Sunteți pe pagina 1din 18

Academia de Studii Economice din Bucureti

Studiu de caz: S.C.


CONFORT S.A.

Coordonator:
Prof. Univ. Dr. Tomescu Florin
Student:
Ciobotaru Alexandru

Bucureti
2014

CAPITOLUL I

S.C. CONFORT S.A. Prezentare general


1. Prezentarea ntreprinderii
Denumirea societii este Societatea Comercial CONFORT S.A. Braov,
nregistrat la Oficiul Registrului Comerului sub numrul J08/1313/1994 avnd CIF
5739285; n toate actele, facturile, anunurile publicate i orice alte acte emise de
societate se menioneaz denumirea, forma juridic, sediul social, numrul de
nmatriculare n Registrul Comerului, codul fiscal precum i capitalul subscris i
vrsat.
Societatea comercial CONFORT S.A. Braov este persoan juridic
romn, avnd forma juridic de societate pe aciuni. Aceasta i desfoar
activitatea n conformitate cu statutul sau legile romne.
CONFORT S.A. Braov i are sediul n strada Mattis Teutsch nr. 4,
localitatea Braov, Judeul Braov, telefon i fax 0268-413774.
Aceasta i desfoar activitatea sub toate aspectele n conformitate cu
dispoziiile legale romne, precum i cu prevederile statutului din contractul de
societate.
2. Scop. Obiect de activitate
S.C. CONFORT S.A. are personalitate juridic, funcioneaz potrivit statutului
propriu i a prevederilor Lg. 31/1990 avnd drept scop executarea de lucrri de
construcii civile i industriale.
n baza prevederilor Lg. 15/1990 i Lg. 31/1990 societatea are ntocmit statut
propriu, potrivit cruia are ca obiect de activitate:
a) asigur prospectarea pieei, ncheierea contractelor de antrepriz general,
decontarea lucrrilor cu beneficiarii interni i externi, asigur activitatea de
marketing i management;
b) execut lucrri de construcii-montaj pentru beneficiarii interni i externi n
regie proprie;
2

c) prin compartimentul de specialitate

asigur verificarea documentaiei,

ntocmete obieciunile i realizeaz concilierea;


d) execut lucrri de informatic, documentare, calcul mecanizat;
e) execut lucrri de proiectare pentru teri i pentru activitatea proprie;
f) execut, n vederea valorificrii, construcii civile, social-culturale sau alte
lucrri specifice activitii prin finanare creditare ca societate imobiliar;
g) execut lucrri de extracie a produselor balastiere, produce i valorific
betoane, mortare, mixturi asfaltice, agregate minerale;
h) asigur aprovizionarea, depozitarea i desfacerea materialelor de construcii
pentru lucrrile proprii i pentru teri;
i) confecioneaz i valorific confecii din metal i lemn;
j) execut i valorific confecii din metal i lemn;
k) execut lucrri de prestri de servicii pentru agenii economici i persoane
fizice acordnd asisten tehnic n cadrul biroului de consulting.
l) administreaz spaiile de cazare i cantin precum i fondul locuinelor de
serviciu;
m) efectueaz contra cost activiti de laborator pentru obiective i materiale de
construcii;
n) contracteaz, intermediaz i execut orice alte lucrri de specialitate la
solicitarea agenilor economici sau persoanelor fizice;

3. Principalele obiective strategice:

Creterea profitabilitii cu 12%


Meninerea unui nivel mediu al lichiditii
Creterea cifrei de afaceri cu 8%
Specializarea i perfecionarea resursei umane
Creterea productivitii muncii cu 5%
Reducerea costurilor totale cu 4%.

