Evaluasi Diri AIPT UB 2008

EVALUASI DIRI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2008
EVALUASI DIRI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2008
SAMBUTAN REKTOR
Universitas Brawijaya (UB) adalah perguruan tinggi negeri yang terletak di Kota
Malang, dengan status sebagai universitas negeri melalui Ketetapan Menteri Pendidikan No.
1 tanggal 5 Januari 1963. Sebagai penyelenggara pendidikan tinggi, keberadaan UB tidak
saja bermanfaat bagi Kota Malang yang dikenal sebagai kota pendidikan, tetapi juga bagi
propinsi Jawa Timur maupun negara Indonesia. Selama jangka waktu 46 tahun, UB telah
berkembang menjadi universitas dengan reputasi nasional dan internasional.
Evaluasi diri secara menyeluruh sampai tataran subsistem organisasi atas dasar isuisu strategis di bidang manajemen, seperti kapasitas perencanaan, kualitas institusi,
akuntabilitas, efisiensi, responsibilitas sosial serta keberlanjutan organisasi menunjukkan
adanya kemampuan organisasi yang sangat baik untuk tetap terus menjalankan misi dan
menggapai visinya. Namun demikian, berbagai upaya pembenahan perlu senantiasa
dilakukan untuk menjamin terselenggaranya peran yang lebih nyata di tengah perubahan
jaman dan tuntutan masyarakat yang berubah cepat. Disadari bahwa pada saat ini dan di
masa yang akan datang, universitas, fakultas dan unit kerja di lingkungan UB tengah
menghadapi situasi yang kompleks. Pertama, adanya tuntutan stakeholders akan kualitas,
transparansi, dan akuntabilitas yang tinggi. Kedua, cita-cita pemerintah untuk menjadikan
perguruan tinggi sebagai kekuatan moral dalam pembangunan mendorong transformasi
menuju tercapainya cita-cita bangsa, sekaligus menjadikan Perguruan Tinggi mampu
memberikan kontribusi dalam penciptaan national competitiveness. Ketiga, kompetisi
pendidikan tinggi yang semakin ketat di tengah arus globalisasi.
Peningkatan kapasitas dan kemampuan manajerial pada semua tingkatan perlu
dipantau dan dievaluasi untuk terus diperbaiki dalam upaya meningkatkan kualitas UB dalam
menata masa depan melalui evaluasi diri yang lebih komprehensif dan efektif. Perbaikan dan
penataan diri harus terus dipacu agar keinginan untuk membangun dan mengembangkan
seluruh komunitas UB dapat segera tercapai sesuai dengan sasaran yang diinginkan.
Secara pribadi saya, menyampaikan penghargaan yang tinggi kepada segenap pihak
yang telah terlibat dalam persiapan dokumen evaluasi diri sebagai pendukung Akreditasi
Institusi. Saya juga sangat menghargai partisipasi segenap elemen universitas dan
dukungan mereka dalam mengembangkan institusi ini.
Malang, 1 Nopember 2008

Rektor,
Prof. Dr.Ir. Yogi Sugito
Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008
Evaluasi Diri |
DAFTAR ISI
SAMBUTAN REKTOR ................................................................................................ I

DAFTAR ISI ............................................................................................................... II
RANGKUMAN ............................................................................................................III
PELAKSANAAN EVALUASI DIRI .............................................................................. V
BAB I LATAR BELAKANG ......................................................................................... 1
1.1.
Sejarah ........................................................................................................................................ 1
1.2.
Nilai dan Sikap Dasar .................................................................................................................. 2
1.3.
Visi ............................................................................................................................................... 2
1.4.
Misi .............................................................................................................................................. 2
1.5.
Rencana Strategis ....................................................................................................................... 3
a.
Bidang Organisasi dan Manajemen ................................................................................................ 3
b.
Bidang Pendidikan dan Kemahasiswaan ........................................................................................ 3
c.
Bidang Penelitian ............................................................................................................................ 4
d.
Bidang Pengabdian Kepada Masyarakat........................................................................................ 4
e.
Bidang Kerjasama Institusional ....................................................................................................... 4
f.
Bidang Penunjang Penyelenggaraan Universitas Brawijaya .......................................................... 4
1.6.
Beberapa Upaya Peningkatan Kinerja dan Prestasi UB ............................................................. 4
1.7.
Persiapan Otonomi PT ................................................................................................................ 6
BAB II EVALUASI PROGRAM AKADEMIK DAN SISTEM PENJAMINAN MUTU ..... 8

2.1.
Program Akademik ...................................................................................................................... 8
2.2.
Penelitian ................................................................................................................................... 14
2.3.
Pengabdian Kepada Masyarakat .............................................................................................. 16
2.4.
Sistem Penjaminan Mutu .......................................................................................................... 17
BAB III EVALUASI KINERJA MANAJEMEN PERGURUAN TINGGI ........................21

3.1.
Keuangan .................................................................................................................................. 21
3.2.
Sumber Daya Manusia (SDM) .................................................................................................. 25
3.3.
Fasilitas ..................................................................................................................................... 29
3.4.
Sarana dan Prasarana .............................................................................................................. 33
BAB IV PENCAPAIAN DAN PERMASALAHAN ........................................................43

BAB V INDIKATOR KINERJA ...................................................................................48
LAMPIRAN TABEL....................................................................................................52
LAMPIRAN GAMBAR ...............................................................................................79
Evaluasi Diri |
ii
RANGKUMAN
Universitas Brawijaya (UB) terus melakukan evaluasi diri secara periodik untuk
mempelajari kemajuan yang telah dicapai dan kendala yang dihadapi untuk membuat
rencana pengembangan selanjutnya secara tepat. Hal ini menjadi sangat penting dengan
perubahan dunia yang pesat belakanganan ini yang memberikan peluang dan tantangan.
Karena itu evaluasi diri pada kesempatan ini dilakukan secara komprehensif, selain untuk
memenuhi kepentingan AIPT (Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi), tetapi juga untuk
kepentingan pengembangan UB menuju Entrepreneurial University dan World Class
University sebagai perwujudan dari visi dan misi UB. Momentum dalam perjalanan panjang
UB selama lebih dari 45 tahun sejak ditetapkan sebagai universitas negeri pada 5 Januari
1963.
Analisis evaluasi diri dibuat secara komprehensif dengan penerapan metode BSC
(Balanced Scorecard) khususnya dalam pemetaan posisi UB berdasarkan faktor internal dan
eksternal. Hasil evaluasi disajikan secara sistematis dengan harapan informasi yang
disajikan mengalir secara lancar. Penyajian diawali dengan informasi dasar (sejarah UB,
Nilai dan Sikap Dasar, visi, misi, rencana strategis), dan informasi tentang upaya
peningkatan kinerja dan prestasi UB yang menjelaskan antara lain persiapan otonomi UB.
Kemudian diikuti dengan informasi utama hasil evaluasi yang meliputi (i) Bidang Akademik
dan Penjaminan Mutu, (ii) Evaluasi Kinerja Manajemen Perguruan Tinggi, (iii) Pencapaian
dan Permasalahan, dan (v) Indikator Kinerja.
Hasil evaluasi bidang akademik dan penjaminan mutu sudah menunjukkan ragaan
yang sangat baik dalam proses pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat.
Kerja keras tentu saja diperlukan untuk pengembangan selanjutnya khususnya dalam
penerapan blended learning dan peningkatan publikasi internasional dari hasil penelitian,
untuk meningkatkan kompetensi lulusan serta untuk mencapai peringkat yang lebih tinggi
dalam World Class University yang baru-baru ini menempatkan UB pada posisi 500+ THES
QS World University Rankings (versi Time Higher Education Suplement) bersama-sama 7
perguruan tinggi di Indonesia. Hasil evaluasi kinerja manajemen menunjukkan antara lain
bahwa porsi PNBP menunjukkan kecenderungan peningkatan dari tahun 2003 ke tahun
2004 sebesar 122,92%, sedangkan sampai dengan tahun 2007 mengalami peningkatan
sebesar 326,64%. Hal ini menjadi suatu potensi dari UB dalam penggalangan dana
masyarakat meskipun porsi PNBP-Akademik (yang dipungut dari mahasiswa) rata-rata
masih 60,8% dari total PNBP. Bagaimanapun juga, UB telah menunjukkan keberhasilan
dalam meningkatkan pendanaan dari dana hibah kompetisi, seperti A3, TPSDP, I-MHERE,
INHERENT, dan lainnya.
Hasil evaluasi Pencapaian dan Permasalan dengan metode BSC dengan arahan dari
strategi pengembangan otonomi UB menunjukkan posisi UB yang sangat baik. Kenyataan
ini ditunjukkan dari hasil penilaian parameter pemetaan yang terdiri dari (i) Perspektif
Keuangan, (ii) Perspektif Stakeholders, (iii) Proses Internal, dan (iv) Inovasi (Learning &
Growth). Berdasarkan penilaian indikator ragaan kunci atau KPI (Key Performance
Indicator), UB berada pada posisi agresif dengan pengertian kekuatan yang tinggi dapat
mengatasi kelemahan internal UB, dan peluang yang tinggi dapat mengatasi ancaman
ekternal UB. Selanjutnya akan membawa pada pemilihan indikator kinerja (KPI) yang
disajikan pada bagian akhir yang dapat dibagi dua yaitu KPI upaya (input) yang mencakup
proses/program (Tabel 5.1), dan KPI luaran (output).
Secara keseluruhan, UB telah menempatkan diri sebagai suatu universitas yang telah
mengalami perkembangan yang sangat pesat. Sekarang, UB mempunyai modal pada posisi
agresif untuk perkembangan selanjutnya, baik dalam pengembangan Entreprenurial
University maupun dalam upaya menjadi suatu universitas peringkat atas dalam World Class
University. Ini tentu memerlukan kerja keras dan komitmen dari semua warga UB serta
dukungan dari masyarakat khususnya pemerintah. Dukungan pemerintah yang diharapkan
Evaluasi Diri |
iii
pada tahap awal berhubungan dengan perubahan status pengelolaan UB menjadi

organisasi otonom, dalam hal ini menjadi Badan Hukum Pendidikan, yang sudah disetujui
oleh Dirjen Dikti dan Badan Layanan Umum, yang telah mendapatkan persetujuan
Mendiknas.
Evaluasi Diri |
iv
PELAKSANAAN EVALUASI DIRI

Pelaksanaan evaluasi diri (ED) merupakan bagian dari sistem tata kelola di UB. ED
dilakukan oleh tim yang bekerja secara profesional, terdiri atas unsur BAPSI, BAU, BAAK
ditambah beberapa dosen yang berasal dari beberapa fakultas, pimpinan unit kerja lain,
unsur mahasiswa dan external stakeholders (alumni dan mitra kerja). Dengan demikian
evaluasi diri yang merupakan kegiatan rutin sejak tahun 2002 di bawah koordinasi Pembantu
Rektor-I dapat dilakukan secara komprehensif. Evaluasi diri dipakai sebagai pertimbangan
dalam Renstra, Program Kerja Rektor, serta berbagai kegiatan yang terkait dengan
pengembangan institusi, antara lain: usulan menjadi BHMN, usulan BLU, serta berbagai
pengajuan pendanaan kompetitif untuk pengembangan institusi seperti I-MHERE, TPSDP,
PHK Institusi, JBIC, dan kepada pihak-pihak penyandang dana lain baik swasta maupun
pemerintah, di dalam dan di luar negeri.
Proses evaluasi diri dilakukan dengan kegiatan pengumpulan data terkonsolidasi dan
DSS (Decision Support System), yang juga dilampirkan dalam dokumen portofolio AIPT.
Disamping itu, data lain didapatkan dari berbagai sumber yang tersedia di dalam kampus,
baik yang tersedia dalam berbagai dokumen maupun hasil survai.
Analisis dilakukan dengan metode Balanced Scorecard (BSC), SWOT Analysis dan
dikembangkan dengan mengacu pada berbagai isu strategis dan isu utama yang menjadi
perhatian dalam pengembangan universitas dan untuk peningkatan kualitas. Indikatorindikator kinerja ditentukan dengan melihat tingkat kepentingan indikator. Target-target
capain dilakukan dengan perkiraan atas perkembangan dan perencanaan yang ada serta
mengacu kepada Rencana Strategis (Renstra) universitas dan hasil monevnya setelah satu
tahun terimplementasi.
Evaluasi Diri |
BAB I
LATAR BELAKANG
1.1. Sejarah
Universitas Brawijaya (UB) adalah lembaga pendidikan tinggi negeri yang terletak di kota
Malang, Jawa Timur. Didirikan pada tahun 1957 sebagai lembaga pendidikan tinggi swasta
dengan dua fakultas yaitu Fakultas Hukum dan Fakultas Ekonomi sebelum diubah statusnya
menjadi Universitas Negeri melalui Ketetapan Menteri Pendidikan No. 1 tanggal 5 Januari 1963.
Untuk mempersiapkan diri menjadi universitas negeri, pada tahun 1961 jumlah fakultas
ditambah menjadi empat fakultas. Dua fakultas tambahan tersebut adalah Fakultas
Ketatanegaraan dan Ketataniagaan (saat ini menjadi Fakultas Ilmu Administrasi) serta Fakultas
Pertanian. Pada tahun 1963, jumlah fakultas bertambah dua lagi, yaitu Fakultas Kedokteran
Hewan dan Peternakan (saat ini menjadi Fakultas Peternakan) dan Fakultas Teknik. Fakultas
yang didirikan setelah berstatus sebagai universitas negeri adalah, Fakultas Kedokteran (1974),
Fakultas Perikanan (1982), Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam (1994), Fakultas
Teknologi Pertanian (1998) dan Fakultas Ilmu Sosial (2008). Pada saat ini UB memiliki 11
fakultas dan 1 program yang melaksanakan program pendidikan, baik akademik, profesi
maupun vokasi. Pada program akademik terdapat 44 program studi strata satu (S-1), 22
program studi strata 2 (S2) dan 10 program strata tiga (S3). Sedangkan pada program
pendidikan profesi terdapat 8 program dokter spesialis-I (Sp-1), dan 4 program Doube Degree,
serta program vokasi 2 program diploma tiga (D-III).
Sejarah universitas tersebut menunjukkan perkembangan yang dapat ditafsirkan sebagai
perubahan yang merupakan respon universitas terhadap tuntutan masyarakat. Berbagai upaya
untuk mewujudkan visinya telah membuahkan hasil antara lain bekerjasama dengan berbagai
pihak. Kerjasama dengan Keio University di Jepang telah berhasil dikembangkan sistem
pembelajaran dengan cara distance learning melalui satelit. Kegiatan semacam ini berdampak
keluar antara lain diadopsi oleh SEAMOLEC untuk pengembangan sistem pembelajaran tingkat
Asia, serta ditunjuknya UB oleh Ditjen Dikti bersama-sama 7 PTN di Indonesia yang terletak di
ibukota propinsi sebagai Simpul Daerah di bidang Teknologi Informasi Pendidikan Tinggi.
Selain itu, Fakultas Ilmu Administrasi bersama-sama UI, ITB, dan UGM bekerjasama dengan
perguruan tinggi di Jepang mulai tahun akademik 2006/2007 oleh BAPPENAS ditunjuk untuk
menyelenggarakan double degree program Business Administration. Sejak tahun 2007 UB
menyelenggarakan double degree di bidang ilmu peternakan, perikanan, bioteknologi dan
teknologi pertanian bekerjasama dengan berbagai perguruan tinggi di Thailand dan Jepang
dengan dana berasal dari Departemen Pendidikan Nasional. Kerjasama UB dengan University
of Kentucky telah berangsung sejak tahun lalu sampai tahun 2009 dalam rangka
mempersiapkan kelas internasional. Kegiatan kerjasama ini didanai oleh USAID.
Fakultas Peternakan UB bekerjasama dengan Louisiana State University USA dan
pemerintah Kabupaten Pasuruan, memperoleh bantuan dana hibah untuk menghasilkan sapi
potong yang dagingnya berkualitas setara daging sapi Brahman.Ternyata aktivitas ini
berdampak secara nasional sehingga UB dipercaya oleh Kementrian Riset dan Teknologi
sebagai koordinator Riset Unggulan Nasional (RUSNAS) di bidang ternak sapi. Bekerjasama
dengan International Center for Agroforestry (ICRAF) dan lembaga lembaga penelitian di luar
negeri, Fakultas Pertanian melakukan berbagai aktivitas penanganan agroforestry baik di
tingkat nasional maupun internasional. Dengan demikian baik di forum nasional maupun
internasional UB sudah memiliki reputasi yang memadai. Hal ini menunjukkan hasil kerja
penyelenggaraan universitas yang sangat baik. Saat ini UB memiliki cita-cita (visi) ingin menjadi
universitas kelas dunia, yang berarti harus mampu mempersiapkan diri terhadap medan
persaingan dalam skala yang lebih luas.
Perubahan tatanan masyarakat yang disertai dengan perubahan keperluan jenis layanan
pendidikan yang sangat intensif serta tuntutan terhadap penyelenggaran pendidikan yang
Evaluasi Diri |
berkualitas, menunjukkan semakin tingginya tingkat kesulitan dalam menyelenggarakan

universitas. Semua ini mengharuskan adanya respon perubahan kinerja organisasi sesuai
dengan tuntutan saat ini. Perubahan kinerja organisasi akan dapat berjalan dengan baik apabila
organisasi tersebut memiliki otonomi dalam pengelolaannya.
Dalam rangka mempersiapkan diri menjadi sebuah perguruan tinggi yang otonom pada
tanggal 67 Februari 2006 diselenggarakan Sarasehan UB Menatap Masa Depan. Persetujuan
Senat UB untuk menjadi lembaga yang otonom telah diberikan pada 11 Desember 2004.
Setelah melalui proses yang cukup lama akhirnya keluar surat dari Direktur Jenderal
Pendidikan Tinggi No. 4022/D/T/2007 tanggal 29 Nopember 2007 bahwa usulan UB menjadi
BHMN sudah memenuhi syarat dan akan diproses lebih lanjut menunggu terbitnya Undang
Undang Badan Hukum Pendidikan. Namun demikian karena permasalahan Perundangan
tentang BHMN yang tidak kunjung selesai, maka melalui Rapat Pleno Senat pada 17 Maret
2008, menetapkan UB untuk membuat usulan menjadi Badan Layanan Umum (BLU) yang telah
memliki dasar hukum yang lebih jelas. Pada dasarnya, usulan ini merupakan upaya UB
memperoleh status hukum sebagai Badan yang lebih otonom khususnya dalam pengelolaan
keuangannya. Saat ini usulan UB sudah mendapatkan persetujuan Mendiknas melalui surat No
147/MPN/KU/2008 tanggal 6 Oktober 2008 dan telah diterima oleh Menkeu untuk diproses lebih
lanjut.
1.2. Nilai dan Sikap Dasar

Dalam melaksanakan kegiatannya sivitas akademika wajib menjunjung tinggi dan
mengamalkan nilai-nilai:
a.
Ketuhanan
b.
Etika, moral, keadilan, kejujuran, kearifan dan pengabdian terbaik
c.
Keunggulan, kreativitas, inovatif, dinamis serta efisien
d.
Kepeloporan, kemandirian, dan bertanggung jawab
e.
Keterbukaan, manusiawi, berwawasan nasional dan global
f.
Aktualisasi nilai-nilai filosofis Pancasila, UUD 1945 serta hakikat penyelenggaraan

pendidikan tinggi yang dilandasi Ilmu amaliah, Amal ilmiah.
g.
Mengacu pada prinsip-prinsip organisasi yang sehat dan otonom melalui program-program
yang berkelanjutan, transparan, akuntabel dan mampu meningkatkan kesejahteraan dan
daya saing bangsa
1.3. Visi
Menjadi universitas unggul yang berstandar internasional dan mampu berperan aktif
dalam pembangunan bangsa melalui proses pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada
masyarakat.
1.4. Misi
a.
b.
c.
Membangkitkan kekuatan moral dan kesadaran tentang keberadaan penciptaan alam oleh
Tuhan YME dan sadar bahwa setiap kehidupan mempunyai hak untuk dihargai.
Menyelenggarakan proses pendidikan agar peserta didik menjadi manusia yang
berkemampuan akademik dan/atau professional yang berkualitas serta berjiwa
entrepreneur.
Melakukan pengembangan dan penyebarluasan ilmu pengetahuan, teknologi, humaniora
dan seni, serta mengupayakan penggunaannya untuk meningkatkan taraf kehidupan
masyarakat dan memperkaya kebudayaan nasional.
Evaluasi Diri |
1.5. Rencana Strategis

