Capitolul I Prezentarea general a procesului de recrutare

i selecie a resurselor umane

1.1. Consideraii generale privind Managementul Resurselor Umane
Muntele i omul spune Shakespeare se aseamn,
dar cu deosebirea c de unde prin munte pmntul tinde
spre cer, prin om cerul coboar spre pmnt. 1
ntr-adevr, OMUL reprezint creaia suprem a lumii.
Primele preocupri pentru condiia uman a muncii se pierd n negura istoriei.
La mijlocul sec. al XII-lea medicul francez Armand de Velleneuve (1235-1313) s-a ocupat de
bolile profesionale subliniind rolul factorilor de ambiant (cldur, umiditate, toxine etc.).
Leonardo da Vinci (1452-1519) a studiat aptitudinile, amplitudinile micrilor articulare,
segmente funcionale. De asemenea, se pare c primele studii privind organizarea muncii,
uurarea i mrimea productivitii muncii aparin tot lui.
Galileo Galilei (1564-1642) compara fenomenele fizice legate de gravitaie cu semnele de
oboseal muscular.
In anul 1821, Ch Dupin atrage atenia asupra necesitaii de a ne preocupa nu numai de
mijloacele tehnice, ci i de OM, ntruct acesta dispune de avantajul c se poate observa i
corecta att prin munca, cat i prin intermediul gndirii.
Majoritatea preocuprilor asupra condiiei umane au ajutat la conturarea abordrii
factorului uman ca o RESURSA, resurs care trebuie ndrumat, administrat i condus.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte
resurse aflate la dispoziia unei organizaii...sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de
nenlocuit.2
Astfel se pun bazele Managemetului Resurselor Umane.
Ca orice domeniu care are n centrul preocuprilor factorul uman, managementul resurselor
umane a avut o evoluie destul de diferit, iar in ceea ce privete periodizarea sau delimitarea
etapelor de dezvoltare diversitatea se menine.
Indiferent ce tip de clasificare este preferat, putem spune c primele preocupri ncep din
secolul al XIX-lea. Ele sunt preocupri, n general, empirice, bazate pe intuiie, tradiie i
experien, iar comportamentul este autodidact.
1
2

Maria Moldovanu - Scholz, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 15
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag.20

ncepnd cu secolul al XX-lea, apar probleme de organizarea muncii, datorit creterii

complexitii activitilor. Aceast perioad e marcat de preocuprile lui Frederic W. Taylor.
Funcia de personal ctig n important o data cu cercetrile lui E. Mayo (1880-1949) i ale
lui F. Roethlisborger (1989-1974), cercetri care rmn reprezentative pentru coala Relaiilor
Umane. Mayo i colaboratorii si au cercetat efectul unor factori de mediu de la locurile de
munc, asupra productivitii, dup cum cercetrile sale pun n evident importana variabilelor
de ordin psihologic ale angajailor i nevoile lor sociale.
Managementul resurselor umane aa cum se manifest astzi s-a dezvoltat ncepnd intr-un
ritm mai lent ntre anii 1950-1970. Dup anii 1970 se observ un interes destul de mare fa de
implicarea sporit a personalului n realizarea obiectivelor organizaionale.
Anul 1990 marcheaz o noua etap de dezvoltare a resurselor umane, etap ce a condus la
transformarea acestui domeniu ntr-o funcie strategic.
Managementul resurselor umane contribuie la creterea eficienei economice i sociale a
oricrei organizaii (publice sau private), prin integrarea la un nivel superior a activitilor
acesteia n cadrul pieei i economiei naionale, pe baz de criterii economice, ceea ce are ca
urmare economisiri absolute i relative de munc vie i materializat.
Contribuiile managementului resurselor umane nu se rezum doar la latura economic;
deosebit de important este i eficienta social, care se refer la aspecte necuantificabile direct,
dar cu multiple consecine asupra tuturor factorilor implicai in activitatea societii, i n
primul rnd asupra factorului uman".3
n condiiile societii contemporane, ale progresului uria al cunoaterii tiinifice,
managementul resurselor umane i dovedete o data n plus marea sa capacitate de
performant, contribuind la micorarea consumatorilor de resurse limitate (pmnt, munc i
capital) i poluante (combustibili fosili), la micorarea dependenei creterii economice de
aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaiilor prezente cu generaiile viitoare, la
crearea unor mai bune condiii de conservare a Planetei si a vieii n general.
Concluzionnd, putem spune ca n decursul ultimilor ani, am asistat la o intensificare a
preocuprilor n domeniul managementului resurselor umane in Romnia. Interesul crescnd
pentru domeniul resurselor umane poate fi evideniat att la nivel tiinific, ct i din punct de
vedere practic. Numrul mare de articole, cri, cursuri, seminarii i conferine avnd ca tem
principal managementul resurselor umane demonstreaz atenia acordat la nivel academic
acestui domeniu. n acelai timp, organizaiile romneti din diverse domenii de activitate
3

Maria Moldovanu - Scholz, Managementul resurselor umane, ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 15

(chiar i sectorul public ncepe s neleag importana acestuia) au neles c resursele umane
sunt principala resurs strategic de care dispun, c abordarea acestora sub forma unor
investiii, i nu costuri, reprezint cea mai buna variant de aciune.
1.2. Aspecte teoretice privind procesul de recrutare si selecie a resurselor umane
Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitii de gestiune a personalului,
nu numai pentru c se constituie ntr-o condiie eseniala a crerii unei organizaii (a nfiinrii
ei, de fapt), ci i datorit faptului c este o activitate permanent4.
Pe de alt parte, fluctuaia personalului creeaz o continu nevoie de oameni care poate fi
coerent satisfcut numai dac exist o strategie a recrutrii i seleciei de personal n vederea
angajrii, care decurge din strategia general a organizaiei i, n acelai timp i se integreaz n
mod armonios.
Recrutarea i selecia de personal reprezint o operaie eseniala i, n acelai timp, dificil,
care exercit o influen deosebit de important asupra ntregii activiti a organizaiei. Rolul
su este de a gsi omul potrivit la locul potrivit.
Dei, aparent, acest proces al recrutrii i seleciei resurselor umane pare uor de abordat, n
realitate, nu exist reete simple pentru reuita acestuia, el depinznd n mare msur de
cunotinele i priceperea celor implicai. Condiiile de reuit sunt fondate pe rigurozitatea
demersului, eficacitatea cutrii candidailor, calitatea metodelor de selecie i atenia acordat
ntmpinrii, integrrii i urmririi noului angajat.
Oricare ar fi motivul declanrii procesului de angajare (o noua afacere are nevoie de oameni,
un angajat este promovat iar postul rmne liber, daca un angajat prsete organizaia - iese la
pensie, este concediat etc.), aceasta trebuie precedat de o reflecie matur, cci recrutarea,
selecia i integrarea sunt costisitoare, consum bani i timp.
Recrutarea este o etapa fireasc n procesul de elaborare a strategiei i planificrii resurselor
umane. Ea reprezint o etapa de baza a asigurrii personalului, etap foarte important ce
necesit tehnici speciale, calitatea recrutrii condiionnd performantele viitoare ale firmei.
Astfel, recrutarea reprezint un proces de cutare, de localizare, de identificare i

de

atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidaii capabili care, n cele
din urm, prezint caracteristici profesionale necesare sau care corespund cel mai bine
cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare5.
4
5

Radu Emilian, G. Tigu, O.State, C.Tuclea, Managementul resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucuresti, 2003
Manolescu Aurel , Managementul resurselor umane, ediia a patra, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.266

Pentru a recruta n cele mai bune condiii este necesar parcurgerea unui drum compus din
mai multe etape6 : stabilirea cerinelor de recrutare, descrierea postului ce urmeaz a fi ocupat,
definirea profilului candidatului, alegerea surselor si a mijloacelor de recrutare, compania de
anun a recrutrii, selecia candidailor.
Obiectivul fundamental al recrutrii permite identificarea unui numr suficient de mare de
candidai care ndeplinesc condiiile de a fi selectai.
Recrutarea de indivizi pentru unitile i instituiile att private, ct i publice, trebuie s aib
deci n vedere pe lng profesionalism, personalitatea i aptitudinile acestora.
Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete energia,
rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice, reprezentnd latura formal dinamic
a personalitii.
n aceast epoc a informaiei, succesul cere angajai inteligeni, creativi i cu iniiativa. A-i
piere devine din ce n ce mai periculos, cci sunt tot mai greu i costisitor de nlocuit.7
n Romnia, piaa resurselor umane a nceput, n ultima perioad, s cunoasc modificri
importante. Dac pn n 1990, pentru ocuparea unui loc de munc rolul esenial l avea
diploma i, eventual, recomandarea unei persoane influente, astzi se fac simite mutaii n
procedurile i raionamentele folosite, un accent, tot mai important, punndu-se pe valoarea
profesionala, competenta i creativitate.8
n perspectiva, obinerea unui loc de munc necesit, deci, o strategie bine precizat. Orice
persoan va avea ansa s ocupe un post numai dac va putea demonstra c are pregtirea,
calitile i abilitile necesare.
O buna recrutare permite organizaiei (indiferent de obiectivul de activitate sau de sfera n
care i desfoar aciunile public sau privat) s angajeze persoane a cror aptitudini sunt
foarte apropiate sau chiar suprapuse cerinelor postului. Acest lucru presupune acordarea unei
atenii deosebite aspectului de alegere a angajailor. Organizaia trebuie s fie n permanen n
contact cu piaa muncii, s-i reevalueze posturile ori de cate ori este necesar, s aib personal
pregtit pentru a recruta n cele mai bune condiii.
Compartimentul de resurse umane are un rol crucial n manifestarea unui comportament
responsabil din punct de vedere social ntr-o organizaie. O metoda importanta de implementat
6

