Sunteți pe pagina 1din 74

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

NOTE DE CURS - 2005

Conf.dr. Irina MANOLESCU


Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Iaşi
Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor
Catedra de Management-Marketing
E-mail: iciorasc@uaic.ro

1
STRUCTURA CURSULUI
PARTEA I : PROIECTE ŞI PROGRAME DE FINANŢARE

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?


1.1. Proiectele în societatea contemporană
1.2. Proces - proiect
1.3. Definiţia proiectului
1.4. Elemente caracteristice
1.5. Program – proiect
1.6. De ce managementul proiectelor?
1.7. Ciclul de viaţă al proiectului
1.8. De ce eşuează proiectele
CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANŢARE
2.1. Tipuri de finanţări
2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările
2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă
2.4. Termeni specifici
2.5. Exemple de finanţări
CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE
3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare
3.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă la proiecte
3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte
3.4. Realizarea documentaţiei
3.5. Elementele principale ale planului proiectului
3.6. Planificarea proiectelor „interne”

PARTEA aIIa : IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECTAREA PROIECTELOR


CAPITOLUL V. ORGANIZAREA PROIECTELOR
5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor
5.2. Integrarea proiectului în structura firmei
CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI
6.1. Trăsături ale managerului de proiect
6.2 Selecţia managerilor de proiect
CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA PROIECTELOR
CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR
CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
9.1 Diferenţe culturale
9.2 Lobby şi metode de influenţare
9.3 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor
9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor

2
CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?

1.1. Proiectele în societatea contemporană


Managementul proiectelor este o abordare relativ nouă în cadrul organizaţiilor. Ultimele decenii au fost
marcate de creşterea rapidă a utilizării managementului proiectelor ca mijloc prin care organizaţiile îşi ating
obiectivele. Managementul proiectelor (MP) oferă organizaţiilor instrumente puternice prin care acestea îşi
îmbunătăţesc abilităţile de planificare, aplicare şi control, precum şi modul de utilizare a oamenilor şi a
celorlalte resurse.
O parte importantă a dezvoltării tehnicilor şi practicilor din MP aparţine domeniului militar, care a fost pus
în faţa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfârşit prin practicile organizaţionale tradiţionale.
Programele spaţiale sau cele de apărare strategică sunt situaţii în care s-au aplicat aceste tehnici în cadrul
unor proiecte deosebit de complexe. Urmând aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul
privat industrial, agenţiile de servicii publice şi fundaţiile au utilizat MP pentru a-şi creşte eficienţa. Aşadar,
managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar şi le-a adaptat
vieţii economice şi unor domenii ca sănătatea, educaţia, protecţia mediului etc.
MP a apărut ca urmare a tendinţelor din ultimele decenii:
• creşterea exponenţială a informaţiei şi cunoştinţelor;
• cererea crescândă pentru bunuri şi servicii personalizate, complexe şi sofisticate;
• evoluţia pieţelor competitive de-a lungul întregului mapamond.

Răspunsul organizaţional la forţele externe nu poate lua forma unei transformări bruşte de la vechi la nou.
Pentru a fi un succes, tranziţia trebuie să fie sistematică; ea însă tinde să înceată şi sinuoasă pentru cele mai
multe întreprinderi. Realizarea schimbării în organizaţii reprezintă scopul aplicării MP, şi multe firme au ales
proiectele pentru a pune în practică schimbările tactice şi strategice.

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de domeniul în care se


derulează:
- la nivelul firmelor, în special a celor din domenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii,
informatică, show-business;
- la nivelul organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţia, sănătatea, protecţia mediului.
Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi creşterea rapidă a numărului organizaţiilor
orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. În 1969 se înfiinţează Institutul de MP şi a atins în
anii ’90 aproximativ 10.000 de membri. profesia de manager de proiect a înflorit, ceea ce a făcut ca multe
colegii şi universităţi să ofere pregătire în acest domeniu.

1.2. Proces - proiect


Pentru o mai bună înţelegere trebuie să facem o diferenţiere între noţiunea de proces şi noţiunea de proiect.
Procesul reprezintă activităţile normale, de zi cu zi, ale unei organizaţii.
Proiectul reprezintă activităţile din afara activităţilor de rutină, ceva făcut pe lângă munca obişnuită de zi cu
zi.
Desigur, în anumite domenii (construcţii, cercetarea ştiinţifică sau dezvoltarea de programe informatice),
munca normală, de zi cu zi, se face pe proiecte.

1.3. Definiţia proiectului


Proiectele sunt atât de diverse, încât este foarte grea definirea lor.
Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau a
unui set de obiective precise.
Un proiect reprezintă un demers unicat, care are un început şi un sfârşit clar, realizat în vederea realizării
unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene şi calitate.
Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi alte resurse grupate temporar pentru realizarea
unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de timp dată şi cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt

3
asociate în general cu produse şi proceduri care sunt realizate pentru prima dată ori cu proceduri cunoscute,
dar modificate.
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de limite clare în care
se pot încadra resursele şi rezultatele, de o durată limitată; reprezintă o singură sarcină (care se încheie la
sfârşitul proiectului) şi are obiective. Este o modalitate utilă de organizare a muncii. Proiectele nu apar fără o
intervenţie deliberată.
Cea mai simplă formă de manifestare a unui proiect este o activitate întreprinzătoare separată, care posedă
obiective definite, adesea incluzând ţeluri în ceea ce priveşte termenele, costurile şi calitatea (performanţele).
Toate proiectele evoluează în "cicluri de viaţă" asemănătoare, cu punctele de început şi de sfârşit specificate;
în plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de vedere: financiar, social şi economic -
cel mai important element fiind faptul că ţelurile sunt definite, iar proiectul este finit.
Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind:
• munca organizată pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care necesită resurse şi efort
• răspundere unică (şi deci riscantă) care are un buget şi o programare prealabilă
• abordare unică (de aceea riscantă) care are un buget şi un program de implementare.
Deci, proiectul reprezintă o însumare de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii unor ţeluri sau
obiective prestabilite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică executată pe baza
unui buget şi a unui program.
Proiect:
= un număr de activităţi desfăşurate conform unei planificări, în scopul atingerii unor obiective într-un timp
dat, care se termină atunci când se ating obiectivele
= o colecţie de activităţi înrudite, desfăşurate într-o manieră organizată, cu un punct de plecare şi unul de
sosire clar definite, în vederea apariţiei unor rezultate dorite care să satisfacă unele obiective bine definite
= un grup de activităţi care trebuie desfăşurate într-o secvenţă logică pentru a atinge obiectivele prestabilite
de către client.
Din nefericire, cei care se ocupă de punerea în practică a proiectelor confundă adesea proiectele cu activele,
sistemele, schemele de organizare sau instituţiile pe care acestea le creează. Această creare diminuează
eficienţa dezvoltării prin metoda proiectelor, întrucât metodele şi procedeele adecvate investiţiei pe perioada
determinată a unui proiect nu sunt neapărat adecvate exploatării pe termen lung a activelor.
Iniţial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari, complexe şi de durată, de cercetare –
dezvoltare (R&D), în special în domeniul militar sau al construcţiilor de nave, rafinării, autostrăzi sau baraje.
Pe măsura dezvoltării tehnicilor MP, utilizarea acestora a început să se răspândească. Firmele de construcţii
private au găsit tehnicile MP utile chiar pentru construcţii mai mici; firmele de automobile pentru
dezvoltarea unor noi modele. Mai recent, ele sunt utilizate de către firmele internaţionale, mai degrabă de
cele care oferă servicii. Campaniile publicitare, fuziunile şi achiziţiile de firme sunt tratate ca proiecte, iar
metodele sau răspândit şi în sectorul non-profit. Nunţi, campanii electorale, petreceri şi concerte au devenit
obiectul utilizării MP. Un ultim pas hotărâtor a fost făcut în domeniul software.

1.4. Elemente caracteristice


Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:
- durată limitată - are un început şi un sfârşit bine definit;
- programare - implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se bazează pe un program de
execuţie;
- varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
- autonomie - reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul printr-un aspect sau altul; are
un grad mai mic sau mai mare de autonomie faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei;
- rezultate - are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi (proiectele creează active,
sisteme, scheme de organizare sau instituţii care continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii după
terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; într-un proiect se aplică metode
de măsurare a calităţii.
Atribute care caracterizează un proiect:

4
• scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex pentru a
putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor, succesiune, cost şi
performanţă; proiectul însuşi poate fi coordonat în raport cu alte proiecte ale aceleiaşi organizaţii;
• ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi
rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie (şi, la fel ca aceste entităţi, deseori opun
rezistenţă la final);
• interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă o fac cu operaţiunile
curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale ale organizaţiei interacţionează între ele într-un
mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri diferite; de exemplu, departamentul de
marketing este implicat la începutul şi sfârşitul unui proiect, producţia la mijloc, finanţele la început,
contabilitatea la sfârşit sau la intervale stabilite; o problemă care apare frecvent, mai ales atunci când
sunt implicate fonduri mari, constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate şi
distincte de celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod normal, o organizaţie poate fi
implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte, ca şi într-o multitudine de activităţi în curs de
desfăşurare; foarte adesea va apărea necesitatea efectuării de schimburi de resurse între proiecte şi
celelalte activităţi având drept cauză disponibilitatea limitată a resurselor angajate;
• unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru proiectele de construcţii sunt mai
multe elemente de rutină decât în proiectele de cercetare – dezvoltare, însă un grad de particularizare
este caracteristic oricărui proiect; ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi natura lor;
• conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o lume caracterizată prin
conflict; proiectele concurează cu departamentele funcţionale pentru resurse şi personal, şi
bineînţeles cu alte proiecte; cele 4 părţi implicate (client, organizaţia – mamă, echipa proiectului şi
publicul) pot defini chiar succesul sau eşecul proiectului în moduri diferite; clientul vrea schimbare,
organizaţia vrea profit, membrul echipei răspunde adesea în faţa a doi şefi, cu obiective şi priorităţi
diferite – MP nu este un loc pentru timizi.

1.5. Program – proiect


Uneori, volumul de muncă necesar pentru a îndeplini un obiectiv organizaţional important poate fi atât de
mare, încât este dificil de organizat şi realizat în cadrul unui singur proiect.
Acest lucru poate însemna ca organizaţia să întreprindă un program care să cuprindă mai multe proiecte
conectate.
Programul se defineşte ca fiind o acţiune specifică realizată în scopul atingerii mai multor obiective; este un
ciclu sau un set de activităţi care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunilor şi obiectivelor
organizaţiei.
O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte şi activităţi adiţionale), conduse în mod coordonat, ce
permit realizarea unor obiective în cadrul unei strategii cuprinzătoare şi obţinerea unor beneficii
suplimentare celor care s-ar putea obţine prin conducerea lor separată.
Un portofoliu de proiecte selectate şi planificate în mod coordonat, astfel încât să se realizeze un
ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor iniţiative şi/sau implementând o strategie.
Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de afaceri.
Un program este destinat să sprijine atingerea unui scop, dar pe o scară mai largă şi pe o perioadă de timp
mai îndelungată; spre deosebire de proiecte, activităţile programelor pot acoperi o gamă largă de obiective şi
se pot extinde atât în spaţiu cât şi în timp. Proiectele sunt adesea unităţi componente ale unor programe.
Cele mai obişnuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de acţiuni în vederea îndeplinirii unui
anumit scop major, sub forma unui set de proiecte independente - programele de dezvoltare economică şi de
creare de locuri de muncă.

1.6. De ce managementul proiectelor?


Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea, monitorizarea şi controlul tuturor
aspectelor unui proiect precum şi motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele
proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite. Atributul de „modern”

5
subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de
definirea sa tradiţională, axată doar pe cost şi timp.
Scopul fundamental al iniţierii unui proiect îl reprezintă îndeplinirea anumitor obiective. Motivul organizării
sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea şi autoritatea care derivă din ataşarea acestor obiective
unui grup relativ mic de persoane.
Actuala experienţă arată că utilizarea MP determină un control mai bun asupra resurselor şi relaţii mai bune cu
clienţii. O proporţie importantă a utilizatorilor raportează timpi mai reduşi de dezvoltare, costuri mai mici,
calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai îngustă spre
rezultate, coordonare interdepartamentală mai bună şi un moral mai ridicat al angajaţilor.
Pe partea negativă a listei apar evidenţiate o creştere a complexităţii organizaţiei, o tendinţă de încălcare a
politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un număr limitat de firme raportează o creştere a
costurilor, dificultăţi în organizare şi neutilizarea personalului.

1.7. Ciclul de viaţă al proiectului


Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la încheierea lor. Definim aceste
etape prin termenul de ciclu de viaţă - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie la
realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de viaţă al sistemului
(produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza de început se selectează un manager de proiect, se
conturează echipa şi se organizează activităţile. Urmează apoi progrese rapide, ce continuă până în faza
finală, care este prelungită datorită tendinţei de rezistenţă la terminarea proiectului. Modelul încet – rapid –
încet este comun; oricine a privit o construcţie l-a putut observa.
Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:
• faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se face studiul de fezabilitate, se
stabilesc specificaţiile funcţionale, se dezvoltă scenarii, se analizează costurile şi beneficiile, se
fixează obiectivele;
• faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se identifică activităţile critice, se
determină necesarul de personal, se recrutează personalul, se estimează timpul şi costurile;
• faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc instrumentele de control, se
repartizează activităţile;
• faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se întocmesc rapoartele asupra
proiectului, se monitorizează costurile, se revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;
• faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează de recepţie, se auditează.
Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiecte complexe, acestea se pot defalca în
subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul său, parcurge aceleaşi faze elementare descrise mai sus. Ca urmare,
ciclul de viaţă al unui proiect complex, format din „n” subproiecte, poate fi reprezentat astfel: Faza „n":
definirea, planificarea, organizarea, execuţia şi încheierea subproiectului „n”.
Faza 1 - de definire:
 se analizează cerinţele
 se stabilesc specificaţiile funcţionale
 se face studiul de fezabilitate
 se analizează costurile şi beneficiile
 se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale organizaţiei
 se formulează propunerile
 se stabilesc planuri alternative de acţiune
 se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".
Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte:
 identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat sub forma unei idei, mai
înainte de a identifica finanţarea)
 corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi priorităţile programului de
finanţare
 utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii metodologiei proiectului
6
 stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii bugetului
 completarea cererii de finanţare
Faza 2 - de planificare:
 identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor
 identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului
 estimarea şi întocmirea bugetului
 stabilirea necesarului şi structurii personalului.
Faza 3 - de organizare:
 se stabilesc echipele
 se stabilesc mijloacele de control
 se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.
Faza 4 - de execuţie sau de implementare:
 comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoane
 analizarea progresului înregistrat
 monitorizarea costurilor
 controlul calităţii
 emiterea ordinelor de schimbare
 managementul schimbării.
Faza 5 - de încheiere:
 se instalează produsele / serviciile
 se pun în funcţiune rezultatele proiectului.

1.8. De ce eşuează proiectele


O parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în detrimentul rolului proiectelor provine
din observaţia că multe proiecte nu au reuşit să atingă obiectivele stabilite, sau că au consecinţe negative
neprevăzute, care întrec cu mult beneficiile.
În realitate, eşecul unui proiect poate fi localizat la două nivele.
Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la termenul stabilit, cu respectarea
bugetului şi corespunzător planului. Se întâmplă frecvent, de asemenea, ca proiectele să fie în întârziere şi
deci să înregistreze depăşiri de costuri datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor avea grijă să evite ambele
tipuri de nereuşită, atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă vor fi implicaţi mult mai direct în
reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereuşita producerii
efectului scontat revine, în primul rând, întregii echipe care s-a ocupat de planificare şi concepţie, nu numai
managerilor de proiect.
O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile în care nereuşita se datorează
unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, pot fi influenţate şi controlate într-o oarecare măsură în
etapa de planificare şi concepere), de situaţiile în care cauzele sunt externe proiectului şi nu pot fi influenţate
în acelaşi mod.
Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
- Evaluarea eronată a bazei de resurse;
- Planificarea defectuoasă;
- Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
- Ineficienţa organizatorică.
Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu se fac eforturi conjugate din
partea echipei proiectului.
Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu include doar mediul
fizic sau natural, deşi acesta este o parte importantă a lui. Mediul cuprinde şi întregul ansamblu de oameni,
lucruri şi instituţii care înconjoară proiectul şi interacţionează cu el. Se pot identifica următoarele categorii de
factori:
- Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
- Influenţele economice externe (devalorizarea monedei);
7
- Reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de nivele;
- Lipsa de voinţă politică la nivel înalt;
- Nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se desfăşoară şi lipsa de
cunoaştere şi înţelegere a specificului local, care conduc la respingerea proiectului de către beneficiarii
cărora li se adresează.

8
CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANŢARE

2.1. Tipuri de finanţări


În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de domeniul în care se
derulează:
• proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaţiilor, în special a celor din domenii ca
infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;
• proiecte cu finanţatori externi - în cadrul programelor de finanţare (nerambursabilă, parţial
nerambursabilă sau rambursabilă), de exemplu la nivelul IMM-urilor, organizaţiilor non-profit,
în domenii ca educaţie, sănătate, protecţia mediului etc.
Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, programe de finanţare nerambursabilă publice
sau/şi private)
Avantaje:
• finanţarea unor activităţi fără consum de resurse proprii sau credite;
• menţinerea independenţei şi autonomiei financiare a organizaţiei.
Dezavantaje:
• acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza unor licitaţii);
• control strict al modului de utilizare a fondurilor de către finanţatori, inclusiv prin colaborare cu alte
instituţii de specialitate - Curtea de Conturi.

2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările


Probleme sociale şi dezvoltare regională
Societatea românească se află în plin proces de schimbare socială, de modificare a structurilor sociale şi
economice, cât şi a mentalităţilor, reprezentărilor colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament.
În cadrul acestui proces se manifestă două direcţii opuse: pe de o parte, tendinţa de afiliere la modelul vestic,
iar pe de altă parte încremenirea în modelele de gândire vechi. Aceeaşi situaţie se regăseşte şi în cadrul
structurilor instituţionale.
O problemă specială o reprezintă gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; în cadrul restructurării
economice unele zone au fost considerate defavorizate şi, ca urmare, către ele au fost direcţionate programe
specifice.
Care sunt, aşadar, domeniile spre care se îndreaptă finanţările de tip nerambursabil, sau creditările în condiţii
avantajoase?
În mod tradiţional, sectoarele spre care se îndreaptă finanţările nerambursabile sunt cele care se ocupă de
categoriile defavorizate: persoanele cu venituri scăzute, bolnavii, copii orfani, şomerii, diferite etnii, bătrânii,
femeile. Ca urmare, sănătatea, asistenţa socială, învăţământul primesc fonduri pentru derularea unor
programe specifice.
Un alt domeniu spre care se îndreaptă fondurile nerambursabile, şi, în special, creditările în condiţii
avantajoase, îl reprezintă cel al sectoarelor economice care sunt considerate cu potenţial, cum ar fi turismul,
agricultura, mica industrie, în special prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Această direcţie este
strâns legată de cea anterioară, de vreme ce creează noi locuri de muncă, cu efecte sociale evidente.
În sfârşit, un alt domeniu general îl reprezintă cel al ridicării calităţii vieţii: protejarea mediului ambiant,
infrastructura, informaţiile. Ele se pot îndrepta cu prioritate spre anumite zone mai puţin dezvoltate.
Pentru România, în afara acestor domenii generale (care primesc finanţări nerambursabile în majoritatea
ţărilor) există şi unele specifice: sprijinirea privatizării, democratizarea instituţiilor statului şi integrarea în
structurile europene.
Organizaţii neguvernamentale
Ca manifestare a nevoii de găsire a unor noi modalităţi pentru atingerea obiectivelor sociale au apărut
organizaţiile neguvernamentale. Ele sunt modalităţi de organizare a societăţii civile, apărute ca alternativă la
structurile statului, datorită sesizării tendinţei de ineficienţă a acestora. ONG-urile s-au constituit ca structuri
ce realizează adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale populaţiei.
Ele au impus un anumit stil de lucru – licitaţia de proiecte, extrem de eficient, şi care s-a extins şi în cadrul
structurilor guvernamentale.
9
2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă
Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României de alte state sau instituţii internaţionale.
Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este una din componentele mecanismelor mai ample de
colaborare dintre diverse state, el având caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvării unor
situaţii excepţionale în care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane şi
materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe cont propriu. Din acest motiv, resursele
financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă metodologie specifică care trebuie respectată în procesul de
acordare a finanţărilor şi prin care se urmăreşte implementarea unor elemente de filosofie socială care şi-au
dovedit validitatea în situaţii similare întâlnite în alte state.
Pentru a putea înţelege cum demarează şi se derulează un program de finanţare nerambursabilă vă prezentăm
etapele de „viaţă” ale acestuia:
• Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte - inclusiv prin colaborare cu autorităţi ale statului care va
beneficia de respectivele finanţări (în cazul unor programe masive de finanţare, de exemplu cele ale
Uniunii Europene sau cele ale Băncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate şi obiectivele pe
care intenţionează să le realizeze, activităţile şi beneficiarii potenţiali pe care este dispus să-i
finanţeze din resursele sale. În această etapă este elaborată metodologia care va permite selecţia prin
licitaţie publică de proiecte şi finanţarea efectivă a activităţilor care asigură îndeplinirea în condiţii
cât mai bune a obiectivelor finanţatorului.
• Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte. Finanţatorul lansează în mod public programul
de finanţare respectiv, oferind tuturor celor interesaţi un pachet informativ care conţine un ghid al
programului (explicând mai detaliat ce intenţionează să realizeze programul şi ce condiţii trebuie să
îndeplinească cei care vor să încerce să obţină resurse financiare din această sursă, în particular data
limită până la care pot fi depuse proiecte în vederea participării la licitaţie, limitele minime şi
maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se
asigură finanţarea pentru proiectele câştigătoare - de exemplu, durata activităţii trebuie să nu
depăşească 6, 12, sau 18 luni sau/şi activităţile pot fi finanţate numai până la o anumită dată
calendaristică) şi o cerere de finanţare (de regulă sub forma unui formular standardizat); în cazul
anumitor programe de finanţare, pachetul informativ include şi alte documente (modelul de plan de
afaceri acceptat de finanţator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.).
Solicitanţii depun proiectele de activităţi pentru care solicită finanţări nerambursabile realizate în
conformitate cu condiţiile prezentate în ghidul programului.
• După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de către
comisia de evaluare constituită în etapa întâi, fiecărui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj,
funcţie de lista de criterii utilizată de comisie (criterii prezentate solicitanţilor, de regulă, în cadrul
pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător în funcţie de punctajul obţinut,
fiind declarate câştigătoare proiectele care au obţinut punctajele cele mai mari şi care solicită, în
total, o sumă mai mică sau egală cu bugetul total oferit de finanţator pentru programul de finanţare
respectiv.
• Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost
obţinută finanţarea nerambursabilă.
• Ultima etapă este cea de evaluare.
Finanţatorii urmăresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea
financiară a activităţilor unor organizaţii (firme, ONG, instituţii publice etc.) sau persoane. Obiectivele şi
metodele acceptate de finanţator pentru îndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de către
solicitantul de finanţare.

