Fundamentos de

Planificacin

Prof. Eva Gallardo

Despus
p

de

estudiar

reflexionar

sobre

este

documento, debera ser capaz de

Discutir el propsito de la funcin de planificacin.
Conocer las ventajas y desventajas de la planificacin
Sealar cmo pueden los directivos planificar en el entorno actual
Explicar la influencia de la misin de la organizacin sobre la planificacin.
Distinguir las metas (objetivos) de los planes
Conocer las diferentes tipologas de planes
Describir las diferentes clases de objetivos organizativos
Indicar las caractersticas de los objetivos bien definidos
Explicar algunas tcnicas y herramientas que los directivos pueden utilizar para
planificar
Conocer y saber explicar la Direccin por Objetivos
Discutir las ventajas y desventajas de la Direccin por Objetivos

Contenido

1. Qu se entiende por planificacin?

2. Elementos de la planificacin

14

3. Jerarqua de la planificacin

17

4. Tipologa de planes

15

5. Definicin y tipologa de objetivos

19

6. Esquema general de la planificacin

26

7. Tcnicas y herramientas de planificacin

27

8. Direccin por objetivos (DPO)

31

Bibliografa

40

1. Qu
Q
se entiende p
por Planificacin?

Un compaero que haba asistido a uno de mis seminarios sobre las tcnicas de la
gestin de p
g
proyectos
y
me cont q
que al regresar
g
del mismo organiz
g
una reunin del
equipo del proyecto para preparar un plan. Su jefe le pidi que saliera un
momento de la sala donde se estaba desarrollando la reunin.

Qu ests

haciendo? le pregunt el jefe.

jefe Planificando nuestro proyectoproyecto explic el hombre.
hombre
Pero, si no tenis tiempo para estas tonteras le dijo el jefe- Hazles salir de la
sala y que vuelvan a su trabajo inmediatamente!. Est claro que su jefe no crea
en la planificacin. Por qu entonces envi a ese hombre a un programa de
formacin si no crea en lo que le iban a ensear?
L i (2004
Lewis
(2004; p. 29)

1. Qu se entiende por Planificacin?

Evaluar riesgos

Misin

Planes

Momento
futuro

Momento
actual
quemar las naves y
lanzarse a la aventura

La planificacin consiste en definir las metas de la organizacin, establecer una

estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y
coordinar
di
ell trabajo
t b j de
d la
l organizacin.
i
i ()
( ) Se
S ocupa tanto
t t de
d los
l
fi
fines
( hay
(qu
h
que hacer) como de los medios (cmo hay que hacerlo) (Robbins y Coulter, 2005, p. 158)

1. Qu se entiende por Planificacin?

Las preguntas clave de la PLANIFICACIN:

Qu se quiere lograr? OBJETIVOS

Cmo lograrlo? PLANES DE ACCIN Y RECURSOS
Cundo? PLAZO TEMPORAL

1. Qu se entiende por Planificacin?

La planificacin

tiene un carcter finalista: slo cobra sentido si con ella se logra contribuir a la
consecucin de los adecuados objetivos organizativos con ms probabilidades que sin
llevarla a cabo

Es un proceso reflexivo e intelectual: previo a la accin.

accin Reflexin sobre el punto de
partida, el punto de llegada y el camino a seguir.

Implica
p
desarrollar un p
proceso formal y sistemtico: requiere
q
un anlisis de la
realidad y la consideracin de previsiones sobre un nmero cada vez mayor de variables.

Requiere llevar a cabo una serie de actividades, complejas, desarrolladas por toda la
organizacin: debe ser conocida y comunicada a todos los miembros de la
organizacin.

Debe basarse en procesos y previsiones racionales y objetivas,

objetivas optimizadas por
instrumentos de pronstico. La disponibilidad de informacin interna de la organizacin
es un requisito para la racionalidad de la planificacin.
Fuente: Hernndez (2012; pp. 269-271)

