotirii sanatatii.
6. DELEGAREA AUTORITATII
Prin delegarea autoritatii se intelege atribuirea temporara catre un subordonat, insotita
de competenta si responsabilitatea corespunzatoare, a unei sarcini care in mod normal
apartine cadrului de conducere. Autoritatea poate fi delegata cand seful nu are timp
suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor, sau cand nu poate coordona intreaga
activitate, sau cand doreste sa verifice potentialul unor colaboratori in a indeplini atribute
de conducator.Delegarea autoritatii este un proces obligatoriu in cazul in care se
promoveaza descentralizarea.
9
10
11
Comunicarea manageriala.
Activitatea intr-o organizatie are ca si caracteristica principala munca in echipa.
Comunicarea se desfasoara dupa anumite norme si principii de etica, avand obiective
specifice impuse de cultura si structura organizatiei respective.
Printr-o buna comunicare in cadrul echipei, prin intelegerea avantajelor si
dezavantajelor muncii in grup, se pot gasi solutii pentru imbunatatirea productivitatii,
cresterea eficientei. In comunicare sunt descrise diferite stiluri adaptate de manageri, cele
mai frecvente atitudini de abordare a comunicarii putand fi grupate in patru clase:
1) Stilul analitic - adeptul acestui stil de comunicare prezinta reactii lente si prudenta in
actiune. Managerul este un bun organizator, punand accent pe proces. Are tendinta de
distantare prin accentuarea ,,inteligentei si rationamentului sau, evitand implicarea
personala. El comunica foarte rar prin gesturi de a imbratisa sau a strange mana
prezentand o preocupare minima pentru emotiile si sentimentele personalului. Cu toate ca
in jurul lui este o atmosfera rece, caracterizata prin minimul de comunicare
interpersonala, managerul este inclinat spreadevar si pertinenta.
2)Stilul directiv - managerul prezinta reactii rapide, dar urmareste prin limbajul sau clar
si concis sa controleze si sa domine interlocuitori. Mesajul transmis de manageri cuprinde
numai instructiuni si dispozitii care trebuie urmate intocmai , preocuparea prioritara fiind
centrata asupra sarcinii si nu aupra procesului. Mesajul sau principal este ,, Eu stiu ce este
corect si nu permite nici o parere derivata. Pentru el colaboratorii sai sunt considerati
persoane care trebuie tot timpul indrumati si atentionati ce sa faca. Dezavantajele acestui
stil sunt multiple, el lansand de multe ori teorii pentru care nu are competente, fiind astfel
respins dur.
3)Stilul amabil - in cazul acestui stil de comunicare, managerul prezinta nevoia de
comunicare si de acceptare, depunand efort maxim pentru a intra in relatie. Este foarte
bun ascultator si sfatuitor. Este gata oricand sa ajute persoana care se afla in situatii
dificile,atentia fiind centrata spre persoana. Prezinta tendinta spre evitarea conflictelor,
avand o reactie moderata fata de evenimentele din jurul lor.
12
4)Stilul expresiv - implica o reactie puternica din partea managerului, un efort maximal
pentru a se implica in orice actiune, actionand de multe ori impulsiv. Managerul care
adopta acest stil de comunicare prezinta o preocupare minima spre rutina si conformitate.
Actiunile sale sunt indreptate mai pregnant spre viitor decat spre prezent. Are nevoie
permanenta de stimulare si interactiune pentru a actiona eficient.
Aceste stiluri de comunicare interumana sunt forme si modele prin care se
realizeaza interrelatia unui manager cu alte persoane sau chiar cu un grup de persoane.
Nu exista stiluride comunicare bine delimitate si persistente. Majoritatea oamenilor pot
sa-si mascheze comportamentul adevarat. Acest fapt dovedeste ca daca structura de baza
nu se poate modifica, in schimb se poate invata un stil sau altul de comunicatie,
managerul trebuind sa cunoasca si sa stie cum sa evalueze si sa determine cerintele,
criteriile existente
13
Peter Lawrence descrie patru stiluri diferite in activitatea de conducere necesare unui
manager pentru a realiza un management eficient : producator de servicii,
administrator,antreprenor, integrator.
In rolul de producator de servicii , managerul trebuie sa stie cum sa utilizeze in mod
competent resursele pentru a produce servicii de calitate cu costuri optime intr-un sistem
concurential. Un producator de servicii trebuie sa aiba un spirit pragmatic, rapiditate,
munca structurata, viziune clara cu focalizare spre rezultate. Activitatea sa va fi orientata
spre rezultate, sarcini, asigurandu-se de realizarea concreta a produselor si serviciilor
consideratela timp si in forma prevazuta
Ca administrator , managerul este necesar sa stie sa planifice, organizeze, controleze
si sa coordoneze resursele umane, materiale si financiare. El trebuie sa realizeze un
sistem functional si eficient cu stabilirea sarcinilor si functiilor dupa criterii stiintifice dar
in conformitate cu politicile existente. Actiunile desfasurate in vederea realizarii
obiectivelor organizatiei vor fi infaptuite printr-o planificare strategica si alocarea
adecvata a resurselor.Administratorul se caracterizeaza prin viziune si abordare limitata,
cu preocuparea pentru detalii, munca structurata, focalizare spre procese.
