Evaluareaperformanţei

www.horvath-partners.
com
Kurt Weber
Managing Director
Bucureti, decembrie 2011
Prezentare pentru BCR Club Antreprenori
Evaluarea performanei financiare a

companiei
Horvth & Partner GmbH
Obiectivul acestui material este de a prezenta antreprenorilor

romni modaliti de a evalua i de a mbunti performana
financiar a companiilor
Performana
P
f
financiar
fi
i a unuii b
business
i
d
depinde
i d d
de capacitatea
it t
business-ului respectiv de a genera profit i de stabilitatea sa
(financiar)
Prin intermediul acestui material

material, antreprenorii romni se vor
familiariza cu un Test fulger (Quick Test) standardizat i
internaional, folosit pentru a evalua performana financiar a
unei companii
p
n plus, am dori s punem la dispoziie antreprenorilor romni

cateva recomandri practice i cteva idei, cu privire la
urmtoarele aspecte:
Cum gestionm n mod eficient capitalul circulant
Cum gestionm cu succes cash flow-ul / lichiditatea
C
Cum
gestionm
ti n
mod
d inteligent
i t li
t costurile
t il
Cum calculm profitabilitatea real pe produse sau servicii
Cum ajustm
j
politica
p
comercial pentru
p
a ramne p
pe p
profit
Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori
Performana financiar a unei afaceri depinde de capacitatea de

a genera / asigura lichiditatea (Cash Flow-ul) afacerii
Direcii pentru mbuntirea
C h Fl
Cash-Flow
ului
l i ii a
profitabilitii
Asigurarea lichiditii
(Cash Flow)
mbuntirea rezultatului
(profitabilitii)
Creterea efectivitii capitalului

Reducerea capitalului circulant
Reducerea
R
d
creanelor
l
Optimizarea plilor i a datoriilor
Realocarea mijloacelor fixe
Optimizarea portofoliului
Efectuarea
Ef t
de
d investiii
i
tiii rentabile
t bil
Inginerie financiar
Vnzri i Lease Back; leasing / Chirii
etc.
Reducerea costurilor
Reducerea
R d
costurilor
t il cu
personalul
Reducerea costurilor cu
materia prim
Reducerea altor costuri
Creterea cifrei de afaceri

(pe termen scurt)
Portofoliul
f
de produse i
servicii
Politica de preuri i condiii
comerciale
Canale de distribuie i vnzri
Marketing i reclame
Agenda
Cum
gestionm n mod eficient capitalul circulant
Cum
gestionm cu succes cash flow-ul / lichiditatea
Cum
gestionm n mod inteligent costurile
Cum
calculm profitabilitatea real pe produse sau servicii
Cum
ajustm politica comercial pentru a ramne pe profit?
Test
fulger
g Evaluarea p
performanei
financiare a afacerii / firmei
Capitalul circulant reprezint o mare parte din capitalul investit

Capital circulant i capital investit
[n Mil. RON]
262,4
Creane clienti
Casa
98,6
74,6
187,8
121,4
31
12
Capital circulant
(Working Capital)
= 66% din capitalul
investit (blocat)
12
Alte active circulante
56,4
56,4
64,4
Stocuri
Alte active circulante
Active imobilizate
Datorii furnizori
& servicii
Activ
Pasiv
Active imobilizate
Capital investit
(blocat n activitatea de baz)
Sursa: Analiza H&P, companie anonim

5
Managementul capitalului circulant este un instrument

important pentru multe companii tendina este cresctoare!
Importana managementului capitalului circulant
n prezent
n contextul crizei financiare, importana

80
60
40
20
0
90
80
70
A crescut
semnificativ
60
50
A crescut
A rmas
neschimbat
n = 143
40
n viitor, importana va
30
100
20
10
50
0
Foarte
important
Important
Puin
important
Neimportant
n = 143
0
Crete
n = 143
Rmne
constant
Scdea
Privire de ansamblu asupra indicatorilor de performan specifici

capitalului circulant
DSO
(Days Sales
Outstanding)
DIO
(Days
Inventories
O t di )
Oustanding)
C
Creane
de
d lla clieni
li i x 365
Cifra de afaceri
Stocuri x 365
Cifra de afaceri
DPO
Datorii ctre furnizori x 365
(Days Payables
Outstanding)
Cifra de afaceri
numrul mediu de zile care

sunt necesare pentru ca o companie s
ncaseze bani ca urmare a unei vnzri
Reflect
durata blocrii banilor n stocuri