2.4. Termeni specifici


GRANTUL reprezintă sumă de bani acordată drept finanţare nerambursabilă pentru îndeplinire unui scop
anume.
Un PROGRAM EUROPEAN este o măsură decisă de către Comisia Europeană în favoarea unei ţări sau
unui grup de ţări, prin care sunt expuse în scris principiile, obiectivele, scopurile şi mijloacele preconizate
10
pentru realizarea unor obiective de interes major pentru dezvoltarea umană, socială, economică şi ştiinţifică
sau pentru promovarea unor schimbări strategice.
Programul presupune mai multe activităţi.
Activităţile sunt susţinute de un angajament financiar al CE pe baza bugetului propriu, în condiţiile realizării
unor condiţionalităţi îndeplinite de autorităţile beneficiarului.
Fiecare program european are ca bază legală un memorandum de finanţare. Acest document se încheie între
CE şi o autoritate a statului ţintă (ex.: un minister), care este însărcinată cu implementarea sa.
Informaţii despre memorandul de finanţare se pot obţine de pe Internet, deoarece acestea sunt publicate
electronic de către CE sau de către ministerul de resort.
Scopul programului european: ajutor oferit de CE într-un anumit domeniu de activitate.
În calitate de stat candidat, România beneficiază anual din partea Uniunii Europene de o asistenţă financiară
substanţială, care sprijină eforturile sale în pregătirea pentru aderare.
Asistenţa UE este acordată în principal prin intermediul a trei instrumente financiare: Phare, Ispa şi Sapard.
În afară de acestea, mai multe programe comunitare sunt deschise participării României.
PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy - Ajutor pentru Reconstrucţia Economiei
Poloniei şi Ungariei) are trei obiective principale:
1. consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din statele candidate pentru ca acestea să poată
funcţiona eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare instituţională);
2. sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de aliniere a activităţilor industriale şi a infrastructurii
la standardele UE (investiţii pentru sprijinirea aplicării legislaţiei comunitare);
3. promovarea coeziunii economice şi sociale (investiţii în sectoare cheie pentru dezvoltarea regională).
Sunt vizate patru domenii - cheie:
I. Domeniul infrastructurii: Phare împreună cu instituţiile financiare internaţionale, oferă co-finanţare pentru
investiţii de mare anvergură în infrastructură, îndreptate în principal către dezvoltarea transporturilor şi
mediului în ţările candidate.
II. Implementarea acquis - ului comunitar în domenii cum ar fi: concurenţa, energia, siguranţa
transporturilor, legislaţia socială şi cea a muncii, normele veterinare şi fito-sanitare, legislaţia produselor
industriale, protecţia consumatorilor, comerţul, mediul înconjurător, justiţia şi afaceri interne.
III. Implementarea politicilor care le vor permite să beneficieze de fondurile structurale ale Uniunii
Europene.
IV. Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii prin acordarea de împrumuturi şi garanţii.
ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession - Instrumentul pentru Politici Structurale de Pre-
Aderare) finanţează în perioada 2000-2006 proiecte de infrastructură în domeniul transporturilor şi al
protecţiei mediului.
Obiectivele Ispa sunt:
• sprijinirea ţărilor beneficiare în vederea alinierii standardelor lor de mediu la cele ale Uniunii Europene;
• extinderea şi conectarea reţelelor de transport ale statelor beneficiare la cele trans-europene;
• familiarizarea ţărilor beneficiare cu politicile şi procedurile aplicate Fondurilor Structurale şi de Coeziune
ale Uniunii Europene.
În domeniul protecţiei mediului, Ispa se concentrează pe "investiţii masive" legate de directivele de mediu a
căror implementare solicită costuri foarte importante. Ele se referă la următoarele domenii: rezerva de apă
potabilă, tratarea apelor reziduale, administrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase şi respectiv poluarea
aerului.
În domeniul transporturilor, Ispa acordă prioritate investiţiilor legate de integrarea sistemului românesc în
cel al Uniunii Europene şi în reţelele trans-europene. De asemenea, se acordă prioritate îmbunătăţirii
legăturilor cu alte ţări candidate, precum şi eliminării lacunelor din sistemul naţional de transporturi. Ispa
finanţează dezvoltarea căilor ferate, a şoselelor şi a căilor de navigaţie.
SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture şi Rural Development - Programul Special de
Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală) sprijină ţările candidate în abordarea reformei
structurale din sectorul agricol şi din alte domenii legate de dezvoltarea rurală, precum şi în implementarea
acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricolă Comună.
România a identificat patru domenii prioritare care să fie finanţate în cadrul acestui program:
• Îmbunătăţirea activităţilor de prelucrare şi comercializare a produselor agricole şi piscicole;
11
• Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale;
• Dezvoltarea economiei rurale;
• Dezvoltarea resurselor umane.
Programele comunitare reprezintă un set de programe adoptate de către Uniunea Europeană, pentru o
perioadă de mai mulţi ani, pentru a promova cooperarea între Statele Membre în diferite domenii specifice
legate de politicile Uniunii. Destinate, în principiu, exclusiv Statelor Membre, aceste programe au fost
deschise treptat participării ţărilor candidate în scopul de a sprijini pregătirea acestora pentru aderare.
Fiecare ţară trebuie să contribuie din resursele proprii la bugetul general al fiecărui program la care participă.
Finanţarea pe care aceasta o primeşte în cadrul acestor programe depinde de calitatea propunerilor de
proiecte depuse de proprii solicitanţi, care intră în concurenţă cu proiecte provenind din toate ţările
participante la program.
România participă la o serie de programe comunitare, precum Programul Cadru 6 (pentru cercetare şi
dezvoltare), Leonardo da Vinci, Socrates şi Tineret/Youth (în domeniul educaţiei şi pregătirii profesionale),
Egalitatea de gen, Combaterea Excluderii Sociale şi Combaterea discriminării (în sectorul social) etc.
România participă şi beneficiază, de asemenea, şi de asistenţă prin intermediul mai multor programe Phare
multi-ţară şi orizontale, precum TAIEX (Biroul de Asistenţă Tehnică pentru Schimbul de Informaţii),
Facilitatea de Finanţare a întreprinderilor Mici şi Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru îmbunătăţirea Guvernării
şi a Managementului Public), Programul privind Securitatea Nucleară şi Programul Phare pentru micro-
proiecte.
GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachetul informativ, pus la dispoziţia solicitanţilor unei finanţări.
Acesta conţine toate informaţiile privind o licitaţie deschisă.
OBIECTIVELE UNUI PROGRAM
Analiza ghidului solicitantului de finanţare trebuie să pornească de la obiective.
Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rândul lor organizaţiile
solicitante au şi ele o misiune şi scopuri proprii. O primă condiţie este concordanţa de obiective. Obiectivele
unui program reprezintă rezultatele scontate să fie obţinute prin aplicarea acestuia.
PRIORITĂŢILE UNUI PROGRAM
Priorităţile unui program corespund cu anumite priorităţi agreate în cadrul Parteneriatului de aderare a
României la UE şi cu cele stabilite în Programul Naţional de adoptare a acquis - ului comunitar.
Pentru realizarea obiectivului / obiectivelor unui program, sunt stabilite şi agreate de autorităţile competente
anumite linii de acţiune prioritare.

2.5. Exemple de finanţări

Acţiuni de sprijinire a IMM-urilor


Programe în derulare de creditare a IMM-urilor:
Programul Administrator Bugetul Valoare maximă a Durata maximă de
(mil.euro) creditului/investiţiei creditare/investiţie
Phare RO 9711 MIMMC 5.75 500.000 euro 6 ani, 1 an graţie
Fondul Privatizare GED CAPITAL 44 4.4 mil.euro 5 ani
DEVELOPMENT
Acord cadru de împrumut EXIMBANK 250 1.000.000 DEM 3 ani, 1 an graţie
pentru IMM-uri KfW
Acord cadru de împrumut BCR 22 1.000.000 euro 3 ani, 1 an graţie
pentru IMM-uri BERD

Asistenţa acordată de către Uniunea Europeană sectorului agricol din România, prin intermediul programelor
Phare derulate de MAA, a început în anul 1991. În perioada 1991 – 1997 Uniunea Europeană a aprobat
desfăşurarea a 7 mari programe cu un buget de 90 MECU, având ca obiectiv general acordarea de asistenţă
tehnică în vederea susţinerii procesului de reformă în agricultură şi industria alimentară şi orientarea
agriculturii româneşti spre economia de piaţă prin dezvoltarea îndeosebi a sectorului privat.
Programe Phare derulate prin MAA

12
Anul Valoarea Nr. Denumire programe
Programe/
Subprograme
1991 39 3 PATG – Programul de Asistenţă Tehnică Generală pentru
MECU România;
Furnizări pentru agricultură;
Importuri de urgenţă pentru industria alimentară;
1992 32 1/9 Asistenţa tehnică pentru privatizarea agriculturii şi industriei
MECU alimentare
1993 5 MECU 1/2 Suport pentru reforma funciară
1995 10 1/4 Programul de dezvoltare agricolă şi rurală
MECU
1997 4 MECU 1/2 Armonizarea standardelor româneşti cu cele ale UE în domeniul
produselor agroalimentare
Total 90 7/17
MECU

Coeziune Economică şi Socială 2000 Linia de credite pentru IMM-uri


LANSAT
Programul de Coeziune Economică şi Socială 2000 este un program în valoare de 100 milioane EURO care
sprijină Guvernul României în implementarea unei politici coerente de dezvoltare regională, prin proiecte de
investiţii în sectoare prioritare: IMM-uri, dezvoltarea resurselor umane, infrastructură locală şi regională.
Buget total
100 milioane EURO (cu o participare de 75% din partea UE, restul de 25% fiind acoperit de Guvernul
României)
În 2004, Linia de credite pentru IMM-uri, care funcţionează ca un fond de tip revolving este încă
operaţională.
Linia de credite pentru IMM-uri
Această Schemă este o continuare a programului Phare RO 9711 (Schema Pilot de creditare a IMM-urilor).
Creditele acordate includ şi o componentă de finanţare nerambursabilă, reprezentând 25% din totalul sumei
alocate de Uniunea Europeană. Creditele sunt destinate în special sprijinirii investiţiilor în bunuri de capital.
Maxim 20% din costurile totale pot fi utilizate pentru finanţarea capitalului de lucru legat de proiectul de
investiţie. Bugetul iniţial al programului a fost de 8,1 milioane EURO. Acesta a fost suplimentat cu 3,29
milioane EURO, datorită interesului mare manifestat pentru această Schemă.
Solicitanţi eligibili: IMM-urile înregistrate şi/sau care au sediul şi/sau activităţile de producţie în zonele ţintă.
Regiuni eligibile: Nord-Vest, Nord-Est, Sud-Est, Sud-Muntenia
Buget total: 11,39 milioane EURO
Activităţi eligibile
Proiecte de investiţii care ar putea include:
• procurarea de echipamente, utilaje, etc.;
• construcţii pentru investiţii;
• instruire şi asistenţă tehnică pentru implementarea proiectului;
• transport de echipamente, instalare, verificare sau alte lucrări legate de cumpărarea de echipamente,
clădiri şi reabilitarea acestora.
Fiecare împrumut UE are o componentă de finanţare nerambursabilă în valoare de 25%, menită să stimuleze
utilizarea de către IMM-uri în activităţile lor a tehnologiilor avansate, precum:
• achiziţionarea de licenţe industriale de fabricaţie şi/sau de servicii, precum dreptul de franciză;
• achiziţionarea de software pentru modernizarea activităţilor (de ex. proiectare computerizată);
• îmbunătăţirea sistemului de management (de ex. achiziţionarea de servicii de consultanţă pentru
reducerea costurilor legate de investiţii finanţate prin împrumuturi, achiziţionarea de software şi
servicii de consultanţă pentru dotarea sistemului de contabilitate cu echipamente computerizate etc.).
13
Condiţii de finanţare
Limita de buget: până la 300.000 EURO/proiect din fonduri UE
împrumutul = contribuţia UE + contribuţia băncii: maxim 80% din valoarea proiectului, din care:
Contribuţia UE: maxim 75% din valoarea împrumutului (care reprezintă 60% din valoarea proiectului, dintre
care 15% este nerambursabil şi 45% este rambursabil):
Contribuţia băncii: minim 25% din valoarea împrumutului (care reprezintă 20% din valoarea proiectului).
Contribuţia solicitantului: minim 20% din valoarea proiectului (din care cel puţin 50% în numerar);
Perioada de rambursare: împrumuturile vor fi rambursate în trei până la şase ani, cu o perioadă de graţie de
1-2 ani;
Dobânda pentru contribuţia Uniunii: EURIBOR 3 luni -1,5% (dar nu mai puţin de 0%);
Dobânda pentru contribuţia băncii:
ROL: BUBOR 12 luni + maxim 3% (marja băncii peste BUBOR la 12 luni, care acoperă, în general,
cheltuielile sale cu creditul acordat)
EURO: EURIBOR 3 luni - 1.5% (dar nu mai puţ in de 0%) + maxim 3%/an (marja băncii care acoperă, în
general, cheltuielile sale cu creditul acordat).
Proiectul este implementat prin sucursalele locale ale BCR, banca selectată prin licitaţie pentru derulare
acestei Scheme. BCR este, de asemenea, responsabilă cu evaluarea/selectarea proiectelor.

Facilitatea de Finanţare a IMM-urilor este un program care sprijină IMM-urile din ţările candidate în vederea
pregătirii pentru integrarea în Uniunea Europeană. Programul este co-finanţat de Comisia Europeană prin
programul Phare şi Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD). Până acum, au fost alocate
846 milioane EURO (716 - BERD şi 130 - Uniunea Europeană) pentru IMM-uri din toate statele
participante, prin intermediul unor bănci locale, fonduri private de capital şi societăţi de leasing.
Programul are două componente: (1) Credite şi Garanţii, care oferă împrumuturi, garanţii şi suport tehnic şi
(2) Acţiuni, care furnizează fonduri de investiţii pentru întreprinderi nou create. În România, numai prima
componentă este operaţională. În cadrul acestei componente, au fost semnate acorduri de împrumut cu
următoarele bănci româneşti:
• Banca Transilvania -10 milioane EURO;
• Banca Comercială Română (BCR) - 40 milioane EURO;
• Alpha Bank România (ABR) -10 milioane EURO;
• Raiffeisen Bank -15 milioane EURO;
• BancPost -10 milioane EURO;
• Volksbank România -10 milioane EURO;
• BRD Sogelease -10 milioane EURO.
Buget total pentru România - 105 milioane EURO
Solicitanţi eligibili: IMM-uri care îndeplinesc următoarele condiţii:
• sunt entităţi juridice româneşti;
• au capital privat;
• au maxim 100 de angajaţi şi o cifră de afaceri anuală de maxim 40 milioane EURO sau un bilanţ de
maxim 27 milioane EURO;
• nu sunt implicate în activităţi legate de pariuri, afaceri imobiliare, operaţiuni bancare, asigurări sau
intermediere financiară, armament sau alte activităţi care sunt înscrise pe lista BERD a activităţilor
excluse pe criterii de mediu.
Activităţi eligibile: Investiţii în mijloace fixe şi capital de lucru.
Valoare credit: între 10.000 şi 125.000 EURO/proiect
Condiţii de finanţare
Contribuţia solicitantului:
- min. 15% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile deja existente;
- min 30% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.
Contribuţia UE şi a băncii:
- max. 85% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile deja existente;
14
- max 70% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.
Perioada de rambursare: creditele se rambursează în maxim 4 ani, cu o perioadă de graţie de şase luni.
Unde se depune cererea de finanţare - la sediul tuturor sucursalelor băncilor care au semnat acorduri de
împrumut.

Programul de Creştere a Competitivităţii produselor industriale, administrat de către Ministerul Economiei şi


Comerţului

Categoriile de activităţi finanţate:


a) implementarea şi certificarea sistemelor de management a calităţii şi/sau a sistemelor de management de
mediu;
b) implementarea şi certificarea sistemelor de management a sănătăţii şi siguranţei ocupaţionale, sistemelor
de management pentru responsabilitate sociala şi igienă alimentară şi/sau sistemelor de management al
securităţii informaţiei;
c) dotarea şi/sau amenajarea laboratoarelor de testare şi etalonare, precum şi acreditarea acestora, după caz;
d) certificarea produselor şi / sau obţinerea etichetei ecologice pentru produse;
e) executarea de modele experimentale, prototipuri, asimilări de noi tehnologii care se realizează de agenţi
economici pe baza rezultatelor unităţilor de cercetare-dezvoltare româneşti;
f) efectuarea de analize de evaluare comparativă pentru activităţi din industria prelucrătoare în vederea
realizării planurilor de restructurare-dezvoltare-viabilizare, a căror implementare va fi monitorizată;
g) organizarea şi amenajarea în incinta beneficiarilor de expoziţii şi/sau standuri de prezentare şi promovare
a produselor industriale;
h) înregistrarea şi protejarea pe piaţa externă a mărcilor, desenelor şi modelelor industriale româneşti.
Finanţarea proiectelor în cadrul Programului se face după cum urmează:
-50% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 50% cofinanţare din surse proprii ale
beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în activităţile prevăzute la art. 3 lit. a) – f);
-30% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 70% cofinanţare din surse proprii ale
beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în activitatea prevăzută la art.3 lit. g);
-45% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 55% cofinanţare din surse proprii ale
beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în activitatea prevăzută la art.3 lit. h);
ATENŢIE! Finanţare pentru IMM
Atunci când beneficiarii sunt întreprinderi mici şi mijlocii finanţarea se face de la bugetul de stat în proporţie
de 65% pentru tipurile de proiecte care se încadrează în activităţile prevăzute la art.3 lit. a) - e).
Suma maximă totală acordată unui beneficiar, este de 90.000 de euro, pentru un interval de până la 3 ani.
Suma minimă alocată de la bugetul de stat pentru un proiect este 5.000 euro.
Termenul etapelor este sfârşitul fiecărui trimestru, cu excepţia ultimului trimestru când ultimul termen al
etapelor pentru anul 2005 este 31.10 2005.

Alte programe
Programe derulate prin FIMAN – Fundaţia Internaţională de Management
- Asistenţă Tehnică generală – GTAP
Acest program s-a desfăşurat pe baza unui acord – cadru între guvernul României şi Comunitatea Europeană
şi a avut ca scop dezvoltarea managementului romanesc. S-a încheiat cu succes în iunie 1996.
- Programul de Măsuri Active pentru Combaterea Şomajului – PAEM
Este un program care a avut ca obiective iniţierea şi sprijinirea dezvoltării a 60 de subprograme locale,
proiectate şi implementate de instituţii locale; sprijinirea dezvoltării instituţionale a actorilor locali pentru
proiectarea şi implementarea de noi măsuri active pentru combaterea şomajului: informare şi documentare,
medierea muncii, consiliere şi îndrumare profesională, cursuri, incubatoare de afaceri, subvenţionarea
locurilor de muncă. S-a desfăşurat în perioada 1994-1997, şi a avut un buget total de 10 mil euro.
- Restructurarea Întreprinderilor şi Dezvoltarea Sectorului Privat – REPEDE
Este un program integrat de asistenţă pe termen mediu pentru a contribui la dezvoltarea economică în general
şi a sectorului privat în special; componentele programului: consolidarea şi modernizarea sistemului bancar;

15
constituirea de fonduri de investiţii pentru dezvoltarea întreprinderilor; asistenţă pentru restructurarea
întreprinderilor aflate în dificultate.
- Fondul de Sprijinire a Iniţiativelor de Dezvoltare Economică Locală – FIDEL
Sprijină: crearea şi punerea în practică a unor iniţiative economice locale, menite să stimuleze o dezvoltare
socială şi economică echilibrată în România; dezvoltarea cooperării constructive între diferite organizaţii
locale, inclusiv întreprinderi mici şi mijlocii; creşterea standardului de bunăstare prin utilizarea resurselor
locale. Programul s-a desfăşurat în perioada 1996-1998, şi a avut un buget de 6 mil. euro.
- Centrul de Resurse pentru Turism – CERT
A urmărit facilitarea procesului de adaptare a turismului românesc la cerinţele economiei de piaţă, prin
intermediul: (a) măsurilor la nivel naţional – asistenţă acordată Ministerului Turismului, având ca direcţii
modernizarea legislaţiei, dezvoltarea resurselor umane, marketing şi promovarea investiţiilor în turism; (b)
măsurilor de descentralizare – dezvoltarea turismului rural, promovarea iniţiativelor turistice locale urbane,
sprijinirea asociaţiilor profesionale din turism.

Fondul pentru Modernizarea Administraţiei Publice Locale din România (FMAPL) – cu domeniile:
îmbunătăţire gestionării resurselor financiare, materiale şi umane; îmbunătăţirea serviciilor, a cadrului
legislativ şi procedural, alinierea la standardele UE. Finanţează maxim 30% din bugetul proiectului.

Fondul Cultural European pentru România – euroart – finanţează proiecte culturale care promovează practici
inovatoare şi parteneriate, inclusiv în domeniul culturii minorităţilor. Programe: cooperare interculturală;
activităţi culturale în economia de piaţă, cooperare culturală româno-europeană. Pot candida numai persoane
juridice, iar finanţările sunt între 3.000 – 50.000 euro.

Programul LEONARDO DA VINCI


Domenii acoperite: formarea profesională iniţială sau continuă, inclusiv cooperarea între universităţi şi
întreprinderi, ca şi cooperarea transversală între domeniile de formare şi măsurile care asigură continuitatea
formării pe tot parcursul vieţii.
Tipuri de acţiuni sprijinite prin program:
- proiecte pilot transnaţionale şi proiecte cu efect multiplicativ menite să promoveze schimburi de experienţă şi
cunoştinţe;
- programe transnaţionale de schimburi şi plasamente;
- programe transnaţionale de studiu şi analiză.
Propunerile pot fi grupate în următoarele secţiuni:
I. Îmbunătăţirea sistemelor de pregătire profesională
II. Îmbunătăţirea măsurilor ce vizează pregătirea profesională, inclusiv cooperarea universităţi-industrie privind
întreprinderi şi muncitori
III. Dezvoltarea deprinderilor şi cunoştinţelor de limbă precum şi diseminarea inovaţiei în domeniul pregătirii
profesionale
IV. Metode de sprijin (stabilirea de parteneriate, înfiinţarea unor bănci de date privind proiecte şi produse,
reţele electronice de comunicare între unităţi de coordonare naţională).
Finanţarea din partea Comunităţii este parţială, cu următoarele niveluri maxime (cealaltă parte urmând
a fi finanţată de către alte organisme sau de către parteneri):
- pentru proiectele pilot transnaţionale - 75% (100.000 ECU anual/proiect); durata maximă a proiectelor este
de 3 ani (2 ani pentru proiectele cu efect multiplicativ);
- pentru programele transnaţionale de schimb şi plasamente - 5000 ECU/beneficiar/plasament; durata
plasamentelor variază între 3 săptămâni şi 12 luni, iar cea a schimburilor între 2 şi 12 săptămâni;
- pentru studii şi analize, finanţarea variază între 50 şi 100%.
Condiţii de eligibilitate pentru propunerile de proiect:
1. explicarea precisă prin ce şi cum se integrează şi se pun în aplicare obiectivele cadrului comun (stabilite prin
art.3 al Deciziei Consiliului Uniunii Europene din 6 dec.1994); se va urmări pentru un proiect:
- eficacitatea şi calitatea pregătirii profesionale;
- conţinutul şi metodele de pregătire profesională;
- publicul specific.
16
2. caracterul transnaţional al proiectelor: cel puţin trei ţări participante. Prioritate au propunerile prezentate de
parteneriate multi - actori (asociere: întreprinderi - organisme de formare - parteneri sociali).
În perioada 1997-1999 promotori/parteneri din România au participat la 421 proiecte. Rezultatele favorabile ale
acestei faze au condus la decizia continuării programului într-o nouă fază – 2000-2006.

Programe derulate de Fundaţia pentru o Societate Deschisă


- Centrul pentru politici şi servicii de sănătate: promovează serviciile de calitate în domeniul sănătăţii
publice, activează pentru dezvoltarea politicilor de sănătate şi joacă un rol catalizatorr în dezbaterea
şi dezvoltarea proiectelor privind sănătatea publică;
Programe: pregătirea personalului medical, împrumuturi pentru medici, internet medical, servicii
pentru comunităţile dezavantajate şi pentru comunităţile de romi, noi iniţiative medicale
- Centrul Educaţia 2000+: oferă consultanţă de specialitate, sprijin financiar şi logistic, expertiză şi
servicii de formare pentru elaborarea, implementarea şi evaluarea programelor educaţionale la nivel
local, regional şi naţional, pentru instituţii educaţionale şi persoane interesate de domeniul educaţiei;
Programe: dezvoltare şcolară, întărirea legăturii între şcoală şi comunitate, pregătirea continuă a
personalului didactic, dezvoltarea cooperării între instituţiile la nivel local.
- Centrul de asistenţă Rurală: iniţiază, facilitează, coordonează şi cofinanţează programe în vederea
îmbunătăţirii situaţiei social – economice în mediul rural;
Programe: organizarea de cursuri de calificare, asistenţă tehnică, editarea de cursuri, broşuri, reviste,
organizarea de cercetări, conferinţe, simpozioane, organizarea de activităţi de informare şi
consultanţă.
- Centrul de Resurse Juridice: sprijină alinierea şi adaptarea sistemului legislativ şi juridic la
standardele UE;
Programe: reforma sistemului penitenciar, a poliţiei române, perfecţionarea profesionala a
magistraţilor şi a personalului auxiliar al instantelor judecătoreşti, reforma legislativă, asistenţa
Curţii Constituţionale, baza de date a proiectelor în domeniul reformei sistemului juridic.
- Centrul pentru Dezvoltare Economică: vizează îmbunătăţirea situaţiei economice a micilor
întreprinzători şi fermieri particulari, accesul la microcredite, asistenţă şi pregătire, dezvoltarea unei
relaţii de încredere reciprocă între instituţiile financiare şi întreprinzătorii privaţi.
Programul se focalizează pe creearea de organizaţii săteşti, sub formă de Asociaţii de Dezvoltare
Rurală.
- Centrul Euroregional pentru Democraţie: promovează deocraţia şi stabilitatea în europa Centrală şi
de Est;
Programe: faciliatarea relaţiilor între instituţiile societăţii civile, atragerea atenţiei opiniei publice
asupra rolului şi funcţionării ONG-urilor într-o societate deschisă, dezvoltarea performanţelor
profesionale ale ONG-urilor, asistenţă educaţională şi profesională pentru tineri.
- Centrul de Mediere şi Securitate Comunitară: dezvoltă strategii de securitate comunitară şi
protocoale menite să faciliteze implementarea acestor strategii de către toţi cei implicaţi în
programele locale de securitate comunitară.
- Concept – organizaţie membră a Soros Open Network: îşi propune să promoveze o atitudine nouă
faţă de produsul cultural;
Programe: asistenţă şi intermediere în obţinerea de fonduri, baze de date, politici culturale, publicare
pe suport convenţional şi electronic, programe educaţionale pentru jurnalişti, donaţii de jurnale
ştiinţifice pentru bibliotecile de profil, relaţii publice şi internaţionale pentru domeniul cultural.
- Centru de Resurse pentru Comunităţile de Romi: are drept misiune contribuirea la ameliorarea
condiţiilor de viaţă a comunităţilor de romi din România.
Programe: crearea unei structuri de informare permanentă a publicului cu privire la problematica
romilor, training şi consultanţă pentru comunităţile de romi, activităţi operaţionale şi de finanţare a
ONG-urilor romilor, dezvoltarea de politici şi strategii de acţiune socială pentru comunităţile de
romi.
- Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnoculturală: ameliorarea climatului interetnic şi promovarea
principiilor echităţii etnoculturale;

17
Programe: monitorizare şi informare, activităţi formative şi de consultanţă, activităţi de intervenţie.

18
CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE

3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare


Paşii în elaborarea cererii de finanţare sunt:
 identificarea, documentarea problemei şi iniţierea proiectului
 contactarea finanţatorilor
 scrierea propunerii de finanţare
În practică însă, de foarte multe ori, primii doi paşi se inversează, proiectul fiind conturat, uneori forţat, abia
după apariţia anunţului referitor la licitaţia de proiecte. Evident că în acest caz dificultăţile sunt mai frecvent
întâlnite, cu consecinţe negative mai ales pe termen lung – deteriorarea relaţiilor cu finanţatorii, cu partenerii,
cu beneficiarii.
Etapele considerate în analiză vor fi structurate în 3 părţi:
 ca antrenament „de întreţinere” pentru o participare activă la proiecte
 perioada apariţiei anunţului despre licitaţia de proiecte
 în realizarea efectivă a documentaţiei

3.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă la proiecte


• fiţi informat
- adrese internet
- abonamente la buletinele informative

Adrese internet:
portal pt. finanţări în România www.finantare.ro
Programe ale UE în Romania: www.infoeuropa.ro
www.europa.eu.int/comm/enlargement/romania/index.htm
revista presei şi legături utile www.europeana.ro

Agenţia pentru Dezvoltare Regională NE: www.adrnordest.ro

Pagini ale asociaţiilor IMM


Reteaua Euro Info Centre din Romania - http://www.eic.ro/

http://www.cnipmmr.ro
Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România

http://www.smeprojects.ro
Direcţia Proiecte CNIPMMR. Furnizează servicii suport adecvate pentru IMM-uri şi asociaţii de IMM-uri, în
domeniul managementului de proiect.

http://www.mimmc.ro/
http://www.animmc.ro/
Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie (ANIMMC)
STRATEGIA GUVERNAMENTALA PENTRU SUSTINEREA DEZVOLTARII ÎNTREPRINDERILOR
MICI SI MIJLOCII ÎN PERIOADA 2004 – 2008

http://www.minind.ro/
Ministerul Economiei şi Comerţului
GHID de accesare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin Programul de Creştere a Competitivităţii
produselor industriale

http://www.mfinante.ro/
19
Ministerul Finanţelor Publice
Asistenţă nerambursabilă UE
Asistenţă de pre-aderare

http://www.mie.ro
Ministerul Integrării Europene

Ministerul Integrării Europene: www.mie.ro

http://www.inforural.ro
portal de ştiri în domeniul politicilor publice şi legislaţiei referitoare la problematica agriculturii în contextul
procesului de aderare a României la Uniunea Europeană.

diverse finanţări europene www.welcomeurope.com

ONG-uri din Europa Centrala şi de Est www.ngonet.org

proiecte finanţate de guvernul olandez www.senter.nl

Managementul Proiectelor www.4pm.com


www.projectmanagement.ro
http://old.pm.org.ro/
Asociaţia PROJECT MANAGEMENT ROMANIA are ca scop principal promovarea activităţii de
management al proiectelor în România, precum şi asigurarea unei orientări internaţionale acestei activităţi în
România, prin sprijinirea eforturilor de cooperare cu organisme europene, precum International Project
Management Association - IPMA si alte organisme internaţionale, precum Project Management Institute -
PMI. În acest fel se urmăreşte facilitarea contactelor si colaborarea cu mediul internaţional, precum şi
impunerea de standarde internaţionale în domeniul managementului proiectelor în România.