In calitate de antreprenor, managerul are rolul de a imbunatati permanent imaginea
organizatiei prin introducerea unor idei noi, solutii noi organizatorice pe baza unor
concluzii personale. Este responsabil pe dezvoltarea pe termen lung a organizatiei prin
analiza permanenta a impactului mediului intern si extern asupra acesteia. Antreprenorul
se caracterizeaza printr-o viziune globala, rapiditate, munca nestructurata.
Rolul de integrator presupune modificarea strategiilor individuale in strategii de
grup,in vederea atingerii scopului si obiectivelor organizatiei pentru obtinerea
performantei. Ca integrator managerul va crea o motivatie pentru membrii grupului
armonizand obiectivele individuale cu cele ale grupului. Integratorul se caracterizeaza
prin viziune globala, munca structurata, focalizare spre procese.
Aceste roluri se succed in functie de evolutia organizatiei, fiecare manager trebuind sa
posede cunostinte complexe si abilitati manageriale pentru a putea indeplini cu succes
aceste roluri.
Structura organizatiei se defineste ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice si a relatiilor dintre acestea, astfel alcatuite incat sa asigure obtinerea
performantelor dorite. Structura trebuie sa fie corespunzatoare scopului organizational si
situatiei existente. In cadrul structurii organizatorice se vor promova interesele
organizatiei care vor fi modificate in functie de evolutia sistemului si a serviciilor de
sanatate. Factorii care pot influenta deciziile in structura organizatiei sunt de natura
economica, politica,tehnologica si sociala.
Astfel, un impact puternic in acest sens il au: guvernul, grupurile de presiune, furnizorii
de servicii si beneficiarii, iar folosirea de tehnologii sofisticate va duce la crestera
numarului de manageri, a nivelelor ierarhice si a gradului de coordonare.
Pe langa aceste tipuri de structuri, in ultimii ani s-au dezvoltat structurile matriciale
care au la baza gruparea departamentelor, in functie de programe, fiind conduse de un
manager general care organizeaza echipe de lucru in functie de complexitatea
proiectului,fiecare echipa avand cate un manager responsabil, din acest motiv aparand
conflicte deinterese.
14
Cultura organizationala
Cultura organizationala este unul dintre subiectele cel mai des abordate in domeniul
managementului, comportamentului organizational,. datorita impactului pe care aceasta il
are asupra functionalitatii si performantelor unei organizatii.
Cultura organizationala reprezinta un ansamblu de valori, modalitati de gandire
si comportamente ale membrilor unei organizatii.
Orice organizatie poate fi descrisa prin raportare la aceste caracteristici ale tipurilor
de cultura organizationala. O organizatie include elemente din toate aceste tipuri ideale de
cultura organizationala, ceea ce exprima diversitatea de caractere ale grupurilor si ale
indivizilor. Foarte rar mai intalnim astazi un tip de cultura organizationala pura, fara
influente de la celelalte.
Cultura organizationala este determinata de o serie de factori de natura interna si
externa organizatiei, ce-si pun amprenta asupra caracteristicilor organizationale. Acestia
sunt prezentati succint in figura de mai jos:
15
17
18
- plata pentru timpul lucrat - furnizorul primeste o anumita suma de bani pentru fiecare
ora de lucru .
Mai sunt descrise si alte scheme ca:
- plata prin stimulente
- plata pe zi de spitalizare.
2. Din punct de vedere al tipurilor de relatii care se stabilesc intre consumator,
furnizorul de servicii de sanatate si tertul platitor s-au descris mai multe tipuri de sisteme
de sanatate,grupate in sapte modele:
a) Modelul cu plata voluntara - ,,din buzunar- cea mai simpla forma de plata, din
buzunar;- exista legaturi directe intre consumatori si furnizorii de servicii medicale;competitie intre furnizorii de servicii;- plata serviciilor depinde de capacitatea de plata;inechitate si accesul inadecvat la asistenta medicala;- este utilizat mai ales pentru plata
medicamentelor sau plata consultatiilor private.
b) Modelele de asigurare voluntara cu rambursarea pacientilor:- plata per act directa, a
furnizorilor;- nu exista legaturi intre furnizori si asigurati;- exista competitie intre
companiile de asigurare;- se stabilesc prime in functie de riscurile individuale;- exista
urmatoarele dezavantaje : - costuri administrative crescute;- aparitia fenomenului de
hazard moral;- existenta unor inechitati sistematice;- rambursarea banilor consumatorilor
pentru serviciile medicale acoperite de politele de asigurare;- este utilizat in piata privata
in Anglia, Olanda, S.U.A.