(de la recepie marf pn la distribuia
bunului final))
Arat
de ct timp are nevoie o

companie pentru a-i plti datoriile ctre
furnizori
Un
U
DWC
(Days
Working
p )
Capital)
Reflect
DSO + DIO - DPO
iindicator
di t care arat
t d
de ct
t titimp banii
b ii
sunt blocai n activitatea de baz
Indicatorii de performan - comparaie spaiul german (DACH)

vs. RO
Days of Working Capital
Days Sales Outstanding (DSO)
64
78
DACH
-57
41
RO
DACH
Days Inventory Outstanding (DIO)
RO
Days Payables Outstanding (DPO)
47
174
32
24
DACH
RO
DACH
RO
Analiza indicatorilor capitalului circulant pe industrii pentru

Romnia
Bunuri de
consum i ind.
ind
Distribuie &
Retail
Telecom & IT
71
34
96
DSO*
DPO*
-184
51
DIO*
DIO
DWC*
-67
-54
54
-208
*Indicatorii reprezint media pe industrie, nu se pot cumula
-94
94
Transport
p
110
-208
22
-15
15
Farma
78
-205
63
-45
45
Transport
Total
p
78
-174
15
-77
77
32
-57
57
Aplicarea msurilor i instrumentelor de optimizare a capitalului

circulant trebuie fcut n funcie de industrie i context
Principalele
p
msuri
i instrumente p
pentru optimizarea
p
lichiditii
Creane
10
Limite fixe de creditare

Standardizarea perioadelor de
creditare
Surse externe de verificare a
bonitii financiare
Procedur clar de preaviz
Aplicarea instrumentelor
financiare (ex. factoring)
Diferenierea perioadelor de
creditare
Definirea procesului de reclamaii
Definirea procesului de
monitorizare a creanelor
Stocuri
Reducerea duratei de producie

i comenzi
Optimizarea vnzrilor i a
planificrii
Reducerea sortimentelor i
complexitii
O ti i
Optimizarea
strategic
t t i a reelei
l i
de depozitare
Aplicarea mecanismelor specifice
de vnzare (ex. lichidare stoc)
Datorii
Discount la termene mici de plat

Renegocierea preurilor
Reealonarea plilor
Prelungirea perioadelor de
creditare
Barter
Agenda
Cum
gestionm n mod efficient capitalul circulant
Cum
Cum
Cum
Cum
ajustm politica comercial pentru a rmne pe profit?
Test
11
fulger
g Evaluarea p
performanei
Free Cash Flow-ul arat ct cash exist pentru achitarea

datoriilor, investiii adiionale sau dividende ctre proprietari
din activitatea
di
ti it t operaional
i
l
Operating Activities
Cash Flow*
din P&L
din capitalul circulant
((indicator pentru
p
puterea
financiar
a companiei )
din investiii
Investing
Investing Activities
Activities
din activitatea financiar

Financing Activities
din capital mprumutat

i propriu
Modificarea gradului de lichiditate

* conform SFAS 95 si IAS 7
12
Free Cash Flow
Arat ct cash exist

pentru achitarea
datoriilor, investiii
adiionale sau
dividende ctre
proprietari
Cel mai mare potenial n mbuntirea cash flow-ului se afl n

planificarea lichiditii
Rezultatele unui studiu pe tema Cash Management realizat n 2007*
Care dintre urmtoarele activiti este cea mai potrivit pentru mbuntairea cash management-ului?
0%
10 %
20 %
30 %
33 %
Cash pooling / netting
55 %
Planificarea lichiditii
S
Sursa:
Gl b lT
GlobalTreasuryNews.com*
N
*
13
60 %
25 %
Vnzri
O ti i
Optimizarea
plilor
lil
50 %
23 %
Achiziii
Investiii pe termen scurt
40 %
16 %
25 %
Punctul central n procesul de management al cash flow-ului i a

lichiditii este planificarea
1
2
Prognoz a intrrilor/ ieirilor
cu ajutorul planificrii lichiditii
Planificarea
lichiditii
Stabilirea unor aciuni orientate

nspre viitor pentru lichiditatea
viitoare
Ciclul de
Cash Management
Control
4
Compararea planului cu cifrele
realizate
14
Aciune
3
Implementarea unor msuri
planificate
Metoda indirect (tradiional) de calcul a cash flow-ului depinde

de balance sheet i P&L
sample
Balance sheet
Non-current assets
Owners equity
Current assets
Liabilities
Profit & loss

Purchases
P
Personal
l expenses
...
Depreciation
Increase in accruals
Product sales revenue