Varzaru Mihai, Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000, p. 103-104
A. Deaconu, G. Podgoreanu, L. Rasca, Factorul uman si performantele organizaiei, Editura ASE, Bucureti,
2004, p. 234
8
Robert L.Mathis, Panaite C. Nica, C. Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti,
1997, p. 100
7

este selectarea personalului pentru funciile din cadrul acestui compartiment. Pe ct posibil,
acestea trebuie s fie persoane cunosctoare ale naturii umane i profund interesate de
motivarea i stimularea acesteia.
Deci, selecia este procedeul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor pentru
un anumit post, pe baza unei examinri care ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea
de munca a fiecrui candidat9.
Responsabilitatea procesului de selecie difer de la o tara la alta i chiar de la o organizaie la
alta, n cadrul aceleai tari. Unele organizaii prefera ca fiecare departament s-i selecteze
personalul propriu, susinnd c nimeni altcineva n-ar face-o mai bine. Aceast practic este
frecvent n organizaiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecie poate fi pus sub
semnul ndoielii.
Altele apeleaz la practica tradiional prin care compartimentul de resurse umane face
selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii ierarhici direci fac
selecia final.
Selecia poate fi privit i ca o componenta a relaiei organizaiei cu publicul. 10 Conteaz
foarte mult modul n care este desfurat procesul de selecie. Dac sunt folosite practici
discriminatorii, teste nepotrivite, iar persoanele care iau interviul au un comportament
neadecvat, se va crea o imagine nefavorabil att despre cei ce angajeaz ct i despre
organizaie.
Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare. Ea trebuie s
prezinte dou caracteristici eseniale:
a) s identifice, dintr-o mulime de angajai, acea persoan potrivit postului liber i care s
realizeze performantele solicitate de organizaie;
b) s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea procesului de
selecie s fie justificate de calitatea noilor angajai11.
O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea unui
curriculum vitae, ntocmirea scrisorii de prezentare, completarea formularului de angajare,

Robert L.Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul ResurselorUmane, Editura Economic, 1997,
p. 100 - 101
10
Robert L.Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997,
p.102
11
Radu Emilian, G. Tigu, O. State, C.Tuclea, Managementul resurselor umane, Ed. A.S.E., 2003, pag. 230

testarea, interviul, verificarea referinelor, examenul medical, decizia de angajare. Fiecare

dintre aceste etape este eliminatorie.12
Parcurgerea tuturor etapelor, att ale procesului de recrutare ct i pe cele ale procesului de
selecie, va conduce n final la alegerea celei mai potrivite persoane pentru organizaie.
Principalul obiectiv este acela de a obine angajai care se afla cel mai aproape de standardele
de performanta dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale si
organizaionale.
Principala diferena, dintre sectorul public i sectorul privat, care se cere a fi precizat este
data de izvorul reglementarilor procedurii de recrutare i selecie, care n sectorul public se
nate din lege, iar n sectorul privat se adapteaz necesitailor ndeplinirii scopului pentru care
entitatea a luat fiin.

Capitolul II - Analiza procesului de recrutare i selecie a resurselor umane

Din ce n ce mai mult avantajul competitiv
al unei organizaii rezid n oamenii si
J.P.Pfeffer, E.Lawler
Prezentarea instituiilor
Analiza comparativa ce urmeaz a fi realizata are drept piloni centrali: instituia public
Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice i instituia
privat Jolie Ville Invest S.R.L.
Avndu-se n vedere faptul c elementul esenial pentru care se vor pune concluziile de
mbunatire este reprezentat de ctre sistemul de recrutare i selecie a resurselor umane din
sectorul public, dm prioritate prezentrii instituiei publice.
2.1 Prezentarea Instituiei Publice
Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice
(A.N.R.M.A.P.) s-a nfiinat prin Ordonana de urgen a Guvernului nr. 74/2005 aprobat cu
modificri prin Legea nr.111/2006, ca instituie public independent, cu personalitate juridic,
organ de specialitate al administraiei publice centrale n subordinea Guvernului i coordonarea
direct a primului-ministru, cu sediul in str. B-dul Dinicu Golescu nr.38, sector 1, Bucureti.

12

Robert L.Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu, Managementul ResurselorUmane, Editura Economica, 1997,
pag. 102

A.N.R.M.A.P. are ca rol fundamental formularea la nivel de concepie, promovarea i

implementarea politicii n domeniul achiziiilor publice.
ndeplinete urmtoarele funcii:
elaborarea strategiei n domeniul achiziiilor publice, n conformitate cu cerinele acquisului comunitar;
reglementarea procedurilor pentru atribuirea contractelor de achiziie public;
cadrului legal referitor la aplicarea procedurilor pentru atribuirea contractelor de achiziie
public;
monitorizarea, analiza, evaluarea i supravegherea modului de atribuire a contractelor de
achiziie public;
reprezentarea Romniei n cadrul comitetelor consultative, grupurilor de lucru i reelelor
de comunicare, organizate de ctre instituiile europene;
consilierea metodologic a autoritilor contractante n procesul de atribuire a contractelor
de achiziie public, cu rol de suport n aplicarea corect a legislaiei n acest domeniu;
iniierea/susinerea proiectelor sau aciunilor de instruire a personalului implicat n
activiti specifice achiziiilor publice, cu rol de suport n dezvoltarea capacitii de
implementare a legislaiei la nivelul autoritilor contractante.
n realizarea funciilor sale A.N.R.M.A.P. are, n principal, urmtoarele atribuii:
asigurarea unui cadru legal coerent i armonizat cu acquis-ul comunitar n domeniul
achiziiilor publice;
ndeplinirea obligaiilor corelative derivate din aplicarea prevederilor Directivelor Uniunii
Europene n materie de achiziii publice;
asigurarea unui canal de comunicare permanent cu structurile din cadrul Comisiei
Europene, cu instituiile publice corespondente din statele membre ale Uniunii Europene i cu
organisme de interes public naional;
asigurarea unui cadru corespunztor de aplicare conform a legislaiei n domeniul
achiziiilor publice
dezvoltarea capacitii de implementare la nivelul autoritilor contractante.
n cadrul ANRMAP funcioneaz urmtoarele direcii (organigramaanexa nr.1) :
Direcia general de politici i reglementare;
Direcia general de dezvoltare operaionala i monitorizare care cuprinde Direcia de
consultan i instruire i Direcia de monitorizare
7

 Direcia general de control;

Direcia administrativ.
n subordinea preedintelui Autoritii Naionale pentru Reglementarea i Monitorizarea
Achiziiilor Publice funcioneaz compartimentul de audit public intern.
n cadrul acestei structuri am identificat Direcia Administrativ, Serviciul Resurse
Umane.
n cadrul serviciului i desfoar activitatea 5 angajai, din care 3 cu studii superioare i 2
angajai cu studii medii: o persoana ocup o funcie de conducere (ef serviciu), iar ceilali
funcii de execuie. Cu funcie contractuala 2 persoane (un consilieri i un referent). (anexa
nr.2)
Atribuiile Serviciului Resurse Umane sunt urmtoarele :
studiaz permanent cadrul legislativ, urmrind aplicarea tuturor actelor normative n vigoare
n activitatea pe care o desfoar;
urmrete i rspunde de aplicarea tuturor modificrilor legislative n domeniul gestionrii
personalului ANRMAP;
ntocmete i actualizeaz statul de funcii, statul de personal, organigrama ANRMAP i
face modificri ale acestora, la solicitarea preedintelui ANRMAP;
ntocmete i transmite Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, de cte ori apar
modificri n structura organizatoric a instituiei, documentele necesare pentru obinerea
avizului pentru funciile publice;
rspunde de pstrarea i completarea carnetelor de munc ale personalului din aparatul
propriu i de nmnarea titularilor conform prevederilor legale n domeniu;
rspunde de ntocmirea, pstrarea i actualizarea periodic a dosarelor profesionale/
personale ale funcionarilor publici i personalului contractual din aparatul propriu de
specialitate al ANRMAP ntocmind i lucrrile necesare pentru evidena acestor categorii de
personal, solicitate de ordonatorul principal de credite, ANFP, ITM sau alte instituii abilitate;
rspunde de pstrarea i completarea registrelor privind evidena personalului contractual
din aparatul propriu de specialitate al ANRMAP;
ntocmete i ine evidena contractelor individuale de munc pentru personalul contractual;
rspunde de ntreaga procedur privind organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor
vacante, inclusiv de ntocmirea lucrrilor de secretariat la concursurile pentru ocuparea