c) Modelul de asigurare obligatorie cu rambursarea pacientilor:- plata directa per act a
medicilor de catre pacienti;- nu exista legaturi intre finantatori si furnizori;- nu exista
competitie intre fondurile finantatoare;- se stabilesc prime obligatorii in functie de
venituri;- scad inechitatile in selectia riscurilor existente in modelul precedent,
aparandfenomenul solidaritatii, cei cu venituri crescute cotizeaza si pentru cei cu venituri
reduse;- dezavantaje : - aparitia hazardului moral;- cererea indusa de oferta;- tendinta spre
costuri administrative mari;- rambursarea costurilor facute de pacienti comform celor
prevazute in schema de asigurare;- existenta co-platilor - impartirea cheltuielilor intre
pacienti si asiguratori;- modelul este utilizat, prin elementele descrise anterior , in Belgia
si Franta.
d) Modelul de asigurare voluntara contractuala ;- plata per act sau capitatie, prin
intermediul tertului platitor;- exista competitie intre companiile de asigurare si intre
furnizori, dirijata de asiguratori si nu de consumatori;- serviciile sunt furnizate liber
pacientilor asigurati;- exista prime de asigurare fixe, comunitare;- principalul dezavantaj
il constituie capacitatea redusa in realizarea echitatii sisolidaritatii;- deoarece se adresa in
principal celor care lucrau si ramanea neacoperita o mare parte a populatiei, acest model
a fost abandonat.
e) Modelul public contractual- plata per act sau capitatie prin intermediul fondurilor de
asigurare catre furnizorii independenti; plata este in functie de calitatea si cantitatea
muncii prestate;- serviciile sunt furnizate in mod liber pacientilor;- exista contributii
obligatorii , legate de venitul fiecaruia, sursa de finantare fiind atat impozitul general cat
si primele de asigurare;- tertul platitor este un organism public reprezentat de guvernul
central sau local,doctorii si spitalele;- exista separare intre finantatori si platitori;dezavantajul principal este inexistenta libertatii de alegere aiguratului;- acest model
19
20
- medicii incheie contracte cu autoritatile locale fiind platiti sub diverse forme : per act,
per capita, per serviciu, salar, etc;
- se practica intr-o masura mica si sistemul de co-plata de catre pacienti;
- exista si un sector privat in acest sistem.
- avantaje - accesibilitate generala;- acoperire universala;- costul mai redus al
administrarii unui astfel de sistem.
- dezavantaje - exista lista de asteptare;- eficienta scazuta la gestionarea fondurilor;
- oferta crescuta de servicii din partea medicilor pentru o remuneratie suplimentara;
- lipsa de stimulente pentru medici.
b)Sistemul de asigurari sociale pentru sanatate
- este sistemul cel mai vechi din Europa si opereaza in Germania, Austria, Belgia,Franta,
Olanda;
- se caracterizeaza prin : - finantarea se face prin contributii obligatorii in proportii
diverse, patron si angajat;
- contributia se face prin plata unui anumit procent in functie
devenit si se colecteaza la nivelul caselor de asigurari;
- guvernul este cel care stabileste politicile de sanatate
siasigura mecanisme pentru urmarirea realizarii scopurilor propuse;
- casele de asigurari sunt independente de guvern, dar
functionarea lor se face prin reglementari stricte si stabilesc contracte de prestare a
serviciilor cu spitalele, medicii de familie, medicii stomatologi, farmacisti, etc.
- avantaje - cresterea descentralizarii sistemului, banii nu sunt distribuiti de Ministerul
Sanatatii, plata diveritelor acte medicale facandu-se de diferite organisme
independente(casele de asigurari);
- fondurile destinate sanatatii sunt independente de modificarile prioritatilor
politice;
- exista competitie intre furnizorii de asistenta medicala, prin stabilirea unor
standarde de catre organismele platitoare, fapt ce duce si la cresterea calitatii
asistenteimedicale;
- tertul platitor ajuta la stabilirea si respectarea drepturilor pacientilor
incalitatea lor de clienti ai furnizorilor de servicii de sanatate;
- fluxul fondurilor este vizibil in sistem;
- sistemul asigura surse de venituri stabile pentru sistemul de sanatate;
- prin acest model se realizeaza furnizarea mult mai eficienta a serviciilor de
sanatate comparativ cu alte modele, precum si cresterea fondurilor disponibile pentru
sanatate atat in valoare absoluta, cat si ca procent din P.I.B.
- dezavantaje - contributia pentru asigurarile sociale de sanatate platite si de angajator si
de angajat duce la o crestere a costului muncii pentru firme putandu-se ajunge la
introducerea acestor prime in costul produselor;
- cei care nu sunt salariati ( someri, elevi, pensionari etc) sunt acoperiti din
alte fonduri de la bugetul de stat, fapt dificil de realizat in unele cazuri;
- stabilirea cu dificultate a primelor ce trebuie platite de cei ce lucreaza
pe cont propriu, pentru ca aceste prime sunt legate in special de veniturile realizate;
- costurile administrative sunt mai crescute decat la un sistem bazat pe
impozite generale.
