Managementul tehnologic si operational reprezinta un complex de principii generale si decizii

particulare, ce reglementeaza mersul procesului tehnologic de productie si a operatiilor tehnologice de

productie, in special, determina schemele si consecutivitatea executarii operatiilor tehnologice si a
proceselor independente si dependente ale sistemului de productie.
Disciplina “Managementul tehnologic si operational” include studiul legitatilor generale si a
principiilor de organizare rationala a operatiilor si proceselor de productie, interpretarile teoretice,
modelele si metodele de solutionare a sarcinilor de productie in conditiile tipice de productie,
caracteristice oricaror business- tehnologii si domenii de activitate economica.
Lucrarea data reprezinta suportul metodic al disciplinei, care va asigura eficient efortul studentilor
in insusirea teoretica si realizarea practica a programului de studiu conform exigentelor stabilite de
Scoala Superioara si va contribui la asimilarea eficienta a cunostintelor in ceea ce priveste cele doua
functii ale managementului: formarea procesului de productie si asigurarea curenta a procesului de
productie, atat prin definirea totalitatii de principii, decizii, masuri de asigurare eficienta a pregatirii si
functionarii sistemului de productie ca un sistem integru, compus din parti componente si elemente, cat
si prin abordarea sistemelor organizationale ale productiei ca functiei manageriale, care imbina un
complex de sarcini omogene de gestiune, planificare, tehnologie, economie etc. si reprezinta moduri de
alegere, diviziune si cooperare a elementelor proceselor de productie pentru realizarea obiectivelor
intreprinderilor (firmelor) in conditiile minimizarii consumului de resurse.
Lucrarea data va fi urmata de “Managementul tehnologic si operational in
tabele si scheme”, ce va integra contentul domeniului dat al disciplinei si va contribui la aprofundarea
cunostintelor studentilor specialitatii “Managementul firmei” in domeniile tehnologiei, tehnicii,
economiei diverselor genuri si domenii de activitate economica a firmelor si la asigurarea nivelului bun
de cunostinte a viitorilor manageri in domeniu.
 2
CUPRINSUL

PARTEA 1. BAZELE MANAGEMENTULUI PRODUCTIEI SI OPERATIILOR...................................... 6

Tema 1. Notiunea si continutul managementului productiei si operatiilor............................................................ 6
Tema 2. Notiunea de organizatie, sistem de productie si sistem operational ........................................................... 7
Tema 3. Evolutia conceptelor asupra esentei si structurii organizatiei....................................................................... 8
Tema4.Clasificarea, functiile, proprietatile, caracteristicile si trasaturile organizatiilor economice ca sisteme
de productie...................................................................................................................................................................... 12
Tema 5. Ciclul de viata al organizatiei economice ca sistem de productie................................................................. 20
Tema 6. Legile generale ale organizatiei economice ca sistem de productie si operational ...................................... 22

PARTEA 2. BAZELE TEHNOLOGIEI INDUSTRIALE

Tema . Notiuni de baza despre tehnologie............................................................................................................

Tema. Fazele ciclului de viata a unei tehnologii si transferul tehnologic..........................................................
Tema. Factorii ce influenteaza procesul tehnologic................................................................................................

PARTEA 2. ORGANIZAREA STRUCTURILOR SI PROCESELOR DE PRODUCTIE A ORGANIZATIEI

ECONOMICE................................................................................................................................................................ 23
Tema 7. Abordarea structurala a organizatiei si principiile generale de organizare a structurilor ................... 23
Tema 8. Clasificarea principiilor generale de organizare......................................................................................... 27
Tema 9. Principiile de organizare rationala a structurii de productie................................................................... 29
Tema 10. Principiile de organizare rationala a procesului de productie............................................................... 31
Tema 11. Structura de productie a intreprinderii.................................................................................................... 33
Tema 12. Structura procesului de productie la intreprindere.................................................................................. 35
Tema 13. Organizarea procesului de productie in spatiu............................................................................................ 36
Tema 14. Organizarea procesului de productie in timp............................................................................................. 37
Tema 15. Organizarea procesului muncii si a locurilor de munca........................................................................... 38

PARTEA 3. ORGANIZAREA SISTEMULUI DE PRODUCTIE............................................................................ 40

Tema 16. Organizarea productiei de baza.................................................................................................................. 40
Tema 17. Organizarea asigurarii (aprovizionarii) material-tehnice a productiei.................................................... 42
Tema 18. Organizarea gospodariei energetice a intreprinderii................................................................................... 44
Tema 19. Organizarea gospodariei de instrumente a intreprinderii.......................................................................... 46
Tema 20. Organizarea gospodariei de reparatie a intreprinderii............................................................................... 48
Tema 21. Organizarea gospodariei de transport a intreprinderii.............................................................................. 50
Tema 22. Organizarea gaspodariei de depozite a intreprinderii............................................................................... 51

PARTEA 4. FORMELE DE ORGANIZARE A PRODUCTIEI................................................................................. 53

Tema 23. Concentrarea productiei................................................................................................................................. 53
Tema 24. Specializarea productiei................................................................................................................................ 55
Tema 25. Cooperarea productiei.................................................................................................................................. 56
Tema 26. Diversificarea productiei............................................................................................................................... 57
Tema 27. Combinarea productiei.................................................................................................................................. 58

PARTEA 5. PLANIFICAREA SISTEMULUI DE PRODUCTIE............................................................................. 59

Tema 28. Continutul sistemului de planificare a productiei.................... .................................................................... 59
Tema 29. Organizarea planificarii sistemului de productie....................................................................................... 60
Tema 30. Planificarea operativa a productiei................................................................................................................ 62
Tema 31. Pprognozarea sistemului de productie.......................................................................................................... 67
 3

PARTEA 6. GESTIUNEA SISTEMULUI DE PRODUCTIE .................................................................................. 69

Tema 32. Gestiunea capacitatii de productie................................................................................................................ 69
Tema 33. Gestiunea rezervelor de productie................................................................................................................. 71
Tema 34. Gestiunea programului de productie............................................................................................................ 73

PARTEA 7. PREGATIREA SI CONTROLUL PRODUCTIEI.................................................................................. 76

Tema 35. Pregatirea organizational-tehnologica a productiei (POTP)....................................................................... 76
Tema 36. Controlul productiei....................................................................................................................................... 79

PARTEA 8. TEHNOLOGIILE MODERNE DE MANAGEMENT DE PRODUCTIE.......................................... 81

Tema 37. Tehnologiile logistice, inginiring, sistematizare a proceselor si operatiilor de productie/ business-ului. 81
Tema 38. Tehnologiile de reorganizare a structurilor de productie........................................................................... 85
Tema 39 . Tehnologiile de remunerare a muncii.......................................................................................................... 90

PARTEA 9. ORGANIZAREA PROCESULUI DECIZIONAL IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI

TEHNOLOGIC SI OPERATIONAL........................................................................................................................ 97
Tema 40. Deciziile manageriale in domeniul productiei......................................................................................... 97
Tema 41. Argumentarea economica a deciziilor in domeniul organizarii productiei......................................... 99
Tema 42. Organizarea procesului decizional in domeniul productiei.................................................................. 100

PARTEA 10. CULTURA SI NIVELUL ORGANIZATIONAL-TEHNIC AL SISTEMELOR DE PRODUCTIE SI

OPERATIONALE......................................................................................................................................................... 102
Tema 43. Cultura organizational- de productie ....................................................................................................... 102
Tema 44. Nivelul organizational-tehnic al productiei si modelele de evaluare...................................................... 104
Tema 45. Directiile dezvoltarii managementului productiei ai operatiilor............................................................. 105

BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................................... 109

GHID METODIC PENTRU REALIZAREA LUCRARILOR PRACTICE ....................................................... 111

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................................................... 152
 4
PARTEA 1. BAZELE MANAGEMENTULUI TEHNOLOGIC SI OPERATIONAL

Tema 1. Notiunea si continutul managementului tehnologic si operational

Managementul, in general, este: 1. stiinta interdisciplinara, bazata pe investigatia influentei aspectelor

organizatorice, tehnice, economice, ecologice, psihologice, sociale etc. asupra eficientei utilizarii
resurselor si competitivitatea deciziilor luate; 2. gen de activitate profesionala privind organizarea
proceselor de realizare a unui sistem de obiective formulate conform misiunii organizatiei.

Natura elementelor din componenta organizatiei:

-elementele si factorii de determinare a structurii social-economice a organizatiei (indivizii cu
abilitatile lor, interesele, gradul de formare profesionala, entitatile sociale, subdiviziunile, repartizarea
competentelor si raspunderii, relatiile neformale, fluxurile informationale);
-elementele de determinare a structurii tehnice de productie a organizatiei (mijloacele de productie,
resursele materiale, regulile tehnologice).

Sistemul de productie reprezinta un proces tehnico-economic complex care cuprinde totalitatea

activitatilor desfasurate in cadrul unei intreprinderi pentru realizarea produsului/ productiei in functie de
tipul intreprinderii (industriale, agricole, de transport, comerciale, etc.).
Elementele necesare pentru desfasurarea procesului de productie sunt : resursele umane/ munca,
resursele financiare/ capitalul, resursele muncii/ obiectele muncii, mijloacele muncii, timpul, spatiul,
satisfactia.

Obiectul de studiu al cursului “Managementul productiei si operatiilor ” ca ramura a stiintei

managementului cuprinde : 1.sistemele de productie si sistemele operationale, concretizate din punctul
de vedere al continutului si raporturilor dintre componentele organizatiei economice ca personalitate
juridica; 2.organizarea sistemelor de productie, a tehnologiilor si operatiilor din punctul de vedere al
procesului de transformare a intrarilor sistemului in iesiri ca functie de management, ce asigura
realizarea misiunii si obiectivelor sistemului; 3. rationalizarea nivelului de continut si calitate a
sistemelor de productie pentru asigurarea procesului eficient de transformare a componentelor de intrare
a sistemului in componentele de iesire si realizare a obiectivelor definite de organizatie; 4.
particularitatile continutului proceselor tehnologice de productie si a operatiilor in cadrul
intreprinderilor, firmelor, companiilor, asociatiilor si altor organizatii din ramurile de baza ale
economiei nationale: industrie, energetica, transport, comert, constructie, agricultura, comunicatii etc.,
producatoare de diverse tipuri de productie si prestatoare de servicii de productie; 5. argumenrarea
tehnic-economica a procesului decizional in domeniul managementului de productie ; 6. nivelul
organizational-tehnic al productiei.

Materia cursului “Managementul tehnologic si operational” constituie bazele teoriei organizatiei ca

sistem de productie, abordarea sistemica a gestiunii, metodele de argumentare economica a deciziilor in
domeniul organizarii productiei, aplicarea principiilor de rationalizare a structurilor sistemelor de
productie, organizarea productiei de baza, auxiliare si de deservire, organizarea gestiunii si controlului
procesului de productie.
Metoda cursului “Managementul tehnologic si operational”- abordarea sistemica, functionala,
reproductiva, dinamica; analiza si sinteza; clasificarea si codificarea; planificarea strategica si tactica;
 5
deductia si inductia; generalizare si particularizare etc.
Sarcina cursului “Managementul tehnologic si operational” consta in studiul si analiza influentei, pe
care o exercita indivizii si grupurile de indivizi asupra functionarii sistemului de productie a organizatiei
economice, precum si modificarilor, activitatii eficiente si obtinerii rezultatelor necesare in baza
utilizarii resurselor tehnologice si materiale.

Reesind din faptul ca : 1. organizatia economica reprezinta un sistem organizational - de productie/
sistem organizational-operational ; 2. continutul sistemului reprezinta substanta sistemului,
totalitatea indivizilor, mijloacelor de productie si obiectelor muncii ; 3. substanta sistemului reprezinta
obiectele muncii sistemului de productie ; 4.reglarea sistemului reprezinta totalitatea mijloacelor, ce
asigura o astfel de activitate a sistemului, cand starea “iesirii” sistemului este corelata normativelor
determinate ; 5. sarcina principala a reglarii sistemului consta in stabilirea unei stari de functionare a
sistemului, determinate de sistemul de planificare ca o functie a gestiunii ; 6. esenta gestiunii
constituie totalitatea notiunilor: organizarea gestiunii, procesul gestiunii si informarea, manifestata prin
distributia rationala a rolurilor indivizilor in organizatie ; 7. rolurile / comportamentul indivizilor in
organizatie pot fi considerate mediul intern al organizatiei; 8. diviziunea muncii in domeniul conducerii
conditioneaza diviziunea responsabilitatilor si competentelor in ceea ce priveste subordonarea
ierarhica si participarea in procesul decizional in domeniul productiei, sistemul organizational poate
realiza obiectivele scontate, utilizand diverse combinari de resurse si strategii, fapt ce explica absenta
unei solutii “optime”.

Managementul productiei si operatiilor este obiectul de studiu interdisciplinar in urmatorul sistem de

stiinte:
-Teoria organizarii, care studieaza macronivelul, in special conditiile si premisele comportamentale ale
organizatiei, eficienta organizatiei, posibilitatile de adaptare si realizare a obiectivelor, si in special:
esenta, tipurile;obiectivele, misiunea, mediul; structurile, comunicatiile; mecanismul de functionare;
adaptarea, proiectarea; dinamica organizatiei;
-Teoria managementului, care studieaza: subiectele si obiectele de conducere; stimularea si motivarea;
luarea si realizarea deciziilor; formarea si competenta managentului (conducerii); conducerea;
conducerea liniara si functionala;
-Tehnologia, care studieaza resursele tehnologice si materiale a intreprinderilor, adica obiectele si
mijloacele muncii;
-Comportamentul organizational, care studieaza micronivelul, in special comportamentul indivizilor
si a grupurilor;
-Psihologia, care studieaza: instruirea, treningul; motivarea; personalitatea, perceperea; satisfactia
muncii; estimarea actiunilor; atitudinea fata de munca ; comportamentul;
-Sociologia, care studieaza: dinamica de grup; normele, rolurile ; statutul, puterea; conflictele;
birocratia ; cultura organizationala; socializarea;
-Psihologia sociala, care studieaza: modificarea comportamentala ; modificari pozitionale ; procesele
de grup;
-Antropologia, care studieaza: valorile comparate ; normele comparate ; pozitiile comparate ;
particularitatile etnice;
-Stiintele economice, care studieaza: reglementarile economice ; relatiile de piata ; eficienta
economica ; strategia economica;
-Stiintele juridice, care studieaza: reglamentarile de drept ; regulile si normele ; raspunderea,
sanctiunile;
 6
-Informatica, care studieaza: fluxurile informationale ; motivarea decizionala ; tehnologiile
informationale ; telecomunicatiile.

Tema 2. Notiunea de organizatie, sistem de productie si sistem operational

Termenul “organizatie” (“organizare”) este folosit cu urmatoarele sensuri:

-proces sau activitate privind sistematizarea in timp si spatiu a tuturor elementelor unui anumit obiect,
adica in sens de verb - “a organiza”;
-obiect, adica in sens de substantiv- ”elementul sistemului social ‘’, ce se caracterizeaza printr-o
structura interna organizata si multiple raporturi de diversa natura (fizice, tehnologice, economice, de
drept, umane etc.) ;
-subiect, adica asociatie de indivizi, ce se caracterizeaza prin individualitate, realizeaza in comun o
anume activitate in baza anumitor reguli si proceduri si intermediaza relatia “individul-societatea”.

Organizatia reprezinta unitatea substantei si a procesului de finctionare a sistemului.

In sens larg organizarea inseamna: 1.starea ordonata a elementelor unei multimi; 2.procesul de
ordonare a elementelor unei multimi intr-un tot intreg rational si bine determinat.
In sens ingust organizarea reprezinta unitatea formei, structurii si continutului sistemului ca
personalitate juridica, pe de o parte, si, pe de alta parte, a procesului de functionare a sistemului in
corespundere cu misiunea sa, determinata prin transformarea intrarii sistemului in iesire in vederea
realizarii obiectivelor stabilite.

Organizatia- reprezinta: 1.entitatea sociala constienta si coordonata cu anumite granite, ce

functioneaza inrtr-o baza relativ constanta pentru realizarea obiectivului general sau obiectivelor
generale; 2.ordonarea interna ; 3.coordonarea partilor componente ale sistemului determinata de
structura interna; 4. functia gestiunii manifestata in crearea si perfectionarea sistemului, mentinerea
ordinii in functionarea sistemului; 5. sistemul social; 6.grupul social cu diviziunea functionala a muncii,
orientata spre realizarea obiectivului comun; 7.sistemul rational si coordonat constient de genuri si tipuri
de activitate; 8.proprietatea importanta a sistemului; 9.atributul important al sistemului etc.;
10.formatiunea, ce maximizeaza profitul sau bunul social - pentru economisti; 11.instrumentul de
coordonare a intereselor diversilor subiecti -pentru economisti; 12. microformatiunea, care reproduce
sistemele stabile de actiune sociala -pentru sociologi, si actiune de productie – pentru economisti ;
13.”...totalitatea raporturilor sociale- inchise, sau cu penetrare redusa din exterior- in care reglarea este
exercitata de grup special de indivizi: conducatorul, si, posibil, aparatul administrativ, investit, de obicei,
in dreprul puterii reprezentative...” (dupa M Weber); 14.”...sistemul de raporturi sociale stabile, ce sunt
create constient cu exprimarea clara si consecventa a tendintei de realizare a unor obiective si sarcini
specifice...” (dupa A.Stinchcomb); 15.”...formatiunea omeneasca deosebita, mediul social, si, mai mult,
sistemul impersonal de relatii si norme, determinate de factorii administrativi si culturali...” (dupa
A.Prigojin).

Organizatiile economice pot avea doua forme uzuale:

-intreprinderea (in sens uzual)- este organizatia, ce se ocupa de un gen de activitate si executa anumite
functii de productie (a marfurilor si serviciilor);
-firma (in sens uzual)- este organizatia, pentru care sunt caracteristice diverse genuri de activitate
 7
economica sau poate reprezenta o asociatie de intreprinderi.

Organizatia este un sistem complex si integru de elemente interdependente, ce formeaza un tot intreg
cu mediul inconjurator si se caracterizeaza prin capacitatea de autoorganizare pe parcursul tuturor
fazelor ciclului sau de viata. Structura interna a organizatiei poate fi analizata prin intermediul analizei
sistemice. Abordarea sistemica - este metodologia de cercetare a obiectelor ca sisteme. Sistemul
reprezinta o multime de elemente intre care exista relatii sau raporturi neintamplatoare, care
interactioneaza in vederea realizarii unui obiectiv comun.

Elementele unui sistem reprezinta entitati de diferite tipuri si cu caracteristici diferite

(oamenii,echipamente, procese de productie, tehnologii, organizare etc.).Orice sistem poate fi considerat
subsistem al unui sistem mai complex (hipersistem/suprasistem). Elemente de oprire a descompunerii
unui sistem, cand descompunerea de mai departe nu mai este utila pentru studiul sistemului se numesc
sisteme-atomi sau black-boxes. Tehnica de descompunere a sistemelor pe elemente este numita
decompozitie functionala sau structurala.

Sistemele sunt constituite din trei parti:

1)intrarea/input-uri (materia prima, energia, alte resurse etc.),
2)procesul transformational (tehnologia de productie),
3)iesirea/output-uri (venitul, rebutul),
precum si relatiile/conexiunile directe si inverse, ce asigura caracterul ciclic al functionarii organizatiei.

Structura sistemului reprezinta totalitatea componentelor sistemului , ce asigura combinarea

obiectivelor locale si se afla in anumita ordine in vederea realizarii optime a obiectivului principal al
sistemului; numarul componentelor trebuie sa fie minim, dar suficient: 1)componentele mediului
extern, ce include “intrarile” si “iesirea” sistemului, relatia cu mediul exten si relatia inversa;
2)componentele structurii interne, ce prezinta totalitatea componentelor interdependente, ce asigura
procesul de influentare a obiectului de catre subiectul gestiunii, transformarea “intrarilor ” sistemului
in “iesiri” si realizarea obiectivelor sistemului. Structura organizatiei determina modul de distribuire a
sarcinilor, modul subordonarii, continutul mecanismelor de coordonare si modele de interactiune.

Metodologia analizei organizatiilor:

-abordarea sistemica;
-utilizarea metodei dialectice.

Termenul de sistem de productie este definit ca totalitatea proceselor tehnologice, mijloacelor de

productie respective si a altor resurse, unite prin comunicatii si sistemul de gesiune intr-un tot intreg, si
directionate spre transformarea materiei prime in produs finit in vederea realizarii rezultatelor stabilite:
-bunuri materiale naturale (anumale, vegetale, minerale);
-bunuri materiale fabricate (marfuri de consum industrial, marfuri de larg consum).

Sistemul de productie este creat pentru executarea unor anumite marfuri / prestatia anumitor servicii,
rezultativitatea carora este caracterizata prin ciclul lor de viata. Etapele ciclului de viata a marfurilor
sunt urmatoarele: elaborarea, lansarea pe piata, cresterea, saturatia si decaderea. Pot fi evidentiate trei
nivele de influenta a ciclului de viata a marfurilor asupra activitatii sistemelor de productie:
-primul nivel, care reprezinta nivelul strategiei de dezvoltare a intreprinderii si influenteaza
 8
prognozarea activitatii intreprinderii in cadru mediului extern, in special, privind alegerea directiei de
diversificare si extindere a piatelor de desfacere sau de specilizare si restrangere;
-al doilea nivel, care reflecta problemele de productie si asistenta a marfurilor executate, in special,
problemele de asigurare a competitivitatii;
-al treilea nivel, care repezinta nivelul decizional, legat de derularea etapelor ciclului de viata, orientat
spre elaborarea strategiei de marketing al marfurilor.

Intreprinderea reprezinta formatiune complexa, constituita din grupuri de parteneri, ce se afla intr-un
regim comunicational intensiv si care sunt cointeresate in succesele intreprinderii; grupurile pot fi
divizate in :
-grupurile principale, cointeresate direct in suscesul intreprinderii (proprietarii, investorii, creditorii,
conducatorii/administratia, muncitorii, furnizorii mijloacelor si obiectelor muncii,
cumparatorii/clientela, organele fiscale); rolul fiecariu grup este reflectat mai jos:

Grupurile de parteneri Contributia grupului Cerintele de compensatie

Investitorii, creditorii Capitalul de imprumut

Conducatorii, administratia Cunoasterea afacerii siRemunerarea
competentele muncii
de si cota profitului

Actionarea mijloacelor si Salariul,

Cumparatorii/clientela
obiectelorpremiile,
muncii conditiile sociale
Asigurarea continuitatii si eficientei
procesului de productie
Realizarea productiei
Achitarea deplina si la timp a impozitelor

-grupurile ne principale, coineresate indirect in succesele intreprinderii (companiile de asigurare, audit,

consulting etc.);

Structura procesului de productie cuprinde urmatoarele activitati:

-de organizare si de conducere;
-de aprovizionare;
-de baza;
-auxiliare;
-de desfacere;
-de logistica, etc.

Activitatile de productie pot fi grupate pe trei urmatoare segmente:

-activitati de pregatire a fabricatiei, continutul carora depind de caracterul productiei:
-pentru procesele de productie de caracter curent: sunt activitati de pregatire/ intretinere a
posibilitatilor de desfasurare a procesului tehnologic de prelucrare/ transformare a materiei/ materiilor
prime si materialelor auxiliare in conditiile de respectare a unui anumit regim de lucru si in
conformitate cu fisa tehnologica pe fiecare tip de produs/productie;
-pentru procesele de productie cu caracter inovator: sunt activitati mai complexe, presupun
realizarea obiectivului industrial nou; incep cu studiul de fezabilitate;
-procesul tehnologic, care reprezinta activitatea de baza a intreprinderii; cuprinde totalitatea de
 9
activitati/ procese/operatii successive sau concomitente de transformare/prelucrare a materiei prime in
produs;
-activitati de pregatire a produsului –marfa, continutul carora este legat de rezultatul procesului de
prelucrare/ transformare a materiei/materiilor prime si materialelor auxiliare si activitatile legate de
produs/productie, ce au ca scop pregatirii procesului de transformare a produsului obtinut la sfirsitul
unei linii de producere in marfa la iesire din intreprindere, adica sunt procese de pregatire a desfacerii;
cuprind urmatoarele activitati/procese/operatii:
-de control;
-de finisare;
-de marcare;
-de testare calitativa;
-de ambalare;
-de certificare a calitatii, etc.

Functiile principale ale gestiunii economice a sistemului de productie:

1.asigurarea informationala a gestiunii, in special, colectarea, prelucrarea, sistmatizarea informatiei
despre fenomenele si procesele economice;
2.analiza mersului si rezultatelor activitatii economice, evaluarea eficientei si posibilitatilor de
perfectionare in baza unor criterii argumentati stiintific;
3.planificarea, care cuprinde prognozarea si planificarea curenta si de perspectiva a sistmului economic;
4.organizarea gestiunii, care consta in organizarea functionarii eficiente a elementelor mecanismului
economic in vederea optimizarii utilizarii resurselor umane, materiale si financiare ale sistemului
economic;
5.controlul mersului realizarii planurilor si a deciziilor manageriale.

Organizarea productiei reprezinta totalitatea masurilor si actiunilor lucratorilor intreprinderii privind

alegerea si asigurarea celor mai rationale cai de realizare a planului de productie la nivelul de calitate
determinat; depinde de spcificul ramurii/domeniului in care activeaza intreprinderea, natura produselor
executate, nivelul de diviziune sociala a muncii ; include urmatoarele cinci sisteme si subsisteme:

1.sistemul de pregatire a productiei;

2.sistemul de creare a structurii rationale de productie si de organizare a proceselor de productie
de baza, care cuprinde urmatoarele doua subsisteme:
-subsistemul de creare a structurii de productie rationale (1);
-subsistemul de asigurare a regulamentului intern de functionare (2);
3.sistemul de deservire tehnica a productiei;
4.sistemul de activitati functionale ale intreprinderii;
5.sistemul de gestiune a productiei.

Fiecare sistem pate fi divizat in subsisteme in dependenta de natura problemelor. Obiectivele si

sarcinile sistemelor de organizare a productiei sunt urmatoarele:
1.sistemul de pregatire a productiei:
-sarcina: crearea produselor noi si organizarea pregatirea documetatiei de constructie si tehnologice al
productiei; obiectivul: 1.crearea produselor calitative, rentabile economic in conformitate cu
perspectivele de dezvoltare a productiei, in special, prognozarea economica a nivelului necesar al
 10
calitatii pentru perioada de executare in serie si iesire pe piata de consum; 2. elaborarea proceselor de
productie, ce ar asigura calitatea inalta si stabila a productiei in procesul de fabricatie, transportare,
pastrare si exploatare; momentele principale: metodele de diminuare a duratei ciclului de creare a
produselor, prognozarea agumentata stintific a nivelului tehnic-economic al productiei, evidenta
particularitatilor si alegerea metodelor rationale de organizare a pregatirii tehnice a productiei in
dependenta de caracterul productiei executate si specificul de ramura;

2.sistemul de creare a structurii de productie rationale si organizare a proceselor de productie de baza:

-sarcina subsistemului (1): 1. solutionarea problemelor legate de crearea structurii rationale de
productie in interiorul intreprinderii, in special, componenta si nomenclatura sectiilor de productie,
nivelul de cooperare interna, nivelul de specializare interna; 2. solutionarea problemelor legate de
crearea rationala a structurii de productie in interiorul sectiilor de producere, in special, diviziune pe
sectoare de productie, nivelul de specializare a sectoarelor de productie;

-obiectivul: 1.asigurarea productiei de inalta calitate la etapade proiectare; 2.perfectionarea sistematica

a proprietatilor produselor; 3.diminuarea costurilor de productie; conditii necesre: crearea climatului
social-psihologic favorabil in interiorul colectivului de munca, determinata prin elaborarea regimului
rational de munca, calitatea muncii si productivitatea muncii;

-elementele organizarii productiei: organizarea lucrului cu furnizorii in vederea asigurarii calitatii inalte
a materialelor achizitionate si a productiei primite prin relatiile de cooperare pe uratarele etape:
-acordarea conditiilor tehnice;
-controlul de inspectie si operativ a calitatii materialelor si articolelor contractate;
-participarea in atestarea productiei;
-colaborarea in vederea achizitie utilajului metrologic;
-prezentarea rapoartelor ministerelor de resort privind calitatea materialelor furnizate
etc.;

3. sistemul de deservire tehnica a productiei:

-importanta sistemului: 1. asigurarea conditiilor normale si continue a mersului proceselor de
productie si a calitatii produselor executate; 2. asigurarea nivelului modern de organizare si
desfasurare a proceselor de productie;

-particularitatile: 1.numarul personalului este de ½ din numarul total al muncitorilor; 2. numarul

rational poate fi de 1/3 din numarul muncitorilor indiferent de gradul de sporire a nivelului
tehnic al productiei; repartizarea muncitorilor de deservire tehnica a productiei pe categorii poate
fi urmatoarea:

Categoria muncitorilor Ponderea muncitorilor Ponderea muncitorilor pe

de categoria data in numarul procesele de deservire
total al muncitorilor , % tehnica a productiei,%

de la 15-16 pana la 7,5-8,5 de la 22,5 pana la 29,5

de la 10-11 pana la 2-5 de la 8,3 pana la 18,5
de la 2,5- 3 5,5
-de reparatie-constructie a cladirilor
de la 1,5 pana la 2 de la 3 pana la 4,7
 11
-de reparatie a sistemelor electricede la 4 pana la 1
de la 5,5 pana la 6
de la 7,5-8 pana la 5-7
de la 1,5 pana la 2
-de asistenta a sistemelor energetice
de la 2,5-3 pana la 1
de la 2,5 pana la 7-9
de la 2,7 pana la 7,5
de la 10 pana la 14,5
de la 14,5 pana la 16,5
de la 2,5 pana la 5,5
de la 2,8 pana la 5
de la 4 pana la 22,5

de la 53-55 pana la 33-35 100

-caile organizatorice posibile de perfectionare a proceselor de deservire tehnica a productiei-

elaborarea standardelor de stat, ramurale si intreprindere pentru organizarea si gestiunea
proceselor de deservire tehnica a productiei in baza experintei avansate nationale si internationale;

4. sistemul de activitati functionale ale intreprinderii cuprinde subsistemele urmatoare, care pot fi
diferentiate la intreprinderile mari sau concentrate la intreprinderile mici si mijlocii:

Directiile functionale de activitate a

intreprinderii (subsistemele)

Planificarea tehnic-economica
Agrumentarea economica a sporirii calitatii productiei
Planificarea indicatorilor tehnic-economici pe sectii, sectoare si servicii de

Planificarea operativ-calendaristica

Asigurarea ritmicitatii productiei si a

lucrarilor de productie dupa grafic
Evid
enta rebutului de productie pe sectii de

Izola
rea pieselor si ansamblurilor rebut
Aprovizionarea material-tehnica
Asigurarea intreprinderii cu materie prima si materiale de calitate conform
planurilor de livrare
Evidenta si darea de seama contabila
Evidenta si analiza pierderilor din rebut in

Activitatea financiara Participarea impreuna cu serviciile de desfacere in perfectarea actelor pentru

Finantarea furnizorilor
Solutionarea litigiilor
Activitatea informationala
Organizarea activitatii informationale privind calitatea proceselor de productie

Munca si remunerarea muncii

Elaborarea regulamentelor privind remunerarea muncii
Elaborarea formelor si metodelor progresive a muncii
Realizarea (desfacerea) productiei
Asigurarea pastrarii, transportarii productiei finite si a deservirii ei in timpul
 12
si deservirea tehnica a productiei
in procesul de exploatareObtinerea datelor despre indicatorii proprietatilor consumiste ale productiei
Studierea pietelor de desfacere si a cererii consumatorilor
Pregatirea si sporirea calificarii
Organizarea lucrarilor de instruire si sporire a calificarii personalului in
domeniul personalului productiei
Solutionarea litigiilor
Organizarea lucrarilor in domeniul propagandei calitatii

5.sistemul de gestiune a productiei:

-functiile:
1.strategica, care presupune determinarea perspectivelor de dezvoltare a
intreprinderii, constructiilor productiei, scarii de productie, nivelului stiintifico-tehnic
si realizarea estimarilor de prognoza a factorilor calitatii productiei pe termen lung;
2.tactica, care presupune efectuarea lucrarilor de asigurare a nivelului dat a
planurilor de productie;
3.operativa, care presupune controlul si gestiunea calitatii productiei;

-sarcinile:
-realizarea proceselor de coordonare a activitatii tuturor lucratorilor si a subdiviziunilor de
productie a intreprinderii;
-argumentarea stiintifica a principiilor si metodelor de gestiune alese;
-determinarea obligatiunilor functionale de producere si administrare a tuturor
subdiviziunilor si lucratorilor intreprinderii, interactiunii lor, drepturilor si
obligatiunilor prin elaborarea standardelor intreprinderii, regulamentelor interne,
instructiunilor, metodicilor si altor acte;
-alegerea formelor rationale de organizare si a mijloacelor tehnice de realizare a
proceselor de gestiune;
-crearea si coordonarea bazei informationale de asigurare a proceselor de
gestiune;
-elaborarea si utilizarea rationala a sistemelor automatizate de gestiune.
 13
Tema 3. Evolutia conceptelor asupra esentei si structurii organizatiei

Premisele elaborarilor teoretice din sec.XX privind organizatia : 1.cresterea organizatilor mari;
2.delimitarea managmentului de proprietate; 3.evolutia stiintelor precise si stiintelor despre om.

Clasificarea teoriilor de formare a organizatiilor:

-in dependenta de modul lor de abordare a gradului de optimizare a organizatiilor:
-universale, care insista asupra existentei unicului mod de organizare rationala a organizatiei;
-situationale, care insista asupra diversificarii structurii optimale a organizatiei de la situatie la situatie in
functie de tehnologie sau mediul exterior.
-in dependenta de modul lor de elaborare:
-de deductie logica in baza elaborarilor stiintifice;
-de alegere a caracteristicilor de baza pentru descrierea organizatiilor;
-de descriere a celei mai bune organizatii;
-de accentuare a sarcinilor functionale a subdiviziunilor organizatiei;
-de analiza a organizatiei in integritate.
-in dependenta de scoala stiintifica:
-teoria clasica
-teoria organizatiei eficiente
-teoria comportamentului administrativ
-teoria Glassier
-teoria potentialului organizational
-teoria institutelor si a modificarilor institutionale

Factorii principali ai stabilirii si evolutiei scolilor stiintifice de management in sec.XX:

Prima jumatate a sec.XX:
-delimitarea conducerii de proprietate (orientarea scolilor: legitatile si principiile de construire a
organizatiilor);
-cresterea organizatiilor mari (orientarea scolilor:diviziunea muncii, a functiilor si raspunderii);
-dezvoltarea stiintelor precise (orientarea scolilor: raporturile interumane, motivele si
stimulentele);
-afirmarea raporturilor de piata (orientarea scolilor: sistemele sociale).
A doua jumatate a sec.XX:
-modificarile revolutionare in tehnologie (orientarea scolilor: modul sistemic de abordare a
managementului);
-complexitatea si scientointensivitatea productiei (orientarea scolilor: potentialul organizational si
cultural);
-globalizarea productiei si a pietelor (orientarea scolilor: biheviorism);
-tehnologiile informationale (orientarea scolilor: marketing);
-diversitatea cererii de consum (orientarea scolilor: conceptul pietelor interioare);
-cresterea incertitudinii dezvoltarii si a investitiilor riscante (orientarea scolilor: teoria institutelor si a
modificarilor
institutionale; teoria aliantelor; prioritatea obiectivelor sociale si evolutioniste).

TEORIA CLASICA
La elaborarea teoriei clasice a organizatiei au contribuit:
 14
a)F.Taylor, F.si L.Guilbret, G.Gantt, H.Manstenberg, H.Emerson, G.Taun, M.Kuc- managementul
stiintific;
b)H.Fayol, J.Lyzney, A.Reilly, L.Urvic- teoria organizatiei;
c)M.Veber- teoria birocratica.

(a)Managementul stiintific (Taylor)- constituie o directie a teoriei clasice, bazata pe afirmatia ca

lucrul, in special executor, poate si trebuie studieat cu ajutorul metodelor stiintifice pentru argumentarea
unui mod superior de organizare a procesului de productie.

Tezele principale:
1.fundamentarea stiintifica in locul deciziilor voluntare a fiecarui element al lucrului;
2.utilizarea anumitor criterii de selectie, instruire , educatie si dezvoltare a fortei de munca;
3.colaborare stransa cu oamenii pentru asigurarea nivelului de lucru conform principiilor
stiintifice elaborate;
4.asigurarea fundamentarii diviziunii muncii si raspunderii intre conducator si angajati.

Principiile de baza:
-diviziunea planificarii si executarii lucrarilor, ce consta in specializarea functiilor si a muncii
conducatorilor si muncitorilor;
-dirijarea functionala a grupului, ce consta in diviziunea muncii conducatorilor in asa mod, incat
fiecarui individ sa-i revina numai atatea functii cate ar putea sa execute, si, ce a initiat specializarea
conducatorilor (Taylor);
-investigatii in actiune si timp (Taylor), ce consta in cercetari si analize sistemice a muncii, urmarind
obiectivele: 1)alegerea modului cel mai bun de executare a sarcinii; 2) determinarea intervalului de timp
standard din considerentele definirii prioritatii actiunilor; si legarea acestora de analiza planului general
al intreprinderii, fluxurilor materiale, lucrarilor de constructie-proiectare si planul de extindere a
lucrarilor.

Metodele utilizate:
-analiza miscarii, este procesul de investigatie a miscarii elementelor principale a masinilor si
instrumentelor, utilizate in procesul executarii lucrarilor (Gulbrett);
-analiza temporala, este procesul de fixare a timpului necesar pentru executarea sarcinii dupa stabilirea
ulterioara a modului sau preferential de solutionare;
-cronometrarea, este procesul de stabilire a elementelor temporale independente ale sarcinii;
-normarea, este procesul modern de cercetare si stabilire a normelor (normativelor) pentru tipurile
principale a lucrarilor;
-sistemul premial de salarizare, ce constituie aspectul integral de determinare a metodelor si timpului
standardizate (Taylor-sistemul diferential de salarizare in acord; Gantt- salariul minim garantat).
-selectarea si instruirea, ce consta in cautarea indivizilor cu abilitatile necesare si instruirea lor pentru
realizarea acestora (Mancterberg ”Psihologia si eficienta industriala”,1913,Universitatea Harward;
Gantt, aplicarea prin anii 40 sec.XX).

(b)Teoria organizarii
(inceputul sec.XX, Franta, Fayol)- constituie o directie teoriei clasice, ce formuleaza principiile de
functionare a organizatiei.
 15
Principiile de organizare:
1.diviziunii si specializarii muncii - ca mod firesc si superior de productie cu caracteristici
calitative superioare la aceleasi eforturi prin utilizarea mai rationala a indivizilor si grupurilor de
indivizi;
2.unitatii scopului si conducerii- ca mod de departamentare a sarcinilor de productiedupa anumite
criterii;
3.coraportarii centralizarii si descentralizarii- ca mod de determinare a proportiilor intre dimensiunea
puterii si abilitatile managementului;
4.puterii si raspunderii- ca stabilire a relatiei intre raspunderea si puterea conducatorului;
5.lantului- ca rezultat firesc ale primelor patru principii prin crearea lantului de subordonare a
conducatorilor de la nivelul de varf de conducere pana la nivelul de jos cu delimitarea urmatoare:
1)determinarea corecta a sarcinilor; 2)activitatea departamentelor strict determinata dupa anumite
criterii; 3) delegarea (transferabilitatea) competentelor nivelurilor inferioare de conducere;
4)admisibilitatea existentei raporturilor orizontale;
6.procesului- ca stabilire a corectitudinii comunicarii conducerii cu angajatii pentru motivarea
corecta a muncii;
7.disciplinei- ca criteriu de stabilitate a acordurilor dintre organizatie si angajati;
8.unitatii ordinelor (instructiunilor)- ca definire a raporturilor ierarhice unice de executare a
instructiunilor;
9.rezultatului final- ca determinare a caracteristicilor scontate ale organizatiei.

(c)Teoria birocratica a organizatiei (M.Weber)- constituie o directie a teoriei clasice, bazata pe

imaginea sociologica despre rationalizarea si previzibilitatea comportamentala a muncii colective pentru
asigurarea posibilitatii de planificare strategica a organizatiei.

Tezele principale:
-specializarea superioara a sarcinilor de productie dupa tipuri de lucrari;
-asigurarea omogenitatii si coordonarii sarcinilor de productie;
-raspunderea individuala pentru actiunea personala sau a subalternilor;
-mentinerea distantei sociale cu clientela si intre angajati prin instaurarea raporturilor impersonale si
formale;
-angajarea bazata pe calificarea tehnica a lucratorului si protejarea lui de disponibilizare voluntara, ce
presupune un inalt grad de atasare a angajatului de organizatie.

Caracteristicile sistemelor birocratice ( dupa M.Weber):

1)verigile ierarhice de comanda- organizatiile birocratice au structura piramidala cu pozitionarea
conducatorului in punctul de varf, se deosebesc prin disciplina puternica executiva; se deosebesc de
organizatiile preautocrate, conducatorii carora ignoreaza rolul constrcutiv al principiului de delegare a
competentelor si responsabiitatilor in schimb propunandu-si prezenta si amestecul in toate si peste tot,
creand starea de instabilitate si incertitudine in organizatie;
2)specializarea obligatiunilor functionale - este factorul ce asigura eficienta organizatiei
birocratice prin delimitarea obligatiunilor functionale si a raspunderii, precum si punerea la
dispozitia conducatorilor tuturor parghiilor si instrumentelor de conducere;
3)politica unica privind drepturile si obligatiile - sunt bazate pe normele si regulile, ce fixeaza
drepturile, competentele si raspunderea subalternilor si conducatorilor, esenta politicii fiind in asigurarea
disciplinei executive in organizatie;
 16
4)operatiunile standardizate la fiecare loc de munca;
5)cariera profesionala, bazata pe competenta - creeaza conditii de crestere profesionala a
lucratorilor, infirma favoritismul si familiarismul;
6)relatiile impersonale;
7)coordonarea- este efectuata de sus in jos, lucratorii nu au deprinderi de coordonare a lucrarilor la
nivelul respectiv pozitiei lor in sistem.
Directiile de dezvoltare a organizatiilor de la sisteme birocratice la sisteme mobile si intelectuale:
1)lucrul necalificat --------------->lucrul intelectual
2)sarcinile monotone------------->inovatiile si manifestarea de atentie
3)lucrul individual----------------> lucrul colectiv
4)lucrul functional---------------->lucrul de proiect
5)profulul unic-------------------> profiluri multiple
6)puterea conducatorului-------->autoritatea clientului
7)coordonarea de sus----------->coordonarea la fiecare nivel ierarhic

TEORIA ORGANIZATIEI EFICIENTE

(dupa R.Lickert “Sistemul-4”, Universitatea Michigan)
Factorii organizatiei eficiente bazate pe motivatiile individuale si manifestate prin: -procesul de
elaborare a obiectivelor;
-luarea deciziilor;
-controlul;
-descentralizarea.

Factorii mediului exterior:

-sporirea concurentei din partea organizatiilor din strainatate;
-aspiratiile la libertatea si initiativa individuala;
-sporirea nivelului general de educatie profesionala;
-interes sporit pentru sanatate si dezvoltarea multilaterala a personalitatii;
-complicarea tehnologiilor si necesitatea formarii si perfectionarii permanete a specialistilor.

Caracteristicile comparate ale organizatiei:

1.increderea si raspunderea conducatorilor si subalternilor si libertatea discutarii problemelor de catre
angajati:
-organizatia clasica- nu presupune
-organizatia eficienta- presupune
2.procesul motivational si includerea angajatilor in gestiune:
-organizatia clasica- presupune aplicarea sanctiunilor;
-organizatia eficienta- presupune participarea angajatilor in procesul de
gestiune;
3.procesul de comunicare:
-organizatia clasica- informatia se deplaseaza pe verticala, se admit deformari;
-organizatia eficienta-informatia se deplaseaza liber, fara imprecizii si deformari;
4.procesul de interactiune:
-organizatia clasica- inchis, limitat, cu influenta neconsistenta asupra activitatii
 17
subdiviziunilor;
-organizatia eficienta- deschis, larg, cu influenta;
5.procesul decizional:
-organizatia clasica- centralizat;
-organizatia eficienta- relativ descentralizat;
6.procesul de determinare a obiectivelor:
-organizatia clasica- concentrat la nivelul superior de conducere, nu stimuleaza
participarea de grup;
-organizatia eficienta- stimuleaza participarea in grup;
7.procesul de control:
-organizatia clasica- centralizat, sanctionarea greselilor;
-organizatia eficienta- descentralizat, accentul pe autocontrol si luarea deciziilor;
8.obiectivele de productie:
-organizatia clasica- inferioare, pasive;
-organizatia eficienta-superioare, active.

TEORIA COMPORTAMENTULUI ADMINISTRATIV

(conceptia lucratorului administrativ si notiunea de rationalitate limitata dupa G.Simon si March )
Principiile de baza:
-lucratorul urmareste obiective proprii, uneori nu le poate defini;
-lucratorul poate constientiza cateva variante posibile de actionare, poate lua decizie adecuata, dar si nu
optima;
-organizatia poate limita obiectivele, pentru a limita procesul decizional;
-organizatia stabileste obiectivele in baza premiselor admisibile si inadmisibile valorice;
-obiectivele finale ale organizatiei pot servi la construirea lanturilor “mijloace- obiective”;
-structura organizationala este conceputa ca “set de planuri pentru actiune”;
-modelul decizional include conceptul limitelor individuale de percepere in luare deciziilor;
-organizatia poate determina complexul de sarcini, asteptarile stabile, informatiile si mijloacele
necesare, programul curent si complexul factorilor -limita;
-notiunea “rationalitate limitata“ integreaza doua elemente-cheie: specificul obiectivelor si
formalizarea, care explica efectul invers al rationalitatii organizatiilor in anumite conditii.

TEORIA GLASSIER
( dupa proiectul companiei Glassier si Institututlui Tavistok, anii 40 sec.XX)
Tezele principale:
-existenta a cel putin a patru subsisteme partial interdependente in fiecare organizatie:
1.executiv- structura, constituita din functii diverse, executorii carora trebuie sa urmeze anumite
exigente (diviziunea muncii, departamentalizarea, delegarea competentelor, ierarhizarea optima dupa
criteriul temporal necesar, criteriul fiecarui nivel este perechea “conducatorul-subalternul”);
2. de apel- structura cu urmatoarele trasaturi principale:
-fiecare membru al organizatiei are dreptul sa apeleze orice hotarare a
conducatorului in nivelul superior pana in instanta superioara;
-in cazuri particulare membrul arganizatiei poate apela la Curtea de Apel;
-apelurile sunt examinate sub prisma politicii organizatiei, “regulilor stabilite” si
precedentului;
-oricine poate beneficia de serviciile avocatului;
 18
-nu exista diferentieri de rol (conducator- subaltern) in sistemele executiv si de apel.
3.reprezentantiv- structura, ce se formeaza prin alegerea reprezentantilor in consiliul muncitoresc
impreuna cu conducatorii, si functioneaza in baza legilor adoptate;
4.legislativ- structural, ce elaboreaza politica organizatiei cu participarea
reprezentantilor consiliului muncitoresc si “ordinea” stabilita pentru functionarea
conducatorilor.
-existenta a doua sisteme:
1.de productie;
2.sociala;
-conducatorul trebuie sa asigure functionarea subsistemelor executive si reprezentative.

TEORIA POTENTIALULUI ORGANIZATIONAL

(anii 70 sec.XX, I.Ansoff, SUA si A.Chandler “Strategia si structura”)- teorie aplicata firmelor sensibile
la schimbarile mediului exterior.
Tezele principale:
-organizatia industriala este un sistem, ce realizeaza raportul dintre sursele de resurse si mediul
exterior;
-exista doua moduri de abordare a formarii structurilor organizationale:
1.structural, caracteristic pentru perioada pana la cel de-al doilea razboi mondial, bazat pe structura
interna a firmelor, repartizarea functiilor si rationalizarea conducerii;
2.dinamic, caracteristic pentru perioada postbelica, bazat pe analiza pe etape a interdependentelor dintre
firma, mediu si sursele de resurse:
a)raporturi stabile cu mediul (aspectul static);
b)raporturi instabile cu mediul (aspectul dinamic), iar problemele - strategice.
-in conditiile raporturilor externe relativ constante strategia de baza consta in diminuarea costurilor de
productie si concurenta de pret, structura functionala este cea eficienta;
-structura divizionala a organizatiei este considerata “structura functionala multiplicata”;
-in conditiile iesirii pe piata internationala, adaptarea companiilor multinationale la pietele nationale,
crearea filialelor structura multinationala “filiala- tara” este cea mai eficienta; una din formele structurii
multinationale este matricea de tipul “produs- piata”, in care se incearca combinarea politicii de piata cu
elaborarea strategiei firmei;
-in conditiile minimalizarii ciclului de viata a produselor ca rezultat al RTS raporturile “investigatii
stiintifice - productia - distribuirea- marketing” se intensifica, iar structura de matrice este cea mai
eficienta;
-in conditiile contemporane modificarea mediului exterior conditioneaza modificarile strategice si
ulterior modificarile caracteristicilor organizationale, iar in final schimbari de structura;
-in conditiile contemporane directiile comportamentale ale firmelor sunt:
1) realizarea consumului economic a resurselor;
2) asigurarea competitivitatii;
3) politica activa in domeniul inovatiilor;

-tendintele de dezvoltare a structurilor organizationale sunt:

1)structura unificata ------------> multitudinea tipurilor de structuri in organizatia unica;
2)stabilitatea -------------------> dinamism;
3)reactivitatea------------------> planificarea;
4)optimizarea structurala--------> optimizarea potentialului organizational;
 19
5)adaptatia structurilor---------->construirea structurilor;

-elementele constitutionale ale potentialului organizational sunt:

1)conducatorii 1----------------> conducatorii 2;
2)structura 1-------------------->structura 2;
3)informatia 1------------------->informatia 2;
4)sistemele si procedurile 1 ----->sistemele si procedurile 2;
5)procesele tehnologice 1------->procesele tehnologice 2;
6)sistemele orienarii valorice 1---> sistemele orientarii valorice 2;
7)potentialul organizational 1-----> potentialul organizational 2;
Modificarea unui element nu inseamna modificarea intregului sistem.

-cultura organizatiei- este totalitatea personalului de conducere, sistemului de valori, sisteme si

proceduri, ultimele, la randul lor, sunt totalitatea de procedee si metode strict documentate de
solutionare a problemelor de conducere.

TEORIA INSTITUTELOR SI A MODIFICARILOR INSTITUTIONALE

(anii 80-90 sec.XX, SUA, D.Nort “Institutele, modificarile institutionale si functionarea economiei”)
Tezele principale:
-piata este un fenomen complex si neunivoc, este o structura, ce cuprinde institutii diverse: legile,
regulile de joc, coduri comportamentale, tipuri de relatii si raporturi;
-institutul prezinta un set de reguli, procedura racordarilor, comportamentul moral si etic al indivizilor in
interesul maximizarii veniturilor;
-institutele- sunt limitele formale (legile, constitutiile) si neformale (contractele, codurile
comportamentale si codurile etice), elaborate de oameni, precum si factorii de suprimare, ce au ca
obiectiv structurarea interactiunea lor;
-institutele formeaza structura motivationala a societatii si a economiei;
-evolutia institutionala a economiei are loc sub influenta interactiunilor dintre institute si organizatii,
cand primele determina “regulile de joc”, iar celelalte sunt “jucatorii”;
-noile institute apar atunci cand societatea nu poate realiza venituri scontate in conditiile
existentei sistemului institutional vechi;
-factorii organizationali influenteaza mai puternic decat factorii tehnici dezvoltarea economiei;
-cheia cresterii economice este organizarea eficienta a economiei;
-cu cat este mai ridicata incertitudinea institutionala, cu atat sunt mai mari costurile operationale.

Concluziile analizei tranzitiei de la economia planificata la economia de piata:

-normele neformale se modifica foarte lent, iar modificarile revolutionare au rezultate diferite de
cele asteptate;
-functionarea economiei este determinata in mare masura de organizarea de stat, ce formeaza legile
economice, creaza drepturile de proprietae efective si influenteaza politica dezvoltarii, si in urmatoarele
conditii:
1)institutele politice isi pastreaza stabilitatea, daca sunt sustinute de organizatiile,
cointeresate in aceaasta;
2)reformele pot fi eficiente numai odata cu modificarea sistemului institutional;
3)modificarea normelor comportamentale ca suport al noii legislatii este un proces lung si
in lipsa mecanismelor de incitare organizarea de stat nu poate fi stabila;
 20
4)cresterea economica durabila necesita elaborarea legilor si regulilor;
5)limitarile neformale pot asigura cresterea economica in lipsa legislatiei stabile numai pentru perioade
scurte de timp;
-sistemele politice-economice efective formeaza structuri institutionale flexibile la influenta factorilor de
soc si instabilitate, dar elaborarea lor dureaza.

DIRECTIILE MODERNE IN ELABORARILE TEORETICE in teoria organizarii:

-reinginiring, ca restructurarea informationala si tehnologica a procesului de organizarii a productiei si
a conducerii ;
-conceptul pietelor interne ale corporatiilor (conceptul pietelor organizationale), conceptul
organizatiilor de retea (organizatiilor virtuale);
-teoria aliantelor (formelor asociative de organizare si conducere), in special teoria corporatiilor
orizontale si a uniunilor strategice, modificarilor de conglomerate, consortiumuri, holdingurilor,
asociatiilor economice si grupurilor.

Tema 4. Clasificarea, functiile, proprietatile, caracteriticile si trasaturile organizatiilor economice

si sistemelor de productie

Clasificarea organizatiilor se efectueaza dupa criteriile dimensiune, forma de proprietate, surse de

finantare, functii, obiective, genuri de activitate, tehnologii utilizate etc. In modul urmator:
-dupa G.Mintsberg :
1)organizatia antreprenoriala, care este caracterizata prin structura simpla, ierarhia nedezvoltata a
managementului, formalizarea nesubstantiala a activitatii, dimensiuni neconsiderabile, capacitatea
inovationala, rolul impunator al liderului abilitat cu functii de coordonare si control;
2)birocratia mecanica (“organizatia-masina”), care este caracterizata prin nivel inalt de rationalizare si
standardizare a activitatii de productie, nivel mediu de formare si calificare profesionala, lipsa de
ierarhizare, centralizarea conducerii; utilizata in productia in masa;
3)organizatia profesionala, care este caracterizata prin trasaturile organizatiei birocratice, nivel inalt de
calificare profesionala, structura complicata, conducerea descentralizata, activitate de sine statatoare a
specialistilor;
4)organizatia diverisficata (divizionala), care este constituita din sectii (filiale) relativ independente;
5)organizatia inovationala, care este caracterizata prin structura formalizata neconsiderabil, nivel inalt
de specializare orizontala a activitatii profesionale de nivel calificational superior (adhocratia);
6)organizatia misionara, care este caracterizata prin ideologia puternica ca baza activitatii, nivel inalt de
incredere intre membrii organizatiei, specializarea ingusta, diferentierea obligatiilor, formalizarea
considerabila;
7)organizatia politica, care este caracterizata prin caracterul contradictoriu in actiunile partilor
componente aparte, nivel inalt de dezacord (conflict) a structurilor;
-dupa T.Parsonson (dupa functii):
1)producatoare de produse si servicii, consumate de societate;
2)politice, ce urmaresc anumite scopri politice si realizeaza puterea in societate;
3)integrative cu scopul de solutionare a conflictelor sociale siasigurare a interactiunii diverselor
elemente ale societatii;
4)de sustinere a modelelor, ce reproduc si dezvolta traditiile in domeniul instruirii, educatiei, culturii
 21
etc.;
-dupa A.Ettioni (dupa modurile de subordonare a membrilor si implementarea controlului):
1)coercive, bazate pe impunerea fizica sau militara;
2)utilitariste, bazate pe coineresarea materiala;
3)simbolice, bazate pe solidaritatea si comunitatea morala sau ideologica;
-dupa P.Blo si V.Scott (dupa destinatia sociala):
1)organizatiile de beneficiu comun, la care se refera partide politice, cluburile, asociatiile, uniunile
profesionale;
2)concernele de afaceri (economice), la care se refera firmele producatoare de marfuri si servicii,
comertul etc.;
3)organizatiile sustinatoare, la care se refera spitalele, clinicile, scolile,universitatile, agentiile de
protectie sociala etc.;
4)organizatiile producatoare de bunuri sociale, la care se refera institutiile de stat, unitatile militare,
politia, serviciile de pompieri, salvare, institutiile penitenciare etc.;
-dupa R.Wastram si H.Samaha:
-organizatiile antreprenoriale;
-organizatiile birocratice;
-asociatiile voluntare;
-dupa caracterul formal de constituire:
-formale, care reprezinta organizatia inregistrata oficial, ce functioneaza conform legislatiei in vigoare si
regulamentelor;
-neformale, care desfasoara activitate sa in afara cadrului legislativ;
-dupa tipul de activitate:
-economice, la care se refera organizatiile de productie (industriale, de transport, agricole etc.),
-stiintifico-de productie,
-de intermediere etc, ce desfasoara activitatea de productie a marfurilor si serviciilor;
-publice, la care se refera partidele politice, uniunile, blocurile, biserica si alte formatiuni
religioase, uniunile profesionale, institutiile stiintifice, de cultura si sport, ecologice etc, ce isi
desvasoara activitatea voluntara;
-dupa obiectivul economic principal:
-comerciale (profit), obiectivul principal a carora este obtinerea profitului;
-necomerciale (non-profit), profitul obtinut al carora este utilizat in mentinerea functionarii si
dezvoltarea organizatiei;
-dupa dimensiune:
-mare;
-medie;
-mica;
-dupa sursele de finantare:
-bugetare, care sunt finantate de stat sau autoritatile publice locale;
-nebugetare, care au si alte surse de finantare decat bugetul;
-dupa apartenenta capitalului:
-nationala;
-cu capital strain;
-mixta (de stat, privat, strain);
-dupa forma de proprietate:
-de stat;
 22
-municipale;
-publice;
-mixte;
-individuala privata;
-pe actiuni;
-cooperativa;
-dupa obiectivul social-politic:
-guvernamentale, la care se refera fundatiile, comitetele, comisiile etc.,care sunt constituite pe linga
guvern cu scopul de realizare a politicii guvernului in doemniul dezvoltarii antreprenoriatului,
businessului mic etc.;
-neguvernamentale, la care se refera uniunile, centrele, fundatiile, asociatiile, partidele, care
reprezinta organizatii publice de initiativa;
-dupa forma organizational-juridica a organizatiilor economice:
a) antreprenoriat individual
b)antreprenoriat asociat :
-societate pe actiuni (corporatia):
-concernul;
-holdingul;
-consortiumul;
-firma venture;
-parcul tehnologic;
-parcul stiintific;
-centrul ingineresc;
-centrul de novatii (inovatii);
-cooperativa de productie (artelul);
-intreprinderea unitara;
-fondul;
-institutia;
-organizatie publica;
-organizatia religioasa;
-cooperativa de consum;
-asociatia;
-uniunea;
-dupa formele de asociere a intreprinderilor:
1.in baza integrarii orizontale;
2.in baza integrarii verticale;
3.in baza diversificarii;
-dupa tipul de control:
-intreprindere paternala;
-intreprindere-fiica;
-intreprindere-filiala;
-intreprindere- asociata.
-dupa genul activitatii de antreprenoriat:
-de productie;
-de mediere;
-financiara;
 23
-informationala;
-consulting etc.;
-dupa apartenenta ramurala:
-industriala;
-agricola;
-comerciala;
-turistica ;
-alimentatie publica ;
-de transport;
-bancara;
-comerciala;
-de cercetare etc.
Organizatiile corporative:
-constituie carcasul tarilor industrializate si a economiei mondiale;
-sporesc nivelul reglarii macroeconomice a productiei;
-sporesc stabilitatea colaborarii economice, inclusiv internationale;
-joaca rol de parteneri ai statului in elaborarea si realizarea liniei strategice in procesul modernizarii
economiei;
-sunt forma eficienta de consolidare a resurselor materiale si a capitalului de productie a diverselor
companii;
-contribuie la rezolvarea urmatoarelor probleme: 1.atragerea capitalurilor pentru realizarea priectelor
mari prin avantajele determinarii exacte a cotei-parti in proprietate si raspunderea limitata pentru
obligatiunile corporatiei; 2.diversificarea (repartizarea) riscurilor.

CORPORATIA (societate pe actiuni) - reprezinta o organizatie sau uniune de organizatii, personalitate

juridica, creata pentru protajarea intereselor si privilegiilor membrilor sai in diferite domenii de
productie si stiinta (industrie, transport, comert, activitatea bancara, activitatea de asigurare); arhitectura
contemporana este reprezentata prin compania-mama cu o retea de societati-fiici, filiale, filiere, agentii
si alte formatiuni economice cu diferit statut juridic si grad de independenta economica.
Tendintele in managementul contemporan a corporatiilor:
-utilizarea structurilor traditionale, liniar-functionale, formelor moderne de trecere la sisteme autonome
descentralizate, bazate pe delimitarea nivelului de regie corporationala de nivelul economic-productiv;
-repartizarea competentelor si a raspunderii intre diverse organe (marketing, investigatii tehnice,
aprovizionare, productie, desfacere) ale corporatiei in conditiile: 1.volumului constant si sortimentului
limitat a productiei omogene, ce permite concentrarea produciei pe un anumit sector datorita
economiilor din dimensiunile de productie; 2.gradul mare de concentrare a consumului, ce determina
eficienta concentrarii activitatii de desfacere a productiei;
-crearea superfilierelor (grupurilor economice-de productie) independente si mari prin: 1.asocierea a
doua sau mai multor subdiviziuni; 2.crearea organului de stab in componenta verigii siperioare din
colaboratorii pentru solutionarea problemelor, ce necesita utilizarea potentialului tehnic, productiv,
gestiune a mai multor subdiviziuni; functiile principale a carora constau in controlul financiar,
planificarea strategica a procesului de productie si desfacere, organizarea si stimularea investigatiilor
stiintifice si elaborarilor tehnice.
Societatea pe actiuni reprezinta forma organizationala-de drept a activitatii de antreprenoriat,
deosebita prin forma uniunii capitalurilor, ce determina atat continutul sistemului de raporturi intre
societate si actionari, cat si gestiunea societatii, presupune posibilitati de manifestare a initiativei
 24
si a spiritului intreprinzator.
Arhitectura sistemului de gestionare a societatilor pe actiuni:
nivelul I: adunarea actionarilor,
nivelul II: consiliul directoral,
nivelul III: organul executiv, competenta caruia poate fi delegata organizatiei comerciale (prin contract)
sau antreprenorului individual (prin contract pentru gestionare fiduciara).

HOLDINGUL - organizatia, creata in baza asociatiilor, combinatelor etc., ce detine pachetele de

control a actiunilor altor companii cu scopul de exercitare asupra lor a functiilor de control si gestiune;
este nucleul specific a corporatiilor contemporane, conglomerate sau alte structuri organizationale de
piata.
Clasificarea:
-dupa caracterul activitatii:
-holdingul pur - este companie pur financiara;
-holdingul mixt (sau operative)- este companie cu drept de activitate economica antreprenoriala; pentru
realizarea unei politici de productie, tehnice, si marketing unice; pentru realizarea controlului asupra
preturilor; pentru protectia intereselor de grup a entitatilor economice asociate;
-holdingurile diversificate-este companie societatile-fiici a careia nu sunt interdependente functional si
tehnologic si se refera la diverse ramuri economice; holdingul exercita gestiunea financiara a
societatilor-fiici;
-dupa tipuri (holdinguri cu participarea capitalului de stat):
-companii industriale integrate;
-conglomeratele;
-holdingurile bancare;
-dupa forma de proprietate:
-de stat;
-private;
-mixte.
Tendintele de dezvoltare a holdingurilor:
-crearea subholdingurilor in componenta companiilor mari, cu scopul concentrarii tuturor tipurilor de
resurse si potential intelectual pe portiuni concrete de munca pentru utilizarea lor mai eficienta;
-crearea holdingurilor-rantie, specializate in licitatiile de gaj; holdingurile initial obtin pachetul de
control, dupa ce pachetul este vandut la licitatii la preturi joase; holdingurile sunt create nu fara
participarea ccapitalului de stat, nu sunt intotdeauna eficiente pentru bugetul de stat;
-dispunurea reciproca a actiunilor companiilor in interiorul unei tari sau din tari diferite;
-internationalizarea activitatii holdingurilor prin deschiderea filialelor, reprezentantelor, societatilor-fiici
in diverse tari si regiuni;
-crearea retelelor de holdinguri, ce controleaza companiile mari.
Competentele: compania de frunte a holdingului elaboreaza strategia, formuleaza obiectivele de
dezvoltare, realizeaza relatiile de coordonare si comunicare intre subiectii sistemului de holding si
gestionarea financiara unica, selectarea si aprobarea personalului superior de conducere, activitatea de
audit, gestionarea tuturor resurselor; societatile-fiici independente in luarea deciziilor pe intrebarile
operative elaboreaza tactica activitatii acestora pe piata;
Avantajele:
1)holdingul este modul mai ieftin si mai simplu de obtinere a controlului asupra altei firme, decat
asocierea, fuziunea sau cumpararea activelor;
 25
2)la crearea holdingului compania-mama tine cont de vointa si opinia societatii-fiici;
3)crearea societatilor- fiici permite obtinerea de temeiuri juridice pentru penetrarea pe pietele tarilor,
unde activitatea structurilor corporative este limitata;
Conditiile de eficienta:
1)gradul inalt de concentrare a productiei in ramura;
2)monopolurile naturale -ramuri;
3)integrarea conglomerata a intreprinderilor de o tehnologie;
4)cumpararea necontrolata a pachetelor de control a actiunilor de structurile comerciale criminale;
5)diferentierea in formarea si sustinerea holdingurilor din partea statului.

CONSORTIUMUL (in domeniul activitatilor de inovatie, in forma de societati cu raspundere limitata

sau societati pe actiuni) - este: 1.asociatie provizorie (pentru realizarea proiectelor mici) sau permanenta
(pentru realizarea proiectelor mari) a organizatiilor stiintifice, de productie, tehnologice etc., pentru
realizarea activitatii comune de elaborare si implementare a programelor mari stiintifice si de productie;
2.o forma de asociatii in baza acordurilor intre mai multe banci, intreprinderi, companii, firme, centre
stiintifice, state in scopul efectuarii de operatiuni mari financiare de plasament a imprumuturilor,
actiunilor sau realizarii proiectelor cu consum inalt de stiinta si capital, inclusiv celor internationale cu
pastrarea independentei economice si juridice a partenerilor, exclusiv domeniile de activitate ce
constituie obiectivele consortiumului; conducerea este efectuata de leaderul ales, care coordoneaza
activitatea asociata; raspunderea pentru obligatiunile contractuale este limitata de cota-parte in volumul
de livrari si servicii in diverse forme;

CONGLOMERATUL - prezinta forma organizationala de asociatie a intreprinderilor, ce apare in

rezultatul:
-fuziunii functionale, de piata sau conglomerate a diverselor firme indiferent de relatiile lor orizontale
sau verticale; sunt orientate spre dezvoltare si maximizarea profitului indiferent de sfera de activitate;
pot avea formula “holding + reteaua de intreprinderi heterogene”;
-fuziunea prin comasare: firmele vechi se asociaza in rezultat supravietuind una, iar celelalte isi pird
independenta si se lichideaza;
-fuziunea prin asociere: compania noua apare in baza mai multor firme vechi, care-si pierd
independenta si se lichideaza;
-fuziunea prin absorbtie: se stimuleaza schimbul actiunilor conglomeratului pe actiunile firmelor ce se
absorb la conditii avantajoase.

CARTELUL - este acordul intre intreprinderile dintr-o ramura sau mai des acord international
privind preturile, pietele de desfacere, volumul de productie, cotele, diviziunea pietelor de desfacere,
conditiile de angajare a fortei de munca, schimbul de brevete etc., care isi pastreaza independenta de
productie si comerciala.
Clasificarea dupa formele de proprietate:
-private (in baza de acorduri);
-de stat (in baza de instructiuni si reguli);

SINDICATUL - este forma de asociere in forma de acord intre intreprinderile unei ramuri industriale
privind controlul asupra desfacerii si aprovizionarea unica cu materiale a procesului de productie a
tuturor participantilor sindicatului, care isi pastreaza independenta juridica, dar isi pierd independenta
comerciala; scopul principal - monopolizarea profitului.
 26

TRUSTUL - este acordul intre intreprinderile unei ramuri sau ramurilor tehnologic dependente, care
isi pierd independenta de productie si comerciala, si activitatea carora este coordonata dintr-un centru
unic, care dicteaza intreprinderilor politica privitor la preturi, conditii contractuale, volumul de productie
etc.
Clasificarea :
- dupa nivelul de asociere:
-asociatii de intreprinderi fuzionate deplin;
-asociatii de intreprinderi formal independente dar subordonate holdingului;
-dupa directia de asociere:
-trusturi verticale (trustificarea verticala a intreprinderilor in veriga unica tehnologica);

FIRMA VENTURE (firma de risc) - firma creata pentru realizarea activitatilor economice cu grad
sporit de riscuri. Capitalul de venchur in 15% din cazuri se pierde, in 25%- este neprofitabil, in 30%-
este profitabil neconsiderabil, in 30%- aduce profituri de 30-200 de ori mai mari decat investitiile
initiale.

“PARCUL STIINTIFIC”- este o forma de colaborare dintre firme industriale si universitati in scopul
utilizarii eficiente a potentialului stiintific si de laborator a universitatilor pentru accelerarea
implementarii de tehnologii noi.

“PARCUL TEHNOLOGIC”-este o forma de creare si de functionare a firmelor de venchur pe linga

universitati si institutii de cercetari stiintifice pentru sustinerea intreprinderilor noi inalt tehnologice de
risc.

GRUPURILE FINANCIAR-INDUSTRIALE (G.F.I.)- sunt structuri multifunctionale diversificate, ce

se formeaza prin asocierea capitalurilor intreprinderilor, institutiilor de credit si financiare etc., cu scopul
maximizarii profitului, sporirea eficientei operatiunilor de productie si financiare, consolidarea
competititvitatii pe piata interna si externa si a relatiilor tehnologice si de cooperare, cresterea
potentialului economic a participantilor asociatiei, si in general cu scopul de control a anumitor
sectoare economice.
Clasificarea:
-dupa modurile de formare:
-prin initiativa participantilor;
-prin decizia organelor de stat;
-prin acordurile interguvernamentale.
-dupa arhitectura:
-compania de frunte+ filiale, societati-fiici in alte tari;
-compania de frunte in alte tari + filiale, societai-fiici etc.;
-holding+ holding+ etc.
-dupa modul de integrare:
-orizontale (procesul de productie cu caracter multiprofil);
-verticale (procesul de productie integrat in verigile tehnologice);
-dupa structuri:
-financiara (banca, agentiile broker, subdiviziunile de comert exterior, agentiile informational -
publicitare);
 27
-de productie (intreprinderile de productie);
-comerciale (companiile de comert exterior, bursa de marfuri, firme de asigurare, carausie si servicii).

SOCIETATILE TRANSNATIONALE (S.T.N.) - reprezinta tipul deosebit de corporatie, cu granitele

transnationale si activitate desfasurata pe piata mondiala prin intermediul filialelor si societatilor sale din
strainatate.
Formele organizationale:
-societati multinationale (sau internationale);
-transnationale;
-globale.

INTREPRINDERILE MIXTE INTERNATIONALE (I.M.I.)- reprezinta firma internationala,

formata din doua sau mai multe intreprinderi nationale cu scopl utilizarii depline a potentialului fiecarei
din parti pentru maximizarea efectului economic a activitatii acestora.
Clasificarea:
-dupa structura organizationala:
-S.A.deschise;
-S.A.inchise
-S.R.L.;
-dupa trasaturile principale:
-principiul echitatii drepturilor partilor;
-principiul paritatii;
-dupa formele organizationale:
-intreprinderi mixte internationale;
-crearea intreprinderii-fiici in strainatate;
-cumpararea intreprinderii si trasformarea acesteia in companie-fiica;
-semnarea contractului de licenta cu firma-rezident;
-acordul privind localizarea productiei si desfacerii;
-acordul privind tehnologiile;
-acordul privind investigatiile stiintifice;
-acordul privind elaborarea productiei si serviciilor;
-acordul privind gestionarea;
-acordul privind ingineering-ul etc.

Clasificarea organizatiilor ca entitate organizatorica in societate dupa tipuri:

1.de afaceri (intreprinderile, institutiile), care sunt create de antreprenori colectivi si sisteme sociale
mari- de stat, autoritati locale, societati pe actiuni, partide etc.; baza reglementarii interne- disciplina,
functionalitatea, rationalitatea, conducerea unica; clasificarea:
-dupa criteriul nivelului organizational:
-primare (intreprinderile, institutiile), care reprezinta entitati sociale organizate;
-secundare (supraorganizatiile) - ramura, regiunea, departamentul si institutia de stat, bazate pe relatiile
interorganizationale;
-dupa criteriul modului empiric de formare:
-intreprinderile din sfera de productie si distribuire a valorilor materiale si serviciilor -
intreprinderile de productie, comerciale, prestatia de servicii;
-institutiile din sfera activitatii intelectuale -medicale, educationale, cultura, fiduciare, stiintifice, de
 28
proiectare;
-dupa criteriul functional:
-organizatiile din sfera satisfacerii necesitatilor umane (individuale) - intreprinderile, 1. producatoare
de bunuri materiale de consum individual (imbracaminte, produse alimentare, locuinte, maruntusuri
etc.); 2. producatoare de servicii recreative (odihna, tratament etc.); 3.furnizoare de valori spirituale;
-organizatiile din sfera integrarii sociale (comune)- organizatiile, ce realizeaza 1.controlul social
(organele de supraveghere); 2.conducerea sociala (verigile centrale ale supraorganizatiei);
-organizatiile din sfera socializarii - organizatiile intermediare, ce realizeaza
ambele functii (educationale, instruire, informationale etc.);
-dupa caracterul relatiilor sociale:
-interorganizationale:
-de cooperare:
-unilaterale (livrarea- achizitia);
-integratoare (constructia, salubrizarea etc.)
-de subordonare:
-dupa atribitiile supraorganizatiei;
-functionale dupa specializarea supravegherii (statiile sanitar-
epidemiologice, procuratura, centrele de control metrologic etc.);
-organizational- de masa (dupa dependenta dintre distanta sociala si spatiala):
-de auditoriu:
-individuale (parcul taxi, politia);
- in grup (gazeta, cinematograful, teatrul, universitatea etc.);
-de clientela:
-individuale (magazinul, spitalul etc.);
-in grup (transportul public etc.);

-dupa nivelul de standardizare comportamentala;

-dupa componenta demografica a personalului;
-dupa nivelul de dezvoltare a bazei material-tehnice etc.

2.unionale, care reprezinta generalizarea participantilor individuali; baza reglementarii interne- statutul
si principiul elegibilitatii; sunt forma importanta a creativitatii publice si autoorganizarii in masa; baza
motivationala consta in convingeri, necesitatea comnucarii, posibilitati suplimentare juridice si
materiale, tendinta de autoactualizare etc.;
-organizatiile asociative (familia, grupul neformal), care sunt caracterizate prin prezenta mai multor
trasaturi ale organizatiilor; se caracterizeaza prin: autonomie relativa, stabilitatea relativa a personalului,
ierarhia, repartizarea relativ stabila a rolurilor, procesul decizional democrativ, nivel nesemnificativ de
formalizare; clasificarea dupa criteriul empiric:
-dupa tipul de apartenenta:
-categoria organizatiilor individuale (asociatia de prietenie binationala etc.);
-categoria organizatiilor colective (asociatia stiintifica etc.);
-dupa continut (obiectivele- tinta):
-orientate in exterior spre interesele membrilor societatii;
-orientate in interior spre interesele membrilor organizatiei;
-orientate spre crearea de valori noi in tehnica, cunoastere, arta.
3.asezarile, care sunt caracterizate prin unele trasaturi ale organizatiilor.
 29

Clasificarea organizatiilor economice ca sisteme de productie:

-dupa gradul de interdependenta a sistemului si mediul extern:
-inchise, ce presupune ignorarea efectului influentei exterioare;
-deschise, ce presupune interactiunea dinamica cu mediul inconjurator; are entropie negativa, ce asigura
posibilitatea de autoreorganizare, de mentinere a structurii proprii, evitare a lichidarii, si crestere datorita
exedentului afluxului de resurse in sistem; poate deveni inchis odata cu limitarea contactelor cu mediul.
-dupa dimensiune:
-mici, ce presupune numarul de componente mai mic de 30;
-mijlocii, ce presupune numarul de componente unitare intre 31 si 300;
-mari, ce presupune numarul de componente unitare supra 301.
-dupa gradul de independenta de mediul extern:
-relativ de sine statatoare, juridic si fizic independente;
-dependente (subsisteme sau sisteme) ca parte componenta a sistemului unic;
-dupa nivelul de specializare:
-complexe, ce presupune executarea intregului complex de functii sau lucrari pe fazele ciclului de viata
al obiectului;
-specializate, ce presupune specializarea pe executarea unei functii sau lucrari pe o singura faza a
ciclului de viata a obiectului;
-dupa termenul de functionare:
-pe termen scurt;
-discrete, ce presupune functionarea sistemelor pe anumite perioade de timp;
-pe termen lung, ce presupune nelimitarea termenului de functionare a sistemului.
-dupa modul de descriere:
-determinate, ce presupune descrierea comportamentului sistemului printr-o singura functie;
-stohastice, ce presupune descrierea comportamentului sistemului prin functii probabiliste;
-nedefinite, ce presupune descrierea calitativa a comportamentului sistemului;
-dupa tipul marimilor, utilizate in substanta sistemului:
-fizice, utilizate in sistemele materiale;
-abstracte, utilizate in sistemele logice, matematice etc.