Rencana Strategis lima tahun untuk pengembangan universitas mulai tahun 2006 sampai
2011 (RENSTRA 2006-2011) merupakan hasil kerja tim yang diketuai oleh Pembantu Rektor
Bidang Perencanaan dan Kerjasama (PR IV),dengan anggota wakil wakil dari Lembaga,
Pimpinan Fakultas, Senat UB, Tenaga Kependidikan dan Mahasiswa. Rapat pleno Senat UB
mengesahkan Renstra UB 2006-2011 pada tanggal 16 Desember 2006 setelah melalui
beberapa kali revisi. Tantangan, peluang dan perubahan dalam tatanan masyarakat serta
lingkungan secara umum merupakan faktor yang selalu diperhitungkan dalam penyusunan
Rencana Strategis tersebut. Disadari bahwa pada saat ini dan di masa berikutnya, universitas,
fakultas dan unit kerja di lingkungan universitas tengah menghadapi situasi yang kompleks.
Pertama, adanya tuntutan stakeholders akan kualitas, transparansi, dan akuntabilitas yang
tinggi. Kedua, cita-cita pemerintah untuk menjadikan Lembaga Pendidikan Tinggi sebagai
kekuatan moral dalam mendorong transformasi menuju tercapainya cita-cita bangsa, sekaligus
menjadikan Lembaga Perguruan Tinggi yang mampu memberikan kontribusi dalam penciptaan
national competitiveness. Ketiga, kompetisi pendidikan tinggi yang semakin ketat di tengah arus
globalisasi. Untuk itulah pembenahan internal manajemen dirasakan sangat mendesak dan
merupakan bagian yang diprioritaskan untuk dibenahi dalam kurun waktu 2-3 tahun ke depan.
Berbagai prestasi telah diraih, baik dari prestasi mahasiswa, prestasi dosen, prestasi
lulusan dan alumni, prestasi di bidang penelitian, prestasi di bidang kerjasama internasional,
maupun prestasi di bidang teknologi informasi dan komunikasi. Peran UB dalam kancah
nasional dan internasional juga sangat membanggakan, misalnya dalam pengembangan ilmu
dan teknologi, pemberdayaan masyarakat, penyebarluasan hasil penelitian, pengembangan
ilmu dan teknologi, serta perannya dalam menghasilkan sumberdaya manusia yang berkualitas.
Dalam rangka mensejajarkan dirinya di tingkat internasional dan mewujudkan peran
perguruan tinggi dalam pembangunan bangsa, UB telah mencanangkan menjadi
entrepreneurial university berstandar internasional pada tahun 2007 yang lalu. Dengan
demikian, dalam era mendatang, diharapkan UB dapat menjadi salah satu universitas negeri
dari Indonesia yang bertaraf dunia dan benar-benar dapat membantu pembangunan bangsa
melalui lulusan yang berkualitas dan berjiwa entrepreneur serta IPTEK baru yang bermanfaat
bagi pembangunan. Pembenahan pengelolaan dan modernisasi fasilitas pendidikan terus
diupayakan untuk mewujudkan visi dan misi UB.
Analisis lingkungan menunjukkan bahwa UB dalam strateginya dapat menempuh jalan
agresif. Artinya, diperlukan pembenahan pengelolaan UB guna mendukung strategi yang akan
dijalankan guna memenangkan persaingan di tingkat global. Salah satu yang dapat dilakukan
adalah perubahan menuju fleksibilitas pengelolaan keuangan dengan menonjolkan
produktivitas, efisiensi, dan efektivitas. Hal ini dimungkinkan dengan perubahan status
pengelolaan UB menjadi Badan Layanan Umum.
Penyusunan dokumen Renstra UB adalah suatu upaya untuk memperoleh gambaran dari
suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu 5 (lima) tahun
dengan memperhitungkan potensi, peluang dan kendala yang ada atau mungkin timbul.
Dokumen ini akan menjadi arah pengelolaan dan pengembangan UB dalam kurun 5 tahun
mendatang. Berikut adalah garis besar rincian Rencana Strategis yang berupa langkah-langkah
strategis yang digolongkan dalam enam bidang garapan:
a.
Bidang Organisasi dan Manajemen

(1)
(2)
b.
Pengembangan Otonomi Pengelolaan

Penyehatan Organisasi
Bidang Pendidikan dan Kemahasiswaan

(1)
(2)
(3)
Pengembangan Pendidikan bertaraf internasional

Peningkatan Kesejahteraan, Prestasi dan Soft Skill Mahasiswa
Peningkatan Peran Alumni
Evaluasi Diri |
c.
Bidang Penelitian
(1)
(2)
d.
Peningkatan Sinergi Riset dibawah Payung Penelitian

Pemanfaatan Hasil Penelitian untuk Pemenuhan Kebutuhan Industri dan Masyarakat
melalui Inkubator Bisnis
(3) Peningkatan Publikasi Ilmiah bertaraf Internasional
(4) Pengembangan Manajemen Penelitian
(5) Meningkatkan Pendapatan Institusi
Bidang Pengabdian Kepada Masyarakat
e.
(1). Peningkatan Pelayanan Kepada Masyarakat

(2). Peningkatan Kerjasama Masyarakat untuk Pendidikan dan Penelitian
Bidang Kerjasama Institusional
f.
(1). Peningkatan Kerjasama dengan Institusi Pemerintah dan Swasta

(2). Internasionalisasi.
Bidang Penunjang Penyelenggaraan Universitas Brawijaya
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Tertib Administrasi dan Peningkatan Mutu Layanan

Peningkatan Pengelolaan Anggaran dan Aset
Pengembangan kuantitas dan kualitas SDM
Peningkatan Jumlah dan Mutu Sarana dan Prasarana
Peningkatan Kesejahteraan Dosen dan Tenaga Administrasi
Peningkatan Keamanan, Kenyamanan, dan Keindahan Kampus
1.6. Beberapa Upaya Peningkatan Kinerja dan Prestasi UB

Mewujudkan pelayanan prima merupakan tekad UB sebagai Center of Excellent. Selain
diwujudkan dalam penyediaan sarana dan prasarana yang memadai, pelayanan prima juga
senantiasa diwujudkan melalui penyediaan layanan akademik dan administratif yang
berkualitas, cepat, dan selalu seuai dengan tuntutan atau kebutuhan stakeholders. Muara dari
pelayanan prima ini adalah kepuasan stakeholders UB yang meliputi mahasiswa, dosen,
karyawan, pengguna lulusan, serta pengguna hasil penelitian dan pengabdian masyarakat.
Meskipun demikian, disadari bahwa kualitas pelayanan prima terutama di era global ini
membutuhkan pendanaan yang tinggi. Pendanaan pemerintah yang terbatas bagi perguruan
tinggi telah menyebabkan perguruan tinggi harus lebih kreatif dan sekaligus mengembangkan
perencanaan strategis yang realistis, logis, dan sistematis dalam kurun waktu dua tahun
terakhir ini anggaran UB telah naik dua kali lipat, dari Rp. 190 Milyar pada tahun 2005 menjadi
Rp. 362 Milyar pada tahun 2007. Selain itu, peningkatan pelayanan prima juga membutuhkan
fleksibilitas pengelolaan keuangan, yang dibutuhkan agar UB mampu menghadapi dinamika
persaingan yang cepat.
UB sebagai universitas yang terbesar di kota Malang tentu menjadi harapan utama untuk
mendukung realisasi kota Malang sebagai kota pendidikan bertaraf internasional. Hal ini dapat
terwujud antara lain karena prestasi UB, baik ditingkat nasional maupun internasional. Berbagai
kerjasama yang dijalin dengan lembaga di luar negeri menyebabkan banyaknya aktivitas yang
berskala internasional. Kerja sama tersebut meliputi baik di bidang pendidikan, penelitian dan
pengabdian kepada masyarakat. Di bidang pendidikan, Fakultas Kedokteran UB telah
diakreditasi oleh Pemerintah Malaysia bersama sama 11 PTN di Indonesia untuk dapat
menerima mahasiwa Malaysia untuk belajar Ilmu Kedokteran. Untuk mengembangkan
pendidikan entrepreneurship, UB bekerja-sama dengan Universitas Waseda di Jepang dengan
sponsor Japan Bank for International Cooperation (JBIC) mengembangkan program pendidikan
enterpreneurship untuk perguruan tinggi level ASEAN. Sebelumnya, UB dipercaya oleh Badan
Litbang Depdiknas menjadi koordinator pengembangan inkubator bisnis untuk acuan
pengembangan program inkubator bisnis bagi 22 PTN. UB juga bekerja sama dengan
Evaluasi Diri |
Louisiana State University dan Pemerintah Kabupaten Pasuruan melakukan aktivitas penelitian
Usaha Peternakan (sapi potong) aliansi dengan dana hibah dari USDA. Diharapkan di masa
mendatang dari propinsi Jawa Timur akan dihasilkan sapi potong yang kualitas dagingnya
setara dengan daging sapi Brahman dari USA. Selain itu, bekerjasama dengan Internasional
Center For Research on Agroforestry (ICRAF) Fakultas Pertanian UB menangani permasalahan
Agroforestry baik di Indonesia maupun di dunia internasional. Kerjasama institusional yang
sama juga telah dibangun oleh unit-unit kerja di lingkungan UB. Mulai tahun 2007 telah dijalin
kerjasama dengan University of Kentucky untuk mempersiapkan kurikulum yang berstandar
internasional. Berbagai program kegiatan tersebut menunjukkan aktivitas UB yang nyata dalam
beberapa tahun terakhir yang dapat menjadi modal bagi pengembangan universitas
selanjutnya. Dengan demikian kerjasama-kerjasama yang bersifat institusional ini dapat
memberikan benefit atau keuntungan yang nyata pada institusi.
Beberapa kerjasama non-institusional khususnya yang dilakukan oleh masing-masing
dosen secara individu, dipandang sebagai bagian awal dari rintisan kerjasama institusi.
Universitas akan menginventarisir seluruh kegiatan ini, dan menjadikannya bagian dari praktek
baik sivitas akademika yang akan ditindak-lanjuti dan diformalisasikan sebagai kegiatan institusi
untuk memperbesar dampaknya bagi kinerja institusi.
Selain itu, sebagai upaya termasuk mengalokasikan dana yang cukup besar untuk
meningkatkan kinerja universitas telah dilakukan agar dapat meningkatkan daya saing, antara
lain:
a.
Kelas khusus berbahasa Inggris telah dibuka dibeberapa fakultas, misalnya Fakultas
Kedokteran, Fakultas Ekonomi dan Fakultas Ilmu Administrasi. Sedangkan di fakultasfakultas lain baru pada beberapa matakuliah atau dalam seminar.
b.
Program Double Degree bekerjasama dengan beberapa universitas terkemuka di Thailand,

Jepang atas sponsor JBIC, serta Belanda, Australia, dengan sponsor BKLN Depdiknas dan
Bappenas.
c.
Kerjasama dengan Keio University sejak tahun 2001 terus dilaksanakan Distance Learning
melalui satelit dengan frekwensi dan topik yang terus bertambah dari tahun ke tahun.
d.
Memberikan insentif bagi dosen yang hasil penelitiannya dimuat di jurnal internasional, dan
buku teks.
e.
Untuk meningkatkan kualitas dosen, telah dialokasikan dana sebesar 15 Milyar Rupiah per
tahun berasal dari dana PNBP untuk studi lanjut dosen (S2 dan S3) serta sebagian untuk
studi lanjut tenaga administrasi (S2)
f.
Untuk pengembangan kemampuan dosen, UB juga telah menganggarkan bantuan dana

bagi dosen yang mempresentasikan hasil-hasil penelitiannya dalam seminar internasional
baik di dalam negeri maupun luar negeri dan juga untuk kursus berbahasa Inggris, baik di
dalam maupun di luar negeri. Selain itu juga ada alokasi pendanaan untuk kegiatan
training.
Berikut adalah beberapa contoh keberhasilan sivitas akademika yang diukur dengan
tercapainya berbagai prestasi nasional dan internasional:
a.
Website UB (www.brawijaya.ac.id) memperoleh peringkat ke-3 di bawah ITB dan UGM

(berdasarkan penilaian Ditjen Dikti berdasarkan Keputusan Dirjen Dikti dalam surat nomor
3373/D/T/2006 tentang pemenang Website, tertanggal 4 September 2006),
b.
Awal tahun 2007, UB masuk ke dalam rangking 41 Asia Tenggara menurut Webromatics
Ranking of World Universities (www.webromatics.info) dan di Indonesia merupakan
universitas urutan ke 5 setelah ITB, UGM, UI, Universitas Kristen Petra.
c.
Tahun 2008 UB masuk dalam ranking 500+ menurut THES QS World University Rankings.
(Versi Time Higher Education Suplement) bersama-sama 7 perguruan tinggi di Indonesia.
Evaluasi Diri |
d.
Sejak tahun 2002 sampai dengan April 2007, sebanyak 67 orang mahasiswa UB telah
mengikuti berbagai kegiatan di Universitas Luar Negeri di berbagai benua, Asia, Afrika,
Eropa dan Australia. Bahkan pada tahun 2004-2005 salah satu dari mahasiswa UB terpilih
menjadi Vice President dari International Association for Agricultural Student (IAAS) dan
tinggal di Brussel, Belgia. Satu orang mahasiswa UB dari FMIPA menjadi Finalis ISOM
International dalam The 11th International Scientific Olympiade on Mathematics (ISOM)
tanggal 12-14 Juli 2006 di Teheran, Iran.
e.
Dalam forum lomba robot tahun 2007 ini mahasiswa UB telah berhasil memperoleh
predikat juara I. Di dalam forum PIMNAS, mahasiswa UB tidak pernah absen dari
perolehan medali. Kontingen UB selalu menduduki peringkat juara dan memperoleh medali
emas kecuali ketika di selenggarakan di Malang justru saat itu prestasi kontingen UB paling
rendah. Prestasi meningkat lagi ketika kontingen UB pada PIMNAS tahun 2004 di Bandung
dengan 11 emas dan tiga perak serta 6 perunggu. Prestasi tertinggi dicapai tahun 2008, di
mana UB mampu meraih Juara Umum dalam Pekan Ilmiah Mahasiswa Nasional (PIMNASXXI).
f.
Dengan demikian, baik di forum nasional maupun internasional UB sudah memiliki reputasi
yang sangat memadai. Hal ini menunjukkan hasil kerja penyelenggaraan universitas
selama ini. Saat ini universitas memiliki cita-cita (visi) ingin menjadi universitas kelas dunia
yang berarti harus mampu mempersiapkan diri terhadap medan persaingan dalam skala
yang lebih luas. Perubahan tatanan masyarakat yang disertai dengan perubahan keperluan
jenis layanan pendidikan yang sangat intensif serta tuntutan terhadap penyelenggaran
pendidikan yang berkualitas, mengharuskan adanya perubahan terutama bila mengingat
semakin tingginya tingkat kesulitan dalam menyelenggarakan universitas.
1.7. Persiapan Otonomi PT

Dalam rangka mempersiapkan diri menjadi sebuah Perguruan Tinggi yang otonom, sejak
tahun 2002 telah dibentuk Tim Persiapan Otonomi dan ditindak lanjuti dengan melakukan studi
banding ke empat Perguruan Tinggi yang telah otonom, yaitu UGM, UI, ITB dan IPB. Kegiatan
yang telah dilakukan antara lain, yaitu mengundang para pakar dari IPB dan UGM untuk
berbicara dalam workshop, mengundang Dirjen Dikti untuk memberikan penjelasan kepada
sivitas akademika UB, sosialisasi oleh Tim Persiapan ke fakultas-fakultas termasuk lembaga
kemahasiswaan, pada saat memperingati Dies Natalis UB yang ke 43 pada tanggal 6-7
Februari 2006 diselenggarakan Sarasehan UB Menatap Masa Depan, mengundang Rektor IPB
untuk berbicara tentang otonomi PT di depan para pimpinan universitas dan fakultas serta para
Guru Besar dan para pimpinan mahasiswa pada Mei 2007 serta mengundang Dirjen Dikti pada
bulan Juni 2007 dalam rangka persiapan otonomi dan sosialisasi UB untuk menuju otonomi PT.
Persetujuan Senat UB untuk menjadi lembaga yang otonom diberikan pada 11 Desember
2004. Usulan ke Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi telah mengalami revisi sebanyak 5 kali
dan telah dikunjungi oleh tim dari komisi BHMN Dewan Pendidikan Tinggi. Melalui surat Dirjen
Dikti No. 4022/D/T/2007 tanggal 29 Nopember 2007 UB telah memenuhi syarat sebagai PTBHMN tetapi pelaksanaannya menunggu disahkannya UUBHP oleh DPR-RI.
Mengikuti perkembangan kebijakan yang ada, dan sesuai arahan Depdiknas dan
DEPKEU, maka UB pada saat ini telah mengajukan proposal untuk berubah status menjadi
BLU, yang dipandang sebagai suatu langkah strategis dalam proses menuju otonomi kampus.
Dalam rangka menyongsong perubahan menjadi PT Otonom, UB melakukan beberapa hal,
yaitu sebagai berikut:
a.
Pembenahan disertai dengan pengkajian sistem manajemen dengan dukungan pendanaan

Bank Dunia melalui project I-MHERE. Saat ini hal yang sudah berhasil diperoleh adalah
konsep AD dan ART. Hal-hal lain yang menyangkut sistem pelaksanaan manajemen yang
meliputi keuangan, akademik, aset, dan lain sebagainya, dan peningkatan kapasitas sistem
informasi masih dalam tahapan policy study yang di harapkan akan selesai akhir 2008.
Evaluasi Diri |
b.
Beberapa pembenahan yang telah dilakukan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi

manajemen, misalnya penyatuan lembaga penelitian dengan pengabdian masyarakat,
penghapusan progrm studi yang memiliki peminat yang sangat sedikit dan menyatukan
beberapa program studi menjadi program studi yang lebih umum (progran studi di Fakultas
Peternakan dan Fakutas Pertanian). Namun demikian, berbagai inefisiensi masih saja
terjadi dan perlu perbaikan, misalnya inefisiensi di dalam manajemen aset maupun proses
pembelajaran dan efisiensi kurikulum dengan perampingan jumlah mata kuliah.
Pengembangan Sistem Penjaminan Mutu dengan mengembangkan Pusat Jaminan Mutu
dan seluruh prosedur mutu. Penerapan sistem penjaminan mutu ini sudah mulai
dilaksanakan dari tingkat universitas sampai jurusan.
c.
Saat ini UB berusaha mendata dan mengurus sertifikat tanah atas seluruh aset tanah.
Pembenahan masih di perlukan untuk sistem air, kelistrikan, telepon, jaringan internet,
maupun tempat parkir, kantin dan seluruh infrastruktur jasa. Pemanfaatan fasilitas
laboratorium, kelas dan ruang-ruang lain masih masih belum di dukung sistem database
yang memadai. Program I-MHERE mengembangkan kajian untuk dasar kebijakan yang
antara lain akan berusaha menyelesaikan permasalahan manajemen aset seperti tersebut
di atas.
d.
Membentuk manajemen teknologi informasi yang terintegrasi untuk mengkoordinasikan