S i sales
Service
l revenue
Interest income
...
PROFIT
Change in accounts receivable

Ausbaustufe
Change in inventories
Change in accounts payable
...
Investments in/divestments of noncurrent assets
...
15
Borrowings in/repayments of long-term

debt
Raise/reduction
a se/ educt o o
of equ
equity
ty
...
Cash Flow Statement

Cash at beginning of period
+./. Operating activities
+./. Investing activities
+./. Financing activities
Cash at end of period
Liquidity reserve
+ Depreciation
./. Increase in
accruals
...
Profit adjusted by
non-cash items
Metoda direct de calcul al cash flow-ului este un instrument de

planificare mai exact i orientat spre viitor
Elemente de numerar
+
ncasri de la clieni
./.
Pli
ctre furnizori
./.
Pli salarii
./.
Pli generale i administrative
+./. Pli / ncasri dobnzi

+./. Alte pli / ncasri
./.
Pli taxe
./.
Investiii n active
Dezinvestiii din active
+ / Cretere / reducere de capital propriu / datorii

+./.
./.
Dividende
+./. Altele
16
Cash Flow Statement

Cash la nceputul perioadei
+./. Activiti operaionale
+./. Investiii
+./. Activiti de finanare
Cash la sfritul perioadei
Rezerva de lichiditi
Exemplu proiect Horvth & Partners

ncasri de la
clieni
Pli ctre
f i i
furnizori
medie
e
ridicat
Pli salarii
Alte
ncasri /
pli
ncasri / Dividende
Pli dobnzi pltite
sczut
Pli
administrative
Pli ttaxe
Investiii / Dezinvestiii / Altele
medie
VOLUMUL DE CASH
17
Elementele de cash
marcate cu gri au un
impact major asupra
lichiditii business-ului
Este necesar un nivel

ridicat al calitii
planificrii
medie
sczut
sczut
Incerttitudine la
a planificcare
ridicat
Doar cteva elemente au un impact major

asupra planificrii lichiditii
ridicat
Calculul fluxului de capital

Exemplu
Operational Cash Flow
4.060
Investing Cash Flow
Financing Cash Flow
1.830
910
110
90
300
240
300
350
910
400
240
100
280
80
310
100
70
CA
Pli
Pli
Pli pt. Pli pt.
ctre
ctre dobnzi
alte
furnizori personal
cheltuieli
de
exploatare
CF
Vnzare Vnzare Achiziii Achiziii Achiziii Free

Credit Rambur- Achitare
terenuri bunuri maini participaii terenuri CF brut pentru
sare
rata de
mobile i
investiie datorii
credit
titluri de
imob. leasing investiii
valoare
CA=Cifra de afaceri; CF= Cash flow

18
Distribuire
profit
Free
CF net
Toate informaiile sunt consolidate ntr-un

template Excel (1/2)
19
Toate informaiile sunt consolidate ntr-un

template Excel (2/2)
20
Se pot diferenia 3 tehnici fundamentale de prezicere

a cash inflow-ului
Raionament personal
Statistici istorice
Prezicere cauzal
Descriere:
Prezicerea
Prezicere
bazat pe date istorice

Informaii statistice sunt folosite
pentru extrapolarea punctelor cash
planificate
Planificare
f
Exemplu:
Cred/tiu
Clientul A are
A
Avantaje:
t j
Procedur
este bazat pe
raionament personal i experiena
planificatorului de lichiditate
c clientul va plti factura

n Martie 07.
(Des) planificare conform regulii:
rule-of-thumb
uoar i rapid
unele cazuri raionamentul

personal poate fi mai precis dect
prezicere
alte tehnici de p
Dezavantaje:
Exactitatea
planificrii este foarte
sczut
Nu
se poate aplica pentru

prezicerea lichiditilor
21
medie clienii din categoria C

pltesc facturile cu o ntrziere de o
lun faa de data prestabilit
Perioada noastr medie de
creditare este de 45 de zile
Pentru
anumite modele de business

trecutul este un bun indicator pentru
viitor
Bazat
pe statistic, exactitate
Poate
s conduc ctre modele de

simulare complexe (necesit mult
timp)
fundamental
f
Fiecare punct de cash este
planificat individual
o perioad de
creditare de 40 de zile. El va plti
n10 zile factura cu 2% discount.
Clientul B caz financiar dezastruos.
Probabilitatea de a ntocmi plata
este de 40%
Analiz
fundamental
Procese
(toate) nformaia este

disponibil
Prezicerea
Consum
costuri
exact a lichiditi
foarte mare de timp i
Cum poi transforma vnzrile n ncasri (Cash Inflows)

