Sunteți pe pagina 1din 97

Beneficiar: Consiliul Judeean Dmbovia

Titlul proiectului: Standarde nalte de cunotine i expertiz pentru funcionarii publici, instrument
strategic de mbuntire durabil a eficacitii organizatorice a administraiilor locale n judeul Dmbovia
Cod SMIS: 21890
"Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii
Administrative 2007-2013"

Crearea imaginii unitii


administrativ-teritoriale
Suport curs

Continut
1. Abordare teoretic ..................................................................................................................

2. Prioriti actuale ale reformei administraiei publice ........................................................

1.1. Definitii
1.2. Tipologia imaginii

2.1. Elaborarea Strategiei pentru consolidarea capacitii administraiei publice


2.2. Dezvoltarea cadrului strategic pentru planificarea i implementarea Programrii bugetare 20142020 n domeniul administraiei publice i elaborarea Acordului de Parteneriat cu Comisia European
2.3. Dezvoltarea de concepte, instrumente i mecanisme de natur s genereze valoare adugat n
administraia public: programele multianuale de modernizare (PMM), cadrul comun de autoevaluare a
modului de funcionare a instituiilor publice (CAF), instrumente moderne de monitorizare i evaluare

3. Particulariti ale organizrii n instituiile publice i autoritile administrative din


Romnia .......................................................................................................................................
4. Satisfacerea nevoilor cetenilor obiectiv prioritar al reformei administraiei publice
n Romnia ..................................................................................................................................
5. Preocupri internaionale n ce privete reforma administraiei publice .........................
5.1. Relaia dintre cetean i administraia public
5.2. Cele apte principii ale vieii publice, elaborate de Committee on Standards in Public Life
(Comitetul pentru standarde n viaa public)

23
26
27

6. Implementarea sistemului de control intern/managerial, factor determinant n crearea


imaginii unitii administrativ teritoriale .................................................................................

30

7. Consultarea i atragerea cetenilor n procesul decizional la nivelul instituiei publice.

42

8. Conceptul de responsabilitate public ..................................................................................


9. Concepul de responsabilitate social pentru autoritile publice ......................................
10. Soluii IT n sistemul administraiei locale n vederea creterii eficienei i calitii
serviciilor prestate ctre populaie ............................................................................................
11. Evaluarea percepiei cetenilor privind eficiena activitii instituiei publice .............
12. Marketingul serviciilor publice ...........................................................................................
13. Managementul schimbrii n instituia public .................................................................
14. Comunicare i responsabilitate n administraia public .................................................

51
54

6.1. Implementarea sistemului de control intern/managerial necesitate legal pentru instituia public
6.2. Creterea eficacitii instituiilor publice prin ntrirea capacitii acestora de a rspunde cerinelor
de etic i integritate n administraia public
6.3. Dezvoltarea standardelor etice n administraia public. Legislaie etic n administraia public
6.4. Standarde profesionale i deontologice. Codul de conduit al funcionarilor publici i personalului
contractual
6.5. Managementul riscurilor n sectorul public
7.1. Transparena decizional n administraia public

14.1. Etapele strategiei de comunicare


14.2. Comunicarea cu ceteanul
14.3. Rolul comunicrii n crearea politicilor publice
14.4. Comunicarea instituional i mijloacele de comunicare cu exteriorul
14.5. Discursul public. Redactarea i susinerea discursului public

60
62
70
75
80

15. Dezvoltare durabil i egalitate de anse ............................................................................

92

16. Bibliografie legislaie resurse Internet ..........................................................................

95

15.1. Dezvoltare durabil


15.2. Egalitate de anse

1. Abordare teoretic
1.1. Definiii
Imaginea public
nainte de a aborda preocuprile pentru imaginea public este important s precizm ce se nelege prin
imaginea public a instituiei i ce relevan are aceasta pentru managementul public i pentru beneficiarii de
servicii publice.
Imaginea public este o descriere att a modului n care instituia public este perceput de ctre ceteni,
ct i a modului n care reprezentanii managementului public doresc s fie perceput aceasta prin
produsele i serviciile publice realizate i furnizate clienilor.
Pentru managerii publici, imaginea public este important din cel puin dou motive. Primul este acela c
odat definit reprezint o int, un obiectiv de realizat de ctre managementul public. Al doilea motiv este
c imaginea public reflect gradul de recunoatere din punct de vedere cantitativ i calitativ de ctre client
a produselor i serviciilor publice realizate i furnizate, oferind astfel primele semnale asupra direciei n
care ar trebui iniiate schimbri de ctre managementul public.
Pentru ceteni, imaginea public a instituiei reprezint o descriere a impactului pe care aceasta, prin
produsele i serviciile realizate i furnizate, l are asupra lor. i pentru ceteni este important, cel puin din
dou puncte de vedere, s cunoasc imaginea public a instituiei aa cum aceasta a fost definit de
managementul public, pe de o parte, pentru a putea ti cum doresc reprezentanii conducerii s fie perceput
instituia ca furnizor de servicii n relaia cu clientul pe piaa serviciilor publice, i pe de alt parte, pentru ai putea identifica mai bine rolul i ateptrile proprii n relaia furnizor-beneficiar de servicii publice, care de
altfel influeneaz semnificativ imaginea public a instituiei.
Pentru a mbunti imaginea instituiei publice reprezentanii managementului public iniiaz o serie de
aciuni cu caracter general i specific.
Funcionarii publici au obligaia ca, prin actele i faptele lor, s respecte Constituia, legile rii i s
acioneze pentru punerea n aplicare a dispoziiilor legale, n conformitate cu atribuiile care le revin, cu
respectarea eticii profesionale. Funcionarii publici trebuie s se conformeze dispoziiilor legale privind
restrngerea exerciiului unor drepturi, datorat naturii funciilor publice deinute.
A aciona n limitele prevzute de lege presupune cunoaterea acesteia. Prin urmare, mai ales funcionarii
publici care se afl n slujba cetenilor, trebuie s cunoasc i s aplice normele n vigoare. Pe de alt parte,
exist un principiu de drept conform cruia necunoaterea legii nu exonereaz de la rspunderea n faa
acesteia pe nici o persoan.
Funcionarii publici ar trebui s cunoasc prevederile legislative i s tie dac situaia respectiv este
reglementat de vreun act juridic n vigoare.
Asemenea prevederi legislative care ar trebui cunoscute de ctre funcionarii publici, att de la nivel central
ct i local, sunt cele referitoare la Constituia Romniei, Legea administraiei publice locale, Legea privind
Statutul funcionarilor publici, Codul de conduit a funcionarilor publici, Regulamentul de Organizare i
Funcionare (ROF) al instituiei n care i desfoar activitatea, regimul conflictului de interese i al
incompatibilitilor etc.

Conduita profesionist, indiferent c este vorba despre un funcionar public sau de o persoan dintr-o alt
categorie profesional, presupune mai nti de toate loialitate i ataament (public) fa de instituia n care
persoana respectiv i desfoar activitatea i unde este remunerat. Nu este vorba despre o loialitate fa
de persoanele carereprezint sau conduc acea instituie, ci este vorba chiar de instituie n sine.
Este evident c multe persoane acumuleaz destule nemulumiri la locul de munc, ns, de cele mai multe
ori acestea sunt legate de persoane i nicidecum de instituie. Prin urmare, un profesionist nu trebuie s
mprteasc oricui nemulumirile sale acumulate i care uneori sunt ntemeiate, iar alteori sunt poate
nefondate. Este de preferat ca un profesionist, fie din domeniul public sau privat, s nu denigreze instituia,
sau s i saboteze activitatea ori chiar s i tirbeasc imaginea prin defimarea persoanelor care se afl n
fruntea acesteia, dect dac sunt cazuri vdit ilegale care trebuie fcute cunoscute publicului larg.
1.2. Tipologia imaginii
Paradigma procesual-organic definete imaginea ca interpretare-cadru implicit, acea interpretare-cadru
care se formeaz de la sine, prin procesri care ramn necontientizate i care se exprim sub forma opiniilor,
atitudinilor, convingerilor, credinelor, mentalitilor sau simbolurilor socio-culturale.
Nu exist imagine n sine, exist imaginea unui anumit om despre un obiect social anume, format n raport
cu caracteristicile procesorilor si de informaii.

Imaginea global este rezultatul adiionrii tuturor tipurilor de imagine enumerate mai sus.
n practic, este dificil, dac nu imposibil, s se deceleze toate aceste tipuri de imagine, excepia o constituie
organele centrale ale puterii n stat:

Presedinie;
Parlament;
Guvern; ministere;
Personaliti politice.
n cazul celorlalte organizaii/personaliti, analistul nu va opera cu imaginea global, ci cu imaginea parial
oferit doar de acele componente ale imaginii n care se pot decela referiri la obiectul analizei.
Tipologia imaginii n funcie de poziia n actul comunicaional
Fiind o consecin a procesului comunicrii sociale, imaginea poate fi investigat i n funcie de poziia
obiectului su n actul comunicaional.
Imaginea rezultant poate fi descompus n:
imaginea indus, obinut prin analiza mesajelor transmise de obiectul investigaiei;
imaginea difuzat, obinut prin analiza informaiilor referitoare la obiectul investigaiei
transmise de alte surse;
imaginea reflectat, obinut prin analiza informaiilor referitoare la modul n care a fost
recepionat imaginea indus de ctre grupul int al comunicrii.
Imaginea rezultant se obine prin investigarea i compararea tipurilor de imagine enumerate mai sus.

Sistemul indicatorilor de imagine


Indicatorii de imagine sunt elementele de structur ale imaginii care o definesc, o particularizeaz i, n egal
masur, permit investigarea acesteia.
Funcional, indicatorii de imagine trebuie s ndeplineasc o serie de condiii pentru a fi operaionali:
- s aib relevan pentru imaginea analizat pe termen lung;
- s aib relevan pentru mediul de referin;
- s fie msurabili ntr-un sistem de cuantificare binar (pozitiv/negativ);
- s poata fi descompui ntr-un numr variabil de subindicatori de imagine;

s acopere o zon/un palier distinct al imaginii analizate;

Subindicatorii de imagine sunt acele elemente ale imaginii care compun indicatorul de imagine i care,
n ultim instant, permit msurarea/cuantificarea imaginii sociale.
- Pentru fi operaionali, subindicatorii trebuie s ndeplineasc o serie de condiii:
o s fie msurabili ntr-un sistem de cuantificare binar (pozitiv/negativ);
o acopere o zon/un palier distinct al imaginii analizate;
o s se circumscrie problematicii indicatorului de imagine n structura cruia intr;
o s fie formulat cu claritate, astfel nct s nu permit apariia confuziilor de interpretare;
o s fie astfel formulat nct referirea la el s aib conotaie pozitiv;
o s se refere la o singur dimensiune
n esen, sistemul indicatorilor de imagine reprezint structura imaginii dezirabile.
-

Structura imaginii dezirabile se stabilete urmnd un set de etape:


o stabilirea palierelor de investigare a imaginii sociale relevante pentru organizaie;
o elementele definitorii ale acestora cu impact semnificativ din punct de vedere imagologic;
o elementele de natur s suscite interesul mass-media n raport cu actorul social analizat.

Paliere de imagine i funcionale


eficacitatea organizaiei;
locul, rolul i funciile organizaiei n societate;
modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz;
valorile, normele, simbolurile, climatul intern al organizaiei;
capacitatea organizaiei de a corela dinamic resursele cu scopul asumat, pe baza unei concepii
moderne de organizare i funcionare;
activitatea extern/internaional a organizaiei;
aciunile derivate din tranziia politico-economic i social a structurilor statului romn;
implicarea organizaiei n viaa societii romneti;
nivelul de reprezentare a organizaiei n structurile de decizie administrative i politice;
aciuni desfurate de organizaie pentru materializarea relaiilor cu partenerii sociali.

2. Prioriti actuale ale reformei administraiei publice


2.1. Elaborarea Strategiei pentru consolidarea capacitii administraiei publice
Societatea romneasc se afl ntr-un continuu proces de schimbare n care toate elementele de ordin
economic, social, politic, civic au cunoscut i cunosc o nou dinamic n ncercarea de adaptare la condiiile
prezente i viitoare.
Preocuparea pentru realizarea unei reforme reale a administraiei publice din Romnia a fost impus de
nevoia de dezvoltare i consolidare a capacitii autoritilor administraiei publice centrale i locale, astfel
nct acestea s poat funciona la standarde europene. Scopul final este creterea calitii serviciilor publice
oferite cetenilor - principalii beneficiari al tuturor aciunilor ntreprinse de administraie 1.

Site http://www.mdrap.ro/administratie/reforma-administratie

n acest sens, Ministerul Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice (MDRAP) elaboreaz i


coordoneaz aplicarea strategiilor, proiectelor i instrumentelor care sprijin eforturile autoritilor
administraiei publice pentru atingerea obiectivelor i prioritilor de reform.
Prioriti
Elaborarea Strategiei pentru consolidarea capacitii administraiei publice - instrument
strategic cu rolul de a facilita identificarea, planificarea, gestionarea, monitorizarea i evaluarea
prioritilor de dezvoltare la nivelul administraiei publice din Romnia. Strategia urmrete
eficientizarea unitilor administrativ-teritoriale i reducerea decalajelor de dezvoltare, consolidarea
capacitii autoritilor publice centrale i locale, consolidarea procesului decizional i creterea
calitii reglementrilor i, ca obiectiv final, creterea calitii serviciilor publice i a accesului la
acestea.
Dezvoltarea cadrului strategic pentru planificarea i implementarea Programrii bugetare
2014-2020 n domeniul administraiei publice i elaborarea Acordului de Parteneriat cu Comisia
European.
Codificarea legislaiei din administraia public i simplificarea procedurilor administrative aciuni care vizeaz, pe de o parte, elaborarea Codului Administrativ i a Codului de Procedur
Administrativ i revizuirea i sistematizarea principalelor acte normative aplicabile administraiei
publice locale, iar pe de alt parte, introducerea modelului costului standard pentru ceteni.
Sprijinirea proceselor de regionalizare i descentralizare administrativ i financiar.
Dezvoltarea de concepte, instrumente i mecanisme de natur s genereze valoare adugat n
administraia public: programele multianuale de modernizare (PMM), cadrul comun de
autoevaluare a modului de funcionare a instituiilor publice (CAF), instrumente moderne de
monitorizare i evaluare (ex. Balanced Scorecard - BSC), Reeaua Naional de Modernizare
(RNM).
n ce privete Sprijinirea proceselor de regionalizare i descentralizare administrativ i financiar, n
documentele publicate de Ministerul Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice (MDRAP) se
menioneaz2:
n perioada urmtoare Romnia trebuie s depeasc decalajul pe care l are fa de Europa, aducnd
serviciile publice i deciziile mai aproape de ceteni (conform principiului european al subsidiaritii) i
folosind mai eficient resursele existente: resurse locale, fonduri guvernamentale i programe europene. De
aceea, demararea procesului de regionalizare i continuarea descentralizrii administrative i financiare au
fost incluse n Programul de Guvernare 2013-20163, ca dou dintre cele mai importante obiective pentru
perioada urmtoare (capitolul Dezvoltare i administraie).
Sunt stabilite dou direcii de aciune:

2
3

reorganizarea administrativ-teritorial, prin crearea cadrului instituional regional pentru o mai bun
funcionare a administraiei publice
reforma administraiei publice, prin descentralizare i simplificarea legislaiei i a procedurilor
administrative, pentru servicii publice mai eficiente.

Site http://www.mdrap.ro/administratie/reforma-administratie
Programul de Guvernare 2013-2016

Misiunea principal a viitoarelor instituii regionale este s ofere autoritilor publice toate instrumentele
necesare pentru proiectarea i ndeplinirea strategiilor de dezvoltare echilibrat. Pe termen lung, efectul
urmrit este modernizarea societii romneti n ansamblul su, prin diminuarea dezechilibrelor existente
ntre regiuni, prin corelarea diverselor politici guvernamentale sectoriale la nivelul regiunilor i prin
stimularea iniiativelor regionale i locale.
2.2. Dezvoltarea cadrului strategic pentru planificarea i implementarea Programrii bugetare 20142020 n domeniul administraiei publice i elaborarea Acordului de Parteneriat cu Comisia European
n luna octombrie 2011, Comisia European a prezentat primele propuneri privind pachetul legislativ
referitor la Politica de Coeziune, pentru perioada 2014-2020. Documentul programatic important care st la
baza tuturor eforturilor statelor europene pentru perioada urmtoare l reprezinta Strategia Europa 2020.
Strategia Europa 2020 reprezint strategia UE de cretere economic pentru urmtorii ani. ntr-o lume aflat
n permanent schimbare, UE dorete s devin o economie inteligent, durabil i favorabil incluziunii.
Aceste trei prioriti se sprijin reciproc i sunt n msur s ajute UE i statele membre s obin un nivel
ridicat de ocupare a forei de munc, de productivitate i de coeziune social.
Acordul de Parteneriat este documentul care stabilete prioritile de finanare ale Romniei, modul n care
ara noastr va atinge obiectivele prevzute n strategia Europa 2020.
La capitolul Administraia i guvernarea, n Acordul de parteneriat se menioneaz c:
Romnia este caracterizat nc de o slab capacitate administrativ a instituiilor publice i de o
predispoziie ctre birocraie i reglementri exagerate care au o influen puternic asupra competitivitii
mediului su de afaceri. n pofida eforturilor de a implementa politici publice viguroase n Romnia, mai
sunt necesare urgent reforme care s amelioreze calitatea administraiei publice. Romnia a luat numeroase
msuri pentru a crea un sistem juridic puternic, independent i respectat. Dei sau fcut progrese n multe
zone, sunt nc necesare msuri de consolidare instituional, reform i modernizare.
n luna martie 2014 a fost publicat de ctre Direcia General Programe Europene - Direcia pentru
dezvoltarea capacitii administrative, documentul consultativ Programul Operaional Capacitate
Administrativ 2014-2020. Ca elemente de interes pentru actuala perioad de programare putem meniona:
Administraia public este un vector important n asigurarea bunei guvernri, n reglementarea, promovarea
i implementarea de politici i msuri pentru a crea un mediu propice dezvoltrii economice pe termen mediu
i lung.
Strategia Europa 2020 are ca scop promovarea unei economii competitive i eficiente (n termeni de utilizare
a resurselor), bazat pe cretere inteligent, durabil i favorabil incluziunii, n contextul provocrilor
globale actuale. n acest sens, redresarea economiei i a sistemului financiar, precum i mbuntirea
mediului de afaceri, n scopul de a stimula productivitatea ntr-o manier durabil i favorabil incluziunii,
este vzut ca o condiie necesar pentru asigurarea unei creteri economice pe termen lung.
Ultimii ani au adus o serie de progrese n consolidarea cadrului de funcionare al administraiei publice i n
creterea calitii serviciilor oferite, dar i al reglementrilor, progrese la care a contribuit i alocarea
financiar aferent exerciiului financiar european 2007 - 2013, n special prin Programul Operaional
Dezvoltarea Capacitii Administrative.

n urma eforturilor depuse de Guvernul Romniei n vederea consolidrii capacitii administrative, au


fost obinute progrese n ceea ce privete:
reforma administraiei publice (raionalizarea cheltuielilor publice, susinerea mediului de afaceri;
realizarea - cu sprijinul Bncii Mondiale - a unei analize funcionale pentru eficientizarea
administraiei publice centrale; implementarea Strategiei pentru o reglementare mai bun i a
planului de aciune aferent),
reforma sistemului judiciar (adoptarea noilor coduri civil, penal, de procedur civil i penal,
mbuntirea managementului instanelor i a infrastructurii sistemului judiciar);
Cu toate acestea, rmn, n continuare, o serie de provocri foarte importante pentru entitile publice, iar
pentru soluionarea acestora, operaiunile finanate din exerciiul financiar 2014 -2020 vor putea juca un rol
major.
n scopul asigurrii cadrului de punere n aplicare a msurilor care s conduc la realizarea pilonilor i a
obiectivelor principale ale Strategiei Europa 2020, este nevoie de o administraie public eficient,
previzibil, coerent i transparent.
Programul Operaional Capacitate Administrativ 2014-2020 i propune s consolideze capacitatea
administrativ a autoritilor i instituiilor publice, contribuind astfel la susinerea creterii durabile n
Romnia4.
Capacitatea administraiei publice din Romnia a fost evaluat n contextul mai multor analize i rapoarte,
realizate att la nivel naional ct i la nivel european. n Analiza anual a creterii pentru 2014, elaborat de
Comisia European se menin cinci prioriti pe termen mediu ca i n anul precedent (2012), PO CA
adresnd prioritatea nr. 5, respectiv modernizarea administraiei publice, prin:

suport pentru implementarea, pe scar mai larg, a serviciilor de e-guvernare i intensificarea


utilizrii TIC de ctre administraiile publice, inclusiv pentru sistemele de colectare a impozitelor i
pentru ghieele unice;
simplificarea i reducerea birocraiei att pentru ceteni ct i pentru mediul de afaceri, prin
introducerea unor procese i a unor regimuri de reglementare mai puin stricte.

Aa cum reiese i din capitolul 1.1 din cadrul Acordului de Parteneriat al Romniei pentru perioada 2014
2020 precum i din alte studii i analize problemele privind calitatea administraiei publice au un impact
major asupra colaborrii intra i interinstituional pe de o parte, precum i asupra interaciunii autoritilor i
instituiilor publice cu cetenii i mediul de afaceri.
Performana statului romn n clasamentul Bncii Mondiale privind eficiena guvernamental (2012)
este cea mai slab dintre toate rile membre, deteriorndu-se n ultimii 3 ani, de la 46, n 2010, la 43,5 n
anul 2012.
Printre deficienele din administraia public se numr capacitatea redus pentru planificare strategic i
financiar, alocare deficitar a resurselor financiare, lipsa de eficacitate n punerea n aplicare a politicilor i
furnizarea de servicii, o cooperare i o coordonare insuficiente ntre diferitele niveluri de guvernan i ntre
ministere, sistemele slabe de gestionare i control, lipsa gestionrii integrate a serviciilor publice pentru
mediul de afaceri i ceteni, precum i absena unei gestionri strategice i eficace a resurselor umane,

Programul Operaional Capacitate Administrativ 2014-2020, draft martie 2014

10

fragmentarea excesiv. Dei s-au realizat unele progrese privind msurarea costurilor administrative,
aplicarea procedurii de evaluare a impactului este limitat, aproape inexistent.
Pentru coerentizarea msurilor i demersurilor ntreprinse cu privire la reforma administraiei publice, se
elaboreaz Strategia pentru consolidarea administraiei publice 2014 2020, condiionalitate ex-ante
pentru existena unui cadru strategic pentru consolidarea eficienei administrative a statelor membre,
inclusiv o reform a administraiei publice. Strategia va fi elaborat n corelare cu Strategia pentru o
Reglementare mai bun, care vizeaz consolidarea sistemului de formulare a politicilor publice.
Aa cum se menioneaz n documentul Poziia serviciilor Comisiei cu privire la dezvoltarea unui Acord de
Parteneriat i a unor programe n Romnia n perioada 2014-2020, cele mai presante provocri sunt legate
de participarea redus pe piaa forei de munc, infrastructura subdezvoltat, sistemul precar de cercetare i
inovare i competitivitatea sczut, utilizarea ineficient a resurselor, precum i administraia i
guvernana public precar.
Pornind de la aceste considerente, PO CA adreseaz provocarea 5 privind Administraia i guvernarea i
Obiectivul tematic 11 Creterea capacitii instituionale a autoritilor publice i a prilor interesate i o
administraie public eficient, avnd caracter orizontal prin relevana pentru obiectivele celorlalte
provocri, concentrndu-se pe intervenii privind:

gestionarea eficient a politicilor publice i o mai mare responsabilitate a autoritilor i instituiilor


publice;
mbuntirea capacitii de planificare strategic i bugetar la nivelul autoritilor i instituiilor
publice;
creterea calitii reglementrilor, prin utilizarea evalurilor de impact i a evalurilor sistematice;
simplificarea procedurilor i reducerea birocraiei, att pentru ceteni, ct i pentru mediul de
afaceri;
consolidarea cadrului unitar de gestionare a resurselor umane;
creterea profesionalismului i integritii personalului din autoritile i instituiile publice, precum
i a personalului din sistemul judiciar;
consolidarea capacitii de gestionare a serviciilor publice;
consolidarea mecanismelor de coordonare i colaborare ntre diferitele paliere administrative;
mbuntirea calitii i independenei sistemului judiciar.

PO CA este structurat pe trei axe prioritare i are rolul de a contribui la crearea unei administraii publice
moderne, capabil s faciliteze dezvoltarea socio-economic a rii, prin intermediul unor servicii publice,
investiii i reglementri de calitate, contribuind la atingerea obiectivelor Strategiei 2020. Pentru a putea
ndeplini acest rol, o administraie modern are nevoie de resurse umane competente i bine gestionate, un
management eficient i transparent al cheltuielilor publice, o structur instituional-administrativ adecvat,
precum i de proceduri clare, simple i predictibile de funcionare. O astfel de administraie trebuie s fie
capabil s ofere decidenilor politici instrumentele necesare fundamentrii i implementrii unor politici
publice n interesul cetenilor.
Pentru nivelul local, dei exist numeroase uniti administrativ-teritoriale care au strategii de dezvoltare
generale sau sectoriale (elaborate individual sau n parteneriat), nu exist informaii centralizate cu privire la
corelarea acestora cu strategiile de la nivel superior i la modul de implementare i monitorizare a msurilor
prevzute n strategii. Lipsa unor asemenea informaii creeaz impedimente autoritilor de la nivel central
att n fundamentarea planificrilor strategice ulterioare, ct i n identificarea unor elemente de bun
practic care ar putea fi promovate ulterior.

11

Pentru a remedia problemele identificate, PO CA prevede operaiuni legate de cretere a calitii politicilor
publice i a strategiilor elaborate la nivelul autoritilor i instituiilor publice, sistematizare i cretere a
calitii reglementrilor n vederea reducerii birocraiei pentru mediul de afaceri i ceteni, precum i
identificare, dezvoltare i implementare de msuri pentru mbuntirea managementului financiar la nivelul
autoritilor i instituiilor publice. Interveniile prevzute a fi finanate prin PO CA, n domeniul
administraiei publice, sunt direct legate de recomandarea specific nr. 6 a Consiliului, respectiv s
consolideze guvernana i calitatea instituiilor i a administraiei publice, n special prin mbuntirea
capacitii de planificare strategic i bugetar, s mbunteasc semnificativ calitatea actelor legislative,
prin utilizarea evalurilor impactului i a evalurilor sistematice.
n ceea ce privete sarcinile administrative existente pe teritoriul Romniei, acestea sunt considerate
mpovrtoare att pentru ceteni, ct i pentru mediul de afaceri, iar reducerea/flexibilizarea cadrului de
reglementare al acestora ar avea un efect benefic att n ceea ce privete dezvoltarea economic a unitilor
administrativ-teritoriale, ct i implicit creterea nivelului de trai al cetenilor. Proiectele care vizeaz
simplificarea legislaiei, reducerea costurilor administrative pentru mediul de afaceri i pentru ceteni i
propun, n acest sens, s nlture excesul de proceduri, obligaii de informare i alte tipuri de raportri.
Dei au existat investiii n programe de e-guvernare, acestea nu au fost implementate eficient. n acest
context, se impune crearea unui cadru comun de lucru pentru administraia public central, prin realizarea
unui mecanism de colaborare inter-instituional, care s permit standardizarea informaiilor i fluxul
acestora ctre toate instituiile administraiei centrale.
Domeniul resurselor umane rmne n continuare unul sensibil. Analiza funcional a administraiei publice
din Romnia realizat de Banca Mondial n perioada 2010 2012 concluzioneaz faptul c Guvernul
Romniei nu a reuit s rezolve de-a lungul anilor anumite probleme profund nrdcinate cu privire la
structura i managementul administraiei publice. Astfel, n prezent viziunea unitar privind managementul
resurselor umane n funcia public lipsete, cadrul legal existent nu se bazeaz pe soluii identificate n urma
unor analize de impact i de politici publice, abordarea integrat de implementare i promovare a valorilor
etice i integritii profesionale este limitat, iar cultur organizaional este bazat pe metode
procedurale/birocratice, neorientate ctre obinerea de performane bazate pe obiective i inte clare,
implementarea parial a planului de perfecionare profesional a funcionarilor publici. De asemenea exist
carene de cooperare i comunicare ntre actorii cu atribuii n domeniul managementului resurselor umane.
Toate aceste aspecte conduc la un ciclu de management neunitar al resurselor umane, de la recrutare i
selecie la dezvoltarea carierei, remunerarea i meninerea n sistem a personalului din autoritile i
instituiile publice, crend decalaje ntre toate nivelele administrative. Operaiunile vizate de PO CA se
concentreaz pe crearea i implementarea unui sistem de politici publice (inclusiv legal, procedural i
informatic), instruirea/profesionalizarea personalului din autoritile i instituiile publice i creterea
atractivitii pentru administraia public. Interveniile prevzute a fi finanate prin PO CA, n domeniul
administraiei publice, sunt direct legate de recomandarea specific nr. 6 a Consiliului respectiv sporirea
profesionalismului funcionarilor publici printr-o mai bun gestionare a resurselor umane.
Aa cum am menionat mai sus, gradul de percepie privind transparena i nivelul corupiei nregistrat de
Romnia este unul ridicat, peste media UE. In pofida eforturilor depuse, menionate i n rapoartele Comisiei
ctre Parlamentul European i Consiliu privind progresele nregistrate de Romnia n cadrul mecanismului
de cooperare i de verificare, Romnia nc ntmpin dificulti n asigurarea transparenei aciunilor
ntreprinse de ctre autoritile i instituiile publice, inclusiv de ctre sistemul judiciar. Chiar dac legislaia
privind liberul acces la informaiile de interes public (Legea nr. 544/2001) i transparena decizional n
administraia public (Legea nr. 52/2003) nregistreaz un deceniu de funcionare, iar regimul declarrii

12

averilor i conflictelor de interese de ctre funcionarii publici este de asemenea bine delimitat, n aplicarea
acestora se nregistreaz deficiene ce in de comunicarea incomplet a unor informaii, reticena de a
transmite informaii cu privire la domenii precum achiziiile publice i o cultur organizaional orientat pe
transmiterea rspunsului n termenul maxim prevzut de lege. Cu toate c exist preocupri constante cu
privire la prevenirea i combaterea corupiei, dimensiunea real a fenomenului de corupie din administraia
public este nc insuficient cunoscut i reprezint una dintre principalele vulnerabiliti identificate att n
analizele i evalurile externe la adresa Romniei, ct i n cele realizate din zona societii civile. Aceste
aspecte se reflect n calitatea sczut a actului de guvernare i n reticena oamenilor de afaceri de a investi
n economia romneasc.
Programul Operaional Capacitate Administrativ susine intervenii legate de identificarea, dezvoltarea i
implementarea de msuri pentru creterea transparenei, eticii i integritii n autoritile i instituiile
publice precum i continuarea dezvoltrii i implementrii de msuri privind reducerea corupiei n
autoritile i instituiile publice. De asemenea, PO CA susine corelarea eforturilor administraiei publice cu
cele ale societii civile n dezvoltarea de mecanisme care s ajute la identificarea de date i la monitorizarea
indicatorilor privind fenomenul corupiei, cu scopul implementrii de msuri de reducere i combatere a
acestuia. Operaiunile co-finanate prin PO CA vor reprezenta un element esenial att pentru a asigura
creterea integritii n administraia public din Romnia, ct i pentru a mbunti imaginea acesteia n
ansamblu.
Pornind de la rolul principal al administraiei de a furniza servicii publice de calitate ctre ceteni este
relevant s se in cont de analiza cauzelor structurale care st la baza unei capaciti administrative
deficitare la nivelul instituiilor administraiei publice locale, o parte dintre acestea fiind similare
administraiei centrale (ex.: calitatea sczut a procesului decizional, birocraia, slaba corelare a politicilor cu
bugetul sau capacitatea slab de utilizare a informaiilor n format electronic, slaba capacitate de gestionare,
etc.), iar altele innd de relaia dintre palierul central i cel local al administraiei.
n completare, din analizele efectuate se constat c exist att o standardizare insuficient a costurilor i
calitii serviciilor publice, ct i o abordare neunitar la nivel sectorial n definirea, n introducerea i n
monitorizarea standardelor de cost i calitate deja elaborate. Standarde de cost au fost dezvoltate doar pentru
domeniul educaie preuniversitar, servicii sociale, sntate i obiective de investiii finanate din fonduri
publice. Lipsa acestor standarde (n termeni de proceduri, documentaii i termene, costuri) se reflect n
practici diferite ce duc la mpiedicarea dezvoltrii mediului de afaceri i la creterea semnificativ a poverii
administrative.
Referitor la gestionarea serviciilor publice de ctre autoritile administraiei publice putem afirma c
procesele de reform a administraiei publice din Romnia au ncorporat de-a lungul timpului, ntr-un fel sau
altul, ideea calitii serviciilor publice i a creterii accesibilitii beneficiarilor la acestea, numai c
realizarea practic a acestora nu s-a implementat n totalitate. Din pcate, pn n prezent nu s-a realizat la
scar naional o evaluare riguroas a serviciilor publice din perspectiva calitii i a accesului beneficiarilor
la acestea. Dezvoltarea i utilizarea standardelor de cost i calitate reprezint garania asigurrii costului
minim de funcionare a serviciilor publice din domeniile respective, susinerea dezvoltrii mediului de
afaceri, precum i posibilitatea participrii unitilor administrativ-teritoriale la mbuntirea calitii
serviciilor prestate.
Slaba gestionare a serviciilor publice se reflectat n calitatea acestora i este determinat i de interesul
sczut de asociere al unitilor administrativ teritoriale. Asociaiile de dezvoltare intercomunitar reprezint
un instrument la ndemna autoritilor administraiei publice locale prin care acestea pot furniza n comun

13

servicii publice aflate n propria responsabilitate. mpreun, asociaiile pot asigura un anumit standard de
calitate a serviciilor publice furnizate cetenilor din colectivitile locale membre.
Modul n care serviciile publice sunt oferite cetenilor este un indicator relevant care msoar performana
proceselor de reform, n general, i n special a procesului de descentralizare, din perspectiva alocrii
competenelor ntre autoritile administraiei publice centrale i locale. Principalele probleme cu privire la
alocarea competenelor sunt: suprapuneri ale acestora ntre diferite autoriti ale administraiei publice
centrale i locale, transferul lor fr asigurarea surselor de finanare corespunztoare sau capacitatea
administrativ redus n special a unitilor administrativ-teritoriale mici de a exercita competenele
transferate, de a implementa politicile sectoriale i actele normative elaborate, autonomia financiar redus a
acestora. Mai mult, sistemul de monitorizare i evaluare a modului de gestionare a serviciilor publice este
neadecvat sau chiar inexistent, iar instrumentele destinate eficientizrii gestionrii serviciilor publice sunt
utilizate la scar mic.
mbuntirea gestionrii serviciilor publice i a creterii calitii i accesului la acestea este, de asemenea,
direct legat de utilizarea sistemelor de management al calitii, instrument modern de management, de
monitorizare, de evaluare i control.
n acest context, interveniile PO CA vor susine: introducerea de sisteme de indicatori de evaluare a modului
de funcionare a tuturor instituiilor din administraia public, att de la nivel central ct i local, prin
utilizarea standardelor de calitate i de cost a tuturor serviciilor publice, ncurajarea asocierii unitilor
administrativ-teritoriale, n vederea furnizrii de servicii publice mai eficiente, dezvoltarea culturii
manageriale n instituiile i autoritile care furnizeaz servicii publice, dezvoltarea de sisteme i baze de
date n vederea monitorizrii i evalurii serviciilor publice, utilizarea tehnologiilor informaionale moderne
pentru optimizarea furnizrii serviciilor publice, creterea gradului de utilizare a sistemelor i instrumentelor
de management al calitii n administraie, a modelelor de evaluare i auto-evaluare, n scopul mbuntirii
accesibilitii i calitii serviciilor prestate de ctre aceasta, precum i promovarea bunelor practici i
inovrii n domeniul furnizrii serviciilor publice i ncurajarea schimbului de experien/networking-ului
ntre instituiile/organismele prestatoare de servicii publice. Aceste intervenii sunt absolut necesare pentru a
mbunti eficiena intern a autoritilor i instituiilor publice, s sporeasc motivarea angajailor s
dezvolte o administraie transparent i eficient capabil s susin dezvoltarea economic.
n ceea ce privete aspectele instituionale se remarc existena unor relaii defectuoase ntre ministere i
entitile pe care le coordoneaz: suprapunerea de responsabiliti intra-sectoriale, centralizarea excesiv,
utilizarea ineficient a resurselor, coordonarea slab, suprapunerea de atribuii, n unele cazuri, ale
structurilor deconcentrate ale autoritilor i instituiilor publice centrale cu cele ale autoritilor i
instituiilor publice locale, dificulti n gestionarea aspectelor inter-sectoriale la nivel teritorial.
La aceste deficiene se adaug problemele legate de fragmentarea administrativ teritorial excesiv care
antreneaz costuri de funcionare a autoritilor administraiei publice locale nejustificate n raport cu
eficiena ndeplinirii atribuiilor i dificulti de a implementa eficient pe plan local politicile elaborate la
nivel central, aspect sesizat i de Comisie n documentul Poziia serviciilor Comisiei cu privire la
dezvoltarea unui Acord de Parteneriat i a unor programe n ROMNIA n perioada 2014-2020, respectiv
capacitatea sczut de a proiecta i sprijini punerea n aplicare a strategiilor sectoriale i a investiiilor
aferente i de a promova dezvoltarea ntreprinderilor, precum i de recomandarea specific nr. 6 a
Consiliului, respectiv i prin ntrirea mecanismelor de coordonare ntre diferitele niveluri de guvernare; n
special prin consolidarea sistemelor de gestiune i de control.