CAPITOLUL II Analiza strategic a firmei

Obiectivul analizei strategice nu este de a analiza o list standard de factori, ci


de a seleciona pentru studiu factorii de evoluie cei mai semnificativi i mai pertineni
pentru a nelege sectorul i ntreprinderea n cauz. Este vorba de a analiza ntr-o
manier dinamic ntreprinderea i mediul su , ca i relaiile care exist ntre ele.
Realizarea unei analize strategice impune un cu tot alt instrumentar dect cel
folosit de o analiz economic sau financiar. ntr-o analiz strategic folosim
instrumente adecvate care s ne permit o apreciere global a elementului analizat n
cadrul mediului su de referin.
Indiferent de mrimea sau tipul organizaiei, aceasta este influenat de
modificrile factorilor de mediu extern.
n sens larg, prin mediul extern al unei firme se nelege totalitatea elementelor
din afara acesteia, care o influeneaz ntr-un anumit mod.
Philip Kotler consider c mediul extern este un ansamblu de oportuniti i
ameninri pe care firma trebuie s le ia n considerare pentru a supravieui 1.
Problema fundamental a analizei mediului extern este de a nelege modul n care
acesta influeneaz organizaia.
Mediul extern al organizaiei poate fi divizat n 2 mari categorii:
- micromediul - cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaia
intr n relaii directe pentru atingerea obiectivelor sale (clieni, concureni, furnizori,
organisme publice, etc);
- macromediul - se constituie ca o surs de factori de influen de ordin
general, pe care organizaiile i influeneaz ns ntr-un mod nesemnificativ
(ecologici, demografici, politici, etc.).

1. Relaia mediu intern - mediu extern. Analiza SWOT

1 P.Kotler, Managementul Marketingului,


4

Dat fiind diferenierea relativ a celor dou categorii de mediu, intern i


extern, apare necesitatea analizrii situaiei strategice ca rezultat al interaciunii
factorilor specifici.
Cel mai utilizat model de analiz este S.W.O.T. (puncte tari - puncte slabe/
oportuniti - ameninri).
Se va detalia analiza SWOT pe cele patru elemente ale mix-ului de marketing.
Produs
S
- portofoliu de produse diversificat
- experien productiv
- capaciti de producie diverse
O
- relansarea activitii productive
-diversificarea
fabricaiei
odat
divizarea pe centre de profit

W
- calitate slab
- garanie redus
T
pierderea
clienilor
n
favoarea
cu concurenilor de prestigiu, prezeni pe
pia

Pre
S
- preuri relativ reduse

W
- costuri de producie ridicate
- putere redus de cumprare a clienilor
poteniali
- productivitate redus a muncii
O
T
- creterea raportului performan/pre prin - creterea puternic a preului produselor,
achiziionarea de componente de la firme
de prestigiu, n vederea contracarrii
concurenei de pe piaa intern a
materialelor de construcii
Promovare
S
- existena unui departament specializat n
marketing
- secie specializat n producia de
materiale
- participarea la trguri i expoziii

W
- lipsa specialitilor de nalt calificare
-lipsa
unor
programe
promoionale
adecvate
- buget promoional redus

O
- colaborarea cu firme specializate n - promovarea
sondaje de pia i n activiti concurenei
5

T
agresiv

produselor

promoionale
Distribuie
S
- departament propriu de vnzri

W
- inexistena punctelor de desfacere n
teritoriu
- lipsa facilitilor acordate n mod normal
de ctre concuren (discount-uri, etc.)

O
T
- relansarea vnzrilor pe piaa intern - concurena puternic
prin lansarea unei noi game de produse

2. Analiza SWOT a firmei


A.PUNCTE TARI
- societatea este titulara dreptului de proprietate pentru toate bunurile din
patrimoniul su (teren,cladiri,utilaje) nefiind nregistrate revendicri referitoare la
acest drept;
- activitatea se deruleaz n condiii de loial concuren ;
- nu s-au nregistrat conflicte de munc, iar relaiile administraie-salariati sunt
amiabile ;
- societatea nu este acionat n judecate de partenerii si comerciali sau de
clieni;
- obligaiile la bugetul statului sunt n general pltite la termenele prevazute;
- procesul de producie-servicii este bine organizat ;
- managementul este competitiv ;
- structura organizatoric corespunde scopului activitii ;
- factorul uman este calitativ corespunztor ;
- poziia pe pia este stabil ;
- trezoreria pozitiv, solvabilitate bun, prezint o bun sntate financiar i o
bun garanie n ceea ce privete acordarea de credite.

