Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Titlul proiectului: Standarde nalte de cunotine i expertiz pentru funcionarii publici, instrument
strategic de mbuntire durabil a eficacitii organizatorice a administraiilor locale n judeul Dmbovia
Cod SMIS: 21890
"Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii
Administrative 2007-2013"
Continut
1. Abordare teoretic ..................................................................................................................
1.1. Definitii
1.2. Tipologia imaginii
23
26
27
30
42
51
54
6.1. Implementarea sistemului de control intern/managerial necesitate legal pentru instituia public
6.2. Creterea eficacitii instituiilor publice prin ntrirea capacitii acestora de a rspunde cerinelor
de etic i integritate n administraia public
6.3. Dezvoltarea standardelor etice n administraia public. Legislaie etic n administraia public
6.4. Standarde profesionale i deontologice. Codul de conduit al funcionarilor publici i personalului
contractual
6.5. Managementul riscurilor n sectorul public
7.1. Transparena decizional n administraia public
60
62
70
75
80
92
95
1. Abordare teoretic
1.1. Definiii
Imaginea public
nainte de a aborda preocuprile pentru imaginea public este important s precizm ce se nelege prin
imaginea public a instituiei i ce relevan are aceasta pentru managementul public i pentru beneficiarii de
servicii publice.
Imaginea public este o descriere att a modului n care instituia public este perceput de ctre ceteni,
ct i a modului n care reprezentanii managementului public doresc s fie perceput aceasta prin
produsele i serviciile publice realizate i furnizate clienilor.
Pentru managerii publici, imaginea public este important din cel puin dou motive. Primul este acela c
odat definit reprezint o int, un obiectiv de realizat de ctre managementul public. Al doilea motiv este
c imaginea public reflect gradul de recunoatere din punct de vedere cantitativ i calitativ de ctre client
a produselor i serviciilor publice realizate i furnizate, oferind astfel primele semnale asupra direciei n
care ar trebui iniiate schimbri de ctre managementul public.
Pentru ceteni, imaginea public a instituiei reprezint o descriere a impactului pe care aceasta, prin
produsele i serviciile realizate i furnizate, l are asupra lor. i pentru ceteni este important, cel puin din
dou puncte de vedere, s cunoasc imaginea public a instituiei aa cum aceasta a fost definit de
managementul public, pe de o parte, pentru a putea ti cum doresc reprezentanii conducerii s fie perceput
instituia ca furnizor de servicii n relaia cu clientul pe piaa serviciilor publice, i pe de alt parte, pentru ai putea identifica mai bine rolul i ateptrile proprii n relaia furnizor-beneficiar de servicii publice, care de
altfel influeneaz semnificativ imaginea public a instituiei.
Pentru a mbunti imaginea instituiei publice reprezentanii managementului public iniiaz o serie de
aciuni cu caracter general i specific.
Funcionarii publici au obligaia ca, prin actele i faptele lor, s respecte Constituia, legile rii i s
acioneze pentru punerea n aplicare a dispoziiilor legale, n conformitate cu atribuiile care le revin, cu
respectarea eticii profesionale. Funcionarii publici trebuie s se conformeze dispoziiilor legale privind
restrngerea exerciiului unor drepturi, datorat naturii funciilor publice deinute.
A aciona n limitele prevzute de lege presupune cunoaterea acesteia. Prin urmare, mai ales funcionarii
publici care se afl n slujba cetenilor, trebuie s cunoasc i s aplice normele n vigoare. Pe de alt parte,
exist un principiu de drept conform cruia necunoaterea legii nu exonereaz de la rspunderea n faa
acesteia pe nici o persoan.
Funcionarii publici ar trebui s cunoasc prevederile legislative i s tie dac situaia respectiv este
reglementat de vreun act juridic n vigoare.
Asemenea prevederi legislative care ar trebui cunoscute de ctre funcionarii publici, att de la nivel central
ct i local, sunt cele referitoare la Constituia Romniei, Legea administraiei publice locale, Legea privind
Statutul funcionarilor publici, Codul de conduit a funcionarilor publici, Regulamentul de Organizare i
Funcionare (ROF) al instituiei n care i desfoar activitatea, regimul conflictului de interese i al
incompatibilitilor etc.
Conduita profesionist, indiferent c este vorba despre un funcionar public sau de o persoan dintr-o alt
categorie profesional, presupune mai nti de toate loialitate i ataament (public) fa de instituia n care
persoana respectiv i desfoar activitatea i unde este remunerat. Nu este vorba despre o loialitate fa
de persoanele carereprezint sau conduc acea instituie, ci este vorba chiar de instituie n sine.
Este evident c multe persoane acumuleaz destule nemulumiri la locul de munc, ns, de cele mai multe
ori acestea sunt legate de persoane i nicidecum de instituie. Prin urmare, un profesionist nu trebuie s
mprteasc oricui nemulumirile sale acumulate i care uneori sunt ntemeiate, iar alteori sunt poate
nefondate. Este de preferat ca un profesionist, fie din domeniul public sau privat, s nu denigreze instituia,
sau s i saboteze activitatea ori chiar s i tirbeasc imaginea prin defimarea persoanelor care se afl n
fruntea acesteia, dect dac sunt cazuri vdit ilegale care trebuie fcute cunoscute publicului larg.
1.2. Tipologia imaginii
Paradigma procesual-organic definete imaginea ca interpretare-cadru implicit, acea interpretare-cadru
care se formeaz de la sine, prin procesri care ramn necontientizate i care se exprim sub forma opiniilor,
atitudinilor, convingerilor, credinelor, mentalitilor sau simbolurilor socio-culturale.
Nu exist imagine n sine, exist imaginea unui anumit om despre un obiect social anume, format n raport
cu caracteristicile procesorilor si de informaii.
Imaginea global este rezultatul adiionrii tuturor tipurilor de imagine enumerate mai sus.
n practic, este dificil, dac nu imposibil, s se deceleze toate aceste tipuri de imagine, excepia o constituie
organele centrale ale puterii n stat:
Presedinie;
Parlament;
Guvern; ministere;
Personaliti politice.
n cazul celorlalte organizaii/personaliti, analistul nu va opera cu imaginea global, ci cu imaginea parial
oferit doar de acele componente ale imaginii n care se pot decela referiri la obiectul analizei.
Tipologia imaginii n funcie de poziia n actul comunicaional
Fiind o consecin a procesului comunicrii sociale, imaginea poate fi investigat i n funcie de poziia
obiectului su n actul comunicaional.
Imaginea rezultant poate fi descompus n:
imaginea indus, obinut prin analiza mesajelor transmise de obiectul investigaiei;
imaginea difuzat, obinut prin analiza informaiilor referitoare la obiectul investigaiei
transmise de alte surse;
imaginea reflectat, obinut prin analiza informaiilor referitoare la modul n care a fost
recepionat imaginea indus de ctre grupul int al comunicrii.
Imaginea rezultant se obine prin investigarea i compararea tipurilor de imagine enumerate mai sus.
Subindicatorii de imagine sunt acele elemente ale imaginii care compun indicatorul de imagine i care,
n ultim instant, permit msurarea/cuantificarea imaginii sociale.
- Pentru fi operaionali, subindicatorii trebuie s ndeplineasc o serie de condiii:
o s fie msurabili ntr-un sistem de cuantificare binar (pozitiv/negativ);
o acopere o zon/un palier distinct al imaginii analizate;
o s se circumscrie problematicii indicatorului de imagine n structura cruia intr;
o s fie formulat cu claritate, astfel nct s nu permit apariia confuziilor de interpretare;
o s fie astfel formulat nct referirea la el s aib conotaie pozitiv;
o s se refere la o singur dimensiune
n esen, sistemul indicatorilor de imagine reprezint structura imaginii dezirabile.
-
Site http://www.mdrap.ro/administratie/reforma-administratie
2
3
reorganizarea administrativ-teritorial, prin crearea cadrului instituional regional pentru o mai bun
funcionare a administraiei publice
reforma administraiei publice, prin descentralizare i simplificarea legislaiei i a procedurilor
administrative, pentru servicii publice mai eficiente.
Site http://www.mdrap.ro/administratie/reforma-administratie
Programul de Guvernare 2013-2016
Misiunea principal a viitoarelor instituii regionale este s ofere autoritilor publice toate instrumentele
necesare pentru proiectarea i ndeplinirea strategiilor de dezvoltare echilibrat. Pe termen lung, efectul
urmrit este modernizarea societii romneti n ansamblul su, prin diminuarea dezechilibrelor existente
ntre regiuni, prin corelarea diverselor politici guvernamentale sectoriale la nivelul regiunilor i prin
stimularea iniiativelor regionale i locale.
2.2. Dezvoltarea cadrului strategic pentru planificarea i implementarea Programrii bugetare 20142020 n domeniul administraiei publice i elaborarea Acordului de Parteneriat cu Comisia European
n luna octombrie 2011, Comisia European a prezentat primele propuneri privind pachetul legislativ
referitor la Politica de Coeziune, pentru perioada 2014-2020. Documentul programatic important care st la
baza tuturor eforturilor statelor europene pentru perioada urmtoare l reprezinta Strategia Europa 2020.
Strategia Europa 2020 reprezint strategia UE de cretere economic pentru urmtorii ani. ntr-o lume aflat
n permanent schimbare, UE dorete s devin o economie inteligent, durabil i favorabil incluziunii.
Aceste trei prioriti se sprijin reciproc i sunt n msur s ajute UE i statele membre s obin un nivel
ridicat de ocupare a forei de munc, de productivitate i de coeziune social.
Acordul de Parteneriat este documentul care stabilete prioritile de finanare ale Romniei, modul n care
ara noastr va atinge obiectivele prevzute n strategia Europa 2020.
La capitolul Administraia i guvernarea, n Acordul de parteneriat se menioneaz c:
Romnia este caracterizat nc de o slab capacitate administrativ a instituiilor publice i de o
predispoziie ctre birocraie i reglementri exagerate care au o influen puternic asupra competitivitii
mediului su de afaceri. n pofida eforturilor de a implementa politici publice viguroase n Romnia, mai
sunt necesare urgent reforme care s amelioreze calitatea administraiei publice. Romnia a luat numeroase
msuri pentru a crea un sistem juridic puternic, independent i respectat. Dei sau fcut progrese n multe
zone, sunt nc necesare msuri de consolidare instituional, reform i modernizare.
n luna martie 2014 a fost publicat de ctre Direcia General Programe Europene - Direcia pentru
dezvoltarea capacitii administrative, documentul consultativ Programul Operaional Capacitate
Administrativ 2014-2020. Ca elemente de interes pentru actuala perioad de programare putem meniona:
Administraia public este un vector important n asigurarea bunei guvernri, n reglementarea, promovarea
i implementarea de politici i msuri pentru a crea un mediu propice dezvoltrii economice pe termen mediu
i lung.
Strategia Europa 2020 are ca scop promovarea unei economii competitive i eficiente (n termeni de utilizare
a resurselor), bazat pe cretere inteligent, durabil i favorabil incluziunii, n contextul provocrilor
globale actuale. n acest sens, redresarea economiei i a sistemului financiar, precum i mbuntirea
mediului de afaceri, n scopul de a stimula productivitatea ntr-o manier durabil i favorabil incluziunii,
este vzut ca o condiie necesar pentru asigurarea unei creteri economice pe termen lung.
Ultimii ani au adus o serie de progrese n consolidarea cadrului de funcionare al administraiei publice i n
creterea calitii serviciilor oferite, dar i al reglementrilor, progrese la care a contribuit i alocarea
financiar aferent exerciiului financiar european 2007 - 2013, n special prin Programul Operaional
Dezvoltarea Capacitii Administrative.
Aa cum reiese i din capitolul 1.1 din cadrul Acordului de Parteneriat al Romniei pentru perioada 2014
2020 precum i din alte studii i analize problemele privind calitatea administraiei publice au un impact
major asupra colaborrii intra i interinstituional pe de o parte, precum i asupra interaciunii autoritilor i
instituiilor publice cu cetenii i mediul de afaceri.
Performana statului romn n clasamentul Bncii Mondiale privind eficiena guvernamental (2012)
este cea mai slab dintre toate rile membre, deteriorndu-se n ultimii 3 ani, de la 46, n 2010, la 43,5 n
anul 2012.
Printre deficienele din administraia public se numr capacitatea redus pentru planificare strategic i
financiar, alocare deficitar a resurselor financiare, lipsa de eficacitate n punerea n aplicare a politicilor i
furnizarea de servicii, o cooperare i o coordonare insuficiente ntre diferitele niveluri de guvernan i ntre
ministere, sistemele slabe de gestionare i control, lipsa gestionrii integrate a serviciilor publice pentru
mediul de afaceri i ceteni, precum i absena unei gestionri strategice i eficace a resurselor umane,
10
fragmentarea excesiv. Dei s-au realizat unele progrese privind msurarea costurilor administrative,
aplicarea procedurii de evaluare a impactului este limitat, aproape inexistent.
Pentru coerentizarea msurilor i demersurilor ntreprinse cu privire la reforma administraiei publice, se
elaboreaz Strategia pentru consolidarea administraiei publice 2014 2020, condiionalitate ex-ante
pentru existena unui cadru strategic pentru consolidarea eficienei administrative a statelor membre,
inclusiv o reform a administraiei publice. Strategia va fi elaborat n corelare cu Strategia pentru o
Reglementare mai bun, care vizeaz consolidarea sistemului de formulare a politicilor publice.
Aa cum se menioneaz n documentul Poziia serviciilor Comisiei cu privire la dezvoltarea unui Acord de
Parteneriat i a unor programe n Romnia n perioada 2014-2020, cele mai presante provocri sunt legate
de participarea redus pe piaa forei de munc, infrastructura subdezvoltat, sistemul precar de cercetare i
inovare i competitivitatea sczut, utilizarea ineficient a resurselor, precum i administraia i
guvernana public precar.
Pornind de la aceste considerente, PO CA adreseaz provocarea 5 privind Administraia i guvernarea i
Obiectivul tematic 11 Creterea capacitii instituionale a autoritilor publice i a prilor interesate i o
administraie public eficient, avnd caracter orizontal prin relevana pentru obiectivele celorlalte
provocri, concentrndu-se pe intervenii privind:
PO CA este structurat pe trei axe prioritare i are rolul de a contribui la crearea unei administraii publice
moderne, capabil s faciliteze dezvoltarea socio-economic a rii, prin intermediul unor servicii publice,
investiii i reglementri de calitate, contribuind la atingerea obiectivelor Strategiei 2020. Pentru a putea
ndeplini acest rol, o administraie modern are nevoie de resurse umane competente i bine gestionate, un
management eficient i transparent al cheltuielilor publice, o structur instituional-administrativ adecvat,
precum i de proceduri clare, simple i predictibile de funcionare. O astfel de administraie trebuie s fie
capabil s ofere decidenilor politici instrumentele necesare fundamentrii i implementrii unor politici
publice n interesul cetenilor.
Pentru nivelul local, dei exist numeroase uniti administrativ-teritoriale care au strategii de dezvoltare
generale sau sectoriale (elaborate individual sau n parteneriat), nu exist informaii centralizate cu privire la
corelarea acestora cu strategiile de la nivel superior i la modul de implementare i monitorizare a msurilor
prevzute n strategii. Lipsa unor asemenea informaii creeaz impedimente autoritilor de la nivel central
att n fundamentarea planificrilor strategice ulterioare, ct i n identificarea unor elemente de bun
practic care ar putea fi promovate ulterior.
11
Pentru a remedia problemele identificate, PO CA prevede operaiuni legate de cretere a calitii politicilor
publice i a strategiilor elaborate la nivelul autoritilor i instituiilor publice, sistematizare i cretere a
calitii reglementrilor n vederea reducerii birocraiei pentru mediul de afaceri i ceteni, precum i
identificare, dezvoltare i implementare de msuri pentru mbuntirea managementului financiar la nivelul
autoritilor i instituiilor publice. Interveniile prevzute a fi finanate prin PO CA, n domeniul
administraiei publice, sunt direct legate de recomandarea specific nr. 6 a Consiliului, respectiv s
consolideze guvernana i calitatea instituiilor i a administraiei publice, n special prin mbuntirea
capacitii de planificare strategic i bugetar, s mbunteasc semnificativ calitatea actelor legislative,
prin utilizarea evalurilor impactului i a evalurilor sistematice.
n ceea ce privete sarcinile administrative existente pe teritoriul Romniei, acestea sunt considerate
mpovrtoare att pentru ceteni, ct i pentru mediul de afaceri, iar reducerea/flexibilizarea cadrului de
reglementare al acestora ar avea un efect benefic att n ceea ce privete dezvoltarea economic a unitilor
administrativ-teritoriale, ct i implicit creterea nivelului de trai al cetenilor. Proiectele care vizeaz
simplificarea legislaiei, reducerea costurilor administrative pentru mediul de afaceri i pentru ceteni i
propun, n acest sens, s nlture excesul de proceduri, obligaii de informare i alte tipuri de raportri.
Dei au existat investiii n programe de e-guvernare, acestea nu au fost implementate eficient. n acest
context, se impune crearea unui cadru comun de lucru pentru administraia public central, prin realizarea
unui mecanism de colaborare inter-instituional, care s permit standardizarea informaiilor i fluxul
acestora ctre toate instituiile administraiei centrale.
Domeniul resurselor umane rmne n continuare unul sensibil. Analiza funcional a administraiei publice
din Romnia realizat de Banca Mondial n perioada 2010 2012 concluzioneaz faptul c Guvernul
Romniei nu a reuit s rezolve de-a lungul anilor anumite probleme profund nrdcinate cu privire la
structura i managementul administraiei publice. Astfel, n prezent viziunea unitar privind managementul
resurselor umane n funcia public lipsete, cadrul legal existent nu se bazeaz pe soluii identificate n urma
unor analize de impact i de politici publice, abordarea integrat de implementare i promovare a valorilor
etice i integritii profesionale este limitat, iar cultur organizaional este bazat pe metode
procedurale/birocratice, neorientate ctre obinerea de performane bazate pe obiective i inte clare,
implementarea parial a planului de perfecionare profesional a funcionarilor publici. De asemenea exist
carene de cooperare i comunicare ntre actorii cu atribuii n domeniul managementului resurselor umane.
Toate aceste aspecte conduc la un ciclu de management neunitar al resurselor umane, de la recrutare i
selecie la dezvoltarea carierei, remunerarea i meninerea n sistem a personalului din autoritile i
instituiile publice, crend decalaje ntre toate nivelele administrative. Operaiunile vizate de PO CA se
concentreaz pe crearea i implementarea unui sistem de politici publice (inclusiv legal, procedural i
informatic), instruirea/profesionalizarea personalului din autoritile i instituiile publice i creterea
atractivitii pentru administraia public. Interveniile prevzute a fi finanate prin PO CA, n domeniul
administraiei publice, sunt direct legate de recomandarea specific nr. 6 a Consiliului respectiv sporirea
profesionalismului funcionarilor publici printr-o mai bun gestionare a resurselor umane.
Aa cum am menionat mai sus, gradul de percepie privind transparena i nivelul corupiei nregistrat de
Romnia este unul ridicat, peste media UE. In pofida eforturilor depuse, menionate i n rapoartele Comisiei
ctre Parlamentul European i Consiliu privind progresele nregistrate de Romnia n cadrul mecanismului
de cooperare i de verificare, Romnia nc ntmpin dificulti n asigurarea transparenei aciunilor
ntreprinse de ctre autoritile i instituiile publice, inclusiv de ctre sistemul judiciar. Chiar dac legislaia
privind liberul acces la informaiile de interes public (Legea nr. 544/2001) i transparena decizional n
administraia public (Legea nr. 52/2003) nregistreaz un deceniu de funcionare, iar regimul declarrii
12
averilor i conflictelor de interese de ctre funcionarii publici este de asemenea bine delimitat, n aplicarea
acestora se nregistreaz deficiene ce in de comunicarea incomplet a unor informaii, reticena de a
transmite informaii cu privire la domenii precum achiziiile publice i o cultur organizaional orientat pe
transmiterea rspunsului n termenul maxim prevzut de lege. Cu toate c exist preocupri constante cu
privire la prevenirea i combaterea corupiei, dimensiunea real a fenomenului de corupie din administraia
public este nc insuficient cunoscut i reprezint una dintre principalele vulnerabiliti identificate att n
analizele i evalurile externe la adresa Romniei, ct i n cele realizate din zona societii civile. Aceste
aspecte se reflect n calitatea sczut a actului de guvernare i n reticena oamenilor de afaceri de a investi
n economia romneasc.
Programul Operaional Capacitate Administrativ susine intervenii legate de identificarea, dezvoltarea i
implementarea de msuri pentru creterea transparenei, eticii i integritii n autoritile i instituiile
publice precum i continuarea dezvoltrii i implementrii de msuri privind reducerea corupiei n
autoritile i instituiile publice. De asemenea, PO CA susine corelarea eforturilor administraiei publice cu
cele ale societii civile n dezvoltarea de mecanisme care s ajute la identificarea de date i la monitorizarea
indicatorilor privind fenomenul corupiei, cu scopul implementrii de msuri de reducere i combatere a
acestuia. Operaiunile co-finanate prin PO CA vor reprezenta un element esenial att pentru a asigura
creterea integritii n administraia public din Romnia, ct i pentru a mbunti imaginea acesteia n
ansamblu.