posturilor vacante din cadrul aparatului propriu al ANRMAP, conform dispoziiilor conducerii
instituiei;
colaboreaz cu ANFP i coordoneaz ntocmirea situaiilor solicitate de aceasta n ceea ce
privete gestiunea funciilor publice i a funcionarilor publici;
rspunde de stabilirea drepturilor salariale pentru angajaii ANRMAP, n conformitate cu
prevederile legale n vigoare;
ntocmete sau completeaz, dup caz, adeverine la solicitarea personalului din aparatul
propriu al ANRMAP;
elaboreaz planul anual pentru ocuparea funciilor publice;
rspunde de transmiterea documentaiei n vederea eliberrii legitimaiilor de acces n sediul
instituiei i a legitimaiilor de serviciu pentru angajaii ANRMAP;
rspunde de programarea concediilor de odihn care vor fi efectuate pe un an calendaristic
de salariaii ANRMAP;
rspunde de evidena concediilor de orice tip acordate salariailor din cadrul ANRMAP;
ntocmete pontajul lunar pentru salariaii din cadrul instituiei i rspunde de lucrrile
premergtoare elaborrii acestuia;
rspunde de evidena condicilor de prezen a personalului din cadrul ANRMAP;
n cadrul Autoritii Naionale pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice
procesul de recrutare si selecie a funcionarilor publici se face n condiiile Legii nr. 188/1999,
cu modificrile i completrile ulterioare, precum i dup o serie de hotrri de guvern.
2.2. Prezentarea Instituiei Private Societatea Comercial
Jolie Ville Invest S.R.L este deinut integral de HKS-Group, un grup de investiii egiptean
care a fost activ n ultimii 25 ani n afaceri care au legat Egiptul de restul lumii.
Jolie Ville Invest a construit Jolie Ville Galleria singurul centru comercial de lux din
Romnia, aflat n cartierul nou i modern din zona verde Bneasa.
Obiectivul de activitate al societii este : - nchirierea de spatii comerciale
n cadrul organizaiei se afl dou restaurante i un loc de joac pentru copii.
n cadrul societii comerciale regsim urmtoarea structura : Restaurant Mandarin, Spaiul
de joac pentru copiii, Departamentul resurse umane, Serviciul de contabilitate, Departamentul
administrativ. (organigramaanexa nr.3)

Departamentul de resurse umane este situat pe al patrulea nivel ierarhic fiind format din
urmtoarele birouri : Biroul Management, Biroul Salarizare.
Activitile din cadrul Departamentul Management Resurse Umane sunt:
Activitatea de recrutare, selecie, integrare i evident a personalului
Activitatea de salarizare
Activitatea de evaluare, perfecionare i promovare a personalului
Activitatea administrativ
Departamentul Management Resurse Umane este condus de un manager resurse umane,
care are in subordine un adjunct ef serviciu de profesie economist, doi inspectori de
personal, un specialist in recrutare i un economist.
Serviciul Management Resurse Umane are rolul n domeniul personalului de a asigura
folosirea raional a forei de munca prin recrutarea, selecia, pensionarea salariailor,
pregtirea, transferarea i promovarea acestora, rezolvarea problemelor de salarizare etc.
Atribuiile Serviciului Managementului Resurselor Umane sunt :
Activitatea curenta a serviciului poate fi sintetizata astfel (dup direcia de aciune) :
1. Planificarea resurselor umane:
ntocmirea necesarului de personal i a fondului de salarii pe uniti i sectoare de
activitate;
urmrirea ncadrrii n numrul de salariai planificat;
urmrirea evoluiei numrului mediu al angajailor corelata cu cerinele societii;
efectuarea studiilor de specialitate i a unor proiecte de organizare;
2. Recrutarea i selecia resurselor umane
public anunurile de recrutare a personalului pentru posturi noi sau pentru cele vacante
asigurarea necesarului de personal pe meserii, funcii, specialiti;
transmiterea disponibilitilor sau a necesarului de personal la oficiile teritoriale de munca
organizarea concursurilor de ocupare a locurilor vacante;
adoptarea deciziilor de selecie;
3. ncadrarea resurselor umane:
ntocmete contractul individual de munca
asigur gestionarea carnetelor de munc conform prevederilor legale n vigoare
4. Pregtirea resurselor umane:
10

 consult conductorii, efii de compartimente i sectoare de activitate cu privire la

propunerile de specializare;
organizeaz pregtirea profesional a personalului prin cursuri de calificare si recalificare;
face propuneri de colarizare i urmrete personalul trimis la colarizare;
4. Remunerarea resurselor umane:
opereaz n pontaje salariul, procentul de acordare a salariului
verifica i calculeaz drepturile colaboratorilor;
ntocmete, ine evidenta i calculeaz drepturile colaboratorilor;
Responsabilitile: rspunde de aplicarea legal a legilor de personal, salarizare,
management i de toate lucrrile elaborate de Serviciul Management Resurse Umane.
n raport cu alte persoane (angajai, subordonai) dar i persoane externe (consultani):
1. gestionarea eficient a conflictelor aprute ntre angajai;
2. cooperarea cu subordonaii, angajaii firmei n vedere desfurrii cu succes a politicilor de
HR; onestitate i confiden vis--vis de angajaii firmei;
n raport cu aparatura pe care o utilizeaz:
1. utilizeaz cu responsabilitate aparatura din dotare, fr abuzuri;
n raport cu produsele muncii:
1. contiinciozitate vis-a-vis de sarcinile pe care le are de ndeplinit;
2. pstreaz caracterul tiinific in executarea sarcinilor de serviciu;
n raport cu securitatea muncii dar i cu regulamentul de ordine interioara:
1. respect normele de disciplina muncii impuse de organizaie;
2. respect normele stipulate in R.O.I., Contractul Colectiv de Munc;
privind relaiile cu colegii de munca, subordonaii:
1. menine relaii colegiale i colaboreaz cu colegii;
2. menine relaii corecte/ impariale cu subordonaii;
Analiza procesului de recrutare i selecie a resurselor umane
Avndu-se n vedere obiectivul lucrrii prezentate, de a ntocmi propuneri de mbuntire a
sistemului de evaluare a performantelor din sectorul public vom oferi prioritate n analiz,
instituiei publice.
2.3. Procedura de recrutare i selecie a resurselor umane din instituia public

11

Recrutarea resurselor umane reprezint totalitatea activitilor ntreprinse de organizaie

pentru a atrage un numr cat mai mare de candidai pentru ocuparea unui post vacant.
Selectarea resurselor umane este alegerea, din numrul celor recrutai, a celei mai potrivite
persoane pentru un anumit post vacant.
Aceste doua componente ale politicii resurselor umane n administraia publica, reprezint
cheia succesului organizaiilor publice, deoarece eficiena activitilor administrative depinde
de persoanele care vor fi selectate n funciile publice.
Intrarea n corpul funcionarilor publici se face numai prin concurs organizat de ctre
autoritatea public.
Astfel, Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice
scoate la concurs postul de expert debutant - Direcia Administrativ.
Recrutarea funcionarilor publici se face prin concurs organizat.
naintea desfurrii concursului de recrutare este necesara o analiz a fisei postului de expert
debutant (anexa nr. 4), o reevaluare a acesteia, precum i stabilirea cerinelor de recrutare. ns,
instituia public nu parcurge aceast etap (trebuie fcut o analiz detaliat, aa cum vom
vedea la instituia privat), ci trece direct la scoaterea la concurs a postului vacant, la publicarea
acestuia n Monitorul Oficial.
Serviciul Resurse Umane, prin persoana cu aceast atribuie n fia postului, ntocmete
adresa prin care se solicit avizul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici cu cel puin 45
de zile nainte de data susinerii concursului. Adresa trebuie s cuprind: posturile vacante,
condiiile de ocupare a acestor posturi, condiiile de desfurare a concursurilor i bibliografia.
Procedura de ocupare a posturile vacante este una rigid, se urmresc paii prevzui de lege.
Nu orice persoan poate accede la o funcie public. Pentru ocuparea unui post, candidaii
trebuie s ndeplineasc anumite condiii generale prevzute de legislaia in domeniu. Astfel c,
accesul la o funcie publica se face numai dac sunt ndeplinite cerinele prevzute de lege.
Urmeaz publicarea anunului, ns dup ce este anunat n Monitorul Oficial.
PUBLICAREA ANUNTULUI DE RECRUTARE
Condiiile de desfurare a concursului au fost publicate n Monitorul Oficial al Romniei,
Partea a III-a, cu cel puin 30 de zile nainte de data desfurrii concursului, de ctre
Autoritatea Naionala pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice.
De asemenea, condiiile de participare, condiiile de desfurare a concursului, bibliografia i
actele solicitate candidailor pentru dosarul de nscriere s-au publicat doar n Monitorul
Oficial i au fost afiate la sediul instituiei.
12

Pentru ocuparea funciei de expert debutant, instituia public anunul de recrutare. (anexa
nr.4) Prin acesta se prezint toate informaiile necesare, datele de nscriere, de participare la
concurs, condiiile de desfurare a concursului, bibliografia etc.
Anunul este incomplet. Nu sunt trecute datele de contact (absolut necesare pentru informaii
suplimentare necesare candidailor), nu sunt precizate condiiile de participare, condiiile de
nscriere, ci doar condiiile de desfurare i bibliografia. Primul pas spre o recrutare eficienta
este anunul, redactarea cerinelor minime pentru ocuparea postului cu cei mai potrivii
candidai. Deoarece, anunul este publicat doar in Monitorul Oficial nu au fost primite
suficiente cereri de participare, ba chiar unele persoane dintre cele care i-au depus candidatura
nu ndeplineau condiiile necesare, nu se potriveau cu cerinele postului.
DOSARUL DE NSCRIERE
Anunul, publicat doar n monitorul Oficial i la sediul instituiei, nu a oferit posibilitatea unei
arii mari de recrutare. Au rspuns pozitiv anunului doar 10 persoane.
Candidaii, n vederea participrii la concurs, au depus in termen de 20 de zile de la data
publicrii anunului un dosar de nscriere, iar la probele urmtoare au participat numai
candidaii ale cror dosare de nscriere au fost selectate de ctre comisia de concurs n condiiile
legii.
Copiile actelor prevzute n dosarul de concurs s-au prezentat nsoite de documentele
originale, care s-au certificat pentru conformitatea cu originalul de ctre secretariatul comisiei
de concurs, sau n copii legalizate.
n aceast etap de preselecie a candidaturilor s-au analizat formularele de nscriere
completate de ctre candidai.
Formularul de nscriere (anexa nr. 5) a fost pus la dispoziia candidailor prin secretariatul
comisiei de concurs din cadrul instituiei.
Dup data limit de depunere a dosarelor, (15 martie 2007) n termen de 5 zile lucrtoare s-a
fcut selecia dosarelor 22 martie 2007 :
s-a verificat dac candidatul are la dosar toate actele
s-a verificat dac candidatul ndeplinete condiiile de studii
s-a verificat dac candidatul ndeplinete condiiile de vechime, conform cerinelor
din anun.