B.PUNCTE SLABE
- gradul de uzur fizic i economic a majoritii mijloacelor fixe este avansat;
- evolutia vnzrilor este dependent de puterea finaciar a clienilor;
-fluctuaia personalului relativ ridicat;
-nu este organizat sistemul de asigurare a calitii procesului;
-trezorerie limitat, rotaia lent a capitalului.
C.OPORTUNITTI
Considernd flexibilitatea i adaptibilitatea societii comerciale CONFORT
S.A. la conjunctura economic actual, posibilitatea atragerii investitorilor autohtoni
(salariai, ali investitori) care s conduc la creterea volumului de lichiditi bneti
i prognoza optimist a dezvoltrii generale a economiei care s conduc la
creterea clientelei, se poate considera oportun privatizarea, cu efecte pozitive
asupra dezvoltrii societii.
Elaborarea unui mix de marketing orientat spre satisfacerea diferitelor segmente
de clieni prin dimensionarea unor politici de produs, pre, distribuie i promovare
adecvate fiecrui segment n parte.
O oportunitate pentru S.C CONFORT SA o constituie crearea unui sistem de
identificare i fructificarea cererii aparinnd segmentelor de pia neexploatate sau a
cror cerere nu este satisfcut n mod corespunztor de S.C CONFORT SA. Pentru
fructificarea acestei poteniale oportuniti, S.C CONFORT SA trebuie s desfoare
un studiu de pia la nivel de consumator care s confirme sau s infirme existena
unui segment de pia neexploatat i n urma concluziilor acestui studiu s ia o
decizie cu privire la introducerea unui nou serviciu adecvat cerinelor acestei categorii
de clieni.
Alte oportuniti ale firmei ar fi:
Flexibilizarea politicii de pre n funcie de segmentele de pia.
Introducerea unui program de fidelizare a clienilor
Asigurarea unui sistem eficient de relaii cu clienii
Implementarea unei politici promoionale adecvate
D.RISCURI
7

Situaia actual critic n care se afl economia n general, blocajul financiar,


lipsa lichiditilor n general pe piaa romneasc conduce la necesitatea sublinierii
existenei riscului investiiei n aceast societate comercial, dei nu este previzibil
falimentul.

CAPITOLUL III Stabilirea unor alternative strategice


Strategiile reprezint programul general de aciune pe termen lung i cuprinde
desfurarea obiectivelor majore ale ntreprinderii precum i multe modaliti i
resursele de realizare a acestora. Strategia fixeaz traiectoria pe care va evolua
ntreprinderea i influeneaz sistemul de legislaie privind mediul n care acesta
funcioneaz. n aceste condiii devin necesare:
- alegerea tipului de strategie;
- cunoaterea premiselor de la care se pornete n elaborarea strategiilor;
- asigurarea resurselor necesare atingerii obiectivelor din strategie;
- crearea condiiilor i alegerea modalitilor de aplicare a strategiilor;
- estimarea efectelor pozitive pe care le genereaz o strategie.
Rolul strategiei este de a integra ntreprinderea n mediul existent i de a-i
spori ansele de manifestare viabil din punct de vedere economic. Dintre
componentele mediului extern implicaii puternice asupra strategiei au: clienii,
concurena i furnizorii.
Obiectivul alternativelor strategice este de a ameliora competitivitatea ntreprinderii
prin adaptarea capacitilor ei la exigenele mediului su. Pentru aceasta, exigenele
mediului trebuie s fie corect percepute printr-o analiz atent a acestuia, iar
resursele necesare adaptrii capacitilor ntreprinderii la fiecare nou evoluie a
mediului trebuie determinat printr-o analiz intern adecvat.