1. Qu se entiende por Planificacin?

Por qu planificar?
1) Para marcar una direccin. Hace posible elegir dnde se quiere estar en un futuro.
2) Hace posible que todas las personas cuyos esfuerzos se requerirn para
alcanzar los propsitos, conozcan los objetivos (el dnde se quiere llegar).Si
todos saben hacia dnde nos dirigimos,
dirigimos todos podrn aportar para alcanzar las metas,
metas
coordinarse y cooperar lo necesario para conseguirlas.
3)
) Para reducir la incertidumbre. Aunque
q
no se p
podr eliminar del todo,, al obligar
g a los
directivos a mirar hacia adelante, se les obliga a anticipar cambios, considerar los
impactos de stos y preparar respuestas. En definitiva, se pretende prever los cambios
para preparar cursos de accin eficaces,
eficaces evitando as futuros problemas.
problemas
4) Para reducir las redundancias. Cuando las actividades de trabajo se coordinan de
acuerdo con p
planes establecidos,, minimizaremos la redundancia.
5) Para establecer los criterios que servirn para controlar. Al definir metas y
objetivos a cumplir, se dan los criterios que en la fase de control se debern comparar
con el desempeo obtenido.

1. Qu se entiende por Planificacin?

La planificacin tiene, bsicamente, dos propsitos fundamentales:

1) Protector: minimiza riesgos e incertidumbre
2) Afirmativo: Incrementa el nivel de efectividad organizativa
mediante la coordinacin.

Pl ifi
Planificacin
i y Desempeo
D

(Robbins y Coulter, 2005, p. 159)

1) La planificacin se relaciona con mayores utilidades, mayor rendimiento

sobre los activos y otros resultados financieros positivos.
2) La calidad del proceso de planificacin y la puesta en marcha de los planes
aporte ms al desempeo que el grado de planificacin.
3) El tiempo es un factor clave. Las organizaciones necesitan por lo menos 4 aos
de planificacin sistemtica para incidir en el desempeo.

1. Qu se entiende por Planificacin?

El lado oscuro de la planificacin

(Robbins y Coulter,, 2005;; Robbins y DeCenzo,, 2008)
(
)

1) Puede producir rigidez. Al limitar a la organizacin a cumplir unas metas en plazos

especficos bajo la suposicin de que el entorno no cambiara durante ese periodo de
tiempo, si dicha suposicin es errnea, los directivos que sigan el plan tendrn problemas
si no rectifican.
) No se p
pueden trazar p
planes rgidos
g
para un entorno dinmico. Se debe ser
p
2)
suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del entorno. Se pueden marcar un
curso de accin pero no se puede estar atado a un plan formal inamovible.
3) Los planes no deben sustituir la creatividad y la intuicin. Las organizaciones
exitosas son el resultado de la visin de alguna persona.
persona Normalmente,
Normalmente se tiende a
formalizar dicha visin a medida que evoluciona. Si la visin se reduce a una rutina
programada puede llevar al desastre.
4) La planificacin puede llegar a centrar la atencin de los directivos en la
competencia actual, no en la supervivencia del maana. La planificacin estratgica
de hecho se centra en la mejor manera de capitalizar las oportunidades de negocio
existentes dentro de la industria.

1. Qu se entiende por Planificacin?

Planificar en entornos turbulentos

(Robbins y Coulter, 2005)

1) Se deben elaborar planes especficos pero flexibles.

2)
) La p
planificacin es un p
proceso continuo. Los p
planes son como un mapa,
p ,p
pero el
destino cambia una y otra vez por obra de las condiciones dinmicas del mercado.
(p. 172)
3) Se debe estar alerta a los cambios ambientales que puedan repercutir en la
implementacin eficaz de los planes y/o el curso de accin de la compaa.
4) La persistencia en la planificacin es lo que contribuye significativamente
al desempeo. La calidad de la planificacin aumenta a medida que se hace.
5)
) Una buena p
planificacin en entornos dinmicos est sujeta
j
a dejar
j
que se
q
puedan responsabilizar de establecer metas y trazar planes los niveles
inferiores (nivel tctico y operativo)

1. Qu se entiende por Planificacin?

Planificacin y flexibilidad: dos conceptos no reidos

Fuente: Hernndez (2012; pp. 274-275)

1. Qu se entiende por Planificacin?

Sistema de planificacin y control organizativo

Objetivos
j
Accin
Entorno
Planificacin

Control

Resultados

2. Elementos de la planificacin
p

Misin
Objetivos
Planes
Polticas
Procedimientos y reglas
Programas
Presupuestos

2. Elementos de la planificacin
Meta u objetivo: Resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras.
() Marcan la direccin de todas las decisiones administrativas y forman los criterios con los
q e se miden los logros
que
log os reales
eales en el trabajo.
t abajo

(Robbins y Coulter, 2005, p. 160)

Planes: Documentos en los que se explica cmo se van a alcanzar las metas, as como al
g
de recursos,, calendarios y otras acciones necesarias p
para concretarlas.
asignacin
Coulter, 2005, p. 160)

((Robbins y

En otras palabras describen las estrategias a seguir.

