ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC

Influenta culturii organizationale

asupra strategiei

Prof . Coordonator :

Realizat de :

Prof. Drd . Vlasceanu Cristina

Dobrescu Evelyne
Mihalache Simona Adriana
Modoran Nicoleta

BUCURETI 2015

CUPRINS

CAPITOLUL 1 : Conceptul de cultur organizaional...........................................................3

1.1.Definirea culturii organizaionale.....................................................................................3

1.2. Determinanii culturii organizaionale.............................................................................5
1.3. Cultura i climatul organizaional....................................................................................8
1.4. Nivelurile culturii organizaionale...................................................................................9
1.5. Dimensiunile culturii organizaionale...........................................................................10
1.6.1 Modaliti de manifestare............................................................................................12
1.6.2. Simbolurile.............................................................................................................12
1.6.3. Valorile organizaionale..........................................................................................13
1.6.4 Normele de comportament.......................................................................................13
1.6.5. Ritualurile i ceremoniile........................................................................................14
1.6.6 Istorioarele i miturile..............................................................................................14
1.7 Tipurile culturii organizaionale.....................................................................................15
1.8. Funciile i importana culturii organizaionale.............................................................16
1.8.1 .Funciile principale.................................................................................................16
1.8.2. Importana cunoaterii i lurii n considerare a culturii organizaionale..................17
CAPITOLUL 2: Influena culturii organizaionale asupra strategiei.....................................19
2.1 Care este relaia dintre cultur i strategie?....................................................................21
CAPITOLUL 3: STUDIU DE CAZ- CULTURA ORGANIZATIONALA IN CADRUL
FIRMEI IMOBILIARE............................................................................................................22
3.1 Dimensiunile culturii organizationale............................................................................22
3.1 Scurt istoric.....................................................................................................................23
3.2 Misiunea companiei.......................................................................................................24
3.3 Viziunea companiei.......................................................................................................25
3.4. Prezentarea datelor colectate.........................................................................................25
3.5. Evaluarea interviului.....................................................................................................30
CAPITOLUL 4: Concluzii.....................................................................................................31

CAPITOLUL 1 : Conceptul de cultur organizaional

Conceptul de cultur organizaional provine din viaa social cotidian, cu rdcini

adnci n antropologie. Specialiti din toate timpurile au asociat acest termen cu diferite
definiii i accepiuni, toate conturnd cultura ca fiind o component de baz a societii. Pn
acum au fost delimitate patru categorii de cultur: naional, economic, pe ramuri de
activitate i organizaional.1 Subiectul acestei lucrri l reprezint analiza culturii
organizaionale la nivel de companie multinaional.

1.1.Definirea culturii organizaionale

n dicionarul explicativ al limbii noastre, termenul de cultur este definit ca

reprezentnd:
Totalitatea valorilor materiale i spirituale create de omenire i a instituiilor necesare
pentru comunicarea acestor valori.
n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea
credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii
umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti.
Dintre alte numeroase definiii ale culturii organizaionale le vom prezenta pe cele
mai sugestive:
N. Oliver i J. Lowe considera cultura organizaional ca fiind un set de credine,
partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la cum oamenii ar
trebui s se comporte n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de
realizat2.
Ouchi definete cultura organizaional ca fiind un set de simboluri, ceremonii i
mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si3.
1 I. Verboncu, O. Nicolescu, I. Popa, M. Nstase, Strategie-Cultur-Performane, Printech, Bucureti,
2008, p.82.
2 I. Verboncu, O. Nicolescu, I. Popa, M. Nstase, Strategie-Cultur-Performane, Printech, Bucureti,
2008, p.82-83.
3 W. Ouchi, Z. Theory, How American Business Can Meet The Japanese Challenge, Addison-Wesley,
Readings, Mass., 1981, p.41.

Peters i Waterman4 considera cultura organizaional ca un set coerent i dominant

de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende,
sloganuri, anecdote, povestioare.
Ovidiu Nicolescu5 consider c cultura organizaional rezid n ansamblul
valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul
timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i
indirect funcionalitatea i performanele.
Marian Nstase6 definete cultura organizaional c totalitatea valorilor,
simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt
dominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de
a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei
acesteia.
Geert Hofstede, reprezentant de seam al cercetrii n domeniul culturii
organizaionale, definete cultura ca fiind o programare mental colectiv care difereniaz
membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupuri sau categorii
sociale. Tot el considera cultura organizaional ca fiind holistic, n sensul c reprezint mai
mult dect suma elementelor componente, determinate istoric, ntruct reflect evoluia n
timp a organizaiei; conectat la elementele de natur antropologic7 (simboluri, rituri etc. );
fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane ce alctuiesc
organizaia; greu de modificat, datorit elementelor umane implicate complexe.

4 T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence: Lessons From Americas Best Run Companies,
Harper & Row, New York, 1982, p.103.
5 O. Nicolescu, I. Verboncu: Fundamentele Managementului Organizaiei, Tribuna Economic,
Bucureti, 2001, p.273.
6 M. Nstase, Cultura organizaional i managerial, Curs digital, Editura ASE, Bucureti, 2004,
p.5
7 I. Verboncu, O. Nicolescu, I. Popa, M. Nstase, Strategie-Cultur-Performane, Printech, Bucureti,
2008, p.83.
4

innd cont de toate aceste definiii, cultura organizaional prezint trsturi i

caracteristici mai mult sau mai puin diferite n funcie de punctul de vedere al fiecrui
interpret. Totui, putem identifica o serie de trsturi fundamentale ale culturii
organizaionale acceptate unanim:
cultura organizaional cuprinde un model integrat de comportament uman: valori,
standarde etice, simboluri, convingeri, aspiraii acceptate, n general, de cea mai mare parte a
salariailor;
aceste componente se formeaz n timp i devin din ce n ce mai puternice;
modelul de comportament este caracteristic i dominant i are stabilitate n timp;
cultura organizaional caracterizeaz toi membrii unei organizaii sau cea mai mare
parte a lor;
cultura organizaional are un rol important n integrarea salariailor i n adaptarea
organizaiei la mediul extern;
cultura organizaional ia n calcul i rezultatele materiale ale organizaiei i se
exprim i prin produsele i serviciile pe care firma le ofer.

1.2. Determinanii culturii organizaionale

Influena fondatorului sau a unui lider dominant. Managementul de nivel superior are
posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s ia decizii care s afecteze n mod
efectiv pe oricare dintre salariaii firmei. Aceasta i d puterea de a influena
semnificativ cultura managerial i cultura organizaional a firmei. Impactul este cu
att mai mare dac el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.
Istoria i tradiia firmei. Istoria i tradiia reprezint un factor puternic de modelare a
culturii organizaionale. Membrii grupului i amintesc i evoc o serie de evenimente din
trecut, ce transmit mesaje simbolice att pentru ei, ct i pentru noii venii.
Ateptrile personalului firmei. Ateptrile firmei au o influen major asupra
modului n care se comport salariaii. Aceste ateptri, de ambele pri, iau natere i se fac
cunoscute prin contactul psihologic care se stabilete ntre firm i salariat. nc de la nceput,
potenialul angajat ia cunotin despre cererile firmei, prin intermediul modalitilor de
recrutare, selecie i angajare. Ele devin i mai clare n perioada de integrare, ct i pe msur