sistem teknologi informasi yang ada di UB. Untuk ini UB memperoleh dukungan pendanaan
INHERENT K-1 dan telah di tunjuk oleh Ditjen Dikti sebagai titik simpul sistem jaringan
internet perguruan tinggi nasional bagi perguruan tinggi di sekelilingnya. Dikombinasikan
dengan sumber daya yang ada dan program inherent, implementasi riil terciptanya ecampus secara utuh akan dapat dicapai pada tahun 2008 ini.
e.
Membentuk lembaga koordinasi kegiatan bisnis dan layanan masyarakat beserta seluruh
infrastruktur dan fasilitas yang di perlukan. Lembaga ini akan mengkoordinasikan seluruh
kegiatan bisnis universitas baik bersifat akademik maupun non akademik untuk
kepentingan memperoleh dana di luar SPP dan subsidi pemerintah.
f.
Membentuk Inkubator Bisnis yang berperan untuk mengkaji dan memasarkan teknologi
baru hasil riset dosen dan mahasiswa menjadi unit bisnis dalam skala produksi.
g.
Mengangkat staf Rektor dan staf Pembantu Rektor yang mengacu kepada struktur
organisasi PT BHP-MN.
h.
Mengajukan perubahan status menjadi PK-BLU yang saat ini sudah mendapat persetujuan
Mendiknas.
Evaluasi Diri |
BAB II
EVALUASI PROGRAM AKADEMIK DAN SISTEM PENJAMINAN MUTU
2.1. Program Akademik
Sebagai sebuah lembaga pendidikan yang bersifat pelayanan publik, UB memiliki
tanggung jawab untuk menghasilkan lulusan yang berkualitas dan memiliki kompetensi, daya
saing, kreatif serta inovatif. Lulusan yang berkualitas diharapkan mampu berperan dalam
pembangunan dan pemberdayaan masayarakat baik dalam kancah nasional maupun
internasional. Hal ini merupakan perwujudan dari visi dan misi yang telah dicanangkan UB.
Lulusan yang berkualitas dipengaruhi oleh berbagai faktor utama, yaitu kualitas input
(mahasiswa yang masuk) dan kualitas proses (meliputi dosen, sarana prasarana, dan sistem
yang mendukung). Dengan demikian faktor-faktor tersebut perlu diperhatikan secara seksama
dan secara berkelanjutan dievaluasi untuk dapat memberikan umpan balik dalam upaya
peningkatan kualitas yang ingin dicapai.
Sebagai sebuah institusi dengan kegiatan utama akademik maka salah satu aspek
penting dalam kegiatan universitas adalah sistem penerimaan mahasiswa baru. Disadari bahwa
kualitas dan kuantitas mahasiswa baru berperan cukup signifikan dalam kegiatan
penyelenggaraan universitas. Kualitas mahasiswa baru yang tinggi akan berdampak pada
kualitas penyelanggraan Tridharma. Sedangkan kuantitas yang memadai akan ikut menentukan
keberlangsungan universitas serta dalam implementasi tanggung jawab sosial dalam kaitannya
dengan aspek pemerataan kesempatan belajar dan efisiensi penyelenggaraan perguruan tinggi
itu sendiri.
Untuk dapat menjamin kualitas proses penerimaan mahasiswa baru, maka ketersediaan
perangkat pengelolaan merupakan hal yang penting. Sistem penerimaan mahasiswa baru
tersusun atas dokumen-dokumen MP, ketersediaan sistem perangkat lunak yang memadai,
ketersediaan sumber daya manusia dan perangkat. Dukungan sistem informasi dalam proses
penerimaan mahasiswa baru dapat dilihat dari tersedianya sistem pendaftaran dan
pengumuman penerimaan.
Dalam rangka perluasan akses masyarakat dan peran universitas dalam perluasan
kesempatan belajar, pola penerimaan mahasiswa baru melalui berbagai jalur penerimaan telah
dilakukan. Pada sisi lain penjaminan kualitas mahasiswa baru diterapkan dengan penetapan
kriteria dan mekanisme seleksi yang memadai. Dengan pola yang ada nampaknya sampai saat
ini secara efektif telah dapat menjamin mutu, ekuitas dan aksesibilitas.
Dengan dukungan website yang ada akses lulusan SMA untuk dapat mengetahui dan
mendaftar di UB menjadi tidak terbatas. Terlebih dengan telah semakin mudahnya akses
internet di berebagai sekolah lanjutan seiring dengan kebijakan pemanfaatan TI di sekolah.
Sistem pendaftaran dengan memanfaatkan jaringan perbankan yang dikembangkan
memungkinkan lulusan-lulusan SLTA di seluruh Indonesia secara mudah mendaftarkan diri
untuk mengikuti seleksi penerimaan mahasiswa baru UB. Sosialisasi dan promosi aktif yang
dilakukan secara rutin oleh universitas, fakultas, jurusan dan staf ke berbagai daerah dan
sekolah memberikan daya dorong dalam perluasan aksesibilitas penerimaan mahasiswa baru.
Keterlibatan dalam sistem penerimaan mahasiswa baru secara nasional yang diselenggarakan
antar perguruan tinggi semakin memperluas kesempatan belajar di UB. Namun demikian
promosi dalam bentuk berita kemajuan UB (pendidikan, penelitian dan pengabdian) melalui
jalur media masa masih perlu ditingkatkan untuk semakin memperkuat brand image UB sebagai
universitas yang berkualitas.
Pola seleksi yang telah berjalan bertahun-tahun telah menunjukkan standar mutu
penerimaan yang cukup baik dan dapat dipertanggung jawabkan. Aspek kualitas dan kuantitas
penerimaan mahasiswa baru dapat dilihat dari data calon mahasiswa dan mahasiswa yang
Evaluasi Diri |
diterima serta tingkat persaingan untuk dapat diterima. Rasio pendaftar dan yang diterima
dalam empat tahun terakhir sedikit mengalami penurunan seiring dengan peningkatan daya
tampung universitas (Tabel L.1) selain adanya kecenderungan nasional yang juga menurun.
Rasio rata-rata 1:5 pada saat ini dipandang masih cukup bagus untuk tetap memberikan
jaminan kualitas mahasiswa baru. Namun demikian dengan kecenderungan yang ada langkah
antisipasi dalam peningkatan daya saing mahasiswa baru perlu dilakukan. Perluasan informasi
dan menjaga daya tampung pada jumlah yang tidak terlalu besar dapat dilakukan. Dengan
memperhatikan luas kapasitas sarana dan prasara yang ada, hal ini dapat dilihat pada
perkembangan jumlah mahasiswa (Tabel L.2). Dengan demikian upaya menjaga kualitas dapat
difokuskan pada peningkatan persaingan.
Perluasan cakupan penerimaan mahasiswa baru dari berbagai wilayah disamping
memberikan aspek perluasan akses diharapkan juga dapat meningkatkan kualitas mahasiswa
baru karena akan lebih meningkatkan jumlah pendaftar. Pada sisi lain upaya sistematis untuk
melakukan sosialisasi dan peran universitas berikut berbagai disiplin ilmu yang ditawarkan
kepada masyarakat perlu semakin digalakkan. Variasi pola-pola rekruitmen telah dilakukan
untuk menjaring calon-calon mahasiswa yang potensial dari sisi akademik.
Pada saat ini, mahasiswa UB tersebar dari berbagai propinsi di Indonesia (Gambar 2.1).
Hal ini menunjukkan bahwa universitas sudah cukup dikenal di berbagai wilayah di Indonesia.
Namun demikian sebagian sangat besar masih berasal dari Jawa Timur. Selain permasalahan
penyebaran informasi kualitas universitas pada lulusan-lulusan SLTA, permasalahan sebaran
geografis ini nampaknya juga didominasi dari faktor mobilitas masyarakat (khususnya lulusan
SLTA) serta kemampuan ekonomi masyarakat. Dengan akses transportasi yang cukup mudah
antara Jawa Timur (Malang) dengan
Kalimantan Timur serta kemampuan
ekonomi daerah secara signifikan
menunjukkan
peningkatan
persentase mahasiswa dari wilayah
ini dibandingkan wilayah lain di luar
pulau Jawa. Semakin jauh dan akses
transportasi yang semakin sulit
(karena jarak dan waktu tempuh)
maka prosentase mahasiswa dari
wilayah
provinsi
bersangkutan
menjadi
semakin kecil.
Selain
mahasiswa dari dalam negeri pada
Gambar 2.1. Sebaran asal daerah mahasiswa UB
saat ini UB telah menerima
2004 - 2007
mahasiswa dari luar negeri.
Sistem penerimaan mahasiswa baru juga telah mengatur mekanisme yang
memungkinkan mahasiswa tidak mampu dan cacat fisik untuk juga mendaftar di UB. Berbagai
ragam beasiswa yang ada (lebih dari 10% mahasiswa UB menerima beasiswa, Tabel L.3.) dan
penerapan pemungutan SPP secara proporsional berdasarkan kemampuan ekonomi orang tua
mahasiswa, memungkinkan mahasiswa dari golongan tidak mampu untuk melanjutkan studi di
UB. Hal in merupakan satu aspek yang perlu ditunjukkan pada masyarakat untuk meningkatkan
kualitas input. Kerjasama kemitraan daerah dan instansi memungkinkan semakin besarnya
peluang ini disamping perluasan pemerataan daerah asal mahasiswa. Dalam konsep
pengembangan kedepan direncanakan suatu mekanisme penawaran pemberian beasiswa
pada golongan tidak mampu, jika dapat memenuhi persyaratan akademik yang ditentukan,
dapat memiliki kepastian dalam melanjutkan studi di UB. Langkah ini cukup strategis namun
perlu disinkronkan dengan upaya peningkatan penggalian sumber-sumber pembiayaan
universitas.
Kesempatan bagi mahasiswa cacat fisik diatur dalam suatu mekansime aturan yang
memungkinakan adanya kesamaan penerimaan. Namun demikian cacat fisik yang disandang
perlu diperhatikan apakah dapat menjadi kendala utama terkait dengan bidang yang ditempuh
Evaluasi Diri |
atau tidak. Misalnya untuk beberapa bidang ilmu tertentu tidak memungkinkan menerima
mahasiswa buta warna, disebabkan akan menjadi kendala utama dalam studi dan kompetensi
keilmuannya. Namun bagi mahasiswa seperti ini masih diberi kesempatan studi di UB dengan
memilih program studi lain yang memungkinkan.
Sistem pembelajaran secara lengkap merupakan suatu integrasi sistem yang mencakup
berbagai aspek dalam proses pembelajaran. Kurikulum sebagai bentuk teknis dari perwujudan
visi, misi, tujuan dari program studi yang diturunkan dari visi, misi dan tujuan universitas
merupakan satu pilar utama dalam proses pembelajaran. Kurikulum bukan hanya menentukan
kualitas pembelajaran namun memiliki dampak yang cukup luas bagi mahasiswa, dan
penyeenggara universitas, fakultas dan jurusan.
Kurikulum di masing-masing Program Studi di UB memiliki ciri umum universitas sebagai
perwujudan dari nilai-nilai, visi dan memiliki ke khasan dari bidang ilmunya. Kurikulum disusun
secara dinamis dengan memperhatikan perkembangan iptek, sosial budaya dan kebutuhan
masyarakat. Penyempurnaan kurikulum terus dilakukan secara periodik sehingga selalu up todate. Dukungan kelembagaan untuk menjaga kurikulum yang baik tertuang dalam dokumendokumen peraturan sampai dengan SPMA. Hal ini merupakan keunggulan yang dimiliki UB.
Implementasi kebijakan juga didukung dengan komitmen yang cukup kuat sehingga
pengembangan kurikulum dapat terlaksana di program studi dengan ketersediaan anggaran
dan sumber daya. Pengembangan kurikulum selalu dilakukan dengan melalui proses analisis
dan kajian di masing-masing PS. Peningkatan kualitas kurikulum dapat dilihat dari data
konsistensi perbaikan kurikulum yang tertuang dimasing-masing buku pedoman akademik dari
waktu ke waktu. Dengan tersedianya manual prosedur penyusunan kurikulum memudahkan
penyusunan kurikulum dan tercapainya standar yang ditetapkan.
Kelemahan dalam pengembangan kurikulum adalah upaya untuk melakukan resource
sharing berbagai subyek pembelajaran yang memiliki kandungan yang sama. Koordinasi antar
unit akademik dengan dukungan manajemen perlu ditingkatkan untuk mencapai efisiensi
kurikulum dan peningkatan standar kompetensi yang semakin tinggi. Upaya ini sudah mulai
dirintis melalui pelaksanaan project I-MHERE-Jurusan yang mendorong terselenggaranya
perkuliahan lintas jurusan. Dari aspek manajemen perlu dikembangkan sistem informasi
akademik dengan peraturan dan pelaksanaan teknis yang memungkinkan hal ini bisa berjalan
lebih luas serta upaya untuk membawa pola fikir sebagai satu unit besar universitas, bukan
pada bentuk primordialisme jurusan atau fakultas. Melalui pembenahan manajemen diharapkan
hal ini dapat diperbaiki.
PJM melakukan proses monitoring dalam penyusunan kurikulum. Audit mutu akademik
yang dilakukan memberikan jaminan tercapainya standar mutu yang ditetapkan oleh
universitas. Peningkatan mutu dari waktu ke waktu bukan hanya disebabkan oleh adanya audit,
namun juga seiring dengan peningkatan kualitas SDM yang dimiliki. Dosen-dosen dengan
kompetensi yang baik diharapkan dapat memberikan kontribusi positif dalam pengembangan
kurikulum. Pertambahan jumlah dosen dengan jenjang akademik S3 dan jabatan akademik
profesor dan lektor kepala yang cukup siginifikan menunjukkan suatu potensi kekuatan sumber
daya pembelajaran yang akan menjadi tambahan kekuatan UB. Arah pengembangan kurikulum
berbasis kompetensi memungkinkan pengembangan yang dinamis dan up-to-date. Upayaupaya memasukkan kompetensi tambahan berupa softskill dalam disain kurikulum merupakan
usaha perbaikan berdasarkan masukan dari stakeholder.
Sesuai dengan filosofi dan makna KBK, desain pembelajaran lebih ditekankan kepada
active learning yang berpusat kepada mahasiswa. Upaya yang dilakukan antara lain dengan
pelatihan untuk melakukan re-orientasi design pembelajaran ke arah Student-Centered
Learning (SCL). Meskipun demikian, perubahan ke arah SCL masih memerlukan waktu untuk
dapat dievaluasi seberapa banyak MK dibelajarkan dengan metode SCL serta dampak
pelaksanaannya terhadap kompetensi mahasiswa peserta didik. Dari analisis kurikulum dan
pembelajaran tiap-tiap MK saat ini masih belum dapat dilakukan evaluasinya terhadap relevansi
kebutuhan stakeholders. Sebagian besar isi MK masih lebih banyak berorientasi terhadap
Evaluasi Diri |
10
pengembangan ilmu yang belum tentu relevan dengan market signal. Upaya penggalian
umpan balik yang lebih luas dan efektif perlu ditingkatkan.
Mengimbangi pengembangan kurikulum yang dinamis berbasis kompetensi dengan
pendekatan pembelajaran SCL, maka diperlukan SDM, infrastruktur dan sistem yang
mendukung. Peningkatan kemampuan staf akademik dalam penguasaan metode pembelajaran
terus ditingkatkan, hal ini nampak dengan aktifnya kegiatan pelatihan oleh LP3. Pemanfaatan IT
untuk pembelajaran memberikan peluang yang lebih baik yang memungkinkan mahasiswa dan
dosen dapat beritenraksi dengan lebih dinamis dan kreatif. Pembelajaran melalui e-Learning ini
tumbuh dan menjadi salah satu kekuatan universitas. Upaya-upaya ini terus dilakukan
meskipun terdapat beberapa kendala, terutama pada sebagian kecil staf dosen yang kurang
akrab dengan teknologi informasi. Melalui Surat Edaran Rektor No. 0552/J10/AK/2007 yang
mewajibkan dosen untuk mengikuti pelatihan metode pembelajaran berbasis multimedia yang
diselenggarakan oleh LP3-UB, maka telah dilakukan 10 kali pelatihan hingga akhir tahun 2007.
Salah satu output dalam pelatihan ini adalah tersedianya materi ajar dosen dalam bentuk
multimedia yang siap untuk digunakan melalui model pembelajaran elektronik (e-Learning).
Ketersediaan infrastruktur untuk mendukung pelaksanaan e-Learning telah dimulai melalui
server pembelajaran UB (www.inherent.brawijaya.ac.id\vlm).
Pemanfaatan IT untuk mendukung kegiatan akademik ini semakin nyata dengan
ketersediaan akses nirkabel di area kampus. Mahasiswa yang memanfaatkan akses ini dengan
menggunakan notebook semakin banyak dan secara nyata terlihat dalam keseharian
kehidupan kampus. Hal ini menjadikan nilai lebih UB. Kelemahan yang ada dalam aspek ini
adalah dukungan ketersediaan dan stabilitas pasokan energi listrik. Ketidakstabilan pasokan
energi listrik terkadang menimbulkan permasalahan kesulitan akses karena jaringan yang
tersedia tidak dapat terakses. Peningkatan infrastruktur dan manajemen sarana dan prasarana
melalui project I-MHERE dan inisiatif universitas mulai dapat memberikan solusi komprehensif.
Umpan balik dalam proses pembelajaran secara aktif telah dilakukan oleh berbagai
jurusan baik dilakukan secara terkoordinasi oleh fakultas maupun oleh masing-masing jurusan.
Umpan balik dilakukan dengan evaluasi terhadap proses pembelajaran oleh mahasiswa.
Evaluasi ini diharapkan dapat memberikan masukan terhadap proses pembelajaran sehingga
menjadi lebih baik. Berbagai aspek pembelajaran meliputi performansi pengajar, materi dan
aspek lain masuk dalam proses evaluasi ini. Dengan sifat evaluasi yang terbuka (isian anonym)
memungkinkan mahasiswa secara obyektif memberikan penilaian. Kekurangan dari mekanisme
yang bagus ini adalah masih belum adanya instrument yang dapat mengikat terhadap hasil
evaluasi ini, misalnya terkait dengan reward maupun penalty yang mungkin dapat diterapkan.
Sehingga dampak hasil evaluasi ini lebih banyak tergantung pada masing-masing individu
dosen dalam menyikapinya.
Keberhasilan dalam proses pembelajaran dan pola rekruitmen yang dilakukan dapat
dilihat dari nilai IPK lulusan. Secara rata-rata IPK lulusan dari waktu ke waktu mengalami
kenaikan dan sampai pada nilai IPK rerata di atas 3. Angka IPK ini secara statistik dapat
dipandang sudah dalam kondisi ideal dengan pola penilaian yang ada. Meskipun demikian
masih terdapat sebaran dalam capaian IPK yang cukup lebar dengan rentang dari kurang dari
2.5 sampai dengan mendekati 4.0, sehingga pola pembelajaran, evaluasi dan pembimbingan
mahasiswa perlu dilakukan disamping upaya peningkatan standar proses penerimaan.
Hasil monitoring PJM menyimpulkan bahwa secara umum kinerja pengajaran dan
pendidikan yang telah dilakukan oleh UB adalah sangat baik. Beberapa ukuran kinerja yang
dapat menunjukkan indikasi keberhasilan pendidikan dan pengajaran adalah meningkatnya IPK
lulusan dan angka efisiensi edukasi (AEE), serta menurunnya lama studi. Rata-rata lama studi
mahasiswa dapat dilihat pada Gambar 2.2. IPK lulusan pun juga meningkat (Gambar 2.3).
Evaluasi Diri |
11
Dengan telah tercapainya kondisi yang