Exemplu proiect Horvth & Partners
Ti l d
Tipul
de vnzare
net
vnzri nete
22
1+ TVA
1,24
1 bad debt rate
0,995
vnzri nete
1,24
,
0,95
,
vnzri nete
1,24
0,90
Termene de plat diferite

0 30 zile
10%
30 60 zile
30%
60 90 zile
50%
90 120 zile
10%
0 30 zile
80%
30 60 zile
20%
0 30 zile
100%
Agenda
Cum
Cum
gestionm cu succes cash flowul / lichiditatea
Cum
Cum
Cum
Test
23
fulger
g Evaluarea p
performanei
Exist 3 tipuri de costuri:

costuri cu personalul, cu capitalul i cu materialele
Contribuii sociale
Costuri salariale
Contribuii firm
la costurile salariale
Logistic (parc auto, stocuri)

Mobilier
Costuri cu comunicarea
Cldiri
Asigurri
Utiliti
Chirii
etc.
24
_
_
_
_
_
_
_
_
Costuri
personal
Costuri
C
t i
materiale
Dobnzi
Amortizri
Diferene curs valutar
C t i capital
Costuri
it l
Reducerea costurilor cu materialele are de multe ori efecte mai

mari dect reducerea costurilor cu personalul
Reducere costuri materiale
Costuri
care nu sunt absolut

necesare (ex. Reclam)
Reducere costuri personal

Reducere
cadouri)
efect imediat
Reducere
costuri la aceleai servicii

(ex. Schimbare furnizori)
bonusuri / prime (inclusiv
efect imediat
Reducere
numr angajai
efect termen mediu
efect pe termen scurt
Concluzie
Reducerea costurilor materiale conduce de cele mai multe ori la o mbuntire a
rezultatelor, n comparaie cu reducerea costurilor cu personalul
25
Paii de lucru ntr-o schimbare structural a companiei

Strategia firmei
Sch
himbare rradical
1 Avem o ofert potrivit de servicii?
Nu
Evaluarea consecinelor i a impactului financiar

bazat pe eliminarea unui serviciu sau produs
Nu
Evaluarea consecinelor i a potenialului din

reducerea de costuri
Nu
Evaluarea scenariilor poteniale de

outsourcing pentru reducerea sustenabil a
costurilor (a face, a cumpra, a mpri)
Nu
n final, identificarea proceselor i a potenialului

d mbuntire
de
b ti a performanei
f
i organizaiei,
i i i
inclusiv ajustrile resurselor
Da
Din punctul de vedere al clientului Nivelul
2 calitii serviciilor este adecvat?

Da
Suntem cu adevrat cei mai buni care

desfoar aceste servicii sau outsourcing-ul
reprezint o alternativ?
Da
Sunt procesele, organizaia i alocarea

resurselor schiate cel mai bine?
Da
26
Portofoliu de servicii suficient,

efectiv i eficient
Agenda
Cum
Cum
gestionm cu succes cash flowul / lichiditatea
Cum
Cum
Cum
ajustm politica comercia pentru a rmne pe profit?
Test
27
fulger
g Evaluarea p
performanei
Gndirea n procese este un principiu de baz n identificarea

profitabilitii reale a produselor i a serviciilor
Astzi:
Service Management
28
Livrare
e
Producie
Dezvoltare produse
Produs 1
Vnzri
Livrare
e
Producie
Mgm
mt. materialelor
Vnz
ri
Evoluia comenzii
Mgmt materrialelor
Viitor:
Produs X
After Sales
Majoritatea companiilor din Romnia nca mai aloc costurile n

mod subiectiv i nu cunosc costurile reale ale produselor
mod
n
d tradiional
t dii
l
Produs 1
Produs 2
Produs 3
29
Costuri directe
50
+30%
indemniza
indemnizaie
ie
15
Costuri directe 100
Costuri directe 75
realitate
n
lit t (prin
( i Activity
A ti it Based
B
d Costing)
C ti )
30
25
Produs 1
Produs 2
Produs 3
Costuri directe
50
Costuri directe 100
Costuri directe 75
Costuri
proces
55
20
10
Exemplu / Rezultat Activity based Costing (ABC):