Cunoasterea si dimensionarea unui mare numar de proprietati ai sistemelor de productie reprezinta

conditia obligatorie in analiza structurii si continutului componentelor sistemului pentru luarea corecta a
deciziilor.

Caracteristicile generale ale organizatiei:

-complexitatea, ce prezinta gradul de diferentiere in cadrul organizatiei;
-formalizarea, ce prezinta complexul de reguli si proceduri, ce determina comportamentul lucratorilor;
-coraportul dintre centralizare si descentralizare, ce este determinat de nivelele, ce participa in procesul
decizional.

Functiile (proprietatile) organizatiilor:

1)organizatorica ca instrumentul de solutionare a sarcinilor sociale;
2)sociala ca entitate sociala;
3)gestiune.
 30

Proprietatile sistemelor de productie:

1. proprietatile, ce caracterizeaza esenta si complexitatea sistemului:
-primatul intregului, ce stabileste, ca sistemul este un tot intreg unic, care poate fi divizat in parti
componente si invers;
-neaditivitatea, ce stabileste, ca fiecare component al sistemului poate fi examinat nu separat, ci numai
in legatura cu celelalte componente, iar functionarea in comun a componentelor heterogene si
dependente determina proprietati functionale noi ale sistemului;
-dimensionarea, ce reflecta numarul de componente si relatii interne ale sistemului;
-complexitatea structurii, ce se caracterizeaza prin: 1.numarul de nivele ierarhice de gestiune ale
sistemului; 2.complexitatea comportamentului; 3.neaditivitatea proprietatilor; 4.complexitatea descrierii
si gestiunii sistemului; 5.numarul parametrilor si tipul modelului de gestiune; 6.volumul informatiei
manageriale etc.;
-rigiditatea, ce se caracterizeaza prin parametrii: 1.nivelul de modificare a parametrilor pe anumita
perioada de timp; 2.gradul de influienta a legilor si legitatilor obiective asupra functionarii sistemului; 3.
gradul de libertate al sistemului;
-integritatea verticala, ce se caracterizeaza prin parametrii: 1.numarul nivelelor ierarhice, modificarile
carora influienteaza sistemul integral; 2.gradul de interdependenta a niivelelor ierarhice; 3.gradul de
influienta a subiectului asupra obiectului de gestiune; 4.gradul de independenta a subsistemelor
sistemului;
-delimitarea orizontala, ce se caracterizeaza prin: 1.numarul relatiilor intre subsistemelor de un nivel;
2.dependenta lor; 3.integrarea lor;
-ierarhizarea, ce presupune, ca fiecare component poate fi considerat subsistemul unui sistem global;
se manifesta in procesul de structurare si decompozitie a obiectivelor organizatiei sau proprietatilor
(indicatorilor) marfurilor;
-multitudinea descrierii, ce presupune alegerea unui nivel structural ierarhic in analiza
sistemului;

2.proprietatile, ce caracterizeaza relatia sistemului cu mediul extern:

-interdependenta sistemului si mediului extern, ce presupune reactivitatea sistemului la influientele
mediului;
-gradul de independenta, ce se caracterizeaza prin: 1.numarul relatiilor sistemului cu mediul la un
component sau un parametru; 2. viteza modificarii independente a componentelor sistemul;
-deschiderea, ce caracterizeaza: 1. intensitatea schimbului de informatie sau resurse ale sistemului si a
mediului extern; 2.numarul de sisteme a mediului extern; 3.gradul de influenta a altor sisteme asupra
sistemului dat;
-compatibilitatea, ce caracterizeaza gradul de compatibilitate juridica, informationala, stiintifica-
metodica, asigurarea resurse a sistemului cu alte sisteme ale mediului extern;
3.proprietatile, ce caracterizeaza metodologia de formulare a obiectivelor sistemului:
-concentrarea pe anumita directie, ce presupune caracterul obligatoriu a construirii arborelui
obiectivelor sistemelor social-economice si de productie;
-caracterul succesoral al trasaturilor sistemului, ce presupune caracterul de legitate a mostenirii
trasaturilor dominante si recesive a sistemului de la generatie la alta;
-prioritatea calitatii, ce presupune primatul calitatii in asigurarea functionarii si supravietuirii
sistemelor de productie;
-prioritatea intereselor sistemului de nivel superior, ce presupune primatul intereselor sistemului fata
 31
de interesele subsistemelor;
-fiabilitatea, ce se caracterizeaza prin: 1.fiabilitatea functionarii sistemului fara pauze in conditiile
iesirii din functie a unui din componente; 2.invariabilitatea parametrilor de proiect al sistemului in
perioada plan; 3.stabilitatea starii financiare a orrganizatiei; 4.motivarea misiunii si perspectivitatea
politicii economice, tehnice, sociale ale organizatiei;
-optimumul, ce caracterizeaza gradul de satisfacere a exigentelor sistemului in ceea ce priveste
utilizarea potentialului sistemului;
-indeterminarea asigurarii informationale (asimetria informationala) ce reflecta caracterul probabil al
situatiilor strategice, tactice si operative, parametrii carora influenteaza realizarea misiunii si
obiectivelor plan ale organizatiei;
-emergenta, ce caracterizeaza necongruenta componentelor sistemului obiectivelor
(functiilor);
-multiplicativitatea, ce caracterizeaza caracterul multiplicativ al unor parametri ai sistemului;

4.proprietatile, ce caracterizeaza parametrii de functionare si dezvoltare a sistemului :

-capacitatea de autoeducatie, autoinstruire si autodezvoltare, determinate de caracterul continuu al
functionarii si dezvoltarii al organizatiei;
-alternativitatea al cailor de functionare si dezvoltare, care poate avea caracter subiectiv sau
obiectiv;
-sinergismul, ce este definit ca efectul sumativ organizational al functionarii componentelor
(subsistemelor) sistemului;
-inertia, ce este caracterizata prin: 1. viteza modificarii parametrilor de iesire a sistemului ca reactie la
modificarea parametrilor de intrare; 2.durata medie de asteptare a rezultatului modificarii parametrilor
de intrare;
-adaptivitatea, ce caracterizeaza capacitatea sistemului de a functiona normal in conditiile de
variabilitate a parametrilor mediului extern si de adaptare a sistemului la modificarile mediului; pragul
de adaptivitate este determinat prin nivelul maximal al modificarilor parametrilor mediului extern,
pentru care sistemul continua sa functioneze normal;
-nivelul de organizare, ce se caracterizeaza prin nivelul de apropiere de nivelul optim al parametrilor
de proportionalitate, continuitate, paralelism, flux simplu, ritmicitate etc. a proceselor de productie si
gestiune a organizatiei; sistemele neorganizate sunt supuse distructiei mult mai repede;
-nivelul de standardizare, ce caracterizeaza nivelul de substituire si compatibilitate al sistemului dat
cu alte sisteme in conditiile cooperarii internationale si competitivitatii globale;
-nivelul inovational al dezvoltarii, ce este determinat ca unica cale de dezvoltare a sistemelor
de productie.

Atributele intreprinderii din punct de vedere economic:

1.diferentiere tehnica -de productie - este complexul interdependent de factori materiali de productie si
colectivul aferent de lucratori, asociati prin diviziunea privata si cooperarea muncii;
2.organizare unitara, definitivare structurala unica;
3.diferentiere economica - este diferentierea circuitului resurselor, autorecuperarea, independenta
decizionala, raspunderea economica, interes economic specific.

Atributele intreprinderii din punct de vedere juridic:

1.diferentiere patrimoniala (avere in proprietate, in conducere de productie sau conducere operativa);
2.raspundere materiala de sine statatoare;
 32
3.participare in circuitul civil de sine statator si din numele propriu.
4.mobilitate (modificari de structura si de organizare pentru insusirea productiei noi, ameliorarea
calitatii, diminuarea costurilor de productie).

Trasaturile organizatiei:
-generale:
1)scopul;
2)ierarhia cu norme stabilite de comportament si forme de control;
3)gestiunea;
4)resursele;
5)diviziunea specifica a muncii;
6)existenta premiilor si pedepselor;
-dupa A.Stinchcomb:
1)puterea legitima asupra oamenilor;
2)dreptul de proprietate asupra resurselor;
3)sistemul de distributie a bunurilor;
-ale organizatiilor economice:
1)asociatia de indivizi, cu functii si roluri diverse ale oamenilor ce creeaza diverse parti componente ale
organizatiei;
2)obiectiv comun unic, ce uneste indivizii organizatiei si interesele individuale;
3)activitate comuna, ce este realizata sub diverse forme de interactiune, ce permite integrarea activitatii
indivizilor si contribuie la formarea integrala a organizatiei cu noi proprietati;
4)anumite hotare, ce permite functionarea organizatiei in regim autonom; sunt determinate de genurile
de activitate, numarul lucratorilor, marimea capitalului, marimea suprafetelor de productie, marimea
teritoriului, marimea resurselor materiale etc.;
5)formalizarea (statutul, contractul de constituire, regulamentul).
-ale organizatiilor birocratice:
1)structura functionala centralizata;
2)grad inalt de formalizare a tehnologiilor de productie;
3)ierarhia rigida;
4)delimitarea clara a sarcinilor;
5)delimitarea clara a obligatiilor;
6)controlul sever a executarii obligatiilor;
7)grad inalt de formalizare a relatiilor interpersonale;
8)depersonalizarea -reumanizarea comunicarii de productie.
Dezavantajele:
-incapacitatea de adaptare la conditiile si circumstantele externe si interne schimbatoare;
-posibilitatea potentiala de transformare in sistem birocratic inutil;
-deumanizarea muncii si relatiilor interpersonale;
-posibilitatea dominarii intereselor indivizilor asupra obiectivelor generale etc.
-ale organizatiei organice (dupa T.Berns si D.Stalker):
1)dominatia factorului uman;
2)dominatia creativitatii indivizilor;
3)flexibilitatea dezvoltata a gestiunii.

Tema 5. Ciclul de viata al organizatiei economice

 33

Ciclul de viata al organizatiei (CVO) reprezinta intervalul de timp, in care are loc schimbarea
previzibila si consecutiva a starilor organizatiei. Cunoasterea teoriei dezvoltarii organizatiei si a ciclului
de viata a organizatiei prezinta un interes deosebit pentru urmatoarele domenii:
-alegerea tipului de management;
-conceperea corecta a evolutiei organizatiei;
-determinarea stilului si problemelor curente ale organizatiei;
-preintampinarea barierelor de crestere a organizatiei.
-asigurarea realizarii misiunii organizatiei pe intreaga ei perioada de functionare.

Misiunea- reprezinta filozofia de existenta, obiectivul strategic, destinatia principiala a organizatiei prin
care ea se deosebeste de altele si in cadrul careia isi determina caracterul activitatilor sale.
Continutul misiunii organizatiei:
1)filozofia (conceptele de baza, principiile, valorile, sistemul de motivatie);
2)descrierea domeniului de activitate si a produsului organizatiei (produsele sau serviciile);
3)obiectivele organizatiei (curente si strategice; de supravietuire, crestere sau
profitabilitate);
4)caracteristica potentialului si a tehnologiilor (procesele sau inovatiile);
5)descrierea conceptului intern (laturile forte a organizatiei, avantajele concurentiale, nivelul de
concurenta, perspectivele de dezvoltare, factorii de supravietuire);
6)caracteristica pietei, pe care activeaza organizatia (locul si rolul in sistemul raporturilor de
piata);
7)descrierea imaginii externe a organizatiei (imaginea si reputatia, responsabilitatea fata de parteneri,
consumatori, societate).
Importanta misiunii:
-misiunea este baza decizionala a organizatiei, punctul de reper pentru definirea obiectivelor
si sarcinilor;
-misiunea este factorul de stabilitate si certitudine a obiectivelor organizatiei;
-misiunea directioneaza si amplifica eforturile lucratorilor organizatiei;
-asigura increderea si sustiinerea organizatiei din partea participantilor externi.

In stiinta managementului contemporan sunt cunoscute urmatoarele modele ale CVO:

1.Modelul A.Adises, conform caruia dezvoltarea organizatiei este asemanata dezvoltarii unui
organism viu;
2.Modelul B.Milner, conform caruia dezvoltarea organizatiei este bazata pe conceptia ciclului de
afaceri;
3.Modelul L.Grayner, conform caruia dezvoltarea organizatiei este bazata pe conceptia periodicitatii
aparitiei problemelor in organizatie si pe logica interna de solutionare a acestora.

Fazele ciclului de viata al organizatiei dupa A.Adises:

1.de ingrijire, care se caracterizeaza prin curtenirea firmei (organizatiei) in momentul fondarii si
initierii activitatilor economice.
2.de copilarie, pentru care este specifica lipsa experientei, starea nestabila pe piata, un sir de bariere,
care trebuiesc infruntate pentru continuarea cresterii organizatiei, depistarea problemelor nestandarde, ce
nu sunt descrise in manualele de management.
 34
3.“haide-haide” sau faza de crestere rapida, cand activitatea organizatiei este bazata pe principii de
familism, ce asigura increderea inalta in interiorul firmei si fiabilitatea mai puternica de functionare a
firmei, regulile managentului “regulat” (managementului stiintific) incep sa functioneze mai aproape de
sfarsitul fazei de crestere rapida, iar cand dimensiunile firmei depasesc 100-150 pers. - inceteaza.
4.de junime
5.de inflorire, cand firma, atingand anumite dimensiuni sau scara de activitate, este transformata din
particulara in publica si isi continua functionarea sub conducerea unei echipe de manageri profesionisti
(red.- in conditiile R.M. cand nu exista piata reala de capital, schema data se realizeaza foarte incet sau
nu se realizeaza din cauza neincrederii in managerii “straini”, iar fondatorii- proprietarii firmei se
transforma in manageri mediocri, apeland la modelul antreprenorial a managementului corporativ).*

Fazele ciclului de viata al organizatiei dupa B.Milner:

1.antreprenoriala- este starea de stabilire si de formare a ciclului de viata al productiei, de formulare a
obiectivelor organizatiei, spirit inalt creativ, alegere a directiilor de dezvoltare:
-alegerea marfurilor sau serviciilor (pentru determinarea nisei pe piata, prin studierea volumului de
vanzari, satisfactiei a cererii/ capacitatii pietei si posibilitatilor de eliminare a marfii de pe piata, rezultat:
volumul posibil de vanzari pe piata);
-estimarea actiunilor concurentilor (pentru determinarea posibilitatilor concurentilor in nisa data, prin
studierea tehnologiei, organizarii, calitatii, aprovizionarii, costurilor, desfacerii, investigatiilor si
relatiilor de infrastructura, rezultat: factorul dominant al concurentei);
-analiza schemei antreprenoriale (pentru determinarea resurselor necesare si posibilitatea obtinerii lor,
prin analiza posibilitatilor de creare a tehnologiei sau achizitionare a acesteia, asigurare cu materie
prima, materiale, suprafete, servicii, capital, rezultat: formarea sistemului de conditii si premise initiale);
-analiza mediului (determinarea ponderii factorilor externi, prin studierea starii factorilor politici si de
stat, economici, tehnologici etc., determinarea caracterului tendintelor lor de evolutie si asteptari,
rezultat: caracterul nedefinit al factorilor, caracterul determinat al factorilor, ritmurile modificarilor
valorilor factorilor.

2.colectivitatii- este starea de dezvoltare a proceselor inovationale din faza precedenta, se formeaza
misiunea organizatiei, spirit ul inaltei discipline;

3.de formalizare si conducere- este starea de stabilizare a structurii organizatiei, de introducere a

regulilor si procedurilor, rolurilor , tipurilor de conducere dupa criteriul mentinerii proportiilor stabile
intre constanta si novatii si urmatoarele caracteristici:
-destinatia principala: maximizarea profitului (tip operational), maximizarea profitului cu
respectarea intereselor entitatii sociale (tip strategic);
-modul principal de realizare a obiectivelor: optimizarea utilizarii resurselor interne (tip operational),
stabilirea bilantilui dinamic intre organizatie si mediu (tip strategic);
-importanta factorului “timp”: nu cel mai important factor in concurenta (tip operational), factor
primordial in lupta concurentiala (tip strategic);
-estimarea eficientei pe termen scurt de timp: profitabilitatea (tip operational), precizia previzibilitatii
modificarilor in mediul interior si timpul de adaptare la modificarile din mediul exterior, calitatea
marfurilor si serviciilor (tip strategic);
-atitutidea fata de personal: lucratorii sunt unul din resursele organizatiei (tip operational), lucratorii sunt
resursul cel mai important al organizatiei (tip strategic).
4.de elaborare a structurii- este starea de depistare a noilor posibilitati de productie, extindere a pietei
 35
si sporirea volumului de productie;
5.de declin- este starea de decadere, micsorare a volumului de productie, diminuare a cererii pentru
productie, cresterea puterii concurentiale a furnizorilor, complicarea procesului inovational si de
conducere, micsorarea profitabilitatii, ce conditioneaza cresterea numarului de conflicte, schimbarea
managementului, centralizarea puternica a procesului decizional.

Fazele ciclului de viata al organizatiei dupa L.Grayner:

1.spiritului creativ- este prima faza a evolutiei este comuna pentru organizatii de orice tip si se
manifesta prin spirit creativ antreprenorial sau de “pedalare”, cand sunt bune toate mijloacele -
entuziasm, aventura, familiarism, creativitate si deplina absenta a profesionismului, ce ar asigura
“pornirea” organizatiei si nivelul suficient de eficienta. Haosul in organizatie este atat de evident, incat
problemele ce apar prezinta pericol pentru functionarea in continuare a acesteia;
2.de gestionare directa - este a doua faza de dezvoltare - “gestionarea directa”, determinata de
caracterul haotic de functionare a organizatiei si impunerea fireasca a “mecanizarii” procesului de
conducere. Implementarea metodelor de management regulativ se manifesta prin formalizarea
procedurilor businessului si procedurilor de gestiune, functiilor si obligatiilor angajatilor, recrutarea
acestora numai conform principiilor de rationament functional-profesional, elaborarea culturii executive
si manageriale, utilizarea principiilor tehnologice de organizare a procesului de conducere si, deci,
transformarea organizatiei in “organizatie-conveier”. In aceste conditii eficienta organizatiei este
maxima, iar durata acestei stari poate fi destul de lunga. Pe de alta parte, birocratismul in crestere,
cauzat de starea de intertie durabila a organizatiei, poate prezenta pericol, ce nu trebuie neglijat;
3.de delegare a responsabilitatii - este a treia faza de dezvoltare a organizatiei. ”Delegarea
responsabilitatii”- reprezinta schema clasica a antreprenoriatului intern sau a cooperarii captive, bazate
pe principiile managementului pe proiecte. Conducatorul de proiect devine managerul si conducatorul
unui business independent, ce necesita aceleasi eforturi ca si la inceput in prima faza: entuziasm,
initiativa, dar si experienta managementului “mecanizat”, caracteristic pentru faza a doua. Pentru
conducerea superioara a organizatiei este caracteristic un nivel superior de profesionism si rolul de
investor, legiuitor si controlor al eficientei investitiilor. Acestea determina eficienta destul de sporita a
organizatiei in general, si, eficienta sporita a mecanismelor interne de gestiune, in particular, datorita
“zonarii” organizatiei dupa responsabilitate si elaborarii mecanismelor motivationale. Pe de alta parte,
initierea motivationala poate prezenta pericol de izolare a businessului si neglijare a principiilor de
cooperare;
4.de coordonare - este a patra faza de dezvoltare a organizatiei -”coordonarea” sau TQC (“Total
Quality Control”) se manifesta prin elaborarea si respectarea mecanismelor de coordonare interna a
subdiviziunilor independente;
5.de colaborare- este a cincea faza de dezvoltare a organizatiei -”colaborarea”- este numai usor
conturata de Grayner, lipsesc caracteristicile precise ale organizatiei, aflate la aceasta faza, iar, in
general, este considerat, ca se manifesta prin elaborarea si respectarea pricipiilor de cooperare intre
diviziunile independente ale organizatiei. Trecerea de la o faza la alta are natura revolutionara, impusa
de ierarhiile superioare, iar tot ciclul de viata al organizatiei reprezinta succesiunea perioadelor de
evolutie si revolutie.

Algoritmul actiunilor conducatorului in faza de:

a) creare a organizatiei:
-studierea minutioasa a cererii de consum pe piata concreta;
-selectarea si estimarea informatiei privitor la activitatea si intentiile concurentilor, analiza comparativa
 36
a resurselor, posibilitatilor si strategiilor companiei;
-ponderarea necesitatii si rationalitatii sporirii potentialului companiei si introducerea corectarilor
necesare in strategia companiei;
-luarea masurilor necesare de atragere a resurselor suplimentare;
-organizarea rationala a procesului de conducere, inclusiv plasamentul personalului, crearea sistemului
de responsabilitati, sistemului decizional, sistemului motivational si stimulente.
b)crestere a organizatiei:
-solutionarea problemelor sociale ale colectivului;
-asigurarea proportiilor dintre activitatea curenta si inovationala, sporirea calitatii produselor si cautarea
noilor sfere de aplicare a capitalului;
-optimizarea coraporturilor dintre centralizare si descentralizare in conducerea companiei,
implementarea structurilor progresive de conducere si tehnologiilor informationale etc.
c) maturitate a organizatiei:
-monitorizarea sistemica a comportamentului concurentilor si corectarea proprilor planuri;
-analiza necesitatii modernizarii tehnice a productiei si perfectionare a sistemului de productie;
-determinarea politicii de productie si tehnice-stiintifice a organizatiei in comun cu consumatorii;
-crearea conditiilor necesare pentru mentinerea si fortificarea potentialului intelectual al organizatiei,
grupurilor decizionale, eficientizarii structurilor de matrice etc.
d)declin a organizatiei:
-centralizarea puternica a procesului decizional;
-analiza posibilitatilor de economisire a resurselor si directionarea companiei spre activitatile profitabile
pe termen scurt
-analiza posibilitatilor de asociere cu alte companii si/sau diminuare a nomenclaturii productiei pentru
eficientizarea utilizarii potentialululi existent;
-realizarea modificarilor in organizarea si metodele de conducere a intreprinderii, stabilirea relatiilor cu
pietele si furnizorii noi.
 37
Tema 6. Legile generale ale organizatiei economice ca sistem de productie si operational

Legea reprezinta reflectarea relatiilor obiective si stabile, ce se manifesta in natura, societate si gandire
umana; poate avea caracter general sau particular; poate reflecta relatiile cantitative sau calitative; se
refera la functionare sau dezvoltare; statice sau dinamice. Majoritatea legilor organizatiei se manifesta
in proprietatile sistemelor de productie si sunt determinate de modurile de abordare a organizatiei:
-modul formal, cand se studieaza structura, componenta elementelor de constituire;
-modul structural, cand se studieaza statica organizatiei;
-modul comportamental, cand se studieaza dinamica organizatiei, sistemul de relatii umane, competenta
si abilitatile indivizilor, motivarea muncii, motivarea realizarii obiectivelor activitatii.
-modul postdisciplinar, cand se studieaza continutul nou, profund al fenomenului organizarii prin
intermediul metodologiei “stereofonice” “integrative”, bazate pe unitatea obiectiva a tuturor
manifestarilor ale obiectului real.

Clasificarea legilor organizarii (dupa A.Bogdanov):

a)manifestate in statica (in structurile organizatiei ca forma):
-legea compozitiei, care reflecta necesitatea coordonarii obiectivelor organizatiei, indreptate spre
sustinerea obiectivului principal cu caracter mai general;
-legea proportionalitatii, care reflecta necesitatea coraportarii partilor componente a unui tot intreg,
precum si codimensiunea, concordanta sau dependenta lor;
-legea celor mai mici, care reflecta determinarea fezabilitatii totale prin fezabilitatea minima particulara;
-legea ontogenezei, care determina caracterul general al dezvoltarii organizatiilor si consecutivitatii
fazelor ciclului vital: stabilirea, inflorirea, declin;

b)manifestate in dinamica (in procesele de productie ca functia de gestiune):

-legea sinergiei, care determina ca suma proprietatilor unui tot intreg organizat nu este egala cu suma
aritmetica a proprietatilor fiecarui element al intregului;
-legea informarii-sistematizarii, care afirima, ca intr-un intergru organizat nu poate fi mai multa
organizare decat intr-o informatie sistematizata;
-legea unitatii analizei si sintezei, care afirma, ca procesul analizei (adica, delimitarii, diferentierii etc.)
este complementat prin procesul de sinteza (adica, procesele inverse de asociere, integrare etc.); la
inceput se efectueaza analiza, apoi- sinteza;
-legea autoconservarii, care afirma, ca orice sistem real fizic (organizat) tinde sa se conserveze ca o
entitate integra, deci sa consume (exploateze) econom propriul resurs.

Gruparea legilor sistemelor de productie/operationale :

a) legile de constituire;
b) legile de functionare, care pot fi reprezentate prin diverse funtii de productie ce demonstreaza relatia
dintre volumul productiei fabricate/serviciilor prestate si consumul resurselor;
c) legile si legitatile de dezvoltare a sistemelor (peste 30), dintre care cele mai importante, utilizate in
evaluarea si prognozarea comportamentului sistemelor de productie si operationale, sunt :
-legea dezvoltarii ciclice, care reflecta actiunea legilor dialectice, realizate in procesele in forma
de ‘spirala’, caracterizate prin ciclicitate, repetativitate relativa si ascendenta; fazele ciclurilor sunt
studiate de teoria economica ;
 38
-legea eficientei descrescande a perfectionarii evolutive a sistemelor de
productie/operationale, care reflecta dezvoltarea sistemelor pe ultima faza a ciclului, cand
modifcarile tehnologice si evolutioniste a fiecarei generatii a modelelor sunt totale si dezvoltarea lor ia
un caracter evolutiv, iar randamentul lor tinde spre limita de jos;

imperativul tehniologic consta in : orice directie a dezvoltarii tehnice nu este nelimitata sau
infinita si nu poate genera mai mult decat potentialul continut in sine ; utilizarea oricariu
principiu de ctiune conditioneaza ineficienta economica sau imposibilitatea perfectionarii unor
solutii tehnice si a sistemelor, ce utilizeaza principiul dat, ce la randul sau determina necesitatea
tranzitiei spre utilizarea noilor principii de actionare; deaceea pozitia managerilor privind relatia " mai
mult efort - mai mare eficienta" este corecta numai in prima faza ; pentru intreprindere este
foarte importanta problema determinarii limitei rezultativitatii tehnologice ale sistemului pentru
asigurarea stabilitatii functionarii sistemului in limitele determinate ale parametrilor prin previziunea
modificarilor posibile si anticiparea eforturilor ineficiente; in practica aspectele manageriale ale
problemei date sunt mai deficile decat aspectele tehnologice/tehnice ale sistemelor de productie;
astfel, limitele productivitatii oricarui proces fizico-chimic, ce caracterizeaza normele teoretice
de consum a materiei prime si energie pentru o unitate de productie, pot fi caclulate in
baza legilor termodinamicii, dupa ce poate fi calculat volumul investitiilor necesare pentru
realizarea procesului, dupa ce pot fi calculati indicatorii tehnologiei reale de fabricatie a
anumitului produs, dupa ce poate fi stabilit sensul economic al rationalizarii/ perfectionarii
tehnologiei in functiune sau al crearii unui nou proces ; daca valorile indicatorilor tehnic-
economici reali tind spre valorile indicatorilor ideali (termodinamici), atunci efectul perfectionarii
tehnologiei existente este consderat nesemnificativ si este evidenta necesitatea elaborarii unui
proces principial nou; daca diferenta dintre valorile indicatorilor tehnic-economici reali si ideali este
considerabila, atunci este evidenta existenta rezervelor in tehnologice si necesitatea valorificarii lor;
in baza indicatorilor ideali este efectuata prognozarea momentului de valorificare totala a resursului
potential al eficientei tehnologiei si inlocuirii acesteia prin tehnologie noua; evaluarile de
prognoza, bazate pe metodele de analiza a valorilor limita, pot fi continue si anticipative; pot fi
folosite metodele de prognoza bazate pe analiza substutiei, ce presupune studiul proceselor de
substituire a unor tipuri a tehnicii cu altele si a tranzitiei la un nou sistem tehnologic; studiul
actiunii legii in diverse ramuri industriale permite formularea unei serii de dependente, conform carora
la un anumit nivel de dezvoltare atins costul modelelor noi ale sistemului, perfectionat in baza
unui principiu tehnic- stiintific dat, creste cel putin ca patratul cresterii eficientei sistemului;
mecanismul concurential contribuie la dezvoltarea pana la faza finala a ciclului, deaceea tehnologiile
noi isi incep dezvoltarea in cadrul tehnologiilor vechi;
exceptie a legii eficientei descrescande – industriile/ tehnologiile scientointensive, pentru care factorul
distributiei reprezinta o varietate a capitalului clientelei si valoarea caruia este creata in comun de
furnizor si consumator si aduce beneficii ambilor; companiile/ firmele, invinse in lupta
concurentiala dupa regulile profitabilitatii ascendente, se ‘’inchid‘’ in nisele de piata, pe cand pozitiile
invingatorilor nu pot fi subminate nici prin aparitia produsului considerabil superior;

dezvoltarea tehnologiilor scientointensive genereaza noi probleme: necesitatea volumului

considerabil a capitalului initial in: 1. cercetare-dezvoltare ; 2. dezvoltarea retelelor ; 3.realizarea bazata
pe principiul ‘’de modul’’ a formulei "scara plus debordarea";

principiul de modul reprezinta o particularitate a construirii sistemelor tehnice, ce presupune

 39
subordonarea dimensiunilor sistemelor modului de proiect si asigurarea diverselor sisteme tehnice
compexe cu dispersia mare a caracteristicilor, dintr-un numar argumentat redus de tipuri si dimensiuni
de elemente-model identice primare (tipice sau standardizate);

consecintele gestiunii procesului de dezvoltare a sistemului de productie pot fi urmatoarele:

1.reducerea/marirea termenului de exploatare a utilajului tehnologic; 2.accelerarea/stoparea
procesului de modernizare a sistemelor tehnologice, inclusiv si prin modificarea regulilor de
amortizare a utilajului; 3. influentarea procesului de innoire a nomenclaturii productiei; 4. influentarea
productivitatii la nivel ramural si national ; 5. influentarea intensificarii/extensificarii dezvoltarii
ramurilor/ economiei;

-legea tranzitiei la procesele cu numar redus de operati, conceptul careia este bazat pe ideea
tranzitiei conceptuale la tehnologiile noi;  sistemele tehnologice cu numar redus de operatii se
caracterizeaza prin unificarea mai multor operatii in una singura principial noua, sporirea
fiabilitatii procesului de productie integral si reducerea consumului de resurse materiale si energetice
in baza efectului de multiplicare a totalitatii de sisteme;

formula legii: doua sau mai multe tehnologii, executate de un sistem, pot forma o combinare integrativa
ce simplifica substantial schema generala a sistemului, care, in final, conditioneaza calea de
evolutie directa si descoperirea cailor noi de dezvoltare;

este considerat, ca modificarea cu 20-40% a consumului de munca este insotita de modificarile

constructive minimale ale produsului numai pana la consumarea limitelor de evolutie a produsului
proiectat in cadrul sistemelor tehnologice existente; modificarea nivelului tehnologic al
produsului, insotita de micsorarea brusca a consumului de munca, poate fi realizata prin unirea
mai multor tehnologii si astfel simplificarea fabricarii produsului;

consecintele gestiunii procesului de tranzitie la sisteme cu numar redus de operatii : 1.cresterea

substantiala a productivitatii ; 2.cresterea randamentului capitalurilor fixe de productie; 3. reducerea
brusca a numarului necesar de sisteme; 4. reducerea brusca a necesarului de piese, ansamble si
subansamble, materiale, resurse umane etc.; rezultativitatea productiei (productivitatea muncii,
capacitatea fondurilor fixe de productie) creste pe etape si numai in numite conditii organizational-
tehnice, in special:

Modificarea capacitatii
Caracteristica etapei Productivitatea muncii fondurilor fixe fata de etapa 1

diviziunea manufacturala a muncii

mecanizarea operatiilor de productie de

sporirea capacitatii si vitezei de

functionare a masinilor de baza cu
 40
influenta redusa a muncilor manuale pe
operatiile auxiliare, de transport si

mecanizarea operatiilor auxiliare, de

transport si aditionale, gestiunea

automatizata a elementelor
mecanice si hidropneumatice
sporirea marginala a capacitatii
masinilor, intreprinderi-gigant, sporirea
fiabilitatii sistmelor,

masini combinate, agregate

pe elemente mecanice, hidropneumatice
si electronice cu programe de gestiune

blocuri cu fiabilitate inalta in

imbinare cu masinile combinate
electronice, linii automate
tehnologii cu numar redus
de operatii si cu o faza
tehnologii cu numar redus de
operatii de fiabilitate inalta si

sisteme tehnologice bazate pe realizarile

si descoperirile stiintelor fundamentale

* raportul valorilor medii a etapei urmatoare la precedenta.

-legea cresterii varietatii necesare si complexitatii sistemelor, care reflecta dependenta sporirii
diversitatii deciziilor luate de cunostintele despre obiectul gestiunii si a resurselor; probabilitatea
depasirii limitelor stabilite a caracteristicilor creste odata cu sporirea diversitatii deciziilor proiectate
peste nivelul determinat ; legea este bazata pe principiul diversitatii necesare- principiu fundamental al
teoriei managementului; problema compatibilitatii caracteristicilor necompatibile ale sistemelor, in
special, ordonarea, complexitatea, diversitatea si eficienta, este solutionata prin crearea sistemelor cu
numar redus de operatii, utilizarea principiului modularii procesului de creare a tehnicii si realizarea
‘’legii simplitatii’’ in baza analizei dezvoltarii sistemelor ; este considerata exagerata pozitia despre
dezvoltarea catastrofala a tehnologiilor si a progresului tehnic spre complicare; complicarea
tehnologiilor de fabricatie este inlocuita deseori prin practicarea strategiei de marketing bazate pe legea
simplitatii prin realizarea proceselor de distributie fizica a productiei cu numar redus de operatii sau/si
utilizarea principiului de modulare prin standardizarea productiei si a ambalajului;
dezvoltarea sistemelor spre formarea obiectelor tehnice stratificate pe nivele si cu caracteristici
multifunctionale de ‘’camp’’ determina aparitia tehnologiilor flexibile in diverse ramuri ale activitatii
economice ; ierarhizarea nivelelor modulelor determina ierarhia factorilor de formare a sistmelor
tehnice, iar modificarea sistemului multistratificat difera principial de modificarea sistemului traditional
 41
autonom prin caracteristicile starii sistemului ce determina realizarea unei anumite functii din totalitatea
posibila/ ‘’campul de functii posibil‘’ si reprezinta obiectul de studiu al sinergeticii ca stiinta bazata pe
teoria termodinamicii inechilibrului, in special :
-procesul de integrare a structurilor variate, cu diferit ritm de dezvoltare in unitati evolutioniste
mai complicate este conditionat de sistemele neliniare deschise , exemplu : ponderea
companiilor transnationale in capitalul mondial sau investitii straine directe;
-rezultativitatea variantelor diverse de creare a sistemelor complicate este determinat
combinarea argumentata a "setului" de moduri de asocierea si creare a unitatilor
evolutioniste complexe ;
-crearea sistmelor in baza structurilor de diversa complexitate este insotita
de iesirea la nivelul ierarhic superior de organizare, sau supraorganizare si de
accelerarea dezvoltarii structurii in procesul de integrare.

PARTEA 2. ORGANIZAREA STRUCTURILOR SI PROCESELOR DE PRODUCTIE A

ORGANIZATIILOR ECONOMICE

Tema 7. Abordarea structurala a organizatiei si principiile generale de organizare a structurilor

de productie

Structurile organizatorice sunt destinate coordonarii si controlului activitatii departamentelor,

diviziunilor si indivizilor. Abordarea structurala este aplicata in organizatii pentru asigurarea
elementelor principale de functionare si conexiune intre ele si presupune utilizarea diviziunii muncii,
orizontul de control, descentralizarea si departamentarea.

Structura organizatiei este reprezentata prin conexiunile fixate dintre subdiviziunile si indivizii
organizatiei si este conceputa ca schema determinata de interactiune si coordonare a elementelor
tehnologice si de personal, ale unitatilor functionale sau liniare.

Structura organizatorica reprezinta totalitatea sectiilor si serviciilor intreprinderii (firmei), activitatea

carora consta in constituirea si coordonarea functionarii sistemului de management, elaborarea si
realizarea deciziilor manageriale privind executarea planului de afaceri si a proiectului inovational.
Obiectivul organizatiei serveste reper in directionarea fluxurilor de conexiuni si competente.

Structura de gestionare a organizatiei de productie ce obiect de proiectare reprezinta un sistem

complicat de interactiuni tehnologice, economice, informationale, administrative-organizationale, ce pot
fi supuse analizei si proiectarii, precum si de caracteristici social-psihologice si conexiuni, ce sunt
determinate de stilul conducerii, nivelul de calificare si abilitatile lucratorilor, atitudinii lor fata de
munca.

Problema proiectarii structurii organizationale de conducere- este o problema cantitativa-calitativa

multicriteriala, ce se solutioneaza in baza combinarii metodelor stiintifice (inclusiv metodelor
formalizate) de analiza, estimare si modelare a sistemelor organizationale cu activitatea conducatorilor,
specialistilor si expertilor privind alegerea si evaluarea celor mai bune variante de solutii
organizationale. Procesul proiectarii organizationale consta in ajustarea treptata la modelul structurii
manageriale rationale, in care metodele de proiectare au rol auxiliar in examinarea, evaluarea si
acceptarea spre realizare practica a vatiantelor celor mai bune a solutiilor organizationale.
 42

Metodele de proiectare a structurilor:

1)analogice, care presupun folosirea formelor organizationale si a mecanismelor manageriale aprobate
in practica organizatiilor cu caracteristici organizationale asemanatoare (obiective, tipul tehnologiei,
mediul organizational, dimensiuni); se aplica pentru elaborarea structurilor-tip a organizatiilor de
productie si determinarea granitelor si conditiilor aplicarii lor; doua moduri de abordare:
a)definirea valorilor si tendintelor modificarii caracteristicilor organizationale principale si formelor
organizationale si mecanismelor manageriale conforme;
b)tipizarea solutiilor principiale generale privitor la caracterul si raporturile dintre verigile aparatului de
conducere si posturi in conditii de lucru determinate de tipul organizatiei si ramura; solutiile-tip trebuie
sa fie polivalente, corectabile periodic si sa admita anumite devieri in cazurile necoinciderii conditiilor
reale de lucru cu conditiile-tip;
2)analitice- de expertiza, care consta in analiza si investigarea organizatiei de catre specialisti calificati
cu participarea conducatorilor si alti lucratori, privind definirea particularitatilor specifice si
problemelor organizatiei in general si a aparatului managerial in special, precum si elaborarea
recomandarilor de reformare a structurii organizationale in toate aspectele; elaborarea descrierilor
grafice si tabelare a structurilor organizationale si a proceselor manageriale (ruta tehnologica a functiilor
administrative sau a fazelor lor);
3)de structurizare a obiectivelor, care prevede elaborarea sistemului de obiective a organizatiei,
inclusiv formularile cantitative si calitative) si analiza ulterioara a structurilor organizationale din
punctul de vedere a conformitatii acestora sistemului de obiective in urmatoarele etape:
a)elaborarea sistemului (“arborelui”) de obiective, ce reprezinta baza structurala a activitatilor
organizationale;
b)analiza de expertiza a variantelor de structura organizationala din punct de vedere a asigurarii
organizationale pentru realizarea fiecarui obiectiv, respectarea principiului omogenitatii obiectivelor
pentru fiecare subdiviziune etc.;
c)elaborarea cartilor drepturilor si responsabilitatilor pentru realizarea obiectivelor fiecarei subdiviziuni,
gen de activitate interfunctionala, care definesc domeniul responsabilitatilor (productia, resursele, forta
de munca, procesele de productie si conducere, informatia), rezultatele pentru care se stabilesc
raspunderea, drepturile subdiviziunilor in realizarea rezultatelor (aprobarea, prezentarea spre aprobare,
coordonarea, confirmarea, control);
4)de modelare organizationala, care reprezinta elaborarea reprezentarilor formalizate matematice,
grafice, automatizate etc. de repartizare a imputernicirilor si responsabilitatilor organizatiei ca baza
pentru constituirea, analiza si evaluarea variantelor structurilor organizationale dupa combinarile
variabilelor aferente; tipuri de modelele:
-matematico-cibernetice a structurilor ierarhice (modele de optimizare stratificata, modele de dinamica
sistemica etc.);
-grafo-analitice a sistemelor organizationale (reprezentarile de matrice, de retea, tabelare, grafice);
-naturale a structurilor si proceselor organizationale;
-matematico-statistice.

Factorii de determinare a tipului, complexitatii si gradul de ierarhizare a structurii organizatorice a

intreprinderii:
-scala de productie;
-nomenclatura de productie;
-complexitatea si nivelul de unificare a productiei;
 43
-nivelul de specializare, concentrare, combinare si cooperare a productiei;
-gradul de dezvoltare a infrastructurii regionale;
-gradul de integrare internationala a intreprinderii etc.

Factorii de dezvoltare a structurii intreprinderii:

-dezvoltarea specializarii si cooperarii productiei;
-automatizarea conducerii;
-aplicarea abordarilor stiintifice in proiectarea structurii si functionarea sistemului de management;
-respectarea principiilor organizarii rationale a proceselor de productie (proportionalitatea,
directionalitatea etc.);
-substituirea structurilor de gestionare existente prin structuri de problema-tinta.

Tipurile structurilor organizatorice:

-liniara;
-functionala;
-liniar-functionala;
-de matrice (stab);
-de brigada;
-divizionala;
-de problema-tinta.

1.Aplicarea partiala a structurii functionale este posibila la nivele superoare de conducere sau la
nivelul de subdiviziune sau sectii, structurate dupa produs, client sau criteriul teritorial (structura liniar-
functionala) si dupa criteriul pietei de desfacere (structura divizionala). Importanta functiilor de
desfacere, de producere, financiare este recunoscuta prin determinarea rolului lor superior in structura
organizationala, si mai sus de care se situeaza numai cinducatorul intreprinderii.

Organizatia functionala este directionata spre stimularea calitatii muncii si a potentialului creativ a
angajatilor, precum si din considerente de economisire conditionata de cresterea de scala a productiei de
marfuri sau servicii, standardizarea sarcinilor prioritare in perspective inguste si practica evidentei
rezultatelor activitatii fiecarui element al structurii. Departamentarea functionala nu este eficienta pentru
organizatiile cu nomenclatura mare a productiei si activitate pe piata internationala, ce depind puternic
de conjunctura legislativa internationala, legislatiile nationale, politica si conjonctura pietei de consum,
fapt, ce confirma tendinta contemporana pe plan mondial de dezintegrare a productiei.

In practica, structura functionala se foloseste numai in combinare cu structura liniara de arhitectura

ierarhica verticala, ce permite executarea functiilor superspecializate, bazate pe subordonare stricta si
responsabilitate pentru realizarea sarcinilor de proiectare, productie, livrare. Descentralizarea conducerii
in cadrul structurii liniar-functionale determina delimitarea drepturilor si responsabilitatii intre organele
de conducere, specializate in elaborarile tehnice, achizitia de materie prima si materiale, organizarea
procesului de productie, desfacere etc.si este eficienta in situatiile, cand piata reprezinta un tot intreg si
se caracterizeaza prin concentrare inalta a consumului.

Structurile functionale de orice tip sunt absolut ineficiente in cazurile urmatoare:

-diversificarea inalta a productiei,
-caracterul complicat si imprevizibil al relatiilor interne si externe,
 44
-dinamismul lansarii inovatiilor pe piata,
-lupta concurentiala pentru piete de desfacere,
-cresterea dimensiunilor corporatiei,
-largirea nomenclaturii de productie etc.,
cand se pierde capacitatea de reactie la modificari din cauza deconectarilor intre competente si
responsabilitati pe nivelele structurale ale sistemului.

2.Structurile divizionale pot fi considerate ca forma de conexiune a verigilor organizationale partial

autonome si dirijate centralizat, ce deservesc o anumita piata, si sunt eficiente in cazul diversificarii
inalte a productiei si gradului limitat de descentralizare, care complica problemele informatizarii si
procesul decizional. Structurile divizionale, create pentru fiecare tip de productie si insotite de
subdiviziune functionale la orice nivel structural, au capacitatea riscanta de extindere rapida in ramurile
megiese sau pe piete noi, fapt, ce deruteaza diviziunile de la logica de functionare a organizatiei.

Factorii de influentare a raportului centralizare-descentralizare:

-dimensiunile organizatiei (numarul mare de angajati determina cautarea beneficiilor din specializare,
ca rezultat creste diferentierea orizontala, gruparile functiilor asemenatoare pot crea situatii de conflict,
aceasta la randul sau conditioneaza necesitatea dezvoltarii structurii verticale, aparitia noilor nivele
verticale este lenta; problema repartizarii responsabilitatii apare la numarul de angajati - 10; la 50-100
angajati- problema delegarii unor functii de conducere; 50-300 - problema micsorarii sarjei
conducatorilor; 100-400 - problema determinarii de functii noi);
-tehnologiile de transformare a resurselor materiale, financiare, umane etc. in productie sau
servicii, care influenteaza neuniform asupra diverselor parti ale organizatiei si depinde de gradul de
complexitate a organizatiei; influenta este mai puternica cu cat este mai aproape subdiviziunea
organizationala de baza sa operationala; tehnologiile nesablonizate dimpotriva folosesc cunostintele
specialistilor si necesita delegarea competentelor decizionale; tehnologiile rutine/sablonizate
influenteaza gradul de formalizare a rolurilor si deaceea grupurile functionale nu sunt efective;
-mediul exterior, care include institutele si structurile (cumparatorii, furnizorii, agentiile de stat etc.) ce
influenteaza activitatea organizatiei si asupra carora organizatia exercita un control slab, iar
componentele structurii organizationale vor avea rol instrumentelor principale de control si
adaptare a organizatiei la incertitudinea externalitatilor; in conditiile de incertitudine inalta este eficienta
structura organica; in cazul incertitudinii neconsiderabile este eficienta structura mecanica a
organizatiei.

Tipurile structurilor divizionale:

a)structurate pe produs, bazata pe arhitectura liniar-functionala, cand statului-major central al
organizatiei se subordoneaza sectiile economic independente specializate pe produs este motivata si
eficienta daca pentru intreprindere este important sa coordoneze diverse genuri de activitati, legate de
productia unui anumit produs, si sa amelioreze deservirea clientelei. Responsabilitatea pentru
obtinerea profitului revine conducatorilor de subdiviziune, orizontul de control al carora cuprinde
activitatea de baza sau auxiliara de productie, desfacere, inginerie, precum si costurile, ce sporeste
posibilitatile reale de realizare a obiectivelor asteptate. Structurizarea pe produs poate fi bazata pe
arhitectura divizionala, cand pentru intreprindere este importanta functionarea pe diverse piete de
desfacere;
b)structurate teritorial este atractiva pentru firmele mari diversificate, ce se subordoneaza
 45
conducatorului de varf, iar activitatea carora este omogena si geografic extinsa; este eficienta in
cazurile cand este necesara stimularea verigilor locale si economisirea mijloacelor din localizarea
operatiunilor comerciale, avantajeaza economia locala;
c)structurate mixt pe principiul de produs si teritorial este caracteristica pentru firmele divizionale
mari cu inalt grad de diversificare a produselor.

3.Structurile organizatorice de brigada sunt create la intreprindere pentru executarea de lucrari si

realizarea de parti componente a productiei in forma de brigazi complexe, constituite din constructori,
tehnologi, economisti, muncitori etc.

Tendintele restructurizarii organizationale:

-sporirea considerabila a independentei elementelor separate a structurilor de conducere si crearea
firmelor- fiica in baza acestora, ce se caracterizeaza prin mobilitate, flexibilitate, adaptabilitate la
cerintele pietei;
-formarea organizatiilor comerciale independente, ce utilizeaza patrimoniul intreprinderii de baza pe
principii de arenda, ce permite pastrarea si dezvoltarea integrala a sistemului de productie.

Tabelul 1.1
Caracteristica comparata a structurilor organizationale de conducere

Structurile organizationale de conducere

-asigura realizarea sarcinilor specifice -operatiunile

controlate descentralizate
prin ale subdiviziunilor si evaluarea
centralizata a rezultatelor si investitiilor;
-eficienta maxima in mediul stabil -eficienta maxima in mediu instabil
-contribuie la productia eficienta a marfurilor
-aplicabile
si serviciilor
in conditiilediversificarii inter-dependente pe
produs sau teritorial
-asigura economii a costurilor de regie -orientate spre procese decizionale rapide
-presupun specializarea functiilor si competentelor
-creaza conditii organizationale pentru abprdari

-orientate spre concurenta de pret -functionare buna in lipsa concurentei de pret

-destinate aplicarii tehnologiilor traditionale
-destinate si
aplicarii
pieteiin conditii pietelor sau tehnologiilor noi

-specializarea de productie, ce depaseste -amestecul

posibilitatile
verigilor superioare pentru coordonare mai buna a
planificarii centralizate subdiviziunilor si ridicarea eficientei activitatii lor
-solutionare rapida a problemelor aflate -solutionarea
în competenta
rapida a problemelor interfunctionale complicate
unuiserviciu functional
-integrarea verticala, ce depaseste frecvent
-diversificare interna a corporatiei sau cumularea verigilor
capacitatea maxima a subdiviziunilor specializate
organizationale externe

Organele colegiale de conducere- reprezinta forme de organizare a muncii colective de conducere, nu

formeaza tipuri de structura separate, pot fi imputernicite cu anumite competente decizionale sau
delegare de competente si pot avea functii consultative. Directiile de activitate a organelor colegiale:
1)deciziile privind strategia si politica generala;
2)actele de conducere si activitatile administrative;
3)activitatea nemijlocita de executare a deciziilor luate.
 46

Formele organelor colegiale:

1) organul colegial cu caracter informational- sunt necesare la nivelele superioare de conducere, permit
precizarea metodelor de executare a deciziilor; la nivelele mijlocii de conducere contribuie la cooperarea
functionala mai buna intre specialisti si coducatorii liniari;
2)organul colegial consultativ (comitete, consiliul de experti etc.)- sunt create pentru studierea, analiza si
concluzionarea unei probleme, nu substituie ci completeaza activitatea specialistilor experti angajati;
3)organul colegial, imputernicit in luarea deciziilor- poate fi folosit in lipsa conducatorului liniar pentru
indeplinirea unor functii sau pentru acordarea de asistenta conducatorului in luarea deciziilor
importante;
4)organul colegial de control- in general functioneaza ca organ de permisiune privitor la luarea
deciziilor corespunzatoare exigentelor determinate de catre conducatori si organ de control privind
realizarea acestor decizii.

Avantajele formelor organizationale colegiale:

-intelegerea deosebita interpersonala se realizeaza cand grupurile sunt compuse din membri ce au
acelasi tip comportamental, aceleasi deprinderi profesionale (conducatorii liniari si functionali,
specialisti in domeniul tehnologiei, economiei, activitatii comerciale etc.), ce asigura coordonarea buna
a activitatii subdiviziunilor;
-coliziunea diferitor opinii, ce conditioneaza aparitia de idei noi;
-stabilitatea organizatiei, ce se datoreaza schimbului reciproc de informatii, experienta intre conducatori
si crearii conditiilor pentru formarea personalului de conducere tanar.

4. Structurile de proiect- reprezinta 1.structurile, in care conducerea genurilor importante de activitate

productiva a organizatiei necesita administrare permanenta in conditii de limitare stricta a costurilor,
termenilor si calitatii lucrarilor si presupune mecanismele de solutionare a conflictelor interpersonale,
intergrup, interorganizationale, legate de organizarea interactiunii sistemelor verticale si orizontale de
conducere ; 2. organizatii provizorii (echipe), create pentru solutionarea unei sarcini complexe
(elaborarea si realizarea proiectului) la nivel determinat de calitate si costuri prin atragerea specialistilor
de diferit profil. Se deosebesc prin scala de activitate, orizontul problemelor tehnic-stiintifice si de
productie, competente, caracterul conexiunilor cu verigile liniare si functionale ale organizatiei etc.

Una din tendintele de dezvoltare a organizatiei este diminuarea numarului de decizii, luate la nivelul
superior de conducere si sporirea capacitatii organizatiei de a prelucra o baza informationala imensa
pentru reactionarea operativa la situatiile create. Imputernicirea nivelelor inferioare este posibila in
conditiile asigurarii cu resursele necesare la fiecare nivel a stucturii verticale a organizatiei. In conditiile
de absenta a resurselor necesare pentru delegarea competentelor este eficienta numai structura
orizontala, bazata pe procesele neformale, ce amelioreaza functionarea structurii proiectate formal.

Formele conexiunilor orizontale:

-folosirea contactelor directe intre conducatorii, implicati in solutionarea problemelor
comune;
-stabilirea contactelor fiabile intre subdiviziunile, implicate in solutionarea problemelor
comune;
-crearea de grupuri provizorii pentru solutionarea problemelor comune pentru mai multe
subdiviziuni;
 47
-crearea grupului permanent sau de echipe pentru solutionarea problemelor interfunctionale
frecvente;
-crearea organelor noi “integratoare” pe orizontala de conducere;
-tranzitia de la rolul integrator la rolul conexator a conducatorului, in cazurile cand exista diferentiere
considerabila a functiilor si genurilor de activitate;
-stabilirea responsabilitatii duble in punctele critice de solutionare a problemelor in structurile
organizationale de matrice.

Conditiile eficientei interactiunilor:

1)sistemul motivational al angajatilor, care determina gradul de atasament al lucratorilor pentru
realizarea sarcinilor comune, si depinde de conditia de creare a grupului, componenta calificativa a
grupului, definirea sistemului de stimulare, eliberarea lucratorilor de la executarea functiilor precedente
includerii in grup;
2)numirea conducatorilor liniari, care isi asuma responsabilitatile pentru solutionarea comuna a
problemelor in conditiile cand echipele permit diminuarea fluxului informational si a timpului pentru
luarea deciziilor;
3)asigurarea bazei informationale necesare pentru procesul decizional, care este valabila in conditiile
unui program special pregatit prealabil si definirii locului de nivel, necesar ocupat de lucrator;
4)imputernicirea participantilor, in cazurile cand aceasta nu este necesara, grupul este eficient prin
recomandari, sfaturi, acumulari de informatie etc.;
5)influenta bazata pe cunoastere si informatie este mai considerabila in cazurile cand grupul este format
din specialisti de diferit nivel de conducere; sarcinile interdependente cu caracter de productie
conditioneaza concentrarea informatiei si a competentelor la nivel superior; sarcinile de ordin tehnic
conditioneaza competentele si informatia la nivel inferior; grupurile in asa caz trebuie sa reprezinte
“diagonala” organizatiei;
6)procesul orizontal de conducere trebuie sa se racordeze la procesul verical pentru a nu deteriora
sistemul de aprovizionare cu resurse, conexiunile orizontale ramanand parte componenta a procesului
decizional cotidian;
7)practica solutionarii situatiilor de conflict, ce pot fi create ca conflicte de interese sau de prioritati a
subdiviziunilor participante la solutionarea in comun a problemelor generale, ca consecinta a lipsei de
cultura profesionala sau de cunostinte, si ce pot fi rezolvate prin cautarea de compromise si noi
alternative acceptate de parti, de cel putin o subdiviziune, prin aplicarea experientei, reputatiei, rolului
conducator sau prin evitarea conflictului;
8)conducerea: subdiviziunea cu acces deosebit la informatie sau subdiviziunea de profil in problema
-sarcina sunt mai avantajate in ocuparea posturilor de conducere in grup, si dimpotriva, uneori este mai
eficienta numirea conducatorului dupa analiza tuturor factorilor.

Formele de organizare a lucrarilor in cadrul proiectului:

1)crearea grupului special, sectiei de coordonare sau a comitetului special- nu este eficient in lipsa
interactiunii cu structurile functionale si liniare;
2)alegerea sectiei principale prin atribuirea de competente si responsabilitati suplimentare
conducatorului unei sectii functionale- nu este eficient in lipsa interventiilor permanente a verigilor
superioare de conducere;
3)numirea conducatorului de proiect, atribuirea lui puterii depline privind solutionarea problemelor
de elaborare si realizare a proiectului- se aplica in industria aerocosmica, electronica, constructoare de
avioane si tehnica de calcul etc.
 48

5.Structura de matrice a organizatiei - este: 1.o varietate flexibila si mobila a structurii multiple de
proiect, unde membrii fiecarei echipe sunt subordonati nu numai conducatorului de proiect, dar si
conducatorilor functionali respectivi, carora sunt atribuite functiile de coordonare a lucrarilor si
administrare a resurselor aferente, pe de o parte, si care delegheaza unele din obligatii conducatorului de
proiect, pe de alta parte; 2. o varietate a structurii organizatorice liniar-functionala, care este
complementata prin posturile constructorilor generali sau managerilor de proiect, responsabili de
competitivitatea obiectelor; numarul posturilor complementare este determinat doar de nomenclatura
productiei si gradul de specializare a productiei la intreprindere.

Trasaturile structurilor organizatorice:

-caracterul complex, determinat de gradul de diviziune a functiilor in organizatie;
-formalizarea, determinata de gradul de aplicare a regulilor si procedurilor, utilizate in gestiunea
organizatiei;
-raportul dintre centralizare si descentralizare, ce determina nivelurile decizionale in organizatie.

Criteriile de eficienta a structurilor organizationale:

1)relatiile reale dintre indivizi si munca lor, ce se reflecta in schemele organizationale si obligatiunile
functionale;
2)politica conducerii si metodele de influenta a comportamentului personalului;
3)competentele si functiile angajatilor organizatiei la fiecare nivel.

Organizatia formala reprezinta o structura de competente si functii, planificata prealabil, stabilita in

baza formarii interactiunii intre componentele organizatiei si caracterizata printr-un anumit grad de
standardizare a functiilor.
Organizatia neformala reprezinta o structura a interactiunilor neplanificate prealabil, ce nu poarta
caracter directiv, dar este formata sub influenta factorilor diversi, in special, interesul general al grupului
de indivizi, necesitatea obiectiva de colaborare, securitatea personala etc.
 49
Tema 8. Clasificarea principiilor generale de organizare

Domeniile de aplicare a principiilor de organizare:

-proiectarea sistemelor de productie;
-organizarea functionarii si dezvoltarii sistemelor de productie;

Clasificarea generala a principiilor organizarii:

1.principiile generale de organizare a structurilor;
2.principiile generale de organizare a proceselor;
3.principiile de rationalizare a structurilor;
4.principiile de rationalizare a proceselor.

Clasificarea principiilor de organizare dupa A.Bogdanov:

1.principiul examinarii obiectului din punctul de vedere organizational;
2.principiul relativitatii;
3.principiul corelativitatii formei organizatorice ale sistemului si mediului extern;
4.principiul compatibilitatii componentelor sistemului dupa diverse criterii;
5.principiul specializarii ca faza obligatorie a progresului formelor experientei organizatorice;
6.principiul unitarismului si concordantei metodelor organizatorice;
7.principiul proportionalitatii componentelor sistemului dupa diverse criterii;
8.principiul paralelismului mersului proceselor particulare in spatiu si timp;
9.principiul verigii slabe;
10.principiul continuitatii modificarilor in sistem, actiune si contractiune, conjugarii, ingresiei si
desingresiei sistemelor;
11.principiul selectiei componentelor sistemului;
12.principiul relatiei in lant a componentelor sistemului;
13.principiul omogenitatii si imitatiei sistemelor inteligente, inclusiv de productie, a sistemelor naturale.

Clasificarea principiilor de organizare (1):

1.principiul prioritatii functiilor;
2.principiul prioritatii obiectului fata de subiect;
3.principiul conformitatii obiectivelor si resurselor;
4.principiul conformitatii spiritului organizatoric si de subordonare;
5.principiul combinarii optime a centralizarii si descentralizarii;
6.principiul conformitatii eficientei si cheltuielilor.

Clasificarea principiilor de organizare (2):

1.principiul compatibilitatii componentelor sistemului;
2.principiul actualizarii functiilor;
3.principiul neutralizarii disfunctiilor;
4.principiul concentrarii pe procesul de formare a conexiunilor stabile, necesare si ordonate din sistem;
5.principiul labilitatii functiilor ca procesului de prefectionare a organizatiei.

Clasificarea principiilor de organizare (3):

1.principiile de organizare a structurii de conducere:
 50
-flexibilitatea si economia structurii de conducere; -conformitatea schemelor generale si
teritoriale de conducere;
-reducerea numarului nivelelor ierarhice si verigilor in structura;
-reducerea cheltuielilor de regie;
-delimitarea exacta a gestiunii liniare de gestiunea functionala;
-unitatea responsabilitatii si spiritului organizatoric;
-respectarea normelor de maniabilitate;
-conformitatea drepturilor si obligatiilor;
2.principiile de organizare a procesului de conducere:
-asigurarea maniabilitatii maxime;
-orientarea spre obiectivele stabilite;
-determinarea rationalitatii centralizarii conducerii;
-uniformitatea distributiei lucrarilor;
-asigurarea parametrilor informationali necesari ai conducerii;
-simplificarea procedurilor de conducere;
-minimizarea activitatilor de conducere pe orizontala si verticala;
-excluderea maximala a influentei factorului subiectiv;
-acordarea proceselor in timp si spatiu;
-combinarea rationala a reglementarii, normarii si instructajului;
-conformitatea formelor organizatorice de utilizare a sistemelor tehnice de organizare a procesului de
conducere;
-utilizarea standardizarii in conducere.

Examinarea principiilor:
1.din punctul de vedere al gradului de obiectivitate (abordarea sistemica, relativitatii, verigii slabe,
continuitatii, lantului);
2.din punctul de vedere al gradului de abstrativitate si conditiilor de utilizare in teorie si practica.

Principiile generale moderne de organizare:

-orientarea functionarii sistemului de productie spre consumator (clientela);
-standardizarea sistemului si componentelor sistemului;
-globalizarea dezvoltarii sistemelor in baza structurilor de bloc;
-automatizarea productiei si conducerii;
-sporirea calitatii deciziilor.

Principiile trebuie sa corespunda urmatoarelor exigente:

1)principiile concretizeaza legile si legitatile de formare, functionare si dezvoltare a organizatiei;
2)vastitatea, nivelul de motivare si concretizare a principiilor influenteaza nivelul de stabilitate si
eficienta a organizatiei;
3)exista doua directii de rationalizare: a structurilor si a proceselor;
4)descrierea esentei si eficientei principiilor trebuie sa asigure posibilitatea dimensionarii si analizei lor;
5)trebuie de exclus repretarea aceluiasi principiu pe o singura directie.
 51
Tema 9. Principiile de organizare rationala a structurii de productie

Principiile de organizare rationala a structurii de productie:

1.Intemeierea juridica a structurii organizatiei - consta in reglarea economica si de drept a proceselor de
fondare a organizatiei, respectarea actelor normative internationale si nationale in toate domeniile
economiei; contribuie la crearea spatiului de drept a functionarii organizatiei in cadrul international.

2.Formularea misiunii organizatiei - consta in constatarea filosofiei si destinatiei, esentei si

particularitatilor functionarii organizatiei; contribuie la argumentarea procesului decizional si asigura
intelegerea din partea partenerilor externi ai organizatiei.

3.Orientarea functionarii organizatiei spre realizarea competitivitatii- contribuie la asigurarea

competitivitatii produsului si a intreprinderii; este evaluat prin: ponderea productiei competitive ale
organizatiei pe piata externa si interna.

4.Studierea mecanismului de functionare a legilor organizarii- contribuie la definirea listei principiilor

concrete, utilizate in organizare.

5.Aplicarea abordarii sistemice in formarea structurii organizatiei- contribuie la sporirea calitatii si

eficientei gestiunii.

6.Aplicarea abordarii de marketing in formarea structurii si strategiei organizatiei - contribuie la sporirea

calitatii managementului si eficienta utilizarii resurselor; este evaluata prin: ponderea actelor si
documente ale organizatiei, in care sunt clar reglementate tezele si exigentele organizatiei de orientare a
sistemului de productie spre consumator.

7.Structurarea obiectivelor organizatiei - consta in construirea arborelui de obiective in general si pe

fiecare produs; permite ponderarea obiectivelor si sarcinilor dupa importanta, eficienta, utilizarea
rationala a resurselor; este evaluat prin: ponderea productiei realizate de organizatie, pentru care este
elaborat arborele obiectivelor pana la nivelul trei (la nivelul zero- indicatorul complex a competitivitatii
pe pietele concrete; la nivelul unu- indicatorii integrali a calitatii productiei, calitatii deservirii, pretul,
cheltuielile de exploatare pentru termenul normativ de exploatare; la nivelul doi - indicatorii generali de
nivelul doi; la nivelul trei- indicatorii particulari a calitatii si cheltuielilor de exploatare).

8.Asigurarea prioritatii problemelor strategice fata de problemele tactice -reprezinta baza tehnica-
organizatorica a realizarii competitivitatii si eficientei la faza de proiectare a organizatiei.

9.Asigurarea dimensionarii cantitative a structurii organizatorice- consta in determinarea parametrilor

cantitativi ai organizatiei (numarul componentelor si relatiilor; productivitatea; stabilitatea; durabilitatea
etc.), contribuie la diminuarea indeterminantei si sporirea calitatii structurii organizatiei; este evaluat
prin: ponderea indicatorilor, ce caracterizeaza statica si dinamica subsistemelor de management al
organizatiei si includerea lor in baza de date.

10.Studierea proprietatilor sistemului - consta in sesizarea si elaborarea listei de proprietati ai sistemului;

contribuie la cunoasterea mai buna a structurii sistemului de productie.
 52
11.Globalizarea strategiei organizatiei- consta in organizarea structurii organizatiei spre concurenta
globala si dezvoltarea S.T.N. si S.M.N.; contribuie la sporirea competitivitatii produselor executate prin
integrarea international in domeniul stiintei, tehnicii, informaticii, educatiei etc.; este evaluat prin:
ponderea volumul productiei, realizate de S.T.N. sau S.M.N.

12.Asigurarea caracterului inovational al structurii organizatiei - procesul inovational reprezinta directia

prioritara in asigurarea competitivitatii sistemelor de productie; este evaluat prin: ponderea productiei ,
realizate conform licentelor proprii, know-how, in volumul productiei brute; sau numarul licentelor
proprii inregistrate in anumita perioada.

13.Sporirea nivelului de automatizare a productiei si conducerii - reprezinta raportul dintre consumul de

munca a proceselor automatizate si consumul total de munca a lucrarilor productive; este evaluat prin:
ponderea operatiilor de productie si gestiune, executate automat in consumul total de munca in operatiile
date; contribuie la reducerea pierderilor de materiale si timp efectiv de lucru, sporirea productivitatii
muncii si calitatii executarii lucrarilor, reducerea costurilor de productie si ameliorarea conditiilor de
munca.

14.Asigurarea adaptivitatii structurii organizatiei la mediul extern - contribuie la orientarea sistemului de

productie spre satisfacerea cererii de consum.

15.Orientarea spre probleme - consta in orientarea organizatiei spre solutionarea problemelor concrete la
etapa proiectarii organizatiei; dureaza mai mult decat crearea organizatiei unificate.

16.Reducerea numarului de componente si relatii in sistem - sistemul simplu, clar contribuie la

reducerea consumul de munca a lucrarilor de proiectare, creare si deservire a sistemului de productie.

17.Aplicarea abordarii complexe (inclusiv aspectele tehnice, ecologice, economice, organizatorice,

sociale, psihologice) in formarea structurii organizatiei; contribuie la formarea unei structuri functionale
si fiabile; este evaluat prin: ponderea aspectelor manageriale, luate in consideratie la elaborarea
structurii in numarul total de aspecte tehnice, economice, ecologice, organizatorice, psihologice,
politice.

18.Aplicarea abordarii integrationale in formarea structurii organizatiei- consta in orientarea organizatiei

spre studierea relatiilor dintre: 1. componentele sistemului; 2.fazele ciclului de viata a obiectului;
3.nivelele ierarhice; 4.subiectii conducerii pe orizontala; este evaluat prin: nivelul de integrarepe
elementele structurii organizatiei.

19.Aplicarea abordarii normative in formarea structurii organizatiei- consta in stabilirea normativelor

conducerii la faza de proiectare a structurii pentru toate subsistemele de productie; este evaluat prin:
1)numarul actelor metodice, utilizate in proiectarea si functionarea organizatiei; 2)ponderea indicatorilor
planificati, utilizati in calculele multivariante in numarul total de indicatori planificati.

20.Aplicarea abordarilor situationale in formarea structurii organizatiei - consta in studierea influentei

situatiilor concrete assupra procesului de elaborare a structurii organizatiei; contribuie la analiza
variantelor de alternativa a cailor de realizare a obiectivelor si luarea deciziilor maximal conforme
situatiei concrete.
 53

21.Unificarea si standardizarea componentelor structurii organizatiei- unificarea consta in reducerea

rationala a numarului de siruri dimensionale tipizate ale sistemelor, componentelor, metodelor etc.; este
evaluat prin: 1) coeficientul unificarii interproiect al structurii calculat ca raportul dintre numarul de
componente imprumutate de la alte structuri, si numarul total de componente de acelasi nivel in
structura proiectata; 2)coeficientul de repetare a componentelor de acelasi nivel ierarhic in structura
proiectata, calculat ca raportul dintre numarul total de componente de acelasi nivel ierarhic si numarul
total de componente de acelasi nivel ierarhic;
standardizarea- reprezinta activitatea de determinare in standarde si alte acte normative de norme,
reguli si caracteristici a obiectelor standardizate in vederea sporirii calitatii lor, eficientei si
substituibilitate; este evaluat prin: coeficientul de standardizare, calculat ca raportul dintre numarul de
componente (blocuri) standardizate de acelasi nivel in structura proiectata in numarul total de
componente de acelasi nivel ierarhic.

22.Asigurarea flexibilitatii structurii organizatiei- consta in capacitatea obiectului de modificare sub

influenta factorilor operativi a mediului extern sau intern; contribuie la adaptivitatea parametrilor de
functionare a organizatiei (sistemul de productie) la mediul extern sau intern; este evaluat prin:
indicatorul fiabilitatii organizatiei .[Economica i jizni, 1995, nr.2, c.9]

23.Asigurarea nivelului optim a specializarii organizatiei si subdiviziunilor -contribuie la sporirea

nivelului de automatizare a productiei, diminuarea costurilor unitare ale resurselor etc.; este evaluat prin:
ponderea productiei de profil in volumul total al productiei, executat de organizatie.

24.Asigurarea nivelului optimal de universalizare - consta in concentrarea diverselor functii a unui

muncitor in conditiile de imposibilitate a cresterii dimensiunii productiei.

25.Asigurarea nivelului optimal de centralizare a conducerii - contribuie la sporirea calitatii procesului

decizional.

26.Asigurarea proportionalitatii structurii organizatiei -contribuie la echilibrarea dupa

capacitate,calitatea lucrarilor executate, termenii de executare si alti parametri de productivitate a
structurilor organizatorice; este evaluat prin: coeficientul de proportionalitate a structurii, calculat ca
raportul dintre valoarea minima a parametrului si valoarea maxima a parametrului (capacitatea,
productivitatea, asigurarea cu resurse, informatia, personal calificat etc.).

27.Asigurarea fluxului liniar (simplu) a structurii organizatiei- consta in elaborarea caii optime a
obiectelor muncii, informatiei etc. in organizatie; contribuie la consumul econom al resurselor, utilizate
in realizarea programului de productie; este evaluat prin: coeficientul, calculat ca raportul dintre
lungimea optimala a caii mersului obiectului muncii (cu exceptia verigilor excesive si revenirea la
punctul initial) si lungimea faptica (reala) a caii.

28.Reglementarea structurii organizatiei- asigura sistematizarea parametrilor structurii organizatiei.

29.Stimularea formarii si dezvoltarii structurii organizatiei - consta in crearea sistemului de motivare a

lucratorilor organizatiei; asigura mobilitatea si flexibilitatea structurii si competitivitatii organizatiei;
este evaluat prin: 1) ponderea premiilor in fondul de salariu a proiectantilor; 2)numarul de forme de
 54
stimulare morala, utilizate in organizatie.

30.Elaborarea sistemului managerial al organizatiei- managementul este definit ca sistemul de realizare

a competitivitatii obiectului gestionat; asigura sporirea calitatii si eficientei deciziilor, competitivitatii
marfurilor produse si a organizatiei in general, sporirea nivelului de maniabilitate a organizatiei.

31.Homeostaticitatea , ce consta in proprietatea de autoreglare a sistemului.

Tema 10. Principiile de organizare rationala a procesului de productie

Principiile rationalizarii proceselor cuprind intregul complex al aspectelor de productie, conducere,

drept, economice, informationale, motivationale si psihologice ale organizarii productiei.

Principiile de organizare rationala ale procesului de productie:

1.Reglementarea de drept a proceselor de productie si conducere- consta in asigurarea proceselor de
productie si gestiune cu acte normative de diverse tipuri si genuri: 1)internationale; 2)de drept civil,
administrativ, economic, penal etc.; 3)a puterii executive; 4) a organizatiei; realizarea principiului
permite participarea organizatiei in cooperarea internationala si implementarea realizarilor mondiale in
management.

2.Perfectionarea sistemului de management al organizatiei.

3.Aplicarea abordarilor stiintifice in studiul proceselor - permite sporirea nivelului organizatoric si de

eficienta a proceselor de productie, utilizarea econica a resurselor si sporirea calitatii productiei
executate.

4.Asigurarea caracterului inovational al dezvoltarii organizatiei- prioritatea principiului contribuie la

asigurarea competitivitatii organizatiei.

5.Orientarea proceselor spre calitate- consta in asigurarea prioritatii conceptului calitatii oricaror
obiecte: marfuri, lucrari, servicii, documente, procese etc.; contribuie la sporirea competitivitatii
obiectelor in raportul urmator: calitatea produsului (4), pretul(3), cheltuieli de exploatare(2), calitatea
deservirii(1).

6.Asigurarea adaptivitatii proceselor de productie si gestiune - permite reutilarea rapida a proceselor de

productie si de gestiune la noile cerinte ale consumatorilor la iesirile sistemului sau subsistemelor
(sectia, sector etc.).

7.Selectia echipei de profesionisti- permite sporirea spiritului organizatoric, fiabilitatea si eficienta

functionarii organizatiei.

8.Asigurarea comparabilitatii deciziilor- asigurata prin luarea in consideratie a factorilor: calitatea

obiectului, dimensiunea productiei, insusirea, metoda de obtinere a informatiei, conditiile de utilizare a
obiectului, inflatia, riscul si indeterminarea; factorii constituie “coloana vertebrala” a managementului.

9.Combinarea rationala a centralizarii si universalizarii proceselor -consta in cautarea raportului rational

 55
dintre centralizare si universalizare; centralizarea excesiva distanteaza subiectul gestiunii de obiect, iar
universalizarea excesiva sporeste consumul de munca a lucrarilor.

10.Combinarea rationala a metodelor de conducere a personalului- consta in determinarea corecta a

raportului dintre metodele de constringere(4), stimulare(4) si convingere(2); permite optimizarea
procesele de conducere.

11.Ponderarea obiectelor de conducere- consta in determinarea importantei obiectului dupa anumite

criterii; permite directionarea resurselor financiare, munca, informationale pentru asigurarea proceselor
aferente celui mai eficient obiect.

12.Personificarea conducerii si stimularea rezultatelor muncii - consta in stabilirea sistemului de

conducere cu stricta formalizare a diviziunii muncii si responsabilitatilor; contribuie la sporirea
motivarii sistemului de stimulare si sanctiune a lucratorilor in dependenta de calitatea muncii in vederea
sporirii eficientei procesului de productie.

13.Asigurarea receptivitatii proceselor de conducere- consta in sensibilizarea sistemului de conducere la

actiunea factorilor externi si interni; contribuie la extinderea numarului de parametri de conducere si
sporirea gradului de determinare a sistemului.

14.Asigurarea caracterului informativ a proceselor de conducere- caracterizeaza suficienta informatiei

calitative pentru decurgerea normala a proceselor de conducere; pentribuie la intelegerea mai buna a
legitatilor de dezvoltare a sistemului si la luarea de decizii calitative.

15.Automatizarea proceselor- contribuie la extinderea numarului parametrilor de conducere a sistemului

si reducerea consumului de munca a proceselor in conditiile sporirii volumului de investitii in
automatizare.

16.Asigurarea operativitatii conducerii- consta in capacitatea subiectului sau obiectului condus de a

reactiona oprtun la incitatii stohastice sau tinta; permite asigurarea adaptivitatii si receptivitatii
proceselor de gestiune la factori externi.

17.Reglementarea proceselor - consta in stabilirea de reguli, metode, proceduri, tehnologii, regulamente

de gestiune a oricaror procese; contribuie la asisgurarea directionarii speciale, argumentarii,
perspectivitatii si eficientei proceselor.

18.Asigurarea proportionalitatii proceselor- consta in determinarea anumitor proportii cantitative

(conform legii celor mai mici cele mei eficiente sunt proportiile echivalente) dintre compontele
sistemului; permite utilizarea eficienta a resurselor din contul solicitarii maximale a capacitatilor de
productie, resurselor umane, mijloacelor tehnice si informatie; coeficientul de proportionalitate este
calculat ca raportul dintre capacitatea minima si capacitatea maxima a locului de munca in perioada
anumita de timp.