Estrategia: Patrn de acciones y recursos diseados para alcanzar las metas de la

organizacin

(Bateman y Snell, 2009; p. 137)

Programa: Conjunto de planes de una sola vez (diseados para una actividad o un periodo
especfico) para un proyecto importante dentro de las metas globales de la organizacin.
organizacin La
alta direccin disea y vigila los programas.
manufacturera o la fusin de dos compaas.

Ejemplos: la construccin de una planta

(Robbins y DeCenzo, 2008; pp. 76-77)

Polticas: Representan directrices generales, destinadas a orientar y enmarcar la toma de

decisiones.
2005)

(Hernndez, 2012)

Establece parmetros generales para quien decide.

(Robbins y Coulter,

2. Elementos de la planificacin

Reglas (normas): Instruccin imperativa sobre el modo en que debe actuarse,

describiendo sin margen alguno de discrecionalidad,
discrecionalidad qu puede o no puede hacerse y
cmo deber llevarse a cabo.
Procedimiento:

(Hernndez, 2012; p. 296)

Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un

problema estructurado. Por ejemplo: cmo entrar una incidencia; solicitar la compra de
material, etc.

(Robbins y Coulter, 2005)

Presupuestos: Expresan la
l cuantificacin
f
(normalmente
(
l
en trminos

monetarios)) de
d los
l
planes

(Hernndez, 2012).

Plan numrico que expresa resultados esperados en trminos

monetarios para un periodo especfico; se usa como gua de planificacin y dispositivo de

control. Son considerados herramientas de planificacin y control. En su elaboracin
participan casi todos los directivos de cualquier nivel. Por lo general, los supervisores
preparan su presupuesto de gastos del departamento y lo presentan al gerente de nivel
inmediato superior para su revisin y aprobacin. Los tiene que aprobar la alta direccin.
(Robbins y DeCenzo, 2008; pp. 76-77)

3. La jjerarqua
q
de la p
planificacin
Es necesario establecer una jerarquizacin al definir los objetivos a conseguir
y los planes para lograrlos.
lograrlos ()
( ) En primer lugar,
lugar deben concebirse con carcter
general, referidos a toda la empresa, para posteriormente ser desagregados en otros
especficos para cada negocio, unidad o departamento de la organizacin. Esto se
traduce en que planificar es una tarea no slo de la alta direccin, sino de todos los
directivos de una organizacin,
organizacin sea cual sea su nivel y funcin,
funcin aunque,
aunque lgicamente,
lgicamente el
carcter y la amplitud de los objetivos y planes definidos por cada uno de ellos
dependern de su grado de autoridad y ubicacin en la estructura organizativa.
(Hernndez, 2012; p.280)

Fuente: Hernndez (2012; p. 280)

4. Tipologa
p
g de p
planes

Amplitud de
enfoque
Estratgicos
Tcticos
Operativos

Plazo

Especificidad

Frecuencia

Largo plazo
Medio plazo
Corto plazo

Direccionales

nicos

Especficos

Permanentes

Fuente: Elaboracin propia a partir de Robbins y Coulter (2005) y Hernndez (2012)

4. Tipologa de planes

Consideraciones sobre el plazo en los planes:

Fuente: Hernndez (2012; p. 298)

Es necesario que los planes a corto plazo contribuyan de manera inequvoca a alcanzar los
definidos para el largo plazo.
plazo

Cuando se clasifica un plan en funcin del plazo, no se hace en relacin con el tiempo de
ejecucin que precisa, sino con el plazo en el que dejar sentir sus consecuencias.

Cuanto ms largo el horizonte temporal de la planificacin, menor es la exactitud con que

pueden establecerse los supuestos en los que se desarrollar mayor dificultad para el
establecimiento de objetivos y planes

El plazo para el que se necesita tener previsiones y establecer planes a futuro depende de
muchas circunstancias tales como la incertidumbre del sector especfico,
especfico el volumen de
recursos comprometidos, el rea geogrfica, etc.