Procesul Comand client - piese de schimb
Executarea
comenzii
Depozit. piese de
schimb
Verificarea
disponibilitii,
executarea comenzii
Vnzri
Discuii cu clienii
Preluarea
comezii
14 min.
28,-
5 min.
,
10,-
Scoaterea din stoc
mpachetare
p
Pregtirea de livrare
15 min.
10 min.
30,-
20,-
30,-
Procesarea comenzii clienilor cost 118,

118,- .
30
Departamentul
central
t l de
d
contabilitate
Emiterea facturilor
Eliberarea plilor
Departamentul
IT
Sistem de procesare
a comenzii clienilor
Sistem de
administrare a
depozitului
Sistem de
contabilitate
Vizualizarea proceselor este punctul de pornire n transparena

Exemplu
costurilor i n final calculul profitabilitii
Su
ubproces
se (n fun
nctie de n
nivelul de
e detaliere
e)
Procese business (n funcie de activitile de afaceri)
31
Achiziie
Intrarea mrfii
Planificarea
Pl
ifi
ii
controlul
produciei
Transportul
ntre dept.
Stocare
Planificarea
Pl
ifi
ii
controlul
distribuiei
Ieirea mrfii
Planif
prog.prod.
p
gp
Depozitarea
materialului
Depozitarea
mat. pe jos
Planif. rutelor
Scoaterea din
depozit a mrfii
Etichetarea
mrfii
Planif cantitati
Inregistrarea
depozitului
Depozitarea
mat. pe rafturi
Planif. nr.
maini neces.
Pre-com.
mrfii
Planificarea
comenzilor
Inregistrarea
intrrii mrfii
Planif. liniilor
de prod
Transportul
materialelor
Depozitarea
temp. a mrfii
temp
Planif. spaiului
de depozitare
p
Comisionare
Efect./iniierea
comenzilor
Verificarea
calitii
Planificarea
secvenei prod.
Transportul prod.
finite
Depozitare marf
pe rafturi
Completare acte
de comisionare
Inreg. ieirii din

depozit
Depozitare
piese mici
Completare
acte livrare
Identificarea
furnizorilor
Descrcare
Alegerea
furnizorilor
Urmrirea termenelor de livrare

Prelucrarea
reclamaiilor
Contabilizarea
creditorilor
...
Depozitarea
mrfii
fii
nregistrarea
stocrii
...
Efect. comenzilor de prod.
...
Administrarea
depozitului
Urm. statusului
comenzii
Transferul
mrfii
ncheierea
comenzii
...
...
...
Impachetarea
mrfii
fii
Incrcarea
mrfii
Inregistrarea
livrrii
Transportul la
client
...
Pai de baz n alocarea corect a costurilor i calculul

profitabilitii
1
Definirea structurii procesului
Conectarea proceselor principale

cu sub-procesele
Proces principal 1
Maparea activitilor centrelor de

cost i alocarea resurselor
Sub-proces 1
Sub-proces 3
32
Finalizarea structurii centrelor de

cost i reconcilierea consturilor
Centru de cost B
Sub-proces 1
Sub-proces 2
Proces principal 3
Alocarea resurselor n funie de procesele de business
Centru de cost A
Proces principal 2
Sub-proces 2
Centru de cost C
Sub-proces 1
Sub-proces 2
Sub-proces 3
Analiza structurii centrelor de cost i reconcilieri
Sub-proces 3
Cu ajutorul ABC structura costurilor devine transparent

Exemplu
K1
K2
Furn 1
Furn.
SupplyChain
Achiziii
Furn. 2
Producie
K4
Distribuie
K5
Furn. 3
K6
K8
K7
K = Client
Procese
de
logistic
Recepia Depozi- Pregtirea
mrfii
tare
mrfii
Costuri
pentru
procese
de
logistic
33
0,89 /
articol
0,35 /
articol
4 00
4,00
2 00
2,00
Depozitare Depozitare
Articol A/
Articol B/
transport
transport
Comisio- mpachetare Transport Descrcare

nare
marf,
marf
marf
ncrcare
0,85 /
articol
1,23 /
buc
0,90 /
buc
9 45 5,62
9,45
5 62
Articol A la Articol B la
comerciant centrul
de distribuie
Agenda
Cum
gestionm n mod efficient capitalul circulant
Cum
Cum
Cum
Cum
Test
34
fulger
g Evaluarea p
performanei
Politica comercial: ce strategii se pot aplica pe timpuri de criz