19.Asigurarea fluxului simplu a proceselor - consta in optimizarea caii obiectului muncii si informatiei
prin operatiile tehnologice si de gestiune, ce ar exclude revenirile inutile in punctul initial din cauza
neorganizarii lucratorului sau procesului; permite reducerea ciclului de productie si de gestiune in spatiu
 56
si timp; presupune situarea subdiviziunilor functionale si subdiviziunilor de productie in apropiere
nemijlocita pe teritoriul intreprinderii (organizatiei); coeficientul este calculat ca raportul dintre
lungimea optimala a caii de parcurgere a obiectului muncii la operatia data si lungimea faptica; factorii
de optimizare a proceselor conform principiului: 1)situarea subdiviziunilor organizatorice si de
productie pe mersul proceselor de productie; 2)ocncentrarea organizatorica a proceselor; 3)reducerea
distantei intre componentele proceselor; 4)analiza sistemica si optimizarea coeficentului fluxului
proceselor de conducere si de productie; 5)automatizarea proceselor; 6)asigurarea proportionalitatii
proceselor partiale; 7)analiza rationalitatii structurilor si proceselor.

20.Asigurarea continuitatii proceselor - este caracterizata prin gradul de optimizare a pauzelor

reglementate si lipsa pauzelor nereglementate; permite reducerea duratei ciclului de productie;
coeficientul de continuitate este calculat ca raportul dintre durata timpului de lucru si durata totala a
procesului de productie, inclusiv pauzele.

21.Asigurarea paralelitatii proceselor - este caracterizat prin gradul de suprapunere a operatiilor in timp
si cu cat mai multe suprapuneri sunt, cu atat mai complicat este procesul de organizare si mai redusa
durata procesului; coeficientul de paralelism este calculat ca raportul dintre durata ciclului de productie
pentru deplasarea paralela a obiectelor muncii pe locurile de munca si durata ciclului de productie
pentru deplasarea consecutiva a obiectelor muncii.

22.Asigurarea ritmicitatii proceselor - este caracterizat prin regularitatea consecutivitatii aceleeasi

operatii in timp, complexului de lucrari in perioada calendaristica determinata; permite solicitarea
uniforma in timp a locurilor de munca, coordonarea interactiunii lor in timp si spatiu, reducerea
rebutului de productie si sporirea calitatii lucrarilor; coeficientul rimicitatii este calculat ca raportul
dintre volumul total al lucrarilor efectuate in anumita perioada de timp, dar nu supra plan, si volumul
planificat al lucrarilor pentru aceeasi perioada.

Tema 11. Structura de productie a intreprinderii

Structura de productie a intreprinderii reprezinta totalitatea subdiviziunilor de baza, auxiliare si de

deservire, ce asigura transformarea intrarii sistemului in iesirea sistemului - produsul finit cu parametrii
determinati de bisness-planul intreprinderii; este elementul de baza a modelului principial al organizatiei
pe langa elementele: obiectivele, sarcinile, participantii, tehnologia; este baza coordonarii functionarii
tuturor elementelor ierarhice ale organizatiei.

Clasificarea subdiviziunilor de productie ale intreprinderii:

-dupa tipul procesului de productie:
-subdiviziunile de baza, ce reprezinta sectiile si sectoarele de productie a intreprinderii, ce asigura
transformarea intrarii sistemului in iesire; la randul sau sunt clasificate in modul urmator:
-de colectare (de conditionare a materiei prime, croire, colectare, turnare, forjare,
stantare etc. );
-de prelucrare (mecanica, termica, de acoperire etc.);
-de asamblare -incercare (de asamblare, montare, incercare etc.);
-subdiviziunile auxiliare, ce reprezinta sectiile si sectoarele de productie(de reparatie, de instrumentar,
energetica, magazie), ce executa productia destinata pentru consumul intern sau necesitatile proprii
ale intreprinderii, in special piese de schimb si instrumentar pentru utilajul nestandard, producerea de
 57
energie electrica, aer conditionat, abur etc. (de reparatie, scularie, energetic etc.);
-subdiviziunile de deservire (transportul de productie, depozitele, control tehnic) reprezinta sectiile si
sectoarele, ce nu produc productie, dar asigura functionarea normala a sectiilor de baza si auxiliare de
productie (de transport, depozite);
-dupa forma de specializare a productiei:
-subdiviziunile, organizate dupa principiul tehnologic, cand sectia sau subdiviziunea de productie
este specializata pe executarea unei anumite operatii tehnologice sau lucrari; utilajul tehnologic de
acelasi tip este plasat conform mersului procesului tehnologic de prelucrare a unui grup de produse
neomogene; principiul tehnologic simplifica administrarea sectiei prin transmiterea si redistribuirea
volumul de lucru de la un strung la altul; principiul nu este economic pentru nomenclatura mare de
produse din cauza reutilarii dese a utilajului si marirea duratei ciclului de productie; principiul este
utilizat pentru productie de tip unic si de serii mici;
-subdiviziunile, organizate dupa principiul de produs, cand sectia sau subdiviziunea de productie
este specializata pe executarea unui anumit tip de productie sau unui anumit component constructiv al
productiei; principiul este utilizat pentru productia de serii mari si de masa, partial; utilajul dupa
structura sa nu este omogen si se foloseste la prelucrarea anumitor piese sau componente ale productiei;
utilajul este plasat liniar in ordinea executarii operatiilor tehnologice; sectia este divizata pe sectoare pe
produse separate; piesele sunt prelucrate in partizi; dupara operatiilor nu este acordata intre sectoarele de
productie; transportarea pieselor pe la locurile de munca este efectuata in partizi; sectoarele de
productie pot avea configuratia corespunzatoare ciclului inchis de productie si sunt dotate cu utilajului
diversificat necesar; principiul contribuie la implementarea metodelor progresive de organizare a
productiei si a muncii- linii in flux si linii automate-prin ridicarea calificarii si sporirea responsabilitatii
muncitorilor; sporirea productivitatii, diminuarea costurilor;
-subdiviziunile, organizate dupa principiul mixt, cand sectiile si sectoarele intreprinderii sunt
specializate pe principii diferite; astfel unele sectii de productie sunt organizate dupa principiul
tehnologic, iar altele- dupa principiul de produs; in realitate intreprinderile cu un nivel inalt de
combinare si nivel scazut de specializare tehnologica sau de produs au o structura tipica diversa.

Factorii de dezvoltare a structurilor de productie a intreprinderii:

-studierea sistematica a realizarilor in domeniul proiectarii si dezvoltarii structurilor de productie in
vederea adaptivitatii si mobilitatii structurii intreprinderii la inovatii si productie noua;
-optimizarea numarului si dimensiunilor subdiviziunilor de productie a intreprinderii;
-asigurarea proportiilor rationale a subdiviziunilor de baza, auxiliare si de deservire;
-asigurarea omogenitatii constructive a productiei;
-planificarea rationala a subdiviziunilor si a planului general al intreprinderii;
-sporirea nivelului de automatizare a productiei;
-asigurarea conformitatii componentelor structurii de productie a intreprinderii principiilor
organizatorice a productiei;
-asigurarea conformitatii structurii principiului liniaritatii organizarii proceselor tehnologice in vederea
diminuarii duratei ciclului de productie pe produse;
-asigurarea conformitatii nivelului calitatii proceselor in sistemul structurii de productie a intreprinderii
nivelului calitatii sistemului la intrare;
-crearea organizatiilor juridic independente mici cu specializarea de produs sau tehnologica in interiorul
organizatiilor mari;
-reducerea termenului normativ de exploatare a fondurilor fixe de productie;
-respectarea graficului reparatiei preventive de plan a fondurilor de productie fixe a intreprinderii,
 58
reducerea duratei reparatiilor si sporirea calitatii reparatiilor, innoirea la timp a fondurilor.

Structura de productie a intreprinderii de obicei corespunde structurii tehnologice, care

reprezinta totalitatea raporturilor aferente procesului tehnologic de fabricatie a produsului, procesului de
pregatire a documentatiei de constructie si tehnologice, precum si a procesului de organizare a
deservirii productiei, de exemplu:

Biroul de constructie ------> Sectia tehnologica

In-put Out-put
-------> Sectoarele ----->Sectoarele de --------------> Sectoarele ------------------->
de colectare prelucrare de asamblare

Productia Productia
auxiliara ---------------> de deservire

Activitatile, ce determina functionarea organizatiei in cadrul ciclului “factorii de intrare- procesul de

productie - iesirea productiei”, factorului timp si adaptarii la mediul exterior:
1)achizitionarea resurselor;
2)utilizarea productiva a factorilor de productie fata de volumul de iesire a productiei gata;
3)productia marfurilor si serviciilor;
4)executarea rationala / utilitara a sarcinilor tehnice si administrative;
5)investirea in organizatie;
6)subordonarea regulilor de comportament;
7)satisfacerea diverselor interese a indivizilor si grupurilor.

Directiile de perfectionare a functionarii subdiviziunilor de productie de baza:

-sporirea nivelului de specializare si concentrare a productiei a pieselor de acelasi tip prin unificarea
pieselor si unitatilor de asamblare la faza de contruire;
-utilizarea metodelor de fabricatie in grup pentru sporirea caracterului de serie a pieselor si eficientei;
-utilizarea formei de organizare a muncii de brigada;
-utilizarea proceselor tehnologice cu consum specific redus de materiale;
-mecanizarea si automatizarea proceselor tehnologice;
-analiza si utilizarea principiilor de rationalizare a structurilor si proceselor;
-analiza si utilizarea metodelor moderne de management.
 59
Tema 12. Structura procesului de productie la intreprindere

Procesul de productie reprezinta: 1.totalitatea proceselor interdependente ale muncii sau a proceselor
naturale (care se petrec fara participarea omului: racirea semifabricatelor, uscarea naturala a
semifabricatelor dupa vopsire etc.), in rezultatul carora materialele initiale si semifabricatele se
transforma in productia gata; 2.combinarea obiectelor si mijloacelor muncii si a muncii vii in timp si
spatiu, ce functioneaza in vederea sitisfactiei necesitatilor de productie. Structura procesului de
productie reprezinta componenta procesului de productie pe elemente si ponderea lor in ciclul de
productie.

Elementele de structura ale procesului de productie:

1.munca vie- reprezinta: 1.lucratorul nemijlocit, ce influenteaza obiectul muncii prin intermediul
mijloacelor muncii; 2.activitatea constienta a omului, orientata spre crearea bunurilor materiale;
2.mijloacele muncii- reprezinta fractia mijloacelor de productie sau a capitalului fix al intreprinderii
(masini, agregate, utilaje etc.) prin intermediul carora omul influenteaza obiectul muncii si se realizeaza
procesul de productie;
3.obiectul muncii- reprezinta materia prima si materialele, din care se fabrica productia; sau obiectul
aflat in procesul de transformare in produs intermediar sau final;
4.spatiul- reprezinta locul, unde se desfasoara procesul de productie;
5.timpul- reprezinta durata procesului de productie;
6.satisfactia necesitatilor in conformitate cu documentele de plan sau ideea.

Organizarea procesului de productie (organizarea productiei) - este totalitatea metodelor de

combinare efectiva a elementelor de baza a procesului de productie in timp si spatiu; elementele si
notiunile principale:
-metodele tehnologice, care reprezinta modul de realizare a procesului tehnologic in baza fenomenelor
fizice, chimice sau fizico-chimice, care determina modificarile esentiale in forma, structura si/ sau
compozitia chimica a materiilor prime;
-procesul tehnologic- este o parte a procesului de productie, ce contine actiunile de modificare si
determinare ulterioara a starii obiectului de productie.
-procedeul tehnologic, care reprezinta modul concret de realizare a procesului tehnologic;
-stadiul, care reprezinta definirea starii/starilor successive ale unei transformari a materiei prime in
procesul tehnologic;
-regimul de lucru, care reprezinta conditiile/parametrii in limitele carora se desfasoara operatia/ faza
tehnologica; pot fi constanti sau variabili;
-operatia tehnologica, care constituie elementul de baza al procesului tehnologic si reprezinta: 1.o
parte a procesului tehnologic limitata in timp si spatiu, ce se desfasoara int-un utilaj, unde se produce
transformarea fizico-chimica a materiei prime (pentru industria metalurgica, chimica, alimentara) sau, ce
se executa la un loc de munca si cuprinde toate activitatile utilajului si a muncitorului/ grup de muncitori
de prelucrare/ transformare, asamblare a piesei/grup de piese simultan, pana la obtinerea produsului
finit; 2.o parte a procesului tehnologic, executata la un loc de munca, asupra unui si aceluiasi obiect al
muncii, de un singur muncitor, grup de muncitori sau in conditiile de productie automatizata - fara
participarea muncitorului si fara reutilarea utilajului.
-faza tehnologica, care reprezinta parte unei operatii tehnologice, ce se executa fara schimbarea
regimului de lucru, utilajului sau sculei de prelucrare;
 60
-ciclul de fabricatie, care reprezinta timplul necesar pentru transformarea/prelucrarea materiei prime de
la prima pana la ultima etapa a procesului tehnologic;
-fluxul tehnologic, care reprezinta succesiunea operatiilor in cadrul unui process tehnologic de
transformare/ prelucrare a materiei prime in produs finit; permit evidentierea intrarilor si iesirilor in
vederea elaborarii/ optimizarii bilanturilor (materiale, energetice), calcularii costurilor;
-schema de flux tehnologic, care reprezinta prezentarea grafica a fluxului tehnologic;
-schema liniei/ instalatiei tehnologice, care reprezinta prezentarea grafica a instalatiilot tehnologice
conform fluxului.

Clasificarea proceselor de productie:

- dupa destinatia si natura produselor executate:
a) de baza/principale, care reprezinta procesele de transformare a materiei prime si materialelor in
productia gata, ce determina profilul si specializarea intreprinderii si este destinata realizarii in afara
intreprinderii; se clasifica in modul urmator:
-procesele de pregatire a procesului de productie de baza - reprezinta procesele de pregatire a
muncii vii si a mijloacelor de productie in spatiu si timp (operatiile de taiere sau croire a materiei prime;
stantarea, decuparea materialelor; pregatirea locului de munca; pregatirea utilajului si a documentelor
necesare etc.) pentru prelucrarea obiectului muncii in obiect util;
-procesele de prelucrare a procesului de productie de baza- reprezinta procesele de transformare
(prelucrare) a obiectului muncii prin modificarea (schimbarea) exteriorului, formelor, dimensiunilor,
proprietatilor fizice sau chimice, tipului de cuplare cu alte obecte, caracteristicilor sau parametrilor,
starii, potentialului etc. in conformitate cu documentele de plan sau ideea initiala;
-procesele de finisare a procesului de productie de baza- reprezinta procesele de pregatire a
obiectului muncii transformat (prelucrat) pentru preluarea formei necesare transportarii sau predarii
destinatarului (asamblarea; verificarile/ probele tehnice; predarea obiectului gata; coordonarea si
aprobarea actului normativ etc. );
b) auxiliare, care reprezinta procesele de transformare a materiei prime si materialelor in productie, ce
este consumata de intreprindere pentru indestularea necesitatilor proprii (productia de reparatii,
energetica, instrumentar etc.); reprezinta procesele, ce contribuie la desfasurarea normala a proceselor
de productie de baza de prelucrare a obiectului muncii si destinat asigurarii procesului de productie de
baza cu utilajul, dispozitivele, inctrumentele de masurat, combustibil si alte resurse energetice etc.
(executarea instrumentelor si dispozitivelor pentru necesitatile subdiviziunilor intreprinderii; lucrarile si
serviciile industriale; reparatia utilajului tehnologic; reparatia mijloacelor de transport; producerea de
aer comprimat de statia compresoare, producerea de apa calda de cazangerie etc.);
c) de deservire/ logistice, care reprezinta procesele, care nu sunt nemijlocit legate de obiectul muncii
concret si care asigura conditiile necesare pentru desfasurarea normala a proceselor de productie de baza
si auxiliare prin prestatia serviciilor de transport, logistica la “iesirea” sistemului de productie al
intreprinderii: organizarea desfacerii productiei; prestatia de servicii de transport si depozitare, control,
etc.);
-dupa nivelul structural de desfasurare:
a)procesele de productie la locul de munca, care reprezinta orice tip al proceselor de productie,
desfasurat la un loc de munca concret;
b)procesele de productie la nivel de subdiviziune, care reprezinta procesele de productie, desfasurate
intre locurile de munca a subdiviziunii sau procesele naturale;
c)procesele de productie la nivel de organizatie, care reprezinta procesele de productie (stocarea
obiectelor; serviciile de carausie etc.), desfasurate intre subdiviziunile de productie a organizatiei
 61
(intreprinderii).
-dupa modul de desfasurare im timp:
a)procesele de productie discontinue, care se desfasoara intr-un singur utilaj cu o singura incarcatura/
sarja, supusa transformarilor prin operatii unitare, in regim nestationar (cu parametrii variabili ai
regimului de lucru) ; sunt caracteristice pentru producere cu mic tonaj (industria chimica, prelucrare a
lemnului, electronica, electrotehnica, constructii de masini, etc.); avantajele: flexibilitate mai mare
pentru produse dupa tipodimensiuni ; dezavantaje: variatia caracteristicilor productiei de la o sarja la
alta, uzura sporita a utilajului; posibilitati reduse de contral a parametrilor de lucru, costul sporit pentru
muncile menuale;
b)procesele de productie continue, care se desfasoara neintrerupta a procesului de incarcare/descarcare
a materiei prime in regim stationar (cu parametrii de lucru constanti) ; sunt caracteristice pentru
producere de mare tonaj (industria chimica, petroliera, etc.) ; avantaje : calitatea uniforma a productiei,
uzura redusa a utilajului, posibilitatea automatizarii proceselor de baza si auxiliare/ deservire; consumuri
specifice scazute ; dezavantaje : flexibilitatea redusa pentru alte produse, eficienta economica numai
pentru productie de serie mare ;
c)procesele de productie mixte, care se desfasoara in conditii cu caracteristici ale procesului
discontinuu si continuu, de exemplu, discontinutate la incarcare/descarcare si continuitate la captarea/
prelucrarea produselor secundare;
d)procesele de productie ciclice, care se desfasoara conform schemei anterioare ;
-dupa provenienta materiei prime :
a) de extractie, in rezultatul carora se obtine materia prima;
b)de prelucrare, in rezultatul carora se obtin semifabricate;
-dupa gradul de participare a fortei de munca :
a)manuale ;
b)mecanizate ;
c)automatizate ;
d)robotizate ;
e)cibernetizate ;
-dupa transformarea/prelucrarea fundamentala a materiei prime:
a)fizice ;
b)chimice ;
c)fizico-chimice ;
d)biochimice ;
e)biologice ;
-dupa gradul de modificare a materiei prime :
a)tehnologii de transformare ;
b)tehnologii de asamblare;
-dupa fazele ciclului de vaita a produsului:
a)de produs, ce presupune obtinerea unui anumit produs ;
b)de proces, ce presupune organizarea fazelor de productie;
c)de metoda, ce presupune organizarea tehnologiilot de cercetare, marketing, informatizare;
-dupa rolul in pozitia concurentiala a intreprinderii :
a)esentiale, care caracterizeaza domeniul de activitate economica, in care se situeaza intreprinderea ;
b)de diferentiere, care diferentieaza
 62

Tema 13. Organizarea procesului de productie in spatiu

Organizarea procesului de productie in spatiu- reprezinta modul de combinare a proceselor de

productie de baza, auxiliare si de deservire pe teritoriul organizatiei (intreprinderii) in vederea
transformarii “intrarilor” sistemului de productie in “iesirile” sistemului conform parametrilor de
competitivitate la nivelul tuturor componentelor al sistemului de productie; este realizata in structura de
productie a organizatiei economice pe orizontala (organizatia- subdiviziunile- locurile de munca) si
verticala (locul de munca- subdiviziunea- organizatia); poate fi reprezentata prin suprapunerea
imaginara a structurilor organizatorice si de productie si stabilirea de conexiuni spatiale (teritoriale).

Conditiile de eficienta a procesului de organizare a productiei:

-analiza pozitiilor concurentiale la “intrarea” sistemului de productie;
-argumentarea parametrilor “iesirii” sistemului de productie;
-analiza parametrilor mediului extern;
-analiza competitivitatii furnizorilor de materie prima, materiale, resurse de productie;
-analiza parametrilor procesului de productie ca sistem.

Regulile de organizare a procesului de productie in spatiu:

1)nivelul calitatii procesului de productie in faza finala este determinat de nivelul calitatii al
procesului de productie in faza intermediara;
2)asimilarea (insusirea) procesului de productie trebuie executata cu inceperea la “intrarea” in sistem si
cu analiza preventiva a procesului.

Conditia de eficienta ale organizarii procesului de productie consta in diviziunea muncii intre
subdiviziunile
structurale ale intreprinderii in baza:
-specializarii,
-plasamentului rational a utilajului,
-plasamentului rational a personalului,
-solicitarii eficiente a utilajului si planificarii operative.

Efectele organizarii rationale a procesului de productie in spatiu:

-diminuarea duratei ciclului de productie;
-scurtarea marsrutelor tehnologice,
-scurtarea pauzelor interoperationale si intersectoare de productie;
-utilizarea mai eficienta a mijloacelor circulante a intreprinderii;
-utilizarea eficienta a fondului de timp calendaristic si fondului de timp nominal.
 63
ema 14. Organizarea procesului de productie in timp

Organizarea procesului de productie in timp- reprezinta modul de combinare in timp a proceselor de

productie de baza, auxiliare si de deservire in vederea transformarii “intrarii” organizatiei
(intreprinderii) in “iesire”.

Parametrii organizarii procesului de productie in timp:

1)ciclul de productie - este intervalul de timp de la inceputul pana la finalul executarii productiei, adica
timpul, pe parcursul caruia obiectele muncii lansate in productie se transforma in productie gata;
2)durata ciclului de productie este calculata ca suma timpului de lucru si a pauzelor; depinde de
desfasurarea procesului de asamblare a articolului fabricat si calcularea duratei ciclurilor de productie a
pieselor detasabile sau a partizilor, inclusiv factorul executarii operatiilor simultan, paralel, coeficientul
executarii normelor supra plan;
3)structura ciclului de productie reprezinta componenta ciclului de productie pe componente si
depinde de particularitatile productiei si a proceselor tehnologice, de tipul de productie etc. si include
elementele timpului unitar de productie, si timpului pauzelor;
3)durata perioadei de lucru- este determinata de durata executarii operatiilor tehnologice, durata
proceselor naturale, durata operatiilor de deservire (transportare-depozitare) si operatiilor de control;
4)durata operatiilor tehnologice- este determinata de durata operatiilor de pregatire-finisare a unei
partizi de obiecte de munca pe parcursul unui schimb de lucru (pregatirea locului de munca la inceputul
schimbului; utilarea utilajului, dispozitivelor; instalarea sculelor si ajustajelor; pregatirea locului de
munca la sfirsitul schimbului) si timpul unitar de productie;
5)timpul pauzelor - este determinat de pauzele reglementate:
a)in timpul de lucru, adica pauze nereglementate ( durata proceselor naturale, durata pauzelor de partizi,
de asteptare interoperationala, de asteptare intersectoare, inclusiv asteptarea eliberarii locului de munca,
intarzieri in livrarea obiectelor muncii etc.);
b)in timpul de repaus, adica pauze reglementate (durata pauzei de prinz; odihna etc.);
6)durata ciclului operational pentru o operatie depinde de modul de deplasare a pieselor prin locurile
de munca si este egal cu raportul dintre durata operatiilor de prelucrare a tuturor pieselor (detaliilor) din
partida, ce include timpul tehnologic efectiv si pauzele de partida, si numarul locurilor de munca,
solicitate pentru executarea operatiei date;
7)coeficientul calendaristic - este raportul zilelor calendar la numarul de zile lucratoare in perioada de
exercitiiu (an, semestru, luna); caracterizeaza intensitatea procesului de organizare a productiei.

Factorii de reducere a duratei ciclului de productie:

-simplificarea schemei cinematice a articolului (produsului), constructiei articolului, sporirea nivelului
de consolidare a pieselor pentru productia de masa si serii mari;
-simplificarea si perfectionarea proceselor tehnologice de fabricare;
-unificarea si standardizarea partilor componente si elementelor constructive ale articolului, proceselor
tehnologice, utilajului, echipamentului, organizarii productiei;
-intensificarea specializarii pe piesa, tehnologice si functionale in baza unificarii si extinderii
programului de productie;
-reducerea ponderii pieselor prelucrate mecanic;
-analiza respectarii principiilor de organizare rationala a proceselor de productie;
-mecanizarea si automatizarea evidentei timpului si operatiilor de control si transportare-depozitare;
 64
-reducerea duratei proceselor naturale prin substituirea lor cu operatii tehnologice;
-reducerea pauzelor interoperationale;
-sporirea ponderii normelor de timp argumentate tehnic, normelor de deservire, normelor de consum a
resurselor;
-stimularea economiei timpului si respectarii exigentelor de calitate;
-sporirea gradului de repetabilitate a proceselor si operatiilor prin unificarea si tipizarea proceselor
partiale neomogene;
-diminuarea gradului de incertitudine al sistemului de productie ca elementului sistemului de
management.

Importanta economica a micsorarii duratei ciclului de productie:

-micsorarea necesitatii de mijloace de circulatie a intreprinderii in productia nefinita;
-accelerarea circuitului mijloacelor de circulatie;
-asigurarea utilizarii eficiente a utilajului;
-sporirea capacitatii de productie a sectoarelor, sectiilor etc. a intreprinderii;
-diminuarea productiei nefinite;
-economisirea suprafetelor de productie, ocupate neproductiv;
-diminuarea costurilor productiei-marfa;
-sporirea rentabilitatii productiei;
-accelerarea fabricatiei productiei.

Tema 15. Organizarea procesului muncii si a locurilor de munca

Organizarea procesului muncii- reprezinta procesul de coordonare si conjunctie in timp si spatiu,

dupa cantitate si calitate a obiectulu muncii, uneltelor de munca si a muncii vii in conformitate cu
principiile de organizare a procesului decizional.

Procesul muncii- reprezinta totalitatea metodelor si mijloacelor de influentare a individului asupra

obiectului muncii prin intermediul uneltelor de munca sau de influentare de catre individ prin
intermediul uneltelor de munca a obiectului muncii in vederea realizarii produsului material sau
nematerial in conditii naturale sau artificiale determinate; este faza finala (actul final) a oricarui proces
de productie, conducere sau creatie.

Componentele procesului muncii:

1)totalitatea metodelor si mijloacelor de influentare a individului, care reprezinta suma modurilor si
procedeelor interdependente a investigatiilor teoretice sau realizarilor practice a oricaarei activitati in
oricare domeniu de activitate;
2)obiectul muncii;
3)unelte de munca;
4)produsul material a activitatii;
5)conditii naturale sau artificiale determinate.
 65
Clasificarea proceselor muncii :
-dupa caracterului muncii: fizic; intelectual; sensual; mixt;
-dupa substanta obiectului muncii: material; nematerial; virtual;
-dupa obiectivul pentru consumatori:
-de creare a bazei materiale pentru satisfacerea necesitatilor;
-de satisfacere a necesitatilor materiale ale individului;
-de satisfacere a necesitatilor spirituale si sociale ale individului;
-de satisfacere a necesitatilor publice;
-dupa ramura de productie: productie materiala; productie nemateriala;
-dupa rolul sau locul procesului muncii in procesul de productie: de baza; auxiliare; de deservire;
-dupa periodicitatea executarii lucrarilor: continuu; ciclic; neciclic;
-dupa nivelul de automatizare: manual; mecanizat; automatizat; automat.

Fazele generale ale procesului muncii:

1)analiza situatiei (problemei, planului de lucru, programului, tehnologiei, ideei etc.);
2)simularea procesului tehnologic, influentei factorilor, prognozarii rezultatelor etc.;
3)pregatirea si aprovizionarea locului de munca (cu resurse materiale, forta de munca, informatie,
tehnologie etc.);
4)executarea lucrului;
5)perfectarea reaultatelor muncii;
6)predarea si implementarea lucrului;
7)stimularea rezultatelor bune ale lucrului.

Organizarea locului de munca- reprezinta complexul de masuri, orientate spre crearea la locurile de
munca a conditiilor necesare pentru efectuarea procesului muncii productiv, sporirea consistentei muncii
si protectia sanatatii lucratorului.

Locul de munca- reprezinta fractia suprafetei de productie, inclusiv suprafata ocupata de utilajul
tehnologic si inventarul necesar pentru efectuarea eficienta a sarcinii de productie determinate; este
considerata veriga principala a structurii de productie a intreprinderii.

Continutul procesului de organizare a locului de munca:

1)determinarea specializarii rationale a locului de munca;
2)dotarea tehnica a locului de munca;
3)crearea conditiilor confortabile de munca;
4)planificarea rationala;
5)deservirea functionala neintrerupta a locului de munca.

Factorii organizarii rationale a locului de munca:

-tipul productiei:
-productie unica si de serii mici- numar mare de operatii diverse pe un loc de munca; utilaj universal;
scule variate;
-productie de serie- numar limitat de operatii tehnologice pe un loc de munca; utilaj tehnologic, scule si
echipament tehnic specializat;
-productie de masa- 1-2 operatii tehnologice la un loc de munca; utilaj tehnologic si echipament tehnic
special;
 66
-tipul muncii ;
-complexitatea muncii;
-diversitatea muncii;
-conditiile muncii etc.

Clasificarea locurilor de munca:

-dupa caracterul lucrului executat: stationare- pe locuri de munca deseori sunt organizate zone de
deservire a muncitorilor; mobile;
-dupa apartenenta profesionala: pentru muncitorii de baza; pentru muncitorii auxiliari; pentru
ingineri si functionari;
-dupa nivelul de mecanizare:
-cu predominarea procedeelor manuale in executarea operatiilor tehnologice;
-locuri de munca mecanizate- organizarea locului de munca este orientata spre coordonarea
lucrului masinii si a muncii vii; asigurarea sincronizarii proceselor tehnologic si de munca, confort si
securitate;
-locuri de munca automatizate- organizarea locului de munca este orientata spre eliminarea
participarii nemijlocite a muncii vii; dupa muncitor este pastrata functia de supraveghere si deservire
(controlul, reglarea, reparatia, livrarea si montarea ajustajelor, evacuarea pieselor); implementarea
robotilor industriali permite marirea numarului de locuri de munca automatizate, inclusiv pentru
productia de serie si serii mici;
-locuri de munca robotizate (LMR)- operatiile tehnologice executate in regim automat; nivel sporit de
concentrare a operatiilor tehnologice la un loc de munca; productivitatea muncii sporita; reducerea
numarului de locuri de munca;
-dupa specializare (profil de productie rational)- este determinat de omogenitatea pieselor dupa
criteriul constructiv- tehnologic pentru fiecare operatie tehnologica; numarul de piese sau operatii
tehnologice la un loc de munca; reducerea nomenclaturii pieselor aprofundeaza specializarea locului de
munca; baza specializarii este unificarea articolelor si a elementelor constructive si tipizarea proceselor
tehnologice; efectul specializarii- sporirea nivelului de serie a productiei si reducerea numarului de
reutilari a utilajului tehnologic;
-dupa nivelul de dotare tehnica -este determinat de profilul de productie, specializarea, nivelul de
mecanizare si automatizare a proceselor tehnologice; structura echipamentului tehnologic include:
-utilajul tehnologic de baza (strungul, pultul, masa de lucru);
-utilajul auxiliar (transportoare, stivuitoare, scaune, suporturi);
-inventarul (dulapuri, rafturi, stelaje, socluri etc.);
-tara (lazile, casete, containere, stative etc.);
-echipament tehnologic si instrument (dispozitive de fixare, chei, instrument de taiat, instrument de
masurat);
-echipament organizatoric (dispozitive de comunicatie, paza, plansete pentru documentatie);
-dispozitive de securitate, sanitaro-igienice, comune (garduri, protectoare, ecrane de protectie,
ventilarea industriala, iluminarea industriala, colectarea rebutului industrial, obiectele de interior
si mobilier);
-dupa planificare - planificarea este determinata de plasamentul spatial al tuturor elementelor materiale
de productie la locul de munca, ce asigura utilizarea economa a suprafetei de productie, munca
productiva si protejata a muncitorului:
-externa- reprezinta plasamentul rational a utilajului de baza si auxiliar, inventarului si echipamentului
organizatoric la locul de munca, proiectat in dependenta de zonele de baza si auxiliara; zona de
 67
lucru -reprezinta sectorul spatiului tridimensional, conturat in planul orizontal si vertical de
zona de accesibilitate a mainilor muncitorului, cu conditia de deplasare a muncitorului la 1-2
o
pasi si rotatia corpului la 180 ; zona auxiliara a locului de munca- zona locului de munca a
muncitorului, ocupata de obiectele muncii folosite mai rar in procesul muncii; cerinta principala in
organizarea interna a locului de munca- utilizarea economa a spatiului, minimizarea numarului si
traectoriei miscarilor muncitorului;

-interna- reprezinta plasamentul rational a echipamentului tehnologic si a instrumentului in

dulap, situarea corecta a pieselor si prefabricatelor la locul de munca, ce trebuie sa asigure poza,
miscarile comode a muncitorului si executarea miscarilor cu ambele maini; conturul zonei de lucru
interne este determinat de zona de accesibilitate a mainilor muncitorului fara deplasarea sau
rotatia lui pe locul de munca;
-dupa sistemul de deservire- reprezinta masurile realizate neintrerupt, ce reglementeaza tipurile,
procedeele, periodicitatea si metodele de executare a lucrarilor de aprovizionare auxiliare si deservire
a locurilor de munca;
Functiile deservirii locurilor de munca:
-reparatia; -asigurarea instrumentului necesar; -utilarea; -aprovizionarea materiala; -transportarea;
-controlul tehnic; -organizarea etc.

Exigentele fata de sistemele de deservire a locurilor de munca:

1)caracterul planificat;
2)caracterul preventiv;
3)fiabilitatea;
4)caracterul complex;
5)economicitatea;
6)mobilitatea.
 68
PARTEA 3. ORGANIZAREA SISTEMULUI DE PRODUCTIE

Tema 16. Organizarea productiei de baza

Modul de organizare a productiei de baza este determinat de metoda de organizare a procesului de

productie si tipul productiei.

Metodele de organizare a proceselor de productie de baza - sunt modalitatile de efectuare a

procesului de productie de baza, adica totalitatea mijloacelor si modurilor de realizare a procesului de
productie de baza, ce se caracterizeaza printr-o serie de trasaturi: interdependenta consecutivitatii
operationale a executarii procesului tehnologic, ordinii de amplasare a utilajului si gradului de
continuitate a procesului de productie.

Factorii de determinare a metodei de organizare a productiei:

-vastitatea nomenclaturii productiei executate;
-volumul (programul )anual al productiei;
-periodicitatea lansarii productiei;
-consumul de munca al productiei;
-caracterul tehnologiei de productie.

Clasificarea metodelor de organizare a productiei de baza:

a)metoda unicala (de unicat, individuala) presupune executarea nomenclaturii vaste a productiei intr-
un singur exemplar; presupune exercitarea operatiilor tehnologice pentru piese si articole intr-un singur
exemplar sau in partizi mici, unice si irepetabile;
b)metoda de organizare a productiei non-flux (in partizi) presupune prelucrarea obiectelor muncii la
anumite locuri de munca, organizate dupa anumite tipuri de productie, fara anumita consecutivitate a
executarii operatiilor, iar piesele se deplaseaza conform unor scheme complexe; admite lansarea in
productie si executarea de piese, ansamble, subansamble si articole in partizi periodic repetabile, de
dimensiuni determinate.

Modurile de deplasare a partizilor de piese prin operatiile procesului tehnologic:

1)deplasare consecutiva, cand partida este transmisa in integritate de la operatie la alta;
2)deplasare paralela, cand partida este transmisa de la o operatie la alta indiferent de gradul de gata a
partidei, piesele unei partide sunt executate paralel la toate operatiile tehnologice;
3)deplasare paralel-consecutiva (mixta), cand executarea pieselor la operatia tehnologica urmatoare
este inceputa pana la momentul de finalizare a prelucrarii intregii partide pe operatia premergatoare,
adica exista un oarecare paralelism in realizarea operatiilor tehnologice.

c)metoda de organizare a productiei in flux presupune amplasarea locurilor de munca pe directia

mersului procesului tehnologic; procesul tehnologic de executare a articolului este divizat pe operatii si
la fiecare loc de munca este realizata una sau cateva operatii inrudite; obiectele sunt transmise de la o
operatie la alta cu bucata sau partizi corespunzator ritmului de lucru a bandei transportorului, obtinandu-
se un grad ridicat de paralelism si continuitate a procesului de productie.

Parametrii liniei in flux:

1)tactul liniei - este intervalul de timp intre executarea si lansarea a doua articole consecutive, marimea
 69
caruia depinde de programul liniei de productie in flux si se calculeaza ca raportul dintre fondul de
timp util de lucru a liniei intr-o anumita perioada de timp (luna, zi, schimb) si programul de productie a
liniei in aceeasi perioada;
2)ritmul liniei - este timpul, ca dimensiune este invers proportionala tactului si se caracterizeaza prin
cantitatea articolelor, realizate intr-o unitate de timp;
3)sincronizarea- este procesul de proiectare a procesului tehnologic si de organizare a muncii in astfel
de mod, incat timpul de prelucrare sau asamblare a unui articol la fiecare loc de munca a liniei trebuie sa
fie egal sau proportional unei valori (tact sau ritm).
4)numarul de locuri de munca la o operatie este egal cu raportul dintre durata operatiei date si tact.
5)coeficientul de solicitare a unui loc de munca la o operatie este egal cu raportul dintre numarul de
locuri de munca calculat si numarul considerat.
6)viteza de miscare a liniei in flux continue este determinata de raportul dintre lungimea (pasul) si
tactul liniei; viteza de miscare a liniei in flux discrete pentru partide de transmisiune este determinata de
raportul dintre pasul conveierului si ritmul lui.

d)metoda automata de organizare a procesului de productie presupune executarea procesului

tehnologic cu eliberarea totala sau partiala a muncitorului, inclusiv cu trecerea de la o productie la alta
prin restructurizarea procesului tehnologic cu cheltuieli de timp minime in baza inlocuirii programelor;
fazele de evolutie a automatizarii: 1)automatul, 2)linia automatizata, 3)sectoarele de productie complex
automatizate.

Tipul productiei reprezinta: 1.categoria de clasificare a productiei; 2.totalitatea caracteristicilor

organizational-tehnice si economice si particularitatilor de combinare a factorilor si elementelor
organizarii procesului de productie, determinata de vastitatea nomenclaturii, regularitatea, stabilitatea si
volumul productiei executate; tipul determina nivelul de concentrare, specializare, cooperare si
combinare a productiei ; parametrii tipului de productie:
-coeficientul de fixare a operatiilor tehnologice la un loc de munca - este caracteristica de baza a
tipului de productie, care se determina ca raportul numarului tuturor operatiilor tehnologice, executate
sau ce trebuiesc sa fie executate in perioada determinata de timp la numarul total de locuri de munca;
distributia coeficientului de fixare pe tipuri de productie este urmatoare:
-coeficientul mai mare de 40 - tipul de productie unic; gradul superior de calificare a muncii;
-coeficientul mai mic de 40 - tipul de productie in serii mici;
-coeficientul mai mic de 20- tipul de productie in serii medii; utilajul special si universal;
-coeficientul mai mic de 10 - tipul de productie in serii mari; partizi mari; utilajul special si
specializat;
-coeficientul egal cu 1- tipul de productie de masa; specializarea utilajului foarte ingusta.

Clasificarea si caracteristica tipurilor productiei:

a)productia unica, ce se caracterizeaza prin nomenclatura larga si volume mici ale produselor
executate; operatiile tehnologice nu sunt fixate strict dupa locurile de munca; solicitarea locurilor de
munca este neuniforma in timp, neomogena dupa natura productiei si consecutivitate;

b)productia de serie, ce se caracterizeaza prin specializarea intreprinderii in executarea unei

nomenclaturi mai largi de produse de cerere constanta, dar nu de masa sau executarea unei nomenclaturi
limitate in partizi repetate periodic si volume relativ mari; operatiile tehnologice sunt fixate dupa
anumite locuri de munca si sunt executate in anumita consecutivitate;
 70

seria de productie reprezinta:

1.cantitatea articolelor constructiv identice, lansate in productie intr-acelasi timp si consecutiv dar fara
pauze;
2.cantitatea anumita de articole de anumit gen, tip, denumire, sir dimensional si de executie, realizate
conform documentatiei tehnice-de constructie unice;

c)productia de masa, ce se caracterizeaza prin nomenclatura ingusta si volume mari de productie cu

cerere constanta timp indelungat; la un loc de munca sunt solicitate nu mai mult de 1-2 operatii
tehnologice, aplicate pieselor de acelasi tip.

Tema 17. Organizarea asigurarii (aprovizionarii) material-tehnice a productiei

Aprovizionarea material-tehnica a productiei reprezinta un component al logisticii si al subsistemului

de asigurare a managementului de productie; consta in asigurarea livrarilor resurselor material-tehnice
la depozitele intreprinderii in cantitate necesara si in termenul necesar in conformitate cu business-
planul intreprinderii/ organizatiei; determina calitatea procesului de transformare a intrarii sistemului in
iesirea sistemului.

Clasificarea resurselor material-tehnice ale intreprinderii:

-dupa tipuri:
-materie prima;
-materiale;
-articole de garnisire;
-utilaj tehnologic achizitionat;
-echipament tehnologic (dispozitivele, instrumentarul de taiat si masurat etc.);
-mijloace de transport noi;
-utilaj de incarcare-descarcare;
-tahnica de calcul si alt utilaj;
-combustibil achizitionat;
-energie;
-apa etc;
-dupa destinatie:
-pentru executarea/fabricarea productiei;
-pentru executarea serviciilor;
-pentru necesitatile de reparatie- exploatare;
-pentru constructie capitala, inlusiv:
-pentru constructie noua;
-pentru extinderea productiei;
-pentru reutilarea tehnica a productiei;
-pentru reconstructie.

Obiectivele aprovizionarii material-tehnice ale procesului de productie:

-asigurarea la timp a subdiviziunilor de productie ale intreprinderii cu resursele material-tehnice in
cantitatea si de calitatea necesare;
 71
-ameliorarea utilizarii resurselor, inclusiv sporirea productivitatii muncii, randamentului fondurilor fixe,
reducerea duratei ciclului de productie, asigurarea ritmicitatii proceselor, reducerea circulatiei a
mijloacelor circulante, utilizarea totala a resurselor secundare, sporirea eficientei investitiilor etc.;
-analiza nivelului organizational-tehnic si calitatii productiei executate de concurenti ;
-analiza furnizorilor de resurse.

Formele aprovizionarii material-tehnice:

-prin intermediul comertului bursier;
-prin relatii directe cu producatorul;
-prin licitatii; trenduri;
-prin sponsorizare;
-productie proprie etc.

Procesele de organizare a miscarii resurselor include:

1)atragerea resurselor pentru executarea lucrarilor pe toate etapele ciclului de productie;
2)utilizarea resurselor pe una din directii;
3)reproducerea resurselor;
4)utilizarea sau decontarea resurselor.

Clasificarea necesitatilor de productie:

-dupa factorul subiectiv:
-cu predominarea intereselor subiective, personale a individului din grupul decizional;
-cu predominarea intereselor corporative a firmei;
-dupa destinatie:
-de productie;
-de modernizare;
-de renovare;
-dupa rolul si locul in lantul :
-primare;
-de garnisire (echipare);
-agregate, pentru alte utilaje;
-pentru utilaj final si sisteme de productie;
-dupa caracterul masiv de utilizare:
-utilizarea de masa;
-utilizarea speciala;
-utilizarea unicala;
-dupa conditiile de aparitie:
-de ramura;
-de ramuri conexe (adiacente);
-de ramuri neomogene.

Procesele de aprovizionare material-tehnica a productiei:

1)executarea investigatiilor de marketing a pietei furnizorilor pe tipuri aparte de resurse;
2)normarea necesitatii in anumite tipuri de resurse;
3)elaborarea masurilor organizational-tehnici de reducere a normelor si normativelor de consum al
 72
resurselor;
4)alegerea canalelor si formelor de aprovizionare material-tehnica a productiei;
5)elaborarea bilantului material;
6)planificarea aprovizionarii material-tehnice a productiei;
7)organizarea livrarii, pastrarii si pregatirii resurselor de productie;
8)organizarea aprovizionarii locurilor de munca;
9)evidenta si controlul utilizarii resurselor;
10)organizarea colectarii si prelucrarii deseurilor de productie;
11)analiza eficientei utilizarii resurselor;
12)stimularea ameliorarii utilizarii resurselor.

Structura sectiei aprovizionarii material-tehnice a productiei:

1)Vice-Directorul intreprinderii pentru problemele de productie;
2)Biroul Marketing furnizorilor de resurse, inclusiv:
1.grupuri pe resurse:
-grupul Utilaj;
-grupul Echipament tehnologic;
-grupul Materia prima;
-grupul Materiale;
-grupul Articole de garnisire etc.;
2.grupuri pe functii marketing:
-grupul Asigurare informationala;
-grupul Studiul imaginii furnizorilor;
-grupul Studiul competitivitatii furnizorilor;
-grupul Studiul preturilor;
-grupul PR (relatii cu publicul) etc.;
3.grupuri mixte.
3)Biroul Normarea si planificarea aprovizionarii cu resurse a productiei:
-grupul Elaborarea metodelor de optimizare a utilizarii resurselor;
-grupul Elaborareanormativelor resurse;
-grupul Analiza eficientei utilizarii resurselor;
-grupul Elaborarea bilantului material;
-grupul Elaborarea normelor si normativelor strategice si tactice;
-grupul Elaborarea planului aprovizionarii material-tehnice.
4)Biroul Gestiunea rezervelor (stocurilor):
-grupul Elaborarea normelor si normativelor rezervelor (stocurilor);
-grupul Optimizarea rezervelor (stocurilor);
-grupul Asigurarea tehnica a gestiunii rezervelor etc.
5)Biroul Aprovizionarea locurilor de munca:
-grupul Dotarea tehnica;
-grupul Organizarea asigurarii operative ;
-grupul Evidenta, control, analiza utilizarii resurselor etc.
6)Biroul Eficienta utilizarii resurselor (structura poate fi similara structurii Biroului Marketing).
 73

Tema 18. Organizarea gospodariei energetice a intreprnderii

Gospodaria energetica -reprezinta sectorul de productie auxiliara a intreprinderii, ce asigura

aprovizionarea continua si ritmica a intreprinderii cu energie de toate tipurile in conditiile respectarii
securitatii tehnice, exigentelor de calitate si consumului economic al resurselor.

Clasificarea tipurilor principale de energie:

-energie electrica;
-energie termica a combustibilului solid, lichid si gazos;
-energie chimica a combustibilului solid, lichid si gazos;
-energia termica a aburilor si apei calde;
-energia mecanica.

Clasificarea resurselor energetice:

-curentul electric;
-combustibil natural;
-aburul;
-aerul comprimat;
-gazele naturale;
-gazele lichefiate;
-apa calda;
-condensatul;
-apa sub presiune.

Destinatia resurselor energetice la intreprindere:

-forta de miscare;
-in procesele tehnologice;
-pentru incalzirea sectiilor si sectoarelor de productie;
-pentru iluminarea sectiilor si sectoarelor de productie;
-pentru ventilarea sectiilor si sectoarelor de productie;
-pentru necesitatile gospodaresti etc.

Sursele de aprovizionare a intreprinderii cu energie:

-functionarea sistemului de aprovizionare centralizat, ce asigura aprovizionarea neintrerupta prin
crearea de rezerve de capacitati a utilajului energetic: intreprinderea receptioneaza energia electrica de la
sistemul electric central prin substatia transformatoare a intreprinderii; receptia aburului are loc prin
reteaua termica raionala sau centrala termica a intreprinderii; receptia gazelor are loc prin reteaua de
gaze naturale magistrala sau intreprinderea cu utilizarea energochimica a combustibilului etc.;
-productia proprie asigurata de:
-statia electrica a intreprinderii (energia electrica);
-cazangeria (aburul, apa calda);
-statia de generatoare de gaze (gazele de generator).
-statiile de compresor stationare sau mobile (aer comprimat) etc. ;
-achizitia de la terti.
 74

Formele aprovizionarii material-tehnice:

-prin intermediul comertului bursier;
-prin relatii directe cu producatorul;
-prin licitatii; trenduri;
-prin sponsorizare;
-productie proprie etc.

Procesele de organizare a miscarii resurselor include:

1)atragerea resurselor pentru executarea lucrarilor pe toate etapele ciclului de productie;
2)utilizarea resurselor pe una din directii;
3)reproducerea resurselor;
4)utilizarea sau decontarea resurselor.

Structura gospodariei energetice:

1)Energeticul Sef (la intreprinderi mari) sau Mecanicul Sef (la intreprinderi mici);
2)Biroul Utilizarea energiei;
3)Biroul Utilaj energetic;
4)Laboratorul electric;
5)Laboratorul termic;
6)Sectia energie electica:
-centrala electrica producatoare de forta motoare;
7)Sectia de curent electric cu tensiune joasa:
- sectia comutare:
-centrala telefonica,
-instalatii de comutare,
-instalatii de transmitere si receptie,
-acumulatoare etc.;
8)Sectia termica:
-cazangeria,
-reteaua termica a uzinei,
-sisteme de aprovizionare cu apa,
-instalatii de pompare a pacurii;
9)Sectia gaze:
-reteaua de generare a gazelor,
-centrala de oxigen, acetilena,
-instalatia frigorifica,
-ventilarea industriala;
10)Sectia electromecanica;
11)Sectia de reparatie a motoarelor ,
12)Sectia de instalatii si utilaje electrice.

Personalul gospodariei energetice:

-inginer de serviciu, activeaza pe schiimburi, raspunde de functionarea gospodariei pe durata schimbului
de lucru;
-personalul sectiilor energetice de schimb;
 75
-personalul de reparatie-montaj.

Obiectivul principal al planificarii gospodariei energetice consta in asigurarea organizarii rationale a

producerii si consumului resurselor energetice in baza elaborarii bilantului energetic.

Bilantul energetic reprezinta un capitol al bilantului material al intreprinderii, ce reflecta rotatia interna
a energiei de anumit tip, inclusiv a resurselor energetice secundare; este constituit dupa criteriul
teritorial-de productie si obiective; articolele bilantului sunt grupate pe sectii si sectoare de productie,
dupa destinatia consumului energiei (productiva sau neproductiva), inclusiv cu indicarea pierderilor de
energie in retea; este clasificat in modul urmator:
-dupa destinatie:
-strategic;
-tactic;
-de plan;
-de dare de seama;
-dupa nivel:
-particular (pe agregate, tipuri de resurse, tipul de prelucrare etc.);
-general (pe intreprindere/intreprinderi, sectie, sector).

Indicatorii de functionare a gospodariei energetice:

1)indicatorii de eficienta procesului de productie a energiei:
-consumul specific combustibilului in producerea energiei electrice si caldura;
-randamentul procesului de generare a energiei electrice si termica;
-consumul specific a energiei electrice pentru 1000 m.cub. de aer comprimat;
-costul de productie unitar pe tipuri de energie;
2)indicatorii de eficienta a utilizarii energiei:
-consumul specific pe tipuri de energie;
-consumul specific pe tipuri de lucrari;
-structura bilantului energetic al sectiilor;
-structura bilantului energetic a intreprinderii;
-indicatorii dotarii muncii cu echipament energetic.

Standardele principale de organizare si gestiune a lucrarilor de deservire energetica a productiei :

Directiile principale de perfectionare a functionarii gospodariei energetice:

-achizitia utilajului cu consum redus de resurse energetice;
-utilizarea in procesul de productie a resurselor energetice economice;
-perfectionarea schemelor consumului de energie;
-perfectionarea proceselor tehnologice;
-automatizarea proceselor de productie, a evidentei si controlului utilizarii resurselor energetice;
-perfectionarea constructiei utilajului energetic;
-utilizarea metodelor analitice in normarea resurselor energetice;
-simplificarea structurii gospodariei energetice a intreprinderii;
-stimularea ameliorarii utilizarii resurselor energetice etc.
 76
Tema 19. Organizarea gospodariei de intrumente

Gospodaria de instrumente reprezinta totalitatea de sectii si sectoare de productie auxiliara a

intreprinderii, ce asigura centralizarea efectuarii lucrarilor de asigurare a procesului de productie cu
instrumentariul tehnologic necesar, proiectarea, achizitia, executarea, exploatarea, repararea si
restaurarea sculelor, evidenta, pastrarea si livrarea lor in sectii si la locurile de munca.

Clasificarea instrumentului tehnologic:

-instrumente de taiat;
-instrumente de masurat;
-matrite;
-modele;
-dispozitive pentru masini-unelte;
-dispozitive pentru lacatuserie;
-pres-forme;
-dispozitive demontabile universale;
-instrumente auxiliare etc.

Obiectivul principal de functionare a gospodariei de instrumente a intreprinderii consta in

organizarea asigurarii neintrerupte a sectiilor, sectoarelor de productie si a locurilor de munca cu scule
necesare in cantitate si asortiment necesar, in conditiile de minimizare a costurilor de proiectare,
achizitie sau fabricare, pastrare, exploatare, reparatie, restaurare si utilizare.

Organizarea functionarii gospodariei de instrumente a intreprinderii:

1)controlul tehnologic al documentatiei de constructie privind caracteristicile tehnologice ale
constructiei articolelor, unificarii intertipuri si intratipuri a articolelor, partilor lor componente si
elementelor de constructie (dimensiunile liniare, diametrele, razele, fileturile, tesiturile, panelurile,
materialele, acoperirile etc.);
2)simplificarea schemelor cinematice ale articolelor;
3)dezvoltarea specializarii tehnologice si pe produs, precum si a cooperarii productiei;
4)tipizarea proceselor tehnologice;
5)unificarea sculelor tehnologice si a elementelor constructive;
6)calculul necesarului in scule si instrumente pe tipuri;
7)calculul stocurilor de rezerva a instrumentelor (fondul de exploatare de la depozitul central);
8)proiectarea spatiilor de productie, a mijloacelor tehnice si elaborarea proiectelor organizatorice pentru
pastrarea si livrarea sculelor la locurile de munca;
9)proiectarea si fabricarea sculelor speciale;
10)realizarea investigatiilor de marketing;
11)incheierea contractelor pentru achizionarea si livrarea sculelor de la terti;
12)controlul de intrare a sculelor si materialelor achizitionate de la terti necesare pentru fabricarea
sculelor speciale si universale;
13)organizarea pastrarii sculelor si a echipamentului tehnologic;
14)organizarea livrarilor de scule la locurile de munca;
15)organizarea evidentei si controlului utilizarii sculelor;
16)organizarea reparatiei si restaurarii sculelor;
 77
17)analiza eficientei utilizarii instrumentului;
18)elaborarea si argumentarea economica a masurilor organizational-tehnice de ameliorare a utilizarii
instrumentului tehnologic in procesul de productie;
19)stimularea ameliorarii utilizarii instrumentului tehnologic;
20)stabilirea de relatii durabile cu furnizorii instrumentului tehnologic in vederea ameliorarii in
continuare a calitatii.

Structura de productie a gospodariei depinde de dimensiunea intreprinderii, tipul de productie, natura

productiei executate etc. si poate fi constituita din urmatoarele unitati:
1)Sef Sectia Instrumente, subordonat Tehnologului Sef:
2)Loctiitorul Sefului de Sectie pentru producerea sculelor:
3)sectorul Marketing;
4)sectorul Instrumente achizitionate;
5)Depozitul central;
6)sectorul Dispecerat;
7)Loctiitorul Sefului de Sectie pentru exploatarea sculelor:
8)sectorul Supraveghere tehnica;
9)sectorul Reparatie preventiva;
10)sectorul Normative;
11)sectorul Abrazive;
12)scularia sectiilor de productie
13)Sectorul Tehnic;
14)Sectorul Economie si Planificare;
15)Ateliere de instrumente (scularie);
16)Contabilitatea sectiei.

Directiile principale de perfectionare a functionarii gospodariei de instrumente:

-in domeniul proiectarii productiei fabricate si a procesului tehnologic - simplificarea constructiei
productiei, unificarea si standardizarea, tipizarea proceselor tehnologice; controlul proprietatilor
tehnologice a constructiei articolelor/pieselor fabricate, utilizarea principiului abordarii stiintifice si de
optimizare a procesului de productie in faza proiectarii;
-in domeniul proiectarii si producerii instrumentului tehnologic- unificarea si standardizarea
instrumentului, a partilor componente si elementor constructiv ;, utilizarea sistemelor de automatizare a
proiectarii in baza clasificarii si codificarii instrumentului tehnologic ; reducerea duratei procesului de
elaborare si fabricare a echipamentului tehnologic;
-in domeniul managementului- utilizarea abordarii stiintifice a sistemului de productie si a metodelor
de management ; dezvoltarea investigatiilor de marketing ; depistarea avantajelor concurentiale ale
intreprinderii ; perfectionarea evidentei, controlului, analizei si motivarii lucrarilor;
-in domeniul exploatarii, reparatiei si restaurarii echipamentului tehnologic- asigurarea conditiilor
normale de functionare a depozitului central de instrumente, sculariilor ; organizarea aprovizionarii
ritmice si continue a locurilor de munca cu instrumentarul de productie necesar ; organizarea ascutirii
centralizate a sculelor ; intensificarea controlului tehnic ; sistematizarea normativelor ; ameliorarea
evidentei operative ; ameliorarea limitelor de consum ; eficientizarea reparatiilor si restaurarii
instrumentului.
 78
Tema 20. Organizarea gospodariei de reparatie a intreprinderii

Gospodaria de reparatie a intreprinderii reprezinta totalitatea sectiilor si subdiviziunilor auxiliare de

productie, ce asigura analiza nivelului tehnic, supravegherea, asistenta tehnica, reparatia utilajului
tehnologic si elaborarea masurilor de substituire a utilajului uzat prin utilaj mai progresiv si de
eficientizare a utilizarii utilajului tehnologic.

Procesul de reparatie include executarea lucrarilor de reparatie in conditiile de stationare minima a

utilajului, in termen cel mai redus si la timp in vederea minimizarii costurilor de productie, sporirii
calitatii productiei si a productivitatii muncii la intreprindere. Reparatia reprezinta procesul de
restabilire a capacitatilor de productie initiale a uneltelor de munca, partial pierdute in rezultatul
utilizarii in procesul de productie.

Clasificarea lucrarilor de reparatie:

-de preventire a uzurii intensive :
1)deservirea tehnica reprezinta operatia sau un complex de operatii, destinate mentinerii in regim de
functionare conform destinatiei a obiectului in timpul exploatarii, pastrarii sau transportarii in vederea
prevenirii uzurii intensive a obiectului (lucrari de ungere/lubtifiere, reglare, fixare, examinare a pieselor
si ansamblurilor/subansamblurilor);
-de recuperare partiala a uzurii fizice si morale :
2)reparatia curenta reprezinta reparatia cu volum mic de lucrari, in special, shimbarea unor piese
uzate, reglarea unor ansamble/subansamble, verificarea preciziei tehnologice etc. ;
3)reparatia medie reprezinta reparatia cu volum mai mare de lucrari, in special, verificarea utilajului
electric, dispozitivelor de transmisiune sau de punere in miscare, a tuturor mecanismelor cu
dezasamblarea lor partiala sau totala ; reparatia sau schimbarea unnor mecanisme si piese cu gradul de
uzuura superior nivelului admisibil ;
4)reparatia capitala reprezinta reparatia, efectuata pentru restabilirea starii bune de functionare a
articolului si a resursului sau complet sau apropiat de complet prin inlocuirea sau restabilirea integrala,
partiala a pieselor, inclusiv a pieselor de baza (rama,carcasa etc.) sau a constructiei integrale ;
asamblarea, reglarea si incercarea utilajului in conditiile productiei reale ;
5)modernizarea reprezinta restabilirea utilajului/ obiectului in vederea sporirii nivelului tehnic si
apropierea de modelele moderne de aceeasi destinatie.

Procesele de organizare a gospodariei de reparatie:

a) economice:
1)analiza structurii organizatorice si de productie din punctul de vedere a asigurarii proportionalitatii,
fluxului simplu, continuitatii, paralelism si automatism a proceselor de productie;
2)analiza nivelului de specializare, combinare a productiei in vederea optimizarii parametrilor
procesului de productie;
3)analiza utilajului tehnologic dupa urmatorii indicatori:
-necesitatea in utilajul dat;
-ponderea utilajului neinstalat;
-ponderea utilajului in reparatie;
-varsta medie a utilajului (pe grupuri);
-ponderea utilajului uzat fizic;
 79
-coeficientul lucrului pe schimburi a utilajului tehnologic;
-randamentului utilajului dupa productivitate;
-randamentul utilajului dupa timp;
-rentabilitatea fondurilor fixe de productie;
-analiza structurii fondurilor fixe de productie;
-analiza nivelului de mecanizare a procesului de productie;
4)elaborarea programului de perfectionare a formelor de organizare a productiei, precum si a structurii
organizatorice si de productie a intreprinderii;
b)tehnice:
5)elaborarea programului de ameliorare a utilizarii utilajului pe grupuri;
6)elaborarea normelor necesarului de utilaj pentru inlocuirea partilor uzate, reutilare si constructie
capitala;
7)elaborarea normelor de piese de schimb pentru utilajul tehnologic;
8)elaborarea normelor necesarului de materiale si energie pentru utilajul tehnologic si de alte elemente
ale fondurilor fixe de productie;
9)calculul necesarului de suprafete de productie pentru gospodaria de reparatie;
10)calculul necesarului de resurse de munca pentru gospodaria de reparatie;
11)calculul indicatorilor reparatiei preventive a utilajului pe grupuri si in special:
-analiza respectarii graficului reparatiei preventive la intreprindere;
-structura ciclului interreparatie pe grupuri de utilaje;
-durata perioadei interreparationale;
-consumul de munca a reparatiei utilajului pe grupuri de utilaje si tipuri de lucrari de reparatie;
-necesarul de resurse pe tipuri de lucrari de reparatii;
-volumul anual a lucrarilor de reparatii;
-parametrii de organizare in timp si spatiu a reparatiei preventive a utilajului intreprinderii;
c)organizatorice:
12)organizarea lucrarilor de reparatie;
13)organizarea deservirii tehnice a parcului tehnologic in perioada interreparationala;
14)organizarea aprovizionarii material-tehnice a gospodariei de reparatie a intreprinderii;
15)elaborarea, controlul realizarii si stimularea realizarii planului strategic de sporire a eficientei
functionarii gospodariei de reparatie.

Indicatorii normativi ai procesului de reparatie:

1)ciclul interreparational - este intervalul de timp intre doua reparatii capitale consecutive sau intre
momentul punerii in functiune a utilajului si prima sa reparatie capitala.
2)perioada interreparationala - este intervalul de timp de functionare a utilajului intre doua reparatii
capitale planificate.
3)perioada interexamenationala - este intervalul de timp intre examenul tehnic si reparatia de
intretinere anterioara examenului tehnic.
4)structura ciclului interreparational – este lista/ tabelul si consecutivitatea executarii lucrarilor de
reparatie si intretinere tehnica a unitatilor de utilaj in perioada ciclului interreparational.

Factorii de organizare a gospodariei de reparatie:

1)complexitatea si nomenclatura productiei executate;
2)programul de productie;
3)nivelul de specializare, combinare si cooperare a productiei de baza;
 80
4)nivelul de specializare, combinare si cooperare a gospodariei de reparatie.

Structura gospodariei de reparatie:

1)Mecanicul Sef, subordonat Inginerului Sef sau Directorului Tehnic;
2)Sectia economica;
3)Sectia tehnica;
4)Sectia organizatorica;
5)Atelierul de reparatii mecanice;
6)Depozitul.

Functiile sectiilor gospodariei de reparatie sunt similare functiilor sectiilor si birourilor din alte
structuri ale intreprinderii.

Directiile principale de ameliorare a functionarii gospodariei de reparatie:

-in domeniul organizarii productiei- dezvoltarea specializarii si cooperarii productiei de baza si
gospodariei de reparatie;
-in domeniul planificarii reproducerii fondurilor fixe de productie- utilizarea abordarii stiintifice in
organizarea si planificarea lucrarilor de reparatie si utilizarea metodelor de management;
-in domeniul proiectarii si executarii pieselor de schimb- unificarea si standardizarea elementelor
pieselor de schimb; utilizarea sistemelor automatizate de proiectare in baza clasificarii si codificarii;
reducerea duratei lucrarilor de proiectare; sporirea calitatii lucrarilor de proiectare;
-in domeniul organizarii lucrarilor de reparatie- respectarea principiilor de organizare rationala a
productiei (proportionalitatii, paralelism etc.); utilizarea metodelor de retea;
-in domeniul supravegherii tehnice, deservirii si reparatiei fondurilor fixe de productie-
dezvoltarea specializarii pe produs si functionale a lucrarilor; sporirea nivelului tehnic a atelierului de
reparatie mecanica; peerfectionarea sistemului motivational al calitatii muncii etc.
 81
Tema 21. Organizarea gospodariei de transport a intreprinderii

Gospodaria de transport a intreprinderii reprezinta totalitatea sectiilor de deservire, ce asigura

organizarea si efectuarea deplasarii materialelor de baza si materialelor auxiliare, semifabricatelor,
productiei gata, utilajului, echipamentului tehnologic si a altor incarcaturi intre sectii, sectoare, locuri de
munca si operatii ale procesului tehnologic in conformitate cu conditiile contractelor, rutele optimale si
in termenii stabiliti. Activitatea de transportare reprezinta parte componenta a activitatii logistice a
intreprinderii.

Criterii de functionare a gospodariei de transport:

-prestatia serviciilor de transport de calitate;
-prestatia serviciilor de transport in conditii de oportunitate;
-prestatia serviciilor de transport la preturi minime posibile.

Importanta gospodariei de transport:

-functionarea ritmica a gospodariei de transport determina stabilitatea si eficienta functionarii
intreprinderii;
-serviciile de carausie reprezinta parte componenta a procesului de productie;
-mijloacele de transport deseori servesc la reglarea mersului procesului de productie si asigurarea
ritmului productiei;
-organizarea rationala a procesului de carausie, optimizarea traficului si a circulatiei incarcaturilor
contribuie la reducerea duratei ciclului de productie, accelerarea mijloacelor circulante, diminuarea
costurilor de productie si sporirea productivitatii muncii.

Clasificarea mijloacelor de transport:

-dupa domeniul deservirii:
-mijloacele de transport intersectii;
-mijloacele de transport de sectie;
-dupa regimul de functionare:
-mijloacelede transport cu regim de functionare continuu (sisteme de conveier etc.);
-mijloacele de transport cu regim de functionare periodic (automobile, carucioare cu autotractiune
etc.);
-dupa directia deplasarii:
-mijloacele de transport cu deplasare orizontala (traversa, elevator etc.);
-mijloacele de transport cu deplasare verticala (lift, elevator etc.);
-mijloacele de transport cu deplasare mixta (macara);
-dupa nivelul de automatizare:
-mijloacele de transport automate;
-mijloacele de transport mecanizate;
-mijloacele de transport manuale;
-dupa tipul incarcaturilor:
-mijloacele de transport pentru deplasarea incarcaturilor pulverulente;
-mijloacele de transport pentru deplasarea incarcaturilor lichide;
-mijloacele de transport pentru deplasarea incarcaturilor cu bucata;
-dupa tipuri:
 82
-calea ferata sau mijloacele de transport cu sine (motolocomotive, locomotive diesel, vagoane, cisterne,
vagoane speciale, vagoane descoperite- platforme etc.);
-mijloacele de transport fara sine (automobile, tractoare, remorci, motorole, electrocaruri etc.);
-mijloacele de transport pe apa (vapoare, slepuri, vase cu remorca);
-mijloacele de transport de elevare (ridicare)- lifturi, elevatoare, macarale de automobil, de tractor,
stationare, miniere, basculante etc.);
-mijloacele de transport de cablu (cu o sina- funicular, de fringhie);
-transport de conveier (dispozitive si instalatii pe banda rulanta, de lant, razuitoare etc.);
-altele (pneumatica, hidraulice, radiere, ulucuri etc).

Procesele de organizare a gospodariei de transport a intreprinderii:

1)planificarea strategica a innoinrii mijloacelor de transport;
2)analiza structurii de productie a intreprinderii, elaborarea si implementarea masurilor de perfectionare
pe seama rationalizarii schemelor si respectarii principiilor organizatorice ale proceselor de productie;
3)analiza eficientei utilizarii mijloacelor de transport dupa criteriile: nivelul de solicitare, randamentul
capacitatii si randamentul in timp, productivitate etc.;
4)argumentarea economica a alternativelor de utilizare a mijloacelor de transport;
5)calcularea normelor si normativelor de consum a resurselor materiale pentru exploatarea si reparatiea
mijloacelor de transport;
6)elaborarea bilantului circulatiei incarcaturilor “furnizor- destinatar” ;
7)proiectarea schemelor de circulatie a incarcaturilor;
8)planificarea operativ-calendaristica a operatiilor de transport;
9)dispecerizarea lucrului mijloacelor de transport;
10)evidenta, controlul si motivarea sporirii calitatii si eficientei functionarii gospodariei de transport a
intreprinderii.

Structura gospodariei depinde de natura productiei fabricate, tipul si scara de productie, structura de
productie a intreprinderii.

Directiile de perfectionare a calitatii si eficientei functionarii gospodariei de transport a

intreprinderii:
-intensificarea cooperarii si specializarii functionale si pe produs a productiei;
-sporirea nivelului de automatizare a productiei si gestiunii gospodariei de transport;
-reducerea vechimii medii a mijloacelor de transport si sporirea ponderii mijloacelor de transport
progresive;
-perfectionarea normarii, evidentei si controlului utilizarii mijloacelor de transport;
-perfectionarea sistemului de motivare a sporirii eficientei utilizarii mijloacelor de ransport a
intreprinderii;
-analiza respectarii principiilor organizatorice ale procesului de carausie in productie.
 83

Tema 22. Organizarea gaspodariei de depozite a intreprinderii

Gospodaria de depozite reprezinta totalitatea de sectii de deservire sau auxiliare ale intreprinderii, ce
indeplinesc functiile de pastrare, evidenta si control al miscarii resurselor material-tehnice si a
productiei finite. Depozitele resurselor material-tehnice ale intreprinderii se refera la gospodaria
auxiliara a intreprinderii ; depozitele productiei gata se refera la gospodaria de deservire a intreprinderii.
Activitatea de depozitare reprezinta parte componenta a activitatii logistice la intreprindere.

Criteriile de functionare a gospodariei de depozite a intreprinderii:

-nivelul determinat de calitate;
-termenii stabiliti;
-cheltuieli minime.

Clasificarea depozitelor:
-dupa volumul lucrarilor:
-depozitele intreprinderii;
-depozitele sectiei de productie;
-dupa destinatie (tipuri):
-depozitele de materiale (materiale de baza, materiale auxiliare, combustibil etc.);
-depozitele de semifabricate si prefabricate, destinate prelucrarii in diferite sectii de productie;
-depozitele de deservire a productiei;
-depozitele de productie gata, ce realizeaza garnisirea, ambalarea si livrarea marfurilor catre
destinatar;
-depozitele de rebuturi de productie si a materiei prime reciclabile;
-depozitele auxiliar- tehnice, destinate pastrarii ambalajului din lemn, materialelor pentru ambalaj,
materialelor, inventarului de productie, uniformei etc.;
-dupa constructie:
-depozitele deschise;
-depozitele semiacoperite;
-depozitele acoperite;
-depozitele speciale.
-dupa nomenclatura incaperii:
-incaperi de destinatie de productie de baza;
-incaperi auxiliare;
-dupa dimensiuni (dimensiunile depind de normativele valabile pentru diverse ramuri si genuri de
activitate economica):
-dupa suprafata;
-dupa capacitate;
-dupa caracterul operatiilor tehnologice:
 84
-cu mecanizarea complexa a tuturor operatiilor tehnologice, inclusiv mecanizarea gestiunii
operatiilor;
-cu automatizarea tuturor operatiilor tehnologice, inclusiv automatizarea gestiunii proceselor
tehnologice;
-cu mecanizarea partiala a operatiilor tehnologice;
-dupa infrastructura de transport:
-cu debarcader;
-cu sine de acces la calea ferata etc.

Clasificarea utilajului de depozit:

1)utilajul pentru pastrarea marfurilor:
-utilajul pentru stivuirea si pastrarea marfurilor impachetate sau cu bucata:
-stelaje (universale si speciale);
-suporturi;
-utilajul pentru pastrarea marfurilor in vraf si cosuri:
-dispozitive pentru cosuri;
-hambare;
-utilajul pentru pastrarea marfurilor lichide:
-rezervuare;
-containere specializate;
2)utilajul de transport basculant (dupa destinatia functionala):
-masini si mecanisme pentru ridicarea incarcaturilor:
-macarale (umblatoare, de consola, electrice piramidale, de automobile,
etalatoare, stivuitoare );
-lifturi;
-scripete;
-mufle electrice;
-masini si dispozitive de transportat:
-conveiere;
-dispozitive gravitationale;
-carucioare;
-remorchere electrice;
-masini de incarcare-descarcare:
-masini de incarcare-descarcare;
-masini de incarcat electrice;
-autostivuitoare;
-autoincarcatoare;
3)utilajul de cantarit si preambalat (dupa constructie):
-cantare;
-dozatoare;
-linii automate de cantarire si preambalare;
-dispozitive de impachetare;
-automate de cantarit si impachetat.

Procesele de organizare a functionarii gospodariei de depozite:

1)analiza structurii de productie a intreprinderii dupa criteriul de respectare a principiilor organizarice
 85
ale procesului de productie;
2)determinarea nomenclaturii si tipului incaperii pentru depozit;
3)elaborarea schemelor de plasare a noilor incaperi pentru depozit, proiectarea si construirea lor;
4)elaborarea planurilor operativ-calendaristice de functionare a depozitelor;
5)organizarea evidentei si controlului miscarii fluxurilor materiale;
6)organizarea executarii comenzilor si livrarii incarcaturilor de la depozit;
7)analiza eficientei functionarii gospodariei de depozite, elaborarea si implementarea masurilor de
perfectionare a depozitelor.

Structura si personalul gospodariei de depozite a intreprinderii:

1)Sef Depozit
2)Birou pe grup de marfuri
3)Contabilitatea
4)Magazineri
5)Operatori

Directiile de perfectionare a calitatii si eficientei functionarii gospodariei de depozit a

intreprinderii:
-intensificarea cooperarii si specializarii functionale si pe produs a productiei;
-sporirea nivelului de automatizare a productiei si gestiunii gospodariei de depozit;
-reducerea vechimii medii a mijloacelor tehnice, utilizate in lucrarile de depozitare si prelucrare a
incarcaturilor la depozit si sporirea ponderii mijloacelor tehnice progresive;
-perfectionarea normarii, evidentei si controlului utilizarii mijloacelor tehnice;
-perfectionarea sistemului de motivare a sporirii eficientei utilizarii mijloacelor tehnice a intreprinderii;
-analiza respectarii principiilor organizatorice ale procesului de depozitare si prelucrare a incarcaturilor
in depozite.

PARTEA 4. FORMELE DE ORGANIZARE A PRODUCTIEI

Tema 23. Concentrarea productiei

Concentrarea reprezinta: 1.procesul de centralizare a productiei de acelasi tip in organizatiile mari si in

hotarele unei regiuni; 2.procesul, directionat spre sporirea volumului de productie sau de prestatie a
serviciilor intreprinderii.

Factorii ce influenteaza concentrarea:

1)cresterea necesitatilor in anumite tipuri de productie;
2)PTS in ramura data, ce permite sporirea calitatii productiei realizate si scaderea pretului;
3)particularitatile ramurilor de productie.
 86

Nivelul de concentrare a productiei este determinat de costurile de productie minime. Particularitatile

de natura ramurala nu permit stabilirea dimensiunilor unice a productiei si a intreprinderilor, in special:
-marimea intreprinderilor din ramurile extractive este determinata de conditiile naturale si volumul de
extractie a resurselor naturale, dependente de rezervele resurselor, termenele de exploatare a utilajelor si
constructiilor (carierelor, minelor etc.)si volumul consumului;
-marimea optimala a intreprinderilor din ramurile prelucratoare cu procesul de productie continuu
(intreprinderile metalurgice, chimice, electroenergetice, de ciment, de zahar etc.) este determinata de
capacitatile unitare a agregatelor si a utilagelor gospodariilor de deservire;
-dimensiunile optimale ale intreprinderilor din ramurile prelucratoare cu procesul discret de
productie (intreprinderile constructoare de masini, de prelucrare a lemnului, de incaltaminte, textile
etc.) sunt determinate de parcul rational de utilaje si linii tehnologice in flux si automatizate, a
gospodariilor de deservire si alte subdiviziuni specializate, necesare realizarii programului de productie
in conditiile consumului minim de resurse de munca;
-capacitatile optime de productie a sectoarelor si sectiilor de productie a intreprinderilor sunt
determinate de capacitatile unitare a utilajului, reesind din posibilitatile de executare a productiei finite.

