Universitatea 1 decembrie 1918 Alba Iulia

Facultatea de stiinte
Specializarea Administrarea Afacerilor
Anul III

Fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei generale a

firmei
S.C. TRANSAVIA S.A.

Student: Radu Varga

Profesor: Lect.univ.dr. Mlina Cordo

I.

Fundamentarea Strategiei
1.1. Premisele strategiei
A. Luarea n considerare a fazei din ciclul de via al firmei
B. Alegerea modelului n funcie de situaia firmei pe pia
C. Diferenierea modelului n funcie de naturai vrsta industriei
D. Luarea n considerare a stakeholderilor
1.2. Modaliti de fundamentare a strategiei
A. Stabilirea tipului, locului i rolului organizaiei n cadrul domeniului de
activitate
B. Diagnosticul extern
C. Diagnosticul intern
domeniul financiar
domeniul comercial
domeniul produciei
domeniul resurselor umane
domeniul cercetare-dezvoltare
domeniul managerial
D. Identificarea simptomelor semnificative
analiza viabilitii economice
analiza viabilitii manageriale
puncte forte economice i manageriale
punce slabe economicei manageriale
formularea de recomandri strategico-tactice

II Elaborarea Strategiei
2.1. Formularea misiunii firmei
2.2. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)
2.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice
2.4. Dimensiunea resurselor necesare
2.5. Stabilirea termenelor
2.6. Elaborarea strategiilor pariale (pe domenii)
2.7. Formularea politicilor i a politicilor pariale ale firmei

III Implementarea Strategiei

3.1. Pregtirea climatului din cadrul firmei

3.2. Creterea receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare

3.3. Modificarea de ansamblu a culturii organizaiei

3.4. Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i

informaionale

3.5. Remodelarea integral sau parial a sitemelor de management

Reproiectarea sistemului organizatoric

Reproiectarea sistemului informaional

Reproiectarea sistemului decizional

Reproiectarea sistemului metodologic

3.6. Realizarea trainingului managerial

3.7. Operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate
IV Evaluarea strategiei

Se verific ndeplinirea obiectivelor strategice prevzute

I.Fundamentarea Strategiei
1.1. Premisele strategiei
Luarea n considerare a fazei din ciclul de via al firmei
n acest moment, strategia pentru perioada 2013-2014, la Transavia S.A. este n
faza de maturitate a ciclului sau de via, find unul din cei mai mari productori
in domeniul industriei avicole din Romnia. Aflndu-se n aceast faz, firma i
menine poziia pe pia, adoptnd strategii precum: creterea gamei de produse,
strategie de difereniere fa de concureni, strategii de comunicare cu
personalul, strategii de marketing,inbunatatind managementul logistic al
marfurilor .
Activitatea firmei se dezvolt n cadrul unei piee nationale i internaionale cu o
competitie acerba. De aceea firma adopt strategii de difereniere, strategii de
diversificare a gamei de produse.
Transavia a fost nfiinat n anul 1991 de dr. ing. Ioan Popa. Alturi de o echipa solid de
management i cei peste 1500 de angajai, am devenit lideri. mpreun construim zi de zi acest
business i, mpreun cu partenerii i colaboratorii notri, continum pe drumul succesului i al
responsabilitii Printre marcile detinute de catre Transavia se numara Fragedo, Papane si Frateus
2006 Transavia a fost distins cu titlul de furnizor al Casei Majestii Sale Regele MihaiI.
2009 Transavia a fost desemnat cel mai dinamic juctor de pe piaa crnii de pasre din
Romnia,ca urmare a analizei facute de Forbes Romania.
2010 Potrivit Ziarului Financiar, Transavia conduce categoria produciei de carne, fiind cel mai
important juctor de pe piaa crnii din Romnia. 2012 In 2012, grupul Transavia a primit distincia
Campion national in Business
D. Luarea in considerare a stake holderilor
Luarea in considerare a factorilor endogeni si exogeni intreprinderii (stakeholderilor), ale
caror interese sunt afectate major de modul de concepere si derulare a activitatilor sale punanduse problema armonizarii diferitelor categorii de interese.
Astfel, proprietarii-actionari urmaresc ca intreprinderea la care participa cu capital, sa asigure un
profit cat mai ridicat, din care sa incaseze dividende.
Salariatii intreprinderii solicita managementului si proprietarilor actionari venituri mai ridicate,
posibilitati de amplificare a calificarii si asigurarea protectiei sociale in situatii speciale.
Sindicatele - ca reprezentante ale salariatilor - militeaza de asemenea pentru rezolvarea unor
probleme sociale, pentru asigurarea protectiei sociale a personalului salariat, in conditiile in care
conducerea organizatiei sindicale joaca un rol cat mai important in evolutia intreprinderii.
Managerii salariati abordeaza intreprinderea ca un teren propice pentru obtinerea de venituri
salariale cat mai mari si pentru manifestarea competentei lor profesionale si manageriale.
Clientii interprinderii asteapta de la aceasta marfuri de calitate, ameliorarea continua a acestora si
asumarea raspunderii pentru asigurarea continua cu bunuri economice, in sortimentul, calitatea si
cantitatea solicitate. Mai mult decat atat, ei doresc ca intreprinderea sa-i protejeze in calitate de
consumatori.