• anticipaţi următoarele programe de finanţare


- site-urile finanţatorilor
- discuţii cu alte persoane informate, din „sistem”
• documentaţii de proiecte „la sertar”
- păstraţi documentaţiile proiectelor vechi
- utilizaţi specialiştii din subordine pentru realizarea unor situaţii diverse (planuri de
afaceri, baze de date, statistici, prezentarea propriei organizaţii etc.)
• întreţineţi o relaţie bună cu top-managementul organizaţiei / firmei dvs.; la urma urmei, orice
proiect, teoretic, trece şi de o selecţie internă (mai ales atunci când presupune şi fonduri proprii),
iar sprijinul top-managementului este crucial; acest suport se va dovedi util şi în perioada de
implementare a proiectului
• familiarizaţi-vă cu stilul scrierii documentaţiei de proiect, adoptându-l pentru redactarea
rapoartelor obişnuite sau pentru planificarea activităţilor curente (scrierea unui curs, rapoartele
de activitate etc.)
3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte
Toate programele sunt publicate pe Internet, chiar înainte de etapa în care părţi ale acestora (sub-programe)
sunt deschise pentru licitaţie
Toate oportunităţile de licitaţie sunt anunţate public
Anunţul de licitaţie îi furnizează viitorului licitator toate informaţiile necesare pentru a-şi exprima interesul
într-un proiect
Anunţul de licitaţie conţine:
• titlul programului
20
• descrierea programului
• experienţa cerută
• bugetul estimat în EURO
• adresa completă, numărul de telefon şi fax al autorităţii contractante
• detalii despre persoana de contact
• data estimată de începere a programului
• termenul limită pentru exprimarea interesului.
Anunţul de licitaţie este însoţit de instrucţiuni pentru potenţialii ofertanţi asupra modului în care îşi pot
exprima interesul.

Ce conţine pachetul informativ pentru un proiect Phare?


Pachetul informativ este distribuit gratuit şi include un set standard de documente:
 Invitaţia la licitaţie - un comunicat de presă standard de invitaţie
 Ghidul solicitantului: instrucţiuni pentru ofertanţi - cum, când şi unde să înainteze oferta, inclusiv detalii
complete asupra conţinutului propunerilor tehnice şi financiare, şi criteriile de evaluare care vor fi
aplicate
 Termenii de Referinţă - descrierea serviciilor solicitate
 Anexe:
 Anexa A: cerere de finanţare (format Word)
 Anexa B: buget (format Excel)
 Anexa C: cadrul logic al proiectului (format Word/Excel)
 Anexa D: diurne (format Word)
 Anexa E: contractul standard (format Word)
 Anexa F: format standard pentru cv-uri (format Word)
 Anexa: copie a "Condiţiilor generale aplicabile contractelor de servicii finanţate din fonduri
Phare".
 Anexa: "Regulile generale pentru licitaţii şi atribuirea contractelor de servicii Phare"
 Anexa: Cerere de plată
 Anexa: Identificare financiară
 Anexa: Manual de identitate vizuală

Bune practici, în perioada imediată apariţiei anunţului despre licitaţia de proiecte


• citiţi cu atenţie condiţiile licitaţie (de preferinţă, nu numai cea adresată
solicitanţilor, ci şi cea pentru evaluatori, prezentarea organizaţiei finanţatoare etc.);
• informaţi-vă asupra finanţatorului (domenii de interes, criterii de evaluare, tipuri
de proiecte finanţate, sumele alocate şi perioada de alocare, durata procesului de evaluare a
propunerii, modalităţi de contact);
• comunicaţi eficient cu agenţii de implementare a programului; pentru probleme
punctuale prin e-mail sau telefon, pentru probleme complexe preferabil prin întrevederi
programate;
• discutaţi cu alţi beneficiari ai finanţărilor de acest tip.
Un alt set de probleme sunt date de “agenda ascunsă” a finanţatorilor, care – de multe ori –nu oferă
suficiente informaţii privind obiectivele pe care doresc să le realizeze prin oferta de finanţare; de asemenea
dificultăţi apar şi în alegerea unui cofinanţator a cărui politică să coincidă cu cea a finanţatorului principal.

3.4. Realizarea documentaţiei


Ce conţine dosarul de licitaţie pentru un proiect?
 Dosarul de licitaţie se depune la adresa indicata în Ghidul Solicitantului din pachetul Informativ,
într-un număr de exemplare specificat în ghid, dintre care un exemplar original.
 Dosarul de licitaţie conţine o serie de documente obligatorii, specifice fiecărui program.
21
Exemplu după licitaţia PHARE «Dezvoltarea resurselor umane»:
 1. Formularul de Cerere de Finanţare Nerambursabilă: cererea trebuie sa fie editată pe calculator, în
limba română; declaraţia solicitantului (Secţiunea IV) trebuie semnată şi ataşată
 2. Rezumatul în limba engleză a proiectului
 3. Anexa B - Buget
 4. Anexa C - Matricea Cadru Logic
Alte anexe:
 Copie după statutele şi/sau contractele de asociere ale solicitantului şi, în cazul unui consorţiu, cele
ale partenerilor
 Cele mai recente rapoarte anuale şi contabile ale organizaţiei conducătoare, respectiv: copia
bilanţului contabil la data de 30.12.2004, aprobat de Administraţia Financiară şi cel mai recent raport
la 6 luni;
 Copia Certificatului de înregistrare Fiscală
 Declaraţie de Atestare Fiscală eliberată de Administraţia Financiară care să stipuleze că organizaţia
nu are datorii fiscale la data de 30.06.2005, în original
 Declaraţie privind plata contribuţiei la asigurările sociale eliberată de Direcţia Generală Judeţeană
pentru Muncă şi Protecţie Socială, la 31.06.2005, în original
 Declaraţie privind plata asigurărilor de sănătate eliberată de Camera Judeţeană de Sănătate la data de
31.06.2005, în original
 Copie după documentul / documentele care atesta proprietatea solicitantului asupra contribuţiei în
natură şi documente care să justifice valoarea contribuţiei în natură, aşa cum este explicat în Ghidul
Aplicantului
 CV-ul managerului de proiect şi al altor persoane responsabile cu realizarea activităţilor cheie din
proiect.
Numai pentru organizaţiile orientate către realizarea de profit:
 1. Copie a certificatului de înregistrare, actualizat, de la Registrul Comerţului;
 2. Copie a „Certificatului Constatator" eliberat de Camera de Comerţ teritorială - Registrul ROLEG,
prin care se atestă că solicitantul şi organizaţia / organizaţiile partenere nu sunt în stare de faliment
sau obiect al procedurii de declarare a stării de faliment, nu şi-au suspendat activităţile şi nu au
afacerile în administrare judiciară
Numai pentru organizaţiile non-guvernamentale:
 Copie a Hotărârii Judecătoreşti privind înregistrarea modificărilor la Statut şi organele de conducere
ale organizaţiei, conform Ordonanţei Guvernului nr.26/2000 privind Organizarea şi Funcţionarea
Asociaţiilor şi Fundaţiilor din România (pentru acele organizaţii înfiinţate în baza Legii 21/1924)

Structura cererii de finanţare


Vom trata problemele legate de completarea unei cereri de finanţare. Pentru completarea cererii (ca si a
bugetului sau matricei cadru logic), este necesar ca solicitanţii sa fi parcurs deja etapele de formulare a
problemei, stabilire de obiective etc. şi să aibă la dispoziţie „structura" sau „scheletul" proiectului.

I. Proiectul
1. Descriere
 1.1. Titlu
Se completează denumirea proiectului, stabilită în prealabil.
Titlul trebuie să reflecte obiectivul general al proiectului.
Alegeţi un nume simplu, ale cărui iniţiale, dacă este posibil, să formeze un acronim logic.
De obicei, titlul trebuie:
 să fie descriptiv
 să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite
 să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului
 să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte
22
 să nu conţină termeni tehnici sau elemente de jargon

 1.2. Locul de desfăşurare - Ţară, judeţ, regiune, oraş


Specificaţi locul unde se va derula proiectul.
Acolo unde este nevoie, pentru specificarea regiunii, consultaţi harta regiunilor.
Structura cererii de finanţare - 2

 1.3. Suma solicitată de la Autoritatea Contractantă

Se completează suma solicitată, în EUR Se trece contribuţia Phare în % din costul total al
cifre procente proiectului

Aceasta rubrică se completează după efectuarea bugetului.


În prima căsuţă completaţi, în cifre, suma pe care o solicitaţi finanţatorului, iar în căsuţa a doua procentajul
pe care îl reprezintă această sumă, din valoarea întregului proiect.

 1.4. Rezumat
Maxim 10 rânduri (va rugam sa includeţi informaţii despre (a) scopul proiectului, (b) grupurile ţinta si (c)
activităţile principale).
 Rezumatul trebuie exprimat concis, fără a da detalii despre fiecare activitate.
 Completaţi, în maxim 10 rânduri, date informative, succinte despre proiect, atingând
obligatoriu punctele solicitate expres: scopul, obiectivele, grupurile ţintă şi principalele
activităţi.
 Acolo unde este cazul daţi şi date cantitative.
 Dacă proiectul propune programe de formare, specificaţi codurile CAEN.
 Reţineţi că cele 10 rânduri obligatorii se pot obţine şi prin dimensiunea fonturilor.
 Rezumatul va fi tradus şi în limba engleză.

 1.5. Obiective
Maxim 1 pagina. Descrieţi obiectivele proiectului.
 Cu acest capitol începe descrierea propriu-zisă, detaliată, a proiectului dumneavoastră.
 Obiectivul este stare dorită, la care se va ajunge în momentul în care proiectul va fi încheiat.
 1.6. Justificare
Maxim 3 pagini. Furnizaţi următoarele informaţii:
(a) identificarea necesitaţilor si constrângerilor percepute in regiunea căreia se adresează proiectul
 Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambianţa fizică, instituţională,
economică, politică sau social culturală, regională sau zonală care a determinat alegerea
obiectivelor pe baza unei analize serioase şi concrete.
 Investigaţi bine situaţia din zona în care se va derula proiectul.
 Culegeţi date statistice complete, analizaţi-le şi folosiţi-le pentru a demonstra şi susţine cel
mai bine motivul alegerii proiectului.
 Folosiţi cifre corecte, reale.
 După ce aţi luat cunoştinţă de situaţia din zonă, de datele colectate de la foruri competente,
descrieţi problemele din zonă. Notaţi şi ierarhizaţi toate necesităţile şi constrângerile,
identificate de dumneavoastră în prealabil, în zona de competenţă a proiectului.
 Daţi explicaţii asupra modului cum aţi identificat aceste necesitaţi şi constrângeri.
(b) enumerarea grupurilor ţintă, cu o estimare a numărului anticipat de beneficiari direcţi şi indirecţi
23
 Identificaţi grupurile ţintă, pe care le vizează proiectul, bineînţeles în concordanţă cu
solicitările programului. Grupul ţintă este reprezentat de acea categorie de subiecţi care va fi
supusă intervenţiei proiectului în vederea realizării obiectivelor acestuia.
 Daţi explicaţii clare şi succinte.
 Nu uitaţi să estimaţi, atât calitativ cât şi cantitativ şi beneficiarii direcţi şi pe cei indirecţi.
Specificaţi clar cine sunt beneficiarii direcţi ai proiectului (grupul ţintă) şi care alte grupuri
vor fi afectate pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului.
(c) motivele alegerii grupurilor ţintă şi a activităţilor
 După stabilirea grupurilor ţintă, motivaţi argumentat, alegerea de către dumneavoastră a
acestora. Arătaţi ponderea pe care o au grupurile ţintă în rândul populaţiei vizate.
 Motivaţia alegerii anumitor activităţi o explicaţi prin rezultatele scontate, demonstrate prin
indicatori cantitativi şi calitativi.
(d) relevanţa proiectului pentru grupurile ţinta
 Argumentaţi clar semnificaţia proiectului pentru grupurile ţintă. Arătaţi cum va îmbogăţi /
îmbunătăţi proiectul „viaţa" acestora, ce schimbări se vor produce, cum vor influenţa aceste
schimbări situaţia grupurilor ţintă.
(e) relevanţa proiectului pentru obiectivele programului
 Demonstraţi cât de însemnat este proiectul pentru obiectivele programului (deci concordanţa
obiectivelor proiectului cu cele ale programului). Argumentaţi. Explicaţi cât de bine serveşte
proiectul la îndeplinirea obiectivelor programului.
(f) relevanţa proiectului pentru priorităţile programului
 Arătaţi concordanţa proiectului cu priorităţile programului.
 1.7. Descrierea detaliată a activităţilor
Maxim 9 pagini. Includeţi titlul si o descriere detaliata a fiecărei activităţi; în acest sens, descrierea detaliata
a activităţilor nu trebuie confundata cu planul de acţiune (a se vedea 1.9).
 1.8. Metodologie
Maxim 4 pagini. Descrierea detaliata a:
(a) metodelor de implementare
 Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a derula proiectul.
Descrieţi aceste metode clar, ordonat.
(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse
 Motivaţi alegerea metodologiei pe care o propuneţi.
 Insistaţi asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau la baza
 standardelor actuale în domeniu.
 Insistaţi asupra metodelor de abordare conforme cu managementul de proiect.
(c) modul în care intenţionează proiectul sa continue un proiect anterior sau activităţi anterioare (unde este
cazul)
 Insistaţi asupra activităţilor anterioare sau asupra unor proiecte anterioare ale organizaţiei,
asemănătoare cu cele din proiectul propus, pentru a demonstra experienţa proprie în
domeniu si, poate, pentru a demonstra continuitatea unor activităţi.
(d) procedurilor de evaluare internă
 Specificaţi ce proceduri veţi folosi în evaluarea progresului proiectului.
(e) nivelului de implicare si activitatea altor organizaţii (parteneri sau alţii) în proiect
 Arătaţi cât si cum se implica fiecare partener sau oricare alta organizaţie în proiect. (f)
justificarea rolului fiecărui partener
 Explicaţi şi argumentaţi rolul fiecărui partener.
(g) echipa propusa pentru implementarea proiectului (pe funcţii: nu este nevoie sa includeţi numele
persoanelor în aceasta secţiune)
 Stabiliţi si specificaţi echipa de management a proiectului.
 1.9. Durata şi planul de acţiune
24
Durata proiectului va fi de__luni.
 Nota: Planul de acţiune orientativ nu trebuie sa menţioneze date exacte, ci trebuie să
înceapă cu "luna 1", "luna 2" etc. Solicitanţii sunt sfătuiţi sa prevadă o marjă de siguranţa
în planul de acţiune propus. Planul de acţiune nu trebuie sa conţină descrieri detaliate ale
activităţilor, ci doar denumirea lor (va rugăm sa verificaţi ca denumirea lor sa fie aceeaşi
cu cea menţionata în secţiunea 1.7).
 Planul de acţiune pentru primul an de implementare trebuie sa fie suficient de detaliat
pentru a furniza informaţii cu privire la pregătirea si implementarea fiecărei activităţi.
Planul de acţiune pentru fiecare din următorii ani (funcţie de durata proiectului) poate fi
mai general si ar trebui sa includă numai lista principalelor activităţi previzionale pentru
aceşti ani.1 Planul de acţiune trebuie prezentat conform următorului model:

An Activitate Localizarea (oraş) Organizaţia care


implementează
(exemplu) (exemplu)
An1
Luna 1 Pregătirea Activităţii 1 Solicitant
Pregătirea Activităţii 2 Partener 1
Luna 2 Implementarea Activităţii 1

Pregătirea Activităţii 3
Luna 8 Implementarea Activităţii

 Activităţile proiectului se concretizează în planul de acţiune.


 Planul de acţiune este un instrument de lucru preţios, atât în evaluarea proiectului, cât şi pe parcursul
etapei de implementare.

2. Rezultate aşteptate
 2.1. Impactul estimat asupra grupurilor ţinta
Maxim 2 pagini. Va rugam sa includeţi informaţii despre:
(a) Cum va îmbunătăţi proiectul situaţia grupurilor ţinta
 Faceţi o scurtă descriere a situaţiei grupurilor ţintă, aşa cum preconizaţi că va fi după
implementarea proiectului.
(b) Cum va îmbunătăţi proiectul capacităţile manageriale si tehnice ale grupurilor ţinta si/sau ale
partenerilor (unde este cazul)
 Descrieţi cum va contribui proiectul la perfecţionarea capacităţii manageriale şi tehnice a
organizaţiei aplicante sau/şi a partenerilor.
 2.2. Rezultate
Maxim 1 pagina. Precizaţi clar si cuantificaţi cât de mult posibil rezultatele.
 Rezultatul este un produs al proiectului (uneori considerat o măsură a impactului proiectului
asupra domeniului de acţiune al acestuia).
 Între rezultate şi obiective trebuie să existe o strânsă legătură.
 Dacă toate rezultatele au fost obţinute, atunci obiectivele proiectului au fost atinse.
 2.3. Efecte multiplicatoare
Maxim 1 pagina. Descrieţi posibilităţile de replicare si extindere a rezultatelor proiectului.

25
 Încercaţi să prezentaţi modul cum proiectul ar putea fi replicat în alte zone, în alte domenii,
altă dată.
 Insistaţi şi asupra modului de informare asupra rezultatelor proiectului.

 2.4. Durabilitate
Maxim 3 pagini. Faceţi diferenţierea între următoarele aspecte ale continuităţii:
(a) Din punct de vedere financiar (Cum vor fi finanţate activităţile după încetarea finanţării CE?)
 Identificaţi şi specificaţi care vor putea fi sursele de finanţare posibile după încheierea
proiectului şi a finanţării.
(b) Din punct de vedere instituţional (Vor fi funcţionale structurile care susţin implementarea activităţilor
la sfârşitul prezentului proiect? Va exista "proprietate locala" asupra rezultatelor proiectului?)
 Demonstraţi cum şi cât de funcţionale sunt structurile nou înfiinţate prin proiect. Arătaţi
dacă există dreptul de proprietate asupra rezultatelor proiectului - nu uitaţi proprietatea
intelectuală asupra unor rezultate.
(c) Continuitate la nivelul politicilor (unde este cazul) (care va fi impactul structural al proiectului - ex. va
conduce acesta la îmbunătăţirea legislaţiei, a codurilor de conduita, a metodelor etc?)
 Dacă este cazul, specificaţi cum proiectul va determina îmbunătăţirea sau schimbarea
legislaţiei, a metodologiei în diverse domenii, etc.

3. Bugetul proiectului
Furnizaţi un buget pentru întreaga durata a proiectului. A se vedea Ghidul Solicitanţilor, secţiunea plăţi
pentru informaţii suplimentare.
Nota: Bugetul trebuie prezentat în concordanta cu Anexa B (fişier Excel).

4. Surse de finanţare preconizate


Furnizaţi informaţii cu privire la sursele de finanţare preconizate pentru proiect.
Nota: Aceasta informaţie trebuie prezentata în concordanta cu Anexa B (format Excel).

II. SOLICITANTUL
1. Date de identificare
 Denumirea legala completa a organizaţiei:
 Acronim (unde este cazul):
 Forma Juridica:
 Cod fiscal (unde este cazul):
 Adresa oficiala:
 Adresa poştala:
 Persoana de contact:
 Numere de telefon:
 Numere de fax:
 Adresa E-mail:
 Pagina Internet:
2. Detalii bancare
Banca trebuie sa funcţioneze în România.
 Numele titularului de cont:
 Nr. cont bancar:
 Codul Băncii:
 Codul SWIFT :
 Numele Băncii:
 Adresa Băncii:
 Numele persoanei(lor) cu drept de semnătura:

26
 Funcţia persoanei(lor) cu drept de semnătura:

3. Descrierea solicitantului (maxim 3 pagini)


 3.1. Când a fost înfiinţată organizaţia dumneavoastră si când si-a început activitatea?
 Faceţi o scurtă, dar completă, prezentare a organizaţiei - CV - ul organizaţiei: data înfiinţării,
data începerii activităţii, misiunea, obiectivele, scopurile.
 3.2. Care sunt principalele activităţi ale organizaţiei dumneavoastră, în prezent?
 Prezentaţi activităţile principale şi actuale ale organizaţiei dumneavoastră, încercând să
scoateţi în evidenţă acele activităţi care conduc la producerea rezultatelor obiectivele
concordante cu cele ale programului pentru care aplicaţi.
 3.3. Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere al organizaţiei dumneavoastră.
4. Capacitatea de a administra şi implementa proiecte

3.5. Elementele principale ale planului proiectului

Problema – justificarea proiectului


Problema = o nevoie, o stare de fapt negativă ce trebuie înlăturată
= o situaţie sau un complex de situaţii care afectează un grup de oameni, o comunitate sau
întreaga societate la un moment dat
Caracteristici:
- problema este a oamenilor, nu a resurselor:
“Dorim să amenajăm un centru de zi pentru şomeri în oraşul Iaşi deoarece nu avem unde organiza activităţi
recreative şi cursuri de calificare”
“Din cauza lipsei locurilor de muncă, rata sărăciei şi a infracţionalităţii din oraşul Iaşi a crescut foarte
mult. Consumul de alcool în rândul populaţiei afectate de şomaj a crescut mult, cu efecte sociale negative:
frecvente agresiuni, acte infracţionale, copii despărţiţi, familii despărţite etc. Amenajarea unui centru de zi
pentru şomeri unde vom organiza activităţi recreative şi cursuri de calificare ar permite creşterea calităţii
vieţii acestor persoane şi reducerea actelor infracţionale.”
- este orientată spre nevoi şi nu spre ofertă – este bine să deţinem studii sau alte dovezi obiective
privind existenţa problemei (sondaje de opinie, date publicate de diverse agenţii guvernamentale sau
ONG, opinii ale unor experţi, articole din presă);
- problema este concretă, nu abstractă – folosiţi exemple concrete, fapte;
- este rezolvabilă – soluţia găsită de dvs. rezolvă mare parte din problemă
“Există peste 5000 de persoane cu probleme de sănătate mintală în Iaşi şi noi vrem să ajutăm 20 prin
proiectul nostru”
“Vom ajuta la integrarea socială a 20 de persoane cu probleme de sănătate mintală din cartierul Dacia”
- problema are efecte negative serioase
- este urgentă

Fila de lucru – problema


Cine? Când? Ce? De ce? Dovezi ale Consecinţele
Unde? problemei
Cine sunt cei care Ce problemă există? Ce probe aveţi în Care sunt consecinţele
au problema? - Nu sunt destul de educate şi sprijinul cererii nerezolvării problemei?
Femei (tinere şi instruite pentru a obţine dvs.? - creşterea şomajului în oraş
adulte) care nu posturile disponibile - statisticile - creşterea numărului de
sunt independente - Lipsa de ocupaţie duce la privind femeile adolescente însărcinate
economic – şomere boli legate de stres întocmite de - creşterea prostituţiei
sau parţial - Presiuni sociale apăsătoare Oficiul de - creşterea deceselor
angajate asupra femeilor Educaţie şi datorate avorturilor
- Centrul Comunitar nu poate Formare neasistate medical
Unde sunt oamenii? satisface cererea de instruire Profesională - creşterea numărului de
27
zona Moldovei profesională anul/ număr de boli legate de stres
judeţul Iaşi, în femei absolvente - sistem de asistenţă
apropierea De ce apare problema? de şcoli medicală suprasolicitat
centrului - economia slab dezvoltată a gimnaziale /
Comunitar regiunii liceale/ alte Ce legătură are problema cu
- tradiţiile sociale contribuie şcoli/ număr de organizaţia dvs.?
Când apare la dependenţa femeilor de femei inactive - Centrul Comunitar a fost
problema? venitul bărbaţilor din familie creat în 1993 pentru
Când aceste femei - posibilităţi inadecvate de îmbunătăţirea statutului
părăsesc sistemul instruire profesională pentru economic şi social al
de învăţământ care femei femeilor
oferă instruire - Centrul Comunitar duce - cererea curentă de
gratuită tuturor lipsă de personal, asistenţă depăşeşte
tinerilor echipamente, materiale şi capacitatea noastră de a o
spaţii pentru satisfacerea satisface
cererilor de instruire

Enunţul problemei: prea puţine femei care absolvă sistemul şcolar sunt suficient de instruite pentru a
ocupa posturile disponibile

Scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim să ajungă problema
în urma derulării proiectului. Recomandări:
 enunţul trebuie să fie scurt şi concis
 nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia “şi” pentru a despărţi 2 propoziţii; dacă se
întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri
 de asemenea, folosirea cuvântului “prin” atrage după el explicaţii cu privire la modul în care va fi
atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în această secţiune
Se aseamănă ca formulare cu misiunea organizaţiei
 misiunea concentrează cele mai înalte scopuri ale organizaţiei. Formularea misiunii este sarcina
echipei fondatoare şi se referă la scopul pentru care a fost înfiinţată organizaţia respectivă, în
anumite cazuri este stipulată de lege (pentru instituţii şi autorităţi publice).
 Prin declaraţia de misiune sunt clarificate:
 ce oferă organizaţia, prin care este arătat rolul pe care şi-l asumă în societate şi este fixată
graniţa activităţilor pe care le desfăşoară
 cui oferă, care sunt consumatorii
 cum oferă, arătând astfel cum intenţionează să satisfacă nevoile consumatorilor
Ideal ar fi ca scopul să poată fi exprimat într-o singură propoziţie, iar declaraţia de misiune într-un paragraf
scurt.