Evitai ct se poate reduceri
generale de pre (Ex. Discount
20% pentru toi
toi))
Oferii variante mai ieftine

pentru clienii care vor s
economiseasc
Stabilii
p
preurile
i reducerile
pe baza unei segmentri a

clienilor i a produselor
Reducei volumul / capacitatea proprie
Oferii un plus de valoare (plteti 5, iei 6) la acelai

pre Text
Text
n general profitabilitate mai ridicat
Oferii servicii de baz / simple

p ((numai transport)
p ) la
Textmic i servicii suplimentare separat
un premai
Serviciile
premium i mentin preul
Text
Clientul alege ct vrea s economiseasc
Oferii numai clienilor cheie discounturi, evitai

reduceri pentru clienii mici sau noi
Text
Creteri de pre la produsele i serviciile de ni,

Text
unde sunt
puini concureni
Clienii
buni p
primesc condiii
mai bune
35
Stabilirea preurilor pe timp de criz - exemplu

Scdere marj vs. scdere pre
Exemplu calcul: Pre 100 , costuri 60

pe unitate, Volum: 1000 uniti
Exemplu calcul: Pre 100 , costuri 60

pe unitate
Profitabilitate: 40.000
40 000
Profitabilitate: 40.000
40 000
Scenariu A
Scenariu B
Reducere de pre
10%
Reducere de volum
10% (900 uniti)
Profit: 30.000
(-25%)
Profit: 36.000
(-10%)
36
Discount neutru vs. discount pre
Scenariu A
Scenariu B
Clientul pltete 5
uniti i primete 1
unitate gratis
(reducere de 16,7 %)
Clientul primete un
discount de 16,7 %
dac cumpar 5
uniti
Venit: 500
Venit: 416,7
,
Profit: 140
Profit: 116,7
Agenda
Cum
Cum
Cum
Cum
Cum
ajustm politica comercial pentru a ramane pe profit?
Test
37
fulger
g Evaluarea p
performanei
O prim evaluare financiar standardizat se poate obine

printr-un Test fulger, recunoscut la nivel internaional
Testul fulger (Quick Test) presupune calculul a doi indicatori agregai: stabilitatea financiar
i profitabilitatea
Stabilitatea
financiar
Profitabilitatea
Rata capitaluri proprii = Capitaluri proprii / Total pasive
Pentru fiecare firm pot

Durata de recuperare datorii = (Total datorii Cas i conturi la bnci) / fi calculate stabilitatea
financiar i
Cash flow (Profit / pierdere + ajustri (depreciere / amortizare))
profitabilitatea, pe baza
cifrelor din contul de
Rentabilitatea activelor = (Profit net + Cheltuieli cu dobnzile) / Total
profit i
p
pierderi
p
i
din
pasive
i sau Total
T t l active
ti
bilan (publicate de
Ministerul Finanelor)
Rata Cash flow = Cash flow / Venituri totale
Fiecare firm poate fi

repartizat pe o scal de
la 1 (=excelent) la
5 (=inadecvat)
Excelent (1)
> 30%
< 3 ani
Stabilitate financiar
> 15%
> 10%
Profitabilitate
38
Foarte bine (2)

> 20%
Bine (3)
> 10%
Marginal (4)
< 10%
Inadecvat (5)
Negativ
Rezultat
2
< 5 ani
< 12 ani
> 12 ani
> 30 ani
2
20
2,0
> 12%
> 8%
< 8%
Negativ
> 8%
> 5%
< 5%
Negativ
2,5
Testul
fulger
g este un
test standardizat
recunoscut la nivel
internaional
Criterii de difereniere: stabilitatea financiar

Rata capitaluri proprii
Capitaluri proprii* 100
Total pasive
39
Msoar g
gradul de finanare
din capitalul
p
p
propriu
p
Funcia de reducere a riscurilor, nsemnnd acoperirea riscurilor neateptate, n special acoperirea

pierderilor viitoare
Funcia de responsabilizare n ceea ce privete plata datoriilor
Cu ct este mai mare rata capitalurilor proprii, cu att este mai bun validitatea ei i mai mic riscul
companiei de a nu-i ndeplini sarcinile
Un contra-argument
U
t
t l reprezint
i t faptul
f t l c
o pondere
d
mare a capitalurilor
it l il propriiii d
duce lla o
rentabilitate redus a capitalurilor proprii
O rat a capitalurilor proprii mai mic de 8% reprezint un semnal de alarm, care indic necesitatea
unei reorganizri sau nevoia unei infuzii de capitaluri proprii
Criterii de difereniere: stabilitate financiar