Furnizorii sunt interesati in consolidarea si cresterea economica a intreprinderii, ca premisa pentru

vanzarea unor cantitati mai mari de materii prime, mijloace fixe etc. si, implicit, consolidarea pietei
lor de desfacere.
Statul (administratia publica) vede in fiecare intreprindere un alimentator al bugetului, o sursa de
noi locuri de munca, o conditie a dezvoltarii economice, eventual un exportator aducator de valuta
forte.
Autoritatile locale considera ca societatile comerciale de pe raza lor trebuie sa ofere comunitatii
locale locuri de munca multe, bune si sigure, sa protejeze mediul ambiant si sa sponsorizeze
diferite actiuni sociale, culturale, sportive. Acestea sunt interesate, in special, in profitul obtinut de
firme, care reprezinta o sursa sigura de finantare a bugetelor locale.
Bancile, pe termen lung sunt, de regula, interesate in consolidarea economico-financiara a
intreprinderilor partenere, ca premisa a unui rulaj financiar crescut, a acordarii de credite in conditii
avantajoase si a rambursarii de catre acestea in termenii contractuali prestabiliti.

I.2 Modalitati de fundamentare a strategiei

Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului

de activitate
Transavia S.A. , este liderul pieei romneti a crnii de pasre , funcioneaz sub forma
juridic de societate

pe actiuni,cu capital privat integral romanesc, conform

legilor n vigoare, . fiind nregistrat n Registrul Comerului cu C.U.I. 518310 i nr

de ordine J01/89/1994.. Sediul societatii si al sectiei de productie se afla pe
Soseaua

Alba

Iulia

Cluj

Napoca,

km

11,

Loc. Oiejdea, in jud. Alba .

Diagnosticul extern
Prin diagnosticul extern al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori
a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul si performantele sale, afectando intr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (actiunile concurentei) sau indirect
(schimbari generale in climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizata in doua
contexte diferite:contextul concurential (mezomediul), generat de elemente aflate in imediata
vecinatate a organizatiei si caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a acesteia,
respectiv contextul general (macromediul), mai indepartat si cu posibilitati mai reduse de
influenta asupra intreprinderii.
Analiza mediului extern vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel
largit influenteaza intreprinderea, furnizand diagnosticului informatii asupra situatiei strategice
complementare in raport cu cele oferite de analiza interna. Fie ca sunt realizate in cadrul
contextului concurential, fie ca privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la
acest

nivel

au

scopul

de

sesiza oportunitatile si amenintarile care

exista,

dar

si

de

identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe
pe care toate intreprinderile trebuie sa le cunoasca si sa le stapaneasca pentru a supravietui.
O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv
asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta cele
mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat
probabilitatea de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai rapid sesizata decat
concurentii.
O amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economice
actuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu
atat mai grava cu cat are sanse mai mari de a se produce si cu cat afecteaza mai profund
competitivitatea intreprinderii in cazul in care ea devine realitate.
Cateva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern al unui sistem de
afaceri:
amenintari: tendinta

substituirii

produselorl,

diminuarea

resurselor

de

materii

prime, deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea subventiilor pentru
export, cresterea preturilor si reducerea puterii de cumparare.
oportunitati: cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului international, noi
sisteme de transport mai economice, aparitia unor tehnologii si a unor echipamente mai
performante.
Diagnosticul intern
Domeniul financiar
Situaia economic. Pentru realizarea diagnosticului intern al societii au fost luate n
considerare informaiile referitoare la situatia economico-financiar n dinamica a acestuia, pentru
anii 2013 i 2014, n vederea formulrii unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a
punctelor slabe i a recomandrilor. Au fost consultate formularele de raportare contabil, raportul
de gestiune al administratorilor, datoriile de seam statistice. n tabel se prezint situaia
principalilor indicatori economico-financiari i evoluiile acestora n perioada analiza.