21
23
24
25
-identificarea surselor unde pot fi gasiti posibili candidati (universitati si scoli posliceale
sanitare, reteaua de cunostiinte);
-atragerea candidatilor pentru posturile care urmeaza a fi ocupate.
Selectia consta intr-un ansamblu de procese de analiza a calitatilor si pregatirii
profesionale a candidatilor in scopul numirii pe posturile vacante.Se realizeaza prin:
- trierea cererilor pe baza datelor comunicate si crearea unei liste de potentiali candidati;
- invitarea candidatilor preselectati;
- interviul de angajare si/sau aplicare de teste;
- luarea deciziei procesului de selectare si discutarea contractului de munca.
Curriculum vitae reprezinta descrierea proprie facuta de candidat asupra trecutului
personal in raport cu evolutia sa profesionala.
Curriculum vitae cuprinde informatii personale( nume, adresa, varsta, stare civila,
studii) si informatii personalizate (evolutia profesiei,strategii de pregatire, experienta
profesionala) . Curriculum vitae trebuie sa reflecte cunostintele, competentele si evolutia
profesionala a candidatului.
Recomandarile - sunt facute de obicei de superiorul candidatului, fiind exprimari
scurte referitoare la candidat si au ca si scop confirmarea informatiilor proprii oferite
decandidat.
Referintele - cuprind informatiile despre perioada anterioara de activitate
acandidatului, precum si opinii referitoare la caracterul candidatului.
Etapa propriu-zisa de selectie este interviul, care daca este condus cum trebuie ofera
date cu adevarat relevante. Interviul de selectie constituie un schimb formal de pareri,
opinii,intre angajator si candidat. La interviu, nu numai intervievatorul afla informatii
despre potentialul angajat ci si candidatul afla informatii despre unitatea in care vrea sa
intre, despre tipul de conducere si despre oamenii cu care va lucra.
Testele au un caracter standardizat si ofera informatii asupra aspectelor psihologice
ale candidatilor, permitand masurarea obiectiva a unor caracteristici ale
comportamentului uman.
Exista mai multe tipuri de teste in functie de obiectivul urmarit:- teste pentru
determinarea gradului de inteligenta;
- teste pentru verificarea cunostintelor;
- teste de verificare a aptitudinilor;
- teste de determinare a tipului de personalitate:; etc.
Aceste teste se aplica doar de personal specializat pentru a se evita erorile de
interpretare a rezultatelor procesului de selectare.
Ultima etapa in procesul de selectare este angajarea si integrarea profesionala.
Angajarea candidatului se va face pe baza legislatiei in vigoare si se incheie un contract
de munca in care se tine seama si de aspectele stabilite la interviu. Este necesara
instruirea angajatului cu privire la siguranta in munca.Integrarea profesionala este
procesul de acomodare la conditiile specifice locului demunca .
Exista mai multe procedee: manualul noului angajat, sedinte de
indrumare,instructaje, lucru sub tutela.
26
Formarea profesionala are ca int obtinerea unui potential maxim avand drept scop final
realizarea obiectivelor. Este procesul de instruire si invatare, pe parcursul caruia
personalul poseda cunostinte tactice si practice utile in munca prestata.Dezvoltare
profesionala se orienteaza, mai ales, pe forta de munca solicitata in viitor de o
organizatie, insusirea de cunostinte fiind util atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu
cea de viitor.
Procesul de pregatire este continuu, de durata si se adreseaza in aceeasi masura noilor
angajati , cat si celor deja existenti in organizatie. Formarea si dezvoltarea au o
importanta mare atat in utilizarea cat si in motivare personalului. Prin imbunatatirea
abilitatii angajatilor de a-si insusi si indeplini sarcinile de serviciu, se creaza un sentiment
de stapanire mai bun a muncii lor.
Programul de pregatire profesionala depinde de politicile si strategiile pe care
organizatia si le propune.
Avantajele pregatirii profesionale sunt:
- cresterea productivitatii si calitatii activitatii;
- furnizeaza o rezerva la locul de munca;
- rebuturile sunt reduse;
- dezvolta cunostintele angajatului cu insusirea unei noi tehnologii sau metode de lucru
noi;
- scaderea numarului de accidente;
- cresterea motivatiei si satisfactiei in munca.
Dezavantaje:
- pregatirea profesionala este uneori prea costisitoare;
- odata format personalul are tendinta de a parasi organizatia pentru un post mai bine
platit;
- exista organizatii care recruteaza personal pregatit in afara lor.
Remunerarea
Este o activitate de baza in cadrul managementului resurselor umane si consta in
recompensarea personalului din organizatie pentru munca depusa. Departamentul de
resurse umane impreuna cu alte departamente ( departamentul financiar-contabil etc)
realizeaza recompensarea. Scopurile recompensarii sunt in prncipal:
- atragerea de resurse umane cu un grad inalt de pregatire;
- motivarea personalului in vederea atingerii obiectivelor propuse;
- pastrarea in organizatie a personalului cu performante inalte.