Formele concentrarii productiei:

1.concentrarea productiei specializate, care asigura eficienta maxima si centralizarea productiei
omogene la intreprinderile mari; permite utilizarea masinilor cu productivitate inalta, liniile tehnologice
in flux si automatizate, metodele moderne de organizare a procesului de productie; crearea de sectiilor si
laboratoarelor specializate functionale este intemeiata in cadrul intreprinderilor mari, permite utilizarea
personalului de calificare superioara si a sistemelor automatizate de productie, tehnologiile
informationale moderne si resursele;
2.concentrarea productiilor combinate, care la fel este destul de eficienta, asigura consecutivitatea
executarii proceselor tehnologice, prelucrarea complexa a materiei prime si a deseurilor, diminuarea
eliminarii substantelor toxice in mediul inconjurator;
3.marirea dimensiunilor intreprinderilor universale, care este mai putin eficienta, permite
concentrarea productiilor independente, nelegate nici prin omogenitatea sau consecutivitatea proceselor
tehnologice, nici prin procesul de prelucrare complexa a materiei prime; intreprinderile universale
intrunesc productiile de tip autonom si slab dependente tehnologic, de scara mare in subdiviziunile de
productie de baza si de scara mai mica in subdiviziunile mai mici de productie (auxiliare);
supraconcentrarea nu este dorita pentru complicarea procesului de gestiune a intreprinderii; forma (3)se
poate manifesta si prin crearea de linii tehnologice automatizate sau rotative de productivitate inalta, a
sistemelor flexibile automatizate, a centrelor de prelucrare in cadrul unei intreprinderi. Concentrarea
prin marirea dimensiunilor intreprinderilor este determinata de:
a)in industrie:
1)sporirea capacitatilor de productie unitare a masinilor si utilajelor;
2)sporirea marimilor constructiilor si cladirilor;
3)sporirea numarului de masini si utilaje de acelasi tip;
4)combinarea masinilor si utilajelor de acelasi tip.
b)in electroenergetica, metalurgie, siderurgie, industria cimentului, unele productii din industria
chimica:
1)sporirea capacitatilor de productie unitare a agregatelor si constructiilor principale, ce asigura
micsorarea costurilor unitare si a pretului de cost a productiei realizate;
c)in industria constructoare de masini, usoara, alimentara etc. particularitatile tehnologice exclud
 87
posibilitatea utilizarii masinilor si agregatelor cu capacitati mari, deaceea, productia se caracterizeaza nu
prin capacitatile unitare a agregatelor, ci prin: 1)numarul de unitati de masini si utilaje,
2)organizarea rationala a productiei,
3)organizarea rationala a conducerii.

Indicatorii concentrarii productiei:

1)concentrarea absoluta, care caracterizeaza dimensiunile de productie a intreprinderilor, in special:
-volumul de productie,
-valoarea medie anuala a capitalului fix de productie,
-numarul mediu scriptic a angajatilor.
2)concentrarea relativa, care caracterizeaza nivelul de distribuire a volumului total de productie in
ramura intre intreprinderi de diferita marime, adica gradul de monopolizare a intreprinderii, in special:
-ponderea volumului de productie a intreprinderii in volumul total al productiei pe ramura;
-ponderea volumului de productie a intreprinderii in volumul total de productie pe piata de
desfacere etc.

3)dimensiunea optima a intreprinderii este determinata:

a) prin costurile echivalate minime:

Costurile echivalate (varianta i) = Costurile de productie + E n Ii + Costurile de transport, i ---->

min, unitare, i
unde: En- coeficientul normativ al eficientei comparative a investitiilor;
Ii - investitiile capitale pentru varianta i.
b)prin costurile de productie totale minime si costurile unitare minime pe termen lung.

4)evaluarea gradului de concentrare (monopolizare) a pietelor de desfacere:

a)prin coeficientul de concentrare (CR3), care exprima ponderea a trei celor mai mari subiecti
economici pe piata sau in ramura;
b)prin indicele Herfindal-Hirshman (HHI), care exprima influienta companiilor mari asupra situatiei pe
piata:
-concentrarea normala -CR<45% si HHI <1000 (piata nu este concentrata);
-concentrarea medie -45%<CR 3< 70% si 1000< HHI < 2000 (piata este moderat concentrata);
-concentrarea inalta - CR3>70% si 2000<HHI<10000 (mediu slab concurential ).
n
HHI= Suma Xi2, unde:
i= 1
n-numarul subiectilor economici pe piata (ramura);
Xi2- ponderea subiectului economic i in 5 in volumul productiei pe piata (ramura).

In rezultatul analizei indicatorilor cantitativi si calitativi este estimat gradul de evaluare a concurentei,
directiile, formele si metodele de interventie a organismelor antimonopol in procesul de formare a
mediului concurential pe piata de consum data.

Efectele pozitive ale concentrarii:

-avantajele in conditiile de concurenta;
-efectul sinergetic, care se manifesta prin efectul sumar superior din asocierea eforturilor;
 88
-accesul la piata mondiala;
-posibilitatea utilizarii noilor metode de management;
-utilizarea eficienta a resurselor;
-aparitia interprinderilor internationale.
Efectele negative ale concentrarii:
-efectul de monopol;
-efectul de dominare a firmelor mari;
-efectul sporirii costurilor;
-problemele sociale.

Tema 24. Specializarea productiei

Specializarea reprezinta: 1.procesul de concentrare a anumitor tipuri de productie in anumite ramuri ale
industriei, in cadrul unor intreprinderi si subdiviziuni, adica este un proces de concentrare a productiei
omogene sau realizarea unor operatiuni tehnologice; 2.procesul de diviziune a muncii pe anumite tipuri
(particulara si unitara) si forme; 3.concentrarea activitatilor pe directiile de productie speciale si relativ
inguste, operatiile tehnologice aparte sau tipurile realizate de productie; 4.unitatea dialectica a
proceselor diametral opuse: diferentierea ca diviziunea muncii si concentrarea ca asocierea operatiilor
omogene sau a productiei omogene.

Tipurile diviziunii muncii:

1)Diviziunea particulara a muncii in industrie, care exprima diviziunea industriei pe ramuri si
diferentierea si specializarea lor continua;
2)Diviziunea unitara a muncii, care exprima specializarea interioara in cadrul intreprinderii.

Formele specializarii in industrie:

1)pe produs, care reprezinta concentrarea producerii anumitor tipuri de productie de consum final;
obiectul specializarii poate fi uzina de automobile sau utilaje, fabrica de confectii etc.;
2)pe piesa (detaliu), care reprezinta concentrarea producerii anumitor piese si agregate, semifabricate,
precum si executarea proceselor tehnologice separate;
3)pe faza de productie sau tehnologica, care reprezinta transformarea fazelor separate de productie in
produceri de sine statatoare; obiectul specializarii poate fi uzina de turnare, fabrica de filare, fabrica de
finisare etc.;
4)specializarea productiilor auxiliare, de exemplu, uzinele de reparatie;
5)specializarea productiilor interramurale, de exemplu, uzinele constructoare de masini de destinatie
generala (reductoare, roti dintate, vilbrochen etc.).

Indicii specializarii:
1)coeficientul de extindere a productiei, care exprima ponderea productiei ramurii specializate in
volumul total de productie de anumit tip;
2)coeficientul de specializare, care exprima ponderea productiei de profil (de baza) in volumul total de
productie a ramurii, intreprinderii, sectiei;
3)coeficientul specializarii pe piesa (detaliu), care exprima ponderea productiei intreprinderilor
specializate pe piesa (detaliu) si sectiilor in volumul total de productie a ramurii, intreprinderii, sectiei;
 89
4)nomenclatura si sortimentul productiei.

Nivelul optimal de specializare este determinat in baza calculului economic a dependentelor dintre
programul de productie (scara de productie) si consumul factorului munca (pretul de cost) a articolelor.
In rezultatul specializarii apare contradictia dintre largirea si innoirea nomenclaturii productiei, pe de o
parte, si sporirea lenta a numarului de intreprinderi specializate tehnologic sau pe piese, care la randul
sau poate fi rezolvata prin:
a)unificarea articolelor, partilor lor componente;
b)largirea aplicabilitatii pieselor de acelasi tip in cele mai diverse articole.
Contradictia dintre largirea si schimbarea frecventa a nomenclaturii produselor executate, pe de o parte,
si, pe de alta parte, sporirea nivelului de specializare, mecanizare si automatizare a productiei in scopul
obtinerii productiei la preturi concurente si in termene reduse, care la randul sau se rezolva prin: a)
organizarea productiei in masa si serii mari a articolelor sau semifabricate de acelasi tip; b)
standardizare si unificarea determina esenta Progresului Tehnic-Stiintific in industrie.

Tema 25. Cooperarea productie

Cooperarea reprezinta: 1. forma deosebita de raporturi de productie rationale si de lunga durata, intre
intreprinderi si ramuri independente in vederea realizarii comune a productiei complexe; 2. procesul de
stabilire si folosire de raporturi relativ durabile cu caracter de productie si conducere intre intreprinderi,
organizatii si alte structuri, fiecare fiind specializata in producerea partilor componente a produsului finit
sau in executarea de lucrari (pestatia de servicii) separate; 3.poate fi efectuata atat la etapa de “intrare” a
structurii, cat si de “iesire” a structurii.

Tipurile de raporturi de cooperare:

1)interregionale (administrative, economice), cand in cooperare participa mai multe intreprinderi,
organizatii, ce apartin de diferite ramuri de productie din diferite regiuni;
2)intraregionale, cand intreprinderile si organizatiile apartin unei regiuni;
3)interramura, cand intreprinderile si organizatiile apartin de diferite ramuri de productie;
4)intraramura, cand intreprinderile si organizatiile apartin de o ramura de productie.

Formele de cooperare:
-pe produs sau agreate,
-pe piesa (detaliu);
-tehnologica sau pe faza de productie;

Criteriile cooperarii:
a)la “intrare”:
1)calitatea productiei (articolele de completare, complexele si alte componente a produsului finit) a
organizatiei-furnizor;
2)pretul acestei productii;
3)imaginea si misiunea furnizorului;
4)fiabilitatea furnizorului;
5)calitatea serviciilor “postvanzare”;
6)costurile de exploatare a produselor furnizorului la consumator etc.
 90
sau competitivitatea furnizorului;
b)la “iesire”:
1)fiabilitatea consumatorului;
2)imaginea consumatorului;
3)misiunea consumatorului.

Indicii cooperarii:
1)ponderea valorii semifabricatelor, pieselor, detaliilor si agregatelor, achizitionate de la intreprinderi
prin cooperare , in valoarea totala a productiei intreprinderii;
2)numarul intreprinderilor in cadrul raporturilor de cooperare;
3)raza de cooperare, care exprima marimea medie ponderata a numarului de intreprinderi in cadrul
raporturilor de cooperare a intreprinderii principale.
4)structura cooperarii pe tipuri si forme (regionala, ramurala, internationala);
5)economia din extinderea productiei, care exprima sporirea negativa a costurilor de productie in
conditiile sporirii volmelor de productie:

Economia Costul de Costul Cantitatea articolelor

din extinderea = productie - ( Pretul + transport) x (pieselor, produselor),
raporturilor de unitar, an en-gros si colectare obtinute prin cooperare
cooperare

6)eficienta economica a specializarii si cooperarii, care exprima parametrii calitativi rezultatelor

implementarii formelor de specializare si cooperare a productiei:

Eficienta Micsorarea Micsorarea Volumul Profitul

economica costurilor cheltuielilor productiei suplimentar
a specializarii = (de productie + specifice ) x dupa - EnI + din
ameliorarea
si cooperarii: unitare de transport specializare calitatii in
urma
specializarii
 91
Tema 26. Diversificarea productiei

Diversificarea (D) reprezinta forma cea mai complicata a concentrarii, care exprima dezvoltarea
simultana a genurilor independente de productie, extinderea nomenclaturii si sortimentului productiei in
cadrul unei companii, concern, intreprindere, firma, si poate fi determinata in modul urmator:

D= 1- HHI
sau
numarul echivalent n = 1 / 1- K, care exprima numarul de ramuri in raporturi de dependenta.
Tema 27. Combinarea productiei

Combinarea reprezinta: 1. forma organizarii productiei, bazata pe imbinarea diverselor ramuri de

productie intr-o organizatie mare in vederea simplificarii raporturilor de productie pe toata axa
tehnologica; 2.procesul de realizare a productiei neomogene in cadrul unei intreprinderi in baza
consecutivitatii executarii fazelor tehnologice de prelucrare a materiei prime si a rebuturilor de
productie.

Caracteristicile combinarii:
1)posibilitatea tehnica de reunire a productiilor neomogene in lantul tehnologic unic;
2)proportionalitatea productiilor dupa productivitate sau capacitate;
3)unitatea teritoriala a productiilor reunite;
4)oportunitatea organizational-economica a reuniunii productiilor;
5)existenta comunicatiilor calitative dintre diverse productii de baza, auxiliare si de deservire.

Formele combinarii:
-dupa specificul tehnologic:
1)in baza executarii consecutive a fazelor tehnologice de prelucrare a materiei prime (semifabricatele
obtinute pot fi utilizate ca produs intermediar pentru consumul industrial sau ca produs final);
2)in baza utilizarii complexe a rebuturilor de productie:
-in forma combinarii tehnologiilor din ramuri industriale diverse, ce permite:
-micsorarea consumului specific de materiale;
-largirea bazei de materie prima a industriei;
-diminuarea poluarii mediului ambiant;
3)in baza utilizarii complexe a materiei prime, materialelor, energiei si rebuturilor:
-in forma prelucrarii consecutive a materiei prime pana la obtinerea produsului finit;
-in forma utilizarii rebuturilor de productie pentru executarea productiei de alt tip;
-in forma prelucrarii complexe a materiei prime (producerea mai multor produse finite din acelasi tip a
materiei prime);
-dupa modul de organizare:
1)combinarea verticala, cand prelucrarea este realizata consecutiv de la materia prima la semifabricat
sau productie gata;
2)combinarea orizontala, cand materia prima este prelucrata complex;
3)mixta, cand din aceeasi materie prima sunt realizate semifabricatele de baza sau produsele finite, iar
din rebuturile create sunt obtinute semifabricatele auxiliare sau produsele finite.
 92

Indicii combinarii:
1)ponderea productiei, obtinute prin combinarea productiei in volumul total al intreprinderii;
2)gradul de extractie a substantelor utile din materia prima;
3)gradul de utilizare a rebuturilor de productie la intreprindere, care se determina ca raportul cantitatii
rebuturilor utilizate la cantitatea lor totala;
4)numarul de tipuri de productie secundara, realizata de intreprindere prin combinarea productiei, etc.
5)eficienta economica a specializarii si combinarii productiei, care exprima beneficiul obtinut din
aplicarea formelor de specializare si cooperare:

Eficienta economica
a specializarii si = [( Csp- Cc ) + ( TR1 - TR2) + ( Isp- Ic) En] Vc + En^I ,
combinarii productiei
unde:
Csp, Cc - costuri de productie unitare in baza specializarii si combinarii productiei;
TR1, TR2- cheltuieli de transport specifice pana si dupa combinarea productiei;
Isp, Ic- investitiile capitale specifice in conditiile de specializare si combinare a productiei;
Vc- volumul productiei in baza combinarii;
En- coeficientul normativ al eficientei comparative;
^I - economia investitiilor capitale, necesare pentru dezvoltarea ramurilor extractive.
6)termenul de recuperare a investitiilor capitale, care exprima eficienta economica a costurilor formelor
de organizare a productiei:

Isp totale - Valoarea capitalului fix

Termenul de recuperare a investitiilor capitale = -------------------------------------
Economia anuala conventionala din
micsorarea costurilor de productie
Efectele combinarii:
1)reciclarea complexa a rebuturilor de productie;
2)randamentul maximal al proceselor de extractie de substante utile;
3)sporirea potentialului tehnico-stiintific si de personal;
4)manevrarea resurselor intreprinderii;
5)utilizarea eficienta a resurselor;
6)executarea productiei competitive.

Criteriile de eficienta economica a formelor de organizare sociala a productiei:

-eficienta la nivelul economiei nationale,
-economia conventionala de consum de materiale si materie prima,
-sporul randamentului capitalului fix de productie,
-sporul rentaabilitatii (profitabilitatii),
-micsorarea duratei ciclului tehnologic,
-accelerarea vitezei de rotatie a capitalului circulant,
-numarul conventional de lucratori disponibilizati.
 93

PARTEA 5. PLANIFICAREA SISTEMULUI DE PRODUCTIE

Tema 28. Continutul sistemului de planificare a productiei

Planificarea reprezinta o functie a managementului , ce include un complex de lucrari: 1.analiza

situatiilor si factorilor mediului exterior; 2.prognozarea, evaluarea si optimizarea variantelor alternative
de realizare a obiectivelor determinate in faza marketingului strategic; 3.elaborarea planului; 4.realizarea
planului.

Sarcinile planificarii in domeniul organizarii activitatii sistemului de productie :

-asigurarea proportiilor progresive in dezvoltarea productiei sociale, realizarea cresterii stabile si a
plasamentului rational;
-orientarea subdiviziunilor spre realizarea rezultatelor superioare finale la costuri minime;
-dezvoltarea formelor progresive de organizare a productiei;
-accelerarea implementarii realizarilor PTS;
-perfectionarea structurii de ramura si structurii resurselor energetice si combustibil;
-ameliorarea utilizarii capacitatilor de productie, precum si a resurselor materiale si de munca;
-diminuarea costurilor si sporirea profitului si a rentabilitatii;
-dezvoltarea sociala a colectivului;
-crearea posibilitatilor de perfectionare a diviziunii internationale a muncii in baza integrarii statelor;
-alegerea strategiei optimale a firmei (intreprinderii) pentru perspectiva in baza prognozelor variantelor
de alternativa a marketingului strategic;
-asigurarea fiabilitatii functionarii si dezvoltarii firmei (intreprinderii);
-formarea nomenclaturii si asortimentului optim de inovatii si inventii in baza aplicarii adordarii
stiintifice;
-asigurarea complexa a realizarii si stimularea realizarii planurilor;
-coordonarea realizarii planurilor pe sarcini, executanti, resurse, termeni, loc de munca si calitatea
lucrarilor.

Principiile planificarii:
-centralismul democratic;
-abordarea stiintifica;
-proportionalitatea;
-unitatea organica a planurilor intreprinderii, planurilor ramurale si a economiei nationale;
-complexitatea.

Principiile planificarii in domeniul organizarii productiei:

-succesiunea dintre planurile strategice si tactice;
-orientarea sociala a planului;
-ponderarea obiectelor de planificare;
-asigurarea caracterului adecvat al indicatorilor de plan;
-integrarea planurilor in parametrii mediului extern al sistemului de productie;
-asigurarea seriei de variante a planului;
 94
-asigurarea echilibrarii planului dupa resurse;
-argumentarea economica a planului;
-automatizarea sistemului de planificare;
-asigrarea relatiei inverse a sistemului de planificare.

Componentele sistemului de planificare:

1)intrarea- reprezinta: 1. normativele de competitivitate a obiectului de planificare, elaborate la etapa
marketingului strategic in conformitate cu misiunea si obiectivele organizatiei; 2. informatia
suplimentara utilizata in elaborarea planurilor; 3.resursele necesare; 4.documentele necesare;
2)iesirea- reprezinta planurile, elaborate in conformitate cu exigentele consumatorilor si in vederea
realizarii normativelor, inclusiv de competitivitate;
3)mediul extern -reprezinta: 1. factorii macromediului si micromediului al organizatiei (cu actiune
directa- politica antimonopol, sistemul fiscal, sistemul vamal, puterea concurentiala in ramura si
ramurile adiacente, spiritul activ al intermediarilor, calitatea bazei normative a sistemului de
management; cu actiune indirecta- macromediul si infrastructura regiunii); 2.factorii de infrastructura
ale regiunii; 3.parametrii infrastructurii regiunii; 4.parametrii intrarii si iesirii sistemului;
4)relatia inversa - reprezinta: 1.fluxul de informatie de la executantul planului la elaboratorul planului;
2.fluxul de informatia de la executantul planului la furnizorii intrarii sistemului de planificare; fluxurile
sunt determinate de calitatea insuficienta a planurilor sau exigentele sporite ale consumatorilor etc.
5)sistemul de planificare - reprezinta procesul de elaborare si luare a deciziilor in domeniul planificarii,
ce constituie structura interna a sistemului de planificare.

Componentele structurii interne a sistemului de planificare:

1)baza stiintifica- constituita din: 1. 14 abordari stiintifice ale planificarii; 2.principii stiintifice;
3.metode de planificare;
2)planurile conforme obiectivelor organizarii- reprezinta sistemul planurilor strategice, tactice si
operativ-calendaristice in diverse domenii ale activitatii economice si de productie ale organizatiei;
3)asigurarea elaborarii planurilor- include aprovizionarea informationala, metodica, juridica, de personal
si resurse a procesului de planificare;
4)subsistemul condus- reprezinta: totalitatea obiectelor de planificare: 1.pentru manageri- specialistii, ce
elaboreaza planurile; 2.pentru specialisti- sarcinile de plan si parametrii, ce necesita prognozare,
argumentare, coordonare, ajustare, perfectare etc.;
5)subsistemul conducator - reprezinta managerii, ce realizeaza conducerea procesului de elaborare a
planurilor si organizarea realizarii planurilor.
 95
Tema 29. Organizarea planificarii sistemului de productie

Planificarea executarii productiei - este un proces decizional despre modul de exploatare al sistemului
operational in conditiile cererii agregate; cerere agregata - este volumul total al cererii la toate marfurile
si serviciile, realizate de sistemul operational dat.

Organizarea activitatii de planificare -reprezinta procesul de transformare a intrarii sistemului de

planificare in iesire in vederea realizarii obiectivelor organizatiei (firmei).

Continutul procesului de planificare (etapele):

1)studierea problemei;
2)formarea sistemului de planificare;
3)precizarea normativelor, inclusiv de competitivitate a obiectului de planificare;
4)elaborarea deciziei de plan;
5)perfectarea, coordonarea si aprobarea planului;
6)difuzarea sarcinilor de plan executantilor;
7)coordonarea realizarii planului;
8)evidenta si controlul realizarii sarcinilor si parametrilor de plan;
9)stimularea realizarii planului.

Continutul etapei de planificare (operatiile):

1)analiza situatiei sau obiectului dupa indicatori calitativi si cantitativi (resurse);
2)comparatia eficientei obiectului cu realizari mondiale superioare;
3)cuantificarea devierilor indicatorilor obiectului de planificare;
4)analiza surselor bibliografice, a fondului de brevete, a rapoartelor stiintifice, reclamatiilor si
pretentiilor consumatorilor;
5)formarea directiilor de dezvoltare a obiectului etc.

Clasificarea planurilor:
-dupa perioada de planificare:
-de perspectiva pe perioade de timp lungi;
-curente;
-dupa continut:
-pe probleme;
-complexe;
-locale;
-dupa obiective:
-strategice;
-tactice;
-operative.

Capitolele planurilor:
1)productia si realizarea productiei;
2)dezvoltarea tehnica si organizarea procesului de productie;
3)indicii de sporire a eficientei economice a productiei;
 96
4)normele si normativele;
5)investitiile si constructiile capitale;
6)asigurarea material-tehnica;
7)munca si personalul;
8)costurile de productie, profitul si rentabilitatea productiei;
9)fondurile de stimulare economica;
10)finantele;
11)dezvoltarea sociala a colectivului;
12)protectia naturii si utilizarea rationala a resurselor minerale, spatiului aerian si a pamantului;
13)activitatea economica externa.

Elementele planurilor:
1)codul si denumirea obiectului (capitol, subcapitol);
2)cifrele de control si unitatea de masura;
3)realizarile mondiale in domeniul dat;
4)termenul de executie (inceputul, sfarsitul);
5)executantii (responsabil, coexecutantii);
6)locul executarii (subdiviziunea, locul de munca);
7)necesarul de resurse (in expresie naturala, in expresie valorica);
8)rezultatul scontat (in expresie naturala, in expresie valorica);
9)note.

Calitatea planului -reprezinta totalitatea parameetrilor planului, ce corespund principiilor si abordarilor

stiintifice ale planificarii si asigura devieri minime de la valorile de plan a parametrilor faptici, obtinuti
in rezultatul realizarii planului; pragul de admisibilitate a devierilor depinde de durata perioadei
planificate, nivelul de incertitudine, conditiile de elaborare si realizare a planului.

Criteriile calitatii planului

1)gradul de adecvare a modelului teoretic a indicatorului planificat datelor faptice - reprezentat prin
coeficientul, calculat ca raportul dintre cresterea absoluta a indicatorului real si valoarea absoluta a
indicatorului faptic;
2)gradul de intensitate a realizarii planului -reprezentat prin coeficientul (1);
3)indicatorul de realitate a realizarii planului;
4)indicatorul optimalitatii planului;
5)indicatorul echilibrarii planului;
6)nivelul de argumentare a planului;
7)nivelul de risc al planului.

Conditiile sporirii calitatii planului:

-abordarea stiintifica a gestiunii (sistemica, structurala, de marketing, functionala, evolutie- reproductie,
normativa, integrationista, dinamica, procesuala, optimizationala, directiva, comportamentala,
situationala );
-aplicarea principiilor de planificare;
-sporirea calitatii asigurarii informationale si metodice a planificarii;
-stimularea calitatii planurilor.
 97

Tema 30. Planificarea operativa a productiei

Planificarea operativa presupune elaborarea detaliata a planurilor intreprinderii si a subdiviziunilor ei

(sectiilor de productie, brigazilor si locurilor de munca) pentru intervale scurte de timp (o luna, o
decada, 5 zile, o zi de lucru, un schimb), este strans legata de planificarea tehnic-economica.
Gestiunea operativa a productiei este realizata in baza urmaririi neintrerupte a mersului procesului de
productie prin exercitarea influentei concentrate asupra colectivelor sectiilor de productie, sectoarelor,
muncitorilor (lucratorilor) in vederea asigurarii neconditionate a realizarii programelor de productie
aprobate.

Conditiile de realizare a gestiunii operative ale productiei:

-diviziunea exacta a lucrarilor pe perioade scurte de timp pentru sectoarele de productie- in structura pe
piese si noduri de piese, pentru locurile de munca - in stractura pe piese-operatii;
-organizarea exacta a tehnologiilor prelucrarii fluxurilor informationale privind mersul procesului de
productie si procesul decizional;
-monitorizarea parametrilor procesului de productie;
-oportunitatea deciziilor si organizarea activitatii de prevenire a dereglarii procesului de productie sau de
revenire la parametrii de productie stabiliti.

Continutul activitatii de planificare operativa:

1)organizarea elaborarii si executarii planurilor operativ-calendaristice de productie si a sarcinilor de
productie la nivel de sectii, sectoare si locuri de munca;
2)organizarea aprovizionarii locurilor de munca;
3)organizarea evidentei si controlului mersului procesului de productie;
4)reglarea mersului procesului de productie.

Obiectivele planificarii operative:

-solutionarea problemelor principiale de scoatere, substitutie a produselor lansate in productie;
-includerea in programul de productie a produselor noi;
-asigurarea livrarilor externe a articolelor (materialelor) de echipament;
-utilizarea resurselor interne materiale, financiare, de munca.

Sarcinile planificarii operative:

1)asigurarea realizarii uniforme a procesului de productie pe locuri de munca, sectoare, sectii si
 98
intreprindere in general, ce presupune executarea lucrarilor de productie si a productiei in nomenclatura
si volume determinate de planul-grafic;planificarea operativa la nivel de sectii si sectoare de productie
se efectueaza in baza coordonarii lucrarilor de executare a planului de productie, asigurarii proportiilor
in productie si a controlului general a executarii planului de productie.
Volumul productiei total pe intervale de timp (faptic)
Coeficientul realizarii uniforme = 1 - -----------------------------------------------------------------------------
a productiei (lucrului): Volumul productiei total pe intervale de timp (plan) sau mediu

2)utilizarea eficienta a resurselor de productie si a fortei de munca;

3)minimizarea duratei ciclului de productie si a volumului productiei nefinite.

Fazele planificarii operative:

1)planificarea calendaristica, care reprezinta procesul de elaborare a planurilor operative si graficelor de
executare si realizare a productiei;
2)dispecerizarea, ce reprezinta evidenta operativa, controlul si reglementarea executarii planurilor
operative sau a mersului procesului de productie.

Planificarea operativ-calendaristica este a doua faza de planificare, realizata dupa determinarea

programului de productie, iar gradul de precizare depinde de tipul de productie:
-pentru procesul de productie in flux cu asamblarea pe conveier si nomenclatura limitata a productiei se
elaboreaza planul-grafic a conveierului pe volumul total a productiei;
-pentru pentru procesul de productie individual sau in serii mici se elaboreaza planul-grafic pe operatii
si fiecare piesa, subansamblu, ansamblu si articol sau pe fiecare masina sau grup de masini.

Sistemele de planificare operativa a productiei - reprezinta baza metodologica, metodica si tehnica a

lucrarilor de planificare a productiei, determinate de gradul de centralizare, unitatilor de evidenta-plan a
productiei, componenta si precizia normativelor plan-calendar, precum si lista, ordinea perfectarii,
organizarea circuitului documentatiei de plan si de evidenta la intreprindere.

Tipurile de sisteme de planificare operativa a productiei:

1)Sisteme pe unitate de piesa, cand unitatea de planificare-evidenta este piesa de fiecare denumire;
sunt cunoscute urmatoarele modificari:
a)sistemul de depozit, care consta in organizarea executarii pieselor unificate si normalizate in partizi
in ordinea formarii si completarii rezervelor de depozit pentru asigurarea asamblarii uniforme si
realizarii cantitatilor uniforme in timp a nomenclaturii variabile a produselor; unitatea de planificare-
evidenta este partida; este utilizat pentru serii mari si serii de masa a productiei sau pentru nomenclaturi
mari de productie;
b)sistemul de planificare pe norma gradului de finisare a productiei, care consta in crearea starii de
saturatie in semifabricate, piese, subansamble, ansamble de diferit grad de finisare (de gata) pentru
fiecare sectie, sector de productie sau loc de munca; este utilizat pentru serii de productie mijlocii si
mari;
c)sistemul de planificare pe termenul de livrare intersectii, care complementeaza sistemul b); este
utilizat in cazurile ciclurilor mari de productie;
d)sistem pe termen standard, care consta in stabilirea si respectarea permanenta a anumitei
periodicitati in executarea partizilor de piese conform graficului standard a productiei in flux si de masa;
e)sistem de planificare pe tactul fluxului de productie, care consta in uniformizarea productivitatii
 99
tuturor verigilor de productie aferente tactului unic de realizare a productiei gata; este utilizat in
conditiile productiei de masa.

2)Sisteme pe unitate de complet, cand unitatea de planificare-evidenta este setul (garnitura) de piese,
selectate conform unui anumit criteriu:
a)sistemul pe subansamblu-complet, care consta in organizarea lucrarilor de planificare a productiei
pe subansamble de piese ca unitatea de plan-evidenta; sistemul este dezavantajat de dificultatile,
cauzate de caile diferite parcurse de piesele din componenta ansamblului- complet in procesul de
productie;
b)sistemul pe grup-complet, care consta in organizarea lucrarilor de planificare a procesului de
productie pentru grupuri de subansamble de piese cu procesul tehnologic comun, periodicitatea unica de
lansare in productie si termen unic de intrare in urmatoarea faza tehnologica;
c)sistemul pe masina-complet (conventionala), unitatea de planificare-evidenta este masina-
garnitura, componenta careia include piesele de completare a anumitei masini; dezavantajul sistemului
constituie cantitatile egale si consumul diferit a pieselor cu diferit grad de finisare, ce sporeste volumul
productiei nefinite si durata circulatiei mijloacelor circulante;
d)sistem pe brigada-complet, unitatea de planificare-evidenta este brigada-complet; este utilizat pentru
toate articolele, piesele carora sunt prelucrate sau asamblate la utilajul aferent brigazii.

3)Sisteme pe unitate de comanda, cand unitatea de planificare-evidenta este comanda; consta in

planificarea calendaristica a lansarii-executarii productiei pentru fiecare comanda, incepand cu procesul
elaborarii documentatiei tehnice; sunt utilizate pentru productia unica sau serii mici.

Metodele de planificare:
1metodele economico-matematice de planificare operativ-calendaristica a productiei ;
2.metodele de programare liniara ;
3.metodele de planificare de retea ;
4.metodele de bilant;
5.metodele normative;
6.metodele de analiza si sinteza.

1.Metodele economico-matematice de planificare operativ-calendaristica a productiei:

a)Metoda Jonson
Sarcina principala a planificarii operativ-calendaristice consta in determinarea consecutivitatii si
momentelor de timp de inceput de prelucrare a pieselor pe masini: in cazul a doua masini se
presupune ca planul-grafic optimal asigura minimizarea timpului total de pauze pe masina A si masina
B (algoritmul Jonson, 1954: pasul a)determinarea timpului minim de prelucrare a piesei: daca pe masina
A, atunci in plan se include pozitia 1 sau daca pe masina B, atunci se include pozitia n; pasul
b)excluderea piesei din orizontul de examinare si intoarcerea la pasul a): daca consecutivitatea
prelucrarii pieselor este determi nata, atunci planul-grafic este considerat optim; daca timpul de
prelucrare a ambelor piese la o masina coincide dar nu este egal, atunci consecutivitatea prelucrarii
poate fi voluntara). In cazul a mai multor masini problema determinarii consecutivitatii operatiilor de
prelucrare este solutionata prin aplicarea metodei de clasare totala a operatiilor.

b)Metoda indicativa
Metoda este utilizata in cazul productiei cu nomenclatura complexa si repartizarea de matrice a
 100
plasamentului comenzilor pe masini; functia de baza consta in minimizarea costurilor totale in baza
determinarii dependentei costurilor si timpului de prelucrare a pieselor si a criteriului de eficienta
relativa pe fiecare masina sau grup de masini; informatiile de baza sunt normativele in ore de
prelucrare a obiectelor la masina si pe comenzi.

c)Metoda L.Gantt
Metoda este utilizata in cazul necesitatii de a asigura comenzile speciale, precum si solicitarile constante
de utilaj in conditiile proceselor de productie continuu si discret; reprezinta scheme-grafice in forma de
diagrame pentru fiecare tip de activitate productiva; permite monitorizarea permanenta a procesului de
executare a lucrarilor sau situatiilor de risc pe etape si anumite perioade de timp, in special saptamana,
pe de o parte, si determinarea perativa a posibilitatilor alternative de solicitare totala a capacitatilor de
productie a intreprinderii, pe de alta parte; graficele Gantt utilizate in planificarea procesului de
executare a comenzilor contin semne conventionale, ce reflecta timpul efectiv pentru efectuarea
comenzii date, volumul efectiv realizat la momentul dat de timp, timpul-rezerva in caz de risc, timpul
necesar deservirii tehnice a utilajului, durata pauzelor cauzate de lipsa sau calitatea necorespunzatoare a
materialelor si instrumentarului necesar, deficitul resurselor energetice sau productivitatea insuficienta
sau greselile personalului; sunt aplicabile in conditii de planificare simple, penetru ca nu permit
efectuarea calculelor analitice si efectuarea unui control complex.

2.Metodele de programare liniara se aplica pentru solutionarea problemelor de repartizare a resurselor

deficitare pentru tipurile de activitate concurentiale, in conditiile:
-existentei dependentelor liniare intre variabile;
-formularii concrete si precise a obiectivului de calcul;
-existentei alternativelor de comportament;
-limitarii resurselor.
Problemele solutionate prin programarea liniara:
a)determinarea combinarii optime a doua articole;
b)planificarea volumului de productie in conditiile cand:
-numarul personalului si a volumul productiei sunt variabile;
-deficitul este admisibil;
-este determinata sarcina de minimizare a:
1)salariului de baza;
2)suplimentelor pentru ore supra plan;
3)costurilor stocurilor;
4)pierderilor cauzate de deficit;
5)cheltuielilor cauzate de angajari;
6)cheltuielilor cauzate de disponibilizarea personalului;

c)planificarea volumului de productie prin monitorizarea si compararea capacitatilor de productie,

cererii si a stocurilor in doua perioade de timp.
d)problema de transport, ce se utilizeaza in determinarea traseelor optime de transportare a
materialelor de la producator la consumator in forma de solutionare de matrice, inclusiv determinarea:
-dimensiunii cererii si ofertei; situarea producatorului si consumatorului;
-costurilor sau profiturilor, legate de deplasarea unui articol de la producator la consumator; numarul
de producatori si consumatori inclus in matrice nu este limitat;
Fazele de solutionare a problemei:
 101
1)elaborarea solutiei preliminare;
2)executarea controlului, verificarea, ameliorarea solutiei preliminare si elaborarea solutiei ulterioare
pana la momentul cand optimizarea in continuare a solutiei sau cautarea alternativelor este imposibila;
3)aproximarea prin metoda Foghel; se utilizeaza ca concept de penalizare pentru alegerea traseului in
varianta nu cea mai optima din punctul de vedere al costurilor de transport; consta in cautarea
conditiilor admisibile ale solutiei conform urmatoarelor exigente:
-respectarea conditiilor de limitare a matricei;
-numarul celulelor din matrice trebuie sa fie cu 1 mai putin decat numarul producatorilor;
-celulele trebuie sa corespunda independentei punctelor.
4)optimizarea problemei de transport prin metoda “treptelor”:
-solutia optimala reprezinta “cea mai buna din posibile” metoda de actionare in conditiile
anumitor limite;
-verificarea optimumului costurilor celor mai convenabile trasee de distributie a productiei prin
compararea costurilor de transport dupa criteriul de asigurare a schemei mai convenabile de distribuire;
permite depistarea locurilor de implementare a modificarilor necesare si dimensiunile profiturilor din
acestea;
5)costurile de deplasare (metoda distribuirii modificate “modi-metoda”), ce reprezinta metoda de calcul
rapid al costurilor de transportare indiferent de durata si structura ciclului de deplasare.

Unele aspecte nereglate ale problemei de transport:

-caracterul dependent al plasamentului in schema initiala, ce se rezolva prin regruparea in sistemul
existent de distribuire a productiei;
-degenerarea solutiei, ce se rezolva ca dependenta;
-existenta mai multor variante ale solutiilor optime, ce reprezinta existenta variantelor de deplasarecu
acelasi nivel de costuri, varianta preferentiala va depinde de convenabilitatea incarcarilor la producator,
fiabilitatea mijloacelor de transport sau a deservirii la producator; sunt valoroase prin flexibilitatea
procesului de luare a deciziilor;
-problemele de maximizare, ce consta in problema utilizarii functiei profitului prin reprezentarea
indicatorului profitului de indicatorul costurilor relative;
-necorcondanta cererii si ofertei, ce consta in necorespunderea frecventa a capacitatilor de productie
nivelului cererii, reprezentata prin indicatorul volumului cererii fictive si calculata ca diferenta dintre
oferta existenta si volumul ofertei necesare, presupunandu-se nule costurile de transport ale productiei
de la orice producator la consumatorul fictiv.

3.Metodele de planificare de retea includ metodele de determinare a cailor critice in baza modelelor
de retea a duratei operatiilor tehnologice prin evaluari determinate si evaluari probabiliste si se aplica in
planificarea proiectelor in domeniile stiintific, de constructie etc.

Modelul de retea- reprezinta prezentarea grafica a consecutivitatii si interdependentei tuturor lucrarilor

executate si a rezultatelor obtinute in procesul realizarii complexului de operatii, inclusiv pana la
momentul realizarii obiectivului sau obiectivelor stabilite; poate fi reprezentata cu orientarea:
-pe lucrari,
-pe evenimente;
-cu interpretare mixta;
-in forma de matrice.
 102
Tipuri de retea:
-structurata, care este elaborata in dependenta de gradul de detalizare si natura complexului de masuri
si sarcinile concrete de planificare;
-determinata, care stabileste interdependenta tipologica a lucrarilor si caracteristica lor cantitativa
exacta;
-stohastica, care stabileste caracteristicile probabiliste ale conditiilor si timpului de executare a
lucrarilor;
-multicriteriala, care stabileste caracteristicile probabiliste numai pentru totalitatea lucrarilor
interdependente.

Notiunile de baza a retelei:

-evenimentul, ce reprezinta rezultatul executarii a unei sau mai multor lucrari anterioare
conceput univoc; nu este proces si nu are durata; poate fi :
-simplu;
-compus;
-initial, care reprezinta punctul de inceput a retelei si formularea conditiei pentru inceputul complexului
de lucrari sau operatii;
-final, care reprezinta formularea obiectivului intregului complex de lucrari; nu este conditie de inceput
a lucrarilor retelei; pentru retele cu multe obiective pot fi mai multe evenimente finale;
-lucrul, ce reprezinta procedeu, actiune, proces natural, dependenta logica, executate in conditii
constante si ce aduc la rezultate interpretate univoc; poate fi cifrat si interpretat grafic in forma de linie
de legatura intre evenimentele initial si final; poate avea urmatorul inteles:
-”lucrul efectiv”, ce reprezinta procesul, ce necesita consum de timp, munca si alte resurse in conditiile
invariabile si stabile de executare (numarul de executori, locul si caracterul executarii lucrarilor) in
limitele admisibile; de exemplu, realizarea unui stend, realizarea unui plan tematic de participare la
expozitie; este reprezentat pe grafic prin linie continua;
-“asteptarea”, ce reprezinta procesul, ce necesita consum de timp si nu necesita consum munca
si/sau alte resurse, dar este necesar pentru continuarea realizarii lucrarilor ulterioare, precum si
supravegherea si executarea functiilor de control; de exemplu, asteptarea unui document elaborat de
organizatia exterioara sau de alta subdiviziune; pe grafic este reprezentat prin linia continua;
-”dependenta” sau “lucrul fictiv”, ce reprezinta dependenta logica a doua-trei evenimente, ce nu
necesita consum de timp, munca si resurse materiale, dar ce demonstreaza existenta dependentei intre
posibilitatea executarii lucrarii posterioare si rezultatele evenimentelor anterioare; durata lucrului fictiv
este zero; pe grafic este reprezentat prin linie punctata;
-calea, care reprezinta consecutivitatea tehnologica continua a lucrarilor in retea; evenimentul final
pentru fiecare lucrare coincide cu evenimentul initial pentru fiecare lucrare posterioara; poate fi
determinata prin nominalizarea consecutiva a evenimentelor; poate fi:
-deplina, cand lantul consecutiv a lucrarilor leaga evenimentele initial si final;
-scurta, cand lantul consecutiv a lucrarilor leaga orice doua evenimente a graficului
de retea sau orice eveniment din retea si evenimentul initial sau final;
-critica, cand lantul consecutiv al lucrarilor din retea are durata sumativa maxima; este considerat
criteriu de optimizare al modelului de retea; lucrarile situate in afara caii critice se caracterizeaza prin
existenta rezervelor de timp;
-subcritica, cand lantul consecutiv al lucrarilor din retea are durata egala sau mai mica decat cea
maxima; caile subcritice sunt cele mai importante in procesul planificarii.
 103
Caracteristicile principale ale retelei:
1)durata probabila a lucrarilor, care este determinata in baza a doua evaluari de experti:

3 x durata lucrarilor in conditii favorabile + 2x durata lucrarilor in conditii rele

Durata = ----------------------------------------------------------------------------------------------------
5

2)primul termen de realizare a evenimentului, care este egal cu durata sumativa a lucrarilor situate pe
calea maxima de la evenimentul initial;
3)termenul final de realizare a evenimentului, care este egal cu diferenta dintre durata caii critice si
durata sumativa a lucrarilor caii maxime de la evenimantul dat pana la evenimentul final;
4)rezerva de timp totala, care este determinata ca timpul marginal, ce permite marirea sau substituirea in
timp a duratei de executare a lucrarii fara afectarea termenului de realizare a evenimentului final, adica a
caii critice;
5)rezerva de timp particulara, care este determinata ca timpul marginal, ce permite marirea sau
substituirea in timp fara schimbarea primilor termeni de inceput de realizare a lucrarilor posterioare.

Lucrarile, situate pe aceeasi cale pot avea diverse valori ale rezervelor totale de timp, dar rezerva
maxima nu poate depasi rezerva de timp a caii date.

Indicatorii plan-calendaristici ai procesului de productie (sunt calculati in dependenta de tipul liniei

in flux):
1)tactul liniei in flux;
2)ritmul liniei in flux;
3)numarul locurilor de munca;
4)solicitarea locurilor de munca;
5)marimea stocurilor peste plan, care se clasifica in modul urmator:

-stocurile ciclice:
a)tehnologice, ce reprezinta numarul total a obiectelor muncii (piese, subansamble, articole, aflate in
prelucrare sau asamblare la locurile de munca a liniei in flux continuu:

Stocul tehnologic = Numarul obiectelor x Numarul locurilor + Numarul obiectelor muncii

la o operatie muncii la 1 loc de munca de munca la control

Stocul tehnologic = Suma stocurilor tehnologice la toate operatiile

b)de rulment, ce reprezinta obiectele muncii, aflate in stoc peste norma intre operatiile tehnologice pe
linia in flux si cauzate de productivitate diferita a locurilor de munca megiese;
c)de transport, ce reprezinta obiectele muncii, aflate in procesul de transportare interoperational:

Stocul = Numarul de piese x ( Numarul operatii - 1 )

de transport la o transmitere pe linie (pentru linii in flux continue)

d)de siguranta (de rezerva), care se formeaza pentru compensarea functionarii neregulate sau
abaterilor de la tactul liniei in flux;
 104

Timpul functionarii neregulate a liniei la o operatie

Stocul = ( --------------------------------------------------- ) x Numarul operatiilor
de rezerva Tactul liniei asigurate

Stocul ciclic total = Stocul + Stocul + Stocul

tehnologic de transport de rezerva

-stocurile interciclice:
a)de transport, care sunt constituite din piese si subansamble, transportate de la o linie la alta;
b)de rulment, care sunt formate pentru neutralizarea neuniformitatii productivitatii liniilor de productie
interdependente sau neconcordantei dintre tactul liniei discrete si graficul livrarilor si graficul
consumului pieselor, subansamblelor, ansamblelor sau articolelor; cu cat stocul de rulment este mai mic
cu atat eficienta productiei este mai mare:

Numarul operatiilor precedente Numarul operatiilor urmatoare

Stocul = Durata fazei perioadei x [( ------------------------------------- ) -
( -----------------------------------)
de rulment de deservire pt operatii Durata operatiilor precedente Durata operatiilor
urmatoare
perechi

Faza - este perioada de timp, in care nu se petrec schimbari in ordinea de efectuare a

operatiilor -perechi; orice schimbare, de exemplu, trecerea muncitorului la alta operatie,
cumularea unitatii suplimentare de utilaj etc., inseamna inceputul unei noi faze.

c)de siguranta (de rezerva), care sunt formate pentru asigurarea functionarii ritmice a liniei de
productie 2 in conditiile functionarii neregulate a liniei de productie 1.

Criteriile de eficienta a planificarii operativ-calendaristice a productiei:

1.asigurarea perioadelor uniforme de timp intre lansarea partizilor omogene de piese;
2.minimizarea cheltuielilor de timp pentru reutilare;
3.asigurarea solicitarii totale a capacitatilor de productie si fortei de munca;
4.asigurarea prioritatii productiei de baza cu durata mare a ciclului tehnologic in organizarea proceselor
de productie;
5.asigurarea bazei logistice a procesului de productie;
6.clasarea corecta productiei, lucrarilor si operatiilor tehnologica in procesul de organizare a lucrarilor
de planificare a productiei;
7.asigurarea planurilor cu resursele necesare;
8.elaborarea preventiva a planurilor operativ-calendaristice cu luarea in consideratie a stocurilor formate
de productie nefinita.
 105
Dispecerizarea ca faza finala a planificarii operative a productiei - reprezinta controlul centralizat si
gestionarea operativa continua a mersului procesului de productie in cadrul intreprinderii sau a
subdiviziunilor structurale.
Sarcinile principale ale dispecerizarii:
-controlul sistematic a planurilor-grafice de executare a productiei;
-coordonarea functionarii subdiviziunilor intreprinderii;
-luarea de masuri operative in vederea prevenirii dereglarilor in procesul de productie;
-lichidarea consecintelor dereglarilor procesului de productie.
Directiile activitatii de dispecerat:
-controlul realizarii nomenclaturii productiei;
-controlul articolelor de garnisire;
-controlul stocurilor la nivelul sectiilor de productie;
-controlul pregatirii si aprovizionarii procesului de productie;
-supravegherea functionarii subdiviziunilor de productie codase etc.
Obiectele de dispecerizare:
-pentru intreprinderile cu productia unica si de serii mici:
1.termenii de efectuare a lucrarilor pe anumite comenzi;
2.pregatirea operativa pentru realizarea sarcinilor curente;
-pentru intreprinderile cu productia de serie:
1.termenii de lansare-realizare a partizilor obiectelor muncii;
2.starea stocurilor de depozit;
3.nivelul de asigurare completa a lucrarilor de asamblare in baza planurilor-grafic;
4.nivelul de asigurare a normelor de devansare;
-pentru intreprinderile cu productia de serii mari si de masa:
1.respectarea tactului liniilor in flux;
2. starea stocurilor pe si intre linii in flux;
-pentru toate tipurile de productie:
1.realizarea productiei-marfa conform planurilor pentru volum si termen;
2.starea productiei nefinite;
3.gradul de aprovizionare material-tehnica a procesului de productie.

Eficienta functionarii serviciului de dispecerat este bazata pe asigurarea procesului de productie cu

mijloacele tehnice de comunicatie, semnalizare si prelucrare a informatiei:
1)comunicatiile de dispecerat administrative-de productie (telefonice speciale, telegraf, teletape,
fototelegraf, radio);
2)semnalizarea de recunoastere-apel;
3)semnalizarea de productie, ce asigura controlul automatizat a procesului de productie prin intermediul
dispozitivelor de evidenta si inregistrare;
4)comunicatiile televizate si bioteleviziunea.
Metodele si continutul dispecerizarii sunt determinate de tipul de productie.

Cerintele fata de sistemele reglarii de dispecerat:

-bazarea pe organizarea planificarii operative a productiei;
-asigurarea controlului neintrerupt si a supravegherii mersului procesului de productie;
-executarea rapida si exacta a dispozitiilor conducerii;
-bazarea pe responsabilitatea clara si succesivitatea conducerii operative a productiei.
 106

Functiile Serviciului Dispecerului-Sef:

-controlul mersului realizaarii programului de productie pe tipuri de productie si fazele procesului
de productie;
-elaborarea masurilor de prevenire a dereglarilor procesului de productie;
-evidenta si analiza stationarii utilajului pe parcursul schimbului de lucru;
-evidenta si controlul aprovizionarii locurilor de munca.

Structura Serviciului de Dispecerat (in componenta Sectiei Planificare-Dispecerat, subordonat Vice-

Directorului pe productie a intreprinderii):
-Dispecerul-Sef;
-Biroul central;
-grupuri de dispeceri pe tipuri de productie; pa fazele procesului de productie;
-dispeceri de schimb;
-operatori.

Tema 31. Prognozarea sistemului de productie

Prognoza- reprezinta documentul anterior planului, ce asigura elaborarea planului argumentat stiintific
si optimal de sporire a calitatii si eficientei productiei in baza utilizarii variantelor de prognoza a
indicatorilor calitatii si cheltuielilor, necesare realizarii planului. Prognoza comerciala - reprezinta
evaluarea nivelelor cererii pentru productia realizata in anumita perioada de timp de perspectiva; este
presupunerea bazata pe cunostinte; principala exigenta consta in minimizarea erorilor evaluarilor date;
perioada de prognozare trebuie sa fie destul de indepartata, perioadele de timp apropiate sunt inutile din
punctul de vedere al eficientei nule ale masurilor organizational-de gestiune.

Prognozarea - reprezinta determinarea dezvoltarii a productiei in baza definirii tendintelor si legitatilor

de modificare a productiei in trecut si considerarea modificarilor posibile viitoare sub influenta PTS.

Organizarea activitatii de prognozare - reprezinta complexul de masuri interdependente, concentrate

spre crearea conditiilor pentru prognozarea efectului util si elementelor cheltuielilor de productie
agregate in vederea pregatirii informatiei, utilizate in luarea deciziilor operative si strategice;
organizarea rationala a procesului de prognozare trebuie sa asigure obtinerea operativa a variantelor
de dezvoltare a: 1.caracteristicilor calitativi a obiectului; 2.conditiilor de productie a obiectului;
3.conditiilor de consum a obiectului; 4.tendintei de modificare a efectului util al obiectului; 5.tendintei
de modificare a elementelor de cheltuieli pe fiecare faza a ciclului de viata a obiectului; 6.posibilitatilor
de diminuare a consumului de resurse si timp pentru desfasurarea procesului de prognozare.

Sarcinile organizarii activitatii de prognozare:

-colectarea si sistematizarea informatiei necesare;
-formarea specialistilor in metode si procedee de prognozare;
 107
-formarea si organizarea functionarii organelor de lucru, integrate in structura organizatorica a
intreprinderii.

Principiile organizarii activitatii de prognozare:

-adresarea - consta in realizarea prognozelor pentru organizatia concreta;
-paralelismul - utilizat in scopul reducerii timpului necesar realizarii prognozelor;
-continuitatea -consta in colectarea permanenta a informatiei suplimentare dupa realizarea prognozelor
si ajustarea permanenta a prognozelor;
-fluxul simplu -consta in organizarea transmiterii informatiei pe calea cea mai scurta;
-automatismul -utilizat in vederea reducerii timpului si consumului de munca in colectarea si
prelucrarea informatiei primare si realizarea prognozelor;
-caracterul adecvat- utilizat in vederea obtinuerii evaluarii cat mai precise a probabilitatii de realizare a
tendintei de modificare a efectului util si a efortului pentru obtinerea lui;
-maniabilitatea - consta in utilizarea indicatorilor cantitativi a calitatii si cheltuielilor, metodelor
matematice si modelelor de gestionare ;
-alternativitatea- determinat de caracterul probabilistic al dezvoltarii obiectului, componentelor
obiectului si a tehnologiilor utilizate;
-adaptivitatea etc.- consta in: 1. studierea si utilizarea maxima a factorilor mediului extern si internal
obiectului ca sistem; 2.adaptarea metodelor si parametrilor de prognozare la factorii dati, situatia
concreta.

Continutul procesului de prognozare:

1)colectarea materialelor de prognozare;
Metodele de obtinere a informatiei pentru prognozare:
-obtinerea informatiei oficiale verbale;
-obtinerea informatiei oficiela scrise;
-spionajul industrial (economic).
2)analiza materialelor de prognozare;
3)ajustarea materialelor de prognozare;
4)analiza tendintelor stabilite;
5)analiza problemelor sporirii calitatii productiei;
6)elaborarea prognozelor in cadrul programului complex.

Problemele de gestionare solutionate prin metodele si modele de prognozare:

-administrarea fluxurilor de transport in orase;
-optimizarea programelor de circulatie a avioanelor;
-optimizarea programelor de lucru a salilor de studii si laboratoare in institutiile de invatamant;
-gestionarea stocurilor de productie;
-repartizarea cheltuielilor pentru publicitate si reclama;
-distribuirea instrumentarului, utilajului, resurselor materiale si umane la intreprindere etc.

Metodele de prognozare:
1)metode cantitative (calimetrice), ce presupun efectuarea prognozelor in baza analizei numerice:

a)analiza seriilor cronologice:

-prognoze in baza mediei retrospective (media dinamica, media ponderata);
 108
-prognoze in baza analizei statistice;

Analiza tehnica-economica preventiva (anticipata) - este un examen , la care se recurgin procesul

elaborarii planurilor si argumentarii obligatiunilor suplimentare a colectivelor intreprinderii: complexa;
locala (cu obiective speciale).
Analiza operativa - permite estimarea activitatii economice a intreprinderii, sectiei, etc. pentru
perioade scurte de timp.
Analiza ulterioara a planurilor curente si de perspectiva- permite estimarea corecta a
rezultatelor activitatii economice in perioada planificata, determinarea cadrului de participare a
intreprinderii in rezultatele activitatii ramurii si economiei nationale, in general.

Analiza economice - este totalitatea procedeelor si metodelor, utilizate la efectuarea studiului activitatii
economice si de productie a intreprinderii.
-procedee: de comparare, substitutie in lant (de eliminare, detalizare si descompunere a indicatorilor,
evidentierea elementelor de baza a lantului etc.);
-metode: de bilant, grafoanalitica, statistica, economica etc.

b)modele multifactoriale;

2)metode calitative, ce presupun efectuarea prognozelor in baza colectarii si prelucrarii opiniilor

subiective a grupurilor de indivizi selectati conform anumitor exigente si criterii in dependenta de
tendintele asteptate aferente indicelui analizat:
a)de expertiza;
b)juriu (brainstorming);
c)opinia agregata a comerciantilor;
d)modelul asteptat al consumatorului.

Tipurile de modele:
1)modele fizice, care reprezinta copii marite sau micsorate de obiecte sau sisteme;
2)modele-analog, ce reprezinta interpretarea grafica sau tabelara a obiectului (sistemului)
reprodus, de exemplu scheme organizationale, productie-costuri;
3)modele matematice (simbolice), ce reprezinta interpretarea proprietatilor sau a caracteristicilor
obiectului reprodus prin intermediul propozitiilor matematice si simboluri.

Procesul de construire a modelelor:

1)stabilirea sarcinii (diagnostigarea problemei);
2)construirea modelelor (obiectivul modelului, informatia de intrare, algoritmul de actiune, datele
de iesire si variantele de aplicare a datelor);
3)verificarea modelului;
4)utilizarea modelului;
5)innoirea modelului.

Problemele modelarii:
1)erorile si datele de intrare incorecte;
2)limitarile informationale (mediul turbulent, inaccesibilitatea informatiei);
3)frica utilizatorului;
 109
4)costuri excesive.

Situatiile de aplicare:
-lipsa datelor statistice pentru perioada precedenta;
-dificultatea determinarii cantitative a factorilor de influenta a indicelui analizat si a interdependentei
incatorilor;
-limitarea in timp sau pe costuri de colectare si prelucrare a informatiei;
-mediul inconjurator turbulent;
-aparitia de noi factori de influenta a functionarii intreprinderii (firmei).

TEA 6. GESTIUNEA SISTEMULUI DE PRODUCTIE

Tema 32. Gestiunea sistemului de productie

Sistemul de productie functioneaza intr-un mediu determinat de totalitatea tuturor elementelor,

modificarea proprietatilor carora influenteaza sistemul integral si obiectele, proprietatile carora variaza
in rezultatul modificarilor comportamentului sistemului. Din punctul de vedere al abordarii sistemice
‘’intrarile’’ sistemului in intregime si a fiecarui element al sistemului caracterizeaza actiunea mediului
asupra sistemului, iar ‘’iesirile’’ caracterizeaza influenta lor asupra mediului.
Mediul extern al sistemului de productie sau operational include furnizorii, cumparatorii, organele
puterii locale si de stat, organele fiscale etc. Ipoteza lui Ansoff –‘’problemele companiei sunt
determinate de mediul extern si conditioneaza modelul optimal al comportamentului acesteia’’- rezulta
din teoria gestiunii automate, conform careia pentru asigurarea stabilitatii sistemului dinamic, adica a
sistemului de productie, astfel, incat sistemul sa realizeze functiile sale timp indelungat, este necesara
realizarea anumitor conditii.

Partile componente ale algoritmului gestiunii sistemului de productie sunt: evaluarea, diagnosticul si
prognozarea. Schema generala a gestiunii sistemelor de productie, orientate spre obiectivul: obtinerea
normei de profitabilitate, optimizate pe perioada lunga de timp, cuprinde relatiile dintre urmatoarele
blocuri (dupa Luibusin):
1. modelul cunoasterii legilor de constituire, functionare si dezvoltare a sistemelor, bazate pe teoria
proiectarii sistemelor (metodele, regulile si normele de proiectare) si teoria proiectarii economice a
sistemelor (metodele, regulile, modurile procedurilor de optimizare a alegerii deciziilor competitive:
analiza functional-valorica, metoda analizei de proiect, analiza factoriala etc.);
2. indicatorii competitivitatii productiei (pretul, cheltuielile de exploatare, productivitatea, fiabilitatea,
indicatorii ecologici, caracteristicile ergonomice si estetice ale sistemului, posibilitatile tehnice ale
sistemului dupa destinatia de baza, rezultivitatea economica etc.);
3. sistemul de productie/sistemul operational (parametrii de gestiune; dimensiunile, inclusiv capacitatea
de productie; forma organizational-juridica; resursele, inclusiv rezervele de productie; tehnologia).
 110

Tema 32. Gestiunea capacitatii de productie

Capacitatea de productie a intreprinderii reprezinta: 1. volumul maxim posibil anual de productie a

intreprinderii aferent nomenclaturii si sortimentului produselor stabilite, precum si randamentului
maxim de utilizare a resurselor existente; 2.fondul maxim posibil de timp de functionare a utilajului
intreprinderii aferent conditiilor specifice a procesului de productie continuu sau discret.

Gestiunea capacitatii de productie a intreprinderii depinde de factorii:

-cantitatea si calitatea utilajului in functiune ;
-productivitatea maxima posibila a fiecarei unitati de utilaj ;
-productivitatea (randamentul) suprafetelor de productie ;
-regimul de lucru acceptat (stabilit) - durata unui schimb, numarul de schimburi ;
-nomenclatura si sortimentul produselor ;
-nomenclatura productiei cu volum mare de munca ;
-proportionalitatea suprafetelor lucrative a sectoarelor, sectiilor, agregatelor, grupurilor de utilaj tehnic;
-nivelul specializarii si cooperarii productiei ;
-nivelul organizarii muncii si a procesului de productie.

Metodele de gestionare a capacitatilor de productie :

1.elaborarea si controllingul periodic al bilantului capacitatilor de productie a intreprinderii ;

Indicatorii bilantului capacitatii de productie, utilizati in gestiunea capacitatii de productie:

1)capacitatea de intrare (pentru inceputul perioadei de exercitiu);
2)sporul capacitatilor de productie;
3)diminuarea capacitatii de productie;
4)capacitatea de productie de iesire (pentru sfarsitul perioadei de exercitiu);
5)capacitatea de productie medie anuala;
6)coeficientul de utilizare a capacitatii de productie, care este calculat ca raportul dintre volumul
productiei anuale si capacitatea de productie medie anuala (plan sau efectiv) ; important: daca volumul
de productie este mai mic decat capacitatea de productie medie anuala, atunci programul de productie
al intreprinderii este considerat neasigurat cu capacitati de productie necesare.

2.modernizarea capacitatilor de productie a intreprinderii ;

Modernizarea reprezinta procesul de renovare tehnica a capitalului fix al intreprinderii, ce are ca
obiectiv excluderea uzurii morale si ridicarea caracteristicilor tehnici-economici ai
utilajului/echipamentului pana la nivelul modelelor cele mai moderne. Modernizarea de tip reprezinta
executarea modificarilor tipice de caracter largit pentru consructiile de serie. Modernizarea
concentrata reprezinta imbunatatirea obiectului, legata de necesitatile procesului de productie dat.

Indicatorii utilizati in analiza capacitatii de productie a intreprinderii sunt grupati in trei categorii :
a)indicatorii, ce caracterizeaza nivelul de asimilare/ insusire a capacitatilor de productie de proiect si a
capacitatii medii de productie a intreprinderii ;
b)indicatorii, ce caracterizeaza utilizarea utilajului in timp si dupa capacitate (pp.12,14);
 111
c)indicatorii, ce caracterizeaza utilizarea utilajului si a suprafetelor in expresie naturala sau valorica ;
1)economia conventionala sau profitul suplimentar din efectuarea modernizarii obtinut din scaderea
costului de productie, care poate fi calculat ca produsul dintre variatia costului specific de productie
pana si dupa modernizare si volumul productiei executate dupa modernizare ; important: toate
intreprinderile indiferent de forma de proprietate si dependenta departamentala includ cheltuielile pentru
reparatia fondurilor fixe de productie in componenta costurilor de productie si realizare a productiei ;
reparatia si intretinerea fondurilor fixe neproductive se efectueaza din contul profitului net a
intreprinderii ;

2)capacitatea de productie, care poate fi calculata ca raportul produsului dintre numarul unitatilor de
utilaje pe un sector de productie si fondul efectiv de timp a fiecarei unitati de utilaj la norma consumului
de munca la o unitate de productie sau piesa-operatie, ora/un. ;

3)fondul efectiv de timp a unitatii de utilaj, care poate fi calculat ca produsul dintre fondul nominal de
timp a unitatii de utilaj si ponderea (randamentul) dupa timp a utilajului ; randamentul dupa timp a
utilajului este calculat ca diferenta
( 1 – pierderi pentru reparatia utilajului din timpul lucrat, % / 100 )

4)fondul nominal de timp a unitatii de utilaj care poate fi calculat in modul urmator:

Fond nominal timp=[Fond - (Numarul zile + Numarul zile ) x Durata ] x Numarul

schimburilor
unit. utilaj calendaristic odihna sarbatori schimbului

5)fondul calendaristic de timp, care poate fi calculat in modul urmator :

Fond calendaristic de timp = 24 ore x 365 zile = 8760 ore (pentru intreprinderi cu procesul de productie
continuu)

6)solicitarea utilajului, care poate fi calculat ca raportul dintre programul de productie in norma-ore
pentru utilajul dat si coeficicnetul executarii normelor de productie ;

7)randamentul utilajului, care determina nivelul capacitatii de productie a utilajului dupa ajustarea la
conditiile concrete de productie si normele progresive in ramura data ;

8)coeficientul de solicitare a utilajului (C), care poate fi calculat ca raportul dintre solicitarea utilajului
sau grupului de utilaje si randamentul respectiv ; important : daca: C= 1, atunci utilajul este utilizat
deplin; C> 1, atunci utilajul este suprasolicitat; C< 1, atunci utilajul este subsolicitat.

9)capacitatea de productie (dupa suprafata de productie), care poate fi calculata in modul urmator:

Suprafata utila totala a sectiei de productie,m.p. x Fond nominal timp,ore

Capacitatea =
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---
de productie Suprafata utila pentru 1 unitate de productie, m.p. x Durata calendaristica a
ciclului de productie
 112
pentru o unitate de productie, ore

10)coeficientul de insusire a capacitatii de proiect in limitele termenului normativ, care poate fi

calculat ca raportul dintre volumul de productie realizat conform normativelor de proiect si capacitatea
de proiect a utilajului ;

11)coeficientul de utilizare a capacitatii medii anuale de productie, care poate fi calculat ca raportul
dintre volumul de productie (plan sau fapt) si capacitatea de productie medie anuala ;

12)coeficientul solicitarii extensive a utilajului, care poate fi calculat ca raportul dintre fondul efectiv
de timp si fondul de timp planificat ;

13)coeficientul utilizarii pe schimburi a utilajului, care poate fi calculat ca raportul dintre numarul de
utilaaj-schimburi pe zi si numarul unitatilor de utilaj in parcul intreprinderii ;

14)coeficientul solicitarii intensive a utilajului, care poate fi calculat ca raportul dintre volumul de
productie faptic si volumul de productie maximal posibil ;

15)coeficientul utilizarii utilajului dupa puterea nominala (pentru productia multinomenclatura),

care poate fi calculat ca raportul dintre consumul de energie electrica a utilajului pentru perioada data si
produsul dintre timpul de functionare a utilajului si puterea dispozitivului de actionare ;

16)coeficientul integral de solicitare a utilajului, care poate fi calculat ca produsul dintre coeficientul
solicitarii extensive si coeficientul utilizarii utilajului dupa putere ;

17)coeficientul de cojugare a capacitatilor de productie dintre agregatele, sectiile, sectoarele de baza

si agregatele, sectiile, sectoarele auxiliare care poate fi calculata ca raportul dintre capacitatea de
productie pe sectie, sector, agregat de baza si produsul dintre capacitatea agregatelor, sectiilor,
sectoarelor auxiliare si ponderea consumului productiei primului agregat (sectie, sector) pentru
executarea productiei agregatului (sectiei, sectorului) auxiliar ;

18)randamentul mijloacelor fixe productive, care poate fi calculat ca raportul dintre volumul
productiei-marfa anuale a intreprinderii(sectiei, sectorului) si valoarea medie anuala de bilant a
mijloacelor fixe productive respective

19)randamentul utilizarii suprafetelor de productie (sau volumul productiei la 1 m.p. suprafata

productiva, care este utilizat pentru analiza nivelului de utilizare a capacitatilor de productie si este
calculat ca raportul dintre volumul productiei-marfa in perioada anumita si suprafata totala sau
suprafata productiva (suprafata ocupata sub utilaje) a intreprinderii (sectiei, sectorului de productie).
 113
Tema 33. Gestiunea rezervelor de productie

Rezervele de productie reprezinta: 1.posibilitatile noi de eficientizare a utilizarii resurselor

nevalorificate a intreprinderii in perioada planificata sub influienta PTŞ, de implementare a metodelor
progresive de organizare a procesului de productie si de munca si de difuzare a experientei avansate cu
scopul de a diminua sau lichida pierderile de productie; 2.stocurile de productie (de materie prima si
materiale), prezenta carora este necesara pentru dezvoltarea planificata a intreprinderii industriale; 3.
forma de stocare a resurselor materiale de productie pana la lansarea lor in procesul de productie.

Resursele de productie reprezinta: 1.rezerva de eficientizare a productiei industriale; 2.totalitatea

mijloacelor materiale, tehnice, energetice si financiare, precum si de munca, aflate in dispozitia
interprinderii.

Clasificarea rezervelor de productie:

-dupa locul de formare:
1) rezervele de asociere a intreprinderii;
2)rezervele de asociere a subdiviziunilor;
-dupa tipul de utilizare a resurselor:
1)de utilizare a obiectelor muncii (selectarea rationala a materialelor si a rebutului, diminuarea
rezervelor supra norma, implementarea tehnologiilor cu consum redus de resurse, utilizarea complexa a
materiei prime, substituirea materialelor naturale prin sintetice, utilizarea rationala a resurselor
secundare);
2)de utilizare a mijloacelor de munca (perfectionarea tehnica si modernizarea utilajului, implementarea
automatizarii complexe a productiei, ridicarea gradului de utilizare intensiva si extensiva a utilajelor,
tracerea la regim in mai multe schimburi de lucru, micsorarea numarului utilajului nemontat etc.);
3)de utilizare a resurselor de munca (micsorarea pierderilor timpului efectiv de munca, micsorarea
consumului de munca vie in procesul de productie, ameliorarea componentei personalului prin
micsorarea cheltuielilor de munca a personalului auxiliar si management etc.);
-dupa modul de utilizare a rezervelor:
1)perfectionarea tehnicii,
2)perfectionarea proceselor de productie,
3)perfectionarea organizarii muncii si organizarii a productiei,
4)lichidarea pierderilor de tot genul si a cheltuielilor nerationale;
-dupa termenul de utilizare a rezervelor de productie:
1)curente,
2)de prespectiva.

Metodele de depistare a rezervelor de productie:

1)analiza preventiva;
2)analiza operativa;
3)analiza ulterioara;
4)analiza complexa;
5)analiza locala.

Tehnicile de analiza tehnica-economica a activitatii economice a intreprinderii:

-comparatiile;
 114
-eliminarile;
-detalizarea;
-decompozitia;
-evidentierea verigilor principale;
-de bilant;
-grafoanalitice;
-statistice;
-economice-matematice (gruparile, corelarea, mediile, metodele de modelare etc.).

Sistemul de gestionare a rezervelor de productie reprezinta decizia privind timpul si volumul de

livrare. Obiectivul crearii rezervelor de productie- este formarea unui anumit amortizor intre livrarile
consecutive de materiale, determinate de consumul lor in procesul de productie, excluderea necesitatii in
livrari continue, pe de o parte, si asigurarea flexibilitatii operationale a sistemului de productie, pe de
alta parte.

Tipurile de rezerve, determinate de sistemul de gestionare a rezervelor:

1)rezerve de materia prima, piese achizitionate si materiale, ce formeaza un anumit tampon intre livrari
si consum in productie;
2)rezerve de productie nefinita, ce formeaza un anumit tampon intre operatiile de productie consecutive;
3)rezerve de productie gata, care formeaza un anumit tampon intre productivitatea sistemului
operational si viteza de livrare sau realizare a productiei.

Tipurile de costuri de productie, determinate de sistemul de gestionare a rezervelor:

1)costurile de achizitie a obiectelor, care depind de marimea reducerilor pentru;
a)volumul comenzii;
b)valoarea totala a comenzii;
c)sezonului comenzii;
2)costurile de perfectare a comenzilor, care includ:
a)cheltuielile de birou;
b)cheltuielile de transport;
c)cheltuielile de receptionare;
d)cheltuielile de reutilare a utilajului;
3)costurile de depozitare a rezervelor material-tehnice:
a)valoarea capitalului investit in rezerve;
b)cheltuielile de depozit (suprafetele de depozit, alimentarea cu energie electrica, personalul);
c)impozitele si taxele de asigurare, ce depind de valoarea rezervelor;
d)devalorizarea rezervelor din cauza uzurii morale, uzurii fizice, delapidarilor;
4)costurile determinate de absenta rezervelor:
a)timp de productie neutilizat, timp lucrat supra plan de productie, deficit de materiale sau
materie prima;
b)costul monitorizarii sublivrarilor de productie gata la adresa clientelei cauzate de absenta rezervelor
de productie gata;
c)costul livrarilor partiale sau urgente la adresa clientelei;
d)pierderi de volume de livrare sau pierderi de clientela.

Tipul cererii pentru rezervele material-tehnice:

 115
-cererea dependenta, cand utilizarea obiectului este legata direct de planurile de productie ale altor
obiecte (in special, materiale, piese de rezerva etc.);
-cererea independenta, cand utilizarea obiectului nu este conditionata de planurile de productie ale
altor obiecte (in special, productia gata).

Sisteme de gestionare a rezervelor:

A. Sistemele de gestionare a rezervelor cu cererea independenta:

1)sistemul cu volumul fixat, reprezinta sistemul de control permanent al nivelului de rezerve;

este utilizat in urmatoarele cazuri:
a)costurile specifice mari a obiectelor de aprovizionare;
b)costurile mari de depozitare a rezervelor material-tehnice;
c)nivelul ridicat a prejudiciului cauzat de absenta rezervelor;
d)reducerile de pret pentru volumul comenzii;
e)caracterul imprevizibil sau stohastic al cererii;

2)sistemul cu timpul fixat, reprezinta sistemul de control periodic al nivelului de rezerve; si se

utilizeaza in urmatoarele cazuri:
a)obiecte de valoare mica;
b)costuri mici de depozitare a rezervelor material-tehnice;
c)costuri mici a lipsei de rezerve;
d)acelasi furnizor pentru mai multe livrari;
e)cerere relativ constanta;
j)materiale sau obiecte de consum de productie curent.

B. Sisteme de gestionare a rezervelor cu cererea dependenta (MRP - sistemul de planificare a

resurselor materiale):
Fazele MRP:
1)determinarea cifrei totale de resurse necesare in baza planului de productie si a specificarii
materialelor;
2)determinarea cifrei nete de resurse necesare in baza datelor de inventariere privind rezervele
existente si comandate pentru livrare;
3)planificarea timpului de plasament a comenzii pentru satisfacerea 2) la data plan de incepere a
producerii.

C. Sistemul japonez de gestionare a stocurilor:

1)minimizarea rezervelor de productie din cauza costurilor mari a capitalului si a suprafetelor de
productie;
2)conceptul livrarilor “exact la moment”(just in time );
3)integrarea sistemului de gestionare a rezervelor (stocurilor) de productie si a filisofiei business-
ului, calitatii si automatizarii productiei.
 116
Tema 34. Gestiunea programului de productie

Gestiunea programului de productie este realizata prin monitorizarea si controlul permanent al executarii
planului de productie si realizare/vanzare. Planul de productie si realizare reprezinta parte
componenta a planului anual al intreprinderii. Sarcina principala a planului de productie si realizare -
satisfacerea maximala a necesitatilor economiei nationale in productie de inalta calitate si in conditiile
de utilizare rationala a resurselor intreprinderii. Exigentele fata de planul de productie si realizare a
productiei-marfa:
-determinarea precisa a necesitatii in productia fabricata si argumentarea volumelor de productie;
-racordarea complexa a volumelor de productie si realizare in expresie valorica si cantitativa;
-argumentarea planului de productie din punct de vedere al resurselor si capacitatilor de productie.

Programul de productie trebuie sa asigure volumul necesar al productiei in termenul respectiv, in

conditiile de cheltuieli minime si cadrul necesar de calitate; constituie baza pentru elaborarea devizelor
de cheltuieli, calcularea numarului necesar de personal si timpului necesar de baza si peste norma;
determina capacitatile de productie necesare si nivelul asteptat de rezerve de productie. Fazele de
elaborare a planului de productie si realizare:
1)determinarea nomenclaturii si asortimentului productiei fabricate, volumului cererii si a volumelor de
livrare; nomenclatura productiei reprezinta componenta productiei executate la intreprindere pe tipuri
sau denumiri. Asortimentul (sortimentul) productiei caraceterizeaza compponenta unui anumit tip de
productie pe genuri, marci, profiluri, nivele de calitate, sorturi ;
2)determinarea volumelor de productie in baza volumelor de livrare;
3)determinarea capacitatilor de productie pentru volumele necesare de productie;
4)determinarea volumului total al productiei realizate, productiei-marfa (productia-bruta), productiei
nete.
In conditiile de deficit cererea curenta poate fi satisfacuta peste un anumit interval de timp, iar situatia
de productie constituie o stare intermediara intre procesul de productie discret si procesul de productie
continuu. Programele de productie anuale, semestriale, lunare pe sectii de productie, care contin sarcina
privitor la nomenclatura si volumul total de productie, pozitiile de nomenclatura (unitatile de evidenta si
planificare) fiind detalizate pe sectii si tipuri de productie, precum si calculate in dependenta de
capacitatea de productie a grupurilor de utilaje; se folosesc in planificarea activitatii sectiilor si
sectoarelor de productie auxiliare si de deservire, brigazilor si locurilor de munca nemijlocit.

Sursele de asigurare a programului de productie:

1)productia fabricata in perioada data;
2)rezervele existente in perioada data;
3)combinarea surselor 1) si 2) de satisfacere a cererii.

Factorii elaborarii programului de productie:

1)cererea (constanta, variabila, ciclica);
2)strategia intreprinderii (firmei);
3)factorii eficientei economice (utilizarea fortei de munca, utilizarea mijloacelor fixe de productie,
rezervele si stocurile de productie etc.).

Planul de executare a productiei influienteaza urmatoarele costuri de productie:

 117
-de depozitare a productiei gata;
-de deservire a portofoliului de comenzi rezervate;
-legate de munca suplimentara sau stationare neproductiva;
-legate de transmiterea unor lucrari in antrepriza;
-legate de angajarea si disponibilizarea muncitorilor.