Obiectivele proiectului
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări:
 Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
 Care este segmentul de populaţie care va fi implicat schimbare? (atenţie, aici trebuie să avem în
vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci şi categoriile de populaţie
cu care acesta interacţionează major!)
 Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere sau reducere)
 Care este gradul sau proporţia schimbării?
 Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de schimbare?
Există câteva reguli simple care ajută la o bună definire a obiectivelor:
 exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple
28
 se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul; îmbunătăţire,
perfecţionare, întărire, etc.;
 se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;
 se va acorda atenţie verbelor, pentru că acestea definesc acţiuni (mai potrivite pentru misiune), iar
obiectivele sunt stări
 în formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia
 acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.
Obiectivele se pot clasifica în:
 obiective cantitative şi calitative sau
 obiective pe termen lung (largi) şi pe termen scurt (imediate)
Orice proiect bine făcut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar acestea vor trebui măsurate
separat.
Pentru a avea succes:
 obiectivele generale ale proiectului Dvs. să fie similare cu obiectivele concrete sau priorităţile
enunţate de finanţator în Ghidul de finanţare
 obiectivele imediate ale proiectului Dvs. să arate modul în care soluţia pe care o propuneţi în cadrul
proiectului va contribui la realizarea scopului.

Foaie de lucru - obiective


Zona de schimbare Statutul de şomer Venitul câştigat Deprinderi tehnice
Populaţia afectată 75% din elevele anului 75% din absolventele Toţi elevii cursurilor
2000 anului 2000 avansate
Direcţia schimbării eliminare creştere Îmbunătăţire
Gradul schimbării Cu 100% Cu 25% Substanţial
Cadrul timp 18 luni instruire + 6 18 luni instruire + 6 luni Pe timpul unui curs
luni asistenţă asistenţă avansat de 18 luni
Metoda de colectare Chestionare pre/post Chestionare pre/post Opinia instructorilor în
instruire instruire croitorie şi tâmplărie
Obiectivul în forma Să se elimine statutul de Să crească venitul Să crească substanţial
standard şomer la 75% din obţinut de 75% din deprinderile tehnice ale
elevele anului 2000 în absolventele anului elevilor pe parcursul
termen de 6 luni de la 2000 cu 25 % în termen cursurilor avansate de
absolvire de 6 luni de la absolvire tâmplărie şi croitorie
Forma standard: (direcţia schimbării) + (zona de schimbare) + (populaţia studiată) + (gradul de
schimbare) + (cadrul timp)

Rezultatele aşteptate reprezintă finalitatea proiectului, justificarea existenţei sale. De obicei ele sunt
cantitative şi calitative. Trebuie să fie măsurabile, vizibile şi specifice, reprezentând, de fapt, atingerea
obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna funcţionare a proiectului este bine ca fiecărui obiectiv stabilit
iniţial (şi, eventual, adaptat pe parcurs) să-i coincidă un rezultat, pentru validare.

Activităţile sunt exprimate ca procese. Ele sunt acţiunile necesare pentru a transforma resursele date în
rezultate planificate într-o perioadă de timp specificată.
Caracteristicile activităţilor
 toate activităţile esenţiale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt incluse
 toate activităţile contribuie direct la obţinerea rezultatelor
 sunt incluse doar activităţile care decurg prin proiect
 activităţile sunt descrise în termeni de acţiune
 timpul estimat pentru fiecare activitate este realist
 activităţile sunt potrivite situaţiei
Structura de descriere a activităţilor unui proiect:
29
 indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma efectuării activităţii
respective
 descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este descrierea detaliată a ceea ce
se face; o activitate se poate realiza şi prin mai multe subactivităţi
 responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate, din cadrul echipei de
proiect, care vor răspunde de o anumită activitate
 evenimente de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii, la care se raportează
celelalte activităţi.
 resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea proiectului
 asigurarea calităţii: specificaţi ce măsuri luaţi pentru a se asigura calitatea activităţii respective.
 riscuri semnificative
 planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor
Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spaţiilor de producţie
 Indicatori de îndeplinire: spaţiile de producţie sunt pregătite pentru începerea activităţilor, conform
specificaţiilor din Anexa X.
 Descriere: această activitate constă în acţiunile de închiriere, amenajare şi igienizare a spaţiului, de
achiziţie şi de dotare cu echipamente, conform Anexei X. Acţiunile de amenajare şi igienizare vor fi
subcontractate unui antreprenor, închirierea spaţiului şi achiziţia echipamentelor necesare
funcţionării va fi efectuată de către echipa managerială.
 Activitatea 1 include 9 subactivităţi paralele:
 1-1 Licitaţie pentru subcontractarea unui antreprenor
 1-2 Amenajarea şi igienizarea sediului (reparaţii, adaptări de instalaţii electrice, sanitare,
zugrăviri, tencuieli, vopsitorie, amenajare podele)
 1-3 Recepţionarea lucrărilor de amenajare
 1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea si completarea listei
 1-5 Lansarea cererilor de ofertă pentru achiziţia echipamentului
 1-6 Evaluarea şi selectarea ofertelor
 1-7 Achiziţionarea echipamentelor şi elementelor minime de ambient, conform procedurilor.
 1-8 Instalarea echipamentului şi elementelor de ambient.
 1-9 Controlul şi evidenţa configuraţiei logistice
 Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de proiect, asistentul
manager şi responsabilul pentru logistică.
 Evenimentele de referinţă sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y):
 definitivarea închirierii licitaţiei
 recepţia lucrărilor de amenajare şi igienizare
 instalarea mobilierului, echipamentului şi a elementelor de ambient
 În privinţa asigurării calităţii, criteriile pentru evaluarea calităţii, măsurile de prevenire a defectelor,
acţiunile necesare detectării şi corectării acestora, demonstrarea respectării criteriilor de calitate şi a
procedurilor de revizie vor fi detaliate într-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de
Partener şi inclus în Raportul de Iniţiere.
 Riscurile semnificative sunt:
 întârzierea sau întreruperea lucrărilor de amenajare datorită unor cauze subiective
 absenţa unor oferte adecvate cerinţelor în termenii fixaţi din cauze de forţă majoră
 Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor:
 pregătirea mai multor echipe de muncitori
 cercetarea pieţei pentru achiziţii şi în alte localităţi
Aceasta structură este foarte completă şi asigură clarificarea aspectelor cheie ale derulării proiectului. Puteţi
opta şi pentru o structură mai simplă, dar din care sa nu lipsească datele esenţiale, ce definesc cel mai bine
activitatea respectivă.

30
Resursele
 Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie anumite resurse. Din
punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat că, utilizate eficient,
vor permite atingerea scopului.
 Cele mai importante resurse care stau la dispoziţia unui manager de proiect sunt: oamenii,
echipamentele, materialele, finanţele, timpul, informaţiile, spaţiul, reputaţia, imaginea etc.
 Un alt aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele financiare, valoarea lor pentru
proiect este în general relativă şi depinde de capacitatea managerială a celor care le folosesc.
Bugetul proiectului
 buget pe categorii de cheltuieli
 buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi
 buget pe surse de finanţare
Ce este bugetul ?
 Bugetul descrie un proiect, în totalitate, în termeni financiari.
 Bugetul este un criteriu de măsurare a rezultatelor proiectului.
 Bugetul este o declaraţie de planuri financiare pentru o perioadă viitoare.
Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. Iniţial sunt adunate informaţii despre ce doreşte
firma să realizeze, care sunt limitele şi ce influenţe interne şi externe o vor afecta.
O etapă importantă în întocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor.
A. buget pe categorii de cheltuieli – grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii. Exemplu:
 personal;
 transport;
 echipament;
 instruiri;
 publicaţii;
 cheltuieli indirecte.
B) buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi – grupează cheltuielile pe categorii şi pe activităţi, în cadrul
aceluiaşi proiect. Exemplu:
Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B
100% 70% 30%

De personal: 10.000 7.000 3.000


- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Consultanţă 5.000 3.500 1.500
Transport 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200

C) buget pe surse – grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă cu fonduri.
Exemplu:
Cheltuieli Buget total Finanţator A Finanţator B
De personal: 10.000 7.000 3.000
- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Consultanţă 5.000 3.500 1.500

31
Transport 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200

Estimarea bugetelor proiectelor


Bugetul reprezintă totalitatea necesităţilor de disponibilităţi financiare pentru proiect.
În sens mai larg, bugetul poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregătirea
unui buget detaliat şi realist permite o imagine mai clară a resurselor necesare atingerii obiectivului
proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiară activităţilor proiectului. De asemenea, bugetul
reprezintă un instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind luată în
considerare imediat ce a fost constatată.
Alcătuirea unui buget poate începe de sus în jos (de exemplu, sunt firme care atribuie an de an aceeaşi sumă
pentru departamentul de cercetare – dezvoltare, urmând ca acesta să aloce sumele pe diferitele proiecte) sau
de jos în sus, pornind de la necesarul fiecărei sarcini. Atribuirea de valori poate fi o sarcină simplă (de
exemplu, pentru construirea unui spaţiu sunt coeficienţi care ne arată costul pe m2) sau complexă (în cazul
unor activităţi noi, de cercetare).
Etape în realizarea bugetului
a) Planificarea activităţilor proiectul;
b) Estimarea cheltuielilor în detaliu, pe fiecare activitate şi sub-activitate;
c) Estimarea potenţialelor surse de venituri;
d) Reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri;
e) Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor - sume, perioade);
f) Aprobarea bugetului;
g) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu bugetul, după începerea
proiectului;
h) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu bugetul, după începerea
proiectului;
i) Revizuirea şi actualizarea bugetului.
Îmbunătăţirea procesului estimării costurilor
- utilizarea softului specializat în previziuni;
- includerea unor marje care asigură flexibilitatea acţiunilor;
- ierarhizarea obiectivelor.
Cercetarea pieţei finanţatorilor
- identificarea cât mai multor surse de finanţare posibile
- strângerea unei cantităţi de informaţii suficientă
- dezvoltarea unei baze de date care să permită conturarea unei strategii de contactare a finanţatorilor
Puteţi să vă gândiţi la mai mulţi finanţatori pentru acelaşi proiect, schimbând ordinea priorităţii
obiectivelor; sunt şi finanţatori care preferă să finanţeze proiecte în colaborare cu alţi finanţatori.
Surse de finanţare:
- publice: proiecte guvernamentale la nivel: local; regional; naţional; internaţional
- private – fundaţii: ale comunităţii; la nivel naţional; cu scopuri speciale; particulare; ale unor companii.
Recomandări pentru realizarea bugetului:
• Nu proiectaţi bugetul astfel încât să acoperiţi suma maximă eligibilă
• Studiaţi atent care cheltuieli sunt eligibile (achiziţia de terenuri sau achiziţia/închirierea de clădiri
este permisă doar dacă acestea sunt indispensabile pentru implementarea proiectului)
• Porniţi de la ceea ce vreţi să realizaţi şi descoperiţi cu ce resurse o puteţi face
• Nu porniţi de la resursele disponibile
• Verificaţi lista de activităţi şi costurile pe care le presupun aceste activităţi

32
• Nu uitaţi de impactul inflaţiei asupra cheltuielilor anticipate. O soluţie este calcularea costurilor în
EURO, la care se poate calcula o inflaţie de 2,5 - 3%
• Ţineţi seama de toate schimbările care vă pot afecta costurile
• uşoară supraevaluare este preferabilă subevaluării
• Asiguraţi co-finanţarea (contribuţia proprie), dovedind cu documente că dispuneţi de bunurile
materiale şi personalul (aşa-numita contribuţie în natură) precum şi de resursele financiare.
Încercaţi să asiguraţi un nivel al acestei co-finanţări mai mare decât procentul minim solicitat
• Finanţatorul aminteşte, uneori, în cadrul prezentării proiectului posibilitatea solicitanţilor de a
achiziţiona pentru proiect echipamente din ţara de origine a finanţatorului. Este recomandat să
apelaţi la această soluţie atunci când dispuneţi de oferte competitive
• Toate articolele de buget trebuie divizate în componente individuale; trebuie specificat numărul de
unităţi pentru fiecare componentă
• Întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;
• Consultaţi la întocmirea bugetului toate persoanele implicate în acesta - veţi avea mai multe şanse
să fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o
măsură birocratică de control;
• Bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare.

REZUMAT
Problema:
Parlamentarii care reprezintă judeţul nostru nu menţin o legătură continuă şi eficientă cu alegătorii pe durata
mandatului. După o monitorizare a prezenţei şi activităţii celor 10 deputaţi şi 4 senatori în circumscripţie,
membrii Asociaţiei noastre au remarcat faptul că 6 din cei 14 parlamentari trec extrem de rar prin judeţul
nostru la sfârşit de săptămână (ei locuind în Bucureşti), iar ceilalţi 8 îşi rezumă relaţia cu alegătorii la
audienţele pe care le organizează la birourile lor. În acest fel considerăm că nu se poate vorbi de o
reprezentare în Parlament a intereselor cetăţenilor din judeţul nostru.

Prezentarea organizaţiei şi legătura organizaţiei cu problema:


Asociaţia "Prietenii demnitarilor" a avut o serie de activităţi în sensul schimbării acestei stări de lucruri în
ultimii 2 ani. Membrii noştri au organizat mese rotunde şi întâlniri publice pe tema unor proiecte de lege
aflate în dezbaterea Parlamentului la data respectivă. În două rânduri, în urma participării la întâlnirile
publice, parlamentarii noştri au fost determinaţi să susţină în Parlament opiniile şi propunerile avansate de
electoratul din judeţul nostru. Aceste lucruri au făcut ca prestigiul Asociaţiei noastre să crească, atât în ochii
cetăţenilor cât şi în cei ai parlamentarilor.
Scop şi obiective:
Din păcate însă, aceste eforturi nu au fost menite să schimbe în bine atitudinea parlamentarilor şi modul lor
de lucru cu circumscripţia pe care o reprezintă. Astfel, considerăm necesară demararea unui proiect având ca
scop îmbunătăţirea relaţiei dintre parlamentarii judeţului nostru şi alegătorii. Ca obiective ale acestui proiect
ne-am propus:
a) să organizăm un seminar de instruire pentru parlamentarii noştri pe tema activităţii în circumscripţie, la
care lectori urmează să fie 3 parlamentari cu experienţă vest-europeni;
b) organizarea la sfârşitul fiecărei luni a unei întâlniri a parlamentarilor judeţului cu reprezentanţi ai
sindicatelor, organizaţiilor neguvernamentale, jurnalişti etc., în care să se discute despre activitatea
parlamentarilor în luna respectivă şi despre proiecte de lege aflate în dezbatere;
c) editarea unui buletin informativ o dată la două luni, care să cuprindă informaţii despre activitatea
parlamentarilor judeţului nostru.

Metode:
Pentru atingerea acestor obiective, vom apela la sprijinul unor organizaţii străine cu care colaborăm, ne vom
întâlni cu fiecare parlamentar în parte pentru a-i convinge de implicarea în acest proiect, vom angaja o
persoană care să stea tot timpul în Parlament (pe durata dezbaterilor) şi să culeagă informaţii despre
activitatea parlamentarilor judeţului nostru.
33
Evaluare:
În evaluarea acestui proiect vom avea în vedere numărul de parlamentari participanţi la seminarul de
instruire, numărul de parlamentari participanţi la seminariile lunare organizate de noi, precum şi numărul de
proiecte de lege influenţate de reprezentanţi ai structurilor asociaţiei sau alţi cetăţeni din judeţ.
Buget:
Bugetul total al acestui proiect se ridică la 35.000$, din care 10.000$ i-am obţinut de la Fundaţia Drepturilor
Cetăţeneşti, 5.000$ este contribuţia organizaţiei noastre, iar 20.000$ vă solicităm dumneavoastră.
Durabilitate:
După derularea acestui proiect vom lucra pentru stimularea în continuare a parlamentarilor în colaborarea lor
cu circumscripţia şi pentru menţinerea unei legături strânse cu alegătorii. Finanţând acest proiect contribuiţi
la sporirea rolului jucat de cetăţenii din judeţul nostru în cadrul procesului legislativ şi implicit la întărirea
democraţiei în România.

Evaluarea
1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referinţă: în momentele când intervin
evenimentele de referinţă, echipa managerială va analiza starea reală a proiectului în şedinţe de progres şi o
va înregistra în rapoarte periodice, comparând gradul de finalizare real cu cel estimat.
2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la încheierea proiectului se va evalua fiecare componentă,
satisfacerea cerinţelor, îndeplinirea obiectivelor; se va întocmi un raport final; evaluarea finală va urmări:
îndeplinirea sarcinilor de către contractant, identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuităţii,
asigurarea unui fundament pentru acţiunile viitoare. În evaluarea finală urmăriţi:
 eficienţa: este raportul dintre rezultat şi resursele investite
 eficacitatea: este raportul dintre rezultatul obţinut şi rezultatul proiectat
 economia: este raportul dintre costurile reale şi costurile prevăzute
 impactul rezultatului proiectului
 participarea: este raportul dintre numărul real de beneficiari şi numărul de beneficiari estimat
în proiect
 adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate şi grupurile ţintă din proiect
 disponibilitatea: reprezintă numărul şi calitatea serviciilor oferite.
 adecvarea: reprezintă raportul dintre serviciile oferite şi nevoile beneficiarilor.
 acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite şi satisfacţia beneficiarilor.
3. Proceduri de evaluare specifică:
 evaluarea personalului: vor fi efectuate atât evaluarea iniţială cât şi evaluări periodice ale
personalului angajat în proiect.
 evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter principial, interactiv şi va
utiliza sondajele şi chestionarele; evaluarea serviciilor va avea la bază o permanentă relaţie
de feed-back între ofertantul de servicii şi beneficiari.

Foaie de lucru - evaluare planul raport final


Beneficiarii raportului final Probleme de cercetare la care Studiul de evaluare pune
- managerul proiectului beneficiarii raportului vor accent pe:
- membrii echipei răspunsuri pentru fiecare rezultat - utilitate (rezultate)
- consiliul de conducere sau metodă - metode
- finanţatorii - instruirea profesională a avut ca
rezultat angajarea mai multor Gradul de certitudine de
Hotărârile pe care le vor lua eleve? care beneficiarii raportului
beneficiarii raportului - instruirea profesională a mărit au nevoie pentru a lua
- continuarea cursurilor avansate venitul obţinut de eleve? decizii:
- angajarea de personal nou - noile cursuri avansate de - mare acurateţe
- reducerea numărului de elevi dintr-o tâmplărie şi croitorie au - acurateţe medie
clasă îmbunătăţit simţitor deprinderile - simpla colectare de

34
- oferirea mai multor cursuri avansate tehnice ale elevelor? date
- comercializarea pe scară extinsă a - cursurile avansate au mărit
produselor finite venitul obţinut de eleve? Când au nevoie beneficiarii
- continuarea subvenţiilor - au ridicat cursurile avansate de raportul final:
nivelul de încredere în 1 iulie 2002
Ce variabile vor beneficiarii raportului independenţa lor economică
să fie studiate viitoare? Cât este dispus conducerea
- statutul de angajat după cursurile de să cheltuiască pe studiul de
bază evaluare?
- venitul obţinut de elevi la cursurile 30 ore*15$ = 450$
de bază
- deprinderile tehnice ale elevilor după
cursurile avansate
- venitul obţinut de elevi după
cursurile avansate
- încrederea în sine a elevilor după
cursurile avansate

35
Foaie de lucru - planul proiectului
Rezultatul dorit al înlăturarea şomajului la 75% venituri mai mari Deprinderi tehnice mai bune ale încredere în Reducerea bolilor legate de
zonei de dintre absolvente obţinute de absolvente elevelor de la cursurile avansate independenţa economică stres la eleve
schimbare
Variabila Statutul de angajat (date Suma în $ a venitului Calitatea produselor finite (date Grad de încredere Numărul bolilor legate de stres
rezultatului dorit tangibile) lunar obţinut (date intangibile) autoperceput (date (date tangibile)
ce se doreşte tangibile) intangibile)
măsurată
Seturi de date Statutul de angajat înainte de Suma în $ a venituluiCalitatea produselor finite se nr. celor ce spun că Numărul bolilor legate de stres
măsurabile care instruire al tuturor lunar înainte de
compară cu cea a produselor au/nu au încredere în primele 9 luni de la instruire
vor fi comparate absolventelor va fi comparat instruire cu suma similare realizate comercial pe o scală de la 1 la 5, faţă numărul lor în ultimele 9
cu statutul de după 6 luni de la obţinută 6 luni după gardul va fi comparat cu luni de la instruire
absolvire absolvire media de 3.5
Standardul de Obiectivul planificat Obiectivul planificatStandardele profesionale din Performanţele din trecut Obiectivul planificat
comparaţie tâmplărie şi croitorie şi scorul mediu
Metoda folosită Chestionarele pre şi post Chestionarele pre şi Opinia experţilor în tâmplărie şi Chestionarele post Analiza evidenţelor
pentru colectarea instruire post instruire croitorie instruire
datelor
Condiţiile Dacă 3 din 4 absolvente sunt Dacă absolvenţii Dacă experţii consideră că Dacă grupul are un Dacă există cu 50% mai puţine
necesare pentru angajate în termen de 6 luni angajaţi şi-au mărit produsele finite sunt cel puţin coeficient mai mare de boli legate de stres, am reuşit;
interpretarea am reuşit să atingem rezultatul venitul lunar cu 25% egale cu cele realizate 3.5, am reuşit; se factori de risc: lipsa
datelor (dacă … dorit; se recomandă să se atunci am reuşit comercial, atunci am reuşit; se recomandă chestionarea specialiştilor, evidenţe inexacte
atunci); concluzii studieze cele 25% neangajate; recomandă studierea variabilelor celor cu răspunsuri
şi recomandări să se studieze eventualitatea de (instructori, echipamente) notate negative şi coeficienţi
a organiza clase mai mici de experţi ca probleme scăzuţi

36
Prezentarea organizaţiei
Instrumente specifice:
 Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediu extern: oportunităţile,
ameninţările)
 Matricea BCG utilizată pentru a compara diferitele unităţi strategice din portofoliul unei
firme în funcţie de doi parametri: poziţia competitivă, dată de partea relativă de piaţă, şi rata
de creştere a pieţei
Analiza obiectivelor şi priorităţilor unui program în corelaţie cu obiectivele şi strategia organizaţiei
În analiza corelativă trebuie să faceţi următorii paşi:
 Pasul 1. Identificarea obiectivelor şi priorităţilor programului
 Studiul atent al ghidului solicitantului vă va ajuta în identificarea obiectivelor şi priorităţilor
programului ce vă interesează.
 Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de finanţare
 Analizaţi propria organizaţie, studiaţi-i obiectivele şi hotărâţi care sunt acele obiective
relevante pentru programul care vă interesează.
 Pasul 3. Corelarea obiectivelor şi priorităţilor programului cu obiectivele şi strategia organizaţiei
dumneavoastră
 După ce aţi identificat obiectivele şi priorităţile programului şi ale propriei organizaţii, faceţi
corelaţia între obiectivele şi priorităţile programului cu obiectivele şi strategia organizaţiei
dumneavoastră.
 Pasul 4. Verificaţi dacă priorităţile identificate sunt luate în calcul de către conducerea organizaţiei
 În acest moment trebuie să discutaţi cu factorii de decizie din organizaţia dumneavoastră,
cărora să le expuneţi obiectivele şi priorităţile programului. Aflaţi dacă acestea sunt agreate
de conducere.
 Pasul 5. Acţiunea de convingere a factorilor de decizie din organizaţia dumneavoastră că prioritatea
identificată de dumneavoastră trebuie luată în consideraţie pentru stabilirea planului de acţiune
viitoare
 După ce aţi descoperit că programul este agreat de conducere, faceţi eforturi pentru a
convinge persoanele de decizie asupra necesităţii elaborării proiectului.