ce noul salariat ncepe s lucreze i s interpreteze corect o serie de procese, fenomene din
firm.
Caracteristicile forei de munc. Caracteristicile forei de munc au n vedere
diferenierea forei de munc n anumite categorii, n funcie de o serie de criterii, cum ar fi :
vrsta, sexul, rasa, capacitile fizice etc. Salariaii cu diferite nevoi, diferite ateptri, vor
crea o serie de presiuni n organizaie, care trebuie s fie corelate, armonizate i direcionate
n moduri constructive pentru organizaie. n acest sens, trebuie ca managerii s-i dezvolte o
serie de abiliti privind conducerea unui mediu multicultural, care s le permit construirea
unui mediu favorabil manifestrii diversitii culturale i obinerii efectului de sinergie.
Sistemul de evaluare i motivare. Maniera n care se face evaluarea i reflectarea sa n
motivarea angajailor genereaz un anumit comportament specific, deoarece salariaii vor
accentua acele elemente ce tiu c se evalueaz i care conteaz cel mai mult, astfel nct n
final s maximizeze beneficiile obinute.
Tehnologia informaional. Dezvoltarea tehnologiei informaionale ofer posibiliti
foarte mari pentru utilizatorii si. Sistemul informaional i mecanismele de control bazate pe
acestea, sunt elemente organizaionale care au evoluat foarte mult n ultimii ani. Dezvoltarea
tehnologiei informaionale, a telecomunicaiilor, a oferit firmelor cu totul alte posibiliti de a
monitoriza i coordona activitile, att pe plan intern, ct i extern.
Tehnologia i produsele firmei. Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de
periculozitate, tipul de echipamente folosite, mediul n care se lucreaz, determin conturarea
unor elemente specifice att la nivelul culturii organizaionale, ct i la nivel de subculturi.
Resursele firmei. Disponibilitatea resurselor n cadrul unei firme joac un rol
important n crearea unui tip specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt
limitate, se dezvolta o atitudine competitiv n cadrul firmei, n timp ce, n firmele unde
exist o disponibilitate adecvat a resurselor, angajaii sunt mai relaxai, mai ncreztori n
finalitatea demersurilor lor.
Legislaia. n dezvoltarea oricrei firme ca entitate, exista o serie de elemente
legislative de care se ine cont, care subliniaz normele stabilite de societate att pe plan
intern, ct i extern.

Clienii. Clienii sunt importani pentru orice firm, dar acetia sunt luai mai mult n
considerare de ctre firmele ale cror vnzri sunt dependente n mare parte de un numr
redus de clieni. n mod contrar, cnd clienii sunt numeroi i disipai, este mai uor pentru o
firm s-i impun punctul de vedere. Managerii trebuie s aib n vedere caracteristicile
clienilor, s ia n considerare zona geografic n care se afl, baza cultural a acestora i care
sunt modalitile adecvate de a rspunde prin produse/servicii proprii, nevoilor, cerinelor
acestora.
Mediul economic. Acest factor influeneaz cultura organizaional prin condiiile
favorizante pe care le ofer, reflectate n numrul de clieni existeni i poteniali, accesul la
resurse economice n condiii avantajoase etc.
Condiiile sociale. n prezent, asistm la o cretere rapid a populaiei la nivel global,
ceea ce plaseaz noi condiii asupra modului de organizare a activitilor, a modului de
ocupare a forei de munc. Un aspect ce nu se recomand a fi omis este i fenomenul de
mbtrnire a forei de munc, ce determin ca populaia apt de munc s suporte un numr
din ce n ce mai mare de persoane inactive.
Cultura naional. Modul de gndire, decizie i aciune mbrac forme diverse ce
reflect istoria i evoluiile recente ale componenilor unei colectiviti. Aceste modele se
constituie ntr-o adevrat zestre cultural pe care o dein organizaiile, dar care mbrac
forme specifice ce reflect i condiiile particulare ale domeniului de activitate respectiv.
Cultura naional este unul dintre determinaii cei mai puternici ai culturii unei organizaii.
Globalizarea. Globalizarea este un fenomen tot mai prezent, care oblig firmele s ia
n considerare un complex mai mare de factori, ntr-o viziune internaional. Cultura
organizaional este influenat major de interaciunile ce au loc cu o intensitate crescut ntre
state, firme i persoane cu trsturi culturale diferite. Asistm n prezent la o ntreptrundere
tot mai mare a unor elemente culturale ce pot fi considerate cu caracter de universalitate, cu
altele particulare, ce in de specificul unei anumite zone geografice sau de un anumit grup. n
aceste condiii, managerii moderni i vor trata firma i cultura organizaional specific,
asemntor unei piese ntr-un mozaic naional i internaional.

1.3. Cultura i climatul organizaional

O problem controversat n literatura de specialitate se refer la raporturile dintre

cultura organizaional i climatul organizaional. Unii autori le suprapun integral sau parial,
n timp ce alii le consider absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesant
abordarea lui Denison8 care contrapune cultura i climatul organizaional, ndeosebi din punct
de vedere al cercetrii lor, iar rezultatele sunt precum urmeaz:
1.

2.

3.

Din punct de vedere epistemologic (logic):

Cultura organizaional

Climatul organizaional

Conceptualizat i ideografic

Comparativ

Din punct de vedere metodologic:

Cultura organizaional

Climatul organizaional

Predominant cantitativ

Predominant calitativ

Din punct de vedere al obiectului analizei:

Cultura organizaional
Centrat pe valori i ipoteze

4.

Climatul organizaional
Axat pe manifestri umane superficiale

Din punct de vedere al orientrii temporale:

Cultura organizaional
Istoric, evolutiv

Climatul organizaional
Centrat pe stri de fapt cu punctri fr continuitate temporal

8 I. Verboncu, O. Nicolescu, I. Popa, M. Nstase, Strategie-Cultur-Performane, Printech, Bucureti,

2008, p.84-85.
8

5.

Din punct de vedere al suportului teoretic:

Cultura organizaional

Climatul organizaional

Abordare teoretic critic, bazat pe construcie social

6.

Teoria domeniului a lui Lewinan

Din punct de vedere al tiinelor implicate major:

Cultura organizaional
Sociologia i antropologia

Climatul organizaional
Psihologia

Concluzionnd, climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce

tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a
evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice i manageriale, i a strilor
conjuncturale din mediul ambiant.
Determinat n mare parte de cultura organizaional, climatul organizaional poate
prezenta o dinamica proprie a crei cunoatere i luare n considerare de ctre manageri
prezint o utilitate pragmatic apreciabil.
Hofstede, Ohays, Snaders i Neuijen, ntr-o analiz empiric asupra organizaiei,
consider c elementele distinctive ale culturii organizaionale rezid n practicile
organizaionale, aa cum sunt ele percepute de ctre membrii firmei.
Ali specialiti consider cultura ca fiind influenat de climatul organizaional care, n
schimb, modeleaz percepiile individuale i c exist o interdependent pronunat ntre ele.

1.4. Nivelurile culturii organizaionale

n literatura de specialitate coninutul culturii organizaionale este tratat de o manier

foarte divers. Wiliams, Dobson i Walters, ntr-o lucrare frecvent citat n domeniu,
structureaz elementele culturii organizaionale pe trei niveluri :

Un nivel al credinelor, convingerilor, artefactelor, simbolurilor, ntiprit n contiina

personalului de care adesea acesta nu este contient;

Un nivel al valorilor i atitudinilor, comportamentelor, ritualurilor i ceremoniilor

manifestate, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe care le etaleaz. Sunt elemente
care s-au conturat n timp i care reflect procesul de invatatre al membrilor organizaiei.
Acestea sufer modificri de-a lungul timpului dar esena lor rmne, definind modul de
gndire i aciune ale componenilor culturii respective. Ele sunt valori fundamentale care
asigur identitatea i stabilitatea moral, psihologic a tuturor membrilor colectivitii.

Un nivel al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate

fi perceput prin observaii spontane i sistematice.
Aceste trei nivele interacioneaz n multiple moduri. O schimbare produs la nivel de
convingeri se reflect sub diverse feluri n valorile, atitudinile i comportamentele
personalului respective n cadrul organizaiei. n mod analog modificrile comportamentului
individual i de grup genereaz schimbri n convingerile, atitudinile, salariailor organizaiei.

1.5. Dimensiunile culturii organizaionale

Un aspect major referitor la cultura organizaional l reprezint dimensiunile acesteia.

Geert Hofstede prezint ase dimensiuni diferite ale culturii organizaionale :
1.

Orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate. n culturile

organizaionale orientate spre proces, componenii organizaiei se concentreaz asupra
activitilor de realizat n sine i asupra mijloacelor utilizate. n culturile centrate pe rezultate
salariaii i axeaz munca pe realizarea obiectivelor depunnd eforturi deosebite n acest
scop, bazate pe iniierea i realizarea de schimbri cu asumarea riscurilor implicate.

2.

Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc. Caracteristic culturilor

organizaionale orientate spre salariai este preocuparea susinut la nivel de organizaie
pentru luarea n considerare a problemelor personale cu care acetia sunt confruntai. n
culturile organizaionale orientate spre munc preocuparea cvasiexclusiv este spre activitatea
profesional a salariailor.

10

3.

Orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional, n raport cu orientarea

profesional intra i extraorganizaional. Cultura organizaional de primul tip se
caracterizeaz prin identificarea intens a salariailor ca interese, ateptri i comportamente
cu organizaia n care lucreaz. Cultura organizaional de tip profesional, sau cosmopolit, se
bazeaz pe perceperea salariailor c viaa i activitatea lor au dou component majore :
munca n cadrul organizaiei i competenele deinute.

4.

Orientarea de tip sistem deschis n raport cu cea de tip sistem nchis. La baza acestei
dimensiuni se afl gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su. Culturile
organizaionale deschise sunt receptive, primitoare fa de noii salariai. Culturile
organizaionale de tip nchis sunt secretoase i distante n raport cu salariaii recent angajai.
n consecin, adaptarea acestora n noua organizaie este un proces de lung durat, uneori
de ani de zile.

5.

Orientarea spre un control redus fa de orientarea spre un control intens. n

organizaiile n care managementul exercit un control redus ca intensitate i sfer de
cuprindere se contureaz o atmosfer destins. n culturile organizaionale bazate pe un
control intens, preocuprile pentru normare i standardizare sunt precumpnitoare.

6.

Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ. Culturile organizaionale

pragmatice se caracterizeaz prin subordonarea ntregului comportament organizaional n
vederea obinerii unor performane superioare. Se manifest o flexibilitate ridicat n
gndirea, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor subordonat obinerii unei poziii
bune

pe

pia,

reflectat

rezultate

comercial-financiare

superioare.

Culturile

organizaionale normative situeaz n prim-plan, prin mijloace formale i informale,

respectarea procedurilor de munc stabilite, fcnd abstracie n mare msur de cerinele
pieei. Are loc o supraevaluare a laturii normative a activitii n organizaie, frecvent nsoit
de o abordare birocratic i de o neglijare a finalitii economice pentru care a fost de fapt
nfiinat.

11

1.6.1 Modaliti de manifestare

Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai
puin vizibile, ceea ce explic de ce nii specialitii n domeniu le percep frecvent parial
diferit.
Principalele forme de manifestare a culturii organizatorice sunt :
-

Simbolurile

Valorile organizaionale

Normele de comportament

Ritualurile i ceremoniile

Istorioarele i miturile.

1.6.2. Simbolurile

Conceptul

de simbol este utilizat pentru

a caracteriza

anumite

fenomene

organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite
n relaiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similariti sau diferene. O cultur poate
fi privit ca un sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face funcional.
Simbolurile difer i n ceea ce privete complexitatea i gradul de acoperire al acestora.
Sloganul organizaiei i locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple.
edinele, pe lng rolul lor de instrument de schimb de informaii i adoptare de decizii,
exprim i relaiile sociale complexe, valori i prioriti ce pot ilustra un tip mai complex de
simbolism. Misiunea organizaiei poate fi considerat i ea un simbol cu efect puternic asupra
membrilor acesteia.
Simbolurile ntr-o organizaie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobil,
numele organizaiei, logo-ul su etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment,
comportament ce servete ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanarea unor
emoii sau energizarea salariailor.
12

Liderii utilizeaz frecvent simbolurile, ceea ce le confer o for remarcabil. Prin

utilizarea lor, ei apeleaz nu la resursele fizice i intelectuale ale susintorilor, ci i la
emoiile acestora.
1.6.3. Valorile organizaionale

Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i

norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra
a ceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o
ameninare.
Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este
pozitiv, important i de dorit n organizaie. Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce
comportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia.

1.6.4 Normele de comportament

Pentru a menine un un sistem de valori pe care un grup l consider acceptabil din

punct de vedere social, se impune ca acesta s dezvolte un sistem de norme de conduit care
s ghideze aciunile membrilor si.
Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre
salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de
respectarea/nclcarea lor.
Normele de conduit pot fi :

formale, stabilite prin

reglementri

oficiale

de

ctre

managementul

organizaiei ;

informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a

subgrupurilor din organizaie.

Obiceiurile - sunt elemente ce pot aprea asemenea unor convenii asupra crora un
numr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrab rezultatul unor acceptri
pasive dect impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susinute i ele de valori explicite.

13

Limbajul i jargonul. Fiecare organizaie are tendina de a-i crea un limbaj propriu,
specific, ce reflect att caracteristicile membrilor si ct i natura activitilor desfurate i
obiectivelor urmrite. Limbajul tinde s aloce anumite nelesuri, conotaii unor cuvinte ce
sunt selectate de ctre membrii organizaiei.
1.6.5. Ritualurile i ceremoniile

Ritualurile i ceremoniile reprezint anumite modele colective de comportament, n

special n situaii cu un caracter predominant formal. Ele tind s fie relativ stabile de-a lungul
timpului i au un bogat coninut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai
vizibile ale manifestrii comportamentului simbolic ntr-o organizaie. Prin acest model
colectiv de aciune se exprim i se consolideaz credinele i valorile ce sunt considerate a fi
decisive pentru supravieuirea i dezvoltarea organizaiei.
Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin
diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate
practic, ct i simbolic.
Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este
cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar
stabilite de dinainte i comunicate participanilor la edin. O astfel de aciune nu este
utilizat doar ca un instrument pentru mprtirea unor informaii i luarea unor decizii, ci ea
contribuie totodat la meninerea unei structuri de putere i a unui cadru de exprimare a
ideilor participanilor.
Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce
exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei organizaiei. Ceremoniile sunt celebrri
ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i
onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul
timpului.

1.6.6 Istorioarele i miturile

Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a modela
comportamentul salariailor i astfel s pstreze o anumit ordine social n cadrul
14

organizaiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care s permit contientizarea
rolului i poziiei fiecrui salariat.
Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a culturii
organizaionale, aceea de a percepe i descifr nelesurile pe care oamenii din organizaie le
atribuie diferitelor evenimente organizaionale.
Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag nelesul anumitor evenimente din
organizaie. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se
nsereaz i elemente de ficiune. Istorioarele amplific dimensiunea cultural, uman a
organizaiei.
Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din
organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un "smbure de
adevr", care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecte
un sistem de credine colectiv cu privire la mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoare
i elementele necesare pentru a te bucura de succes.