baik pada capaian IPK maka fokus perbaikan
7
.6
4.70
4
dilakukan pada upaya pemendekan lama
4.65
8
studi mahasiswa. Dengan berbagai upaya
5
6
.
5
4
4.60
.
4
yang dilakukan proses pembelajaran menjadi
0
4.55
8
.5
4
lebih
efektif
dan
menunjukkan
.4
4
4.50
kecenderungan lama studi yang semakin
4.45
pendek. Berbagai upaya yang dimaksud
4.40
antara lain: meningkatkan peran dosen
4.35
Penasihat Akademik dan pembentukan Tim
2003/2004
2004/2005
2005/2006
2006/2007
2007/2008
Pemantau Tugas Akhir di setiap jurusan/
Gambar 2.2. Rata-rata Lama Studi Lulusan S-1
fakutas. Kecendeungan positif ini perlu
UB
disikapi dengan cermat karena masih adanya
sebaran-sebaran
dimana
mahasiswa
4.00
3.80
memerlukan waktu studi yang lebih dari 6
3.60
tahun untuk menyelesaikan studi S1.
3.40
Peningkatan mutu yang ada tidak terlepas
3.20
dari banyaknya Jurusan/Program Studi di UB
3.00
yang telah menerima dana peningkatan mutu
2.80
2.60
melalui
hibah
kompetisi
yang
2.40
diselenggarakan Ditjen Dikti. Pada saat ini
2.20
lebih dari 90% PS/Jurusan telah menerima
2.00
hibah dari Ditjen Dikti dari berbagai pola
2005/2006
2006/2007
2007/2008
hibah yang ada. Hanya program studi atau
Gambar 2.3. Nilai IPK rata-rata Lulusan S-1 UB
jurusan
baru
yang
belum
pernah
mendapatkan dana hibah. Kemampuan
pengembangan diri yang terus meningkat sehingga dipercaya dalam mengelola dana
pengembangan yang semakin besar (Tabel L.4) dari unit-unit ini merupakan suatu keunggulan
dan perlu dijaga dengan strategi dan dukungan manajemen dengan lebih baik lagi.
Meskipun belum sampai pada kondisi ideal, angka efisiensi edukasi (Tabel 2.1) dan
produktivitas per angkatan (Tabel L.5) juga semakin meningkat menuju suatu kondisi AEE ideal
untuk S1. Namun demikian angka ini perlu dicermati karena data di beberapa PS menunjukkan
adanya akumulasi kelulusan mahasiswa dari tahun-tahun sebelumnya sehingga jumlah
mahasiswa yang lulus lebih besar daripada yang masuk. Upaya pengawasan yang konsisten
atas penyelenggaraan kegiatan akademik perlu dilakukan agar diperoleh suatu langkah
antisipasi untuk mencari solusi. Ketersediaan DSS (Decision Support System) yang sedang
dikembangkan diharapkan ke depan dapat memberikan suatu gambaran komprehensif atas
kondisi universitas secara cepat sehingga dapat dipergunakan sebagai landasan dalam
pengembangan kebijakan, diantaranya untuk meningkatkan AEE ini.
Suasana akademik yang sehat memberikan andil yang cukup besar dalam peningkatan
kualitas penyelenggaraan Tridharma Perguruan Tinggi. Suasana akademik yang sehat
terutama ditentukan oleh penyikapan masing-masing individu dalam berinteraksi serta
bagaimana sistem dan mekanisme di dalam uiniversitas mampu mendorong ke arah suasana
akademik yang sehat. Pada sisi lain kondisi infrastruktur dengan penataannya serta kondisi
sosial wilayah dimana universitas berada juga dapat mempengaruhi bagaimana pola hubungan
ini akan terbentuk.
Tabel 2.1. Rata-rata Angka Efisiensi Edukatif (AEE) Tahun Akademik 2003/2004 2007/2008
No
1
2
3
4
Program
Diploma (S-0)
Strata 1
Strata 2
Strata 3
2003/2004
2004/2005
2005/2006
2006/2007
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
29,84
16,65
45,29
9,55
33,71
15,53
44,24
7,59
40,21
16,46
32,16
7,54
42,12
23,42
49,73
18,48
46,67
23,88
39,24
27,61
2007/2008
Evaluasi Diri |
12
Karakteristik lingkungan sosial Jawa Timur, Malang khususnya, yang cukup heterogen
dan terbuka ikut memberikan andil pada sikap dan perilaku sivitas akademika. Tata hubungan
masyarakat yang terbuka ikut mendorong terciptanya hubungan yang terbuka antar sivitas
akademika di dalam kampus. Komunikasi sosial dalam gaya Kra Ngalam (Ark Malang =
Orang Malang) memberikan kontribusi positif dalam penciptaan hubungan egaliter dalam
kehidupan kampus. Kota Malang yang merupakan suatu kota yang terus berkembang namun
dalam lingkup kehidupan sosial yang cukup akrab antar masyarakatnya memberikan pengaruh
dalam pola hidup sivitas akademika. Hal ini mendorong terciptanya suasana akademik yang
sehat dan merupakan suatu keuntungan dari aspek letak universitas.
Kondisi geografis dan klimatologi yang cukup nyaman ikut memberikan andil dalam pola
kehidupan dan interaksi sosial. Landscape kampus yang tertata dengan asri dan sejuk dengan
jarak antar gedung yang cukup dekat menimbulkan suasana tenang dan kedekatan emosional
antar elemen sivitas akademika. Hal ini juga merupakan kekuatan dalam pencipataan suasana
akademik yang kondusif.
Mahasiswa juga memiliki peran penting dalam penciptaan suasana akademik yang sehat.
Tidak pernah terdengar atau timbulnya demonstrasi, apalagi bentrokan antar mahasiswa
menunjukkan tata hubungan yang baik. Interkasi sosial mahasiswa dalam kampus, dalam
beraktivitas di unit kegiatan mahasiswa yang melibatkan berbagai unsur mahasiswa, ikut
mendorong interaksi positif dalam penciptaan suasana akademik.
Teknologi Informasi juga memberikan ruang bagi mahasiswa untuk berekspresi melalui
forum diskusi dan berinteraksi melalui e-mail maupun sarana chatting. Kebebasan berekspresi
dan berpendapat cukup terjamin dan terakomodasi baik dalam interaksi nyata langsung
maupun melalui internet. Pernyataan sikap, demo, dialog, dan diskusi yang terbentuk dapat
dilaksanakan dengan bebas dan bertanggung jawab. Keterlibatan mahasiswa dalam kegiatan
kampus (penelitian, pendidikan, pengabdian dan kegiatan lain) ikut mendorong hubungan yang
baik antara mahasiswa dengan dosen. Hal ini juga menumbuhkan susana akademik yang baik.
Aspek-aspek ini merupakan kekuatan UB untuk menuju universitas yang berkualitas.
Interaksi antar dosen dan mahasiswa dalam bentuk penelitian bersama, interaksi
organisasi lintas jurusan/fakultas, kegiatan kesenian, olahraga dan berbagai kegiatan lain ikut
mendorong hubungan kerja yang semakin kondusif dan akrab. Hal ini pada akhirnya mampu
menciptakan suasana akademik yang kondusif, dan hasilnya pada tahun 2008 ini UB meraih
Juara Umum Pekan Ilmiah Mahasiswa Nasional (PIMNAS) XXI.
Sampai saat ini fokus penyelenggaraan pendidikan adalah pada program pendidikan S1,
dan secara bertahap ditingkatkan kapasitas penyelenggaraan program pascasarjana,
sedangkan kegiatan pendidikan program diploma semakin dikurangi, bahkan sebagian besar
diantaranya sudah dihapus dan sedang dalam proses phasing out. Dari hasil analisis yang lebih
mendalam dengan mengikut-sertakan data hasil kuisioner, disimpulkan masih andanya
inefisiensi pemanfaatan sumberdaya staf. Beberapa dosen dan tenaga non akademik terbukti
bekerja melampaui 8 jam per hari, namun sebagian besar masih berkisar antara 4-5 jam per
hari, bahkan masih terdapat dosen yang hanya memiliki beban 2-4 sks tiap semester. Ketidak
merataan beban ini jika tidak dapat disikapi dengan positif, akan berpotensi menimbulkan
permasalahan dalam hubungan kerja antar dosen yang dapat memberikan dampak negatif
pada penciptaan suasana akademik. Peningkatan tata kelola manajemen sumber daya
manusia dan sistem manajemen akademik diharapkan dapat memberikan solusi atas
permasalahan ini. Pada saat ini upaya pembenahan manajemen sumber daya manusia sedang
berjalan dan dikembangkan.
Studi tentang profil lulusan UB telah dilakukan pada tahun 2003 untuk melihat kualitas
lulusan tahun 1998 hingga 2002. Sejak tahun 2005 studi ini menjadi agenda rektor yang
dilakukan secara rutin setiap tahun. Studi tahun 2005 dan 2006 dilakukan untuk melihat kualitas
lulusan tahun 2003 hingga 2005. Berdasarkan studi tersebut telah teridentifikasi kualitas lulusan
Evaluasi Diri |
13
di 36 kabupaten/kota di Indonesia, ditinjau dari aspek waktu tunggu bekerja, kesesuaian bidang
pekerjaan dan gaji awal yang diterima.
Data pelacakan alumni diperoleh melalui tracer study secara sistematik dan berkala,
dilakukan melalui pengisian aktif alumni melalui halaman web. Metode tracer study juga
dilakukan melalui wawancara dengan orang tua mahasiswa. Hasil pelacakan tertuang dalam
dokumen laporan tracer study. Hasil studi pelacakan lulusan sangat bermanfaat sebagai dasar
pertimbangan dalam penyempurnaan kurikulum dan proses pembelajaran serta dalam
penentuan kebijakan akademik. Dari hasil tracer study yang dilakukan didapatkan waktu tunggu
lulusan relatif cukup pendek dengan waktu tunggu antara 4-6 bulan (Tabel L.7 L.9). Waktu
tunggu paling panjang dialami oleh lulusan dari bidang agrokompleks. Hal ini nampaknya
berkorelasi dengan kondisi lapangan kerja. Dari data yang ada nampak bahwa lulusan memiliki
daya saing yang memadai dalam mencari pekerjaan. Namun demikian daya saing lulusan
nampaknya perlu ditingkatkan agar mereka mampu mendapatkan pekerjaan dengan imbalan
yang lebih baik. Hal ini dengan melihat bahwa kisaran gaji pertama yang diperoleh masih di
sekitar besaran UMR dan 88% lulusan memiliki gaji Rp. 1,5 juta.
Beberapa kebijakan penyelenggaraan kegiatan akademik telah dikeluarkan menyikapi
hasil tracer study. Dorongan untuk meningkatkan kemampuan bahasa Ingris dalam perkuliahan
sebagai upaya meningkatkan kemampuan komunikasi bahasa Inggris. Perbaikan kurikulum
yang dilakukan secara periodik juga memperhatikan hasil dari tracer study.
Proses umpan balik ini menunjukkan adanya suatu upaya yang sistematis dalam proses
peningkatan kualitas akademik. Dengan pola yang dikembangkan diharapkan universitas dapat
secara dinamis melakukan antisipasi perubahan pasar kerja dan sekaligus kedepan diharapkan
dapat berperan dalam penciptaan pasar kerja baru.
Peningkatan kualitas pembelajaran disertai dengan peningkatan soft skill diharapkan
dapat tetap mempertahankan lama waktu tunggu atau bahkan dapat memperpendek waktu
tunggu lulusan. Dengan pengembangan dan strategi peningkatan kualitas yang ada diharapkan
daya kompetisi lulusan makin meningkat sehingga memberikan peluang untuk mendapatkan
pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan kurikulum berbasis kompetensi dan sekaligus
peningakatn soft skill dan pemahaman kewirausahaan dalam kerangka entrepreneurial
university diharapkan juga mendorong lulusan untuk aktif dan kreatif membuka lapangan kerja
secara mandiri. Fungsi inkubator bisnis yang dikembangkan diharapkan mampu memberikan
kontribusi positif pada aspek ini.
2.2. Penelitian
Kinerja penelitian dan pengabdian kepada masyarakat merupakan salah satu program
utama yang harus dicapai UB sebagai perguruan tinggi yang berorientasi entrepreneur. Secara
umum UB telah berhasil meningkatkan jumlah penelitian dan pengabdian masyarakat setiap
tahunnya, baik dari segi kuantitas maupun pendanaan. Bahkan, pendanaan dari pihak luar juga
terus meningkat. Usaha-usaha yang telah dilakukan UB untuk meningkatkan kinerja penelitian,
antara lain adalah:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Melakukan pelatihan penulisan buku ajar dari hasil-hasil penelitian

Melakukan pelatihan jurnal terkareditasi nasional dan internasional
Melakukan pelatihan proposal bagi peneliti muda bidang teknik, sosial ekonomi, dan hayati
Mengembangkan pusat-pusat studi baru
Melakukan monitoring dan evaluasi proses penelitian
Mengembangankan sistem perolehan paten dan royalti bagi riset mahasiswa dan dosen
Melakukan sosialisasi hasil-hasil penelitian
Evaluasi Diri |
14
Usaha-usaha tersebut telah menun-jukkan

hasil yang bagus. Jumlah kegiatan penelitian dari
waktu ke waktu terus tumbuh dan berkembang.
Dalam hal kuantitas perolehan kegiatan penelitian
dan pengabdian UB termasuk dalam peringkat atas
untuk ajang nasional. Aspek ini juga menjadi salah
satu keunggulan universitas dan menunjukkan
peran
akademik
yang
semakin
menonjol.
Ketersediaan sarana dan prasarana pendukung
Gambar 2.4. Jumlah Usulan Penelitian
yang semakin berkualitas mendorong semakin
UB Tahun Anggaran 2003-2007
tumbuhnya kegiatan penelitian dan pengabdian.
Usulan penelitian, dana penelitian, dan jumlah paten juga terus meningkat. Kinerja jumlah
usulan penelitian yang telah dicapai oleh UB dapat dilihat pada Gambar 2.4. Sedangkan jumlah
hasil penelitian beserta dana dari berbagai sumber tahun 20052007 tercantum dalam Tabel
2.2 dan Tabel 2.3.
Tabel 2.2. Jumlah Hasil Penelitian dari Berbagai Sumber Dana (2005-2007)
No.
1.
2.
3.
Bidang Ilmu Pengetahuan,

Teknologi, dan Seni
(IPTEKS)
Sains dan Teknologi
Ilmu Hayati dan Agro
Sosial dan Hukum
Jumlah
Jumlah Hasil Penelitian dari Sumber

Biaya dari Luar
Biaya Luar
Biaya Dari PT
PT
Negeri
72
56
161
137
46
353
68
586
261
46
Dari data yang ada nampak kekuatan pada sisi

ilmu hayati dan agrokomplek. Sedangkan kegiatan
pada bidang sains dan teknologi masih perlu
ditingkatkan dan mendapat perhatian khusus agar
semakin berdaya.
Jumlah paten setiap tahun juga menunjukkan
trend peningkatan begitu juga dana penelitian. Jumlah
peningkatan paten dan dana penelitian dapat dilihat
pada Gambar 2.5. dan Tabel 2.3.
Gambar 2.5. Perkembangan Jumlah
Aplikasi Paten UB
Tabel 2.3. Besarnya Dana Penelitian dari Berbagai Sumber (2005-2007)

No.
Sumber Dana
Jumlah (juta rupiah)
1.
UB
3.285
2.
Luar UB
8.352
3.
Kerja sama Dalam Negeri
20.062
Jumlah
31.700
Jumlah dosen dan mahasiswa yang semakin banyak terlibat dalam kegiatan penelitian
berkorelasi dengan suasana akademik yang terbangun. Angka keikutsertaan dosen maupun
jumlah anggaran yang dapat terserap dan teralokasikan menunjukkan trend positif dari waktu
ke waktu. Kekuatan ini nampak terus dijaga dengan berbagai dorongan yang lebih aktif dan
terstruktur oleh institusi. Peningkatan tata kelola yang semakin baik juga ikut mendorong
peningkatan ini.
Evaluasi Diri |
15
Pada sisi lain diseminasi kegiatan penelitian dan upaya pelibatan komunitas yang
semakin luas perlu semakin digalakkan. Hal ini harus dilakukan sehingga memungkinkan setiap
individu dosen selalu aktif terlibat dalam kegiatan penelitian dari waktu ke waktu. Potensi idle
capacity dosen yang masih tersisa akan dapat memberikan dorongan yang lebih kuat dalam
meningkatkan keunggulan universitas dalam kegiatan penelitian dan pengabdian kepada
masyarakat.
Persyaratan tentang angka kredit untuk kenaikan pangkat dan sekaligus tumbuhnya
budaya akademik yang sehat di kalangan dosen mendorong semakin meningkatnya karyakarya ilmiah sebagai produk kegiatan penelitian dan pengabdian. Langkah pemberian insentif
berupa penghargaan pada dosen yang menghasilkan karya ilmiah dan dukungan universitas
dalam hal pendanaan dan komitmen lain ikut mendorong tumbuhnya prioduktivitas ilmiah dalam
bentuk karya ilmiah (Tabel L.10 & L.11.). Karya-karya publikasi dosen pada tingkat nasional
maupun internasional yang meningkat dari waktu ke waktu semakin memperkuat citra kualitas
UB dalam penyelenggaraan kegiatan akademik. Keunggulan ini perlu terus ditingkatkan dan
disinkronkan dengan manajemen sumber daya manusia sehingga akan dapat terbangun iklim
meritokrasi akademik yang sehat. Penghargaan atas karya ilmiah dosen dalam berbagai bentuk
perlu ditingkatkan sehingga semakin mendorong produktivitas karya ilmiah dalam forum yang
semakin bergengsi di tingkat internasional. Hal ini perlu diintegrasikan dengan penghargaan
yang layak dalam konteks pengembangan sumber daya manusia.
Jumlah karya ilmiah buku yang diterbitkan terus tumbuh dari waktu ke waktu dan menjadi
salah satu kekuatan baru dan sekaligus berperan sebagai media promosi UB ke masyarakat.
Dalam hal produktivitas sektor ini penggalakan pada sektor sains dan teknologi perlu dilakukan
sehingga produktivitas karya ilmiah berupa buku menjadi lebih merata.
Perolehan karya ber-HaKI yang relatif kecil (<50) (Gambar 2.5) dibandingkan jumlah
dosen (>1000) merupakan satu kelemahan yang telah disadari. Salah satu solusi dari
permasalahan ini adalah pengembangan fasilitas yang semakin memudahkan staf dalam
mengajukan perolehan HaKI. Penghargaan dan insentif lain untuk lebih mendorong perolehan
HAKI perlu dilakukankan. Pada sisi lain, peningkatan jumlah Guru Besar dan tenaga akademik
berkualifikasi S3 (Tabel L.14 dan Tabel L.15) diharapkan mampu memberikan dorongan lebih
besar pada jumlah dan kualitas penelitian maupun produktivitas ilmiah dosen, sehingga
diharapkan kedepan menjadi salah satu pilar kekuatan universitas.
2.3. Pengabdian Kepada Masyarakat

Keterlibatan UB dalam pembangunan masyarakat dapat dilihat dari peran serta UB dalam
kegiatan pengabdian kepada masyarakat maupun layanan keahlian yang merupakan keluaran
dari hasil penilitian yang dilakukan. Jumlah kegiatan pengabdian dalam penerapan IPTEK
cukup mendominasi. Hal ini menunjukkan satu kekuatan adanya hubungan yang erat antara
penelitian dan kiprahnya dalam masyarakat.
Kerjasama dalam bentuk kegiatan pengabdaian kepada masyarakat menjadi suatu
kekuatan atas eksistensi UB sebagai pelopor dan penggerak pembangunan. Peran serta
pemberdayaan masyarakat berupa KKN, KKN tematik, pemberdayaan masyarakat dan bentuk
lain semakin mengukuhkan keunggulan UB dalam fungsi sosial kemasyarakatan. Hal ini juga
ditunjang dengan semakin banyaknya keahlian dosen UB yang termanfaatkan oleh masyarakat.
Kerjasama penelitian dengan mitra di luar negeri secara aktif dilakukan oleh staf UB dan
didorong secara positif oleh institusi dengan pemberian dukungan yang memadai, baik dari
aspek finansial maupun perijinan. Dalam perencanaan kedepan diharapkan kekuatan ini
menjadi salah satu penyokong eksistensi UB dalam bentuk pemasukan finansial sehingga
proporsinya akan terus semakin besar. Namun demikian upaya ini perlu diimbangi dengan
meningkatkan monitoring dan tracer kepuasan mitra kerja sehingga akan dapat meningkatkan
efisiensi dan efektivitas kegiatan. Fungsi lembagan penelitian dan pengabdian serta
peningkatan kualitas manajemen dan pencatatan kegiatan perlu dilakukan.
Evaluasi Diri |
16
Berbagai macam pengabdian masyarakat telah dilakukan oleh UB. Pengabdian kepada
masyarakat tersebut meliputi pelatihan, pelayanan masyarakat baik konsultasi bisnis maupun
teknologi tepat guna, pengembangan Desa Mitra Kerja, penerapan/pengembangan Iptek,
program Vucer, penerapan Iptek untuk memacu Ekspor Non-Migas (Vucer Multi Tahun), Unit
Jasa Usaha dan Industri (UJI), Program Pengembangan Kewirausahaan, Kuliah Kerja Usaha
(KKU), Magang Kewirausahaan (MKU), Kuliah Kewirausahaan (KWU), Wirausaha Baru, Sinergi
Pemberdayaan Masyarakat (Sibermas), Program Pengembangan Keuangan Pedesaan
Grameen Bank, Kaji Tindak melalui program kerja sama baik dengan instansi pemerintah
maupun swasta.
Kerjasama institusi dengan masyarakat
dan lembaga-lembaga lain di dalam maupun di
luar negeri terus tumbuh dan menjadi sesuatu
yang semakin meningkatkan citra UB. Angkaangka statistik yang menunjukkan peran serta
UB dalam pemberdayaan masyarakat melalui
kegiatan pengabdian ini cukup signifikan.
Besarnya jumlah dana yang teralokasikan
dengan
kecenderungan
yang
stabil
menunjukkan satu kekuatan dalam aspek ini.
Gambar 2.6. Jumlah Kegiatan Pengabdian
Jumlah kegiatan pengabdian kepada