Foaie de lucru - subvenţii viitoare


Continuaţi proiectul după data Surse de finanţare ulterioare Planuri care vor avea impact
menţionată ca finală? asupra finanţării viitoare a
Da Interne proiectului
Câştiguri mai mari din
Cât timp? vânzarea produselor - vânzări mai agresive
Până când studii ulterioare "avansate" - colaborare cu firmele de
recomandă întreruperea Mai mult timp oferit voluntar tâmplărie şi croitorie care să le
de instructori şi mai mult angajeze / ofere stagii de practică
Resursele necesare continuării sprijin administrativ absolventelor noastre, sau să
proiectului doneze maşini şi materiale
Personal Externe
Spaţiu Donaţii de la fostele eleve
Maşini Noi cereri de finanţare (dată
Materiale fiind credibilitatea sporită)
Clienţi

Foaie de lucru - scurtă prezentare a organizaţiei


Numele Realizări Personal
Centrul Comunitar de Instruire Iaşi - instruire pentru peste
1700 de femei din 1991 - consiliul de conducere: femei de

37
Adresa - 43% angajate afaceri din zonă, profesori, lideri
- 14% şi-au creat mici comunitari
Statut juridic afaceri private
organizaţie neguvernamentală non-profit - 12% lucrează în - director executiv: avocat cu
cooperative cu scop studii în SUA care face
Data înfiinţării lucrativ voluntariat pe o perioadă de 3
1991 ani
- statisticile medicale arată
Scop o scădere continuă a - personal cu norma întreagă: 2
Îmbunătăţirea statutului economic şi bolilor legate de stres profesoare cu pregătire de
social al femeilor din zona Moldovei specialitate
- un număr mare de femei
Activităţi continuă să caute locuri de - personal cu jumătate de normă:
Instruire profesională muncă, înfruntând astfel 19 instructori şi personal
Educarea conştiinţei sociale normele sociale administrativ
Servicii de asistenţă medicală apăsătoare
- voluntari: 30 persoane, 1000
Populaţia ţintă - bună reputaţie ore în ultimul an
Femei tinere şi adulte care absolvesc
sistemul şcolar şi sunt şomere sau parţial - a primit donaţii în Legătura cu problema
angajate valoare de 14.000$ - datorită succeselor înregistrate,
cererile actuale depăşesc
- un număr crescând de posibilităţile noastre de a oferi
voluntari din rândul instruire de calitate
fostelor eleve

Recomandări generale:
 verificaţi dacă aţi completat toate câmpurile din cererea de finanţare şi toate anexele cerute
 nu uitaţi de criteriile de evaluare ale finanţatorului
 dacă apare alternativa ataşării unei anumite anexe, optaţi pentru ataşarea sa
 utilizaţi un limbaj clar, concis, documentat, însă fără termeni de strictă specialitate
 susţineţi-vă afirmaţiile prin statistici relevante, realizate de cercetători / organizaţii independente
 Managerii companiilor mici şi mijlocii nu sunt informaţi, nu conştientizează
impactul aderării asupra domeniului lor de activitate.
 Doar 10% din managerii IMM-urilor au citit un studiu despre impactul aderării la
UE, 73% nu au citit iar 13% nu au auzit de existenţa unor asemenea analize (Sursa:
Revista de afaceri IMM, nr. 44, ianuarie – februarie 2004, Studiu realizat de ISRA
Center Marketing Research)
 faceţi referire la legislaţia în domeniu, precum şi la documentele strategice în domeniul dvs. de
activitate; „împrumutaţi” expresii din aceste documente, ca să „vorbiţi” aceeaşi limbă cu evaluatorii
 Planul de Dezvoltare Regională 2004 – 2006; Strategia naţională de acţiune
comunitară
 nu uitaţi de logica „ferăstrăului” în analiza matricei cadru-logic

Cel mai des întâlnite dificultăţi sunt cele legate de cercetarea prealabilă pe care trebuie să o realizeze
iniţiatorul de proiect şi în care acesta trebuie să adune informaţiile cele mai veridice şi mai pertinente, în
măsură să pună fenomenul în evidenţă. Datele colectate trebuie să fie din surse cât mai oficiale, din presă sau
rezultate ale unor studii sociologice. Cu cât varietatea surselor este mai mare iar concluziile sunt
asemănătoare referitoare la fenomenul studiat, cu atât sunt mai elocvente argumentele pentru finanţator.
Dificultăţi apar şi în găsirea unor elemente de noutate în modul de tratare a problemei vizate, atunci când
acest lucru este cerut de finanţator.

38
39
Tabelul nr.1. Matricea cadru – logic pentru proiectele de dezvoltare
Elementele
principale Indicatori de realizare Surse şi mijloace de
Operaţie logică Factori externi / Ipoteze
ale verificabili în mod obiectiv verificare
proiectului
Obiectivul Care sunt indicatorii – cheie Care sunt sursele de
Care este obiectivul general la care va Care sunt factorii externi care pot afecta
de pentru obiectivul de informare pentru aceşti
contribui proiectul? îndeplinirea obiectivului de dezvoltare?
dezvoltare dezvoltare? indicatori?
Care sunt sursele de
Care sunt indicatorii
informaţii existente şi Care sunt factorii şi condiţiile care nu sunt sub
cantitativi şi calitativi care
Obiective Care sunt obiectivele specifice pe care care pot fi colectate? controlul direct al proiectului, necesare pentru
arată dacă şi în ce măsură
imediate proiectul le va realiza? Care sunt metodele realizarea acestor obiective?
obiectivele specifice ale
pentru obţinerea acestor Ce riscuri trebuie luate în considerare?
proiectului au fost realizate?
informaţii?
Care sunt rezultatele concrete prin care
se urmăreşte atingerea obiectivelor Care sunt indicatorii prin care
specifice? se măsoară dacă şi în ce Care sunt sursele de Ce factori externi şi ce condiţii trebuie realizate
Rezultate Care sunt efectele şi beneficiile măsură proiectul realizează informare pentru aceşti pentru a obţine rezultatele aşteptate conform
preconizate ale proiectului? rezultatele şi efectele indicatori? graficului?
Ce schimbări şi îmbunătăţiri vor fi preconizate?
determinate de proiect?
Care sunt indicatorii prin care Ce pre-condiţii sunt cerute înainte de începerea
Care sunt activităţile – cheie de Care sunt sursele de
se măsoară dacă şi în ce proiectului? Ce condiţii în afara controlului direct
Activităţi realizare şi în ce succesiune pentru a informare cu privire la
măsură proiectul realizează al proiectului trebuie îndeplinite pentru
produce rezultatele vizate? progresul proiectului?
activităţile planificate? implementarea activităţilor planificate?
Care sunt mijloacele necesare Care sunt indicatorii prin care
implementării acestor activităţi se măsoară dacă şi în ce Care sunt sursele de
Ce factori externi pot influenţa utilizarea
Resurse (personal, echipamente, instruire, măsură proiectul utilizează informare cu privire la
resurselor în cantitatea şi calitatea specificată?
studii, aprovizionări, facilităţi resursele în cantitatea şi alocarea resurselor?
operaţionale etc.)? calitatea specificată?

40
3.6. Planificarea proiectelor „interne”
Scopul planificării este de a facilita derularea proiectului. Lumea este plină de planuri care nu au ajuns
niciodată realitate. Tehnicile de planificare prezentate încearcă să “netezească” drumul de la idee la
îndeplinirea proiectului. Managementul unui proiect nu este un lucru uşor, iar planurile sunt făcute pentru a
ilustra acest proces. Planurile trebuie să fie suficient de detaliate pentru a determina ce trebuie făcut, însă
suficient de simple pentru ca executanţii să nu se piardă în excesul de informaţii.
Procesul de planificare trebuie sa fie direct şi sistematic; niciodată însă el nu este atât de direct şi
sistematic cât l-ar vrea teoreticienii. Planificarea este însă un proces iterativ – planuri mai bune sunt
dezvoltate plecând de la planuri nu atât de bune. Procesul poate fi descris ca fiind formal, însă în realitate el
nu se derulează atât de formal. Părţi ale planurilor sunt realizate de către indivizi, grupuri informale şi echipe
de planificare, şi sunt integrate şi îmbunătăţite ulterior.
Coordonarea iniţială
Este vital ca obiectivele proiectului să fie clar legate de misiunea firmei. Managementul de vârf trebuie
să definească intenţiile firmei în desfăşurarea proiectului şi să descrie rezultatele aşteptate ale acestuia. Fără
un start clar, planificarea poate să nu-şi atingă scopurile. Este de asemenea important ca un reprezentant al
top-managementului să fie prezent la prima întâlnire a membrilor echipei ca simbol al sprijinului la vârf de
care se bucură proiectul.
La această întâlnire iniţială de coordonare, proiectul trebuie explicat cu suficiente detalii pentru a
rezulta o înţelegere de ansamblu. Dacă proiectul este similar cu alte proiecte deja derulate ale firmei,
întâlnirea poate fi scurtă şi de rutină; dacă proiectul este singular în cele mai multe din aspectele sale, sunt
necesare discuţii mai profunde. Rezultatele acestei prime şedinţe se materializează în:
- stabilirea obiectivelor tehnice;
- acceptarea principalelor domenii de responsabilitate în ceea ce priveşte performanţele;
- realizarea unor schiţe de buget şi a unor grafice de desfăşurare a activităţilor în timp.
Fiecare parte responsabilă de un anumit domeniu va aduce apoi, la întâlnirile următoare, planuri
detaliate referitoare la modul în care îşi va îndeplini aceste responsabilităţi. Aceste planuri vor conţine
descrieri ale sarcinilor, bugetelor şi termenelor. Aceste planuri parţiale sunt revăzute şi integrate în cadrul
planului proiectului, care este aprobat de fiecare grup în parte, de managerul de proiect, iar apoi de
managementul de vârf. După aceste aprobări (care pot însemna noi modificări ale proiectului), orice
modificare semnificativă a planurilor trebuie propusă şi acceptată formal, printr-un ordin de modificare.
Când proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior firmei, procesul de
planificare are aceleaşi etape, însă aprobările pentru plan şi implicit pentru schimbări ulterioare ale
specificaţiilor trebuie obţinute şi de la client. O problemă comună care apare în această fază este
neconcordanţa între “promisiunile” făcute clientului de către responsabilii de marketing şi ceea ce pot şi ştiu
să facă cei din departamentul de producţie. Participarea reprezentanţilor acestora din urmă la întâlnirile cu
clientul, pentru a tempera optimismul oamenilor de marketing, poate induce dificultăţi în negociere şi/sau
prezentare.
Elementele planului proiectului sunt, în mare parte, cele cerute de către finanţatorul extern în cererea
de finanţare (discutată în paragrafele anterioare). Pentru un proiect iniţiat, finanţat şi derulat de o firmă, în
general, aceste elemente constau în:
- rezumatul proiectului – este un sumar al obiectivelor şi rezultatelor proiectului, fiind destinat
managementului de vârf; conţine o scurtă explicaţie a legăturii între obiectivele generale ale firmei şi
proiect, o descriere a structurii manageriale a proiectului şi etapele principale care vor fi derulate;
- obiectivele – detalierea obiectivelor generale prezentate în secţiunea anterioară; include atât profitul
cât şi obiectivele tehnice;
- abordarea generală – cuprinde atât aspecte de administrare cât şi tehnice: accesul la tehnologiile
disponibile, eventuala utilizare a subcontractărilor;
- aspecte contractuale – această secţiune importantă include o listă completă a rapoartelor cerute, a
comitetelor de avizare, a procedurile de modificare şi anulare, cererile proprietarilor, alte
aranjamente şi contracte; această listă trebuie să fie exhaustivă – dacă exista dubii asupra introducerii
sau nu a unui document în această listă, managerul prevăzător alege prima variantă;
- termene – se evidenţiază şi principalele etape ale proiectului; durata diferitelor sarcini trebuie
estimată de către cel care o realizează;
- resursele – exprimate atât sub formă de echipamente, construcţii, logistică, materiale şi consumabile
41
etc., cât şi financiară; capitalul şi cheltuielile curente sunt detaliate pe sarcini; ele trebuie să conducă
la un buget total; sunt precizate de asemenea procedurile de monitorizare şi control;
- personalul – sunt precizate necesarul de personal, abilităţile şi pregătirea cerute, eventualele
probleme de recrutare; sunt precizate legăturile cu termenele şi bugetul prezentate în secţiunile
anterioare;
- metode de evaluare – descrierea procedurilor urmate în monitorizarea şi evaluarea realizărilor
proiectului;
- probleme potenţiale – greşeli în subcontractare, defecţiuni tehnice, greve, vreme rea, limitări ale
resurselor, insuficientă autoritate; există condiţii în cadrul fiecărui proiect care favorizează apariţia
acestor evenimente nedorite; o considerare a lor poate avertiza şi reduce din impactul crizei atunci
când se produce.
O dată ce planul este finalizat, el trebuie distribuit tuturor părţilor interesate.
Integrarea proiectelor în strategia firmelor
Importanţa planificării poate fi cu greu supraestimată.
Factorii strategici importanţi asociaţi cu succesul implementării unui proiect sunt:
- misiunea proiectului (clar definită şi comunicată încă de la începerea proiectului);
- sprijinul top-managementului (arătat în momentele cheie, de început şi în cazul crizelor);
- planul proiectului – detalii asupra etapelor principale în ceea ce priveşte termenele şi resursele.
Integrarea sistemelor proiectului în termeni de cost, performanţă şi eficienţă joacă un rol major în succesul
sau eşecul său.
Un instrument util îl constituie matricea sarcinilor proiectului, prin care se precizează persoanele care
răspund, sprijină, trebuie informate sau aprobă o anumită acţiune. Un grafic al responsabilităţilor este util
pentru a ilustra relaţiile care există între personal şi acţiuni şi pentru identificarea coordonării necesare.
Identificarea problemelor de coordonare şi de interfaţă se realizează prin intermediul analizei TREND, care
se bazează pe ilustrarea diferenţelor de statut sau prestigiu, dependenţei în îndeplinirea sarcinilor şi
incertitudinii.
Cauzele erorilor de estimare
Estimarea costurilor şi a termenelor pune întotdeauna probleme. Cele mai importante cauze ale decalajelor
între nivelul planificat şi cel real sunt:
- planificatori neexperimentaţi – adesea estimările sunt făcute pe baza “amintirilor” legate de
proiectele anterioare; se dau câteva telefoane la cei care au fost responsabili şi apoi se furnizează
estimările, care puse cap la cap vor alcătui planul proiectului; majoritatea estimărilor astfel obţinute
suferă de optimism (se subestimează problemele potenţiale), de parţialitate (se uită anumite
elemente) şi de lipsă de rigurozitate (nu se respectă anumite principii, astfel încât estimările făcute
luni vor fi foarte diferite de altele făcute joi, de exemplu);
- ruptură între fazele din amonte şi aval – promisiunile făcute de responsabilii marketing tind să
depăşească ceea ce serviciul tehnic poate realiza, în special datorită sistemelor de remunerare în
funcţie de vânzări;
- opţiuni tehnice greşite – adesea se relatează despre costuri şi termene depăşite datorită defecţiunilor
tehnice;
- schimbările introduse în cadrul proiectelor – datorită mediului extern sau intern.
- factori psihologici – o idee nouă poate genera un optimism exagerat şi în ceea ce priveşte costurile şi
termenele;
- dumping – pentru a se câştiga o licitaţie, de exemplu, se propun din start preţuri mai mici decât
costurile; o dată contractul câştigat, se speră că se vor putea modifica parametrii proiectului pentru a
genera un profit.

42
PARTEA a IIa. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECTAREA PROIECTELOR

Selecţia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a grupurilor de proiecte, şi alegerea
realizării unui set dintre acestea, astfel încât obiectivele organizaţiei să fie atinse. Acelaşi procedeu sistematic
poate fi aplicat oricărui domeniu din afacerile organizaţiei, în care alegerea trebuie făcută între alternative
concurente.
Fiecare proiect are costuri, beneficii şi riscuri diferite. Rareori acestea sunt cunoscute cu exactitate; din această
cauză selecţia unui proiect este o sarcină deosebit de complexă; alegerea unui număr diferit de proiecte şi
alcătuirea unui portofoliu este o sarcină şi mai complexă.
Pentru a face faţă acestei probleme, utilizăm modele de asistare a deciziei. Realitatea este prea complexă
pentru a putea s-o considerăm ca atare; de aceea utilizăm modelarea. Procesul de îndepărtare a nedoritei
realităţi (considerată neglijabilă, irelevantă) de pe scheletul problemei se numeşte modelare; versiunea
idealizată a problemei care rezultă este un model-structura, forma sa.

Procesul de selecţie la nivelul agenţiilor de implementare a programelor europene


Pentru proiectele din cadrul programelor cu finanţare nerambursabilă, procedura de selecţie este, în
general, specificată în documentaţie. Sunt precizate criteriile de eligibilitate şi criteriile de evaluare a
proiectelor. Evaluarea poate fi realizată de către mai mulţi evaluatori independenţi, fără ca aceştia să cunoască
numele iniţiatorului proiectului.
În general, sunt mai multe condiţii care se cer îndeplinite pentru ca un proiect să fie luat în calcul în
procesul de selecţie; trimiterea cererii de finanţare până la data specificată, completarea tuturor elementelor din
cererea de finanţare, un anumit statut al iniţiatorului (persoană fizică/juridică, consorţiu, cetăţenie etc.) sunt cele
mai frecvent urmărite. Aceasta este etapa evaluării primare. Toate candidaturile care îndeplinesc condiţiile de
eligibilitate vor trece apoi în faza evaluării tehnice, unde sunt punctate separat diferitele componente ale
proiectului. În ultima etapă, cea a deciziei finale, se stabilesc proiectele care vor primi finanţarea.

Exemple de criterii de eligibilitate:


- criterii formale pentru candidaturi:
• s-a respectat termenul limită;
• sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat;
• s-a folosit formularul standard;
• au fost înaintate 2 exemplare pentru fiecare propunere;
• este asigurata cofinanţarea a cel puţin 30% din costurile totale ale proiectului;
• proiectul nu începe mai devreme de o anumită dată;
• proiectul se va încheia până la o anumită dată;
• proiectul este relevant pentru obiectivele programului şi a secţiunii din care face parte.
- criterii formale pentru candidaţi:
• candidaţii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector;
• aplicantul nu derulează un alt proiect finanţat de Uniunea Europeană;
• managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infracţiune legată de comportamentul
său profesional.
Exemple de criterii de evaluare tehnică:
- criterii pentru programul RICOP:
- numărul de locuri de muncă noi direct create prin proiect şi costul per loc de muncă nou-creat;
- justificarea costurilor pentru activităţile nou propuse;
- gradul de fezabilitate al proiectului şi capacitatea de a se autofinanţa după încetarea finanţării
externe;
- gradul de cofinanţare de către beneficiari şi terţe părţi;
- utilizarea resurselor locale;
- calitatea ofertei tehnice şi a inovaţiilor aduse;

43
- îmbunătăţirea calităţii produsului, capacităţii tehnice a companiei, îmbunătăţirea productivităţii,
îmbunătăţirea nivelului tehnologic;
- îmbunătăţirea reţelei dintre clienţi şi furnizori cu scopul creşterii activităţii furnizorilor locali;
- experienţa companiei în domeniul propus în cadrul proiectului;
- experienţa şi abilităţile de management ale personalului din partea beneficiarului implicat în
conducerea implementării proiectului.
- criterii pentru proiecte de cercetare:
• experienţa instituţiei/organizaţiei şi a personalului cheie implicat în proiect - 15%;
• designul proiectului (noutate, evaluarea realistă a nevoilor organizaţiei, obiective clare,
metodologie şi evaluare de bună calitate, parteneriate cu roluri bine definite, strategie
realistă de obţinere a fondurilor în viitor) – 50%;
• impactul proiectului (contribuţii la dezvoltarea organizaţiei, domeniului, consolidarea
legăturii cu alte organizaţii) – 35%.

Eligibilitatea reprezintă totalitatea condiţiilor care trebuie îndeplinite de o organizaţie, un proiect sau de
costurile unui proiect pentru a fi selectate.
Etapa de conformitate – dacă s-au depus toate materialele cerute până la termenul limită
Etapa de eligibilitate – dacă s-au îndeplinit anumite condiţii minime impuse de finanţator
1. Eligibilitatea solicitantului şi a partenerilor
2. Eligibilitatea proiectului
3. Eligibilitatea costurilor
Etapa de evaluare “tehnică” - ierarhizarea proiectelor eligibile după criteriile stabilite şi declararea
proiectelor câştigătoare
Eligibilitatea organizaţiei solicitante
Vor putea participa la licitaţie acele organizaţii care răspund cel mai bine termenilor de referinţă şi criteriilor
de selecţie. Pentru a fi eligibili pentru o finanţare nerambursabilă, solicitanţii trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
 Să fie un tip de organizaţie specificat în ghidul de finanţare
 să aibă sediul înregistrat în România; în cazul consorţiilor, membrii acestora pot avea sediul
înregistrat în afara graniţelor României, dar într-una din ţările EU
 să co-finanţeze cu un anumit procent din valoarea totală a proiectului
 să fie direct responsabilă de pregătirea şi managementul proiectului şi să nu acţioneze ca un
intermediar
 să aibă surse de finanţare stabile şi suficiente pentru a asigura continuitatea în derularea
proiectului
 să aibă experienţă şi să poată demonstra capacitatea de a gestiona activităţi de amploarea
proiectului pentru care este cerută finanţarea nerambursabilă
 să nu fie în stare de faliment sau pe cale de lichidare
 să-şi fi îndeplinit obligaţiile de plată a contribuţiilor la asigurări sociale, conform
prevederilor legale ale ţării în care sunt înregistraţi;
 conducătorii organizaţiei să nu fi suferit condamnări definitive datorate unei conduite
profesionale îndreptată împotriva legii
 să nu fie vinovaţi de grave greşeli profesionale pe care Autoritatea Contractantă le poate
dovedi prin orice mijloace
 să nu fie vinovaţi de inducerea gravă în eroare a autorităţilor contractante prin furnizarea de
informaţii incorecte în cursul participării la o Licitaţie Deschisă sau contract
 să nu fie declaraţi a fi într-o situaţie gravă de încălcare contractuală prin neîndeplinirea
obligaţiilor provenind dintr-un alt contract încheiat cu Autoritatea Contractantă sau un alt
contract finanţat din fondurile Comisiei Europene
 să nu încerce să obţină informaţii confidenţiale sau să influenţeze comisia de evaluare în
timpul procesului de evaluare a Licitaţiilor prezente sau anterioare
Eligibilitatea partenerului / partenerilor

44
 organizaţiile partenere trebuie să îndeplinească aceleaşi criterii de selecţie ca şi organizaţia
solicitantă.
Eligibilitatea proiectului
Dacă proiectul îndeplineşte criteriile de mărime, domenii şi tipuri de activitate, priorităţi,
zonare/regionalizare va fi eligibil programului.
 Criteriul de mărime vizează costul total al proiectului; costul total al finanţării nerambursabile
solicitate trebuie să respecte valorile minimă şi maximă prevăzute în ghidul solicitantului de
finanţare.
 Criteriul de durată stabileşte durata de execuţie a unui proiect; aceasta nu poate fi depăşită.
 Criteriul domeniilor de activitate stabileşte domeniile prioritare în care trebuie să se încadreze
proiectul (ceea ce am numit în expunerea anterioară priorităţile programului).
 Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate implementa proiectul.
 Criteriul tipul activităţilor: programele pot finanţa o gamă largă de activităţi cu condiţia să fie
îndeplinite obiectivele şi să se respecte priorităţile.
Eligibilitatea costurilor
 Doar "costurile eligibile" pot fi luate în considerare pentru o finanţare nerambursabilă. Aceste costuri
sunt specificate în detaliu. Prin urmare, bugetul este atât o estimare a costurilor, cât şi un plafon
maxim al "costurilor eligibile".
Costuri directe eligibile
 Pentru a fi considerate eligibile, în contextul proiectului, costurile trebuie sa îndeplinească
următoarele condiţii generale:
 Să fie necesare pentru realizarea proiectului, să fie prevăzute în contractul anexat Ghidului şi să fie
în conformitate cu principiile unui management financiar sănătos, respectiv utilizarea eficientă a
banilor şi un raport optim cost/beneficiu;
 Să fie efectuate în perioada de execuţie a proiectului şi după semnarea contractului;
 Să fie efectuate şi înregistrate în contabilitatea Beneficiarului sau a partenerilor Beneficiarului, să fie
identificabile şi verificabile, să fie dovedite prin documente originale şi cu documente justificative
corespunzătoare.
Costuri indirecte eligibile (costuri de regie)
 Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, până la maxim 7% din valoarea totală a
costurilor eligibile directe, este eligibil ca şi costuri indirecte.
Evaluarea calităţii propunerilor
Aprecierea este o evaluare a punctelor tari şi a celor slabe ale unei propuneri de proiect şi stă la baza deciziei
pentru finanţare.
Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevanţă, fezabilitate şi sustenabilitate.
Relevanţa unui proiect ţine de importanţa problemei pe care îşi propune să o rezolve în primul rând pentru
societate (obiective generale) şi în acelaşi timp pentru beneficiari (scopul proiectului).
 Relevanţa pentru societate poate explica de ce se justifică investirea banilor publici în
respectivul proiect. Relevanţa pentru beneficiari arată în ce măsură obiectivele proiectului se
adresează unor probleme reale şi importante ale beneficiarului.
Fezabilitate
 Poate fi realizată această idee? Se va materializa în practică lanţul de evenimente preconizat
în plan dacă vor fi mobilizate mijloacele?
Sustenabilitate
 Sustenabilitatea este măsura în care beneficiile realizate pentru beneficiari prin proiect pot
continua şi după terminarea asistenţei externe
Solicitanţii vor fi informaţi în scris despre decizia Autorităţii Contractante în legătura cu cererea lor.
Decizia de a respinge o cerere de finanţare nerambursabilă sau de neacordare a finanţării nerambursabile va
avea la bază unul din următoarele motive:
 Dosarul de cerere nu este conform condiţiilor prestabilite (este incomplet)
 Propunerea este neeligibilă