14

La remedierea acestor dificulti contribuie i Programul Operaional Capacitate Administrativ prin


susinerea interveniilor legate de dezvoltarea i implementarea de mecanisme de gestionare a furnizrii
serviciilor publice n parteneriat, implementarea de msuri pentru creterea complementaritii ntre
instituiile publice i eliminarea suprapunerilor de competene, identificarea i implementarea de msuri de
simplificare i mbuntire a proceselor interne i a procedurilor de lucru pentru eficientizarea gestionrii
furnizrii serviciilor publice.
Toate aceste probleme reclam soluii urgente menite s asigure un nivel ridicat de performan al
administraiei publice romneti i reducerea costurilor administrative n vederea rezolvrii problemelor cu
care se confrunt pe de o parte, autoritile administraiei publice locale de la nivelul comunelor, oraelor,
municipiilor i judeelor i, pe de alt parte, autoritile administraiei publice centrale i serviciile
deconcentrate ale acestora, cu impact final asupra ntregii societi civile: organizaii non-guvernamentale,
mediul de afaceri i cetenii.
Interveniile prevzute n PO CA vin s susin i aspectele menionate n documentul Poziia serviciilor
Comisiei cu privire la dezvoltarea unui Acord de Parteneriat i a unor programe n ROMNIA n perioada
2014-2020, respectiv sprijinirea eforturilor guvernamentale de reformare a serviciilor publice n vederea unei
mai bune reglementri, supravegheri i a unei bune guvernane generale.
Programarea i punerea n aplicare a msurilor legate de atingerea obiectivelor prevzute n PO CA ine cont
de necesitatea integrrii politicilor de mediu i de schimbri climatice. n conformitate cu tendinele n
materie de utilizare eficient a resurselor, atenuare a efectelor schimbrilor climatice i adaptare la acestea,
precum i prevenirea i gestionarea riscurilor, aciunile vizate de Program vor include i sesiuni de
contientizare i de training pentru prevenirea i gestionarea riscurilor, complementar cu msuri susinute
prin Programul Operaional Capital Uman.
Prin introducerea de instrumente de management modern i utilizarea tehnologiei IT&C va fi redus numrul
documentelor pe suport de hrtie, ceea ce contribuie la susinerea dezvoltrii durabile i respectarea
principiilor de protecie a mediului.
2.3. Dezvoltarea de concepte, instrumente i mecanisme de natur s genereze valoare adugat n
administraia public: programele multianuale de modernizare (PMM), cadrul comun de
autoevaluare a modului de funcionare a instituiilor publice (CAF), instrumente moderne de
monitorizare i evaluare
Administraia public local are unul dintre cele mai importante roluri n dezvoltarea regiunilor Romniei.
Prin funcia lor de coordonare i gestiune i prin continuitatea pe care o ofer, autoritile publice se afl n
cea mai bun poziie, att n raport cu nevoile de schimbare, ct i cu restul actorilor implicai n astfel de
procese, pentru a asigura eficiena i calitatea rezultatelor.
Implicarea autoritilor locale, n calitatea lor de furnizori de servicii publice, este esenial pentru
implementarea unor strategii valabile pe termen lung pentru bunuri i servicii publice, precum cele legate de
dezvoltarea infrastructurii TIC i a platformelor de tip e-guvernare, resurse regenerabile, sisteme de
management adecvate pentru protejarea naturii, cultur sau turism.
Serviciile publice din Romnia ating ntr-o mic msur standardele europene. Din acest motiv, autoritile
publice locale au nevoie s se modernizeze pentru a fi capabile s mbunteasc serviciile pe care le ofer.

15

Programele multianuale de modernizare (PMM)


Programul Multianual de Dezvoltare (PMM) a nceput s fie implementat nc din anul 2004 la nivelul
ministerelor, prefecturilor i la nivelul consiliilor judeene i const n valorificarea i prioritizarea
iniiativelor de reform instituional raportat la resursele i contextul fiecrei instituii5.
n contextul actual n care se manifest o accentuare a influenei factorilor de mediu asupra activitii
organizaiilor i o cretere a amplitudinii i ritmului schimbrii acestor factori, este foarte dificil ca
organizaiile s-i realizeze activitile specifice abordnd o poziie de adptare la turbulenele mediului
organizaional. De aceea este necesar ca managementul organizaiilor s previzioneze ct mai exact
schimbrile respective i s traseze o direcie de evoluie care s le asigure eficiena i eficientizarea i s le
ofere un avantaj competitiv fa de concuren. Aceasta presupune adoptarea unui management strategic.
Practic, managementul strategic este procesul prin care conducerea organizaiei stabilete direcia de urmat
pe termen mediu i lung i performanele acesteia, realiznd a formulare atent, o implementare corect i o
evaluare permanent a strategiei organizaiei.
Lund n considerare configuraia managementului strategic, acesta se explic prin elementele care l
definesc, ilustrate n figura de mai jos:

Beneficiile generate de implementarea managementului strategic sunt:


realizarea unei definiri clare a scopului organizaiei
stabilirea unor obiective realiste i mobilizatoare care au la baz oportunitile oferite de mediul
nconjurtor, respectiv resursele disponibile i care pot fi atrase de organizaie
derivarea obiectivelor strategice pn la nivel de individ. Astfel, fiecare angajat tie cu precizie ce se
ateapt de la el. Totodat se poate realiza un control mai eficient bazat pe rezultate i se poate aplica
un sistem motivaional corect
5

Ghid de elaborare i implementare a Programului Multianual de Modernizare, elaborat de Unitatea Central pentru Reforma
Administraiei Publice, 2011

16

identificarea cu claritate a aciunilor ce trebuie ntreprinse de fiecare verig a organizaiei, pentru


realizarea obiectivelor propuse
delimitarea precis a perioadelor de finalizare a diferitelor aciuni, permind meninerea unui ritm
alert de munc, cu o eficien sporit, pe baza unei monitorizri continue i a unui control facil a
modului de realizare a acestora
crearea unei culturi organizaionale bazat pe valori solide precum: eficien, corectitudine,
promptitudine, colaborare, inovare, anticipare, adaptare etc
implicarea crescut a ntregului personal vizavi de performanele nregistrate n activitile
desfurate
valorificarea eficient a resurselor organizaiei
creterea frecvenei utilizrii managementului participativ n procesul decizional
eficientizarea activitii derulate de organizaie
Planificarea strategic este efortul organizat de luare a deciziilor fundamentale i de planificare a aciunilor
care arat cine este acea instituie, ce face i de ce face ceea ce face, n sensul atingerii scopului pe care i l-a
propus.

Planificarea strategic rspunde la ntrebrile:


de ce exist instituia?
care sunt obiectivele acesteia?
care sunt ateptrile clienilor si?
cum ar pute aceasta s i msoare performanele?
cum ar putea instituia s i mbunteasc activitatea?
Noiunile cu care opereaz managementul strategic:
Strategia
Planul de aciuni
Strategia nseamn direcia i obiectivele pe termen mediu sau lung ale unei instituii, care are menirea de a
asigura avantaje competitive ale acesteia, configurnd resursele pe care conteaz, ntr-un mediu extrem de
versatil spre a realiza misiunea pentru care instituia a fost creat potrivit ateptrilor.
Elementele unei strategii:
Viziunea
Misiunea
Valorile comune
Analiza mediului instituional
Obiectivele
Indicatorii
Planul de aciuni reprezint cadrul esenial pentru implementarea obiectivelor identificate n cadrul unei
strategii.
Strategia i planul de aciuni nu pot fi elaborate sau apreciate separat. Fiecare strategie are propriul su plan
de aciuni. Dac strategia rspunde practic la ntrebarea ce vom face?, planul de aciuni rspunde la
ntrebarea cum vom face?

17

18

Programul Multianual de Modernizare este un instrument modern de management care are la baz cele patru
etape ale nbuntirii contine: planificare, implementare, monitorizare, evaluare.

Programul Multianual de Modernizare (PMM) reflect iniiativele de modernizare a unei instituii din
perspectiva reformei n administraia public, pe termen mediu.
Programul Multianual de Modernizare (PMM) este valorificat prin trei documente principale, aflate ntr-o
relaie de cauzalitate, fiecare avnd scopul su bine determinat:

Cadrul comun de autoevaluare a modului de funcionare a instituiilor publice (CAF)


Cadrul Comun de Evaluare Organizaionala (Common Assessment Framework - CAF) sau, aa cum
este deja cunoscut, pentru instituiile publice din Romnia Cadrul Comun de Autoevaluare a modului de
Funcionare a instituiilor publice este un instrument de management al calitii totale (Total Quality
Management TQM) inspirat din Modelul de Excelen al Fundaiei Europene pentru Managementul
Calitii (EFQM) i din modelul Universitii Germane de tiine Administrative din Speyer.
Acest model este fundamentat pe premiza c elementele grupate n categoria factorilor determinani, i
anume leadershipul unei instituii, strategia i planificarea, angajaii acesteia, parteneriatele, resursele i
procesele utilizate creeaz posibilitatea obinerii de rezultate foarte bune n ceea ce privete performanelecheie ale instituiei, beneficiarii, angajaii i societatea.

19

Originea i dezvoltarea instrumentului CAF


Cadrul Comun de Evaluare Organizaional este rezultatul cooperrii minitrilor responsabili de
administraia public din rile membre ale UE. CAF a fost dezvoltat sub egida Grupului pentru Sevicii
Publice Inovative (Innovative Public Services Group-IPSG), a Grupului de coordonatori naionali CAF,
nfiinat de Directorii Generali (DG) pentru a promova cooperarea i schimbul de experien n ceea ce
privete modalitile inovatoare de modernizare a administraiei i a modului de furnizare a serviciilor
publice n Statele Membre.
CAF este promovat i pus la dispoziia instituiilor publice din Europa, ca instrument uor de utilizat n
demersul lor de a aplica instrumente i metode ale managementului calitii n scopul creterii performanei
organizaionale. CAF ofer un cadru de evaluare care, din punct de vedere conceptual, se aseamn cu
majoritatea modelelor de management al calitii totale (TQM), n special cu cele promovate de Fundaia
European pentru Managementul Calitii (EFQM), dar el este conceput special pentru organizaiile din
sectorul public i ia n considerare particularitile acestora.
CAF are patru obiective principale:
1. S introduc principiile managementului calitii totale n administraia public i s orienteze treptat
instituiile publice, prin nelegerea i utilizarea autoevalurii, de la faza prezent de Planificare Implementare a activitilor, spre ciclul complet Planificare Implementare Monitorizare mbuntire
(Plan-Do-Check-Act PDCA);
2. S faciliteze procesul de autoevaluare n instituiile publice cu scopul de a obine un diagnostic al modului
de funcionare al acestora i de a identifica aciuni de mbuntire;
3. S acioneze ca o punte ntre diversele modele utilizate n managementul calitii;
4. S faciliteze activitile de bench-learning ntre instituiile din sectorul public.
CAF a fost conceput pentru a putea fi utilizat de ctre toate instituiile din sectorul public, indiferent de faptul
c acestea sunt situate la nivel central sau local. CAF poate fi implementat urmnd diverse abordri, de
exemplu ca parte a unui program sistematic de reform sau ca baz de identificare a nevoilor de mbuntire
n instituii publice. n unele cazuri, i mai ales n cazul instituiilor mari, compartimente sau servicii i nu la
nivelul intregii instituii.
ntruct CAF este un instrument cu caracter general, se poate recomanda particularizarea modului de
aplicare, ns numai n condiiile respectrii elementelor de baz: cele 9 criterii, cele 28 de sub-criterii i
sistemul de notare.
Caracteristicile principale ale instrumentului CAF
Utilizarea CAF confer instituiilor un cadru solid pentru a demara un proces de mbuntire continu.
Instrumentul CAF ofer:

evaluare bazat pe dovezi, urmnd un set de criterii larg acceptate n sistemul public din Europa;
oportuniti de identificare a progresului i a nivelelor de performan ridicat;
un mod de a obine o direcie definit i de a ajunge la consens asupra a ceea ce trebuie fcut pentru
a mbunti funcionarea organizaiei/instituiei;
legatur ntre rezultatele de atins i factorii determinanti, activitile care vor contribui la obinerea
lor;

20

modalitate de a crea entuziasm n rndul angajailor prin implicarea lor n procesul de mbuntire;
oportunitatea de a promova i de a realiza un schimb de bune practici ntre diverse sectoare/arii ale
unei instituii precum i ntre instituii diferite;
un mod de a integra diversele iniiative de gestionare a calitii n procesele de management curente;
un mod de a msura progresul n timp prin autoevaluri periodice.

Conceptele i valorile CAF


Ca instrument al managementului calitii totale, CAF subscrie la conceptele fundamentale de excelen, aa
cum sunt definite de Fundaia European a Managementului Calitii (EFQM):

orientarea spre rezultate;


accentul pus pe client;
leadership i consistena obiectivelor;
management bazat pe procese i aciuni;
implicarea angajailor;
mbuntirea continu i inovare;
parteneriate avantajoase;
responsabilitatea social.

n comparaie cu sectorul privat, managementul public i calitatea n sectorul public prezint o serie de
particulariti. Ele implic anumite condiii care sunt comune culturilor socio-politice i administrative
europene: legitimitatea (democratic, parlamentar), domnia legii i conduita etic bazat pe valori i
principii comune: deschidere, responsabilitate, participare, diversitate, echitate, justiie social, solidaritate,
colaborare i parteneriat.
Dei CAF se axeaz pe evaluarea managementului performanei i pe identificarea factorilor organizaionali
care l determin, n scopul mbuntirii acestuia, scopul final este acela de a contribui la buna guvernare.
Astfel, evaluarea performanei prin CAF vizeaz urmtoarele trsturi principale ale instituiilor publice:

rspunderea democratic/responsabilitatea;
funcionarea ntr-un cadru legislativ, legal i regulatoriu specific;
comunicarea cu nivelul politic;
implicarea prilor interesate i echilibrarea nevoilor acestora;
excelen n furnizarea serviciilor;
analiz cost-beneficiu;
atingerea obiectivelor;
gestionarea modernizrii, inovrii i a schimbrii.

Sisteme de monitorizare i indicatori de msurare a perfomanelor (SMP)


Msurarea performanei6 este un concept a crui definiie nu poate fi fcut n mod exact, deoarece
diminsiunea acestuia transcede aria unui anumit domeniu tiinific.

Performan i capacitate n administraia public local, autori Florin Crbunrean i Ovidiu Dorin Jimborean, Cluj Napoca, 2010

21

n primul rnd datorit nelesurilor distincte pe care termenul performan, le are n diverse domenii,
conceptul de msurare a performanei tinde s fie unul abstract. Acesta ns poate fi neles la modul general,
din perspectiva finalizrii unei aciuni, i al rezultatelor obinute n urma acestei finalizri.
Performana este aadar un termen care definete finalitatea, adic ndeplinirea cu succes a unei activiti
desfurate de ctre o organizaie.
n mediul privat aceast finalitate poate fi observat din perspectiv economic, prin veniturile sau profitul
obinut de ctre o organizaie, aratnd doar gradul de eficien al acesteia ca urmare a desfurrii
activitilor specifice.
n mediul public ns performana este foarte dificil de cuantificat sau de identificat, deoarece nu exist un
criteriu economic, bazat pe cifre concrete care s reflecte profitul, necesar n estimarea nivelul de
performan atins de ctre o organizaie economic. Acest fapt genereaz un prim obstacol n evaluarea
performanei instituiilor publice, care nu se bazeaz pe considerente de eficien, ci pe cele de eficacitate.
Scopul diferit al instituiilor publice fa de cele private atrage dup sine un altfel de sistem de performan,
care de cele mai multe ori este imposibil de msurat i cuantificat. ns nu doar scopul diferit face ca
sistemele de msurare a performanei s fie dificil de aplicat, ci i modalitatea prin care se desfoar
anumite aciuni, i responsabilii evalurii acestora.
Modul dificil de definire i de identificare a performanei n instituiile publice, creeaz o not de abstract i
n cazul definirii msurrii performanei n sectorul public. Acest concept este definit la modul general ca
fiind un proces de definire, monitorizare, i ntrebuinare a unor indicatori obiectivi care utilizai n mod
regulat, indic nivelul de performan a unei instituii sau program din sectorul guvernamental sau
nonprofit.
Legat de eficien i eficacitate, mai muli autori consider c prin scopul oricrei organizaii publice, adic
acela de a deservi interesului general i de a desfura o activitate fr intenia de a obine profit, msurarea
performanei reprezint un proces prin care se determin gradul de eficien i eficacitate al activitilor
desfurate de respectiva organizaie.
Trebuie astfel s avem n vedere n realizarea unei definiri a conceptului de performan n cadrul unei
organizaii publice, stabilirea unei relaii ntre rezultate, mijloace i obiective, mai precis este necesar o
abordare din punct de vedere al eficacitii, eficienei i al bugetrii. Performana astfel reprezint un
ansamblu de procese legate de modul n care se dorete a fi realizat eficiena, eficacitatea i bugetarea unei
organizaii, i modul n care acestea sunt realizate.
Msurarea performanei unei organizaii publice este definit de aspecte ce in de modul n care resursele
umane, materiale sunt utilizate n vederea realizrii obiectivelor propuse de acea organizaie i de nivelul
ateptrilor i gradul de mulumire al beneficiarilor fa de serviciile furnizate.
Msurarea performanei difer de evaluare prin faptul c evaluarea se realizeaz la un nivel mai general dect
msurarea, mai exact la nivelul unei instituii. Evaluarea presupune un proces aprofundat de analiz,
explicativ, nu unul general bazat pe evidenierea strict a rezultatelor. Se poate spune c msurarea
performanei reprezint o form de evaluare, fiind inclus n procesul general al evalurii.

22

3. Particulariti ale organizrii n instituiile publice i autoritile administrative din


Romnia
Sistemul organizatoric, ca i component a sistemului de management, poate fi abordat de la general la
particular, respectiv de la nivel macro, caz n care se delimiteaz un sistem organizatoric al sectorului public,
la un nivel micro, respectiv al unei instituii sau autoriti publice distincte.
Sistemul organizatoric al sectorului public reunete totalitatea componentelor organizatorice identificate n
fiecare din domeniile distincte ale sectorului public ntr-o ar, respectiv: administraie, sntate,
nvmnt, cultur i art, sport, economie, transport, turism etc., care, prin activitile desfurate n
cadrul lor, contribuie la creterea gradului de satisfacere a intereselor publice generale i specifice n
condiii de eficien economic.
Sistemul actual al administraiei publice din Romania i instituiile sale caracteristice, autonomia i
descentralizarea nu sunt o noutate n sistemul constituional romnesc, ele au, de fapt, o ndelungat tradiie
n viaa administrativ a societii romneti, cu sorginte n a doua jumtate a secolului al XIX-lea.
Administraia public reprezint ansamblul activitilor Preedintelui Romniei, Guvernului, autoritilor
administrative autonome centrale, autoritilor administrative autonome locale i, dup caz, structurilor
subordonate acestora, prin care, n regim de putere public se aduc la ndeplinire legile sau, n limitele legii
se presteaz servicii publice. n conceptul i construcia administraiei publice se disting dou elemente
componente eseniale i indispensabile ale administraiei publice, i anume elementul structural-organic i
elementul funcional.
Elementul structural-organic desemneaz totalitatea acelor autoriti sau instituii, reunite, de regul, ntr-un
sistem unitar corespunztor puterii executive pe care o exercit i a atribuiilor comune acesteia pe care le
ndeplinesc.
Elementul funcional este reprezentat de un anumit tip de activitate fundamental prin care se realizeaz sau
se exercit puterea public numit i activitate administrativ sau executiv.
Datorit faptului c administraia, n sensul de activitate, se realizeaz printr-o multitudine de forme
organizatorice care grupeaz categorii de oameni (personalul), sistemul administraiei publice este un mod de
organizare social bazat pe relaii care exist ntre aceti oameni ce realizeaz o activitate specific.
Acest sistem de organizare social exist i funcioneaz n cadrul unui macrosistem de organizare social a
societii globale, considerat la nivel naional sau la nivelul unor uniti administrativ-teritoriale.
Criteriile ce stau la baza organizrii administraiei publice
n ceea ce privete administraia public, multitudinea autoritilor i instituiilor administrative ale statului i
ale colectivitilor locale determin ordonarea lor, n vederea realizrii funciilor pe care acestea le au, n
baza a dou criterii, i anume: criteriul teritorial, cruia i corespunde structura ierarhic, i criteriul
competenei materiale sau funcional, cruia i corespunde structura funcional.
Criteriul teritorial
ntr-o viziune tradiional, acest criteriu st la baza mpririi autoritilor administraiei publice n autoriti
centrale i autoriti locale, dup raza teritorial n care poate aciona autoritatea public respectiv.

23

ntr-o concepie relativ mai nou, motivarea structurii teritoriale a administraiei publice o constituie
colectivitatea de ceteni pentru care acioneaz, ale cror interese le gestioneaz respectiva autoritate a
administraiei publice.
Astfel, autoritile administraiei publice centrale acioneaz n interesul ntregii colectiviti umane existente
n sistemul social global, deci la nivelul statului, iar autoritile administraiei publice locale au n vedere
soluionarea intereselor colectivitilor locale, deci ntr-o anumit parte a teritoriului, interese care,
bineneles, sunt armonizate cu interesele generale.
Criteriul funcional sau al competenei materiale
Acest criteriu st la baza mpririi autoritilor administraiei publice n autoriti cu competen general i
autoriti cu competen de specialitate, determinnd astfel o alt structur a administraiei publice, i anume
structura funcional a acesteia.
Activitatea administrativ a statului, dar i a colectivitilor locale cuprinde o multitudine de sarcini, care se
pot realiza (din punct de vedere teoretic) fie printr-o singur grupare de funcionari, fie prin amenajarea mai
multor grupri specializate funcional. n cea de-a doua situaie, se realizeaz o distribuie funcional,
specializat a sarcinilor autoritilor administraiei publice, crora li se atribuie o competen specific, astfel
nct fiecare autoritate s aib obiectul su de activitate.
Prezentarea de ansamblu a principiilor de organizare i funcionare a administraiei publice.
Principiile de organizare i funcionare a administraiei publice locale au o importan deosebit n
configurarea structurii organizatorice i funcionale a autoritilor publice locale, motiv pentru care ele sunt
reglementate la nivel constituional n felul urmtor: Administraia public din unitile administrativ
teritoriale se ntemeiaz pe principiul autonomiei locale i pe cel al descentralizrii servicilor publice.
1. Principiul autonomiei locale este enunat constituional i confer dreptul autoritilor administraiei
publice locale, de a administra proprietatea public ce aparine comunei, oraului sau judeului, precum i
dreptul la resurse proprii i suficiente de care ele pot s dispun liber n exerciiul competenelor lor,
constituantul reglementnd n acest scop dreptul autoritilor locale de a stabili impozite i taxe locale i de a
elabora, aproba i executa bugetul local.
2. Principiul descentralizrii serviciilor publice
Descentralizarea este acel sistem potrivit cruia administrarea intereselor locale, comunale, oreneti sau
judeene, se realizeaz de ctre autoriti liber alese de ctre i dintre cetenii colectivitii respective, avnd
la dispoziie, conform prevederilor constituionale, mijloace financiare proprii i beneficiind de putere
autonom de decizie, aadar un sistem care rspunde ideii de libertate.
De menionat c, n acelai timp, regimul administrativ mai cunoate i nuanri ale descentralizrii, i
anume deconcentrarea administrativ. Ea const n lrgirea sferei de atribuii a serviciilor i agenilor
autoritii executive de la nivel local, adic n transferarea capacitii de decizie a puterii centrale ctre
reprezentanii si locali.
Alte principii ale administraiei publice locale - Aa-zisele principii adugate de Legea 215/2001 a
administraiei publice locale, alturi de cele precizate n Constituie i anume eligibilitatea autoritilor
administraiei publice locale, principiul legalitii i consultarea cetenilor n probleme locale de interes
deosebit.

24

Autoritile administraiei publice


Autoritile publice care pun n practic deciziile luate n cadrul activitii executive sunt identificate sub
numele de autoriti ale administraiei publice. Acestea sunt mprite n autoriti publice de stat (centrale)
i autoriti ale administraiei publice locale. Pentru realizarea sarcinilor ce le revin acestea au posibilitatea
de a folosi fora public a statului cu care sunt nzestrate.
Autoritile administraiei publice de stat sunt: Preedinia Romniei prin administraia prezidenial;
Guvernul prin aparatul de lucru al Guvernului; Administraia de specialitate: ministerele, autoritile
administrative autonome, serviciile publice deconcentrate.
Autoritile administraiei publice locale sunt: Consiliul judeean; Consiliul local; Primarul; Comisia
judeean consultativ.
Serviciile publice deconcentrate sunt structurile teritoriale prin care ministerele i celelalte organe centrale
i realizeaz competena la nivel naional, pe ntreg teritoriul rii i i ndeplinesc n mod concret atribuiile
conferite de lege. Atribuiile i structura organizatoric a acestora se aprob prin ordin al ministrului sau al
conductorului organului de specialitate n subordinea cruia i desfoar activitatea, dup caz.
Ministerele pot avea servicii publice deconcentrate la nivelul judeelor, oraelor i respectiv, sectoarelor, i
chiar al comunelor.
Administraia public local
1. Primarul ndeplinete o funcie de autoritate public. El este eful administraiei publice locale i al
aparatului propriu de specialitate al autoritilor administraiei publice locale, pe care l conduce i l
controleaz. El rspunde de buna funcionare a administraiei publice locale, reprezint comuna sau oraul n
relaiile cu alte autoriti publice, cu persoanele fizice sau juridice romne sau strine, precum i n justiie.
Primarul este ales prin vot universal, egal, direct, secret i liber exprimat, n condiiile stabilite de Legea
privind alegerile locale. Mandatul primarului este de 4 ani i poate fi prelungit, prin lege organic, n caz de
rzboi sau de catastrof.
2. Consiliul local
Consiliile locale sunt compuse din consilieri alei prin vot universal, egal, direct, secret i liber exprimat, n
condiiile stabilite de Legea privind alegerile locale. Consiliul local se alege pentru un mandat de 4 ani, care
poate fi prelungit, prin lege organic, n caz de rzboi sau de catastrof.
Consiliul local are iniiativ i hotrte, n toate problemele de interes local, cu excepia celor care sunt date
prin lege n competena altor autoriti publice, locale sau centrale.
3. Consiliul judeean este autoritatea administraiei publice locale, constituit la nivel judeean, pentru
coordonarea activitilor consiliilor comunale i oreneti, n vederea realizrii serviciilor publice de interes
judeean. Acesta cuprinde o component administrativ (direcii de specialitate) i una legislativ( consilieri
alei prin vot universal, egal, direct, secret i liber exprimat, n condiiile stabilite de Legea privind alegerile
locale). Consiliul judeean se alege pentru un mandat de 4 ani, care poate fi prelungit, prin lege organic, n
caz de rzboi sau de catastrof.

25

Distincia dintre administraia public central i cea local are la baz utilizarea mai multor criterii
cumulative. Ele au n vedere competena teritorial i material a organelor ce compun administraia public
i natura interesului pe care il promoveaz. Astfel, administraia public central i exercit competena
teritorial la nivelul ntregului teritoriu naional, iar cea local doar la nivelul unitilor administrativteritoriale n care au fost alese autoritile respective. Pe de alt parte, organele ce compun administraia
public central dispun de competen material general (Guvernul), pe cnd autoritile locale au o
competen material ce se circumscrie n jurul realizrii interesului local.
n concluzie, aa cum reine doctrina, sistemul administraiei publice se construiete pentru realizarea unor
activiti de organizare a executrii i de executare a legii, care se refer la ntreaga populaie a rii i se
aplic pe ntreg teritoriul statului i n unitile teritorial-administrative ale acestuia. n acest sens, sistemul
administraiei publice se va construi pentru a realiza activiti care intereseaz ntreaga populaie, comuna,
oraul, municipiul i judeul, pentru realizarea unor activiti teritorial-administrative.

4. Satisfacerea nevoilor cetenilor obiectiv prioritar al reformei administraiei publice n


Romnia
La baza procesului de reform n administraia public din Romnia st obiectivul major al asigurrii unor
servicii publice pentru populaie, respectiv motivarea autoritilor locale prin acordarea de competene
decizionale ndreptate spre promovarea intereselor sociale cu orientare spre cetean.
La baza procesului de reform n administraia public trebuie s stea printre altele, urmtoarele obiective
majore:
ntrirea autonomiei i accelerarea procesului descentralizrii sistemului administraiei, prin deplasarea
treptat a centrului de greutate a activitii organelor centrale de stat dinspre gestionarea vieii economicosociale, spre elaborarea cadrului normativ adecvat, a strategiilor de dezvoltare durabil la nivel naional i
sectorial, a metodologiilor la nivel naional i sectorial;
optimizarea managementului n administraia public;
asigurarea unor servicii publice pentru populaie, motivarea autoritilor locale prin acordarea de
competene decizionale orientate spre promovarea intereselor sociale n cadrul procesului de
dezvoltare durabil.
Reforma administrativ n planul serviciilor publice presupune n primul rnd responsabilizarea autoritilor
locale n ceea ce privete mbuntirea serviciilor publice.
Calitatea serviciilor publice reprezint un aspect important al performanei unitilor adminitrativ-teritoriale,
implicnd:
- servicii eficiente,
- o relaie personalizat cu publicul,
- o satisfacere sporit a cerinelor publicului.
Trecerea de la o administraie supercentralizat rupt de cetean la o administraie democratic, care s fie
pus n slujba ceteanului este un demers dificil de pus n aplicare i care presupune un efort instituional i
legislativ deosebit pentru guvernani.