Kepada Masyarakat
masyarakat juga menunjukkan tren meningkat
meskipun terjadi fluktuasi terkait dengan ketersediaan sumber dana dari pemerintah. Jumlah
pengabdian masyarakat dapat dilihat pada Gambar 2.6. Adapun besaran dana yang disediakan
untuk membiayai kegiatan-kegiatan Pengabdian Kepada Masyarakat dalam kurun waktu 20052007 mencapai Rp.27.813.693.000,00. Dana-dana tersebut berasal baik dari dalam UB sendiri
dan juga dari luar universitas melalui kegiatan yang dikompetisikan, kerja sama, atau layanan
jasa. Jumlah ini diharapkan akan tumbuh dengan dibentuknya pusat Inkubator Bisnis yang
diharapkan dapat membuka jalinan kerjasama yang lebih luas.
Tabel 2.4. Besar Dana dan Sumber Dana Pengabdian Kepada Masyarakat
(2005-2007)
No.
Jenis Pengabdian kepada Masyarakat
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Pelatihan tenaga penyuluh

Konsultasi
Penerapan IPTEK untuk Industri/ Perusahaan
Penerapan IPTEK oleh pemerintah
Penerapan IPTEK untuk Masyarakat
Pelatihan pengusaha kecil/besar
Kaji Tindak
Jumlah
Besarnya Dana Pengabdian Kepada

Masyarakat (x 1000) dari Sumber
Biaya dari UB
Biaya dari Luar UB
70.600
40.000
242.000
155.200
1.157.700
160.800
21.300
1.847.600
30.000
40.000
2.551.800
2.172.600
325.000
146.000
20.700.693
25.966.093
2.4. Sistem Penjaminan Mutu

Peningkatan mutu secara terus menerus menjadi fokus perhatian UB. Karena itu,
dibentuklah Pusat Jaminan Mutu (PJM) pada tanggal 12 Pebruari 2005 dengan SK Rektor No.
017A/SK/2005. Sesuai dengan ketetapan Ditjen Dikti maka tugas utama PJM adalah
memperoleh mandat dari Rektor untuk mengembangkan dan memantau implementasi sistem
jaminan mutu UB, yaitu sebagai berikut:
Evaluasi Diri |
17
a.
Mengembangkan prosedur kerja baku (Manual Prosedur/MP) untuk:

(1) Menjamin mutu dan seleksi internal proposal Program Hibah Kompetisi (PHK) dari
Ditjen Dikti;
(2) Menjamin mutu pelaksanaan PHK Ditjen Dikti tersebut melalui Monitoring dan
Evaluasi (Monev)
(3) Pendampingan pada saat visitasi PHK dari Ditjen Dikti;
(4) Menjamin mutu Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat;
(5) Menjamin mutu usulan akreditasi Program Studi/Institusi melalui pendampingan
b.
c.
d.
Monitoring dan evaluasi uji coba serta implementasi manual mutu kegiatan akademik.
Pengembangan Sistem Jaminan Mutu Akademik di UB
Penyebarluasan praktek baik (good practices) dari suatu unit penerima PHK ke unit yang
lain.
Kelembagaan dan tugas tim diperbarui tiap tahun melalui SK Rektor sesuai dinamika UB.
Berdasarkan SK. No: 023A/SK/2006 PJM UB tanggal 13 Pebruari 2006, maka tugas PJM
diperpanjang dengan tugas pokok melanjutkan kegiatan sebelumnya.
Untuk meningkatkan keefektifan mekanisme pengendalian mutu yang ada, universitas
telah mengadopsi paradigma baru dalam meyelenggarakan pendidikan tinggi yang dibuat oleh
Ditjen Dikti Depdiknas. Sejalan dengan pelaksanaan paradigma baru, UB telah membentuk
lembaga Benefit Monitoring Evaluation (BME) yang langsung bertanggung jawab kepada
Rektor. Pada awalnya, lembaga ini berfungsi untuk menilai keefektifan penyelenggaraan
kegiatan yang didanai oleh dana-dana hibah kompetisi dari Ditjen Dikti maupun dana-dana
internal universitas. Pada perkembangan selanjutnya BME telah diubah menjadi Pusat Jaminan
Mutu (PJM) yang bertugas memantau kinerja unit-unit di dalam universitas dalam bidang
akademik (pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat).
Selain PJM terdapat Lembaga Pengkajian dan Pengembangan Pendidikan (LP3) yang
bertanggung jawab di dalam kajian penyelenggaraan proses belajar mengajar. Saat ini LP3
sedang menerima proyek hibah kompetisi TPSDP untuk mendukung program-programnya.
Berbagai kegiatan kajian telah dilakukan, namun hasilnya masih belum nyata diterapkan.
Kegiatan utama LP3 selama ini adalah melakukan pelatihan Pekerti dan teknik-teknik
pembelajaran untuk dosen serta evaluasi kurikulum.
Beberapa kelemahan di dalam program akademik adalah bahwa pada saat ini 16 PS
(50% dari keseluruhan PS yang terakreditasi di UB) mendapatkan nilai akreditasi A, 12 PS (45
%) mendapatkan nilai B dari Badan Akreditasi Nasional (BAN) dan 1 PS mendapatkan nilai C
(Gambar 2.7). Dari sisi jumlah mutlak PS yang mendapatkan akreditasi A, pada tahun 2008
terdapat penurunan karena terjadi proses penggabungan dari beberapa PS yang mendapat
akreditasi A. Dengan perkembangan pembukaan PS baru yang ada komposisi PS yang belum
dan sedang menjalani proses akreditasi menjadi cukup signifikan. Untuk menjaga kualitas UB
secara
menyeluruh
maka
pembukaan PS baru perlu dianalisis
dengan
cermat
agar
dapat
memberikan konstribusi peningkatan
PS terkareditasi A pada saat
diakreditasi.
Guna peningkatan mutu secara
berkelanjutan, maka rektor telah
memberikan mandat kepada PJM
untuk mengembangkan sistem untuk
meningkatkan kualifikasi akreditasi
PS, hingga tahun 2007, prioritas
masih diberikan pada PS S-1. Untuk
itu PJM telah menyusun Manual
Prosedur Pendampingan Pengusulan
Evaluasi Diri |
18
Akreditasi PS S-1. Sistem telah dicoba sejak tahun 2006, sejak saat itu 8 PS yang semula
terakreditasi B dan mengusulkan perbaikan, ternyata semua terakreditasi A. Upaya ini terus
ditingkatkan untuk mencapai standar minimum jumlah PS yang terakreditasi A sebesar 80%
Untuk program studi pendi-dikan kedokteran dari Fakultas Kedokteran telah mendapat akreditasi internasional dari Pemerintah Malaysia.
Sesuai Renstra UB (UB) tahun 2006-2011 dan arah kebijakan pengembangan pendidikan
tinggi yang dicanangkan oleh Ditjen Dikti dan tertuang dalam Strategi Jangka Panjang
Pendidikan Tinggi (HELTS) 2003-2010 maka UB terus berupaya berbenah diri, agar
menghasilkan lulusan yang mampu meningkatkan daya saing bangsa, dengan melaksanakan
secara sungguh-sungguh mandat otonomi pengelolaan pendidikan dan mengupayakan
peningkatan kesehatan organisasi penyelenggara pendidikannya. Sejalan dengan itu UB telah
merencanakan perubahan status menjadi Badan Hukum Milik Negara pada sejak tahun 2005.
Dengan sumber daya yang ada UB berupaya untuk mengoptimalkan pembinaan dan
pengembangan pendidikan tinggi yang mampu merangsang kinerja kolektif untuk meningkatkan
mutu yang berkelanjutan berdasarkan evaluasi diri, akses dan keadilan, serta azas otonomi.
Dana pengembangan dapat berasal dari dana rutin maupun dana Program Hibah Kompetisi
(PHK). Dalam kurun waktu sepuluh tahun terakhir, UB telah berperan aktif dan berhasil
memperoleh berbagai PHK yang ditawarkan oleh Ditjen Dikti, antara lain Due-like, Semi Que,
TPSDP, SP4, A2, A3, ICT grant, I-MHERE sub component 2.2 dan 2.1. Pada saat ini, UB
sedang menyiapkan proposal lengkap PHK berbasis institusi tahun 2008.
Adapun peran fungsional PJM dalam struktur organisasi UB digambarkan dalam Gambar
2.8.
Rektor
PR-I, PR-II, PR-III,
Senat UB
Pusat Jaminan Mutu
Fakultas
Lembaga
Jurusan
Pusat
Biro
UPT
Gambar 2.8. Peran Fungsional PJM dalam struktur organisasi UB
Dalam sistem penjaminan mutu dilakukan proses penetapan dan pemenuhan standar
mutu pendidikan secara konsisten serta berkelanjutan sehingga pengguna (stakeholders)
memperoleh kepuasan. Hal ini berguna untuk menjamin keberhasilan institusi memberikan best
services, sesuai visi dan misi yang ditetapkan serta mengembalikan kepercayaan dan peran UB
sebagai entrepreneurial university dan center of excellence.
Melalui program SP4 tentang Fungsionalisasi Jaminan Mutu Pendidikan tahun 2006,
maka kegiatan yang telah dilakukan meliputi tiga isu, yaitu isu Internal Manajemen: (I.1).
Peningkatan Baku Mutu dan Kualifikasi Borang Akreditasi, (I.2). Peningkatan Efektifitas Pusat
dan Unit Jaminan Mutu, isu Sustainabilitas: (S) Standarisasi Pembinaan dan Pemantauan
PHK, dan isu Efisiensi: (E.1). Peningkatan Pemantauan dan evaluasi PBM yang Baku, (E.2).
Penetapan Baku Mutu Pemantauan aktivitas Penelitian dan Pengabdian Masyarakat.
Prestasi Program SP4 tersebut terutama dirasakan terkait dengan keberhasilan fungsi
PJM dalam seleksi internal dan pendampingan penyusunan proposal PHK, sharing good
Evaluasi Diri |
19
practices, monevin PHK, pendampingan penyusunan borang akreditasi maupun dalam

pengembangan sistem penjaminan mutu akademik. Hal itu didukung oleh peningkatan
kualifikasi anggota PJM tentang Sistem Penjaminan Mutu Akademik (SPMA), serta peningkatan
kepercayaan Ditjen Dikti pada implementasi PHK dan BAN PT yang ditandai oleh
meningkatnya jumlah program studi yang terakreditasi A dari 9 PS pada akhir tahun 2005
menjadi 19 PS pada akhir tahun 2007.
Selanjutnya, PJM bekerjasama dengan Tim Koordinasi PHK dalam kegiatan Monevin
PHK (Gambar L.1.), PJM telah menggunakan dana Monev PHK 2,5% untuk standarisasi 31
orang reviewer proposal PHK dan 21 orang untuk monevin. Hal ini dapat mempercepat
peningkatan penguatan kapasitas dan kinerja PJM UB melalui konsep continuous quality
improvement.
Sejalan dengan dinamika kondisi dan kebutuhan UB, maka SK Rektor UB No.
023A/SK/2006 tanggal 13 Pebruari 2006 tentang Pusat Jaminan Mutu (PJM) UB yang
beranggotakan tujuh (7) orang dari lima (5) Fakultas telah diperkuat dengan memasukkan
anggota baru. Hal ini dimaksudkan untuk akselarasi pengembangan SPM dan mengakomodasi
keragaman di 12 Fakultas/program di UB. Oleh karena itu, berdasarkan SK 010A/SK/2007
tanggal 15 Januari 2007 ditetapkan tim PJM yang baru beranggotakan 14 orang dengan
kualifikasi doktor, menunjukkan komitmen untuk pengembangan mutu UB, independen dan
tidak menjabat secara struktural. Untuk tugas PJM yang baru hingga 15 Januari 2008, yaitu
sebagai berikut:
a.
Mengembangkan Sistem Penjaminan Mutu Akademik dan pelaksanaan auditnya.
b.
Meningkatkan mutu usulan akreditasi Program Studi/Institusi melalui pendampingan
c.
Melaksanakan Monitoring dan Evaluasi Internal (Monevin) Program Hibah Kompetisi (PHK)
Sesuai dengan kapasitas, kebutuhan internal dan tuntutan eksternal, maka diperlukan
percepatan pengembangan perangkat dan kelembagaan SPMA, tidak hanya di universitas
namun juga di fakultas/lembaga dan jurusan. Dengan berperannya GJM dan UJM di tingkat
fakultas dan jururusan (Gambar L.2) diharapkan proses penjaminan mutu bisa berjalan seiring
dengan dinamika unit kerja dari satuan terkecil. SPM yang dikembangkan masih diprioritaskan
pada bidang akademik untuk program S-1 dan belum menyentuh administrasi keuangan dan
kepegawaian. Dengan posisi dan fungsinya seperti pada struktur organisasi universitas
(Gambar L.3) pembenahan sumberdaya perlu dilakukan untuk bisa melakukan fungsi
penjaminan mutu secara komprehensif.
Evaluasi Diri |
20
BAB III
EVALUASI KINERJA MANAJEMEN PERGURUAN TINGGI
3.1. Keuangan
Sumber pendanaan utama UB adalah dari APBN (DIP dan DIK) dan PNBP yang
utamanya berasal dari sumbangan pendidikan mahasiswa (IOM, SPP, dan SPFP). Jumlah
perkembangan total pendanaan UB untuk kurun waktu 20032008 dapat dilihat pada tabel 3.1.
Tabel 3.1.
Jumlah total pendapatan UB 2003 2008 dalam milyar rupiah
Sumber
PNBP
APBN
Total Pendapatan
2003
2004
2005
2006
2007
71,96
70,59
142,55
88,45
77,60
166,05
105,81
83,79
189,60
156,15
101,72
257,86
235,05
126,93
361,98
Dari tabel 3.1. tersebut terlihat bahwa rata-rata pertumbuhan total pendanaan dari tahun
2003 hingga 2008 adalah 26,7% per tahun. Pertumbuhan total pendanaan UB dari tahun 2003
hingga 2008 disajikan dalam Gambar 3.1.
PERKEMBANGAN PENDAPATAN 2003-2008

160
PNBP-Akademik
PNBP-Non Akademik
Jumlah dana
120
APBN
80
40
0
0
Gambar 3.1. Pertumbuhan Total Pendapatan Tahun 2003-2008 UB (angka 1 = 2003 dan 6 =
2008) dalam Milyar Rupiah
Porsi PNBP atas total pendanaan juga menunjukkan trend meningkat dari tahun 2003 ke
tahun 2004 mencapai 122,92%, sedangkan sampai dengan tahun 2007 meningkat sebesar
322,60%. Hal ini tentunya menunjukkan potensi UB dalam penggalangan dana masyarakat
meskipun porsi PNBP-Akademik (yang dipungut dari mahasiswa) rata-rata masih 60,8% dari
total PNBP. Meskipun demikian, UB telah menunjukkan keberhasilan dalam meningkatkan
pendanaan dari dana hibah kompetisi, seperti A3, TPSDP, I-MHERE, INHERENT, dan lainnya.
Proporsi PNBP dan APBN dapat dilihat dalam Gambar 3.2. Kemampuan ini bukan hanya
sekedar menunjukkan peningkatan indikator kesehatan finansial namun juga menunjukkan
suatu perkembangan kualitas secara menyeluruh.
Ke depan UB sadar bahwa porsi pendanaan dari mahasiswa, baik dari SPP, IOM maupun
SPFP harus semakin kecil. Demikian juga dengan ketergantungan terhadap dana APBN
melalui DIP dan DIK. Diakui bahwa UB belum mampu memobilisasi dana secara optimal dari
profit center-profit center yang ada meskipun sebenarnya potensi yang ada cukup besar. Oleh
karena itu, berbagai macam usaha telah dilakukan dalam meningkatkan sumber pendanaan
selain dari sumber-sumber dana yang ada. Sehubungan dengan itu, UB saat ini telah
Evaluasi Diri |
21
mengidentifikasi berbagai macam sumber yang bisa digali melalui inkubator bisnis, serta
berbagai bisnis lain yang bersifat non-akademik.
Gambar 3.2. Proporsi Sumber Dana UB Tahun 2003 s.d. 2008
Saat ini UB sedang menggodok berbagai macam program dan kegiatan melalui inkubator
bisnis. Program ini tentunya perlu terus digalakkan oleh UB sebab untuk menjadikan UB
sebagai perguruan tinggi yang berstandar internasional memerlukan pendanaan yang besar
baik untuk belanja modal maupun belanja operasional. Berbagai target kinerja hanya dapat
tercapai apabila dana tersedia untuk membiayai program yang direncanakan. Sementara itu,
UB telah bertekad untuk semakin memperkecil ketergantungan terhadap dana negara melalui
APBN dan dana mahasiswa.
Dilihat dari penggunaan anggaran PNBP di tahun 2007, porsi terbesar adalah digunakan
untuk pendidikan (40%), penelitian menyerap anggaran sebesar 12%, 10% digunakan untuk
pengabdian masyarakat, dan 38% digunakan untuk penyediaan sarana, prasarana, dan
investasi. Realisasi belanja untuk 5 tahun terakhir dapat dilihat pada Gambar 3.3. Dari tabel
nampak adanya pertumbuhan yang konsisten dari waktu ke waktu, dengan proporsi belanja
modal mengalami kenaikan signifikan pada tahun 2006-2008 yang dapat dilihat sebagai suatu
kemampuan ekspansif dari UB dalam peningkatan mutu sarana dan prasarana. Ke depan,
kualitas layanan akan semakin meningkat dan diharapkan akan berdampak langsung pada
mutu kegiatan tri dharma.
Gambar 3.3. Pertumbuhan Realisasi Belanja Tahun 2003-2008
Hal krusial lain yang akan menjadi isu dalam bidang keuangan adalah sistem pengelolaan
keuangan. UB telah memiliki Manual Prosedur (MP) anggaran dan keuangan. Namun, UB
dengan statusnya sebagai PTN masih menggunakan sistem akuntansi negara yang utamanya
berbasis kas. Karena itulah, maka existing system yang berlaku di UB mempunyai banyak
kelemahan anata lain dana PNBP harus disetor ke kas negara. Saat ini UB telah rutin membuat
neraca dan laporan aktivitas melalui SAI (Sistem Akuntansi Instansi) dan SABMN (Sistem
Evaluasi Diri |
22
Akuntansi Barang Milik Negara). Namun, kedua sistem tersebut masih terdapat perbedaan
laporan, misalnya disclosure laporan keuangan yang kurang mencukupi dan ketepatan waktu
laporan yang dihasilkan. Selain itu, sistem yang ada masih dirasa kurang dalam hal assurance.
Oleh karena itu, perbaikan sistem akan menjadi salah satu prioritas UB sehingga status BLU
menjadi pilihan. Sejalan dengan itu, maka kemampuan sumber daya manusia di bagian
keuangan akan terus ditingkatkan.
Saat ini melalui proyek I-MHERE (Indonesia Managing Higher Education for Relevance
and Efficiency) UB sedang melakukan reformasi sistem keuangan menuju sistem yang lebih
transparan dan akuntabel sesuai dengan Prinsip-prinsip Akuntansi Berterima Umum (PABU).
Diharapkan sistem ini dapat diterapkan di tahun 2009. Meskipun demikian, perbaikan ini akan
kurang berarti bila pengelolaan keuangan masih menggunakan sistem UB sebagai PTN. Oleh
karena itu, perubahan UB menjadi BLU betul-betul diharapkan akan dapat menciptakan sistem
pengelolaan yang lebih responsif terhadap perubahan, dilaksanakan berdasarkan PABU
sehingga akuntabilitas dan transparansi dapat terwujud.
Berdasarkan Keputusan Mendiknas No. 080/O/2000 tentang Organisasi dan Tata Kerja
Depdiknas Inspektorat Jenderal dan berdasar surat tugas Inspektorat No.220/P/Itjen/IX/2005
pada tanggal 12 September 2005 di UB telah dilaksanakan audit keuangan oleh Itjen
Depdiknas. Hasil temuan audit tersebut telah ditindak lanjuti berdasarkan surat Rektor/KaBAUK
No. 1202/J10.11/OK/2006 tentang Tindak Lanjut Temuan Itjen Depdiknas. Tindak lanjut ini
dilakukan dalam rangka mewujudkan akuntabilitas dalam pendanaan
Pada tahun 2006, audit keuangan dilakukan oleh pengawas dari Itjen Depdiknas secara
komprehensif mulai tanggal 2-21 Nopember 2006 ke seluruh unit kerja dan fakultas-fakultas di
lingkungan UB berdasarkan surat tugas No. 73/W/Itjen/X/2006 tanggal 17 Oktober 2006. Hasil
temuan audit tersebut telah ditindak lanjuti berdasarkan surat Rektor No.1008/J10/KU/2007
tanggal 5 April 2007, tentang Tindak Lanjut Temuan Itjen Depdiknas.
Pemeriksaan audit keuangan pada tahun 2007 dilakukan melalui keuangan di UB oleh
Badan Pemeriksa Keuangan Negara (BPK) berdasarkan Undang-undang No.15 tahun 2006.
BPK memberi tugas kepada para auditor BPK untuk melakukan Pemeriksaan di UB
berdasarkan Surat Tugas No. 23/ST/V.XIII.2/01/2007 tanggal 15 Januari 2007. Auditor telah
mengadakan pemeriksaan mulai 15 Januari 2007 sampai kurun waktu hampir satu bulan.
Seluruh temuan BPK yang disepakati oleh pihak UB telah ditindak lanjuti UB berdasar surat
Rektor No. 1008/J10/KU/2007 tanggal 5 April 2007, tentang Tindak Lanjut Temuan Tim Badan
Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia. Tindak lanjut temuan ini dilakukan untuk menjamin
pertanggungjawaban secara administratif maupun secara finansial.
Audit keuangan juga dilakukan melalui monitoring dan evaluasi. Pada tahun 2007, tanggal
12 Maret s/d 1 April 2007, dengan surat tugas No. 21/M/Itjen/II/2007 tanggal 13 Pebruari 2007.
Tim Auditor Itjen telah mengadakan monitoring dan evaluasi tentang Tindak Lanjut Hasil
Pengawasan dan Pemeriksaan yang dilakukan Itjen Depdiknas di tahun sebelumnya.
Audit keuangan oleh Auditor Itjen Depdiknas tahun 2007 di UB telah dilaksanakan pada
tanggal 4 s/d 18 September 2007 dengan surat tugas No.163/W/Itjen/VIII/2007 tanggal 23
Agustus 2007. Hasil pemeriksaan Itjen tertuang dalam berita acara pemeriksaan dan
pemeriksaan pembukuan yang telah dilaksanakan oleh tim Auditor Itjen Depdiknas.
Di samping audit keuangan sebagaimana dikemukakan di atas, pemeriksaan keuangan
juga dilakukan oleh Biro Keuangan Depdiknas, tanggal 24-26 September 2007 dengan surat
tugas No. 46079/ST/A303/KU/2007 tanggal 14 September 2007 untuk Monitoring dan Evaluasi
Penerimaan dan Penggunaan PNBP Triwulan II dan III tahun 2007.
Berdasarkan pada berita acara IRJEN yang dibuat di Makassar pada tanggal 22-24
Nopember 2007, UB mendapatkan pujian sangat baik dari Itjen Dikti berkaitan dengan temuan
audit BPK tahun 2000-2002, bahwa semua temuan BPK telah selesai ditindaklanjuti oleh UB.
Tertib adminitrasi keuangan yang berjalan ini terus dijaga dengan berbagai langkah antisipasi.
Evaluasi Diri |
23
Berdasarkan keputusan Mendiknas No. 21 tahun 2007 UB termasuk pada unit wilayah
Akuntansi Jawa Timur dimana pada setiap bulan membuat Laporan Keuangan pada wilayah
(Jatim) di Unair Surabaya dan diteruskan pada tingkat pusat (Depdiknas). Sebelum tanggal 10
setiap bulan UB diwajibkan Rekonsiliasi dengan KPPN (Kantor Pelayanan Perbendaharaan
Negara) setempat dengan melaporkan penggunaan dana yang telah dipergunakan pada saat
itu yang berupa:
a.
b.
c.
d.
Realisasi Anggaran Belanja,