Pornind de la rolul principal al administraiei de a furniza servicii publice de calitate ctre ceteni este
relevant s se in cont de analiza cauzelor structurale care st la baza unei capaciti administrative
deficitare la nivelul instituiilor administraiei publice locale, o parte dintre acestea fiind similare
administraiei centrale (ex.: calitatea sczut a procesului decizional, birocraia, slaba corelare a politicilor cu
bugetul sau capacitatea slab de utilizare a informaiilor n format electronic, slaba capacitate de gestionare,
etc.), iar altele innd de relaia dintre palierul central i cel local al administraiei.
n completare, din analizele efectuate se constat c exist att o standardizare insuficient a costurilor i
calitii serviciilor publice, ct i o abordare neunitar la nivel sectorial n definirea, n introducerea i n
monitorizarea standardelor de cost i calitate deja elaborate. Standarde de cost au fost dezvoltate doar pentru
domeniul educaie preuniversitar, servicii sociale, sntate i obiective de investiii finanate din fonduri
publice. Lipsa acestor standarde (n termeni de proceduri, documentaii i termene, costuri) se reflect n
practici diferite ce duc la mpiedicarea dezvoltrii mediului de afaceri i la creterea semnificativ a poverii
administrative.
Referitor la gestionarea serviciilor publice de ctre autoritile administraiei publice putem afirma c
procesele de reform a administraiei publice din Romnia au ncorporat de-a lungul timpului, ntr-un fel sau
altul, ideea calitii serviciilor publice i a creterii accesibilitii beneficiarilor la acestea, numai c
realizarea practic a acestora nu s-a implementat n totalitate. Din pcate, pn n prezent nu s-a realizat la
scar naional o evaluare riguroas a serviciilor publice din perspectiva calitii i a accesului beneficiarilor
la acestea. Dezvoltarea i utilizarea standardelor de cost i calitate reprezint garania asigurrii costului
minim de funcionare a serviciilor publice din domeniile respective, susinerea dezvoltrii mediului de
afaceri, precum i posibilitatea participrii unitilor administrativ-teritoriale la mbuntirea calitii
serviciilor prestate.
Slaba gestionare a serviciilor publice se reflectat n calitatea acestora i este determinat i de interesul
sczut de asociere al unitilor administrativ teritoriale. Asociaiile de dezvoltare intercomunitar reprezint
un instrument la ndemna autoritilor administraiei publice locale prin care acestea pot furniza n comun
13
servicii publice aflate n propria responsabilitate. mpreun, asociaiile pot asigura un anumit standard de
calitate a serviciilor publice furnizate cetenilor din colectivitile locale membre.
Modul n care serviciile publice sunt oferite cetenilor este un indicator relevant care msoar performana
proceselor de reform, n general, i n special a procesului de descentralizare, din perspectiva alocrii
competenelor ntre autoritile administraiei publice centrale i locale. Principalele probleme cu privire la
alocarea competenelor sunt: suprapuneri ale acestora ntre diferite autoriti ale administraiei publice
centrale i locale, transferul lor fr asigurarea surselor de finanare corespunztoare sau capacitatea
administrativ redus n special a unitilor administrativ-teritoriale mici de a exercita competenele
transferate, de a implementa politicile sectoriale i actele normative elaborate, autonomia financiar redus a
acestora. Mai mult, sistemul de monitorizare i evaluare a modului de gestionare a serviciilor publice este
neadecvat sau chiar inexistent, iar instrumentele destinate eficientizrii gestionrii serviciilor publice sunt
utilizate la scar mic.
mbuntirea gestionrii serviciilor publice i a creterii calitii i accesului la acestea este, de asemenea,
direct legat de utilizarea sistemelor de management al calitii, instrument modern de management, de
monitorizare, de evaluare i control.
n acest context, interveniile PO CA vor susine: introducerea de sisteme de indicatori de evaluare a modului
de funcionare a tuturor instituiilor din administraia public, att de la nivel central ct i local, prin
utilizarea standardelor de calitate i de cost a tuturor serviciilor publice, ncurajarea asocierii unitilor
administrativ-teritoriale, n vederea furnizrii de servicii publice mai eficiente, dezvoltarea culturii
manageriale n instituiile i autoritile care furnizeaz servicii publice, dezvoltarea de sisteme i baze de
date n vederea monitorizrii i evalurii serviciilor publice, utilizarea tehnologiilor informaionale moderne
pentru optimizarea furnizrii serviciilor publice, creterea gradului de utilizare a sistemelor i instrumentelor
de management al calitii n administraie, a modelelor de evaluare i auto-evaluare, n scopul mbuntirii
accesibilitii i calitii serviciilor prestate de ctre aceasta, precum i promovarea bunelor practici i
inovrii n domeniul furnizrii serviciilor publice i ncurajarea schimbului de experien/networking-ului
ntre instituiile/organismele prestatoare de servicii publice. Aceste intervenii sunt absolut necesare pentru a
mbunti eficiena intern a autoritilor i instituiilor publice, s sporeasc motivarea angajailor s
dezvolte o administraie transparent i eficient capabil s susin dezvoltarea economic.
n ceea ce privete aspectele instituionale se remarc existena unor relaii defectuoase ntre ministere i
entitile pe care le coordoneaz: suprapunerea de responsabiliti intra-sectoriale, centralizarea excesiv,
utilizarea ineficient a resurselor, coordonarea slab, suprapunerea de atribuii, n unele cazuri, ale
structurilor deconcentrate ale autoritilor i instituiilor publice centrale cu cele ale autoritilor i
instituiilor publice locale, dificulti n gestionarea aspectelor inter-sectoriale la nivel teritorial.
La aceste deficiene se adaug problemele legate de fragmentarea administrativ teritorial excesiv care
antreneaz costuri de funcionare a autoritilor administraiei publice locale nejustificate n raport cu
eficiena ndeplinirii atribuiilor i dificulti de a implementa eficient pe plan local politicile elaborate la
nivel central, aspect sesizat i de Comisie n documentul Poziia serviciilor Comisiei cu privire la
dezvoltarea unui Acord de Parteneriat i a unor programe n ROMNIA n perioada 2014-2020, respectiv
capacitatea sczut de a proiecta i sprijini punerea n aplicare a strategiilor sectoriale i a investiiilor
aferente i de a promova dezvoltarea ntreprinderilor, precum i de recomandarea specific nr. 6 a
Consiliului, respectiv i prin ntrirea mecanismelor de coordonare ntre diferitele niveluri de guvernare; n
special prin consolidarea sistemelor de gestiune i de control.
14
15
Ghid de elaborare i implementare a Programului Multianual de Modernizare, elaborat de Unitatea Central pentru Reforma
Administraiei Publice, 2011
16
17
18
Programul Multianual de Modernizare este un instrument modern de management care are la baz cele patru
etape ale nbuntirii contine: planificare, implementare, monitorizare, evaluare.
Programul Multianual de Modernizare (PMM) reflect iniiativele de modernizare a unei instituii din
perspectiva reformei n administraia public, pe termen mediu.
Programul Multianual de Modernizare (PMM) este valorificat prin trei documente principale, aflate ntr-o
relaie de cauzalitate, fiecare avnd scopul su bine determinat:
19
evaluare bazat pe dovezi, urmnd un set de criterii larg acceptate n sistemul public din Europa;
oportuniti de identificare a progresului i a nivelelor de performan ridicat;
un mod de a obine o direcie definit i de a ajunge la consens asupra a ceea ce trebuie fcut pentru
a mbunti funcionarea organizaiei/instituiei;
legatur ntre rezultatele de atins i factorii determinanti, activitile care vor contribui la obinerea
lor;
20
modalitate de a crea entuziasm n rndul angajailor prin implicarea lor n procesul de mbuntire;
oportunitatea de a promova i de a realiza un schimb de bune practici ntre diverse sectoare/arii ale
unei instituii precum i ntre instituii diferite;
un mod de a integra diversele iniiative de gestionare a calitii n procesele de management curente;
un mod de a msura progresul n timp prin autoevaluri periodice.
n comparaie cu sectorul privat, managementul public i calitatea n sectorul public prezint o serie de
particulariti. Ele implic anumite condiii care sunt comune culturilor socio-politice i administrative
europene: legitimitatea (democratic, parlamentar), domnia legii i conduita etic bazat pe valori i
principii comune: deschidere, responsabilitate, participare, diversitate, echitate, justiie social, solidaritate,
colaborare i parteneriat.
Dei CAF se axeaz pe evaluarea managementului performanei i pe identificarea factorilor organizaionali
care l determin, n scopul mbuntirii acestuia, scopul final este acela de a contribui la buna guvernare.
Astfel, evaluarea performanei prin CAF vizeaz urmtoarele trsturi principale ale instituiilor publice:
rspunderea democratic/responsabilitatea;
funcionarea ntr-un cadru legislativ, legal i regulatoriu specific;
comunicarea cu nivelul politic;
implicarea prilor interesate i echilibrarea nevoilor acestora;
excelen n furnizarea serviciilor;
analiz cost-beneficiu;
atingerea obiectivelor;
gestionarea modernizrii, inovrii i a schimbrii.
Performan i capacitate n administraia public local, autori Florin Crbunrean i Ovidiu Dorin Jimborean, Cluj Napoca, 2010
21
n primul rnd datorit nelesurilor distincte pe care termenul performan, le are n diverse domenii,
conceptul de msurare a performanei tinde s fie unul abstract. Acesta ns poate fi neles la modul general,
din perspectiva finalizrii unei aciuni, i al rezultatelor obinute n urma acestei finalizri.
Performana este aadar un termen care definete finalitatea, adic ndeplinirea cu succes a unei activiti
desfurate de ctre o organizaie.
n mediul privat aceast finalitate poate fi observat din perspectiv economic, prin veniturile sau profitul
obinut de ctre o organizaie, aratnd doar gradul de eficien al acesteia ca urmare a desfurrii
activitilor specifice.
n mediul public ns performana este foarte dificil de cuantificat sau de identificat, deoarece nu exist un
criteriu economic, bazat pe cifre concrete care s reflecte profitul, necesar n estimarea nivelul de
performan atins de ctre o organizaie economic. Acest fapt genereaz un prim obstacol n evaluarea
performanei instituiilor publice, care nu se bazeaz pe considerente de eficien, ci pe cele de eficacitate.
Scopul diferit al instituiilor publice fa de cele private atrage dup sine un altfel de sistem de performan,
care de cele mai multe ori este imposibil de msurat i cuantificat. ns nu doar scopul diferit face ca
sistemele de msurare a performanei s fie dificil de aplicat, ci i modalitatea prin care se desfoar
anumite aciuni, i responsabilii evalurii acestora.
Modul dificil de definire i de identificare a performanei n instituiile publice, creeaz o not de abstract i
n cazul definirii msurrii performanei n sectorul public. Acest concept este definit la modul general ca
fiind un proces de definire, monitorizare, i ntrebuinare a unor indicatori obiectivi care utilizai n mod
regulat, indic nivelul de performan a unei instituii sau program din sectorul guvernamental sau
nonprofit.
Legat de eficien i eficacitate, mai muli autori consider c prin scopul oricrei organizaii publice, adic
acela de a deservi interesului general i de a desfura o activitate fr intenia de a obine profit, msurarea
performanei reprezint un proces prin care se determin gradul de eficien i eficacitate al activitilor
desfurate de respectiva organizaie.
Trebuie astfel s avem n vedere n realizarea unei definiri a conceptului de performan n cadrul unei
organizaii publice, stabilirea unei relaii ntre rezultate, mijloace i obiective, mai precis este necesar o
abordare din punct de vedere al eficacitii, eficienei i al bugetrii. Performana astfel reprezint un
ansamblu de procese legate de modul n care se dorete a fi realizat eficiena, eficacitatea i bugetarea unei
organizaii, i modul n care acestea sunt realizate.
Msurarea performanei unei organizaii publice este definit de aspecte ce in de modul n care resursele
umane, materiale sunt utilizate n vederea realizrii obiectivelor propuse de acea organizaie i de nivelul
ateptrilor i gradul de mulumire al beneficiarilor fa de serviciile furnizate.
Msurarea performanei difer de evaluare prin faptul c evaluarea se realizeaz la un nivel mai general dect
msurarea, mai exact la nivelul unei instituii. Evaluarea presupune un proces aprofundat de analiz,
explicativ, nu unul general bazat pe evidenierea strict a rezultatelor. Se poate spune c msurarea
performanei reprezint o form de evaluare, fiind inclus n procesul general al evalurii.
22
23
ntr-o concepie relativ mai nou, motivarea structurii teritoriale a administraiei publice o constituie
colectivitatea de ceteni pentru care acioneaz, ale cror interese le gestioneaz respectiva autoritate a
administraiei publice.
Astfel, autoritile administraiei publice centrale acioneaz n interesul ntregii colectiviti umane existente
n sistemul social global, deci la nivelul statului, iar autoritile administraiei publice locale au n vedere
soluionarea intereselor colectivitilor locale, deci ntr-o anumit parte a teritoriului, interese care,
bineneles, sunt armonizate cu interesele generale.
Criteriul funcional sau al competenei materiale
Acest criteriu st la baza mpririi autoritilor administraiei publice n autoriti cu competen general i
autoriti cu competen de specialitate, determinnd astfel o alt structur a administraiei publice, i anume
structura funcional a acesteia.
Activitatea administrativ a statului, dar i a colectivitilor locale cuprinde o multitudine de sarcini, care se
pot realiza (din punct de vedere teoretic) fie printr-o singur grupare de funcionari, fie prin amenajarea mai
multor grupri specializate funcional. n cea de-a doua situaie, se realizeaz o distribuie funcional,
specializat a sarcinilor autoritilor administraiei publice, crora li se atribuie o competen specific, astfel
nct fiecare autoritate s aib obiectul su de activitate.
Prezentarea de ansamblu a principiilor de organizare i funcionare a administraiei publice.
Principiile de organizare i funcionare a administraiei publice locale au o importan deosebit n
configurarea structurii organizatorice i funcionale a autoritilor publice locale, motiv pentru care ele sunt
reglementate la nivel constituional n felul urmtor: Administraia public din unitile administrativ
teritoriale se ntemeiaz pe principiul autonomiei locale i pe cel al descentralizrii servicilor publice.
1. Principiul autonomiei locale este enunat constituional i confer dreptul autoritilor administraiei
publice locale, de a administra proprietatea public ce aparine comunei, oraului sau judeului, precum i
dreptul la resurse proprii i suficiente de care ele pot s dispun liber n exerciiul competenelor lor,
constituantul reglementnd n acest scop dreptul autoritilor locale de a stabili impozite i taxe locale i de a
elabora, aproba i executa bugetul local.
2. Principiul descentralizrii serviciilor publice
Descentralizarea este acel sistem potrivit cruia administrarea intereselor locale, comunale, oreneti sau
judeene, se realizeaz de ctre autoriti liber alese de ctre i dintre cetenii colectivitii respective, avnd
la dispoziie, conform prevederilor constituionale, mijloace financiare proprii i beneficiind de putere
autonom de decizie, aadar un sistem care rspunde ideii de libertate.
De menionat c, n acelai timp, regimul administrativ mai cunoate i nuanri ale descentralizrii, i
anume deconcentrarea administrativ. Ea const n lrgirea sferei de atribuii a serviciilor i agenilor
autoritii executive de la nivel local, adic n transferarea capacitii de decizie a puterii centrale ctre
reprezentanii si locali.
Alte principii ale administraiei publice locale - Aa-zisele principii adugate de Legea 215/2001 a
administraiei publice locale, alturi de cele precizate n Constituie i anume eligibilitatea autoritilor
administraiei publice locale, principiul legalitii i consultarea cetenilor n probleme locale de interes
deosebit.
24
25
Distincia dintre administraia public central i cea local are la baz utilizarea mai multor criterii
cumulative. Ele au n vedere competena teritorial i material a organelor ce compun administraia public
i natura interesului pe care il promoveaz. Astfel, administraia public central i exercit competena
teritorial la nivelul ntregului teritoriu naional, iar cea local doar la nivelul unitilor administrativteritoriale n care au fost alese autoritile respective. Pe de alt parte, organele ce compun administraia
public central dispun de competen material general (Guvernul), pe cnd autoritile locale au o
competen material ce se circumscrie n jurul realizrii interesului local.
n concluzie, aa cum reine doctrina, sistemul administraiei publice se construiete pentru realizarea unor
activiti de organizare a executrii i de executare a legii, care se refer la ntreaga populaie a rii i se
aplic pe ntreg teritoriul statului i n unitile teritorial-administrative ale acestuia. n acest sens, sistemul
administraiei publice se va construi pentru a realiza activiti care intereseaz ntreaga populaie, comuna,
oraul, municipiul i judeul, pentru realizarea unor activiti teritorial-administrative.
26
27
Practici europene pentru administraia public romneasc, autor: Septimius Prvu, Asociaia Pro Democraia, 2009
28
reglementarea comportamentului etic al funcionarilor publici, care au avut un impact pozitiv asupra
percepiei cetenilor despre instituii.
5.2. Cele apte principii ale vieii publice, elaborate de Committee on Standards in Public Life
(Comitetul pentru standarde n viaa public)
n practica internaional, cele mai multe soluii de implementare a politicii i principiilor guvernanei
corporative au luat forma codurilor de bun practic i ele apar ca reglementri sau ndrumtoare, indiferent
de format i de ar i reprezint o modalitate de organizare i de conducere a organizaiilor i a serviciilor
publice.
n 1994 apar Standardele Vieii Publice ale Lordului Nolan8, care reitereaz necesitatea asigurrii dezvoltrii
unei etici n sectorul public, ca urmare a acuzaiilor de abuz n serviciu i mit, caracteristici ale anilor `90 n
Marea Britanie.
Principiile Nolan reprezint un set de standarde care se refer la oamenii din viaa public, nali funcionari
publici, funcionarii publici sau persoane care lucreaz n sectorul public.
P1. Altruismul - Deintorii de posturi publice ar trebui s ia decizii doar n termenii interesului public. Nu
ar trebui s ia decizii n vederea unor ctiguri financiare sau a altor beneficii materiale pentru ei nii,
pentru familia lor sau pentru prietenii lor.
P2. Integritatea - Deintorii de posturi publice nu ar trebui s se ndatoreze din punct de vedere financiar
sau s aib alte asemenea obligaii fa de indivizi sau organizaii din exterior care i-ar putea influena n
ndeplinirea sarcinilor de serviciu.
P3. Obiectivitatea - n ndeplinirea unor aciuni publice, inclusiv ntlniri publice, acordarea contractelor sau
recomandarea unor indivizi pentru recompensare sau alte beneficii, deintorii de posturi publice ar trebui s
se bazeze doar pe meritul acelei/acelor persoane.
P4. Responsabilitatea - Deintorii de posturi publice sunt responsabili pentru deciziile i aciunile lor n
faa publicului i trebuie s se supun pentru examinare n faa oricrui fel de scrutin corespunztor pentru
postul deinut.
P5. Sinceritatea - Deintorii de posturi publice ar trebui s fie pe ct posibil sinceri n ceea ce privete deciziile i
aciunile pe care le ntreprind. Ar trebui s ofere motive pentru ceea ce ntreprind i s restricioneze informaiile
doar atunci cnd interesul general al publicului o cere n mod clar.
P6. Onestitatea - Deintorii de posturi publice au datoria s declare orice interese private ce au legatur cu
interesele publice i s ntreprind paii necesari rezolvrii oricror conflicte ce ar putea aprea, astfel nct
s se protejeze, n orice moment, interesele publicului.
P7. Conduita - Deintorii de posturi publice ar trebuie s promoveze i s susin aceste principii prin
conduita lor i prin exemplul personal.
http://www.archive.official-documents.co.uk/document/parlment/nolan/seven.htm
29
Codul Nolan cuprinde apte principii solide care s poat fi utilizate ca baz pentru dezvoltarea unor seturi
mai complexe de coduri pentru organizaiile din sectorul public.
Codurile, declaraiile, principiile sunt o recunoatere a faptului c susin valoarea corporativ a unei
organizaii i reprezint un bun nceput n asigurarea atingerii standardelor de etic organizaional. Pentru
aceasta este necesar o nelegere aprofundat a modului de implementare a standardelor corespunztoare de
etic organizaional, astfel nct principiile acestora s fie cunoscute n ntreaga organizaie, dar i de teri,
parteneri ai acestora.
Implementarea standardelor de etici organizaionale contribuie, pe termen lung, la schimbarea
culturilor i a atitudinii att a companiei/organizaiei, ct i a acionarilor/mandatarilor din
conducere, ceea ce asigur reputaia organizaiei.
Site : http://www.mdrap.ro/ministerul/-5240/-3722
30
Baza legal
31
identifica i aborda riscurile i pentru a asigura n mod rezonabil c misiunea entitii precum i obiectivele
generale au fost ndeplinite. Indiferent de natura sau mrimea entitii, eforturile depuse pentru aplicarea
unui control intern satisfctor sunt legate de aplicarea unor bune practici, prin monitorizarea, evaluarea,
adaptarea i actualizarea continu a implementrii acestora.