45
 Relevanţa şi calitatea tehnică şi financiară a propunerii sunt considerate mai slabe decât cele ale
propunerilor selectate

Criterii de selecţie a proiectelor


Alegerea corectă a proiectelor de investiţii este crucială pentru supravieţuirea pe termen lung a fiecărei
firme. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele.
Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidarea construcţiilor afectate de seism, iar în
anii următori inundaţiile produc pagube enorme; clădirile unui spital sunt transformate în azil de bătrâni, iar in
perioada următoare epidemiile scapă de sub control în regiune…
Când o firmă alege un model de selecţie a proiectelor, cele mai importante criterii de alegere a modelului
de selecţie sunt:
• realism – modelul trebuie să reflecte realist situaţia decizională, incluzând multiplele obiective ale
firmei; fără un sistem comun de măsurare, comparaţia directă a diferitelor proiecte este imposibilă.
Modelul trebuie să considere limitele firmei în ceea ce priveşte facilităţile, capitalul, personalul; de
asemenea, el trebuie să includă factorii pentru risc-tehnic (performanţă, cost, timp) şi de
piaţă(respingerea de către clienţi).
• capacitate –modelul trebuie să fie suficient de sofisticat pentru a considera perioade de timp
multiple, să simuleze diferite situaţii interne şi externe (de ex.: greve, schimbări ale ratei dobânzii)
şi să optimizeze decizia;
• flexibilitate – modelul trebuie să dea rezultate valide chiar în cazul schimbării condiţiilor specifice
firmei; trebuie să fie uşor de modificat sau autoreglabil, ca răspuns la schimbările în mediul firmei:
modificările sunt de impozitare, noi inovaţii tehnologice care modifică gradul de risc sau
schimbarea obiectivelor firmei.
• facilitatea utilizării – nu trebuie să ia mult timp derularea sa, să fie uşor de înţeles şi de utilizat şi să
nu ceară interpretări speciale, date greu de obţinut, personal excesiv sau echipament greu de
procurat;
• variabilele modelului trebuie să fie relaţionate cu parametrii reali pe care managerul îi consideră
semnificativi pentru proiect; în sfârşit, trebuie să fie uşor să simuleze rezultatele aşteptate asociate
cu investiţiile în diferite portofolii de proiecte.
• cost – culegerea datelor şi costul prelucrării trebuie să fie reduse în comparaţie cu cheltuielile totale
ale proiectului şi cu siguranţă mai mic decât beneficiile potenţiale ale proiectului;
• computerizare uşoară – informaţiile trebuie să fie uşor de prelucrat şi stocat, printr-un program larg
utilizat (Lotus1-2-3, Excel, Fox-Pro).

Majoritatea organizaţiilor utilizează modele numerice sau non-numerice. Nu trebuie să uităm următoarele
lucruri:
- nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poartă responsabilitatea deciziei; dacă luarea
deciziei poate fi delegată, responsabilitatea nu;
- orice model, oricât de sofisticat, este reprezentarea doar parţială a realităţii.
- modelul nu optimizează decât deciziile din mediul său , adesea inadecvat.
Pentru a construi un model de selecţie, trebuie să dezvoltăm o listă a obiectivelor firmei; ea este generată de
către managementul de vârf, fiind o expresie directă a filozofiei şi politicilor organizaţionale. O asemenea listă
începe cu clasicele clişee ca «supravieţuire» sau «maximizarea profitului» şi continuă cu menţinerea cotei pe
pieţele specifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe o nouă linie de afaceri, nivelarea ciclurilor de afaceri,
menţinerea numărului de angajaţi.
În ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selecţie a proiectelor nu fac excepţie; se
bazează în principal pe gradul de atingere a obiectivelor financiare. Evident, cu excepţia firmelor non-profit.
După evidenţierea obiectivelor considerate, acestea se ponderează.
Un proiect va fi selectat sau respins dacă rezultatele sale aşteptate contribuie la atingerea obiectivelor
firmei.
Tipurile de informaţii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza în factori de producţie,
marketing, finanţe, personal. Ex.: unii factori sunt dificil de estimat şi pot fi subiectul unor erori grosolane.
Pentru aceştia , este util să identificăm gradul de incertitudine. Firme de consultanţă arată că una din cauzele
46
majore ale eşecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii de proiect. Există
multe istorii horror despre firme care au realizat proiecte de instalare a sistemelor informaţionale computerizate
fără analiza suficientă a timpului, costului şi posibilităţilor de pierdere a informaţiilor.

Tipuri de modele de selecţie a proiectelor:


Modelele non-numerice sunt mai vechi şi mai simple; există doar câteva subtipuri:
- «vaci sacre» - proiectele sugerate de către şefi; adesea , aceste proiecte sunt iniţiate prin remarci ca «ce-
ar fi să te uiţi peste…» şi urmează o idee de un nou produs, dezvoltarea unei noi pieţe, instalarea unui
nou suport decizional, un plan de aprovizionare. Rezultatul imediat este crearea unui «proiect» pentru a
crea ceea ce a sugerat şeful. Proiectul este «sacru» în sensul că el va fi menţinut până ce reuşeşte, sau
până ce şeful, personal , recunoaşte că ideea este un eşec.
- necesităţi de operare – dacă o inundaţie ameninţă o fabrică, construirea unui dig protector nu cere prea
multă evaluare formală. Dacă un proiect este necesar pentru a păstra sistemul în funcţiune, întrebarea
fundamentală care se pune este: valorează sistemul cel puţin cât costul estimat al proiectului? Dacă
răspunsul este afirmativ, costurile proiectului vor fi examinate pentru a se asigura că ele sunt minime în
condiţiile succesului proiectului, însă proiectul va primi finanţare.
- necesităţi de competitivitate –utilizând acest criteriu, se realizează modernizări ale organizaţiei, pentru
a se păstra poziţia lor pe piaţă. Deşi procesul de planificare este destul de sofisticat, decizia finanţării
proiectului se bazează pe dorinţa de a rămâne competitivi.
Ambele categorii enunţate trec mai uşor peste analizele numerice realizate atent pentru proiectele mai puţin
urgente şi importante pentru supravieţuirea firmei.
- extinderea liniei de produse; un proiect care dezvoltă şi distribuie un nou produs va fi judecat după
gradul în care se potriveşte liniei de producţie existent, acoperă o arie descoperită, întăreşte o legătură
slabă sau extinde linia într-o direcţie dorită. Adesea, calcule atente ale profitabilităţii nu sunt cerute.
Decidenţii acţionează din credinţa lor că noul produs va avea un impact pozitiv asupra liniei existente.
- beneficiului comparativ – presupune că firmele au de ales între multe proiecte. Managerii de vârf
doresc să selecteze pe cele mai profitabile pentru firmă, dar proiectele nu par să fie uşor comparabile.
De ex., unele se referă la noi produse, altele la schimbări ale metodelor de producţie, altele la
informatizare, iar altele la aspecte sociale(o creşă pentru copii angajaţilor de ex.). Nu există metode
formale de selecţie, ci pur şi simplu se crede că unele proiecte vor aduce un beneficiu mai mare firmei,
chiar dacă nu se defineşte clar termenul «beneficiu».
Acest ultim model de selecţie este utilizat pentru programele sociale şi pentru proiectele de cercetare
fundamentală. Multe din acestea se bazează pe recomandările pozitive ale unor specialişti recunoscuţi în
domeniu.
O tehnică de ordonare a proiectelor larg utilizată presupune împărţirea lor în 3 grupe, după meritele lor relative
de către fiecare persoană responsabilă de selecţie, iar apoi se ajunge la consens. Proiectele vor fi selectate în
ordinea preferinţei, şi primele vor fi evaluate financiar înainte selecţiei finale.
Există şi alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. Deşi sunt uşor de catalogat ca
neştiinţifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele sunt clar orientate pe obiective şi reflectă principalele
griji ale organizaţiei. În principal «vacile sacre» au şi un atribut suplimentar: au susţinerea totală a top-
managementului, ceea ce poate fi un factor de succes; fără acest suport, probabilitatea de succes a unui
proiect este sensibil diminuată.
Numerice: profit / profitabilitate;
- uneori profitul este utilizat ca singura măsură a acceptabilităţii:
- * perioada de recuperare
- * rentabilitatea medie
- * VAN
- * RIR
- * Indicele profitabilităţii
Modele numerice: scoruri
• 0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1; dezavantaj: presupune toate criteriile
egale ca importanţă;
• pe scale
47
• cu constrângeri
avantaje: permit criterii multiple
sunt simple şi uşor de înţeles
sunt o reflectare directă a politicilor de management
pot fi uşor de aplicat în condiţiile schimbărilor mediului
cele ponderate permit diferenţierea importanţei criteriilor
permit utilizarea analizei de sensibilitate
dezavantaje:
Rezultatul modelului-scor este o măsură strict relativă; scorurile nu reprezintă valoarea
sau utilitatea asociată unui proiect.
Au o formă lineară şi elementele se presupun independente
Includerea unui număr mare de criterii, unele având relevanţă medie

Analiza în condiţii de incertitudine


Adesea trebuie evaluate proiecte despre care avem puţine informaţii (de cercetare-dezvoltare în special).
Incertitudinea priveşte timpul şi costul dezvoltării unei cercetări, şi nu dacă un produs, serviciu sau proces poate
fi dezvoltat sau nu. Alte incertitudini se referă la gradul de îndeplinire al obiectivului şi la efectele secundare
care pot să apară.
S-au dezvoltat tehnici de considerare a riscului – de la analiza de sensibilitate până la tehnici de simulare
computerizate.

Baza informaţională necesară selecţiei


Pentru toate modelele trebuie creată şi menţinută o bază de date anuală, cuprinzând obiectivele firmei,
coeficienţii de importanţă ai acestora, şi multiple date contabile referitoare la beneficii şi fluxuri de numerar.
Evaluarea şi selecţia proiectelor de investiţii
Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante, de tipul Marelui Zid Chinezesc sau, mai
modern, a Eurotunelului, tindem să trecem cu vederea faptul că proiectele reprezintă activităţi frecvente, care
pot avea scopuri diverse şi care necesită, cu siguranţă, o evaluare foarte riguroasă. A ne raporta însă strict la
sistemele de evaluare clasice, de tip efect / efort, în special pentru proiectele de cercetare, ar însemna
asumarea implicită a riscurilor ce decurg din neimplicare: America nu ar fi fost descoperită dacă cei care au
asigurat finanţarea proiectului lui Columb ar fi calculat raportul probabilistic câştig / cost.
Proiectul este o activitate complexă pentru care este definit un set de rezultate aşteptate; el este caracterizat
printr-un anumit cost, un anumit ciclu de viaţă şi anumite interdependenţe cu alte proiecte. Unicitatea
proiectelor şi desfăşurarea lor temporală face sarcina evaluatorului deosebit de dificilă.
Evaluarea proiectelor de investiţii se poate realiza în vederea determinării acceptabilităţii sale (fie în sens
absolut, sub forma valorii pe care proiectul o adaugă întreprinderii, fie în sens relativ, sub forma unor indicatori
de performanţă); pentru proiectele care includ şi o componentă socială, instituţia de finanţare poate urmări în
special concordanţa între resursele disponibile şi obiectivele şi rezultatele propuse. De exemplu, instituţiile
financiare de dezvoltare agreează aşa-numita metodă a abordării logice de ansamblu, conform căreia proiectul
se prezintă sub forma unei matrice de tipul celei prezentate în tabelul nr.1.
Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (deşi auto-susţinerea proiectului, după încheierea
perioadei de finanţare, rămâne un criteriu important), ci pe coerenţa organizării şi pe credibilitatea managerilor
proiectului.
Importanţa acordată diferitelor criterii diferă, în funcţie de instituţia finanţatoare şi de ponderea acoperirii
investiţiei iniţiale necesare (sub 50% pentru proiectele firmelor finanţate de către bănci, peste acest procent
în cazul finanţării de către societăţile cu capital de risc, ajungând până la 100% pentru proiectele care includ
o componentă socială, finanţate de către instituţiile financiare de dezvoltare). Diferă de asemenea şi modul
de implicare al acestor finanţatori în managementul proiectelor; unii se mulţumesc cu rolul investitorilor
pasivi (băncile şi instituţiile financiare de dezvoltare), monitorizând doar derularea proiectului, în timp ce
societăţile cu capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia.

Tabelul nr.2. Analiză comparativă a evaluării activelor financiare, proiectelor şi întreprinderilor

48
Criteriu ACTIVE FINANCIARE PROIECTE ÎNTREPRINDERI

raţional, bine informat, cu finanţatorul, activ sau


tip de investitor investitorul activ
participare minoritară pasiv
valori prezente şi
trecute în evaluări
valori viitoare, luate ca valori viitoare, patrimoniale
date necesare
aşteptări ale majorităţii particularizate valori prezente şi
viitoare în evaluări
economice
valori contabile
tip de valori valori actualizate nete;
de piaţă ajustate;
rezultate indicatori de performanţă
valori actualizate
diferenţe între
valorile nesemnificative ierarhizări diferite mari
rezultate
surse de aşteptările investitorilor modul de finanţare, discrepanţe între
diferenţiere (risc şi venituri viitoare) aşteptările investitorilor metodele utilizate
diferit: de la foarte scurt
fixat (cel mai adesea,
orizont temporal (opţiuni) la nedeterminat nedeterminat
termen mediu)
(acţiuni)
complexitatea
ridicată medie redusă
modelelor

49
CAPITOLUL V.: ORGANIZAREA PROIECTELOR

5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor


După decizia de acordare a finanţării nerambursabile, solicitantului câştigător i se va propune un contract
(contract standard), pe care îl va încheia cu Autoritatea Contractantă.
Contractul stipulează, în special, următoarele drepturi şi obligaţii:
 Suma maximă a finanţării nerambursabile: această sumă se bazează pe bugetul propus de
solicitant, dar acesta reprezintă doar o estimare a costurilor. Suma devine finală, numai după
terminarea proiectului şi prezentarea rapoartelor tehnice şi financiare, după cum prevăd condiţiile
generale ale contractului.
 Eşecul în realizarea obiectivelor: dacă solicitantul, devenit prin semnarea contractului beneficiar
nu reuşeşte să pună în aplicare proiectul în condiţiile asumate şi stipulate în contract, Autoritatea
Contractantă îşi rezervă dreptul de a întrerupe plăţile şi/sau de a rezilia contractul. Contribuţia
Autorităţii Contractante poate fi redusă şi/sau Autoritatea Contractantă poate cere înapoierea, în
totalitate sau parţial a sumelor deja plătite dacă beneficiarul nu respectă termenii contractuali.
 Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilită în scris într-un
amendament la contractul original. Totuşi, pentru unele modificări (ex. adresele, numărul conturilor
bancare, etc.) este suficientă o notificare în scris.
 Modificări în cadrul bugetului: sunt permise variaţii ale bugetului, faţă de cel iniţial, din
propunerea de proiect, numai dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:
 Să nu fie afectat scopul de bază al proiectului
 Modificarea se limitează la un transfer între liniile bugetare ale aceluiaşi capitol de buget sau
la un transfer între capitole bugetare care implică o modificare mai mică de 10% a sumei
iniţiale.
 Orice modificare poate fi operată numai cu anunţarea fără întârziere a Autorităţii
Contractante.
 Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva
de cheltuieli neprevăzute este necesară aprobarea prealabilă a Autorităţii Contractante.
 Pentru orice modificare se va înainta, în scris, o cerere către Autoritatea Contractantă şi se va
cere un amendament la contract.
 Raportare: rapoartele se întocmesc, de obicei, în limba română. Rapoartele tehnice şi financiare se
depun împreună cu cererile de plată. Rapoartele depuse pentru plăţi intermediare vor trebui însoţite
de un plan de acţiune şi un buget pentru următoarea perioadă de punere în aplicare a proiectului şi
rapoarte intermediare.
 Informaţii suplimentare: beneficiarul este obligat să răspundă la orice solicitare de informaţii
suplimentare din partea Autorităţii Contractante.
 Plăţi: plăţile către beneficiar se fac în anumite condiţii, stipulate în contract; o anumită sumă va fi
executată după depunerea şi aprobarea de către Autoritatea Contractantă a raportului final.
 Înregistrări contabile şi conturile proiectului: beneficiarul trebuie să ţină înregistrări exacte şi
periodice, precum şi înregistrări contabile separate şi transparente ale implementării proiectului.
Beneficiarul trebuie să păstreze înregistrările timp de cinci ani după data de încheiere a proiectului;
de asemenea contul bancar al proiectului trebuie să fie separat de celelalte conturi ale beneficiarului.
 Auditul: auditul final poate fi făcut la finalizarea proiectului; dacă durata proiectului depăşeşte 18
luni, un audit anual va fi făcut pentru fiecare perioadă de implementare de 12 luni după data de
început a proiectului. Auditul verifică toate documentele şi locurile de implementare a proiectului de
către servicii ale Autorităţii Contractante, ale Comisiei Europene şi de către Curtea Europeană a
Auditorilor.
 Publicitatea: oricărui program şi implicit oricărui proiect finanţat de Comisia Europeană sau din
bugetul României trebuie să i se asigure o promovare potrivită şi o publicitate adecvată. De aceea
este bine ca în orice proiect să fie prevăzută o activitate de promovare / publicitate, cu costurile
aferente.

50
5.2. Integrarea proiectului în structura firmei
O firmă, dacă are succes, tinde să crească, adăugându-şi noi resurse şi oameni şi dezvoltând o structură
organizaţională.
Atunci când sunt iniţiate proiecte, apar imediat două probleme: cum va fi legat proiectul de organizaţie şi
cum va fi organizat proiectul însuşi.
Proiectul - parte a organizaţiei funcţionale
O soluţie pentru a-i da o “casă” proiectului este de a-l face parte a unuia dintre departamentele funcţionale ale
firmei. Există avantaje şi dezavantaje pentru utilizarea elementelor funcţionale ale organizaţiei – mamă,
presupunând că am ales corect departamentul.
Avantaje:
- maximă flexibilitate în utilizarea specialiştilor;
- experţii pot fi utilizaţi pentru proiecte diferite;
- specialiştii pot fi grupaţi astfel încât să-şi împărtăşească experienţa şi cunoştinţele;
- departamentul constituie locul în care-şi pot continua activitatea cei care părăsesc proiectul, precum şi locul
dezvoltării carierei acestora
Dezavantaje:
- clientul nu constituie punctual cheie al activităţii;
- echipa tinde să fie orientată spre activităţile specifice propriei funcţii;
- adesea, nu există un individ care să aibă întreaga responsabilitate a îndeplinirii proiectului;
- mai multe niveluri ierarhice se interpun între proiect şi client;
- există tendinţa de sub-optimizare a proiectului – sarcinile din sfera funcţională proprie sunt îndeplinite cu
grijă, însă celelalte sunt ignorate;
- motivaţia oamenilor din echipa proiectului tinde să fie scăzută;
- nu este facilitată o abordare holistică a proiectului.
La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii săi specialişti şi propria sa
administraţie şi este legat de firma – mamă prin rapoarte periodice şi supervizare.
Avantaje:
- managerul proiectului are autoritatea totală asupra proiectului;
- toţi membrii echipei sunt subordonaţi direct managerului de proiect;
- circuitele de comunicare sunt scurtate;
- atunci când sunt derulate mai multe proiecte de acelaşi tip, structura pe proiecte asigură menţinerea
permanentă a specialiştilor, care-şi dezvoltă astfel cunoştinţe şi abilităţi considerabile în domeniu;
- motivarea echipei este înaltă;
- reacţia echipei este mai rapidă la schimbări;
- există unitatea de comandă;
- organizaţiile pe proiecte sunt simple şi flexibile structural;
- se facilitează abordarea holistică a proiectului.
Dezavantaje:
- personal numeros, adesea neutilizat la întreaga capacitate;
- nu este asigurată asistenţa tehnică la acelaşi nivel ca în cazul existenţei departamentelor funcţionale;
- apare o inconsistenţă în modul în care se derulează politicile şi procedurile;
- apar adesea conflicte între echipele diferitelor proiecte;
- există o considerabilă incertitudine faţă de ce va urma după terminarea proiectului.
Organizaţii tip matrice
Pentru a îmbina avantajele celor două tipuri de organizaţii – pe proiecte şi funcţională, şi pentru a evita
anumite dezavantaje ale acestora, a apărut organizarea tip matrice. Dacă o anumită funcţie este cerută
frecvent în cadrul proiectelor, este normal ca ea să opereze ca unitate funcţională.
Avantaje:
- întreaga activitate se concentrează în jurul proiectelor;
- proiectul are suport tehnic din partea departamentelor funcţionale;
- există mai puţină anxietate în ceea ce priveşte soarta membrilor echipei după sfârşitul proiectelor;
- răspunsul la nevoile clienţilor este rapid;
- este asigurată o mai mare consistenţă a politicilor şi procedurilor firmei;

51
- o mai bună utilizare a resurselor în scopul atingerii obiectivelor particulare ale proiectelor în termini de cost,
termene şi performanţe.
Dezavantaje:
- balanţa puterii este delicată, putând apare conflicte între conducerea departamentelor şi cea a proiectelor;
- alocarea resurselor pe proiecte este o sarcină delicată, fiecare manager de proiect fiind mai interesat de
propriul succes decât de optimizarea întregului set de proiecte;
- apare, ca în cazul organizării pe proiecte, o considerabilă rezistenţă la încheierea proiectului;
- distincţia între autoritatea şi responsabilităţile managerului de proiect, pe de o parte, şi conducerea
departamentelor, pe de altă parte, nu este întotdeauna clară;
- nu mai există unitate de comandă; fiecare angajat are cel puţin doi şefi.
Sisteme organizaţionale mixte
Departamentarea este o metodă de a diviza o organizaţie mare în unităţi mai mici şi mai flexibile. Firma va
căpăta unele dintre avantajele acestor unităţi organizaţionale mici şi flexibile, în timp ce va păstra şi avantajele
care apar odată cu creşterea dimensiunilor.
Organizarea funcţională şi pe proiecte pot coexista într-o firmă; proiectele mari sunt dezvoltate într-o divizie
specială, alături de departamentele funcţionale.
Această combinare duce la creşterea flexibilităţii, însă pot apare şi conflicte sau suprapuneri de sarcini. O
soluţie o constituie alcătuirea unui comitet de specialişti care să administreze toate proiectele, direct subordonat
directorului general. Grupurile funcţionale sunt astfel eliberate de sarcinile administrative, rămânându-le cele
tehnice.
În funcţie de importanţa proiectului, există 4 forme uzuale de a integra un proiect:
1. cu intermediar – unul dintre asistenţii managerilor firmei este considerat responsabilul proiectului;
acesta transmite informaţii, face sugestii diferiţilor participanţi; nu are control asupra utilizării
resurselor.
Se utilizează când:
• diviziunea muncii este bine definită;
• liniile de comunicare sunt clare şi funcţionează;
• importanţa proiectului este relativ redusă.
2. cu coordonator – este subordonat direct top-managerului, are o autoritate funcţională, care-i permite
să ia decizii şi să le aplice.
Se utilizează când:
• miza proiectului este relativ importantă.
3. forma matricială – personalul depinde ierarhic de conducerea departamentului, dar şi de managerul
de proiect; un individ poate lucra la mai multe proiecte în acelaşi timp.
Se utilizează când:
• există un număr important de proiecte diferite;
• proiectele sunt importante pentru activitatea firmei;
• în genaral, sunt necesari aceiaşi specialişti.
4. unitate de comando – managerul proiectului are răspundere totală şi dispune de o echipă total
independentă de activitatea firmei; acţionează ca un manager general.
Se utilizează când:
• este un proiect important, de mare complexitate;
• specialiştii pot fi utilizaţi cu normă întreagă;
• nespecialiştii pot îndeplini mai multe tipuri de sarcini.