4. Tipologa de planes

EJEMPLO:
Una compaa
pequea quera
incrementar su participacin
de mercado de
15 a 20% en un periodo de tres aos.
Esta meta estratgica se realiz a travs de los siguientes planes
estratgicos:
1) Asignar recursos para desarrollar productos nuevos y competitivos con
gran potencial de crecimiento
2) Mejorar los mtodos de produccin para producir ms con costos ms
bajos
3) Efectuar investigaciones para descubrir otras aplicaciones a los productos
y servicios actuales.
Fuente: Daft (2004; pp. 214-215)

5. Definicin y tipologa
p
g de objetivos
j
Para que un objetivo est bien definido debe cumplir varios requisitos.
Debe:
Debe

Ser ESPECFICO: Debe ser una afirmacin concreta de los logros esperados.

Ser MENSURABLE: Debe

b ser cuantificable
f bl para poder
d hacer
h
su seguimiento.

Ser ALCANZABLE (ASEQUIBLE): Pero con dificultad. NI lo fcil, ni lo demasiado difcil

motiva. La probabilidad de xito debe estar equilibrada con la de fracaso.

TENER PLAZOS: Debe sealar claramente sus plazos.

ESTAR POR ESCRITO y ser fcilmente consultable: el acto de escribirlas obliga a

pensarlas y adems, al estar escritas se vuelven una prueba visible de la importancia de
trabajar por algo. Adems que refleja el compromiso que se adquiere. Sirve de este modo
d brjula
de
b j l y de
d refuerzo
f
d l compromiso
del
i personal.
l

En caso de que se establezcan varios, stos deben ser COMPATIBLES ENTRE S y,

sobre todo,
todo POCOS Y MUY IMPORTANTES.
IMPORTANTES

5. Definicin y tipologa de objetivos

Cul es la clave para que sea efectivo el establecimiento de metas?

1) Que
Q
l metas
las
t cumplan
l
l requisitos
los
i it para estar
t bien
bi
d fi id
definidas
2) Que en el establecimiento de metas, todos los afectados participen. De
este modo se asegura
g
hacerlas p
propias.
p
3) Que se d una retroalimentacin del desempeo.

Jerarqua de objetivos:
1. Objetivos Organizativos
-

Objetivos estratgicos

Objetivos tcticos

Objetivos operativos

2. Objetivos individuales

5. Definicin y tipologa de objetivos

Errores frecuentes asociados al diseo de objetivos

Fuente: Hernndez, (2012)

1) Vincular un objetivo a un hecho que dependa exclusivamente de la actuacin de la

empresa o del empleado.
empleado Por ejemplo: gastar
gastar 100.000
100 000 euros en publicada el prximo
semestre o aprobar al 75% de los estudiantes
2) Establecer un nmero elevado de objetivos, especialmente a nivel individual o de
unidad.
3) Confundirse el establecimiento de objetivos de carcter cualitativo (que son necesarios
en muchas ocasiones) con la definicin de objetivos de naturaleza cuantitativa.
4) Establecer objetivos incompatibles, inconsistentes o incluso contradictorios entre
distintos departamentos,
departamentos niveles jerrquicos u horizontes temporales.
temporales

5. Definicin y tipologa de objetivos

Tipologa de objetivos
Fuente: Elaboracin propia a partir de Hernndez (2012)

Misin

Amplitud

Objetivos generales
Objetivos especficos

Concrecin

Finalidad

Abiertos
Cerrados

Financieros
Estratgicos

rea

Produccin
Comerciales
Financieros
Etc.

5. Definicin y tipologa de objetivos

EJEMPLO:

Fuente: Daft, (2004; p. 217)

6. Esquema
q
general de p
g
planificacin

1. Anlisis del entorno y establecimiento de previsiones

2. Establecimiento de objetivos
j
3. Identificacin de opciones
4. Evaluacin de opciones
p
5. Seleccin de una opcin
6. Formulacin de p
planes de apoyo
p y
7. Presupuestacin

7. Tcnicas y herramientas de p
planificacin

Algunas de las tcnicas y herramientas que los directivos utilizan para

planificar son

1)

(Robbins y Coulter, 2005, pp. 208-218):

PRONSTICOS:

Los

directivos

necesitan

pronsticos

que

anticipen

los

acontecimientos con el mayor acierto posible.