Strategiile de planificare a volumului agregat de productie:

-”volumul de productie constant la numarul constant al fortei de munca”;
-”volumul de productie variabil la numarul constant al fortei de munca”;
-”volumul de productie variabil la numarul variabil al fortei de munca”.

Sisteme de dirijare a stocurilor de productie reprezinta complexe de decizii privitor termenul de

realizare a comenzilor si dimensionarea lor ; sistemele pot fi grupate in modul urmator :
-sisteme cu cerere independenta, cand cererea la obiectele de aprovizionare nu este conditionata de
planurile de productie a altor articole:
-sistem cu cantitate fixata;
-sistem cu timp fixat;
-sisteme cu cerere dependenta (planificarea necesitatilor de productie), cand utilizarea obiectului de
aprovizionare este determinata de planurile de productie ale altor articole.

Indicatorii planului de productie si realizare:

1)volumul de plan a productiei (de anumit tip), care poate fi calculat ca suma dintre volumul
livrarilor, determinate conform contractelor incheiate, si soldul stocului productie in depozit ;
soldul stocului se calculeaza ca diferenta dintre volumul stoclui la sfarsit si inceput de perioada ;

2)volumul livrarilor, care se calculeaza ca suma dintre volumul productiei si soldul stocului
productiei la depozit;

3)volumul stocului de depozit pentru inceput de moment, care se determina ca suma dintre
soldul productiei la depozit la moment si diferenta dintre volumul asteptat al productiei fabricate si
livrate in perioada ramasa curenta;

4)soldul productiei la depozit la momentul de sfarsit al perioadei, care se determina ca produsul

dintre volumul de productie mediu pe zi pentru sfarsitul perioadei planificate si timpul normativ de
depozitare a produselor, necesare pentru pragatireaproductiei pentru livrare (formarea partizilor,
stocarea, ambalarea, asteptarea livrarii etc.) ;

Programul de productie optimal - programul, care corespunde cel mai bine structurii resurselor
intreprinderii si asigura cele mai bune rezultate de functionare a intreprinderii dupa anumite criterii
(profitul, costurile de productie, volumul de productie etc.); este determinat prin metodele programarii
liniare, folosind modelul urmator al problemei:

n n
P = S xj pj, in conditia S xjaij <Ai (i= 1,2,.....m); Nmin j< xj<Nmax j,
j=1

j=1
 118

unde: P- valoarea sumara a indicatorului-criteriu de optimizare;

n- numarul de denumiri (marci) a productiei;
xj- cantitatea productiei j in planul de productie optimal;
pj- evaluarea productiei j dupa criteriul de optimizare;
aij- cheltuielile resursului i pentru fabricarea productiei j;
Ai- cheltuielile totale a resursului i;
Nmin j, Nmax j- volumul de productie a produsului j minimal necesar si maximal, limitat de
posibilitatile intreprinderii.

Repartizarea volumelor de productie pentru fiecare tip de produse pe perioade calendaristice ale
anului (semestru, luna) eate realizata conform urmatoarelor cerinte:
a)respectarea termenelor de livrare a productiei conform contractelor;
b)utilizarea si solicitarea eficienta si uniforma a capacitatilor de productie;
c)sporirea caracterului de masa a productiei in anumite perioade calendaristice prin marirea seriilor si
limitarea nomenclaturii produselor.

Indicatorii planului productiei  in expresie valorica:

1)productia marfa, care reflecta volumul productiei fabricate; include valoarea productiei intreprinderii
fabricate si pregatite pentru realizare in perioada planificata pentru fiecare tip de productie:
-productia unitatilor de productie a intreprinderii;
-productia livrata intreprinderii de unitatile sibordonate; inclusiv urmatoarele tipuri de productie:
a)productie gata;
b)piese de schimb;
c)semifabricate de productie proprie;
d)productia sectoarelor auxiliare, livrata tertilor;
e)lucrari cu caracter industrial, executate tertilor si gospodariilor neindustriale proprii (constructia
capitala, gospodaria locativa, gospodaria agricola auxiliara etc.);
j)reparatia capitala si modernizarea utilajului, executate de muncitorii intreprinderii;
i)ambalajul, neinclus in pretul en-gross a productiei;
k)lucrari cu caracter industrial, legate de insusirea si implementarea tehnicii noi, finantate din
contul fondului de dezvoltare a productiei, stiintei si tehnicii.
Important: nu se includ in productia marfa lucrarile (serviciile) cu caracter neindustrial:
-reparatia capitala a cladirilor si constructiilor;
-serviciile transportului de uzina;
- lucrarile de investigatie stiintifica si proiectare tertilor;
-livrarea si vanzarea tertilor energiei electrice si a productiei gospodariilor neindustriale;
-comercializarea rebutului si a surplusului de valori etc. ;

2)productia realizata, care reflecta volumul productiei intrate in consum; serveste la efectuarea
calculelor privind obligatiunile de livrare si a profitului; include productia livrata si achitata de client;
este calculata in preturi angro sau preturi de contract in cazul exporturilor; componenta este identica
productiei-marfa; volumul este corectat in dependenta de marimea stocurilor productiei nerealizate in
modul urmator: volumul productiei marfa plus soldul stocului productie in depozit plus diferenta dintre
 119
volumul productiei livrate dar neachitate la inceputul si sfarsitul perioadei ;

3)nivelul executarii obligatiilor de livrare, care se determina ca raportul dintre volumul productiei
realizate minus soldul productiei sublivrate si volumul productiei realizate;

4)productia bruta, care include valoarea productiei indiferent de gradul ei de finisare in preturi
comparabile; se foloseste in calculele pentru cazurile productiei cu durata mare a ciclurilor de productie,
in special:
a)productia marfa;
b)soldul productiei nefinite;
c)soldul echipamentului tehnologic special de productie proprie ;
se calculeaza ca suma dintre volumul productiei marfa, soldul productiei nefinite inperioada planificata
si soldul echipamentului tehnologic de productie proprie in perioada planificata ;

5)productia neta (normata), care reflecta volumul lucrarilor si productiei proprii; serveste la efectuarea
calculelor privind productivitatea muncii, randamentul fondului de salarizare; reflecta valoarea nou
creata; normativul include salariul personalului inclusiv varsamintele in asigurarea sociala si profitul pe
unitate de produs ; se determina ca diferenta dintre valoarea productiei marfa si costurile materiale
minus amortizarea ;

a)normativele productiei nete pentru pozitiile de nomenclatura (piesa, ansambluri, etc.) sunt calculate
prin repartizarea normativului productiei nete la productia gata proportional salariului de baza a
muncitorilor in modul urmator: normativul productiei nete revenite la unitate de productie gata inmultit
la raportul dintre salariul de baza a muncitorilor de baza pentru piesa sau ansamblu si salariul de baza a
muncitorilor pentru articol ;
b)volumul productiei nete normative pentru sectie, sector de productie se calculeaza ca produsul dintre
volumul productiei executate in expresie naturala si normativele calculate anterior ;

6)productia nefinita, care include:

-piese, ansamble, semifabricate de diferit grad de finisare, destinate prelucrarii sau asamblarii ulterioare;
-produsele (articolele) in asamblare si in incercare, inclusiv aflate in perfectare ca productia gata ;
se calculeaza ca produsul dintre gradul de finisare a productiei conform graficului ciclului de productie
si costul planificat al productiei ;

7)soldul productiei nefinite pentru inceput de perioada de plan, care este considerat ca valoare
asteptata (faptica), iar pentru sfarsit de perioada se calculeaza prin doua metode in dependenta de datele
necesare si tipul productiei:
-directa prin  adunarea elementelor respective (adica, volumul fabricat de piese si ansamble in expresie
naturala inmultit la costul lor de plan) pe sectii, sectoare, depozite de sectii etc.;
-indirecta prin utilizarea coeficientului intensificarii costurilor in modul urmator : volumul productiei
mediu pe zi a articolului, un. inmultit la costul de productie al articolului, u.m. inmultit la durata ciclului
de productie, zile inmultit la coeficientul intensificarii cheltuielilor de productie pentru articolul dat ;
cifrele totale pe intreprindere se calculeaza ca suma simpla a volumului productiei nefinite pentru
fiecare articol ;
 120
8)coeficientul intensificarii cheltuielilor pe produs, care este calculat ca raportul dintre cheltuielile
materiale de productie plus costul de productie al obiectului si costul lui de productie dublu, adica
raportul dintre costul mediu de productie a articolului in ciclul de productie neterminat si costul de
productie a produsului finit ;
-pentru produsele complexe cu durata mare a ciclului de productie intensificarea cheltuielilor are un
caracter neuniform, deaceea durata ciclului de productie este segmentata pe intervale de timp (zile,
saptamana, luna) cand intensificarea are loc uniform ; formula coeficientului de intensificare a
cheltuielilor : 0,5 (1+ cota cheltuielilor materiale initiale in costul de productie a produsului) se
transforma in formula : cota + media ponderata a cheltuielilor materiale a produsului ; media ponderata
se calculeaza ca raportul dintre suma pe intervale de timp a cheltuielilor si costul de productie a
produsului finit ;
-pentru calculul coeficientului in cazurile de nomenclatura mare a productiei se aplica formula : costul
de productie a productiei marfa pentru trimestrul IY al anului plan impartit la durata in zile a
trimestrului IY, totul inmultit la durata ciclului de productie si coeficientul intensificarii cheltuielilor
materiale mediu pe grupuri de produse sau productia totala a intreprinderii ;
-pentru articolele de gabarite mari marimea productie nefinite se calculeaza pe anumit moment/ data
conform nivelului de realizare a lucrarilor dupa graficul ciclului de productie al produsului prin
determinarea produsului dintre gradul de finisare a produsului si costul de productie planificat pentru
fiecare produs sau comanda ;

9)soldul productiei nefinite in preturi angro se calculeaza ca produsul dintre costul de productie
respectiv si coeficientul de ajustare ; coeficientul de ajustare se determina ca raportul dintre valoarea
productiei marfa in preturi angro fixe si costul de productie mediu in ultimele trimestre respectiv in
anul de referinta si de plan .
 121
PARTEA 7. PREGATIREA SI CONTROLUL PRODUCTIEI

Tema 35. Pregatirea organizational-tehnologica a productiei (POTP)

Procesul de pregatire organizational-tehnologica a productiei (POTP) reprezinta: 1. faza ciclului de

viata a productiei; 2. totalitatea proceselor de pregatire tehnologica (PTP) si organizatorica (POP) a
productiei, inclusiv a proceselor de cercetare stiintifica, incercare si construire a productiei noi.
Obiectivul principal al procesului de pregatire tehnologica a productiei este pregatirea documentatiei
tehnologice si organizatorice pentru desfasurarea procesului de productie.
Sarcinile POTP:
-analiza proprietatilor tehnologice ale productiei noi;
-analiza tehnologiilor, utilajului si a capacitatilor de productie ale intreprinderii;
-elaborarea proceselor tehnologice pentru productia noua, utilajului si ajustajelor necesare nestandarde
pentru productia originala; executarea utilajului nestandard;
-normarea necesarului de resurse material-tehnice;
-contractarea resurselor material-tehnice necesare;
-calculul normativelor de organizare ale proceselor de productie;
-elaborarea planurilor operativ-calendaristice de lansare si livrare a productiei;
-gestionarea operativa a proceselor de pregatire organizational-tehnologice a productiei.
Problemele POTP:
-actualitatea programelor tehnice-stiintifice de pregatire a productiei noi creste in conditiile de sporire a
nomenclaturii productiei de serie;
-actualitatea programelor tehnice-stiintifice si planificare a complexului de lucrari de productie creste
pentru organizarea productiei de serii mari sau masa la nivelul exigentelor de competitivitate.

Pregatirea tehnologica a productiei (PTP)- reprezinta totalitatea proceselor stiintifice-tehnice

interdependente, ce asigura nivelul de pregatire tehnologica a intreprinderii pentru executarea
planificata a productiei la nivelul de calitate determinat.
Sarcinile PTP:
1. in domeniul functiei de asigurare a proprietatilor tehnologice ale constructiilor produselor;
2. in domeniul functiei de elaborare a proceselor tehnologice;
3. in domeniul functiei de proiectare si fabricare a echipamentului tehnologic;
4. in domeniul functiei de organizare si gestionare a PTP.
Elementele proiectului de lucru al PTP:
-tehnologiile informationale;
-clasificatoarele informatiei tehnice-economice;
-procesele tehnologice;
-documentatia pentru fiecare sector si loc de munca;
-metodele de productie;
-actele normative organizatorice;
-fisele de post etc.

Sistemul unic de pregatire tehnologica a productiei (SUPTP) - reprezinta sistemul de organizare si

gestionare a procesului tehnologic de productie la toate nivelele, determinat de standardele de stat si
aflat in procesul continuu de perfectionare in baza realizarilor stiintei si tehnicii in vederea asigurarii: 1.
 122
abordarii sistemice unice pentru intreprindere in alegerea si aplicarea metodelor si mijloacelor PTP la
nivelul realizarilor progresive ale stiintei, tehnicii si productiei; 2.adaptibilitatii productiei la insusirea
tehnicii si productiei noi; 3. organizarii rationale a mecanizarii si automatizarii lucrarilor ingineresti de
construire a obiectelor si mijloacelor de productie, de elaborare a proceselor tehnologice si de gestiune a
PTP; 4.interdependentei dintre PTP si sistemele si subsistemele de automatizare a gestionarii
productiei; 5.eficientei PTP.
Obiectivul principal al SUPTP -este asigurarea conditiilor necesare pentru realizarea nivelului
determinat de pregatire tehnologica a productiei de orice tip si la nivelul stabilit de calitate, in termenii
stabiliti si cheltuieli optime de resurse.
Baza SUPTP:
-analiza structurala si sistemica a ciclului PTP;
-tipizarea si standardizarea proceselor tehnologice si control al productiei;
-standardizarea echipamentului tehnologic si a instrumentarului;
-agregarea utilajului in baza utilizarii elementelor standarde.
Fazele SUPTP:
1.analiza sistemelor PTP existente;
2.elaborarea proiectului tehnic al PTP;
3.elaborarea proiectului de lucru al PTP.
Structura SUPTP- este determinata de doi factori: 1.componenta functionala a PTP si 2. nivelele
decizionale a solutionarii sarcinilor PTP.
Efectele SUPTP:
-sporirea nivelului de utilizare a proceselor tehnologice tipizate si standardizate;
-sporirea nivelului de utilizare a echipamentului tehnologic standardizat;
-concentrarea efortului organizatoric, tehnologic, constructor la solutionarea problemelor principale de
dezvoltare a tehnicii, tehnologiei si orgaizarii productiei;
-sporirea flexibilitatii proceselor tehnologice;
-reducerea duratei ciclului de pregatire tehnologica a productiei (PTP);
-reducerea cheltuielilor pentru realizarea PTP;
-sporirea productivitatii muncii in procesul productiei de serie si masa;
-sporirea nivelului tehnic al productiei;
-sporirea calitatii productiei.

Sistemul unic de documentatie tehnologica (SUDT) - reprezinta sistemul de determinare a normelor,

regulilor si regulamente unice privind perfectarea, completarea si circulatia, unificarea si standardizarea
documentatiei tehnologice, si, care presupune: 1.tipizarea proceselor tehnologice; 2.unificarea formelor
si modului de perfectare a documentelor; 3.stabilirea modului de elaborare a normelor si normativelor
etc.; 4.utilizarea in calitate de masive primare de informatie in sistemele automatizate de gestionare a
productiei.

Codificarea tehnologiilor permite automatizarea procesului de evidenta, sesizare, identificare si

brevetare.
Tipizarea proceselor tehnologice - reprezinta un complex de lucrari, ce include: 1. sistematizarea si
analiza solutiilot tehnologice posibile pentru fiecare grup de clasificare a productiei; 2.elaborarea
procesului tehnologic optimal pentru conditiile concrete de productie si fiecare grup clasificational, si,
care este destinat optimizarii numarului proceselor tehnologice originale si reducerii consumului de
munca a proceselor ; caile  de elaborare ale procesului tehnologic tipizat:
 123
1)optimizarea procesului tehnologic in functiune;
2)elaborarea procesului tehnologic nou.

Procesele de cercetare stiintifica, incercare si construire a productiei noi - reprezinta parte

componenta a POTP, bazat pe utilizarea realizarilor progresului tehnic-stiintific (PTS), caracterizat
actual prin revolutia stiintifica, manifestata in domeniul tehnologiilor industriale prin trecerea de la
procesele tehnologice mecanice la complexe fizice, chimice si biologice. Tehnologia determina nu
numai ordinea executarii operatiilor, dar si alegerea obiectelor muncii, mijloacelor muncii, utilarea
tehnica complexa a procesului de productie, mijloacelor de control, modului de combinare a elementelor
procesului de productie in timp si spatiu. Procesul de invechire a tehnologiei noi decurge mult mai lent
decat procesul de invechire a utilajului, ceea ce determina caracterul lent al uzurii morale a productiei.
Sarcinile activitatii de cercetare-dezvoltare la intreprindere:
1.verificarea posibilitatilor de materializare a normativelor de competitivitate a productiei, elaborate la
etapa marketingului strategic; 2.realizarea practica a portofoliului de inovatii si inventii.
Principiile activitatii de cercetare-dezvoltare la intreprindere:
1.realizarea abordarilor stiintifice, principiilor, functiilor, metodelor de management aprobate anterior in
solutionarea problemelor si elaborarea deciziilor rationale in conformitate cu complexitatea, valoarea
obiectului condus si alti factori; 2.orientarea activitatii inovationale spre dezvoltarea capitalului uman.

Clasificarea lucrarilor de cercetare-dezvoltare:

-investigatii fundamentale -rezultatele teoretice se materializeza in descoperiri, inventii, fundamentari
ale aparatului de notiuni, teorii si viziuni noi; rezultatele cercetarilor se materializeaza in crearea de
produse si tehnologii noi; descoperirea de noi proprietati ale materialelor si compusilor noi; descoperirea
noilor metode de management;
-investigatii cu caracter aplicativ -rezultatele sunt directionate spre studierea si aplicarea practica a
investigatiilor teoretice;
-lucrari de cercetare si constructie -rezultatele reprezinta produsul intermediar intre productia
experimentala si productia industriala; se clasifica in lucrari: 1.de constructie (a obiectelor ingineresti si
sistemelor tehnice); 2.de proiectare (a ideilor si variantelor a obiectului nou in forma de scheme si
desene); 3.tehnologice ; 4.de creare a modelelor; 5.de incercare; 6.de sintetizare a rezutatelor
investigatiilor ulterioare; obiectivul principal- crearea sau modernizarea modelelor de tehnica noua,
transmise ulterior in productia de serie sau nemijlocit consumatorului;
-cercetari experimentale, realizabile la orice etapa -rezultatele sunt orientate spre verificarea
investigatiilor stiintifice.
-insusirea industriala a productiei noi la nivelele: 1.aplicarea in cadrul altor investigatii stiintifice sau
probleme; 2. aplicarea in modele experimentale sau de laborator; 3.aplicarea in productie experimentala;
4. insusirea si incercarea modelelor experimentale in productia de serie; 5.extenderea aplicarii
industriale si saturatia pietei cu produse noi. Insusirea (valorificarea) productiei - este parte componenta
a punerii (lansarii) in procesul de productie a produsului, ce include elaborarea si pregatirea,
perfectionarea si verificarea procesului tehnologic, deprinderea procedeelor si modurilor practice de
executare a productiei cu caracteristice tehnice stabile si in volum stabilit. Tipurile de lucrari, efectuate
in procesul pregatirii stiintifice-tehnice a procesului de productie s produsului nou:
-de investigatie stiintifica,
-de constructie,
-tehnologice,
-de organizare-planificare,
 124
-material-tehnice,
-economice,
-social-psihologice.

Tema 36. Controlul productiei

Sistemul de control al calitatii productiei -reprezinta totalitatea metodelor si mijloacelor de control si

reglare a componentelor mediului extern (rezultatele investigatiilor de marketing, lucrarile de cercetare-
dezvoltare, materia prima, materialele, articolele de garnisire, parametrii nivelului organizational-tehnici
si sistemul de management al intreprinderii), ce determina nivelul calitatii productiei la fazele
marketingului strategic, de cercetare-dezvoltare si productie, precum controlului tehnic la toate fazele
procesului de productie.
Controlul tehnic - se numeste: 1. verificarea respectarii cerintelor tehnice de calitate pentru productia
executata la toate fazele ale procesului de productie, verificarea conditiilor de productie si a factorilor,
ce asigura nivelul necesar de calitate; 2. complexul operatiilor interdependente de control, efectuate in
conformitate cu ordinea stabilita).

Clasificarea operatiilor de control:

-dupa sarcinile stabilite:
-controlul profilactic;
-controlul de receptie;
-controlul complex;
-controlul special;
-dupa faza ciclului de viata a obiectului controlului:
-controlul la faza marketingului strategic;
-controlul la faza cercetare-dezvoltare;
-controlul la faza pregatirii organizational-tehnologice a productiei;
-controlul proceselor de productie;
-controlul la faza pregatirii obiectului pentru functionare, exploatare, deservire tehnica si
reparatie;
-dupa obiectul controlului:
-controlul obiectului muncii;
-controlul mijloacelor de productie;
-controlul tehnologiei;
-controlul organizarii proceselor;
-controlul conditiilor de munca;
-controlul muncii;
-controlul mediului exterior;
-controlul parametrilor de infrastructura a regiunii;
-controlul documentelor;
-controlul informatiei;
-dupa faza procesului de productie:
-controlul de intrare (preventiv);
-controlul operational (intermediar);
 125
-controlul productiei gata (final);
-controlul procesului de transportare;
-controlul procesului de pastrare;
-dupa executantul operatiilor de control:
-autocontrol;
-controlul managerului;
-controlul maistrului;
-controlul Sectiei controlului tehnic;
-controlul de inspectie;
-controlul de stat;
-controlul international;
-dupa posibilitatea utilizarii ulterioare a obiectului de control:
-controlul distructiv;
-controlul indestructibil;
-dupa caracterul deciziei:
-controlul activ (preventiv);
-controlul pasiv (de inregistrare);
-dupa vastitatea controlului:
-controlul total;
-controlul selectiv;
-dupa regimul de control:
-controlul intensiv;
-controlul normal;
-dupa gradul de mecanizare a operatiilor de control:
-controlul manual;
-controlul mecanizat;
-controlul automatizat;
-controlul automat;
-dupa momentul controlului:
-controlul preliminar;
-controlul curent;
-controlul final;
-dupa modul de obtinere si prelucrare a informatiei:
-controlul analitic;
-controlul statistic;
-controlul de inregistrare;
-dupa periodicitatea executarii operatiilor de control:
-controlul continuu;
-controlul periodic.
-dupa modul de executare a operatiilor de control:
-controlul stationar;
-controlul mobil.
-dupa metodele controlului calitatii:
-controlul utilarii;
-controlul-grila;
-controlul prin metode statistice;
 126
-metoda controlului total sau selectiv;
-metoda analizei statistice a procesului tehnologic;
-metoda analizei statistice a utilajului;
-metoda analizei statistice a calitatii productiei.
-dupa particularitatile parametrilor de control:
-controlul formelor geometrice si a dimensiunilor;
-controlul exteriorului productiei si a documentatiei;
-controlul proprietatilor fizico-mecanice, chimice etc. a materialelor si semifabricatelor;
-controlul defectelor interne a productiei;
-controlul proprietatilor tehnologice a materialelor;
-controlul incercarilor;
-controlul respectarii disciplinei tehnologice.

Sectia controlului calitatii productei la intreprindere reprezinta un organ de sine statator al

intreprinderii, obligatiunile si drepturile, structura si componenta careia sunt determinate de
Regulament, aprobat de catre directorul intreprinderii. Functiile Sectiei controlului calitatii productiei
sunt determinate de functionarea sistemului de management al intreprinderii:
-in domeniul evidentei (dupa criteriile: cantitate, calitate, cheltuieli, executori, termeni, tipul de resurse,
pe tipuri de marfuri, pe fazele de productie, pe fazele ciclului de viata, pe subdiviziunile intreprinderii,
piete de desfacere, capacitatea de piata a marfurilor produse, statistica refuzurilor, cheltuielilor de
exploatare, deservire tehnica si reparatie etc.):
-asigurarea vastitatii evidentei;
-asigurarea dinamicii evidentei;
-asigurarea caracterului sistemic al evidentei;
-automatizarea evidentei;
-asigurarea succesiunii, utilitatii si perspectivitatii evidentei;
-utilizarea rezultatelor evidentei in sistemul de stimulare a calitatii muncii;
- in domeniul controlului tehnic:
-asigurarea principiilor efectuarii operatiilor de control;
-asigurarea vastitatii operatiilor de control (obiectul controlului: materiale, semifabricate, productia
finita a intreprinderii sau productia nefinita, procese tehnologice, mijloace de productie, disciplina de
productie, cultura generala de productie);
-asigurarea realizarii productiei in corespundere cu exigentele documentatiei tehnologice si de
constructie;
-contribuirea la minimizarea duratei ciclului de productie, consumului de mijloace de productie;
-asigurarea datelor si informatiei, necesare pentru elaborarea masurilor de sporire a nivelului calitatii
productiei si costurilor de productie.

Principiile de organizare rationala a controlului tehnic:

1)vastitatea controlului tehnic dupa obiectele de control (toate elementele si fazele procesului de
productie sunt obiectele controlului tehnic);
2)conformitatea tehnicii, metodelor si formelor organizatorice a controlului tehnic particularitatilor
tehnicii, tehnologiei si organizarii procesului de productie;
3)argumentarea eficientei organizarii rationale ale controlului tehnic si a elementelor controlului tehnic
prin calcule economice precise;
4)asigurarea diviziunii precise a obligatiunilor si raspunderii executantilor si subdiviziunilor
 127
intreprinderii;
5)utilizarea metodelor statistice eficiente de control a motivatiei.

ARTEA 8. TEHNOLOGIILE MODERNE DE MANAGEMENT DE PRODUCTIE SI A

OPERATIILOR

Tema 37. Tehnologiile logistice, inginiring, sistematizare a proceselor si operatiilor de productie/

business-ului

Tehnologiile logistice
Unul din principiile de baza a intreprinderii moderne este principiul de organizare a structurii de
gestiune orientate pe proces, gestiunea resurselor in a informatiei reprezintind procesul central.
Intreprinderea moderna (ISO 9000) reprezinta obiectul cu fluxuri de intrare (materia prima,
semifabricate, piese de schimb etc.), fluxuri de iesire (produse. servicii) si sistemul intern al proceselor,
in care procesul de coordonare a gestiunii tuturor resurselor materiale, umane, informationale, mijloace
de productie, energetice este asigurat de logistica.
Logistica este definita ca organizarea proceselor de diferite tipuri; in sens ingust poate fi definita ca
organizarea busines-proceselor companiei.; in management este definia ca arta de creare a conveierului,
ce sistematizeaza si structureaza intreaga activitate a companiei/firnei/intreprinderii in baza unei
imagini/ unui model ideal al organizatiei sau afacerii nemijlocit; in sens larg reprezinta punctul de
vedere general (strategic, tactic, operational) asupra companiei/firmei/intreprinderii si partenerii sai de
afaceri cu fluxurile materiale si informationale in calitate de integrator. Obiectivele logisticii in
domeniul resurselor materiale sunt determinate de “ sase reguli ale logisticii ”: 1.marfa necesara 2. de
calitate necesara si 3.in cantitati necesare trebuie livrata 4.in termenul necesar 5. la destinatia necesara
si 6.cu cheltuieli minime.
Costurile operatiilor logistice unitare sunt caracterizare printr-o strinsa interactiune, deaceea integrarea
intr-un singur flux a diverselor functii de productie si determiinarea raportului optimal dintre interesele
diverselor verigi ai lantului logistic permite obtinerea unui rezultat comun superior sumei efectelor
unitare, adica sistematizarea lantului tehnologic de miscare a fluxurilor poate fi echivalata efectului
organizational sinergetic.
Obiectul logisticii reprezinta un sir de evenimente, care reprezinta o actiune directa, care strabate
toate procesele/ activitatile intreprinderii de la un capat la altul, ceea ce presupune necesitatea
elaborarii si utilizarii unui astfel de conveier, cand in locurile de jonctiune sa fie cat mai putine
intreruperi, defecte si actiuni necontrolate.
Componentele logisticii dupa ciclul tehnologic:
-logistica achizitiilor, care reprezinta procesul de asigurare/aprovizionare optimala si oportuna a
firmei/intreprinderii cu resursele materiale necesare;
-logistica distributiei, care reprezinta procesul de asigurare a rationalizarii procesului de promovare
fizica a produselor de la producator la consumator si de formare a sistemului eficient de deservire
logistica;
-logistica productiei, care reprezinta procesul de asigurare oportuna si complexa a productiei in
conformitate cu contractele economice, de reducere a ciclului de productie si de optimizare a costurilor
de productie;
 128
-logistica depozitarii, care reprezinta procesul de optimizare a operatiilor, legate nemijlocit de
prelucrarea si perfectarea partizilor de livrare, de optimizare a numarului de depozite necesare si
amplasarii lor teritoriale;
-logistica transportarii, care reprezinta procesul de optimizare a sistemelor de transport, alegerea
tipurilor magistrale si a mijloacelor de transport. De determinare a rutelor si canalelor de transportare,
de asigurare a unitatii tehnologice a procesului de depozitare-transportare.
La randul lor componentele (functiile) logisticii pot fi reprezentate ca proces in conformitate cu
clasificatorul etapelor procesului decizional pe fazele ciclului managerial. Operatiile logistice saut
realizate in baza principiilor de diviziune a muncii: unele gestioneaza miscarea
marfurilor/banilor/informatiei pe conveier, altele- asigura posibilitatea acestei miscari; unele operatii
sunt considerate principale, altele- auxiliare/asiguratoare. Lantul tehnologic este divizat pe pasi, pasii-
pe componentele intrarii/iesirii, care si reprezinta punctul de control al lantului. Ulterior sunt
determinate si punctele de evidenta al lantului, care reprezinta etapele miscarii, unde pot avea loc
modificarile cantitative/calitative ale fluxurilor marfare, banesti, materiale, informationale, umane etc. si
pe care vor fi efectuate operatiile de colectare, prelucrare si redistribuire a informatiei. Specialistii
considera, ca: 1. este rationala efectuarea controlului numai a abaterilor de la programul stabilit al
lanturilor fluxurilor pe fietace directie a business-ului; 2. este rationala simplificarea lanturilor prin
perfectionarea fiecarei etape si excluderii unor portiuni/erigi ai lantului; 3. dificultatile in utilizarea
instrumentelor de rganizare a business-proceselor reflecta problemele generale de gestiune a
firmei/intreprinderii, inclusiv problemele culturii.

Mai jos sunt prezentate ca exemplu unele elemente ale logisticii depozitarii sub aspectul metodologiei
IDEF. Baza informationala de control a sistemelor logistice depozitarii cuprinde noua elemente (1.
tipul valorilor materiale; 2.originea valorilor materiale; 3. caracteristicile cantitative; 4.caracteristicile
valorice; 5.plasamentul; 6.momentul receptiei si locul plasamentului; 7. momentul livrarii din locul
plasamentului; 8.modul de transportare; 9.durata transportarii), anumite forme de evidenta manageriala
si elemente, ce reflecta specificul activitatii, ceea ce permite depistarea si descrierea veridica si precisa a
fluxurilor sistemului logistic prin aplicarea metodologiei modelarii fluxurilor informationale,
interactiunea cu functiile IDEF 1 in baza ER-diagramelor (Entity Relationchip) si metodologia
modelarii functionale IDEF 0. Modelele obtinute pot fi transpuse in cadrul sistemelor de programare
proiectate si astfel reprezinta baza de utilizare larga a proacticilor BRP (business proces reengineering).
Sistemul logistic informational permite descrierea a trei clase de obiecte: 1.”documente” (contracte,
acte, facturi, dispozitii de plata etc.), care grupeaza obiectele de intrare sau iesire a business-proceselor
de baza si continutul/contentul informational al carora este determinata prin nivel inferior de descriere-
campuri; 2.” ghiduri”, care sunt utilizate pentru colectarea si acumularea datelor in forma de registre pe
grupuri de marfuri, tipuri de materi prima, contragenti, depozite, subdiviziuni, colaboratori si alte
obiecte importante; 3.”darile de seama”, care servesc ca mijloc de deducere a informatiei manageriale
si sunt utilizate ca “intrari” in organizarea proceselor de gestiune, sarcina carei consta in preluicrarea
informatiei in vederea formularii actiunilor de ajustare a business-proceselor de baza. Misiunea
metodologiei IDEF 0 este formulata ca definitia sarcinilor in baza obiectivului madelarii si punctul de
vedere asupra modelului. Elementele principale de vizualizare a metodologiei IDEF 0: 1. blocul, ce
reprezinta o oarecare functie de business, caracterizata prin patru laturi (gestiune, intrare, iesire,
mecanism); 2.fluxul (curba interface), ce descrie datele , gestiunea neformala s.a. ce exercita influenta
asupra functiei descrise de bloc; fluxurile pot fi de intrare, iesire, de gestiune; fluxul poate fi interpretat
ca imaginea reala sau informationala a obiectului; 3. sursa si receptorul fluxurilor, reprezentate de bloc:
sursa-latura de iesire a blocului, receptorul- oriare din trei laturi, fluxurile externe pot fi subliniate prin
 129
metoda “tunel”, adica de ascundere sau ivire a curbei din tunel. Principiile utilizate in metodologia
IDEF 0:
1.principiul decompozitiei functionale, care reprezinta interpretarea prin modelare a situatiei practice,
conform careia orice business-proces poate fi divizat/descompus in mai multe operatii/ actiuni/business-
functii simple, iar functia poate fi prezentata ca totalitatea de functii elementare;
2.principiul programului contextual, car reprezinta interpretarea grafica a obiectului modelat printr-un
singur bloc, iar toate fluxurile sunt interpretate ca intrate din exterior fata de obiectul modelat; diagrama
contextuala si diagramele ei obtinute prin descompunere formeaza “mapa”;
3.principiul de limitare a complexitatii, care consta in alegerea si utilizarea metodelor si masurilor
speciale de sporire a lizibilitatii diagramelor prin limitarea numarului blocurilor pentru o diagrama si a
numarului de curbe interface intrate /iesite la o latura a blocului. Ideea tehnologiei IDEF 0 consta in
reprezentarea functiilor business-proceselor in forma de oarecare transformari a fluxurilor de intrare in
fluxul de iesire in onditiile de control a fluxurilor de gestiune prin aplicarea unui “mecanism”
transformational. Sistematizarea busness-functiilor se prezinta ca o procedura simpla, fireasca,
cotidiana (intrarea- marfa livrata, mecanismul- dispecerul, gestiunea- instructiunea/ regulamentul).

Metoda IDEF 1 reprezinta metodologia modelarii informationale, misiunea carei consta in

determinarea caracterului informatiei necesare pentru realizarea functiilor descrise prin diagrama IDEF
0. Particularitatile metodei: 1.din punctul de vedere a potentialului de vizualizare reprezinta o variatie
ER-diagramelor; 2.caracterul dubla, care se manifesta prin detalierea blocurilor –fluxuri, ce
interactioneaza cu blocurile –functii (in IDEF 0 sunt detaliate blocurile functionale).

Sunt cunoscute mai multe programe ce sustin mijloacele de modelare din familia IDEF:
-Design / IDEF (MetaSoftware), care permit vizulizarea procesului de organizare a business-ului;
-BPwin / ERwin (Logic Works), care propune un set de mijloace orientate pe proiectarea
sistemelor informationale corporative prin integrarea cu mijloacele de elaborare si estiune a bazelor
de date.

Tehnologiile de inginiring a busines-proceselor (business-modelarea)

In practica firmelor/companiilor se introduce tot mai frecvent notiunile noi de modelare a structurii si a
busines-proceselor, busines-inginiring, reinginiring, busines-modelare. Utilizarea tehnicilor de business-
modelare permite transformarea procesului de perfectionare a afacerilor ca sistem de activitati
economice/ operatii/ procese tehnologice si de gestiune intr-un proces tehnologic cu minimizarea
riscurilor, legate de implementare a business-proceselor noi prin posibilitatile de optimizare a acestora.
Busines-modelarea ca parte componenta a business-inginiringului reprezinta elaborarea modelului
de functionare a organizatiei economice in vederea solutionarii sarcinilor determinate in conditiile de
dinamizare a mediului exterior, saturatia pietelor de consum, intensificarea concurentei, modificarea
preferintelor consumatorilor si reducerea ciclului de viata a produselor/marfurilor/serviciilor; in esenta
modelele reprezinta regulamentele de functionare a intreprinderii/ organizatiei economice ingeneral sau
a srtucturilor organizatorice si coordonarea activitatii lor ; totalitatea modelelor descrise executate in
format anumit constituie repozitariul companiei, care asigura la randul sau continuitatea procesului de
coordonare a activitatilor diverse in baza moderna tehnologica de gestiune. Sunt cunoscute trei variante
de descriere a business-proceselor: 1. verbala in forma voluntara de instructiune sau ghid; 2.descrierea
formala prin sistemul de documente particulare (tabele, formulare etc.); 3.descrierea grafica prin
diagramele proceselor, arborilor de structura a indicatorilor etc. in anumit standard international sau de
intreprindere, ceea ce permite aplicarea tehnicilor standardizate de analiza si optimizare a proceselor si
 130
constituirea sistemului informational unic.

Tipurile business-modelelor:
-modelul organizational-functional, care este constituit din modelul structurii organizatorice, modelul
functional si modelul de repartizare a raspunderii; permite realizarea analizei suficientei si necesitatii
functiilor, verigilor structurale, efectului dublarii sau lipsei functiilor; modelul nu pune in evidenta
conexiunile functionale, fluxurile materiale si informationale; este utilizata in analiza ulterioara a
activitatii;
-modelul business-procesului de nivel superior conform standardului SADT / IDEF0, care pune in
evidenta conexiunile functionale, consecutivitatea executarii functiilor, fluxurile materiale si
informationale; permite depppistarea portiunilor slabe sau neoptimale ale busines-procesului, inclusiv
discrepantele posibile;
-modelele analizei strategice;
-modelele strategice;
-modelele structurii financiare;
-modelele bugetare;
-modelele informationale.
Obiectivele modelarii business-proceselor:
-construirea modelului organizational-functional;
-analiza strategica a organizarii business-proceselor companiei/firmei/intreprinderii in vederea modelarii
interactiunii functionale intre subdiviziunile structurale;
-constituirea sistemului calitatii la intreprindere, exigenta ISO 9000, ce determina recomandarile de
descrierea a activitatii/activitatilor companiei/ firmei/intreprinderii in vederea asigurarii unei mai bune
tranparente si nivelului garantat de calitate a elaborarilor, proceselor de productie si livrarilor productiei
gata;
-organizarea si optimizarea verigilor logistice, orientate pe sporirea indicatorilor de eficienta in baza
determinarii proceselor-cheie de asigurare a competitivitatii companiei/firmei/intreprinderii;
-tranzitia la computerizare in baza elementelor de descriere a proceselor (resurse, documente, executori,
actiuni, conditii de structurizare/ierarhizare).

Modelele de planificare de retea, elaborate prin anii 70-80 sec.XX, reprezinta procesele in forma unei
consecutivitatii determinate de lucrari/actiuni/activitati si de interactiuni; in prezent modelele sunt
incluse in componenta blocului –tip al programelor de masa a office-sistemelor, ce permite organizarea
lucrului intr-o baza tehnologica superioara si in conditiile de economisire a resurselor financiare si fara
ridicarea principiala a a culturii manageriale. Pentru schemele complicate, lungi, stratificate ale
business-proceselor este utilizata familia programelor Project management, ce permite aplicarea unui
sir larg de instrumente manageriale in baza principiilor de planificare de retea, familia IDEF
(IcamDEFinition methodology, unde ICAM este programul intergrat de computerizare a industriei
elaborata de specialistii militari din SUA) si case-tehnologiile, fundamentate pe ideile de proiectare,
organizare si legare simultana a mai multor tipuri de procese dupa tipul conveierului/conveierelor in
baza standardelor de descriere a proceselor si suprapunere a descrierilor in baza medii- programelor.
Astfel, este conditionata calitatea noua a managementului proceselor/operatiilor pe tot lantul tehnologic
indiferent de structura teritoriala a business-ului si numarul verigilor tehnologice, determinata pe
posibilitatea “citirii” schemelor stratificate de descriere a proceselor complicate tehnologice si de
productie.
Cauzele culturii scazute in domeniul project-managementului: 1.costurile de implementare si asistenta a
 131
programului este de 5 ori mai mare decat programul IDEF; 2.riscul nerecuperarii destul de mare in
conditiile absentei culturii activitatii in regulamentele rigide functionale, informationale si de timp; 3.
inconformitatea vitezei de modificare a mediului extern si vitezei de reactie a firmei la tehnologiile noi.

Tehnologiile de sistematizare a prosesului/ business-ului

Metodologiile moderne de studiere/ analiza a organizatiilor economice
cuprind metodele, ce e bazeaza pe depistarea, separarea obiectelor ca sistem. Notiunea de sistem
cuprinde o serie de notiuni filozofice si generale: proprietatem relatie, raport, subsistem, element, mediu,
parte, intreg, unitate, caracter integrant, structura, ce formeaza sistemul conceptual unic, componentele
caruia, la randul lor, sunt interdependente si determinate prin proprietati si caracteristici, si in particular,
prin proprietatile ce formeaza sistemul: caracterul legat si integrant.
Sistemele contituite din subistme tehnice si umane se refera la clasa organizationale (organizatii), studiul
carora este bazat pe utilizarea metodelor de decompozitie si sinteza. Descrierea organizatiei se prezinta
ca rezultatul sintezei desrierilor nepotrivite sau intercomplementare, separate prin decompozitie,
vizualizarea carora este realizata cu ajutorul schemelor structurale.
Structurizarea sistemelor organizationale este determinata de caracterul obiectului, obiectivele si
sarcinile de analiza a obiectului si consta in fixarea legitatilor relativ invariabile si statice de functionare
a sistemului. Variantele posibile de structurizare a sistmelor organizationale aunt bazate pe descrierea
lor grafica dupa mai multe criterii: criteriul tipurilor de relatii- administrative, informationale, fluxurilor
materiale etc.; plasarea administrativ-teritoriala; domeniul de activitate- de productie, de munca, de
dezvoltare sociala; finante; constructie capitala; implementare a tehnicii noi; aprovizionare material-
tehnica etc.
Fiecare element al sistemului este determinat de un set de variabile, ce caraacterizeaza starea sistemului.
Starea sistemului este definita ca totalitatea starilor elementelor si relatiilor sistemului. Descrierea
centrului ca organilui administrativ este efectuata prin descrierea actiunilor de organizare a functionarii
sistemului, adica a mecanismului de functionare a sistemului organizational si posibilitatilor de
modificare.
Sunt cunoscute mai multe modele de descriere de diferit nivel de detaliere, pentru elementele
economice de diferit nivel (sector, sectie, intreprindere, ramura) si destinatie functionala (elementele
de productie elementele de transport, elementele de constructie etc.).

Producerea/ productia in teoria economica este definita ca transformarea productiei chltuite /costuri in
productie realizata/fabricata in corespundere cu tehnologia data. Interesul economistilor consta in
determinarea raportului dintre costuri si productie, conditionate de anumita tehnologie. In cazul general,
starea fiecarui element este reprezenat printr-o pereche de vectori (vectorul costurilor-vectorul
productiei), insa procesele de productie/elementele sunt obiecte de gestiune complicate si tipice.
Aceeasi tehnologie de productie permite realizarea diverselor procese. Descrierea generala a tehnologiei
de productie din punctul de vedere economic este determinata prin numirea tuturor proceselor de
productie posibile, adica prin determinarea totalitatii starilor posibile, adica totalitatii tehnologice-de
productie, totalitatii tehnice sau totalitatii posibilitatilor de productie a elementului, care constituie baza
modelarii in domeniul planificarii productiei, planificarii in conditiilele limitarii resurselor, construirea
bugeteloe operationale. Daca este valabila admiterea precum ca totalitatea tehnologica a elementului de
productie est inchis, concav si contine elementul nul, atunci este posibila:
1. asigurarea existentei regimelor tehnologice optime la hotarul totalitatii posibilitatilor de productie a
elementului; 2. “amestecul” tehnologiilor cu mentinerea eficientei productiei; 3.abordarea tehnologica a
neexecutarii productie si neproducerii costurilor.
 132

Sistematizarea procesului de productie/ business-ului incepe de la structurizarea fluxurilor de intrare si

iesire prin utilizarea tehnicilor de analiza logistica (metodele ABC- si XYZ-analizei).

Metoda ABC-analizei (analiza functional-valorica Activity Based Costing)este bazata pe regula “20-
80” ( 20% din toate eforturile determina 80% din rezultat), adica 80% din costul de productie este
determinat de 20% din componente; 80% din voluml zilnic al productie este realizat in 20% de timp de
lucru; 80% din costul stocurilor este determinat de 20% de denumiri de stocuri depozitate; 80% din
bere este consumat de 20% de consumatori permanenti. Astfel, clasificarea fluxurilor materiale intrate
dupa volumul achizitiilor anule efectuate se face pe grupuri in ordinea micsorarii costurilor consumului
lor anual: grupul A cuprinde denumirile de materie prima si materiale cu valoarea aproximativ 75-80%
din costul anual total de materiale consumate, grupul B- 1/3 de denumiri de materiale si 10-15% din
valoarea anuala a consumului de materiale, grupul C cuprinde alte denumiri de materiale cu ponderea
dde 5-10% din valoarea anuala de materaile consumate.
Analiza permite evaluarea costurilor functiilor sau operatiilor si elaborarea in aceasta baza a structurii
optimale a business-procesului/proceselor dupa criteriile de optimizare a parametrilor timp si costuri,
determinate de obiectivele strategice ale firmei/intreprinderii; metoda permite efectuarea urmatoarelor
tipuri de analiza:
-analiza distributiei costurilor pe functii in vederea depistarii functiilor “scumpe” si perfectionarii lor;
-determinarea celor mai rationale forme de organizare a activitatii (specializarea, cooperarea etc.) pe
directii functionale;
-efectuarea modelarii business-proceselor dupa criteriul costurilor prin determinarea structurii
business-procesului cu costurile optime;
-analiza functional-valorica in baza costurilor de timp;
-analiza costurilor operationale, ca permite efectuarea distibuirii precise a cheltuielilor pentru
productia finita si nefinita, grupurile diverse de clienti si segmente de piata in vederea alegerii
strategiilor de productie si de piata a firmei/intreprinderii; ceea ce permite evaluarea corecta a
rentabilitatii produselor si eliminarea din sortimente a tipurilor de produse nerentabile; cele mai corecte
scheme de distribuire a cheltuielilor de circulatie pot fi bazate pe descrierea precisa a business-
proceselor (activitatilor functionale) ale organizatiei si studiul resurselor si timpului necesare pentru
executarea functiei date, precum si determinarea contributiei fiecarei functii in crearea fiecarui produs
sau serviciu/ deservire; in rezultat devine posibila determinarea costurilor producselor, pieselor,
clientilor;
-analiza dinamica, care este bazata pe business-modelarea dinamica, cand sunt cuantificate functiile,
fluxurile materiale si informationale, pe functiile distributiei probabilitatilor, functiile de transformare
etc., ce permite urmarirea modificarilor starilor functiilor, fluxurilor materiale si informationale in timp,
adica urmarirea caracteristicilor dinamice ale business-procesului; analiza permite depistarea
portiunilor “nestabile”, “amortizate”, “suprasolicitate”, “subsolicitate” sau neoptimale ale business-
procesului in vederea schimbarii structurii business-procesului si distribuirii optimale a resurselor;
-analiza comparativa (benchmarking), care consta in studierea modurilor de realizare a anumitor
rezultate ale business-activitatii ale altor firme/intreprinderi si a deosebirilor existente ale mediului
intern si extern al organizatiilor; benchmarking-ul intern presupune comparatia executarii operatiilor
si eficientei lor dupa urmatoarele criterii cantitative si calitative:
-indicatorii productivitatii, profitabilitatii, rentabilitatii, eficientei;
-indicatorii costurilor;
-caracteristicile de timp;
 133
indicatorii calitatii (cota rebutului, cota productiei cu defecte, ponderea returnarilor
etc.).

Metoda XYZ permite efectuarea clasificarii resurselor firmei/ intreprinderii pe categorii in dependenta
de caracterul consumului lor si preciziei prognozarii modificarilor in consumul lor inordinea cresterii
coeficientului de variatie; la categoria X se refera resursele cu volumul stabil al consumului,
modificarile neconsiderabile ale cheltuielilor si precizia inalta a prognozelor; la categoria Y se refera
resursele cu tendinte cunoscute de consum/cheltuieli si precizie mica de prognozare; la categoria Z se
refera resursele cu consum neregulat si posibilitati de scazute de prognozare.

Suprapunerea metodelor ABC si XYZ permite clasificarea resurselor firmei/intreprinderii in noua

grupuri cu tehnici de gestiune speciale. Analiza produselor realizate de firma/intreprindere (fluxurile de
iesire) dupa ponderea lor in volumul vanzarilor, masa profitului si venitul marginal permite formarea a
trei liste a produselor de grupa A si depistarea tipurilor de produse prezente in toate trei liste cu scopul
analizei detaliate a proceselor de productie a acestora.

Astfel, abodarea logistica a problemelor de organizare, gestiune a business-ului si optimizare a solutiilor

interfunctionale consta in examinarea totalitatii proceselor firmei/intreprinderii de pe pozitiile lantului
material unic, in care integrarea verigilor este efectuata la nivelul tehnic, tehnologic, economic,
metodologic in baza coordonarii obiectivelor locale a subdiviziunilor structurale si obiectivul
general/global al organizatiei economice, iar minimizarea cheltuielilor de timp si resurse este realizata
prin gestiunea directa a fluxurilor materiale si informationale in baza aplicarii metodelor moderne de
analiza.
 134
Tema 38. Tehnologiile de reorganizare a structurilor de productie

Criteriul unic de eficienta comparata a structurilor organizationale este realizarea complexa, stabila si
deplina a obiectivelor in domeniul productiei, economiei, progresului tehnic si dezvoltarii sociale prin
intermediul urmatorilor indici de functionare a aparatului de conducere:
-productivitatea aparatului privind prelucrarea informatiei;
-operativitatea procesului decizional;
-fiabilitatea aparatului de conducere, exprimata prin calitatea deciziilor luate in cadrul termenilor si
resurselor stabilite;
-adaptabilitatea si flexibilitatea, exprimate prin capacitatea definirii problemelor organizationale si
reformelor aferente a proceselor de productie.
-economicitatea aparatului de conducere ca criteriu de eficienta economica (costuri/rezultate
maximale, caracteristicile cantitative, numarul personalului administrativ etc.)

Eficienta proiectelor organizationale- reprezinta elementul elaborarii solutiilor de proiect si solutiilor

de plan, ce permit determinarea nivelului de progresivitate a structurii in functiune si a variantei
rationale a structurii sau modului de perfectionare a acesteia; estimarea se realizeaza la etapa de
proiectare si analiza structurilor manageriale dupa criteriul posibilitatii mai depline si mai stabile de
realizare a obiectivelor determinate sau de diminuare a costurilor de regie, efectul de la realizarea carora
trebuie sa depaseasca costurile de productie in termenul normativ.

Modurile de determinare a eficientei organizationale:

-de comparare cu etalonul;
-de expertiza.

Indicii de evaluare a eficientei organizationale:

a)a sistemului managerial- sunt exprimati prin rezultatele finale ale activitatii organizatiei (volumul de
productie, profitul, costul de productie, volumul investitiilor, calitatea productiei, lagul de insusire a
productiei noi etc.)si costurile de regie;
b)a procesului managerial- sunt exprimati prin rezultatele concrete si consumul muncii de administrare
(cheltuielile de regie, exploatare a mjloacelor tehnice, cladirilor si spatiilor, formarea si reciclarea
personalului administrativ, cheltuielile pentru lucrari de investigatie in domeniul sistemelor manageriale,
pentru achizitionarea tehnicii de calcul si alte mijloace tehnice, utilizate in regie, cheltuielile de
constructie; indicii normati a aparatului de conducere sunt:
-productivitatea;
-economicitatea;
-adaptibilitatea;
-flexibilitatea;
-operativitatea;
-fiabilitatea;
c)a nivelului tehnico-organizational si gradului de rationalitate a structurii- sunt exprimati prin
numarul verigilor a sistemului managerial, nivelul de centralizare a functiilor administrative, normele
de maniabilitate aprobate, proportionalitatea repartizarii drepturilor si responsabilitatilor, nivelul de
specializare si izolare functionala a subsistemelor etc.;
d)a concordantei dintre sistemul managerial, structura organizationala si obiectul conducerii-
 135
exprimata in proportionalitatea componentei functiilor si obiectivelor manageriale, complexitatea si
integritatea proceselor manageriale, corespunderea numarului si componentei lucratorilor volumului si
gradului de complexitate a lucrarilor, complexitatea asigurarii informationale a procesului tehnologic de
productie, asigurarea procesului managerial cu mijloacele tehnologice etc.;
e)a asigurarii conformitatii structurii ierarhice caracteristicilor sistemului de obiective a organizatiei si
a gradului de reflectare a efectului realizat.

Procesul de ajustare a structurii organizationale de conducere a intreprinderii prevede:

-analiza sistematica a functionarii organizatiei si a mediului pentru definirea zonelor problemice in baza
compararii organizatiilor concurente sau inrudite din alte domenii de activitate economica;
-elaborarea planului general de perfectionare a structurii organizationale;
-garantarea simplitatii si preciziei recomandarilor planului de ajustari;
-realizarea consecventa a ajustarilor planificate (modificarile marunte asigura efectul mai mare);
-ridicarea nivelului de informare a colaboratorilor, ce sporeste spiritul responsabilitatii lor.

Ajustarea structurilor organizationale poate fi conditionata numai de cauzele justificate din punctul de
vedere a costurilor ajustarilor structurii sau elaborarea proiectului nou:
1)functionarea insuficienta a intreprinderii;
2)suprasolicitarea conducerii de varf a intreprinderii;
3)lipsa orientarii spre perspectiva a intreprinderii;
4)divergentele pe problemele organizationale;
5)cresterea dimensiunilor intreprinderii (scalei de productie);

Influenta dimensiunilor intreprinderii asupra caracterului problemelor organizationale:

Numarul lucratorilor
Problema organizationala Actiunile sau deciziile posibile
formularea obiectivelor definireadecizia
responsabilitatilor
diviziune a muncii repartizarea personalului
delegarea functiilor de conducere determinarea
diminuarea
orizontului de control si a limitarilor
solicitarii conducatorilor determinarea
numirea
functiilor
ajutorilor
noi marirea numarului de specialisti
coordonarea functiilor de de conducere
formalizarea
proportia
procesului decizional de grup elaborarea
controlul- delegarea competentelorprocedurii descentralizarii manageriale

6)sporirea diversificarii productiei;

7)asocierea unitatilor economice;
8)modificarea tehnologiei de productie;
9)influenta tehnologiei proceselor de productie;
10)conjunctura economica externa:

Incapacitatea intreprinderii de a functiona eficient sau supravietui poate aparea in rezultatul:

a)deciziilor strategice nejustificate;
Fazele procesului analitic de cercetare a strategiei intreprinderii:
I-definirea sarcinilor intreprinderii (ceea ce determina structura intreprinderii), domeniilor de
incertitudine, alternativelor posibile de dezvoltare prin stabilirea parametrilor de proiect;
II-analiza structurii organizationale in baza determinarii variabilelor de influentare a realizarii sarcinii
 136
intreprinderii (componentele structurii economice si de productie a intreprinderii; analiza mediului
exterior);
III-studierea obiectivelor si planurilor curente intreprinderii;
IY-estimarea concordantei structurii organizatiei si sarcinilor, planurilor, factorilor de functionare,
pentru ce se studieaza structura formala existenta, laturile slabe si puternice, precizarea factorilor
negativi a structurii ce compenseaza elementele neformale si eficienta acestora, precum si
evaluarea resurselor umane a intreprinderii, procesele manageriale de baza (planificarea,
repartizarea resurselor, controlul operativ) ;
b)dimensiunilor neeficiente a productiei;
c)invechirii sortimentului productiei sau delocalizarii desfacerii;
d)incapacitatii difersificarii productiei si unei singure piate de desfacere.

Influenta inovatiilor asupra modificarii structurii organizationale:

Intensitatea si scala inovatiilor Modificarile organizationale

1.Productia, tehnologia, piata insusite modificari in cadrul structurii existente
2.Productia noua, tehnologia si piata insusite
elaborarea produsului in cadrul structurii
3.Productia, tehnologia insusite, piata nouaexistente sau crearea grupului nou studierea pietei de serviciul
4.Productia noua, piata noua, tehnologia insusita
marketing sau crearea noului grup de desfacere
5.Productia si tehnologia noi, piata insusitacrearea grupului productiei noi crearea grupului productiei
6.Productia, tehnologia, piata noi noi in combi-nare cu serviciile marketing si desfacere
organizarea noua a organizatiei in forma subdiviziunii noi sau

completeaza structura existenta

Tendintele in modificarea structurilor organizationale:

-structura unificata -----> pluritatea structurilor in organizatia unitara;
-stabilitatea --------> dinamism;
-reactivitatea --------> planificarea;
-optimizarea structurala --------> optimizarea potentialului organizational;
-adaptarea structurilor ---------> constituirea deplina a structurilor;

Algoritmul reformarii intreprinderilor si adaptarii lor la conditiile de piata:

-planificarea strategica;
-analiza preturilor pe piata;
-analiza capacitatii potentiale si gradului de saturatie a pietei;
-cercetarea concurentilor;
-analiza eficientei sistemelor de desfacere si aprovizionare prin definirea si realizarea algoritmului
urmator de definire a partenerilor solvabili si a comercializarii rapide a productiei:
-contactarea structurilor comerciale de intermediere;
-crearea retelei proprii de intreprinderi comerciale cu functii de desfacere si aprovizionare;
-formarea subdiviziunii de marketing la intreprindere.
-gestionarea financiara;
-analiza costurilor intreprinderii, dinamicii si structurii lor ;
- determinarea urmatoarelor directii a eforturilor de adaptare a intreprinderii la conditiile concurentiale:
-reorganizarea structurii de gestionare a intreprinderii:
 137
-definirea sarcinilor si obiectivelor la nivelul subdiviziunilor;
-organizarea activitatii subdiviziunii;
-gestionarea activitatii de productie, stimularea calitatii muncii a colaboratorilor, coordonarea
procesului de productie si a
conexiunilor aferente.

Functiile organizatorice a verigilor ierarhice:

-de varf :
1)formarea structurii organizationale conforme strategiei activitatii intreprinderii;
2)gestionarea;
3)control;
4)coordonarea;
-de mijloc:
1)automatizarea complexa a procesului de productie;
2)perfectionarea formelor si metodelor de gestionare, inclusiv organizarea productiei si dezvoltarea
bazei tehnice-tehnologice;
3)dezvoltarea potentialului personalului odata cu ridicarea gradului de calificare si spiritului activ a
angajatilor.

Caracteristicile profesional-calificative a personalului de administrare potential:

-conducatorii nivelului inferior de conducere, ce poseda cunostinte si experienta necesare pentru
gestiunea productiei si personalului;
-conducatorii nivelului mediu, ce poseda cunostintele si deprinderile necesare pentru gestionarea liniara
a subdiviziunilor de productie (sectiile, sectoarele, filiere, filiale) si a personalui functional (financiar,
de marketing, juridic);
-conducatorii nivelului superior, ce poseda potentialul profesional si personal pentru realizarea
conducerii strategice si a procesului decizional;
-corpul deosebit de conducatori, capabili sa exercite functiile de gestionare externa in timpul desfasurarii
procedurilor de sanare si faliment a intreprinderilor.

Reorganizarea intreprinderii reprezinta un proces organizational-tehnic si social, ce lezeaza interesele

grupurilor diverse- proprietari, conducatori, lucratori de diferit nivel ierarhic.

Fazele reorganizarii intreprinderii:

I -pregatirea;
II-culegerea informatiei;
III-determinarea directiilor de activitate;
IY-proiectareaorganizational-tehnica;
Y-proiectarea sociala;
YI-modificarile.

I- PREGATIREA, ce cuprinde urmatoarele probleme:

1)determinarea sarcinilor si rezultatelor asteptate ale activitatii conducatorilor de varf a organizatiei
asupra proiectului dat; gradului de implicare a conducatorilor in elaborarea proiectului dat;
2)definirea obiectivelor proiectului dat; modurilor de realizare a proiectului dat fara cauzarea de
prejudicii organizatiei;
 138
3)determinarea componentei grupului de reorganizare dupa nivelul si continutul cunostintelor,
deprinderilor si experientei profesionale;
4)definirea calitatilor membrilor grupului de reorganizare absente la colaboratorii organizatiei, dar
necesare;
5)definirea deprinderilor necesare membrilor grupului pentru desfasurarea reorganizarii;
6)determinarea problemelorce necesita sustinerea si increderea lucratorilor organizatiei.

Masurile de asigurare a sustinerii modificarilor organizationale:

Premisele aplicarii
Instruirea si informarea
insuficienta, interpretarea
participarea
incorecta
activa aprin
dureaza
convingere
daca sunt implicati toti

Atragerea in proiect deficit de informatii despre modificari dureaza daca interpretarea obiectivelor
si rezistenta lainitiatorii proiectului
rezistenta ca consecintasimpla laa asistenta
adaptariiin dureaza,
adaptarecosturi ridicate

Tratative si acorduri rezinstenta conducerii schimbul

din stimulentelor
frica de costuri
pe sustinere
ridicate, noi rezistente
pierdere a privilegiilor
Numiri si regrupari a insuficienta
personalului si costurile
infruntarea
ridicate
rapida aa amenuntarea
rezistentei
proiectelor
la in viitor din
cauza neincrederii si lezarii intereselor
deficit de timp sau Pericolul
putere la sanctiunilor
initiatorii risc inalt, indirjire
opreste fata de initiatori,
rezistenta si apropierea
rezistenta pasiva
realizarii
reorientarii posibile a

Metodele manageriale la faza I:

Determinarea necesitatii reorganizarii

analiza modificarilor (de piata, tehnologice, a mediului)
Asigurarea acordului in verigile superioare
discutarile, dezbaterile pentru elaborarea abordarii unice
determinarea obiectivelor
Instruirea grupului de reorganizare formarea grupului crearea sistemului de motivare si cointeresare
Planificarea modificarilor crearea sistemului gestionar a modificarilor
gestiunea de proiect

II- CULEGEREA DE INFORMATII SI DETERMINAREA PROBLEMEI, care consta in

determinarea produselor si serviciilor, orientate spre consumator, in special, cererea curenta si pe termen
lung de timp; directiile necesare pentru realizarea obiectivului; determinarea genurilor de activitate;
elaborarea schemelor structurale ale organizatiei, precizarea resurselor necesare, a volumului si
periodicitatii productiei si prestarii de servicii; sistematizarea proceselor de reorganizare, si cuprinde
urmatoarele probleme:
1)determinarea proceselor principale in activitatea organizatiei;
2)determinarea concordantei proceselor de reorganizare si a proceselor consumatorilor si furnizorilor;
3)determinarea proceselor strategice a organizatiei;
4)determinarea consecutivitatii de reorganizare a proceselor in timp.
 139

Metodele manageriale la faza II:

Definirea intereselor curente si de

modelarea
perspectiva
comportamentului
a consumatorilor

Planificarea si dimensionarea masurilor metoda de dimensionare si evaluare

analiza ciclurilor de timp
Determinarea obiectelor si subiectelor modelarea proceselor
Elaborarea modelului a starii curente a organizatiei
modelarea proceselor
Modelul de extindere a orizontului modelarea
de dezvoltareproceselor
cu integrarea cu furnizorii programarea
orientarea spre firmele-consumatoare
modelarea proceselor analiza proceselor de productie
Elaborarea schemei structurale a organizatiei
elaborarea schemei organizationale
evidenta consumurilor dupa genurile de activitate
Determinarea proceselor prioritare analiza eficientei proceselor

III - ELABORAREA DIRECTIILOR DE ACTIVITATE, care consta in elaborarea viziunii

problemei, ce poate contribui la realizarea rapida a obiectivelor, si cuprind urmatoarele problemele:
1)determinarea genurilor de activitate de baza si auxiliare, cuprinse de procesul reorganizarii si ordinea
executarii lor;
2)determinarea deplasarii resurselor, informatiei si fluxului operational in procesul de productie;
3)determinarea motivatiei esentei modificarilor organizationale;
4)determinarea modurilor de realizare a buisness-planurilor si cererii consumatorilor imposibile la
moment, dar fiind realizate in viitor pot schimba radical activitatea organizatiei;
5)determinarea si redeterminarea orizontului interactiunii cu pertenerii de afaceri, consumatorii,
furnizorii, aliatii strategici pentru ameliorarea mersul lucrurilor;
6)determinarea laturilor pozitive si defavorizate ale proceselor de reorganizare in parte;
7)determinarea altor companii de acelasi nivel ce desfasoara procesele de reorganizare si infrunta
dificultatile;
8) determinarea masurilor necesare, luind in consideratie p.7.
9)determinarea cauzelor ramanerii in urma a companiei in activitatea organizationala si a concluziilor;
10) determinarea posibilitatilor de aplicare a rezultatelor fazei II in proiectarea proceselor proiectate de
reorganizare;
11)determinarea sarcinilor specifice de perfectionare a proceselor noi;
12)determinarea modului de informare a colaboratorilor organizatiei despre conceptul si strategia
modificarilor.

Metodele manageriale la faza III:

Intelegerea structurii procesului
Intelegerea dezvoltarii procesului
Determinarea operatiunilor importante
Metodele manageriale
analiza procesului muncii
analiza procesului muncii
analiza evaluativa a procesului
analiza ciclurilor temporale
 140
Comparare nivelurilor de dezvoltare a companiilor-analoge
compararea realizarilor si neajunsurilor companiei cu cele ale
companiilor-analoge
Determinare factorilor de stimulare analiza procesului muncii
Estimarea posibilitatilor de perfectionare aanaliza
procesului
ciclurilor temporale
Optimizarea schemei procesului cu luarea
in consideratie a intereselor consumatorilorviziune conceptuala
intergarea cu furnizorii programele de parteneriat
Functionarea ideala cu luarea in consideratieviziune conceptuala
a intereselor tuturor participantilor procesului
Integrarea intereselor participantilor interni
viziune
si conceptuala
externi a

Prognozarea pe etape a reorganizarii viziune conceptuala

IY. PPROIECTAREA TEHNIC-ORGANIZATIONALA, care consta in caracterizarea tehnica a

procesului de reorganizare si cuprinde urmatoarele probleme:
1)determinarea resurselor tehnice si tehnologiilor necesare in perioada de reorganizare;
2)determinarea modurilor efective de achizitionare a resurselor si tehnologiilor necesare;
3)determinarea caracterului interactionarii elementelor tehnice si sociale ale sistemului.

Metodele manageriale la faza IY:

Metodele manageriale
Modelul interactiunii subiectelor si obiectelor
proiectarea informationala
Verificarea conexiunilor procesului analiza procesului muncii
Instrumentele si informatica proiectarea informationala
Asocierea interfeis-urilor si informatiei proiectarea informationala
Evaluarea variantelor proiectarea informationala
Eficientizarea regimului de control proiectarea informationala
proiectarea informationala
Plasamentul modulelor selectate proiectarea informationala
Utilizarea tehnologiilor proiectarea informationala
automatizarea strategica
planului automatizarea strategica managementul procesului

Y.PROIECTAREA SOCIALA, care consta in determinarea aspectelor sociale a procesului de

reorganizare prin descrierea companiei si a personalului, caracterului lucrarilor, stimulentelor, utilizate
in perioada de reorganizare, elaborarea planului interactiunii elementelor sociale si tehnice, precum si
planurile preventive privind politica de personal, si cuprinde urmatoarele probleme:
1)determinarea resurselor tehnice si umane necesare in perioada reorganizarii;
2)determinarea posibilitatilor existente pentru realizarea urgenta a programului integral si pe etape;
3)determinarea obiectivelor si masurilor in sfera sociala;
4)determinarea gradului de modificare a obligatiilor si programelor de instruire necesare;
5)determinarea elementelor si directiilor de rezistenta sau a obstacolelor realizarii reorganizarilor;
6)determinarea imaginii organizatiei noi.

Metodele manageriale la faza Y:

 141

Metodele manageriale

Posibilitatea contactelor consumatorului personalului

imputernicirea personalului metricea calificativa
Caracterizarea tipurilor de lucrari matricea calificativa
Atestarea noilor locuri/ grupuri de munca
brigazile de autogestiune
Determinarea calificarilor si exigentelor fata
matricea
de personal
calificativa
Caracteristica structurii manageriale
brigazile de autogestiune
Conturarea granitelor organizatiei
crearea schemei structurale a organizatiei
Modificarea caracterului lucrarilor matricea calificativa
Modelul organizational a perioadei de tranzitie
Modelul modificarii programului managerial modificari in sistemul managerial
Modelul stimularii personalului remunerarea personalului si stimularea
managementul proiectului

YI.MODIFICARILE, care consta in elaborarea versiunii experimentale si a proiectului finit de

reorganizare a productiei si cuprinde urmatoarele probleme:
1)determinarea momentului de inceput a procesului de control si nivelului de exactitate a alegerii
strategiei;
2)determinarea mecanismelor necesare pentru solutionarea problemelor posibile;
3)aprecierea modurilor de garantare a lipsei erorilor;
4)determinarea modurilor de asigurare si mentinere a contiinuitatii procesului de modificari;
5)determinarea mijloacelor posibile pentru reorganizarea integra a intreprinderii.
Metodele manageriale la faza YI:

Metodele manageriale
Finalizarea elaborarii modelului de activitate
modelarea procesului

Elaborarea proiectului tehnic proiectarea informationala

Elaborarea planurilor de verificare a mijloacelor
planificare calendar
tehnice in regim de avarie
Atestarea personalului matricea calificativa
Proiectarea sistemului proiectarea informationala
Instruirea personalului

Experimentarea procesului nou sistemul conexiunilor inverse

Perfectionari si modificari crearea sistemului de control
Perfectionarea permanenta ajustarea permanenta a procesului
dimensionarea lucrarilor
managementul proiectului

Evaluarea modificarilor si ajustarilor la fiecare faza si pupa finalizarea lucrarilor in cadrul

reorganizarii este bazata pe un sistem determinat de indici cantitativi si calitativi.
 142
Eficienta ca categorie reprezinta:
a)din punctul de vedere social - gradul de realizare a obiectivelor intreprinderii in conditiile de utilizare
a resurselor limitate.
b)din punctul de vedere al obiectivelor si resurselor - conditia necesara a activitatii productive a
organizatiei, iar utilizarea productiva a resurselor este conditia necesara dar nu suficienta a eficentei, si
reflecta cointeresarea materiala a societatii ( in special, a grupurilor sociale ce presteaza organizatiei
resursele date) in rezultatele activitatii organizatiei si raspunderea conducatorilor pentru aceasta;
productivitatea reprezinta maximizarea obiectivelor organizatiei in conditiile consumului minimizat de
resurse;
c)din punctul de vedere al teoriei sistemelor - indicele plurivalent, determinat si dimensionat in limitele
acceptate de conducatorii organizatiilor atat private, cat si de stat, si trebuie definit prin proportiile dintre
diverse genuri de activitati de achizitionare si utilizare a resurselor, pe de o parte, si asigurarea
interdependentei dintre criteriile de eficienta in cadrul unei perioade de timp determinate.

Criteriile eficientei organizatiei:

-dupa factorul timp:
1) pe termen scurt,
2)intermediare,
3)pe termen lung;
-dupa tipuri:
1)productia, care reflecta capacitatea organizatiei de a produce asa cantitate de productie si de asa
calitate, ce este ceruta de piata de consum, si include urmatorii indici: profitul, volumul vanzarilor,
ponderea pe piata etc.;
2)productivitatea, care reflecta raportul dintre volumul productiei si resursele utilizate, si include
urmatorii indici: randamentul capitalului si a fondurilor, unitatii valorice, rebutului, pauzelor
neproductive etc.;
3)satisfactia, care reflecta beneficiile membrilor organizatiei, a cumparatorilor si clientilor;
4)adaptabilitatea, care reflecta gradul de reactie a organizatiei la modificarile mediului interior si
exterior, si este un criteriu intermediar si mai abstract;
5)dezvoltarea, care reflecta capacitatea organizatiei de a supravietui in perspectiva lunga de timp in
baza reorganizarii tehnice si organizationale, inclusiv favtorilor psihologici si sociologici.
 143
Tema 39. Tehnologiile de remunerare a muncii

Evaluarea muncii reprezinta procesul de grupare a lucrarilor dupa rangul lor valoric in vederea
remunerarii echitabile a muncii salariatilor; este efectuata in doua etape: 1) stabilirea consecutivitatii
lucrarilor; 2) determinarea valorii banesti a lucrarilor.

Tehnologiile de evaluare a muncii:

1) de grupare a lucrarilor/muncilor pe ranguri conform importantei, obligatiilor, raspunderii, calificarii,
gradului de complexitate sau valoare;
2) de clasificare a lucrarilor dupa categoria tarifara si nivelul de remunerare;
3) de puncte pentru fiecare factor a sistemului de evaluare a lucrarilor;
4) dupa durata lucrarilor fara supraveghere.

Tehnologiile de salarizare sunt bazate pe criteriile urmatoare:

1)timpul ( in combinare cu alternativele maririi zilei de lucru):
1)micsorarea zilei de lucru + supliment pentru timpul lucrat peste norma;
2)marirea numarului de zile nelucratoare si duratei concediilor (concediu platit de o saptamana este
echivalent cu marirea salariului pe unitate de timp cu 2,7%);
3)saptamana lucratoare de 4 zile + accentuarea motivatiei muncii;
4)programul flexibil de lucru cu determinarea perioadei obligatorii de aflare a personalului la locul
de munca.
2)cantitatea (volumul);
3)combinarea timpului si a volumului (suplimentele si platile suplimentare):
-pentru timpul lucrat supra norma;
-pentru munca in zile de odihna;
-pentru lucrul in schimbul doi sau trei;
-suplimentele regionale;
-suplimentele speciale;
-premii pentru productivitate.

Inlesnirile financiare (contin elemente de stimulare morala dupa A.Maslow si F.Hertberg):

1)suplimentele la salariul de baza in forma de premii, indexare, participare in profit;
2)salariile tarifare in acord sau diferentiate;
3)premiile pentru anumite lucrari sau operatii cu caracter auxiliar;
4)inlesnirile cu destinatie speciala;
5)salariul tarifar “hi-day”.

Factorii de determinare a salariului:

1)factorii mediului (cererea si oferta fortei de munca, costul cosului minim de consum, costul
amestecului statului);
2)factorii determinati de caracterul muncilor (conditiile de munca, gradul de complexitate, gradul de
raspundere, deprinderile necesare);
3)factorii firmei (productivitatea, profitabilitatea, sindicatele etc.);
4)factorul personal (dimensiunile si/ sau durata angajarii).
 144
Obiectivele politicii intreprinderii privind salarizarea:
-asigurarea regimului de angajare a fortei de munca;
-asigurarea structurii optime a angajatilor;
-stimularea carierei lucratorilor.

Politica firmei pentru salarii:

1)determinarea marimii salariilor aferente contractelor tarifare pentru diverse categorii de angajati,
normelor legale si conditiilor pe piata muncii (masa absoluta a salariului);
2)diferentierea salariilor in cadrul firmei (marimea relativa a salariului);
3)determinarea formei de salarizare.

Pentru determinarea posibilitatilor de participare a individului in procesele economice si de conducere

sunt folosite notiunile urmatoare:
-potentialul omului- reprezinta totalitatea capacitatilor native, educationale, instruire si experienta;
-potentialul de munca a omului- reprezinta totalitatea caracteristicilor individului (sanatatea, morala,
comunicabilitatea, spiritul creativ, disciplina, studiile, profesionalismul, resursele timpului de lucru), ce
se manifesta in procesul muncii;
-capitalul uman- reprezinta totalitatea caracteristicilor individului (sanatatea, aptitudinile native,
studiile, profesionalismul, mobilitatea), ce determina productivitatea (eficacitatea) si pot servi drept
sursa de venituri (beneficii) ale individului, familiei lui, intreprinderii si societatii;
-forta de munca- reprezinta capacitatea omului de a munci, totalitatea caracteristicilor fizice si
intelectuale ale omului, ce pot fi utilizate in procesul de productie.

Clasificarea personalului pe categorii dupa functii:

-personalul productiv: muncitori ; personalul tehnic superior ; functionari si personal contabil ;
personalul auxiliar inferior ; paza ; stagieri si ucenici ;
-personalul neproductiv: personalul regiei comunale ; personalul institutiilor social-culturale ;
personalul medical etc.

Planul intreprinderii pentru munca si salariu reprezinta un capitol din planul anual al intreprinderii;
este legat logistic de planul dezvoltarii organizationale si tehnice a intreprinderii, destinate asigurarii
diminuarii consumului de munca vie si cresterii productivitatii muncii.
Sursele de date pentru plan:
-cifrele de control;
-normativele economice;
-programul de productie a intreprinderii;
-planul de dezvoltare tehnica si organizationala a intreprinderii;
-normele progresive (de ramura) a consumului muncii si a remunerarii muncii;
-datele darilor de seama din perioadele anterioare privitor munca si salariile;
-bilantul fortei de munca, care reprezinta tabelul general al starii intreprinderii privind
utililzarea, angajarea, formarea personalului pe an calendaristic sau semestre si este legat de planul
pentru munca.