Controlul intern/managerial reprezint limbajul comun al oricrui manager eficient, pentru asigurarea
succesului unei entiti; include toate funciile managementului (organizarea, planificarea, previziunea,
coordonarea, controlul), regsindu-se n toate microstructurile i activitile unei organizaii, fiind, n fapt, o
tiin a conducerii.
6.2. Creterea eficacitii instituiilor publice prin ntrirea capacitii acestora de a rspunde
cerinelor de etic i integritate n administraia public
Imaginea funcionarului public n ultimul timp a fost alterat de numeroase apariii negative att n presa
scris, ct i n presa audio-vizual cu privire la unele acte sau fapte care intr sub incidena diferitelor acte
normative cu caracter punitiv10. Aceast imagine negativ asupra funcionarului public este ntreinut i de
instituiile i/sau autoritile publice care nu au suficiente resurse financiare sau umane pentru a realiza
anumite campanii de informare cu privire la categoria funcionarilor publici categorie profesional aparte
n domeniul administraiei publice.
Aceast percepie negativ asupra funcionarului public este alimentat i de acele jurnale care sunt n
cutare doar de subiecte spumoase i care adesea nu fac distincia ntre funcionarul public i alte categorii
profesionale bugetare. Totodat, opinia public - n ceea l privete pe funcionarul public - este influenat i
de acei ceteni care, n periplul lor pe coridoarele administraiei publice, ntlnesc funcionari publici cu o
conduit profesional necorespunztoare corpului din care fac parte.
Evident c toate acestea au contribuit la formarea unei percepii, care cu greu poate fi modificat i
ameliorat. Iar acest fapt presupune conjugarea eforturilor att din partea autoritilor/ instituiilor publice i
a funcionarilor publici, ct i din partea societii civile, ntruct relaia funcionar public cetean este o
relaie bilateral.
Este bine tiut c orice act normativ nu trebuie impus doar prin for, pentru c atunci aplicarea acestuia nu
va fi de durat. Pe de alt parte, o msur care este mai nti explicat, contientizat i nsuit n final de
cei crora li se adreseaz, are o via mai lung.
n consecin, este de remarcat c normele de conduit trebuie mai nti nsuite i interiorizate i doar n
cazul nerespectrii lor s se recurg la sancionarea celor n cauz.
Primul pas al organizrii cadrului legislativ a fost realizat, urmnd acum partea cea mai grea, respectiv
implementarea acestuia. n acest scop, trebuie conjugate eforturile instituiilor statului cu cele ale societii
civile, n vederea profesionalizrii funciei publice i eficientizrii actului administrativ, dar i n vederea
informrii ceteanului cu privire la progresele nregistrate n domeniul eticii i integritii.
10
Manual proceduri pentru implementarea codului de conduit, editat de Agenia Naional a Funcionarilor Publici
32
6.3. Dezvoltarea standardelor etice n administraia public. Legislaie etic n administraia public
Trebuie remarcat schimbarea major referitoare la relaia administraie public-cetean, survenit dup
1990. Aceast schimbare nu se datoreaz numai autoritii administrative (dei nu trebuie negat nici aportul
administraiei), ci i ceteanului, care a nvat din mers care i sunt drepturile i ndatoririle ntr-o societate
democratic.
Standardul 111
ETICA, INTEGRITATEA
Descrierea standardului
Entitatea public asigur condiiile necesare cunoaterii, de ctre angajai, a reglementrilor care guverneaz
comportamentul acestora, prevenirea i raportarea fraudelor i neregulilor.
Cerine generale
- Managerul i salariaii trebuie s aib un nivel corespunztor de integritate profesional i personal i s
fie contieni de importana activitii pe care o desfoara;
- Managerul, prin deciziile sale i exemplul personal, sprijin i promoveaz valorile etice i integritatea
profesional i personal a salariailor;
- Salariaii manifest acel comportament i dezvolta acele aciuni percepute ca etice n entitatea public;
- Managerul i salariatii au o abordare pozitiv faa de controlul financiar, a crui funcionare o sprijin.
Legea nr. 7/2004, actualizat, privind Codul de conduit a funcionarilor publici, menioneaz:
CAPITOLUL I: Domeniul de aplicare i principii generale
Articolul 1: Domeniul de aplicare
(1)Codul de conduit a funcionarilor publici, denumit n continuare cod de conduit, reglementeaz normele
de conduit profesional a funcionarilor publici.
(2)Normele de conduit profesional prevzute de prezentul cod de conduit sunt obligatorii pentru
persoanele care ocup o funcie public n cadrul autoritilor i instituiilor publice ale administraiei publice
centrale i locale, precum in cadrul autoritilor administrative autonome, denumite n continuare autoriti
i instituii publice.
11
33
Funcionarii publici trebuie s respecte normele prevzute de codul de conduit i atunci cnd se gsesc n
anumite situaii n care este posibil nclcarea acestor norme, ei pot adopta diferite atitudini i msuri n
vederea pstrrii propriei integriti profesionale. Acetia trebuie s aib un asemenea comportament nu din
teama de a nu fi sancionai conform prevederilor legislative n vigoare, ci s aib un comportament spontan,
care s decurg dintr-o conduit profesionist contientizat, interiorizat i nsuit. Acest fapt poate s se
ntmple n mod spontan doar atunci cnd normele de conduit profesionale sunt bine cunoscute de ctre
funcionarii publici, sunt respectate mai nti din convingere, iar abia dup aceea din dorina de a nu cdea
sub incidena legii i de a nu fi sancionai. Astfel, primul pas n acest sens este ca funcionarii publici s
cunoasc prevederile legale i s neleag corect sensul pe care l-a gndit legiuitorul atunci cnd a prevzut
anumite situaii enunate n textul legii. Urmtorul pas const n instruirea funcionarului public cu privire la
normele pe care trebuie s le aplice i exemplificarea acestora cu anumite situaii relevante i studii de caz. n
final, funcionarii publici trebuie s aplice prevederile legale n mod natural, ca fiind ceva deja asumat de
ctre fiecare funcionar public.
Management i leadership n organizaii publice, suport de curs, autori: Conf. Univ. Dr. Clin Emilian Hinea, Lect. Univ. Dr.
Cristina Hinea (Mora), Drd. Tudor Cristian iclu, Prof. Univ. Dr. Jenei Gyorgy, Prof. Univ. Dr. Jos Luis Vzquez-Burguete, Prof.
Univ. Dr. Pablo Gutirrez Rodriguez
34
ntruct unul dintre principiile care stau la baza exercitrii funciei publice cu profesionalism se refer la
neutralitatea funcionarului public, acesta trebuie respectat de ctre toi funcionarii publici, care nu trebuie
s fie afiliai politic vreunui partid i chiar dac au anumite preferine politice, este de dorit s nu i le fac
cunoscute dect n spaiul lor privat.
Activitatea politic se poate desfura i de ctre funcionarii publici, ns este important ca acetia s nu
dein funcii nsemnate n respectivul partid politic tocmai n ideea de a nu fi extrem de implicai afectiv n
susinerea acestuia. n situaia n care funcionarii publici doresc s i fac cunoscut opinia cu privire la un
partid politic, ei trebuie s-o fac n afara orelor de serviciu i nu n vederea convingerii altor funcionari
publici s devin membri ai respectivului partid politic. De multe ori se poate observa n foarte multe state,
influenarea administraiei publice de ctre politic, fapt ce a dus i la percepia negativ a societii asupra
instituiilor statului i mai ales la diminuarea ncrederii n acestea, dar mai cu seam a instabilitii n funcia
public. Este de dorit ca funcionarii publici s respecte principiul neutralitii politice i s nu fie membri ai
partidelor politice.
Este important ca un funcionar public s aib o imagine de profesionist i s evite asocierea numelui su ori
a imaginii sale cu situaii sau persoane compromitoare pentru funcia public pe care o ocup.
n situaia n care un funcionar public i reprezint ara i instituia n cadrul unui eveniment public, unde
particip n calitatea oficial de funcionar public, acesta este obligat s respecte toate normele de curtoazie,
precum i normele juridice ale statului gazd. n acelai timp, funcionarul public trebuie s evite un
comportament care ar putea aduce ofense grave gazdelor sau altor participani oficiali ai evenimentului
public respectiv. De asemenea, n situaia n care i se ofer diferite cadouri i nu le poate refuza, funcionarul
public respectiv trebuie s le declare la ntoarcerea n ar, sau -uneori- dac este deosebit de nsemnat, s l
predea la serviciul protocol / economic pentru a deveni parte a patrimoniului instituiei sau autoritii publice
respective.
Uneori, funcionarii publici sunt tentai chiar de ctre cei care au nevoie de serviciile lor n vederea obinerii
unor aprobri mai rapide sau pentru alte asemenea servicii. Funcionarii publici profesioniti trebuie s i
ndeplineasc contiincios ndatoririle de serviciu i s refuze asemenea oferte, care adesea sunt oferite cu
titlul de recompens a faptului c ntregul proces birocratic s-a derulat mai facil sau mai rapid dect
anticipase ceteanul respectiv.
ntotdeauna funcionarii publici, n exercitarea ndatoririlor de serviciu care presupun luarea deciziilor cu
privire la aspecte de personal, aspecte financiare sau materiale, trebuie s dea dovad de obiectivitate i s
urmreasc interesul instituiei n care i desfoar activitatea.
Este evident c pentru un funcionar public de conducere, responsabilitile acestuia cu privire la normele
reglementate de codul de conduit sunt mai mari, tocmai pentru faptul c evalurile i deciziile acestuia pot
influena n mod decisiv cariera unui funcionar public de execuie. Astfel c, funcionarul public de
conducere trebuie s dea dovad de o mai mare obiectivitate n momentul evalurii personalului din
subordine.
Funcionarii publici trebuie s se limiteze n folosirea echipamentelor din dotare doar n scopul desfurrii
activitilor de serviciu i nicidecum abuznd de acestea n interesele lor personale.
Funcionarii publici care pot nlesni anumite activiti economice cu caracter ilicit n detrimentul statului,
trebuie s se abin de la asemenea acte sau fapte, n ciuda faptului c aceast categorie profesional este
supus numeroaselor restricii i interdicii.
35
n Legea nr.161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor
publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i sancionarea corupiei, la Titlul IV Conflictul de interese i regimul incompatibilitilor n exercitarea demnitilor publice i funciilor publice,
capitolul II se menioneaz definiia conflictului de interese, care este acea situaie n care persoana ce
exercit o demnitate public sau o funcie public are un interes personal de natur patrimonial, care ar
putea influena ndeplinirea cu obiectivitate a atribuiilor care i revin potrivit Constituiei i altor acte
normative.
Rolul reglementrii conflictului de interese este de a preveni situaiile n care funcionarii publici sau
demnitarii ar fi nclinai n mod natural s slujeasc n primul rnd sau predominant interesul personal,
datorit existenei unei mprejurri care le-ar aduce acestora, rudelor, prietenilor sau asociailor lor un anumit
avantaj.
Aceste situaii includ i mprejurrile n care existena unor obligaii ale funcionarilor sau demnitarilor fa
de orice ter ar putea afecta imparialitatea deciziilor sale. Simpla lor existen prezint un potenial pericol
de corupie. Aceste incompatibiliti i interdicii sunt instituite pentru a se evita sau pentru a se reduce riscul
de conflict de interese ntre atribuiile unei persoane.
n cazul n care intervine o situaie de incompatibilitate, funcionarul public n cauz trebuie s se
autosesizeze i s ias din acea stare. Uneori acest fapt este lsat la latitudinea funcionarului public. n
situaia n care un funcionar public a desfurat activiti de monitorizare sau control asupra unei societi
comerciale i ulterior acesta prsete corpul funcionarilor publici, angajndu-se n cadrul respectivei
societi comerciale, funcionarul public demisionar nu mai poate fi sancionat pentru aceast nou situaie,
care n fapt este prevzut de lege, dar care n realitate poate fi aplicat doar dac mai exist un act adiional
de confidenialitate i fidelitate, pe care respectivul funcionar public s l fi semnat pe perioada n care a
ocupat o funcie public.
Metode de prevenire a nclcrii normelor de conduit profesional
Funcionarii publici trebuie s respecte normele prevzute de codul de conduit i atunci cnd se gsesc n
anumite situaii n care este posibil nclcarea acestor norme, ei pot adopta diferite atitudini i msuri n
vederea pstrrii propriei integriti profesionale. Acetia trebuie s aib un asemenea comportament nu din
teama de a nu fi sancionai conform prevederilor legislative n vigoare, ci s aib un comportament spontan,
care s decurg dintr-o conduit profesionist contientizat, interiorizat i nsuit. Acest fapt poate s se
ntmple n mod spontan doar atunci cnd normele de conduit profesionale sunt bine cunoscute de ctre
funcionarii publici, sunt respectate mai nti din convingere, iar abia dup aceea din dorina de a nu cdea
sub incidena legii i de a nu fi sancionai. Astfel, primul pas n acest sens este ca funcionarii publici s
cunoasc prevederile legale i s neleag corect sensul pe care l-a gndit legiuitorul atunci cnd a prevzut
anumite situaii enunate n textul legii. Urmtorul pas const n instruirea funcionarului public cu privire la
normele pe care trebuie s le aplice i exemplificarea acestora cu anumite situaii relevante i studii de caz. n
final, funcionarii publici trebuie s aplice prevederile legale n mod natural, ca fiind ceva deja asumat de
ctre fiecare funcionar public.
Portretul ideal al oricrui ales local trebuie schiat pornind de la nevoia de responsabilitate fa de restul
administraiei publice, dar mai ales fa de cetean. Asumarea candidaturii pentru funcia de consilier,
primar sau preedinte al consiliului judeean implic recunoaterea i asumarea responsabilitii de a respecta
i aplica regulile. O caracteristic ce decurge direct din prima este cunoaterea i respectarea legii. Aceasta
implic cunoaterea legislaiei n vigoare i exercitarea atribuiilor n conformitate cu legea, protecia
36
drepturilor cetenilor i mai ales raportarea abuzurilor provenite din partea altor alei locali, a funcionarilor
publici sau a cetenilor.
Alesul local este responsabil cu asigurarea unui climat de transparen, prin promovarea accesului la
informaie, publicarea de rapoarte de activitate, a declaraiei de avere i de interese, prin asigurarea de
ntlniri i audiene cu cetenii, dar i cu alte pri interesate i susinerea unui flux continuu de informaii
ctre comunitate, printr-un limbaj accesibil. Pe lng transparen, aleii locali trebuie s dea dovad de
promptitudine, de capacitatea de a rspunde tuturor solicitrilor n timp util.
Chiar dac alesul local a fost votat numai de o parte a comunitii pe care o reprezint nu trebuie s
discrimineze sau s elimine anumite grupuri din procesul de formulare de politici publice. Mai mult, trebuie
s ofere sprijin suplimentar grupurilor defavorizate sau vulnerabile, care nu au acces la resurse i la
informaie. Atingerea scopurilor propuse prin utilizarea ct mai judicioas a resurselor i ntr-un timp ct mai
scurt dovedesc capacitatea unui ales local de a fi eficient i eficace.
Relaia cu cetenii, cu celelalte instituii i cu societatea civil trebuie s ocupe un rol primordial n
planificarea activitilor i n stabilirea unei viziuni din partea aleilor locali. Rolul consilierului local este
acela de a informa, consulta i implica prin participare comunitatea n treburile publice ale guvernrii locale.
Legtura constant cu societatea civil, implicarea organizaiilor neguvernamentale n propria activitate i n
cea a consiliului local sau judeean i confer alesului local posibilitatea de a interaciona mai bine cu
cetenii i de a servi mai eficient nevoile acestora.
Mai mult, alesul local trebuie s fie un factor de echilibru n comunitate i s se orienteze spre stabilirea unui
climat de stabilitate i consens ntre diferitele componente ale comunitii. Printre atribuiile informale ale
aleilor locali ar trebui s se regseasc medierea grupurilor de interese, organizarea de consultri n vederea
formulrii de planuri de dezvoltare pe termen lung, precum i identificarea i soluionarea nevoilor comune.
Integritatea, care se refer att la caracter, ct i la comportament, capteaz principalele trsturi privind
statutul reprezentantului administraiei publice.
Moralitatea administrativ trebuie s cuprind onestitate, onorabilitate, capacitatea de a distinge ntre ceea ce
este greit i corect, capacitatea de a pune interesele guvernamentale i cele ale cetenilor naintea propriilor
interese, precum i puterea de a lua decizii puternice, care afecteaz un numr mare de persoane sau
organizaii, prin respectarea normelor legale.
Reglementarea conduitei profesioniste a funcionarilor publici
n vederea reglementrii conduitei profesioniste a funcionarilor publici, a fost elaborat i pus n practic
Codul de Conduit a funcionarilor publici n februarie 2004, considerndu-se c acest cadru legal va
mbunti practic responsabilitatea funcionarilor publici.
Pentru a putea fi aplicate aceste norme de conduit trebuie mai nti nsuite i interiorizate i doar n cazul
nerespectrii lor s se recurg la sancionarea celor n cauz.
Elaborarea normelor a fost doar primul pas al organizrii cadrului legislativ, urmnd acum partea grea,
respectiv implementarea acestuia. n acest scop eforturile instituiilor statului cu cele ale societii civile
trebuie contopite n vederea profesionalizrii funciei publice i eficientizrii actului administrativ, dar i n
vederea informrii societii civile cu privire la unele drepturi i obligaii pe care aceasta le are la ndemn
pentru sprijinirea procesului de reform a administraiei publice romneti.
37
38
ns, cel mai nelept este s nelegem riscurile i s ncercm s le administrm, poate chiar n folosul
nostru.
n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale conceptului de risc.
Riscul este definit ca fiind ameninarea ca o aciune sau un eveniment va afecta n mod nefavorabil
abilitatea unei organizaii de a-i atinge obiectivele i de a-i executa cu succes strategiile.
Definiia aceasta evideniaz civa factori eseniali, respectiv riscul este n mod invariabil o ameninare,
adic ceva ce s-ar putea ntmpla, ameninarea se refer la un eveniment, adic ceva ce trebuie s se petreac
pentru ca riscul s se cristalizeze, iar dac se produce evenimentul, va avea impact asupra ndeplinirii
obiectivelor organizaiei.
La aceast definiie observm c riscul produce neaprat impact asupra obiectivelor ntr-un mod negativ.
n practic, riscul poate fi perceput ca o suit de provocri, care trebuie s apar n activitile pe care le
desfurm, i, mai ales, cnd suntem pe punctul de a lua decizii, situaie n care riscul poate deveni major.
Pentru orice organizaie este important ca nainte de identificarea riscurilor, aceasta s aib obiectivele bine
stabilite n funcie de riscurile reale i posibile.
Astfel, dac riscul are un impact negativ asupra atingerii obiectivelor, atunci acesta rmne o ameninare, iar
dac riscul are conotaii pozitive, acestea se vor constitui n oportuniti, care pot fi ignorate sau exploatate.
Percepia asupra riscului, datorit unui control intern mbuntit se poate transforma din ansa de pierdere
ntr-o oportunitate de ctig. n concluzie, riscul nu trebuie s fie privit doar dintr-o perspectiv negativ.
Riscul este un concept exprimat n termeni ai probabilitii i impactului, al crui produs ne da valoarea
riscului, cu incertitudini n cristalizare precum: natura aleatorie a evenimentelor, cunotinele incomplete,
dezvoltarea insuficient a controlului, lipsa de timp .a.
Matricea riscurilor
39
n practic, riscul se bazeaz pe incertitudini, dar i pe percepia incertitudinii i n acest sens se impune s
vedem dac avem informaii pentru a putea administra riscurile.
n procesul de gestionare a riscurilor resursele sunt ntotdeauna limitate i din aceste considerente,
organizaiile vor cuta un rspuns optim n problema administrrii riscurilor, ntr-o anumit ordine de
prioriti, care rezult din activitatea de evaluare a riscurilor.
Practicienii recomand responsabililor riscurilor s in cont de faptul c riscurile nu pot fi evitate i n
aceste condiii trebuie s aib preocupri numai pentru a ine riscurile n fru, adic pentru a le
menine la un nivel considerat acceptabil, tolerat de organizaie, i s nu ncerce eliminarea total a
acestora, deoarece aceast aciune poate conduce la apariia altor riscuri absolut neateptate.
Supravegherea riscurilor se realizeaz prin controlul intern, care este iniiat de ctre organizaie i se poate
concretiza n acceptarea riscurilor, tratarea riscurilor, transferarea riscurilor sau ncetarea
activitilor care provoaca riscurile.
n lupta cu diminuarea riscurilor controlul intern trebuie s fie flexibil, respectiv s dezvolte controlul n
anumite zone sau s reduc controlul ce apare ca fiind excesiv, care complic procedurile i ncetinete
modul de respectare a acestora i, de asemenea, ridic nivelul costurilor.
n literatura de specialitate, pe lng conceptul de risc sunt definite i alte concepte i anume:
Riscul inerent este riscul care exist n mod natural n orice activitate, definit ca fiind riscul brut sau total,
care apare nainte de aplicarea unor msuri de intervenie pentru reducerea lui, respectiv controlul intern.