Criterii de alegere între diferitele forme de integrare a proiectelor

Criterii \ forma de integrare intermediar coordonato matricial comando


r
Grad de incertitudine slab slab important important

52
Complexitate tehnologică standard standard mare nouă

Talia proiectului redusă redusă medie mare

Importanţa relativă a proiectului foarte redusă redusă medie mare

Durata mică mică medie mare

Număr de clienţi / proiect mare mare redus unic

Complexitatea relaţiilor foarte redusă redusă medie mare

Numărul proiectelor diferite redus redus important mediu

Precizia termenelor slabă slabă medie ridicată

Diferenţiere între proiecte slabă slabă importantă medie

Alegerea formei organizaţionale


Chiar practicienii experimentaţi sunt puşi în dificultate atunci când trebuie să explice cum trebuie procedat
atunci când se alege interfaţa între proiect şi firmă. Alegerea este influenţată de conjunctură şi este adesea
intuitivă. Există totuşi câteva recomandări care pot fi urmate; ceea ce avem de făcut este să ţinem cont de natura
proiectului, caracteristicile diferitelor opţiuni organizaţionale, avantajele şi dezavantajele fiecăreia, preferinţele
culturale ale firmei, şi să realizăm în final cel mai bun compromis între acestea.
În general, organizarea funcţională este mai potrivită pentru proiectele care vizează aplicarea în profunzime a
unei anumite tehnologii, mai degrabă decât minimizarea costurilor sau încadrarea în termene specifice.
Dacă firma angajează un număr mare de proiecte asemănătoare se preferă organizarea pe proiecte. Ea este
preferată şi când este vorba de sarcini care nu pot fi realizate de un singur departament – în cazul dezvoltării
unui nou produs, de exemplu.
Când proiectul cere resurse din diferite domenii funcţionale şui implică tehnologii de un nivel acceptabil,
organizarea tip matrice este acceptabilă.
Pentru a alege structura potrivită pentru un proiect, trebuie să determinăm ce tipuri de sarcini vor fi îndeplinite;
pentru fiecare sarcină se va găsi apoi unitatea funcţională care va fi răspunzătoare pentru aceasta. Se vor lista
caracteristicile specifice proiectului – nivelul tehnologiei cerut, durata şi costul probabil, problemele potenţiale
în legătură cu personalul şi diferitele departamente funcţionale, se va considera şi experienţa firmei în legătură
cu proiectele anterioare; luând în considerare toate acestea, şi studiind elementele pro şi contra asociate cu
fiecare formă structurală, se va alege o structură.
Echipa proiectului
Fiecare proiect are nevoile sale în ceea ce priveşte personalul. Tipic, managerul proiectului trebuie să
negocieze cu şefii departamentelor funcţionale alocarea specialiştilor cei mai buni şi nu doar a celor
disponibili, având drept argumente schimbarea şi atractivitatea muncii în cadrul proiectului. Unele sarcini pot
fi subcontractate, atunci când aptitudinile cerute nu se regăsesc la salariaţii firmei, sau atunci când sunt
necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate doar în cadrul respectivului proiect.
Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective, managementul calităţii totale şi
implicarea personalului, pentru a motiva membrii echipei. Prin acestea se acordă libertăţi suplimentare
membrilor echipei în alegerea modalităţilor de atingere a propriilor obiective, se asigură o motivare
considerabilă a personalului, iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a performanţei fiecărui
individ.

53
CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI

6.1. Trăsături ale managerului de proiect


In general MP îi este încredinţat proiectul de către un manager de vârf, astfel încât cunoaşte şi înţelege
încadrarea proiectului în schema generală a organizaţiei.
CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanţare; aşadar, el
trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în principal, dovezi ale experienţei în derularea
proiectelor. Astfel, este interesantă prezentarea unor activităţi anterioare sub forma proiectelor.
Este utilizată adesea punerea „de formă” a unui manager de proiect, altul decât iniţiatorul real al acestuia,
datorită tocmai elementelor de experienţă şi credibilitate care cresc şansele aprobării proiectului. Două pericole
majore rezultă în acest caz, şi, din păcate, aceste situaţii sunt frecvent întâlnite:
- şeful „marionetă” să nu se descurce în contactele cu partenerii şi finanţatorii, dat fiind că nu este la
curent cu derularea proiectului, nu cunoaşte amănuntele, iniţiatorul proiectului fiind cele care se ocupă
de detalii;
- şeful de proiect, după aprobarea acestuia, să nu accepte statutul de „marionetă”, dorind să domine cu
autoritate; se produce astfel demotivarea iniţiatorului, a echipei; în plus, şeful proiectului poate să nu
înţeleagă scopul proiectului, dat fiind că nu el l-a conceput; ca urmare, pot să apară direcţii eronate.
Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este pregătirea unui buget şi a unui grafic al activităţilor pe
perioade de timp, să selecteze persoanele din echipă, să se asigure că aprovizionarea cu resursele necesare, în
prima perioadă de derulare a proiectului va decurge normal şi alte detalii de rutină care pun în mişcare
proiectul.
Pe măsură ce alţi oameni sunt repartizaţi proiectului, planurile sunt rafinate. Se dezvoltă mecanismele pentru
a facilita comunicarea între MP şi top-management, departamente şi client.
Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizează în funcţie de natura procesului şi a organizaţiei care a
selectat proiectul. Vom presupune organizaţia de tip funcţional şi că ea deruleazã mai multe proiecte simultan.
Două condiţii se cer a fi îndeplinite:
- sprijinul din partea managementului de vârf;
- orientarea spre probleme şi nu spre domeniile lor de activitate a membrilor echipei.

Analiză comparativă - de proiect şi managerul funcţional


Există deosebiri între managerul de proiect şi managerul funcţional:
- primul este orientat spre sinteză, în timp ce al doilea spre analiză;
Şefii de departamente sunt în marea majoritate a cazurilor specialişti in domeniile pe care le conduc. Sunt
orientaţi spre analiză şi cunosc detalii ale fiecărei operaţiuni de care sunt responsabili. Ei ştiu cum va fi
făcut un lucru, cine îl va face şi ce resurse vor fi necesare.
MP este, prin contrast, un generalist cu o vastă experienţă şi diverse cunoştinţe. El va supraveghea mai
multe domenii , fiecare cu specialiştii săi. Este cerută deci abilitatea de a pune mai multe piese împreună şi
să formeze un întreg coerent; deci, MP trebuie să fie înclinat mai mult spre sinteză.
Abordarea sistemică este crucială pentru managerul de proiect. Nu poate înţelege proiectul şi deci să-l
conducă, fără a înţelege programul din care face parte proiectul Si organizaţia care l-a selectat. De ex. ,
gândiţi-vă că trebuie să creaţi un soft pentru dezvoltarea şi menţinerea unei baze de date, fără să cunoaşteţi
sistemul suport al deciziei în care va fi utilizată respectiva bază de date, sau sistemul de operare al
calculatorului, sau obiectivele utilizării bazei de date.
- managerul funcţional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un «facilitator»;
El nu poate aplica direct cunoştinţele sale ca specialist, ci trebuie să faciliteze cooperarea între specialişti.
El are cunoştinţe detaliate în 2 sau 3 domenii, dar rareori cunoaşte în profunzime unul dintre aceştia. In
concluzie, MP este mai degrabă un generalist decât un specialist.
MP trebuie să ştie: ce trebuie făcut, când, ce resurse sunt necesare şi cum vor fi obţinute acestea. Deşi el
este responsabil pentru proiect, adesea managerului funcţional îi revin o serie de decizii: ce oameni vor
lucra la proiect, detaliile tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea resurselor.
In funcţie de organizarea proiectului, acest manager funcţional poate să nu aibă o responsabilitate directă
pentru rezultate. Această separare a puterilor între managerul funcţional şi cel de proiect poate ajuta la buna
realizare a proiectului dar poate constitui şi o sursă de disconfort.
- managerul de proiect are o mai mare autonomie faţă de conducerea de vârf a companiei.
54
Managerul de proiect nu trebuie să-l lase pe cel funcţional să acapareze controlul asupra proiectului -
activităţile acestuia vor tinde să devină secundare în raport cu cele ale grupului funcţional. Insă nici
managerul funcţional nu trebuie să permită MP să intervină în deciziile tehnice din domeniul său.
In acelaşi timp, superiorul direct al MP poate exercita o supraveghere strictă asupra oricărui acţiuni a
acestuia, spunându-i efectiv acestuia ce să facă. Toată autoritatea în mod normal delegată MP aparţine în
acest caz superiorului acestuia, situaţie numită “micromanagement”. Se blochează creativitatea şi iniţiativa
echipei proiectului şi se obţin de obicei performanţe mediocre, dacă nu chiar eşec. Superiorul îşi motivează
această atitudine prin fraze ca:
= “La urma urmei, proiectul este responsabilitatea mea”
= “Trebuie să înţelegi ce important este pentru firmă”
= “Şefii mei se aşteaptă să supravegheze tot ce se leagă de proiect”, ele arătând fie neîncredere faţă de
delegarea autorităţii, fie neîncredere în inteligenţa şi capacitatea celorlalţi, fie sentimentul de auto-
importanţă.
Nu există o metodă eficientă pentru combaterea micromanagementului. Adesea , singura soluţie este
demisia MP.
La celălalt pol, se află relaţiile colegiale între MP, managerii funcţionali, echipa proiectului şi superiorul
MP. În aceste organizaţii conflictele sunt minimizate, norma constituind-o cooperarea; rata succesului este
ridicată

Responsabilităţile MP
Responsabilităţile managerului de proiect sunt împărţite în trei arii principale:
- faţă de organizaţia – mamă; păstrarea resurselor, respectarea termenelor şi o comunicare corectă,
precum şi managementul atent al proiectului. Este esenţial să-l informeze pe superiorul său despre
problemele care apar, probabilitatea ca bugetul sau termenele să fie depăşite, precum şi metodele
folosite pentru reducerea sau evitarea acestor depăşiri. Rapoartele trebuie făcute corect şi la timp pentru
ca MP să-şi menţină credibilitatea, să-şi protejeze firma de riscuri înalte. Niciodată MP nu trebuie să
facă surprize superiorului său
- faţă de proiect - să se asigure că integritatea proiectului este păstrată în ciuda cererilor conflictuale
făcute de părţile interesate. El trebuie să trateze cu responsabilul de producţie care opune o rezistenţă la
schimbările cerute de responsabilul de marketing, care răspunde la sugestiile făcute de client.
Juristul arată că nu există nici un fundament contractual pentru cererea clientului, iar inginerul că
trebuie schimbat întregul proces tehnologic pentru a incorpora această cerere. MP este în mijlocul
acestui vârtej-el trebuie să aplaneze rivalităţi şi să ţină cont de cererile clientului, şi aceasta fără a
depăşi termenul şi bugetul.
- faţă de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucrează pentru cineva care nu este şeful lor
direct, legătura între membrii echipei şi MP sunt mai strânse decât ne-am aştepta, în special atunci când
membrii echipei lucrează cu normă întreagă la proiect.
Responsabilitatea MP faţă de echipă sunt dictate de natura finită a proiectului şi de natura specializată a
echipei. Deoarece proiectul este, prin definiţie, o entitate temporară şi are un sfârşit, MP trebuie să se
preocupe de viitorul oamenilor din echipă. Dacă el nu se implică în trecerea membrilor echipei spre
departamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte, pe măsură ce proiectul se apropie de sfârşit,
aceştia vor deveni din ce în ce mai puţin interesaţi de proiect în timp, preocupându-se de propriile lor
cariere. Când membrii echipei sunt cercetători, se presupune că nu ar fi nevoie de acelaşi stil
managerial, de sprijinire; practica arată însă că şi cercetătorii răspund pozitiv la acest stil. Evident că în
cazul în care clientul este extern organizaţiei, există responsabilitatea faţă de acesta în primul rând.

Ce se cere de la un manager de proiect?


În primul rând, să obţină resursele necesare pentru proiect. Frecvent, resursele cerute iniţial prin buget se
dovedesc a fi insuficiente pentru îndeplinirea sarcinilor. In parte, aceasta se datorează optimismului celui care
iniţiază proiectul, dar şi gradului de incertitudine asociat proiectului. Multe detalii legate de achiziţia şi
utilizarea resurselor sunt cunoscute abia când se realizează aceste activităţi. Atunci când se sub-contractează o
activitate, apare necesitatea instruirii prestatorului ceea ce poate cauza întârzieri, şi în plus este costisitor. Apar
crize atunci când sunt cerute resurse care nu sunt uzuale. Pentru a face faţă acestor crize, MP trebuie să ceară
ajutor, să lucreze până târziu, să ameninţe sau orice altceva ce este necesar pentru a păstra proiectul în
55
termenele stabilite. Adesea, resursele adiţionale cerute modifică raportul cost-beneficiu până la valoarea în care
proiectul nu mai este eficient. Normal, MP trebuie să ştie să evite aceste situaţii însă ceea ce se întâmplă poate
scăpa de sub controlul MP.

Cel mai adesea, în propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate; managerul de proiect trebuie să aibă
suficiente legături cu managementul de vârf şi cu departamentele firmei pentru a obţine resurse suplimentare
atunci când apar probleme legate de insuficienţa resurselor.
În al doilea rând, să atragă şi să motiveze specialişti în echipă. Aceşti oameni trebuie «împrumutaţi» de la
managerii funcţionali, iar negocierile în acest sens nu sunt deloc uşoare. Motivarea persoanelor din echipă este
ceva mai uşoară, noutatea sarcinilor atrăgând în general persoanele capabile din departamente.
În al treilea rând, capacitatea de a trece peste obstacole. Fiecare proiect este unic, iar această caracteristică face
ca în viaţa fiecărui proiect să apară o serie de crize. Comunicarea este un instrument principal de depăşire a
unor asemenea crize.
În al patrulea rând, gestionarea permanentă a principalelor obiective ale proiectelor. De-a lungul vieţii
proiectelor, obiectivele cost, performanţă şi încadrare în timp au prioritate diferită. Managerul de proiect este
responsabil pentru îndeplinirea tuturor obiectivelor, însă trebuie să discernă la un anumit moment care este cel
mai important obiectiv. De asemenea, managerul de proiect trebuie să facă un permanent compromis între
obiectivele proiectului, ale firmei şi ale sale personale.
Nu în ultimul rând, managerul de proiect trebuie să aibă aptitudini de comunicare, de negociere şi să ştie să
accepte eşecurile.
Rezumând, abilităţile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezintă procentul de manageri care au
indicat respectiva abilitate ca fiind importantă):
 de comunicare (ascultare şi convingere) - 84
 de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor şi analiză) - 75
 de construire a echipei (empatie, motivare) - 72
 de leadership (energie, delegare, atitudine pozitivă) - 68
 de adaptare (flexibilitate, creativitate, răbdare, perseverenţă) - 59
 tehnice (experienţă, cunoaştere a proiectului) - 46
Într-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea într-un proiect, s-a obţinut următoarea ierarhie
(cifrele reprezintă procentul de manageri care au indicat respectiva problema):
 resurse inadecvate - 69
 termene limită nerealiste - 67
 obiective neclare - 63
 membri ai echipei neinteresaţi sau nepregătiţi - 59
 planificare insuficientă - 56
 bariere în comunicare - 54
 schimbări ale obiectivelor şi resurselor - 42
 conflicte între departamente sau funcţii - 35
Poate fi stabilită o corelaţie între abilităţi şi problemele cele mai frecvente în derularea proiectului.

6.2 Selecţia managerilor de proiect


Managerul proiectului poate fi ales şi instalat imediat ce proiectul este selectat pentru finanţare, însă cel mai
adesea el este ales înainte de acest moment. Uneori, în ultimele etape ale ciclului de viaţă al proiectului,
managerul acestuia este schimbat. Tranziţia este dificilă, iar rezultatele sunt uneori nesatisfăcătoare.
Există firme care dezvoltă proiecte de diferite mărimi; cariera unui manager de proiect trece prin diferite
stadii, de la proiecte mai mici, la cele de anvergură. Uneori, acelaşi manager se ocupă de mai multe proiecte
simultan.
Atributele cel mai ades enunţate ca fiind dezirabile pentru managerul de proiect sunt:
- o pregătire complexă;
- maturitate;
- disponibilitate;
- în relaţii bune cu managementul de vârf;

56
- motivează şi menţine unită echipa;
- a lucrat în mai multe departamente.
În selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate în considerare sunt :
 credibilitatea - tehnică şi administrativă;
 sensibilitatea în sens politic şi tehnic;
 leadership - strâns legat de componenta etică;
 abilitatea de a face faţă stresului.
Succesul în cadrul unui proiect de anvergură poate propulsa managerul de proiect într-una din funcţiile de
vârf în cadrul companiei.

57
CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA PROIECTELOR

Evaluarea şi controlul proiectelor sunt părţi care urmează firesc selecţiei şi planificării proiectelor. Logica
selecţiei impune ca proiectele să fie evaluate, iar planificarea furnizează elementele necesare controlului.
Abilitatea de a măsura este o cerinţă pentru toate aceste activităţi.
Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea şi raportarea informaţiilor referitoare la toate aspectele
privind performanţa proiectelor. Monitorizarea este distinctă de control (care utilizează datele furnizate de
monitorizare pentru a aduce performanţa reală aproape de cea planificată), şi de asemenea de evaluare (prin
care sunt făcute judecăţi asupra calităţii şi eficacităţii proiectelor).
Principala sarcină a monitorizării este furnizarea, în timp util, tuturor părţilor interesate, a informaţiilor
necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale monitorizării: auditarea, învăţarea din greşelile
trecute sau informarea managerilor de vârf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare în raport
cu funcţia de control atunci când construim sisteme de monitorizare.
Ciclul planificare - monitorizare – control
Am arătat necesitatea planurilor, verificarea derulării proiectelor, comparării rezultatelor reale cu cele
planificate şi a acţiunii corective. Elementele cheie care trebuiesc planificate, monitorizate şi controlate sunt
termenele, costurile şi performanţele.
Construirea sistemului de monitorizare
Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlaţi - numărul de ore lucrate, nivelul de
satisfacţie a clientului, etc.
Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este planul acţiunilor care descrie ce se realizează,
când şi resursele utilizate. Planul acţiunilor furnizează elementele cheie care vor fi monitorizate, însă nu este
suficient. MP trebuie să cunoască şi eventualele schimbări ale atitudinii clientului faţă de proiect sau moralul
echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acţiune.
Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare
factor ce trebuie măsurat. Criteriile şi procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru
întreaga durată a proiectului. Standardele însă pot să nu fie constante, ci pot apărea schimbări ca urmare a
factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informaţiile care vor fi
colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reacţiile clienţilor, schimbări ale specificaţiilor.
Natura acestor date este dictată de planul proiectului, obiectivele organizaţiei, necesităţile clientului.
Colectarea datelor
Ştiind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le culegem. Apar o serie de întrebări:
- datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment?
- este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost şi timp la acelaşi moment?
- ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilor personalului de a furniza
informaţii asupra performanţelor negative?
- ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparţinând însă aceluiaşi beneficiar sunt raportate
în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depăşit?
O mare proporţie din datelor colectate iau una din formele următoare:
• indicatori de frecvenţă - o măsurare a şanselor de apariţie a unui eveniment;
• indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele utilizate şi specificaţiile sunt raportate
sub formă de numere;
• note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
• rapoarte - indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că legătura între acest indicator şi
măsurarea performanţei dorite este cât mai directă;
• caracterizări verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperării membrilor echipei,
morala lor, calitatea comunicării cu clientul. Atâta timp cât setul caracterizărilor este limitat iar înţelesul
termenilor clar pentru toată lumea, aceste date sunt acceptabile.
După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului, starea proiectului, costuri, abateri.
Cauzele şi efectele trebuie identificate şi remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie
actualizate. În special, graficele Gantt şi PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate.
Informaţii necesare şi procesul de raportare

58
În cazul proiectului, rapoartele nu este necesar să aibă o periodicitate constantă. Frecvenţa rapoartelor
depinde şi de cei cărora li se adresează.
Există numeroase avantaje ale furnizării la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunzătoare:
- înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului
- conştientizarea progreselor înregistrate în activităţile paralele şi a problemelor legate de coordonarea
activităţilor;
- planificare mai realistă
- înţelegerea interdependenţelor între sarcinile membrilor echipei;
- avertizarea la timp a eventualelor probleme şi întârzieri;
- minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în comunicarea modificărilor
intervenite;
- reducerea timpului de răspuns a conducătorului faţă de rezultatele negative
- transparenţă mai mare pentru top-management, inclusiv atenţionarea faţă de nevoile imediate ale
proiectului
- ţinerea la curent a clientului şi a altor părţi interesate cu progresele realizate de proiect - în special în ceea
ce priveşte costul, etapele şi rezultatele;
Tipuri de rapoarte
În managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutină, în cazuri excepţionale
şi de analiză specială.
Rapoartele de rutină sunt cele planificate - însă, aşa cum am menţionat, nu sunt la intervale egale de timp
neapărat.
Rapoartele de excepţie sunt utilizate în două cazuri:
- sunt orientate direct spre luarea deciziilor şi trebuie distribuite membrilor echipei care au responsabilitatea
acestei decizii;
- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un procedeu de justificare a
deciziilor în cazuri speciale.
Rapoartele de analiză specială sunt utilizate pentru a înştiinţa asupra studiilor speciale ce fac parte din
program sau ca răspuns la eventualele probleme care apar.
Întâlnirile de lucru
Am presupus implicit faptul că rapoartele sunt scrise şi transmise ca atare sau prin e-mail. Adesea însă, toate
cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, în întâlniri ale membrilor echipei, sau prin tele-conferinţe.
Probleme frecvente în procesul de raportare
- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, împiedicând totodată obţinerea datelor
cu adevărat necesare;
- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului în cadrul sistemului informaţional al firmei;
- slaba corespondenţă între planificare şi procesul de monitorizare. Aceasta se întâmplă atunci când sistemul
informaţional existent în firmă este utilizat fără nici o adaptare în cadrul proiectului.
Sisteme informaţionale pentru proiecte
Măsurarea îndeplineşte mai multe funcţii în managementul proiectelor, de la definirea precisă a obiectivelor
până la controlarea rezultatelor. Punctul comun al tuturor acestor activităţi îl constituie responsabilitatea.
Măsurarea permite punerea în lumină a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor măsurate. Ea trebuie să
fie clară, reproductibilă şi controlabilă.
*definirea clară a obiectivelor - înlăturarea ambiguităţilor;
*urmărirea performanţelor - fără obiective precise nu putem determina nici atingerea lor; atunci când
măsurarea directă nu este posibilă, trebuie să ne întrebăm dacă cel puţin o ierarhizare nu este posibilă;
*obsesia spre obiectivitate a fost caracteristică anilor ’60-’70; ştiinţific vorbind, subiectivitatea poate fi
considerată mai corectă decât obiectivitatea
*fiabilitatea - un rezultat este fiabil dacă , după verificări repetate, rezultatele obţinute sunt apropiate;
*validitatea - măsurăm întradevăr ceea ce dorim să măsurăm? Validitatea unei măsuri trebuie determinată în
funcţie de contextul în care este utilizată; pentru a verifica validitatea unei măsuri, se pot căuta eventuale
corelaţii cu alţi indicatori.
Obiectivele procesului de control
În cadrul managementului proiectului, cele două obiective principale ale procesului de control sunt:
- obţinerea rezultatelor dorite prin modificarea activităţilor;
59
- administrarea resurselor alocate proiectului.
Controlul resurselor fizice materiale şi a celor financiare dispune de proceduri bine puse la punct. Nu acelaşi
lucru se poate spune şi despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificilă; deşi de mulţi ani se încearcă
punerea la punct a contabilităţii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptată de profesioniştii acestei
discipline.
Managerul proiectului, care adesea joacă rolul şi de organ de control, se află într-o dilemă: atitudinea
conservatoare caracteristică activităţii de control se află în contradicţie cu tendinţa firească de acţiune, de
utilizare a resurselor fără a respecta neapărat anumite restricţii.
Tipuri de control
Există trei tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor:
- controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cu un standard predefinit, iar
dacă exista diferenţe semnificative se acţionează asupra input-urilor în sensul obţinerii unor rezultate
mai apropiate de cele dorite;
- controlul de tip merge /nu merge – constă în testarea îndeplinirii unor condiţii preliminare înainte de a
se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile de proiect şi în toate etapele;
- postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scop formularea de corecţii; după
ce se termină proiectul se elaborează rapoarte finale care vor conţine explicaţii şi recomandări pentru
următoarele proiecte.
Membrii echipei reacţionează diferit la cele trei tipuri de control prezentate. Reacţiile pot varia, de la participare
activă, pozitivă, în sensul atingerii obiectivelor, la participarea pasivă, şi până la reacţii negative sau de
respingere. Reacţiile depind de o mare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului şi gradul
de asumare, propria imagine, speranţele de atingere a obiectivului, toleranţa la control. În general însă, reacţiile
la cele trei tipuri de control sunt:
- pozitive, pentru controlul cibernetic – este văzut mai degrabă ca un ajutor decât ca o sursă de presiune;
- neutre sau negative pentru controlul de tip merge /nu merge;
- reacţii diverse la postcontrol, în funcţie de calificările obţinute.
Controlul activităţilor de creaţie
În cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei, gradul de incertitudine în ceea
ce priveşte rezultatele este crescut. Prea mult control tinde să inhibe creativitatea, însă aceasta nu înseamnă
renunţarea la această activitate.
Controlul se realizează în principal prin:
- verificarea progreselor realizate – se urmăreşte mai ales procesul prin care se ating rezultatele, decât
rezultatele în sine;
- evaluarea şi schimbarea personalului – indivizii care dau rezultate sunt păstraţi;
- controlul input-urilor – ca o măsură a eficienţei; deşi există diferenţe între eficienţă şi creativitate,
aceasta din urma nu trebuie identificată cu utilizarea într-un mod extravagant a resurselor.
Controlul schimbării
Obiectivele sistemului de control al schimbării sunt:
- identificarea schimbărilor cerute de proiect;
- determinarea impactului asupra activităţilor;
- traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;
- evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;
- identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;
- acceptarea sau respingerea schimbărilor;
- comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;
- asigurarea realizării efective a schimbărilor.
Evaluarea proiectelor nu se limitează la analiza post-factum. Proiectul este evaluat ca întreg atunci când se
încheie, însă evaluarea proiectelor se realizează şi în anumite momente din timpul vieţii proiectelor. Un
instrument important al evaluării îl constituie auditarea, o investigaţie mai mult sau mai puţin formală asupra
diferitelor faţete ale proiectului.
Evaluare înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate constitui suportul diferitelor decizii în legătură cu
viitorul proiectului.
Scopurile evaluării