1.7 Tipurile culturii organizaionale

Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele. Unul dintre acestea este
cel elaborat de profesorul Charles Handy, n cartea sa Understanding Organizaions (1985),
model pe care l coreleaz cu cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de
tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcin i cultura de tip Persoan.
Cultura de tip Putere reea concentric. Controlul este exercitat mai ales prin
intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numr restrns de reguli:
deciziile sunt luate, n mare msur, ca efect al echilibrului de influene, mai curnd, dect pe
temei procedural sau pur logic. Organizaiile de acest tip de cultur pot rspunde rapid la
evoluia evenimentelor i depind puternic, n asigurarea unei reuite continue, de hotrrile
celor de la centru. Performana este apreciat dup rezultate. Atmosfera din aceste culturi
poate prea dur i aspr, reuita fiind nsoit de un moral sczut i de o fluctuaie pronunat
a forei de munc, din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional.
Nu este o cultur pentru managerii crora le place viaa linitit.
Cultura de tip Rol templu. Exist aici un grad nalt de formalizare i
standardizare, activitatea sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele fiind controlate
15

prin reguli i proceduri, prin definirea posturilor i a autoritii conferite acestora, a

modalitii de comunicare i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale. Poziia
ierarhic este sursa de putere n aceasta cultur. Pentru individ, cultura de tip Rol ofer
securitate i o ocazie favorabil de a dobndi o specializare profesional. O cultura aa pare
s satisfac managerii crora le plac securitatea i predictibilitatea.
Cultura de tip Sarcin sau reea rectangular este orientat ctre sarcina
profesional. Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cutndu-se
asigurarea tuturor resurselor adecvate i a oamenilor potrivii pentru fiecare nivel al
organizaiei, care sunt apoi lsai s se descurce ct mai bine. Cultura de tip Sarcin
depinde de mobilizarea ntregului grup, n scopul mbuntirii eficienei, precum i de
identificarea individului cu obiectivele organizaiei. El trebuie s atepte s fie judecat n
funcie de rezultate i s-i plac s coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experi
dect el nsui n realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Se consider ca aceasta este cultura
preferat de majoritatea managerilor de nivel mediu.
Cultura de tip Persoan sau roi de particule este mai nou ntlnit. Ea exist n
puine organizaii, dei muli ader la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi,
individul reprezint un punct central. Cultura de tip persoan are rostul de a-i servi i de a-i
ajuta pe membrii ei, promovndu-le interesele proprii, fr nici un obiectiv global. Are o
structur descris cel mai bine printr-un roi de particule sau, dup cum spunea Handy, o
galaxie de stele.

1.8. Funciile i importana culturii organizaionale

1.8.1 .Funciile principale

Potrivit autorilor crii Strategie-cultur-performan, I. Verboncu, O. Nicolescu, I.

Popa i M. Nstase9, cultura organizaional exercit n cadrul organizaiei cinci funcii
principale :
Integrarea salariailor n cadrul firmei. Aceast funcie nu se refer doar la noii
angajai, ci la faptul c este necesar o permanent ntreinere a integrrii cultural-

9 I. Verboncu, O. Nicolescu, I. Popa, M. Nstase, Strategie-Cultur-Performane, Printech, Bucureti,

2008, p.129-132.
16

organizaionale a resurselor umane, pentru a nu se manifesta stri conflictuale majore i

aciuni centrifuge n cadrul organizaiei;
Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor
previzionate ale organizaiei. Aceasta este funcia cea mai dinamic, complex i dificil a
culturii organizaionale. Menirea sa este de a contribui la declanarea energiilor latente din
resursele umane, n vederea realizrii anumitor aciuni desfurate n anumite condiii
temporale i economice, astfle nct obiectivele cuprinse n strategiile i politicile organizaiei
s fie ndeplinite;
Protecia salariailor organizaiei fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant.
ntotdeauna contextul financiar, social, politic, tiinific, juridic etc., incorporeaz evoluii
care pot afecta att pozitiv, ct i negativ comunitatea resurselor umane din cadrul firmelor.
Cultura organizaional constituie suportul comportamentelor i aciunilor organizaionale de
natura preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative din cadrul mediului
organizaiei. Economia de pia i internaionalizarea activitilor economice genereaz nu
puine ameninri poteniale pentru comunitile de salariai din societile comerciale,
companii naionale i regii, n depirea crora culturile organizaionale implicate au rol
major;
Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei. Aceasta reprezint o
funcie a culturii organizaionale, de multe ori subapreciata sau neglijat. Cultura
organizaional este principala depozitar a valorilor i tradiiilor specifice fiecrei organizaii
conturate n decursul timpului. Nu trebuie omis faptul c, fr culturi puternice, cu tradiii
bine cunoscute i pstrate n timp, nu pot exista, pe termen mediu i lung, companii puternice;
Dependena din ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional,
caracteristica firmelor contemporane competititve. Esena acestei funcii rezid n integrarea
cunotinelor specializate ale resurselor umane. Cercetrile evideniaz c pe termen lung,
capacitatea organizaional a organizatiei constituie sursa principal a avantajelor sale
competitive. Ca urmare, cultura organizaional, i firete, cultura managerial, este necesar
s favorizeze formarea i meninerea unei capaciti organizaionale ridicate, n msur s
determine feedback-uri rapide, flexibile i fundamentate, la oportunitile i ameninrile
exogene i endogene organizaiei.

17

1.8.2. Importana cunoaterii i lurii n considerare a

culturii organizaionale
Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase elemente
reale, de natura uman, din viaa organizaiei, cu mari implicaii asupra desfurrii i
rezultatelor activitilor ncorporate, care nu erau luate n considerare prin abordrile
manageriale clasice.
Cultura organizaional implic prin natura sa o abordare uman-managerial foarte
concret, ce are n valoare toi salariaii firmei. Nu este posibil cunoaterea i luarea n
considerare a elementelor culturii organizaionale fr o imersiune a specialitilor n
realitile umane ale organizaiei. Se depesc astfel limitele abordrilor manageriale de la
distan, bazate pe chestionare, statistici etc.
Abordarea culturii organizaionale n toat complexitatea ei faciliteaz identificarea i
combaterea conduitelor organizaionale ilicite, din pcate cu o rspndire relativ frecvent n
organizaii. O dezvoltare susinut i performant pe parcursul unei perioade ndelungate nu
se poate baza dect pe conduite organizaionale corecte, integral morale, care nu mpieteaz
asupra funcionalitii, gestiunii i prestigiului organizaiei din nici un punct de vedere.
Abordarea organizaiei i managementului bazate pe cultura organizaional, permite
o mai bun legtura ntre analizele macro i microeconomice. Tradiional, analizele
macrosociale fceau abstracie de elementul uman. Abordarea culturii organizaionale ofer
elementele complementare analizelor macrosociale precum valori, sensuri, ipoteze de
ideologii partajate de populaie. Prin cultur organizaional, elementele enumerate mai sus
sunt examinate i luate n considerare i la nivel microeconomic.
Teoria i metodologia culturii organizaionale ofer un fundament net superior pentru
a compara managerial organizaiile i, pe aceast baz, pentru a efectua un transfer eficace de
know-how managerial. Cunoaterea specificului cultural al organizaiilor ofer cheia
nelegerii mecanismelor uman-manageriale, a condiiilor i necesitailor specifice.
Cultura organizaional poate avea un impact substanial asupra creterii
funcionalitii i performanelor organizaiei, att direct, ct i prin intermediul
managementului

resurselor

umane.

Informaiile

referitoare

la

specificul

culturii

organizaionale determin plusuri funcionale i implicit, rezultate, n toate subsistemele

18

metodologico-manageriale: managerial, decizional, informaional, structural-organizatoric i

managementul resurselor umane. Sinergetic, aceste plusuri se reflect n amplificarea
funcionalitii de ansamblu a organizaiei i a performanelor sale economice, consolidndu-i
poziia pe pia i favoriznd o dezvoltare competitiv pe termen lung.

CAPITOLUL 2: Influena culturii organizaionale asupra

strategiei
Cultura organizaional apare relativ trziu, n anii 80, ca subiect de studiu pentru
managementul strategic. Interesul pentru acest subiect este generat de presupusa corelaie
direct ntre performana economic a firmelor i ceea ce s-a numit cultur organizaional.
Argumente pentru existena acestei corelaii, exemplificat de cazul unor mari firme
americane, au fost enunate de o carte de succes, devenit element de referin n domeniu
n Search of Excellence (Peters i Waterman, 1982).
Pe de alt parte, insuccesul unor planuri strategice, excepionale pe hrtie, a fost
explicat prin reaciile negative ale celor implicai n transpunerea lor n practic. Reaciile au
fost generate de un alt mod de a percepe realitatea celor ce trebuiau s implementeze
planurile, diferit de cel al creatorilor acestor planuri.
Acest mod de a percepe realitatea, cu impact pozitiv sau negativ asupra implementrii unei
strategii, este rezultatul unui set de elemente intangibile de natur afectiv asociate
ansamblului membrilor organizaiei. Setul respectiv de elemente, concretizat n forme
multiple, reprezint cultura organizaional.
Ca i n cazul culturii, pentru acest concept, de cultur organizaional, apar definiii
numeroase. Elementele comune ale acestor definiii, focalizate asupra sistemului de valori,
evideniaz urmtoarele aspecte:

sistemul de valori este mprtit de majoritatea membrilor organizaiei

sistemul de valori este constituit dintr-un set de artefacte culturale

sistemul de valori justific modul de comportare a indivizilor n organizaie i a

organizaiei n mediul su.