Durata de recuperare datorii
Total datorii Cas i conturi la bnci
Cash flow din performana operaional
40
Indic perioada n care o companie ar trebui s-i

s i tearg datoriile, sub ipoteza unor ctiguri
consistente
Cu ct rata cash flow-ului este mai mare, cu att durata de recuperare datorii este mai redus, de
exemplu
p p
prin:
ncasarea mai rapid a banilor de la clieni n comparaie cu alte firme
Stocuri mai reduse de materii prime, semi-fabricate sau produse finite
Termeni de plat mai buni fa de furnizori
Criterii de difereniere: profitabilitatea

Rentabilitatea activelor
Profit net + Cheltuieli cu dobnzile
Total pasive (sau Total active)
41
Rentabilitatea activelor / pasivelor (active = pasive) indic antreprenorilor / investitorilor capacitatea

companiei de a genera profit prin active
Adugnd cheltuielilor cu dobnzile la profitul net, se obine rentabilitatea real a activelor, indiferent
de sursa de finanare
a activelor ((capitaluri
p
p
proprii
p sau credite))
Cu ct indicatorul este mai mare, cu att capacitatea companiei de a genera profit prin active este
mai mare
Criterii de difereniere: profitabilitatea

Rata de cash flow
Cash flow
Venituri totale
42
Rata de cash flow arat capacitatea unei companii de a-i

a i transforma veniturile n lichiditi.
Cu ct rata cash flow-ului este mai mare, cu att potenialul companiei de a-i transforma veniturile
n lichiditi este mai ridicat, de exemplu prin
ncasarea mai rapid a banilor de la clieni n comparaie cu alte firme
Stocuri mai reduse de materii prime, semi-fabricate sau produse finite
Termeni de plat mai buni fa de furnizori
Tool de evaluare a performanei financiare

Exemplu
Evaluarea performantei financiare
Rnd bilan sau P&L / Formula
Capitaluri total
36
168.517
419.122
168.973
756.612
9.470
550.094
50.651
42.344
72.554
0
123.205
7,70%
112,12
Datorii pe termen lung (> 1 an)

Bilan
A se completa
Datorii pe termen scurt (< 1 an)
(formular 10)
Total pasiv
Casa si conturi la banci
Venituri total
Profit/ Pierdere brut total
Cont profit & pierderi
Profit/ Pierdere neta
A se completa
(formular 20)
Ajustari (depreciere, amortizare)
Cheltuieli privind dobanzile
Cash flow
60+18+21
60
18 21
Rata profit net
Days Payables Outstanding
Stabilitate financiara:
Rata capitaluri proprii
36*100 / (36+45+56)
Indicatori de
Se calculeaz
automat
performan
(45+56-08) / cash flow Durata de recuperare datorii
P fit bilit t
Profitabilitate:
(64+46)*100 / (36+45+56) Return on Assets
Rata cash flow din veniturile totale
(cash flow*100 / 58)
56
45
36+45+56
08
58
60 sau 61
64 sau 65
18+21
46
Excelent (1)
Foarte bine (2)
> 30%
> 20%
< 3 ani
< 5 ani
Stabilitate financiara
> 15%
> 12%
> 10%
> 8%
P fit bilit t
Profitabilitate
43
22,27%
4,7
5,60%
22,40%
Bine (3)
Marginal (4)
> 10%
< 12 ani
< 10%
> 12 ani
Negativ
> 30 ani
Inadecvat (5)
> 8%
> 5%
< 8%
< 5%
Negativ
Negativ
Rezultat
2
2
2,0
4
1
25
2,5
Persoan de contact
Kurt Weber
Managing Director
Head of Bucharest Office
Horvth & Partners Management Consulting SRL
Cretei 12, 014154 Bucharest
44
Phone
Fax
Mobile
+40 31 62018-88
+40 31 62018-89
+49 162 278 62 68
E-Mail
E
Mail
kweber@horvath-partners
kweber@horvath
partners.com
com
V mulumim
l i !
Horvth & Partners

Management Consulting SRL
Str. Cretei, nr. 12
014154 Bucureti
Tel.: 031 620 18 88
Fax: 031 620 18 89
bucharest@horvath-partners.com
www.horvath-partners.ro
h
th
t
45
Profilul companiei i poziionarea n pia Horvth & Partners
Horvth & Partners Arhitecii Performanei

Pe scurt despre Horvth & Partners
Consultan n management la nivel internaional de

peste 25 de ani
Peste 450 de angajai
Peste 100 mil. Euro cifr de afaceri anual
Modelul Performance Architect"