Orice am face exist un risc inerent, el este un dat.
Riscul rezidual este riscul care rmne dup exercitarea controlului intern, care trebuie acceptat i
supravegheat pentru a se menine n limitele apetitului de risc i se mai numete i riscul net.
ntotdeauna va rmne un risc rezidual, deoarece el nu poate fi eliminat n totalitate fr urmri, i nici nu
este indicat. Iniial riscul rezidual este egal cu riscul inerent, dar ncepe s scad prin aplicarea sistemelor de
control.
Apetitul de risc reprezint nivelul de expunere la risc pe care organizaia este dispus s l accepte, respectiv
riscul tolerat de organizaie, adic riscul rezidual.
Apetitul de risc definete modul cum privim riscul rezidual, dupa ce l-am administrat n baza strategiei
adoptate i dac este acceptabil sau nu.
Conceptul de apetit pentru risc este un concept relativ dificil de neles i n practic variaz de la o entitate la
alta, de la un departament la altul, se manifest n funcie de modul de implicare al personalului i de nivelul
de cultur al organizaiei.
Conducerea organizaiei stabilete un nivel clar de tolerare a riscului i l aduce la cunotina tuturor
persoanelor din cadrul organizaiei, sau stabilete specialiti mputernicii, spre exemplu ofierul de riscuri,
dac exist, pentru a determina propriul nivel de risc pe diferite activiti / domenii.
n acest fel, oamenii devin responsabili pentru bunul mers al lucrurilor i, de asemenea, trebuie s dea
explicaii atunci cnd lucrurile merg mpotriva cursului ateptat.
40
Dac totui tolerana la risc planeaz amenintor n organizaie la diferitele sale nivele, atunci se impune
stabilirea i a indicatorilor cheie de performan pentru a stabili nivelul de risc acceptat de conducere, astfel
nct organizaia s nu fie atras ntr-o situaie haotic care s ngreuneze sau s fac imposibil atingerea
obiectivelor.
Soluia viabil a gestionrii riscurilor o reprezint gsirea unui echilibru n care riscul cu care
convieuim - riscul rezidual - s fie egal cu riscul pe care suntem pregtii s l tolerm - apetitul de risc.
Standardul 11 - Managementul Riscului (OMFP nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului
intern)
Descrierea standardului
Entitatea public analizeaz sistematic, cel puin o dat pe an, riscurile legate de desfurarea activitilor
sale, elaboreaz planuri corespunztoare, n direcia limitrii posibilelor consecine ale acestor riscuri, i
numete salariaii responsabili n aplicarea planurilor respective.
Cerine generale
- Orice aciune sau inactiune prezint un risc de nerealizare a obiectivelor;
- Riscurile sunt acceptabile, dac msurile care vizeaz evitarea acestora nu se justific n plan financiar;
- Riscurile semnificative apar i se dezvolt n special ca urmare a:
managementului inadecvat al raporturilor dintre entitatea public i mediile n care aceasta
actioneaz;
unor sisteme de conducere centralizate excesiv;
- Un sistem de control intern eficient presupune implementarea n entitatea public a managementului
riscurilor;
- Managerul are obligaia crerii i meninerii unui sistem de control intern sntos, n principal, prin:
identificarea riscurilor majore care pot afecta eficacitatea i eficiena operaiunilor, respectarea
regulilor i regulamentelor, ncrederea n informaiile financiare i de management intern i extern,
protejarea bunurilor, prevenirea i descoperirea fraudelor;
definirea nivelului acceptabil de expunere la aceste riscuri;
evaluarea probabilitii ca riscul s se materializeze i a mrimii impactului acestuia;
monitorizarea i evaluarea riscurilor i a gradului de adecvare a controalelor interne la gestionarea
riscurilor;
verificarea raportrii execuiei bugetului, inclusiv a celui pe programe.
Etapele procesului de gestionare a riscurilor
-Identificarea riscurilor din cadrul entitilor, inclusiv a celor datorate factorilor interni i externi, la nivel
de instituie i la nivel de activitate.
-Evaluarea riscurilor;
41
- trebuie avute n vedere patru tipuri de rspunsuri la risc: transfer, toleran, tratare sau terminare. Dintre
acestea, tratarea riscurilor este cea mai relevant, deoarece controalele interne eficiente reprezint principalul
mecanism de tratare a riscurilor;
- controalele adecvate care pot fi introduse pentru a evita riscurile pot fi de depistare sau de prevenire.
- include i evaluarea gradului de acceptare a unor riscuri de ctre conducerea instituiei;
-Analiza si raportarea riscurilor la nivelul factorilor de management
13
http://www.juridice.ro/290279/modificarea-legii-privind-transparenta-decizionala-in-administratia-publica.html
42
n termen de 10 zile calendaristice de la ncheierea dezbaterii publice se asigur accesul public, pe site-ul i
la sediul autoritii publice responsabile, la urmtoarele documente: minuta dezbaterii publice, recomandrile
scrise colectate, versiunile mbuntite ale proiectului de act normativ n diverse etape ale elaborrii,
rapoartele de avizare, precum i versiunea final adoptat a actului normativ.
Documentele vor fi pstrate pe site-ul autoritii publice responsabile ntr-o seciune dedicat transparenei
decizionale. Toate actualizrile n site vor meniona obligatoriu data afirii.
Participarea activ a cetenilor la la procesul decizional
Participarea pro-activ a cetenilor la viaa social-politic i, n mod special, la procesul decizional politicojuridic reprezint o ncercare important a societii deschise de a recompune un model ideal de democraie
participativ n contextul complex al contemporaneitii 14.
Democraia, n oricare dintre conceptualizrile ei, reprezint mult mai mult dect alegeri libere, acestea fiind
temelia acestei forme de guvernare. Existena guvernrii cu i pentru oameni necesit o abordare partenerial
ntre ceteni i aleii n care ei i-au investit ncrederea, cu extensia contemporan ctre funcionarii publici
i instituiile administrative ca reprezentani ai statului. n societile democratice ncrederea se realizeaz
prin onestitate, transparen din partea aleilor i mai ales oportunitatea oferit oamenilor de a juca un rol
important n procesul guvernrii, i chiar n activitatea de zi cu zi.
Deciziile sunt luate prin propunerea de soluii i formularea de argumente pro i contra iar acestea trebuie s
fie accesibile i uor de neles pentru toi cei implicai.
Un concept care nglobeaz ntr-o msur semnificativ i la multiple niveluri participarea cetenilor este
cel al democraiei participative. Aceasta presupune ca oamenii, comunitile sau diferite grupuri sociale s
fie implicate n procesul decizional i de gestionare a resurselor. Cetenii sunt actorii protagoniti n
dezvoltarea politic, n proiecte sau programe. Democraia participativ este un proces n construcie
continu, implicnd un risc continuu, necesitnd organizare, colaborare, identificarea unor obiective comune
ntr-un grup. Acest proces nu este facil avnd n vedere multitudinea de interese i cauze, unele fiind
calificate drept mai juste i mai cuprinztoare dect altele iar reprezentarea acestora devine din ce n ce mai
dificil i din ce n ce mai contestabil. O evaluare a democraiei trebuie s in cont de existena i
funcionarea instituiilor democratice ale sistemului dar, mai ales, de pluralismul politic i civil, de libertile
individuale i de grup, astfel nct interesele i valorile opuse s fie exprimate i s se afle n competiie
printr-un proces continuu de reprezentare dincolo de momentele alegerilor periodice. Aceast situaie
complex poate fi reglat prin mecanismele democraiei participative.
Democraia participativ presupune mecanisme prin care luarea deciziilor cu privire la problemele
comunitii se face prin implicarea cetenilor. Sugestiile i reclamaiile cetenilor trebuie luate n
considerare de ctre decidentul politic, indiferent dac este de acord sau nu cu cele exprimate de acetia.
Democraia participativ include pe trei paliere participarea ceteneasc la procesul de luare a deciziilor
publice, participarea ceteanului la administrarea banului public i consultarea public a societii civile.
Eficiena democraiei participative presupune respectarea simultan i obligatorie a principiilor informrii,
consultrii i al transparenei lurii deciziilor.
14
Advocacy sau reinventarea contemporan a democraiei participative. O abordare din perspectiva eficienei constituiei, autori
Lucian -Sorin STNESCU Marcela SLUSARCIUC
43
Conceptul de participare ceteneasc are la baz necesitatea consultrii cetenilor i exprimarea de ctre
acetia a opiniilor n legtur cu deciziile care se adopt la diferite niveluri i de care ei pot fi afectai n mod
direct sau indirect. Importana participrii ceteneti n activitile i deciziile administraiei publice locale
decurge din faptul c aceasta confer calitate guvernrii, implicit fiind stimulat atragerea de resurse la nivel
local i utilizarea eficient a acestora iar pe termen lung impulsionarea dezvoltrii economice locale.
Participarea convenional a cetenilor la luarea deciziilor ntr-o democraie cu tradiie este un proces care
presupune parcurgerea anumitor etape i cel puin dou niveluri de participare. Primul nivel al participrii
este informarea, care presupune eforturi att din partea cetenilor, ct i din partea administraiei locale.
Administraia public este datoare s emit informaii ctre ceteni privind activitatea i planurile sale
pentru ca acetia s poat nelege direciile prioritare ale politicii administrative a aleilor locali. Al doilea
nivel se refer la consultarea cetenilor, aceasta fiind aciunea autoritilor pentru identificarea necesitilor
cetenilor, pentru evaluarea prioritilor unor aciuni sau colectarea de idei i sugestii privind o anumit
problem.
Participarea ceteneasc presupune existena unor premise: administraia local este deschis spre
implicarea cetenilor n activitatea complex a procesului de guvernare, informaiile de interes local sunt
transferate permanent de la administraie la ceteni, exist modaliti eficiente prin care administraia culege
informaii de la ceteni i cetenii informai i onoreaz obligaia de a participa ca parteneri egali n
activitile administraiei, deoarece neleg problemele.
Participarea ceteneasc reprezint combinaia acestor premise legate de informaie, comunicare i
implicare n relaia care se stabilete ntre administraie i ceteni, iar activitile administraiei sunt
dezvoltate i susinute n aa fel nct s corespund ct mai mult posibil nevoilor i dorinelor cetenilor.
Dincolo de abordarea local/naional se constat i la nivel european accentuarea rolului participrii
cetenilor n elaborarea reglementrilor i politicilor la nivel european. Astfel, Comunicarea Comisiei
Europene Reglementarea inteligent n Uniunea European din octombrie 2010 propune extinderea
perioadei de consultare public pentru a oferi spaiul necesar manifestrii opiniilor cetenilor i revizuirea
politicii Comisiei referitoare la consultare prin utilizarea unor noi instrumente i eficientizarea celor
existente.
Procedura minimal de consultare public presupune o serie de avantaje, respectiv ofer o platform
transparent de exprimare a opiniilor oricrui cetean interesat de un proiect de act normativ, avnd nevoie
doar de existena unei csue electronice de mesaje, asigur implicarea larg a experilor privai i publici n
a-i aduce contribuia profesional n tematica abordat de proiectul de act normativ i ofer posibilitatea
colectrii extinse i voluntare a opiniilor legate de un proiect de act normativ, ca baz aprofundat de analiz
pentru decizia public. n plus, ca avantaje suplimentare pentru alte grupuri interesate ofer posibilitatea
mass media de ridicare a standardelor emisiunilor economice, sociale i politice, cu resurse informaionale
consistente, ofer resurse informaionale consistente cercettorilor i experilor din diverse domenii, asigur
acumularea unui numr larg de opinii ntr-un timp scurt i operativ i asigur rapoarte sintez pentru decizia
public i alte structuri interesate, inclusiv cele internaionale.
Reglementarea obligativitii consultrii publice avnd n vedere o procedur minimal va avea ca efect
atragerea cetenilor ca parteneri la dialog n problemele care i afecteaz i prin urmare participarea
voluntar ceteneasc a acestora.
44
Management decizional
Atunci cnd apare o problem este necesar s fie analizate toate variantele de rezolvare a acesteia. Suntem n
situaia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variant sunt analizate punctele tari i punctele slabe, resursele
alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile n urma combinrii
factorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii15.
n teoriile manageriale apar n general patru funcii ale unui manager:
Funciile enumerate mai sus se exercit n condiii de timp limitat, de stres i presiune.
Decizia este un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune
organizaia, de alegeri raionale dintre mai multe alternative.
n elaborarea deciziei trebuie s avem n vedere:
aciunea;
un rezultat unic cuantificabil;
un interval de timp
investiia maxim pentru atingerea scopului
Definiia deciziei
Decizia poate fi definit ca un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se
stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate determinate
n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a
consecinelor desfurrii aciunii respective.
Condiiile elaborrii deciziilor
Luarea unei decizii necesit anumite condiii:
trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;
mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului;
factorii limitativi economici (bani, timp, munc) s fie inclui n procesul decizional;
fundamentarea tiinific a deciziei;
dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre un organism competent;
unitate de decizie i aciune;
ncadrarea n perioada decizional optim;
formulare clar.
Managerii eficieni trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul organizaiilor. Este
necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist o discrepan ntre
15
Managementul instituiilor publice, autor Paul Marinescu, Universitatea din Bucureti, 2003
45
rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de aceast discrepan, este motivat s o elimine
i dispune de resursele necesare pentru aceasta.
Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe care au o influen
semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile (condiii de certitudine, risc i
incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al
managerului i cultura organizaional, precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze timpul pentru rezolvarea
problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaionale.
Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica subordonaii n luarea deciziilor. Implicarea
subordonailor poate conduce la creterea calitii deciziilor i a gradului de implicare n implementarea
acestora. Ea se va realiza numai n anumite condiii i pentru anumite decizii deoarece implic costuri
ridicate.
Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte activiti sunt desfurate
pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat, pentru implementarea i
monitorizarea eficienei sale.
Luarea deciziilor
n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii devine tot mai dificil.
Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n care acioneaz. Dei luarea deciziilor reprezint un proces
dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n
mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari.
Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul pe care l
ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de natura postului pe care l deine.
Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei
anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie.
Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp
i de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l
reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii.
Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o serie de
reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste
planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii.
Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n care o
problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate fi
definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezolvarea
acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c
sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a
unui nou serviciu.
46
Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua
decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de
decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare.
Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de
incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau
decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine.
Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i
rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine.
n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit complexitii i naturii
schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren perfect), condiia de
certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei.
Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este
luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att
va avea mai mult ncredere lund acea decizie.
Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza
unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze
probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea
mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe
baza experienei trecute sau a intuiiei.
Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual.
Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea
obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit complexitii
lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o
reprezint de cele mai multe ori intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este
mai mic, datorit absenei datelor istorice.
Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor:
1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poate genera
probleme temporare sau cu caracter permanent.
2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre
organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor,
alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp
i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.
3. Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s admit
c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni.
4. Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l
reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a
schimba o decizie strategic.
47
Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la activitile care
decurg din acestea.
Luarea deciziilor n organizaii
Managerii suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii rspunztori pentru toate situaiile-problem.
Majoritatea managerilor tiu cnd s i implice pe subordonai n luarea deciziilor, cnd s delege i cnd s
nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri:
Problema este uor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesit mai mult atenie, ns
majoritatea problemelor sunt mici i mai puin semnificative. Managerii eficieni evit s se implice n aceste
din urm probleme i le atribuie altora. Este important ca managerii s tie s stabileasc prioritile
deciziilor n care trebuie s se implice.
Se poate ca problema s dispar de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lsate ultimele, i se
ntmpl ca fie s se rezolve de la sine, fie s fie rezolvate de alii. Dac problema respectiv devine mai
serioas, va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat.
Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie? Deciziile care influeneaz organizaia n ansamblu sau cele
de importan strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, n timp ce
luarea celorlalte decizii trebuie s fie delegat managerilor care se afl cel mai aproape de problema care
trebuie s fie rezolvat.
Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii? Managerul trebuie s tie dac deine toate
informaiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie s fie cunoscut
gradul n care ataamentul fa de decizia respectiv va influena implementarea acesteia, pentru a se stabili
dac trebuie implicai n luarea deciziei oamenii a cror responsabilitate va fi punerea ei n practic. n plus,
trebuie luat n considerare i aspectul legat de factorul timp, tiut fiind c o decizie de grup consum mai
mult timp dect una individual.
Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale tuturor
deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul
raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza
intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim.
Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea alternativei celei mai
benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de feedback n vederea evalurii eficacitii deciziei.
Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme o
reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se grbeasc s aleag
alternative nainte de a fi identificat problema fundamental.
Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i n calea
identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite managerilor s vad care este cu
adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt:
Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl ca managerii s defineasc
problemele n termenii simptomelor, iar nu n termenii cauzelor.
48
Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii bazate pe experiena
personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii dictai de trecutul i instruirea lor.
Pentru a depi obstacolul pe care l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s ia n considerare mai
multe puncte de vedere nainte de a defini problema.
Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr asocierea lor cu anumite
soluii.
Ce este o problem? Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai bune
alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n mediu. n
acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmtoarele abordri:
1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de
performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre
performane i rezultatele prevzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i
clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor
si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme.
Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema a fost identificat, al doilea pas n
procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului
decizional este esenial creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint
brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de a
genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de ct de nepotrivite ar putea
prea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise
evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate
n edinele brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul de
luare de decizii.
n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz numrul de
alternative i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaie, care poate
limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este
important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil
timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile i s fie eliminat posibilitatea ca alternative
semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste
alternative le pot ntmpina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s
fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun decizie
pentru obiectivele organizaiei.
49
Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei
alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificil atunci
cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti:
1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o mai atent
analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident.
2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n aceste
condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.
3. n situaia n care niciuna dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o
revenire la etapa cutrii de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie n aceast
situaie de o mai atent comparare i evaluare.
Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de consecinele acestora, ei
pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de
implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este
transpus n practic n mod eficient.
Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Indivizii care sunt
afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului.
Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s permit
atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate,
permind monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor
departamente i persoane.
Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de toate etapele
acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei, dei
reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele
prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat.
Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate fi adoptat i
implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea
s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care o
poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost greit identificat de la nceput i c
procesul lurii deciziei trebuie renceput.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea de a lua i
implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de probleme s devin
o activitate dinamic i continu pentru managerii performani.
50
16
Sisteme de responsabilitate public n administrarea nvmntului preuniversitar, Institutul de tiine ale educaiei
51
limit, n raport cu instana social (de exemplu, electoratul) care a acordat subiectului acional demnitatea
sau poziia public.
n al patrulea rnd, n timp ce rspunderea public poate fi individual (n funcie de contextul n care ea
fost generat de non-conformarea la o norm formal) responsabilitatea public este exclusiv individual.
n al cincilea rnd, n timp ce rspunderea public este inexorabil (n caz de nonconformare, sanciunea
prevzut de norm se aplic cu certitudine), responsabilitatea public nu este inexorabil. Responsabilitatea
public, generat endogen, nu poate fi sancionat dect tot endogen. Nu exist o instan formal sau
informal, n afara propriei contiine a subiectului public n cauz, care s penalizeze neconformarea la
propriile reguli de conduit public.
Pe baza celor de mai sus, pare a fi clar c problema unei bune guvernri se pune doar n raport cu
responsabilitatea public si nu n raport cu rspunderea public.
Unele analize recente referitoare la conceptul de responsabilitate se axeaz pe discutarea valorilor care sunt
implicate cel mai frecvent atunci cnd se utilizeaz conceptul de responsabilitate, i anume: receptivitatea,
flexibilitatea, consecvena, stabilitatea, leadership-ul, probitatea, francheea, competena, eficacitatea,
prudena, procesul ateptat, rspunderea.
Receptivitatea se refer la acceptarea prompt de ctre guvernani, administraie etc. a solicitrilor
oamenilor/angajailor de schimbare a politicilor. Receptivitatea presupune o anumit deschidere ctre
oameni, rspunsuri prompte la solicitri, idei sau sugestii i, bineneles, cunoaterea a ceea ce vor oamenii.
Flexibilitatea presupune s nu se ignore anumite grupuri sau nevoi locale relevante atunci cnd se elaboreaz
i administreaz politicile, astfel nct s se ating eficient scopurile politicii. Flexibilitatea definit n
termenii de mai sus poate s rspund la anumite cereri populare sau poate fi rezultatul leadership-ului
executiv sau administrativ.
Consecvena nseamn a adopta i a respecta constant aceleai principii i a menine acelai curs al aciunilor.
Ideea este c orice politic, fie ea global (guvernamental) sau sectorial, de exemplu, politica fiscal,
trebuie s fie lipsit pe ct se poate de contradicii interne.
Stabilitatea implic faptul c e imperios necesar s existe o anumit consecven n timp n ceea ce privete
politicile publice i administrative; politicile respective vor fi predictibile n domeniile n care nu exist o
cerere public pentru schimbare i se va renuna la continuitate numai atunci cnd cererea public e real.