Setul de artefacte culturale care concretizeaz cultura organizaional cuprinde elemente

tangibile (arhitectura unor cldiri reprezentative, embleme, etc.) i intangibile (ritualuri,
19

mituri, eroi, legende, metafore, acronime, etc.). Definirea acestor elemente, chiar dac exist
o relativ difereniere a definiiilor n literatura de specialitate, permite identificarea lor n
situaii concrete.
Astzi se consider c, alturi de competene sau resurse, cultura organizaional
reprezint un element definitoriu al organizaiei, att n faza de formulare a unei strategii, ca
determinant al acesteia, ct i n faza de implementare a strategiei alese, ca instrument.
Separaia determinant-instrument devine dificil dac strategia este perceput ca un proces
continuu (nu de tipul formulare-implementare) sau dac se analizeaz o strategie emergent.
n faza de formulare a strategiei este necesar analiza culturii organizaionale ca
element de mediu intern. Noua strategie va folosi ca puncte forte ale firmei o parte din
componentele culturii organizaionale sub forma existent n perioada anterioar.
n faza de implementare a strategiei se mpart componentele culturii organizaionale
n dou categorii: cele cu forme avantajoase i cele cu forme dezavantajoase. Prima categorie
este meninut i amplificat, iar cea de-a doua evitat, transformat sau eliminat.
n ambele faze este necesar identificarea corect a componentelor culturii
organizaionale, pentru c aceasta reprezint elementul cu ineria cea mai mare la schimbare.
Modificrile apar dup perioade lungi de timp i, uneori, cu efecte nedorite pentru strategia
respectivului moment.
Realizarea unei noi strategii ar putea face necesar modificarea culturii
organizaionale. Presupunndu-se c acest fapt este posibil i fezabil, pentru susinerea
strategiei se pune problema unei reete de aciune. Transpunerea sa n practic implic
cheltuieli i o evaluare a efectelor ateptate.
Fa de sistemul de valori necesar noii strategii, un element cultural poate s fie ntruna din strile urmtoare:

mpiedic realizarea noii strategii

ajut la realizarea noii strategii

are o aciune neutr pentru c nu este individualizat.

Dac elementul cultural mpiedic realizarea noii strategii, atunci este necesar

transformarea coninutului su. Acest fapt poate s nsemne invalidarea valorii sale (n
sensul definiiei lui Schein) i nlocuirea cu un coninut acceptabil pentru noua strategie.

20

n practic, invalidarea presupune o gam de aciuni diversificat ce poate include i

eliminarea din organizaie a suportului fizic, uman etc., elementului cultural respectiv
(Johnson i Scholes, 1993).
La momentul actual se poate constata c organizaiile tind s se diferenieze prin
cultura organizaional, cultivndu-i elementele distinctive, fr s mai conteze tipul de
strategie generic urmat. Excepia o constituie firmele care copiaz, la limita (sau n afara)
legalitii, produse i procese sau practic procedee neloiale (ilegale).
Cultura organizaional are o influen puternic n ceea ce privete succesul pe
termen lung al unei companii. Chiar dac strategia pe care o firm o aplic este bun, pn la
urm, tot oamenii sunt cei care fac diferena.
Strategia este raional i logic
Strategia se bazeaz pe raiune, pe logic i este clar i simpl. n lipsa unei astfel de
strategii, compania va avea de pierdut.
Cultura este uman
Cultura, spre deosebire de strategie, are o semnificaie diferit pentru fiecare dintre
angajaii unei companii i ine mai mult de latura emoional. Este uman, vulnerabil i se
schimb n funcie de oamenii care o definesc.
n foarte multe cazuri, cultura este subapreciat sau neneleasc n companii n care
liderii pun accent pe partea raional, financiar a organizaiei n care lucreaz.

2.1 Care este relaia dintre cultur i strategie?

Strategia pune accent pe direcie, n timp ce cultura reprezint acea component

organic, emoional a unei companii care permite unei strategii s supravieuiasc
sau nu.

Strategia reprezint titlul de prezentare al companiei, iar cultura este povestea care

21

trebuie spus ntr-un limbaj accesibil i care trebuie s indice misiunea, valorile,
viziunile i ateptrile organizaiei

Strategia are legtur cu scopul i ingenioziatea. Cultura, ns, msoar dorinele,

angajamentul i execuia n raport cu angajaii firmei

Strategia stabilete regulile jocului. Cum se va desfura jocul, pe baza regulior, ine
de cultur.

Cultura confer avantaje competitive.

Atunci cnd o companie integreaz cultura n strategie, strategia va fi una sustenabil

Cultura trebuie monitorizat pentru a stabili ct de stabil este organizaia.

Punctele de mai sus indic faptul c relaia dintre cultura unei companii i strategia pe care ea
o aplic este una puternic. Strategia, inovaia, eficiena operaional, viziunile unei firme
depind de modul n care este perceput i valorificat cultura organizaional. Atunci cnd ea
este desconsiderat, nici strategia nu poate fi pus cu succes n aplicare.

CAPITOLUL 3: STUDIU DE CAZ- CULTURA

ORGANIZATIONALA IN CADRUL FIRMEI IMOBILIARE
3.1 Dimensiunile culturii organizationale
Exista sase dimensiuni ale culturii organizationale identificate de G. Hofstede :
1)

Orientare spre proces in raport cu orientarea spre rezultate,

2)

Orientare spre salariati in raport cu orientarea spre munca,

3)

Limitat (marginit) in raport cu profesional,

4)

Sistem deschis in raport cu sistemul inchis,

5)

Control redus in raport cu control intens,

6)

Prescriptiv (normativ) in raport cu pragmatic (practic).

22

Dimensiunea 1 analizeaza o preocupare cu mijloace (orientare spre proces) unei

preocupari cu scopuri (orientare spre rezultate). In culturile cu orientare spre proces oamenii
recunosc ei insisi ca evita riscurile si ca fac numai un efort limitat in munca lor deoarece
fiecare zi seamana cu cealalta. In culturile cu orientare spre rezultate oamenii se recunosc pe
sine ca simtindu-se confortabil in situatii deosebite si fac un efort maxim deoarece fiecare zi
este banuita ca aduce noi modificari.
Dimensiunea 2 analizeaza o preocupare pentru resursele umane (orientare spre
salariati) si o preocupare pentru imbunatatirea muncii (orientare spre munca). In culturile cu
orientare spre salariati, oamenii simt ca problemele lor personale sunt luate in considerare, ca
organizatia isi ia o responsabilitate pentru bunastarea acestora si ca deciziile importante tind
sa fie luate de grupuri sau comitete. In organizatiile cu orientare spre munca, oamenii
incearca o presiune puternica pentru a-si imbunatati munca, ei percep organizatia ca
interesata doar de locul de munca al salariatilor, nu si la bunastarea persoanei si a familiei
sale, salariatii afirma ca deciziile importante tind sa fie luate de indivizi.
Dimensiunea 3 analizeaza organizatii ai caror salariati isi deriva identitatea in mod
cuprinzator din organizatie (limitat) si organizatii in care oamenii se identifica cu felul lor de
munca (profesional). Membrii culturilor de tip limitat simt ca normele de organizare cuprind
comportarea lor atat de acasa cat si de la serviciu; ei simt ca in angajarea salariatilor
compania ia in considerare fondul social si de familie tot atat de mult ca si competente lor
profesionala; ei nu anticipeaza viitorul (ci presupun ca organizatia va face acest lucru pentru
ei). Pe de alta parte, membrii unor culturi de tip profesional considera viata lor particulara
drept propria lor afacere, ei simt ca organizatia angajeaza numai pe baza competentei la locul
de munca; ei gandesc in viitor.
Dimensiunea 4 analizeaza sisteme deschise si sisteme inchise. In organizatiile de
tip sistem deschis membrii considera ca atat organizatia cat si oamenii sai sunt deschisi
pentru nou veniti si straini, aproape oricine trebuie sa-si gaseasca locul in organizatie si noii
salariati au nevoie de numai cateva zile pentru a se simti ca acasa. In organizatiile de
tip sistem inchis, oamenii sai se simt a fi inchisi si secretosi, numai anumiti oameni se
adapteaza in organizatie si noii salariati au nevoie de mai mult de un an pentru a se simti ca
acasa. Aceasta dimensiune exprima climatul organizational.
Dimensiunea 5 se refera la rolul structurarii interne a organizatiei. Oamenii din
organizatiile de tip control slab simt ca nimeni nu se gandeste la costuri, programarea
sedintelor este mentinuta doar aproximativ si glumele despre companie si despre munca sunt
frecvente. Oamenii din organizatiile tip control solid descriu mediul lor de lucru orientat fata
23