Structura planului intreprinderii pentru munca si salariu:

capitolul 1- sporirea productivitatii muncii;
capitolul 2- numarul personalului;
 145
capitolul 3- fondul de salariu;
capitolul 4- necesitatile suplimentare in personal si sursele de asigurare.

Exigentele fata de planul intreprinderii pentru munca si salariu:

-asigurarea sporului constant al productivitatii muncii si ritmurilor de devansare a productivitatii fata de
ritmurile de sporire a salariilor;
-respectarea raporturilor echitabile si corecte intre salariile aferente diverselor categorii de lucratori in
corespundere cu cantitatea (volumul) si calitatea muncii in cadrul fondului general de salarizare pentru
1 leu productie sau 1% crestere a productiei;
-asigurarea raportului optimal dintre numarul de personal, antrenat in productie, deservire si
management.

Indicatorii principali pentru capitolul 1 al planului:

1)numarul total al personalului ;
2)productivitatea muncii;
3)cresterea relativa a productivitatii muncii;
4)cresterea probabila a productivitatii muncii sub influenta factorilor tehnici-de productie:
-modificari structurale in productie;
-ridicarea nivelului tehnic a productiei;
-perfectionarea managementului, organizatiei productiei si a muncii;
-modificarea volumului de productie;
-factorii de ramura;
-punerea in functiune a noilor intreprinderi.

Important: Actiunea factorilor este determinata de modificarea numarului personalului pe fiecare

factor si total:
a)modificarea structurii programului de productie influenteaza productivitatea muncii prin:

-modificarea volumelor de productie (Ms):

Consum munca Consum munca

(la 1 leu productie in perioada de baza - la 1 leu productie plan ) x Volum productie plan
Modificarea numarului =
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
personalului Fondul efectiv de timp la 1 muncitor x Coeficientul executarii normelor

-modificarea cotelor livrarilor pe linia relatiilor de cooperare in volumul total al productiei, daca
productivitatea muncii este calculata in baza productiei brute (Mc):

100 - Cota livrarilor cooperare perioada plan

Micsorarea numarului personalului = ( 1- ------------------------------------------------- ------ ) x Numarul
personalului in 100 – Cota livrarilor prin cooperare in perioada de
baza perioada baza
 146
b)ridicarea nivelului tehnic al productiei prin ridicarea perfectionarea constructiei produselor,
mecanizarii si automatizarii proceselor de productie, implementarea tehnologiilor avansate etc., ce
determina diminuarea consumului munca a productiei conform planului de dezvoltare tehnica si
organizare a productiei (Mt):

(Consum munca perioada Consum munca perioada Programul Timp

pana masurile b) - dupa masurile b) x productia plan actiune masurilor
Modificarea = ----------------------------------------------------------------------------------- ---------- x
---------------------
numarului Fondul efectiv timp x Coef.executarea normelor
12
personalului
pe factori

Suma modificarilor numarului de personal pe factori b)

Modificarea = ------------------------------------------------------------------
numarului personalului total Fondul efectiv timp x Coeficientul executari normelor

Modificarea numarului personalului determinata de renovarea si modernizarea utilajelor (Mu):

Numarul total unit.utilaj.per.plan

Modificarea = [ 1- ------------------------------------------------------------------------------] x Num. x
Cota .
numarului pers. Num. + Num. x (1+Spor.productiv. x Coef.) + Num..x (1+ S x C) pers.
pers.pe
utilaj. utilaj.nou timp utilaj. initial utilaj
nemodernizat funct. modernizat ajustat
la Ms
c)perfectionarea managementului, organizatiei productiei si a muncii se manifesta prin:
1.diminuarea pierderilor timpului de lucru, cauzate de lipse la locul de munca, disciplina si conditii de
munca insuficiente, organizarea rea a inzestrarii tehnice a locului de munca etc.(Mp); 2.perfectionarea
managementului productiei, ameliorarea structurii managementului; 3.diminuarea numarului
personalului de calificare joasa; 4.extinderea normelor si zonelor de deservire; 5. implementarea
sistemului de organizare stiintifica a muncii.

Num.zile per.plan - Num.zile per.baza Num. Num.pers.la utilaj

Modificarea = -------------------------------------------------- x personal x ------------------
numarului pers.1) Num.zile per.baza initial Num.pers.total
ajustat la Ms

d)modificarea volumului de productie (Mv):

 147

Num.pers.per.baza x ( % spor.volum.prod. - % spor.pers.fara muncitori)

Modificarea = -------------------------------------------------------------------------------------
numarului pers. 100

e)factorii de ramura, care influenteaza productivitatea muncii prin determinarea numarului

personalului disponibilzat, pot fi: 1.insusirea de productie noua; 2.modificarea conditiilor climaterice,
geologice; 3.modificarea metodelor de extragere a resurselor naturale etc. (Mr):

Modificarea pers. (total sau pe factor)

Sporul productivitatii = -------------------------------------------------------- x 100
muncii per.plan Num.pers.initial - Modificarea pers.

Cota sporului volumului productie determinata de sporul productivitatii muncii (Cv):

Sporul pers.fara muncitori

Cv = 100 - ------------------------------------------------------ x 100
Sporul volumului prod.(pentru valori <100%)

Indicatorii principali pentru capitolul 2 al planului:

1)Numarul personalului industrial, necesar pentru executarea volumului de productie plan in conditiile
ridicarii productivitatii muncii:

Numarul pers. Sporul volum.

per.baza x prod.plan
Numarul personalului = --------------------------------------------- - Modificarea numarului pers.(Mv)
initial 100

2)Numarul personalului productiv include muncitorii, ce nemijlocit participa in procesul tehnologic de

productie:

Consum munca a programului de prod.

Numarul muncitorilor = -------------------------------------------------------
de baza Fondul efectiv timp x Coef.execut.normelor
(sistemul in acord, pe profesii, pe calificari)

Volumul lucrarilor plan

Numarul = -------------------------------------
 148
muncitori de baza Productivitatea muncii plan
(pentru planificarea pe norme de productie)

Numarul loc. munca x Numarul schimburilor

Numarul = ------------------------------------------------------------------ , unde:
muncitori de baza Norma deservire x Coef. lipselor reglementate
(sistemul la loc.munca
pe unitate
de timp, linii flux)

Num.lipselor
Coef.= 1+ --------------
100

Volumul lucrarilor
Numarul = analog p.b)1) sau ----------------------------------------------
muncitori auxiliari Norma de deservire la 1 lucrator
(pentru lucrari normate)

(pentru lucrari nenormate se utilizeaza calculul pe locuri de munca, numarul de

schimburi, numarul lipselor reglementate);

3)Numarul si componenta personalului managerial si tehnic superior este determinat de statele

(schema) de personal a intreprinderii, bazat pe functiile si factorii ce conditioneaza volumul muncilor pe
fiecare functie dupa consumul muncii (pentru solicitare uniforma a lucratorului) sau locuri de munca
(pentru solicitare neuniforma a lucratorului).
4)Numarul personalului neproductiv este determinat in baza schemelor de personal, normelor de
deservire sau productivitate.
Caracteristicile efectivului intreprinderii:
-componenta efectiva, care reprezinta numarul personalului prezent zilnic la locurile de munca pentru
asigurarea mersului normal a procesului de productie;
-componenta scriptica, care reprezinta numarul personalului permanent, temporar si sezonier, inclusiv
personalul aflat in concedii legale, concedii medicale etc.;
-componenta medie scriptica, care reprezinta media ponderata a componentei scriptice a personalului;
-componenta nescriptica, care include personalul angajat pentru executarea lucrarilor de volume mici si
caracter variabil si neinclus pe lista personalului permanent; numarul nu se planifica si este reglementat
de marimea fondului special de salarizare.

Organizarea remunerarii muncii la intreprindere reprezinta modul de combinare a metodelor de

evaluare a procesului muncii si rezultatelor muncii si a sistemelor de remunerare a muncii lucratorilor.
Salariul reprezinta suma remunerarilor banesti si valoarea remunerarilor in forma naturala pentru
lucrari (munci), efectuate conform contractelor. Salariul nominal reprezinta masa salariului (venitului)
 149
neajustata la modificarea preturilor la marfuri si servicii, exprimata in forma baneasca. Salariul real
(puterea de cumparare) reprezinta volumul bunurilor materiale si servicii, care pot fi procurate pe
salariul nominal la un anumit nivel de preturi la marfuri si servicii; se calculeaza ca raportul salariului
nominal la indicele de inflatie a preturilor. Structura salariului reprezinta coraportul elementelor
salariului: a)salariul tarifar (de baza); b)premiile si recompensele; c)suplimentele, adaosurile
nedeterminate de rezultatele sau contributia muncii; d)alte plati. Salariul de baza (tarifar) reprezinta
remunerarea muncii conform tarifelor salariale aplicate la intreprindere, ce include fractia fixa
(constanta), aferenta normei stabilite a muncii, si fractia variabila, determinata de importanta social-
economica, gradul de calificare si complexitate a activitatii date. Salariul suplimentar reprezinta
diverse (b,c,d) tipuri de plati supra salariul de baza, dar nedeterminate de executarea functiilor de baza,
in special premii, remunerari pentru ore suplimentare, plati la tarife progresive pentru conditii de munca
deosebite de conditii normale, suplimente pentru functia de brigadier, suplimente pentru maestrie
profesionala, adaosuri regionale etc.

Indicatorii principali pentru capitolul 3 al planului :

1)Minimumul de existenta - reprezinta indicatorul componentei si a structurii minime de consum a
bunurilor materiale si servicii, necesare mentinerii sanatatii si asigurarii vitalitatii omului.
2)Structura minimumului de existenta - determina elementele de cheltuieli a bugetului minimumului de
existenta (pentru alimentatie, marfuri nealimentare, servicii, impozite si altele).
3)Bugetul minimumului de existenta- reprezinta baza de calcul a minimumului de existenta, ce
corespunde standardului de trai scazut.
4)Bugetul minim de consum - reprezinta standardul minimumului de trai standard mai inalt decat
bugetul minim de existenta.
5)Salariul minim reprezinta granita de jos a valorii fortei de munca necalificate, exprimate in forma
remunerarilor banesti lunare pentru executarea lucrarilor simple si in conditii normale de munca (este
stabilit de stat).
6)Salariul tarifar minim nu include suplimentele si adaosurile, premiile si alte plati si este bazat pe
salariul minim pentru executarea in plin volum a normelor de timp de lucru si a obligatiilor functionale.

Baza de salarizare a functionarilor din sistemul bugetar:

1)tabelul tarifar unic - reprezinta scala de tarificare si remunerare a muncii tuturor categoriilor de
lucratori, bazata pe urmatoarele principii:
-determinarea bazei initiale la nivelul salariului minim, stabilit legislativ;
-cresterea tarifelor salariale pe categorii in baza coeficientilor tarifari ca factor de motivare si stimulare a
muncii;
2)sistemul tarifar - reprezinta totalitatea normativelor (tabelul tarifar, salariile tarifare, indrumarele
tarifare-calificationale) privind diferentierea si reglarea nivelului de salarizare a diverselor categorii si
grupuri de lucratori in dependenta de calificarea lor;
3)indrumarele tarifare-calificationale- reprezinta ghiduri pentru tarificarea lucrarilor si atribuirea
categoriilor tarifar-calificationale in baza caracteristicilor tarifar-calificationale: exigentele pe calificari
si profesii, deprinderile si cunostintele teoretice necesare, nivelul de formare profesionala; descrierea
lucrarilor sau obligatiunilor functionale tipice pe profesii si categorii calificationale.

Caracteristicile tabelelor tarifare:

-diapazonul, ce reprezinta raportarea coeficientilor tarifari categoriilor-limita;
 150
-cresterea absoluta a coeficientilor tarifari, ce reprezinta diferenta intre coeficientii tarifari megiesi;
-cresterea relativa a coeficientilor tarifari, ce reprezinta raportul cresterii absolute a coeficientilor
tarifari la coeficientul inferior, exprimat in procente;
-numarul categoriilor tabelului tarifar;
-salariul tarifar, ce se calculeaza ca produsul dintre salariul tarifar pentru categoria 1 si coeficientul
tarifar respectiv.

Sistemele de salarizare:
A.Sistemele formei de salarizare in acord:
1)directa:
a)in baza normelor de productivitate si salariul tarifar:
Salariul tarifar in acord pe categorie
Salariul in acord = -------------------------------------------------------
(pe unitatea muncii) Norma productivitatii muncii
(sau salariul in acord de baza)

b) in baza normelor de timp si salariului tarifar pe categorie:

Salariul in acord = Salariul tarifar x Norma de timp
(salariul de baza) in acord pe categorie pe unitate de prod.

2)premiala:
Premii Premii Nivelul
pt lucru pt lucru x supraplan
de baza - supra norma
Salariul = Salariile + Salariile x -----------------------------------
de baza a),b) de baza a),b) 100

3)progresiva, care se foloseste pe portiunile “inguste”, ce franeaza procesul de productie sau pentru
sporirea productivitatii muncii fara desfasurarea reinzestrarii sectiei de productie si atragerea de
muncitori suplimentari:
Coef.executare Baza
salariului Coef.
normelor - progresiv in% sporire
Salariul = Salariul + Salariul x ------------------------------------ x a salariului
de baza de baza Coef.execut.a normelor tarifar

4)indirecta, care se foloseste pentru salarizarea muncitorilor auxiliari:

Salariul = Salariul tarifar x Coeficientul executarii normelor

muncitorilor muncitorilor de baza
auxiliari
 151

Salariul tarifar a muncit.auxiliari

Salariul = ------------------------------------------------------
Norma productivitatii muncitorilor de baza

5)in acord la ordin, care se foloseste in cazuri de avarie, pe portiuni “inguste”, in conditii slab
reglementate, in conditiile efectuarii muncilor mecanizate partial.

B.Sisteme de salarizare pe unitate de timp:

1)simpla:

-pe ora: Salariul = Salariul tarifar pe ora x Timpul lucrat

-pe zi: Salariul = Salariul tarifar pe zi x Timpul lucrat

Salariul tarifar lunar

-pe luna (tarifar): Salariul = ------------------------- x Timpul lucrat
Timpul nominal

2)premiala, care se constituie din partea fixa (salariul de baza in acord sau pe luna) si partea premiala
pentru rezultatele muncii si se foloseste in situatiile, cand este necesar de a asigura nivelul ridicat al
calitatii muncii sau in situatiile, cand dimensionarea muncii si a valorii lucrarilor este dificila:

arimea premiului conform regulamentului in %

Premiul = Salariul de baza x ----------------------------------------------------------------
100

Pentru salarizarea functionarilor si a personalului tehnic superior pot fi folosite sistemele premiale si in
acord pe ordin. Formele si sistemele de salarizare a lucratorilor se stabilesc de conducatorii
intreprinderii cu sau fara consultatii cu sindicatele, reesind din obiectivele, sarcinile si conditiile
organizational-de productie a intreprinderii in general si pe anumite sectoare, sectii, portiuni de
productie.

Salarizarea angajatilor sferei nebugetare (municipale, private individuale, pe actiuni etc.) este
determinata de proprietarul intreprinderii (organizatiei) in baza marimii salariului minim stabilit
legislativ, acorduri de ramura si speciale, contracte colective si individuale.

Particularitatile remunerarii muncii in brigazi (munca colectiva):

Salariul tarifar pe categorie si operatie

a) individuale in acord: Salariul = ------------------------------------------------
tarifar Norma de productivitate pe brigada
 152

Salariul = Salariul tarifar x Volumul productiei pe brigada

b)colectiva in acord: Suma salariilor tarifare a membrilor brigazii

1)Salariul = ------------------------------------------------------------
Norma productivitatii utilajului (agregatului)

2)Salariul = Suma salariilor tarifare pe operatii ajustate la consum munca pe operatie

3)Fondul salariu pe brigada = Salariul tarifar x Volumul productiei pe brigada

sau

Fondul salarizare pe brigada

4)Salariul = --------------------------------- x Salariul tarifar
pe membru Suma salariilor tarifare
brigada

5)colectiva in baza coeficientului de participare:

Fondul salarizare brigada

Salariul = --------------------------------- x Salariul tarifar x Coeficientul
pe membru Suma salariilor tarifare de participare
brigada ajustate la coef.de participare

6) colectiva in baza coeficientului valorii muncii:

Fondul de salarizare
Salariul = --------------------------------- x Coef.valorii muncii x Numarul
pe membru Suma coef.valorii muncii pe membru zile lucrate
a colectivului a membrilor colectivului
pe timpul lucrat

7) colectiva in baza coeficientului reitingului muncii conform urmatoarelor componente:

Reiting lucrarilor= Ks x Kp x Kc

Reitingul muncitorului
Coeficientul reitingului muncii = ------------------------------------
Suma reitingurilor colectivului
 153

-nivelul de studii (0,8< Ks <2);

-experienta profesionala (2< Kp<4,5) cu cresterea anuala de 0,05 iar in primii 6 ani de 0,3;

-abilitatile lucratorului de realizare a propriilor cunostinte si experiente (Kc corespunde categoriei de

calificare, determinate de colectiv si nu dupa ghid).

Salariul = Fondul de salariu / Suma reitingurilor

Salariul tarifar = Salariul x Coeficientul reitingului muncitorului

Salariul muncitolului = Salariul tarifar x Reitingul muncitorului x Coef. calitatii muncii x Coef.
Inzestrare a muncii x Coef. de baza muncitorului plan , unde coef.plan, coef.calitatii muncii,
coef.asigurare se folosesc pentru corectarea reitingului muncii lucratorului in dependenta de
contributia lui in rezultatele activitatii intreprinderii.

8) modelul netarifar de salarizare constituit in determinarea pozitiei lucratorului in dependenta de

categorie, calitatile personale profesionale, continutul obligatiilor functionale si a functiilor de productie,
abilitatile fizice si intelectuale etc. in cadrul diapazonului nominal a nivelelor de calificare si in baza
elementelor sistemelor de salarizare cunoscute (ghiduri tarifare-de calificare, tabelele tarifare, chemele
salariilor tarifare) si specificului intrepindrerii;

9)salarizarea conducatorilor intreprinderilor si subdiviziunilor in sfera bugetara este determinata

conform Hotararilor Guvernului si depind de dimensiunile intreprinderii si coeficientul de depasire a
salariului tarifar a muncitorului de categoria 1 plus plata suplimentara pentru rezultatele anuale
financiare a intreprinderii.

Planificarea salariului trebuie sa asigure cointeresarea crescanda a fiecarui lucrator in ameliorarea

rezultatelor muncii individuale si colective. Sarcinile principale ale planificarii -1.stabilirea
dependentei directe a marimii fondului de salarizare de rezultatele finale si sporirea productivitatii
muncii; 2.asigurarea ritmurilor devansatoare a cresterii productivitatii muncii fata de cresterea salariului
mediu. Metoda principala de planificare: metoda normativa, bazata pe normativele economice
stabile de formare a fondului de salarizare conform indicatorilor financiar-economici a activitatii
intreprinderii: Fondul de salariu plan = Fondul de salariu de baza +/-Normativul salariului pe unitate de
crestere a productiei x Cresterea productiei plan, unde fondul de salarizare baza este egal cu marimea
fondului de salarizare a perioadei precedente ; fondul plan de salariu include platile banesti ale
lucratorilor conform salariilor tarifare si premiilor din fondul de salariu, precum si suplimentele la
salariile de baza. Sursele de date pentru planificarea fondului de salarizare:
-programul de productie; datele privind consumul muncii si costurile salariale pe unitate de productie;
numarul lucratorilor pe categorii; sistemul tarifar; schema de personal.

Fondul de salariu a muncitorilor include salariul de baza si salariul suplimentar. Poate fi calculat fondul
de salariu in acord pe ora, zi, luna in baza fondului de salarizare directa, constituit din salariul in acord
si pe unitate de timp:
-fondul de salariu a muncitorilor in acord pe ora include fondul de salarizare conform salariile tarifare,
 154
platile suplimentare pentru orele lucrate in timpul schimbului;
-fondul zilnic de salariu include fondul de salarizare pe ore, platile pentru ore-pauze reglementate in
timpul orelor de lucru si suplimentele pentru orele supra timpul de munca;
-fondul lunar de salariu include fondul zilnic de salarizare si platile pentru zile-pauze reglementate,
executarea functiilor de stat, deplasari de studii.

Metodele de calcul a fondului de salarizare directa in acord pentru muncitori:

1)in baza de tarife si volum de executare a productiei plan:

Fondul = Tariful pe unitate x Numarul de produse

de salarizare de produs de acelasi tip (pentru toate tipurile de produse, pentru toate
operatiile procesului
de productie)

2)in baza consumului munca pentru volumul plan de productie in ore-narma si salariului mediu ponderat
tarifar pe ora:

Fondul = Salariul mediu x Consum munca

de salarizare pe ora pe ora (pentru volumul plan de productie)

Salariul mediu pe ora = Tariful pe ora x Ponderea muncitorilor de fiecare categorie.

Metoda de calcul a fondului de salarizare pe unitate de timp pentru muncitori:

Fondul = Tariful x Numarul de muncitori x Fondul de timp efectiv

de salarizare pe ora de baza sau auxiliari pentru volumul total de productie

Fondul de salarizare = Salariul tarifar x Numarul x Numarul lunilor-luncru

anual lunar muncitori cu in perioada
acelasi salariu

Recompensarea = Fondul total de salarizare x Ponderea concediilor

concediilor pe zi in fondul efectiv de timp

Recompensarea = Fondul total de salarizare x Ponderea absentarilor

pentru executarea pe zi in fondul efectiv de timp
functiilor de stat

Metodele de calculul a fondului de salarizare a personalului pe categorii: tehnic superior,

 155
functionarilor, personalului tehnic inferior, paza si ucenici se bazeaza pe schemei de personal a
intreprinderii:

Fondul de salarizare pe categoria data = Solda de functie x Numarul de functionari de categoria data x
Numarul de luni in perioada plan.

Important: Fondul de salarizare nu include primele din fondul de stimulare materiala, dar este
considerat in calcularea salariului mediu. Fondul de salarizare al personalului neproductiv este calculat
in baza schemei de personal pentru categoria data. Fondul de salarizare al personalului nescriptic este
calculat, de regula, in limitele mijloacelor alocate.

Componenetele planului pentru munca:

1)fondurile de salariu;
2)raportul ritmurilor de crestere a productivitatii muncii si a salariului; este calculat prin metoda
indicilor;
-cresterea medie a salariului la 1% de crestere a productivitatii muncii la nivel de intreprindere depinde
de raportul masurilor, determinate de ambii factori:
-cresterea salariului la 1% de crestere a productivitatii muncii pe grupul de factori determinati de
cresterea nivelului tehnic de productie este de 0,1- 0,3%;
-cresterea salariului la 1% de crestere a productivitatii muncii pe grupul de factori determinati de nivelul
de calificare a muncitrorilor, este de 0,6 - 0,9%;

Important: Fondurile de salariu calculate pe elemente este comparat cu planul stabilit in baza
normativelor de formare a fondului de salarizare si poate fi corectat (ajustat) in vederea inadmisibilitatii
depasirii cheltuielilor planificate.

Planificarea salariului mediu

Salariul mediu este calculat pentru fiecare categorie a angajatilor si total pe intreprindere in baza
fondului stabilit de salarizare si numarului mediu scriptic a angajatilor. Salariul mediu anual (sau lunar,
pe zi, ora) este calculat ca raportul fondului anual (lunar, zi, ora) de salarizare si suma plan a premiilor
din fondul de stimulare materiala la numarul mediu scriptic a lucratorilor.
Salariul mediu al personalului tehnic-ingineresc, a functionarilor, personalului auxiliar, paza si
ucenici este calculat ca media anuala sau media lunara.

Important: Se disting diverse abordari a raportului “salariu - eficienta” sau “eficienta-salariu”:

-filozofia clasica si experienta afirma primatul eficientei;
-experienta managerilor moderni confirma primatul salariului in realizarea eficientei sporite; experienta
companiei “Ford” confirma relatia directa “cresterea salariului - cresterea eficientei productiei -
diminuarea costurilor de productie - diminuarea pretului - cresterea volumului vanzarilor - cresterea
profiturilor - cresterea salariului” cu specificarea raportului “cresterea salariului - cresterea salariului
real (puterii de cumparare a salariului) - cresterea vanzarilor”; precum si relatia inversa “ slariul mic -
eficienta joasa - cresterea costurilor de productie - cresterea preturilor - diminuarea volumului de
productie - diminuarea veniturilor - salariul mic” cu specificarea dependentei “ salariul mic -
diminuarea salariului real - diminuarea volumului de productie”;
-notiunea “intreprindere armonica” presupune remunerare echitabila; munca este totdeauna individuala
si depinde de calificare profesionala, vechimea in munca, cenzul de instruire profesionala, calitatea
 156
muncii, spiritul de initiativa si inventivitate, loialitate, sarguinta, abilitati etc.

TEA 9. ORGANIZAREA PROCESULUI DECIZIONAL IN DOMENIUL

MANAGEMENTULUI TEHNOLOGIC SI OPERATIONAL

Tema 40. Deciziile manageriale in domeniul productiei

Decizia manageriala -reprezinta: 1. determinarea variantei concrete de actiune; 2.procesul de activitate

nemijlocit; 3.rezultatul final al procesului.

Aspectele deciziei manageriale:

1)gen de activitate, desfasurat in sistemul conducator si legat de pregatirea, cautarea, alegerea si
acceptarea variantei /variantelor de actiunare;
2)formula sau varianta de actionare a sistemului conducator asupra sistemului condus;
3)activitate oranizational-practica a conducatorului in cadrul sistemului condus.

Formularea problemelor manageriale este bazata pe formularea raspunsurilor la intrebarile: pentru

ce? ce anume? cum? pentru cine? cu ce cheltuieli? in ca cantitati? in ce termeni? unde? cui de livrat? la
ce pret si cand? care sunt efectele pentru investor si societate? Problemele complexe trebuiesc
formalizate si ponderate dupa actualitate, dimensiune si nivelul de risc.

Calitatea deciziilor reprezinta totalitatea parametrilor deciziei, ce satisfac clientul concret si asigura
realitatea realizarii deciziei.

Factorii calitatii deciziilor manageriale in domeniiul productiei:

-aplicarea abordarilor stiintifice si a principiilor;
-aplicarea metodelor de modelare;
-automatizarea gestiunii;
-motivarea deciziilor calitative etc.

Clasificarea deciziilor in domeniul productiei:

-dupa faza ciclului de viata a produsului: marketingul strategic; cercetare-dezvoltare;
pregatirea organizational-tehnologica a productiei etc.;
-dupa subsistemul sistemului de management: tinta; de asigurare etc.;
-dupa domeniul de activitate: tehnice; economice etc.;
-dupa obiectiv: comerciale; necomerciale;
-dupa rangul de gestiune: de varf; de nivelul de mijloc; de nivelul de jos;
-dupa dimensiune: complexe; particulare;
-dupa organizare: colective; personale;
 157
-dupa durata actiunii: strategice; tactice; operative;
-dupa obiectul de actionare: externe; interne;
-dupa metodele de formalizare: verbale (text); grafice; matematice;
-dupa forma: plan; program; ordin; dispozitie; indicatie; solicitare;
-dupa complexitate: standarde; nestandarde;
-dupa modul de comunicatie: verbale; scrise; electronice;
-dupa complexitatea factorilor :
-decizii intuitive stohastice, caracteristice situatiilor simple cu un numar redus de factori si pe termen
scurt;
-decizii rationale stohastice, caracteristice situatiilor cu un numar mai mare de factori, de acelasi
nivel de incertitudine, si, ce necesita decizii operative;
-decizii optimale stohastice, ce se deosebesc de precedentele prin complexitatea sporita a obiectului;
-decizii intuitive probabiliste, caracteristice situatiilor cu un numar redus de factori, cu un nivel sporit de
incertitudine si durata considerabila a realizarii deciziei;
-decizii rationale probabiliste, ce se deosebesc prin numarul sporit de factori;
-decizii optimale probabiliste, se caracterizeaza printr-un grad inalt de incertitudine si numarul mare
de factori.

Componentele sistemului decizional:

1.intrarea - se caracterizeaza prin parametrii problemei, ce necesita solutionarea conform exigentelor
pietei (cerintele cientelei, rezultatele segmentarii, calitatea marfurilor, volumul vanzarilor, termenul de
livrare, preturile etc.);
2.iesirea -reprezinta decizia, exprimata cantitativ sau calitativ si caracterizata prin anumit nivel
adecvare, probabilitate a realizarii, grad de risc a realizarii rezultatului scontat;
3.mediul extern - exprimat in urmatoarele componente: 1.factorii macromediului; 2.factorii
micromediului firmei (intreprinderii); 3.factorii de infrastructura a regiunii ce definesc calitatea
deciziilor in doemniul organizarii productiei;
4.realitia inversa- caracterizeaza informatia de la consumator la persoana de decizie (intrarea sau
procesul sistemului), determinata de calitatea insuficicenta a deciziei sau cerintele sporite ale clientele
pentru decizia data;
5.procesul luarii deciziei- presupune aplicarea necesara a abordarii sistemice in vederea determinarii
structurii problemei, sistemului de luare a deciziei, interdependetele componentelor sistemului si ordinea
perfectionarii componentelor; include urmatoarle operatii:
-pregatirea;
-depistarea problemei;
-formularea obiectivelor;
-cautarea informatiei;
-prelucrarea informatiei;
-asigurarea resurselor necesare;
-ponderarea obiectivelor;
-formularea sarcinilor;
-perfectarea actelor necesare;
-realizarea sarcinilor.

Ordinea perfectionarii componentelor sistemului decizional:

1)reglementarea parametrilor calitatii deciziei:
 158
-indicatorul entropiei, ce caracterizeaza prin indeterminarea cantitativa a problemei; este aproape de
zero, atunci cand problema nu poate fi cuantificata si este determinata doar calitativ; este aproape de 1,
atunci cand problema in totalitate este exprimata prin indicatori cantitativi;
-nivelul de risc a investitiilor;
-probabilitatea realizarii deciziei dupa indicatorii de calitate, cheltuieli si termeni;
-nivelul de adecvare a modelului teoretic datelor reale, utilizate in procesul de elaborare;
2)reglementarea indicatorilor eficientei deciziei:
-limitele eficientei deciziei;
-pragul minim admisibil al eficientei;
3)analiza factorilor mediului extern;
4)analiza parametrilor intrarii sistemului;
5)elaborarea si realizarea masurilor sporirii calitatii informatiei la intrare in sistem;
6)precizarea exigentelor fata de iesirea sistemului, factorii mediului extern, parametrii factorilor de
intrare a sislemului;
7)modelarea tehnologiei procesului de luare a deciziei;
8)analiza parametrilor procesului decizional;
9)elaborarea masurilor de ameliorare a parametrilor procesului decizional;
10)elaborarea deciziei.

Conditiile de asigurare a calitatii si eficientei deciziilor:

-aplicarea celor 14 abordari stiintifice in elaborarea deciziilor:
1)sistemica,
2)structurala,
3) de marketing,
4)functionala (pe produs),
5)de reproductie a produsului,
6)normativa,
7)complexa,
8)integrationala,
9)dinamica,
10)procesuala,
11)de optimizare,
12)directiva,
13)comportamentala,
14)situationala;
-studierea influentei legilor economice asupra eficientei deciziilor in domeniul organizarii proceselor
tehnologice;
-asigurarea persoanei de decizie cu informatia necesara pentru caracteristica tuturor componentelor
sistemului decizional;
-utilizarea metodelor analizei functional-valorice, de prognozare, modelare si argumentare economica
a deciziilor;
-structurarea problemei si elaborarea arborelui obiectivelor;
-asigurarea comparabilitatii variantelor deciziilor; sarcina specialistilor consta in efectuarea analizei
complexe a situatiilor concrete; precizia prognozei depinde de numarul factorilor luati in consideratie;
comparabilitatea este asigurata prin:
1.argumentarea masurilor tehnice, organizatorice si/ sau economice de ameliorare a indicatorilor
 159
particulari a subsistemului-tinta de management (indicatorii calitatii, indicatorii consumului specific a
resurselor, indicatorii organizational-tehnici ai productiei, nivelul dezvoltarii sociale a colectivului,
problemele ecologice);
2.dezvoltarea subsistemului de asigurare;
3.dezvoltarea subsistemului condus;
4.dezvoltarea subsistemului conducator;
5.ameliorarea relatiilor cu mediul extern.

Factorii comparabilitatii variantelor deciziilor:

1)timpul, care este luat in consideratie pentru actualizarea cheltuielilor, costurilor, profiturilor etc. prin
metoda discontarii la momentul de inceput sau sfarsit de perioada;
2)calitatea obiectului, care se manifesta in diminuarea productivitatii obiectului, sporirea costurilor de
exploatare si reparatie; este luata in consideratie conform formulei: valoarea nominala a functiei
inmultita la coeficientul calitatii obiectului;
3)factorul calitatii obiectului, care se calculeaza ca raportul dintre indicatorul calitatii obiectului
in varianta veche si indicatorul calitatii in varianta noua ;
4)efectul de scara a productiei, care se manifesta prin dependenta dintre cresterea volumului de
productie si micsorarea costurilor de productie din contul cresterii cheltuielilor la consumator; este luat
in consideratie conform formulei:

Valoarea functiei obiectului = Valoarea nominala a functiei x Coeficientul factorului (functia

obiectului-investitii, pret, cost de productie, consum de munca, cheltuieli de exploatare etc.;
coeficientul factorului dimensiunea productiei este determinat individual pentru fiecare tip al
productiei);

4)insusirea obiectului in productie, care este determinat numai pentru calcularea costurilor de
productie sau consumului de munca a primelor exemplare sau partizi a productiei in serie pana la
insusirea (asimilarea) ei totala; coeficientul insusirii productiei este determinat individual pentru fiecare
tip de productie;
5)calitatea informatiei, care este determinata de metodele de obtinere a informnatiei; se
utilizeaza extrapolarea, expertiza, prognozarea parametrica in dependenta de precizia necesara;
6)conditiile de utilizare (exploatare) a obiectului, la care se refera :
-regimul de lucru (utilizare a obiectului);
-tipul productiei;
-particularitatile productiei (dimensiunile, masa, complexitatea, cantitatea,
calitatea etc.);
-nivelul organizational-tehnic si social al productiei (nivelul de automatizare a productiei, nivelul de
progresivitate a tehnologiei, conditiile de munca a lucratorilor etc.);
-imaginea consumatorului si cultura de productie, amplasarea geografica etc.;
7)inflatia- este luat in consideratie conform formulei urmatoare:

Valoarea functiei = Valoarea nominala a functiei x Rata inflatiei; unde valoarea functiei poate
fi pretul, investitiile etc.; rata inflatiei este stabilita dupa datele oficiale ale BN);

8)riscul si incertitudinea, care sunt luate in consideratie pentru calculele eficientei proiectelor realizate
in conditii diferite; sunt calculate in baza ratei individuale de scontare pe proiecte concrete; metodele de
 160
calcul: verificarea stabilitatii dupa pragul rentabilitatii sau efectul integral, ajustarea parametrilor
poiectului si normativelor economice, descrierea formalizata a incertitudinii; tipurile de riscuri posibile:
juridic-legislativ; economic exterior; politic; asimetriei informationale; conjunctural; evenimentelor
de forta-majora; de productie (tehnologic); incertitudinii comportamentale; insolvabilitatii partenerilor.

Regulile de asigurare a comparabilitatii variantelor deciziilor:

1)varianta de baza este ultima varianta in timp;
2)formarea variantelor de alternativa este efectuata in conditiile asigurarii calitatii si efificientei
inalte a deciziei;
3)reducerea timpului de elaborare a variantelor si sporirea calitatii deciziei este asigurata prin aplicarea
tehnologiilor moderne informationale;
4)asigurarea a deciziilor multivariante (nu mai putin de trei variante pentru a decizie);
5)baza juridica a deciziilor;
6)automatizarea procesului de colectare si prelucrare a informatiei, elaborare si realizare a
deciziilor;
7)elaborarea si functionarea sistemului de responsabilitati si motivare a luarii deciziilor
eficiente;
8)existenta mecanismului de realizare a deciziilor.

Tema 41. Argumentarea economica a deciziilor in domeniul organizarii productiei

Argumentarea tehnic-economica complexa a deciziilor in domeniul productiei reprezinta faza finala

a procesului de elaborare a deciziei; efectul economic al realizarii deciziei se manifesta dupa actul
vanzarii (la producator) si dupa actul cumpararii in procesul consumului/ exploatarii marfurilor (la
consumator).

Principiile argumentarii economice:

1)evidenta factorului timp;
2)evidenta cheltuielilor si rezultatelor de-a lungul ciclului de viata al produsului;
3)aplicarea principiului abordarii sistemice in calcule;
4)aplicarea principiului abordarii complexe in calcule manifestat in efecte directe si indirecte din
procesul de realizare a inovatiilor;
5)asigurarea deciziilor tehnice si organizatorice multivariante;
6)asigurarea comparabilitatii variantelor dupa informatia initiala realizata prin echivalarea variantelor la
acelasi moment de timp, nivel de calitate, conditii de utilizare.

Metodele de calcul ale efectului economic al masurilor de perfectionare ale sistemului de

management al productiei:
1)efectul economic al masurilor de sporire a calitatii intrarii sistemului (calitatea materiei prime,
 161
materialelor, obiectelor de echipament achizitionate), care se manifesta prin: 1.sporirea calitatii
procesului cu diminuarea costului de productie a produsului in rezultatul reducerii numarului de
stationari a procesului de productie si rebutului de productie (la producator); 2.sporirea calitatii
procesului de productie, ce permite ridicarea pretului produsului (la consumator); este calculat ca efectul
net sumar din: a) sporirea costurilor unitare in rezultatul utilizarii materiei prime de calitate sporita;
b)diminuarea costurilor unitare in rezultatul sporirii calitatii procesului si parametrilor de intrare a
sistemului; c)sporul pretului de prognoza fata de pretul vechi (efectul net este efectul sumar minus
costul masurilor de sporire a calitatii intrarii sistemului); calculele sunt efectuate in conformitate cu
principiile de asigurare a comparabilitatii variantelor;

2)efectul economic al masurilor de sporire a calitatii procesului in sistem, care presupun perfectionarea
tehnologiei, organizarii productiei, gestionarii operative, sporirii nivelului de automatizare; se exprinma
prin sporirea calitatii marfurilor si satisfactiei maxime a exigentelor / necesitatilor consumatorului; se
manifesta prin transferul calitatii de la intrare in sistem spre proces si iesire, in final (la consumator si
producator in mod egal); este calculat ca diferenta scontata sumara dintre venitul (prognoza) si costul
masurilor respective;

3)efectul economic asteptat al elaborarii si implementarii masurilor de sporire a calitatii marfurilor

(sporirea productivitatii, fiabilitatii, proprietatilor ecologice etc.) si a dezvoltarii organizational, tehnice
a productiei, care este calculat ca suma scontata dintre profitul prognozat din vanzari si efectul ecologic
sau social al utilizarii marfurilor de calitate sporita minus costul masurilor respective;

4)efectul economic asteptat al achizitiei marfurilor noi (mijloacelor de productie) de catre consumator,
care este calculat ca diferenta scontata dintre profitul prognozat specific si suma investitiilor in achizitia
unei unitati de productie, transportarea, asisitenta tehnica, montaj, punerea in exploatare, formarea
profesionala a personalului, crearea fondului de rulment a pieselor de schimb etc.; la fel poate fi luat in
consideratie efectul social sau ecologic.

ema 42. Organizarea procesului decizional in domeniul productiei

Numarul si importanta deciziilor luate (decizii bune sau decizii rele) pot servi ca baza la estimarea
efortului managerial si a posibilitatior organizatiei de a realiza obiectivele sale de productie si a
functiona eficient. Criteriile de estimare a deciziilor: 1)conformitatea cu exigentele obiective aferente
deciziiei pozitive pentru momentul dat; 2)corectitudinea deciziei, determinata sau confirmata ulterior
momentului luarii acesteia.

Caracteristicile deciziei:
1)activa si pragmatica, determina precis ce,cand si cum trebuie de facut;
2)elaborata in interesul realizarii obiectivelor de productie a organizatiei;
3)eficienta, adica aduce anumite beneficii economice sau organizational -economice.

Clasificarea deciziilor
-dupa gradul de structurare: neprogramate (slab structurate); programate (programate);
-dupa continut: economice; sociale; organizationale; tehnice; stiintifice;
-dupa numarul de obiective: cu un obiectiv ; cu obiective multiple ;
 162
-dupa durata de actiune: strategice (pe termen lung ); tactice (pe termen mediu); operative (pe termen
scurt);
-dupa numarul de participanti in procesul decizional: individuale ; de grup;
-dupa nivelul decizional: organizatia in intregime; subdiviziunile structurale; serviciile functionale ;
functionari aparte ;
-dupa profunzimea de influentare: de un singur nivel ; de mai multe nivele ;
-dupa directia de influentare: interne (in interiorul organizatiei ca sistem); externe (cu actiunea
exteriorizata).

Fazele procesului decizional:

1.depistarea si definirea problemei (eficienta activitatii scade fata de perioadele precedente; rezultatele
nu corespund obiectivelor scontate; analiza comparata fata de alte unitati este neavantajoasa);
2.cautarea, selectia informatiei si alternativelor de solutionare;
3.alegerea intre alternative ( prin metodele: de suficienta si de maximizare);
4.luarea deciziei;
5.transmiterea deciziei spre realizare, organizarea sistinerii deciziei, asignarea de resurse necesare,
crearea de conexiuni inverse.
Procedurile de organizare ale procesului decizional:
Faza I. Formularea sarcinii de solutionare a problemei:
-aparitia situatii noi;
-determinarea problemelor;
-selectarea informatiei necesare;
-descrierea situatiei-probleme;
Faza II. Elaborarea variantelor solutiilor:
-formularea exigentelor si limitelor;
-selectarea informatiei necesare;
-elaborarea variantelor posibile de decizie;
Faza III. Alegerea deciziei:
-determinarea criteriilor de alegere;
-alegerea deciziilor aferente criteriilor necesare;
-estimarea consecintelor posibile;
-alegerea deciziei prioritare;
Faza IY.Organizarea realizarii deciziei si estimarea ei:
-plan de realizare a deciziei alese;
-controlul mersului realizarii deciziei;
-estimarea deciziei si aparitia situatii noi.

Conditiile starii de necesitate in luarea de decizii:

-existenta de discrepante intre nivelul de dezvoltare dorit si cel realizat, ce determina inconformitatea
intre functionarea organizatiei si obiective;
-discrepantele trebuie sa fie considerabile si evidente;
-persoana de decizie urmareste sa diminueze discrepantele;
-persoana de decizie este increzuta in posibilitatea diminuarii discrepantelor.

Factorii starii de necesitate in luarea de decizii:

-externi;
 163
-interni;
-importanta deciziei pentru organizatie (neconsiderabila, medie, grava);
-presiunea timpului (lipsa de timp pentru luarea deciziei determina conducatorii sa atraga atentia mai
mult consecintelor negative decat celor pozitive, alegand un numar limitat de factori);
-circumstantele situatiei (necesita importanta pentru persoana de decizie a calificarii: “decizie
determinanta- decizie indeterminanta” ).

Factorii de risc a procesului decizional: capitalul; delimitarea factorilor decizionali; timp;

modificarile legislative; nivelul de lichiditate; creditarea; inflatia; dobanda.

Rangurile conditiilor de luare a deciziilor:

1)starea statica:
-conditiile simple, indeterminanta usoara:
a)numar limitat de factori si componente ale conditiilor inconjuratoare;
b)factorii si componentele sunt asemanatoare;
c)factorii si componentele sunt la fel si invariabile;
-conditiile dificile, indeterminanta moderata:
a)numar mare de factori si conditii de mediu;
b)factorii si componentele nu sunt asemanatoare;
c)factorii si componentele raman in general precedente;
2)starea dinamica:
-conditiile simple, indeterminanta moderata:
a)numar mic de factori si componente ale mediului;
b)factorii si componentele sunt asemanatoare;
c)factorii si componentele mediului sunt in permanenta modificare;
-conditiile dificile, indeterminanta considerabila:
a)numar mare de factori a mediului;
b)factorii si componentele sunt asemanatoare;
c)factorii si componentele mediului sunt in modofocare permanenta.

Important. In conditiile de: a) certitudine sunt utilizate metodele si procedeele standarde de luare a
deciziilor; b) incertitudine sunt aplicate experienta, intuitia, abilitatile creative a conducatorilor.

Strategiile de luare a deciziilor:

1)ocolirea incertitudinilor (ocolirea surselor de incertitudine si mizarea pe varianta cea mai buna);
2)transformarea incertitudinii in factor bine determinat (analogia cu perioada precedenta perioadei de
incertitudine);
3)diminuarea indeterminantei mediului extern (prin tratative cu sursele de indeterminare etc.).

Modurile de luare a deciziilor in dependenta de orientarea persoanei de decizie:

1)rational- rezultatul asteptat este maximal; sunt examinate toate alternativele, rezultatele si
consecintele fiecarui caz; pentru aceasta subiectul trebuie:
-sa cunoasca obiectivele sale si sa le rangeze dupa importanta;
-sa cunoasca toate alternativele posibile;
-sa cunoasca toate avantajele si dezavantajele tuturor alternativelor;
-sa aleaga alternativa ce asigura maximizarea obiectivului scontat;
 164
2)administrativ- exigentele pentru decizii sunt minimale; conducatorul trebuie sa analizeze
alternativele pana la gasirea deciziei suficiente pentru solutionarea problemei la nivel minimal;
3)intuitiv- procesul decizional este bazat pe analogie, asociatii conceptuale, previziune; lipseste modul
sistemic de alegere a alternativelor.

Metodele decizionale in grup:

1)asalt, care reprezinta proces de generare in grup a ideilor si critica posibilelor alternative;
2)metoda grupului nominal, care reprezinta procesul limitat de discutie sau comunicare in grup
conform algoritmului urmator:
-fixarea ideilor fiecarui membru al grupului;
-fixarea tuturor ideilor grupului;
-examinarea fiecarei idei;
-determinarea de fiecare membru al grupului a reiting-ului fiecarei idei; decizia definitiva se determina
ca ideia cu reiting-ul total obtinut maximal.
3)metoda Delfi, care reprezinta o varietate a metodei grupului nominal; nu necesita prezenta fizica a
tuturor membrilor grupului; dureaza mai mult; are urmatorul algoritm:
-definirea problemei si a posibilelor solutii prin anchetarea fiecarui membru al grupului;
-completarea anonima si independenta a anchetei;
-prelucrarea rezultatelor anchetei, desifrarea si totalizarea;
-familiarizarea fiecarui membru cu rezultatele anchetei;
-inaintarea noilor decizii de fiecare membru al grupului si repetarea algoritmului pana la obtinerea
de consensus.

Schemele de luare a deciziei:

1)conducatorul poate lua decizia singur;
2)conducatorul poate lua decizia dupa consultatia cu altii;
3)conducatorul poate fi membrul grupului de decizie.

Eficienta deciziei:
a)deciziile individuale sunt eficiente in cazurile cand este nevoie de operativitate;
b)deciziile in grup sunt eficiente in cazurile cand este nevoie de precizie inalta.
 165

PARTEA 10. CULTURA SI NIVELUL ORGANIZATIONAL-TEHNIC AL SISTEMELOR DE

PRODUCTIE SI OPERATIONALE

Tema 43. Cultura organizational– de productie

Cultura organizationala reprezinta un sistem de idei si viziuni acceptate in organizatie asupra

modurilor de organizare a productiei, operatiilor sau afacerii in general, formelor de relatii si realizarii
rezultatelor activitatii, ce deosebesc organizatia data. Cultura dominanta in organizatie- exprima valorile
centrale, acceptate de majoritatea membrilor organizatiei.

Subcultura exprima valorile unui grup sau departament functional/ geografic al organizatiei
economice. Cultura puternica se caracterizeaza prin valorile principale ale organizatiei, care sunt
puternic mentinute, difuzate si cultivate. Cultura slaba se caracterizeaza prin absenta valorilor stabile,
experientei colective, rotatia puternica a opiniilor.

Procesele tehnologice formalizate asigura stabilitatea si eficienta organizatiei, cultura accentuand

atentia supra centralizarii procesului decizional.
Procesele tehnologice nereglate devin eficiente in conditiile de cultura inalta a organizatiei, ce
mentine initiativa individuala, dar atenueaza controlul.

Cultura organizatiei este derivata a doua componente:

a)admiteri si prioritati ale celor ce o creeaza;
b)experienta, adusa de succesori.

Caracteristicile culturii organizationale:

-autonomitatea individuala- gradul responsabilitatii, independentei si posibilitatilor de exprimare a
initiativei in organizatie;
-structura- interactiunea organelor si persoanelor, regulilor in functiune,conducerii directe si controlului;
-directia- gradul de formare a obiectivelor si perspectivelor activitatii organizatiei;
-integratia- gradul pana la care subiectii organizatiei se bucura de sustinere in interesul realizarii
activitatilor coordonate;
-asigurarea manageriala- gradul, fata de care managementul asigura conexiunile de comunicare,
asistenta si sustinerea angajatilor sai;
-asistenta- nivelul ajutorului din partea conducatorilor angajatilor;
-stimularea- gradul dependentei remunerarii de rezultatele muncii;
-identificitatea- gradul de identificare a lucratorilor cu organizatia in general;
-dirijarea conflictelor- gradul de solutionare/aplanare a conflictelor;
-dirijarea riscurilor- gradul de asumare a riscurilor si stimulare a inovatiilor de catre lucratorii
organizatiei.

Factorii organizationali ce influenteaza nivelul culturii organizationale:

-postul- pozitia in sistemul structural organizational;
-diviziunea muncii;
-stilul de conducere.
 166

Metodele de transmisie a culturii:

-informatia, care contine descrierea evenimentelor, legate de crearea organizatiei si/sau
descrierea deciziilor importante, ce determina strategia organizatiei etc.; aparatul de conducere
este “fabrica informatiei”, ce receptioneaza informatia in urmatoarele forme:
-electronica, ce reprezinta date computerizate;
-cifrica sau numerica, reprezinta date din documente;
-orala, transmisa pe telefon etc. si utilizeaza aceasta informatie in calitate de baza pentru
realizarea altei productii- deciziilor; astfel, aparatul de conducere este “fabrica” de producere a
doua tipuri de produse:
-informatia (structurile producatoare: subdiviziunile de inginerie tehnica, financiare, contabiltatea,
public relations etc.);
-deciziile (structurile producatoare: subdiviziunile de administrare a productiei, desfacerii,
nivelul superior de conducere); nivelurile ierarhice cu functii mixte sunt:
-oficiile personal,
-subdiviziunile de marketing;
tendintele moderne in asigurarea informationala a organizatiei:
-schimbarile radicale in organizarea si tehnica asigurarii informationale a conducatorului (micro- si
minicomputerile, computerile personale ca componenta a sistemului legat cu bazele de date; sisteme
automatizate de receptionare, sistematizare, pastrare si transmitere a informatiei cu noi caracteristici
privind puritatea canalelor informationale, inadmisibilitatea datelor incomplete, dublarea, input-ul
informatiei destinate altor nivele ierarhice de conducere etc;
-automatizarea procesului de executare a functiilor conducatorului; evolutia metodelor de functionare a
organizatiei de la ”baroul contopistului”, ”oficiu mecanizat”, ”oficiu electificat” la ”oficiu
electronizat”;
-modificarea mijloacelor de comunicare, inclusiv comunicarea prin reteaua de microprocesoare;
-implementarea sistemelor corporative, ce reprezinta sisteme complexe informationale de administrare a
intreprinderii.

-traditiile, de care sunt legate valorile principale ale organizatiei si sunt conditionate in mare masura
de stilul conducerii ;
a)autoritar- caracterizat prin formalizare, standardizare impunatoare si divizionare dupa tipul de
tehnologie si functii; structuri ierarhice inalte, zone inguste de administrare si centralizare considerabila;
coordonarea efectuata ierarhic in baza statutului, procedurilor si strategiei organizatiei;
b)liberal- caracterizat prin coordonare neformala, coordonatori de grup, descentralizare, zone mari de
administrare, ierarhie mai joasa, spirit creativ, grad de formalizare si standardizare minimal,
structurizarea intreprindeii dupa obiective;
c)intermediar - caracterizat de combinari multiple a stilurilor.

-simbolurile materiale, promovate prin design-ul, planificarea teritoriilor si cladirilor, mobilierului,

stilului conducerii, vestimentatia etc.;
-limbajul, care este mijlocul de identificare a membrilor organizatiei cu cultura sa sau subcultura ;
formele comunicarii depind de natura informatiei despre destinatarul (destinatarii) informatiei, aceasta
presupune accentuarea importantei destinatarului informatiei si nu a sursei de informare, precum
si capacitatea de estimare corecta de conducator a procesului de codare, desifrare si destinare a
informatiei intr-o directie si alta. Comunicarile sunt eficiente atunci cand procesele de codare si
 167
desifrare a informatiei sunt uniforme, in caz contrar tendinta de neuniformizare a proceselor creaza
problema entropiei, ce se exprima in aparitia barierelor de comunicare eficienta.

Schimbarea culturii organizatiei este posibila sub influenta externalitatilor, legate de concurenta,
reglarea de stat, evolutia factorilor economici, tehnologici etc., in special: criza organizationala;
schimbarea conducerii; fazele ciclului de viata a organizatiei; varsta organizatiei; dimensiunile
organizatiei; nivelul culturii; prezenta subculturilor.

Coordonarea culturii organizationale presupune:

a)analiza culturii, ce include auditul culturii;
b)elaborarea propunerilor si masurilor speciale preventive, eliminative, de reglare, de stimulare.

Mecanismele de coordonare a nivelului de cultura organizationala :

-coordonarea neformala si neprogramata (voluntara), bazata pe intelegere, definiri generale,
stereotipuri psihologice etc.; este eficienta in urmatoarele conditii:
1)lucratorul trebuie sa stie sarcinile sale si a subdiviziunii;
2)lucratorul trebuie sa stie exigentele fata de munca sa;
3)lucratorul trebuie sa se perceapa parte componenta a organizatiei.
-coordonarea programata impersonala, bazata pe metodele si regulile de lucru standardizate in forma
de proceduri, planuri sau programe de actiuni;
-coordonarea individuala, abordata in doua moduri: 1)coordonarea este efectuata de conducator,
care are in subordonare cel putin doua subdiviziuni; este aplizata pentru a unifica intelegerea sarcinilor
generale; 2)coordonarea este efectuata de un conducator numit special: conducator pe produs,
conducator de proiect, reprezentant al clientului, birou special; este insotita de costuri suplimentare
ignorate numai in cazuri de urgenta.
-coordonarea de grup, efectuata in cadrul consfatuirilor de productie, unde se tine cont de prioritatile
individuale si interesele de grup ; functiile comunicativitatii in grup sau organizatie: control, motivare,
exprimarea emotionala, transmiterea informatiei ; directiile fluxurilor comunicative: orizontala,
verticala: ascendenta si descendenta.
 168
Tema 44. Nivelul organizational-tehnic al productiei si modelele de evaluare

Nivelul organizational-tehnic (NOT) reprezinta nivelul realizat al dezvoltarii mijloacelor de productie,

metodelor de organizare si gestiune.
Nivelul organizational-tehnic al productiei (NOTP)- reprezinta gradul de corespundere a tehnologiei
si organizarii proceselor de productie exigentelor intrarii sistemului si exprima eficienta politicii
inovationale.
Nivelului tehnic al productiei (NTP)- reprezinta treapta dezvoltarii mijloacelor de productiei si nivelul
de progresivitate a tehnologiei.
Nivelul organizational al productiei (NOP)- reprezinta nivelul de dezvoltare a organizarii procesului
de productie, muncii, gestiunii si nivelul de organizare a proceselor.
Dezvoltarea organizational-tehnica a productiei la nivel de intreprindere - este bazata pe realizarea
proiectelor investitionale si inovationale de perfectionare a tehnologiei, organizarii productiei, muncii si
gestiunii.

Pentru caracteristica NOT pot fi utilizate:

a) cartoteca Institutului de Economie a Academiei de Stiinte USSR, care include peste 200 de indicatori
ai nivelului tehnic-economic al productiei;
b) metodici ramurale, care cuprind indicatorii organizational-tehnici si volumul investitiilor necesare
pentru sporirea nivelului OT sau micsorarea consumului de munca (altfel, sporirea productivitatii
muncii) cu o marime determinata la tranzitia de la un nivel OT la altul; cresterea NOT este legata de
scaderea consumului de munca a procesului de executare a productiei;

Valoarea indicatorilor NOT a proceselor tehnologice de executare a productiei specializate după Carlic-
Gradov,%

Nivelul de specializare Nivelul de mecanizare pe

Dezvoltarea
operaţii Micşorarea
metodelor inconsumului
flux de muncă pe
unitatea de producţie

c) urmatorul sistem de indicatori Bacanov- Seremet:

1.indicatorii nivelului tehnic-stiintific al productiei:

-indicatorii activitatii de cercetare-dezvoltare, integrare a stiintei si prouctiei;
-indicatorii progresivitatii si calitatii productiei;
-indicatorii progresivitatii tehnicii utilizate;
-indicatorii progresivitatii ptroceselor tehnologice utilizate;
-indicatoriinivelului de mecanizare, automatizare si robotizare a productiei, implementarii productiilor
flexibile automatizate;
 169
-indicatorii dotarii tehnice si energetice a muncii;
-indicatorii implementarii tehnicii noi, executarii programelor tehnic-stiintifice si a planului de
dezvoltare tehnica;
-indicatorii eficientei economice a masurilor de implementare a tehnicii noi;

2.indicatorii nivelului de organizare a productiei si muncii:

-indicatorii nivelului de concentrare, specializare, cooperare si plasare a productiei:
-indicatorii duratei ciclului de productie;
indicatorii ritmicitatii si altor principii de organizare rationala a productiei, paralelitatii, consecutivitatii
(continuitatii, liniaritatii);
-indicatorii organizarii muncii;
-indicatorii starii esteticii industriale si culturii de productie;

3.indicatorii nivelului de gestiune a activitatii economice si a infrastructurii neproductive:

-indicatorii structurii de productie a intreprinderii;
-indicatorii structurii organelor de gestiune a intreprinderii;
-indicatorii utilizarii metodelor economice, organizational-administrative si sociale de gestiune;
-indicatorii activitatii de normare, planificare, evidenta si control;
-indicatorii conditiilor si relatiilor economice externe;
-indicatorii conditiilor sociale a colectivului de munca;
-indicatorii rationalizarii utilizarii resurselor naturale si protectiei mediului.
__________________________________________________________________

d)in conditiile de realizare a paradigmei dezvoltarii contemporane “efectul de scara plus efectul
debordarii/cuprinderii” definita mai simplu ca productia de masa la comanda cu eficienta determinata de
continuitatea acesteia:
- nivelul organizational poate fi determinat de indicatorii de solicitare a utilajului (coeficicentul de
solicitare, coeficientul schimburilor de functionare a utilajului etc.);
- nivelul tehnic al tehnologiilor utilizate poate fi determinat prin raportarea la modul respectiv al
sistemului tehnologic sau etapa de dezvoltare;

e) nivelul organizational-tehnic al productiei la comanda poate fi determinat de indicatorii:

Y(T) = f (X continuu, X mod de organizare, X flexibilitate), unde: X continuu reprezinta totalitatea
indicatorilor ce caracterizeaza continuitatea procesului de productie; X mod de organizare reprezinta
totalitatea indicatorilor ce caracterizeaza modul de organizare tehnologica; X flexibilitate reprezinta
totalitatea indicatorilor, ce caracterizeaza flexibilitatea productiei; pentru evaluarea flexibilitatii
productiei pot fi utilizate criteriile:

-rezultatele activitatii intreprinderii in perioada curenta, ce permit realizarea rezultatelor, ce satisfac

necesitatile interne si a pietei;
-capacitatea intreprinderii de a planifica si prognoza procesul dezvoltarii sale in vederea innoirii;

flexibilitatea productiei poate fi determinata prin urmatoarea relatie:

X flex = f(S stabilitatea la innoire, C capacitatea de innoire) = f {(A, MP, Vr, Pn, Cp), (Pm i, Ppr, n} A-
activele intreprinderii dupa bilant, MP-mijloacele proprii, Vr- volumul realizarii, Pn profitul net, Cp-
cota profitului destinata innoirii/ insusirii productiei noi; P mi- perioada medie de pregatire si insusire a
 170
productiei noi, P pr- durata medie a perioadei medie de productie si realizare a productiei, n-
nomenclatura productiei.

Clasificarea indicatorilor NOTP:

-dupa nivel:
-complecsi, care corespund nivelului zero a arborelui indicatorilor; este determinat dupa una din
formulele:

1)suma indicatorilor sintetici ponderati;

2)K= ao + a3KNTP + a4K NOP;

3)K=a5Ka1NTP Ka2NOP ,
unde: a0, a1, a2, a3, a4,,a5-coeficientii de regresie.

-sintetici, care corespund nivelului unu al arborelui indicatorilor; sunt determinati ca functie a
indicatorilor particulari;
-particulari, care corespund nivelului doi al arborelui indicatorilor; sunt determinati ca raportul dintre
indicatorii faptici la indicatorii normativi (sau de plan) in conditiile cand influenta indicatorului faptic
(real) asupra NOTP este pozitiva; si ca raportul invers, cand influenta este negativa;
-dupa caracterul procesului formalizat:
-nivelului tehnic;
-nivelului organizatoric;

Factorii nivelului tehnic al productiei:

-nivelul de mecanizare si automatizare a productiei, care este determinat ca raportul dintre numarul
muncitorilor de baza si auxiliari cu functii de deservire a masinilor si supraveghere a automatelor si
numarul total a muncitorilor de baza si auxiliari;
-nivelul de progresivitate a proceselor tehnologice, care este determinat ca raportul dintre numarul de
procese progresive si numarul total de procese in corespundere cu metodica intreprinderii;
-varsta medie a proceselor tehnologice;
-varsta medie a utilajului tehnologic;
-dotarea tehnica a muncii, care este determinata ca raportul dintre valoarea fractiei active a mijloacelor
de productie fixe si numarul total al lucratorilor intreprinderii.

Factorii nivelului organizatoric al productiei:

-nivelul de specializare a productiei;
-nivelul de cooperare a productiei;
-coeficientul lucrului in schimburi a utilajului tehnologic;
-nivelul de completare a statului de personal;
-ponderea muncitorilor de productie in numarul total al lucratorilor intreprinderii;
-indicatorul de fluctuatie a cadrelor intreprinderii;
-ponderea pierderilor de timp in fondul nominal sa fondul efectiv de timp;
-coeficientul frecventei traumatismelor la intreprindere;
-coeficientul proportionalitatii proceselor de productie partiale dupa capacitate;
-coeficientul continuitatii proceselor de productie;
 171
-coeficientul paralelitatii proceselor de productie;
-coeficientul proceselor de productie in flux simplu;
-coeficientul ritmicitatii proceselor de productie.
Domeniile de aplicare a valorilor indicatorilor NOTP:
-analiza nivelului de progresivitate productiei;
-depistarea trasaturilor slabe ale organizarii productiei la intreprindere;
-elaborarea cailor de ameliorare a NOTP;
-prognozarea strategica ( profitul optim pe peroade lungi de planificare etc.).

ema 45. Directiile dezvoltarii managementului productiei ai operatiilor

Directiile modificarilor structurilor organizationale, a formelor si metodelor de conducere a operatiilor

de productie si desfacere:
1)realizarea descentralizarii operatiilor de productie si comercializare;
2)expansiunea inovationala, cautarea pietelor de desfacere si diversificarea operariilor;
3)debirocratizarea, ridicarea permanenta a spiritului creativ si a randamentului productiv a personalului.

Tendintele moderne de dezvoltare a organizatiei economice ca sistem operational si de producere:

1)dezvoltarea sistemelor operationale integrate (procese de productie flexibile, reingeneering, stocuri
minime, diminuarea dimensiunilor intreprinderii);
2)dezvoltarea structurilor organizationale (structuri divizionale, structuri de retea, grupuri mici, piete
interne, centre strategice de profit);
3)dezvoltarea sistemelor managementului calitatii (munca fara defecte, activizarea personalului,
parteneriatul cu furnizorii, autocontrol);
4)dezvoltarea sistemelor de stimulare (participarea in profituri, dezvoltarea stimularii nemateriale);
5)stabilizarea componentei lucratorilor (reciclarea, reorientarea profesionala,etc.);
6)antrenarea lucratorilor in gestiune (grupurile de muncitori si comitetele, democratizarea conducerii).
In special:
-orientarea spre previziune;
-integrarea si intersectia functiilor;
-globalizarea;
-extinderea tehnologiilor informationale;
-orientarea spre actionar;
-flexibilitatea si adaptabilitatea;
-rolul de frunte a clientului;
-orientarea spre crearea valorii adaugate si calitatea muncii;
-accelerarea productiei;
-ridicarea rolului inovatiilor si antreprenoriatului.

Directiile principale de modificare a elementelor modelelor manageriale:

Obiectul modificarilor

asteptarile lucratorilor satisfacerea necesitatilor cresterea calitativa a personalului

 172
orientarea concentrata
aparteneta la culturi diferite

combinari ale organelor

capitalul informatia
realizarea nivelului posibil fara compromise
realizarile nivelului dat

Fazele evolutiei tendintelor managementului organizatiei:

1)delimitarea functiilor de conducere de proprietate;
2)organizarea administrativa-de comanda cu ierarhie verticala;
3)tranzitia la organizatia informationala.

Posibilitatile noi de extindere geografica a pietelor intreprinderii si marirea liniilor de productie, obtinute
in rezultatul valorificarii proprietatilor de flexibilitate si adaptabilitate sunt factori mai puternici decat
tendinta permanenta de a realiza rezultatele dorite cu orice pret.

Proprietatile organizatiilor economice moderne:

1)utilizarea potentialului antreprenorial in interiorul intreprinderii, ce presupune transformarea
organizatiei in “organizatia cu piata interna” bazata pe caracterul autonom a functionarii structurilor
liniare, functionale, de marketing, inclusiv, verigile superioare ale aparatului de conducere, ce se
transforma la randul lor in “intreprinderi autonome”; “Pietele organizationale” diminueaza costurile
pentru evidenta, costurile asociate si alte costuri prin simplificarea operatiilor, creeaza baza fiabila
pentru relatii de parteneriat;
2)adaptarea permanenta la dinamica mediului exterior, ce se manifesta prin flexibilitate, atasarea fata
de individ, utilizarea prioritara a echipelor, competitivitatea interna sporita, tendinta spre diversificare;
3)managementul cunostintelor (abilitati profesionale, experienta), ce presupune intelegerea factorilor
si mecanismelor de acumulare si aplicare a cunostintelor de fiecare individ si organizatie.
Sarcinile organizatiilor in ceea ce priveste lichidarea deficitului de cunostinte (repartizarea
neuniforma a cunostintelor tehnologice intre lucratori si organizatii):
-obtinerea de cunostinte;
-insusirea cunostintelor;
-transmiterea cunostintelor.
Managementul cunostintelor:
1)ca functie cuprinde:
-depistarea resurselor organizatiei;
-utilizarea suplimentara a resurselor organizatiei;
-cautarea permanenta a experientei de varf;
2)ca gen de activitate manageriala cuprinde:
-practica atribuirii valorii suplimentare informatiei existente prin depistarea, selectarea
(filtrarea), sintetizarea, depozitarea, restabilirea si difuzarea cunostintelor reale in
forma aplicabila;
 173
-atribuirea cunostintelor cu caracter aplicabil , consumerist;
-crearea mediului educational interactiv.
4) managementul schimbarilor prin flexibilitatea modificarilor organizationale ale sistemelor
operationale si de productie; cele mai frecente sunt urmatoarele forme:
ORGANIZATIILE DE RETEA
Organizatiile de retea- organizatii, in care consecutivitatea comenzilor ierarhice este substituita prin
comenzi in lant provind livrarea productiei si dezvoltarea relatiilor cu alte firme. Retelele -
prezinta totalitatea firmelor sau a unitatilor specializate, activitatea carora este coordonata prin
mecanismele de piata si nu metode de comanda.
Tipurile organizatiilor de retea:
1)organizatia de retea pentru realizarea proiectelor mari;
2)organizatia de retea in zone cu firme de productie mici;
3)firmele de productie mari, dispersate geografic si asociate in sistem unic;
4)uniunile strategice.
Trasaturile specifice ale organizatiilor de retea:
1)dispunerea tuturor resurselor, necesare pentru productia sau serviciile stabilite;
2)fundamentarea preferentiala pe mecanismele de piata decat pe formele administrative de conducere;
3)comportamentul activ in realizarea proiectelor comune, ce asigura eficienta superioara
organizatiilor de antrepriza;
4)asocierea, bazata pe cooperare, a organizatiilor si coordonarea reciproca a actiunilor
participantilor grupului de retea (furnizori, producatori, companiile comerciale, companiile
financiare);
5)pastrarea trasaturilor, caracteristice formelor de baza a structurilor, in conditiile organizatiilor de
retea stabile, dinamice.

Caracteristica proprietatilor organizatiilor

raporturi contractuale
Mijloacele de comunicare in baza tehnologiilor moderne
Modelul de solutionare a litigiilor
control, ordin administrative
normele reciprocitatii
Gradul de flexibilitate

Climatul in organizatie deschidere, beneficii reciproce

Prioritatile sau alegerea

Greselile tipice in dezvoltarea formelor organizationale:

1)extinderea formei peste posibilitatile sale interne;
2)aparitia modificarilor ce nu corespund logisticii interne a entitatii organizationale.
Formele organizatiilor de retea:
1) retea stabila, care este utilizata pentru deservirea pietei previzibile prin asocierea resurselor
specializate a partenerilor (subdiviziunilor firmei) in corespundere cu lantul valoric pe produs;
componentele legate prin acorduri concrete de nucleul firmei verticale sunt substituite prin reteaua
stabila; fiecare component mentine competitivitatea sa prin deservirea clientilor in afara retelei;
 174
pericol prezinta tendinta de utilizare deplina a resurselor in favoarea centrului, ce conditioneaza
necesitatea controlului gradul de interdependenta a partenerilor permanenti, si modificarile
nejustificate sau negandite, ce pot transforma reteaua in organizatia verticala;
2)retea interna (piata interna), care conditioneaza crearea relatiilor de piata in interiorul firmei;
obiectivul principal consta in obtinerea avantajelor concurentiale prin oferirea libertatii
antreprenoriale subdiviziunilor firmelor, concentrate spre rezultatul final; pericol prezinta
atat factorii ce suprasolicita mecanismele de piata, extinderea extraordinara a retelei, orientarea
incorecta a modificarii retelei, cat si modificarile ce provoaca disbalantarea relatiilor dintre cumparatori
si vanzatori;
3)retea dinamica, legata de forma divizionala a organizatiei, ce accentueaza capacitatea
sistemului de adaptare prin orientarea subdiviziunilor independente spre piete
interdependente; eforturile fiecarei firme urmareste oferirea structurilor noi avantajelor
concurentiale noi (iesirea la piete noi, implementarea inovatiilor tehnologice, insusirea si
stemului de standarde), aceasta poate frana dezvoltarea retelei dinamice si capacitatea sa de
repartizare eficienta a resurselor si a personalului; deaceea fiecare firma (subdiviziune) trebuie sa
mentina competitivitatea proprie si sa reziste factorilor de pericol.
Conexiunile organizatiei de retea- sunt conditionate de doua particularitati ale retelei (caracterul
interdependentei intre componentele retelei si relatii de piata voluntare bazate pe raporturi contractuale);
relatiile de piata sunt structurate adecuat conditiilor de functionare a organizatiei si nu sunt limitate de
norme administrative sau de o anumita parte; comportamentul este gestionat nu de o veriga structurala
sau conducator dar de rezultatele activitatii; la inceputul realizarii unui proiect sunt determinate strict
obligatiunile si create mecanismele raporturilor de productie eficiente si de solutionare a litigiilor; sunt
in stare de innoire, ajustare constanta si permanenta in dependenta de inovatii tehnologice, de piata
sau alti factori a mediului extern.

ORGANIZATIILE VIRTUALE
Organizatiile virtuale pot fi urmatoarele tipuri:
1.corporatiile de productie a produselor virtuale;
2. prezinta organizatii cu granitele formale;
3.organizatii de tip “umbrela”, puternic dispersate in spatiu si timp datorita multitudinii de contracte si
subcontracte cu externalitatea.
Particularitatile corporatiilor virtuale:
-caracterul diversificat de functionare; posibilitatea de a refuza activitatile neprofitabile sau
neefective prin transmiterea acestora altor companii si axarea pe intrebarile si problemele de
competente de baza si avantajele competitive;
-realizarea relatiilor si activitatilor manageriale in baza sistemelor informationale integrale si
locale, precum si telecomunicatiilor;
-raporturile de parteneriat si relatiile, bazate pe o serie de acorduri, contracte si posedarea comuna
si reciproca a proprietatii, cu organizatiile cointeresate;
-formarea aliantelor provizorii cu organizatiile din domeniile de activitate inrudite ;
-integrarea partiala cu compania materna si pastrarea relatiilor de posedare comuna a
proprietatii atat timp cat aceasta este convenabila;
-raporturi contractuale a angajatilor cu administratia la nivelul tuturor verigilor structurale;
-mentalitatea noua a conducatorilor: refuzul controlului total, tranzitia de la subordonare la
coordonare, increderea reciproca, prioritatea spiritului de afaceri in loc de aspiratiile carieriste etc;
 175
-crearea premiselor pentru formarea organizatiei educationale: utilizarea cunostintelor
acumulate si asigurarea furnizarii de informatii noi;
-posibilitatea livrarilor globale, speciale prin formarea unui sistem unic informational despre
consumatori si piata de consum, aplicarea metodelor de design si computerizare a proceselor de
productie, care antreneaza lucratorii de inalta calificare a companiei, furnizorii, distribuitorii,
vanzatorii detailisti si cumparatorii.

ORGANIZATIILE MULTIDIMENSIONALE
Organizatia multidimensionala - reprezinta organizatia adaptabila la modificari, conditionate de
mediul extern, fara a necesita reorganizare; reorganizarea nu este strict necesara in cazul cand toate trei
tipuri de unitati organizationale bazate pe trei directii de diviziune a muncii (functionale, pe produs, pe
piata) sunt prezente la fiecare nivel de organizare, iar structura organizationala a companiei ramane
neschimbata. Organizatia multidimensionala arhitectural poate fi reprezentata prin cub, muchiile caruia
prezinta intersectia a trei subdiviziuni ale structurii organizationale cu directii diferite, deaceea
interactiunile dintre acestea poarta caracter neregulat; fiecare subdiviziune poate actiona ca organizatie
multidimensionala sau in conditii de autonomie la orice nivel structural; daca numarul subdiviziunilor
este mare pot fi numiti coordonatori (de exemplu, pentru grupul operational si service sau grupul
serviciilor administrative si serviciu personal).
Tipurile unitatilor organizationale:
1)structurile determinate functional, produsul carora se consuma in interiorul organizatiei (sectiile de
aprovizionare, financiare, juridice, personal, investigatii, constructie, de productie); pot beneficia de
resurse financiare din partea subdiviziunilor superioare, ce vor fi considerate credite externe obligatoriu
rambursabile; sunt considerate centre de profit in organizatii cu “piata interna”, sumele profiturilor vor fi
obiectul impozitarii corporative; sunt libere in alegerea partenerilor si cumparatorilor; decizia privind
cresterea productiei si marirea dimensiunilor subdiviziunii va depinde numai de garantiile de vanzare a
productie; structura organizationala interna nu trebuie sa suporte modificari esentiale;
2)structurile determinate pe produs sau servicii, produsul carora se consuma in afara organizatiei
(uzinele si sectiile corporatiilor mari); folosesc personalul special, nu au nevoie de investitii; pot
beneficia de fondurile (in forma de credite) subdiviziunilor ierarhic superioare; obtin profituri din
vanzari; asa profituri sunt impozabile in cazul organizatiilor cu “piata interna” in marimea necesara
acoperirii costurilor operationale, iar surplusul lor neutilizat este transmis subdiviziunilor superioare;
sunt mobile in ceea ce priveste includerea sau excluderea din structura;
3)structurile de piata, determinate de clasificarea clientilor externi ai organizatiei (filiale delocalizate
geografic sau sectii pentru deservirea consumatorilor mari, engrossistilor) au doua functii: vanzarea
productiei altor subdiviziuni ale organiatiei si realizeaza serviciile sale clientilor externi; 2. protejarea
utilizatorilor pietelor unde activeaza, reprezentand compania pe piata si piata in companie; componenta
lor este determinata de dimensiunile si caracterul pietelor de desfacere; functioneaza ca centre de profit,
care poate fi utilizat pentru ameliorarea productiei proprii si elaborarea produselor noi; activitatea altor
subdiviziuni este considerata externa; pot aferi servicii organizatiilor din exterior dar nu concurentilor si
atunci cand acceasta nu cintravine obiectivelor organizatiei.
Particularitatile structurii multidimensionale fata de structurile de matrice:
-conducatorul subdiviziunii vinde serviciile sale altor subdiviziuni;
-conducatorul subdiviziunii, clientii careia sunt din exterior nu este considerat conducatorul
subdiviziunii nivelului inferior;
-in organizatia de matrice lucratorii au doi conducatori: unul- conducatorul sectiei de intrare
(resurse materiale), al doilea- conducatorul sectiei de iesire (productie);
 176
-orice subdiviziune din organizatiile de matrice au doua dimensiuni: de intrare si de iesire, nu au
subdiviziuni de piata; subdiviziunile de marketing pot fi organizate ca a treia dimensiune;
-conducatorii organizatiilor multidimensionale au un grad ridicati de autonomie in executarea
functiilor control si de conducere generala; poarta raspundere totala pentru deciziile luate la
nivelul centrelor de profit cu care conduc;
-conducatorii fiecarei subdiviziuni la orice nivel al organizatiiei cu “piata interna” sunt
considerati conducatori generali in cazul cand subdiviziunea aferenta este considerata organizatie
fractionara (organizatie structura careia repeta structura subdiviziunilor la fiecare nivel
organizational).