13

Preedintele comisiei de selecie a transmis rezultatul preseleciei dosarelor de candidatur

Departamentului Resurse Umane, n vederea comunicrii acestuia tuturor candidailor.
Comunicarea s-a fcut prin scrisoare recomandat. (anexa nr.7).
S-a ntocmit un proces verbal dup preselecia dosarelor de candidatura selectate pe baza
ndeplinirii de ctre candidai a condiiilor de participare la concurs i s-au validat dosarele
candidailor admii pentru participarea la proba scris a concursului din data de 27 martie 2007.
(anexa nr. 8) Se afieaz list cu candidaii declarai admii sau respini la selecia de dosare,
menionndu-se data seleciei.
O data cu expirarea termenului de depunere a dosarului de candidatur, comisia de concurs a
verificat ndeplinirea condiiilor solicitate pentru nscrierea la concurs si a ntocmit lista
cuprinznd candidaii care vor participa, n continuare la selecie. (anexa nr.9)
Depunerea dosarelor s-a realizat ntre anumite perioade, iar candidaii care s-au ncadrat n
cerinele postului i care au depus documentele corespunztoare (sunt 8 candidai acceptai) au
fost nscrii pe o lista, care s-a afiat la sediul instituiei publice acetia merg mai departe, la
etapa urmtoare.
PROBA SCRIS
Subiectele pentru proba scris sunt stabilite pe baza bibliografiei de concurs, astfel nct s
reflecte capacitatea de analiz i sintez a candidailor, n concordan cu nivelul i specificul
funciei publice pentru care s-a organizat concursul. Pentru ocuparea funciei publice: expert
debutant, subiectele au fost identice n cadrul aceluiai concurs.
n ziua desfurrii probei scrise, s-a ntrunit comisia n vederea stabilirii subiectelor. S-au
fcut dou variante de subiecte care au fost semnate de ctre toi membrii comisiei i au fost
puse n plicuri care au fost lipite i tampilate.
Candidaii s-au prezentat cu o jumtate de or nainte de ora stabilit. S-a verificat identitatea
acestora pe baza BI/CI. Li s-au nmnat foi de hrtie cu tampila instituiei pe fiecare pagin, n
colul din stnga sus. i-au trecut numele pe prima fil a lucrrii n colul din dreapta sus i s-a
sigilat lucrarea. Li s-au comunicat baremurile stabilite pentru subiecte i durata probei scrise.
Durata probei scrise a fost de 2 ore, durata stabilita de ctre comisie n funcie de gradul de
dificultate i complexitate al subiectelor.
La ora stabilit pentru nceperea probei scrise, comisia de concurs a prezentat candidailor
seturile de subiecte i a invitat un candidat s extrag un plic cu subiectele de concurs.

14

Subiectele stabilite de ctre comisie au fost 2 bilete a cte 4 subiecte fiecare. Acestea au fost
concepute pe baza bibliografiei i au fost trase la sorti de ctre unul dintre candidai, biletul ales
este cel din care s-au dat subiectele. (anexa nr.10)
Notarea probei scrise
Modul de acordare a punctajului pentru proba scris a fost stabilit de ctre comisia de
concurs, fiind comunicat candidailor prin afiare la sediul Autoritii Naionale pentru
Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice, locul desfurrii concursului, la
finalizarea probei scrise.
Proba scris s-a notat cu puncte de la 1 la 100, iar notarea s-a fcut n termen de 48 de ore de
la data susinerii probei i s-a afiat la sediul autoritii organizatoare a concursului.
Pentru ocuparea funciei de expert debutant Direcia Administrativ, din cadrul ANRMAP,
comisia a stabilit urmtorul punctaj :
pentru subiectul 1 = 20 puncte
pentru subiectul 2 = 40 puncte
pentru subiectul 3 = 20 puncte
pentru subiectul 4 = 20 puncte
puncte din oficiu = 0 puncte
Dup stabilirea punctajului final (anexa nr.11) pentru fiecare lucrare, acestea au fost
desigilate i s-a fcut un tabel n vederea afirii cu numele candidatului, punctajul
obinut i cu meniunea admis/respins pentru proba de interviu.
Pentru a fi admis pentru proba de interviu, candidatul trebuie s aib minim 50 puncte i
maxim 100 puncte.
Contestaiile se pot depune n 24 de ore de la afiarea rezultatelor. ns nu au existat
contestaii la aceast prob.
Aceast etap a fost ncheiat printr-un proces verbal, n care a fost consemnat desfurarea
probei scrise pentru ocuparea funciilor publice vacante

din cadrul aparatului propriu al

Autoritii Naionale pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice. Acesta a fost

semnat de ctre toi membrii comisiei de concurs. (anexa nr.12)
Proba scris este n cadrul administraiei publice bazat numai pe verificarea cunotinelor,
subiectele sunt concepute pe baza bibliografiei de concurs. Dup cum am vzut, se respect
legea ntocmai, att in cazul conceperii subiectelor, a desfurrii concursului, ct i a notrii i
afirii rezultatelor - totul se face dup litera legii.
15

Punctajul a fost acordat de ctre comisia de concurs i s-a stabilit un borderou de notare.
(anexa nr.13) Pentru a merge mai departe, la proba urmtoare candidaii trebuie s obin un
punctaj de minim 50 puncte. Acest punctaj a fost obinut de 6 candidai, care au mers mai
departe la proba interviu.
INTERVIUL
Interviul s-a susinut la 24 de ore de la afiarea rezultatelor probei scrise, pe 28 martie 2007 la
ora 15.00.
S-a stabilit un plan de interviu. Fiecare candidat a fost intervievat i notat de ctre membrii
comisiei. Secretarul comisiei a consemnat ceea ce candidaii au rspuns. Consemnarea a fost
semnat de ctre candidat i de ctre membrii comisiei.
naintea interviului propriu-zis a fost alcatuit un PLAN INTERVIU (anexa nr. 14) - pentru
concursul de ocupare a funciei publice vacante de execuie.
Membrii comisiei de concurs au fost desemnai pe baza experienei lor n administraia
public i a unei pregtiri corespunztoare. Doi membrii ai comisiei sunt funcionari publici
avnd funcia de expert I principal, al treilea este secretarul general, iar al patrulea membru al
comisiei a fost specialistul in resurse umane.
Desemnarea preedintelui comisiei este esenial. Acesta are responsabilitatea de a asigura
derularea corespunztoare a concursului, respectiv a interviului, n aceast seciune.
Preedintele ales, n acest caz, a fost secretarul general al instituiei.
Desfurarea interviului (anexa nr.15)
nainte de nceperea interviului candidatului i s-au prezentat cteva informaii de baza :
Faptul c va exista o comisie n faa creia se va susine interviul, constnd din 5 persoane
Durata probabil a interviului. Aceasta nu poate fi precizat cu exactitate. Se folosete n
general o estimare de 35 45 de minute
Punctajul minim pe care candidatul trebuie s l obin (50 de puncte)
Dup ce ntrebrile tuturor membrilor comisiei s-au ncheiat, preedintele a pus capt
interviului adresnd mulumiri candidatului pentru rspunsurile sale la ntrebrile formulate de
comisia de concurs i l-a invitat apoi pe acesta s formuleze propriile ntrebri.
Notarea interviului
Modalitatea de calcul a notelor ce s-au acordat a fost aceea c fiecare membru al comisiei,
inclusiv preedintele, s acorde o singur not pentru ntregul interviu. Cei care au acordat
notele au luat n considerare nu numai rspunsurile la propriile ntrebri, ci i la ntrebrile
16

adresate de ceilali membri ai comisiei. Notele individuale acordate de fiecare membru al

comisiei au fost apoi adunate i s-a fcut o medie a acestora. (anexa nr.16)
Cum am artat i mai sus, n cadrul acestui interviu membrii comisiei au inut cont de
urmtorul punctaj:

Mod de prezentare

: 10 puncte

Bibliografia stabilit

: 80 puncte

Abiliti de comunicare : 10 puncte

La finalul interviului s-a ntocmit un proces verbal. (anexa nr.17 ) n cadrul acestei anexe sunt
prezentate: planul de interviu, punctajele acordate la interviu, precum i rezultatele interviului.
Interviul, ultima etap a procesului de recrutare si selecie a resurselor umane n cadrul
instituiei publice este un procedeu bazat pe respectarea legislaiei n vigoare (ca i celelalte
etape), ns cu ceva mai multa libertate n formularea ntrebrilor.
La aceast etap au participat cei 6 candidai ramai n concurs. La finalul interviului au mai
rmas doar 2 persoane, care au fost i angajate.
Dup terminarea probei practice i a interviului s-au dat rezultatele finale (anexa nr.18),
bineneles, dup termenul de 24 de ore necesar depunerii contestaiilor.
Dup susinerea interviului final, comisia de selecie a definitivat lista rezultatelor obinute
de candidai la toate probele de selecie prin intermediul unui proces verbal. Acesta a fost afiat,
de ctre secretarul comisiei, la sediul organizaiei.(anexa nr.19)
ANGAJAREA PROPRIU-ZIS
Const n ncheierea unui contract ntre angajat i angajator care prevede drepturile i
obligaiile ambelor pari.
n urma promovrii concursului, pentru funcionarii publici debutani se impune cu necesitate
perioada de stagiu (perioada de stagiu este etapa carierei funcionarului public cuprins ntre
data numirii ca funcionar public debutant i data numirii ca funcionar public definitiv).
Au fost alei doi concureni care au ndeplinit cel mai bine toate condiiile de concurs, au
obinut punctajul cel mai mare n urma susinerii probei scrise i a interviului.
Din punct de vedere al sistemului public am evideniat trsturile reprezentative ale
modalitii de recrutare i selecie a resurselor umane, utiliznd drept exemplu semnificativ
Autoritatea Naionala pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice. Avndu-se n
vedere scopul esenial al lucrrii, de a elabora propuneri de mbuntire a procesului de
recrutare i selecie a resurselor umane din sistemul public, vom creiona n continuare
trsturile eseniale ale metodelor de recrutare i selecie a resurselor umane n sistemul privat,
utiliznd drept exemplu semnificativ Societatea Comerciala Jolie Ville Invest S.R.L.
17

2.4. Procedura de recrutare i selecie a resurselor umane din cadrul instituiei private
Analiza muncii este lucrul cel mai lung i mai greu cci pune cu precizie problema tiinei.
(J.M.Lahy 1993).
Pornind de la citatul de mai sus i cunoscnd rolul primordial al resurselor umane la scara
ntregii societi, deci implicit la nivelul Jolie Ville Invest S.R.L., trebuie s nu uitam nici o
clip c resursa uman este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci i sub aspect
spiritual i tiinific.
n procesul de recrutare i selecie trebuie s inem seama c nu achiziionm un obiect, ci o
fiin uman ce-i urmrete propriile scopuri. Alegerea greita poate fi un dezastru att pentru
angajat ct i pentru manager i organizaie.
n cadrul societii comerciale Jolie Ville Invest S.R.L, au devenit vacante prin pensionare 2
posturi de CONTABIL.
n urma rmnerii libere a posturilor de contabil, primul pas fcut a fost reevaluarea fiei
postului. Atunci cnd un post rmne liber, nainte de a-l scoate la concurs este absolut
necesar o reevaluare, o redefinire a fiei postului. Din fia postului trebuie s reias descrierea
persoanei ideale care poate ocupa acest post, indicnd cea mai mare parte a nsuirilor ce se
ateapt din partea acesteia.
nc de la nceputul analizei, instituia privat se detaeaz de cea public prin reevaluarea
fiei postului, nainte de a fi scos la concurs. Deci, posturilor de contabil, ramase libere li se
reevalueaz fia i se executa o analiz a postului pentru a vedea dac nu se poate mbunti
ceva n acest domeniu.
Procesul de RECRUTARE presupune parcurgerea unui drum compus din mai multe etape :

contientizarea efectelor unei recrutri nereuite

conturarea profilului postului vacant i a candidatului ideal

cunoaterea etapelor unui proces eficient de recrutare i selec ie

cunoaterea unor principii de baz n selecia candidailor criterii de selec ie

familiarizarea cu diferite tehnici de intervievare a candida ilor

contientizarea factorilor care pot conduce la o decizie eronat de angajare

cunoaterea unor principii de formulare a ofertei de angajare

cunoaterea bunelor practici de integrare n organizaie a noului angajat

18

Capitolul III. Propuneri de mbuntire a procesului de recrutare si selecie a

resurselor umane din instituia public
Nu e uor s lucrezi cu oameni, dar vei
lucra mult mai uor cu oamenii pe care
i-ai selectat cu atenie de la nceput
Kate Keenan
Atunci cnd dorim sa facem o analiz a procesului de recrutare i selecie trebuie s
rspundem la ntrebrile cum si ce trebuie s analizm?. Aadar, n acest capitol voi
prezenta propuneri n scopul mbuntirii procesului de recrutare i selecie a resurselor umane
din sistemul public.
Propunerile de mbuntire au drept fundament analiza SWOT realizata pentru sistemul de
recrutare i selecie din cadrul sistemului public (prezentat n anexa lucrrii).
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul
organizaiilor, influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i
internaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c
managementul lor cere niveluri nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i
profesionalism.
Organizaiile publice, spre deosebire de cele de profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie.
Dintre cele pe care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici vreau s
introduc o difereniere: vorbim despre resursa uman i nu despre personal. Cele dou
expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac m refer la personal consider angajaii
organizaiei drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i
ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer, insa la faptul
c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune
accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o
surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este
esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care
s permit angajailor s produc mai mult.
Totui, exist cteva lucruri ce pot fi fcute in vederea mbuntirii procesului de recrutare si
selecie in cadrul instituiilor publice.
n continuare sunt precizate o serie de propuneri de mbuntire a procesului de recrutare i
selecie a resurselor umane din sectorul public :
19

1. Un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului; deci, o bun
planificare a resurselor umane este indispensabil: nu trebuie s ajungem n situaia n care
ne trezim, peste noapte, cu posturi libere pe care trebuie s le ocupm urgent pentru c altfel
organizaia ar avea de suferit.
2. Urmtorul element pregtitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui post n
avantajul organizaiei. Definirea activitii presupuse de un post este un element important.
Dac un post rmne liber, este bine s se reevalueze fia postului i s se execute o analiz a
postului pentru a vedea dac nu se poate mbunti ceva n acest domeniu. Cu ct descrierea
unui post este mai atractiv cu att ansele de a angaja o persoana cu nalt calificare sunt mai
mari.
Descrierea postului, care se dorete a se ocupa este un element cheie al procesului de
selecie, ntruct acesta indica exact ce anume trebuie s fac persoana angajat.
Pentru aceasta cel mai indicat lucru este fia postului, care este foarte utila tocmai pentru c
specific exact ce trebuie s fac cel care ocup postul respectiv.
Fia postului trebuie elaborat cu mare atenie deoarece ea reprezint o nregistrare oficial a
sarcinilor angajatului, ocupantul postului liber.
O fi a postului nmnat nc de la nceput angajatului va preveni nenelegerile viitoare
deoarece acesta va tii exact ce se ateapt de la el.
3. Portretul robot al viitorului angajat
Un alt aspect, pe care nu-l gsim n sectorul public, dar care este absolut necesar pentru a
asigura o recrutare optima este definirea portretului robot al viitorului angajat. Dup ntocmirea
fiei postului ar trebui s se fac i o descriere a tipului de persoan de care are nevoie
instituia.
Trebuie scoase in evidena aptitudinile, cunotinele i calitile necesare noului angajat.
Atunci cnd vor fi intervievai candidaii s se poat descoperii rapid persoana care se apropie
cel mai mult de ceea ce se dorete.
Este important s se menioneze calitile solicitate sub urmtoarele aspecte :
caliti fizice
abiliti i cunotine
caliti psihice
Aceste caliti sunt necesare pentru ca munca s fie fcut eficient, iar persoana potrivit
pentru postul liber s fie identificat mult mai uor.
20

A tii exact ce persoan caut pentru un anumit post vacant va ajuta angajatorul sa aleag
persoana potrivit, iar munca sa va fi eficient pentru organizaie.
Iat, deci, un aspect foarte important de care ar trebui s se in cont - n procesul de
selecie necesar att pentru cel care angajeaz ct i pentru viitorul angajat.
4. Alegerea candidailor
Atunci cnd se d un anun publicitar este indicat ca acesta s fie fcut ct mai corect, iar
specificarea tipului de persoan pe care-l dorete trebuie scris intr-un mod ct mai atractiv.
O diferen semnificativ ntre cele dou sectoare este evident i n ceea ce privete
modalitatea de alegere a candidailor.
n sectorul public, dup cum tim exist o serie de reguli impuse de legi i norme, (adic
condiiile de desfurare a concursului trebuie publicate n Monitorul Oficial al Romniei,
Partea a III-a, cu cel puin 30 de zile nainte de data desfurrii concursului etc.) care cere
imperios respectarea lor. Spre deosebire de instituiile publice, n sectorul privat fiecare
ntreprindere ii stabilete propriile reguli de desfurare a recrutrii : cnd i unde dau anunul
de angajare, ce scriu in anun, perioada de valabilitate a anunului etc.
Indiferent de sectorul n care se dorete a se face recrutarea ar trebui ca cei care se ocup de
acest proces s fie foarte ateni atunci cnd formuleaz un anun, cci poate s cad cu
uurin intr-o capcan, trebuie s se menioneze ct mai multe dintre calitile pe care le
dorete la viitorul angajat.
Nu trebuie omis nici modul cum trebuie s rspund candidaii, precum i data pn la care
sunt primite rspunsurile.
5. Adunarea informaiilor - Examen de dosar
Este poate cea mai rspndit form de examinare n administraia public. Folosind
formularul de concurs, comisia de concurs acord puncte conform unei set de criterii. De
obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experiena. De
exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3 puncte
pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10
puncte pentru calificrile profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai
mare scor (se stabilete, de la nceput, o limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia final.
Dei ieftin i uor de aplicat acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea
subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii examinatorul trebuie s
ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare
21