de costuri, programarile sedintelor sunt mentinute cu punctualitate si glumele despre

companie si/sau munca sunt rare.
Dimensiunea 6 trateaza notiunea de "orientare spre client". Organizatiile pragmatice
sunt puternic orientate de piata; unitatile normative isi orienteaza sarcinile spre lumea din
afara prin implementarea unor reguli inviolabile. In organizatiile normative accentul major
este pus pe urmarirea corecta a procedurilor organizationale, care sunt mai importante decat
rezultatele; in materie de etica a afacerilor si de onestitate, standardele organizatiilor se pare
ca sunt ridicate. In organizatiile pragmatice exista un accent major pe indeplinirea cerintelor
clientilor, rezultatele fiind mai importante decat procedurile corecte iar in materie de etica a
afacerilor predomina o atitudine mai degraba pragmatica decat dogmatica.

3.1 Scurt istoric

Infiintata in 1991, prin fuziunea a doua mari firme, care la randul lor existau de 4
respectiv 2 ani pe piata clujeana, compania Imobiliare activeaza exclusiv in sectorul
imobiliar.
Compania si-a inceput activitatea intr-un moment in care domeniul imobiliar era inca
dominat de nesiguranta. La inceput multe tranzactii erau intermediate de persoane care
actionau pe piata imobiliara neavand o autorizare in acest sens, fara nici un fel de pregatire in
domeniu si, bineinteles, fara a detine cunostintele juridice necesare incheierii tranzactiilor in
conditii de siguranta si legalitate.
In consecinta, s-a creat pe piata imobiliara un serios dezechilibru, care a generat si o
diminuare alarmanta a increderii clientilor in serviciile oferite de agentiile imobiliare.

In 1999 "Imobiliare" creaza UNAI Cluj-Napoca - organism care conferea cadrul legal
de functionare al agentiilor imobiliare. Tot in acest an se contureaza cultura firmei si se atinge
un echilibru organizational. In 2001 compania se specializeaza in tehnici de vanzare si
comunicare, avand loc un proces de schimb de generatii.
Dezbateri, focus-grup, situatii de negociere, jocuri de rol, inteviuri nestructurate si
semistructurate, teste standard sunt un puzzle de tehnici folosite pentru identificarea acelor
candidati care sunt cei mai potriviti profilului companiei.

24

In plus compania ofera angajatilor in mod regulat cursuri, workshopuri si seminarii

precum si indrumare (program de sustinere), in perioada de inceput, pentru a facilita
adaptarea si incadrarea in companie.
In ceea ce priveste logistica, compania beneficiaza de tehnologii noi, o baza de date
complexa si o infrastructura capabila sa o sustina.
Alaturi de alte companii locale, nationale si multinationale "Imobiliare" acorda
interes proiectelor de incurajare si promovare a potentialului local. Astfel in 2008 s-a nascut
programul 'Oameni pentru viitor' care este un program ce promoveaza studentii si
absolventii in domeniul afacerilor: vanzari, marketing si project management.

3.2 Misiunea companiei

"Imobiliare" are drept obiectiv principal oferirea unui serviciu complet si complex
precum si crearea unui climat de profesionalism in scopul facilitarii investitiilor in domeniul
imobiliar.
Atingerea obiectivelor presupune implicarea directa a conducerii in :

investirea continua in tehnologii avansate pentru a creste eficienta comunicarii;

anticiparea continua a cerintelor pietei prin noi structuri ale diviziilor de vanzari;

specializarea personalului prin instruiri si evaluari permanente in plan comercial si in

plan juridic;

cresterea complexitatii serviciului oferit clientilor;

stabilirea unei retele puternice prin care clientii sa beneficieze de rapiditate si

disponibilitate in consultarea ofertelor si in luarea deciziei optime.

3.3 Viziunea companiei

Pe termen scurt compania vizeaza certificarea standardelor de calitate cerute (ISO
9001), perfectionarea serviciului si crearea unei platforme de oferta care sa contina
principalele dotari si finisaje interioare.
Pe termen lung compania isi propune o politica de crestere intensiva si extensiva pe
toate segmentele pietei imobiliare (rezidentiala, birouri, spatii comerciale, hale de productie,
depozite si terenuri). Concretizarea acestor obiective va necesita largirea portofoliului de
servicii cat si a portofoliului de clienti.
25

Compania este orientata asupra nevoilor clientilor, urmarind toate modificarile ce pot
afecta nivelul si evolutia cererii si ofertei.

3.4. Prezentarea datelor colectate

Precizare - informatiile au fost obtinute prin intermediul unui interviu, aplicat in
cadrul companiei "Imobiliare", si mai exact la acest interviu au raspuns doi angajati de la
niveluri ierarhice diferite din cadrul organizatiei : directorul de marketing si consilierul
imobiliar. Este important de mentionat ca persoanele intervievate fac parte din generatii
diferite, avand deci perceptii putin diferite asupra problemelor luate in discutie.
In prezentarea informatiilor vom incepe cu raspunsurile date de cei doi angajati la
intrebarile prezente in interviu :
1) Puteti descrie pe scurt incotro se indreapta firma si cum veti arata peste 3 ani?

La

aceasta

intrebare

raspunsul

fost

unul

unanim,

cei

doi

angajati

prezentand viziunea firmei pe termen scurt (satisfacerea permanenta a clientilor si

obtinerea unui certificat de atestare a calitatii sarviciilor - ISO 9001) si viziunea pe termen
lung (dezvoltarea cantitativa si calitativa teritoriala). Consilierul imobiliar a mentionat insa si
o viziune pe termen mediu, explicand acest lucru prin faptul ca piata imobiliara este extrem
de fluctuanta ( "preturile variaza foarte tare iar tendintele se schimba mereu").
2) Puteti enumera pe scurt valorile ce stau la baza firmei?
3) Valorile afacerii sunt complementate de un set solid de valori etice si morale?
4) Va identificati cu valorile firmei in care lucrati?