26

Dintre avantajele participrii ceteneti pentru administraia public putem aminti:


Restabilete i construiete ncrederea ntre administraia public i ceteni;
Ajut administraia s identifice nevoile comunitii mai repede i cu o satisfacie mai mare pentru ceteni;
Ofer gratuit administraiei publice informaii n legatur cu deciziile ce trebuiesc luate;
Conduce comunitatea ctre consens i nu ctre conflict;
Administraia i cetenii sunt capabili s abordeze mpreuna problemele i oportunitile ntr-un mod ct
mai creativ.
Valorile de baz pentru practica participrii publice:
Publicul ar trebui s aib un cuvnt de spus n deciziile ce privesc acele aciuni care le afecteaz viaa;
Participarea public implic promisiunea c aceasta va influena decizia;
Procesul participrii publice comunic interesele i vine n ntmpinarea nevoilor tuturor participanilor;
Procesul participrii publice solicit i faciliteaz implicarea acestor persoane potenial afectate;
Procesul participrii publice invit participanii s-i defineasc modul propriu de implicare;
Procesul participrii publice arat participanilor felul n care contribuia lor a afectat decizia;
Procesul participrii publice furnizeaz participanilor informaii necesare pentru ca acetia s participe
ntr-un mod ct mai semnificativ.
Pentru a rspunde cerinelor tot mai mari ale cetenilor i mediului de afaceri, pe termen mediu i lung, este
necesar o abordare strategic la nivel naional n ceea ce privete creterea calitii i a accesibilitii
serviciilor publice prin implementarea unor programe integrate care vizeaz: ncurajarea cooperrii la nivel
local, simplificarea procedurilor birocratice i administrative, creterea gradului de utilizare a sistemelor i
instrumentelor de management al calitii n administraie, dezvoltarea i implementarea de instrumente
electronice, implementarea standardelor de calitate orientate spre rezultat, introducerea procedurilor de
monitorizare, control i evaluare a gestionrii serviciilor publice.
Misiunea instituiilor statului este de servire a ceteanului i, n consecin, toate resursele i metodele
sistemului administraiei sunt subordonate acestui scop.
Este recomandabil ca instituiile statului s fie organizate temeinic pentru a rspunde exigenelor cetenilor.
Drept urmare, se impune cunoaterea profund de ctre funcionarii publici a cerinelor fiecrei colectiviti.
Pe baza unor metode de cercetare coerente, organismele administrative trebuie s prevad care sunt
domeniile n care se nregistreaz mutaii semnificative, unde cerinele vor crete mai mult, n vederea unei
orientri adecvate i intensificrii eforturilor n vederea satisfacerii ct mai depline a cerinelor cetenilor.

5. Preocupri internaionale n ce privete reforma administraiei publice


5.1. Relaia dintre cetean i administraia public
Practicile ntlnite n administraia public romneasc, att local, ct i central, nu sunt ntotdeauna la
nivelul standardelor Uniunii Europene, pentru a putea vorbi despre o democraie consolidat n beneficiul
cetenilor. Este nevoie de o dezbatere consistent, cu toi factorii interesai, pentru a construi o legislaie

27

fundamental necesar unei administraii transparente, receptive la nevoile ceteanului, eficiente,


profesioniste i performante7.
mbuntirea calitii administraiei publice este un obiectiv subordonat intelor principale ale
Strategiei Europa 2020 creterea economic i crearea locurilor de munc. Un studiu comparativ alctuit
pentru Comisia European privind Calitatea Administraiei Publice n rile UE evideniaz c: este esenial
ca instituiile care guverneaz interaciunile economice i sociale dintr-o ar s ndeplineasc anumite
criterii precum absena corupiei, o abordare practic n politicile publice privind competiia i achiziiile
publice, un cadru legal funcional i un sistem judiciar eficient. Mai mult, ntrirea capacitii instituionale i
administrative, reducerea sarcinilor administrative i mbuntirea calitii legislaiei stau la baza ajustrilor
structurale ce pot promova cretere economic i crearea locurilor de munc
n ceea ce privete legislaia care reglementeaz funcionarea administraiei locale, situaia st foarte diferit
n rile Uniunii Europene.
Astfel, n diverse ri, interesul cetenilor pentru alegerile locale este diferit. n primul rnd, ca o privire de
ansamblu, alegerile din oraele mari adun mai muli votani dect cei din unitile teritorial administrative
cu un cuantum demografic inferior. Pe de alt parte, alegerile locale suscit mai puin interes dect cele
naionale. n ceea ce privete ierahia structurilor din administraia local din perspectiva cetenilor, n cele
mai multe ri europene primarii sunt vzui ca cei mai influeni, urmai de consilierii locali.
ntlnirile cu cetenii au loc n mod constant n multe ri, cu rezultate benefice pentru procesul democratic.
Comunicarea cu mass-media se menine de asemenea la un nivel mulumitor, facilitnd astfel un dialog
constant ntre administraie i cetean.
Legea privind relaia cetenilor cu administraia, promulgat n anul 2000 n Frana, prevede dreptul fiecrei
persoane la informaii, obligaia organizrii unui acces simplu la informaie, precum i dreptul ceteanului
de a cunoate identitatea oficialului cu care stabilete contactul.
Implicarea ceteanului n administraia public este una dintre aspectele centrale impuse de autoritile
franceze. Democraia local este bazat pe dreptul cetenilor de a cunoate informaiile care i privesc direct.
Comunitatea poate fi consultat n privina deciziilor pe care autoritile urmeaz s le ia.
La nivel de comun, o cincime dintre electori pot solicita organizarea de dezbateri pe un subiect nscris pe
ordinea de zi a corpului deliberativ, ns un elector poate semna doar o cerere de acest tip pe an. Cererea nu
trebuie acceptat obligatoriu, corpul legislativ urmnd a delibera asupra organizrii sau respingerii
consultrii.
Conferinele ceteneti ofer posibilitatea cetenilor de a dialoga cu experi pe anumite probleme, iar
ancheta public, care este ordonat de prefect i realizat de primrii, are rolul de a sonda opiniile cetenilor
cu privire la administraia local i de a le centraliza.
Percepia negativ asupra instituiilor publice este prezent i n unele ri europene. ntr-un studiu realizat n
Marea Britanie, ntre 2001 i 2007, se arat c tendina n ce privete ncrederea n instituii este n cretere
pentru cele locale, dar n uoar scdere pentru cele naionale. Marea Britanie reprezint un caz aparte
datorit politicilor sale de la nceput de secol XXI, ndreptate nspre nsprirea interveniilor pentru

Practici europene pentru administraia public romneasc, autor: Septimius Prvu, Asociaia Pro Democraia, 2009

28

reglementarea comportamentului etic al funcionarilor publici, care au avut un impact pozitiv asupra
percepiei cetenilor despre instituii.
5.2. Cele apte principii ale vieii publice, elaborate de Committee on Standards in Public Life
(Comitetul pentru standarde n viaa public)
n practica internaional, cele mai multe soluii de implementare a politicii i principiilor guvernanei
corporative au luat forma codurilor de bun practic i ele apar ca reglementri sau ndrumtoare, indiferent
de format i de ar i reprezint o modalitate de organizare i de conducere a organizaiilor i a serviciilor
publice.
n 1994 apar Standardele Vieii Publice ale Lordului Nolan8, care reitereaz necesitatea asigurrii dezvoltrii
unei etici n sectorul public, ca urmare a acuzaiilor de abuz n serviciu i mit, caracteristici ale anilor `90 n
Marea Britanie.
Principiile Nolan reprezint un set de standarde care se refer la oamenii din viaa public, nali funcionari
publici, funcionarii publici sau persoane care lucreaz n sectorul public.
P1. Altruismul - Deintorii de posturi publice ar trebui s ia decizii doar n termenii interesului public. Nu
ar trebui s ia decizii n vederea unor ctiguri financiare sau a altor beneficii materiale pentru ei nii,
pentru familia lor sau pentru prietenii lor.
P2. Integritatea - Deintorii de posturi publice nu ar trebui s se ndatoreze din punct de vedere financiar
sau s aib alte asemenea obligaii fa de indivizi sau organizaii din exterior care i-ar putea influena n
ndeplinirea sarcinilor de serviciu.
P3. Obiectivitatea - n ndeplinirea unor aciuni publice, inclusiv ntlniri publice, acordarea contractelor sau
recomandarea unor indivizi pentru recompensare sau alte beneficii, deintorii de posturi publice ar trebui s
se bazeze doar pe meritul acelei/acelor persoane.
P4. Responsabilitatea - Deintorii de posturi publice sunt responsabili pentru deciziile i aciunile lor n
faa publicului i trebuie s se supun pentru examinare n faa oricrui fel de scrutin corespunztor pentru
postul deinut.
P5. Sinceritatea - Deintorii de posturi publice ar trebui s fie pe ct posibil sinceri n ceea ce privete deciziile i
aciunile pe care le ntreprind. Ar trebui s ofere motive pentru ceea ce ntreprind i s restricioneze informaiile
doar atunci cnd interesul general al publicului o cere n mod clar.
P6. Onestitatea - Deintorii de posturi publice au datoria s declare orice interese private ce au legatur cu
interesele publice i s ntreprind paii necesari rezolvrii oricror conflicte ce ar putea aprea, astfel nct
s se protejeze, n orice moment, interesele publicului.
P7. Conduita - Deintorii de posturi publice ar trebuie s promoveze i s susin aceste principii prin
conduita lor i prin exemplul personal.

http://www.archive.official-documents.co.uk/document/parlment/nolan/seven.htm

29

Codul Nolan cuprinde apte principii solide care s poat fi utilizate ca baz pentru dezvoltarea unor seturi
mai complexe de coduri pentru organizaiile din sectorul public.
Codurile, declaraiile, principiile sunt o recunoatere a faptului c susin valoarea corporativ a unei
organizaii i reprezint un bun nceput n asigurarea atingerii standardelor de etic organizaional. Pentru
aceasta este necesar o nelegere aprofundat a modului de implementare a standardelor corespunztoare de
etic organizaional, astfel nct principiile acestora s fie cunoscute n ntreaga organizaie, dar i de teri,
parteneri ai acestora.
Implementarea standardelor de etici organizaionale contribuie, pe termen lung, la schimbarea
culturilor i a atitudinii att a companiei/organizaiei, ct i a acionarilor/mandatarilor din
conducere, ceea ce asigur reputaia organizaiei.

6. Implementarea sistemului de control intern/managerial, factor determinant n crearea


imaginii unitii administrativ teritoriale
6.1. Implementarea sistemului de control intern/managerial necesitate legal pentru instituia
public
Ce este controlul intern / managerial (CIM)?
Controlul intern/managerial reprezint o component integrant a managementului organizaiei, care
vizeaz toate nivelurile de conducere i toate activitile, avnd ca finalitate atingerea urmtoarelor
obiective:
o
o
o

Funcionarea eficient a instituiei publice;


Utilizarea informaiilor (interne i externe) fiabile: corecte, complete i la momentul
oportun;
Conformitatea cu legile, regulamentele i politicile interne.

Implementarea Sistemului de control intern / managerial (SCI/M)9


Cum se implementeaz SCIM?

CIM se implementeaz prin standarde, care definesc un minim de reguli de management ce


trebuie respectate n cadrul instituiei publice;

Ce vizeaz, n principal, SCIM?

SCIM include toate structurile organizatorice, metodele i procedurile de lucru i nu se


rezum doar la activiti de inspecie i verificare;

CIM: facultativ sau cu caracter de obligativitate?

Site : http://www.mdrap.ro/ministerul/-5240/-3722

30

SCIM este un angajament asumat al Romniei n cadrul capitolului 28 Control financiar de


negociere cu Uniunea European;
SCIM ndeplinete prevederile Ordinului MFP 946/2005, republicat, cu completrile i
modificrile ulterioare.

Ce beneficii sunt aduse instituiei publice?

O mai bun utilizare a resurselor instituiei i corelarea cu obiectivele acesteia;


Flux informaional mbuntit, cu accent pe circuitul documentelor;
Monitorizarea continu a performanelor instituiei;
Identificarea i gestionarea riscurilor privind funcionarea instituiei;
Standardizarea i o mai mare predictibilitate a aciunilor;
Responsabilizarea conducerii i a personalului de execuie.

Baza legal

OG nr. 119/1999 privind controlul intern i controlul financiar preventiv;


Ordinul MFP nr. 1423/2012 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinznd standardele de
management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control
managerial, cu modificarile i completarile ulterioare.

Definiiile conceptului de control intern.


Dei, n ultimii 30 de ani, au fost formulate numeroase definiii ale controlului intern, n ceea ce privete
esenialul s-a czut de acord: este vorba despre un ansamblu de elemente concrete implementate de ctre
responsabilii de la toate nivelele ierarhice, n scopul deinerii controlului asupra funcionrii globale a
entitii publice, precum i a desfurrii fiecrei activiti a acesteia, pentru ca obiectivele fixate s fie
atinse.
Cartea Alba a reformei manageriale n cadrul serviciilor Comisiei Europene mentioneaz: Controlul intern
acoper totalitatea politicilor i procedurilor concepute i implementate de ctre managementul organizaiei,
pentru a asigura: atingerea obiectivelor acelei organizaii ntr-un mod economic, eficient i eficace,
respectarea regulilor externe i a politicilor i regulilor managementului, protejarea bunurilor i a
informaiilor, prevenirea i depistarea fraudelor i greelilor, precum i calitatea documentelor de
contabilitate i producerea n timp util de informaii de ncredere referitoare la segmentul financiar i de
management.
n Romnia, definiia controlului intern este reglementat la art. 2 lit. d) din Ordonana Guvernului nr.
119/1999, republicat:
Controlul intern ansamblul formelor de control exercitate la nivelul entitii publice, inclusiv auditul
intern, stabilite de conducere n concordan cu obiectivele acesteia i cu reglementrile legale, n vederea
asigurrii administrrii fondurilor n mod economic, eficient i eficace; acesta include, de asemenea,
structurile organizatorice, metodele i procedurile.
Controlul intern este un proces dinamic care se adapteaz continuu la modificrile cu care se confrunt o
entitate, cu implicarea direct a conducerii i personalului de la toate nivelurile organizaiei, pentru a

31

identifica i aborda riscurile i pentru a asigura n mod rezonabil c misiunea entitii precum i obiectivele
generale au fost ndeplinite. Indiferent de natura sau mrimea entitii, eforturile depuse pentru aplicarea
unui control intern satisfctor sunt legate de aplicarea unor bune practici, prin monitorizarea, evaluarea,
adaptarea i actualizarea continu a implementrii acestora.
Controlul intern/managerial reprezint limbajul comun al oricrui manager eficient, pentru asigurarea
succesului unei entiti; include toate funciile managementului (organizarea, planificarea, previziunea,
coordonarea, controlul), regsindu-se n toate microstructurile i activitile unei organizaii, fiind, n fapt, o
tiin a conducerii.
6.2. Creterea eficacitii instituiilor publice prin ntrirea capacitii acestora de a rspunde
cerinelor de etic i integritate n administraia public
Imaginea funcionarului public n ultimul timp a fost alterat de numeroase apariii negative att n presa
scris, ct i n presa audio-vizual cu privire la unele acte sau fapte care intr sub incidena diferitelor acte
normative cu caracter punitiv10. Aceast imagine negativ asupra funcionarului public este ntreinut i de
instituiile i/sau autoritile publice care nu au suficiente resurse financiare sau umane pentru a realiza
anumite campanii de informare cu privire la categoria funcionarilor publici categorie profesional aparte
n domeniul administraiei publice.
Aceast percepie negativ asupra funcionarului public este alimentat i de acele jurnale care sunt n
cutare doar de subiecte spumoase i care adesea nu fac distincia ntre funcionarul public i alte categorii
profesionale bugetare. Totodat, opinia public - n ceea l privete pe funcionarul public - este influenat i
de acei ceteni care, n periplul lor pe coridoarele administraiei publice, ntlnesc funcionari publici cu o
conduit profesional necorespunztoare corpului din care fac parte.
Evident c toate acestea au contribuit la formarea unei percepii, care cu greu poate fi modificat i
ameliorat. Iar acest fapt presupune conjugarea eforturilor att din partea autoritilor/ instituiilor publice i
a funcionarilor publici, ct i din partea societii civile, ntruct relaia funcionar public cetean este o
relaie bilateral.
Este bine tiut c orice act normativ nu trebuie impus doar prin for, pentru c atunci aplicarea acestuia nu
va fi de durat. Pe de alt parte, o msur care este mai nti explicat, contientizat i nsuit n final de
cei crora li se adreseaz, are o via mai lung.
n consecin, este de remarcat c normele de conduit trebuie mai nti nsuite i interiorizate i doar n
cazul nerespectrii lor s se recurg la sancionarea celor n cauz.
Primul pas al organizrii cadrului legislativ a fost realizat, urmnd acum partea cea mai grea, respectiv
implementarea acestuia. n acest scop, trebuie conjugate eforturile instituiilor statului cu cele ale societii
civile, n vederea profesionalizrii funciei publice i eficientizrii actului administrativ, dar i n vederea
informrii ceteanului cu privire la progresele nregistrate n domeniul eticii i integritii.

10

Manual proceduri pentru implementarea codului de conduit, editat de Agenia Naional a Funcionarilor Publici

32

6.3. Dezvoltarea standardelor etice n administraia public. Legislaie etic n administraia public
Trebuie remarcat schimbarea major referitoare la relaia administraie public-cetean, survenit dup
1990. Aceast schimbare nu se datoreaz numai autoritii administrative (dei nu trebuie negat nici aportul
administraiei), ci i ceteanului, care a nvat din mers care i sunt drepturile i ndatoririle ntr-o societate
democratic.

Standardul 111
ETICA, INTEGRITATEA
Descrierea standardului
Entitatea public asigur condiiile necesare cunoaterii, de ctre angajai, a reglementrilor care guverneaz
comportamentul acestora, prevenirea i raportarea fraudelor i neregulilor.
Cerine generale
- Managerul i salariaii trebuie s aib un nivel corespunztor de integritate profesional i personal i s
fie contieni de importana activitii pe care o desfoara;
- Managerul, prin deciziile sale i exemplul personal, sprijin i promoveaz valorile etice i integritatea
profesional i personal a salariailor;
- Salariaii manifest acel comportament i dezvolta acele aciuni percepute ca etice n entitatea public;
- Managerul i salariatii au o abordare pozitiv faa de controlul financiar, a crui funcionare o sprijin.

Legea nr. 7/2004, actualizat, privind Codul de conduit a funcionarilor publici, menioneaz:
CAPITOLUL I: Domeniul de aplicare i principii generale
Articolul 1: Domeniul de aplicare
(1)Codul de conduit a funcionarilor publici, denumit n continuare cod de conduit, reglementeaz normele
de conduit profesional a funcionarilor publici.
(2)Normele de conduit profesional prevzute de prezentul cod de conduit sunt obligatorii pentru
persoanele care ocup o funcie public n cadrul autoritilor i instituiilor publice ale administraiei publice
centrale i locale, precum in cadrul autoritilor administrative autonome, denumite n continuare autoriti
i instituii publice.

11

Ordinul MFP nr. 1423/2012 pentru aprobarea Codului controlului intern

33

Funcionarii publici trebuie s respecte normele prevzute de codul de conduit i atunci cnd se gsesc n
anumite situaii n care este posibil nclcarea acestor norme, ei pot adopta diferite atitudini i msuri n
vederea pstrrii propriei integriti profesionale. Acetia trebuie s aib un asemenea comportament nu din
teama de a nu fi sancionai conform prevederilor legislative n vigoare, ci s aib un comportament spontan,
care s decurg dintr-o conduit profesionist contientizat, interiorizat i nsuit. Acest fapt poate s se
ntmple n mod spontan doar atunci cnd normele de conduit profesionale sunt bine cunoscute de ctre
funcionarii publici, sunt respectate mai nti din convingere, iar abia dup aceea din dorina de a nu cdea
sub incidena legii i de a nu fi sancionai. Astfel, primul pas n acest sens este ca funcionarii publici s
cunoasc prevederile legale i s neleag corect sensul pe care l-a gndit legiuitorul atunci cnd a prevzut
anumite situaii enunate n textul legii. Urmtorul pas const n instruirea funcionarului public cu privire la
normele pe care trebuie s le aplice i exemplificarea acestora cu anumite situaii relevante i studii de caz. n
final, funcionarii publici trebuie s aplice prevederile legale n mod natural, ca fiind ceva deja asumat de
ctre fiecare funcionar public.

6.4. Standarde profesionale i deontologice. Codul de conduit al funcionarilor publici i personalului


contractual
Conduita profesional a funcionarilor publici
O problem important care se leag direct de raiunea de a fi a organizaiilor publice se refer la aspecte
etice; care sunt valorile etice care stau la baza sectorului public? Este valoarea etic mult mai important n
sectorul public dect n cel privat? Cine stabilete regulile etice i cum? n general ateptrile etice ale
publicului fa de sectorul public par a fi mai mari dect n cazul celui privat, datorit dimensiunii colective a
sarcinilor, reprezentativitii i ideii de urmrire a interesului public.
Cteva din posibile principii de baz n ceea ce privete valorile sectorului public sunt prezentate n
continuare12:
- construirea unei relaii corecte cu ceteanul, care nu trebuie s se simt ca fiind o entitate nesemnificativ,
lipsit de drepturi;
- respect dovedit de organizaie pentru proprii membri;
- identificarea clar a ateptrilor publicului/ceteanului;
- responsabilitatea fa de cetean i pentru aciunile iniiate;
- stabilirea unor limite clare de demarcaie ntre politic i administraie;
- transferul puterii ctre cetean; dei aceast precizare poate prea a fi lipsit de coninut ea se refer la o
problem real: de mult prea multe ori individul constat c este complet lipsit de puterea sau de capacitatea
de a influena aciunile administraiei publice care, teoretic, nu are alt raiune de a exista dect servirea
interesului ceteanului i comunitii;
- dreptul la alegeri individuale; servirea comunitii nu presupune ignorarea problemelor i trsturilor
specifice ale fiecrui cetean. Uneori administraia are tendina de a trata ceteanul ca un caz, un numr
sau un dosar i nu ca o fiin cu ateptri i probleme specifice;
- tratarea egal a cetenilor; indiferent de statutul social sau economic al individului, problema acestuia
trebuie tratat similar de ctre administraia public.
12

Management i leadership n organizaii publice, suport de curs, autori: Conf. Univ. Dr. Clin Emilian Hinea, Lect. Univ. Dr.
Cristina Hinea (Mora), Drd. Tudor Cristian iclu, Prof. Univ. Dr. Jenei Gyorgy, Prof. Univ. Dr. Jos Luis Vzquez-Burguete, Prof.
Univ. Dr. Pablo Gutirrez Rodriguez

34

ntruct unul dintre principiile care stau la baza exercitrii funciei publice cu profesionalism se refer la
neutralitatea funcionarului public, acesta trebuie respectat de ctre toi funcionarii publici, care nu trebuie
s fie afiliai politic vreunui partid i chiar dac au anumite preferine politice, este de dorit s nu i le fac
cunoscute dect n spaiul lor privat.
Activitatea politic se poate desfura i de ctre funcionarii publici, ns este important ca acetia s nu
dein funcii nsemnate n respectivul partid politic tocmai n ideea de a nu fi extrem de implicai afectiv n
susinerea acestuia. n situaia n care funcionarii publici doresc s i fac cunoscut opinia cu privire la un
partid politic, ei trebuie s-o fac n afara orelor de serviciu i nu n vederea convingerii altor funcionari
publici s devin membri ai respectivului partid politic. De multe ori se poate observa n foarte multe state,
influenarea administraiei publice de ctre politic, fapt ce a dus i la percepia negativ a societii asupra
instituiilor statului i mai ales la diminuarea ncrederii n acestea, dar mai cu seam a instabilitii n funcia
public. Este de dorit ca funcionarii publici s respecte principiul neutralitii politice i s nu fie membri ai
partidelor politice.
Este important ca un funcionar public s aib o imagine de profesionist i s evite asocierea numelui su ori
a imaginii sale cu situaii sau persoane compromitoare pentru funcia public pe care o ocup.
n situaia n care un funcionar public i reprezint ara i instituia n cadrul unui eveniment public, unde
particip n calitatea oficial de funcionar public, acesta este obligat s respecte toate normele de curtoazie,
precum i normele juridice ale statului gazd. n acelai timp, funcionarul public trebuie s evite un
comportament care ar putea aduce ofense grave gazdelor sau altor participani oficiali ai evenimentului
public respectiv. De asemenea, n situaia n care i se ofer diferite cadouri i nu le poate refuza, funcionarul
public respectiv trebuie s le declare la ntoarcerea n ar, sau -uneori- dac este deosebit de nsemnat, s l
predea la serviciul protocol / economic pentru a deveni parte a patrimoniului instituiei sau autoritii publice
respective.
Uneori, funcionarii publici sunt tentai chiar de ctre cei care au nevoie de serviciile lor n vederea obinerii
unor aprobri mai rapide sau pentru alte asemenea servicii. Funcionarii publici profesioniti trebuie s i
ndeplineasc contiincios ndatoririle de serviciu i s refuze asemenea oferte, care adesea sunt oferite cu
titlul de recompens a faptului c ntregul proces birocratic s-a derulat mai facil sau mai rapid dect
anticipase ceteanul respectiv.
ntotdeauna funcionarii publici, n exercitarea ndatoririlor de serviciu care presupun luarea deciziilor cu
privire la aspecte de personal, aspecte financiare sau materiale, trebuie s dea dovad de obiectivitate i s
urmreasc interesul instituiei n care i desfoar activitatea.
Este evident c pentru un funcionar public de conducere, responsabilitile acestuia cu privire la normele
reglementate de codul de conduit sunt mai mari, tocmai pentru faptul c evalurile i deciziile acestuia pot
influena n mod decisiv cariera unui funcionar public de execuie. Astfel c, funcionarul public de
conducere trebuie s dea dovad de o mai mare obiectivitate n momentul evalurii personalului din
subordine.
Funcionarii publici trebuie s se limiteze n folosirea echipamentelor din dotare doar n scopul desfurrii
activitilor de serviciu i nicidecum abuznd de acestea n interesele lor personale.
Funcionarii publici care pot nlesni anumite activiti economice cu caracter ilicit n detrimentul statului,
trebuie s se abin de la asemenea acte sau fapte, n ciuda faptului c aceast categorie profesional este
supus numeroaselor restricii i interdicii.

35

n Legea nr.161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor
publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i sancionarea corupiei, la Titlul IV Conflictul de interese i regimul incompatibilitilor n exercitarea demnitilor publice i funciilor publice,
capitolul II se menioneaz definiia conflictului de interese, care este acea situaie n care persoana ce
exercit o demnitate public sau o funcie public are un interes personal de natur patrimonial, care ar
putea influena ndeplinirea cu obiectivitate a atribuiilor care i revin potrivit Constituiei i altor acte
normative.
Rolul reglementrii conflictului de interese este de a preveni situaiile n care funcionarii publici sau
demnitarii ar fi nclinai n mod natural s slujeasc n primul rnd sau predominant interesul personal,
datorit existenei unei mprejurri care le-ar aduce acestora, rudelor, prietenilor sau asociailor lor un anumit
avantaj.
Aceste situaii includ i mprejurrile n care existena unor obligaii ale funcionarilor sau demnitarilor fa
de orice ter ar putea afecta imparialitatea deciziilor sale. Simpla lor existen prezint un potenial pericol
de corupie. Aceste incompatibiliti i interdicii sunt instituite pentru a se evita sau pentru a se reduce riscul
de conflict de interese ntre atribuiile unei persoane.
n cazul n care intervine o situaie de incompatibilitate, funcionarul public n cauz trebuie s se
autosesizeze i s ias din acea stare. Uneori acest fapt este lsat la latitudinea funcionarului public. n
situaia n care un funcionar public a desfurat activiti de monitorizare sau control asupra unei societi
comerciale i ulterior acesta prsete corpul funcionarilor publici, angajndu-se n cadrul respectivei
societi comerciale, funcionarul public demisionar nu mai poate fi sancionat pentru aceast nou situaie,
care n fapt este prevzut de lege, dar care n realitate poate fi aplicat doar dac mai exist un act adiional
de confidenialitate i fidelitate, pe care respectivul funcionar public s l fi semnat pe perioada n care a
ocupat o funcie public.
Metode de prevenire a nclcrii normelor de conduit profesional
Funcionarii publici trebuie s respecte normele prevzute de codul de conduit i atunci cnd se gsesc n
anumite situaii n care este posibil nclcarea acestor norme, ei pot adopta diferite atitudini i msuri n
vederea pstrrii propriei integriti profesionale. Acetia trebuie s aib un asemenea comportament nu din
teama de a nu fi sancionai conform prevederilor legislative n vigoare, ci s aib un comportament spontan,
care s decurg dintr-o conduit profesionist contientizat, interiorizat i nsuit. Acest fapt poate s se
ntmple n mod spontan doar atunci cnd normele de conduit profesionale sunt bine cunoscute de ctre
funcionarii publici, sunt respectate mai nti din convingere, iar abia dup aceea din dorina de a nu cdea
sub incidena legii i de a nu fi sancionai. Astfel, primul pas n acest sens este ca funcionarii publici s
cunoasc prevederile legale i s neleag corect sensul pe care l-a gndit legiuitorul atunci cnd a prevzut
anumite situaii enunate n textul legii. Urmtorul pas const n instruirea funcionarului public cu privire la
normele pe care trebuie s le aplice i exemplificarea acestora cu anumite situaii relevante i studii de caz. n
final, funcionarii publici trebuie s aplice prevederile legale n mod natural, ca fiind ceva deja asumat de
ctre fiecare funcionar public.
Portretul ideal al oricrui ales local trebuie schiat pornind de la nevoia de responsabilitate fa de restul
administraiei publice, dar mai ales fa de cetean. Asumarea candidaturii pentru funcia de consilier,
primar sau preedinte al consiliului judeean implic recunoaterea i asumarea responsabilitii de a respecta
i aplica regulile. O caracteristic ce decurge direct din prima este cunoaterea i respectarea legii. Aceasta
implic cunoaterea legislaiei n vigoare i exercitarea atribuiilor n conformitate cu legea, protecia

36

drepturilor cetenilor i mai ales raportarea abuzurilor provenite din partea altor alei locali, a funcionarilor
publici sau a cetenilor.
Alesul local este responsabil cu asigurarea unui climat de transparen, prin promovarea accesului la
informaie, publicarea de rapoarte de activitate, a declaraiei de avere i de interese, prin asigurarea de
ntlniri i audiene cu cetenii, dar i cu alte pri interesate i susinerea unui flux continuu de informaii
ctre comunitate, printr-un limbaj accesibil. Pe lng transparen, aleii locali trebuie s dea dovad de
promptitudine, de capacitatea de a rspunde tuturor solicitrilor n timp util.
Chiar dac alesul local a fost votat numai de o parte a comunitii pe care o reprezint nu trebuie s
discrimineze sau s elimine anumite grupuri din procesul de formulare de politici publice. Mai mult, trebuie
s ofere sprijin suplimentar grupurilor defavorizate sau vulnerabile, care nu au acces la resurse i la
informaie. Atingerea scopurilor propuse prin utilizarea ct mai judicioas a resurselor i ntr-un timp ct mai
scurt dovedesc capacitatea unui ales local de a fi eficient i eficace.
Relaia cu cetenii, cu celelalte instituii i cu societatea civil trebuie s ocupe un rol primordial n
planificarea activitilor i n stabilirea unei viziuni din partea aleilor locali. Rolul consilierului local este
acela de a informa, consulta i implica prin participare comunitatea n treburile publice ale guvernrii locale.
Legtura constant cu societatea civil, implicarea organizaiilor neguvernamentale n propria activitate i n
cea a consiliului local sau judeean i confer alesului local posibilitatea de a interaciona mai bine cu
cetenii i de a servi mai eficient nevoile acestora.
Mai mult, alesul local trebuie s fie un factor de echilibru n comunitate i s se orienteze spre stabilirea unui
climat de stabilitate i consens ntre diferitele componente ale comunitii. Printre atribuiile informale ale
aleilor locali ar trebui s se regseasc medierea grupurilor de interese, organizarea de consultri n vederea
formulrii de planuri de dezvoltare pe termen lung, precum i identificarea i soluionarea nevoilor comune.
Integritatea, care se refer att la caracter, ct i la comportament, capteaz principalele trsturi privind
statutul reprezentantului administraiei publice.
Moralitatea administrativ trebuie s cuprind onestitate, onorabilitate, capacitatea de a distinge ntre ceea ce
este greit i corect, capacitatea de a pune interesele guvernamentale i cele ale cetenilor naintea propriilor
interese, precum i puterea de a lua decizii puternice, care afecteaz un numr mare de persoane sau
organizaii, prin respectarea normelor legale.
Reglementarea conduitei profesioniste a funcionarilor publici
n vederea reglementrii conduitei profesioniste a funcionarilor publici, a fost elaborat i pus n practic
Codul de Conduit a funcionarilor publici n februarie 2004, considerndu-se c acest cadru legal va
mbunti practic responsabilitatea funcionarilor publici.
Pentru a putea fi aplicate aceste norme de conduit trebuie mai nti nsuite i interiorizate i doar n cazul
nerespectrii lor s se recurg la sancionarea celor n cauz.
Elaborarea normelor a fost doar primul pas al organizrii cadrului legislativ, urmnd acum partea grea,
respectiv implementarea acestuia. n acest scop eforturile instituiilor statului cu cele ale societii civile
trebuie contopite n vederea profesionalizrii funciei publice i eficientizrii actului administrativ, dar i n
vederea informrii societii civile cu privire la unele drepturi i obligaii pe care aceasta le are la ndemn
pentru sprijinirea procesului de reform a administraiei publice romneti.