accent pe factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai
importani pentru performana la locul de munc.
Dosarul candidatului din sectorul public ar trebui s cuprind i curriculum vitae, scrisoare de
intenie, aa cum am vzut c exist n sectorul privat. Acestea ajut foarte mult angajatorul si fac o idee despre candidatul su.
Un curriculum vitae este un rezumat al istoriei muncii unui individ i conine, de obicei,
detalii despre realizrile educaionale i de alt ordin. Un CV trebuie s fie un document concis,
atractiv i incitant att n forma, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc
pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i ansa unui interviu.
6. Proba scrisa
Subiectele pentru proba scris sunt stabilite pe baza bibliografiei i tematicii concursului i
vor fi concepute astfel nct s testeze capacitile de analiz i sintez ale candidailor. De
asemenea, acestea trebuie s fie n concordan cu nivelul i specificul funciilor publice pentru
care se organizeaz concursul.
Astfel c, este indicat ca fiecare angajator s tie foarte clar ceea ce ar trebui sa evidenieze
aceasta prob pentru a putea nota corespunztor candidaii. Astfel c proba scrisa trebuie :
s testeze cunotinele teoretice ale candidatului n domeniul n care i va desfura
activitatea;
s descopere potenialul, urmrind n ce msur rspunsurile candidatului demonstreaz
potenial nu numai pentru ocuparea unui anumit post, ci i pentru a dovedi eficien, n general,
ca funcionar public;
s testeze, de asemenea, profunzimea. Candidatul trebuie s neleag clar nu numai tema
dat, ci i implicaiile i consecinele acesteia.
s evidenieze capacitatea de ordonare i de folosire eficient a informaiilor deinute
de un candidat, care prezint relevan pentru o anumit tem.
s verifice capacitatea de analiz i sintez a candidatului.
s poat testa n mod specific capacitatea de manipulare a datelor. Se impune din ce n
ce mai mult ca funcionarii publici s poat lucra cu tehnici numerice. Acest lucru este valabil
pentru toi funcionarii publici, nu doar pentru cei ce lucreaz n departamentele de statistic,
financiar sau economic. Analiza politicilor are la baz tot mai mult date numerice. Programele
de implementare necesit aproape invariabil estimarea i interpretarea datelor.
Toate aceste observaii trebuie avute n vedere la alctuirea subiectelor de concurs.
22

O problem ntlnit n administraia publica n ceea ce privete proba scris este

notarea acesteia. Notarea nu se face conform unui procedeu stabilit, cu punctaj pentru fiecare
parte a lucrrii, ci se face superficial, fiecare membru al comisiei avnd propriul sau mod de a
puncta.
Am ncercat sa descriu o varianta de notare a probei scrise (anexa nr.29) susinut de ctre
candidai pentru ocuparea unei funcii publice.
7. Interviul
Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor aproape orice proces de
selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de
a vedea candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i
stresante i nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup
selecia iniial (numit i filtrare).
Exist cteva reguli clare de intervievare de care ar trebui sa tin cont orice angajator
indiferent de sectorul su de activitate :
Candidatul trebuie s fie determinat s vorbeasc ct mai mult
Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer relaxat
Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior
Echipa de intervievatori trebuie s fie bine pregtit pentru interviu, s cunoasc
caracteristicile postului
Pregtirea interviului
Succesul interviurilor depinde direct de ct de multe informaii reuete sa obin de la
candidaii pe care-i intervieveaz, n plus fa de informaiile pe care le are deja.
Pentru ca interviul s se desfoare perfect este necesar o pregtire prealabil.
Este important ca cel care se ocup de selecie s aib un plan detaliat al tuturor lucrurilor pe
care vrea s le discute cu fiecare candidat n parte.
Mai nti, este indicat s ia o foaie de hrtie pentru fiecare persoan i, folosind informaiile
furnizate de candidai n CV-uri, n formularul de candidatura etc. s noteze lucrurile despre
care vrea s afle mai multe detalii. Dup care ar trebui pregtite ntrebri relevante pentru
fiecare individ (ntrebri care s permit formarea unei preri obiective referitoare la caracterul
si personalitatea fiecruia).
ntrebrile ar trebui s vizeze ase direcii. Voi ncerca s definesc cuprinsul acestor direcii n
scopul sublinierii importantei fiecrei pri a interviului.
23

1. Activitile curente
Este indicat ca angajatorii s nceap interviul prin a pune ntrebri simple, neamenintoare
despre lucruri care le sunt familiare candidailor. Procednd astfel vor sparge gheata, iar
candidaii se vor relaxa vorbind mai uor despre lucrurile importante care urmeaz.
2. Relaiile de munca
n continuare, intervievatorii ar trebui s formuleze cteva ntrebri referitoare la :
Cum lucreaz cu alte persoane
Dac prefer s lucreze singuri sau n echip
Ce li s-a prut stimulativ sau iritant n experienele trecute de lucru cu oamenii?
Din rspunsurile candidailor la astfel de ntrebri intervievatorul i va putea forma o idee
despre capacitatea emoionala a acestora de a face fa solicitrilor si de a coopera.
3. Educaia i realizrile profesionale
Analiza educaiei i a realizrilor profesionale ale candidailor l vor ajuta pe intervievator si fac o idee despre pregtirea lor, despre dorina de a invita i despre flexibilitatea lor.
Prin astfel de ntrebri se vor verifica informaiile primite anterior.
4. Interese personale
Cel care dorete s angajeze ar trebui s in cont i de interesele i hobby-urile candidailor
tiind astfel cum i poate motiva.
Exista att aspecte pozitive, ct i aspecte negative cu privire la acest subiect, aadar acesta ar
trebui s tie :
n ce msur hobby-urile candidailor le reflect calitile si acioneaz ca nite fore
motivaionale
n ce msur interesele lor personale ar putea afecta sau ajuta ndeplinirea sarcinilor de
serviciu
Astfel c, intervievatorul ar trebui s acorde atenie acestui aspect - a preocuprii candidatului
n timpul liber ceea ce l va ajuta sa-l cunoasc mai bine i s evite intrarea acestora n
conflict cu munca.
5. Probleme personale
Avnd n vedere importana problemelor personale n viaa candidatului, angajatorul ar trebui
s le aduc n discuie, ns cu foarte mult diplomaie (acestea pot micora sau mri
capacitatea de a-si face bine munca).

24

Cnd formuleaz asemenea ntrebri, referitoare la viaa i problemele personale,

intervievatorul ar trebui s se asigure c le formuleaz astfel nct s existe o legtura direct cu
solicitrile postului.
6. Motivele pentru care a solicitat postul
Investigarea motivelor pentru care candidaii solicit postul i va oferi intervievatorului o idee
despre ce ateapt ei de la acest post. n aceast parte a interviului angajatorul ar trebui s
primeasc rspunsuri la ntrebri de genul :
De ce i doresc postul? Ce cred ei c pot face dac obin postul?
Ce anume le-a captat interesul?
Care sunt ambiiile lor i ce ar dori s realizeze
Rspunsurile la aceste ntrebri pot fi deosebit de relevante, evideniind pe lng multe alte
aspecte importante i discrepantele dintre ceea ce candidaii cred c le va oferi postul i ceea ce
le va oferi acesta de fapt.
Concluzionnd, cel care conduce un interviu ar trebui s-i fac dinainte un plan pentru a se
putea asigura c va pune ntrebrile potrivite i nu va omite nimic esenial.
Pe lng ntrebrile specifice fiecrui interviu, n sectorul public n cadrul interviului apar i
ntrebri din bibliografia de concurs.
Membrii comisiilor de concurs
Membrii comisiilor de concurs sunt desemnai pe baza experienei lor n administraia public
sau a unei pregtiri corespunztoare. Condiia general este c ei trebuie s aib pregtirea
profesional necesar pentru a testa corect cunotinele teoretice i practice cerute pentru
funcia public scoas la concurs.
Desemnarea preedintelui comisiei este esenial. Acesta are responsabilitatea de a asigura
derularea corespunztoare a concursului, respectiv a interviului, n aceast seciune.
n ceea ce privete interviul, preedintele comisiei ar trebui :
S stabileasc i s controleze durata interviului.
S controleze limitele i caracterul ntrebrilor. Preedintele are responsabilitatea de a se
asigura c fluxul ntrebrilor i modalitatea de intervievare sunt corecte i rezonabile.
S l ajute pe candidat s se acomodeze cu interviul.
S controleze timpul petrecut de fiecare membru al comisiei pentru intervievarea
candidatului.