posible Son predicciones de resultados.
resultados Su
objetivo es dar a los directivos informacin que facilite la toma de decisiones. Cunto
ms turbulento sea el entorno menos fiable ser el pronstico que se plantee. En los
pronsticos cuantitativos se aplican reglas matemticas a conjuntos de datos para
predecir resultados. Mientras que los cualitativos estn basados en el buen juicio y las
p
de conocedores p
para p
predecir resultados.
opiniones

7. Tcnicas y herramientas para la planificacin

Tcnicas de
elaboracin de
pronsticos:

Fuente: Robbins y Coulter (2005; p. 209)

7. Tcnicas y herramientas para la planificacin

2) BENCHMARKING: Consiste en investigar las mejores prcticas entre competidores

y no competidores para aumentar el desempeo () IBM estudi los casinos de Las
Vegas para encontrar mtodos para desalentar los robos de empleados. Muchos
hospitales comparan sus procesos de admisin con los de Marriott (p. 210).

Fuente: Robbins y Coulter (2005; p. 210)

7. Tcnicas y herramientas para la planificacin

3) ELABORACIN DE PRESUPUESTOS: Se trata de una tcnica que sirve para

asignar recursos.

Un presupuesto es un plan numrico para distribuir recursos a

actividades especficas. (p. 212).

4) PROGRAMACIN: Es una tcnica que sirve para detallar qu actividades hay que
hacer en qu orden,
hacer,
orden quin hace cada una y cundo hay que terminarlas.
terminarlas Grficos de
Gantt, de cargas (modificacin de la grfica de Gantt en la que en el eje vertical se
anotan departamentos o recursos), PERT (diagrama de flujo en el que se muestran las
actividades necesarias para realizar un proyecto - atendiendo a si son independientes
unas de otras - y el tiempo o coste de cada una de ellas), son ejemplos de mecanismos
de programacin.
5) PROGRAMACIN LINEAL: Se trata de una tcnica matemtica para resolver
problemas de distribucin de recursos. Se requiere que los recursos sean limitados, que
la meta sea la optimizacin,

que haya otras formas de combinar los recursos para

generar varias proporciones de produccin y que haya una relacin lineal entre las
variables. Ejemplo de problema: seleccin de rutas de transporte que minimicen los
costes.

8. Direccin p
por objetivos
j
(DPO)
(
)

La Direccin por objetivos es un sistema de administracin en el que los empleados y

sus jefes determinan las metas concretas de desempeo, se revisa peridicamente el
progreso hacia tales metas y se distribuyen las recompensas de acuerdo con ese
progreso.

(Robbins y Coulter, 2005, p. 165)

Se trata de una filosofa directiva.

Son cuatro los elementos fundamentales de la DPO:

1) Especificidad de metas
2) Toma de decisiones participativa
3) Plazo explcito
4) Retroalimentacin del desempeo

Los objetivos se fijan con la

participacin de los individuos
y sta es la razn y la
motivacin de sus esfuerzos
para conseguirlos.
conseguirlos Los hace
deseables.

8. La Direccin por objetivos (DPO)

Peter Drucker fue uno de los primeros en hablar de la

DPO, en su libro The practice of Management (1954).

La DPO

es un

mtodo de

planificacin y

control

administrativo

fundamentado en el principio de que para obtener resultados, la

organizacin necesita definir previamente en qu negocio est actuando
y a dnde pretende llegar, mediante la fijacin de unos objetivos
anuales, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo,
y la fijacin de los objetivos de cada departamento o gerente, sobre la
base de los objetivos anuales.

8. La Direccin por objetivos (DPO)

Douglas McGregor (1957) public un artculo en el que

criticaba los programas de evaluacin tradicionales que se
centraban

en

las

caractersticas

personales

de

los

subordinados. Segn este criterio, los gerentes deben

juzgar el valor personal de los subordinados.

Sugiri un nuevo enfoque de evaluacin basado en el concepto de Drucker de DPO,

diciendo que haba que evaluar a los subordinados en funcin del grado de
cumplimiento de los objetivos que ellos mismos se haban fijado junto con
su superior.