Aceast calitate a politicii i administraiei are valoare pentru ntreaga societate, dar, mai ales, pentru
interesele de afaceri i comerciale. De asemenea, ea are valoare n domeniul planificrii guvernamentale,
adic n luarea deciziilor n mod centralizat.
Leadership-ul se refer la faptul c n societatea contemporan guvernul trebuie s fac mai mult dect s
rspund la solicitrile publice, adic trebuie s aib iniiativa n ceea ce privete propunerea de soluii la
anumite probleme i chiar s se implice n definirea acestor probleme.
Probitatea este invocat atunci cnd vorbim de oameni responsabili sau de instituii responsabile. Putem da
ca note definitorii ale conceptului de probitate onestitatea i integritatea.
Francheea. Procesul de elaborare i administrare a politicilor trebuie s fie transparent i deschis analizei
publice. Mai mult, sistemul politic trebuie s evidenieze importana diverselor probleme, mai degrab dect
52
s le obscurizeze prin diverse proceduri sau intervenii personale. Francheea presupune ca note definitorii
deschiderea, cinstea i sinceritatea.
Competena. Elaborarea i administrarea politicilor va fi ghidat cu ajutorul standardelor i a obiectivelor
recunoscute, n cazul n care acestea exist, iar expertiza i specializarea ar trebui s fie apreciate de ctre
administraie. Problemele care pot s apar n aceast zon sunt legate de separarea mijloacelor de rezultate.
n timp ce alegerea mijloacelor se preteaz la decizii luate de experi, rezultatele sunt doar amendabile cu
ajutorul consultanei oferite de experi.
Eficiena. Realizarea anumitor activiti guvernamentale trebuie s fie eficient, iar administraia
guvernamental va fi evaluat n funcie de ct de oportun e. Conceptul implicat aici este mai larg dect cel
de eficien, deoarece acolo unde sunt implicate multe rezultate i valori n activitatea guvernamental,
devine practic imposibil de msurat eficiena real.
Precauia. Aciunea administrativ trebuie s fie deliberat, gndit i nu elaborat ad-hoc, se va baza pe
informaii i va demonstra grij pentru consecine.
Procesul ateptat. Aceast valoare pare a fi subneleas dac se vorbete despre receptivitate, probitate,
franchee i precauie. Totui, la aceste patru valori putem aduga noiunea de non-arbitrariu. Acesta
nseamn c trebuie pstrate proporiile acolo unde situaiile difer n mod evident, adic, rezultatele vor fi
pe msura diferenelor dintre aceste situaii.
Rspunderea. Problema crucial aici este: rspundere fa de cine sau fa de ce? Aceste valori pot fi aplicate
administraiei per se, precum i altor domenii ale guvernrii sau sistemului guvernamental n ansamblu.
Toi cei unsprezece termeni i semnificaiile asociate cu ei au fost aezai de diveri autori sub rubrica
responsabilitate.
Totui, unii autori importani deceleaz dou semnificaii eseniale ale conceptului de responsabilitate.
Prima semnificaie este rspunderea, care include prin extensie noiunile de identificabilitate i cauzare
eficient, a doua semnificaie fiind susceptibil de explicare raional.
Termenul de responsabilitate public se regsete frecvent n asociere cu morala i etica organizaiilor i
instituiilor. Aspectul etic al responsabilitii morale este legat de aciunile ntreprinse i de consecinele lor
n plan social.
De aceea, discursul despre responsabilitate nu poate fi rupt de discursul privind aspectele formalizate ale
culturii organizaionale (coduri etice, coduri de conduit profesional) i de aspectele intrinseci i
neformalizate asumare, iniiativ organizaional, independen decizional i chiar rezisten la presiuni,
n numele responsabilitii publice, al legalitii n integralitatea sa i al unei raionaliti izvorte din
asumarea contient a misiunii.
Responsabilitatea moral are un accentuat aspect preventiv, contribuie la sporirea predictibilitii vieii
sociale; scopul ultim este acela de a limita efectele daunelor ce pot fi provocate unui individ, unui grup sau
ntregii societi de aciunea sau non-aciunea unui individ, grup sau a ntregii societi.
Totui, accepiunea primar a conceptelor de responsabilitate i responsabilitate public ne trimite la
obligaie, datoria de a da seam, de data asta public pentru ndeplinirea misiunii ncredinate n mod formal i
legal. Aciunea sau non-aciunea unei organizaii sau instituii, aciunea inadecvat sau lipsit de atributele
(cum ar fi, de exemplu, transparena, eficiena, eficacitatea) prezumate ntr-un contract instituional explicit,
53
definit de cadrul legal i de misiunea enunat public au consecine asupra persoanelor i bunurilor, asupra
bunstrii, vieii i siguranei acestora.
54
legal de promovare a aplicrii conceptului de responsabilitate social la nivel naional reprezint un factor
determinant de promovare a dezvoltrii economice, a dezvoltrii sustenabile a comunitilor i societii.
Responsabilitatea fa de comunitate i societate poate constitui un element de difereniere foarte important
ntre companii, ntruct consumatorii i ali actori relevani ncep s fie mai receptivi la modalitile n care
companiile contribuie sau nu la dezvoltarea durabil a societii: din ce n ce mai muli consumatori
consider c o companie ar trebui s fie implicat n rezolvarea problemelor sociale ale comunitii n care
activeaz, n timp ce unii consumatori au nceput s ia n calcul aspecte legate de ecologie atunci cnd
cumpr un produs.
n Romnia, conceptul de responsabilitate social este nc n stadii incipiente de dezvoltare. n timp ce
companiile multinaionale i marile companii romneti au nceput s i dezvolte, treptat, o cultur proprie
de responsabilitate social, conceptul de CSR/SR este unul puin cunoscut n sfera ntreprinderilor Mici i
Mijlocii (IMM), n timp ce, n multe cazuri, autoritile publice de la nivel central, local i regional nu sunt
implicate suficient n activiti de promovare a conceptului CSR/SR n beneficiul comunitilor. Astfel,
implicarea n campanii de responsabilitate social este nc foarte slab la acest nivel, dar n contextul
globalizrii i al integrrii europene, companiile i organizaiile romneti trebuie s adopte o atitudine
social-responsabil pentru a rezista pe pia.
Odat cu integrarea Romniei n Uniunea European, companiile romneti ncep, treptat, s se implice n
comunitile n care activeaz. Mediul tehnologic este cel mai vizibil n acest sens: ca urmare a presiunilor
legate de mediu nconjurtor i de legislaie, exist o competiie permanent cu privire la tehnologiile
utilizate, care trebuie s asigure protejarea mediului i a omului i dezvoltarea durabil a societii.
Este nevoie, n acest context, de o sporire a contientizrii efectelor pozitive ale aplicrii responsabilitii
sociale, de o cultur mai dezvoltat i de o implicare ntr-un sens mai larg a tuturor actorilor vizai.
La sfritul anului 2010 a fost lansat oficial la Geneva, ISO 26000, Standardul Internaional n domeniul
Responsabilitii Sociale. Dezvoltat de ctre Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), standardul
este conceput pentru a putea fi aplicat de ctre toate tipurile de organizaii, nu doar de ctre companii.
Standardul creaz astfel premisele pentru aplicarea responsabilitii sociale att de ctre firme, de la
corporaii multinaionale i companii de stat pn la ntreprinderi mici i mijlocii, ct i de ctre organizaii
neguvernamentale, sindicate, patronate sau instituii guvernamentale. Apariia noului standard marcheaz
momentul transformrii conceptului de responsabilitate social a companiilor (CSR) n cel de
responsabilitate social (SR), care implic aplicarea conceptului la nivelul sectorului public i a celui privat,
indiferent de tipul organizaiei.
Aceste aspecte formeaz fondul pentru o implicare activ a sectorului public, a celui privat i a celui
neguvernamental n aplicarea unei strategii coerente de promovare a responsabilitii sociale a companiilor n
Romnia. n calitatea sa de emitent i promotor al politicilor publice, Statul, prin autoritile publice
competente, are responsabilitatea de a crea condiii favorabile pentru dezvoltarea conceptului de
responsabilitate social.
Prioritile programului guvernamental care pot fi rezolvate parial sau n ntregime prin
implementarea Strategiei naionale de promovare a Responsabilitii Sociale:
- Elaborarea unui set de msuri care s asigure relansarea economiei i consolidarea creterii economice;
- Sprijinirea mediului de afaceri i elaborarea unui set de politici noi pentru sprijinirea IMM-urilor;
55
- Adoptarea de msuri pentru eficientizarea comportamentului autoritilor publice locale astfel nct s fie
minimizate riscurile de natur fiscal provenite din activitatea acestora;
- ntrirea controlului i sporirea responsabilitilor unitilor aflate n afara administraiei centrale;
- Asigurarea egalitii de anse, eliminarea factorilor care genereaz i perpetueaz condiia discriminatorie a
femeii pe piaa muncii i n viaa socialeconomic;
- Sporirea numrului de locuri de munc adecvate pentru activarea persoanelor cu dizabiliti cu potenial
lucrativ n vederea ncadrrii lor n munc;
- Instruirea reprezentanilor instituiei din reeaua extern pentru semnalarea cu precdere a situaiilor n care
exporturile romneti de bunuri i servicii sunt discriminate;
- Susinerea domeniilor de vrf cu potenial pentru performan i a domeniilor n care Romnia este
implicat la nivel internaional (CERN, Extreme Light Infrastructure);
- Sporirea numrului de cercettori cu rezultate tiinifice de nivel internaional;
- Integrarea cercetrii tiinifice n mediul economic i social;
- Promovarea performanelor tiinei n rndurile publicului larg;
- Promovarea politicilor comunitare din domeniul mediului i al politicilor sau activitilor care pot avea
impact asupra mediului - Directiva CE 2007/2/CE INSPIRE.
Scopul principal al strategiei este de a spori gradul de contientizare cu privire la importana i
beneficiile aplicrii responsabilitii sociale i de a crete implicarea sectorului public, a companiilor
romneti, a companiilor multinaionale, precum i a societii civile n aplicarea responsabilitii
sociale n Romnia.
Scopul implicrii autoritilor administraiei publice este de a susine dezvoltarea condiiilor pentru aplicarea
responsabilitii sociale la nivelul companiilor i altor organizaii, printr-o serie de msuri active, n scopul
creterii motivaiei i capacitii organizaiilor de a-i exercita responsabilitatea social, prin masuri de
consiliere, prin deschidere la cooperare i parteneriate, dialog i prin schimb de experien ntre autoriti,
sectorul privat i societatea civil.
Implicarea autoritilor publice, n condiiile prezentate n strategie, nu nlocuiete i nu modific n nici un
fel responsabilitatea autoritilor publice de a aciona n concordan cu interesul public, acestea fiind
responsabiliti ce revin autoritilor publice n conformitate cu Constituia Romniei.
Principiile i conceptele de baz ale strategiei
1. Principiul responsabilitii principiul se refer la rspunderea pe care organizaiile trebuie s o
manifeste pentru impactul deciziilor i activitilor proprii asupra societii, economiei i mediului
nconjurtor. Acest principiu presune ca organizaiile s fie responsabile fa de cei ce pot fi afectai n urma
activitilor desfurate de aceasta.
2. Principiul comportamentului etic principiul presupune ca organizaiile s acioneze ntr-o manier
responsabil din punct de vedere etic. Comportamentul organizaional trebuie s se bazeze pe valori, precum
onestitatea, echitatea i integritatea. Aceste valori implic o preocupare fa de oameni, animale i fa de
mediu i un angajament de a administra impactul activitilor i deciziilor asupra interestelor diverselor pri
vizate sau afectate.
3. Principiul transparenei - principiul presupune ca organizaiile publice i private s manifeste
transparen cu privire la deciziile i activitile proprii cu impact asupra societii, economiei i mediului
nconjurtor. Acest tip de informaii trebuie s fie ct mai clare, obiective i uor accesibile tuturor celor ce
au fost, sunt sau pot fi afectai de diverse aciuni.
56
57
Responsabilitatea social este n adevratul sens al cuvntului o cultur ce cuprinde: echitatea economic i
social, transparena i integritatea, protejarea mediul nconjurtor.
CSR/SR desemneaz activitile i conceptele pe care organizaiile le aplic n mod voluntar, dincolo de
responsabilitile ce le revin din perspectiva respectrii legislaiei existente. Responsabilitatea social
presupune ca organizaiile (publice sau private) s integreze problemele referitoare la mediu i societate n
activitatea lor de zi cu zi.
Statul, prin autoritile administraiei publice competente, promoveaz aplicarea conceptului de
responsabilitate social de ctre companiile n care acesta este reprezentat i de ctre instituiile publice.
Instituiile publice au ca scop intrinsec servirea interesului general, public. Din aceast perspectiv, aceste
organizaii trebuie s aplice activ conceptul de responsabilitate social i s joace un rol de promotor al
dialogului social i al cooperrii n acest domeniu.
Companiile de stat i instituiile publice trebuie s respecte standardele i cerinele legale privind mediul,
restructurarea, diversitatea, etica i dezvoltarea, n aa fel nct s promoveze dezvoltarea pe termen lung.
Managementul social-responsabil presupune ca organizaiile s aplice n mod curent bune practici n relaia
cu prile cointeresate i s integreze preocuprile privind societatea, economia i mediul n activitatea
proprie. Responsabilitatea social devine astfel un element care face parte din cultura organizaional i de
dezvoltare a acesteia.
Aplicarea activ a responsabilitii sociale nseamn coroborarea normelor legale cu cele etice n toate
domeniile n care activeaz, ncepnd cu alegerea furnizorilor i pn la asigurarea condiiilor de munc ale
angajailor, spre exemplu.
n acest context, analiza conceptului de responsabilitate social trebuie s se fac lund n calcul
multidisciplinaritatea sa.
n contextul strategiei, urmtoarele zone sunt prezentate ca importante din punctul de vedere al
responsabilitii sociale: dezvoltarea durabil i luarea n considerare a preocuprilor legate de mediu,
respectarea drepturilor omului, aplicarea standardelor de munc i asigurarea de condiii optime de munc,
combaterea corupiei i maximizarea transparenei.
Conceptul de responsabilitate social este strns legat de standardele etice ale organizaiilor, i este folosit n
sensul de responsabilitate moral. Atunci cnd o organizaie nu reuete s respecte aceste standarde,
nseamn c aceasta nu reuete s-i ating propriile obiective, c nu se ridic la ateptrile consumatorilor,
investitorilor sau ale comunitii.
Conceptul de responsabilitate social poate fi, de asemenea, invocat n cazul n care organizaiile publice sau
private genereaz sau contribuie la violarea drepturilor omului sau la alte nclcri ale legislaiei, sau la
violarea altor standarde asupra crora exist o nelegere general. Dac o organizaie ncalc, spre exemplu,
standardele de protecie a mediului, aceasta trebuie s fie pasibil la sanciuni. Responsabilitatea poate fi
58
folosit i n sensul de rspundere legal, de exemplu responsabilitate pentru daune provocate n temeiul
legislaiei n vigoare.
Poziia sectorului public este aceea c CSR/SR presupune ca organizaiile (publice sau private) s integreze
problemele referitoare la mediu i societate n activitatea lor de zi cu zi, n scopul protejrii i dezvoltrii
acestora. Statul are, n acest context, responsabilitatea de a crea condiii favorabile pentru dezvoltarea
CSR/SR.
Obiectivele sociale ale Strategiei au n vedere informarea populaiei cu privire la conceptul de
responsabilitate social i creterea capacitii autoritilor administraiei publice i a companiilor de a
rspunde nevoilor sociale.
Obiectivele de mediu urmresc ca prin aplicarea prezentei strategii s creasc responsabilitatea
organizaiilor cu privire la prezervarea i protecia mediului nconjurtor, extins la ntreaga activitate a
organizaiilor (dezvoltarea de produse, producie, distribuie, recomandri pentru utilizarea produselor de
ctre consumatori, activiti cu caracter administrativ, cerine de protecia mediului pentru furnizori/achiziii
i distribuitori etc.), astfel nct s se asigure impact negativ minim asupra mediului nconjurtor.
Obiectivele de educaie, formare i cercetare urmresc s creasc gradul de cunoatere i instruire cu
privire la conceptul de responsabilitate social i ca organizaiile s manifeste interes n privina activitilor
de cercetare i dezvoltare.
Implicarea activ a sectorului public n iniiative de tip CSR/SR.
Principalele direcii de aciune generale ale strategiei sunt sintetizate n cele ce urmeaz.
Autoritile administraiei publice responsabile emit ordine i instruciuni pentru asigurarea unui
management responsabil din punct de vedere social n 9 domenii de interes general:
Securitate i sntate n munc: Angajatorii trebuie s respecte prevederile legale n domeniul securitii i
sntii n munc i s asigure permanent consultarea cu salariaii i reprezentanii acestora.
Mediul nconjurtor: Responsabilitatea organizaiilor n ceea ce privete protecia mediului nconjurtor
trebuie extins la ntreaga activitate a acestora (dezvoltare de produse, producie, achiziii, distribuie,
recomandri pentru utilizarea de ctre consumatori, activiti cu caracter administrativ, cerine de protecia
mediului pentru furnizori i distribuitori etc), astfel nct s se asigure cel mai mic impact posibil asupra
mediului nconjurtor.
Etica: Organizaiile trebuie s adopte valori proprii i standarde etice proprii. Standardele etice trebuie s fie
n concordan cu reglementrile europene i internaionale n acest domeniu.
Prevenirea i combaterea corupiei: Asigurarea unui nivel maximal de transparen n activitile
organizaiilor poate preveni deciziile eronate sau imorale. Prin urmare, organizaiile trebuie sa fie preocupate
cu privire la problematicile i dilemele legate de corupie, conflicte de interese i imparialitate.
Protecia civil: Ca i n cazul companiilor private, companiile n care statul are interese patrimoniale sunt
obligate s i protejeze propriile operaii, angajaii, dar i mediul nconjurtor mpotriva accidentelor.
Egalitatea de gen: Competiia deschis pentru diferite locuri de munc n societate, promovnd egalitate de
anse i tratament ntre femei i brbai precum i eficien economic.
59
Restructurarea: n calitatea sa de proprietar sau acionar, statul se ateapt ca acest tip de companii s
acioneze responsabil n conexiune cu procesele de restructurare i s aplice strategii pe termen lung n acest
sens.
Cercetare, dezvoltare i dezvoltarea competenelor: Companiile trebuie s manifeste interes n privina
activitilor de cercetare i dezvoltare. Companiile de stat, cu precdere, au o responsabilitate sporit n acest
sens i trebuie s dezvolte strategii i departamente proprii de cercetare i dezvoltare. n ceea ce privete
dezvoltarea competenelor, statul are un rol important n promovarea mbuntirii cunotinelor
antreprenorilor i a altor pri cointeresate n domeniul responsabilitii sociale.
Integrarea si asigurarea de oportuniti n carier pentru grupuri dezavantajate: Organizaiile trebuie s fie
proactive n recrutarea de personal din grupuri minoritare. Guvernul trebuie, de asemenea, s ofere sprijin
organizaiilor care ofer astfel de oportuniti prin diverse stimulente. Normele i instruciunile emise n
acest sens pot diferi de la un domeniu la altul, n funcie de specificul activitii i de nevoile sociale.
60
Strategia Naional privind Agenda Digital pentru Romnia (strategie realizat de Ministerul pentru
Societatea Informaional)18
Strategia Naional privind Agenda Digital pentru Romnia vizeaz n mod direct sectorul TIC, i propune
s contribuie la dezvoltarea economic i creterea competitivitii Romniei, att prin aciuni directe precum
susinerea sectorului de e-Commerce i a dezvoltrii efective a sectorului TIC romnesc, ct i prin aciuni
indirecte precum creterea eficienei i reducerea costurilor sectorului public din Romnia,
mbuntirea productivitii sectorului privat prin reducerea barierelor administrative n relaia cu
statul, mbuntirea competitivitii forei de munc din Romnia i nu numai.
Nevoile i implicit viziunea Romniei privind dezvoltarea sectorului TIC, vizeaz, n principal, 3 zone mari
de aciune:
O component orizontal privind nevoile Romniei este reprezentat de securitatea cibernetic, aceasta
afectnd toate zonele de aciune n mod egal.
Astfel, la nivelul administraiei publice, observm nevoia creterii transparenei privind serviciile publice i a
reducerii costurilor administraiei publice privind serviciile TIC.
Viziunea strategiei include creterea informatizrii serviciilor publice, cu scopul creterii transparenei i
implementarea tehnologiilor de tip cloud computing pentru eficientizarea activitii i reducerea costurilor,
conducnd n mod direct la creterea competitivitii economice a Romniei.