Realisasi Anggaran Pengembalian,
Realisasi Anggaran Pendapatan,
Realisasi Pengembalian Pendapatan, pada setiap bulan.
Sumber pendanaan universitas berasal dari APBN dan PNBP. Dilihat dari
perkembangannya yang semakin besar dan tumbuh sekitar 26.7% per tahun dengan nilai total
pendapatan terestimasi mendekati 0.4 Triliun pada tahun 2008 dari sebesar 142 Milyar pada
tahun 2003. Proporsi sumber pendanaan dari APBN dari waktu ke waktu semakin menurun dan
pada saat ini dalam kisaran 33% dibandingkan tahun 2003 sebesar 49.5% dari total
pendapatan UB. Hal ini menunjukkan suatu pertumbuhan yang positif dan menjadi aspek
kekuatan finansial dan modal menuju otonomi BHPMN maupun otonomi pengelolaan keuangan
dalam bentuk BLU. Ini juga menunjukkan semakin besarnya kepercayaan masayarakat dan
semakin meningkatnya kualitas UB. Pada sisi lain pertumbuhan ini juga semakin menguatkan
tuntutan dalam hal akuntabilitas dan transparansi pengelolaan anggaran. Dengan demikian, di
luar audit sesuai perundangan yang ada, dalam struktur organisasi UB yang dikembangkan
posisi dan peran Satuan Pengendalian Internal (SPI) dan Monev semakin diperkuat.
Jumlah dana yang terus bertambah menuntut pengelolaan yang semakin efektif dan
efisien. Pada saat ini pengelolaan sistem keuangan masih menggunakan sistem yang bersifat
semi manual. Neraca dan laporan keuangan dihasilkan dengan menggunakan sistem SAI dan
SABMN. Pencatatan transaksi keuangan dari masing-masing unit masih belum terintegrasi
menjadi satu. Hal ini dapat menjadi kendala dalam hal pengeolaan keuangan dan dalam hal
pengambilan keputusan manajemen yang berkaitan dengan manajemen keuangan. Solusi
sistem terus dikembangkan melalui project I-MHERE institusi dan diharapkan akan dapat
diimplementasikan pada tahun 2009. Langkah-langkah peningkatan kualitas pengelolaan juga
dilakukan dengan peningkatan kompetensi pejabat dan pengelola keuangan.
Kesadaran sebagai suatu institusi akademik membawa pada pengalokasian anggaran UB
yang semakin difokuskan untuk kegiatan akademik dan pengembangannya. Pada saat ini
penggunaan dana PNBP dialokasikan untuk pendidikan sebesar 40% dengan porsi 12%
penelitian dan 10% pengabdian dan sisanya untuk sarana, prasarana dan investasi. Dari
keseluruhan belanja yang dilakukan sebagian besar (41%) dipergunakan untuk belanja
pegawai, 32% belanja barang, 22% belanja modal dan sisanya belanja sosial (beasiswa).
Proporsi ini menunjukkan kepedulian yang tinggi untuk pengalokasian anggaran pada kegiatan
akademik.
Dari aspek kebijakan pengelolaan keuangan ini beberapa aspek yang dipandang masih
perlu dioptimalkan adalah terkait dengan transparansi dan akuntabilitas operasional. Dalam
implementasi kebijakan keuangan telah disusun penerapan Manual Prosedur (MP) yang
berkaitan dengan pengelolaan sumber daya keuangan serta penjelasan hak dan tanggung
jawab masing-masing pengguna dan pengelola.
Sumber pendanaan dari PNBP porsi akademik (berasal dari biaya pendidikan
mahasiswa) masih menempati porsi yang paling besar sebagai sumber pendapatan diikuti
dengan PNBP non akademik. Terkait dengan hal ini maka pertanggung-jawaban dan kehatihatian dalam pengelolaan telah diterapkan sehingga tidak menimbulkan permasalahan. Dalam
proses penentuan biaya pendidikan mekanisme sosialisasi dan umpan balik dilakukan dengan
prinsip transparansi dan keadilan. Pada saat ini, dengan penetapan biaya pendidikan secara
proporsional UB menuju suatu pola pembiayaan masyarakat yang berkeadilan yang
memungkinkan terbentuknya subsidi silang secara langsung di antara peserta didik melalui
Evaluasi Diri |
24
pembiayaan pendidikan. Upaya perbaikan terus perlu dilakukan secara cermat dalam
penentuan besaran masing-masing sehingga akan mekanisme ini akan menjadi keunggulan UB
dan sekaligus juga meningkatkan keterlibatan masyarakat secara aktif dalam operasional UB.
Pertanggung jawaban pemanfaatan di antaranya terwujud dengan pemanfaatan secara
langsung anggaran yang ada dalam pengembangan mutu pendidikan dan peneltian serta
pengabdian masyarakat.
Perkembangan penerimaan anggaran melalui hibah-hibah kompetisi yang
diselenggarakan oleh Ditjen Dikti, melalui dana penelitian dan melalui bentuk kerjasama lain
menunjukkan trend positif. Hal ini menunjukkan semakin kuatnya potensi UB dalam menuju
pengelolaan institusi yang semakin sehat dan berkualitas. Meskipun hal ini merupakan salah
satu aspek positif UB, namun UB harus terus meningkatkan kualitasnya. Hal ini disebabkan
juga dengan semakin kompetitifnya peroleh dana-dana ini. Perkembangan institusi pendidikan
lain bisa menjadi potensi ancaman yang apabila tidak disikapi dengan peningkatan mutu yang
memadai akan berubah menjadi ancaman nyata.
Upaya mengantisipasi perkembangan ke depan dalam hal penggalangan dana dilakukan
dengan melakukan pembentukan unit-unit bisnis dan pemberdayaan produktivitas penelitian,
pengabdian dan pendidikan. Pengembangan unit-unit bisnis masih tetap mengacu dengan
kerangka peraturan yang ada sehingga tidak menimbulkan permasalahan hukum tanpa harus
meninggalkan ciri utama UB sebagai institusi pendidikan. Pembentukan Pusat Inkubator Bisnis
dan Layanan Masyarakat diharapkan dapat memberikan peningkatan peran UB di masyarakat
dan sekaligus sebagai media peningkatan sumber pendapatan UB.
3.2. Sumber Daya Manusia (SDM)

Dalam lima tahun terakhir rasio dosen dengan mahasiswa (S1) dalam proses belajar
mengajar (PBM) adalah di bawah 1:20 (Tabel 3.3 dan Tabel L.12.). Rasio ini merupakan rasio
ideal yang ditetapkan oleh Ditjen Dikti. Secara total rasio mahasiswa/dosen semakin membaik
dengan bertambahnya jumlah staf. Komposisi ini perlu dijaga dengan memperhatikan
pertumbuhan mahasiswa. Jumlah mahasiswa S1 dapat ditingkatkan dengan catatan
mahasiswa diploma mengalami phasing out, dan mengembalikan bisnis utama pada kegiatan
pendidikan S1 dan pasca sarjana.
Dosen yang menyandang gelar S2 (53,86%), minimal S2 (77,88%) dan S3 (24,02%) di
antaranya merupakan alumni luar negeri sedang sisanya berasal dari perguruan tinggi ternama
di dalam negeri (Gambar 3.4.). Proporsi dosen bergelar S3 yang relatif masih rendah ini akan
berubah secara drastis dengan banyaknya staf yang saat ini sedang menempuh program S3
baik di dalam maupun di luar negeri. Kebijakan rekruitmen yang mensyaratkan penerimaan
dosen minimal dengan jenjang S2 merupakan satu langkah maju dalam pola rekruitmen. Pada
sisi lain dorongan yang tinggi dari pimpinan untuk melanjutkan studi S3 nampak mulai
memberikan hasil pada tahun 2007 dan 2008.
Tabel 3.3.
Rasio Jumlah Mahasiswa/Dosen

Uraian
Jumlah Mahasiswa Diploma

Jumlah Mahasiswa S-1
Jumlah Mahasiswa Pascasarjana
Jumlah Mahasiswa Keseluruhan
Jumlah Dosen
Rasio Jumlah Mahasiswa S-1 / Dosen
Rasio Jumlah Mahasiswa Diploma & S-1/Dosen
Rasio Jumlah Mahasiswa Keseluruhan/ Dosen
2003/
2004
3.735
22.931
1.915
28.581
1.224
19
22
23
2004/
2005
3.251
22.959
1.884
28.094
1.271
18
21
22
Ratio
2005/
2006/
2006
2007
2.892
2.508
23.388
23.556
1.877
2.274
28.157
28.348
1.398
1.434
17
16
19
18
20
20
2007/
2008
1.978
23.807
1.687
27.472
1.419
17
18
19
2008/
2009
1.030
25.324
872
27.461
1.424
18
19
20
Evaluasi Diri |
25
1600
1400
1200
207
257
259
264
342
737
763
809
767
1000
800
600
799
S-3
S-1
400
200
S-2
265
404
414
346
315
2005
2006
2007
2008
0
2004
Gambar 3.4. Perkembangan Jumlah Dosen Berdasarkan Gelar Akademik

Sayangnya peningkatan pendidikan dosen melalui pendidikan pascasarjana belum
memberikan dampak pada peningkatan efisiensi proses belajar mengajar, karena angka AEE
belum mencapai optimum. Pada proses belajar mengajar yang dilaksanakan di S-1 angka AEE
yang dicapai adalah 17,42% (angka ideal adalah 25%). Hal ini disebabkan beberapa faktor,
pertama beban kerja dosen tidak menyebar dengan baik meskipun perkembangan jumlah
dosen relatif stabil, sistem manajemen belum cukup efektif dalam melakukan fungsinya untuk
mendorong tercapainya AEE yang baik. Langkah perbaikan manajemen melalui kegiatan IMHERE institusi diharapkan dapat memberi kontribusi positif untuk peningkatan AEE.
Jumlah dosen yang mempunyai beban kerja kurang 12 sks per semester mencapai 56%
(27% dari sampel mempunyai beban berkisar 6-9 sks, 25% berkisar 2-6 sks dan 4 % kurang 2
sks). Dosen yang mendapatkan beban kerja berlebihan didominasi oleh dosen yunior (asisten
ahli) dengan 24% di antara mereka mendapatkan beban lebih dari 12 sks. Di sisi lain dosen
senior (lektor kepala dan profesor) yang mempunyai tanggung jawab dan kompetensi lebih,
mendapatkan beban lebih sedikit (Gambar L.4L.6.). Mereka yang mempunyai beban lebih dari
12 sks hanya 10% sampai 15%. Hasil analisis menunjukkan bahwa dosen senior tersebut
mendapat tugas negara dan membantu masyarakat dalam pembangunan. Sementara itu,
dosen yunior yang semula kurang mempunyai kesempatan untuk mengembangkan
kemampuannya, maka pada saat ini dosen tersebut mendapat kesempatan luas untuk tugas
belajar, pelatihan dan sandwich program dari Dikti maupun UB. Persepsi dosen ini merupakan
suatu aspek positif untuk terus mendorong kemajuan relevansi pelayanan akademik. Selain itu,
hasil survai juga menunjukkan kecenderungan positif dalam perencanaan pendidikan pegawai.
Tindak lanjut perbaikan yang telah dilakukan adalah pemetaan standar kompetensi SDM sesuai
tupoksi, berdasarkan pendidikan, pelatihan, pengalaman, motivasi dan kinerja. Peningkatan
kapasitas SDM bidang akademik dan non akademik telah dirancang dan diujicobakan melalui
program I-MHERE serta menjadi konsep kebijakan tentang pengembangan SDM (Gambar L.7).
Selanjutnya, kebijakan peningkatan kompetensi melalui pelatihan menjadi salah satu
investasi penting UB untuk menunjang ketersediaan SDM yang profesional, pelaksanaan tri
dharma bermutu dan relevansi pelayanan sarana-prasarana. Pra kondisi ini sangat dibutuhkan
untuk mencapai target manajerial dan akademik selama masa transisional. Upaya-upaya positif
dalam peningkatan kompetensi ini diapresiasi oleh staff yang memandang adanya kesesuaian
antara pelatihan dan kompetensi yang dimiliki (Gambar L.8.).
Terlepas dari rata-rata lama studi yang lebih lama dari seharusnya (4,6 tahun), hasil
tracer study menunjukkan perkembangan kompetensi lulusan yang semakin meningkat. Dari
hasil tracer study beberapa tahun terlihat adanya perubahan signifikan pada gaji pertama yang
diterima oleh lulusan. Jika pada 4 tahun yang lalu kebanyakan lulusan mendapatkan gaji
Evaluasi Diri |
26
kurang dari 1 juta rupiah, hasil tracer study terakhir menunjukkan mayoritas lulusan (88%)
menerima gaji pertama lebih dari 1.5 juta rupiah (Tabel L.8., Tabel L.9.). Hal ini menunjukkan
peningkatan daya saing dan penghargaan dari masyarakat pengguna lulusan terhadap alumni
UB. Perlu dicatat bahwa kenaikan UMR selama 4 tahun tidak signifikan. Hal ini juga seiring
dengan peningkatan IPK lulusan. Salah satu faktor pendukung adalah peningkatan kapasitas
akademik dari dosen yang merata di seluruh fakultas yang ada (Tabel L.13. sampai dengan
Tabel L.17.).
Persentase dosen yang bergelar S-2 dan S-3 alumni luar negeri saat ini masih 14%.
Peningkatan jumlah dosen yang mendapatkan gelar dari luar negeri mulai dirasakan sejak
periode 1981-1985. Salah satu dampak banyaknya staf yang belajar di luar negeri adalah UB
mulai melakukan kerjasama-kerjasama dengan lembaga-lembaga internasional. Puncak dosen
yang kembali dari belajar dari luar negeri pada sekitar tahun 1991-1995, setelah periode ini
terjadi penurunan lulusan yang berasal dari luar negeri dan pada saat yang bersamaan juga
terjadi penurunan kerjasama dengan lembaga-lembaga internasional. Dengan banyaknya
dosen yang saat ini sedang dan akan menempuh pendidikan (S3) di LN, maka jumlah dosen S3
lulusan LN diperkirakan akan meningkat tajam pada tahun 2011-2012.
Dari analisa keadaan ini menunjukkan bahwa faktor alumnus luar negeri ini dianggap
faktor penting untuk meningkatkan kerjasama luar negeri di UB. Indikasi ini menunjukkan
bahwa pengembangan SDM sangat tergantung pada sumbangan luar negeri, karena sebagian
besar mereka belajar ke luar negeri karena mendapat beasiswa dari lembaga donor di luar
negeri. Universitas senantiasa tetap melanjutkan beberapa usaha untuk meningkatkan
kerjasama internasional melalui kunjungan kerjasama ke beberapa negara oleh pimpinan UB,
yang dilanjutkan dengan kunjungan-kunjungan pendek, non degree training, kontrak kerja, dan
bekerjasama untuk melaksanakan kegiatan pendidikan bersama (double degree dan linkage
program) dan pertemuan ilmiah internasional. Namun, sayangnya masih ada penandatanganan
MOU yang belum ditindak-lanjuti. Di masa lalu, lemahnya tindak lanjut ini terkait dengan
lemahnya SDM di beberapa jurusan dan fakultas serta aspek kapasitas perencanaan. Untuk itu,
maka Renstra 2006-2011 dan Program Kerja Rektor 2007-2011 telah memprioritaskan program
internasionalisasi dan mengangkat staf ahli bidang bidang kerjasama. Staf ahli tersebut
membawahi lima staf untuk mendorong program khusus kerjasama luar negeri. Hal ini menjadi
prakondisi pada masa transisi untuk mencapai standar internasional dengan menyelesaikan
masalah tersebut. Hal lain yang sangat penting adalah mendorong dosen agar mengubah
mindset jangka pendek untuk pengembangan institusi (project base approach) ke arah mindset
menyeluruh dan jangka panjang (out come base approach). Untuk itu penguatan aspek
leadership di semua lini pengambilan keputusan dan tingkat koordinasi telah ditingkatkan.
Produktivitas penelitian, paten maupun pengabdian kepada masyarakat dari dosen
sangat baik. Selain terjadi peningkatan karya ilmiah yang telah dipatenkan, dalam kurun waktu
2005-2007, sebanyak 993 penelitian telah dilakukan oleh dosen UB. Penelitian tersebut didanai
baik oleh universitas, dana hibah kompetisi maupun dana luar negeri dengan melibatkan 965
orang dosen. Di samping itu, dalam kurun waktu yang sama 1609 dosen terlibat dalam
pengabdian kepada masyarakat. Prestasi dosen ini berdampak pada peningkatan suasana
akademik dan mendorong prestasi penalaran mahasiswa. Informasi ini menunjukkan bahwa
kemampuan sivitas akademika di UB sangat baik.
Meskipun hasil-hasil penelitian sangat banyak, namun hasil penelitian masih kurang
dimanfaatkan untuk pengkayaan bahan ajar dan pembangunan masyarakat. Demikian pula
dengan hasil penelitian yang telah dipublikasikan dan dipatenkan, sejauh mana konstribusinya
dalam membangun citra dan revenue generation bagi UB? Evaluasi dan penanganan secara
khusus untuk hal ini sangat dibutuhkan di masa yang akan datang. Organisasi UB yang baru
terkait dengan pengembangan Pusat Inkubator Bisnis, adalah jawaban untuk menyelesaikan
problematika ini.
Peraturan Pemerintah menyebutkan tentang syarat-syarat, prosedur pengajuan dan
jenjang kedudukan fungsional bagi staf-staf akademik. Akan tetapi, hal ini tidak diikuti dengan
peraturan pelaksana yang tegas tentang penjabaran tugas bagi semua jenjang fungsional
Evaluasi Diri |
27
secara rinci. Akibatnya, tercipta keadaan yang tidak fair, sehingga jenjang kedudukan
fungsional yang lebih tinggi seperti Guru Besar diberi beban kerja lebih sedikit daripada staf
akademik yang jenjang kedudukan fungsional-nya lebih rendah. Keadaan yang demikian ini
menunjukkan, bahwa muatan dari ketentuan pembagian tugas menciptakan iklim akademik
yang kurang kondusif. Sebagai PTN
saat ini UB mengikuti ketentuan
kepegawaian
negara
sehingga
prosedur pengajuan kenaikan jenjang
fungsional bagi staf sering terasa kaku
dan kurang mendorong semangat
berkarya di bidang akademik. Hal ini
misalnya,
adanya
persyaratan
kenaikan pangkat yang cenderung
tidak menghargai prestasi, karena
hanya membatasi tulisan di majalah
hanya dua tulisan yang diakui
(ketentuan DIKTI), sementara ada
Gambar 3.5. Perkembangan jumlah dosen berdasar
dosen yang karya ilmiahnya dapat
jabatan fungsional
mencapai lebih dari itu di jurnal
internasional. Selain itu pengakuan terhadap karya dosen ketika sedang tugas belajar pun
mestinya perlu dipertimbangkan mengingat pada jenjang pendidikan doktor kegiatan utamanya
adalah penelitian. Dilihat dari proporsi jumlah Lektor Kepala (Gambar 3.5) yang cukup tinggi
dan jumlah dosen bergelar S3 sejumlah 24,02 % (Tabel L.15), diperkirakan akan terjadi
peningkatan jumlah guru besar yang cukup signifikan pada 2-4 tahun ke depan. Upaya
sistimatis dari universitas perlu dilakukan untuk mendorong tercapainya komposisi guru besar
yang memadai. Pada sisi lain dengan dorongan dan strategi pengembangan akademik yang
tepat maka diperkirakan jumlah guru besar akan naik secara signifikan pada beberapa tahun
kedepan. Universitas juga perlu memberikan dukungan bagi karya-karya bermutu untuk dapat
diakui untuk kenaikan pangkat, dengan argumentasi bahwa proses publikasi di jurnal
internasional bisa memakan waktu yang lama dan tidak bisa diperkirakan secara tepat periode
penerbitannya, sehingga memungkinkan beberapa karya publikasi terbit pada tahun yang
sama.
Promosi kenaikan pangkat dan jabatan fungsional seharusnya bisa dilakukan paling tidak
setiap 4 tahun sekali. Namun, masih sekitar 46% persen dosen dapat di promosikan kenaikan
pangkatnya lebih dari 4 tahun (Gambar L.9). Sistem kenaikan pangkat di lingkungan UB
mengikuti sistem nasional sebagai tenaga pengajar di lingkungan Ditjen Dikti, yaitu didasari
oleh kemampuan mereka untuk mengumpulkan satuan kredit kenaikan pangkat tertentu
dengan dasar kegiatan yang disebut Tridharma Perguruan Tinggi dan kegiatan penunjang.
Universitas hanya mendukung dan memfasilitasi mereka untuk dilanjutkan ke BAKN.
Universitas sebenarnya hanya membantu mempromosikan mereka untuk naik pangkat,
akibatnya universitas tidak punya kewenangan sendiri untuk melakukan perencanaan
pengembangan sistem SDM sendiri secara otonom. Peningkatan profesionalisme sumberdaya
kurang bisa dilaksanakan dengan baik melalui sistem semacam ini. Kenaikan pangkat hanya
didasari sekedar memenuhi sarat administratif kenaikan pangkat, bukan karena pertimbangan
profesional.
Kebijakan zero growth untuk penerimaan sumberdaya manusia akan menyebabkan pola
penyebaran umur tenaga akademik tidak ideal. Namun, beberapa tahun belakangan ini UB
mendapatkan tambahan dosen yang cukup signifikan. Tenaga akademik yang relatif muda (di
bawah 35 tahun) sekitar 26 % dari keseluruhan tenaga (Tabel L.16.). Selama ini perekrutan
tenaga akademik berdasarkan alokasi anggaran dari Ditjen Dikti, sedangkan universitas hanya
membantu pelaksanaan test pegawai negeri, sehingga perencanaan pengembangan
sumberdaya di lingkungan ini hanya menunggu kesempatan yang diberikan oleh Ditjen Dikti.
Berdasarkan sebaran rentang usia dapat diperkirakan bahwa UB akan tetap mampu menjaga
kualitasnya secara berkesinambungan.
Evaluasi Diri |
28
Dosen umumnya mendukung desentralisasi manajerial sebagai bagian dari implementasi