DENUMIRE INDICATORI

Indicatori din BILANT

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL

238541480

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care

119583332

Stocuri (materii prime, materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.)

73844028

Creante

36934172

Casa si conturi la banci

8805132

CHELTUIELI IN AVANS

345705

DATORII

59289549

VENITURI IN AVANS

207368

PROVIZIOANE

CAPITALURI - TOTAL, din care:

298973600

Capital subscris varsat

36481776

Patrimoniul regiei

Patrimoniul public

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

Cifra de afaceri neta

476123150

VENITURI TOTALE

519038542

CHELTUIELI TOTALE

447671817

Profitul sau pierderea brut(a)

-Profit

71366725

-Pierdere

Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar

-Profit

64084823

-Pierdere

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati

1059

Domeniul comercial

Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi

competitori locali cat si externi duce la nevoia de imbunatatire a strategiei de
marketing,ajungand la fidelizarea cumparatorilor,astfel castigurile firmei vor
creste semnificativ cat si a calitatii produselor firmei Transavia S.A.
Domeniul produciei
La Transavia, totul este produs n cadrul companiei pentru c doar aa putem fi
siguri c adevarata calitate va fi livrat consumatorilor. Producem peste 55 000
de tone de carne anual n facilitile de producie din Alba, Sibiu, Braov, Harghita
i Cluj. n fabrica de nutreuri combinate furajele sunt produse automatizat i fr
niciun contact cu mediul exterior, acestea fiind sterilizate printr-o instalaie unic
n ar, iar reetele de furajare analizate n laboratorul propriu.
Cretem puii n conformitate cu normele europene n cele 19 ferme Transavia
(daca punem fermele de crestere si cele de reproductie si incubatie), ale cror
hale sunt complet izolate de mediul extern. Cu o producie anual de peste 30 de
milioane de ou, fermele sunt monitorizate constant de ctre un laborator
sanitar-veterinar.
Dispunem de dou abatoare - unul construit n 2004, cu o capacitate total de
55.000 de tone de carne anual, unic n Europa de Est i altul n totalitate
modernizat n 2008 ambele dotate cu echipamente de abatorizare de ultim
generaie.
Iar pentru sigurana certificat a efectivului de psri, deinem propriul laborator
de analiz a crnii care atest sntatea impecabil a puilor Transavia. Fabrica de
procesare a crnii de la Transavia este cea mai performant din centrul Europei,
dispunnd de echipamente tehnologice inovatoare i de ultim generaie.
Domeniul resurselor umane
Transavia a fost nfiinat n anul 1991 de dr. ing. Ioan Popa. Alturi de o echipa solid de
management i cei peste 1500 de angajai, am devenit lideri. mpreun construim zi de zi acest
business i, mpreun cu partenerii i colaboratorii notri, continum pe drumul succesului i al
responsabilitii.

Suntem o companie ale crei ambiii vorbesc despre leadership prin tehnologie de avangard i
garantarea standardelor europene de calitate a produselor, prin oameni i printr-un model unic de
business. - Dr. Ing. Ioan Popa

Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitilor facute in acest domeniu este acela de extindere a unitatilor de productie,
imbunatatirea tehnologiei folosite,specializarea personalului.
Compania Transavia, liderul pieei de carne de pui din Romnia, anun nfiinarea a 2 noi ferme
vegetale la Ciuguzel (jud. Alba) i Smboleni (jud. Cluj). Pentru dotarea tehnologic a noilor ferme
vegetale Transavia a investit din surse proprii 5 milioane de euro pentru achiziionarea de maini
agricole.
Transavia, liderul pieei locale a crnii de pasre, inaugureaz o nou unitate de cretere a psrilor
la Cristuru Secuiesc, judeul Harghita. Complexul avicol va produce 5.500 de tone de carne anual.
Noul complex avicol este o investiie de anvergur n procesul de cretere a puilor, realizat de
Transavia n judeul Harghita, numrnd 36 de hale de producie. Transavia va produce la Cristuru
Secuiesc un total de peste 2 milioane de capete anual. Unitatea este tehnologizat cu echipamente
germane de ultim generaie, de la liderul mondial n domeniu, Big Dutchmann.
Grupul Transavia produce n prezent peste 50.000 de tone de carne pe an n facilitile sale de
producie din Transilvania. Transavia deine 15 ferme de crestere pui de carne, dou ferme de
reproducie i dou staii de incubaie, o fabric de nutreuri combinate, dou abatoare
performante de industrializare a crnii i o fabric de procesare a crnii, precum i dou ferme
vegetale.
Domeniul managerial
Am ajuns n vrf cu o vitez dictat de ambiii i idei inovative. Valorile noastre ne definesc
activitatea de zi cu zi. Responsabilitatea, deschiderea la nou, disciplin, perseveren i
competitivitatea fac parte din strategia Transavia. n prezent, suntem una dintre cele mai
respectate i valoroase iniiative antreprenoriale din Romnia i continum s reprezentm un
etalon al calitii i al succesului.