37

Codul de conduit al funcionarilor publici prevede:


Asigurarea unui serviciu public de calitate
Art. 5. - (1) Funcionarii publici au obligaia de a asigura un serviciu public de calitate n beneficiul
cetenilor, prin participarea activ la luarea deciziilor i la transpunerea lor n practic, n scopul realizrii
competenelor autoritilor i ale instituiilor publice.
(2) n exercitarea funciei publice, funcionarii publici au obligaia de a avea un comportament profesionist,
precum i de a asigura, n condiiile legii, transparena administrativ, pentru a ctiga i a menine
ncrederea publicului n integritatea, imparialitatea i eficacitatea autoritilor i instituiilor publice.
Un serviciu public de calitate presupune raporturi de calitate ntre prile care interacioneaz, iar toate
acestea presupun ca persoanele implicate s acioneze n limita bunului sim i s aib o conduit
corespunztoare, fie c este vorba despre funcionari publici indiferent de categoria creia i aparin fie c
este vorba despre ceteni. n general trebuie s se acorde un respect reciproc, ns n situaia n care
funcionarul public trebuie s aib de a face cu persoane care au un nivel sczut de cultur sau educaie,
atunci acesta dinti trebuie s continue s fie la fel de civilizat i respectuos i s nu ia n seam toate vorbele
licenioase sau injuriile aduse de astfel de persoane, continund s arate profesionalism n relaiile cu acestea.
Loialitatea fa de Constituie i lege.
Art. 6. - (1) Funcionarii publici au obligaia ca, prin actele i faptele lor, s respecte Constituia, legile rii i
s acioneze pentru punerea n aplicare a dispoziiilor legale, n conformitate cu atribuiile care le revin, cu
respectarea eticii profesionale.
(2) Funcionarii publici trebuie s se conformeze dispoziiilor legale privind restrngerea exerciiului unor
drepturi, datorat naturii funciilor publice deinute.
A aciona n limitele prevzute de lege presupune cunoaterea acesteia. Prin urmare, mai ales funcionarii
publici, care se afl n slujba cetenilor, trebuie s cunoasc i s aplice normele n vigoare. Pe de alt parte,
exist un principiu de drept conform cruia necunoaterea legii nu exonereaz de la rspunderea n faa
acesteia pe nici o persoan.
Funcionarii publici ar trebui s cunoasc prevederile legislative i s tie dac situaia respectiv este
reglementat de vreun act juridic n vigoare.
Asemenea prevederi legislative care ar trebui cunoscute de ctre funcionarii publici, att de la nivel central
ct i local, sunt cele referitoare la Constituia Romniei din 2003, Legea administraiei publice locale, Legea
privind Statutul funcionarilor publici, Codul de conduit a funcionarilor publici, Regulamentul de
Organizare i Funcionare (ROF) al instituiei n care i desfoar activitatea, regimul conflictului de
interese i al incompatibilitilor etc.
6.5. Managementul riscurilor n sectorul public
n orice activitate pe care o desfurm exist riscuri. Ele se manifest ntr-un sens sau altul, chiar dac noi
nu vrem s recunoatem.

38

ns, cel mai nelept este s nelegem riscurile i s ncercm s le administrm, poate chiar n folosul
nostru.
n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale conceptului de risc.
Riscul este definit ca fiind ameninarea ca o aciune sau un eveniment va afecta n mod nefavorabil
abilitatea unei organizaii de a-i atinge obiectivele i de a-i executa cu succes strategiile.
Definiia aceasta evideniaz civa factori eseniali, respectiv riscul este n mod invariabil o ameninare,
adic ceva ce s-ar putea ntmpla, ameninarea se refer la un eveniment, adic ceva ce trebuie s se petreac
pentru ca riscul s se cristalizeze, iar dac se produce evenimentul, va avea impact asupra ndeplinirii
obiectivelor organizaiei.
La aceast definiie observm c riscul produce neaprat impact asupra obiectivelor ntr-un mod negativ.
n practic, riscul poate fi perceput ca o suit de provocri, care trebuie s apar n activitile pe care le
desfurm, i, mai ales, cnd suntem pe punctul de a lua decizii, situaie n care riscul poate deveni major.
Pentru orice organizaie este important ca nainte de identificarea riscurilor, aceasta s aib obiectivele bine
stabilite n funcie de riscurile reale i posibile.
Astfel, dac riscul are un impact negativ asupra atingerii obiectivelor, atunci acesta rmne o ameninare, iar
dac riscul are conotaii pozitive, acestea se vor constitui n oportuniti, care pot fi ignorate sau exploatate.
Percepia asupra riscului, datorit unui control intern mbuntit se poate transforma din ansa de pierdere
ntr-o oportunitate de ctig. n concluzie, riscul nu trebuie s fie privit doar dintr-o perspectiv negativ.
Riscul este un concept exprimat n termeni ai probabilitii i impactului, al crui produs ne da valoarea
riscului, cu incertitudini n cristalizare precum: natura aleatorie a evenimentelor, cunotinele incomplete,
dezvoltarea insuficient a controlului, lipsa de timp .a.

Matricea riscurilor

39

n practic, riscul se bazeaz pe incertitudini, dar i pe percepia incertitudinii i n acest sens se impune s
vedem dac avem informaii pentru a putea administra riscurile.
n procesul de gestionare a riscurilor resursele sunt ntotdeauna limitate i din aceste considerente,
organizaiile vor cuta un rspuns optim n problema administrrii riscurilor, ntr-o anumit ordine de
prioriti, care rezult din activitatea de evaluare a riscurilor.
Practicienii recomand responsabililor riscurilor s in cont de faptul c riscurile nu pot fi evitate i n
aceste condiii trebuie s aib preocupri numai pentru a ine riscurile n fru, adic pentru a le
menine la un nivel considerat acceptabil, tolerat de organizaie, i s nu ncerce eliminarea total a
acestora, deoarece aceast aciune poate conduce la apariia altor riscuri absolut neateptate.
Supravegherea riscurilor se realizeaz prin controlul intern, care este iniiat de ctre organizaie i se poate
concretiza n acceptarea riscurilor, tratarea riscurilor, transferarea riscurilor sau ncetarea
activitilor care provoaca riscurile.
n lupta cu diminuarea riscurilor controlul intern trebuie s fie flexibil, respectiv s dezvolte controlul n
anumite zone sau s reduc controlul ce apare ca fiind excesiv, care complic procedurile i ncetinete
modul de respectare a acestora i, de asemenea, ridic nivelul costurilor.
n literatura de specialitate, pe lng conceptul de risc sunt definite i alte concepte i anume:
Riscul inerent este riscul care exist n mod natural n orice activitate, definit ca fiind riscul brut sau total,
care apare nainte de aplicarea unor msuri de intervenie pentru reducerea lui, respectiv controlul intern.
Orice am face exist un risc inerent, el este un dat.
Riscul rezidual este riscul care rmne dup exercitarea controlului intern, care trebuie acceptat i
supravegheat pentru a se menine n limitele apetitului de risc i se mai numete i riscul net.
ntotdeauna va rmne un risc rezidual, deoarece el nu poate fi eliminat n totalitate fr urmri, i nici nu
este indicat. Iniial riscul rezidual este egal cu riscul inerent, dar ncepe s scad prin aplicarea sistemelor de
control.
Apetitul de risc reprezint nivelul de expunere la risc pe care organizaia este dispus s l accepte, respectiv
riscul tolerat de organizaie, adic riscul rezidual.
Apetitul de risc definete modul cum privim riscul rezidual, dupa ce l-am administrat n baza strategiei
adoptate i dac este acceptabil sau nu.
Conceptul de apetit pentru risc este un concept relativ dificil de neles i n practic variaz de la o entitate la
alta, de la un departament la altul, se manifest n funcie de modul de implicare al personalului i de nivelul
de cultur al organizaiei.
Conducerea organizaiei stabilete un nivel clar de tolerare a riscului i l aduce la cunotina tuturor
persoanelor din cadrul organizaiei, sau stabilete specialiti mputernicii, spre exemplu ofierul de riscuri,
dac exist, pentru a determina propriul nivel de risc pe diferite activiti / domenii.
n acest fel, oamenii devin responsabili pentru bunul mers al lucrurilor i, de asemenea, trebuie s dea
explicaii atunci cnd lucrurile merg mpotriva cursului ateptat.

40

Dac totui tolerana la risc planeaz amenintor n organizaie la diferitele sale nivele, atunci se impune
stabilirea i a indicatorilor cheie de performan pentru a stabili nivelul de risc acceptat de conducere, astfel
nct organizaia s nu fie atras ntr-o situaie haotic care s ngreuneze sau s fac imposibil atingerea
obiectivelor.
Soluia viabil a gestionrii riscurilor o reprezint gsirea unui echilibru n care riscul cu care
convieuim - riscul rezidual - s fie egal cu riscul pe care suntem pregtii s l tolerm - apetitul de risc.
Standardul 11 - Managementul Riscului (OMFP nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului
intern)
Descrierea standardului
Entitatea public analizeaz sistematic, cel puin o dat pe an, riscurile legate de desfurarea activitilor
sale, elaboreaz planuri corespunztoare, n direcia limitrii posibilelor consecine ale acestor riscuri, i
numete salariaii responsabili n aplicarea planurilor respective.
Cerine generale
- Orice aciune sau inactiune prezint un risc de nerealizare a obiectivelor;
- Riscurile sunt acceptabile, dac msurile care vizeaz evitarea acestora nu se justific n plan financiar;
- Riscurile semnificative apar i se dezvolt n special ca urmare a:
managementului inadecvat al raporturilor dintre entitatea public i mediile n care aceasta
actioneaz;
unor sisteme de conducere centralizate excesiv;
- Un sistem de control intern eficient presupune implementarea n entitatea public a managementului
riscurilor;
- Managerul are obligaia crerii i meninerii unui sistem de control intern sntos, n principal, prin:
identificarea riscurilor majore care pot afecta eficacitatea i eficiena operaiunilor, respectarea
regulilor i regulamentelor, ncrederea n informaiile financiare i de management intern i extern,
protejarea bunurilor, prevenirea i descoperirea fraudelor;
definirea nivelului acceptabil de expunere la aceste riscuri;
evaluarea probabilitii ca riscul s se materializeze i a mrimii impactului acestuia;
monitorizarea i evaluarea riscurilor i a gradului de adecvare a controalelor interne la gestionarea
riscurilor;
verificarea raportrii execuiei bugetului, inclusiv a celui pe programe.
Etapele procesului de gestionare a riscurilor
-Identificarea riscurilor din cadrul entitilor, inclusiv a celor datorate factorilor interni i externi, la nivel
de instituie i la nivel de activitate.
-Evaluarea riscurilor;

estimarea semnificaiei riscurilor


evaluarea probabilitii producerii riscurilor

Evaluarea riscurilor poate fi cantitativ sau calitativ


-Controlul riscurilor pentru limitarea ameninrilor acestora;

41

- trebuie avute n vedere patru tipuri de rspunsuri la risc: transfer, toleran, tratare sau terminare. Dintre
acestea, tratarea riscurilor este cea mai relevant, deoarece controalele interne eficiente reprezint principalul
mecanism de tratare a riscurilor;
- controalele adecvate care pot fi introduse pentru a evita riscurile pot fi de depistare sau de prevenire.
- include i evaluarea gradului de acceptare a unor riscuri de ctre conducerea instituiei;
-Analiza si raportarea riscurilor la nivelul factorilor de management

7. Consultarea i atragerea cetenilor n procesul decizional la nivelul instituiei publice


7.1. Transparena decizional n administraia public
Legea nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public stabilete regulile
procedurale minimale aplicabile pentru asigurarea transparenei decizionale n cadrul autoritilor
administraiei publice centrale i locale, alese sau numite, precum i al altor instituii publice care utilizeaz
resurse financiare publice, n raporturile stabilite ntre ele cu cetenii i asociaiile legal constituite ale
acestora
n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 679 din data de 5 noiembrie 2013 a fost publicat Legea nr.
281/2013 pentru modificarea i completarea Legii nr. 52/2003 privind transparena decizional n
administraia public13.
Principalele modificri aduse Legii nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public:
Se precizeaz c anunul referitor la elaborarea unui proiect de act normativ va fi adus la cunotina
publicului, cu cel puin 30 de zile lucrtoare nainte de supunerea spre avizare de ctre autoritile publice.
Propunerile, sugestiile sau opiniile cu privire la proiectul de act normativ supus dezbaterii publice se vor
consemna ntr-un registru, menionndu-se data primirii, persoana i datele de contact de la care s-a primit
propunerea, opinia sau recomandarea.
Se introduc reguli referitoare la modul de desfurare a dezbaterilor publice.
n acest sens, se menioneaz c autoritatea public responsabil va organiza ntlnirea, va publica pe site-ul
propriu i va afia la sediul propriu, alturi de documentele prevzute de lege i modalitatea de colectare a
recomandrilor, modalitatea de nscriere i luare a cuvntului, timpul alocat lurii cuvntului i orice alte
detalii de desfurare a dezbaterii publice prin care se asigur dreptul la libera exprimare al oricrui cetean
interesat.
Dezbaterea publica se va ncheia n momentul n care toi solicitanii nscrii la cuvnt i-au exprimat
recomandrile cu referire concret doar la proiectul de act normativ n discuie.

13

http://www.juridice.ro/290279/modificarea-legii-privind-transparenta-decizionala-in-administratia-publica.html

42

n termen de 10 zile calendaristice de la ncheierea dezbaterii publice se asigur accesul public, pe site-ul i
la sediul autoritii publice responsabile, la urmtoarele documente: minuta dezbaterii publice, recomandrile
scrise colectate, versiunile mbuntite ale proiectului de act normativ n diverse etape ale elaborrii,
rapoartele de avizare, precum i versiunea final adoptat a actului normativ.
Documentele vor fi pstrate pe site-ul autoritii publice responsabile ntr-o seciune dedicat transparenei
decizionale. Toate actualizrile n site vor meniona obligatoriu data afirii.
Participarea activ a cetenilor la la procesul decizional
Participarea pro-activ a cetenilor la viaa social-politic i, n mod special, la procesul decizional politicojuridic reprezint o ncercare important a societii deschise de a recompune un model ideal de democraie
participativ n contextul complex al contemporaneitii 14.
Democraia, n oricare dintre conceptualizrile ei, reprezint mult mai mult dect alegeri libere, acestea fiind
temelia acestei forme de guvernare. Existena guvernrii cu i pentru oameni necesit o abordare partenerial
ntre ceteni i aleii n care ei i-au investit ncrederea, cu extensia contemporan ctre funcionarii publici
i instituiile administrative ca reprezentani ai statului. n societile democratice ncrederea se realizeaz
prin onestitate, transparen din partea aleilor i mai ales oportunitatea oferit oamenilor de a juca un rol
important n procesul guvernrii, i chiar n activitatea de zi cu zi.
Deciziile sunt luate prin propunerea de soluii i formularea de argumente pro i contra iar acestea trebuie s
fie accesibile i uor de neles pentru toi cei implicai.
Un concept care nglobeaz ntr-o msur semnificativ i la multiple niveluri participarea cetenilor este
cel al democraiei participative. Aceasta presupune ca oamenii, comunitile sau diferite grupuri sociale s
fie implicate n procesul decizional i de gestionare a resurselor. Cetenii sunt actorii protagoniti n
dezvoltarea politic, n proiecte sau programe. Democraia participativ este un proces n construcie
continu, implicnd un risc continuu, necesitnd organizare, colaborare, identificarea unor obiective comune
ntr-un grup. Acest proces nu este facil avnd n vedere multitudinea de interese i cauze, unele fiind
calificate drept mai juste i mai cuprinztoare dect altele iar reprezentarea acestora devine din ce n ce mai
dificil i din ce n ce mai contestabil. O evaluare a democraiei trebuie s in cont de existena i
funcionarea instituiilor democratice ale sistemului dar, mai ales, de pluralismul politic i civil, de libertile
individuale i de grup, astfel nct interesele i valorile opuse s fie exprimate i s se afle n competiie
printr-un proces continuu de reprezentare dincolo de momentele alegerilor periodice. Aceast situaie
complex poate fi reglat prin mecanismele democraiei participative.
Democraia participativ presupune mecanisme prin care luarea deciziilor cu privire la problemele
comunitii se face prin implicarea cetenilor. Sugestiile i reclamaiile cetenilor trebuie luate n
considerare de ctre decidentul politic, indiferent dac este de acord sau nu cu cele exprimate de acetia.
Democraia participativ include pe trei paliere participarea ceteneasc la procesul de luare a deciziilor
publice, participarea ceteanului la administrarea banului public i consultarea public a societii civile.
Eficiena democraiei participative presupune respectarea simultan i obligatorie a principiilor informrii,
consultrii i al transparenei lurii deciziilor.

14

Advocacy sau reinventarea contemporan a democraiei participative. O abordare din perspectiva eficienei constituiei, autori
Lucian -Sorin STNESCU Marcela SLUSARCIUC

43

Conceptul de participare ceteneasc are la baz necesitatea consultrii cetenilor i exprimarea de ctre
acetia a opiniilor n legtur cu deciziile care se adopt la diferite niveluri i de care ei pot fi afectai n mod
direct sau indirect. Importana participrii ceteneti n activitile i deciziile administraiei publice locale
decurge din faptul c aceasta confer calitate guvernrii, implicit fiind stimulat atragerea de resurse la nivel
local i utilizarea eficient a acestora iar pe termen lung impulsionarea dezvoltrii economice locale.
Participarea convenional a cetenilor la luarea deciziilor ntr-o democraie cu tradiie este un proces care
presupune parcurgerea anumitor etape i cel puin dou niveluri de participare. Primul nivel al participrii
este informarea, care presupune eforturi att din partea cetenilor, ct i din partea administraiei locale.
Administraia public este datoare s emit informaii ctre ceteni privind activitatea i planurile sale
pentru ca acetia s poat nelege direciile prioritare ale politicii administrative a aleilor locali. Al doilea
nivel se refer la consultarea cetenilor, aceasta fiind aciunea autoritilor pentru identificarea necesitilor
cetenilor, pentru evaluarea prioritilor unor aciuni sau colectarea de idei i sugestii privind o anumit
problem.
Participarea ceteneasc presupune existena unor premise: administraia local este deschis spre
implicarea cetenilor n activitatea complex a procesului de guvernare, informaiile de interes local sunt
transferate permanent de la administraie la ceteni, exist modaliti eficiente prin care administraia culege
informaii de la ceteni i cetenii informai i onoreaz obligaia de a participa ca parteneri egali n
activitile administraiei, deoarece neleg problemele.
Participarea ceteneasc reprezint combinaia acestor premise legate de informaie, comunicare i
implicare n relaia care se stabilete ntre administraie i ceteni, iar activitile administraiei sunt
dezvoltate i susinute n aa fel nct s corespund ct mai mult posibil nevoilor i dorinelor cetenilor.
Dincolo de abordarea local/naional se constat i la nivel european accentuarea rolului participrii
cetenilor n elaborarea reglementrilor i politicilor la nivel european. Astfel, Comunicarea Comisiei
Europene Reglementarea inteligent n Uniunea European din octombrie 2010 propune extinderea
perioadei de consultare public pentru a oferi spaiul necesar manifestrii opiniilor cetenilor i revizuirea
politicii Comisiei referitoare la consultare prin utilizarea unor noi instrumente i eficientizarea celor
existente.
Procedura minimal de consultare public presupune o serie de avantaje, respectiv ofer o platform
transparent de exprimare a opiniilor oricrui cetean interesat de un proiect de act normativ, avnd nevoie
doar de existena unei csue electronice de mesaje, asigur implicarea larg a experilor privai i publici n
a-i aduce contribuia profesional n tematica abordat de proiectul de act normativ i ofer posibilitatea
colectrii extinse i voluntare a opiniilor legate de un proiect de act normativ, ca baz aprofundat de analiz
pentru decizia public. n plus, ca avantaje suplimentare pentru alte grupuri interesate ofer posibilitatea
mass media de ridicare a standardelor emisiunilor economice, sociale i politice, cu resurse informaionale
consistente, ofer resurse informaionale consistente cercettorilor i experilor din diverse domenii, asigur
acumularea unui numr larg de opinii ntr-un timp scurt i operativ i asigur rapoarte sintez pentru decizia
public i alte structuri interesate, inclusiv cele internaionale.
Reglementarea obligativitii consultrii publice avnd n vedere o procedur minimal va avea ca efect
atragerea cetenilor ca parteneri la dialog n problemele care i afecteaz i prin urmare participarea
voluntar ceteneasc a acestora.

44

Management decizional
Atunci cnd apare o problem este necesar s fie analizate toate variantele de rezolvare a acesteia. Suntem n
situaia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variant sunt analizate punctele tari i punctele slabe, resursele
alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile n urma combinrii
factorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii15.
n teoriile manageriale apar n general patru funcii ale unui manager:

Funcia de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung);


Funcia de organizare i conducere efectiv;
Funcia de control a activitii depuse pentru atingerea obiectivelor fixate;
Luarea deciziilor.

Funciile enumerate mai sus se exercit n condiii de timp limitat, de stres i presiune.
Decizia este un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune
organizaia, de alegeri raionale dintre mai multe alternative.
n elaborarea deciziei trebuie s avem n vedere:

aciunea;
un rezultat unic cuantificabil;
un interval de timp
investiia maxim pentru atingerea scopului

Definiia deciziei
Decizia poate fi definit ca un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se
stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate determinate
n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a
consecinelor desfurrii aciunii respective.
Condiiile elaborrii deciziilor
Luarea unei decizii necesit anumite condiii:

trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;
mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului;
factorii limitativi economici (bani, timp, munc) s fie inclui n procesul decizional;
fundamentarea tiinific a deciziei;
dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre un organism competent;
unitate de decizie i aciune;
ncadrarea n perioada decizional optim;
formulare clar.

Managerii eficieni trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul organizaiilor. Este
necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist o discrepan ntre
15

Managementul instituiilor publice, autor Paul Marinescu, Universitatea din Bucureti, 2003

45

rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de aceast discrepan, este motivat s o elimine
i dispune de resursele necesare pentru aceasta.
Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe care au o influen
semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile (condiii de certitudine, risc i
incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al
managerului i cultura organizaional, precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze timpul pentru rezolvarea
problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaionale.
Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica subordonaii n luarea deciziilor. Implicarea
subordonailor poate conduce la creterea calitii deciziilor i a gradului de implicare n implementarea
acestora. Ea se va realiza numai n anumite condiii i pentru anumite decizii deoarece implic costuri
ridicate.
Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte activiti sunt desfurate
pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat, pentru implementarea i
monitorizarea eficienei sale.
Luarea deciziilor
n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii devine tot mai dificil.
Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n care acioneaz. Dei luarea deciziilor reprezint un proces
dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n
mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari.
Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul pe care l
ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de natura postului pe care l deine.
Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei
anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie.
Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp
i de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l
reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii.
Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o serie de
reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste
planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii.
Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n care o
problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate fi
definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezolvarea
acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c
sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a
unui nou serviciu.

46

Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua
decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de
decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare.
Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de
incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau
decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine.
Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i
rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine.
n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit complexitii i naturii
schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren perfect), condiia de
certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei.
Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este
luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att
va avea mai mult ncredere lund acea decizie.
Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza
unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze
probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea
mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe
baza experienei trecute sau a intuiiei.
Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual.
Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea
obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit complexitii
lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o
reprezint de cele mai multe ori intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este
mai mic, datorit absenei datelor istorice.
Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor:
1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poate genera
probleme temporare sau cu caracter permanent.
2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre
organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor,
alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp
i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.
3. Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s admit
c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni.
4. Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l
reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a
schimba o decizie strategic.

47

Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la activitile care
decurg din acestea.
Luarea deciziilor n organizaii
Managerii suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii rspunztori pentru toate situaiile-problem.
Majoritatea managerilor tiu cnd s i implice pe subordonai n luarea deciziilor, cnd s delege i cnd s
nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri:
Problema este uor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesit mai mult atenie, ns
majoritatea problemelor sunt mici i mai puin semnificative. Managerii eficieni evit s se implice n aceste
din urm probleme i le atribuie altora. Este important ca managerii s tie s stabileasc prioritile
deciziilor n care trebuie s se implice.
Se poate ca problema s dispar de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lsate ultimele, i se
ntmpl ca fie s se rezolve de la sine, fie s fie rezolvate de alii. Dac problema respectiv devine mai
serioas, va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat.
Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie? Deciziile care influeneaz organizaia n ansamblu sau cele
de importan strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, n timp ce
luarea celorlalte decizii trebuie s fie delegat managerilor care se afl cel mai aproape de problema care
trebuie s fie rezolvat.
Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii? Managerul trebuie s tie dac deine toate
informaiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie s fie cunoscut
gradul n care ataamentul fa de decizia respectiv va influena implementarea acesteia, pentru a se stabili
dac trebuie implicai n luarea deciziei oamenii a cror responsabilitate va fi punerea ei n practic. n plus,
trebuie luat n considerare i aspectul legat de factorul timp, tiut fiind c o decizie de grup consum mai
mult timp dect una individual.
Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale tuturor
deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul
raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza
intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim.
Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea alternativei celei mai
benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de feedback n vederea evalurii eficacitii deciziei.
Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme o
reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se grbeasc s aleag
alternative nainte de a fi identificat problema fundamental.
Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i n calea
identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite managerilor s vad care este cu
adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt:
Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl ca managerii s defineasc
problemele n termenii simptomelor, iar nu n termenii cauzelor.

48

Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii bazate pe experiena
personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii dictai de trecutul i instruirea lor.
Pentru a depi obstacolul pe care l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s ia n considerare mai
multe puncte de vedere nainte de a defini problema.
Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr asocierea lor cu anumite
soluii.
Ce este o problem? Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai bune
alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n mediu. n
acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmtoarele abordri:
1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de
performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre
performane i rezultatele prevzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i
clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor
si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme.
Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema a fost identificat, al doilea pas n
procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului
decizional este esenial creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint
brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de a
genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de ct de nepotrivite ar putea
prea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise
evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate
n edinele brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul de
luare de decizii.
n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz numrul de
alternative i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaie, care poate
limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este
important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil
timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile i s fie eliminat posibilitatea ca alternative
semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste
alternative le pot ntmpina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s
fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun decizie
pentru obiectivele organizaiei.

49

Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei
alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificil atunci
cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti:
1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o mai atent
analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident.
2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n aceste
condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.
3. n situaia n care niciuna dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o
revenire la etapa cutrii de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie n aceast
situaie de o mai atent comparare i evaluare.
Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de consecinele acestora, ei
pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de
implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este
transpus n practic n mod eficient.
Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Indivizii care sunt
afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului.
Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s permit
atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate,
permind monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor
departamente i persoane.
Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de toate etapele
acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei, dei
reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele
prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat.
Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate fi adoptat i
implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea
s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care o
poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost greit identificat de la nceput i c
procesul lurii deciziei trebuie renceput.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea de a lua i
implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de probleme s devin
o activitate dinamic i continu pentru managerii performani.

50

8. Conceptul de responsabilitate public


Sensuri i semnificaii ale conceptului de responsabilitate
Responsabilitatea este considerat n dicionarele i enciclopediile uzuale i de specialitate ca fiind obligaia
unei persoane de a efectua ceva, de a rspunde, a da socoteal de ceva, suportnd consecinele pentru
efectele produse. A fi responsabil implic a avea o funcie de rspundere, o atitudine contient i sim de
rspundere fa de obligaiile sociale. n fond, este vorba de o rspunderea pe care i-o asum cineva, ceea ce
implic o anumit contiin a datoriei i o activitate depus cu contiinciozitate 16.
Responsabilitatea se mai refer la situaia n care o persoan este nsrcinat s aib grij de ceva i s ia
decizii i poate fi blamat dac ceva ru se ntmpl. Persoana respectiv conduce o anumit activitate i
rspunde pentru rezultatele obinute, avnd obligaia de a verifica c se face ceea ce trebuie; n plus, i se cere
un comportament raional, credibil, pe parcursul ndeplinirii sarcinilor.
Totodat, responsabilitatea implic autoritatea de a lua decizii n mod independent i obligaia de a repara
greelile i prejudiciile care s-au produs pe parcursul desfurrii activitii. n fond, e vorba de o obligaie /
misiune ca urmare a numirii ntr-o funcie asumat contient, deci care implic aprioric o anumit
rspundere.
Responsabilitatea individului, urmat apoi de o responsabilitate agregat a grupurilor de indivizi, reprezint o
valoare fundamental pentru supravieuirea comunitii, care este apreciat prin normele, cutumele i cultura
acelei societi. Iresponsabilitatea constituie pentru individ un semn de alienare, de ndeprtare de propria
identitate, iar pentru comunitate e cel mai mare ru. Lipsa de rspundere sau sustragerea de la rspundere
este sancionat cu ajutorul unei palete graduale de pedepse i constituie un ru mai mic, care este tratat ca
atare. Iresponsabilitatea duce la excluziune, ea constituind un risc inacceptabil pentru comunitate, aceasta
risc s dispar prin aciunea unuia sau mai multor indivizi iresponsabili.
Conceptul de responsabilitate i anume ndeosebi conceptul de responsabilitatea public nu coincide cu
conceptul de rspundere (public), dei, evident, cele dou concepte au o zon destul de nsemnat de
suprapunere semantic i pragmatic.
n primul rnd, exist o deosebire legat de momentul asumrii uneia sau a alteia dintre cele dou instane
comportamentale: rspunderea este adjudecat n momentul n care subiectul public n cauz ncalc o norm
formal (de obicei juridic), n timp ce responsabilitatea este asumat nainte ca subiectul public n cauz s
intre n rolul public care antreneaz o anumit rspundere, tocmai ca o premis a intrrii n rolul respectiv.
n al doilea rnd, dac rspunderea public reprezint o instituie formal (integrarea subiectului public ntro anumit regul formal a jocului public), responsabilitatea public reprezint o instituie moral
(informal). S-ar putea spune c, ntr-un anumit sens, rspunderea public este impus exogen n timp ce
responsabilitatea public este generat endogen. Mai mult chiar, din cele de mai sus, se poate spune c, n
timp ce rspunderea public ine de legalitate (n sensul foarte larg al termenului, de exemplu, n sensul su
praxiologic), responsabilitatea public ine de legitimitate.
n al treilea rnd, n timp ce rspunderea public se actualizeaz n raport cu legiuitorul (autorul instituiei
sau normei formale), responsabilitatea public se actualizeaz n raport cu subiectul public nsui sau, la

16

Sisteme de responsabilitate public n administrarea nvmntului preuniversitar, Institutul de tiine ale educaiei