paradigma baru perguruan tinggi. Sebagian besar diantara mereka setuju (69% - Gambar L.10)
bahwa otonomi kampus merupakan bagian dari pemecahan masalah untuk pelaksanaan good
governance untuk meningkatkan pencapaian kualitas akademik dari lembaga pendidikan
tinggi. Hal ini nampaknya dipandang sebagai suatu solusi atas beberapa aspek
kekurangpuasan dari staf (Gambar L.11-L.12).
Kebijakan zero growth untuk penerimaan pegawai negeri baru oleh pemerintah juga
memberikan dampak pada sistem regenerasi pada tenaga non akademis (administrasi, teknisi,
pustakawan). Sebagian besar pegawai tetap (Pegawai Negeri Sipil) berumur lebih dari 40
tahun. Akibatnya UB membuat kebijakan untuk menerima tenaga honorer untuk menunjang
kegiatan-kegiatan akademik maupun non akademik. Tenaga honorer menerima gaji lebih
rendah dibanding PNS dan menggunakan anggaran universitas untuk membiayai mereka.
Sebagian besar tenaga tetap non akademik terkonsentrasi di kantor Pusat (Tabel L.19). Tenaga
tetap non akademik yang berada di kantor pusat sekitar 38% sedangkan sekitar 4 s.d. 11%
pada setiap fakultas. Promosi karir tenaga tetap non akademis (PNS) juga relatif baik
dibandingkan tenaga honorer, mereka rata-rata dapat dipromosikan kenaikan pangkatnya
sekitar 89% kurang dari 4 tahun, keadaan ini sangat berbeda dangan tenaga honorer. Padahal
pada umumnya tenaga honorer mempunyai penampilan kerja yang cukup baik, mereka
sebenarnya diperlakukan kurang adil dalam promosi karirnya.
Apabila universitas mempunyai komitmen untuk
mengembangkan universitas ini menjadi research
university, maka pola penyebaran tenaga non
akademik juga mempunyai pola yang kurang benar,
dan sebagian besar tenaga menyebar di tenaga
administratif
sedangkan
tenaga
teknisi
dan
pustakawan kurang memadai (Gambar 3.6).
Seharusnya
universitas
menambah
tenaga
pustakawan, teknisi dan laboran, tetapi pada
kenyataannya penerimaan tenaga baru justru pada
tenaga administratif. Sebagian besar tenaga
Gambar 3.6. Proporsi Jumlah tenaga
administratif merupakan lulusan SMA hanya sedikit
kependidikan di UB
yang lulusan S2 (Tabel L.20). Sebagian besar mereka
bekerja di bawah standar kerja pegawai negeri apalagi
dibandingkan dengan tuntutan standar profesionalisme, sehingga banyak pekerjaan di mulai
tingkat jurusan, dekanat, maupun rektorat yang seharusnya dikerjakan tenaga non akademik
terpaksa harus dikerjakan tenaga akademik.
3.3. Fasilitas
UB yang berlokasi di Jalan Veteran Kota Malang, pada awalnya termasuk pada wilayah
barat dari Kota Malang. Namun demikian, perkembangan kota yang semakin melebar
mengubah posisi kampus yang semula pada daerah pinggiran kota menjadi daerah yang
termasuk dalam wilayah tengah kota. Dengan pertumbuhan jumlah mahasiswa berikut segala
aktivitas perekonomian mereka, membawa dampak perubahan sosial perekonomian
masyarakat di sekitar kampus. Hal ini berakibat pula pada perubahan kondisi fisik kampus
relatif terhadap lingkungan sekitarnya.
Secara keseluruhan universitas memiliki aset tanah dengan cakupan seluas 1.813.664 m2
(181 ha) (Tabel L.22.). Dari luas tanah tersebut 55 ha terletak di dalam Kota Malang dan
merupakan wilayah utama kegiatan universitas. Lahan seluas 34 ha merupakan lahan
laboratorium dan lahan percobaan di Propinsi Jawa Timur di luar Kota Malang, sedangkan
sisanya terletak di Propinsi Lampung merupakan lahan percobaan pertanian. Letak, luasan dan
pengaturan lahan yang dimiliki memiliki nilai keunggulan dalam hal aksesibilitas dan
penciaptaan suasana akademik yang sehat. Namun demikian potensi ancaman atas
Evaluasi Diri |
29
ketercukupan lahan untuk kegiatan universitas mulai nampak dengan semakin berkembangnya
kebutuhan universitas.
Tidak dapat dipungkiri bahwa UB memegang peran cukup dominan dalam mendukung
perkembangan Kota Malang menjadi salah satu kota tujuan pendidikan. Dengan keberadaan
sumberdaya manusia di universitas, berdampak pula dengan bertumbuh kembangnya
lembaga-lembaga pendidikan tinggi lain di Kota Malang. Secara psikologis maupun dari aspek
praktis pada kenyataannya banyak lembaga tinggi yang didirikan di sekitar lahan kampus
universitas. Hal ini berdampak pula terhadap nilai aset lahan kampus yang dimiliki oleh
universitas, di mana pertumbuhan nilai aset dari lahan utama kampus berikut prasarananya
tidak terlepas dari pertumbuhan universitas serta dampaknya pada pertumbuhan perekonomian
masyarakat di sekitar kampus serta Kota Malang secara keseluruhan. Hal ini menjadikan
kampus utama universitas sebagai salah satu aspek prasarana fisik yang pendukung kelayakan
finansial, jika dilihat dari nilai aset yang dimiliki.
Namun demikian, ternyata potensi tersebut sampai saat ini masih belum optimal
termanfaatkan untuk mendapatkan nilai tambah. Proses manajemen yang telah berjalan
bahkan memunculkan kendala dengan berkurangnya lahan yang dimiliki. Pada tahun
2002/2003 (Tabel L.23) telah terjadi pengurangan aset luas tanah universitas akibat pengalihan
hak kepemilikan rumah/tanah dinas menjadi milik pribadi beberapa staf dosen yang
menempatinya. Pada sisi lain, kekurang-cermatan pencatatan kepemilikan dan batas-batas
kepemilikan pada masa lalu menyebabkan beberapa penurunan luas lahan yang dimiliki
setelah dilakukan proses sertifikasi. Namun sejak tahun anggaran 2008 ini UB telah berhasil
memperluas area kampus dengan membeli beberapa bidang tanah di sekitas kampus.
Dinamika sosial politik dan kondisi nasional yang relatif bergejolak setelah pergantian
pimpinan pemerintahan dan perubahan iklim politik nasional menimbulkan permasalahan
tersendiri. Beberapa bagian lahan di kebun percobaan Tulungrejo dan Lampung sebagian
akhirnya diklaim oleh masyarakat sekitar menjadi taman hutan terbuka. Hal ini secara tidak
langsung juga menunjukkan kekurangan manajemen dan pengelolaan aset universitas.
Mekanisme pengawasan dan proses audit rutin perlu dipersiapkan untuk dapat menjaga
aset-aset yang dimiliki. Pada sisi lain hasil audit juga akan dapat memberikan informasiinformasi awal sebagai suatu peringatan dini untuk segera diantisipasi. Pengelolaan
manajemen yang transparan dan akuntabel juga memerlukan dukungan pengelolaan data dan
informasi yang akurat dan terpercaya. Upaya konsolidasi data serta penyimpanan dan
pengelolaan dengan sistem data yang berintegritas tinggi, serta konsistensi penyampaian
informasi memerlukan dukungan TI yang memadai.
Kelemahan dalam pada aspek ketersediaan sistem informasi sarana dan prasarana yang
memadai diselesaikan melalui project I-MHERE yang sedang berjalan. Pengembangan sistem
informasi pengelolaanm sarana dan prasarana dikombinasikan dengan sistem pengadaan
melalui e-Procurement sedang dalam proses pengembangan dan uji coba. Pada sisi lain
ketersediaan MP dalam hal pemanfaatan sarana dan prasarana telah ada sehingga dapat
memudahkan dalam hal pengelolaan sarana dan prasarana.
Pada sisi lain upaya menumbuh-kembangkan rasa kepemilikan dan perhatian terhadap
kelangsungan aset milik universitas sebagai bagian tak terpisahkan dari keberadaan dan
keberlangsungan institusi perlu dilakukan pada tingkat manajemen sampai dengan pelaksana
teknis paling bawah. Uji publik terbatas pada kalangan sivitas akademika dalam hal pelepasan
kepemilikan aset universitas harus dilakukan untuk menjamin bahwa pelepasan aset apabila
harus dilakukan telah memenuhi asas akuntabilitas dan transparansi dan mekanisme kontrol
yang memadai.
Lahan kampus utama seluas 55 ha tersebut pada saat ini dimanfaatkan bersama untuk
kegiatan akademik dan administratif dari berbagai macam fakultas, serta kantor pusat
universitas dan kegiatan-kegiatan mahasiswa. Untuk mempermudah dalam pengelolaan
selanjutnya lahan kampus dibagi atas 13 kelompok area pengelolaan. Ke-13 kelompok tersebut
adalah Kantor Pusat Universitas/Kantor Rektorat, Program Pascasarjana, Fakultas Teknik,
Evaluasi Diri |
30
Fakultas Ilmu Administrasi, Fakultas Ekonomi, Fakultas Hukum, Fakultas Peternakan, Fakultas
Perikanan, Fakultas Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Fakultas MIPA, Fakultas
Kedokteran, Fasilitas Kampus lainnya: area terbuka kampus, area kegiatan mahasiswa,
perpustakaan, pusat komputer, ruang kuliah bersama dan lain sebagainya. Walaupun luas
lahan kampus tidak terlalu besar (hanya 55 ha), namun dengan lokasinya di tengah kota,
suasana yang nyaman dan keragaman bidang ilmu yang dimiliki mendorong UB segera
mewujudkannya sebagai kampus wisata.
Area tertutup yang dipergunakan untuk peruntukan bangunan seluas 14 ha terbagi untuk
berbagai keperluan (Tabel L.24). Area kelas menggunakan lahan seluas 5,4 ha, laboratorium
menempati 2,9 ha, perpustakaan 0,5 ha, administrasi 3,4 ha, tanah lapang 1,7 ha dan
keperluan lain seluas 0,1 ha. Peruntukan luas gedung dan ruang (Tabel L.26 dan L.27) yang
tersebar diberbagai unit kerja telah tertata sesuai dengan keperluan dan kapasitas masingmasing dalam memanfaatkan. Dengan memperhatikan luas area tertutup yang ada, nampak
bahwa area terbuka masih menempati proporsi yang cukup besar, yaitu sekitar 70% luas
kampus. Hal ini merupakan salah satu aspek positif untuk dapat mendukung terciptanya
suasana akademik yang kondusif. Dengan tidak tersedianya akses jalan umum yang membelah
area kampus, area kampus terbuka yang hijau dapat menjadi area kegiatan mahasiswa yang
segar di tengah pertumbuhan kota yang pesat, dan menjadi kawasan hijau perkotaan. Hal ini
tentunya berdampak positif pada kehidupan kampus secara menyeluruh.
Lahan dan bangunan seluas tersebut di atas terasa menjadi semakin sempit dari waktu
ke waktu seiring dengan pertumbuhan jumlah mahasiswa. Pada tahun akademik 2007/2008
jumlah mahasiswa UB berjumlah 27.461 orang yang terdiri dari mahasiswa berbagai strata
pendidikan. Untuk mengatasi hal tersebut, terutama untuk menjaga presentase lahan terbuka
yang tersedia, pihak manajemen universitas telah menetapkan kebijakan pengembangan
bangunan kearah vertikal dan pembangunan gedung baru haruslah minimal berlantai 7. Hal ini
selain memperhatikan kebutuhan lahan terbuka juga dilatar-belakangi pertimbangan ekonomis
dengan semakin naiknya nilai lahan per satuan luasannya. Permasalahan utama dalam
penyediaan ruang dan kebijakan pengembangan ke atas pada masa depan adalah masalah
ketersediaan sumber daya listrik dan pembudayaan untuk hemat listrik. Misalnya penggunaan
lift hanya untuk perpindahan lebih dari 3 lantai atau dalam hal untuk angkutan barang. Hal ini
perlu disikapi sejak dini dengan langkah-langkah manajemen yang baik dalam pengelolaan
energi.
Problema lain yang terus berkembang adalah penyediaan lahan parkir untuk sivitas
akademika universitas. Faktor eksternal lemahnya layanan publik di sektor transportasi ini
disebabkan karena semakin tingginya kepemilikan kendaraan pribadi baik roda dua maupun
roda empat. Pada saat ini permasalahan penyediaan prasarana parkir sudah menjadi suatu
masalah tersendiri. Dengan membayar mahal hilangnya lahan-lahan hijau terbuka dan berubah
fungsi menjadi lahan parkir tidak sebanding dengan pendapatan tambahan dari sektor restribusi
parkir, yang juga belum sepenuhnya dikelola dengan baik. Ketenangan kampus untuk
menunjang suasana akademik serta kebutuhan udara bersih menjadi berkurang. Hal ini
tentunya akan dapat menjadi ancaman tersendiri dalam upaya mengembangkan kualitas
proses belajar mengajar dan penelitian di dalam kampus. Suatu upaya kebijakan terintegrasi
untuk menyelesaikan permasalahan dengan tanpa menambah lahan parkir kendaraan
sebaiknya segera dilakukan dan ditindaklanjuti bersama. Kepentingan-kepentingan sektoral
yang mungkin ada harus segera ditata untuk membangun suasana kampus yang kondusif dari
aspek ini, dengan melihat dampak dan keuntungan lebih luas serta dalam jangka panjang.
Keinginan menjaga ketersediaan lahan hijau terbuka untuk menunjang suasana tenang
dan segar juga mempertimbangkan mobilitas sivitas akademika dalam aktivitasnya di kampus.
Penyediaan koridor-koridor untuk menghubungkan antar gedung agar tidak menjadi hambatan
dengan musim layak segera dilakukan. Selain untuk memberikan kemudahan akses di segala
musim, penyediaan koridor yang baik juga akan memberikan dukungan yang terbaik bagi para
penyandang cacat dalam beraktivitas di kampus.
Evaluasi Diri |
31
Sistem drainase dalam kampus juga memerlukan perhatian serius dalam permasalahan
manajemen fisik universitas. Banyaknya area-area genangan air pada musim hujan
menunjukkan kurang tertatanya sistem drainase dan penataan ruang. Di samping
menyebabkan suasana yang kurang nyaman dari aspek estetika, kondisi banjir juga secara
signifikan menghambat kegiatan akademik pada musim hujan. Penataan sistem pembuangan
air yang komprehensif perlu dilakukan untuk mengatasi permasalahan genangan air pada
musim hujan.
Meningkatnya aktivitas kehidupan kampus ternyata juga memperpanjang jalannya
aktivitas di dalam kampus. Kegiatan sivitas akademika di dalam kampus pada malam hari
terlihat semakin meningkat dari waktu ke waktu. Staf maupun mahasiswa mulai terbiasa untuk
meneruskan kegiatan akademik di kampus pada malam hari. Pada satu sisi, hal ini
meningkatkan pemanfaatan sumber daya fisik yang ada di kampus, walaupun harus dibayar
dengan penggunaan energi untuk penerangan. Ketersediaan penerangan dalam gedung pada
umumnya sudah memadai sehingga memungkinkan dilangsungkannya kegiatan akademik
pada malam hari. Namun demikian, ketersediaan prasarana penerangan di luar gedung masih
perlu ditata ulang untuk dapat memberikan rasa aman dalam berkegiatan pada malam hari di
dalam kampus. Selain itu ketersediaan penerangan yang mencukupi juga akan mengurangi
risiko tindak kejahatan pencurian maupun yang lain.
Perbandingan luas bangunan terhadap jumlah mahasiswa dengan komposisi 4.74m2/mhs
masih baik. Namun demikian, apabila dilihat lebih dalam lagi peruntukannya, akan terasa
bahwa manajemen pemanfaatan ruang di dalam universitas masih belum dalam kondisi optimal
untuk mendukung kegiatan akademik yang berkualitas. Perbandingan luas bangunan
laboratorium dan perpustakaan masih berada di bawah standar yang ditetapkan dalam rencana
strategis pengembangan universitas.
Perbandingan kebutuhan ruangan antara penggunaan administratif dan akademik dengan
perbandingan 1:2,6 menunjukkan adanya ketimpangan dalam pemanfaatan ruang. Meskipun
terdapat penggunaan ruang administratif yang termasuk ruang staf akademik, terasa bahwa
ruang yang tersedia masih perlu dioptimalkan. Pada sisi lain secara tidak langsung
perbandingan pemanfaatan ruang ini juga menunjukkan kurangnya perhatian kepada aspek
manajemen sumberdaya untuk menjalankan kegiatan akademik dan administratif kampus.
Besarnya perbandingan tersebut juga menunjukkan bahwa pengelolaan universitas dilihat dari
aspek manajemen sumberdaya terkait dengan ketersediaan ruang masih kurang efisien.
Semakin kecil perbandingan penggunaan ruang untuk administratif akan menunjukkan efisiensi
pengelolaan dan pemanfaatan untuk kegiatan akademik.
Pada saat ini rata-rata ruang perkuliahan disediakan untuk dapat menampung mahasiswa
dalam jumlah antara 30-40. Namun demikian juga terdapat ruang-ruang besar dan kecil,
sehingga dapat dipergunakan untuk meningkatkan efisiensi pemanfaatan ruang. Ruang kelas
pada umumnya dipergunakan antara 3-6 shift per hari dengan hari perkuliahan sebanyak 5 hari
dalam satu minggu. Beberapa ruang termanfaatkan sampai dengan malam hari.
Pemanfatan ruang kelas secara umum masih dalam kategori cukup. Namun demikian,
peningkatan efisiensi pemanfaatan masih terbuka luas untuk dicapai. Keseimbangan
pemanfaatan ruangan secara keseluruhan masih dalam kategori kurang baik. Kondisi-kondisi
over utilization yang dapat mempercepat proses kerusakan ruang/bangunan masih ditemui di
beberapa tempat. Pada sisi yang lain under utilization ruang kelas yang menunjukkan
rendahnya efisiensi penggunaan juga masih ditemui.
Fasilitas pendukung pelaksanaan proses belajar mengajar di dalam ruang kelas
bervariasi dari satu lokal kelas ke lokal kelas yang lain. Manajemen pemanfaatan ruang kelas
yang tersedia diusahakan tidak bersifat sektoral berdasarkan fakultas agar tercapai resource
sharing ruang kelas. Upaya yang dilakukan adalah pengembangan suatu sistem manajemen
ruang kuliah secara terpusat dengan didukung sistem informasi manajemen ruang yang
transparan berbasiskan teknologi informasi. Dengan menghimpun dan menata ruang kelas
yang ada sebagai satu kesatuan dalam mendukung kesatuan kegiatan akademik universitas
Evaluasi Diri |
32
diyakini di kemudian hari akan memberikan dampak efisiensi pemanfaatan ruang kelas. Pada
sisi lain, sentralisasi manajemen pemanfaatan ruang kelas dan perawatannya akan
memberikan dampak efisiensi dalam pengelolaan anggaran untuk perawatan. Pendistribusian
pemanfaatan ruangan yang merata juga akan meningkatkan waktu pakai rata-rata bangunan
yang akan mengalami proses kerusakan akibat penggunaan.
Laboratorium sebagai sistem pendukung pelaksanaan pendidikan, penelitian dan
pengabdian pada masyarakat saat ini sedang diupayakan untuk lebih optimal. Permasalahan
kualitas dan kuantitas peralatan laboratorium diupayakan terus ditingkatkan. Pembenahan yang
ada akan memperhatikan dukungannya terhadap kinerja Tridharma. Dengan demikian
peralatan yang ada akan diselaraskankan agar sesuai dengan azas kemanfaatannya baik untuk
pembelajaran maupun keperluan penelitian. Hal ini menjadi salah satu faktor penting dalam
upaya pengembangan kualitas Tridharma yang pada akhirnya juga akan bermuara pada
peningkatan peran universitas.
Peralatan baru di laboratorium yang tersedia kebanyakan merupakan pengadaan
peralatan-peralatan baru melalui proses pengadaan dari mekanisme pendanaan hibah
kompetisi yang diselenggarakan oleh Ditjen Dikti (Due-like, Semi Que, TPSDP, PHK A2, PHK
A3, SP4 dan I-MHERE). Pengadaan alat-alat mutakhir di bidang ilmu-ilmu Hayati telah
disediakan dan diletakkan di bawah manajemen Sentral Ilmu Hayati. Peralatan ini diadakan
dengan anggaran APBN tahun 2006, 2007 dan 2008. Penggalangan dana masyarakat berupa
biaya pendidikan maupun dana-dana penelitian yang dapat digalang, sebagian juga
diinvestasikan dalam bentuk peralatan laboratorium, walaupun belum cukup siginifikan.
3.4. Sarana dan Prasarana