D. Identificarea simptomelor semnificative

Analiza viabilitatii economice
Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii TRANSAVIA S.A. este una
foarte buna. Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si
eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.
Analiza cheletuielilor
Evidentierea volumului, structurii si dinamicii datoriilor reprezinta un element definitoriu al
analizei-diagnosticului.
Bilantul conatabil al Societatii Transavia S.A. si alte documente au pus la dispozitie informatii
suficiente.

Nr.
Crt

Indicatori(%)

Cifra de afaceri de afaceri

Profitul
Datoriile
Angajati (nr. Mediu)

2013/2014

459 706 060/

476 123 150
46 195 867/ 64 084 823
104 337 157/ 59 289 549
1,005/ 1,059

Analiza viabilitatii manageriale

Punctele forte :
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme, metode si tehnici de
management,numarul mare a personalului de specialitate; realizeaz produse
competitive n raport pre/calitate, pentru piaa intern i extern, destinate
necesitilor vitale ;
- are tradiie ndelungat n producia i comerul cu astfel de produse pe piaa
intern i extern;
- deine o for de munc stabil i bine instruit, care se poate specializa ntr-o
perioad scurt i cu costuri reduse;
- deine un important segment de pia extern, sunt vanzari in
Europa: Marea Britanie, Irlanda, Franta, Norvegia, Spania, Croatia,
Estonia,Ungaria, Grecia, Bulgaria,
- dispune de utilaje i hale performante;
Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe:
-

costuri relativ mari de fabricaie si dezvoltare ;

Recomandari strategico-tactice

Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm,

fiecare cu importana sa n revitalizarea activiii firmei, astfel se iau n
considerare domeniile:
- tehnic i tehnologic: nlocuirea aparaturii uzate ;
- producia propriu-zis: mbuntirea calitii serviciilor i produselor n funcie
de anumite cerine ale pieei, lrgirea gamei de produse ;
- domeniul comercial: consolidarea poziiei pe piaa naional cat si internationala
- domeniul economic: imbuntirea parametrilor de performan a firmei,
scaderea relativ a costurilor;
- domeniul managerial: elaborarea unor strategii i politici realiste, remodelarea
de ansamblu sau parial a sistemului managerial.
1 Elaborarea strategiei
Formularea misiunii firmei
Firma TRANSAVIA S.A. isi propune s ajung la un portofoliu de produse ct
mai mare i marirea numarului de productie si clienti .
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 5% n fiecare an;
- creterea productivitii muncii cu cel puin 15% pe an.

c) Stabilirea modalitilor sau opiunile strategic

- restructurarea organizatoric a firmei, prin reproiectarea funcionrii celor mai
importante compartimente operaionale.
- informatizarea activitilor cfirmei, prin conceperea unui sistem informational
coerent n care fiecare component s se regseasc independent i n corelaiile
fireti cu celelalte componente.
- mbuntirea instrumentarului managerial, prin folosirea curent i a altor

metode i tehnici de management puse la dispoziie de tiina managementului.

d) Dimensionarea resurselor necesare
Resursele umane, important categorie de resurse, pot fi asigurate relativ
uor pentru succesul strategiei propuse, att cantitativ ct i calitativ. Din punct
de vedere calitativ, considerm necesar imbuntirea permanent a pregatirii
profesionale i manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior,
dar i de la nivelul mediu al departamentelor. Propunem exercitarea cu mai mare
intensitate a funciilor de antrenare i de control-evaluare a managementului,
prin evaluarea continu pe baza unor proceduri specifice, a potenialului
personalului institutului prin testarea periodic a cunotinelor, calitilor i
aptitudinilor acestuia, n vederea asigurrii unei corespondene depline ntre
cerinele postului i caracteristicile titularului.Majoritatea banilor pentru investitii
sunt din surse proprii , restul prin intermediul bancilor.
e) Stabilirea termenelor
Investiiile din acest an au drept int fabrica de procesare, nu att pentru
creterea capacitii de producie, ct pentru a lrgi gama de produse, mai
cu seam cu cele destinate exportului pe continentul african.
3.2.