In ceea ce priveste valorile mentionate de catre cei doi angajati putem spune ca

valorile stabilite de consilierul imobiliar (profesionalism, responsabilitate, perfectionarea

continua, inovatie) vin in completarea valorilor mentionate de catre directorul de marketing
(experienta, dinamismul, calitatea, spiritul de initiativa, integritatea). Diferentele tin mai mult
de atasamentul manifestat de catre angajati fata de unele sau altele.
Foarte important de mentionat aici este faptul ca aceste valori au fost stabilite in urma
unei diagnoze organizationale, fiind identificate acele valori fata de care angajatii au dat
dovada de atasament. In plus cei doi angajatii sustin ca aceste valori sunt complementate de
un set de valori etice si morale.
5) Cum poti sa devi angajat in aceasta firma? (criterii)

26

Aceasta intrebare a generat raspunsuri putin diferite si anume : directorul de marketing

a sustinut ca nu este neaparat necesar ca persoana respectiva sa fie absolventa de studii

superioare, in plus a considerat ca fiind foarte importante deschiderea, flexibilitatea,
cooperarea si spiritul de intreprinzator. La toate acestea adaugandu-se anumite criterii
stabilite de catre departamentul de resurse umane, care sunt mai degraba criterii psihologice
(ce vizeaza autonomia, independenta, initiativa, adaptabilitatea, stilul de lucru etc.). In ceea
ce priveste experienta aceasta este de preferat sa fi fost in domeniul vanzarilor. Consilierul
imobiliar considera ca in primul rand persoana trebuie sa fie "potrivita cu echipa Imobiliare",
intrucat exista o cultura organizationala puternica si oamenii sunt acceptati in masura in care
au rezultate ("confirma") si se adapteaza climatului organizational. Pe de alta parte consilierul
imobiliar sustine ca nu este de ajuns sa fi absolvent de liceu pentru a lucra in "Imobiliare,
deoarece organizatia opereaza cu un volum mare de informatii, fiind necesara utilizarea unor
sisteme de gestiune a bazelor de date. In cazul studiilor necesare pentru a deveni membru al
echipei "Imobiliare" cei doi angajati au pareri opuse.
6) Care este cea mai mare greseala care se poate face in firma?

Directorul de marketing nu a mentionat o greseala concreta care sa poata fi tolerata in

cadrul organizatiei insa au vorbit despre cum este perceputa greseala mentionand ca in
general greselile sunt identificate si se incearca solutionarea lor astfel incat sa nu se mai
repete, in plus se cauta determinarea cauzelor care au dus la acel rezultat nedorit ("se mizeaza
pe invatarea din greselile celorlalti"). Consilierul imobiliar sustine insa ca se poate tolera
pentru o perioada scurta de timp neindeplinirea targetului (numarului de vanzari, numarului
de clienti finalizati). Acest target este de fapt o norma de realizare a sarcinilor si se stabileste
pentru fiecare zi/saptamana/luna. In cazul existentei unor motive obiective, aceste "greseli" se
pot tolera insa numai atata timp cat acest lucru nu devine o practica obisnuita.
7) Cum sunt primiti strainii (noii angajati) in aceasta firma? (referitor la perioada de
acomodare si referitor la atitudinea angajatilor mai vechi in firma).

Aceasta este o alta intrebare care a generat raspunsuri diferite si anume : directorul de

marketing a afirmat ca exista o perioada de acomodare si trainning de 2 saptamani pentru

fiecare angajat nou, dupa care angajatul este incadrat in firma prin sistemul "body system"
(care presupune ca angajatul respectiv este pentru inceput ghidat de un angajat mai vechi, cu
experienta in domeniu ). Consilierul imobiliar considera ca la inceput angajatii se simt straini
de organizatie insa pe masura ce "confirma" (au rezultate), creste capacitatea lor de
adaptabilitate in cadrul organizatiei.
8) Care sunt criteriile in functie de care un angajat poate fi promovat?
27

Aici cei doi angajati au o parere unanima si anume ca in mare masura aceasta

promovare depinde de :
-

numarul de clienti finalizati

modul de fidelizare al clientului

relatia cu colegii

participarea la deciziile operationale/tactice

- modul in care angajatul reprezinta firma la orice eveniment (atat intern cat si extern).
Mai trebuie mentionat ca nu exista o ierarhie nominala, insa cand un angajat este
eficient/are rezultate el este recunoscut in cadrul firmei. Promovarea poate avea loc astfel :
agent imobiliar - sef de echipa - coordonator punct de lucru.
In cadrul organizatiei se pune accentul pe munca in echipa, acesta fiind un mod foarte
bun de stimulare al angajatilor. Ideea constituirii unor echipe a venit si datorita posibilitatii de
coordonare si monitorizare care s-ar fi putut realiza mult mai usor in cazul unor echipe decat
individual.
9) Programarea sedintelor este mentinuta cu stricta punctualitate?

Directorul de marketing sustine ca in general programarea sedintelor este mentinuta

insa face cateva distinctii : sedinta de conducere se respecta in principiu si este fixata de
obicei la inceputul saptamanii, sedintele echipelor si cele ale sefilor de echipe variaza datorita
naturii activitatii pe care o desfasoara acestia, aceste sedinte avand loc cel putin o data pe
saptamana. Consilierul imobiliar afirma ca exista un program pentru sedinte care de obicei se
respecta insa in anumite situatii se organizeza si sedinte ad-hoc.
10) Conducerea se preocupa de instituirea unui climat de incredere in sine?

Cei doi angajati sustin ca exista o preocupare din partea conducerii in acest sens

afirmand ca ideea constituirii echipelor este venita din partea conducerii, completand ca
"IMOOB" este printre primele firme din acest domeniu care a apelat la acest sistem al
echipelor.
Sistemul de implementare al increderii se face in sistem "cascada" (nivelul strategic se
afla in legatura cu nivelul tactic/sefii de echipa, sefii de echipa sunt la randul lor in contact cu
nivelul operational iar acesta din urma stabileste contacte directe cu nivelul strategic). Este
foarte important de adaugat ca exista legaturi interpersonale destul de stranse.
11) Deciziile importante sunt luate individual sau colectiv?
12) Care este stilul de comunicare al conducerii?

28

13) Conducerea deleaga autoritatea la nivel de firma?

La aceste intrebari cei doi angajati au raspuns in mare parte la fel. Astfel se poate

spune ca deciziile se iau in mare parte in mod colectiv, deci exista un management
participativ, insa deciziile legate de politica de investitii si de stabilirea numarului de personal
necesar in activitatea firmei apartin conducerii. Stilul de comunicare al conducerii este unul
deschis, conducerea delegand o parte importanta din atributii angajatilor (directorilor de
departamente, sefilor de echipa).
14) Exista o misiune a firmei? Este precizata clar (scrisa) sau rezulta implicit din
activitatea curenta? In ce masura este comunicata si cunoscuta la nivelul firmei?
15) Care sunt factorii esentiali care stau la baza strategiei firmei (clientii,
performantele financiare, extinderea pietelor actuale, piete noi etc)?
16) Strategia a fost comunicata tuturor celor care au un interes in functionarea
performanta a firmei(ex: actionari, banci, angajati, minister, furnizori, distribuitori etc)?

Angajatii au consimtit ca exista o misiune a firmei care este scrisa si comunicata prin

toate mijloacele celor interesati (exista inclusiv o revista tiparita de catre "Imobiliare" in care
gasim aceste elemente ). In principal misiunea vizeaza : satisfacerea nevoilor clientului,
cresterea calitatii serviciilor oferite, ridicarea standardelor pe piata imobiliara etc. Factorii
care stau la baza strategiei sunt : clientii, performantele financiare si partenerii ( "Imobiliare"
a incheiat parteneriate cu diferite banci). In ceea ce priveste comunicarea strategiei factorilor
interesati in functionarea firmei, ea a fost comunicata tuturor angajatilor iar tuturor
"stakeholders " le-au fost communicate obiectivele pe termen scurt ale firmei. Cei doi
angajati considera ca principalele arme in domeniul imobiliar sunt intrebarea si imaginea.
17) Va axati pe actiuni sigure sau abordati actiuni care comporta risc?

In cazul acestei intrebari exista abordari diferite: directorul de marketing considera ca

aceasta situatie depinde de natura actiunii si anume pentru client este foarte importanta
siguranta astfel ca firma trebuie sa isi ia anumite masuri in acest sens, iar din perspectiva
firmei exista de multe ori anumite riscuri financiare pe care trebuie sa le aiba in vedere.
Consilierul imobiliar sustine ca firma se bazeaza numai pe actiuni sigure dat fiind faptul ca
trebuie sa garanteze o anumita siguranta clientului.
18) Cum se rezolva conflictele in firma dv?