Strategie i
Inovaie
Procese
i Organizare
Controlling
i Finane
Concept
Implementare
Coaching / Training
Companii mari /mici din sectorul privat ct i public
Locaii
Campion in Management Consulting
Birouri: Berlin, Budapest, Bucharest, Dubai, Dusseldorf,

Frankfurt, Munich, Stuttgart, Vienna, Zurich
Birouri partenere n: Australia, China, Frana, Italia, Olanda,
Marea Britanie
Britanie, SUA
Peste 2,000 de consultani, 40 de birouri intenaionale
O baz de clieni din topul Fortune 500 reprezentnd toate

industriile i serviciile
46
*Source: Die Hidden Champions: Study for the Raking of Consultancies by Prof. Dr. D. Fink, based on the
responses of 249 top managers (500 points = very high), published in: Capital 06/2009
Profilul companiei i poziionarea n pia Horvth & Partners
Peste 2,500 proiecte n ultimii 5 ani: Suntem experi n concept i

implementare pe plan internaional i n Romnia
Numr proiecte cu focus internaional n ultimii 5 ani
Industria bancar & asigurri
> 450
Utiliti
> 400
Sntate i administraie public
> 350
Bunuri de consum i industriale

Transporturi
Activitate n Romnia din 2004
30 consultani (germani i romni) deservind clieni

din diferite industrii
Reea extins de parteneri locali pentru

implementarea de servicii complexe
> 300
> 200
Media i Telecomunicaii
> 200
Chimie, oil, farma
> 200
Automotive
Horvth & Partners n Romnia
> 180
altele
Experien & Expertiz pe plan local:
mbuntirea managementului performanei i

Controlling n Retail, Servicii, Oil, Telecomunicaii
Realizarea de sinergii internaionale

internaionale, restructurarea i
reorganizarea filialelor locale, managementul
schimbrii organizaionale
Creterea eficienei operaionale i calitatea

serviciilor organizaiilor din Romnia pentru a atinge
standardele vestice
Managementul capitalului circulant i al

Cash Flow-ului
Flow ului
Selecie clieni n Romnia
47

Evaluareaperformanţei

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Evaluareaperformanţei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

www.horvath-partners.

Bucureti, decembrie 2011

Prezentare pentru BCR Club Antreprenori

Evaluarea performanei financiare a

Horvth & Partner GmbH

Obiectivul acestui material este de a prezenta antreprenorilor

Prin intermediul acestui material

n plus, am dori s punem la dispoziie antreprenorilor romni

Cum gestionm n mod eficient capitalul circulant

Cum gestionm cu succes cash flow-ul / lichiditatea

Cum calculm profitabilitatea real pe produse sau servicii

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Performana financiar a unei afaceri depinde de capacitatea de

Creterea efectivitii capitalului

Creterea cifrei de afaceri

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

gestionm n mod eficient capitalul circulant

gestionm cu succes cash flow-ul / lichiditatea

gestionm n mod inteligent costurile

calculm profitabilitatea real pe produse sau servicii

ajustm politica comercial pentru a ramne pe profit?

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Capitalul circulant reprezint o mare parte din capitalul investit

Alte active circulante

Sursa: Analiza H&P, companie anonim

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Managementul capitalului circulant este un instrument

n contextul crizei financiare, importana

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Privire de ansamblu asupra indicatorilor de performan specifici

Datorii ctre furnizori x 365

numrul mediu de zile care

durata blocrii banilor n stocuri

de ct timp are nevoie o

DSO + DIO - DPO

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Indicatorii de performan - comparaie spaiul german (DACH)

Days Sales Outstanding (DSO)

Days Inventory Outstanding (DIO)

Days Payables Outstanding (DPO)

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Analiza indicatorilor capitalului circulant pe industrii pentru

*Indicatorii reprezint media pe industrie, nu se pot cumula

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Aplicarea msurilor i instrumentelor de optimizare a capitalului

Limite fixe de creditare

Reducerea duratei de producie

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Discount la termene mici de plat

gestionm n mod efficient capitalul circulant

gestionm cu succes cash flow-ul / lichiditatea

gestionm n mod inteligent costurile

calculm profitabilitatea real pe produse sau servicii

ajustm politica comercial pentru a rmne pe profit?

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Free Cash Flow-ul arat ct cash exist pentru achitarea

din activitatea financiar

din capital mprumutat

Modificarea gradului de lichiditate

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Free Cash Flow

Arat ct cash exist

Cel mai mare potenial n mbuntirea cash flow-ului se afl n

Cash pooling / netting