Elaborarea strategiei partiale

Elaborarea strategiei pariale a Departamentului de vanzari.

Pentru a satisface i a inelege mai bine cerinelele consumatorului, este
esenial ca TRANSAVIA S.A. , s se focalizeze asupra acestuia, fiind persoana care
cumpar i utilizeaz produsele oferite.
Calitatea produselor furnizate de ctre TRANSAVIA S.A. n reea, constituie
un punct critic pentru a se asigura ca n final consumatorul primete un produs
sigur pentru consum, care raspunde cerinelor acestuia i a crui standard de
calitate este conform cu obiectivele mrcii respective.
Este esenial ca S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L. s ineleag
importana identificrii i izolarii produselor neconforme care ajung in depozit, in
scopul impiedicrii acestora sa ajung la consumator.

Calitatea produselor i serviciilor furnizate ctre S.C. NOVA TEXTILE

BUMBAC PITETI S.R.L. constituie pentru acesta o potenial surs de avantaj
competiional.
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari l reprezint luarea de
comenzi si comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta
economica maxima.
a) Strategii de cercetare-dezvoltare. Firma particip n cadrul unor cursuri
de cercetare-dezvoltare n ceea ce privete,comercializarea produselor ctre
clieni si preluarea de comenzi.
b) Strategii funcionale de producie. n cooperare cu funciunea de
cercetare-dezvoltare, se urmrete ndeplinirea cerinelor pieei interne.
c) Strategii funcionale financiar-contabile. Resursele financiare sunt
obinute att din surse interne, profit, ct si din surse externe, mprumuri,
obtinerea unui profit n urma schimbului valutar,investiii de la productori ,astfel
c firma poate investii n mbuntirea tehnologiei.
d) Strategii funcionale de marketing. Tarifele se stabilesc, de obicei, n
funcie de tipul lentilei, tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii
(cu cat este ma complexa dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc.)
e) Strategii funcionale de personal. Recrutarea forei de munc se face
pe baza de curriculum vitae. Salarizarea muncitorilor

se face prin acordarea

salariului de 941 lei i bonuri de masa.

Pregatirea climatului din cadrul firmei

Pregatirea implementarii strategiei, bazata pe un program de pregatire adecvat
cu doua coordonate majore, pregatirea climatului din cadrul firmei, pentru
rezistenta la schimbari si pentru implicarea pozitiva a personalului si asigurarea
premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare.
Cresterea receptivitatii salariatilor fata de elementele inovatoare
Pregatirea climatului din cadrul intreprinderii, in vederea minimizarii rezistentei la
schimbari, inevitabile din partea personalului, si a obtinerii unei implicari pozitive
cat mai consistente a acestuia. In acest sens, se recomanda organizarea de

intalniri

cu

salariatii

implicati nemijlocit in

operationalizarea schimbarilor

strategico-tactice, incepand cu managerii, situatie in care vor fi prezentate

obiectivele urmarite, avantajele ce se asteapta pentru intreprindere si personalul
sau. Acest aspect, deseori neglijat in favoarea unor demersuri de natura
materiala, financiara etc., prezinta o importanta majora pe termen lung, facilitand
si impulsionand schimbarile proiectate.
Modificarea de ansamblu a culturii organizatiei
Intr-un context mai general se impune modificarea culturii intreprinderii, in sensul
unei intelegeri, acceptari si promovari a noului economic, tehnic si tehnologic,
managerial etc., implicat de implementarea strategiei. Abordata ca variabila de
management, cultura organizationala aduce in actualitate probleme de adaptare
strategica si de gestiune a resurselor umane, influentate decisiv de evolutiile
economice, tehnice si tehnologice, sociale etc. Astfel, cultura organizatidnala
ofera terenul propice pentru abordarea a doua probleme fundamentale de
management: mentinerea coerentei si a coordonarii interne a grupurilor si a
indivizilor;