Remunerarea nu este echivalenta salariului, prin remunerare intelegandu-se si:
- promovarea;
- posibilitatea de a invata;
27
- dobandirea de responsabilitati;
- respectul colegilor si al pacientilor;
- imaginea in cadrul organizatiei.
Retribuirea sau salariul este procesul final al managementului resurselor umane,fiecare
organizatie fiind obligata sa-si plateasca angajatii. In elaborarea unui program de
retribuire, indiferent daca sistemul este public sau privat, se va respecta legislatia in
munca si se va efectua continuu modificari in functie de evolutia elementelor de piata.
Bugetul
- reprezint o exprimare financiar a unor activiti dorite de o organizaie icare vor
aprea ntr-o perioad de timp n viitor. Elaborarea unui buget este foarte important,mai
ales pentru medicii care i desfoar activitatea practic ntr-un cabinet privat. nainte
de a cheltui resursele financiare, medicul trebuie s-i stabileasc bugetul. Acesta este un
plan financiar de operaiuni elaborat pentru o anumit perioad de timp, de obicei de un
an.
Scopul elaborrii bugetului este stabilirea unor obiective financiare, astfel nct ntre
cheltuielile pentru funcionarea cabinetului i veniturile obinute n urma furnizrii
ngrijirilor medicale s existe o balan pentru a realiza profit. La modul ideal, bugetul se
alctuiete prin adunarea costului fiecrui obiect de investiie, n concordan cu planul
de ansamblu( construcie de jos n sus). Dac exist o discrepan ntre fondurile necesare
i cele existente,trebuie asigurate fonduri suplimentare sau schimbate planurile sau se
face o combinaie a celor dou metode.n mod normal se pornete de la suma total
alocat care se distribuie finanrii diverselor obiecte de investiie (construcie de sus n
jos). Indiferent de metoda de alctuire a bugetului este important ca acesta s fie utilizat
ca instrument de control n realizarea planului. Bugetul trebuie s fie elastic, innd cont
c circumstanele i preferinele seschimb. Astfel, fondurile prevzute pentru un anumit
scop trebuie uneori folosite n alt scop,din cauza unor mprejurri sau evenimente
neprevzute, n limitele legii.
n elaborarea bugetului unui cabinet medical privat se recomand folosirea unei fie
care se completeaz lunar. n aceast fi se mpart pe capitole veniturile i cheltuielile. n
prima parte se trec veniturile i cheltuielile totale, cu prezentarea diferenei dintre ele. n
partea a doua se detaliaz veniturile, iar n partea a treia cheltuielile. Acestea din urm
vor fi prezentate pe capitole, dup cum urmeaz :
-salarii i diferite stimulente acordate angajailor;
-asigurare;
-cumprare de echipamente;
-cheltuieli de ntreinere;
-taxe achitate;
-cheltuieli pentru telefon, coresponden;
-cheltuieli pentru transport, cltorii;
-cheltuieli pentru formerea i dezvoltarea angajailor;
-diferite contribuii;
-cheltuieli pentru marketing.n fiecare lun se analizeaz pierderile i ctigurile pentru a
putea calcula profitul.Un rol important n funcionalitatea cabinetului, mai ales n
28
29
30
- de urgenta;
- de specialitate
- pentru bolnavii cu afectiuni cronice.
3. In functie de regimul juridic al proprietatii spitalele pot fi:
- publice;
- private;
-mixte.
4. In functie de modul de finantare spitalele pot fi:
- spitale cu finantare din fonduri publice;
- spitale cu finantare din fonduri private;
- spitale cu finantare mixta.
5. Din punct de vedere al invatamantului si cercetarii stiintifice medicale , spitalele
seclasifica in:
- spitale clinice;
- spitale universitare.
Spitalul judetean este spitalul general care asigura asitenta medicala a judetului.
Spitalele municipal si orasenesc sunt spitale care au in componenta cel putin
specialitatile de baza (medicina interna, pediatrie, obstretica-ginecologie, chirurgie) si
sunt organizate la nivelul municipiilor sau oraselor unui judet.
Spitalul comunal este unitatea sanitara cu paturi care asigura asistenta medicala de
specialitate pentru populatia din mai multe localitati rurale apropiate, avand sectii de
medicina interna, pediatrie, obstretica-ginecologie.
Spitalul general este spitalul care are organizata in structura sa minim trei din cele patru
specialitati de baza, respectiv medicina interna, pediatrie, obstretica-ginecologie
sichirurgie.
Spitalul de specialitate este spitalul care asigura asitenta medicala intr-osingura
specialitate.
Spitalul de urgenta este spitalul care dispune de o structura complexa
despecialitati dotat cu aparatura medicala corespunzatoare, personal specializat, avand
amplasament si accesibilitate pentru teritorii extinse. In structura spitalului de urgenta
functioneaza obligatoriu departamentul de urgenta care, in functie de necesitati poate
avea un serviciu mobil deurgenta-reanimare si transport medicalizat.
Spitalul pentru bolnavi cu afectiuni cronice este spitalul in care duratade spitalizare
este prelungita datorita specificului patologiei.