25

 S ncheie interviul. Fiecare interviu trebuie ncheiat n mod oficial. Preedintele ar trebui s
spun c ntrebrile au luat sfrit i s invite candidatul s formuleze orice ntrebri sau puncte
de vedere. Apoi interviul se ncheie prin mulumirile adresate de preedinte candidatului pentru
participare.
Membrii comisiei au, de asemenea, responsabiliti specifice n ceea ce privete interviul. Iat
cteva dintre responsabilitile lor principale:
S respecte orarul prevzut pentru interviu. n special, membrii comisiei nu trebuie s
depeasc timpul de intervievare care le-a fost alocat. ntreg orarul poate fi dat peste cap dac
membrii comisiei depesc constant timpul ce le-a fost alocat, iar preedintele trebuie s i
opreasc de fiecare dat.
S fie un asculttor activ pe toat durata interviului. Membrii comisiei nu vor judeca, sau nu
trebuie s judece performana doar pe baza rspunsurilor la propriile ntrebri. Ei ar trebui s
judece candidatul pe baza ntregii sale performane pe toat durata interviului.
S participe pe deplin la discuia care are loc n urma interviului cu privire la performana
candidatului. De cele mai multe ori, comisiile cu experien au tendina de a-i forma opinii
similare asupra candidailor. Dar exist cazuri n care exist o mare diferen de opinii. Este
important ca membrii comisiei s poat s i menin opiniile individuale. Este de dorit s
existe un acord, dar acesta nu este obligatoriu.
8. Referine
Dac angajatorul se decide s adune referine, acesta trebuie s fac acest lucru imediat (nu
trebuie s uite s verifice n prealabil dac persoana n cauz a anunat sau nu la actualul su loc
de munca faptul c i cuta o alta slujba).
Orice ntrziere poate determina sosirea referinelor dup interviul fixat candidatului i atunci
nu-i vor mai fi de nici un folos, mai ales dac sunt negative.
9. Examenul medical
Examenul medical este indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii ntr-o
organizaie, indiferent de sectorul su de activitate. Acest examen:
este necesar att pentru a verifica starea de sntate, cat i pentru anumite capacitai i
aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea postului
are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate a solicitantului
se efectueaz de ctre instituie i personal medical abilitat n acest sens

26

n urma examenului medical unii candidai pot fi respini, nendeplinind condiiile de sntate
stabilite pentru fiecare funcie.
10. Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas n evaluarea recrutrii l constituie stabilirea criteriilor de succes. Departamentul
de resurse umane trebuie s ntocmeasc un program de evaluare a recrutrii, n funcie de
condiiile specifice care exist n organizaia respectiv. n literatura de specialitate exist
cteva modele care pot servi drept surs de inspiraie pentru ntocmirea unui asemenea
program.
Este indicat ca i instituia public s fac o evaluare a programului de recrutare i selecie,
pentru a identifica la ncheierea procesului efectele i eficienta timpului i a banilor cheltuii.
Aa cum am vzut la departamentul de resurse umane al societarii private analizate c a
parcurs paii necesari evalurii, voi ncerca s-i enumr pe larg explicnd modalitatea de
desfurare. Astfel c se vor analiza diferite laturi exprimate sub forma unor indici i indicatori.
1. Numrul de solicitani/candidai
Obiectivul unui program bun de recrutare i selecie este de a genera sau asigura un numr ct
mai mare de candidai din care s se poat selecta cei mai potrivii funciilor disponibile, n
paralel cu standardele stabilite.
Este important ca funcia vacant s fie ocupat.
2. Calitatea candidailor
n afar de cantitate este necesar a analiza n ce msur candidaii sunt calificai n
concordant cu cerinele posturilor vacante.
3. Costul pe un solicitant/candidat
Costul variaz n funcie de poziia posturilor, fiind necesar a se cunoate ct cost ocuparea
unui post vacant.
4. Rata seleciei
Rata seleciei reprezint procentul persoanelor angajate dintr-un numr dat de candidai.
Ra = nr. angajai / nr. candidai x 100
5. Rata recrutrii
Rata recrutrii se calculeaz pentru fiecare etapa a procesului de recrutare i selecie. Pe
aceast cale se obine un instrument de aproximare a mrimii necesare a numrului iniial de
candidai.
6. Timpul consumat pentru angajare
27

Este durata de timp ntre momentul primului contact de angajare i cel al angajrii. Poate fi
determinat ca durat medie pe diferite surse de obinere a candidailor i pe categorii de funcii.
Un asemenea indicator este util deoarece rapiditatea recrutrii i a seleciei poate fi diferita n
raport cu anumite surse i categorii de persoane.
Recrutarea i selecia trebuie privite ca activiti importante n domeniul personalului.
Incapacitatea de a atrage un numr suficient sau categoriile potrivite de solicitani pot fi
costisitoare. Acest lucru trebuie nvat ct mai repede i de ctre instituiile publice.
O analiz a raportului cost/beneficiu poate oferii informaii utile pentru evaluarea procesului
i surselor de recrutare a personalului. Cnd se face o astfel de analiz costurile includ att
costuri directe (anunurile, salariile celor care particip la recrutare i selecie, taxe de
publicitate), ct i costuri indirecte (implicarea managerilor, relaiile publice, imaginea etc.).
Instituia public trebuie s contientizeze importana resurselor umane. Acestea ntr-o
organizaie public modern sunt mai mult dect o simpla componenta a procesului de decizie
administrativ. Resursele umane sunt considerate si abordate de ctre Noul management public
drept capital, drept una din cele mai importante investiii. Capitalul uman reprezint, n felul
acesta, o resurs strategic pentru administraia public, produsul creia este decizia
administrativa. Astfel resursele umane din administraia public necesit o grij permanent
din partea managementului, investiii substaniale si permanente.

Cap. IV Concluzii i recomandri

Sunt convins ca nimic din ceea ce facem
nu este mai important dect angajarea si
perfecionarea oamenilor. La sfritul
zilei pariezi pe oameni, nu pe strategii.
Larry Bossidy

28

Pe parcursul prezentei lucrri am ncercat s creionez diferenele semnificative n ceea ce

privete procesul de recrutare i selecie a resurselor umane ntre cele dou sectoare: public i
privat, analizndu-le prin prisma celor doua organizaii: Autoritatea

Naionala pentru

Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice i Jolie Ville Invest S.R.L .

Condiia primordiala a succesului unei organizaii, indiferent de sectorul su de activitate
(sectorul public a nceput, de asemenea, s contientizeze importanta acestui domeniu) este
atragerea si reinerea celor mai buni specialiti.
O organizaie nu este nici mai bun, nici mai puin bun dect oamenii care o formeaz.
Recrutarea, selecia, instruirea, promovarea i motivarea resurselor umane sunt activiti
permanente aflate in vederea managerilor, daca se urmrete performanta.
Lumea se schimb cu o viteza fr precedent i, ca s in pasul, organizaiile (fie ele publice
sau private) au nevoie de salariai competeni, bine informai, loiali, flexibili i talentai.
In domeniul seleciei i recrutrii diferena dintre organizaiile profit i cele publice este
deosebit de mare. Organizaiile din administraia public nu sunt n topul celor mai atractive
locuri de munc, nici la noi n ar i nici n Occident. Salariul nu este impresionant, iar
birocraia atotprezent face ca mediul organizaional s nu fie atractiv pentru multe persoane.
Singura ans este reformarea sa; la aceast concluzie americanii au ajuns prin 1960 iar
francezii prin 1975. De atunci ncoace, toate sistemele de administraie public occidentale au
traversat o perioad de reform. Aceast reform atinge i procesele de selectare i recrutare a
personalului. Firesc: degeaba reformezi dac nu tii cum s atragi oamenii necesari pentru a
susine reforma. De asemenea, dac ai angajai calificai organizaia este mai eficient, ceea ce
mbuntete imaginea ei n ochii publicului, ceea ce nseamn c posturile oferite de ctre ea
vor fi mai atractive n ochii viitorilor candidai, ceea ce nseamn un nivel calitativ sporit al
viitorilor angajai.
Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unui numr suficient de candidai
pentru a asigura faptul c vom gsi oameni care posed calitile dorite de ctre organizaie. n
pofida acestui fapt, organizaiile din administraia public nu acord o atenie deosebit acestui
proces. Tendina este de a angaja primii candidai care ndeplinesc cerinele minime ale
postului. Mai mult dect att, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici (n cazul fericit n care
exist).
Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n
domeniul public libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli si regulamente care
mai degrab pun accentul pe doua funcii :
29

 procesarea rutiniera a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare etc.