definirea

raporturilor

intreprinderii

cu

mediul

sau

national

si

international.
Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale
Un constituent major al trecerii la operationalizarea strategiei este asigurarea
premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare
(echipamente, specialisti, situatii informationale, know-how s.a.). in finalul acestei
faze, elementele programului de pregatire se pot sintetiza sub forma indicata in
tabelul urmator, ceea ce faciliteaza cunoasterea si derularea sa de catre cei
implicati.
Remodelarea integral sau parial a sitemelor de management
Intrucat fara implicarea decizionala si operationala corespunzatoare a
managerilor si executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a
strategiei, este foarte necesara o remodelare generala sau partiala a
sistemului de management corespunzatoare anumitor scenarii metodologice
specifice. Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si
functionali ai managementului de ansamblu si ai componentelor sale majore
(organizatorica,

decizionala,

informationala,

metodologica),

facilitanduse

operationalizarea unor optiuni strategice si, implicit, realizarea obiectivelor

fundamentale ale intreprinderii.

Prin reproiectare se asigura atat o flexibilizare a sistemului de management,
cat si o amplificare a capacitatii acestuia de a recepta, sustine si aplica noul,
generat

de

schimbare.

Incontestabil,

remodelarea

managementului

intreprinderii constituie fundamentul aplicarii strategiei.

Definitivarea si oprationalizarea programului de pregatire si remodelarea
generala sau partiala a managementului intreprinderii permit aplicarea
efectiva a schimbarilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea sa se
aplice integral pentru a se obtine si evidentia eficacitatea de ansamblu a
strategiei.
Operationalizarea optiunilor strategice majore

fundamentate,

in

cadrul

scenariului strategic, implica modificari de fond in perimetrul componentelor

procesuale si structurale ale intreprinderii. Cele mai semnificative dintre
acestea vizeaza aspecte:

tehnice, in sensul ca se concep si se realizeaza produse si tehnologii noi,

cu performante tehnice, economice comerciale superioare, se achizitioneaza

si se dau in functiune echipamente de productie, creste gradul de
automatizare, robotizare cibernetizare etc. a productiei, toate cu consecinte
majore asupra productivitatii si profitabilitatii.

economice,

concretizate

in

modificarea

retetelor

de

fabricatie,

asigurarea de resurse materiale, fmanciare etc., in conditii economice

imbunatatite, contactarea si conlucrarea cu noi furnizori si clienti, conturarea
de relatii bancare perfectionate, imbunatatirea metodologica a mecanismelor
de fundamentare si determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de
gestiune economica s.a.m.d.

prin

umane, respectiv imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor

reciclare

policalificare,

perfectionare

angajarea

de

noi

salariati,

dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului, abordarea de pe pozitii noi a

relatiilor management-sindicate, dezvoltarea organizarii informale (grupuri,
relatii) si imbunatatirea raporturilor cu organizarea formala etc.

manageriale, reflectate de imbunatatirea functionarii sistemului de

management si a componentelor sale majore, perfectionarea procesuala si

structural

-organizatorica

unor

domenii

distincte

ale

intreprinderii,

modernizarea componentelor informationale, promovarea unui instrumentar

managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra functionalitatii si eficacitatii
managementului, in ansamblul sau.
Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proces
complex, adesea dificil, in care intervin variabile diverse, de a caror
cunoastere si stapanire depinde succesul strategiei intreprinderii.
Evaluarea strategiei
In esenta, in aceasta faza se realizeaza o permanenta comparare a
rezultatelor obtinute din operationalizarea solutiilor strategice de concretizare
a misiunii intreprinderii si de realizare a obiectivelor fundamentale, cu efectele
generate de acest proces.
O asemenea evaluare trebuie efectuata atat pe parcursul implementarii
optiunilor strategice (deci, o evaluare de etapa, partiala), cat si, mai ales, in
finalul procesului strategic.
Evaluarea strategiei este necesar sa surprinda atat efectele cuantificabile,
concretizate in sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de
realizarea obiectivelor strategice, cat si efectele necuantificabile. Acestea din
urma, mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante decat cele
cuantificabile, deoarece se concretizeaza in imbunatatiri de fond ale
functionarii componentelor procesuale si structurale ale intreprinderii, in
cresterea calitatii si competitivitatii managementului lor.Este indicat ca in
aprecierea eficientei sa se tina cont si de tipul de strategie pentru care s-a
optat, intrucat elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifesta cu
intensitati diferite, functie de aceasta.

Bibliografie
www.transavia.ro
www.frageo.ro
www.adevarul.ro
www.zf.ro
www.listefirme.ro
www.mfinante.ro