De asemenea, o int important pentru Romnia vizeaz realizarea interoperabilitii ntre sistemele
informatice naionale i internaionale. Aceast nevoie are implicaii att orizontale n cadrul administraiei
publice, ct i sectoriale, privind n principal sectorul educaional, de sntate, cultura. Interoperabilitatea
sistemelor informatice la nivel naional conduce la eficientizarea din punct de vedere economic, n timp ce
interoperabilitatea sistemelor informatice la nivel regional conduce la eficientizarea comunicrii i
coordonrii acestor sisteme, la asigurarea valorii adugate prin utilizarea de externaliti rezultate la nivel
regional. La final, dar nu n ultimul rand, se vizeaz creterea accesului i al gradului de utilizare de eGuvernare n rndul cetenilor i al companiilor din Romnia.
e-Guvernare este un instrument puternic pentru a oferi informaiile specifice nevoii ceteanului la un
moment dat n viaa acestuia printr-o multitudine de canale digitale: portaluri web, centre de asisten n timp
real, call centere sau chiocuri online de "self service". Portalurile web online sunt cele mai importante i
ofer un sistem informatic multifuncional cu un singur punct de acces ctre o multitudine de informaii i
servicii printr-o interfa web.
Serviciile de e-Guvernare pot fi:
1. De informare Autoritile ofer informaii utile cetenilor, ca de exemplu procedura de plat a
impozitelor sau date despre schimbrile legislative, prin intermediul paginilor lor de internet sau a unor
portaluri dedicate.
18
61
Percepia cetenilor asupra organizaiilor publice este un subiect de mare interes pentru cercettori,
managerii instituiilor publice, politicieni, mass-media i nu n ultimul rnd este, sau ar trebui s reprezinte, o
preocupare pentru ceteanul interesat de performana instituiilor publice19.
Se pot remarca un numr considerabil de studii n zona instituiilor publice, interesul ridicat i dezbaterile
publice au plasat, n decursul ultimilor zece ani, n prim plan aspecte legate de: sistemul de valori i practici
instituionale cu referiri la transparena decizional i n etica proceselor de comunicare sau a celor
decizionale; prezena corupiei n cadrul instituiilor publice; evaluarea eficienei reformelor din sistemul
public etc.
Acest numr mare de studii a condus la fundamentarea unor decizii strategice menite s optimizeze relaia
instituiilor cu ceteanul sau cu comunitatea. Un sistem administrativ profesionalizat trebuie s in cont de
percepiile grupurilor-int, de nivelul de ncredere al beneficiarilor, dei situaia de monopol, n care se afl
multe instituii ar descuraja aceste forme de feedback din partea unora dintre instituii. Un semn al
preocuprii pentru imaginea instituional n Romnia este faptul c, periodic, diverse institute de cercetare
anun rezultate ale unor cercetri legate de ncrederea cetenilor n instituii.
Atunci cnd vorbim despre imaginea instituiilor publice, pornim de la premise nu tocmai favorabile.
Organizaiile publice sunt deseori percepute predominant negativ de ctre publicul larg. Exist impresia c
funcionarii sunt ghidai doar de propriile interese i de obinerea de beneficii pe seama altora. Conform unor
studii acest comportament este asociat frecvent cu manipulare, defimare, subversivitate, moduri nelegitime
de folosire a puterii, lips de etic, comportament imoral i corupie. Este dificil ca instituiile publice s se
lupte cu astfel de preconcepii.
O alt cauz sesizat n anumite studii este asocierea inevitabil ntre imaginea instituiilor publice i
afilierea politic. Pe msur ce organizaiile sunt percepute drept mai politice ca natur, cu att ele sunt
vzute ca mai puin corecte i etice.
Factori care influeneaz percepia ceteanului
Variabile care pot influena percepia cetenilor asupra organizaiilor publice:
Nivelul de dependen de servicii (dei aparent ncrederea crete odat cu nivelul de utilizare a serviciilor,
exist studii care arat c aceast dependen nu este liniar de la un anumit nivel al utilizrii serviciilor,
ncrederea ncepe s scad);
19
Relaia dintre autoriti locale i ceteni. Interaciuni i percepii, autori: Ioan Hosu, Mihai Deac, Marius Mosoreanu
62
Calitatea serviciilor;
Comportamentul etic al funcionarilor. Conform studiilor, etica este cel mai important determinant al
satisfaciei legate de servicii, iar satisfacia este corelat direct cu ncrederea;
Factori socio-demografici: vechimea cetenilor n localitate (cu ct vechimea este mai mare, cu att
nivelul de ncredere este mai mic), nivelul de calificare al populaiei, mrimea oraului (corelaie negativ),
diversitatea etnic (corelaie negativ), nivelul de dezvoltare economic (corelaie pozitiv), rata
criminalitii (corelaie negativ);
Influena media nencrederea media n instituii este puternic corelat cu nencrederea populaiei;
Politicile organizaionale. Cele mai eficiente politici de cretere sunt considerate a fi utilizarea de
referendumuri i de alte forme de consultare a publicului, dar i informarea (inclusiv prin pot) despre
activitile instituiei;
Satisfacia legat de e-participare. Termenul este folosit pentru acele administraii locale care au introdus
platforme de participare online a cetenilor la activitatea instituiilor. E-participarea este corelat cu
transparena instituional i cu sentimentul participrii la decizie, factori corelai la rndul lor cu ncrederea
n instituii.
Revine mereu n discuie problema participrii i a transparenei instituionale ca factori determinani ai
ncrederii n organizaii. O participare mai semnificativ din partea cetenilor este corelat cu un nivel mai
ridicat de ncredere. Cu alte cuvinte, ncrederea depinde de un nivel ridicat de participare, n cadrul creia
publicul trebuie s se conving de onestitatea i competena funcionarilor. Tipurile de participare care pot
face parte din strategiile de cretere a ncrederii sunt: audieri publice, ntlniri ale comunitii n cartiere, un
board consultativ format din ceteni, utilizarea internetului, ntlniri ale camerei de comer, ntlniri ale
comunitii de afaceri.
Printre cele mai importante aspecte avute n vedere de ceteni referitor la administraia public sunt:
1. Onestitatea / Cinstea funcionarilor;
2. Explicaiile primite din partea funcionarului;
3. Timpul de ateptare;
4. Competena funcionarilor;
5. Amabilitatea acestora;
6. Timpul alocat soluionrii problemelor;
7. Modul de organizare a instituiei n activitatea de relaie cu publicul;
8. Aprecieri privitoare la eficiena funcionarilor;
9. Dotarea/amenajarea spaiului prevzut pentru lucrul cu publicul;
10. Atmosfera general de pe parcursul interaciunilor cu instituia/serviciul public.
Capacitatea de a genera schimbri pozitive n viaa comunitii coreleaz pozitiv cu nivelul de activism civic
i de implicare a ceteanului n controlul direct sau indirect al instituiilor care-l deservesc. ntr-un studiu
recent un numr semnificativ de ceteni apreciaz c nu dein mijloacele prin care s controleze instituii sau
funcionari publici. Acest lucru arat distana mare care trebuie parcurs att de instituii ct i de ceteni
pentru a elimina barierele care nc exist n relaia dintre acetia.
63
Studiile la nivel naional indic faptul c percepiile negative asupra organizaiilor publice din Romnia sunt
generate de asocierile frecvente cu practici din registrul corupiei. Corupia pare s fie fenomenul care
erodeaz ncrederea romnilor, dar i a europenilor n ntreg sistemul instituional romnesc.
Unii autori apreciaz c lipsa accesului la informaie i comunicarea defectuoas a instituiilor le face pe
cele de la nivel central s fie percepute drept mai corupte, iar apropierea i stabilirea unor legturi cu
administraia local duce la subiectivizarea relaiilor i incapacitatea de distanare fa de anumite fapte ntrun context obiectiv i clar specificat care pot fi de corupie.
Populaia reproeaz preponderent n instituiile locale ascunderea, distorsionarea sau blocarea accesului la
informaii, lipsa de transparen n ce privete modul de luare a deciziilor. Problema relaiei de
comunicare dintre instituiile administraiei publice tinde s devin problema central: cele mai mari
probleme tind s se plaseze deseori la nivelul comunicrii administraiei cu ceteanul sau comunitatea i ca
atare administraiile publice trebuie s acorde o atenie specific acestui domeniu.
Cercetrile i analizele realizate la nivel naional sau cele realizate la nivel local relev nevoia reformrii i a
transformrii relaiilor dintre instituiile administraiei publice i ceteni. Modernizarea i eficientizarea
raporturilor comunicaionale presupune modificri att n planul filosofiei relaiilor (valori i modele de
relaionare, concepii manageriale, strategii de comunicare i informare etc) instituie-cetean, ct i n zona
arhitecturii fizice (spaii construite, infrastructur, dotri tehnologice). Schimbarea de paradigm n
comunicarea instituiilor publice poate produce modificri substaniale n setul de valori i comportamente
ale ceteanului, modificri care vor genera efecte pozitive asupra imaginii i a ncrederii n sectorului public.
Percepia reprezentanilor managementului public fa de funcionarii publici
Care este atitudinea reprezentanilor managementului public fa de funcionarii din cadrul instituiei?
Atitudinea managerilor publici fa de funcionarii din cadrul instituiei determin semnificativ coninutul
climatului organizaional prin stilul de management promovat, calitatea deciziilor i implicit nivelul
performanelor obinute n procesele de realizare i furnizare a serviciilor publice.
Atitudinea reprezentanilor managementului public este puternic influenat de mai multe aspecte dintre care
enumerm:
-
64
ntr-o instituie public modern, relaia manager public funcionar de execuie este o relaie de tip efcolaborator n care poziia ierarhic reprezint doar elementul formal al structurii organizatorice.
n ceea ce privete relaia funcionar - client, n instituia public modern clientul, persoan fizic sau
juridic, reprezentat prin nevoile sale sociale generale i specifice, determin n totalitate coninutul
activitilor desfurate n instituia public.
n relaia beneficiar - furnizor/distribuitor de servicii publice devin prioritare i eseniale valorile: respectul
fa de client, etica profesional, principiile morale.
n relaia cu clientul, predominat este gradul de satisfacere a ateptrilor clientului.
Ca urmare a schimbrilor produse n domeniul managementului public din ultimii ani, s-a observat o cretere
a gradului de eficien, eficacitate i profesionalism, au fost adoptate reglementri specifice funciei i
funcionarilor publici, personalul este mult mai bine pregtit, modul de comunicare cu publicul este mai
eficient, observndu-se totodat o mai mare asumare a responsabilitii n luarea de decizii.
Dificultile n funcionarea administraiei publice sunt ns nc vizibile i produc de multe ori scurtcircuite
la nivelul relaiei dintre instituii, dar mai ales dintre instituii i ceteni. n majoritatea cazurilor, lipsa
transparenei, a integritii i a regulilor precise de funcionare conduce la dezavantajarea comunitii n
raport cu drepturile sale stipulate prin legislaie.
Potrivit prevederilor legii nr. 544/2001, fiecare instituie public trebuie s aib o anumit persoan care s
rspund de relaiile cu presa, alta de relaiile cu societate civil i mai exist i un purttor de cuvnt.
Acetia, de regul, cunosc punctul de vedere oficial al instituiei pe care o reprezint, ns uneori, cu prilejul
unor evenimente publice, particip i experii din diferitele departamente de specialitate ale instituiilor
publice, crora, n situaia n care particip n calitate oficial, trebuie s li se fac cunoscute limitele
mandatului de reprezentare. n situaia n care sunt desemnai funcionari publici s participe oficial la
diverse evenimente publice este de datoria acestora din urm s ntrebe, dac nu au fost nc informai,
despre punctul de vedere oficial al instituiei pe un subiect dat.
Chiar dac se presupune c aceti funcionari publici cunosc deja punctul de vedere oficial al instituiei pe
care o reprezint, este profesionist din partea lor s ntrebe nainte de apariia oficial care este mandatul lor.
Imaginea public i Conceptul de bun guvernare
Codul Seven Principles of Public Life, introdus n Marea Britanie n 1994, definete fidel normele care s
compun moralitatea administrativ: altruismul, integritatea, obiectivitatea, responsabilitatea, transparena,
cinstea i spiritul de conducere i exemplu.
65
66
Din categoria metodelor formale putem enumera existena unuia sau mai multor aviziere, publicarea unor
brouri sau a unui ziar al primriei i consiliului local, precum i audienele, ntlnirile etc. Avizierele pot fi
postate n interiorul cldirii primriei i a consiliului local, ns pentru o vizibilitate sporit pot fi plasate fie
n faa cldirilor, unde pot fi accesate direct, fie n puncte strategice ale localitile, cum ar fi centrul.
Imaginea public i corupia
Corupia exist n toate societile i este un act care presupune o form de abuz de ncredere, n general unul
care implic puterea public n scopul obinerii unor beneficii private, ce adeseori, iau forma banilor.
Corupia este privit ca i comportamentul oficialilor care deviaz de la normele acceptate, pentru a servi
interesele proprii.
n Raportul anticorupie al UE referitor la Romnia din februarie 201420 se prezint cteva din datele unui
sondaj de opinie Eurobarometru privind percepia cetenilor privind corupia n ara noastr.
Cea mai recent strategie naional anticorupie 2012-2015 a fost adoptat de Guvern i aprobat de
Parlament n 2012. Ea se bazeaz pe un vast proces consultativ i a fost salutat de majoritatea prilor
interesate. Totui, rezultatele unor sondaje de opinie recente relev nc meninerea n rndul populaiei a
unei percepii negative n acest domeniu.
Sondaje de percepie. Conform Eurobarometrului special din 2013 privind corupia, 93 % din respondenii
romni au fost de acord cu faptul c n ara lor corupia este o problem larg rspndit (media UE: 76 %), n
timp ce 42 % afirm c au fost afectai personal de corupie n viaa lor de zi cu zi (media UE: 26 %). 82 %
consider c mita i utilizarea relaiilor personale sunt adesea cel mai simplu mijloc de a obine anumite
servicii publice (media UE: 73 %).
Experiena corupiei. 25 % din respondenii romni la Eurobarometrul special din 2013 privind corupia au
recunoscut c n ultimele 12 luni li se solicitase sau li se sugerase s ofere mit pentru servicii. Acest procent
ocup a doua poziie printre cele mai mari din UE, n comparaie cu o medie a UE de 4 %.
Sondaje n rndul ntreprinderilor. n sondajul Eurobarometru n rndul ntreprinderilor din 2013 privind
corupia, 81 % din ntreprinderile din Romnia au afirmat c favoritismul i corupia reprezint un obstacol
n calea concurenei ntre ntreprinderile din Romnia (media UE: 73 %). 65 % din respondeni considerau c
pentru ntreprinderea lor care i desfoar activitatea n Romnia corupia reprezenta o problem (media
UE: 43 %), n timp ce 64 % considerau c clientelismul i nepotismul ridicau probleme similare (media UE:
41 %).
Este domeniul n care se impun eforturi deosebite la nivelul tuturor factorilor implicai i responsabili pentru
punerea n aplicare a unor msuri coerente de prevenire i de sensibilizare, pentru a consolida standardele de
integritate i punerea n aplicare a unor coduri de conduit cuprinztoare i asigurarea unor instrumente n
materie de responsabilitate, precum i a unor sanciuni corespunztoare pentru practicile de corupie,
conflictele de interese i situaiile de incompatibilitate.
Analiza SWOT a imaginii administraiei publice din judeul Dmbovia
Analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti, ameninri) reprezint un intrument managerial
extrem de puternic, care, funcie de obiectul anlizei, ofer o radiografie a organizaiei la un moment dat.
20
67
Astfel, analiza SWOT ofer managementului informaii care ulterior pot fi utilizate n realizarea strategiei
organizaiei.
Analiza SWOT:
ofer un tablou cuprinztor ce arat valorile interne i punctele critice interne ale organizaiei (valori
i puncte critice care sunt definite n raport cu obiectivele pe care trebuie s le ating organizaia i
anvergura lor);
ajut managementul s identifice forele externe care influeneaz, pozitiv sau negativ, succesul
organizaiei ctre atingerea obiectivului propus;
ajut managementul s obina un rspuns la ntrebarea: Putem s mergem pe calea aceasta pentru
atingerea obiectivului organizaiei ?;
ajut s se evidenieze rapid punctele forte i punctele de slbiciune ale organizaiei;
ajut la cunoaterea i nelegerea contextului larg n care funcioneaz organizaia.
Punctele tari i punctele slabe sunt elemente din interiorul organizaie asupra crora managementul are un
control direct, n timp ce oportunitile i ameninrile vin din mediul exterior i pot influena pozitiv sau
negativ, n funcie de ct de dinamic este organizaia i de ct de prevztor/inspirat este managementul
atunci cnd ia decizii.
Acest instrument ajut managementul s construiasc o strategie i o imagine de ansamblu a activitii
instituiei, astfel nct s valorifice la maxim punctele tari i oportunitile pe de o parte i pe de alt parte s
reduc sau chiar s ndeprteze punctele slabe i ameninrile.
Pentru realizarea Analizei SWOT a imaginii administratiei publice din judeul Dmbovia au fost utilizate
informaii din surse diverse, din mass-media, cercetri ale materialelor publicate pe Internet, observare
direct, discuii cu angajai din administraia judeului, precum i date colectate prin administrarea unui
chestionar.
Analiza SWOT a imaginii administraiei publice din judeul Dmbovia
Puncte tari
- calitatea resurselor umane evideniat prin
procentul ridicat al personalului cu studii
superioare din instituiile publice locale din jude;
- adoptarea de metode eficiente de fidelizare a
angajailor;
- deschiderea spre nnoire i perfecionare din
partea angajailor i a managementului;
- capacitate ridicat de adaptare a funcionarilor la
structurile funcionale specifice reformelor care au
avut loc n Romnia n ultimii ani;
- receptivitate i adaptabilitate la modificrile
frecvente ale cadrului legislativ i la diversitatea
sarcinilor de serviciu;
- ncredere, respect, loialitate pentru managerii i
instituia public;
- preocuparea constant a managementului pentru
pregtirea profesional continu a angajailor,
ndeosebi n acele domenii care presupun contactul
Punctele slabe
- dificulti ntmpinate n aplicarea funciilor
managementului;
- indicatori i criterii de evaluare insuficient
stabilii i cunoscui;
- insuficienta promovare a instituiilor publice i
lipsa persoanelor specializate n acest domeniu;
- lipsa unei reale culturi organizaionale;
- neaplicarea n multe departamente a principiilor
managementului calitii totale;
- personal insuficient n raport cu volumul
sarcinilor atribuite;
- fonduri insuficiente pentru formare profesional;
- concentrarea pe rezolvarea unor activiti
nerelevante mari consumatoare de timp;
- n desfurarea activitilor persoanele implicate
se concentreaz mai mult pe obinerea rezultatelor
dect pe procesul n sine;
- insuficiena resurselor alocate pentru rezolvarea
68
69
21
Marketing n administraia public, autor: Conf. univ. dr. Alexandru Nedelea Universitatea tefan cel Mare Suceava
70
Economia modern solicit ca autoritile publice s se adapteze rapid la mutaiile ce au loc pe pia.
Conectate la un mediu dinamic, instituiile publice au obligaia de a recepta semnalele acestuia i de a
reaciona ct mai rapid i eficient.
3. Autoritile publice vor avea n vedere cunoaterea cerinelor sociale actuale i prevederea celor viitoare.
Este recomandabil ca instituiile statului s fie organizate temeinic pentru a rspunde exigenelor cetenilor.
n consecin, se impune cunoaterea profund de ctre funcionarii publici a cerinelor fiecrei colectiviti.
Pe baza studierii datelor statistice i a altor metode de cercetare, organismele administrative caut s prevad
care sunt domeniile n care se nregistreaz mutaii mari, unde cerinele vor crete mai mult, n vederea unei
orientri adecvate i intensificrii eforturilor lor.
Necesitatea adaptrii impune, pentru administraia public, o cunoatere exact i n orice moment a situaiei
din mediul social n care i desfoar activitatea.
Adaptarea continu constituie una dintre trsturile de baz ale unei bune administraii.
Orientarea de marketing a instituiilor administrative are ca obiectiv fundamental cercetarea cerinelor
cetenilor clieni n vederea alinierii ofertei de servicii publice (volum, structur, nivel calitativ) la
exigenele manifestate pe pia.
Pentru administraiile cu orientare de marketing, scopul prioritar al activitii a nceput s fie considerat a fi
satisfacerea intereselor generale ale cetenilor clieni.
ntr-o abordare larg, marketingul administraiei publice se preocup de studierea atitudinilor incerte ale unor
beneficiari rspndii pe vaste teritorii (n cazul administraiei publice centrale), n condiiile unei informri
imperfecte, greu controlabile, ceea ce presupune asumarea riscului n formularea obiectivelor programelor de
marketing n administraia public. Desfurarea unei activiti eficiente de cercetare de marketing asupra
71
mediului administraiei publice poate conduce la minimizarea riscului pe care l implic orice iniiativ de
nnoire i reform a administraiei publice.
Orientarea ctre ceteni
Unul dintre principiile de baz ale marketingului n administraia public l constituie orientarea instituiei
publice ctre ceteni. Administraia local, care prin natura sa trebuie s fie apropiat ceteanului i care i
bazeaz legitimitatea pe opiunea electoral a acestuia, va asigura o fireasc legtur de parteneriat ntre
ofertanii de servicii publice i utilizatorii lor.
Astfel, pentru a avea succes n satisfacerea cetenilor, punctul de plecare logic pentru instituia public este
s identifice ceea ce vor acetia i apoi s ncerce s le ndeplineasc ntr-un mod ct mai eficient.