supravegherea respectrii unui set de legi, regulamente si reguli
Ce conta era respectarea regulilor si nu inovarea activitii de resurse umane. Sistemul
administraiei publice este unul rigid, insa aceast problem trebuie rezolvat cat mai repede:
importanta domeniului resurse umane trebuie sa fie neles si implementat ct mai urgent in
administraia public.
Att in sectorul public, ct si in cel privat recrutarea i selecia urmeaz, in linii mari, aceiai
pai, ins diferena evident este dat de izvorul reglementarilor procedurii de recrutare i
selecie.
Recrutarea parcurge aceiai pai: analiza cerinelor postului vacant, cercetarea posibilitilor
privind locurile unde pot fi gsii posibilii candidai, atragerea candidailor pentru posturile
vacante prin publicitate, apelarea la organizaii specializate sau la consilieri specializai n
recrutare de resurse umane, reeaua de cunotine etc.
In domeniul privat recrutarea urmeaz o serie de pai alei de ctre organizaie, fr a avea o
anumit restricionare. Sectorul privat poate opta pentru o anumit metod, pentru o anumit
tehnic sau pentru un anumit candidat dup criterii subiective. In timp ce n domeniul public
acest lucru este aproape imposibil, organizaia publica urmeaz cu strictee paii legali.
Nu trebuie omis, indiferent de sectorul din care face parte organizaia recrutoare, etapa
pregtitoare, cea care st la baza procesului de selecie. Fr aceast etap nu putem dect s
presupunem sau s ne imaginam ce am avea nevoie. Adic, presupune stabilirea cerinelor de
recrutare, descrierea postului, reevaluarea fiei postului, precum i descrierea profilului
candidatului. Parcurgnd toi aceti pai, angajatorul va tii ce fel de candidat trebuie s caute,
iar in momentul in care va face selecia va identifica mult mai uor persoana care s se
potriveasc cerinelor stabilite iniial.
Dup cum am vzut in cadrul analizei efectuate mai sus, instituia public nu parcurge aceti
primi pai eseniali ai recrutrii. Consecina nu ntrzie s apra: puine cereri, puini candidai
potrivii postului scos la concurs, anse minime de a gsi candidatul dorit.
In ceea ce privete anunul de recrutare, nici una dintre cele doua instituii nu a apelat la
recrutarea interna, instituia privat a folosit: publicarea in ziar, pe internet, n timp ce instituia
privata doar in Monitorul Oficial. Concluzia publicrii anunului este simpla: campania de
anun are ca obiect nu numai apariia de candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, dar i

30

ntrirea imaginii organizaiei pe piaa forei de munca, prezentarea ei intr-o lumina cat mai
favorabila.
Principalele etape ce ar trebui parcurse n realizarea unei campanii de anun sunt urmtoarele:
identificarea segmentelor care intereseaz pentru recrutare
stabilirea duratei i a parcursului campaniei de anun
selectarea categoriei de mass-media si a mijloacelor adecvate
conceperea textului de publicat
Selecia, insa nu parcurge aceiai pai in cadrul organizaiilor din sectorul public si privat. In
sectorul public, dup cum am vzut, se parcurg doar: etapa dosarului (incomplet), etapa
testului si cea a interviului.
Ar trebui s se parcurg toate etapele, deoarece prin fiecare etap a procesului de selecie a
personalului se obin informaii specifice, relevante si utile pentru a alege candidatul considerat
cel mai potrivit.
Dosarul de nscriere ar trebui s cuprind, pe lng actele necesare, formularul de angajare si
un curriculum vitae, o scrisoare de intenie. Curriculum vitae constituie punctul de plecare n
orice proces de selecie, mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii
organizaiei i constituie unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor. Se recomand
ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare care nu repet informaiile
coninute n acesta. Trebuie s fie mai scurt, concis i redactat ntr-un stil direct.
Testarea competentelor profesionale reprezint prima etapa de evaluare direct. Probele prin
care se probeaz competena profesional trebuie construite de ctre specialitii n domeniul
respectiv, iar rspunsurile s fie evaluate tot de ctre acetia.
Testele sunt de mare folos pentru organizaie cu condiia s fie administrate corect.
In instituia public, dup cum am artat mai sus, se aplic teste bazate doar pe bibliografia de
concurs. ntrebrile sunt din legi, iar candidaii trebuie s le cunoasc foarte bine, nelsndu-le
loc interpretrilor.
Testele de angajare ar trebui s urmreasc doua aspecte :
identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii pentru posturile
avute in vedere
stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor, evideniindu-le pe cele
cerute de posturile vacante

31

Ins, instituia publica, aplic testele de selecie doar pentru a verifica cunotinele
candidailor, doar pentru a verifica ct de bine cunosc legislaia n vigoare.
Sectorul public ar trebui s priveasc aceste teste de angajare ca pe nite instrumente de
evaluare, care implic sarcini de executat, dar i multe condiii de aplicare i interpretare.
O alta etap a seleciei este interviul. Este una dintre procedurile de selecie cele mai
importante, mai ales pentru c evaluatorii, pn n acest moment, au cunoscut candidaii doar
indirect, prin actele depuse i rezultatele obinute la aceste probe. Interviul ar trebui s se
realizeze dup un ghid de interviu construit n funcie de caracteristicile funciei i criteriile de
selecie.
n cadrul instituiei publice analizate interviul a urmrit un plan stabilit iniial (ceea ce este
indicat), ns majoritatea ntrebrilor au fost puse tot din bibliografia de concurs. Instituia
public ar trebui s priveasc aceast metod de selecie ca pe o modalitate de a cunoate mai
ndeaproape candidatul, posibil angajat.
n momentul prezentrii candidatului la interviu, instituia privat, naintea nceperii propriuzise a acestuia, i-a nmnat un formular standardizat (formular pre-interviu) pe care s-l
completeze cu informaii despre sine n rubricile cerute. Utilitatea unei asemenea maniere de
lucru este aceea ca astfel se pot evidenia date ce nu sunt cuprinse in CV-ul trimis de ctre
candidat, dar care, din perspectiv angajatorului sunt foarte importante.
O alta difereniere important ntre cele dou instituii prezentate este evident i n aceast
etap. Astfel c, instituia privat are stabilit un plan de interviu pe care-l urmeaz ndeaproape.
naintea interviului are loc pregtirea acestuia, se tine cont de cele mai mici detalii, de aranjarea
ncperii unde va avea loc intervievarea, de primirea candidailor, de ntrebrile care vor fi puse
etc. Spre deosebire de instituia public care nu tine cont de aceste detalii deosebit de
importante, ci se ocup doar de interviul propriu-zis.
Interviul pentru angajarea expertului debutant din cadrul Direciei Administrative se
desfoar dup litera legii, fr a se abate de la aceasta, ntrebrile sunt strict din bibliografie,
nu se urmrete o cunoatere a candidatului din alte puncte de vedere. Instituia public trebuie
sa nu uite faptul ca interviul nu este un proces unidirecional n care se pun doar ntrebri
teoretice, ci se urmrete cunoaterea laturii umane a candidatului, axat pe aspecte profesionale,
personale etc., pentru c altfel se omit ntrebri care ar conduce la aflarea unor informaii
relevante.
Ideal, un interviu ar trebui:
32

 s se bazeze pe o analiza amnunit a postului liber

sa fie bine structurate si planificate
sa fie condus de un grup de specialiti bine pregtii in evitarea tuturor tipurilor de erori
Specialitii departamentului de resurse umane care organizeaz si administreaz interviul
trebuie sa aib in vedere urmtoarele aspecte si reguli :
sunt obligai s cunoasc natura, performantele i oportunitile de dezvoltare ale
organizaiei;
sunt obligai s cunoasc natura i caracteristicile posturilor vacante
sa analizeze i s verifice prin mijloace legale, cu atenie, naintea interviului, fiecare
document al fiecrui dosar de concurs
n funcie de datele furnizate de candidat, sa structureze interviul astfel nct sa poat fi
aduse n discuie informaiile neclare sau incomplet precizate n documente
s structureze interviul astfel nct s poat fi verificate toate informaiile principale pe
care candidatul le-a prezentat
s formuleze ntrebri care necesita mai mult dect da sau nu, ca rspuns
s nu aib prejudecai
s nu ntrerup candidatul pe durata relatrii acestuia
s identifice trsturile de caracter, temperament i de comportament i s se stabileasc
nivelul de pregtire generala a candidatului
Interviurile sunt cu att mai eficiente, cu ct intervievatorii dein mai multa experiena n
obinerea unor informaii utile. Un interviu eficient trebuie s urmreasc atingerea unui singur
obiectiv, care trebuie s fie punerea n eviden a caracteristicilor importante ale candidatului i
care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de selecie.
O alta etap a seleciei omis de ctre instituia public analizat este verificarea referinelor.
Verificarea referinelor reprezint scurte declaraii cu privire la un anumit candidat, fcute de
o tera persoan. Scopul acestora este de a confirma datele furnizate de candidat n cuprinsul
formularului de cerere de angajare.
Frecvent n firmele romaneti i aproape ntotdeauna n instituiile bugetare o persoan
angajat pe un post are toate ansele s rmn n acel post n ciuda inadecvrii cu acel post sau
al incompetentei evidente. De aceea este de dorit ca angajarea unor noi persoane n organizaie
s se fac dup criterii profesionale.

33

n concluzie, vreau s subliniez faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou

procese strns legate i deosebit de importante pentru orice organizaie. n cazul administraiei
publice, mai ales n cazul n care aceasta trece printr-un proces de reform (cum este cazul cu
sistemul administraiei publice din Romnia) importana lor este sporit.
n cadrul acestei lucrri am ncercat s evideniez diferenele dintre cele doua sectoare n
cadrul procesului de recrutare i selecie a resurselor umane. Instituia public ar trebui s in
cont de modul cum se realizeaz recrutarea i selecia personalului n instituia privat i s
ncerce o adaptare a acestor metode.
Implementarea unui management eficient n sistemul administraiei publice capt valene
majore, deoarece aceasta va duce la profesionalizarea activitilor desfurate n autoritile
administraiei publice, la schimbarea valorilor i a modului de aciune a personalului public, la
dezvoltarea unei concepii manageriale caracteristice administraiilor publice moderne.
Managementului resurselor umane i revine deci un rol important n implementarea unui
sistem de management al calitii prin educarea i pregtirea organizata a ntregului personal,
care trebuie orientat spre contientizarea calitii i obinerea de experi n cadrul organizaiei.
Acest obiectiv poate fi atins prin folosirea metodelor i tehnicilor adecvate de recrutare i
selecie a resurselor umane.

34