Analiza diagnostic asigur investigarea activitilor pe ansamblul activitilor


ntreprinderii sau, dup caz, a anumitor activiti ale ntreprinderii, n funcie de care
s se poat stabili punctele forte i punctele slabe, cauzele care stau la baza
acestora i s se fac recomandri pentru nlturarea punctelor slabe.
Analiza diagnostic constituie, prin caracterul pregnant al recomandrilor pe
care le furnizeaz, suportul interveniei decizionale i aciunilor ulterioare din partea
managerilor.
Diagnosticul, prin definiie, presupune cercetarea funcionrii sistemului sub
raport structural i funcional-cauzal i se ntemeiaz pe informaia de stare.
Diagnosticul se sprijin pe analiz dei se distinge net de aceasta. ns cele dou
noiuni (analiz i diagnostic) nu pot fi separate: diagnosticul nu se poate realiza fr
sprijinul analizei, iar analiza nu are sens dac nu este urmat de o faz de sintez i
de interpretare2.
Analiza diagnostic poate fi realizat ntr-un context de criz, de necesitate, sau
dimpotriv ntr-o perspectiv de control intern i extern. n primul caz se urmrete n
principal identificarea disfuncionalitilor, a cauzelor lor i a msurilor de remediere,
n timp ce n cel de-al doilea caz este vorba de identificarea acelor elemente care pot
genera disfuncionaliti viitoare.
La nivelul unei ntreprinderi analiza diagnostic se realizeaz pe ase direcii:

economico-financiar

managerial

calitate i competitivitate a produselor i serviciilor

tehnic i tehnologic

resurse umane

ecologic

2 Nastovici, L., Oprei, I., - Diagnosticul firmei Ed. Lux Libris, Braov, 1996
9

n funcie de condiiile de mediu i de propriile posibiliti firma trebuie s-i


defineasc strategia ca un mix al tipurilor alternative ale elementelor definitorii ale
competiiei pe pia.
1. n funcie de dinamica pieei se impun strategii difereniate funcie de tipurile
de produse.
- pentru produsele din gama uoar - strategia creterii
- pentru produsele din gama medie - strategia meninerii
- pentru produsele grele i cele speciale - strategia restrngerii
2. n funcie de structura pieei , ultimii ani au marcat trecerea de la strategia
nedifereniat la strategia difereniat, datorit pierderii poziiei de lider de pia (pe
piaa intern) pentru multe dintre materialele de construcii; strategia difereniat se
adopt i pe pieele externe.
3. Schimbrile pieei dup 1990 au nsemnat, n primul rnd deschiderea pieei
interne concurenei occidentale ceea ce, n lipsa unei protecii iniiale, au condus la
distrugerea multor productori romni.
4. Exigenele pieei- difer: dac pentru produsele destinate a servi
programelor de investiii n infrastructur, energetic exigenele sunt reduse, pentru
produsele destinate construciilor sunt deosebit de ridicate, datorit faptului c aceste
produse trebuie s satisfac cerinele reglementrilor internaionale.
5. n ceea ce privete nivelul competiiei pe piaa romneasc, dac la sfritul
lui 1989 era aproape zero, n prezent se manifest o presiune deosebit, att din
partea produselor noi, ct, mai ales, din partea produselor second-hand. Date fiind
posibilitile interne limitate, se adopt n prezent o strategie defensiv, dar se
urmrete realizarea unei aliane strategice cu un productor occidental de prestigiu,
n vederea recuceririi pieei.
Aa cum se apreciaz, recomandrile analizei diagnostic reprezint de fapt opiuni
strategice i tactice care ajut firma s supravieuiasc i s prospere ntr-un mediu
extern deosebit de dinamic.

10

Trebuie apreciat c aceste recomandri nu au un caracter decizional, aciunea


finalizndu-se cu etapa postdiagnosticului, care const ntr-o serie de aciuni extrem
de importante, cum ar fi:

difuzarea studiului elaborat ctre organele conducerii;

discutarea i definitivarea studiului;

stabilirea termenilor i responsabilitilor ce revin compartimentelor i


persoanelor implicate n aplicarea lui;

aprobarea studiului definitivat i a programului de implementare a acestuia


de ctre organele de conducere abilitate.

Trebuie cutate soluii de eliminare a punctelor slabe pe de o parte i pentru a


generaliza experiena i rezultatele pozitive generate de punctele forte ale firmei.
Trebuie luate msuri de ordin general cum ar fi:

instituirea metodelor managementului participant;

mbuntirea stilului de management;

utilizarea unor metode i tehnici tiinifice de management.

dezvoltarea activitii de marketing;

organizarea pe baze noi a activitii de aprovizionare;

diversificarea ofertei;

politic de preuri ct mai flexibil.