Orientarea real ctre ceteni se ntlnete n cazurile n care instituiile statului sunt preocupate s afle care
sunt nevoile cetenilor din zona lor de circumscripie/ competen. n multe cazuri, funcionarii intr ntr-o
rutin care duce la birocraie. Aceasta i face mai puin sensibili la nevoile, dorinele cetenilor care le calc
pragul.
De multe ori, funcionarii publici nu reuesc s sesizeze c nevoile populaiei s-au schimbat i c
activitile/procedurile lor clasice nu mai corespund acelor nevoi.
Este necesar ca mentalitatea ntregului personal al instituiei publice s se ntemeieze pe o cultur de
marketing al crei sens este satisfacerea cetenilor. Tot ceea ce li se ntmpl acestora i tot ceea ce fac
acetia ar trebui s afecteze deciziile de marketing ale instituiilor statului. Fiecare funcionar este n msur
s influeneze pozitiv sau negativ percepiile cetenilor cu privire la imaginea instituiei publice.
n cadrul instituiilor publice ar trebui s existe urmtorul cod de conduit:
1. Ceteanul este persoana cea mai important pentru funcionarul public, n oricare dintre urmtoarele
situaii: contact/comunicare prin telefon, prin pot sau direct (fa n fa).
2. Ceteanul nu depinde de noi (funcionarii publici), noi fiind cei care depindem de el.
3. Ceteanul nu este cel care ne ntrerupe din munc, el este chiar scopul acestei munci. Nu noi i facem
favoarea s-l servim, el ne face o favoare, oferindu-ne prilejul de a-l servi.
4. Ceteanul nu este n afara activitii noastre, el este o parte a acesteia.
5. Ceteanul nu este o cifr statistic goal, el este o fiin uman cu sentimente i emoii ca ale noastre, cu
prejudeci i preferine.
6. Ceteanul nu este cineva cu care trebuie s ne certm sau s ne ncercm puterile. Nimeni nu a ctigat
vreodat ceva din disputa cu un cetean.
7. Ceteanul este persoana care ne comunic dorinele sale. Menirea noastr este s le tratm ntr-o manier
avantajoas pentru ambele pri.
Cetenii care iau contact cu instituia de administraie public nu sunt interesai i nu trebuie plictisii cu
problemele pe care le are organizaia respectiv.
Problemele administrative precum insuficiena personalului sau defeciunile aprute n sistemul informatic al
organismului public nu trebuie s-l afecteze pe cetean.
Este indicat ca instituiile statului s afle care sunt beneficiile exacte pe care le ateapt cetenii.
72
Organismele publice care folosesc o abordare orientat ctre ceteni creeaz posibilitatea existenei unui
climat de ncredere n sistemul administrativ. Aceast ncredere realizeaz o baz solid pentru ceteni i
autoritile statului pentru ca, lucrnd mpreun, s rezolve problemele locale.
Dup ce obin informaii de la ceteni, oficialii unei administraii responsabile au obligaia s asculte ceea ce
spun cetenii i s in cont de opiniile lor. O idee venit din partea unui cetean poate fi acceptat sau
respins, dar, dac aceasta este respins, reprezentanii administraiei au obligaia de a explica de ce acea
idee nu ar putea sau nu ar trebui implementat. Sugestia sau reclamaia venit din partea unui cetean nu
trebuie s fie niciodat ignorat.
Publicul-int
Publicul int al instituiilor publice este deosebit de variat. Instituiile statului pot intra n legtur cu
urmtoarele categorii de public:
1) publicul intern al organizaiei publice: efi de birouri sau compartimente, funcionari, manageri publici;
2) publicul extern al organizaiei: pres, guvern, comunitatea local (adic acele categorii care nu sunt direct
conectate la organizaia public);
3) publicul primar, secundar i marginal sunt categorii reprezentative numai pentru anumite tipuri de
instituii publice, cum sunt ministerele, ageniile guvernamentale etc. Publicul primar poate susine foarte
mult (sau din contr) eforturile organizaiei. Celelalte dou categorii sunt mai puine sau chiar deloc
implicate n susinerea instituiei publice;
4) publicul tradiional i viitor: angajaii i cetenii actuali constituie publicul tradiional, n schimb, tnra
generaie reprezint publicul viitor; ambele categorii pot fi deosebit de importante n succesul organizaiei;
5) publicul oponent, neimplicat i susintor: o organizaie (i n special cea public) vine n contact cu
reprezentani ai celor trei categorii menionate anterior
Aplicarea principiilor de marketing n administraia public din Romnia
n cazul Romniei, precum i al celorlalte foste ri socialiste, se impune realizarea reformei pe baze
democratice a administraiei publice i asigurarea premiselor necesare integrrii europene i n acest
domeniu.
n ultimii ani, unul dintre obiectivele de pe agenda decidenilor politici, indiferent de proveniena lor politic,
a fost acela al creterii transparenei actului administrativ i al promovrii deschiderii ctre ceteni.
Progresul nregistrat a fost vizibil, n sensul completrii cadrului legislativ cu acte normative care
reglementeaz liberul acces la informaiile de interes public sau obligativitatea transparenei decizionale.
Sondajele realizate la nivelul opiniei publice din Romnia indic un deficit de ncredere a populaiei la
adresa administraiei publice. Una dintre explicaiile cele mai evidente const n slaba credibilitate a
sistemului administrativ din Romnia. Astfel, IRSOP a efectuat un sondaj de opinie intitulat Percepia
funciei publice de ctre ceteni. Studiul a fost realizat n municipiul Bucureti, judeele Bacu, Prahova i
Timi pe un eantion format din 500 de persoane adulte. n ceea ce privete gradul de satisfacie a subiecilor
fa de relaionarea cu funcionarii publici, s-a constatat faptul c 47% dintre ceteni au fost mulumii de
modul n care au fost tratai la nivelul instituiilor administraiei publice centrale (ministere i agenii).
73
Gradul de satisfacie descrete referitor la celelalte instituii, ncepnd cu casele de asigurri sociale i pn la
inspectoratele colare sau prefecturi.
Gradul de mulumire este mai ridicat n privina calitilor dovedite de funcionarii publici cu care subiecii
au interacionat (cinste, profesionalism, competen, amabilitate) i mai sczut cu privire la condiiile de
munc sau la atmosfera din instituia respectiv. 46% dintre subieci consider c funcionarul public este
numit pe criterii politice, 49% c este corupt, 44% c este implicat n afaceri, 44% c folosete funcia n
interes personal. Nivelul de satisfacie a cetenilor fa de modul n care sunt tratai n instituiile publice
este relativ sczut. Principalele aspecte generatoare de nemulumire sunt legate de atmosfera din instituiile
publice, de modul n care este organizat activitatea cu publicul i de ineficiena funcionarilor.
n ara noastr nu exist persoan care s nu fi luat contact cu instituiile publice i care s nu fi resimit,
direct sau indirect, beneficiile sau exagerrile ei (prin supradimensionarea birocraiei i a formalismului).
Mass-media i societatea civil, n calitate de formatori de imagine, transmit o serie de mesaje cu conotaii
negative referitor la funcionarii publici, care genereaz o percepie negativ a opiniei publice cu privire la
corpul funcionarilor publici. n plus, din pcate, aceast imagine este preluat, asimilat i intermediat
implicit de funcionarii publici.
Funcionarul public din Romnia este perceput adesea, prin intermediul imaginii transmise de pres sau prin
percepia direct, drept incompetent, slab motivat, birocrat, obedient, politizat, lipsit de iniiativ, corupt i
arogant. Toate aceste deficiene sunt asociate administraiei publice ca tot unitar. Sistemul public apare ca
radical diferit de cel privat, bazat pe profesionalism, competiie deschis, obiectivitate i merit. O revigorare
a imaginii funcionarului public din Romnia ar fi indicat s plece tocmai de aici, de la schimbarea
mentalitii sectorului de stat ctre un tip de mentalitate specific sectorului privat. O soluie n acest sens
este implementarea unui program de marketing, cu toat gama de servicii destinate satisfacerii optime a
necesitilor clienilor. Administraia public, al crei scop este satisfacerea nevoilor cetenilor prin oferirea
unor servicii de calitate, va fi orientat ctre acest tip de gndire pentru a spori productivitatea i a se apropia
de ceteni.
Una dintre cile de asanare a strii conflictuale existente ntre o parte dintre funcionarii publici din
Romnia i ceteni o constituie aplicarea principiilor de marketing n cadrul instituiilor de administraie
public. Viitorul acestora poate fi redefinit n cadrul actualei societi plecnd de la mbuntirea imaginii
instituiei publice.
Orientarea deschis i sincer ctre rezolvarea problemelor ceteanului este cheia cu care marketingul
instituiei de administraie public din ara noast deschide poarta succesului n cadrul societii din care face
parte. O instituie a statului care adopt conceptul de marketing ca filozofie vede n cetean principalul
reper, considernd c activitatea organizaiei respective se justific numai n msura n care reuete s
satisfac nevoile cetenilor.
O politic de reconstruire a ncrederii n administraia public din Romnia poate s conduc n final att la
creterea eficienei i eficacitii funcionarilor publici, ct i la creterea gradului de satisfacie a cetenilor,
a societii civile i a massmedia fa de serviciile publice.
Realizarea reformei reale n administraia public din Romnia presupune nu numai nlocuirea, eliminarea
sau crearea unor instituii, adaptarea la noile condiii a managementului i marketingului acestora, ci i
schimbarea mentalitii funcionarilor publici. Orientarea de marketing a activitii se impune a fi adoptat ca
74
principiu de baz, urmnd s fie nsuit att de conductorii instituiilor de administraie public din ara
noastr, ct i de toi funcionarii publici angrenai n servirea cetenilor.
22
75
Pentru a putea utiliza acest model n mod eficient, liderii schimbrilor trebuie s neleag i s se bazeze pe
cadrul n care apare iniiativa schimbrii.
Un alt expert n domeniu - Phillip Kotter a dezvoltat, un model al schimbrilor organizaionale, care a
devenit extrem de popular i folosit pe scar larg. Acest model propune liderilor parcurgerea a 8 pai pentru
implementarea cu succes a schimbrilor n organizaii. Cei 8 pai pe care organizaiile trebuie s-i parcurg
pentru a face transformrile necesare (vezi figura) constau n:
1. Stabilirea unui sentiment al urgenei stadiu n care are loc examinarea mediului i a realitilor
competitive i, de asemenea, identificarea i discutarea n cadrul organizaiilor, a situaiilor de criz, de
potenialelor crize ori a oportunitilor majore.
2. Crearea unei coaliii puternice care s conduc schimbarea stadiu n care se constituie un grup cu o
putere suficient pentru a conduce efortul de schimbare, grup care este ncurajat s lucreze mpreun, ca o
echip.
3. Crearea unei viziuni etap n care liderul schimbrii trebuie s creeze o viziune care s ajute n mod
direct efortul de schimbare, dar i s dezvolte strategiile prin care aceast viziune poate fi transpus n
realitate.
4. Comunicarea viziunii stadiu n care echipa care conduce schimbarea va utiliza orice canal posibil de a
comunica noua viziune i noile strategii, nvndu-i n acelai timp pe angajai noile comportamente dorite,
prin exemplul personal.
5. mputernicirea altora pentru a aciona n vederea ndeplinirii viziunii etap n care liderul se ocup cu
nlturarea oricrui obstacol ce ar putea aprea n calea procesului de schimbare, cu schimbarea structurilor
76
organizaionale care nu corespund noii viziuni i de asemenea cu ncurajarea angajailor pentru a-i asuma
riscuri i a-i nsui idei, activiti i aciuni noi, non-tradiionale.
6. Planificarea schimbrii i crearea de victorii pe termen scurt este etapa n care liderul schimbrii
planific obinerea unor mbuntiri vizibile ale performanelor organizaiei, creeaz aceste mbuntiri i
are n vedere recunoaterea i recompensarea angajailor implicai n obinerea performanelor dorite.
7. Consolidarea mbuntirilor i producerea mai multor schimbri reprezint stadiul care presupune
folosirea credibilitii crescute pentru schimba sistemele, structurile i politicile care nu corespund noii
viziuni, angajarea, promovarea i dezvoltarea acelor angajai care pun n aplicarea viziunea, precum i
revigorarea proceselor prin intermediul unor proiecte i teme noi.
8. Instituionalizarea noii stri create etap n care liderul schimbrii articuleaz noi conexiuni noile
comportamente i succesul organizaiei i sunt identificate modaliti inedite care s asigure dezvoltarea i
succesiunea leadership-ului.
Pentru a implementa cu succes o schimbare se recomand n primul rnd diagnosticarea tipului de rezisten
ntlnit i aplicarea contramsurilor n concordan cu aceasta, i n al doilea rnd adaptarea strategiei de
schimbare la situaie. Toate persoanele afectate de schimbare experimenteaz de obicei unele tulburri
emoionale. Chiar i schimbrile ce par a fi pozitive i raionale implic pierderi i incertitudini. Cu toate
acestea, din diverse motive, indivizii i grupurile pot reaciona foarte diferit la schimbare de la o rezisten
pasiv sau ncercri agresive de a o mpiedica pn la sincera mbriare a schimbrii.
Rezistena la schimbare se constituie ntr-o problematic ce trebuie tratat cu profesionalism de ctre
manageri/lideri, astfel nct acetia s poat gsi cele mai adecvate metode de diminuare i depire a forelor
contra schimbrii.
Rezistena la schimbare este o caracteristic ntlnit la toate nivelurile, ea manifestndu-se att n rndurile
angajailor (lipsa de viziune, frica de necunoscut, nenelegerea strategiei, frica de noi tehnologii,
considerente culturale etc.), ct i n rndurile managerilor (ameninarea pierderii puterii i controlului,
suprancrcarea sarcinilor, resurse limitate, lipsa de abiliti etc.) i a organizaiilor (conservatorism, frica de
necunoscut, predominana tradiiilor, admiraie pentru starea curent etc.).
77
Este de subliniat c motivele pentru eecul multor iniiative de schimbare pot fi identificate tocmai n
rezistena la schimbare.
Natura i cauzele rezistenei la schimbare
Experii au definit ase motive principale pentru care rezistena la schimbare apare n organizaii:
1. Natura schimbrii nu este clar cunoscut de ctre cei ce urmeaz a fi influenai de schimbare;
2. Schimbarea poate fi interpretabil n mai multe moduri;
3. Indivizii afectai de schimbare resimt fore puternice care i mpiedic s se schimbe;
4. Indivizii afectai de schimbare simt c sunt forai s se supun schimbrii, fr a li se explica natura sau
direcia schimbrii;
5. Schimbarea are la baz motive personale
6. Schimbarea ignor relaiile deja stabilite n grup.
Rezistena la schimbare nu se manifest n toate organizaiile n acelai mod. Iniiatorii schimbrii trebuie s
aib n vedere faptul c rezistena angajailor are forme de manifestare pe paliere multiple. De aceea, ei
trebuie s cunoasc diferenele ntre tipurile de rezisten, astfel nct s ia cele mai potrivite msuri pentru a
contracara efectele negative ale rezistenei i pentru a gestiona corect acest gen de reacii.
Confruntarea cu rezistena. Metode de contracarare
Muli manageri subestimeaz nu doar varietatea modalitilor n care oamenii pot reaciona la schimbarea
organizaional, ci i a modalitilor n care ei pot influena pozitiv indivizii i grupurile n timpul schimbrii.
Se poate ntmpla ca managerii s nu aib o nelegere precis a avantajelor i dezavantajelor metodelor care
lor le sunt familiare.
Educaie i comunicare. Una dintre cele mai uzitate modaliti de depire a rezistenei la schimbare este
educarea oamenilor despre aceasta n prealabil. Comunicarea ideilor i ajut pe oameni s vad necesitatea i
logica schimbrii. Procesul de educare poate implica discuii de la persoan la persoan, prezentri de grup
sau note i rapoarte. Un program de educare i comunicare poate fi ideal atunci cnd rezistena este bazat pe
informaii i analize neclare ori inadecvate, mai ales dac iniiatorii au nevoie de sprijin pentru
implementarea schimbrii din partea celor ce opun rezistena.
Participare i implicare. Dac iniiatorii i implic pe potenialii rezisteni n proiectarea i implementarea
schimbrilor, atunci ei pot evita adeseori rezistena. Cu un efort participativ de schimbare, iniiatorii ascult
prerile oamenilor despre implicaiile schimbrii i folosesc sfaturile lor. Muli dintre manageri au
sentimente destul de puternice cu privire la participare cteodat pozitive, cteodat negative. Astfel, unii
dintre ei simt c ar trebui ntotdeauna s existe participare n timpul eforturilor de schimbare, n timp ce alii
consider c aceasta este ntotdeauna o greeal.
Facilitare i sprijin. O alt modalitate prin care managerii pot gestiona rezistena la schimbare este aceea de
a acorda sprijin. Acest proces ar putea include furnizarea de formare profesional n noi calificri, acordarea
de timp liber pentru angajai dup o perioad solicitant sau ascultarea i acordarea de sprijin emoional.
78
Negocierea i acordul. O alt modalitate de a depi rezistena este oferirea de stimulente pentru oponenii
activi sau poteniali. De exemplu, conducerea ar putea da un pachet salarial mai mare n schimbul schimbrii
regulilor de lucru. Negocierea este adecvat n special atunci cnd este clar c unele persoane vor avea de
pierdut ca rezultat al schimbrii i totui puterea lor de rezisten este semnificativ. Acordurile negociate pot
fi o modalitate uoar de a evita rezistena major, dei, ca i alte procese, ele pot deveni scumpe
Manipularea i cooptarea. n unele situaii, managerii apeleaz de asemenea i la influenarea altora prin
metode ascunse. n acest context, manipularea implic n mod normal utilizarea foarte selectiv a
informaiilor i structurarea contient a evenimentelor.
O form comun de manipulare este cooptarea. A coopta un individ implic de obicei ai oferi un rol rvnit de
acesta n proiectarea i implementarea schimbrii. Totui, aceasta nu este o form de participare, deoarece
iniiatorii nu doresc sfaturile celui cooptat, ci doar aprobarea lui.
n anumite circumstane, cooptarea poate fi o cale ieftin i uoar pentru a ctiga sprijin din partea
indivizilor sau grupurilor. Cu toate acestea, are i dezavantajele sale: dac oamenii simt c sunt pclii
pentru o opune rezisten schimbrii, c nu sunt tratai n mod egal sau c sunt minii, ei pot reaciona foarte
negativ.
Coerciia explicit sau implicit. n sfrit, managerii trateaz adesea rezistena la schimbare prin coerciie.
n esen, ei i foreaz pe oameni s accepte schimbarea prin ameninri explicite sau implicite (pierderea
locului de munc, posibiliti de promovare etc.) sau pur i simplu prin concedierea sau transferarea lor. Ca
i n cazul manipulrii, folosirea coerciiei este un proces riscant deoarece este inevitabil ca oamenii s opun
o rezisten puternic fa de schimbrile forate. Dar n situaiile n care viteza este esenial i schimbrile
sunt nepopulare indiferent de modalitatea n care ele sunt introduse, coerciia poate fi singura opiune a unui
manager.
Succesul eforturilor de schimbare organizaional este ntotdeauna caracterizat prin aplicarea abil a mai
multor abordri, de multe ori n diverse combinaii.
79
80
Canalele de comunicare n instituiile publice pot fi de dou feluri: formale i informale. Prin canalele
formale se transmit fluxurile informaionale oficiale. Canalele informale de comunicare se stabilesc n
general ntre persoane i grupuri informale. Acestea sunt formate din angajai care au interese comune sau
afiniti. Informaiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au un caracter personal sau general: ele
nu sunt verificate.
Comunicarea instituional este o comunicare extraorganizaional prin care instituia din administraia
public urmrete s-i ntreasc imaginea, s suscite n jurul ei un climat de ncredere i simpatie din partea
cetenilor.
Comunicarea extern a instituiei publice contribuie la notorietatea i imaginea organizaiei n instituie. Ea
ndeplinete atfel, totodat funcia de promovare a instituiei publice a statului i a unitilor administrativteritoriale.
81
4. Media
Dupa ce a stabilit publicul tinta, responsabilul de comunicare trebuie sa se gandeasca la diversele
canale pe care le va utiliza pentru a-si transmite mesajul. Acestea pot fi grupate in doua categorii:
canale personale si canale impersonale.
Primele includ toate mijloacele care permit un contact individualizat si direct cu audienta. Acesta
poate fi un interviu fata in fata, un telefon, sau conferinta video. Cea de-a doua categorie cuprinde
canalele mass-media care transmit mesajul interactiv.
Aceasta are 3 aspecte:
- mass-media (presa, radio, televiziune, film si afise) sunt deosebit de utile pentru a ajunge la
publicul larg;
- atmosfera (mediul in care este conceput mesajul petru a obtine reactii pozitive din partea
publicului);
- evenimentul (pregatirea prealabila desfasurarii campaniei publicitare).
5. Bugetul
Fiecare companie trebuie sa decida valoarea totala a investitiei sale in partea de comunicare. Se pot
folosi metodele bazate pe resursele disponibile, chiar procente din cifra de afaceri sau metode
bazate pe obiective si mijloace.