51

limit, n raport cu instana social (de exemplu, electoratul) care a acordat subiectului acional demnitatea
sau poziia public.
n al patrulea rnd, n timp ce rspunderea public poate fi individual (n funcie de contextul n care ea
fost generat de non-conformarea la o norm formal) responsabilitatea public este exclusiv individual.
n al cincilea rnd, n timp ce rspunderea public este inexorabil (n caz de nonconformare, sanciunea
prevzut de norm se aplic cu certitudine), responsabilitatea public nu este inexorabil. Responsabilitatea
public, generat endogen, nu poate fi sancionat dect tot endogen. Nu exist o instan formal sau
informal, n afara propriei contiine a subiectului public n cauz, care s penalizeze neconformarea la
propriile reguli de conduit public.
Pe baza celor de mai sus, pare a fi clar c problema unei bune guvernri se pune doar n raport cu
responsabilitatea public si nu n raport cu rspunderea public.
Unele analize recente referitoare la conceptul de responsabilitate se axeaz pe discutarea valorilor care sunt
implicate cel mai frecvent atunci cnd se utilizeaz conceptul de responsabilitate, i anume: receptivitatea,
flexibilitatea, consecvena, stabilitatea, leadership-ul, probitatea, francheea, competena, eficacitatea,
prudena, procesul ateptat, rspunderea.
Receptivitatea se refer la acceptarea prompt de ctre guvernani, administraie etc. a solicitrilor
oamenilor/angajailor de schimbare a politicilor. Receptivitatea presupune o anumit deschidere ctre
oameni, rspunsuri prompte la solicitri, idei sau sugestii i, bineneles, cunoaterea a ceea ce vor oamenii.
Flexibilitatea presupune s nu se ignore anumite grupuri sau nevoi locale relevante atunci cnd se elaboreaz
i administreaz politicile, astfel nct s se ating eficient scopurile politicii. Flexibilitatea definit n
termenii de mai sus poate s rspund la anumite cereri populare sau poate fi rezultatul leadership-ului
executiv sau administrativ.
Consecvena nseamn a adopta i a respecta constant aceleai principii i a menine acelai curs al aciunilor.
Ideea este c orice politic, fie ea global (guvernamental) sau sectorial, de exemplu, politica fiscal,
trebuie s fie lipsit pe ct se poate de contradicii interne.
Stabilitatea implic faptul c e imperios necesar s existe o anumit consecven n timp n ceea ce privete
politicile publice i administrative; politicile respective vor fi predictibile n domeniile n care nu exist o
cerere public pentru schimbare i se va renuna la continuitate numai atunci cnd cererea public e real.
Aceast calitate a politicii i administraiei are valoare pentru ntreaga societate, dar, mai ales, pentru
interesele de afaceri i comerciale. De asemenea, ea are valoare n domeniul planificrii guvernamentale,
adic n luarea deciziilor n mod centralizat.
Leadership-ul se refer la faptul c n societatea contemporan guvernul trebuie s fac mai mult dect s
rspund la solicitrile publice, adic trebuie s aib iniiativa n ceea ce privete propunerea de soluii la
anumite probleme i chiar s se implice n definirea acestor probleme.
Probitatea este invocat atunci cnd vorbim de oameni responsabili sau de instituii responsabile. Putem da
ca note definitorii ale conceptului de probitate onestitatea i integritatea.
Francheea. Procesul de elaborare i administrare a politicilor trebuie s fie transparent i deschis analizei
publice. Mai mult, sistemul politic trebuie s evidenieze importana diverselor probleme, mai degrab dect

52

s le obscurizeze prin diverse proceduri sau intervenii personale. Francheea presupune ca note definitorii
deschiderea, cinstea i sinceritatea.
Competena. Elaborarea i administrarea politicilor va fi ghidat cu ajutorul standardelor i a obiectivelor
recunoscute, n cazul n care acestea exist, iar expertiza i specializarea ar trebui s fie apreciate de ctre
administraie. Problemele care pot s apar n aceast zon sunt legate de separarea mijloacelor de rezultate.
n timp ce alegerea mijloacelor se preteaz la decizii luate de experi, rezultatele sunt doar amendabile cu
ajutorul consultanei oferite de experi.
Eficiena. Realizarea anumitor activiti guvernamentale trebuie s fie eficient, iar administraia
guvernamental va fi evaluat n funcie de ct de oportun e. Conceptul implicat aici este mai larg dect cel
de eficien, deoarece acolo unde sunt implicate multe rezultate i valori n activitatea guvernamental,
devine practic imposibil de msurat eficiena real.
Precauia. Aciunea administrativ trebuie s fie deliberat, gndit i nu elaborat ad-hoc, se va baza pe
informaii i va demonstra grij pentru consecine.
Procesul ateptat. Aceast valoare pare a fi subneleas dac se vorbete despre receptivitate, probitate,
franchee i precauie. Totui, la aceste patru valori putem aduga noiunea de non-arbitrariu. Acesta
nseamn c trebuie pstrate proporiile acolo unde situaiile difer n mod evident, adic, rezultatele vor fi
pe msura diferenelor dintre aceste situaii.
Rspunderea. Problema crucial aici este: rspundere fa de cine sau fa de ce? Aceste valori pot fi aplicate
administraiei per se, precum i altor domenii ale guvernrii sau sistemului guvernamental n ansamblu.
Toi cei unsprezece termeni i semnificaiile asociate cu ei au fost aezai de diveri autori sub rubrica
responsabilitate.
Totui, unii autori importani deceleaz dou semnificaii eseniale ale conceptului de responsabilitate.
Prima semnificaie este rspunderea, care include prin extensie noiunile de identificabilitate i cauzare
eficient, a doua semnificaie fiind susceptibil de explicare raional.
Termenul de responsabilitate public se regsete frecvent n asociere cu morala i etica organizaiilor i
instituiilor. Aspectul etic al responsabilitii morale este legat de aciunile ntreprinse i de consecinele lor
n plan social.
De aceea, discursul despre responsabilitate nu poate fi rupt de discursul privind aspectele formalizate ale
culturii organizaionale (coduri etice, coduri de conduit profesional) i de aspectele intrinseci i
neformalizate asumare, iniiativ organizaional, independen decizional i chiar rezisten la presiuni,
n numele responsabilitii publice, al legalitii n integralitatea sa i al unei raionaliti izvorte din
asumarea contient a misiunii.
Responsabilitatea moral are un accentuat aspect preventiv, contribuie la sporirea predictibilitii vieii
sociale; scopul ultim este acela de a limita efectele daunelor ce pot fi provocate unui individ, unui grup sau
ntregii societi de aciunea sau non-aciunea unui individ, grup sau a ntregii societi.
Totui, accepiunea primar a conceptelor de responsabilitate i responsabilitate public ne trimite la
obligaie, datoria de a da seam, de data asta public pentru ndeplinirea misiunii ncredinate n mod formal i
legal. Aciunea sau non-aciunea unei organizaii sau instituii, aciunea inadecvat sau lipsit de atributele
(cum ar fi, de exemplu, transparena, eficiena, eficacitatea) prezumate ntr-un contract instituional explicit,

53

definit de cadrul legal i de misiunea enunat public au consecine asupra persoanelor i bunurilor, asupra
bunstrii, vieii i siguranei acestora.

9. Concepul de responsabilitate social pentru autoritile publice


CSR (Corporate Social Responsibility) este o concepie referitoare la contribuia pe care trebuie s o aib
organizaiile la dezvoltarea societii moderne. De-a lungul timpului, aceast contribuie a fost teoretizat
diferit de mai multe curente de gndire. Iniiativele responsabile ale organizaiilor au fost denumite printr-o
varietate de termeni: corporate citizenship, corporate philantropy, corporate societal marketing, community
affairs, community development etc.
Organizaiile din ntreaga lume devin din ce n ce mai preocupate de necesitatea, dar i de beneficiile unei
abordri responsabile fa de societate17.
Performana oricrei organizaii, indiferent de forma acesteia (privat sau public, economic sau nonprofit), se afl n strns legtur cu gradul de dezvoltare a comunitii(lor) n care activeaz i a mediului
societal n general. De asemenea, impactul activitii organizaiilor asupra mediului nconjurtor a devenit un
aspect extrem de important, ce reflect preocuparea uman fa de prezervarea ecosistemelor i prevenirea
polurii. Alte preocupri din ce n ce mai importante sunt aspecte precum echitatea social i politicile de
bun guvernare organizaional.
Conceptul de responsabilitate social a devenit cunoscut ncepnd cu 1970, dei diverse aspecte conexe
conceptului erau integrate n sfera de aciune a organizaiilor i guvernelor nc din secolul XIX. n trecut,
responsabilitatea social era axat n principal pe sectorul de afaceri. De aceea, termenul de responsabilitate
social a companiilor (CSR) este mai cunoscut dect cel de responsabilitate social (SR).
Performanele i abordrile n sfera responsabilitii sociale a companiilor i altor tipuri de organizaii pot
influena aspecte-cheie privind: reputaia, abilitatea de a atrage i menine personalul, membrii, clienii sau
utilizatorii, avantajul competitiv al companiei/organizaiei, percepiile investitorilor, acionarilor, sponsorilor
sau finanatorilor, relaiile cu companiile, instituiile publice, mass media, furnizorii, contractorii, clienii i
comunitatea.
Companiile pot s-i consolideze competitivitatea i poziia meninnd o relaie responsabil cu angajaii,
consumatorii, proprietarii i alte pri cointeresate. n acest context, responsabilitatea social implic o
comunicare activ ntre autoritile administraiei publice, companii i societatea civil, care asigur
premisele depirii dificultilor economice prezente sau viitoare.
Activitile economice necesit, din ce n ce mai mult, o fundaie etic care poziioneaz omul, mediul i
considerentele sociale, care sunt ntr-o continu dezvoltare, n centrul activitii economice. n ultimii ani, au
existat o serie de cazuri care au artat importana CSR/SR, dar i consecinele negative asupra indivizilor,
societii i mediului, generate atunci cnd organizaiile nu i conduc activitatea ntr-o manier socialresponsabil.
Integrarea conceptului de responsabilitate social (SR) n procesul de luare a deciziilor de ctre companii i
alte organizaii are efecte pozitive imediate asupra comunitilor i a societii n general. Crearea unui cadru
17

Strategia naional de promovare a responsabilitii sociale 2011 2016

54

legal de promovare a aplicrii conceptului de responsabilitate social la nivel naional reprezint un factor
determinant de promovare a dezvoltrii economice, a dezvoltrii sustenabile a comunitilor i societii.
Responsabilitatea fa de comunitate i societate poate constitui un element de difereniere foarte important
ntre companii, ntruct consumatorii i ali actori relevani ncep s fie mai receptivi la modalitile n care
companiile contribuie sau nu la dezvoltarea durabil a societii: din ce n ce mai muli consumatori
consider c o companie ar trebui s fie implicat n rezolvarea problemelor sociale ale comunitii n care
activeaz, n timp ce unii consumatori au nceput s ia n calcul aspecte legate de ecologie atunci cnd
cumpr un produs.
n Romnia, conceptul de responsabilitate social este nc n stadii incipiente de dezvoltare. n timp ce
companiile multinaionale i marile companii romneti au nceput s i dezvolte, treptat, o cultur proprie
de responsabilitate social, conceptul de CSR/SR este unul puin cunoscut n sfera ntreprinderilor Mici i
Mijlocii (IMM), n timp ce, n multe cazuri, autoritile publice de la nivel central, local i regional nu sunt
implicate suficient n activiti de promovare a conceptului CSR/SR n beneficiul comunitilor. Astfel,
implicarea n campanii de responsabilitate social este nc foarte slab la acest nivel, dar n contextul
globalizrii i al integrrii europene, companiile i organizaiile romneti trebuie s adopte o atitudine
social-responsabil pentru a rezista pe pia.
Odat cu integrarea Romniei n Uniunea European, companiile romneti ncep, treptat, s se implice n
comunitile n care activeaz. Mediul tehnologic este cel mai vizibil n acest sens: ca urmare a presiunilor
legate de mediu nconjurtor i de legislaie, exist o competiie permanent cu privire la tehnologiile
utilizate, care trebuie s asigure protejarea mediului i a omului i dezvoltarea durabil a societii.
Este nevoie, n acest context, de o sporire a contientizrii efectelor pozitive ale aplicrii responsabilitii
sociale, de o cultur mai dezvoltat i de o implicare ntr-un sens mai larg a tuturor actorilor vizai.
La sfritul anului 2010 a fost lansat oficial la Geneva, ISO 26000, Standardul Internaional n domeniul
Responsabilitii Sociale. Dezvoltat de ctre Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), standardul
este conceput pentru a putea fi aplicat de ctre toate tipurile de organizaii, nu doar de ctre companii.
Standardul creaz astfel premisele pentru aplicarea responsabilitii sociale att de ctre firme, de la
corporaii multinaionale i companii de stat pn la ntreprinderi mici i mijlocii, ct i de ctre organizaii
neguvernamentale, sindicate, patronate sau instituii guvernamentale. Apariia noului standard marcheaz
momentul transformrii conceptului de responsabilitate social a companiilor (CSR) n cel de
responsabilitate social (SR), care implic aplicarea conceptului la nivelul sectorului public i a celui privat,
indiferent de tipul organizaiei.
Aceste aspecte formeaz fondul pentru o implicare activ a sectorului public, a celui privat i a celui
neguvernamental n aplicarea unei strategii coerente de promovare a responsabilitii sociale a companiilor n
Romnia. n calitatea sa de emitent i promotor al politicilor publice, Statul, prin autoritile publice
competente, are responsabilitatea de a crea condiii favorabile pentru dezvoltarea conceptului de
responsabilitate social.
Prioritile programului guvernamental care pot fi rezolvate parial sau n ntregime prin
implementarea Strategiei naionale de promovare a Responsabilitii Sociale:
- Elaborarea unui set de msuri care s asigure relansarea economiei i consolidarea creterii economice;
- Sprijinirea mediului de afaceri i elaborarea unui set de politici noi pentru sprijinirea IMM-urilor;

55

- Adoptarea de msuri pentru eficientizarea comportamentului autoritilor publice locale astfel nct s fie
minimizate riscurile de natur fiscal provenite din activitatea acestora;
- ntrirea controlului i sporirea responsabilitilor unitilor aflate n afara administraiei centrale;
- Asigurarea egalitii de anse, eliminarea factorilor care genereaz i perpetueaz condiia discriminatorie a
femeii pe piaa muncii i n viaa socialeconomic;
- Sporirea numrului de locuri de munc adecvate pentru activarea persoanelor cu dizabiliti cu potenial
lucrativ n vederea ncadrrii lor n munc;
- Instruirea reprezentanilor instituiei din reeaua extern pentru semnalarea cu precdere a situaiilor n care
exporturile romneti de bunuri i servicii sunt discriminate;
- Susinerea domeniilor de vrf cu potenial pentru performan i a domeniilor n care Romnia este
implicat la nivel internaional (CERN, Extreme Light Infrastructure);
- Sporirea numrului de cercettori cu rezultate tiinifice de nivel internaional;
- Integrarea cercetrii tiinifice n mediul economic i social;
- Promovarea performanelor tiinei n rndurile publicului larg;
- Promovarea politicilor comunitare din domeniul mediului i al politicilor sau activitilor care pot avea
impact asupra mediului - Directiva CE 2007/2/CE INSPIRE.
Scopul principal al strategiei este de a spori gradul de contientizare cu privire la importana i
beneficiile aplicrii responsabilitii sociale i de a crete implicarea sectorului public, a companiilor
romneti, a companiilor multinaionale, precum i a societii civile n aplicarea responsabilitii
sociale n Romnia.
Scopul implicrii autoritilor administraiei publice este de a susine dezvoltarea condiiilor pentru aplicarea
responsabilitii sociale la nivelul companiilor i altor organizaii, printr-o serie de msuri active, n scopul
creterii motivaiei i capacitii organizaiilor de a-i exercita responsabilitatea social, prin masuri de
consiliere, prin deschidere la cooperare i parteneriate, dialog i prin schimb de experien ntre autoriti,
sectorul privat i societatea civil.
Implicarea autoritilor publice, n condiiile prezentate n strategie, nu nlocuiete i nu modific n nici un
fel responsabilitatea autoritilor publice de a aciona n concordan cu interesul public, acestea fiind
responsabiliti ce revin autoritilor publice n conformitate cu Constituia Romniei.
Principiile i conceptele de baz ale strategiei
1. Principiul responsabilitii principiul se refer la rspunderea pe care organizaiile trebuie s o
manifeste pentru impactul deciziilor i activitilor proprii asupra societii, economiei i mediului
nconjurtor. Acest principiu presune ca organizaiile s fie responsabile fa de cei ce pot fi afectai n urma
activitilor desfurate de aceasta.
2. Principiul comportamentului etic principiul presupune ca organizaiile s acioneze ntr-o manier
responsabil din punct de vedere etic. Comportamentul organizaional trebuie s se bazeze pe valori, precum
onestitatea, echitatea i integritatea. Aceste valori implic o preocupare fa de oameni, animale i fa de
mediu i un angajament de a administra impactul activitilor i deciziilor asupra interestelor diverselor pri
vizate sau afectate.
3. Principiul transparenei - principiul presupune ca organizaiile publice i private s manifeste
transparen cu privire la deciziile i activitile proprii cu impact asupra societii, economiei i mediului
nconjurtor. Acest tip de informaii trebuie s fie ct mai clare, obiective i uor accesibile tuturor celor ce
au fost, sunt sau pot fi afectai de diverse aciuni.

56

4. Principiul respectului fa de prile cointeresate principiul presupune manifestarea respectului,


consideraiei i integrarea intereselor diverselor pri cointeresate sau vizate de activitile i deciziile
organizaiilor. Dei obiectivele organizaiilor pot fi limitate la interesele acionarilor, membrilor etc, alte
persoane sau grupuri pot avea, de asemenea, drepturi, cerine sau interese specifice ce trebuie s fie luate n
calcul de organizaii.
5. Principiul respectului fa de statul de drept principiul presupune ca organizaiile s considere
respectul fa de statul de drept ca obligatoriu. n contextul responsabilitii sociale, acesta presupune ca
organizaiile s respecte legile aplicabile, s se informeze cu privire la acestea i s i informeze pe cei
responsabili la nivel intern pentru implementarea msurilor adecvate.
6. Principiul cooperrii i coerenei autoritile administraiei publice, companiile i alte organizaii
trebuie s i dovedeasc disponibilitatea pentru cooperare cu alte instituii publice i cu alte organizaii ale
societii civile cointeresate sau afectate de o anumit iniiativ , asigurnd n acest fel o concepie coerent
asupra obiectivelor ce trebuie ndeplinite i a msurilor ce urmeaz a fi luate.
7. Principiul managementului performant - conform acestui principiu organizaiile trebuie s stabileasc
aciuni clare i eficiente pe baza unor standarde de calitate i s aib capacitatea de a rspunde rapid unor
necesiti sociale.
8. Principiul predictibilitii conform acestui principiu organizaiile i toate structurile de conducere ale
acestora trebuie s fie contiente de responsabilitile sociale ce revin organizaiei i s le aplice n mod
strategic i coerent n activitatea curent.
9. Principiul respectului fa de drepturile omului i alte norme i standarde internaionale principiul
presupune recunoaterea i respectarea drepturilor omului i a altor norme internaionale, n funcie de
specificul activitilor fiecrei organizaii.
La baza conceptului de responsabilitate social se afl responsabilitatea organizaiilor fa de oameni,
societate i mediu, ce sunt sau pot fi afectate de activitile acestora.
Pe lng contribuia organizaiilor la societate prin crearea de locuri de munc, impozite i efecte
economice colaterale, acestea pot, de asemenea, s dezvolte produse, servicii, metode de producie i
practici de afaceri care s contribuie la dezvoltarea societii i la protejarea mediului nconjurtor.
Standardul ISO 26000 definete responsabilitatea social a organizaiilor (SR) ca fiind responsabilitatea
oricrei organizaii din sectorul public sau privat sau din societatea civil cu privire la impactul deciziilor i
activitilor proprii asupra societii i mediului nconjurtor, exercitat prin comportamentul etic i
transparent al organizaiei care:
- contribuie la dezvoltarea durabil,
- acord atenie ateptrilor prilor cointeresate,
- acioneaz n acord cu legile i normele internaionale i
- este integrat n activitatea i n relaiile organizaiei.
Responsabilitatea social presupune, prin urmare:

Angajamentul organizaiei (publice sau private) de a contribui la dezvoltarea economic a


comunitii prin implicarea activ a angajailor, a familiilor acestora, a comunitilor locale, a
societii n ansamblu;

57

Realizarea de activiti comunitare, cu un impact ridicat;


Practic de afaceri transparent i responsabil fa de societate;
Relaia pe care o dezvolt o organizaie cu o gam larg de pri cointeresate;
Investiie realizat de organizaii n societate;
legtura strns ntre societate, sectorul public i sectorul de afaceri.

Responsabilitatea social este n adevratul sens al cuvntului o cultur ce cuprinde: echitatea economic i
social, transparena i integritatea, protejarea mediul nconjurtor.
CSR/SR desemneaz activitile i conceptele pe care organizaiile le aplic n mod voluntar, dincolo de
responsabilitile ce le revin din perspectiva respectrii legislaiei existente. Responsabilitatea social
presupune ca organizaiile (publice sau private) s integreze problemele referitoare la mediu i societate n
activitatea lor de zi cu zi.
Statul, prin autoritile administraiei publice competente, promoveaz aplicarea conceptului de
responsabilitate social de ctre companiile n care acesta este reprezentat i de ctre instituiile publice.
Instituiile publice au ca scop intrinsec servirea interesului general, public. Din aceast perspectiv, aceste
organizaii trebuie s aplice activ conceptul de responsabilitate social i s joace un rol de promotor al
dialogului social i al cooperrii n acest domeniu.
Companiile de stat i instituiile publice trebuie s respecte standardele i cerinele legale privind mediul,
restructurarea, diversitatea, etica i dezvoltarea, n aa fel nct s promoveze dezvoltarea pe termen lung.
Managementul social-responsabil presupune ca organizaiile s aplice n mod curent bune practici n relaia
cu prile cointeresate i s integreze preocuprile privind societatea, economia i mediul n activitatea
proprie. Responsabilitatea social devine astfel un element care face parte din cultura organizaional i de
dezvoltare a acesteia.
Aplicarea activ a responsabilitii sociale nseamn coroborarea normelor legale cu cele etice n toate
domeniile n care activeaz, ncepnd cu alegerea furnizorilor i pn la asigurarea condiiilor de munc ale
angajailor, spre exemplu.
n acest context, analiza conceptului de responsabilitate social trebuie s se fac lund n calcul
multidisciplinaritatea sa.
n contextul strategiei, urmtoarele zone sunt prezentate ca importante din punctul de vedere al
responsabilitii sociale: dezvoltarea durabil i luarea n considerare a preocuprilor legate de mediu,
respectarea drepturilor omului, aplicarea standardelor de munc i asigurarea de condiii optime de munc,
combaterea corupiei i maximizarea transparenei.
Conceptul de responsabilitate social este strns legat de standardele etice ale organizaiilor, i este folosit n
sensul de responsabilitate moral. Atunci cnd o organizaie nu reuete s respecte aceste standarde,
nseamn c aceasta nu reuete s-i ating propriile obiective, c nu se ridic la ateptrile consumatorilor,
investitorilor sau ale comunitii.
Conceptul de responsabilitate social poate fi, de asemenea, invocat n cazul n care organizaiile publice sau
private genereaz sau contribuie la violarea drepturilor omului sau la alte nclcri ale legislaiei, sau la
violarea altor standarde asupra crora exist o nelegere general. Dac o organizaie ncalc, spre exemplu,
standardele de protecie a mediului, aceasta trebuie s fie pasibil la sanciuni. Responsabilitatea poate fi

58

folosit i n sensul de rspundere legal, de exemplu responsabilitate pentru daune provocate n temeiul
legislaiei n vigoare.
Poziia sectorului public este aceea c CSR/SR presupune ca organizaiile (publice sau private) s integreze
problemele referitoare la mediu i societate n activitatea lor de zi cu zi, n scopul protejrii i dezvoltrii
acestora. Statul are, n acest context, responsabilitatea de a crea condiii favorabile pentru dezvoltarea
CSR/SR.
Obiectivele sociale ale Strategiei au n vedere informarea populaiei cu privire la conceptul de
responsabilitate social i creterea capacitii autoritilor administraiei publice i a companiilor de a
rspunde nevoilor sociale.
Obiectivele de mediu urmresc ca prin aplicarea prezentei strategii s creasc responsabilitatea
organizaiilor cu privire la prezervarea i protecia mediului nconjurtor, extins la ntreaga activitate a
organizaiilor (dezvoltarea de produse, producie, distribuie, recomandri pentru utilizarea produselor de
ctre consumatori, activiti cu caracter administrativ, cerine de protecia mediului pentru furnizori/achiziii
i distribuitori etc.), astfel nct s se asigure impact negativ minim asupra mediului nconjurtor.
Obiectivele de educaie, formare i cercetare urmresc s creasc gradul de cunoatere i instruire cu
privire la conceptul de responsabilitate social i ca organizaiile s manifeste interes n privina activitilor
de cercetare i dezvoltare.
Implicarea activ a sectorului public n iniiative de tip CSR/SR.
Principalele direcii de aciune generale ale strategiei sunt sintetizate n cele ce urmeaz.
Autoritile administraiei publice responsabile emit ordine i instruciuni pentru asigurarea unui
management responsabil din punct de vedere social n 9 domenii de interes general:
Securitate i sntate n munc: Angajatorii trebuie s respecte prevederile legale n domeniul securitii i
sntii n munc i s asigure permanent consultarea cu salariaii i reprezentanii acestora.
Mediul nconjurtor: Responsabilitatea organizaiilor n ceea ce privete protecia mediului nconjurtor
trebuie extins la ntreaga activitate a acestora (dezvoltare de produse, producie, achiziii, distribuie,
recomandri pentru utilizarea de ctre consumatori, activiti cu caracter administrativ, cerine de protecia
mediului pentru furnizori i distribuitori etc), astfel nct s se asigure cel mai mic impact posibil asupra
mediului nconjurtor.
Etica: Organizaiile trebuie s adopte valori proprii i standarde etice proprii. Standardele etice trebuie s fie
n concordan cu reglementrile europene i internaionale n acest domeniu.
Prevenirea i combaterea corupiei: Asigurarea unui nivel maximal de transparen n activitile
organizaiilor poate preveni deciziile eronate sau imorale. Prin urmare, organizaiile trebuie sa fie preocupate
cu privire la problematicile i dilemele legate de corupie, conflicte de interese i imparialitate.
Protecia civil: Ca i n cazul companiilor private, companiile n care statul are interese patrimoniale sunt
obligate s i protejeze propriile operaii, angajaii, dar i mediul nconjurtor mpotriva accidentelor.
Egalitatea de gen: Competiia deschis pentru diferite locuri de munc n societate, promovnd egalitate de
anse i tratament ntre femei i brbai precum i eficien economic.

59

Restructurarea: n calitatea sa de proprietar sau acionar, statul se ateapt ca acest tip de companii s
acioneze responsabil n conexiune cu procesele de restructurare i s aplice strategii pe termen lung n acest
sens.
Cercetare, dezvoltare i dezvoltarea competenelor: Companiile trebuie s manifeste interes n privina
activitilor de cercetare i dezvoltare. Companiile de stat, cu precdere, au o responsabilitate sporit n acest
sens i trebuie s dezvolte strategii i departamente proprii de cercetare i dezvoltare. n ceea ce privete
dezvoltarea competenelor, statul are un rol important n promovarea mbuntirii cunotinelor
antreprenorilor i a altor pri cointeresate n domeniul responsabilitii sociale.
Integrarea si asigurarea de oportuniti n carier pentru grupuri dezavantajate: Organizaiile trebuie s fie
proactive n recrutarea de personal din grupuri minoritare. Guvernul trebuie, de asemenea, s ofere sprijin
organizaiilor care ofer astfel de oportuniti prin diverse stimulente. Normele i instruciunile emise n
acest sens pot diferi de la un domeniu la altul, n funcie de specificul activitii i de nevoile sociale.

10. Soluii IT n sistemul administraiei locale n vederea creterii eficienei i calitii


serviciilor prestate ctre populaie
Dezvoltarea sistemelor e-guvernare
Dei administraia public, central i local, constituie unul dintre cei mai mari achizitori de tehnologie,
eficiena integrrii tehnologiei n activitatea curent, n sensul creterii productivitii muncii i a reducerii
costurilor, nu se situeaz la dimensiunea oportunitilor oferite de aceste tehnologii. Numrul redus de
aplicaii contribuie la meninerea unui nivel sczut al interaciunii prin mijloace electronice ntre
administraia public i ceteni sau mediul de afaceri, n ciuda receptivitii artate de cei din urm.
Romnia nregistreaz rmneri n urma mediei UE, nu doar la numrul de servicii (39% dintre servicii fiind
disponibile electronic, majoritatea ofer doar posibilitatea de informare), ci i la gradul de sofisticare (20%
comparativ cu 50% media EU25).
ncepnd cu anul 2001, n Romnia, au fost luate msuri n vederea crerii cadrului legislativ necesar pentru
dezvoltarea de sisteme i aplicaii pentru guvernarea electronic. De asemenea, au fost implementate proiecte
precum Sistemul Electronic Naional, punct unic de acces la servicii electronice i formulare, sistemul
electronic de achiziii publice e-licitaie, sistemul electronic de atribuire a autorizaiilor de transport, viza online, plata on-line a taxelor i impozitelor, declaraii vamale etc.
n cadrul POS CCE 2007-2013 A.P. 3, domeniul major de intervenie 2 - Dezvoltarea i creterea eficienei
serviciilor electronice publice au fost prevzute operaiuni indicative privind dezvoltarea i eficientizarea
serviciilor electronice publice de e-government, e-learning i e-sntate.
Sistemul integrat de emitere i rennoire a documentelor de stare civil: procesul actual de emitere i
rennoire a documentelor de stare civil presupune interaciunea direct dintre ceteni i funcionarii
administraiilor locale responsabili cu starea civil. S-a demonstrat n timp faptul c acest lucru poate genera
erori ale factorului uman: duplicare de CNP-uri, ntrzieri n actualizarea bazei centrale de eviden a
persoanelor, ntrzieri n actualizarea modificrilor de stare civil, lipsa unei inter-relaionri ntre datele
personale, deinute de mai multe instituii. Prin implementarea sistemului integrat de stare civil se creeaz
un mediu informatizat i securizat de introducere, actualizare, modificare a datelor de stare civil i evidena
persoanelor, care va genera o administrare i inter-relaionare n timp real a datelor personale.

60

Strategia Naional privind Agenda Digital pentru Romnia (strategie realizat de Ministerul pentru
Societatea Informaional)18
Strategia Naional privind Agenda Digital pentru Romnia vizeaz n mod direct sectorul TIC, i propune
s contribuie la dezvoltarea economic i creterea competitivitii Romniei, att prin aciuni directe precum
susinerea sectorului de e-Commerce i a dezvoltrii efective a sectorului TIC romnesc, ct i prin aciuni
indirecte precum creterea eficienei i reducerea costurilor sectorului public din Romnia,
mbuntirea productivitii sectorului privat prin reducerea barierelor administrative n relaia cu
statul, mbuntirea competitivitii forei de munc din Romnia i nu numai.
Nevoile i implicit viziunea Romniei privind dezvoltarea sectorului TIC, vizeaz, n principal, 3 zone mari
de aciune:

administraia public i modernizarea acesteia,


sectorul privat i susinerea indirect a competitivitii acestuia,
populaia prin asigurarea accesului la resurse de tip TIC i a incluziunii digitale.

O component orizontal privind nevoile Romniei este reprezentat de securitatea cibernetic, aceasta
afectnd toate zonele de aciune n mod egal.
Astfel, la nivelul administraiei publice, observm nevoia creterii transparenei privind serviciile publice i a
reducerii costurilor administraiei publice privind serviciile TIC.
Viziunea strategiei include creterea informatizrii serviciilor publice, cu scopul creterii transparenei i
implementarea tehnologiilor de tip cloud computing pentru eficientizarea activitii i reducerea costurilor,
conducnd n mod direct la creterea competitivitii economice a Romniei.
De asemenea, o int important pentru Romnia vizeaz realizarea interoperabilitii ntre sistemele
informatice naionale i internaionale. Aceast nevoie are implicaii att orizontale n cadrul administraiei
publice, ct i sectoriale, privind n principal sectorul educaional, de sntate, cultura. Interoperabilitatea
sistemelor informatice la nivel naional conduce la eficientizarea din punct de vedere economic, n timp ce
interoperabilitatea sistemelor informatice la nivel regional conduce la eficientizarea comunicrii i
coordonrii acestor sisteme, la asigurarea valorii adugate prin utilizarea de externaliti rezultate la nivel
regional. La final, dar nu n ultimul rand, se vizeaz creterea accesului i al gradului de utilizare de eGuvernare n rndul cetenilor i al companiilor din Romnia.
e-Guvernare este un instrument puternic pentru a oferi informaiile specifice nevoii ceteanului la un
moment dat n viaa acestuia printr-o multitudine de canale digitale: portaluri web, centre de asisten n timp
real, call centere sau chiocuri online de "self service". Portalurile web online sunt cele mai importante i
ofer un sistem informatic multifuncional cu un singur punct de acces ctre o multitudine de informaii i
servicii printr-o interfa web.
Serviciile de e-Guvernare pot fi:
1. De informare Autoritile ofer informaii utile cetenilor, ca de exemplu procedura de plat a
impozitelor sau date despre schimbrile legislative, prin intermediul paginilor lor de internet sau a unor
portaluri dedicate.

18

Strategia Naional privind Agenda Digital pentru Romnia

61

2. De comunicare Serviciile din aceast categorie se concentreaz pe simplificarea i mbuntirea


interaciunii propriu-zise dintre ceteni i autoriti.
3. De tranzacionare Livrrile i recepiile de documente (cereri, documente oficiale, notificri etc.) prin
sistemul de e-Guvernare cu alte cuvinte, serviciile de baz ale sistemului intr n categoria tranzaciilor.

11. Evaluarea percepiei cetenilor privind eficiena activitii instituiei publice


Ct de mult conteaz relaia ceteanului cu instituiile publice?