Spitalul public este spitalul proprietate publica a statului sau al unitatiilor administrativteritoriale organizate ca institutii publice.
Spitalul privat este spitalul proprietate privata a persoanelor juridice dedrept privat.
Spitalul clinic este spitalul care are in componenta sa cel putin doua clinici in
specialitati diferite care desfasoara asistenta medicala, activitate de invatamant si
cercetare stiintifica medicala si de educatie medicala continua.
Spitalul universitar este spitalul organizat in centre universitare medicalein structura
caruia toate sectiile de specialitate sunt clinici universitare.. Clinica universitara are
instructura ei una sau mai multe sectii clinice.. Sectiile clinice sunt sectiile de spital in
care se desfasoara activitati de invatamant universitar.
FINANTAREA SPITALELOR
31
32
raporteaza lunar si trimestrial si consiliului local si/sau judetean, dupa caz, daca
beneficiaza de finantare din bugetele locale.
Directiile de Sanatate Publica analizeaza executia bugeturilor de venituri si cheltuieli
lunare si trimestriale si le inainteaza Ministerului Sanatatii si Familiei, respectiv
Ministerului de Resort,dupa caz. Daca sunt constatate abateri fata de indicatorii din
contractul de administrare, Directia de Sanatate Publica le sesizeaza si face propuneri pe
care le propunere spre aprobare conducerii Ministerului Sanatatii si Familiei.Controlul
asupra activitatii financiare a spitalului public se face de catre Curtea de
Conturi,Ministerul Sanatatii si Familiei, ministerele si institutiile cu retea sanitara proprie
sau alte organe abilitate prin lege.
Fondul de dezvoltare al spitalului se constituie din urmatoarele surse:
-amortizarea calculata lunar si cuprinsa in cheltuielile spitalului;
-sume rezultate din valorificarea bunurilor disponibile;
-sponsorizarile cu destinatia dezvoltare;
-20% din excedentul bugetului de venituri si cheltuieli inregistrat la finele
exercitiului
financiar.
Fondul de dezvoltare este utilizat pentru procurarea echipamentelor si aparaturii
medicale si de laborator necesare desfasurarii activitatii spitalului.
FINANTAREA SECTORULUI SANATATII
Finantarea sectorului sanatatii este un factor esential pentru organizarea si functionarea
oricarui sistem de ingrijire de sanatate. Politica ingrijirilor de sanatate este strans legata
de mijloacele de finantare a serviciilor de sanatate. Prin implementarea legii
asigurarii sociale de sanatate, legea 145/1997, Guvernul Romaniei a ales schimbarea
sistemului ingrijirilor de sanatate de la un sistem centralizat la unul bazat pe asigurari
sociale de sanatate. Schimbarile esentiale intervenite in finantarea sectorului serviciilor
de sanatate, imbraca urmatoarele aspecte:
a.Serviciile medicale vor fi finantate in principal din contributiile populatiei asigurate;
b.Colectarea contributiilor este asigurata de casele de asigurari de sanatate;
c.Prin plata contributiilor fiecare persoana asigurata este protejata impotriva
costurilor
cauzate de imbolnaviri si accidente si este indreptata catre serviciile de
sanatate furnizate prin intermediul mediciilor de familie si al spitalelor,medicamente
si
materiale sanitare in functie de nevoile de ingrijiri medicale;
d.Casa de Asigurari de Sanatate foloseste fondurile colectate in principal pentru plata
serviciilor realizate de furnizorii de servicii de sanatate pe baza contractului
incheiat, in contract fiind stipulate cantitatea, calitatea si pretul serviciilor de sanatate;
e.Spitalele vor trebui sa acopere cheltuielile serviciilor de sanatate realizate, prin
prezentarea notei de plata catre Casa de Asigurari de Sanatate, potrivit contractului.
Relatia dintre spitale si Casa de Asigurari Sociale de Sanatate creaza bazele autonomiei
spitalicesti, autonomie prevazuta in legea nr. 146/1999 privind organizarea, conducerea,
functionarea si finantarea spitalelor. Potrivit aceste legi, spitalele sunt considerate
institutii autonome de interes public si sunt indreptatite a avea propriul buget operational.
Legea 146/1999 are urmatoarele implicatii:
33
-spitalele devin furnizori de servicii de sanatate care-si vand aceste servicii caselor de
asigurari de sanatate pe baza contractelor medicale incheiate in acest scop de cele doua
parti;
-spitalele pot obtine resurse financiare numai prin platile pentru serviciile de
sanatate
furnizate;
-a luat nastere o piata a serviciilor de sanatate in care spitalele concureaza pentru
contracte medicale;
-reforma financiara accentueaza importanta unui bun management al spitalului,managerii
trebuind sa imbunatateasca organizarea serviciilor de sanatate pe care spitalul le
furnizeaza in scopul obtinerii efectelor pozitive in utilizarea resurselor si in calitatea
serviciilor;
-spitalele trebuie sa realizeze un echilibru intre venituri si cheltuieli, sa utilizeze in mod
eficient resursele, sa antreneze angajatii in vederea atingerii obiectivelor propuse.