ORGANIZATIILE CIRCULARE
Organizatia circulara reprezinta organizatia cu ierarhia democratica, caracterizata prin:
-lipsa autoritatii absolute a unui individ;
-posibilitatea participarii fiecarui individ la procesul decizional;
-fiecare conducator este obiectul puterii colective a lucratorilor;
-pe langa fiecare conducator este creat un consiliu;
-fiecare conducator are doi subordonati, ce formeaza consiliul respectiv;
-fiecare consiliu poate coopta reprezentanti din alte subdiviziuni functionale cu participarea la vot a
subordonatilor etc.;
-participarea la consiliu este obligatorie numai pentru conducator;
-leaderii de grup sau subgrup sunt alesi in cazurile de reprezentanta a subdiviziunilor numeroase.
Obiectivul principal al organizatiilor circulare este considerata posibilitatea de sporire considerabila
a calitatii si eficientei managementului, ce depinde de gradul de autonomie a unitatilor structurale,
volumul de autocontrol; gradul de cooperare intre subdiviziunile relativ autonome a
organizatiei.

ORGANIZATIILE INTELIGENTE
Organizatiile intelectuale - reprezinta organizatii formate din numar mare de intreprinderi mici, ce
interactioneaza in baza principiilor: 1.mai mult a “comunitatii libere”, decat a “statului totalitar”; 2.mai
mult pluraliste, decat control administrativ; 3.organizarii structurale pentru inceput ierarhice, mai tarziu
de autogestiune cu arhitectura flexibila si mobila; 4. relatii noi de disciplina, coordonare orizontala,
raspundere directa si controlul executorilor; 5. procese strusturale si principii de structuri informationale
deschise.

Conditiile constituirii organizatiei intelectuale:

Libertatea alegerii Raspunderea comuna

-accesul liber la informatie echitatea si pluritate
-libertatea antreprenoriala sistemul educational voluntar
-liberalizarea grupurilor de lucru autogestiune democratica
Managementul corporativ limitat

Conditiile de eficienta a functionarii organizatiilor intelectuale:

-utilizarea drepturilor si avantajelor libertatii antreprenoriale in interiorul organizatiei in combinare
cu comunitatea stabila si gestionarea rationala;
 177
-grupul de lucru are reputatie si pondere mai mare decat indivizii din componenta grupului (efectul
sinergetic);
-posibilitatile pietei codimensionate cu dimensiunile posibilitatilor organizatiei ca comunitate;
-organizatia trebuie sa asigure managementul centralizat a problemelor, pe care piata nu le
poate rezolva;
-atitudinea lucratorilor fata de consumatori reflecta atitudinea organizatiei fata de lucratori;
-dreptul libertatii comunicarii si a personalitatii asigura dezvoltarea relatiilor neformale in
interiorul organizatiei;
-crearea lantului de cunostinte prin utilizarea potentialului intelectual a tuturor lucratorilor si formarea
aliantelor economice;
-functiile manageriale a organizatiei mijlocii constau in crearea normelor si regulilor de lucru,
elaborarea si implementarea standardelor de evidenta contabila, supravegherea si asigurarea
calitatii asteptate de consumatorii externi.

ORGANIZATIILE AUTOEDUCATIONALE
Educatia organizationala prezinta: 1.sursa continua de formare a avantajelor concurentiale a
companiilor; 2.strategia modernizarii permanente a metodelor si ridicarea eficientei tuturor
activitatilor; 3.poate fi interpretata simbolic: Instruire = Instruire conform programului (carti,
lectii) + Instruire interactiva ; Modurile perfecte de instruire = Initiativa + Spiritul novator.
Trasaturile corporatiilor cu vechime mare de activitate:
-adaptibilitate la mediul extern si modificari, ce presupune capabilitatea de instruire;
-grad inalt de atasare, consolidare a personalului si identitatea culturii organizationale, ce presupune
crearea sistemului de valori proprii;
-toleranta fata de idei noi sau adverse si genuri de activitate, ce conditioneaza decentralizarea
conducerii;
-finantarea conservativa ca factor de franare a investitiilor riscante a corporatiei;
-instruirea ca proces curent;
-instruirea ca proces de sustinere;
-instruirea ca proces de prevenire.
Principiile organizatiilor autoeducationale:
1)a invata mai repede decat concurentii;
2)a invata in interiorul organizatiei;
3)a invata dupa granitele organizatiei (de la furnizori si clienti);
4)a invata pe verticala;
5)a da intrebari corecte si a “invata in actiune”;
6)a prognoza viitorul, a crea scenarii si a invata de pe scenarii;
7)a folosi in practica tot ce s-a invatat si a invata in practica;
8)a invata mai repede decat se schimba mediul exterior;
9)a invata in domeniile noi.
BIBLIOGRAFIA:
BIBLIOGRAFIA:
BIBLIOGRAFIA:
BIBLIOGRAFIA:
BIBLIOGRAFIA:
BIBLIOGRAFIA:
 178
BIBLIOGRAFIA:
BIBLIOGRAFIA:

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Питер Ком, 1999.

Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник/ Богдановская Л.А.,
Виногоров Г.Г., Мигун О.Ф. и др.; Под общ.ред. В.И.Стражева. Мн.:Выш.шк.,1996.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория \кономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1997.
Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. Ростов-на- Дону,
Феникс, 2003.
Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика.-М.:Тандем,
2000.
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет.:Пер. с англ./Под
ред.С.А.Табалиной.- М.:ЮНИТИ, 1997.
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия.-М.:Инфра-М,1996.
Карлик Е.М., Градов А.П. Экономическая эффективность концентрации и специализации
производства в машиностроении. // Основы теории и методики. -Л.:Машиностроение, 1993.
Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как выбраться из ловушки молодости.//Эксперт, № 8
от 25 февраля 2002, с.24-28.
Larry Grayner. The evolution and the revolution in growing organizations. //Harvard Business Review,
1972.
Liz Clarke. Managementul schimbarii. Bucuresti, Teora, 1994.
Лифиц И.М. Основы стандартизации, метрологии и управления качеством товаров.М.:Люкс-Арт,
1994.
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности
предприятия. М., ЮНИТИ, 2000.
Любушин Н.П., Чиркова М.Н. Управление бизнесом на основе законов развития технических
систем. //Маркетинговая и финансовая деятельность предприятий. /Под ред. Л.Ф.Суходоевой.-
Н.Новгород: ННГУ, 1996
Майталь Ш. Экономика для менеджеров:10 важных инструментов для руководителей: Пер. с
англ.-М.,Дело, 1996.
Мильнер Б. Теория организации. М.:Инфра-М, 2000.
Николаева М.А. Товароведение потребительских товаров.М., Норма, 2000.
Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия / Под
ред. С.М.Бухало. Киев, 1989.
Пригожин А. Современная социология организаций.М.,1995.
Probleme ale sistemelor economice nationale. Ed.Spirit romanesc. Craiova, 2002.-300P.
Риггс Д. Производственные системы: планирование, анализ и контроль. Пер.с англ. М.,1972.
Рыбкина С.Г. Оперативно-производственное планирование предприятий. Конспект лекций.
М.,1996.
Самочкин В.Н.Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование.-М.:Дело, 1998.
Samuel C.Certo. Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica si mediul global. Planificarea
strategica. Organizarea si conducerea. Motivarea salariatilor. Managementul si Internetul. Bucuresti,
Teora, 2002.
Сахал Д. Технологический процесс: концепции, модели, оценки: Пер. с англ. /Под ред.
А.А.Рывкина.- М.: Финансы и статистика, 1985.
 179
7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 5-ое издание.М., “Эксперт”, 2002.
Сергеев И.В. Экономика предприятия. М., Финансы и статистика, 1999.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства. М.:ИНФРА-М, 2002.
Экономика, организация и планирование промышленного производства./Под ред. Н.А.Лисицина.
Минск, 1990.
Badita M.,Baron T., Korka M. Statistica pentru afaceri. Bucuresti, Eficient, 1998.
Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход. М.,1973.
Богданов А.А. Всеобщая организационная наука.Т.1-2.-М.:Экономика, 1989.
Буров В.П. Коллективные методы выработки решений: Учебн.пособие.М., 1995.
Васильев Ю.П.Управление развитием производства: опыт США.-М.,1989.
Виханский О.С. Стратегическое управление.М.,1995.
Доблаев В.Л. Теория организации.М.,1995.
Ицхокин А.А.Анатомия социальной системы. Строение и динамика социальной организации.
Вестник МГУ,1995. №4.
Капитоненко В. Преимущества вертикальной интеграции в формировании новых
организационо-производственных систем. Российский экономический журнал,1994. №10.
Кунц Г.,О”Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих
решений.Т.1-2.-М.:прогресс,1981.
Любушин Н.П., Чиркова М.Н. Управление бизнесом на основе законов развития технических
систем // Маркетинговая и финансовая деятельность предприятий/ Под ред.Л.Ф.Суходоевой.-
Н.Нижний Новгород: ННГУ, 1996.
Мильнер Б.З. Теория организации. М. ИНФРА-М. 1999.
Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия. Под
ред.С.М.Бухало.Киев, 1989.
Paun M.Analiza sistemelor economice.Bucuresti,ALL, 1997.
Попкова Е.М.Проблема структурной инерции и ориентиры развития организации.” Вестник
МГУ, 1995.№4.
Пригожин А.И. Современная социология организации. М.,1995.
Радаев В.Хозяйственная организация как объект социологии. Российский экономический
журнал,1995.№2.
Риггс Дж. Производственные системы: планирование, анализ и контроль: Пер.с англ.М.,1972.
Румянцева З.П. Понятие и принципы построения управленческих структур. Российский
экономический журнал, 1996.№4.
Рыбкина С.Г. Оперативно-производственное планирование предприятий. ГА: Конспект
лекций.М.,1996.
Смирнов В.Г. Организация как объект управления. Российский экономический журнал,
1996.№4.
Справочник директора предприятия. Под ред.Н.Г.Лакусты.М.,1996.
В.Буров, А.Л.Ломакин и др.Бизнес-план фирмы. М.,Инфра-М, 2004
И.Ю.Бринк,Н.А.Савельева. Бизнес-план предприятия: теория и практика. Ростов-на-Дону,
“Феникс”, 2003
В.К.Скляренко, В.М.Прудников и др.Экономика предприятия.М.,Инфра-М,2004
Экономика строительства. Под ред.И.С.Степанова. М., Юрайт, 2004
Федосеев В.В. Экономико-математические методы и модели маркетинга.М.,1996.
Экономика, организация и планирование промышленного производства. Под ред.Н.А.Лисицына.
Минск,1990.
 180
Хачатуров С.Е. Организация производственых систем (теоретическое основание
организационной науки).-Тула: Шар,1996.
Экономическая стратегия фирмы. Под ред.А.П.Градова.СПб, 1995.
Vergil Voineagu, F.Furtuna, M.E.Voineagu, C.Stefanescu Analiza factoriala a fenomenelor social-
economice in profil regional, Bucuresti, Aramis, 2002.
Vergil Voineagu, F.Furtuna, M.Voineagu, S.Stefanescu. Analiza factoriala a fenomenelor social-
economice in profil regional. Bucuresti, Aramis, 2002.
Samuel C.Certo Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica si mediul global. Planificarea
strategica. Organizarea si conducerea. Motivarea salariatilor. Controlul. Competitivitatea.
Managementul si Internetul. Bucuresti, Teora, 2002.
F.Kotler. Managementul marketingului. Editia III-a. Bucuresti, Teora, 2002.
Liz Clarke. Managementul schimbarii. Buc.,Teora, 1994.
A.Cotelnic. Managementul activitatii de productie. Chisinau, Evrica, 2003.
G.Stanculescu. Managementul operatiunilor de turism. Ed.ALL BECK, Bucuresti, 2002
V.Radu, D.Curteanu. Managementul proiectelor de constructii. Bucuresti, Ed.Economica, 2002
Gh.Basanu, D.Fundatura. Management-Marketing (activitatea comerciala a agentilor economici).
Ed.Diacon Corescu, Bucuresti, 1993.

Aurelia DUCA- GRIBINCEA

MANAGEMENT
TEHNOLOGIC
SI
OPERATIONAL

GHID
METODIC

INUTUL

Partea 1. Lucrari practice....................................................................................................

 181
Lucrarea practica 1. Bazele organizarii sistelor de productie.......................................

Sarcina 1. Studierea functionarii legilor organizarii...................................................................

Sarcina 2. Elaborarea sructurii brigazii de productie................................................................
Sarcina 3. Elaborarea structurii tehnologice a intreprinderii industriale...................................
Sarcina 4. Studierea problemei sporirii calitatii productiei......................................................
Sarcina 5. Elaborarea structurii ierarhice a companiilor multifunctionale...............................
Sarcina 6. Elaborarea misiunii organizatiei...............................................................................
Sarcina 7. Elaborarea structurii de productie a intreprinderii..................................................

Lucrarea practica 2. Abordarea sistemica a gestiunii producţiei................................

Sarcina 1. Analiza structurii organizatorice prin abordarea sistemica.....................................

Sarcina2. Determinarea ordinii analizei componentelor structurii si a mediului
intreprinderii...........................................................................................................................
Sarcina 3. Verificarea respectarii regulilor abordarii sistemice a structurilor de
producţie...........................
Sarcina 4. Determinarea elementelor inutile a sistemelor de
producţie.........................................................
Sarcina 5. Determinarea coeficientului de siguranta a sistemului de
producţie...........................................
Sarcina 6. Determinarea coeficientului sinergiei si a nivelului de organizare a sistemului de
producţie ........
Sarcina 7. Determinarea gradului de progresivitate a caii de dezvoltare a sistemului de
producţie.............

Lucrarea practica 3. Argumentarea economica a deciziilor in organizarea procesului

de productie...........................................................................................................................

Sarcina 1. Determinarea volumului necesar de investitii .........................................................

Sarcina 2. Determinarea rentabilitatii investitiilor...................................................................
Sarcina 3. Evaluarea factorului calitatii obiectului ..................................................................
Sarcina 4. Evaluarea factorului dimensiunii productiei...........................................................
Sarcina 5. Evaluarea nivelului de insusire a productiei............................................................
Sarcina 6. Evaluarea conditiilor de utilizare a obiectului.........................................................
Sarcina 7. Evaluarea factorului inflatie....................................................................................
Sarcina8. Evaluarea proiectului organizatoric(determinarea pragului de rentabilitate)...........
Sarcina 9. Evaluarea masurilor de sporire a calitatii “intrarilor” firmei...................................
Sarcina 10.Evaluarea rentabilitatii proiectului inovational.......................................................

Lucrarea practica 4.Organizarea proceselor de productie auxiliare si de deservire.......

Sarcina 1. Elaborarea bilantului energetic al intreprinderii........................................................

Sarcina2. Determinarea necesarului de energie electrica a sectiei mecanice
a intreprinderii...........................................................................................................................
Sarcina 3. Determinarea necesarului de energie electica pentru iluminarea sculariei
 182
intreprinderii............................................................................................................................
Sarcina 4. Determinarea necesarului de abur pentru incalzirea cladirii halei industriale.............
Sarcina 5. Determinarea necesarului de aer comprimat pentru sectorul de productie...............
Sarcina 6. Determinarea necesarului de apa pentru prepararea emulsiei refrigerente...............
Sarcina 7. Determinarea marimii circulatiei sculelor si a normelor stocurilor de
siguranta....................................................................................................................................
Sarcina 8. Determinarea duratei ciclului interreparational, perioadei .......................................
interreparationale si a perioadei intre examene tehnice, a volumului lucrarilor
de reparatie, numarului muncitorilor auxiliari , numarului necesar de utilaje si a
necesarului anual a seectorului de productie in materiale de reparatie.....................................
Sarcina 9. Determinarea numarului necesar de autocare si automobile, numarului
de rute pe zi, masei incarcaturilor pe zi, productivitatii mijlozcelor de transport..................
Sarcina 10.Determinarea numarului necesar de mijloace de transport, randamentul
mijloacelor de transport si numarul de rute pe zi.....................................................................
Sarcina 11.Determinarea duratei operatiilor de incarcare-descarcare, numarul
necesar de macarale si productivitatea lor pe ora......................................................................
Sarcina 12.Determinarea numarului necesar de conveiere si calculul randamentului lor...........
Sarcina 13.Determinarea suprafetei totale a depozitului ..........................................................
Sarcina 14.Elaborarea graficului deservirii complexe a locurilor de munca pe sectorului
de productie............................................................................................................................

Lucrarea practica 5. Organizarea proceselor de productie de baza.....................................

Sarcina 1. Elaborarea graficului deplasarii obiectelor pe conveier in partizi si calculul
duratei ciclului tehnologic pentru deplasare consecutiva, paralela si mixta...............................
Sarcina 2. Determinarea tactului liniei in flux, numarului de locuri de munca si
nivelului lor de solicitare, numarului de muncitori-operatori...................................................
Sarcina 3. Organizarea deservirii simultane a mai multor strunguri..........................................
Sarcina 4. Determinarea nivelului de combinare a productiei...................................................
Sarcina 5. Determinarea nivelului de cooperare a productiei...................................................

Lucrarea practica 6.Organizarea planificarii productiei....................................................

Sarcina 1. Elaborarea si optimizarea graficului de retea a pregatirii tehnice a productiei
noi de automobile.....................................................................................................................
Sarcina 2. Planificarea operativa a productiei in serie..............................................................

Lucrarea practica 7. Bazele organizarii muncii................................................................

Sarcina 1. Elaborarea si analiza structurii timpului de munca a muncitorului .......................
Sarcina 2. Analiza structurii venitului lucratorilor.................................................................

Lucrarea practica 8. Evaluarea nivelului organizational-tehnic a productiei................

Sarcina 1. Evaluarea si analiza nivelului organizational-tehnic al productiei..........................

Sarcina 2. Prognozarea nivelului organizational-tehnic al productiei.....................................

Partea 2. Probleme .......................................................................................................

Tema1. Formele de organizare a productiei.......................................................................
 183
Tema2. Eficienta economica a masurilor de sporire a calitatii sistemului de productie..........
Tema 3.Planificarea productiei........................................................................................
Tema 4.Organizarea muncii si salarizarii.........................................................................
Tema 5.Organizarea procesului de productie .................................................................

Partea 3. Lucrare de control.......................................................................................

Sarcina 1.Calculul programului de productie ..............................
Sarcina 2.Planificarea fortei de munca (numarului salariatilor)...........................................
Sarcina 3.Planificarea fondului de salariu...... ...................................................................
Sarcina 4.Planificarea costurilor de productie.....................................................................
Sarcina 5.Determinarea combinatiei optime a grupului de produse pentru procesul
de productie cu utilaj de diferit tip prin metoda simplex de programare liniara...............
Sarcina 6.Calculul parametrilor liniei in flux cu conveier de distributie si
plasamentul liniar al locurilor de munca.................................................................

* In lucrarea data au fost folosite materialele P.Rosca, R.A.Fathutdinov, L.A.Sivcova, N.I.Novitchii,

S.G.Ribchina, V.K.Scerbacov.
 184
Lucrarea practica 1. Bazele organizarii sistemelor de productie

Sarcina 1. Studierea functionarii legilor organizarii.

In baza analizei functionarii unei organizatii:

a) urmariti actiunea legilor organizarii;
b)stabiliti modurile de manifestare a legilor organizarii;
c)stabiliti daca managerii organizatiei in activitatea lor practica folosesc actiunea legilor organizatiei

Sarcina 2. Elaborarea sructurii brigazii de productie

In baza urmatoarelor date:

a)elaborati structura brigazii de productie din sase oameni cu substuibilitate totala a lucratorilor si a
brigadierului -coordonator in frunte;
b)determinati tipul structurii elaborate;

Sarcina 3. Elaborarea structurii tehnologice a intreprinderii industriale.

In baza urmatoarelor date:

a)elaborati structura rehnologica a intreprinderii constructoare de masini, care constituie totalitatea de
raporturi a procesului tehnologic de executare a productiei, pregatirii tehnologice si de constructie a
procesului de productie, precum si sectiilor productiei de baza si de deservire;
b)determinati configuratiile principale ale structurii elaborate.

Sarcina 4. Studierea problemei sporirii calitatii productiei

In baza datelor formularului:

a)stabiliti daca corespunde cultura organizationala a colectivului uzinei obiectivelor propuse;
b)stabiliti daca este nevoie de schimbat sau de modificat cultura organizationala;
c)definiti tipul culturii organizationale a colectivului:
1)ce accepta ideea necesitatii modificarilor organizationale (sporirea calitatii
productiei);
2)ce accepta posibilitatea realizarii modificarilor;
3)ce neaga posibilitatea realizarii modificarilor.
d)definiti tipul culturii organizationale a uzinei din punctul de vedere a eficientei utilizarii potentialului
organizatiei:
1)cultura utilizarii nefunctionale;
2)cultura utilizarii extensive totale;
3)cultura utilizarii intensive nerationale;
4)cultura utilizarii rationale neintensive;
5)cultura utilizarii intensive rationale.
 185

Formular

Aspectele culturii organizationale a colectivului uzinei

(vis-à-vis de problema calitatii)
1.Ipotezele importante:
*produsele noastre corespund standardelor;
*sporirea calitatii produselor este proces scump, cumparatorii sunt satisfacuti de pretul
productiei noastre, cumparatorii sunt satisfacuti de proprietatile productiei noastre, deaceea la
moment nu este nevoie de nici o schimbare;

2.Valorile distincte materiale:

*sporirea calitatii productiei este rezultatul optimizarii procesului de productie;
*productia, ce corespunde exigentelor internnationale, este competitiva;
*este necesar crearea sistemului de conducere eficient.

3.Expresii distincte:
*pentru calitatea materialelor si pieselor de garnisire livrate noi nu purtam raspundere;
*conducerea decide, noi executam; noi nu avem divergente privind calitatea lucrarilor.

4.Normele comportamentului organizational:

*executam lucrarile conform tehnologiei, instructiilor; in anumite conditii putem informa
conducerea despre imposibilitatea executarii;
*ne staruim sa executam lucrul bine, executam autocontrolul; dereglarile apar la fazele si
Sarcina operatiile
5. Elaborarea
anterioare.
structurii ierarhice a
companiilor
5.Posibilitatile potentiale a organizatiei (componenta materiala a culturii organizationale):
multifunctionale
*avem baza tehnica nu rea, deaceea productia noastra este cea mai buna in regiune;
*sistemul calitatii ar fi putut implementa la uzina, insa problema calitatii depaseste cadrul
1.Elaborati structurile
uzinei, unei de furnizori si consumatori.
noi depindem
companii, folosind
urmatoarele date:
a)structura tehnologica;
b)structura de productie, ce ar cuprinde sistemul de productie, inclusiv organizatiile stiintifice si
intreprinderile de constructie-incercare.
2.Explicati rationalitatea structurilor.
3.Determinati avantajele integrarii verticale a intreprinderilor.
4.Definiti aspectele juridice ale crearii astfel de asociatii.
5.Determinati relatia dintre strategia si structura companiile integrate vertical.
6.Caracterizati adaptibilitatea si flexibilitatea structurilor ierarhice.

Sarcina 6. Elaborarea misiunii organizatiei

a)Comentati misiunea declarata a companiei X, determinati daaca misiunea companiei este functionala
in conditii complicate, daca: “obiectivele companiei X- servirea intereselor societatii, prestatia clientelei
 186
a productiei si serviciilor de calitate superioara la preturi aaccesibile, ce ar permite crearea de profituri,
necesare cresterii companiei, precum si oferirea lucratorilor si actionarilor companiei posibilitatilor de
realizare a scopurilor personale”.
b)Formulati misiunea unei organizatii.

Sarcina 7. Elaborarea structurii de productie a intreprinderii

Elaborati structura de productie a intreprinderii dupa urmatoarele trasaturi:

1) intreprinderea este specializata in domeniul producerii utilajului tehnologic pentru industria
metalurgica si industria ceramica. Intreprinderea realizeaza patru tipuri de agregate (prese mecanice si
hidraulice, masini pentru dispersare si melanjare, dispozitive ultrasunet pentru purificare);
2) intreprinderea nu elaboreaza documentatia de proiectare si constructie pentru utilajul tehnologic
utilizat si executa doar lucrari de pregatire tehnologiica a productiei;
3) ponderea instrumentelor si echipamentelor achizitionate constituie aproape 50%;
4) intreprinderea produce de sine statator aer comprimat si apa calda, celelalte tipuri de resurse
energetice si combustibil intreprinderea cumpara;
5) intreprinderea vinde tertilor deseurile metalice si fierul vechi.
 187
Lucrarea practica 2. Abordarea sistemica a gestiunii producţiei

Sarcina 1. Analiza structurii organizatorice prin abordarea sistemica

a)Analizati respectarea regulii a 3-a a abordarii sistemice (“numarul componentelor sistemului, ce

determina dimensiunea sistemului, trebuie sa fie minimal dar suficient pentru realizarea obiectivelor
sistemului”) in baza structurii organizatorice a conducerii unei intreprinderi (des. 1).
b)Determinati avantajele structurii date.
c)Comentati structura data din punctul de vedere a abordarilor sistemice, de marketing, procesuale,
functionale, structurale, complexe.

Adunarea actionarilor

Consiliul Directorilor

Conducerea - Directorul General

Primul Vice-Director -Inginerul Sef Sectia Planificare Dezvoltare Strategica

Loctiitorii Directorului general:
pe economie si finante; pe resursele umane;
pe securitate si relatii cu pblicul; Sectia Gestiune, Economie, Finante
pe probleme sociale
Contabilul Sef Serviciul Gestiunea Personalului

Firma de comert exterior Sectia service

Sectia Productie A Sectia Productia D

Sectia Productie B Sectia Productia E

Sectia Productie C Sectia Productia marfurilor

70 intreprinderi si complexe financiar autonome

Des.1. Structura organizatorica a conducerii “ __________”

Recomandari de rezolvare:
*Abordarea sistemica presupune descrierea mediului extern al organizatiei (input-ul, output-ul, relatiile
cu mediul extern, legaturile inverse), precum si componenta si interdependentele subsistemelor
structurii interne, respectarea principiilor sistemice etc.
*Abordarea de marketing presupune introducerea postului de Vice-Director pe marketing- prim
loctiitorul Directorului General, in functiile caruia face parte elaborarea strategiei organizatiei, si carui
sunt subordonati sefii sectiilor de cercetare a pietei, marketing strategic, marketing tactic, centrul
 188
informational al organizatiei.
*Abordarea procesuala presupune includerea in functia de gestiune a functiilor marketingului strategic,
planificare, organizare a proceselor, evidenta si control, motivare, reglare si coordonare.
*Abordarea functionala presupune elaborarea structurilor cu luarea in consideratie a exigentelor
(obiective, functii) la output-ul sistemului, si nu prin adaptarea structurilor noi la componentele
existente ale sistemului.
*Abordarea structurala presupune determinarea unui tot intreg, a componentelor lui structurale dupa
obiective, functii, metode, finante etc. si ponderarea acestora pentru proiectarea structurii.
*Abordarea complexa a proiectarii structurilor presupune luarea in consideratie in masura egala a
aspectelor tehnice, economice (inclusiv financiare), manageriale.

Sarcina 2. Determinarea ordinii analizei componentelor structurii si a mediului intreprinderii

Determinati consecutivitatea analizei componentelor structurii si mediului extern a firmei prin

numerotarea cerculetelor din des.2.

Des.2. Schema consecutivitatii analizei componentelor sistemului

Sarcina 3. Verificarea respectarii regulii a 14-a a abordarii sistemice a structurilor

Verificati gradul de respectarea regulii a 14-a a abordarii sistemice a structurilor, folosind datele din
des.3.

1 2 3 4

1.1 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2.1. 2.2. 2.3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.
 189

Des.3. Arborele competitivitatii produsului (incorect)

Recomandari de rezolvare:
Pentru rezolvare trebuie de tinut cont de faptul, ca cifrele din des.3 indica urmatoarele: 1-calitatea
produsului (masinii); 1.1-termenul de exploatare a produsului;1.2-resursul interior; 1.3-productivitatea;
1.4-nivelul galagiei produse in timpul functionarii produsului; 1.5-fiabilitatea produsului; 2-pretul; 2.1-
costurile de productie; 2.2- volumul vanzarilor in perioada de resort; 2.3-profitul; 3-cheltuielile totale in
domeniul exploatarii produsului in perioada termenului normativ; 3.1-cheltuielile de livrare; 3.2-
cheltuielile pentru constructia garajului; 3.3- costul unei reparatii capitale a masinii; 3.4-cheltuielile
medii pentru piese de schimb; 4-calitatea deservirii maasinii; 4.1-termenul de garantie; 4.2- imaginea
comerciantului- intermediatorului; 4.3- indicele calitatii deservirii tehnice; 4.4- nivelul organizational-
tehnic a productiei si a organizatiei de reparatie.

Sarcina 4. Determinarea elementelor inutile a sistemelor

Determinati componenta inutila, abuziva al sistemului din des.4.

1 3 5

Des. 4. Structura cu componenta inutila

Sarcina 5. Determinarea coeficientului de siguranta a sistemului

Calculati coeficientul de siguranta a sistemului, daca securitatea componentelor lui sunt agale cu: 0,99;
0,98; 0,97.

Sarcina 6. Determinarea coeficientului sinergiei si a nivelului de organizare a sistemului

Determinati efectul sinergetic si nivelul de organizare a sistemului, daca eficienta functionarii

sistemului este egala cu 15, iar a celor 5 subsisteme-2, 4, 3, 5 si 3.
 190

Sarcina 7. Determinarea gradului de progresivitate a caii de dezvoltare a organizatiei

Determinati daca calea de dezvoltare a organizatiei este progresiva din punctul de vedere a regulii 30 a
abordarii sistemice, folosind urmatoarele date: cheltuielile pentru activitatea inovationala in anul de
resort -2,5 mil.u.m. pentru elaborarea inovatiei; 550mii u.m.pentru elaborarea marcii comerciale; 1,5
mil.u.m. pentru elaborarea know how-ului a sistemului managerial; 1,2 mil.u.m. pentru implementarea
tehnologiilor de licentiate de prelucrare a pieselor; 700 mii u.m. pentru perfectionarea sistemului
managerial; volumul vanzarilor in anul de resort -800 mil.u.m.

ucrarea practica 3. Argumentarea economica a deciziilor in organizarea procesului de

productie

Sarcina 1. Determinarea volumului necesar de investitii (a)

Determinati marimea investitiilor peste 2 ani, daca in anul t1 suma nominala a investitiilor- 100 un.mon.
si rata dobanzii anuale - 12%.
Recomandari de rezolvare
Pentru calcule folositi formula scontarii pentru sfarsit de perioada: Iscon=Inom(1+r)t, unde r -rata
dobanzii anuale.

Sarcina 2. Determinarea volumului necesar de investitii (b)

Determinati suma necesara a investitiilor in anul t 1, rata dobanzii anuale- 12%, daca suma plan a
investitiilor pentru anul t3 -100 un.mon.
Recomandari de rezolvare
Pentru calcule folositi formula scontarii pentru inceput de perioada: Iscon=Inom[1/(1+r)t]

Sarcina 3. Determinarea rentabilitatii investitiilor

Determinati rentabilitatea investitiilor firmei in modernizarea parcului tehnologic, daca firma a

achizitionat utilaj electrotehnic in suma de 200 mii un.mon., termenul de exploatare a utilajului - 5 ani,
rata dobanzii anuale- 10%, suma economiilor anuale a costurilor curente din exploatarea utilajului nou-
60 mii un.mon. in conditiile:
a) celelalte conditii sunt invariabile;
b) in rezultatul inflatiei la inceputul anului 4 rata dobanzii a crescut pana la 15%.
Recomandari de rezolvare
Pentru calcule folositi metoda scontarii pentru inceput de periada a sumei economiilor pe termenul de
exploatare a utilajului. Investitia va fi rentabila daca suma economiilor scontate va depasi costurile de
achizitie. Completati tabelul:
Tabelul______
 191
Coeficientul scontarii b)

Sarcina 4. Evaluarea factorului calitatii obiectului

Determinati:
a)cheltuielile medii anuale pentru exploatarea si reparatia strungului in anul t8;
b)productivitatea anuala a strungului in anul t8( celelalte conditii sunt invariabile), daca:

Tabelul_______

1.Cheltuielile medii anuale pentru exploatarea si reparatia

strungului in anul t4, un.mon.

2.Productivitatea anuala a strungului in anul t4, un.piese

3.Coeficientul sporirii anuale a cheltuielilor medii anuale pentru

exploatarea si reparatia strungului in perioada t1- t8,

4.Coeficientul csaderii anuale a productivitatii strungului in

Sarcina 5. Evaluarea factorului dimensiunii productiei

Determinati costurile de productie a articolului conform variantei noi de fabricatie si analizati factorii
ce au influentat consturile, daca:
Tabelul_______
 192

1.Costurile de productie conform variantei vechi, un.mon.

2.Programul anual de productie conform variantei vechi, un.

3.Programul anual de productie conform variantei noi, un.

4.Coeficientul de influenta a factorului sporirii productiei

Recomandari de rezolvare
Pentru calcule folositi rata cresterii volumului de productie.

Sarcina 6. Evaluarea nivelului de insusire a productiei

Determinati:
a)costurile de productie pentru articolul cu numarul de ordine N2000;
b)costurile pentru productia insusita in serie;
c)programul anual a fabricarii in serie a productiei A, daca:
Tabelul_______

1.Durata insusirii productiei A in serie, ani

2.Coeficientul de insusire a articolului N 2000

6.Costurile de productie a articolului N 3000, un.mon.

Programul de productie pentru prima jumatate de an este de 15 mii un.

In a doua jumatate de an volumul productiei va creste de 4,3 ori.

Recomandari de rezolvare:
Pentru calcule nu este determinata dependenta matematica dintre costurile de productie a articolului si
numarul lui de ordine in serie. Deaceea trebuie de construit graficul dependentei costurilor de numarul
de ordine in serie a produsului dupa datele randurilor 2-6 a tabelului, incepand cu coordonatele
articolului cu numarul de ordine N3000.
 193
Coeficientul de insusire a productiei cu numarul de ordine N3000 poate fi gasit in rezultatul diferentei
dintre coeficientul de insusire a produsului cu numarul N2000 si ponderea micsorarii costurilor de
productie dupa prima mie de exemplare, iar ponderea poate fi determinata ca raportul dintre diferentele
coeficientilor de insusire a productiei si numerele de ordine in serie a productiei. De exemplu,
coeficientul de insusire a productiei cu N3000 in serie se calculeaza in modul urmator:
2,2-0,23=1,97, unde 0,23(ponderea scaderii costurilor pentru articolele cu numarul de ordine dupa
1000) = 2,2 - 1,5 / 5-2.
Costul de productie a articolului cu numarul de ordine N15000 insusit in serie va fi:
200 : 1,97= 102 (un.mon.).
Astfel poate fi calculat costul productiei cu numarul de ordine N5000 (102 x1,5), N2000 (102 x 2,2).

Sarcina 7. Evaluarea conditiilor de utilizare a obiectului

Comparati eficienta utilizarii strungurilor, daca productivitatea anuala a strungului, utilizat in conditiile
productiei 1 este de 2500 piese, iar in conditiile productiei 2 -1600. Regimul de functionare in conditiile
productiei 1 este de trei schimburi, iar in conditiile productiei 2 - doua schimburi.

Recomandari de rezolvare:
In calcule comparatia poate fi realizata in conditiile producitiei 2.

Sarcina 8. Evaluarea factorului inflatie

Determinati:
a) preturile la productia A si B pentru sfarsitul anului 2;
b)volumul vanzarilor in anul 1 in preturile de la sfarsitul anului 2;
c)rata medie a inflatiei pentru productia firmei, folosind urmatoarele date:

Tabelul_______
Recomandari de rezolvare:
Pentru calcule pot fi folosite formulele mediei aritmetice ponderate si indicilor statistici.

Tab.______.

1.Volumul productiei A realizate in anul 1, un.

2.Volumul productiei B realizate in anul 1, un.

3.Pretul mediu unitar a productiei A in anul 1, un.mon.

4.Pretul mediu unitar a productiei B in anul 1, un.mon

 194
5.Rata inflatiei pentru productia A in anul 2

6.Rata inflatiei pentru productia B in anul 2

Sarcina 9. Evaluarea proiectului organizatoric(determinarea pragului de rentabilitate)

Determinati pragul de rentabilitate a proiectului, folosind datele urmatoare:

Tabelul______

1.Pretul unitar pentru productia noua, un.mon.

2.Costurile anuale totale de productie, mil.un.mon.

3.Costurile totale fixe, mil.un.mon.

4.Volumul anual de productie, mii un.

Recomandari de rezolvare:
Pragul de rentabilitate reprezinta cantitatea de productie pentru care profitul firmei este egal cu zero sau
veniturile sunt egale cu costurile. Pentru calcule folositi formula pragului de rentabilitate determinat ca
raportul dintre costurile totale fixe si costurile unitare variabile.
Rezultatele calculelor reprezentati grafic. Dati explicatii.

Sarcina 10. Evaluarea masurilor de sporire a calitatii “intrarilor” firmei

Analiza vanzarilor firmei a demonstrat scaderea in ultimul an a volumului productiei realizate.

La prima etapa a analizei firma a studiat factorii interni si externi, ce au influentat nivelul avantajelor
concurentiale, reclamatiile clientelei si opiniile privind ameliorarea produsului. Analiza procesului in
sistem a demonstrat, ca tehnologia, organizarea productiei si a muncii corespund parametrilor de
competitivitate. Analiza calitatii materiei prime, materialelor, garniturii, informatiei a depistat unele
lacune la “intrarea” sistemului, componentul “slab” al “intrarii” fiind electromotorul ca articol de
garnisire a produsului firmei.
La a doua etapa a analizei firma a studiat piata electromotoarelor de aceeasi clasa si a determinat trei
cele mai bune variante de electromotoare, produse de alte firme. Firma nu poseda potential si timp
pentru producerea de sine statatoare a electromotoarelor.
Argumentati economic necesitatea si eficienta masurilor de sporire a calitatii “intrarilor” firmei,
folosind urmatoarele date:

Tabelul ______

Valoarea pe variantele de alternativa

 195

1.Programul anual de productie in anul1, un.

2.Durata producerii modelului, ani

3.Pretul articolului in anul 1, un.mon.

4.Pretul electromotorului pentru modelul nou in anul 1, un.mon.

5.Coeficientul de insusire in serie a productiei electromotoarelor in anul 1

6.Cheltuieli pentru investigatiilor de marketing, realizarea proiectului

organizational, un.mon.

7.Cheltuieli de transportare si pastrare a partidei de electromotoare din 100

un. in anul 1, un.mon.

8.Capacitatea prognoza pe anii 2 - 4 a pietei pentru modelul nou, un./an

9.Pierderi prognoza din rebuturi de asamblare a modelului nou pentru

programul anual de productie, un.mon.

10.Anul lansarii modelului nou

11.Indicele sporirii calitatii electromotorului (modelul mou fata modelul

12.Factorul de risc al proiectului (R), un

13.Rata inflatiei pe piata data (i), un

14.Rata dobanzii bancare (r), un

Alegeti cea mai buna varianta din trei de alternativa.

Recomandari de rezolvare:
Pentru calculele variantelor alternative costurile curente trebuiesc scontate pentru momentul de inceput
la rata scontului: d = R + i + r pentru anii 2, 3 si 4. Pretul motorului vechi este de 300 un.mon.
Costurile de transportare si pastrare pentru motorul vechi este de 3800 un.mon.la 100 un.

Varianta 1.
(1)Sporul costurilor unitare de productie din instalarea modelului nou a electromotorului se calculeaza
ca suma dintre diferenta scontata a preturilor la modelul nou si vechi si cheltuielile unitare scontate
pentru transportare si pastrare.
(2)Micsorarea costurilor unitare de productie din sporirea calitatii “procesului”, adica micsorarea
 196
rebutului de productie, se calculeaza ca diferenta scontata la momentul de inceput dintre pierderile
unitare din rebuturile de productie pentru modelul vechi si nou.
(3)Sporirea profitului pe seama cresterii pretului la produsul nou se calculeaza ca diferenta scontata
dintre pretul nou si pretul vechi, cand pretul nou se calculeaza ca produsul dintre pretul vechi si
indicele sporirii calitatii produsului.
(4)Efectul economic total pe toata perioada realizarii masurilor se calculeaza ca suma dintre efectele
totale (1 )+ (2) +(3) pe perioada 2, 3 si 4 (colonita 2 din tabel) minus randul 6 din tabel.

Varianta 2.
In varianta 2 suplimentar la varianta 1 se va tine cont de coeficientul insusirii in serie a produsului prin
diminuarea pretului la produsul nou la marimea coeficientului respectiv pentru anul 2, 3 si 4 (colonita 3
din tabel).
(1)Sporirea costurilor unitare a produsului pe seama utilizarii electromotorului nou se calculeaza ca
suma dintre diferenta scontata a pretului nou micsorat la marimea coeficientului de insusire a motorului
si diferenta scontata a cheltuielilor de transport si pastrare pentru o unitate de produs.
(2)Micsorarea costurilor unitare de productie, obtinuta din sporirea calitatii “procesului” se calculeaza
ca in varianta (1).
(3)Sporirea profitului din cresterea pretului la produsul nou se calculeaza ca in varianta 1.
(4)Efectul economic total se calculeaza ca suma efectelor pentru anul 2, 3 si 4 minus randul 6 din tabel.

Varianta 3.
In varianta 3 spre deosebire de variantele 1 si 2 de calcul factorul riscului proiectului este mai mare.
Rata scontului d= 0,32 (colonita 4 din tabel).
(1)Sporirea costurilor unitare de productie din utilizarea motorului nou se calculeaza ca in varianta 1.
(2)Micsorarea costurilor unitare a produsului, obtinuta din sporirea calitatii “procesului” se caluleaza ca
in varianta 1.
(3)Sporirea profitului din cresterea pretului la produsul nou se calculeaza ca in varianta 1.
(4) Efectul economic total se calculeaza ca in varianta 1 si 2.

Astfel din trei variante alternative cea mai buna va fi considerata varianta mai ieftina.

Sarcina 11. Evaluarea rentabilitatii proiectului inovational

Firma decide sa lanseze un produs nou pentru ce a fost elaborat proiectul organizational, business-
planul, realizat planul de achizitii de utilaj nou si echipament de productie.
Determinati:
1)venitul net scontat al proiectului;
2)costurile totale nete pe anii realizarii proiectului;
3)rata rentabilitatii economice si rentabilitatea medie anuala a proiectului;
4)rata rentabilitatii interne;
5)termenul de recuperare al proiectului,
folosind urmatoarele date: costurile totale in anul unu (de baza ) au constituit 17 mil.un.mon., in anul 2 -
3 mil. un.mon.; lansarea proiectului a avut loc in anul 2; termenul de exploatare a utilejului dupa lansare
- 4 ani; venitul asteptat din realizarea proiectului (fara impozite) in perioada 2-5 este de 10,2
mil.un.mon.; rata dobanzii bancare- 12% anual; rata inflatiei pe piata data - 10%; rata riscului pentru
 197
proiectul dat - 8%.

Recomandari de rezolvare:
1) Determinarea ratei scontului (vezi sarcina 10).
2)Determinarea venitului scontat net ca suma diferentelor scontate pentru inceput de perioada dintre
veniturile si cheltuielile respective. Proiectul este considerat eficient daca venitul scontat net este
pozitiv.
Completati tabelul:
Tabelul_____

Coeficientul scontarii

3)Rata rentabilitatii proiectului se calculeaza ca raportul dintre venituri si cheltuieli scontate pentru
moment de inceput de perioada. Daca venitul net scontat este pozitiv, atunci si rata rentabilitatii este
mai mare de 1 si proiectul poate fi considerat eficient.
4)Rentabilitatea medie anuala (in %) a proiectului se calculeaza ca raportul dintre rata rentabilitatii (3) si
termenul de exploatare a utilajului.
5)Rata rentabilitatii interne reprezinta rata scontului, pentru care marimea veniturilor scontate este egala
cu costurile scontate, si care poate fi calculata ca suma dintre marimea ratei scontului pentru ultimul
venit net scontat pozitiv si raportul dintre ultima marime pozitiva a venitului net scontat si diferenta
dintre ultima marime pozitiva si prima marime negativa a venitului net scontat. Rata rentabilitatii interne
poate fi reprezentata gragic ( pe verticala -venitul net scontat,un.mon.; pe orizontala - rata,%).
6)Termenul de recuperare a proiectului se calculeaza ca raportul dintre venituri si costuri scontate pe
perioada realizarii proiectului.

ucrarea 4. Organizarea proceselor de productie auxiliare si de deservire

Sarcina 1. Elaborarea bilantului energetic al intreprinderii

Elaborati bilantul energetic a intreprinderii din ramura constructoare de masini in baza urmatoarelor
date:

Tabelul______
 198
Bilantul anual al necesarului de energie electrica a intreprinderii

Articolul si obiectul bilantului

Achizitionat de la terti:

sectia instrumentala
sectia de reparatie mecanica
blocul administrativ

Statia de compresoare

Consum neproductiv:

Pierderi de energie in retea si transformatoare

Recomandari de rezolvare:
Pentru a completata tabelul trebuie calculata ponderea articolelor bilantului in consumul total al
energiei electrice pe intreprindere (col.5) si consumul unor articole a bilantului, ce pipsesc in col.4.

Sarcina 2. Determinarea necesarului de energie electrica a sectiei mecanice a intreprinderii

Determinati necesarul anual de energie electrica pentru sectia mecanica, folosind urmatoarele date:
puterea utilajului instalat in sectia mecanica - 470,5 kW; randamentul mediu a electromotoarelor -0,9;
coeficientul mediu de solicitare a utilajului -0,85; coeficientul de actiune simultana a utilajului -0,75;
randamentul retelei electrice -0,96; regimul de lucru al sectiei - 2 schimburi, durata schimbului - 8 ore;
fondul de timp nominal (numarul de zile de lucru in an) -254; pierderi de timp pentru reparatia de plan
- 5%.

Recomandari de rezolvare:
1)determinarea fondului de timp efectiv de lucru a utilajului pentru doua schimburi:

F = Fondul nominal x Durata schimbului x Numarul de schimburi x Timpul util (100,0 - 5)

2)Determinarea necesarului anual in energie electrica a sectiei macanice:

 199

Puterea sumara a utilajului x Fondul efectiv de timp x Coef.solicitare x Coef.actiune

simultana
P=
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Randamentul retelei x Randamentul motorului

Sarcina 3. Determinarea necesarului de energie electica pentru iluminarea sculariei intreprinderii

Determinati necesarul de energie electrica pentru iluminarea sectiei instrumentale, folosind

uramatoarele date: corpuri de iluminat - 10; puterea medie nominala a unui corp de iluminat - 100 W;
durata lucrului corpurilor de iluminat - 17 ore; coeficientul actiunii simultane a corpurilor de iluminat -
0,75; numarul de zile-lucru in luna -22.
Recomandari de rezolvare:
1)determinarea fondului de timp efectiv de functionare a corpurilor de iluminat;
2)determinarea necesarului de energie electrica pentru sectia instrumentala.

Sarcina 4. Determinarea necesarului de abur pentru incalzirea cladirii halei industriale

Determinati consumul de aburi necesar pentru incalzirea cladirii sectiei de colectare, folosind
urmatoarele date: capacitatea utila a cladirii - 8700 m.cub.; norma consumului de aburi - 0,5
kkal / ora . oC . m3; temperatura medie a aerului pe intregul termen de incalzire -7 oC; temperatura din
interiorul cladirii +150C; durata perioadei de incalzire - 200 zile.
Recomandari de rezolvare:
1)determinarea duratei perioadei de incalzire;
2)determinarea diferentei de temperatura pentru perioada de incalzire;
3)consumul de aburi necesar pentru perioada de incalzire:

Consum = (Norma consumului x Capacitatea cladirii x Diferenta de temperatura x Durata perioadei de

incalzire) / 1000 x Caldura specifica a aburului (540 kkal/kg)

Sarcina 5. Determinarea necesarului de aer comprimat pentru sectorul de productie

Determinati necesarul de aer comprimat pentru sectorul de productie, folosind urmatoarele date:
numarul de strunguri - 12; consumul mediu pe ora a aerului comprimat pentru un strung -10m 3;
randamentul strungului dupa timp -0,8; dupa putere -0,75; regimul functionarii strungului- 2 schimburi;
durata schimbului de lucru -8 ore; numarul de zile lucratoare -21; pierderi de timp pentru reparatia plan
-6%; coeficientul pierderilor de aer comprimat- 1,5
Recomandari de rezolvare:
1)determinarea fondului de timp efectiv a utilajului;
2)determinarea necesarului de aer comprimat pentru o luna.
 200
Sarcina 6. Determinarea necesarului de apa pentru prepararea emulsiei refrigerente

Determinati consumul anual de apa pentru prepararea emulsiei refrigerente pentru racirea sculelor
pentru sectia mecanica, folosind urmatoarele date: numarul de strunguri -35; consumul mediu pe ora a
unui strung- 1,3 l; randamentul mediu a strungurilor - 0,85; regimul de lucru - 2 schimburi; durata
schimbului -8 ore; numarul de zile lucratoare in an - 254; pierderi de timp pentru reparatia plan -4%.
Recomandari de rezolvare:
1)determinarea fondului de timp efectiv;
2)determinarea consumului anual de apa.

Sarcina 7. Determinarea marimii circulatiei sculelor si a normelor stocurilor de siguranta

Determinati:
a)numarul necesar de scule din otel cu marimea 16x25 mm si scoabe de masurare 87 -0,5 pentru
programul anual de productie;
b)marimea fondului de rulment a sculelor pentru sectia de productie;
c)normele de siguranta a sculelor pentru depozitul central dupa sistemul “minimum-maximum”,
folosind urmatoarele date: programul anual de piese prelucrate cu scule din otel -180 mii un.; timpul
mecanizat pentru prelucrarea unei piese -0,2 ore; marimea uzurii admisibile a sculelor- 4 mm; marimea
stratului indepartat la fiecare ascutire- 0,4 mm; timpul de lucru a instrumenttului intre doua ascutiri -2
ore; numarul de masurari pentru o piesa -5; coeficientul de verificare prin sondaj- 0,3; coeficientul
admisibil de uzura a masuratorului -0,7; marimea uzurii admisibile a scoabei- 10 mkm; norma de
rezistenta a scoabei- 2630; numarul admisibil de reparatii a masuratorului pana la uzura totala- 2.
Numarul de scule de taiat la locurile de munca in sectia de productie -115 un.; numarul descule de taiat
in ascutire si restaurare -70 un.; numarul sculelor de taiat in magaziile sectorului de productie- 201 un.;
norma stocului de rezerva a sculelor de taiat la depozitul central - consumul dublu a sculelor pentru
toata perioada de executare a comenzii; perioada intre momentul de ridicare a comenzii si livrare a
sculelor la depozit -10 zile; consumul mediu pe zi pe perioada de executare a comenzii -35 un.; timpul
intre doua partide livrate de scule -20 zile.
Recomandari de rezolvare:
1)determinarea normei de uzura a taietorului:

Norma = (Marimea uzurii admisibile a sculelor/ Marimea stratului indepartat + 1)x 2

2)determinare numarului necesar de scule de taiere pentru programul de productie:

Numarul = (Programul de productie x Timpul prelucrarii mecanizate unei piese) / Norma de uzura a
taietorului x( 1-Coeficientul scazamintului inainte de vreme a sculelor 0,5)

3)determinarea normei de uzura a scoabei 87-0,5:

Norma= Coeficientul uzurii admisibile a masuratorului x Marimea uzurii admisibile a scoabei x

Norma de rezistenta a scoabei x Numarul admisibil de reparatii a masuratorului pana la uzura totala

4)determinarea numarului necesar de scoabe de masurare pentru programul de productie:

 201

Numarul= Programul anual xNumarul de masurari pentru o piesa x Coeficientul de verificare prin
sondaj / Norma de uzura a scoabei (1- Coeficientul scazamintului sculelor)

5)determinarea fondului de rulment a sculelor de taiere la depozitul central:

Fondul de rulment= Stocul de scule la locurile de munca + Storul de scule in ascutire si restaurare +
Stocul de scule in magaziile sectiei de productie

6)determinarea normei minime de rezerva a sculelor de taiere la depozitul central:

Norma min= Norma stocului de securitate = 2 x Consumul zilnic de scule

7)determinarea normei stocului de rezerva de scule la depozit pentru comanda totala:

Norma = Norma min rezerva + Perioada intre eliberarea comenzii si livrarea sculelor x Consumul
mediu zilnic de scule

8)determinarea normei maxime de rezerve:

Norma max = Norma min + Timpul intre doua livrari de scule x Consumul mediu pe zi de scule

Sarcina 8. Determinarea duratei ciclului interreparational, perioadei interreparationale si a perioadei

intre examene tehnice, a volumului lucrarilor de reparatie, numarului muncitorilor auxiliari ,
numarului necesar de utilaje si a necesarului anual a sectorului de productie in materiale de reparatie

Determinati:
a)durata ciclului interreparational, perioadei interreparationale si intre doua examene tehnice;
b)volumul lucrarilor de reparatie si lucrarilor intre reparatii, numarul muncitorilor de ingrijire pe
anumite tipuri de lucrari (lacatuserie, masinarie etc.) pentru nivelul de executare a normelor de
productivitate de 120% pentru lacatusi, 110%-operatori;
c)numarul necesar de strunguri pentru executarea lucrarilor de reparatie si asistenta tehnica a utilajului;
d)necesarul anual a sectiei de productie in materiale pentru reparatie, folosind urmatoarele date: in
sectia de prelucrare mecanica sunt instalate 40 strunguri pentru prelucrarea metalelor; nivelul mediu de
complexitate a reparatiei unui strung - 11,3 un.; norma de timp pentru executarea lucrarilor de
reparatie sunt indicate mai jos in tabel; conditiile de exploatare a utilajului -normale; tipul productiei-
in serie; tipul materialului in prelucrare - otelul de constructie; timpul normativ de lucru a strungului in
perioada interreparationala A=20000 ore (cu tendinta de minimizare a normativelor ciclului
intereparational); structura ciclului interreparational a utilajului instalat:
RC1(Reparatia capitala)-E 1(Examen tehnic)- C1 (Reparatia curenta)- E2-C2-E3-M1(Reparatia de
complexitate medie)- E4-C3-E5-C4-E6-RC2; fondul anual efectiv de timp de lucru a unui muncitor de
ingrijire - 1835 ore; fondul anual efectiv de timp de lucru a strungului- 2000 ore; regimul de lucru- 2
schimburi; norma de deservire pe schimb pentru un muncitor de ingrijire: N(lucrari de
operare)=1650un.; N(lucrari de lacatuserie)=500 un.; N(alte lucrari )=3000 un.; coeficientul
consumului de materiale pentru examene tehnice si deservirea tehnica -1,12; norma consumului de
 202
materiale pentru reparatia capitala a unei unitati de reparatie -14 kg de otel; coeficientul consumului
mediu de materiale pentru reparatii de complexitate medie si capitale- 0,6; coeficientul consumului de
materiale pentru reparatia curenta si capitala- 0,2; structura lucrarilor de reparatie a utilajului: 5%din
utilaj-reparatia capitala, 15%din utilaj- reparatie de complexitate medie, 100%din utilaj- reparatie
curenta.
Recomandari de rezolvare:
1)determinarea ciclului interreparational pentru strunguri dupa formula:

C=Ciclul interreparational normativ (=24000),strung-ore x Factorul tipul productiei (1-pentru productia

in masa si serii mari; 1,3-productia in serii mijlocii; 1,5-productia in serii mici si de unicat) x Factorul
calitatea obiectului (1-pentru oteluri de constructie; 0,8-fonta si aliaje neferoase; 0,7-oteluri de
rezistenta) x Factorul conditii de exploatare a utilajului (1-pentru conditii normale in sectiile mecanice;
0,7-sectii de productie cu prafuire si umiditate inalta) x Factorul grupul de utilaje (1-pentru strunguri
usoare);

2)determinarea perioadei interreparationale dupa formula:

P=Ciclul intereparational, ore (luni,ani)/ (Numarul de reparatii medii +Numarul de reparatii curente
+1);

3)determinarea duratei perioadei intre doua examene tehnice dupa formula:

D=Ciclul interreparational, ore/ (Numarul reparatii medii +Numarul reparatii curente +Numarul
examenelor tehnice +1);

4)determinarea volumului anual total a lucrarilor de reparatii dupa formula:

V= [( Consumul munca reparatie capitala,ore-norma xNumarul reparatii capitale + CxN reparatii

medii +CxN reparatii curente +CxN examene tehnice) / Ciclul interreparational] x Numarul unitati de
complexitate reparationala a utilajului de categorie data, un.rep. x n (numarul de unitati de utilaje de
categorie data),un.;

5) determinarea dupa aceeasi formula a consumului de munca pe anumite tipuri de lucrari (de
lacatuserie, operare si alte lucrari);

6)determinarea volumului anual de lucrari de asistenta tehnica pentru perioada interreparationala pentru
lucrari de lacatuserie, operare ai alte si in total dupa formula:

Va= (Fondul anual efectiv de timp a unui muncitor,ore xNumarul de schimburi / Norma lucrarilor de
deservire tehnica a unitatilor de reparatie pentru un muncitor pe schimb) x (Numarul unitati
compl.rep.x numarul unitati utilaj de categorie data);

7)determinarea numarului necesar de muncitori pentru executarea lucrarilor de reparatie a utilajului in

total si pe tipuri de lucrari dupa formula:

Nmun=Volumul total de lucrari de reparatie (din formula p.4) / Fondul anual efectiv de timp x
 203
Coeficientul executarii normelor de timp;

8)determinarea numarului necesar de muncitori pentru executarea lucrarilor de deservire tehnica a

utilajului in perioada interreparationala in total si pe tipul de lucrari dupa formula p.7;

9)determinarea numarului necesar de unitati de utilaj pentru executarea lucrarilor de operare in

perioada de reparatie si interreparatie dupa formula:

Nstrung=(Consum munca lucrari reparatie + Consum munca lucrari deservire) / Fondul efectiv timp a
unitatii utilaj pe schimb x Numarul schimburi x Coeficientul executarii normalor in timp;

10)determinarea consumului de materiale pentru executarea lucrarilor de reparatie pe tipuri de reparatie

dupa formula:

M= Coeficientul consumului de materiale x Norma consumul de materiale pentru o reparatie capitala

pe unitate reparationala (0,05Numarul unitatilor de agregate cu rep.cap. +0,15N unitati agregate cu
rep.medii + 1,0 Numarul unitati agregate cu rep.curente),kg;

11)in acelasi mod poate fi calculat consumul de alte materiale.

Sarcina 9. Determinarea numarului necesar de autocare si automobile, numarului de rute pe zi, masei
incarcaturilor pe zi, productivitatii mijloacelor de transport

Determinati numarul necesar de masini si autocare, numarul de rute pe zi si masa incarcaturilor,

transportate timp de o zi cu fiecare tip de mijloace de transport, productivitatea mijloacelor de
transport, folosind urmatoarele date: traficul lunar al intreprinderii este organizat conform listei
(tabelului) de sah; incarcaturile sunt transportate de la sectia de productie nr. 1 la 2 si de la sectia nr.2 la
3 cu ajutorul autocarelor; capacitatea autocarelor- 2 tone; randamentul autocarelor dupa capacitate- 0,8;
durata medie a unei rute - 28 min.; transportarea altor incarcaturi se efectueaza cu automobilele;
capacitatea automobilelor -5 tone; randamentul automobilelor- 0,9; durata medie a unei rute -23 min.;
numarul de zile lucratoare in luna -22; regimul de lucru -2 schimburi; durata unui schimb- 8 ore;
lista/tabel de sah a fluxurilor de transport in cadrul intreprinderii pentru luna in tone este prezentat mai
jos:

Tabelul____

Punctul dePunctul
plecarede destinatie
Depozit rebuturi

nr.1
 204

Recomandari de rezolvare:
1)determinarea masei incarcaturilor, transportate cu autocarele pentru o luna;
2)determinarea fondului efectiv de timp de lucru a unei unitati de transport;
3)determinarea numarului necesar de autocare dupa formula:

N= Traficul lunar pe ruta,t / (Capacitatea unei unitati de transport,t x Randamentul unitatii de

transport x Fondul efectiv de timp a unei unitati de transport pentru un schimb,ore x Numarul de
schimburi x 60 x Durata unei rute,ore)

4)determinarea numarului de rute pe zi, efectuate de un autocar dupa formula:

N= Durata unui schimb,ore x Numarul de schimburi x Randamentul autocarului dupa timp x 60 /

Durata unei rute,min

5)determinarea masei incarcaturilor(t), transportate de autocare pe zi dupa formula:

M= Traficul lunar pe ruta,t / (Numarul de zile lucratoare pe luna x Coeficientul neuniformitatii

traficului)

6)determinarea productivitatii (t/ruta)autocarului dupa formula:

P= Traficul lunar pe ruta,t / Numarul rute pe zi / Numarul neecesar de autocare

7)determinarea masei incarcaturilor, transportate cu automobilele pe luna;

8)determinarea numarului necesar de automobile;
9)determinarea numarului de rute, efectuate de un automobil pe zi;
10)determinarea masei incarcaturilor, transportate de automobile pe zi;
11)determinarea productivitatii automobilului.

Sarcina 10. Determinarea numarului necesar de mijloace de transport, randamentul mijloacelor de

transport si numarul de rute pe zi

Determinati numarul necesar de mijloace de transport, coeficientul de solicitare a mijlocului de

transport; numarului de rute pe zi, folosind urmatoarele date: incarcaturile din sectiile de productie in
sectia de asamblare sunt transportate cu electrocarul; capacitatea nominala a electrocarului -1t; traficul
pe zi -12t; ruta inelara; lungimea rutei inelare cu traficul crescator - 1000m; viteza electrocarului
-40m/min; durata operatiei de incarcare -5 min; numarul operatiilor de incarcare -3; operatia de
descarcare in sectia de asamblare; numarul de operatii de descarcare -1; durata operatiei de descarcare-
15 min; regimul de functionare a sectiilor de productie- 2 schimburi; randamentul electrocarelor dupa
capacitate- 0,9; randamentul electrocarelor dupa timp - 0,9.
Recomandari de rezolvare:
1)determinarea numarului necesar de electrocare;
2)determinarea coeficientului de solicitare a electrocarului;
 205
3) determinarea numarului de rute pe zi.

Sarcina 11. Determinarea duratei operatiilor de incarcare-descarcare, numarul necesar de macarale si

productivitatea lor pe ora

Determinati durata unei rute a macaralei, numarul necesar de elecromacarale si productivitatea pe ora a
electromacaralelor, folosind urmatoarele date: volumul zilnic a productiei executate in sectia mecanica
-80 un.; distanta transportarii cu electromacaraua a unei unitati de productie -75m; viteza macaralei
-40m/min; numarul de operatii de incarcare/descarcare pentru fiecare unitate de productie -4; durata
unei operatii- 3 min; regimul de functionare a sectorului de productie- 2 schimburi; durata unui schiimb
- 8 ore; durata reparatiei plan a macaralei- 15% din timpul de lucru.
Recomandari de rezolvare:
1)determinarea duratei unei rute dupa formula:

D= 2 x Distanta transportarii,m / Viteza macaralei,m/min + Durata totala a operatiilor de

incarcare/descarcare,min

2)determinarea numarului necesar de electromacarale dupa formula:

N= (Durata unei rute,min x Volumul productiei,un.) / (Durata schimb,ore x 60 x numarul schimb x

Factorul timp efectiv)

3)determinarea productivitatii pe ora a macaralei (numarul de rute este egal cu numarul unitatilor de
productie transportate pe ora) dupa formula:

P= 60 / Durata unei rute

Sarcina 12. Determinarea numarului necesar de conveiere si calculul randamentului conveierului

Determinati numarul necesar de conveiere si capacitatea de tranzit a conveierului, folosind urmatoarele

date: piesele se misca pe conveier spre asamblare; fluxul zilnic de incarcaturi -38t; masa medie a unei
piese - 2 kg; pasul conveierului- 0,85m; viteza de miscare a conveierului- 0,3m/sec; regimul de lucru a
sectorului de productie- 2 schimburi; durata unui schimb- 8 ore; pierderile timpului de lucru pentru
reparatie -5%.
Recomandari de rezolvare:
1)determinarea numarului necesar de conveiere:

N= (Masa zizlznica a incarcaturilor,kg x Pasul conveierului,m) / (Masa unei piese,kg x Viteza,m/sec

x Durata schimb,ore x 60 x 60 x Numarul schimb x Factorul timp efectiv)

2)determinarea capacitatii de tranzit (t/ora) a conveierului dupa formula:

C= 3600 x Masa unei piese,kg x Marimea partidei de transport (=1) x Viteza /Pasul conveierului,m
 206
Sarcina 13.Determinarea suprafetei totale a depozitului

Determinati suprafata totala a depozitului, folosind urmatoarele date: programul lunar a sectorului de
productie -8000 articole; pentru fabricarea unui articol este folosita o piesa, executata pe fiecare linie
in flux a sectiei mecanice; inainte de asamblare productia a trei linii este predata la depozitul
intermediar automatizat; marimea stocului de rezerva la depozit este egal necesarului de zi a sectiei de
asamblare; stocul maximal este cu 50% mai mare decat stocul de rezerva; piesele primei linii sunt
pastrate in cutii a cite 10 buc.; dimensiunea cutiei 0,8 x0,5 m; cutiile pot fi aranjate sub stelaje; piesele
liniei a doua sunt pastrate in carucioare in celule speciale a cate 10 buc. in fiecare carucior; suprafata
ocupata de un carucior -1,2 m.p.; piesele liniei a treia sunt pastrate pe stelaje in celule; numarul de
celule pe un stelaj -16; suprafata unui stelaj- 2 m.p.; suprafata suplimentara-30% din suprafata de baza;
numarul de zile lucratoare pe luna -25; regimul de lucru a sectorului- 2 schimburi cu durata 8 ore.
Recomandari de rezolvare:
1)determinarea necesarului de piese a sectorului de asamblare pentru un schimb (stocul de rezerva)
dupa formula:

N= Programul lunar de productie, un./ (Numarul de zile lucratoare x Numarul schimb)

2)determinarea stocului maximal pe fiecare tip de piese dupa formula:

Smax= 1,5 Stoc rezerva

3)determinarea numarului de cutii si suprafetei utile pentru piesele primei linii dupa formulele:

N= Smax :10
S= N x Dimensiunile cutiei

4)determinarea numarului de carucioare si suprafetei utile pentru piesele liniei a doua;

5)determinarea numarului de stelaje si suprafetei utile pentru piesele liniei a treia;
6)determinarea suprafetei totale a depozitului, luand in consideratie, ca cutiile cu piesele primei linii nu
ocupa suprafata suplimentara:

Stotala = 1,3 Sutila

Sarcina 14. Elaborarea graficului deservirii complexe a locurilor de munca pe sectorului de productie

Elaborati graficul-regulament pentru deservirea complexa a locurilor de munca a sectorului de productie

cu strungurile dotate cu programe de operare numerica, folosind urmatoarele date: numarul de operatori
pe sector- 8 pers.pe schimb; durata schimbului -de la 800 pana la 1630; timpul de pregatire/finisare- 15
min.; durata pranzului -de la 1130 pana la 1200; pauzele reglementate- doua pauze de 15 min. si o pauza
de 10 min pentru odihna si necesitati personale; numarul personalului de deservire: reglori-1, instalatori
electrici-1, controlori -2, muncitori de transport- 1, magazineri-2, lacatusi-1, ingrijitori -1.
Recomandari de rezolvare:
1)regulamentul muncii reglatorului si instalatorului electric: utilarea, reglarea strungurilor si schimbul
sculelor, examinarea utilajului electric si controlul strungurilor au loc in timpul puzei de prinz si odihna
 207
a operatorilor; schimbul de lucru dureaza de la 7 30 pana la 1600. Timpul de pregatire/finisare -8 min.
Restul timpului muncitorii sunt ocupati in operatiile de pregatire. Pauza de prinz- 30 min, pauzele
reglementate- doua de 5 min.

2)Schimbul de lucru a muncitorului de transport dureaza de la 8 00 pana la 1630. Intre 815 si 1145
muncitorul cara productia gata si deseurile de productie a schimbului precedent. Pauza de prinz- de la
1145 pana la 1215. De la 1215 pana la 1630 muncitorul primeste si preda materialul de sters si aduce
semifabricatele. In timpul schimbului muncitorul este ocupat de 4 ori a cate 15 min. pe alte sectoare de
productie. Pauze reglementate- 3 a cate 5 min.

3)Munca controlorilor este prevazuta pentru intervalul 800- 1630. Pauza de prinz- 1135-1205. Pauzele
reglementate - 3 a cate 5 min.

4)Graficul de lucru a magazinerilor- 730- 1600. Pauza de prinz coincide cu pauza de prinz a muncitorilor
de intretinere. Livrarea uneltelor dde la depozit si lucrarile de pregatire se executa intre 8 45-945 si 1500
-1555.

5)In baza datelor initiale si recomandarilor poate fi elaborat graficul- regulament de deservire complexa
a locurilor de munca a sectorului de productie.
 208
Lucrarea 5. Organizarea proceselor de productie de baza

Sarcina 1. Elaborarea graficului deplasarii obiectelor pe conveier in partizi si calculul duratei ciclului
tehnologic pentru deplasare consecutiva, paralela si mixta.

Elaborati graficele deplasarii partidei de piese si calculati durata ciclului tehnologic pentru diverse
tipuri de deplasare, folosind urmatoarele date: marimea partidei-5 piese; numarul de operatii
tehnologice-5; durata operatiilor: 1-2 min., 2-9 min., 3-5 min., 4-8 min., 5-3 min.
Recomandari de rezolvare:
1)Calcularea duratei ciclului tehnologic de prelucrare a partidei de piese pentru deplasarea consecutiva
a obiectelor pe linia conveierului dupa formula:
durata operatiei
Durata ciclului = Numarul pieselor x Suma duratelor operatiilor (sau ---------------------- )
consecutiv, min. in partida in procesul tehnologic, numarul loc.munca
min.

2)Elaborarea graficului duratei ciclului tehnologic pentru deplasarea consecutiva a partidei de piese
dupa forma din tabelul urmator:
Tabelul______

Numaruloperatiei,
Durata
loc.munca
cicluluipe
tehnolgic, min.

3)Calcularea duratei ciclului tehnologic de prelucrare a partidei de piese pentru deplasarea paralel-
consecutiva (mixta) a obiectelor muncii pe linia conveierului dupa formula:

Durata ciclului = Durata ciclului - (Numarul - Numarul )x Suma normei minime

mixt, min. consecutiv, piese in piese partida de timp pentru perechi
min. partida transport de operatii, min.

4)Elaborarea graficului pentru p.3 conform formei p.2

5)Calcularea duratei ciclului tehnologic a ciclului tehnologic de prelucrare a pieselor pentru deplasarea
paralela a obiectelor pe linia conveierului dupa formula:

Durata = (Numarul - Numarul) x Durata maxima +Numarul x Durata ciclului piese in piese partida a
operatiei, min. piese partida totala
paralel partida de transport transport operatiilor

6)Elaborarea graficului pentru p.5 conform formei p.2.

Sarcina 2. Determinarea tactului liniei in flux, numarului de locuri de munca si nivelului lor de
solicitare, numarului de muncitori-operatori
 209

a)Determinati tactul liniei, numarul locurilor de munca si solicitarea lor, numarul muncitorilor-
operatori;
b)Elaborati graficul reglementarii locurilor de munca, muncitorilor-operatori si standard-planul de
functionare a liniei de conveier;
c)Determinati marimea stocului de rulment interoperational de _______ si elaborati graficul miscarii
lor;
d)Determinati marimea medie a stocului de rulment pe linie, marimea productiei nefinite si durata
ciclului de productie de prelucrare a pertidei de piese, folosind urmatoarele date:
procesul tehnologic de prelucrare a unui brat pe linia in flux cu miscare liniar-discreta si cu un obiect
este constituit din 4 operatii: de strungarie, sfredelire, frezare si slefuire; durata operatiilor-1,9 min.,
1,1min., 2,1 min. si 1,3 min. respectiv; programul anual-12600 un.; numarul de zile lucratoare in luna-
21; regimul de functionare a liniei- 2 schimburi cu durata de 8 ore; perioada de rotatie a liniei- 0,5
schimburi; rebutul operational lipseste.
Recomandari de rezolvare:
1)Calcularea programului de productie pentru perioada unei rotatii a liniei egal cu 0,5 schiimburi dupa
formula:

Programul de productie la 1 rotatie = Programul de productie lunar / Durata unei rotatii

2)Determinarea tactului liniei dupa formula:

Tactul = Fondul efectiv de timp /Programul de productie lunar

3)Determinarea numarului de locuri de munca pentru fiecare operatie dupa formula:

N= Durata operatiei, min./ Tactul liniei

4)Calcularea coeficientului de solicitare a a locurilor de munca

Ksol=Numarul loc.munca calculat / Numarul loc.munca stabilit

5)Elaborarea standart-planului in forma de tabel:

Tabelul_______
Graficul functionarii utilajului deservirii s
muncitorilor pe perioada rotatiei 240min

Important:
Graficul functionarii utilajului trebuie elaborat pentru fiecare operatie in concordanta cu nivelul de
solicitare:
 210
*Linia continua indica perioada de functionare a utilajului;
*Linia punctata indica perioada de stationare a utilajului;
*Sageata indica trancferul muncitorilor de la un loc de munca la altul.

6)Calcularea numarului scriptic a muncitorilor-operatori pentru lucrul in doua schimburi dupa formula:

Numarul = Numarul muncitori x Numarul x 1,1 ?????????????????????

scriptic necesar schimburi

7)Calcularea stocurilor interoperationale de rulment conform standard-planului liniei intre fiecare

pereche de operatii adiacente dupa formula:

Stocul = Durata perioadei x Numarul utilaje /Norma timp - Durata perioadei x Numarul utilaje
/Norma timp
interoperational (pe 1-a operatie) (pe a 2-a operatie)
de rulment

8)Completarea tabelului:
Tabelul_

Calculul stocurilor, un. Suprafata epurei, un./min.

interoperationale,min.

9)Determinarea marimii medii a stocurilor interoperationale intre fiecare pereche de operatii si in total
pe linie si completarea tabelului:
Graficul functionarii utilajului si transferului muncitoril

10)Determinarea marimii medii a stocului interoperational de rulment pe linie dupa formula:

Stoc mediu = Stoc total (din p.8) / Durata perioadei de rotatie (240 min.)

11)Determinarea volumului productiei nefinite dupa consumul de timp si fara luarea in consideratie a
consumului de munca in subdiviziunile precedente:

Productie = Stoc mediu [Norma timp / 2 ] + Consumul timp

nefinita, total pe operatii in subdiviziunile precedente
normo-ore
 211

12)Determinarea duratei ciclului de productie dupa formula:

Durata ciclului productie, = Stoc mediu, x Tactul liniei,

min. un. min./un.

Sarcina 3. Organizarea deservirii simultane a mai multor strunguri

Determinati in baza criteriului de maximizare a costurilor unitare a productiei numarul oprimal posibil
de strunguri, aflate simultan in deservirea complexa a unui muncitor si construiti graficul deservirii,
folosind urmatoarele date:
operatia (i) este executata la strungurile- dublaj, timpul de lucru a strungului -7 min.; timpul de lucru a
muncitorului la strung- 3 min; durata si structura operatiilor executate
Recomandari de rezolvare:
1)Calcularea numarului de strunguri, aflate simultan in deservirea unui muncitor:

Numarul strunguri = Timpul lucru strung/ Timp lucru muncitor la strung + 1

2)Determinarea timpului de lucru a muncitorului la strung dupa formula:

Timp lucru = Durata lucrarilor +Durata operatiilor + Timp de transfer

muncitor efectuate manual de supraveghere de la strung la altul

3)Determinarea pierderilor de timp alternative a muncitorului dupa formula:

Pierderi timp = Timp lucru strung - (Numarul de strunguri - 1) x Timp lucru muncitor la strung

4)Determinare duratei ciclului de deservire simultana a strungurilor pentru fiecare varianta alternativa a
pierderilor:

Durata ciclului= Durata totala a deservirii strungurilor de muncitor + Pierderi timp a muncitorului

5)Calcularea coeficientului de solicitare a utilajului pentru fiecare varianta alternativa:

Coeficient = Timp sumar lucru strung / Numarul x Durata ciclului

solicitare strung strunguri de deservire

6)Calcularea coeficientului de solicitare a muncitorului pentru variantele alternative:

Coeficient = Timp sumar lucru muncitor la strung / Durata ciclului

solicitare muncitor

7)Elaborarea graficelor deservirii simultane a strungurilor pentru variantele alternative:

Tabelul_
 212
Ciclul de lucru al muncitorului
strung muncitor

Numarul strunguri ocupate

8)Determinarea numarului optimal de strunguri, aflate in deservirea simultana dupa criteriul

minimizarii cheltuielilor unitare si valorile coeficientului costurilor pierderilor de timp 1; 0,5; 0,1:

Numar
optim de = (Numarul strunguri x Coeficientul + 1 ) / Numarul mediu
strunguri costului pirderilor de strunguri in
de timp functie

Sarcina 4. Determinarea nivelului de combinare a productiei

Determinati modul prin care s-a modificat nivelul de combinare a productiei, folosind urmatoarele
date: uzina de prelucrare a petrolului realizeaza anual productie de baza (combustibil) in valoare de 600
mil.u.m. si productie secundara (pacura etc.) in valoare de 120 mil.u.m.; instalarea tehnicii noi a
contribuit la optimizarea procesului de utilizare a produselor de distilare a petrolului; valoarea anuala a
productiei secundare a crescut la 250 mil.u.m.
Recomandari de rezolvare:
Pentru determinarea modificarii nivelului de combinare trebuie de calculat nivelul de combinare a
productiei pana si dupa momentul instalarii tehnicii noi la intreprindere.