Rezolvarea conflictelor este in responsabilitatea departamentului de resurse umane

(format in mare parte din psihologi), iar in cazul unui conflict intre angajati sau intre clienti si

29

angajati, se incearca rezolvarea conflictului prin comunicare, stabilindu-se cauzele si

solutiile.
19) Ce fel de sistem de recompense functioneza in firma?
20) Cum va simtiti ca angajat al acestei firme? (cum arata o zi obisnuita, cum sunt
indeplinite sarcinile).

La nivelul firmei exista atat o motivatie extrinseca (materiala) cat si o motivatie

intrinseca (de natura morala). In cazul recompenselor materiale, se acorda bonusuri in fiecare
luna pentru activitate, in plus exista o norma de contracte, iar in cazul in care aceasta norma
se atinge se obtine un bonus suplimentar. Pe de alta parte se acorda premii pentru omul lunii
si pentru omul anului iar in cazul zilelor de nastere sau de nume se acorda cadouri. Cei doi
angajati au mentionat ca desfasoara o activitate destul de antrenanta asta insemnand un timp
alocat destul de mare, o activitate de multe ori plina de neprevazut, subscriind la zicala
"timpul inseamna bani". Consilierul imobiliar a adaugat ca prin intermediul firmei a evoluat
fiind foarte multumita de sustinerea de care s-a bucurat in cadrul firmei.
21) Ati mai lucrat in alta firma ? Daca da , aratati prin ce difera cele doua culturi.

Directorul de marketing a afirmat ca in cadrul altei organizatii in care a mai lucrat nu

a simtit sa existe o cultura organizationala iar consilierul imobiliar a mentionat ca firmele in

cadrul carora a lucrat aveau probleme mari de organizare si nu se putea vorbi de o cultura
organizationala.
Cei doi angajati sunt foarte multumiti de locul lor de munca actual, in acest caz unul
dintre motivele multumirii lor poate fi cultura organizationalam inchegata a acestei firme.

3.5. Evaluarea interviului

In evaluarea interviului ne-am bazat pe dimensiunile culturii organizationale
identificate de catre G. Hofstede si am ajuns la urmatoarele rezultate :
1) "Imobiliare" este o organizatie orientata in mare parte spre rezultate si asta ne este
confirmata de catre cei doi angajati intervievati care sustin ca o zi de munca este in mare
parte plina de elemente neprevazute chiar daca aparent apare o tendinta de evitare a riscului,
ea se manifesta in principal in raport cu clientii.

30

2) "Imobiliare" are o orientare de mijloc in cadrul dimensiunii 2, adica nu este in

totalitate orientata spre salariati dar nici spre munca, cred ca exista un echilibru in acest sens
pentru ca deciziile importante sunt luate in grup dar pe de alta parte exista si o tendinta de
imbunatatire a muncii prestate in cadrul organizatiei.
3) "Imobiliare" este o organizatie cu inclinatii profesionale, intrucat membrii
organizatiei considera ca recrutarea personalului se face in mare parte pe baza competentei la
locul de munca si au o viziune de viitor.
4) "Imobiliare" este o organizatie deschisa, acest lucru se poate observa atat la un
simplu contact cu oamenii din organizatie cat si in modul in care faciliteaza acomodarea
noilor angajati in firma.
5) "Imobiliare" este o organizatie de tip control solid, deoarece se acorda o importanta
sporita costurilor iar sedintele sunt de obicei mentinute cu punctualitate.
6) "Imobiliare" este o organizatie puternic orientata spre client (satisfacerea cerintelor
clientilor) si spre piata ,deci pragmatica!.
Aceste constatari nu sunt ferite de eroare si asta pentru ca nu poti sa evaluezi o firma
prin intermediul unui interviu aplicat pe numai 2 angajati, fara o prezenta activa a
observatorilor (studentilor) in cadrul firmei.

CAPITOLUL 4: Concluzii
Se poate spune ca "Imobiliare" are o cultura de tip "work hard/play hard" - ce este
caracterizata prin nivel de risc scazut si feedback rapid, focalizata pe actiune combinata cu
placerea pentru activitate si orientata pe termen scurt, credinta centrala este ca succesul apare
daca procedeele se bazeaza pe persistenta si perseverenta, valorile graviteaza de multe ori in
jurul clientilor, sub deviza "gaseste nevoia si fa eforturi sa o satisfaci".
D.R Denison identifica 4 tipuri culturale ce reflecta relatia intre mediul extern,
strategie si cultura organizationala, unul dintre tipurile identificate se aseamana cu cel al
firmei studiate, si anume cultura adaptabila - ce are o focalizare strategica pe mediul extern
31

prin flexibilitate si schimbare pentru a indeplini nevoile clientilor, incurajeaza normele si

credintele care sustin capacitatea organizatiei de a detecta, interpreta si transforma semnale
din mediul extern in noi raspunsuri comportamentale.

Puncte tari :

potential uman : angajati tineri, receptivi, creativi..

existenta in cadrul firmei a unui set de valori cu caracter pozitiv,

valorile afacerii sunt complementate de un set de valori etice si morale care sunt

acceptate de catre angajati

climatul familial ( munca in echipa)

motivatie extrinseca foarte buna (recompense banesti adegvate, conditii bune de lucru)

mediu de munca informal, flexibilitate, atribuirea flexibila a sarcinilor,

comunicare eficienta prin toate "canalele" posibile

preocupare pentru imaginea firmei in exterior

Puncte slabe :

motivatia intrinseca scazuta combinata cu perioade de scadere a moralului

nu se asigura securitatea posturilor

stres psihologic

stari conflictuale
Dupa cum se vede punctele tari sunt mult mai multe decat cele slabe, insa in

incercarea mea am incercat sa fiu cat se poate de obiectiva, sper insa ca am si reusit.
ANEXA I
Interviu pentru identificarea principalelor elemente ale culturii organizationale
Puteti descrie pe scurt incotro se indreapta firma si cum veti arata peste 3 ani?
Puteti enumera pe scurt valorile ce stau la baza firmei?
Valorile afacerii sunt complementate de un set solid de valori etice si morale?
Va identificati cu valorile firmei in care lucrati?
Cum poti sa devi angajat in aceasta firma? (criterii)
Care este cea mai mare greseala care se poate face in firma?
Cum sunt primiti strainii (noii angajati) in aceasta firma? (referitor la perioada de acomodare
si referitor la atitudinea angajatilor mai vechi in firma).
32

Care sunt criteriile in functie de care un angajat poate fi promovat?

Programarea sedintelor este mentinuta cu stricta punctualitate?
Conducerea se preocupa de instituirea unui climat de incredere in sine?
Deciziile importante sunt luate individual sau colectiv?
Care este stilul de comunicare al conducerii?
Conducerea deleaga autoritatea la nivel de firma?
Exista o misiune a firmei? Este precizata clar (scrisa) sau rezulta implicit din activitatea
curenta? In ce masura este comunicata si cunoscuta la nivelul firmei?
Care sunt factorii esentiali care stau la baza strategiei firmei (clientii, performantele
financiare, extinderea pietelor actuale, piete noi etc)?
Strategia a fost comunicata tuturor celor care au un interes in functionarea performanta a
firmei(ex: actionari, banci, angajati, minister, furnizori, distribuitori etc)?
Va axati pe actiuni sigure sau abordati actiuni care comporta risc?
Cum se rezolva conflictele in firma dv?
Ce fel de sistem de recompense functioneza in firma?
Cum va simtiti ca angajat al acestei firme? (cum arata o zi obisnuita, cum sunt indeplinite
sarcinile).
Ati mai lucrat in alta firma ? Daca da , aratati prin ce difera cele doua culturi.
Va multumim pentru disponibilitatea si timpul acordat .

BIBLIOGRAFIE:
http://www.icpe.ro/performeri/files/Rolul_Culturii_Organizationale_in_Inovare.pdf
http://www.ubv.ro/acqui/Cap10%20Cultura.pdf
http://www.ince.ro/romanaMihaelaSpataruOtelea.pdf
http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f169527d6319Cultura_organizationala..._pagin
ile_1-27.pdf

33

34