Unul din obiectivele principale ale oricarui spital este obtinerea
resurselor care vor acoperii cheltuielile necesare furnizarii unor ingrijiri medicale de
calitate pentru cei asigurati.
Spitalele trebuie sa-si evidentieze pachetul de servicii de sanatate pe care le pot
furniza. Aceste pachete de servicii pot cuprinde:
-servicii medicale ambulatorii;
-servicii medicale in regim de internare;
-servicii medicale de urgenta;
-asitenta medicala prenatala, intranatala si postnatala;
-servicii medicale de recuperare;-servicii de asistenta stomatologica;
-ingrijiri la domiciliu;
-medicamente, materiale sanitare, proteze.
Spitalele pot percepe plati directe de la pacienti pentru anumite servicii.Sursele de
finantare pentru costuri sunt:
-casele de asigurari de sanatate;
-persoane fizice si juridice;
-administratia locala;
-Ministerul Sanatatii si Familiei;-bancile.
Contractele cu casele de asigurari de sanatate
In cea mai mare parte spitalele primesc resursele financiare prin prezentarea notelor de
plata catre Casa de Asigurari de Sanatate pentru serviciile de sanatate prestate. Serviciile
suntvandute caselor de asigurari de sanatate in baza unui contract incheiat intre cele
doua parti. Acest contract trebuie sa specifice:
-numarul serviciilor de sanatate ce urmeaza a fi furnizate persoanelor asigurate pentru o
perioada de cel mult un an;
-pretul serviciilor medicale;
Contractul trebuie sa tina cont de interesul persoanelor asigurate, de echilibrul financiar
al asigurarilor de sanatate, de calitatea serviciilor. CAS trebuie sa plateasca spitalelor
pentru furnizarea de servicii medicale, cel putin la nivelul costurilor de productie.
Contractele cu persoane fizice sau juridice
Resursele financiare pot proveni din donatii si/sau sponsorizari de la persoane fizice
sau juridice. Donatiile sunt facute cu o anumita destinatie, de exemplu pentru cumpararea
unor echipamente medicale specifice, efectuarea de reparatii sau constructia unor incaperi
34
sau aripi dintr-un spital. Sponsorizarile sunt oferite pentru furnizarea anumitor servicii
sau activitati.
Contractele cu administratia locala
Potrivit legii administratiei publice si legii finantelor publice locale, autoritatile publice
locale pot aproba credite bugetare pentru finantarea cheltuielilor spitalicesti din cadrul
bugetelor locale.Finantarea este furnizata la cererea managerilor de spitale care trebuie
sa ofere
autoritatilor
locale
argumente convingatoare pentru alocarea de fonduri de la bugetele locale in scopul bunei
functionari a spitalelor.
Autoritatile locale pot garanta fonduri de la bugetele locale pentru cheltuieli,pentru
materiale, servicii si investitii.
Contractele cu Ministerul Sanatatii si Familiei
In conformitate cu legea 146/1999, privind organizarea, functionarea si finantarea
spitalelor,Ministerul Sanatatii si Familiei trebuie sa furnizeze spitalelor resurse financiare
pentru:
-realizarea programelor nationale de sanatate;
-achizitionarea de aparatura medicala de inalta tehnologie;
-realizarea reparatiilor capitale;
-realizarea unor activitati stabilite prin ordin al ministrului sanatatii, cum ar fi:activitati de
invatamant si cercetare, recuperarea capacitatii de munca.
Contractele cu bancile
Spitalele pot avea acces la credite bancare pe termen scurt fiind necesare pentru
asigurarea finantarii la timp a cheltuielii. Accesul la credite este permis pentru
completarea lipsurilor financiare temporare (incapacitati de plata), pentru o perioada de
timp variind intre o luna si trei luni, cand cheltuielile depasesc incasarile valorilor
echivalente pentru serviciile de sanatate furnizate pe durata acelei perioade.
INTRODUCEREA ASIGURRILOR SOCIALE DE SNTATE
La 1 ianuarie 1999, n baza Legii asigurrilor de sntate nr.145/1997
si acelorlalte acte normative corelate, a luat fiina Casa Naionala de Asigurri de
Sntate,moment ce a coincis cu declanarea celei mai ample reforme din Romnia de
dup 1989.
In prezent activitatea Casei Naionale de Sntate este reglementata de
Ordonana de urgenta nr. 150/2002.
Principalele funcii ale Casei Naionale de Asigurri de Sntate, sunt colectarea si
administrarea fondurilor, precum si cumprarea serviciilor medicale necesare asigurailor.
In noul cadru, furnizarea serviciilor medicale se face n funcie de cerere si oferta, fapt ce
conduce la eliminarea risipei si la raionalizarea cheltuielilor.
Relaiile dintre medici si casele de asigurri se desfoar n baza unui Contractcadru n care sunt specificate criteriile cantitative si calitative de evaluare a activitii
medicale, n funcie de care se realizeaz plata medicilor pentru serviciile furnizate.