a.
Ruang Kuliah dan Laboratorium
Ketersediaan sarana dan prasana ruang kuliah dan laboratorium dengan jumlah yang
memadai merupakan kekuatan UB dalam penyelenggaraan pendidikan. Kualitas sarana dan
prasarana fisik yang terus ditingkatkan semakin memperkuat keunggulan ini. Ruang kelas yang
tersedia dengan rasio 1,1 m2 per mahasiswa (Tabel 3.4.) menunjukkan ketercukupan untuk
tercapainya suasana belajar yang nyaman. Ketersediaan ruang untuk dosen dengan
perbandingan 5,68 m2 per dosen memungkinkan terciptanya suasana kerja yang nyaman dan
memungkinkan interaksi antara dosen dan mahasiswa dengan baik. Ketersediaan ruang
perpustakaan sebagai salah satu aspek dalam proses pembelajaran nampak masih kurang. Hal
ini sudah diantisipasi dengan adanya pembangunan gedung baru untuk perpustakaan sehingga
rasio ruang akan meningkat (prediksi terpakai tahun 2009).
Tabel 3.4.
Peruntukan bangunan secara spesifik dan rasio per mahasiswa
Ruang Kuliah
31,468.73
Ruang Lab/Praktikum/Bengkel
65,027.67
Jumlah
Mahasiswa atau
dosen
28,890
28,890
20,260.37
28,890
0.70
Total Keseluruhan
Total Dalam m
Rasio Mhs/ m
1.1
2.25
Ruang Administrasi
Ruang Dosen
8,056.96
Perpustakaan
8,244.98
1.419
28,890
5.68
5
6
Ruang Seminar/Sidang
10,641.89
28,890
0.37
41,628.51
28,890
1.44
45,098.67
28,890
1.56
7
8
Fasilitas Umum
Lain lain
0.29
Rincian luas bangunan di lingkungan UB dan kondisinya disajikan dalam Tabel L.26 di
lampiran. Ketersediaan laboratorium yang bersesuaian dengan bidang-bidang pendidikan dan
penelitian memberikan suatu keunggulan untuk tercapainya kegiatan akademik yang
berkualitas. Dari tabel L.27 dapat dilihat bahwa kondisi bangunan yang digunakan baik untuk
Evaluasi Diri |
33
laboratorium maupun yang lainnya dalam kondisi sangat baik. Artinya, bangunan tersebut dari
segi fisik maupun fasilitas/sarana yang berada di dalamnya siap digunakan untuk mendukung
proses belajar mengajar serta dalam keadaan terawat.
Meskipun demikian, fasilitas pendukung pelaksanaan proses belajar mengajar di dalam
ruang kelas juga sangat bervariasi dari satu lokal kelas ke lokal kelas yang lain. Prasarana
pendukung minimal, seperti papan tulis, sound system, OHP, dan LCD Projector tersedia di
setiap ruang kelas. Jumlah peralatan untuk kantor/administrasi maupun perkuliahan dapat
dilihat dalam Tabel 3.5 dan 3.6.
Tabel 3.5.
No
Peralatan perkuliahan
Jenis Peralatan
Jumlah
Kondisi Umum
1.
LCD Projector
343
Sangat Baik
2.
Komputer
1679
Sangat Baik
3.
OHP
392
Sangat Baik
4.
Papan tulis/ White board
1480
Sangat Baik
5.
Lain-lain/ nb
108
Sangat Baik
Tabel 3.6.
No.
Peralatan kantor/administrasi
Jumlah
Kondisi Umum
1.
LCD Projector
Jenis Peralatan
15
Sangat Baik
2.
Komputer
350
Sangat Baik
3.00
OHP
12
Sangat Baik
4.
Papan tulis/ White board
150
Sangat Baik
5.
Lain-lain/ Note book
20
Sangat Baik
Selain itu, UB membangun Laboratorium Sentral dan Ilmu-ilmu Hayati dengan peralatan
canggih yang diutamakan untuk kegiatan riset dosen dan mahasiswa Pascasarjana. Beberapa
fakultas yang terlibat dalam penggunaan laboratorium ini adalah: Kedokteran, Pertanian,
Peternakan, Perikanan, MIPA, dan Teknologi Pertanian.
Kelengkapan dan kondisi laboratorium cukup terawat dengan ketersediaan peralatan
yang cukup. Luas ruangan 2.25m2 per mahasiswa memungkinkan mahasiswa beraktivitas
dengan baik. Ketersediaan sarana dan prasarana laboratorium ini memiliki dampak positif bagi
proses pembelajaran dan penelitian. Peningkatan kualitas dan kuantitas sarana laboratorium
dan ruang kuliah dipenuhi melalui dana rutin maupun dana-dana kompetitif yang diperoleh
melalui hibah kompetisi dari Ditjen Dikti. Sebagian lagi terpenuhi dari dana-dana masyarakat
(PNBP) yang dialokasikan untuk kepentingan pendidikan. Perkembangan peralatan yang
semakin meningkat dan menuju standar peralatan untuk melaksanakan kegiatan penelitian
diharapkan juga berdampak pada kualitas proses pembelajaran.
Kualitas peralatan-peralatan di laboratorium pada umumnya dapat ditingkatkan dengan
memanfaatkan dana-dana blok grant dari pemerintah. Hal ini disebabkan oleh mahalnya harga
peralatan laboratorium. Hal ini menyebabkan peningkatan yang ada tidak bisa berjalan secara
kontinyu tetapi sangat tergantung pada seberapa aktif institusi memperoleh dana-dana hibah
yang tersedia dari pemerintah. Akibatnya di beberapa jurusan ketersediaan peralatan menjadi
kurang memadai (meskipun jumlahnya sedikit). Untuk mengatasi hal ini langkah-langkah
penggalian sumber dana untuk laboratorium perlu diperluas disamping dengan memperkuat
kemampuan masing-masing jurusan dalam berkompetisi untuk memperoleh dana hibah. Solusi
alternatif dilakukan dengan meningkatkan kemampuan pengelolaan dalam pola resource
sharing antar unit akademik.
Evaluasi Diri |
34
Ketersediaan informasi yang bisa diakses luas oleh sivitas akademika atas ketersediaan
sarana dan prasarana laboratorium masih sedikit. Hal ini terkait dengan masih belum
optimalnya sistem informasi manajemen sarana dan prasarana. Langkah penyelesaian dengan
mengembangkan sistem manajemen sarana dan prasarana yang dikembangkan melalui IMHERE institusi diharapkan dapat memberikan solusi atas permasalahan ini. Diharapkan ke
depan pemanfaatan peralatan yang ada menjadi jauh lebih optimal dengan akses pengguna
yang semakin luas.
b.
Perpustakaan
Perpustakaan merupakan salah satu sumber informasi utama di universitas.

Perpustakaan memainkan peran penting dalam penyebaran pengetahuan baik melalui cetakan
maupun elektronik yang memperkaya elemen ilmu pengetahuan. Saat ini perpustakaan UB
telah menyediakan kedua bahan informasi tersebut. Bahan informasi elektronik sudah dapat
diperoleh baik melalui CD-ROM maupun internet. Beberapa jurusan dan fakultas juga memiliki
ruang koleksi buku dan baca, yang sebagian diantaranya juga telah terhubung dengan jaringan
informasi lokal dengan perpustakaan universitas.
Perhatian pimpinan universitas terhadap peningkatan layanan perpustakaan semakin
membaik, sebagaimana ditunjukkan oleh peningkatan anggaran untuk menambah koleksi
bahan pustaka. Kenaikan anggaran yang cukup signifkan terjadi pada tahun 1999 sampai 2008
dengan adanya pembelian beberapa jurnal dan CD ROM.
Perpustakaan universitas saat ini juga menunjukkan sebagai perpustakaan universitas
yang progresif dengan banyak inisiatif, terutama dalam mewujudkan dan mengimplementasikan
on line library sistem. Selain itu, perpustakaan UB telah tumbuh menjadi pusat pembelajaran
dan infomasi yang dapat mendukung kebutuhan universitas.
Perpustakaan universitas menempati bangunan yang cukup representatif dengan luas
lantai 4200 m2 dan terletak di bagian tengah dari kampus. Ruang yang tersedia dialokasikan
untuk berbagai tujuan, yang sebagian besar untuk ruang baca dan koleksi buku. Penggunaan
untuk ruang administrasi kurang dari 5% dari total luas lantai 600 m2. Hal ini semua
menunjukkan bahwa kebijakan penggunaan ruang telah menunjukkan arah yang benar.
Staf perpustakaan terdiri dari 31 orang staf penuh dan 24 orang staf paruh waktu. Jumlah
tenaga perpustakaan sampai dengan 2008 adalah 59 orang dengan komposisi 2 orang S2, S1
13 orang (4 orang Ilmu Perpustakaan dengan bidang ilmu lain double degree dan 9 orang
bidang lain), 12 orang D2, SMU 20 orang, SLTP 2 orang dan SD 10 orang. Dua di antara staf
penuh bergelar master dalam bidang kepustakaan, sepuluh diantaranya berpendidikan D2
kepustakaan.
Dengan jumlah 59 staf tersebut dan jumlah koleksi dan kunjungan menunjukkan, bahwa
perpustakaan memiliki kecukupan sumber daya. Penerapan teknologi informasi dan komunikasi
dalam pelayanan pepustakaan telah menyentuh manajemen perpustakaan. Implementasi
teknologi informasi dan komunikasi ini makin meningkatkan efisiensi. Pemanfaatan TIK
selanjutnya ditingkatkan untuk memberikan layanan informasi.
Koleksi buku perpustakaan universitas terbanyak dalam bidang ilmu terapan (teknik,
pertanian, teknologi pertanian) diikuti ilmu sosial dan ilmu alam. Pembagian ini terkait erat
dengan keberadaan program studi di universitas yang sebagian besar didominasi oleh ilmu
terapan dan teknik, ilmu sosial dan ilmu dasar. Koleksi bentuk pustaka lainnya, seperti CDROM, jurnal juga menunjukkan kesamaan. Pada lima tahun terakhir jumlah koleksi
perpustakaan universitas menunjukkan pertumbuhan yang signifikan (Tabel L.28). Untuk
mengantisipasi kondisi ini, manajemen universitas telah membantu mengembangkan sistem
informasi guna mengelola koleksi buku menjadi bahan ajar dari staf edukatif. Strategi untuk
menjadikan tugas akhir (skripsi, thesis dan disertasi) menjadi koleksi pustaka perlu perbaikan.
Adapun koleksi jurnal dalam CDROM (lengkap dengan artikel) secara jumlah judul jurnal
mencapai 2.118 judul jurnal luar negeri (Tabel L.29). Mulai semester ganjil 2007 Perpustakaan
UB berlangganan berbagai jurnal ilmiah untuk memenuhi kebutuhan jurusan dengan total
Evaluasi Diri |
35
Gambar 3.13. Pelatihan

Seminar
Evaluasi Diri |
36
ERROR: stackunderflow
OFFENDING COMMAND: ~
STACK:

Evaluasi Diri AIPT UB 2008

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Evaluasi Diri AIPT UB 2008

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

EVALUASI DIRI

Malang, 1 Nopember 2008

Prof. Dr.Ir. Yogi Sugito

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008

SAMBUTAN REKTOR ................................................................................................ I

Nilai dan Sikap Dasar .................................................................................................................. 2

Rencana Strategis ....................................................................................................................... 3

Bidang Organisasi dan Manajemen ................................................................................................ 3

Bidang Pendidikan dan Kemahasiswaan ........................................................................................ 3

Bidang Penelitian ............................................................................................................................ 4

Bidang Pengabdian Kepada Masyarakat........................................................................................ 4

Bidang Kerjasama Institusional ....................................................................................................... 4

Bidang Penunjang Penyelenggaraan Universitas Brawijaya .......................................................... 4

Beberapa Upaya Peningkatan Kinerja dan Prestasi UB ............................................................. 4

Persiapan Otonomi PT ................................................................................................................ 6

BAB II EVALUASI PROGRAM AKADEMIK DAN SISTEM PENJAMINAN MUTU ..... 8

Program Akademik ...................................................................................................................... 8

Pengabdian Kepada Masyarakat .............................................................................................. 16

Sistem Penjaminan Mutu .......................................................................................................... 17

BAB III EVALUASI KINERJA MANAJEMEN PERGURUAN TINGGI ........................21

Sumber Daya Manusia (SDM) .................................................................................................. 25

Sarana dan Prasarana .............................................................................................................. 33

BAB IV PENCAPAIAN DAN PERMASALAHAN ........................................................43

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008

pada tahap awal berhubungan dengan perubahan status pengelolaan UB menjadi

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008

PELAKSANAAN EVALUASI DIRI

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008

berkualitas, menunjukkan semakin tingginya tingkat kesulitan dalam menyelenggarakan

1.2. Nilai dan Sikap Dasar

Etika, moral, keadilan, kejujuran, kearifan dan pengabdian terbaik

Keunggulan, kreativitas, inovatif, dinamis serta efisien

Kepeloporan, kemandirian, dan bertanggung jawab

Keterbukaan, manusiawi, berwawasan nasional dan global

Aktualisasi nilai-nilai filosofis Pancasila, UUD 1945 serta hakikat penyelenggaraan

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008

1.5. Rencana Strategis

Bidang Organisasi dan Manajemen

Pengembangan Otonomi Pengelolaan

Bidang Pendidikan dan Kemahasiswaan

Pengembangan Pendidikan bertaraf internasional

Peningkatan Sinergi Riset dibawah Payung Penelitian

(1). Peningkatan Pelayanan Kepada Masyarakat

(1). Peningkatan Kerjasama dengan Institusi Pemerintah dan Swasta

Tertib Administrasi dan Peningkatan Mutu Layanan

1.6. Beberapa Upaya Peningkatan Kinerja dan Prestasi UB

Program Double Degree bekerjasama dengan beberapa universitas terkemuka di Thailand,

Untuk pengembangan kemampuan dosen, UB juga telah menganggarkan bantuan dana

Website UB (www.brawijaya.ac.id) memperoleh peringkat ke-3 di bawah ITB dan UGM

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008

1.7. Persiapan Otonomi PT

Pembenahan disertai dengan pengkajian sistem manajemen dengan dukungan pendanaan

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008

Beberapa pembenahan yang telah dilakukan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi

Membentuk manajemen teknologi informasi yang terintegrasi untuk mengkoordinasikan

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008

Dengan telah tercapainya kondisi yang

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008

Melakukan pelatihan penulisan buku ajar dari hasil-hasil penelitian

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008

Usaha-usaha tersebut telah menun-jukkan

Bidang Ilmu Pengetahuan,