6. Mix-ul de promovare
In momentul in care bugetul a fost stabilit, acesta trebuie sa fie impartit intre cele 4 instrumente de
comunicare: publicitate, promovarea vazarilor, relatiile publice si capacitatea de vanzare.
7. Masurarea rezultatelor
Dupa ce a fost stabilit si planul de comunicare, trebuie sa fie masurate rezultatele. Vor fi adresate
intrebari publicului pentru a vedea daca mesajul a fost bine transmis, daca a fost bine inteles, daca
s-a modificat atitudinea vis-a-vis de companie si produse.
8. Coordonarea activitatii de comunicare
Un efort integrat pe partea de comunicare consolideaza coerenta imaginii corporative, nu numai cu
clientii ci si pe plan intern. O singura persoana investita cu responsabilitatea de a construi acesta
imagine, asa cum va aparea in toate activitatile companiei, va pune in aplicare o strategie globala de
comnicare.
14.2. Comunicarea cu ceteanul
Comunicarea ntre instituia public i ceteni
Autoritile publice trebuie ca, prin ntreaga lor activitate, s urmreasc satisfacerea interesului general al
populaiei, iar instituiile administraiei publice au obligaia s se apropie de membrii colectivitilor locale i
s menin un contact permanent cu acetia. n acest sens, administraia public trebuie s comunice, s fie
deschis dialogului, s respecte i s ia n considerare ceteanul.
Instituiile administraiei publice recurg la comunicare n cadrul aciunilor ntreprinse sau al relaiilor pe care
le stabilesc.
Comunicarea public reprezint forma de comunicare ce nsoete activitatea instituiilor publice n vederea
satisfacerii interesului general. Mesajele transmise cuprind informaii de utilitate public. Astfel comunicarea
public trebuie s fac cunoscute cetenilor existena oraganizaiilor din sectorul public, modul de
funcionare i atribuiile acestora, legalitatea i oportunitatea deciziilor adoptate. Totodat, prin comunicarea
82
public se urmrete cunoaterea nevoilor i dorinelor populaiei pentru ca instituiile publice, prin rolul i
atribuiile pe care le dein, s vin n ntmpinarea acestora, realiznd astfel un interes general.
Comunicrii publice i revine rolul de a convinge, c prin politicile instituionale realizate, precum i prin
deciziile publice adoptate, se urmrete un interes general, obinndu-se astfel adeziunea cetenilor.
Ceteanul trebuie s fie informat cu privire la existena i modul de funcionare a serviciilor publice, trebuie
ascultat cnd i exprim nemulumirea, trebuie s-i fie luate n considerare dorinele i nevoile.
n cadrul instituiilor publice locale, comunicarea public are urmtoarele forme:
- punerea la dispoziia cetenilor a informaiilor de interes local;
- prezentarea i promovarea serviciilor publice oferite de colectivitile locale;
- promovarea instituiilor publice i a colectivitilor teritoriale.
Cetenii vin n contact cu instituiile publice locale i, ca urmare, au nevoie s tie cum se adreseaz pentru
satisfacerea unui interes legitim, ce documente trebuie s completeze, ce proceduri trebuie s urmeze.
Instituiilor publice locale le revine obligaia de a pune la dispoziia publicului informaii cu caracter practic,
de natur s fac cunoscute cetenilor regulile pe care trebuie s le respecte n demersurile lor, s le
nlesneasc accesul acestora n raport cu serviciile publice locale.
O relaie deschis, de parteneriat, va uura fluxul de informaii n ambele sensuri. Iniiatorul acestei relaii
trebuie s fie instituia administrativ, care are obligaia s caute modelele cele mai eficiente i specifice
pentru realizarea feed-back-ului i pentru cunoaterea resurselor locale.
Buna funcionare a comunicaiilor faciliteaz administrarea i controlul proceselor de prestare, al operaiilor
din care se compun diferitele procese i are un impact puternic asupra comportamentului funcionarilor
publici, a eficienei i oportunitii n interaciunile cu cele mai diverse categorii de ceteni.
Prin comunicaiile interne raional organizate i funcionale, personalul este n mod continuu informat
despre tot ceea ce se ntmpl n cadrul instituiei administrative. Comunicaiile interne joac un rol
important i pe linia instruirii i a motivrii personalului, contribuind n acest fel la realizarea calitii
prestaiilor i la o mai bun satisfacere a nevoilor i exigenelor cetenilor.
Instituiile publice pot recurge la o palet larg de tehnici i mijloace de comunicare precum: publicaii,
brouri specializate, afiaj, canale de televiziune, presa.
Comunicarea ntre funcionarul public i cetean
n procesul comunicrii, relaia funcionar public-ceteni constituie substan a actului de administraie
public.Unitile comunicaionale, respectiv funcionarul public (ca emitor) i ceteanul (ca receptor de
mesaje) au obiective clare: emitorul i propune s informeze, s conving, s ndrume, s capteze
interesul, s fie eficient, iar receptorul se va strdui s fie atent, s neleag, s rein.
Comunicarea cu cetenii se realizeaz prin: expuneri, activiti de informare, dezbateri, sesiuni de
comunicri, programe de investigare, activiti cu caracter cultural-educativ, participare la concursuri,
publicaii proprii, afiiere, transmiterea prin forme scrise sau orale de informaii diverse spre i dinspre
structurile de conducere i de specialitate ale instituiilor de administraie public.
83
Liderii din administraia public trebuie s acorde o atenie deosebit antrenrii funcionarilor publici n
facilitarea comunicrii dintre acetia i ceteni. n acest sens, putem identifica urmtoarele sarcini:
- diagnosticarea problemelor;
- culegerea, verificarea i diseminarea informaiilor;
- trasmiterea rezultatelor evalurii informaiilor;
- rezolvarea conflictelor.
Pentru realizarea acestor sarcini, pot fi avute n vedere urmtoarele ci de rezolvare:
- ascultarea activ;
- stimularea autoanalizrii problemelor;
- controlul tonului vocii;
- cultivarea ntelegerii i toleranei;
- detensionarea atmosferei.
Parteneriatul interactiv funcionar public-cetean presupune circulaia informaiei n ambele sensuri.
Dincolo de aspectele oficiale, instituionale, relaia funcionar public-cetean trebuie s conin o anumit
doz de informaii.
Comunicarea este absolut eseniala pentru organizare. Este evident c fr comunicare nu poate fi
organizare, cci atunci nu exist posibilitatea ca grupul s influeneze comportamentul individului. Pe lng
aceasta, disponibilitatea anumitor tehnici de comunicare va determina, n mare parte, modul n care funciile
de luare a deciziilor pot i trebuie distribuite n instituie.[13]
Din punct de vedere al legislaiei n vigoare, instituiilor publice le revine responsabilitatea informrii
cetenilor (informare exact i simpl), a primirii lor n audien i a consultrii acestora n problemele care
i privesc.
Bariere n comunicare
Ori de cte ori scriem sau vorbim, ncercnd s convingem, s explicm, s influenm, s educm, sau s
ndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmrim ntotdeauna cteva scopuri
majore:
- s fim receptai (auzii sau citii);
- s fim nelei;
- s fim acceptai;
- s provocm o reacie (o schimbare de comportament sau atitudine).
Atunci cnd nu reuim s atingem unul dintre aceste obiective, nseamn c ceva n derularea comunicrii nu
funcioneaz corespunztor, adic ceva a interferat n transmiterea mesajelor. Orice interfereaz cu procesul
de comunicare poart denumirea de barier, dificultate sau din englez-noise.
Barierele n comunicare se produc atunci cnd receptorul mesajului comunicat nu recepteaz sau
interpreteaz greit sensul dorit de ctre emitor.
n procesul de comunicare pot aprea urmtoarele bariere comunicaionale:
a) La nivelul emitorului i al receptorului:
- starea emoional a receptorului;
- rutina, care influeneaz receptivitatea;
84
85
Pentru a deveni empatici fata de interlocutorul nostru putem folosi urmtorul set de ntrebri:
-
86
Exist aadar, o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor sau serviciilor specifice instituiei
publice. Cea mai eficient i mai ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea, ignorat. Ea se afl la
ndemna tuturor funcionarilor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organismului
public din care fac parte, cu ocazia contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale.
Fiecare funcionar public i poate asuma fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind
centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovada instituia. Acest lucru presupune ca
funcionarul public
-
87
ntre diferitele instituii ale administraiei publice, din cauza gradului ridicat de specializare a
fiecreia, neacordrii importanei cuvenite colaborrii ntre instituii;
Planul de administrare a unei situaii de criz (parte component a Manualului Situaiilor de criz) din cadrul
unei companii include :
88
89
Canale de comunicare:
84% - TV
4% - Radio
3% - Pres scris
7% - Internet
0,3% - Prieteni
0,4% - Familie
1% - Alt surs
0,4% - Nu rspund
Surs Eurobarometru februarie 2013
Regula nr. 8. Cunoaterea metodelor tehnice ale mass-media
Camerele ascunse- pericol pentru reputaia instituiri publice
nregistrrile telefonice fr consimmntul interlocutorului
Duplex neateptat n dezbaterile televizate
Srbtorile i activitatea public
90
91
92
Strategia Naional pentru Dezvoltare Durabil a Romniei Orizonturi 2013-2020-2030 stabilete obiective
concrete pentru trecerea, ntr-un interval de timp rezonabil i realist, la modelul de dezvoltare generator de
valoare adugat nalt, propulsat de interesul pentru cunoatere i inovare, orientat spre mbuntirea
continu a calitii vieii oamenilor i a relaiilor dintre ei n armonie cu mediul natural:
Orizont 2020: Atingerea nivelului mediu actual al rilor Uniunii Europene la principalii indicatori
ai dezvoltrii durabile;
Orizont 2030: Apropierea semnificativ a Romniei de nivelul mediu din acel an al rilor UE.
ndeplinirea acestor obiective strategice va asigura, pe termen mediu i lung, o cretere economic ridicat i,
n consecin, o reducere substanial a decalajelor economico-sociale dintre Romnia i celelalte state
membre ale UE.
15.2. Egalitate de anse
Egalitatea de anse are la baz asigurarea participrii depline a fiecrei persoane la viaa economic i
social, fr deosebire de origine etnic, sex, religie, vrst, dizabiliti sau orientare sexual.
Referitor la persoanele cu handicap, acestea au drepturi egale i au dreptul la demnitate, egalitate de
tratament, de via independenta i de participarea deplin n societate.
Egalitatea de anse ntre femei i brbai reprezint una dintre cele cinci valori care stau la baza Uniunii
Europene (UE).
Potrivit art. 2 din Tratatul UE, aceasta se ntemeiaz pe valorile respectrii demnitii umane, libertii,
democraiei, egalitii, statului de drept, precum i pe respectarea drepturilor omului, inclusiv a drepturilor
persoanelor care aparin minoritilor. Aceste valori sunt comune statelor membre ntr-o societate
caracterizat prin pluralism, nediscriminare, toleran, justiie, solidaritate i egalitate ntre femei i
brbai.
Uniunea are obligaia de a promova egalitatea ntre femei i brbai n toate activitile sale (art. 3 din
Tratatul privind UE, art. 8 din Tratatul privind funcionarea UE). De asemenea, Carta drepturilor
fundamentale a UE prevede acest principiu i interzice discriminarea pe criteriul de sex.
Inegalitile ntre femei i brbai ncalc drepturi fundamentale, exercit o presiune asupra economiei i au
ca rezultat subutilizarea talentelor. Consolidarea egalitii ntre femei i brbai antreneaz beneficii
economice i comerciale iar utilizarea eficient i n mai mare msur a potenialului i talentului femeilor
93
condiioneaz ndeplinirea obiectivelor Strategiei Europa 2020 de cretere inteligent, durabil i favorabil
incluziunii.
Strategia pentru egalitatea ntre femei i brbai 2010-2015 reprezint programul de lucru al Comisiei
Europene (COM) cu privire la egalitatea ntre femei i brbai, scopul acesteia fiind acela de a stimula
evoluiile la nivel naional i de a oferi o baz pentru cooperarea cu celelalte instituii europene i alte pri
interesate.
Rolurile masculine i feminine influeneaz n continuare decizii individuale eseniale cu privire la educaie,
carier, condiii de lucru, familie i fertilitate. Aceste decizii au la rndul lor un impact asupra economiei i
societii: prin urmare, se precizeaz n Strategia COM, ...este n interesul tuturor s li se ofere n mod egal
att femeilor ct i brbailor posibilitatea real de a alege n diversele etape din viaa lor.
Strategia COM identific aciuni n cinci domenii prioritare definite n carta femeilor i un sector care
abordeaz aspecte transversale.
Domeniile prioritare sunt: independen economic egal, remuneraie egal pentru aceeai munc i
prestarea unei munci echivalente, egalitate n luarea de decizii, demnitate, integritate i ncetarea violenei
bazate pe gen, egalitatea de anse ntre femei i brbai n cadrul aciunilor externe i aspecte orizontale
(roluri atribuite n funcie de gen, legislaia, gestionarea i instrumentele egalitii ntre femei i brbai).
Aciunile propuse n Strategie se nscriu ntr-o abordare dual, care mbin integrarea principiului egalitii
de anse ntre femei i brbai cu msurile specifice.
Documentul scoate n eviden faptul c, n ciuda progreselor realizate, n majoritatea statelor membre
femeile sunt n continuare subreprezentate n procesele i poziiile decizionale, ndeosebi la nivelurile cele
mai nalte, dei acestea reprezint aproximativ jumtate din fora de munc i mai mult de jumtate din noii
absolveni universitari din statele UE.
O analiz de gen23 asupra actorilor decizionali care influeneaz situaia economic, social sau cultural a
unei comuniti reflect, la ora actual, persistena unor raporturi inegale, de cele mai multe ori defavorabile
femeilor. Factori culturali, religioi sau biologici au fost deseori invocai pentru a perpetua discriminarea de
gen i la nivel de decizie, aceasta conducnd la irosirea potenialului de munc i cretivitate a multor femei.
Documente legislative i non-legislative asumate de Uniunea European consacr egalitatea de gen ca un
principiu fundamental al Uniunii Europene, subliniind c o participare echilibrat pe criterii de gen la
deciziile majore adoptate n domeniile politic i social este vital pentru dezvoltarea unei reale democraii i
contribuie la creterea economic. Conform unui raport recent al Comisiei Europene, n ciuda progreselor
nregistrate, femeile din Europa sunt n continuare subreprezentate n posturile de conducere att n politic,
n viaa public, ct i n afaceri.
n cadrul administraiilor centrale ale statelor membre ale UE, n prezent femeile ocup aproape 33% din
posturi la primele dou niveluri ale ierarhiei, n comparaie cu aproximativ 17% n anul 1999.
n analizele care au fost efectuate la nivel european cu privire la participarea femeilor i a brbailor la
procesul decizional, se scot n eviden mai multe cauze care pot justifica sub-reprezentarea femeilor n
poziii decizionale: nti de toate, stereotipurile de gen i discriminarea precum i segregarea n educaie i pe
piaa muncii. Urmeaz apoi lipsa politicilor care s faciliteze accesul femeilor la poziii decizionale, s
evidenieze i promoveze echlibrul corect dintre viaa profesional i viaa familial i s sparg distribuia
23
Situaia femeilor i a brbailor n poziii de decizie n administraia public central, studiu realizat de Ministerul Muncii, Familiei
i Proteciei Sociale
94
inechitabil a sarcinilor casnice i familiale. La final, urmeaz mediul socio-cultural neprietenos, cultura
corporatist i atitudinea media ce sunt nc nefavorabile femeilor.
95
24. Relaia dintre autoriti locale i ceteni. Interaciuni i percepii, autori: Ioan Hosu, Mihai Deac,
Marius Mosoreanu
25. Advocacy sau reinventarea contemporan a democraiei participative. O abordare din perspectiva
eficienei constituiei, autori Lucian -Sorin STNESCU Marcela SLUSARCIUC
26. Legislaia etic n administraia public romneasc, Oana Matei
27. Sisteme de responsabilitate public n administrarea nvmntului preuniversitar, Institutul de
tiine ale educaiei
Legislaie
Legea nr. 215/2001 privind administratia publica locala, republicata, cu modificarile si completarile
ulterioare
Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public, publicat n Monitorul Oficial
nr. 663/23 octombrie 2001;
Legea nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public, publicat n Monitorul
Oficial nr. 70/3 februarie 2003;
Hotrrea Guvernului nr.123/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr.
544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public;
OG nr. 35/2002 pentru aprobarea Regulamentului-cadru de organizare si functionare a consiliilor locale,
cu modificarile si completarile ulterioare
OG nr. 21/2002 privind gospodarirea localitatilor urbane si rurale, cu modificarile si completarile
ulterioare
Legea-cadru a descentralizarii nr. 195/2006
HG nr. 139/2008 privind aprobarea normelor metodologice de aplicare a Legii-cadru a descentralizarii nr.
195/2006
Legea nr. 51/2006 a serviciilor comunitare de utilitati publice, cu modificarile si completarile ulterioare
Legea nr. 67/2004 pentru alegerea autoritilor administraiei publice locale, publicat n Monitorul
Oficial nr. 271/29 martie 2004;
Legea nr. 273/2006 privind finanele publice locale, publicat n Monitorul Oficial, nr 618/18 iulie 2006;
HG nr. 745/2007 pentru aprobarea Regulamentului privind acordarea licentelor in domeniul serviciilor
comunitare de utilitati publice
OG nr. 71/2002 privind organizarea si functionarea serviciilor publice de administrare a domeniului
public si privat de interes local, cu modificarile si completarile ulterioare
HG nr. 955/2004 pentru aprobarea reglementarilor-cadru de aplicare a Ordonantei Guvernului nr. 71/2002
privind organizarea si functionarea serviciilor publice de administrare a domeniului public si privat de
interes local
Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publica si regimul juridic al acesteia, cu modificarile si
completarile ulterioare
HG nr. 855/2008 pentru aprobarea actului constitutiv-cadru si a statutului-cadru ale asociatiilor de
dezvoltare intercomunitara cu obiect de activitate serviciile de utilitati publice
HG nr. 998/2008 pentru desemnarea polilor nationali de crestere in care se realizeaza cu prioritate
investitii din programele cu finantare comunitara si nationala, cu modificarile si completarile ulterioare
HG 1149/2008 privind modificarea si completarea Hotararii Guvernului nr. 998/2008 pentru desemnarea
polilor nationali de crestere in care se realizeaza cu prioritate investitii din programele cu finantare
comunitara si nationala
HG 1513/2008 privind completarea Hotararii Guvernului nr. 998/2008 pentru desemnarea polilor de
crestere si a polilor de dezvoltare urbana in care se realizeaza cu prioritate investitii din programele cu
finantare comunitara si nationala
96
Legea nr. 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea i sancionarea faptelor de corupie, publicat n
Monitorul Oficial nr. 219 din 18 mai 2000
Legea nr.161 din 19 aprilie 2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei in exercitarea
demnitatilor publice, a functiilor publice si in mediul de afaceri, prevenirea si sanctionarea coruptiei
Legea nr. 393/2004 privind Statutul aleilor locali, modificat prin Legea nr. 249/2006
Legea nr. 115/1996 privind declararea i controlul averii demnitarilor, magistrailor, funcionarilor publici
i a unor persoane cu funcii de conducere, publicat n Monitorul Oficial nr. 263 din 28 octombrie 1996
Legea nr. 70/1991 privind alegerile locale, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare.
Legea nr. 571/2004 privind protecia personalului din autoritile publice, instituiile publice i din alte
uniti care semnaleaz nclcri ale legii
Ordonana Guvernului 53/2002 privind Statutul-cadru al unitii administrativ teritoriale;
Statutul funcionarilor Comunitii Europene
Ordinul 1200/2013, Agentia Nationala a Functionarilor Publici privind monitorizarea respectrii normelor
de conduit de ctre funcionarii publici i a implementrii procedurilor disciplinare
Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduita a functionarilor publici, republicat 2007
Resurse Internet
http://www.mdrap.ro/
http://www.fonduri-ue.ro/
http://www.gov.ro
http://www.mdrt.ro/
http://www.fonduri-stucturale.ro
http://www.fseromania.ro
http://www.fonduriadministratie.ro
http://www.apd.ro
http://www.just.ro
http://www.integritate.eu
http://www.e-guvernare.ro
Consiliul Judeean Dmbovia: http://www.cjd.ro
Primria Trgovite: http://www.pmtgv.ro
Prefectura Dmbovia: http://www.prefecturadambovita.ro
http://www.romania.gov.ro
http://www.rasfoiesc.com
http://www.ziare.com/politica/parlamentari/cum-a-evoluat-numarul-femeilor-din-parlament-in-ultimii-22-deani-1218682
http://www.bxb.ro
http://www.responsabilitatesociala.ro
http://www.bestresource.ro/blog/citeste/769/reguli-pentru-sustinerea-unui-discurs-public
http://www.archive.official-documents.co.uk/document/parlment/nolan/seven.htm
http://www.un.org/documents/ga/res/51/a51r059.htm
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/UN/UNPAN035284.pdf
http://www.processrenewal.com
http://www.public-leadership.nl
http://www.pogar.org/publications/other/un/unpubadminreform-practicenote
97