Sarcina 5. Determinarea nivelului de cooperare a productiei

Determinati:
1)nivelul de cooperare a productiei;
2)sporirea relativa volumului vanzarilor in anul 1 fata de anul precedent;
3)sporirea absoluta a profitului in anul 1 fata de anul precedent, folosind urmatoarele date: ponderea in
productia proprie a uzinei constructoare de automobile a articolelor de echipament si garnisire -din
Germania -27%; Anglia-16%; Spania- 12%; Belgia-13%; volumul vanzarilor pana la implementarea
masurilor de specializare si cooperare a productiei automobilelor la toate etapele ciclului reproductiv
(cercetare-dezvoltare - desfacere) -137mil.u.m.; volumul vanzarilor dupa implementarea masurilor date
-147mil.u.m.; nivelul de rentabilitate constant -5% din volumul vanzarilor.
Recomandari de rezolvare:
Nivelul de cooperare a productiei poate fi determinat ca raportul dintre valoarea productiei
achizitionate prin relatiile de cooperare si volumul total a productie intreprinderii.
 213
ucrarea 6. Organizarea planificarii productiei

Sarcina 1. Elaborarea si optimizarea graficului de retea a pregatirii tehnice a productiei noi de

automobile

Elaborati si optimizati graficul de retea dupa parametrul “timp-resurse”. Evenimentele anterioare:

efectuarea investigatiilor de marketing; decizia privind crearea automobilului nou, ce ar corespunde
exigentelor ecologice internationale; lista lucrarilor de pregatire tehnologica a productie (PTP) este
indicata in tabel:
Tabelul_
Denumirea lucrarilor
Elaborarea sarcinii tehnice si proiectului schitei
Elaborarea proiectului tehnic a motorului
Elaborarea proiectului tehnic a carburatorului
Elaborarea proiectului tehnic al sistemului de esapament
Elaborarea proiectului de lucru a motorului
Elaborarea proiectului de lucru a carburatorului
Elaborarea proiectului de lucru al sistemului de esapament
Elaborarea proiectului de echipament a motorului
Elaborarea proiectului de echipament a carburatorului
Elaborarea proiectului de echipament al sistemului de esapament
Executarea echipamentului pentru motor
Executarea echipamentului pentru carburator
Executarea echipamentului pentru sistemul de esapament
Executarea mostrei motorului
Executarea mostrei carburatorului
Executarea mostrei sistemului de esapament
Asamblarea mostrei automobilului

Incercarea mostrei automobilului

Modificarea parametrilor conform rezultatelor incercarilor
Insusirea productiei in masa

5 14

2 8 11 18

0 1 3 6 15 17 19 20

9 12

4 7 16
 214
10 13

Des. _____. Graficul de retea pana la optimizare

Recomandari de rezolvare:
1)Elaborarea graficului de retea dupa datele din tabel; evenimentele 11 si 14, 12 si 15, 13 si 16 sunt
legate prin linie punctata (lucru fictiv); pot fi elaborate 6 cai;
2)Optimizarea graficului de retea prin redistribuirea resurselor materiale, umane, financiare, tehnice de
pa caile netensionate pe mai tensionate.
3)Completarea tabelului:

Tabelul_

Durata initiala, saptamini

Rezultatul optimizarii IRezultatul optimizarii II

4)Elaborarea graficului de retea dupa optimizare.

Sarcina 2. Planificarea operativa a productiei in serie

a)Calculati marimea minima a partidei de piese si periodicitatea lansarii-executarii partidei in

prelucrare.
b)Determinati marimea optima a partidei si numarul necesar de strunguri pentru prelucrarea pieselor
a,b,c,d,e,j a produsului A cu volumul lunar de productie in sectia de asamblare -1000un.; numarul de
zile-lucru in luna-20; regimul de lucru a sectiei de prelucrare mecanica- un schimb; durata schimbului-
8 ore; timpul pentru reparatie planificata si reutilare -6% din fondul nominal al timpului de lucru.
c)Calculati durata ciclului de productie a prelucrarii partidei de piese in sectia de prelucrare mecanica,
daca durata pauzei interoperationale este de 1 schimb.
d)Calculati durata ciclului operational, devansarea lansarii-executarii partidei intre sectiile adiacente si
devansarea tehnologica intre operatiile adiacente in sectia de prelucrare mecanica.
e)Determinati marimea stocului ciclic in sectia de prelucrare mecanica si stocului de depozit intre
sectiile de prelucrare mecanica si de asamblare.
j)Determinati planul-grafic calendaristic de functionare a sectiei de prelucrare mecanica; stocul de
siguranta intre sectii este egal cu necesarul de o zi in piesele pentru asamblarea produsului A.
Date suplimentare:

Tabelul ____
Componenta operatiilor si normele timpului unitar
pentru prelucrarea pieselor
 215

Norma timp unitar, min. Reglementate pentru

Taierea rotilor dintate

Tabelul ___

Gruparea setului de piese dupa omogenitatea rutei tehnologice

pe sectorul de productie

Denumirea pieselor
Ruta deplasarii
cu aceeasipieselor pe sectorul mecanic de prelucrare

G(2,6) - F(1,6) -Sl(1,1)

F(2,6) - G(0,8) - Ge(1,1) -T(2,5) - Sl(0,6)

F(6,6) - G(1,6) - Ge(2,6) - T(2,5) - Sl(1,6)

F(3,2) - G(2,1) - St(2,1) -Ge(1,1) - Sl(1,1)

F(3,2) - G(2,1) - St(1,1) - Ge (1,1) - Sl(1,1)

St(4,2) - G(1,1) - F(1,1) - Sl (1,6)

Nota: Literele arata tipul strungului, in paranteze este indicata durata prelucrarii partidei de piese in

Recomandari de rezolvare:
1)Calcularea marimii minimale a partidei de piese prin doua metode de selectie treptata, conform careia
initial este determinata marimea minima acceptata a partidei, dupa ce marimea partidei trebuie ajustata
la conditiile concrete de productie.
Metoda 1, cand pentru prelucrarea pieselor este utilizat utilajul cu timp indelungat de reutilare, in
special in conditiile problemei date - operatia de taiere a rotilot dintate cu 60 min durata a operatiilor de
pregatire-finisare:

Marimea minima a partidei = Durata operatiilor/Norma timp, x Coeficient pierderi

pregatire-finisare, unitar, min reglementate timp min

Metoda 2, cand pentru prelucrarea pieselor este utilizat utilajul cu durata reutilarii neinsemnata, in
 216
special in conditiile problemei date restul de operatii a procesului tehnologic cu durata operatiilor
regatire-finisare 20 min.:

Marimea minima a partidei = Durata schimbului, min / Norma minima de timp unitar, min

2) Calcularea periodicitatii lansarii partidei pieselor dupa formula:

Periodicitatea= Marimea minima a partidei / Necesarul zilnic mediu de piese,un., unde:

Necesarul zilnic mediu de piese, un. = Programul lunar, un./ Numarul zile-lucru in luna

3) Determinarea marimii optimale a partidei de piese dupa formula:

Marimea optimala a partidei, un. = Periodicitatea plan x Necesarul zilnic mediu de piese, un.

4) Completarea tabelului:

Marimea minima calculata

Coeficientul
a partidei,
coraportarii
Periodicitatea
marimii
lansariiMarimea
pieselor, zile- partidei
partidei sarcinii lunare determinata (optimala)
determinata (plan)

1000:240=4,2
... ... ...
...

5) Determinarea numarului de partizi de piese pe luna dupa formula:

Numarul de partizi = Programul lunar, un. / Marimea optimala a partidei, un.

6)Determinarea numarului necesar de strunguri pentru realizarea programului lunar de piese dupa
formula:

Numarul = Programul x Timpul unitar total + Durata operatiilor x Numarul / 60 x

Fondul efectiv timp x
Coeficientul
strunguri lunar piese,un. pentru numarul total pregatire-finisare, total lansari lunar pentru 1
strung, (solicitarea de lansari, min. min.
min strungurilor)
 217
unde
Fondul lunar = Coeficientul x Durata x Numarul zile-lucru (1- Coef.durata plan )
efectiv de timp, schimb schimb, pe luna,zile reutilare si reparatii
min min

7) Completarea tabelului:

Tabelul_____

Norma timp unitar, min Durata operatii

Numarul pregatire-
de
Numarul
lansari pe
strunguri
luna Coeficientul solicitarea a

are gaurire slefuire

8) Determinarea duratei ciclului de productie de prelucrare a partidei de piese dupa formula:

Durata = [Marimea optima x Durata totala / Numarul + Durata + (Numarul operatii - 1) x Durata ]
x Coeficientul
ciclului a partidei a operatiilor de determinat operatiilor de prelucrare pauzei
paralelism
de productie prelucrare strunguri preg-fin
interoperationale (=0,6)

9) Calcularea devansarii totale si particulare a lansarii partidei de piese.

*Devansare totala se numeste durata perioadei din ziua lansarii in productie a partidei de piese in prima
sectie (sector) de productie pana in momentul finisarii operatiilor de asamblare a productiei gata,
completate din piesele partidei date.
*Devansarea finisarii este mai mica decat devansarea lansarii cu marimea duratei ciclului de productie
in sectia (sectorul) de productie data.
*Devansarea particulara se numeste timpul dintre momentul lansarii-finisarii partidei in sectia
(sectorul) de productie premergator si momentul lansarii-finisarii aceleeasi partide in sectia (sectorul)
urmator.
*Durata devansarii este compusa din doua elemente: timpul devansarii tehnologice, determinat de
durata ciclului de productie de prelucrare a partidei in sectia de productie data sau pe operatii, si timpul
devansarii de rezerva, determinat de posibilele intarzieri de finisari (iesiri) a partizilor de piese intre
sectiile (sectoarele) de productie megiese si este aproximativ stabilita la 3-5 zile calendaristice.
10) Elaborarea gaficului procesului de productie si de devansare a lansarii-finisarii partidei de articole
 218

__________________________________________________________________________
_______________
Sectia
___________________________________________________________________________________
______

Finisare _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _____5______
____4_____<-----5------>
Mecanica _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ______3_______ <--------------4------------>
______2_______<------------------------3----------------------->
Colectare ___1___ <------------------------2------------------------------------------>

<----------------------------------1------------------------------------------->
___________________________________________________________________________________
______

* Liniile continue 1,3,5 indica durata ciclului de productie pentru lucrarile de colectare, prelucrare
mecanica si asmblare, iar 2,4 indica timpul de rezerva dintrelucrarile respective. Liniile discrete 3,5
indica durata devansarii lansarii partidei in sectiile respective, iar 2,4 - devansarii iesirii partidei din
sectiile respective. Linia 1 indica durata totala a ciclului de productie si de devansare a lansarii.

11) Calcularea devansarii tehnologice pe operatii dupa formula:

Durata ciclului = (Marimea optima x Timp unitar, + Timp total) / 60

a partidei,un. min preg-fin,min

12) Prezentarea grafica a devansarii tehnologice a partidei de un tip de piese;

1 __________ ___________ __________

2 ___ _____ ____

3 _____ ____ ____

Nota:
13) Prezentarea grafica a devansarii tehnologice a partidelor pentru fiecare tip de piese.
14) Completarea tabelului:

Tabelul_______
 219

Durata ciclului de prelucrare a partidei de piese pe operatii, schimburi

15) Determinarea marimii normative a stocurilor ciclice si de depozit.

*Stocuri ciclice se numesc stocurile interne ale sectiei de productie, in special tehnologice, de transport,
de rulment si de asigurare.
*Stocurile de depozit se numesc stocurile, ce se formeaza intre sectiile de productie.
*Marimea stocurilor tehnologice poate fi determinata dupa formula:

Stoc = Marimea optima x Durata ciclului prelucrare / Periodicitatea

tehnologic a partidei, un. partidei piese tip la locul lansare-fin. (plan ),
de munca, schimb schimb

Stoc = Timp devansarii x Program prod. / Durata perioadei

de asigurare de rezerva, schimb (perioada plan),un. plan, schimb

16) Completarea tabelului:

Tabelul_______

Stocul de asigurare

Gaurire Sefuire

17) Determinarea stocului interoperational, in cazul cand partidele transmise de la un loc de munca la
altul sunt de marime diferita.
18) Determinarea stocului de transport in dependenta de tipul mijloacelor de transport.
 220
19) Determinarea stocului de depozit, constituit din stocul de asigurare si de rulment.
20) Determinarea marimii stocului mediu de rulment dupa formula:

Stocul mediu = (Marimea optima a partidei - Marimea optima a partidei)

de rulment sectia 1, un. sectia 2, un.

21) Formarea si deplasarea stocului (stocurilor) de rulment si prezentarea lor grafica:

Des. 16

22)Completarea tabelului
Tabelul_____

23) Elaborarea plan-graficului al sectiei mecanice de productie in baza datelor tabelului__.

Tabelul______
 221

Des. 17._______________
 222
Lucrarea practica 7. Studiu de caz. Management tehnologic pentru promovarea" producţiei curate în
industria de pielărie (după V.Bratulescu şi L.Albu, Institutul Naţional de Cercetări Pielărie
Încălţăminte, Bucureşti)

a)Analizaţi situaţia descrisă în articol.

b)Formulaţi sarcinile de producţie pentru subdiviziunile întreprinderii.
c)Comparaţi diagramele proncipalelor operaţii tehnologice ale procesului de prelucrare a pieilor de
bovine după mai multe criterii.
d)Analizaţi bilanţul de masă pentru tehnologia de obţinere a pieilor pentru încălţăminte.
e)Determinaţi operaţiile "de risc" cu impact ambiental puternic.
j)Analizaţi schemele din fig.3 şi 4 din punctul de vedere al sarcinilor de producţie formulate anterior.

Lucrarea practica 8. Organizariea proceselor de muncă

Sarcina 1. Elaborarea si analiza structurii timpului de munca a muncitorului

Elaborati structura timpului de lucru a muncitorului, folosind urmatoarele date si analizati-le:

1)durata zilei de lucru- 8 ore (fara pauza);
2)numarul pieselor executate pe parcursul schimbului- 40 un.;
3)marimea partidei de piese- 10 un.;
4)durata pauzelor pentru odihna si necesitati personale- 5%din timpul de lucru;
5)timpul pentru executarea altor sarcini de productie- 30 min,;
6)timpul de pregatire-finisare- 20 min.;
7)timpul pentru schimbul de instrument -5 min,;
8)numarul de schimbari de instrument -4;
9)timpul suplimentar pentru deservirea locului de munca a muncitorului- 25 min.;
10)timpul de lucru de baza -7 min./un.;
11)timp suplimentar- 55 min. pentru programul de productie;
12)timpul pauzelor organizational-tehnice ale muncitorului (incarcarea partizilor in mijloacele de
transport intern) - 5 min. pentru o partida de piese;
13)timpul pentru schimbarea nodului strungului in refuz - 5 min.
Recomandari de rezolvare:
Structura timpului de munca se calculeaza ca ponderea fiecarui element al zilei de lucru a muncitorului
in durata totala a zilei de lucru.

Sarcina 2. Analiza structurii venitului lucratorilor

a)Argumentati structura venitului fiecarui lucrator, luind in consideratie caracterul specific a procesului
de productie si caracterul lucrarilor (muncilor)
 223
b)Analizati structura venitului lucratorilor dupa criteriul rationalitatii, folosint urmatoarele date:

Tabelul_______

Categoria
Structura
lucratorului
venitului,%
Partea normata, inclusiv

Lucrarea practica 9. Evaluarea nivelului organizational-tehnic a productiei (NOTP)

Sarcina 1. Evaluarea si analiza nivelului organizational-tehnic al productiei

Executati evaluarea si analiza nivelului organizational-tehnic a productiei, utilizand urmatoarele date:

Ponderea factorului
Valoarea factorilor

1.Nivelul de mecanizare si automatizare a productiei

2.Nivelul de proresivitate a proceselor tehnologice
3.Varsta medie a proceselor tehnologice,ani
4.Varsta medie a utilajului tehnologic, ani
5.Inzestrarea muncii cu fonduri, mil.u.m./om
6.Nivelul de cooperare a productiei
7.Nivelul de specializare a productiei
8.Coeficientul functionarii pe schimburi a utilajului

9.Nivelul de completare a statelor de personal, %

10.Ponderea muncitorilor de productie de baza in
numarul total a personalului, %
11.Coeficientul de fluctuatie a personalului, %
12.Pierderi de timp de lucru, %
13.Coeficientul frecventei traumatismelor
14.Coeficientul proportiona-litatii dupa capacitate a

15.Coeficientul continuitatii proceselor de productie

16.Coeficientul de ritmicitate a proceselor de productie
 224

Recomandari de rezolvare:
1)Determinarea nivelului tehnic a productiei in anul 1.
2)Determinarea nivelului organizational a productiei in anul 1.
3)Determinarea nivelului organizational-tehnic a productiei firmei in anul 3.
4)Compararea nivelului organizational-tehnic la iesirea sistemului nivelului organizational-tehnic la
intrare.
5)Definirea cailor de sporire a nivelului organizational-tehnic a productiei.

Sarcina 2. Prognozarea nivelului organizational-tehnic al productiei

Stabiliti continutul si ordinea lucrarilor de prognozare a productiei intreprinderii, utilizand datele

sarcinii 1.
Recomandari de rezolvare:
1)Stabilirea continutului lucrarilor de prognozare a parametrilor de intrare a sistemului, in special,
parametrii competitivitate a marfurilor pentru perioada, determinata de strategia intreprinderii si
executate de sectiile de marketing si cercetare-dezvoltare.
2)Stabilirea continutului lucrarilor de prognozare a parametrilor subsistemului de asigurare.
3)Stabilirea continutului lucrarilor de prognozare a indicatorilor particulari a NOTP, indicati in tabelul
_____, si care asigura corespunderea parametrilor “procesului” (NOTP ) exigentelor intrarii
sistemului.
4)Evaluarea NOTP conform normativelor de prognoza.
5)Elaborarea si concordarea masurilor de asigurare pe perioadele de prognoza a sporirii NOTP pana la
nivelul stabilit.
6)Elaborarea si concordarea proiectelor organizationale de realizare a proiectelor investitionale.

a 2. Probleme

Tema: Formele de organizare a productiei

1.Determinati coeficientul de cooperare, daca valoarea productiei realizate de intreprindere intr-o

perioada data este de 600 mii lei, dar volumul productiei, primite de intreprindere pe linia de cooperare-
150 mii lei.

2.Calculati eficienta economica a specializarii productiei de ambalaje in tara, efectul economic a

masurilor de specializare si termenul de recuperare a investitiilor, daca se presupune a concentra
productia la intreprinderile specializate de prelucrare a lemnului si a ridica volumul anual de productie
la nivelul de 50 mln. u.c. Costul unitar a productiei este de 0,86 lei la intreprinderile consumatorilor si
de 0,64 lei la intreprinderile specializate. Costul mediu unitar de transport - 0,05 lei, investitiile in
capitalul fix- 0,3 lei. Coeficientul normativ al eficientei comparative in ramura- 0,15.

3.Determinati oportunitatea realizarii masurilor de specializare, daca costul de productie pana la

specializare este de 980 lei pentru o tona de productie si dupa specializare- 978 lei, iar costurile de
transport -8,5 si 9,6 lei respectiv. Volumul productiei pana la specializare este de 4000 t, dupa
specializare- 4200 t. Pretul en-gross pentru o tona de productie este de 1050 lei.
 225
4.Determinati eficienta economica a concentrarii productiei, obtinuta din diminuarea costurilor
echivalate unitare si din sporirea volumului productiei de 2,4 si 8 ori , cand: E n=0,20, investitiile
pentru constructia uzinei cu capacitatea de productie de 50 mii unitati de productie sunt de 2000 mii lei,
costul anual de productie- 1000 mii lei. Ponderea costurilor fixe in investitii -30%, in costuri totale-
20%.

5.Calculati eficicienta economica a aprofundarii specializarii intreprinderii, daca din productie se scoate
productia A, B si C cu valoarea de 4500 mii lei in preturile en-gross pa 01.01.1995.

6.Costul de productie anual este de 4000 mii lei. Volumul productiei B creste de la 1600 la 3600 mii
lei, iar costul de productie de la 1200 la 2700 mii lei respectiv. Costul productiei ramase fara
schimbare este de 3000 mii lei, iar valoarea ei totala de 2800 mii lei. Volumul investitiilor pentru
realizarea masurilor de specializare este de 210 mii lei.
 226
Tema: Eficienta economica a masurilor de sporire a calitatii sistemului de productie

7.La intreprindere se implementeaza tehnica noua. Volumul proiectat de productie este de 800 unitati.
Costul unitar a productiei pana la implementare este de 15,9 mii lei, iar dupa implementare - la nivelul
de 15,6 mii lei, nivelul faptic al productiei este de 15,5 mii lei. Investitiile specifice pana la
implementarea tehnicii noi este de 0,08 mii lei, iar dupa implementare- 0,06 mii lei. Coeficientul
normativ al eficientei comparative in ramura data- 0,2. Calculati eficienta masurilor de implementare a
tehnicii noi dupa proiect si eficienta economica faptica.

8. Sunt elaborate doua proiecte de organizare a constructiei uzinei. Termenul de constructie- 5 ani.
Proiectele se disting prin repartizarea cheltuielilor de deviz pe toata perioada de realizare a constructiei:

Anii de constructie / sume de cheltuieli, mii lei

9.Determinati marimea efectului economic obtinut in rezultatul repartizarii investitiilor in capital fix
dupa ani de constructie in varianta 1 prin metoda scontarii la moment de inceput de perioada de calcul.

10.Calculati efectul economic anual, obtinut din producerea si utilizarea modelului nou al masinii,
utilizand urmatoarele date: la intreprindere este realizata si utilizata masina de model nou, care se
caracterizeaza prin nivel considerabil a cheltuielilor suplimentare, si nivel redus a cheltuielilor de
exploatare si investitii aditionale la consumator. Indicatorii tehnici- economici a modelului de baza si
modelului nou a masinii:

Volumul anual al productiei, un.

Costul de productie, lei
Investitii specifice,lei
Productivitatea masinii, mii m.cub.
Termenul de exploatare, lei
Cheltuieli de exploatare, lei
Investitii aditionale la consumator, lei

11.Calculati efectul economic anual obtinut din realizarea variantei optime in comparatie cu varianta
de baza si alegeti varianta cea mai buna din trei variante propuse de reutilare tehnica dupa indicatorul
costurilor echivalate:
 227

Costul de productie, lei

Investitii specifice unitare, lei
Volumul productiei, mii lei

12.In rezultatul realizarii masurilor de sporire a eficientei productiei si a ameliorarii calitatii serviciilor
prestate profitul intreprinderii este de 25 lei la o comanda, costul de productie a scazut cu 5 lei la un
produs, iar pretul mediu a prestatiei a crescut cu 4 lei. Cu cat a crescut masa profitului intreprinderii
din comercializarea serviciilor populatiei, daca pana si dupa implementarea masurilor se executau 867
si 1050 comenzi?

13.Utilizarea in constructia modelului nou a televizorului a pieselor din mase plastice in locul pieselor,
executate in lemn de specii pretioase, a permis diminuarea costului de productie a ssetului de piese de
la 56 la 42 lei. Investitiile suplimentare, legate de fabricarea pieselor, sunt de 2 mil.lei. Volumul anuala
a productiei de televizoare se planifica pana la 100 mii lei. Determinati economia conventionala
anuala , obtinuta din folosirea materialelor noi; eficienta economica comparativa a investitiilor
suplimentare; efectul economic anual din implementarea metodei noi.

14.Determinati eficienta economica a micsorarii rebutului de productie, influienta rebutului asupra

productiei si rezervele de diminuare a pierderilor prin lichidarea rebutului, daca: in anul de exercitiu
pentru fabricarea si corectarea rebutului s-au consumat 632 ore contra 1758 ore-norma in anul
precedent. Suma cheltuielilor pentru rebutul definitiv s-u micsorat de la 4,2 mii lei la 2 mii lei, iar
pentru lichidarea defectelor - de la 1,2 pana la 1,0 mii lei. Incasarile din realizarea rebutilui corectat in
preturile posibile s-au micsorat de la 1,5 mii lei pana la 0,8 mii lei si sumele retinute de la vinovati s-au
micsorat de la 1,1 mii lei pana la 1,4 mii lei. Norma consumului muncii -6,6 ore-norma la o echipa.

15. Determinati indicele calitatii productiei intreprinderii dupa rezultatele atestarii de stat, daca:

Volumul productiei, mii lei

16.Determinati indicele integral a calitatii si nivelul calitatii a masinii de sfredelit, daca capacitatea de
productie a masinii pentru perioada totala de exploatare este de 7,3 mil. gauri cu cheltuielile totale de
360 mii lei. Indicele integral de calitate de baza pentru masina-etalon este de 22 gauri/ leu.

17.Determinati indicele integral a calitatii unui bec in difetite conditii de exploatare. Timpul mediu
total de iluminare a becului- 1000 ore, costul de productie unitar- 0,4 lei, cheltuielile de exploatare a
becului in incapere sunt aproape nule, iar pe varful turnului unei cladiri- 1 leu.

18.Determinati coeficientul valoric a utilizarii a pieselor standartizate si unificate pe produs, daca

valoarea produsului este de 1540 lei, valoarea pieselor si ansamblelor unificate - 900 lei, si celor
standardizate - 150 lei.
 228

19.Determinati eficienta economica a producerii masinii noi cu nivel ridicat a calitatii, cu nivel mai
inalt al productivitatii si termenul mai lung de exploatare. Volumul anual a productiei - 500 un.,
pretul- 1000 lei, rentabilitatea- 20% dupa costul de productie. Costul de productie a masinii de baza-
6000 lei, productivitatea este de 2 ori mai inalta. Termenul de exploatare a masinii noi-20 ani, a
masinii vechi- 10 ani. Investitiile specifice pentru masina noua- 500 lei, pentru masina veche- 300 lei.
Cheltuielile anuale de exploatare fara cheltuieli pentru renovarea masinii noi- 4500 lei, pentru masina
veche- 3200. Investitiile aditionale la consumator pentru masina noua- 300 lei, masina veche- 250 lei.

ma: Planificarea productiei

20.Determinati volumul plan a productiei nete, daca volumul total al productiei in expresie naturala
este de 100 unitati- productia A, 200 un.- productia B, 300 un.-productia C. Normativul productiei nete
este de 10800 lei /buc. pentru productia A, 7000 lei pentru productia B si coeficientul productiei nete
pentru productia C- 1,8. Marimea plan a salariului muncitorilor de baza pentru unitate de productie B-
500 lei.

21.Determinati structura capitalului fix de productie, indicatorul randamentului capitalului fix si suma
amortizarii, daca: valoarea medie anuala a mijloacelor fixe de productie- 35,5, inclisiv: cladiri-12,9
(norma de amortizare-2,8%), constructii- 2,25 (norma de amorrtizare- 6%), dispozitive de
transmisiune- 2,3 (norma de amortizare 8%), masini de putere si utilaje- 1,9 (norma de amortizare
10%), alte- 2,15 (norma de amortizare 12%). Volumul anual al programului de productie este de 40,5.

22.Determinati amortizarea totala anuala a mijloacelor fixe de productie si suma cheltuielilor pentru
reparatie capitala, ce constituie 53% din suma amortizarii totale anuale in urmatoarele conditii:
valoarea initiala a capitalului fix pentru inceput de an- 40 mln.lei, valoarea utilajului nou, pus in
productie din 15 iulie - 6 mln.lei , valoarea utilajului scos din uz din 1 august - 1mln.lei. Norma medie
de amortizare a capitalului fix- 8%.

23.Determinati valoarea medie anuala a mijloacelor fixe si suma varsamintelor la fondul de amortizare,
daca valoarea initiala a intreprinderii pentru 01.01 este de 7500, din 01.07 se pune in productie utilajul
nou ci valoarea de 1700,iar din 15.07 se scot din uz utilaje cu valoarea de 1200. Norma amortizarii
totale a utilajului- 12,5%.

24.Determinati valoarea totala a capitalului fix de productie a firmei, daca norma medie de amortizare
este de 9% si suma amortizarii anuale- 248,6 mii lei.

25.Determinati indicatorii de utilizare a capitalului fix si de dotare a muncii cu capita fix, daca valoarea
initiala a capitalului fix pentru inceput de an este de 10 mln.lei, iar pentru asarsit de an- 12,1 mln.lei.
Volumul productiei, realizate pe parcursul anului de exercitiu este de 25 mln.lei. Numarul muncitorilor
in schimb- 3200.

26.In anul precedent intreprinderea a realizat o productie in valoare de 780 mln.lei, valoarea medie
anuala a capitalului fix de productie fiind de 270 mln.lei, iar in anul curent 810 si 320 mln.lei
respectiv. Cum s-a schimbat randamentul capitalului fix?
 229

27.In sectia de productie sunt montate 16 unitati de utilaje cu valoarea initiala de 140 mii lei fiecare si
termenul de exploatare de 15 ani. Cheltuielile pentru reparatie capitala si modernizare sunt de 1250 mii
lei. Valoarea de lichidare a utilajului uzat este de 1300 mii lei. Determinati norma amortizarii.

28.Pentru fabricarea a 50 de articole tip A se consuma 5 t otel cu pretul de 160 lei/t, 1250 m.p. de
tesatura cu pretul de 22 lei/m.p., 500 m sarma de filetare cu pretul de 170 lei/m, 700 kg de compozitie
adeziva cu pretul de 65 lei/kg. Determinati indicatorul consumului specific de materiale a produsului.

29.Utilajul de prelucrare a lemnului a fost folosit pe parcursul anului la 75%. Fondul anual efectiv a
timpului de lucru a utilajului este de 5120 ore in conditiile zilei de lucru in 2 schimburi. Pentru
fabricarea unui articol se cer 3,5 ore, nivelul mediu de executare a normelor de productie este de 7%.
Determinati productivitatea anuala.

30.Determinati capacitatea medie anuala a uzinei, daca capacitatea de productie initiala este de 1200
mii tone de ciment, din 1 aprilie se da in exploatare un cutor nou cu capacitatea de 250 mii tone, din 1
iulie se scoate din uz un cuptor cu capacitatea de productie de 200 mii tone.

31.Alcatuiti balanta capacitatii de productie a ramurii. Determinati, daca este posibila marirea
programului de productie si in dimensiuni in conditiiile cand: capacitatea de productie a ramurii la
inceput de an este de 2100 mln.lei, se planifica darea in exploatare a capacitatilor noi in marimea de
120 mln.lei, inclisiv din 1 ianuarie- 20%, din 1 mai- 30%, din 1 septembrie- 40%, din 1 octombrie
-10%, se presupune scoaterea din uz a capacitatilor de productie in marime de 24 mln.lei din 1
noiembrie si de 15 mln.lei incepand cu 1 noiembrie. Programul de productie a ramurii este de 2060
mln.lei.

32.Determinati volumul plan a productiei nete, daca volumul total al productiei in expresie naturala
este de 100 unitati- productia A, 200 un.- productia B, 300 un.-productia C. Normativul productiei nete
este de 10800 lei /buc. pentru productia A, 7000 lei pentru productia B si coeficientul productiei nete
pentru productia C- 1,8. Marimea plan a salariului muncitorilor de baza pentru unitate de productie B-
500 lei.

33.Determinati volumul anual- prognoza a productiei realizate, daca:

Volumul prognoza a productiei-marfa, mii lei.. 14273

Soldul productiei gata la depozit, mii lei:
pentru inceput de an.

pentru sfarsit de an

Soldul productiei livrate, dar neachitate, mii lei:

pentru inceput de an.

pentru sfarsit de an
 230

34.Determinati coeficientul utilizarii capacitatii de productie a intreprinderii in total si pe profil de

productie-plan. Capacitatea de productie a intreprinderii pentru inceput de an este de 19,2 mln.lei si in
expresie naturala pe productie: A-63, B- 1340, C-15000 un. In perioada plan se presupune darea in
exploatare a capacitatilor de productie noi in total de 0,6 mln.lei si pe productie: A-5, B-50, C- 500un.
Termenii de dare in exploatare a capacitatilor pe tipuri de productie sunt: A-31 iulie, B- 1 martie, C- 4
octombrie. Nomenclatura plan este: A- 60, B- 1300, C-12000 un. Valoarea anuala totala a productiei -
17,2 mln.lei.

35.Determinati capacitatea de productie a sectiei de asamblare pentru inceput si sfarsit de an si

capacitatea de productie disponibilizata catre sfarsit de an. Durata ciclului de asamblare a unei unitati
de productie la inceput de an- 35 zile, la sfarsit de an- 30 zile. Suprafata specifica de productie pentru
asamblarea unei unitati de productie -40 m.p., suprafata totala a sectiei- 800 m.p. Fondul efectiv de
timp lucrativ a sectiei- 300 zile in regim de doua schimburi.

36.Determinati normativul mijloacelor circulante in productia nefinita, daca costul de productie unitar
dupa plan sunt de 200 lei, inclusiv cheltuielile pentru materie prima, materiale de baza si semifabricate
achizitionate- 120 lei, durata ciclului de productie 20 zile-lucru, planul anual de productie- 8,4 mii un.

37.Volumul productiei realizate in anul de exercitiu este de 1560 mii lei, cand normativul mijloacelor
circulante proprii este de 958 mii lei. In anul de plan se presupune o crestere a volumului realizarii cu
15%, iar normatiivul mijloacelor circulante - numai cu 10%. Cu cate zile trebuie micsorata durata
rotatiei mijloacelor circulante?

38.Determinati marimea medie anuala a mijloacelor circulante, coeficientul de circulatie si durata unui
circuit, daca volumul anual al vanzarilor este de 100, iar soldul mijloacelor circulante normate -pentru
inceput de trimestru 1 -20, trimestru 2 - 25, trimestru 3- 23, trimestru 4- 20 si inceputul trimestrului 1 a
anului urmator - 20.

39.Determinati disponibilizarea absoluta si relativa a mijloacelor circulante normate in urma accelerarii

rotatiei lor, daca:

Volumul productiei realizate in preturi en-gross,

Soldul mediu a mijloacelor circulante normate,mii

40.Determinati suma mijloacelor circulante normate disponibilizate, daca valoarea plan a productiei
realizate pe parcursul unui an este de 20 mln.lei, iar valoarea faptica- 24 mln. lei. Durata de plan a unui
circuit este de 30 zile, iar durata reala- 22 zile.

41.Conform datelor de productie pe sector sunt executate: articole tip A- 1500 un., B- 2350 un., C- 850
un. Salariul de baza pentru fabricarea unui articol A este de 3,65 lei, B- 2,50 lei, C- 1,75 lei.
Determinati suma cheltuielilor de sector, ce trebuiesc incluse in costurile de productie a fiecarei piese,
 231
daca cheltuielile totale sunt de 20135 lei.

42.In perioada de exercitiu cheltuielile pentru productia-marfa sunt de 22300 lei., iar in anul curent
sunt planificate la nivelul de 19500 mii lei. Productia -marfa in preturile en-gross era de 23100 si
20300 mii lei respectiv. Calculati diminuarea planificata a costului de productie la 1 leu de productie-
marfa.

43.Determinati profitul din realizarea productiei de intreprindere, daca: volumul anual a productiei
realizate in pretul en-gross este de 52985 mii lei, volumul productiei -marfa in preturi de cost total de
uzina - 50000 mii lei, soldul productiei gata la depozit in preturi de cost total pentru inceput de an -
1250 mii lei, iar pentru sfarsit de an - 950 mii lei, modificarea soldurilor productiei livrate, dar
neachitate la timp de cumparatori - 250 mii lei.

44.Volumul productiei intreprinderii - 35 mil.un. Costul unitar al productiei- 0,5 mii lei, pretul- 0,63
mii lei. Valoarea mijloacelor fixe de productie - 2200 mil. lei, volumul mijloacelor circulante- 470
mil.lei. Determinati norma rentabilitatii.

45.Volumul productiei anuale este de 236 unitati. Costul unitar de productie este de 3,6 mil.lei, pretul-
4,4 mil. lei. Volumul mijloacelor circulante- 250 mil.lei. Calculati valoarea mijloacelor fixe de
productie , daca norma de rentabilitate este de 8%.

46.Cheltuielile pentru producerea a 100 unitati de productie au constituit: materie prima si materiale-
100 mii lei, carburanti si energia electrica- 100 mii lei, arenda- 5 mii lei, salarii - 95 mii lei, alte- 10 mii
lei. Valoarea mijloacelor fixe- 5 mil.lei. Amortizarea, inclusa in costul de productie- 10% din costul
mijloacelor fixe. Rentabilitatea productiei dupa costul de productie- 20% . Determinati: costul de
productie total, costul de productie mediu unitar, profitul pe unitate de productie, profitul total din
comercializarea productiei, pretul de comercializare a unitatii de productiei.

47.Volumul realizarii serviciilor cu plata populatiei de catre intreprindere specializata este de 856 mii
lei, iar rentabilitatea activitatii intreprinderii este de 27,8%. Calculati costul de productie si profitul de
bilant din comercializarea serviciilor.

48.Volumul productiei realizate, inclusiv TVA cu rata de 20% este de 180 mii lei. Pentru executarea
acestui volum intreprinderea a achizitionat de la furnizori marfa in suma de 120 mii lei, inclusiv TVA.
Determinati suma TVA.

49.Pretul angro a unui litru de benzina este de 0,60 lei. Rata accizului- 70% din pretul de vanzare fara
TVA. Rata TVA- 20%. Gasiti pretul de vanzare a benzinei.

50.Pretul en-gross pentru 1 g de aur este de 90 lei. Rata accizului - 40% din pretul de vanzare fare
TVA. Rata TVA- 20%. Gasiti pretul de realizare a 1 g de aur in comertul cu amanuntul.

51.Marfa a fost cumparata la pretul de 200 lei fara TVA, iar s-a vandut la pretul de 280 lei fara TVA.
Determinati suma impozitului rutier, daca rata impozitului este de 2,5% din venitul brut, si suma
impozitului pentru intretinerea fondului locativ, daca rata impozitului este de 1,5% din venitul brut.
 232
52.Profitul brut al intreprinderii este de 2500 mii lei, inclusiv venituri de 300 mii lei in forma de
dividende pe actiunile altor firme, ce apartin organizatiei date. Capitalul social este determinat in
marimea de 1 mil.lei, iar de rezerva - 200 mii lei. Pentru crearea capitalului fix de productie
intreprinderea a cheltuit 1000 mii lei , iar in scopuri de protectie a mediului- 15 mii lei. Determinati
suma posibila a defalcarilor in fondul de rezerva si suma impozitului pe profit (rata impozitului pe
profit- 28%).

53.Marfa a fost cumparata la pretul de 200 lei fara TVA, iar s-a vandut la pretul de 280 lei fara TVA.
Determinati suma impozitului rutier, daca rata impozitului este de 2,5% din venitul brut, si suma
impozitului pentru intretinerea fondului locativ, daca rata impozitului este de 1,5% din venitul brut.

54.Profitul brut al intreprinderii este de 2500 mii lei, inclusiv venituri de 300 mii lei in forma de
dividende pe actiunile altor firme, ce apartin organizatiei date. Capitalul social este determinat in
marimea de 1 mil.lei, iar de rezerva - 200 mii lei. Pentru crearea capitalului fix de productie
intreprinderea a cheltuit 1000 mii lei , iar in scopuri de protectie a mediului- 15 mii lei. Determinati
suma posibila a defalcarilor in fondul de rezerva si suma impozitului pe profit (rata impozitului pe
profit- 28%).

55.Intreprinderea mica de prelucrare a productiei agricole (are inlesniri la rata impozitullui pe profit) a
obtinut un profit brut de 2 mil.lei pentru rezultatele in anul 3 de activitate< care a fost repartizat in
felul urmator: 300 mii lei- pentru crearea fondurilor fixe de productie, 100 mii lei- pentru protectia
mediului, 15 mii lei- pentru fondul de rezerva. Capitalul social este de 60 mii lei. Calculati suma
impozitului, tinand cont de inlesnirile respective.
 233
Tema: Organizarea proceselor muncii si sreminerării munalarizarii

56.Determinati indicele sporirii productivitatii muncii si a diminuarii costului de productie realizat prin
implementarea tehnologiei noi de prelucrare a pieselor, daca:

Pana la implementare Dupa implementare

Volumul productiei, un.
Costuri de productie unitare, lei
Numarul lucratorilor, pers

57.Determinati economia numarului muncitorilor la uzina de zahar si cresterea productivitatii muncii,

daca numarul muncitorilor a productiei de baza in perioada de exercitiu este de 600 oameni, inclusiv
480 pers. ocupate in lucrari, volumul carora depinde de cantitatea materiei prime prelucrate, gradul de
iesire a zaharului va creste de la 11 la 12%.

58.Ce salariu trebuie sa ceara muncitorii intreprinderii in ianuarie, cand cresterea generala a preturilor
de consum este de 15%, si salariul nominal in decembrie era de 10000 lei?

59.Calculati marimea salariului real, daca la sfirsitul anului salariul real constituia 90% din salariul
nominal de 25000 lei pe luna.

60.Pe parcursul anului preturile de consum au crescut cu 20%, iar salariul nominal- cu 10% in
comparatie cu anul precedent, cand era de 10000 lei. Calculati salariul nominal si salariul real in anul
curent. Determinati marimea salariului nominal pentru ca salariul real sa nu se schimbe?

61.Un muncitor- stivuitor de categoria a 6 acopera 1,5 m.p. de suprafata cu gresie. Salariul tarifar pe
ore este de 25 lei. Deteerminati salariul tarifar in acord a muncitorului pentru asezarea 1 m.p. de
suprafata.

62.Sectia de torcatorie cu 36 masini este deservita de 9 muncitori -reglori, salariul tarifar a carora este
de 14 lei pe ora. Masina produce 70 kg de fire toarse pe ora. Determinati salariul tarifar in acord
indirect a unui muncitor.

63.Salariul tarifar pe ora a unui muncitor- reglor, transferat la forma de salarizare in acord indirec este
de 7,0 lei. Muncitorul a lucrat 25 zile cu 8 ore pe schimb si randamentul mediu lunar a realizarii
normelor de productie de 25%. Calculati salariul muncitorului.

64.Conform datelor de cronometrare si fotografiere a zilei de lucru a muncitorilor de deplasare,

ocupati in executarea comenzilor la domiciliul clientului, s-a stabilit, ca pe parcursul zilei de 8 ore
fiecare pierde 30 minute pentru munca in intreprindere, 25 minute -in drum spre zona sa de deservire,
10 minute - pentru deplasare de la un client la altul si 40 minute - pentru executarea comenzii.
Calculati cate comenzi poate executa un muncitor pe parcursul zilei.

65.Determinati cu cat trebuie marit salariul nominal pentru ca salariul real sa creasca cu 20%,
cunoscand ca preturile au crescut cu 40%, iar in perioada de baza salariul nominal era de 20000 de lei?
 234

66.Determinati cu cat au crescut preturile cand salariul nominal a sporit cu 10%, iar salariul real a
scazut cu 15%?

67.Completati tabelul:

Indicele salariului real

68.Calculati salariul mediu lunar la firma X, utilizand urmatoarele date:

Categoria salariatilor Salariu nominal lunar, lei

69.Determinati salariul nominal in perioada curenta, daca productia creste cu 50%, iar numarul de
lucratori cu 25%. Cresterea salariului nominal reprezinta 80% din cresterea productivitatii muncii. In
perioada de baza, salariul nominal era de 100000 lei.

70.Calculati salariul de baza al studentului, daca bursa lui constituie 680 lei. Studentul munceste in
calitate de laborant cu salariul tarifar de 850 lei, pe jumatate de salariu de 230 lei in calitate de frate
medical la un spital, pe un sfert de salariu de 180 lei in calitate de zootehnician intr-o gradina
zoologica.

71.Calculati salariul suplimentar, salariul nominal si salariul de baza a colaboratorului in luna

decembrie. Un colaborator primeste in luna decembrie la primul loc de angajare un salariu de 2300 lei,
un supliment pentru alimentatie de 200 lei din partea intreprinderii, indexarea inflatiei de 10% din
salariu de baza din partea primariei; cel de-al 13 salariu pentru rezultatele activitatii intreprinderii
pentru un an in marime de 2500 lei, iar la cel de-al doilea loc de angajare colaboratorul, fiind angajat
prin cumul, primeste o treime din salariu de baza de 1800 lei si indexarea inflatiei -20% din salariul de
baza.

72.Calculati salariul real a studentului prin pretul unei piini de 3 rub., daca salariul lui in calitate de
paznic este de 200 rub, premiul pentru vigilenta -10 lei, cistigul ocazional in calitate de barmen de 614
rub, bursa- de 68 rub.

73.Conform datelor de productie pe sector sunt executate: articole tip A- 1500 un., B- 2350 un., C- 850
 235
un. Salariul de baza pentru fabricarea unui articol A este de 3,65 lei, B- 2,50 lei, C- 1,75 lei.
Determinati suma cheltuielilor de sector, ce trebuiesc incluse in costurile de productie a fiecarei piese,
daca cheltuielile totale sunt de 20135 lei.

74.In perioada de exercitiu cheltuielile pentru productia-marfa sunt de 22300 lei., iar in anul curent
sunt planificate la nivelul de 19500 mii lei. Productia -marfa in preturile en-gross era de 23100 si
20300 mii lei respectiv. Calculati diminuarea planificata a costului de productie la 1 leu de productie-
marfa.

75.Calculati salariul tarifar a profesorului de categoria a 12, daca salariul tarifar a profesorului de
categoria a 11 este de 417 lei si cresterea relativa a coeficientului tarifar dintre categoriile 11 si 12 este
de 13%.

76.Salariul tarifar a unui portar de categoria 1 este de 177 rub. Calculati salariul, daca portarul
indeplineste functii de brigadir, care sunt remunerate dupa categoria a 3 si coeficientul tarifar are o
crestere absoluta fata de coeficientul pentru categoria 2 de 0,39 unitati, iar coeficientul tarifar pentru
categoria 2 fata de coeficientul pentru categoria 1- de 0,30 unitati.

77.Determinati pana la al doua cifra dupa virgula cresterea relativa a coeficientului tarifar dintre
categoriile 16 si 17, daca coeficientii sunt 9,07 si 10,07 respectiv.

78.Intreprinderea de cofetarie cu statele de personal 15 persoane realizeaza pe zi cate 5 denumiri de

torte, cu numarul total de 150 buc., masa 1 kg fiecare, la pretul de 30 lei kilogramul, si 35 kg buscuiti
“Jubileu” cu pretul de 21 lei kilogramul. Calculati productivitatea unui lucrator al cofetariei.

79.Firma din 80 de colaboratori realizeaza un profit de 192 mii dolari USA pe an. Determinati
productivitatea unui colaborator.

80.Un functionar cara pe zi aproximativ 5 kg hartie, mape etc. Un muncitor in mediu pe zi cara
aproximativ 60 kg incarcaturi. Calculati productivitatea medie a unui lucrator pentru firma din 30
functionari si 10 muncitori.

81.Planul de productie al muncitorului este de 106 unitati de productie. Productivitatea muncitorului pe

schimb este de 92 unitati de productie. Calculati cresterea absoluta si cresterea relativa a indicatorului
productivitatii muncii.

82.Instalarea unei noi piese pe automobilul de curse a permis sporirea vitezei de la 256 km/ora la 258
km/ora. Calculati sporul absolut a indicatorului productivitatii automobilului.

83.Pierderea din productivitatea agregatului pe parcursul a 6 luni a constituit 5% din capacitate.

Calculati productivitatea medie ponderata a agregatului, daca productivitatea initiala este de 1500 piese
pe luna, iar coeficientul productivitatii pentru fiecare luna incepand cu valoarea de 0,1 a crescut fiecare
luna cu 0,01.

84.Planul productiei intreprinderii auto presupune sporirea volumului serviciilor prestate de carausie
pana la 2000 mii tone in anul 5. In anul 1 volumul serviciilor prestate constituia 1200 mii tone. Calculati
 236
volumul prastatiilor in anul 4, folosind metoda interpolarii.

85.Casa editoriala a realizat 230 denumiri de titluri de carte in anul 1, iar pentru anul 5 intentiona sa
realizeze 500 de denumiri de titluri. Calculati numarul de denumiri de titluri realizate in anul 3.

86.Sporul lunar al cererii pentru automobile constituie 120 unitati. Calculati cererea cumulativa pentru
automobile in a doua jumatate a anului, daca cererea la inceputul anului a constituit 1500 automobile.

87.Fermierul trebuie sa stranga roada. Daca vor fi ploi durata lucrarilor de colectare va constitui 9 zile,
daca va fi timp bun- 6 zile. Calculati durata probabila a lucrarilor de colectare, folosind metoda de
expertiza.

88.Calculati durata probabila a reparatiei agregatului. In circumstante nefavorabile, inclusiv deficitul

pieselor de schimb, imbolnavirea muncitorilor etc.) reparatia agregatului va constitui 14 zile. In conditii
favorabile lucrarile de reparatie vor necesita 8 zile.

89.Folosind datele din tabelul de mai jos:

a)elaborati si calculati graficul de retea a expozitiei a doua exponate ale productiei firmei;
b)determinati ordinea (consecutivitatea) executarii lucrarilor, numarul cailor complete si calea critica.

Nr./o Denumirea lucrarilor Durata lucrarilor,

Consecutivitatea
zile (datelucrarilor

1.Determinarea locului de exponare la expozitie

2.regatirea locului de prezentare
3.Electrificarea locului de expozitie
4.Aducerea exponatului 1 dupa a 2-a si a 3-a lucrare
5.Aducerea exponatului 2 dupa a 2-a si a 3-a lucrare
6.Montajul exponatului 1
7.Montajul exponatului 2
8.Conectarea la reteaua electrica si incercarea

9.Conectarea la reteaua electrica si incercarea

10.Lucrarile de finisare pentru exponatul 1

11.Lucrarile de finisare pentru exponatul 2
12.Elaborarea comunicatului si publicatiilor
13.Deschiderea expozitiei dupa lucrarea a 10-a, 11,12-a

90.Elaborati si calculati graficul de retea a constructiei. Lista si consecutivitatea lucrarilor sunt indicate
in tabelul de mai jos. Determinati ordinea executarii lucrarilor, numarul cailor complete si calea critica.

Denumirea lucrarilor Durata lucrarilor,

Consecutivitatea
zile lucrarilor lucrarilor
Aprobarea proiectului pentru constructie
Pregatirea santierului de constructie
Transportarea materialelor
Ridicarea fundamentului
 237
Racordare la reteaua de comunicatii
Racordare la electricitate
Punerea acoperisului
Instalarea usilor si ferestrelor

Conectarea la retelele de comunicatii si electica

Darea in exploatare a constructiei

a: Organizarea procesului de productie

91.Prima piesa necesita 2 operatii executate de 5 muncitori, a 2-a piesa necesita 4 operatii executate de 7
muncitori, a 3-a piesa necesita 6 operatii executate de 2 muncitori. Calculati coeficientul de fixare a
operatiilor pe luna, daca programul de productie lunar include realizarea a 10 piese nr.1, 20 piese nr.2 si
30 un.- piesee nr.3.

92.In frizerie lucreaza 3 specialisti. Statistica demonstreaza, ca din 15 clienti 2 fac manichiura, 5 -
pedichiura si 8 -frezura. Numarul mediu de clienti pe zi este de 45. Calculati coeficientul de fixare a
operatiilor in 5 si 30 zile.

93.In februarie intreprinderea a functionat 20 de zile. Calculati coeficientul calendaristic pentru luna
februarie.

94.In iunie si iulie tipografia a functionat toate zilele fara zile de odihna, iar luna august a stationat din
cauza concediilor planificate a personalului. Calculati coeficientul calendaristic:
1)pentru luna august;
2)pentru primele 2 luni;
3)pentru ultimele doua luni;
4)pentru toate trei luni a peioadei de vara.

95.Viteza (productivitatea) liniei in flux a uzinei constructoare de automobile este astfel, incat timp de
14 min. pe conveierul sectiei de asamblare sunt plasate exact 4 motoare de automobil. Calculati tactul
liniei.

96.Distanta dintre axele a doua motoare, transmise pe linia in flux cu tactul constant este de 27 m.
Durata parcurgerii unui motor dupa momentul ridicarii motorului precedent este de 6 min. Calculati
viteza conveierului.

97.Metropolitenul transporteaza timp de o zi de lucru aproximatv 8,5 mil.pasageri. Programul zilei de

lucru este: 5.30 dimineata - 01.00 noaptea. Calculati ritmul fluxurilor de pasageri a metropolitenului.

98.Examenul tehnic din 20 mai 1997 a aratat, ca ultima reparatie capitala executata, inceputa la 3
ianuarie cu examinare tehnica si terminata la 6 martie nu a asigurat fiabilitate necesara pentru urmatorii
2 ani calendaristici dupa momentul reparatiei. Trebuie numita corectarea axelor pentru 3 iunie si
spalarea reductorului pentru 30 iunie. Elaborati:
a) structura si calculati durata ciclului interreparational;
 238
b)structura si calculati durata perioadei interreparationale;
c)structura si calculati durata perioadei intre examenele tehnice.

99.La statiunea montana de ski dupa fiecare sezon de iarna se efectueaza reparatia obligatorie a
schiurilor si pregatirea lor pentru pastrare.Reparatia plan incepe la 1 aprilie. In anul curent in legatura cu
gerurile indelungate perioada de reparatie va fi deplasata cu o luna calendaristica. Calculati ciclul
interreparational pentru anul precedent si anul curent.

100.Utilajul nou, ce functioneaza in trei schimburi necesita executarea reparatiei capitale peste 200 de
zile calendaristice cu conditia, ca fiecare reparatie capitala trebuie realizata cu 20 zile mai devreme dacat
reparatia capitala precedenta. Calculati perioada interreparationala a utilajului dat.

101.Conform instructiunii primul examen tehnic a utilajului trebuie efectuat la 62 de zile de exploatare
dupa executarea reparatiei capitale, iaar al doilea examen - inca peste 30 de zile. In realitate momentul
inceperii primului examen a intarziat cu 5 zile, iar a celui de-al doilea- cu 2 zile. Calculati perioada intre
cele doua examene tehnice.

102.Data livrarii partidei de in la fabrica textila este de 12 ianuarie. Prima faza de prelucrare a inului a
inceput la 1 februarie, iar la 1 martie la depozit a intrat productia gata. Durata pastrarii productiei gata in
depozit - 2 zile. Calculati ciclul de productie.

103.La construirea unui bloc locativ lucrarile au inceput de la ciclul zero la 1 mai si au continuat 3 luni
calendaristice. Lucrarile de constructie vor dura un an constituit din 12 luni de resort cu 4 saptamani
fiecare. Calculati durata ciclului de productie.

104.Strungul de stantat rotile dintate pentru ceasurile macanice functioneaza 17 luni in regimul de
exploatare de 2 schimburi cu durata de 8 ore intre reparatiile capitale. Calculati fondul efectiv de timp a
strungului pentru perioada de 4 luni de exploatare, incepand cu 1 august si prima luna ulterioara
reparatiei capitale.

105.Termenul de exploatare fara pauze a cuptorului Marten este de 10 ani (sau 3500 zile). Calculati
fondul calendaristic a cuptorului.

106.Pe parcursul a 32 de saptamani troleibuzul cu numarul de bord 1429 nu a fost exploatat numai 8 ore
pe zi, a fost supus a doua reparatii plan cu desfacerea motorului si durata totala de 20 ore. Calculati
fondul efectiv de timp a troleibuzului in perioada indicata.

107.Calculati fondul saptamanal efectiv de timp a muncitorului pe conveier, care are dreptul la 2 zile de
odihna si zilnic la 3 pauze a cate 3 min., daca durata zilei de lucru este de 6 ore

108.In anul 1956 muncitorii uzinei constructoare de tractoare au supraimplinit planul de productie cu
56%, executand suplimentar 616 tractoare. Calculati coeficientul de insusire a capacitatii de proiect a
uzinei.

109.Dupa cel de-al dooilea razboi mondial specialistii occidentali au presupus, ca de sine statator URSS
va topi primul otel nu mai devreme de 3 ani. Calculati coeficientul de insusire a capacitatii de proiect
 239
conform prognozelor specialistilor.

110.O spalatorie auto automatizata poate deservi 5 masini pe ora. Solicitarea completa a spalatoriei
revine pe intervalul de timp intre orele 11 si 15. In intervalele 9-11 si 15-19 solicitarea spalatoriei este la
1/3. Calculati solicitarea extensiva a spalatoriei.

111.Troleibuzul se afla aproximativ 5 ore pe zi in parc si inca 2 ore pe zi stationeaza din motive tehnice.
Calculati coeficientul de solicitare extensiva a mransportului.

112.Capacitatea nominala a macaralei este de 6 tone. In ultima saptamana macaraua a fost folosita
numai pentru ridicarea la etajul 5 a 2,5 tone caracmida si 0,5 tone butoaie. Calculati coeficientul
solicitarii intensive a macaralei pentru saptamana data.

113.O brutarie foloseste la maxima capacitate numai 5 din cele 7 cuptoare din cauza inritmicitatii
livrarii fainei. Calculati coeficientul solicitarii intensive a utilajului rutariei.

rtea 3. LUCRAREA DE CONTROL

Lucrarea de control reprezinta forma de evaluare a cunostintelor studentilor la disciplina, va fi executata

de student independent, va fi echivalata cu a 2-a testare curenta.

Lucrarea va fi finisata cu concluzii aferente fiecarei sarcini efectuate.

SARCINA 1.Calculul programului de productie pentru uzina de reparatii

Operatia 1. Determinarea volumului brut de lucrari in ore-norma, folosind datele tabelului 1.

Tabelul 3.1

Programul Consum
de productie,
munca,
Ciclul reparatie
Cotaore-
zileserviciilor
Soldul siprod.nefinite
lucrarilor
Coef. gradului
pentrudeinc.
finisare prod.,
an, %prod. dela%volumul
baza,
la volumul
prod.gata
prod.gata pentru
 240

*Fiecare student alege o singura varianta de date din tabelul de mai sus conform listei grupului
academic, astfel incat varianta 0 va fi executata de studentii cu numarul de ordine 10, 20, 30 etc.;
varianta 1 va fi executata de studentii cu numarul de ordine 1,11,21,31 etc.

Operatia 2. Calculul volumului planificat al productiei brute in ore-norma (ore-om) va fi executat dupa
formula urmatoare:

Prod.bruta= Prod.gata + Servicii si + Soldul prod. + Soldul serviciilor

de baza,an lucrari ind. baza nefinite baza nefinite

In continuare vor fi executate calculele pentru fiecare componenta a productiei brute. Calculele
respective pentru servicii industriale vor fi definite de cota serviciilor in volumul productiei gata.

Operatia 3. Calculul soldului productiei (serviciilor) de baza nefinite dupa formula:

Soldul = Volumul - Volumul

sfarsit an inceput an

Operatia 4. Calcului productiei nefinite pentru sfarsit de an dupa formula:

Volumul prod.,un. x Durata ciclului reparatie,zile

Prod.nefinita = ----------------------------------------------------------------------- x Consum x Coef.
sf.an Durata perioadei (an), zile munca la grad.
o un.prod. finisare

Operatia 5. Calculul productiei nefinite pentru inceput de an dupa formula:

Prod.nefinita = Soldul prod.nefinite (faptic) + Sporul prod.nefinite pana

Inceput de an la momentul dat la momentul dat, poate fi 0

Operatia 6. Calculul volumului productiei gata de baza dupa formula:

Prod.baza = Volumul prod., x Consumul munca la o un.prod.,

unitati ore-norma (ore-om)
 241
SARCINA 2. Planificarea fortei de munca (numarului salariatilor)

Operatia 1.Determinarea categoriilor de salariati conform legislatiei in vigoare si conditiilor concrete

ale productiei. Pot fi deosebite urmatoarele categorii de angajati:
a)muncitori de baza
b)muncitori auxiliari
c)personal tehnic superior (ingineresc)
d)functionari
e)personal tehnic inferior (de deservire)

Operatia 2. Calculul numarului muncitorilor de baza ale intreprinderii dupa formula:

Consumul munca total
a program.prod.,ore-om
Muncitori = ------------------------------------- x Coef.executarii normelor,
de baza Fondul de timp efectiv,ore poate fi 1--> 1,15

Pentru calcule vor fi folosite rezultatele calculelor din sarcina 1. Valorile coeficientului executarii
normelor pot fi alese in intervalul indicat mai sus.

Operatia 3. Analiza structurii statelor personalului unitatii in baza datelor tab.2.

Tabelul 3.2

*Datele privind structura statelor de personal sunt prezentate in procente. Tabelul 3.2 poate fi
complementat prin datele structurii statelor in expresie naturala.

Operatia 4. Calculul fondului de timp efectiv in perioada data dupa formula:

a)Fondul = (Numarul -Numarul -Numarul - Numarul ) x Durata medie

efectiv timp zile an zile sarb. zile-odihna zile-pierderi an zilei- lucru

Calcularea fondului efectiv de timp poate fi anticipata de calculele fondului nominal de timp si a duratei
zilei de lucru (operatia 5) si a duratei medii a zilei de lucru (operatia 6):

b)Fondul = ( Numarul - Numarul zile - Numarul zile ) x Durata zilei-lucru

nominal de timp zile an sarbatori odihna

Operatia 5. Calculul duratei zilei de lucru

Durata saptamanii de lucru (40 ore)

Durata zilei-lucru = --------------------------------------------------------
Numarul de zile lucratoare pe saptamana
 242

Operatia 6. Calculul duratei medii a zilei de lucru

Durata medie a zilei de lucru = Durata zilei-lucru x ( 1- Coef. pierderilor timp efectiv)

Operatia 7. Analiza datelor privitor la timpul neutilizat

Pentru analiza datelor va fi completat tabelul de mai jos.
Tabelul 3.3

Tipul pierderilor de timp efectiv

Timp neutilizat (% zile din fondul nominal de timp):

-concedii de maternitate
-executarea functiilor

Pierderi in timpul schimbului (% din durata zilei de lucru):

-stagieri si instruiri tehnice

Operatia 8. Completarea tabelului privind utilizarea timpului de munca (fondul efectiv de timp)
Datele executarii sarcinii 2 vor fi folosite la completarea tabelului 3.4, dupa ce va fi determinat indicele
de utilizare a zilei de lucru.
Tabel 3.4

1.Fondul calendaristic de timp, zile

2.Fondul nominal de timp, zile

3.Pierderile de timp, zile, inclusiv:

-concedii de maternitate
-concedii legale, concedii de studii

4.Timpul utilizat, zile

 243

5.Durata zilei de lucru, ore

6.Pierderile in timpul schimbului de lucru, ore,

7.Durata medie a zilei de lucru, ore

8.Fondul efectiv de timp, ore

Operatia 9. Calculul indicelui de folosire a zilei de lucru

Durata medie a zilei de lucru

Indicele de folosire = ------------------------------------------------------
a zilei de lucruDurata normala (legala) a zilei de lucru

SARCINA 3. Planificarea fondului de salariu

Fondul de salariu va fi calculat ca suma masei salariilor nominale anuale pentru toate categoriile de
personal.

Operatia 1. Determinarea masei salariului nominal pentru muncitorii de baza dupa formula:

Salariul nominal = Salariul de baza + Salariul suplimentar

Operatia 2.Calculul salariului de baza a muncitorilor de productie conform sistemului in acord -premial
dupa formula:

Salariul de baza = Salariul tarifar x Volumul productiei x Indicele

mediu pe ora brute inflatiei

Operatia 3.Analiza datelor privitor la salariul tarifar pe ora a muncitorilor de baza

Tabelul 3.5

Conditiile de munca
 244

-pentru sistemul in acord

-pentru sistemul pe unitate de timp

-pentru sistemul in acrd

-pentru sistemul pe unitate de timp

Foarte grele si deosebit de grele:

-pentru sistemul in acord

-pentru sistemul pe unitate de timp

Datele din tabelul 3.5 vor fi utilizate in executarea operatiei 7.

Operatia 4. Calculul salariului tarifar mediu

Suma (Salariul tarifar x Numarul muncitorilor )pentru fiecare categorie

Salariul tarifar = --------------------------------------------------------------------------------------------
mediu Numarul muncitorilor de baza

Operatia 5.Analiza datelor privitor la suplimentele la fondul salariului de baza a muncitorilor

Tabelul 3.6

Tipul suplimentelor Marimea suplimentelor, % din sal.baza

a) pe unitate de timp
-pentru executarea normei
-pentru functia de brigadier
-pentru munca in timp de noapte

-pentru plata concediilor de baza si suplimentare

-pentru executarea obligatiilor de stat si publice
-pentru efectuarea studiilor si serviciilor

Datele din tabelul 3.6 vor fi utilizate in operatia 6.

Operatia 6. Salariul suplimentar a muncitorilor de baza

Suma (Suplimentul la fondul de timp de baza x Salariul de baza) pentru toate categoriile
Salariul suplimentar = --------------------------------------------
------------------------------------------------------------------
 245
100

Operatia 7.Completarea tabelului

Pentru executarea operatiei 7 vor fi utilizate datele calculelor anterioare. Col.3 reprezinta rezultatele
calculul numarului de angajati pe anumite categorii in baza tab.3.8. Col.5 reprezinta datele operatiei 3.
Col.6 si col.7 reprezinta datele sintetice privind salariul tarifar pe categorii si conditii de munca.
Tabelul 3.7

Categoria/
Numarul
conditiile
muncitorilor

Pentru completarea tabelului folositi date din tab.3.8.

Tabelul 3.8

Categoria muncilor
 246

Operatia 8. Calculul fondului anual de salariu

Fondul anual = Suma ( 12 x Salariul mediu lunar x Numarul )

de salarizare a muncitorilor muncitorilor
pentru de categoria i de categoria i
categoria i

Operatia 9. Analiza datelor privitor la raportul salariului mediu a lucratorilor fata de salariul mediu a
muncitorilor de baza
Tabelul 3.9

Muncitorii auxiliari
Personalul tehnic superior

Personalul tehnic inferior

Operatia 10. Calculul fondului lunar de salariu a lucratorilor

Fondul anual de salarizare a muncitorilor de baza

Fondul lunar de = ---------------------------------------------------------------------
salariu 12 x Numarul muncitorilor de baza

Operatia 11.Calculul fondului anual de salarizare a salariatilor intreprinderii

Fondul anual de = Fondul anual de salarizare + Fondul anual de salarizare

salariu a muncitorilor de baza a lucratorilor

Operatia 12.Completarea tabelului

Tabelul 3.10
 247

Unitatea de masura
Numarul personalului necesar, inclusiv

-personal tehnic superior

-personal tehnic inferior

Salariul mediu lunar pe categorii de personal:

-personal tehnic superior

-personal tehnic inferior

Fondul anual de salariu, total
 248
SARCINA 4. Planificarea costurilor de productie

Operatia 1. Determinarea elementelor costurilor de productie

Costurile de productie includ urmatoarele elemente:
-costuri materiale;
-costuri salariale, inclusiv suplimentele de plata;
-amortizarea mijloacelor fixe;
-costuri de regie la nivel de sectie;
-alte costuri.

Operatia 2. Calcularea costurilor materiale

Costurile materiale includ cheltuielile pentru materia prima si piese de schimb, prestarea serviciilor cu
caracter industrial.

Operatia 3. Calcularea costurilor salariale

Costurile salariale includ remunerarea muncii salariatilor intreprinderii si varsamintele in fondul social
(39% din fondul de salarizare).

Operatia 4. Calcularea amortizarii mijloacelor fixe

Suma de amortizare a mijloacelor fixe include cheltuieli pentru restabilirea valorii initiale a cladirilor,
constructiilor si utilajelor, aflate la bilantul intreprinderii.

Operatia 5. Calcularea costurilor de regie la nivel de sectie

Costurile de regie includ cheltuielile pentru:
-reparatia curenta a cladirilor si a constructiilor;
-reparatia curenta a utilajelor de productie si a mijloacelor de transport;
-cheltuuielile de transportare;
-plata pentru apa, energia electrica etc.

Operatia 6. Calcularea altor costuri

Alte costuri unclud:
-impozitul pe patrimoniu,
-asigurarea patrimoniului,
-plata dobinzilor pe credite etc.

Operatia 7. Calcularea costurilor de productie pe ora-norma sau om-ora

Suma elementelor costurilor de productie

Costul de productie = -----------------------------------------------------
Volumul productiei brute

Operatia 8. Calculuarea costurilor de productie a productiei-marfa

Costurile de productie = Costul de productie pe ora-norma x Consumul munca

Operatia 9. Completarea tabelului privitor la costurile de productie

 249

Tabe

Nivelul de cheltuieli fata de fondul

Elementele costurilor de productie Marimea cheltuielilor,lei
Cheltuieli total, inclusiv:

-suplimentele de plata
-amortizarea mijloacelor fixe

Costurile de productie unitare

SARCINA 5. Determinarea combinatiei optime a grupului de produse pentru procesul de

productie cu utilaj de diferit tip prin metoda simplex de programare liniara.

Operatia 1. Alegerea variantelor de date din tabelul de jos

Tabelul 3.12

Operatia 2.Alcatuirea matricei initiale

Matricea initiala va fi alcatuita dupa modelul de mai jos.
Tabelul 3.13

Timpul utilizat pentru executarea 1unitati productie Resursele de timp a utilajului

 250

Operatia 3.Descrierea formularii matematice a problemei, a sistemului de limite si a functiei

a)Consideram, ca planul optimal al volumul de productie B1 este X1, B2=X2, B3=X3, B4=X4.
b)Consideram, ca chieltuielile totale pentru fiecare tip de utilaj nu poate fi mai mare decat fondul de
timp.
c)Consideram functia:

F = p1X1 + p2X2 + p3X3 + p4X4 ------> max

Operatia 4.Alcatuirea sistemului de ecuatii simplex:

a1X1 + b1X2 + c1X3 + d1X4 < t1
a2X1 + b2X2 + c2X3 + d2 X4 < t2
a3X1 + b3X2 + c3X3 + d3 X4 < t3
a4X1 + b4X2 + c4X3 + d4X4 < t4

Operatia 5.Completarea tabelului simplex initial, transformand functia

F = p1X1 + p2X2 + p3X3 + p4X4 +0X5 + 0X6 + 0X7 + 0X8 ------> max si resriind sistemul următor:

a1X1 + b1X2 + c1X3 + d1X4 + 1X5 +0X6 + 0X7 + 0X8 < t1

a2X1 + b2X2 + c2X3 + d2X4 + 0X5 +1X6 + 0X7 + 0X8 < t2
a3X1 + b3X2 + c3X3 + d3X4 + 0X5 +0X6 + 1X7 + 0X8< t3
a4X1 + b4X2 + c4X3 + d4X4 + 0X5 + 0X6 + 0X7 + 1X8< t4

Operaţia 6. Efectuarea calculelor necesare si a primei iteratii:

De asupra “căciulii” matricei se indica valorile din ecuaţia functiei. Elementele fiecarei colonite-cheie
arata marimea micsorarii volumului productiei de plan in conditiile includerii in plan a productiei j. Cea
mai mare valoare negativa va arata tipul productiei incluse in plan, ce va permite sporirea valorii
functiei si va fi limitata de timpul efectiv de functionare a utilajului disponibilizat odata cu excluderea
din plan a productiei neconvenabile.La fiecare iteratie poate fi exclus numai un tip de productie. Pentru
 251
fiecare rand-cheie valoarea A poate fi determinata prin raportarea valorii X0 la valoarea respectiva a
productiei X. Volumul maximal a productiei este limitat de resursele de timp a tipului de utilaj pentru
care valoarea A este mininala si ce determina excluderea productiei din plan. Valoarea B se afla ca
raportul dintre valorile din colonita-cheie si elementul-cheie respectiv, iar pentru randul-cheie nu se
calculeaza.

Operatia 7.Alcatuirea noului tabel simplex, excluzand randul-cheie.

Expresia pentru calculul elementelor noului tabel este: Anou= A- AcheieB.

Operatia 8. Calculul marimii F dupa datele de plan.

Planul este considerat optimal daca toate elementele randului -cheie sunt nenegative, iar cel putin o
inecuatia trebuie sa se transforme in egalitate. Coloniţele cu productie exclusa din plan arata micsorarea
profitului unitar, iar in colonitele suplimentare- marirea profitului in conditiile sporirii fondului de timp
utilizat (lucrat) de utilaj.
 252
SARCINA 6. Calculul parametrilor liniei in flux cu conveier de distributie si plasamentul
locurilor de munca intr-un rand.

Operatia 1. Analiza datelor privitor la durata operatiilor tehnologice in sectii

Tabelul 3.14

Durata operatiilor,tbuc/ ora

Operatia 2. Determinarea dimensiunii minime a partidei

Determinarea dimensiunii minime a partidei, daca timpul pentru operatiile de pregatire-finisare este de
20% (coeficientul admisibil a cheltuielilor de timp pentru utilare C=0,05) din timpul maximal pentru
confectionarea unui articol, si aplicand principiul utilizarii celei mai bune a utilajului:
t oper.preg-fin. partida t oper.preg-fin partida
Partida min = ------------------------; C=---------------------
C x t oper.baza t lucrat utilaj partida

Operatia 3. Determinarea duratei ciclului operational de prelucrare a partidei pentru fiecare tip de
deplasare a obiectelor pe linie
Durata ciclului operational in forma generala poate fi determinata in modul urmator:
Numarul t prelucrare un articol.
Durata ciclului operational = articolelor x ------------------------------
in partida Numarul loc.munca la operatie

a) deplasare consecutiva:
t
Durata ciclului operational = N x Suma ----------------------- ---
pt fiecare oper. n

b)deplasare paralela:
t t
Durata ciclului operational = Suma ----------------------------------- + (N-1) (---)max
la transmiterea pt fiecare oper. n n
articolelor cu bucata

sau
t t
Durata ciclului operational = p x Suma --------------------------- --- + (N-p) (----)max
la transmiterea articolelor pentru fiecare operatie n n
 253
cu partida
(p=numarul articolelor in partida)

c) deplasare paralela-consecutiva (mixta):

Durata ciclului operational= Durata a) - Suma cumularii timpului operatiilor megiese

sau
t
Durata = Durata a) - (N-1) (---)
N

Operatia 4. Construirea graficului deplasarii partidei pentru fiecare tip de trafic.

Vor fi construite trei grafice pentru fiecare tip de deplasare dupa modelul descris in sarcina 1 lucrarea
practica 5.

Operatia 5. Determinarea periodicitatii lansarii partidei

Partida norma
Periodicitatea = --------------------------
partidei Partida necesitatea pe zi (necesitatea zi = 8 buc.)

Operatia 6. Determinarea devansarii in receptia productiei:

Devansarea = Suma duratei ciclului de productie pe sectii pana la momentul finisarii productiei gata.
Tabelul 3.15
Durata ciclului de productie zile

Programul lunar de productie (buc.) va fi ales conform variantelor din tabelul 3.16.
Tabelul 3.16

Durata ciclului de productie este de 20% mai mare decat ciclul operational.
Durata lunii este de 21 zile.
Durata schimbului este de 8 ore.
Numarul schimburilor in sectie este 2.
 254

Operatia 7. Determinarea gradului de finisare (de ciclu si de depozit) a productiei pentru fiecare faza de
productie

Gradul de finisare = Productivitatea pentru perioada data x Durata ciclului

Operatia 8. Calcularea parametrilor liniei in flux

Pentru calcularea parametrilor (tactului. ritmului, vitezei) liniei in flux vor fi utilizate urmatoarele date:
Volumul productiei este de 180 piese zi.
Pierderile tehnologice sunt de 1%.
Numarul schimburilor este 2.
Durata pauzelor legale pentru fiecare schimb este de 5 min.
Numarul pauzelor este 4.
Numarul operatiilor pe linie este 5.
Viteza miscarii conveierului este 0,5m/min.
Durata operatiilor va fi determinata conform variantei, indicate in tabelul 3.17:
Tabelul 3.17
Numarul operatiei

a)Determinarea tactului liniei

Fondul efectiv de timp pentru perioada data

Tact = -----------------------------------------------------------
Programul de productie pentru perioada data

b)Determinarea ritmului liniei

Ritm= 1/ Tact

c)Determinarea vitezei conveierului

Distanta dintre axele a doua articole vecine (pasul)

Viteza= -----------------------------------------------------------------------------
Tactul liniei sau Ritmul liniei (pentru transmisie cu partida)

Operatia 9. Determinarea numarului de locuri de munca

Numarul locurilor de munca = Durata operatiei / Tactul liniei

 255

Operatia 10. Determinarea coeficientului de solicitare a locurilor de munca (K)

Numarul locurilor de munca la operatie calculat

K = ------------------------------------------------------------
Numarul locurilor de munca faptic

Operatia 11.Determinarea lungimii totale a zonei de lucru a conveierului

Determinarea lungimii totale a zonei de lucru a liniei in flux se efectueaza dupa formula (1), cand
muncitorul dupa executarea operatiei tehnologice revine la punctul initial al zonei de lucru a
conveierului si dupa formula (2), cand muncitorul nu se deplaseaza in limita zonei de lucru a
conveierului

Distanta
Lungimea = dintre x (Numarul locurilor de munca total - 1)
(1)
zonei centrele
2 loc.munca
sau
Durata operatiei
Lungimea = Distanta x ------------------------------
(2)
zonei 2 loc.munca Tactul

BIBLIOGRAFIA:

Rosca P. Culegere didactico-metodica. Teste si probleme la “Economia generala”.Chisinau, 1997.

Рошка П.И. Учебно-методический сборник. Тесты и задачи по курсу “Экономика народного
хозяйства”. Кишинев., 1997.
Рыбкина С.Г.,Щербаков В.К. Теория организации. СГУ, 1999.
Рыбкина С.Г.,Щербаков В.К. Теория организации. СГУ, 2000.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства. М.:ИНФРА-М, 2002.