Percepia cetenilor asupra organizaiilor publice este un subiect de mare interes pentru cercettori,
managerii instituiilor publice, politicieni, mass-media i nu n ultimul rnd este, sau ar trebui s reprezinte, o
preocupare pentru ceteanul interesat de performana instituiilor publice19.
Se pot remarca un numr considerabil de studii n zona instituiilor publice, interesul ridicat i dezbaterile
publice au plasat, n decursul ultimilor zece ani, n prim plan aspecte legate de: sistemul de valori i practici
instituionale cu referiri la transparena decizional i n etica proceselor de comunicare sau a celor
decizionale; prezena corupiei n cadrul instituiilor publice; evaluarea eficienei reformelor din sistemul
public etc.
Acest numr mare de studii a condus la fundamentarea unor decizii strategice menite s optimizeze relaia
instituiilor cu ceteanul sau cu comunitatea. Un sistem administrativ profesionalizat trebuie s in cont de
percepiile grupurilor-int, de nivelul de ncredere al beneficiarilor, dei situaia de monopol, n care se afl
multe instituii ar descuraja aceste forme de feedback din partea unora dintre instituii. Un semn al
preocuprii pentru imaginea instituional n Romnia este faptul c, periodic, diverse institute de cercetare
anun rezultate ale unor cercetri legate de ncrederea cetenilor n instituii.
Atunci cnd vorbim despre imaginea instituiilor publice, pornim de la premise nu tocmai favorabile.
Organizaiile publice sunt deseori percepute predominant negativ de ctre publicul larg. Exist impresia c
funcionarii sunt ghidai doar de propriile interese i de obinerea de beneficii pe seama altora. Conform unor
studii acest comportament este asociat frecvent cu manipulare, defimare, subversivitate, moduri nelegitime
de folosire a puterii, lips de etic, comportament imoral i corupie. Este dificil ca instituiile publice s se
lupte cu astfel de preconcepii.
O alt cauz sesizat n anumite studii este asocierea inevitabil ntre imaginea instituiilor publice i
afilierea politic. Pe msur ce organizaiile sunt percepute drept mai politice ca natur, cu att ele sunt
vzute ca mai puin corecte i etice.
Factori care influeneaz percepia ceteanului
Variabile care pot influena percepia cetenilor asupra organizaiilor publice:
Nivelul de dependen de servicii (dei aparent ncrederea crete odat cu nivelul de utilizare a serviciilor,
exist studii care arat c aceast dependen nu este liniar de la un anumit nivel al utilizrii serviciilor,
ncrederea ncepe s scad);
19

Relaia dintre autoriti locale i ceteni. Interaciuni i percepii, autori: Ioan Hosu, Mihai Deac, Marius Mosoreanu

62

Calitatea serviciilor;
Comportamentul etic al funcionarilor. Conform studiilor, etica este cel mai important determinant al
satisfaciei legate de servicii, iar satisfacia este corelat direct cu ncrederea;
Factori socio-demografici: vechimea cetenilor n localitate (cu ct vechimea este mai mare, cu att
nivelul de ncredere este mai mic), nivelul de calificare al populaiei, mrimea oraului (corelaie negativ),
diversitatea etnic (corelaie negativ), nivelul de dezvoltare economic (corelaie pozitiv), rata
criminalitii (corelaie negativ);
Influena media nencrederea media n instituii este puternic corelat cu nencrederea populaiei;
Politicile organizaionale. Cele mai eficiente politici de cretere sunt considerate a fi utilizarea de
referendumuri i de alte forme de consultare a publicului, dar i informarea (inclusiv prin pot) despre
activitile instituiei;
Satisfacia legat de e-participare. Termenul este folosit pentru acele administraii locale care au introdus
platforme de participare online a cetenilor la activitatea instituiilor. E-participarea este corelat cu
transparena instituional i cu sentimentul participrii la decizie, factori corelai la rndul lor cu ncrederea
n instituii.
Revine mereu n discuie problema participrii i a transparenei instituionale ca factori determinani ai
ncrederii n organizaii. O participare mai semnificativ din partea cetenilor este corelat cu un nivel mai
ridicat de ncredere. Cu alte cuvinte, ncrederea depinde de un nivel ridicat de participare, n cadrul creia
publicul trebuie s se conving de onestitatea i competena funcionarilor. Tipurile de participare care pot
face parte din strategiile de cretere a ncrederii sunt: audieri publice, ntlniri ale comunitii n cartiere, un
board consultativ format din ceteni, utilizarea internetului, ntlniri ale camerei de comer, ntlniri ale
comunitii de afaceri.
Printre cele mai importante aspecte avute n vedere de ceteni referitor la administraia public sunt:
1. Onestitatea / Cinstea funcionarilor;
2. Explicaiile primite din partea funcionarului;
3. Timpul de ateptare;
4. Competena funcionarilor;
5. Amabilitatea acestora;
6. Timpul alocat soluionrii problemelor;
7. Modul de organizare a instituiei n activitatea de relaie cu publicul;
8. Aprecieri privitoare la eficiena funcionarilor;
9. Dotarea/amenajarea spaiului prevzut pentru lucrul cu publicul;
10. Atmosfera general de pe parcursul interaciunilor cu instituia/serviciul public.
Capacitatea de a genera schimbri pozitive n viaa comunitii coreleaz pozitiv cu nivelul de activism civic
i de implicare a ceteanului n controlul direct sau indirect al instituiilor care-l deservesc. ntr-un studiu
recent un numr semnificativ de ceteni apreciaz c nu dein mijloacele prin care s controleze instituii sau
funcionari publici. Acest lucru arat distana mare care trebuie parcurs att de instituii ct i de ceteni
pentru a elimina barierele care nc exist n relaia dintre acetia.

63

Studiile la nivel naional indic faptul c percepiile negative asupra organizaiilor publice din Romnia sunt
generate de asocierile frecvente cu practici din registrul corupiei. Corupia pare s fie fenomenul care
erodeaz ncrederea romnilor, dar i a europenilor n ntreg sistemul instituional romnesc.
Unii autori apreciaz c lipsa accesului la informaie i comunicarea defectuoas a instituiilor le face pe
cele de la nivel central s fie percepute drept mai corupte, iar apropierea i stabilirea unor legturi cu
administraia local duce la subiectivizarea relaiilor i incapacitatea de distanare fa de anumite fapte ntrun context obiectiv i clar specificat care pot fi de corupie.
Populaia reproeaz preponderent n instituiile locale ascunderea, distorsionarea sau blocarea accesului la
informaii, lipsa de transparen n ce privete modul de luare a deciziilor. Problema relaiei de
comunicare dintre instituiile administraiei publice tinde s devin problema central: cele mai mari
probleme tind s se plaseze deseori la nivelul comunicrii administraiei cu ceteanul sau comunitatea i ca
atare administraiile publice trebuie s acorde o atenie specific acestui domeniu.
Cercetrile i analizele realizate la nivel naional sau cele realizate la nivel local relev nevoia reformrii i a
transformrii relaiilor dintre instituiile administraiei publice i ceteni. Modernizarea i eficientizarea
raporturilor comunicaionale presupune modificri att n planul filosofiei relaiilor (valori i modele de
relaionare, concepii manageriale, strategii de comunicare i informare etc) instituie-cetean, ct i n zona
arhitecturii fizice (spaii construite, infrastructur, dotri tehnologice). Schimbarea de paradigm n
comunicarea instituiilor publice poate produce modificri substaniale n setul de valori i comportamente
ale ceteanului, modificri care vor genera efecte pozitive asupra imaginii i a ncrederii n sectorului public.
Percepia reprezentanilor managementului public fa de funcionarii publici
Care este atitudinea reprezentanilor managementului public fa de funcionarii din cadrul instituiei?
Atitudinea managerilor publici fa de funcionarii din cadrul instituiei determin semnificativ coninutul
climatului organizaional prin stilul de management promovat, calitatea deciziilor i implicit nivelul
performanelor obinute n procesele de realizare i furnizare a serviciilor publice.
Atitudinea reprezentanilor managementului public este puternic influenat de mai multe aspecte dintre care
enumerm:
-

pregtirea profesional, managerial i psiho-sociologic a reprezentanilor managementului public,


vrsta titularilor de posturi i funcii publice de conducere i de execuie,
vechimea acestora pe posturi i n funcii publice de conducere n cadrul instituiei i n sectorul
public,
experiena acumulat n exercitarea funciilor publice,
calitile, temperamentul, aptitudinile i deprinderile individuale ale titularilor de posturi i funcii
publice de conducere.

Percepia funcionarilor publici fa de reprezentanii managementului public


Care este atitudinea funcionarilor fa de reprezentanii managementului public i fa de beneficiarii de
servicii publice?
Este esenial pentru reprezentanii managementului public ca n coninutul misiunii instituiei publice s
precizeze coordonatele Nouti n managementul public fundamentale ale relaiilor:

64

manager public - funcionar de execuie,


public - colaborator,
manager public - reprezentant al politicului, dar i coordonatele de baz ale relaiilor,
funcionar public - client, fie c acesta este o persoan fizic sau juridic.

ntr-o instituie public modern, relaia manager public funcionar de execuie este o relaie de tip efcolaborator n care poziia ierarhic reprezint doar elementul formal al structurii organizatorice.
n ceea ce privete relaia funcionar - client, n instituia public modern clientul, persoan fizic sau
juridic, reprezentat prin nevoile sale sociale generale i specifice, determin n totalitate coninutul
activitilor desfurate n instituia public.
n relaia beneficiar - furnizor/distribuitor de servicii publice devin prioritare i eseniale valorile: respectul
fa de client, etica profesional, principiile morale.
n relaia cu clientul, predominat este gradul de satisfacere a ateptrilor clientului.
Ca urmare a schimbrilor produse n domeniul managementului public din ultimii ani, s-a observat o cretere
a gradului de eficien, eficacitate i profesionalism, au fost adoptate reglementri specifice funciei i
funcionarilor publici, personalul este mult mai bine pregtit, modul de comunicare cu publicul este mai
eficient, observndu-se totodat o mai mare asumare a responsabilitii n luarea de decizii.
Dificultile n funcionarea administraiei publice sunt ns nc vizibile i produc de multe ori scurtcircuite
la nivelul relaiei dintre instituii, dar mai ales dintre instituii i ceteni. n majoritatea cazurilor, lipsa
transparenei, a integritii i a regulilor precise de funcionare conduce la dezavantajarea comunitii n
raport cu drepturile sale stipulate prin legislaie.
Potrivit prevederilor legii nr. 544/2001, fiecare instituie public trebuie s aib o anumit persoan care s
rspund de relaiile cu presa, alta de relaiile cu societate civil i mai exist i un purttor de cuvnt.
Acetia, de regul, cunosc punctul de vedere oficial al instituiei pe care o reprezint, ns uneori, cu prilejul
unor evenimente publice, particip i experii din diferitele departamente de specialitate ale instituiilor
publice, crora, n situaia n care particip n calitate oficial, trebuie s li se fac cunoscute limitele
mandatului de reprezentare. n situaia n care sunt desemnai funcionari publici s participe oficial la
diverse evenimente publice este de datoria acestora din urm s ntrebe, dac nu au fost nc informai,
despre punctul de vedere oficial al instituiei pe un subiect dat.
Chiar dac se presupune c aceti funcionari publici cunosc deja punctul de vedere oficial al instituiei pe
care o reprezint, este profesionist din partea lor s ntrebe nainte de apariia oficial care este mandatul lor.
Imaginea public i Conceptul de bun guvernare
Codul Seven Principles of Public Life, introdus n Marea Britanie n 1994, definete fidel normele care s
compun moralitatea administrativ: altruismul, integritatea, obiectivitatea, responsabilitatea, transparena,
cinstea i spiritul de conducere i exemplu.

65

Principiile bunei guvernri

Imaginea public i informarea ceteanului


Relaia cu ceteanul trebuie s cuprind trei elemente fundamentale: informarea, primul pas, prin care i se
ofer informaia necesar implicrii n treburile publice, consultarea, etap n care comunitatea este
chestionat cu privire la anumite probleme i participarea, ultima etap, prin care se realizeaz practic
implicarea ceteanului n luarea deciziilor. ntr-o comunitate cu o administraie public local eficient,
toate aceste trei elemente trebuie s se mpleteasc i s determine luarea n considerare a cetenilor ca
factori de decizie informali.
Rolul autoritilor locale n informarea comunitii este esenial pentru existena unei guvernri transparente
i democratice.
Pentru a desfiina prejudecile privind instituiile administraiei publice locale, dar i pentru a determina
creterea gradului de spirit civic este necesar implicarea alesului local ca factor de informare, de sprijin i
de contact cu cetenii. Informarea despre drepturile i obligaiile comunitii, modul de funcionare a
administraiei publice i modalitile de implicare n luarea deciziilor trebuie s fie activiti constant
desfurate de alesul local.
Dac n mediul urban modalitile de informare sunt numeroase i diverse, n cel rural, numrul acestora
tinde s scad. Principala metod de informare este cea informal, a transmiterii pe cale verbal. Dac lum
n calcul faptul c dimensiunea comunitilor din mediul rural este redus i aleii locali cunosc membrii mai
ndeaproape, transmiterea informaiilor prin aceast metod este facil. Evenimentele importante din viaa
comunitii, precum i vizitele la domiciul membrilor acesteia sunt cele mai indicate momente de inforare i
consultare a cetenilor.

66

Din categoria metodelor formale putem enumera existena unuia sau mai multor aviziere, publicarea unor
brouri sau a unui ziar al primriei i consiliului local, precum i audienele, ntlnirile etc. Avizierele pot fi
postate n interiorul cldirii primriei i a consiliului local, ns pentru o vizibilitate sporit pot fi plasate fie
n faa cldirilor, unde pot fi accesate direct, fie n puncte strategice ale localitile, cum ar fi centrul.
Imaginea public i corupia
Corupia exist n toate societile i este un act care presupune o form de abuz de ncredere, n general unul
care implic puterea public n scopul obinerii unor beneficii private, ce adeseori, iau forma banilor.
Corupia este privit ca i comportamentul oficialilor care deviaz de la normele acceptate, pentru a servi
interesele proprii.
n Raportul anticorupie al UE referitor la Romnia din februarie 201420 se prezint cteva din datele unui
sondaj de opinie Eurobarometru privind percepia cetenilor privind corupia n ara noastr.
Cea mai recent strategie naional anticorupie 2012-2015 a fost adoptat de Guvern i aprobat de
Parlament n 2012. Ea se bazeaz pe un vast proces consultativ i a fost salutat de majoritatea prilor
interesate. Totui, rezultatele unor sondaje de opinie recente relev nc meninerea n rndul populaiei a
unei percepii negative n acest domeniu.
Sondaje de percepie. Conform Eurobarometrului special din 2013 privind corupia, 93 % din respondenii
romni au fost de acord cu faptul c n ara lor corupia este o problem larg rspndit (media UE: 76 %), n
timp ce 42 % afirm c au fost afectai personal de corupie n viaa lor de zi cu zi (media UE: 26 %). 82 %
consider c mita i utilizarea relaiilor personale sunt adesea cel mai simplu mijloc de a obine anumite
servicii publice (media UE: 73 %).
Experiena corupiei. 25 % din respondenii romni la Eurobarometrul special din 2013 privind corupia au
recunoscut c n ultimele 12 luni li se solicitase sau li se sugerase s ofere mit pentru servicii. Acest procent
ocup a doua poziie printre cele mai mari din UE, n comparaie cu o medie a UE de 4 %.
Sondaje n rndul ntreprinderilor. n sondajul Eurobarometru n rndul ntreprinderilor din 2013 privind
corupia, 81 % din ntreprinderile din Romnia au afirmat c favoritismul i corupia reprezint un obstacol
n calea concurenei ntre ntreprinderile din Romnia (media UE: 73 %). 65 % din respondeni considerau c
pentru ntreprinderea lor care i desfoar activitatea n Romnia corupia reprezenta o problem (media
UE: 43 %), n timp ce 64 % considerau c clientelismul i nepotismul ridicau probleme similare (media UE:
41 %).
Este domeniul n care se impun eforturi deosebite la nivelul tuturor factorilor implicai i responsabili pentru
punerea n aplicare a unor msuri coerente de prevenire i de sensibilizare, pentru a consolida standardele de
integritate i punerea n aplicare a unor coduri de conduit cuprinztoare i asigurarea unor instrumente n
materie de responsabilitate, precum i a unor sanciuni corespunztoare pentru practicile de corupie,
conflictele de interese i situaiile de incompatibilitate.
Analiza SWOT a imaginii administraiei publice din judeul Dmbovia
Analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti, ameninri) reprezint un intrument managerial
extrem de puternic, care, funcie de obiectul anlizei, ofer o radiografie a organizaiei la un moment dat.
20

Raportul anticorupie al UE referitor la Romnie din februarie 2014

67

Astfel, analiza SWOT ofer managementului informaii care ulterior pot fi utilizate n realizarea strategiei
organizaiei.
Analiza SWOT:
ofer un tablou cuprinztor ce arat valorile interne i punctele critice interne ale organizaiei (valori
i puncte critice care sunt definite n raport cu obiectivele pe care trebuie s le ating organizaia i
anvergura lor);
ajut managementul s identifice forele externe care influeneaz, pozitiv sau negativ, succesul
organizaiei ctre atingerea obiectivului propus;
ajut managementul s obina un rspuns la ntrebarea: Putem s mergem pe calea aceasta pentru
atingerea obiectivului organizaiei ?;
ajut s se evidenieze rapid punctele forte i punctele de slbiciune ale organizaiei;
ajut la cunoaterea i nelegerea contextului larg n care funcioneaz organizaia.
Punctele tari i punctele slabe sunt elemente din interiorul organizaie asupra crora managementul are un
control direct, n timp ce oportunitile i ameninrile vin din mediul exterior i pot influena pozitiv sau
negativ, n funcie de ct de dinamic este organizaia i de ct de prevztor/inspirat este managementul
atunci cnd ia decizii.
Acest instrument ajut managementul s construiasc o strategie i o imagine de ansamblu a activitii
instituiei, astfel nct s valorifice la maxim punctele tari i oportunitile pe de o parte i pe de alt parte s
reduc sau chiar s ndeprteze punctele slabe i ameninrile.
Pentru realizarea Analizei SWOT a imaginii administratiei publice din judeul Dmbovia au fost utilizate
informaii din surse diverse, din mass-media, cercetri ale materialelor publicate pe Internet, observare
direct, discuii cu angajai din administraia judeului, precum i date colectate prin administrarea unui
chestionar.
Analiza SWOT a imaginii administraiei publice din judeul Dmbovia
Puncte tari
- calitatea resurselor umane evideniat prin
procentul ridicat al personalului cu studii
superioare din instituiile publice locale din jude;
- adoptarea de metode eficiente de fidelizare a
angajailor;
- deschiderea spre nnoire i perfecionare din
partea angajailor i a managementului;
- capacitate ridicat de adaptare a funcionarilor la
structurile funcionale specifice reformelor care au
avut loc n Romnia n ultimii ani;
- receptivitate i adaptabilitate la modificrile
frecvente ale cadrului legislativ i la diversitatea
sarcinilor de serviciu;
- ncredere, respect, loialitate pentru managerii i
instituia public;
- preocuparea constant a managementului pentru
pregtirea profesional continu a angajailor,
ndeosebi n acele domenii care presupun contactul

Punctele slabe
- dificulti ntmpinate n aplicarea funciilor
managementului;
- indicatori i criterii de evaluare insuficient
stabilii i cunoscui;
- insuficienta promovare a instituiilor publice i
lipsa persoanelor specializate n acest domeniu;
- lipsa unei reale culturi organizaionale;
- neaplicarea n multe departamente a principiilor
managementului calitii totale;
- personal insuficient n raport cu volumul
sarcinilor atribuite;
- fonduri insuficiente pentru formare profesional;
- concentrarea pe rezolvarea unor activiti
nerelevante mari consumatoare de timp;
- n desfurarea activitilor persoanele implicate
se concentreaz mai mult pe obinerea rezultatelor
dect pe procesul n sine;
- insuficiena resurselor alocate pentru rezolvarea

68

direct cu ceteanul i oferirea unor produse i


servicii corespunztoare;
- autoritatea instituiilor publice locale;
- cunoaterea de ctre contribuabili a aleilor
- procent foarte ridicat al contribuabililor mulumii
de activitatea desfurat de angajaii primriilor
din localitatea de domicliu
- procent foarte ridicat al contribuabililor care
consider c efii diverselor compartimente din
unitatea administrativ-teritoriala sunt bine pregtii
i competeni n activitatea pe care o desfoar n
folosul comunitii i al cetenilor
- procent relativ bun al numrului de contribuabili
care cunosc preocuprile administraiei n ce
privete implicarea n proiecte cu finanare
european
- procentul mare de ncredere din partea cetenilor
- procentul foarte mare al cetenilor care apreciaz
tonul i aptitudinile de comunicare ale
funcionarilor n dialogul cu cetenii
- procent mare de ceteni care apreciaz modul
cum se prezint spaiile n care se desfoar
relaiile angajat primrie contribuabil
- procentul mare de ceteni care nu au fost
implicai n conflicte cu angajaii primriei.
Oportuniti
- aderarea Romniei la Uniunea European cu
beneficii n crearea unei administraii eficiente i
moderne;
- accelerarea reformei instituionale;
- introducerea standardelor de management al
calitii n administraia public;
- beneficii rezultate din experiena statelor membre
UE;
- dezvoltarea parteneriatului public-privat;
- flexibilizarea cadrului legislativ;
- existena fondurilor europene destinate dezvoltrii
instituionale;
- existena programelor i proiectelor privind
reforma administraiei;
- existena unor programe de finanare pentru
introducerea unor sisteme performante de legtura
la Internet.

problemelor edilitare i incapacitatea instituiei de a


crea sisteme capabile s atrag capitaluri din surse
alternative (programe comunitare, bnci, fonduri de
investiii etc);
- n managementul instituiilor publice primeaz n
multe cazuri interesele personale, nu cele ale
comunitii;
- lipsa unor strategii performante i eficiente de
dezvoltare local sau regional i a instituiilor
capabile s le elaboreze;
- infrastructura inadecvat;
- dezvoltarea redus a sistemelor informatice (un
numr insuficient de calculatoare, multe dintre ele
depite moral);
- dificulti de comunicare intern ce genereaz o
rezistena crescut la schimbare;
- existena sistemelor de comunicare informal;
- lipsa unui sistem performant de management al
documentelor capabil s furnizeze informaii
complexe n timp real sau ntr-o perioad scurt de
timp;
- eficiena sczut a utilizrii resurselor alocate;
- lipsa unor strategii de marketing i comunicare
extern;
- utlizarea pe o scar relativ redus a tehnologiilor
avansate.
Ameninri
- gradul ridicat al migraiei funcionarilor publici n
alte sectoare;
- birocraie excesiv;
- rezistena la schimbare;
- corupia;
- capacitate limitat de implementare a politicilor
publice;
- instabilitate politic;
- instabilitate legislativ;
- implicarea ridicat a forelor politice n
managementul public;
- nivelul difereniat de dezvoltare economic,
urban/rural.

69

12. Marketingul serviciilor publice


Conceptul de marketing n administraia public21
Dezbaterile care au avut loc n ultimii ani referitoare la locul, rolul i perspectiva marketingului n societatea
modern au evideniat tendina de extindere a domeniilor de aplicare a marketingului n diverse sectoare ale
activitii umane.
Marketingul n administraia public vizeaz concepte, principii, metode i tehnici pentru nelegerea i
perfecionarea activitilor de marketing i de execuie din instituiile publice i a comportamentului de
marketing al funcionarilor publici, permaneni i/sau alei din sectorul public.
Coninutul administraiei publice, ca activitate concret, trebuie investigat n procesul complex al vieii
social-economice, pornind de la menirea sa de a satisface, raional i eficient, exigenele din ce n ce mai
mari ale cetenilor. Marketingul administraiei publice este un proces sistematic de cercetare care duce, n
final, la cunoaterea prealabil a pieei. Pentru orice instituie de administraie public, a analiza piaa
nseamn a cunoate toi factorii care se refer la nevoile i preferinele cetenilor, la modul de satisfacere a
acestora, la factorii care accelereaz i la cei care frneaz procesul de administraie public.
n literatura de specialitate, marketingul n administraia public este definit ca ansamblu al proceselor i
relaiilor de marketing, bine determinate, existente ntre componente ale sistemului administrativ, prin care,
n regim de putere public, se aduc la ndeplinire legile i/sau se planific, se organizeaz, se coordoneaz, se
gestioneaz i se controleaz activitile implicate n realizarea serviciilor care satisfac interesul public.
Prin optica i coninutul pe care le promoveaz, marketingul n administraia public impune funcionarilor
un nou mod de conduit care presupune, deopotriv, receptivitate fa de cerinele cetenilor, capacitate
nalt de adaptare la evoluia cerinelor i exigenelor societii, spirit novator, transparen, disponibilitate
pentru reducerea birocraiei, flexibilitate n mecanismul de funcionare a instituiilor publice, viziune unitar
asupra activitilor desfurate i eficien maxim, obinute ca rezultat al orientrii efective a activitilor
ctre nevoile reale ale cetenilor.
Conceptul (orientarea) de marketing n administraia public vizeaz identificarea, atingerea i cuantificarea
nevoilor i dorinelor cetenilor i satisfacerea acestora de ctre instituiile statului (de altfel, din punct de
vedere etimologic, cuvntul administraie provine din latinescul administrare, care nseamn pentru a
servi).
Marketingul este o funcie care revine fiecrui angajat sau funcionar public.
Fiecare contact pe care cetenii l au cu activitatea instituiei va afecta modul n care se vor raporta la
administraia public. De aceea, ntr-un fel, toi funcionarii publici fac marketing: secretarul/secretara care
rspunde sau nu la telefon, centralistele care sunt politicoase sau agresive, personalul de la Relaii cu
publicul, gardienii publici, portarul etc. Este recomandabil ca acetia s fie perfect informai, amabili,
dornici i motivai pentru a veni n ajutorul cetenilor.

21

Marketing n administraia public, autor: Conf. univ. dr. Alexandru Nedelea Universitatea tefan cel Mare Suceava

70

Principii de marketing n administraia public


Analiznd specificul domeniului de referin, putem identifica cteva principii de marketing care se pot
aplica n administraia public.
1. Administraia public se afl n serviciul ceteanului. Misiunea instituiilor statului este de servire a lui i,
n consecin, toate resursele i metodele sistemului administraiei sunt subordonate acestui scop.
2. Principiul flexibilitii: este necesar ca activitatea instituiilor publice s fie adaptat la mediul n care i
desfoar activitatea. Aparatul administrativ va fi pregtit n orice moment pentru a face fa
circumstanelor aflate n continu transformare. Principiul flexibilitii vizeaz adaptarea rapid a
administraiei publice la mutaiile permanente din viaa social. Permanentele schimbri ce se petrec n
societate necesit, din partea instituiilor administraiei de stat, capacitatea de a se adapta ct mai repede la
transformrile sociale, n scopul de a rspunde acestora i implicit cerinelor societii. Dinamismul vieii
sociale determin:

promovarea strategiilor active de dezvoltare teritorial, care s urmreasc nu numai adaptarea


instituiei la mediu, ci i influenarea lui;
creterea capacitii liderilor instituiei publice de a se adapta rapid la transformrile sociale;
cunoaterea exact de ctre administraie a situaiei din mediul social n care i desfoar
activitatea.

Economia modern solicit ca autoritile publice s se adapteze rapid la mutaiile ce au loc pe pia.
Conectate la un mediu dinamic, instituiile publice au obligaia de a recepta semnalele acestuia i de a
reaciona ct mai rapid i eficient.
3. Autoritile publice vor avea n vedere cunoaterea cerinelor sociale actuale i prevederea celor viitoare.
Este recomandabil ca instituiile statului s fie organizate temeinic pentru a rspunde exigenelor cetenilor.
n consecin, se impune cunoaterea profund de ctre funcionarii publici a cerinelor fiecrei colectiviti.
Pe baza studierii datelor statistice i a altor metode de cercetare, organismele administrative caut s prevad
care sunt domeniile n care se nregistreaz mutaii mari, unde cerinele vor crete mai mult, n vederea unei
orientri adecvate i intensificrii eforturilor lor.
Necesitatea adaptrii impune, pentru administraia public, o cunoatere exact i n orice moment a situaiei
din mediul social n care i desfoar activitatea.
Adaptarea continu constituie una dintre trsturile de baz ale unei bune administraii.
Orientarea de marketing a instituiilor administrative are ca obiectiv fundamental cercetarea cerinelor
cetenilor clieni n vederea alinierii ofertei de servicii publice (volum, structur, nivel calitativ) la
exigenele manifestate pe pia.
Pentru administraiile cu orientare de marketing, scopul prioritar al activitii a nceput s fie considerat a fi
satisfacerea intereselor generale ale cetenilor clieni.
ntr-o abordare larg, marketingul administraiei publice se preocup de studierea atitudinilor incerte ale unor
beneficiari rspndii pe vaste teritorii (n cazul administraiei publice centrale), n condiiile unei informri
imperfecte, greu controlabile, ceea ce presupune asumarea riscului n formularea obiectivelor programelor de
marketing n administraia public. Desfurarea unei activiti eficiente de cercetare de marketing asupra

71

mediului administraiei publice poate conduce la minimizarea riscului pe care l implic orice iniiativ de
nnoire i reform a administraiei publice.
Orientarea ctre ceteni
Unul dintre principiile de baz ale marketingului n administraia public l constituie orientarea instituiei
publice ctre ceteni. Administraia local, care prin natura sa trebuie s fie apropiat ceteanului i care i
bazeaz legitimitatea pe opiunea electoral a acestuia, va asigura o fireasc legtur de parteneriat ntre
ofertanii de servicii publice i utilizatorii lor.
Astfel, pentru a avea succes n satisfacerea cetenilor, punctul de plecare logic pentru instituia public este
s identifice ceea ce vor acetia i apoi s ncerce s le ndeplineasc ntr-un mod ct mai eficient.
Orientarea real ctre ceteni se ntlnete n cazurile n care instituiile statului sunt preocupate s afle care
sunt nevoile cetenilor din zona lor de circumscripie/ competen. n multe cazuri, funcionarii intr ntr-o
rutin care duce la birocraie. Aceasta i face mai puin sensibili la nevoile, dorinele cetenilor care le calc
pragul.
De multe ori, funcionarii publici nu reuesc s sesizeze c nevoile populaiei s-au schimbat i c
activitile/procedurile lor clasice nu mai corespund acelor nevoi.
Este necesar ca mentalitatea ntregului personal al instituiei publice s se ntemeieze pe o cultur de
marketing al crei sens este satisfacerea cetenilor. Tot ceea ce li se ntmpl acestora i tot ceea ce fac
acetia ar trebui s afecteze deciziile de marketing ale instituiilor statului. Fiecare funcionar este n msur
s influeneze pozitiv sau negativ percepiile cetenilor cu privire la imaginea instituiei publice.
n cadrul instituiilor publice ar trebui s existe urmtorul cod de conduit:
1. Ceteanul este persoana cea mai important pentru funcionarul public, n oricare dintre urmtoarele
situaii: contact/comunicare prin telefon, prin pot sau direct (fa n fa).
2. Ceteanul nu depinde de noi (funcionarii publici), noi fiind cei care depindem de el.
3. Ceteanul nu este cel care ne ntrerupe din munc, el este chiar scopul acestei munci. Nu noi i facem
favoarea s-l servim, el ne face o favoare, oferindu-ne prilejul de a-l servi.
4. Ceteanul nu este n afara activitii noastre, el este o parte a acesteia.
5. Ceteanul nu este o cifr statistic goal, el este o fiin uman cu sentimente i emoii ca ale noastre, cu
prejudeci i preferine.
6. Ceteanul nu este cineva cu care trebuie s ne certm sau s ne ncercm puterile. Nimeni nu a ctigat
vreodat ceva din disputa cu un cetean.
7. Ceteanul este persoana care ne comunic dorinele sale. Menirea noastr este s le tratm ntr-o manier
avantajoas pentru ambele pri.
Cetenii care iau contact cu instituia de administraie public nu sunt interesai i nu trebuie plictisii cu
problemele pe care le are organizaia respectiv.
Problemele administrative precum insuficiena personalului sau defeciunile aprute n sistemul informatic al
organismului public nu trebuie s-l afecteze pe cetean.
Este indicat ca instituiile statului s afle care sunt beneficiile exacte pe care le ateapt cetenii.

72

Organismele publice care folosesc o abordare orientat ctre ceteni creeaz posibilitatea existenei unui
climat de ncredere n sistemul administrativ. Aceast ncredere realizeaz o baz solid pentru ceteni i
autoritile statului pentru ca, lucrnd mpreun, s rezolve problemele locale.
Dup ce obin informaii de la ceteni, oficialii unei administraii responsabile au obligaia s asculte ceea ce
spun cetenii i s in cont de opiniile lor. O idee venit din partea unui cetean poate fi acceptat sau
respins, dar, dac aceasta este respins, reprezentanii administraiei au obligaia de a explica de ce acea
idee nu ar putea sau nu ar trebui implementat. Sugestia sau reclamaia venit din partea unui cetean nu
trebuie s fie niciodat ignorat.
Publicul-int
Publicul int al instituiilor publice este deosebit de variat. Instituiile statului pot intra n legtur cu
urmtoarele categorii de public:
1) publicul intern al organizaiei publice: efi de birouri sau compartimente, funcionari, manageri publici;
2) publicul extern al organizaiei: pres, guvern, comunitatea local (adic acele categorii care nu sunt direct
conectate la organizaia public);
3) publicul primar, secundar i marginal sunt categorii reprezentative numai pentru anumite tipuri de
instituii publice, cum sunt ministerele, ageniile guvernamentale etc. Publicul primar poate susine foarte
mult (sau din contr) eforturile organizaiei. Celelalte dou categorii sunt mai puine sau chiar deloc
implicate n susinerea instituiei publice;
4) publicul tradiional i viitor: angajaii i cetenii actuali constituie publicul tradiional, n schimb, tnra
generaie reprezint publicul viitor; ambele categorii pot fi deosebit de importante n succesul organizaiei;
5) publicul oponent, neimplicat i susintor: o organizaie (i n special cea public) vine n contact cu
reprezentani ai celor trei categorii menionate anterior
Aplicarea principiilor de marketing n administraia public din Romnia
n cazul Romniei, precum i al celorlalte foste ri socialiste, se impune realizarea reformei pe baze
democratice a administraiei publice i asigurarea premiselor necesare integrrii europene i n acest
domeniu.
n ultimii ani, unul dintre obiectivele de pe agenda decidenilor politici, indiferent de proveniena lor politic,
a fost acela al creterii transparenei actului administrativ i al promovrii deschiderii ctre ceteni.
Progresul nregistrat a fost vizibil, n sensul completrii cadrului legislativ cu acte normative care
reglementeaz liberul acces la informaiile de interes public sau obligativitatea transparenei decizionale.
Sondajele realizate la nivelul opiniei publice din Romnia indic un deficit de ncredere a populaiei la
adresa administraiei publice. Una dintre explicaiile cele mai evidente const n slaba credibilitate a
sistemului administrativ din Romnia. Astfel, IRSOP a efectuat un sondaj de opinie intitulat Percepia
funciei publice de ctre ceteni. Studiul a fost realizat n municipiul Bucureti, judeele Bacu, Prahova i
Timi pe un eantion format din 500 de persoane adulte. n ceea ce privete gradul de satisfacie a subiecilor
fa de relaionarea cu funcionarii publici, s-a constatat faptul c 47% dintre ceteni au fost mulumii de
modul n care au fost tratai la nivelul instituiilor administraiei publice centrale (ministere i agenii).