11

CAPITOLUL IV Implementarea strategiei


1.Obiectivele - au n vedere un orizont de timp indelungat (5-10 ani) i privesc
sarcinile efective ce urmeaza sa se realizeze

de catre intreprindere n perioada

prevazuta.
2.Modalitile de realizare a obiectivelor reprezint direciile de aciune pe care
trebuie s le urmeze ntreprinderea pentru ndeplinirea obiectivelor. Ca modaliti
strategice cele mai utilizate sunt:
specializarea produciei;
diversificarea produciei;
inovarea tehnologiilor;
cucerirea de noi piee de desfacere;
concentrarea sau creterea dimensiunii ntreprinderii;
integrarea produciei pe filiera agroalimentar;
informatizarea produciei;
3.Resursele - reprezint condiiile eseniale de realizare a obiectivelor i sunt
reprezentate de resursele financiare,materiale i umane.
4.Termenele precizeaz datele de declanare i de ncheiere a aplicrii
strategiei existente i termene intermediare care marcheaz elementele importante n
realizarea obiectivelor.
Concret, n linii mari trebuie acionat pentru ca firma:
s poat face fa creterii concurenei pe pia (att ca numr de firme,
dar i ca agresivitate);
s-i lrgeasc pe ct posibil piaa de desfacere (att ca volum ct i ca
structur).
n cadrul firmei propun utilizarea managementului participativ n form
consultativ, ceea ce ar aduce avantaje cum ar fi:
- fundamentarea complex a procesului decizional i creterea calitii deciziilor;

12

- creterea gradului de motivare a personalului pentru realizarea deciziilor;


- realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului la procesul de
conducere, ceea ce stimuleaz creativitatea acestuia;
- satisfacerea unor nevoi psihosociale ale oamenilor (contacte sociale, afiliere la
grupuri, statut social, actualizare i realizare profesional) ceea ce conduce la
creterea interesului acestora n aciunile ntreprinse;
- creterea ponderii deciziilor n condiiile de risc i incertitudine (caracteristice
economiei de pia) ntruct este cunoscut faptul c grupul i asum responsabiliti
mai mari dect membrii lui individual.
Pentru CONFORT S.A, innd cont de evoluia acestuia n mediul ambiant, se
impune un stil de conducere participativ, prin care s se aib n vedere numeroase
aspecte cum ar fi:
capacitatea de a nelege natura uman;
sesizarea elementelor motivaionale ale salariailor;
aptitudinea de a comunica eficient;
recunoaterea inevitabilitii erorilor umane;
abordarea participativ a problemelor;
entuziasm i energie contagioase pentru subordonai;
s comunice subordonailor recompensele la care au dreptul n raport cu
rezultatele efectiv obinute;
s reduc pe ct posibil sancionarea salariailor;
s comunice personalului foarte explicit nivelul realizrilor i performanelor ce
trebuie obinute;
s asigure permanent subordonailor sarcini interesante care incit la
autodepire, la creativitate.
Pornind de la una din definiiile strategiei conform creia aceasta reprezint
ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti
de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaiei, conducerea firmei trebuie s aib n vedere necesitatea

13

obiectiv a implementriii unei strategii, cu toate trsturile ei definitorii care pot


constitui obiective, pai de parcurs n acest sens.
n acest sens trebuie stabilite:
1. obiective concrete, bine fundamentate, care s reprezinte fundamentul
motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind hotrtoare pentru
performanele ulterioare ale firmei
2. sfera de cuprindere a strategiei s aib n vedere organizaia n ansamblu,
prile importante ale acesteia, dar mai ales corelaiile ce pot fi stabilite ntre
ele
3. strategia trebuie s aib n vedere abordarea corelativ a firmei i a mediului
n care aceasta acioneaz, obiectivele primordiale ale acesteia urmrind n
principal i realizarea interfeei firm-mediu
4. contientizarea faptului c strategia reprezint interesele cel puin a unei pri
a stackholer-ilor (proprietar, manager, salariai, clieni, furnizori)
5. strategia trebuie s aib n vedere un intens proces de nvare, singurul mod
de a crete capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care
opereaz i de a rspunde lor, ritmul de nvare fiind singurul care susine
meninerea avantajului competitiv pe termen lung
6. abordarea strategiei trebuie s aib n vedere principiul echifinalitii, potrivit
cruia exist mai multe modaliti, combinaii de resurse i aciuni care n final
s conduc la aceleai rezultate, determinarea cii optime avnd la baz
metode i tehnici specifice
7. la baza strategiei trebuie s se afle negocierea ntre prile implicate n
activitatea firmei
8. atribuirea unui caracter formalizat, sub forma unui plan pentru strategia
definit.
Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activiti orientat
ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor
organizaiei, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor

14

angajailor i, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac
parte.
Profilul de activitate al CONFORT S.A implic o anumit specificitate a
procesului de aprovizionare. Stabilirea comenzii i a momentului de aprovizionare
trebuie s in cont simultan de :
stocurile existente
perioada de pregtire a lotului de livrare la furnizori
cererile estimate pentru diferitele materiale de cosntrucii
stocurile de siguran la anumite materiale care dei nu au ponderi
valorice nsemnate condiioneaz decisiv achiziionarea produsului.
Printr-un control riguros al evoluiei stocurilor se poate evita apariia unor
fenomene negative cum ar fi lipsa de stoc sau suprastocarea.
Este cunoscut faptul c adaptarea ct mai rapid a firmei la solicitrile mediului
extern constituie unul din principalele avantaje ale unei firme n lupta cu concurenii.

15

CAPITOLUL V Concluzii i recomandri


Strategiile reprezint programul general de aciune pe termen lung i cuprinde
desfurarea obiectivelor majore ale ntreprinderii precum i multe modaliti i
resursele de realizare a acestora. Strategia fixeaz traiectoria pe care va evolua
ntreprinderea i influeneaz sistemul de legislaie privind mediul n care acesta
funcioneaz.
Activitatea societii se deruleaz n condiii de loial concuren fiind nregistrat
fiscal potrivit reglementilor. Deoarece activitatea decurge normal nu s-au nregistrat
conflicte de munc, probleme de poluare a mediului.
Deoarece societatea are potenial pentru adaptare la cerinele pieei i-a asigurat
relaiile sigure cu furnizorii, produse de calitate, garanii i service, clieni stabili
aprnd o concuren puternic dar fr riscuri.
Pentru ca firma s fie n progres propun urmtoarele:
a) Creterea productivitii muncii prin:

Reducerea personalului indirect productiv;

Meninerea tendinei de cretere a produciei, conform


urmtoarelor:

Asigurarea portofoliului de comenzi la nivelul acoperirii


armonioase a capacitii de producie i n structur,
necesar unei activiti de producie pentru respectarea
termenelor contractuale;
Modernizarea

produciei

din

structura

tradiional, atestarea lor de calitate;

16

de

fabricaie

Structura circuitului privind pregtirea, lansarea, execuia


comenzii prin crearea unor structuri flexibile i utilizarea
larg a tehnicii de calcul;
Depistarea de noi segmente de pia de aprovizionare a
bazei tehnico-materiale, selectarea ofertelor pe baza
negocierilor criteriilor de calitate, de pre, de termen.
b) Perfecionarea structurii organizatorice prin:

Perfecionarea

organigramei

(reducerea

de

posturi,

gruparea altora, remodelarea, reordonarea);

Reconstituirea regulamentului de organizare i funcionare


a societii i pri ale compartimentelor, evaluarea
sarcinilor i atribuiilor;

Reconsiderarea fielor posturilor, testarea personalului pe


posturi;

Modernizarea sistemului informaional.

n cadrul firmei propun utilizarea managementului participativ n form


consultativ, ceea ce ar aduce avantaje cum ar fi:
- fundamentarea complex a procesului decizional i creterea calitii deciziilor;
- creterea gradului de motivare a personalului pentru realizarea deciziilor;
- realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului la procesul de
conducere, ceea ce stimuleaz creativitatea acestuia;
- satisfacerea unor nevoi psihosociale ale oamenilor (contacte sociale, afiliere la
grupuri, statut social, actualizare i realizare profesional) ceea ce conduce la
creterea interesului acestora n aciunile ntreprinse;
- creterea ponderii deciziilor n condiiile de risc i incertitudine (caracteristice
economiei de pia) ntruct este cunoscut faptul c grupul i asum responsabiliti
mai mari dect membrii lui individual.

17

18

S-ar putea să vă placă și