8. La Direccin por objetivos (DPO)

PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE LA DPO

(Elaboracin propia a partir de Robbins y Coulter, 2005; Hernndez, 2012):

1) Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organizacin

os p
principales
c pa es objet
objetivos
os se as
asignan
g a a las
as u
unidades,
dades, d
divisiones
s o es y depa
departamentos
ta e tos
2)) Los
3) Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del rea con sus jefes
4) Los objetivos especficos se fijan entre superior y subordinado de manera
conjunta Es clave para el xito de la DPO definir correctamente los objetivos y que el
conjunta.
proceso de negociacin lleve a buen puerto.
5) Desarrollo y diseo de planes de actuacin. El proceso de negociacin se debe
extender hasta este punto. El empleado establece las acciones y medios con los que
llevar a cabo los objetivos acordados.
6) Implementacin de los planes de actuacin
7) R
Revisin
i i peridica
idi
d l progreso. Se
del
S debe
d b formalizar
f
li
una sistemtica
i t
ti
evaluacin
l
i del
d l
desempeo, con el fin de reconducir comportamientos si fuera necesario
8) Evaluacin final de los resultados. Analizar los resultados finales obtenidos y
establecer las medidas correctivas o recompensas oportunas.
oportunas

8. La Direccin por objetivos (DPO)

1
Definicin de
la misin y de
los objetivos a
largo plazo

2
Preparacin de
los objetivos
especficos

Ni l d
Nivel
de
direccin
general

3
Acuerdo sobre
los objetivos
de la
organizacin e
individuales

Otros niveles
ni eles
jerrquicos

8
EVALUACIN
DEL
DESEMPEO

4
Aprobacin de
estndares y
medidas de
control

5
Definicin de
incentivos y
niveles de
realizacin

6
PLANES
DE
ACCIN
CC

7
EVALUACIN
DEL
PROGRESO

8
Formulacin y
aplicaciones
de acciones
correctoras

8. La Direccin por objetivos (DPO)

Como cualquier otro sistema, la DPO tiene pros y contras:

BENEFICIOS

INCONVENIENTES

Mejora la motivacin y el compromiso de

los trabajadores hacia la consecucin de los
objetivos

No siempre es eficaz en tiempos de cambios

ambientales dinmicos (necesita cierta
estabilidad)

Mejora la capacidad de consecucin de los

objetivos

Puede llegar a ser contraproducente el celo

de los empleados por cumplir sus propias
metas. El directivo debe asegurarse de que
no tengan objetivos contrapuestos.
contrapuestos

Mejora en la calidad del sistema de

planificacin. Alinea los objetivos a nivel
general

Demasiado papeleo puede acabar con el

dinamismo del sistema y la motivacin de
los empleados

Marca las reas de responsabilidad.

Un inters exagerado por las metas

operativas puede afectar a la consecucin
de las metas globales. Orientacin
sobreexcedida hacia objetivos
j
a corto p
plazo.

Mejora las relaciones entre superior y

subordinado

Dificultad de integrar esta herramienta en la

cultura organizativa

Fuente: Elaboracin propia a partir de Daft (2004), Hernndez (2012) y Robbins y Coulter (2005)

8. La Direccin por objetivos (DPO)

Principales
p
frenos a la implementacin
p
de una DPO:

Deficiencias al ensear la filosofa de la DPO:

- Falta de implicacin de la alta direccin.
- Prdida de tiempo.
- Personas inadaptadas al sistema.
sistema

Deficiencias al establecer metas:

- Metas muy ambiciosas e inconcretas.
- Metas fijadas a muy corto plazo o a muy largo plazo.

8. La Direccin por objetivos (DPO)

LECTURA

Fuente: Daft, (2004; p. 217)

8. La Direccin por objetivos (DPO)

LECTURA (cont.)

Fuente: Daft, (2004; p. 220)

Bibliografa
g

Daft, R.L. (2004): Administracin, 6 ed., Mxico: Thomson.

Hellriegel, D.; Jakson, S.E. y Slocum, J.W. Jr. (2002): Administracin: Un enfoque
basado en competencias, 9 ed., Mxico: Thomson.
Hernndez, M.J. (2012): Administracin de empresas, Madrid: Pirmide.
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2005): Administracin, 8 ed., Mxico: Pearson
Educacin.
Robbins
Robbins, S.P.
S P y DeCenzo,
DeCenzo D.A.
D A (2008): Supervisin,
Supervisin 5
5 ed.,
ed Mxico: Pearson
Educacin.