73

Gradul de satisfacie descrete referitor la celelalte instituii, ncepnd cu casele de asigurri sociale i pn la
inspectoratele colare sau prefecturi.
Gradul de mulumire este mai ridicat n privina calitilor dovedite de funcionarii publici cu care subiecii
au interacionat (cinste, profesionalism, competen, amabilitate) i mai sczut cu privire la condiiile de
munc sau la atmosfera din instituia respectiv. 46% dintre subieci consider c funcionarul public este
numit pe criterii politice, 49% c este corupt, 44% c este implicat n afaceri, 44% c folosete funcia n
interes personal. Nivelul de satisfacie a cetenilor fa de modul n care sunt tratai n instituiile publice
este relativ sczut. Principalele aspecte generatoare de nemulumire sunt legate de atmosfera din instituiile
publice, de modul n care este organizat activitatea cu publicul i de ineficiena funcionarilor.
n ara noastr nu exist persoan care s nu fi luat contact cu instituiile publice i care s nu fi resimit,
direct sau indirect, beneficiile sau exagerrile ei (prin supradimensionarea birocraiei i a formalismului).
Mass-media i societatea civil, n calitate de formatori de imagine, transmit o serie de mesaje cu conotaii
negative referitor la funcionarii publici, care genereaz o percepie negativ a opiniei publice cu privire la
corpul funcionarilor publici. n plus, din pcate, aceast imagine este preluat, asimilat i intermediat
implicit de funcionarii publici.
Funcionarul public din Romnia este perceput adesea, prin intermediul imaginii transmise de pres sau prin
percepia direct, drept incompetent, slab motivat, birocrat, obedient, politizat, lipsit de iniiativ, corupt i
arogant. Toate aceste deficiene sunt asociate administraiei publice ca tot unitar. Sistemul public apare ca
radical diferit de cel privat, bazat pe profesionalism, competiie deschis, obiectivitate i merit. O revigorare
a imaginii funcionarului public din Romnia ar fi indicat s plece tocmai de aici, de la schimbarea
mentalitii sectorului de stat ctre un tip de mentalitate specific sectorului privat. O soluie n acest sens
este implementarea unui program de marketing, cu toat gama de servicii destinate satisfacerii optime a
necesitilor clienilor. Administraia public, al crei scop este satisfacerea nevoilor cetenilor prin oferirea
unor servicii de calitate, va fi orientat ctre acest tip de gndire pentru a spori productivitatea i a se apropia
de ceteni.
Una dintre cile de asanare a strii conflictuale existente ntre o parte dintre funcionarii publici din
Romnia i ceteni o constituie aplicarea principiilor de marketing n cadrul instituiilor de administraie
public. Viitorul acestora poate fi redefinit n cadrul actualei societi plecnd de la mbuntirea imaginii
instituiei publice.
Orientarea deschis i sincer ctre rezolvarea problemelor ceteanului este cheia cu care marketingul
instituiei de administraie public din ara noast deschide poarta succesului n cadrul societii din care face
parte. O instituie a statului care adopt conceptul de marketing ca filozofie vede n cetean principalul
reper, considernd c activitatea organizaiei respective se justific numai n msura n care reuete s
satisfac nevoile cetenilor.
O politic de reconstruire a ncrederii n administraia public din Romnia poate s conduc n final att la
creterea eficienei i eficacitii funcionarilor publici, ct i la creterea gradului de satisfacie a cetenilor,
a societii civile i a massmedia fa de serviciile publice.
Realizarea reformei reale n administraia public din Romnia presupune nu numai nlocuirea, eliminarea
sau crearea unor instituii, adaptarea la noile condiii a managementului i marketingului acestora, ci i
schimbarea mentalitii funcionarilor publici. Orientarea de marketing a activitii se impune a fi adoptat ca

74

principiu de baz, urmnd s fie nsuit att de conductorii instituiilor de administraie public din ara
noastr, ct i de toi funcionarii publici angrenai n servirea cetenilor.

13. Managementul schimbrii n instituia public


Schimbarea a fost dintotdeauna o preocupare important a omenirii. Fie c se dorete sau nu, schimbarea
afecteaz viaa oamenilor, att la nivel individual, ct i la nivel organizaional. n ambele cazuri, schimbarea
este perceput fie ca o evoluie fireasc a lucrurilor i este, prin urmare, abordat ca un fapt obinuit, fie ca o
ameninare i atunci apar reaciile de rezisten.
Una dintre cele mai uzitate definiii consider schimbarea organizaional ca fiind transformarea sau
modificarea status-quo-ului, trecerea de la o stare de fapt la alta, de la un set de relaii la altul, n scopul
creterii performanelor organizaiei22.
Fie c sunt deliberate, planificate de ctre liderul organizaiei, fie c vin din afara organizaiei, schimbrile
reprezint un fapt al vieii organizaionale, la fel cum sunt i n viaa omului.
Indivizii i organizaiile care nu se schimb nu pot supravieui mult timp ntr-o lume n continu
micare!
Un factor decisiv al succesului sau insuccesului proceselor de implementare a schimbrii este considerat de
muli specialiti ca fiind leadershipul. Liderul unei organizaii este acela care poate face ca organizaia s
funcioneze, s se adapteze i s schimbe direcia atunci cnd este necesar. Un leadership adecvat poate face
diferena ntre succesul i insuccesul strategiilor de schimbare, i nu numai, ci i ntre succesul i insuccesul
organizaiilor n ansamblu.
La nivel organizaional, schimbrile se produc n cele mai diverse modaliti: planificate sau ca rspuns la
factori de presiune externi, singulare sau complexe, la nivelul unor departamente sau al ntregii organizaii.
Mediul economic n care organizaiile i desfoar activitatea, mediul politic, precum i factorii ce in de
competitivitate acioneaz n mod concomitent asupra organizaiilor i companiilor, impunnd schimbri
constante, simultane, violente i globale. Adaptarea a devenit astfel o condiie sine qua non pentru
supravieuirea ntr-un climat concurenial din ce n ce mai acerb.
Organizaiile se confrunt cu schimbri de naturi diferite: schimbarea misiunii i prioritilor, avansul
tehnologic accelerat, diversificarea n continu cretere a nevoilor clienilor i a angajailor, medii economice
din ce n ce mai fluctuante etc.
Specialitii n domeniu au realizat anumite modele ale schimbrii organizaionale, ce in seama de un mare
numr de variabile, precum i de interaciunea dintre ele.
Un management al schimbrii eficient necesit controlul a cinci componente cheie care stau la baza unui
model de schimbare.

22

Leadership-ul n procesele de implementare a schimbrii - tez de doctorat - Claudia Paula Fuioag

75

Acestea sunt: contientizarea nevoii de schimbare, dorina de a participa i de a sprijini schimbarea,


cunotinele necesare privind modul n care schimbarea poate fi pus n practic, abilitatea de a implementa
schimbarea prin strategii operaionale zilnice i consolidarea permanent a schimbrii.

Pentru a putea utiliza acest model n mod eficient, liderii schimbrilor trebuie s neleag i s se bazeze pe
cadrul n care apare iniiativa schimbrii.
Un alt expert n domeniu - Phillip Kotter a dezvoltat, un model al schimbrilor organizaionale, care a
devenit extrem de popular i folosit pe scar larg. Acest model propune liderilor parcurgerea a 8 pai pentru
implementarea cu succes a schimbrilor n organizaii. Cei 8 pai pe care organizaiile trebuie s-i parcurg
pentru a face transformrile necesare (vezi figura) constau n:
1. Stabilirea unui sentiment al urgenei stadiu n care are loc examinarea mediului i a realitilor
competitive i, de asemenea, identificarea i discutarea n cadrul organizaiilor, a situaiilor de criz, de
potenialelor crize ori a oportunitilor majore.
2. Crearea unei coaliii puternice care s conduc schimbarea stadiu n care se constituie un grup cu o
putere suficient pentru a conduce efortul de schimbare, grup care este ncurajat s lucreze mpreun, ca o
echip.
3. Crearea unei viziuni etap n care liderul schimbrii trebuie s creeze o viziune care s ajute n mod
direct efortul de schimbare, dar i s dezvolte strategiile prin care aceast viziune poate fi transpus n
realitate.
4. Comunicarea viziunii stadiu n care echipa care conduce schimbarea va utiliza orice canal posibil de a
comunica noua viziune i noile strategii, nvndu-i n acelai timp pe angajai noile comportamente dorite,
prin exemplul personal.
5. mputernicirea altora pentru a aciona n vederea ndeplinirii viziunii etap n care liderul se ocup cu
nlturarea oricrui obstacol ce ar putea aprea n calea procesului de schimbare, cu schimbarea structurilor

76

organizaionale care nu corespund noii viziuni i de asemenea cu ncurajarea angajailor pentru a-i asuma
riscuri i a-i nsui idei, activiti i aciuni noi, non-tradiionale.
6. Planificarea schimbrii i crearea de victorii pe termen scurt este etapa n care liderul schimbrii
planific obinerea unor mbuntiri vizibile ale performanelor organizaiei, creeaz aceste mbuntiri i
are n vedere recunoaterea i recompensarea angajailor implicai n obinerea performanelor dorite.
7. Consolidarea mbuntirilor i producerea mai multor schimbri reprezint stadiul care presupune
folosirea credibilitii crescute pentru schimba sistemele, structurile i politicile care nu corespund noii
viziuni, angajarea, promovarea i dezvoltarea acelor angajai care pun n aplicarea viziunea, precum i
revigorarea proceselor prin intermediul unor proiecte i teme noi.
8. Instituionalizarea noii stri create etap n care liderul schimbrii articuleaz noi conexiuni noile
comportamente i succesul organizaiei i sunt identificate modaliti inedite care s asigure dezvoltarea i
succesiunea leadership-ului.

Pentru a implementa cu succes o schimbare se recomand n primul rnd diagnosticarea tipului de rezisten
ntlnit i aplicarea contramsurilor n concordan cu aceasta, i n al doilea rnd adaptarea strategiei de
schimbare la situaie. Toate persoanele afectate de schimbare experimenteaz de obicei unele tulburri
emoionale. Chiar i schimbrile ce par a fi pozitive i raionale implic pierderi i incertitudini. Cu toate
acestea, din diverse motive, indivizii i grupurile pot reaciona foarte diferit la schimbare de la o rezisten
pasiv sau ncercri agresive de a o mpiedica pn la sincera mbriare a schimbrii.
Rezistena la schimbare se constituie ntr-o problematic ce trebuie tratat cu profesionalism de ctre
manageri/lideri, astfel nct acetia s poat gsi cele mai adecvate metode de diminuare i depire a forelor
contra schimbrii.
Rezistena la schimbare este o caracteristic ntlnit la toate nivelurile, ea manifestndu-se att n rndurile
angajailor (lipsa de viziune, frica de necunoscut, nenelegerea strategiei, frica de noi tehnologii,
considerente culturale etc.), ct i n rndurile managerilor (ameninarea pierderii puterii i controlului,
suprancrcarea sarcinilor, resurse limitate, lipsa de abiliti etc.) i a organizaiilor (conservatorism, frica de
necunoscut, predominana tradiiilor, admiraie pentru starea curent etc.).

77

Este de subliniat c motivele pentru eecul multor iniiative de schimbare pot fi identificate tocmai n
rezistena la schimbare.
Natura i cauzele rezistenei la schimbare
Experii au definit ase motive principale pentru care rezistena la schimbare apare n organizaii:
1. Natura schimbrii nu este clar cunoscut de ctre cei ce urmeaz a fi influenai de schimbare;
2. Schimbarea poate fi interpretabil n mai multe moduri;
3. Indivizii afectai de schimbare resimt fore puternice care i mpiedic s se schimbe;
4. Indivizii afectai de schimbare simt c sunt forai s se supun schimbrii, fr a li se explica natura sau
direcia schimbrii;
5. Schimbarea are la baz motive personale
6. Schimbarea ignor relaiile deja stabilite n grup.
Rezistena la schimbare nu se manifest n toate organizaiile n acelai mod. Iniiatorii schimbrii trebuie s
aib n vedere faptul c rezistena angajailor are forme de manifestare pe paliere multiple. De aceea, ei
trebuie s cunoasc diferenele ntre tipurile de rezisten, astfel nct s ia cele mai potrivite msuri pentru a
contracara efectele negative ale rezistenei i pentru a gestiona corect acest gen de reacii.
Confruntarea cu rezistena. Metode de contracarare
Muli manageri subestimeaz nu doar varietatea modalitilor n care oamenii pot reaciona la schimbarea
organizaional, ci i a modalitilor n care ei pot influena pozitiv indivizii i grupurile n timpul schimbrii.
Se poate ntmpla ca managerii s nu aib o nelegere precis a avantajelor i dezavantajelor metodelor care
lor le sunt familiare.
Educaie i comunicare. Una dintre cele mai uzitate modaliti de depire a rezistenei la schimbare este
educarea oamenilor despre aceasta n prealabil. Comunicarea ideilor i ajut pe oameni s vad necesitatea i
logica schimbrii. Procesul de educare poate implica discuii de la persoan la persoan, prezentri de grup
sau note i rapoarte. Un program de educare i comunicare poate fi ideal atunci cnd rezistena este bazat pe
informaii i analize neclare ori inadecvate, mai ales dac iniiatorii au nevoie de sprijin pentru
implementarea schimbrii din partea celor ce opun rezistena.
Participare i implicare. Dac iniiatorii i implic pe potenialii rezisteni n proiectarea i implementarea
schimbrilor, atunci ei pot evita adeseori rezistena. Cu un efort participativ de schimbare, iniiatorii ascult
prerile oamenilor despre implicaiile schimbrii i folosesc sfaturile lor. Muli dintre manageri au
sentimente destul de puternice cu privire la participare cteodat pozitive, cteodat negative. Astfel, unii
dintre ei simt c ar trebui ntotdeauna s existe participare n timpul eforturilor de schimbare, n timp ce alii
consider c aceasta este ntotdeauna o greeal.
Facilitare i sprijin. O alt modalitate prin care managerii pot gestiona rezistena la schimbare este aceea de
a acorda sprijin. Acest proces ar putea include furnizarea de formare profesional n noi calificri, acordarea
de timp liber pentru angajai dup o perioad solicitant sau ascultarea i acordarea de sprijin emoional.

78

Negocierea i acordul. O alt modalitate de a depi rezistena este oferirea de stimulente pentru oponenii
activi sau poteniali. De exemplu, conducerea ar putea da un pachet salarial mai mare n schimbul schimbrii
regulilor de lucru. Negocierea este adecvat n special atunci cnd este clar c unele persoane vor avea de
pierdut ca rezultat al schimbrii i totui puterea lor de rezisten este semnificativ. Acordurile negociate pot
fi o modalitate uoar de a evita rezistena major, dei, ca i alte procese, ele pot deveni scumpe
Manipularea i cooptarea. n unele situaii, managerii apeleaz de asemenea i la influenarea altora prin
metode ascunse. n acest context, manipularea implic n mod normal utilizarea foarte selectiv a
informaiilor i structurarea contient a evenimentelor.
O form comun de manipulare este cooptarea. A coopta un individ implic de obicei ai oferi un rol rvnit de
acesta n proiectarea i implementarea schimbrii. Totui, aceasta nu este o form de participare, deoarece
iniiatorii nu doresc sfaturile celui cooptat, ci doar aprobarea lui.
n anumite circumstane, cooptarea poate fi o cale ieftin i uoar pentru a ctiga sprijin din partea
indivizilor sau grupurilor. Cu toate acestea, are i dezavantajele sale: dac oamenii simt c sunt pclii
pentru o opune rezisten schimbrii, c nu sunt tratai n mod egal sau c sunt minii, ei pot reaciona foarte
negativ.
Coerciia explicit sau implicit. n sfrit, managerii trateaz adesea rezistena la schimbare prin coerciie.
n esen, ei i foreaz pe oameni s accepte schimbarea prin ameninri explicite sau implicite (pierderea
locului de munc, posibiliti de promovare etc.) sau pur i simplu prin concedierea sau transferarea lor. Ca
i n cazul manipulrii, folosirea coerciiei este un proces riscant deoarece este inevitabil ca oamenii s opun
o rezisten puternic fa de schimbrile forate. Dar n situaiile n care viteza este esenial i schimbrile
sunt nepopulare indiferent de modalitatea n care ele sunt introduse, coerciia poate fi singura opiune a unui
manager.
Succesul eforturilor de schimbare organizaional este ntotdeauna caracterizat prin aplicarea abil a mai
multor abordri, de multe ori n diverse combinaii.

Etapele procesului de schimbare


nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunt forele care
exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape
i anume:

contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul


managerilor organizaiei;
diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;
identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii;
elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);
schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun;
depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;
consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

79

14. Comunicare i responsabilitate n administraia public


14.1. Etapele strategiei de comunicare
Ce este Comunicarea?
Prin comunicare se subntelege, pe de o parte, schimbul propriu-zis de mesaje, iar pe de alta, activitatea
individual i colectiv referitoare la ansamblul de emisie-recepie a unor date, fapte sau idei.
Altfel spus, comunicarea este:
O aciune ce const din emiterea unui semnal, de ctre o sursa X i transmiterea lui printr-un canal, ctre un
destinatar.

n comunicare sunt implicate elemente verbale, nonverbale, paralingvistice i socio-culturale.


Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legturi ntre oameni, ntre instituii i ntre
instituii i oameni, legturi asemntoare unor puni invizibile de esen informaional.
Comunicarea nsoete activitatea instituiilor publice, contribuind la realizarea n bune condiii a acesteia.
Comunicarea public se refer att la schimbul i mprtairea de informaii de utilitate public, ct i
meninerea liantului social.
Comunicarea n instituii este un proces bilateral: el presupune att transmiterea ordinelor, informaiei i
sfaturilor la un centru de decizie (adic o persoan nvestit cu responsabilitatea de a lua decizii), ct i
transmiterea deciziilor luate de la acest centru n alte pri ale instituiei. Mai mult, este un proces care se
desfoar n sus, n jos i lateral n instituie.

80

Canalele de comunicare n instituiile publice pot fi de dou feluri: formale i informale. Prin canalele
formale se transmit fluxurile informaionale oficiale. Canalele informale de comunicare se stabilesc n
general ntre persoane i grupuri informale. Acestea sunt formate din angajai care au interese comune sau
afiniti. Informaiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au un caracter personal sau general: ele
nu sunt verificate.
Comunicarea instituional este o comunicare extraorganizaional prin care instituia din administraia
public urmrete s-i ntreasc imaginea, s suscite n jurul ei un climat de ncredere i simpatie din partea
cetenilor.
Comunicarea extern a instituiei publice contribuie la notorietatea i imaginea organizaiei n instituie. Ea
ndeplinete atfel, totodat funcia de promovare a instituiei publice a statului i a unitilor administrativteritoriale.

O strategie de comunicare se elaboreaz n 8 etape. Ele trebuie urmate succesiv:


- identificarea publicului tinta;
- definirea obiectivelor;
- proiectarea mesajului;
- alegerea canalului mass-media;
- evaluarea bugetului;
- deciderea asupra mixului promotional;
- masurarea rezultatelor;
- coordonarea activitatilor de comunicare.
1. Publicul tinta
Responsabilul pentru partea de comunicare trebuie sa definesca audienta careia doreste sa i se
adreseze. Audienta este formata din potentiali sau actuali cumparatori sau chiar prospecti. Audienta
poate sa fie alcatuita din persoane fizice, grupuri informale sau public organizat. Alegerea sedintei
are o influenta semnificativa asupra mesajului si mass-mediei. Responsabilul de comunicare trebuie
sa cunoasca dorintele, preferintele si obiceiurile consumatorilor. Toate acestea joaca un rol foarte
important in imaginea creata de emitator.
2. Obiectivele de comunicare
Aceasta etapa consta in definirea tipului de raspuns care se asteapta in timpul unei
sedinte/prezentari. Raspunsul final, bineinteles va lua forma achizitiei. Dar inainte de a se decide sa
cumpere, consumatorul traverseaza diverse stadii pe care este bine sa le cunoastem:
- stadiul cognitiv: atentia;
- stadiul afectiv: interes si dorinta;
- stadiu comportamental: actiune si cumparare.
3. Mesajul
In acesta etapa, responsabilul de comunicare trebuie sa elaboreze un mesaj adecvat.
Exista 4 intrebari:
- Ce sa spun? (continutul mesajului);
- Cum sa spun in termeni logici? (structura mesajului);
- Cum sa spun in plan simbolic? (forma mesajului);
- Cine a trebui a spuna? (sursa mesajului).

81

4. Media
Dupa ce a stabilit publicul tinta, responsabilul de comunicare trebuie sa se gandeasca la diversele
canale pe care le va utiliza pentru a-si transmite mesajul. Acestea pot fi grupate in doua categorii:
canale personale si canale impersonale.
Primele includ toate mijloacele care permit un contact individualizat si direct cu audienta. Acesta
poate fi un interviu fata in fata, un telefon, sau conferinta video. Cea de-a doua categorie cuprinde
canalele mass-media care transmit mesajul interactiv.
Aceasta are 3 aspecte:
- mass-media (presa, radio, televiziune, film si afise) sunt deosebit de utile pentru a ajunge la
publicul larg;
- atmosfera (mediul in care este conceput mesajul petru a obtine reactii pozitive din partea
publicului);
- evenimentul (pregatirea prealabila desfasurarii campaniei publicitare).
5. Bugetul
Fiecare companie trebuie sa decida valoarea totala a investitiei sale in partea de comunicare. Se pot
folosi metodele bazate pe resursele disponibile, chiar procente din cifra de afaceri sau metode
bazate pe obiective si mijloace.
6. Mix-ul de promovare
In momentul in care bugetul a fost stabilit, acesta trebuie sa fie impartit intre cele 4 instrumente de
comunicare: publicitate, promovarea vazarilor, relatiile publice si capacitatea de vanzare.
7. Masurarea rezultatelor
Dupa ce a fost stabilit si planul de comunicare, trebuie sa fie masurate rezultatele. Vor fi adresate
intrebari publicului pentru a vedea daca mesajul a fost bine transmis, daca a fost bine inteles, daca
s-a modificat atitudinea vis-a-vis de companie si produse.
8. Coordonarea activitatii de comunicare
Un efort integrat pe partea de comunicare consolideaza coerenta imaginii corporative, nu numai cu
clientii ci si pe plan intern. O singura persoana investita cu responsabilitatea de a construi acesta
imagine, asa cum va aparea in toate activitatile companiei, va pune in aplicare o strategie globala de
comnicare.
14.2. Comunicarea cu ceteanul
Comunicarea ntre instituia public i ceteni
Autoritile publice trebuie ca, prin ntreaga lor activitate, s urmreasc satisfacerea interesului general al
populaiei, iar instituiile administraiei publice au obligaia s se apropie de membrii colectivitilor locale i
s menin un contact permanent cu acetia. n acest sens, administraia public trebuie s comunice, s fie
deschis dialogului, s respecte i s ia n considerare ceteanul.
Instituiile administraiei publice recurg la comunicare n cadrul aciunilor ntreprinse sau al relaiilor pe care
le stabilesc.
Comunicarea public reprezint forma de comunicare ce nsoete activitatea instituiilor publice n vederea
satisfacerii interesului general. Mesajele transmise cuprind informaii de utilitate public. Astfel comunicarea
public trebuie s fac cunoscute cetenilor existena oraganizaiilor din sectorul public, modul de
funcionare i atribuiile acestora, legalitatea i oportunitatea deciziilor adoptate. Totodat, prin comunicarea

82

public se urmrete cunoaterea nevoilor i dorinelor populaiei pentru ca instituiile publice, prin rolul i
atribuiile pe care le dein, s vin n ntmpinarea acestora, realiznd astfel un interes general.
Comunicrii publice i revine rolul de a convinge, c prin politicile instituionale realizate, precum i prin
deciziile publice adoptate, se urmrete un interes general, obinndu-se astfel adeziunea cetenilor.
Ceteanul trebuie s fie informat cu privire la existena i modul de funcionare a serviciilor publice, trebuie
ascultat cnd i exprim nemulumirea, trebuie s-i fie luate n considerare dorinele i nevoile.
n cadrul instituiilor publice locale, comunicarea public are urmtoarele forme:
- punerea la dispoziia cetenilor a informaiilor de interes local;
- prezentarea i promovarea serviciilor publice oferite de colectivitile locale;
- promovarea instituiilor publice i a colectivitilor teritoriale.
Cetenii vin n contact cu instituiile publice locale i, ca urmare, au nevoie s tie cum se adreseaz pentru
satisfacerea unui interes legitim, ce documente trebuie s completeze, ce proceduri trebuie s urmeze.
Instituiilor publice locale le revine obligaia de a pune la dispoziia publicului informaii cu caracter practic,
de natur s fac cunoscute cetenilor regulile pe care trebuie s le respecte n demersurile lor, s le
nlesneasc accesul acestora n raport cu serviciile publice locale.
O relaie deschis, de parteneriat, va uura fluxul de informaii n ambele sensuri. Iniiatorul acestei relaii
trebuie s fie instituia administrativ, care are obligaia s caute modelele cele mai eficiente i specifice
pentru realizarea feed-back-ului i pentru cunoaterea resurselor locale.
Buna funcionare a comunicaiilor faciliteaz administrarea i controlul proceselor de prestare, al operaiilor
din care se compun diferitele procese i are un impact puternic asupra comportamentului funcionarilor
publici, a eficienei i oportunitii n interaciunile cu cele mai diverse categorii de ceteni.
Prin comunicaiile interne raional organizate i funcionale, personalul este n mod continuu informat
despre tot ceea ce se ntmpl n cadrul instituiei administrative. Comunicaiile interne joac un rol
important i pe linia instruirii i a motivrii personalului, contribuind n acest fel la realizarea calitii
prestaiilor i la o mai bun satisfacere a nevoilor i exigenelor cetenilor.
Instituiile publice pot recurge la o palet larg de tehnici i mijloace de comunicare precum: publicaii,
brouri specializate, afiaj, canale de televiziune, presa.
Comunicarea ntre funcionarul public i cetean
n procesul comunicrii, relaia funcionar public-ceteni constituie substan a actului de administraie
public.Unitile comunicaionale, respectiv funcionarul public (ca emitor) i ceteanul (ca receptor de
mesaje) au obiective clare: emitorul i propune s informeze, s conving, s ndrume, s capteze
interesul, s fie eficient, iar receptorul se va strdui s fie atent, s neleag, s rein.
Comunicarea cu cetenii se realizeaz prin: expuneri, activiti de informare, dezbateri, sesiuni de
comunicri, programe de investigare, activiti cu caracter cultural-educativ, participare la concursuri,
publicaii proprii, afiiere, transmiterea prin forme scrise sau orale de informaii diverse spre i dinspre
structurile de conducere i de specialitate ale instituiilor de administraie public.

83

Liderii din administraia public trebuie s acorde o atenie deosebit antrenrii funcionarilor publici n
facilitarea comunicrii dintre acetia i ceteni. n acest sens, putem identifica urmtoarele sarcini:
- diagnosticarea problemelor;
- culegerea, verificarea i diseminarea informaiilor;
- trasmiterea rezultatelor evalurii informaiilor;
- rezolvarea conflictelor.
Pentru realizarea acestor sarcini, pot fi avute n vedere urmtoarele ci de rezolvare:
- ascultarea activ;
- stimularea autoanalizrii problemelor;
- controlul tonului vocii;
- cultivarea ntelegerii i toleranei;
- detensionarea atmosferei.
Parteneriatul interactiv funcionar public-cetean presupune circulaia informaiei n ambele sensuri.
Dincolo de aspectele oficiale, instituionale, relaia funcionar public-cetean trebuie s conin o anumit
doz de informaii.
Comunicarea este absolut eseniala pentru organizare. Este evident c fr comunicare nu poate fi
organizare, cci atunci nu exist posibilitatea ca grupul s influeneze comportamentul individului. Pe lng
aceasta, disponibilitatea anumitor tehnici de comunicare va determina, n mare parte, modul n care funciile
de luare a deciziilor pot i trebuie distribuite n instituie.[13]
Din punct de vedere al legislaiei n vigoare, instituiilor publice le revine responsabilitatea informrii
cetenilor (informare exact i simpl), a primirii lor n audien i a consultrii acestora n problemele care
i privesc.
Bariere n comunicare
Ori de cte ori scriem sau vorbim, ncercnd s convingem, s explicm, s influenm, s educm, sau s
ndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmrim ntotdeauna cteva scopuri
majore:
- s fim receptai (auzii sau citii);
- s fim nelei;
- s fim acceptai;
- s provocm o reacie (o schimbare de comportament sau atitudine).
Atunci cnd nu reuim s atingem unul dintre aceste obiective, nseamn c ceva n derularea comunicrii nu
funcioneaz corespunztor, adic ceva a interferat n transmiterea mesajelor. Orice interfereaz cu procesul
de comunicare poart denumirea de barier, dificultate sau din englez-noise.
Barierele n comunicare se produc atunci cnd receptorul mesajului comunicat nu recepteaz sau
interpreteaz greit sensul dorit de ctre emitor.
n procesul de comunicare pot aprea urmtoarele bariere comunicaionale:
a) La nivelul emitorului i al receptorului:
- starea emoional a receptorului;
- rutina, care influeneaz receptivitatea;

84

- imaginea de sine a emitorului i a receptorului i imaginea despre interlocutor;


- caracterizarea diferit a situaiei de comunicare de ctre emitor i receptor;
- lipsa ateniei n receptarea mesajului;
- concluzii grbite asupra mesajului;
- lipsa de interes a receptorului fa de mesaj;
- sentimentele i inteniile participanilor la situaia de comunicare.
b) La nivel de limbaj:
- aceleai cuvinte primesc sensuri diferite pentru persoane diferite, n special din cauza diferenelor n
planul pregtirii i al experienei;
- dificulti de exprimare; exprimarea cu stngcie a mesajului de ctre emitor;
- utilizarea de cuvinte sau expresii confuze.
c) La nivelul contextului:
- context fizic necorespunztor (poluare fonic ridicat);
- supori informaionali necorespunztori.
Diversitatea cauzelor care determin dificultile i perturbrile aferente procesului de comunicare face
obligatorie existena n cadrul respectivului sistem a posibilitailor de reglare, de adaptare i de transformare.
Elementul central al acestei reglri este reprezentat de feed-back, care i permite receptorului (de exemplu,
ceteanul) s-i emit reaciile, iar emitorul (de exemplu, funcionarul public, purttorul de cuvnt al
instituiei, etc) s le nregistreze.
Abilitatea comunicatorului de a rspunde adecvat feed-back-ului este determinant pentru eficiena
comunicrii.
Funciile feed-back-ului sunt urmtoarele:
a) funcia de control al nelegerii, al receptrii n bune condiii a mesajului;
b) funcia de adaptare a mesajului la caracteristicile actorilor, la dificultile ntmpinate sau alte
evenimente care presupun o modificare a coninutului sau a formei;
c) funcia de reglare social prin flexibilitatea rolurilor i funciilor ndeplinite de diveri actori, n msur
s faciliteze nelegerea punctului de vedere al celuilalt;
d) funcia socio-afectiv: feed-back-ul crete sigurana intern i satisfacia actorilor.
Ascultarea activ
A asculta activ nseamn s percepi:
Cuvintele
Tonalitile i inflexiunile
Limbajul trupului
A asculta activ nseamn a privi: nu exist ascultare activ fr contact vizual. Privirea deschide canalele de
comunicare ; prin privire poi recunoate prezena celuilalt, poi manifesta dorina de comunicare, interes,
respect. Privirea unei persoane exprim starea de spirit a acesteia, iar interlocutorul poate observa o anume
expectativ pozitiv, adic acea atitudine care denot o atenie binevoitoare acordat celuilalt i faptul c
ne ateptm s primim de la interlocutor mesaje importante.
De asemenea, a asculta cu adevrat nseamn a fi empatic cu gndurile i sentimentele celuilalt.