Pn la 1 ianuarie 2000, aproape ntreg personalul medical a ncheiat contracte cu
casele de asigurri de sntate, existnd, n momentul de fata, peste 18.000 de uniti
medicale integrate n sistemul asigurrilor de sntate.
35
36
prevederilor Contractului Cadru, care se aproba anual prin Hotrre de Guvern, conform
prevederilor Legii 145/1997, modificata prin ordonana de urgenta nr. 150/2002.
Veniturile sistemul sanitar romanesc provin din 4 surse principale, ce au ponderi
diferite: bugetul de stat, fondul special pentru sntate, fondul de asigurri, credite
rambursabile si nerambursabile, insa cea mai mare parte a finanrii este realizata prin
sistemul de asigurri de sntate.
Finanarea spitalelor se face intr-o proporie de peste 90% prin contracte de servicii
incheiate intre conducerile spitalelor si casele judeene de asigurri
desntate. Bugetele istorice ale spitalelor nici nu recunosc si nici nu recompenseaz
mbuntirea calitii si a eficientei in furnizarea serviciilor spitaliceti.
ASIGURAREA UNEI
MAI BUNE
ACCESIBILITATI
A POPULATIEI LA
SERVICII
Accesibilitatea depinde de mai muli factori, intre care:
interesul manifestat de autoritile locale pentru a creafacilitai speciale pentru atragerea
medicilor si a personalului medical in localitile si zonele defavorizate;
sistemul birocratic de aprobri necesare deschiderii unui cabinet medical;infrastructura
zonala si baza materiala existenta in localitile deficitare;
motivaia medicului si a celorlalte cadre medicale de a lucra in aceste zone;
motivatia administratiilor locale de a oferi facilitati pentru medicii din zonele
respective.
In acest domeniu pe langa personalul medical din directiile de sanatate
publica judetene, au un rol important si celelalte institutii publice (primariile, scoala, etc.)
, cat si organizatiile civile, care pot contribui la educarea populatiei.
PRIVATIZAREA INSTITUIILOR SANITARE
Privatizarea instituiilor sanitare si asigurarea principiului de libera practica medicala in
asistenta medicala primara si de specialitate ambulatorie, este menita sa afirme iniiativa
privata in organizarea si asigurarea serviciilor medicale, independent de intervenia
autoritilor publice de stat si locale. Privatizarea asigura in primul rnd o mai mare
rspundere a medicului fata de pacient (care are dreptul sa aleag medicul curant), dar
att medicul, cat si cabinetul medical ca instituie trebuie sa infrunte concurenta colegilor
lor, fapt care introduce in sistem elemente de piaa .Privatizarea unitilor ambulatorii
(cabinete medicale de medicina primara - de familiesi de specialitate)
s-a realizat in baza Ordonanei Guvernului nr. 124/1999 privind organizarea cabinetelor
medicale. Ea coninea si iniiativa de a acorda in comodat spatiile si aparatura din fostele
dispensare rurale si urbane, cat si din policlinici - inclusiv cabinetele de stomatologiemedicilor din aceste cabinete medicale. Tot prin prevederile acestui act normativ au putut
fi infiintate
ambulatorii
de spital,
care au
asigurat posibilitatea
ca
si
medicii din spital sa poat asigura asistenta medicala de specialitate ambulatorie, prin
contractarea acestor servicii cu casele judeene de asigurri de sntate.
DREPTURILE ASIGURATILOR
Asiguratii au dreptul la servicii medicale, medicamente si materiale sanitare. Drepturile
asiguratilor se stabilesc pe baza contractului-cadru elaborat de CNAS si Colegiul
37
38
-acceptarea
ncheierii de
contracte numai cu
furnizori acreditai conform legii,precum i a medicilor, asistenilor medicali i altor categ
orii de personal acreditate ;
-existena unui sistem informaional corespunztor asigurrii unei evidene primare
privind diagnosticul i terapia aplicat;
-espectarea de ctre furnizori a criteriilor de calitate a asistenei medicale istomatologice,
elaborate de ctre CMR i OAMR;
-utilizarea pentru tratamentul afeciunilor numai a medicamentelor din Nomenclatorul de
produse medicamentoase de uz uman;
-utilizarea materialelor sanitare i a dispozitivelor medicale autorizate, conform legii.
Sistemul serviciilor de sanatate din Romania are ca obiective strategice imbunatatirea
starii de sanatate a populatiei, garantarea accesului echitabil la serviciile sistemului de
ingrijiri de sanatate si asigurarea unui sistem de ingrijiri mai bine calificat.
EVALUARE:
Raspundeti urmatoarelor intrebari:
1. Descrieti notiunea de : "leadership"
2. Care sunt functiile managementului ?
3. Ce presupune recrutarea, selectia si
incadrarea personalului medical intr-o
unitate sanitara?
4. Care sunt modalitatile de finantare a
sectorului sanatatii?
5. Drepturile asiguratilor :
39