85

Pentru a deveni empatici fata de interlocutorul nostru putem folosi urmtorul set de ntrebri:
-

Ce ncearc s-mi spun?


Ce nseamn acest lucru pentru el?
Cum vede el problema?
Care sunt sentimentele lui i ce emoii simte?

A asculta activ nseamn a adopta o atitudine nelegtoare: s nu interpretezi, s nu judeci, s nu acuzi, s nu


critici, s nu devalorizezi, s nu denigrezi, s nu insuli, s nu vorbeti despre tine nsui, s nu schimbi
subiectul, s nu dai sfaturi care nu au fost cerute, s nu te gndeti nainte la ceea ce vei spune n timp ce
interlocutorul i prezint problema, ci s te concentrezi asupra lui, ncercnd s-l nelegi.
Ascultarea activ presupune c dincolo de raionamentul interlocutorului i faptele relatate, s nelegi
semnificatia intelectual i afectiv profund a acestor fapte pentru interlocutor, s i dai seama de conotaia
afectiv a anumitor cuvinte, gesturi, priviri.
Elementele de comunicare nonverbala nsoesc permanent o ascultare care se dorete a fi activ. Asculi nu
doar cu urechile, ci cu ntreg corpul: aplecare nainte spre interlocutor, aprobare prin micarea capului,
meninerea contactului vizual, zmbet etc.
Prima tehnic utilizat pentru ascultarea activ este tcerea. Este important ca cel care ascult s tac
pentru a permite interlocutorului s vorbeasc sau s-i caute ideile, pentru c adeseori cea mai buna empatie
se realizeaz n linite.
O alt tehnic este aceea a interogrii: s tii s pui ntrebrile adecvate, pe un ton cald, pentru a-i permite
interlocutorului s se exprime liber, pentru a afla informaiile exacte, nevoile, preocuprile, anxietile i
dificultile celuilalt. ntrebrile pe care le adresezi demonstreaz c ascultai i ncurajai comunicarea, iar
rspunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente.
Un efect asemntor are i tehnica reformulrii spuselor celuilalt. Astfel, interlocutorul va recunoate ca
ntr-o oglind imaginea a ceea ce tocmai a rostit; iar aceast imagine l va ajuta s-i clarifice propriul punct
de vedere, se va simi neles i ncurajat s continue s se exprime.
Ascultarea activ nu nseamn pur i simplu a-i acorda atenie celuilalt, sau a-i pune ntrebri pentru a
reconstitui puzzle-ul cu informaii care ne lipsesc pentru a nelege o situaie. Ci presupune mai curnd s te
interesezi de ceea ce nu spune interlocutorul. Trebuie s avem n vedere faptul c oamenii nu povestesc dect
o parte a experienelor pe care le triesc i aceasta cu ajutorul limbajului care este adesea mult prea
imprecis i dintr-o perspectiv ntotdeauna subiectiv, prin urmare diferit de la persoan la persoan.
De aceea ascultarea activ, prin tehnicile pe care le implic i mai ales prin atitudinea care se cere a fi
adoptat, permite depirea unor bariere importante n comunicare, dezamorsarea conflictelor i stabilirea de
relaii pozitive cu ceilali.

14.3. Rolul comunicrii n crearea politicilor publice


Prin nsi natura ei, administraia public depinde de comunicare:
- comunicarea ntre diferitele niveluri ale administraiei publice;

86

- comunicarea pe acelai nivel;


- comunicarea ntre administraie i executivul social;
- comunicarea ntre administraie i autoritatea politic;
- comunicarea n mediul social;
Devine din ce n ce mai important att pentru administraie, ct i pentru clienii acesteia contribuabili,
ceteni, grupuri de interese, autoritatea politic - dezvoltarea canalelor de comunicare cu lumea de afaceri.
Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt:

publicitatea prin mass-media sau prin propriile materiale publicitare;


sponsorizrile finanarea activitilor culturale sau sportive;
mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau non-profit;
articole care prezint organizaia n publicaiile de specialitate;
organizarea de standuri la trguri i forumuri;
organizarea de zile ale porilor deschise;
aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii, similare (dar care n mod real nu sunt
concureniale) prin detaarea temporar de personal.

Exist aadar, o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor sau serviciilor specifice instituiei
publice. Cea mai eficient i mai ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea, ignorat. Ea se afl la
ndemna tuturor funcionarilor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organismului
public din care fac parte, cu ocazia contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale.
Fiecare funcionar public i poate asuma fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind
centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovada instituia. Acest lucru presupune ca
funcionarul public
-

s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne),


s cread, (este vorba de coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete), i
s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre instituia de administraie public, ceea ce trimite
la ideea de motivaie).

Comunicarea n instituiile publice se realizeaz prin:


comunicarea oral (verbal) de exemplu comunicarea dintre funcionar i cetean la ghieu sau la
birou
comunicarea scris
Instituiile din administraia public urmresc ca, prin intermediul comunicrii, s obin urmtoarele
faciliti:
-identificarea - ce rspunde nevoilor instituiilor administrative de a-i asigura notorietatea i de a-i face
cunoscute competenele;
-informarea care urmrete s fac cunoscut corpului social aciunea administrativ;
-realizarea unei educaii sociale ce corespunde, sub forma de sfaturi, recomandri, rolului din ce n ce mai
important al instituiilor publice n cadrul vieii sociale.
Autoritatea public urmrete, prin comunicare, o relaie de proximitate cu ceteanul; apropiindu-se de
acesta i intrnd n dialog, i cunoate cerinele, doleanele.

87

14.4. Comunicarea instituional


Comunicarea extern a administraiei publice
Aflat ntr-un contact permanent i direct cu mediul social, instituia public preia ocurile provenite de la
acesta i ncearc s le rspund prin iniierea, la nivel organizaional, a unor demersuri orientate spre
schimbri, transformri, reechilibrri. Pe de alt parte, orice transformare sau schimbare este resimit i n
exterior, administraia influennd i modelnd, la rndul ei, mediul social.
n cadrul proceselor de comunicare extern a administraiei publice este posibil s apar bariere
comunicaionale:

ntre diferitele instituii ale administraiei publice, din cauza gradului ridicat de specializare a
fiecreia, neacordrii importanei cuvenite colaborrii ntre instituii;

ntre administraia public i ceteni

Comunicarea n situaiile de criz


Sunt instituii care dispun de un Manual al situaiilor de criz i o Celul de criz n cadrul creia exist
responsabiliti pentru fiecare tip de criz. De asemenea, se stabilesc proceduri care conin instruciuni de
operare pentru fiecare situaie de criz.
Pot aprea evenimente social-politice, a cror gravitate variaz de la manifestri cum ar fi grevele, micrile
sociale de presiune a strzii, schimbarea subit a echipei de conducere, pn la revoluii i rzboaie,
catastrofele naturale (cutremure, inundaii etc.) sau accidentele de alt natur (accidentele grave aviatice,
maritime sau terestre) etc.
Ascunderea informaiilor este un mod de declanare a zvonurilor.
n gestionarea unei crize se pot face erori cu urmri greu de prevzut:

ezitrile, conducnd la crearea unei imagini de incompeten i confuzie;


ripostele, surs de cretere a tensiunilor i emoiilor;
confruntarea, oferind oponenilor vizibilitate i o platform de atac;
informaiile contradictorii, semnificnd lips de sinceritate i de receptivitate.

Planul de administrare a unei situaii de criz (parte component a Manualului Situaiilor de criz) din cadrul
unei companii include :

aprobarea planului de ctre directorul executiv;


lista persoanelor care vor fi implicate n rezolvarea crizei i coordonatele acestora (adres, telefon,
etc);
lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat n cazul unei crize;
criteriile de estimare a pierderilor poteniale;
planul de realizare a unei seciuni de documentare, cuprinznd informaii i mrturii;
informaii confideniale ce nu pot fi divulgate nainte de lansarea planului de contracarare a crizei i
de cele mai multe ori, nici dup aceea, dac nu este necesar;
programul de aciune: cine, ce i cnd;
schia locului unde a survenit criza, o list de resurse i cu necesarul de aprovizionat;

88

locul de unde se va obine aparatur de comunicare, sonorizare i nregistrare pentru pres;


lista criteriilor de evaluare a eficienei tratrii situaiei de criz.

Cteva reguli pentru o comunicare extern eficient


Comunicare ajut la asigurarea unui climat de ncredere n jurul instituiei publice prin:

Reputaia bun a instituiei publice


Reputaia bun a conductorilor acesteia
Credibilitatea instituiei i a surselor acesteia
Notorietatea instituiei
Afinitatea cetenilor (simpatie)

Cum atingem performana n comunicarea instituional?


Cateva reguli n comunicarea instituional:
Regula nr .1. - Adaptarea mesajelor instituionale n funcie de ateptrile publice:
1. Problemele comunitii subiect deschis de discuie
2. Rezolvarea problemelor din sfera instituiei
3. Harta viitorului, programat de instituie
4. Generarea de noi teme, mereu surprinztoare .
Regula nr. 2. - Stabilirea clar a vectorilor de imagine ai instituiei:
Conductorii instituiei
Directorii de specialitate
Purttorul de cuvnt
Regula nr. 3 - Antrenarea/Pregatirea vectorilor de imagine (discursul public):
Dicie
Gestic
Discurs
Regula nr. 4. - O singur voce!
1. Mai multe voci risc s deturneze mesajul public
2. Mai multe voci pot s se contrazic
3. Mesajul nu poate fi asimilat corect
Regula nr. 5. - S pregtim atent mesajul public:
Abordarea corect a tehnicii sinceritii
Construirea mesajului cu gndul la consecinele de mine
Discursul, metod de promovare politic i instituional si NU invers
Regula nr. 6. - Lista promisiunilor declarative
ntocmirea unei liste cu data promisiunii i termenul promis public pentru rezolvarea unei probleme
Urmrirea permanent a termenului final
Comunicare privind ndeplinirea promisiunii sau dimpotriv
Regula nr. 7.- Cunoaterea canalele de comunicare i impactul acestora n rndul publicului
Adaptarea mesajului public ctre canalele care au impact public

89

Asigurare prezenei media la evenimentele publice


Asigurarea sprijinului ziaritilor pe tot parcursul elaborrii materialului
Urmrirea demersului jurnalistic

Canale de comunicare:
84% - TV
4% - Radio
3% - Pres scris
7% - Internet
0,3% - Prieteni
0,4% - Familie
1% - Alt surs
0,4% - Nu rspund
Surs Eurobarometru februarie 2013
Regula nr. 8. Cunoaterea metodelor tehnice ale mass-media
Camerele ascunse- pericol pentru reputaia instituiri publice
nregistrrile telefonice fr consimmntul interlocutorului
Duplex neateptat n dezbaterile televizate
Srbtorile i activitatea public

Regula nr. 9. Aciuni i mesaje n situaii de crize instituionale:


Aciuni i mesaje care trebuie evitate n
crizele instituionale
Tcerea organizaiei
nchiderea comunicrii prin formula Nu
comentez
Declaraii linititoare fr acoperire
Incapacitatea de a furniza informaii despre
criz

Aciuni i mesaje care trebuie generate n crizele


instituionale
Comunicarea prompt a crizei
Voce credibil
Asumarea crizei
Date privind amploarea crizei
Furnizarea de informaii la intervale precise Buletine
informative

Regula nr. 10. - Optimizarea relaiei cu cetenii:


1.Aplicarea corect a legislatiei specifice
2.Asigurarea unui aparat de funcionari cu interfa prietenoas
3.Implementarea sistemelor electronice de urmrire a fluxului documentar
4.Aranjament primitor al birourilor de interaciune cu cetenii
5.Linii telefonice cu mesaje de ateptare
6.Respectarea programului de audiene

90

14.5. Discursul public. Redactarea i susinerea discursului public


Activitatea de comunicare a unei organizaii presupune mai mult dect livrarea mesajelor scrise ctre
clieni/ceteni sau pres.
Inevitabil, orice activitate de comunicare implic transmiterea direct a unei informaii ctre un public mai
mult sau mai puin numeros. Fie c este vorba de lansri de servicii/produse, evenimente mass-media sau
prezentri, persoana desemnat pentru a comunica trebuie s fac fa provocrii de a susine un discurs
public.
Nu ne vom referi la inevitabilele emoii ale celor mai puin exeperimentai, ci la modul n care redactm i
susinem un discurs pentru a avea impactul dorit asupra audienei.
Iat mai jos cteva sugestii n realizarea unui discurs:
Pregtirea discursului. Cel mai important lucru nainte de a v pune ideile pe hrtie este s cunoateti
mediul i audiena n faa creia vei susine discursul.
Informai-v despre modul de aezare n sal a participanilor, dac vei susine prezentarea de la un
pupitru stnd n picioare sau de la un prezidiu cu mai multe persoane.
Care este modalitatea de susinere a prezentrii? Este nevoie de o animaie sau o prezentare grafic?
Trebuie s tii n ce form vei livra acest discurs.
Cunoate-i audiena! Afl detalii despre participani: vrst, ocupaie, sex, ateptrile lor vis-a-vis de
prezentarea ta. n acest fel i vei putea stabili stilul discursului formal sau informal, tehnic sau
colocvial etc.
Redactarea discursului.

Structura unui discurs cuprinde trei pri:


Introducere Cuprinde salutul, prezentarea vorbitorului, enunarea temei, prezentarea ideii centrale. Prima
parte a discursului trebuie s capteze atenia publicului printr-o poveste, o glum sau o mrturisire. Putem
folosi statistici legate de subiect (Ex: tiai c peste 300.000 de pensionari triesc sub limita subzistenei?)
sau un film n care se prezint tema discursului.
Cuprinsul Conine detalierea temei, prezentarea argumentelor i a informaiilor relevante pentru audien.
n cazul unei prezentri a serviciului/produsului, introducei mereu exemplificri de natur vizual. Folosii
propoziii scurte, verbe de micare la timpul prezent i evitai cuvintele de legtur (aadar, prin urmare, n
consecin, astfel etc.).
Implic audiena: Punei ntrebri sau raportai-v la exemple pe care le pot mprti i cei din sala (Ex:
Sunt sigur c i colegii dumneavoastr se confrunt cu aceeai problem.).
ncheiere - n ncheiere se reiau ideile principale i se enun un ndemn la aciune EX: V ateptm alturi
de noi!, Mulumim pentru atenia acordat. Dac exist sesiune de ntrebri, o anunm.
Tehnici de prezentare: Limbajul non-verbal i paraverbal este responsabil pentru 75-80% din rezultatul
prezentrii tale.
Iat doar cteva reguli pe care trebuie s le avei n vedere:
Stpnete-i emoiile cu ajutorul ancorelor emoionale pixul, masa, un obiect folosit n prezentare.

91

Folosete-i vocea la un nivel mediu i adapteaz tonalitatea n funcie de context.


Pstreaz contactul vizual cu toate persoanele aflate n audien.
Nu divaga de la subiect.

15. Dezvoltare durabil i egalitate de anse


15.1. Dezvoltare durabil
Dezvoltarea durabil este un concept foarte complex, care a pornit de la preocuparea fa de mediu, ideea
fiind mbogit n timp cu o dimensiune economic i una social.
Dezvoltarea durabil urmrete satisfacerea nevoilor prezentului, fr a compromite posibilitatea
generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi" aa cum este menionat n Raportul Brundtland al
Comisiei Mondiale pentru Mediu i Dezvoltare.
Obiectivele Strategiei Naionale pentru Dezvoltare Durabil a Romniei, urmresc restabilirea i meninerea
unui echilibru raional, pe termen lung, ntre dezvoltarea economica i integritatea mediului natural n forme
nelese i acceptate de societate.
Dezvoltarea durabil nu este un concept nou. Este cea mai recent exprimare a unei etici foarte vechi, care
implic relaiile oamenilor cu mediul nconjurator i responsabilitile generaiilor actuale fa de generaiile
viitoare.
Ca o comunitate s fie ntr-adevar durabil, trebuie s adopte o abordare n trei direcii care ia n considerare
resursele economice, ale mediului nconjurator i cele culturale.
Strategia Europa 2020 continu preocuprile stabilite n Noua Strategie de Dezvoltare Durabil a UE (2006)
i de Strategia de la Lisabona pentru cretere economic i locuri de munc, pentru a contribui la o Europ
mai prosper, mai curat i mai corect.
n prezent, conceptul de dezvoltare durabil s-a extins asupra calitii vieii n toat complexitatea sa, sub
aspect social i economic. Educaia, sntatea, sigurana social i stabilitatea economic a societii sunt
eseniale n definirea calitii vieii. Dezvoltarea durabil trebuie s aib loc acolo unde triesc oamenii, unde
sunt create locuri de munc, unde se construiesc locuine i coli. Aici i au rdcinile problemele, dar i
soluiile care stau la baza stabilirii strategiilor de dezvoltare durabil.
Fiecare autoritate local trebuie s fie n permanent dialog cu cetenii, cu organizaiile locale, cu economia
privat. Prin activiti cu caracter consultativ, autoritile locale trebuie s se informeaz cu privire la
doleanele cetenilor, organizaiilor sau mediului de afaceri, stabilind astfel cele mai potrivite strategii de
dezvoltare.
Obiectivele Strategiei pentru Dezvoltare Durabil a Uniunii Europene
- Limitarea schimbrilor climatice i a costurilor i efectelor sale negative pentru societate i mediu
- S ne asigurm c sistemul nostru de transport satisface nevoile economice, sociale i de mediu ale
societii noastre, minimiznd impacturile sale nedorite asupra economiei, societii i mediului
- Promovarea modelelor de productie i consum durabile

92

mbuntirea managementului i evitarea supraexploatrii resurselor naturale, recunoscnd valoarea


serviciilor ecosistemelor
Promovarea unei bune snti publice n mod echitabil i imbuntirea proteciei mpotriva
ameninrilor asupra sntii
Crearea unei societi a includerii sociale prin luarea n considerare a solidaritii ntre i n cadrul
generaiilor, asigurarea securitii i creterea calitii vieii cetenilor ca o precondiie pentru
pstrarea bunstrii individuale
Promovarea dezvoltrii durabile pe scar larg; asigurarea ca politicile interne i externe ale UE sunt
n acord cu dezvoltarea durabil i angajamentele internaionale ale acesteia.

Strategia Naional pentru Dezvoltare Durabil a Romniei Orizonturi 2013-2020-2030 stabilete obiective
concrete pentru trecerea, ntr-un interval de timp rezonabil i realist, la modelul de dezvoltare generator de
valoare adugat nalt, propulsat de interesul pentru cunoatere i inovare, orientat spre mbuntirea
continu a calitii vieii oamenilor i a relaiilor dintre ei n armonie cu mediul natural:

Orizont 2013: ncorporarea organic a principiilor i practicilor dezvoltrii durabile n ansamblul


programelor i politicilor publice ale Romniei;

Orizont 2020: Atingerea nivelului mediu actual al rilor Uniunii Europene la principalii indicatori
ai dezvoltrii durabile;

Orizont 2030: Apropierea semnificativ a Romniei de nivelul mediu din acel an al rilor UE.

ndeplinirea acestor obiective strategice va asigura, pe termen mediu i lung, o cretere economic ridicat i,
n consecin, o reducere substanial a decalajelor economico-sociale dintre Romnia i celelalte state
membre ale UE.
15.2. Egalitate de anse
Egalitatea de anse are la baz asigurarea participrii depline a fiecrei persoane la viaa economic i
social, fr deosebire de origine etnic, sex, religie, vrst, dizabiliti sau orientare sexual.
Referitor la persoanele cu handicap, acestea au drepturi egale i au dreptul la demnitate, egalitate de
tratament, de via independenta i de participarea deplin n societate.
Egalitatea de anse ntre femei i brbai reprezint una dintre cele cinci valori care stau la baza Uniunii
Europene (UE).
Potrivit art. 2 din Tratatul UE, aceasta se ntemeiaz pe valorile respectrii demnitii umane, libertii,
democraiei, egalitii, statului de drept, precum i pe respectarea drepturilor omului, inclusiv a drepturilor
persoanelor care aparin minoritilor. Aceste valori sunt comune statelor membre ntr-o societate
caracterizat prin pluralism, nediscriminare, toleran, justiie, solidaritate i egalitate ntre femei i
brbai.
Uniunea are obligaia de a promova egalitatea ntre femei i brbai n toate activitile sale (art. 3 din
Tratatul privind UE, art. 8 din Tratatul privind funcionarea UE). De asemenea, Carta drepturilor
fundamentale a UE prevede acest principiu i interzice discriminarea pe criteriul de sex.
Inegalitile ntre femei i brbai ncalc drepturi fundamentale, exercit o presiune asupra economiei i au
ca rezultat subutilizarea talentelor. Consolidarea egalitii ntre femei i brbai antreneaz beneficii
economice i comerciale iar utilizarea eficient i n mai mare msur a potenialului i talentului femeilor

93

condiioneaz ndeplinirea obiectivelor Strategiei Europa 2020 de cretere inteligent, durabil i favorabil
incluziunii.
Strategia pentru egalitatea ntre femei i brbai 2010-2015 reprezint programul de lucru al Comisiei
Europene (COM) cu privire la egalitatea ntre femei i brbai, scopul acesteia fiind acela de a stimula
evoluiile la nivel naional i de a oferi o baz pentru cooperarea cu celelalte instituii europene i alte pri
interesate.
Rolurile masculine i feminine influeneaz n continuare decizii individuale eseniale cu privire la educaie,
carier, condiii de lucru, familie i fertilitate. Aceste decizii au la rndul lor un impact asupra economiei i
societii: prin urmare, se precizeaz n Strategia COM, ...este n interesul tuturor s li se ofere n mod egal
att femeilor ct i brbailor posibilitatea real de a alege n diversele etape din viaa lor.
Strategia COM identific aciuni n cinci domenii prioritare definite n carta femeilor i un sector care
abordeaz aspecte transversale.
Domeniile prioritare sunt: independen economic egal, remuneraie egal pentru aceeai munc i
prestarea unei munci echivalente, egalitate n luarea de decizii, demnitate, integritate i ncetarea violenei
bazate pe gen, egalitatea de anse ntre femei i brbai n cadrul aciunilor externe i aspecte orizontale
(roluri atribuite n funcie de gen, legislaia, gestionarea i instrumentele egalitii ntre femei i brbai).
Aciunile propuse n Strategie se nscriu ntr-o abordare dual, care mbin integrarea principiului egalitii
de anse ntre femei i brbai cu msurile specifice.
Documentul scoate n eviden faptul c, n ciuda progreselor realizate, n majoritatea statelor membre
femeile sunt n continuare subreprezentate n procesele i poziiile decizionale, ndeosebi la nivelurile cele
mai nalte, dei acestea reprezint aproximativ jumtate din fora de munc i mai mult de jumtate din noii
absolveni universitari din statele UE.
O analiz de gen23 asupra actorilor decizionali care influeneaz situaia economic, social sau cultural a
unei comuniti reflect, la ora actual, persistena unor raporturi inegale, de cele mai multe ori defavorabile
femeilor. Factori culturali, religioi sau biologici au fost deseori invocai pentru a perpetua discriminarea de
gen i la nivel de decizie, aceasta conducnd la irosirea potenialului de munc i cretivitate a multor femei.
Documente legislative i non-legislative asumate de Uniunea European consacr egalitatea de gen ca un
principiu fundamental al Uniunii Europene, subliniind c o participare echilibrat pe criterii de gen la
deciziile majore adoptate n domeniile politic i social este vital pentru dezvoltarea unei reale democraii i
contribuie la creterea economic. Conform unui raport recent al Comisiei Europene, n ciuda progreselor
nregistrate, femeile din Europa sunt n continuare subreprezentate n posturile de conducere att n politic,
n viaa public, ct i n afaceri.
n cadrul administraiilor centrale ale statelor membre ale UE, n prezent femeile ocup aproape 33% din
posturi la primele dou niveluri ale ierarhiei, n comparaie cu aproximativ 17% n anul 1999.
n analizele care au fost efectuate la nivel european cu privire la participarea femeilor i a brbailor la
procesul decizional, se scot n eviden mai multe cauze care pot justifica sub-reprezentarea femeilor n
poziii decizionale: nti de toate, stereotipurile de gen i discriminarea precum i segregarea n educaie i pe
piaa muncii. Urmeaz apoi lipsa politicilor care s faciliteze accesul femeilor la poziii decizionale, s
evidenieze i promoveze echlibrul corect dintre viaa profesional i viaa familial i s sparg distribuia
23

Situaia femeilor i a brbailor n poziii de decizie n administraia public central, studiu realizat de Ministerul Muncii, Familiei
i Proteciei Sociale

94

inechitabil a sarcinilor casnice i familiale. La final, urmeaz mediul socio-cultural neprietenos, cultura
corporatist i atitudinea media ce sunt nc nefavorabile femeilor.

16. Bibliografie legislaie resurse Internet


Bibliografie
1. Accelerarea procesului de reform n administraia public din Romnia modificri realizate n
plan legislativ i instituional, autor Oana Ablu, articol aprut n revista Administraie i
management public
2. Calitatea i atenia acordat ceteanului, articol aprut n lucrarea Managementul calitii n sectorul
public
3. Dezvoltare organizaional i msurarea performanelor, autori Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia
Raboca, UBB-2013
4. Dezvoltarea administraiei publice la standardele Uniunii Europene, editor Aurora Matei, CIED Iasi
5. Ghid de elaborare i implementare a Programului Multianual de Modernizare, elaborat de Unitatea
Central pentru Reforma Administraiei Publice, 2011
6. Practici europene pentru administraia public romneasc, autor: Septimius Prvu, Asociaia Pro
Democraia, 2009
7. Good Practices and Innovations in Public Governance, United Nations Public Service Awards
Winners and Finalists, 2003-2009, ST/ESA/PAD/SER.E/139, Department of Economic and Social
Affairs. New York, 2009
8. Raportul anticorupie al UE, Comisia European Bruxelles, 3.2.2014 COM(2014) 38 final
9. Dimensiunea funciei publice n rile europene. Tendine i progrese, articol publicat pe site-ul
http://www.rasfoiesc.com
10. Analiza tendinelor curente privind reforme n domeniul funciei publice n ri membre ale Uniunii
Europene i ale Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic, Ministerul Dezvoltrii
Regionale i Administraiei Publice - Agenia Naional a Funcionarilor Publici, Bucureti 2013
11. Funcia public n context European, autor Conf.univ.dr. Ion DAVID
12. UNDP, Public Administration Reform, New York: UNDP/RBEC
http://www.pogar.org/publications/other/un/unpubadminreform-practicenote
13. Manual de comunicare i relaii publice, autori Miriam Costea i Dan Stnescu, lucrare realizat n
cadrul proiectului PHARE RO 2006/018-147.01.04.04.01
14. Managementul Conflictelor i Tehnici de Negociere, autor Ciprian Tripon, 2012
15. Situaia femeilor i a brbailor n poziii de decizie n administraia public central, studiu realizat
de Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale
16. Dreptul european al funciei publice, autor Lect.. Mihaela Tofan, Universitatea Al. I. Cuza Iasi Centrul de studii europene, Modul: administraie public n Europa
17. Performan i capacitate n administraia public local, autori Florin Crbunrean i Ovidiu Dorin
Jimborean, Cluj Napoca, 2010
18. Manual proceduri pentru implementarea codului de conduit, editat de Agenia Naional a
Funcionarilor Publici
19. Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public, Ghid metodic
20. Managementul instituiilor publice, autor Paul Marinescu, Universitatea din Bucureti, 2003
21. Strategia naional de promovare a responsabilitii sociale 2011 2016
22. Strategia Naional privind Agenda Digital pentru Romnia
23. Marketing n administraia public, autor: Conf. univ. dr. Alexandru Nedelea Universitatea tefan
cel Mare Suceava

95

24. Relaia dintre autoriti locale i ceteni. Interaciuni i percepii, autori: Ioan Hosu, Mihai Deac,
Marius Mosoreanu
25. Advocacy sau reinventarea contemporan a democraiei participative. O abordare din perspectiva
eficienei constituiei, autori Lucian -Sorin STNESCU Marcela SLUSARCIUC
26. Legislaia etic n administraia public romneasc, Oana Matei
27. Sisteme de responsabilitate public n administrarea nvmntului preuniversitar, Institutul de
tiine ale educaiei
Legislaie
Legea nr. 215/2001 privind administratia publica locala, republicata, cu modificarile si completarile
ulterioare
Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public, publicat n Monitorul Oficial
nr. 663/23 octombrie 2001;
Legea nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public, publicat n Monitorul
Oficial nr. 70/3 februarie 2003;
Hotrrea Guvernului nr.123/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr.
544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public;
OG nr. 35/2002 pentru aprobarea Regulamentului-cadru de organizare si functionare a consiliilor locale,
cu modificarile si completarile ulterioare
OG nr. 21/2002 privind gospodarirea localitatilor urbane si rurale, cu modificarile si completarile
ulterioare
Legea-cadru a descentralizarii nr. 195/2006
HG nr. 139/2008 privind aprobarea normelor metodologice de aplicare a Legii-cadru a descentralizarii nr.
195/2006
Legea nr. 51/2006 a serviciilor comunitare de utilitati publice, cu modificarile si completarile ulterioare
Legea nr. 67/2004 pentru alegerea autoritilor administraiei publice locale, publicat n Monitorul
Oficial nr. 271/29 martie 2004;
Legea nr. 273/2006 privind finanele publice locale, publicat n Monitorul Oficial, nr 618/18 iulie 2006;
HG nr. 745/2007 pentru aprobarea Regulamentului privind acordarea licentelor in domeniul serviciilor
comunitare de utilitati publice
OG nr. 71/2002 privind organizarea si functionarea serviciilor publice de administrare a domeniului
public si privat de interes local, cu modificarile si completarile ulterioare
HG nr. 955/2004 pentru aprobarea reglementarilor-cadru de aplicare a Ordonantei Guvernului nr. 71/2002
privind organizarea si functionarea serviciilor publice de administrare a domeniului public si privat de
interes local
Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publica si regimul juridic al acesteia, cu modificarile si
completarile ulterioare
HG nr. 855/2008 pentru aprobarea actului constitutiv-cadru si a statutului-cadru ale asociatiilor de
dezvoltare intercomunitara cu obiect de activitate serviciile de utilitati publice
HG nr. 998/2008 pentru desemnarea polilor nationali de crestere in care se realizeaza cu prioritate
investitii din programele cu finantare comunitara si nationala, cu modificarile si completarile ulterioare
HG 1149/2008 privind modificarea si completarea Hotararii Guvernului nr. 998/2008 pentru desemnarea
polilor nationali de crestere in care se realizeaza cu prioritate investitii din programele cu finantare
comunitara si nationala
HG 1513/2008 privind completarea Hotararii Guvernului nr. 998/2008 pentru desemnarea polilor de
crestere si a polilor de dezvoltare urbana in care se realizeaza cu prioritate investitii din programele cu
finantare comunitara si nationala

96

Legea nr. 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea i sancionarea faptelor de corupie, publicat n
Monitorul Oficial nr. 219 din 18 mai 2000
Legea nr.161 din 19 aprilie 2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei in exercitarea
demnitatilor publice, a functiilor publice si in mediul de afaceri, prevenirea si sanctionarea coruptiei
Legea nr. 393/2004 privind Statutul aleilor locali, modificat prin Legea nr. 249/2006
Legea nr. 115/1996 privind declararea i controlul averii demnitarilor, magistrailor, funcionarilor publici
i a unor persoane cu funcii de conducere, publicat n Monitorul Oficial nr. 263 din 28 octombrie 1996
Legea nr. 70/1991 privind alegerile locale, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare.
Legea nr. 571/2004 privind protecia personalului din autoritile publice, instituiile publice i din alte
uniti care semnaleaz nclcri ale legii
Ordonana Guvernului 53/2002 privind Statutul-cadru al unitii administrativ teritoriale;
Statutul funcionarilor Comunitii Europene
Ordinul 1200/2013, Agentia Nationala a Functionarilor Publici privind monitorizarea respectrii normelor
de conduit de ctre funcionarii publici i a implementrii procedurilor disciplinare
Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduita a functionarilor publici, republicat 2007
Resurse Internet
http://www.mdrap.ro/
http://www.fonduri-ue.ro/
http://www.gov.ro
http://www.mdrt.ro/
http://www.fonduri-stucturale.ro
http://www.fseromania.ro
http://www.fonduriadministratie.ro
http://www.apd.ro
http://www.just.ro
http://www.integritate.eu
http://www.e-guvernare.ro
Consiliul Judeean Dmbovia: http://www.cjd.ro
Primria Trgovite: http://www.pmtgv.ro
Prefectura Dmbovia: http://www.prefecturadambovita.ro
http://www.romania.gov.ro
http://www.rasfoiesc.com
http://www.ziare.com/politica/parlamentari/cum-a-evoluat-numarul-femeilor-din-parlament-in-ultimii-22-deani-1218682
http://www.bxb.ro
http://www.responsabilitatesociala.ro
http://www.bestresource.ro/blog/citeste/769/reguli-pentru-sustinerea-unui-discurs-public
http://www.archive.official-documents.co.uk/document/parlment/nolan/seven.htm
http://www.un.org/documents/ga/res/51/a51r059.htm
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/UN/UNPAN035284.pdf
http://www.processrenewal.com
http://www.public-leadership.nl
http://www.pogar.org/publications/other/un/unpubadminreform-practicenote

97