60
Evident, scopul general al evaluării îl constituie susţinerea atingerii obiectivelor planificate. În acest sens,
diferitele aspecte sunt cercetate în vederea identificării şi înţelegerii punctelor tari şi slabe ale proiectului.
Rezultatul este un set de recomandări care pot ajuta atât proiectele în derulare cât şi pe cele viitoare să:
- identifice problemele mai rapid;
- clarifice relaţiile între performanţă, cost şi termene;
- îmbunătăţească performanţele;
- localizeze oportunităţi pentru dezvoltări viitoare;
- determine calitatea managementului proiectului;
- diminueze costurile;
- accelereze atingerea rezultatelor;
- ofere informaţii clientului;
- confirme interesul organizaţiei-mamă.
Auditarea proiectelor
Reprezintă o examinare detaliată a managementului proiectelor, procedurilor şi metodologiei utilizate,
bugetelor şi gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de auditare se prezintă în numeroase forme, însă
trebuie să conţină următoarele aspecte:
- starea actuală a proiectului: activităţile deja derulate sunt în măsură să asigure atingerea nivelului
planificat al obiectivelor?
- starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente?
- situaţia activităţilor-cheie: ce progrese s-au înregistrat în activităţile care pot determina succesul sau
eşecul proiectului?
- determinarea riscurilor: care sunt şansele ca proiectul să eşueze sau să înregistrăm depăşiri ale
bugetului?
- informaţii utile altor proiecte: ce recomandări desprinse din derularea acestui proiect pot fi făcute altor
proiecte iniţiate de firmă?
- limite ale auditării: ce premise sau limite afectează auditarea?
Deşi cel mai adesea auditarea este percepută în sens financiar, trebuie sesizate câteva deosebiri între
auditul financiar şi cel al proiectelor. O primă diferenţă este scopul limitat al auditului financiar – se
concentrează doar asupra utilizării şi păstrării activelor organizaţiei. Auditul proiectelor are o arie
de interes mult mai largă - se referă la diferitele aspecte şi componente implicate în proiect. O
comparaţie între cele două tipuri de audit este prezentată în tabel:
Auditul financiar Auditul proiectelor
Statut Confirmă statutul afacerii în raport cu Creează o bază pentru, si apoi confirmă,
standardele acceptate statutul fiecărui proiect
Predicţii Starea sănătoasă din punct de vedere Situaţia viitoare a proiectului
economic a companiei
Indicatori, În special în termeni financiari Financiari, de urmărire a termenelor, a
rezultate utilizării resurselor, de îndeplinire a
obiectivelor
Sistem de Dictat prin regulamente formale şi Nu există un format impus, se utilizează
înregistrare standarde profesionale sistemul dorit de firmă sau specificat prin
contract
Sistemul Este necesar un minim de informaţii În general nu există o bază de date, ea trebuie
informaţiona pentru a începe auditarea alcătuită şi utilizată pentru a începe auditarea
l
Recomandăr Puţine, adesea restrânse doar la sistemul Acoperă toate aspectele proiectului
i contabil al firmei
Există mai mulţi factori care limitează auditarea unui proiect. Timpul şi banii reprezintă doi dintre cei mai
frecvenţi şi evidenţi factori, care limitează profunzimea investigaţiei şi nivelul de detaliere al prezentării în
raportul de auditare. Un alt factor îl constituie anxietatea provocată de orice investigaţie, în general, şi care
determină persoanele implicate să aibă o atitudine defensivă. Dacă raportul nu este scris într-un ton constructiv,

61
moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund, deoarece
persoana care investighează nu are cunoştinţele tehnice necesare. În acest caz, este necesar un audit tehnic.
Momentele în care se desfăşoară auditarea sunt diferite. În general, cu cât este mai târziu făcută, cu atât mai
mică va fi valoarea sa imediată, pentru proiect, însă va avea o valoare mai mare pentru organizaţie.
Redactarea şi utilizarea unui raport de auditare
Nu există o formă standard pentru rapoartele de auditare, însă trebuie respectate câteva recomandări:
- termeni simpli şi direcţi;
- evidenţierea clară a principalelor probleme;
- evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate în proiect;
- stil clar, profesional, nesentimental;
Raportul trebuie să se rezume la problemele relevante pentru proiect însă trebuie totuşi să furnizeze
un minim de informaţii. Conţinutul său poate fi sistematizat în următoarele capitole:
- introducere: descrierea succintă a proiectului, cu obiectivele clar specificate; dacă acestea sunt
complexe, câteva explicaţii vor însoţi enunţul lor;
- starea actuală: în momentul auditării; informaţiile se vor referi la costuri, cu precizarea clară a
duratelor corespunzătoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor;
- starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare şi recomandările pentru eventuale
schimbări tehnice, a termenelor, a bugetelor;
- probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesită monitorizarea strictă din
partea managementului de vârf; legătura între aceste probleme şi îndeplinirea obiectivelor;
- analiza riscurilor: evidenţierea factorilor care pot afecta proiectul şi impactul lor în termeni de cost
/timp /performanţă; se specifică soluţii alternative care ar diminua şansele de apariţie a acestor riscuri;
- limite şi presupuneri sub care s-a desfăşurat auditarea: această secţiune poate fi plasată la sfârşit sau
poate fi inclusă în introducere; auditorul este responsabil pentru acurateţea raportului, însă managerii
sunt responsabili pentru interpretările date diferitelor informaţii şi deciziilor luate pe baza lor; din
această cauză, trebuie clar specificate limitele investigaţiei.
Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singură persoană poate realiza auditarea; pentru un proiect complex
însă, echipa trebuie să conţină membri din cadrul proiectului, a departamentului de control (sau contabil),
domeniilor tehnice speciale, din partea clientului, departamentului marketing, personal, managementului de
vârf. Este importantă “independenţa” echipei de auditare şi păstrarea confidenţialităţii datelor până la raportul
final.
Paşii pe care trebuie parcurşi în procesul de auditare constau în:
- construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;
- familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;
- auditarea propriu-zisă, pe teren;
- scrierea unui raport într-un format pre-specificat;
- distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor direct interesate;
- urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a recomandărilor.
Ciclul de viaţă al auditării include e obicei următoarele etape:
- iniţiere: definirea scopului auditării, strângerea informaţiilor pentru a determina metodologia ce va fi
utilizată;
- definirea standardelor; pentru a avea o bază de comparaţie pentru performanţele reale ale proiectului;
- stabilirea unei baze de date a auditării: informaţiile pot varia de la cele tehnice la cele privind
comportamentul echipei proiectului;
- analiza preliminară a proiectului: deşi judecăţile şi interpretările sunt prerogativa managementului de
vârf, datele trebuie analizate şi interpretate de către echipa de auditori, pentru a putea fi prezentate într-
o formă uşor de înţeles şi cu explicaţiile corespunzătoare;
- pregătirea raportului: va fi inclus şi un set de recomandări; dacă acestea sunt în afara practicilor
proiectului, va fi nevoie de suportul susţinut al managementului de vârf;
- încheiere: trecerea în revistă a procesului şi formularea de îmbunătăţiri pentru viitoarele auditări.
Pentru o auditare credibilă, echipa de auditori trebuie să fie credibilă, să aibă acces la suficiente informaţii şi la
personalul implicat în proiect.

62
CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR
Terminarea proiectelor poate surveni rapid şi tranşant, însă cel mai adesea este un proces îndelungat şi
anevoios. Problemele au fost rezolvate, depăşite, tolerate sau ignorate; clientul poate fi încântat, mulţumit
sau furios. Bucuria descoperirilor a luat sfârşit.
Posibilităţi de finalizare a proiectelor
Un proiect este finalizat atunci când activităţile sale au luat sfârşit sau au ajuns la un punct în care nu mai este
posibil progresul proiectului. – întârzierile sunt prelungite la nesfârşit, resursele au fost alocate altor proiecte.
Modalităţile cele mai frecvente prin care se încheie un proiect sunt:
- extincţie: proiectul este oprit deoarece şi-a atins scopul cu succes sau, din contra, este clar că a dat greş,
adesea datorită mediului extern; există şi varianta terminării prin “asasinare”, atunci când managerul
superior care susţinea proiectul este promovat sau pleacă la o altă firmă, sau atunci când se realizează o
fuziune;
- adăugare: rezultatul proiectului devine o divizie în cadrul firmei sau chiar o filială;
- integrare: proiectul devine o parte integrantă a operaţiunilor curente ale firmei; pot să apară probleme
de adaptare a proiectului la “lumea reală”;
- “îmbătrânire”: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului; proiectul “îmbătrâneşte” prin diminuarea
progresivă a bugetului, activităţile fiind încetinite sau chiar întrerupte; putem vorbi de aşa-zisele
“cadavre vii”; motivele pentru care nu se declară terminat proiectul ţin de pericolul recunoaşterii unui
eşec.
Procesul de finalizare
Responsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în:
- asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-contractate;
- înştiinţarea clientului asupra încheierii proiectului şi asigurarea livrării rezultatului; clientul trebuie să-
şi dea acceptul privind proiectul;
- asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării finale, şi pregătirea raportului final;
- trimiterea “notei de plată” clientului;
- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a altor resurse;
- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea păstrării acestora în condiţii
corespunzătoare şi delegarea responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;
- determinarea serviciilor post-vânzare necesare şi delegarea responsabilităţilor în această privinţă;
- supervizarea închiderii conturilor proiectului.
Raportul final - o istorie a proiectului
Elementele conţinute în acest raport final sunt:
- performanţele proiectului: comparaţia între ceea ce a realizat proiectul faţă de ceea ce trebuia să
realizeze;
- performanţele administrative: trecerea în revistă a practicilor administrative, cu evidenţierea punctelor
tari şi slabe;
- structura organizaţională: remarci asupra modului în care structura a avantajat sau dezavantajat
derularea proiectului;
- echipa proiectului: o secţiune confidenţială poate cuprinde recomandări pentru managementul de vârf
în ceea ce priveşte oportunitatea includerii membrilor echipei în proiecte viitoare;
- tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este atât de dependent de modul în care
au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, încadrarea în timp, alocarea resurselor şi
controlul, încât trebuie specificate modurile în care acestea au fost îndeplinite.
Pentru fiecare element din raportul final, recomandări privind schimbările necesare trebuie evidenţiate şi
argumentate. Adesea ignorate, lucrurile care au fost făcute extrem de bine trebuie de asemenea evidenţiate.

63
CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

9.1 Diferenţe culturale


Pentru proiectele cu participare internaţională factorii culturali capătă o importanţă deosebită; ei îşi vor pune
amprenta atât asupra abilităţilor cerute managerilor, cât şi asupra frecvenţei apariţiei diferitelor probleme,
care pot determina eşecul acestor proiecte.

Factori culturali în managementul proiectelor


Văzute adesea ca sursă de dificultăţi şi mai puţin de avantaje în derularea proiectelor, diferenţele culturale
între părţile participante (clienţi, furnizori sau parteneri) sunt subiectul unor analize controversate.
Aşa cum am arătat, definind managementul proiectelor ca un set de instrumente utilizat în vederea atingerii
obiectivelor de cost, termene şi performanţe, acesta va fi influenţat de modul în care diferitele culturi
plasează aceste obiective în propriul sistem de valori.
Cea mai evidentă discrepanţă din acest punct de vedere o constituie cea referitoare la importanţa acordată
timpului în diferitele culturi. Termen-limită nu înseamnă acelaşi lucru în diferitele culturi. În cultura anglo-
saxonă şi germanică, respectarea termenelor prevăzute are o mult mai mare importanţă decât în sfera
culturală arabă sau balcanică. Acest lucru apare cu claritate încă din şcoală – ajunge o simplă observare a
comportamentului studenţilor atunci când supraveghetorii anunţă expirarea timpului alocat examenului.
Amânarea cu minute bune a predării lucrării de către studenţi îşi are acoperire chiar în lipsa de interes a
supraveghetorilor pentru acest parametru temporal. Sunt cunoscute istoriile despre diferenţe notabile între
termenele de predare a rapoartelor de către filialele aparţinând diferitelor ţări, chiar vest-europene. Deşi
problema termenelor poate deveni un clişeu (în funcţie de educaţie, situaţia putându-se schimba), este
evident că atunci când întreaga echipă este conştientă de importanţa acestui obiectiv, managementul
proiectului are şanse mult mai mari de succes.
Problema costurilor şi a performanţelor au o abordare culturală oarecum diferită de cea a termenelor. La
nivelul firmelor, problema se poate rezuma la particularităţile sistemului contabil şi la standardele de calitate
(pentru care există o puternică tendinţă de uniformizare). La nivelul proiectelor iniţiate de organizaţiile non-
profit, cu finanţatori externi, cele mai importante aspecte sunt cele corespunzătoare bugetării din cererea de
finanţare.
Sistemul contabil poate accentua atingerea obiectivelor pur financiare şi a celor pe termen scurt, ceea ce ar
avantaja mecansimele specifice managementului proiectelor în firme; de asemenea, el poate arăta mai mult
sau mai puţin clar responsabilitatea unor persoane faţă de rezultatele obţinute. Simplitatea şi posibilitatea
monitorizării în timp real a costurilor şi rezultatelor (caracteristice sistemului cotabil anglo-saxon) sunt
considerate avantaje importante în implementarea proiectelor. Finanţări substanţiale sunt pierdute din
imposibilitatea de a convinge finanţatorii că datele financiare pot fi urmărite în timp real.
Bugetarea cheltuielilor în cererea de finanţare, atunci când finanţatorii sunt externi, poate ridica alte
probleme. Stilul de viaţă şi aşteptările diferite pot duce la sub- sau supraevaluări ale unor categorii de
cheltuieli cum ar fi diurnă, transport, onorarii etc. Subevaluarea se poate dovedi mai periculoasă, deoarece în
cazul proiectelor bune, însă supraevaluate, o soluţie alternativă respingerii poate fi finanţarea parţială (în
timp ce oferirea unei sume mai mari decât cea cerută prin proiect nu este practicată).
Utilizând modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede, putem face câteva observaţii asupra aplicabilităţii
managementului proiectelor în cadrul diferitelor culturi.
Un prim aspect se referă la structura proiectului şi poziţia ocupată de acesta în cadrul organizaţiei. În afara
elementelor care ţin de caracteristicile proiectului (dimensiune, importanţă relativă, tehnologie necesară etc.)
şi de cele ale organizaţiei (structură, în principal) apare şi influenţa unor factori care ţin de cultura naţională
şi de cea organizaţională. Structura matriceală, recomandată adesea datorită multiplelor avantaje oferite, se
dovedeşte puţin acceptabilă din punct de vedere cultural în ţările în care distanţa faţă de putere şi evitarea
incertitudinii au valori ridicate. Imposibilitatea aplicării regulamentelor specifice structurilor ierarhice pure,
existenţa mai multor şefi direcţi şi inversarea rolurilor şef-subordonat devin extrem de inconfortabile
persoanelor din aceste culturi.
Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă atunci când se bazează pe relaţii puţin
formale, directe şi sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinaţionale, atunci când sunt implicate şi
ţări cu o distanţă mare faţă de putere, are de suferit din acest punct de vedere.

64
Motivarea membrilor echipei, dat fiind că managerii proiectelor au, în general, puţine instrumente la
îndemână (nivelul salarizării şi promovarea fiind determinate de managerii funcţionali) este dificil de
realizat. Noutatea sarcinilor şi posibilitatea sporirii prestigiului în cazul reuşitei proiectului sunt stimuli
motivaţionali specifici culturilor masculine (deşi ceilalţi stimuli motivaţionali importanţi – câştigul material
şi avansarea – pot lipsi, aşa cum am arătat). Culturile feminine acordă importanţă bunelor relaţii de lucru cu
colegii şi şefii, prezente, în general, în cadrul proiectelor, dar şi unor elemente care lipsesc, cum ar fi
securitatea slujbei şi confortul.
Dimensiunea masculină – feminină îşi pune amprenta şi asupra interesului acordat diferitelor domenii spre
care se îndreaptă finanţările specifice proiectelor. Ţările cu o cultură feminină alocă un procent mare din PIB
mediului, sănătăţii şi asistenţei pentru dezvoltare a ţărilor sărace, în timp ce ţările cu o cultură masculină
acordă procente importante sectorului militar.
Metodele de influenţare a structurilor decidente sunt relaţionate cu dimensiunile distanţa faţă de putere şi
individualism - colectivism. Se remarcă o puternică politizare a programelor cu licitaţii de proiecte la nivelul
organizaţiilor non-profit pentru ţările cu distanţă mare faţă de putere şi colectiviste. De asemenea, în aceste
ţări, la nivelul întreprinderilor, proiectele se derulează cel mai adesea la iniţiativa şefilor şi au nevoie, pentru
a reuşi, de suportul puternic al managementului de vârf. Sistemul compadre din America Latină face ca
managerul de proiect să prefere rudele sau cunoştinţele sale atunci când aleg membrii echipei sau
colaboratorii. Finanţatorii din ţările cu o cultură individualistă (care sunt totodată şi ţările mai bogate, deci
principalele surse de finanţare) văd în acest sistem cauza majoră a ineficienţei activităţii din aceste ţări. Din
această cauză, se recomandă menţionarea faptului că nu există nici o legătură de rudenie, în cererea de
finanţare, atunci când apar două nume de familie identice. Tot din această cauză, în foarte multe proiect
apare precizarea expresă că recomandările trebuie făcute de persoane din afara locului de muncă sau că
partenerii trebuie să fie din alt oraş.
Ţările cu o cultură caracterizată prin orientarea pe termen scurt, dată fiind durata relativ redusă a proiectelor,
sunt avantajate faţă de ţările în care predomină orientarea pe termen lung în înţelegerea şi aplicarea tehnicilor
managementului proiectelor, existând o mai mare disponibilitate de orientare a indivizilor pe probleme, şi nu
pe procese.
În sfârşit, pe lângă cultura naţională, bazată în mod fundamental pe valori, putem vorbi la nivelul
managementului proiectelor şi de un impact al culturii organizaţionale, care se sprijină pe elemente mai
superficiale, cum ar fi simbolurile, eroii şi ritualurile. În general, se recomandă managerilor de proiect să
facă uz de toate practicile care ar putea duce la crearea unei identităţi proprii echipei proiectului, prin aceasta
putându-se oarecum suplini stimulii motivaţionali materiali care lipsesc. O teorie interesantă care implică
diferenţele culturale în cadrul organizaţiei este dezvoltată de Benningson şi vizează problemele potenţiale
care apar la interacţiunea între diferitele grupuri. Această abordare analitică este numită TREND
(Transformed Relationships Evolved from Network Data) şi se bazează pe 3 concepte – cheie:
interdependenţă, incertitudine şi prestigiu. Problemele tind să apară atunci când un grup/persoană cu un
statut înalt depinde de un alt grup/persoană cu un statut ceva mai redus din cadrul organizaţiei, şi când etape
ale proiectului cu un nivel redus de incertitudine urmează etapelor profund incerte.

Dificultăţi derivând din diferenţele culturale, şi, implicit, dintr-o slabă pregătire interculturală, pot fi
observate şi în România.
În primul rând, poate fi remarcată o politizare a licitaţiei de proiecte, şi, ca urmare, o insuficientă
popularizare a acestora. Neobişnuiţi cu ideea că un număr mai mare de propuneri de proiecte poate însemna
un câştig pentru instituţia prin care acestea se derulează, au fost frecvente cazurile de documentaţii ţinute “la
sertar” şi nefăcute publice, ceea ce a dus la sume mari neutilizate în cadrul programelor internaţionale. De
asemenea, urmărind evolutia finanţărilor externe de tip nerambursabil, se observă vârfuri în anii electorali şi
pre-electorali, ceea ce întăreşte caracterul politic al acestor acţiuni.
Caracteristica externalistă, de a găsi cauze ale eşecurilor în afara propriilor acţiuni, face ca mulţi angajaţi ai
ONG-urilor din România să acuze partenerii externi de desemnarea unor persoane de contact pentru estul
Europei de un scăzut profesionalism.
Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă în evidenţă şi în cadrul
programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea
achiziţionării echipamentelor), proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) , presupunând
găsirea unor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de proiecte. De asemenea,
65
chiar dacă echipa proiectului are pregătirea culturală necesară înţelegerii şi adaptării la stilul şi obiectivele
partenerului extern – ceea ce se întâmplă adesea în cadrul proiectelor internaţionale din mediul universitar –
în spatele ei se află o serie întreagă de structuri (administrative) mai puţin adaptate din acest punct de vedere,
de care va trebui să ţină seama în estimările sale.

9.2 Lobby şi metode de influenţare

Să-i faci pe oameni să facă ce vrei tu să facă


Ex: convinge pe cineva să te vadă, chiar dacă el nu vrea; obţine o slujbă de la cineva care iniţial nu a crezut
că eşti în stare. Termenul de lobby vizează mobilizarea resurselor şi folosirea puterilor proprii pentru a
produce schimbarea.
De ce să te implici în influenţare şi în convingere?
Orice organizaţie importantă are nevoie în prezent să-şi însuşească managementul strategic al mediului
politic în dezvoltarea ei strategică.
• Dezvoltarea tehnologiilor duce la erodarea poziţiilor stabilite
• Privatizarea şi competiţia ocupă un rol din ce în ce mai important în economia politică
• Incertitudine cu privire la viitor
Toţi factorii care influenţează mediul politic pot crea oportunităţi sau pot minimiza ameninţările strategice.
Partenerii principali au şi ei nevoi specifice
Funcţionarii (profesionişti) sunt: inteligenţi; culţi; apolitici; capabili să dea informaţii coerente.
Funcţionarilor le lipsesc: experienţa în industrie, comerţ, turism; date clare despre faptele sau consecinţele
acţiunilor.
Funcţionarii vor fi convinşi de argumente prezentate cum trebuie, susţinute de proiecţii cu date elocvente.
Funcţionarii locali sunt sensibili la argumente care apelează interesul regional.
Funcţionarii naţionali şi angajaţii guvernului ar trebui să fie convinşi de argumente care apelează la interesul
naţional.
Funcţionarii civili europeni se consideră pan-europeni şi nu sunt aşa de sensibili la apelurile la interesul
naţional propriu.
Audienţa
Este argumentul tău în interesul lor? Ce ştiu ei deja? Cât este nevoie să ştie? Se poate să nu fie de acord? În
ce constă adevărata putere? Încotro să-ţi concentrezi efortul?
Prezentarea şi implementarea
Să convingi pe cineva să creadă un argument care este reciproc benefic.
Verificarea proprie logici: pentru consecvenţă.
Apelează la: valori comune; bun simţ; opinie autorizată; foloseşte figuri de stil memorabile.
Influenţarea
Influenţarea unui proces de luare a deciziei nu înseamnă că faci parte în mod oficial din el.
Exemplu: 80% din marile firme americane angajează cu normă întreagă oameni care au slujba de a influenţa
(oferă experienţă; pun la dispoziţie dovezi; oferă informaţii; cercetează).
Comitetul de influenţare trebuie să aibă un obiectiv final.
A face pe cei care decid să asculte
Include problema ta pe agendă.
Experţii oferă: credibilitate, reputaţie, angajament, convingere.
Întrebare de bază: Credeţi în asta, sau doar reprezentaţi opinia altcuiva?
Dirijează efortul înspre ţintă
Selectează oamenii cei mai importanţi care iau decizii.
Selectează cei mai importanţi formatori de opinii (care este sursa puterii lor politice?).
Găseşte o personalitate care să-ţi susţină argumentul şi care să-ţi amplifice puterea.
Cunoaşte-ţi obiectivul: plasarea în context a indivizilor şi a organizaţiilor.
• Cercetare (de birou, opinii);
• Consultaţii cu părţile interesate;
• Întâlniri de coordonare a opiniilor cu alte grupuri care au un interes care se suprapune cu al tău
• Întâlniri pre-electorale pentru politicieni;
66
• Întâlniri repetate cu autorităţile locale;
• Găsirea unui mijloc simplu pentru exprimarea firească a punctului de vedere (de ex., prin agenţiile de
ştiri);
• Capacitatea de a organiza conferinţe de presă;
• Capacitatea de a publica documentaţii bine argumentate.
Practici bune/proaste de influenţare
Bune:
• relaţii pe termen lung;
• confidenţialitate şi discreţie;
• înţelegerea nivelului de responsabilitate;
• activitate continuă;
• relevantă şi obiective;
• soluţii la probleme;
• lasă-i pe alţii să primească meritul;
• anticipează-le nevoile;
• anticiparea posibilelor probleme;
• reacţii utile la consultaţii;
• grijă la apropierea de miniştri.
Rele:
• implicare exagerată;
• influenţare prin poştă;
• politică;
• denigrare;
• amuzament excesiv;
• expunere directă la mijloacele de informare;
• surprize.

9.3 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor

Mulţi dintre noi am trăit cel puţin o dată frustrarea de a nu putea participa la o licitaţie de proiecte, fie
ele granturi universitare, burse studenţeşti sau proiecte de demarare a unei afaceri, datorită intervalului de
timp extrem de redus între lansarea anunţului şi termenul limită de depunere a cererii de finanţare. Aviziere
din universităţi, pagini web, pliante ale finanţatorilor şi chiar reviste de prestigiu şi-au făcut un obicei în a
anunţa, laconic, programe de finanţare extrem de tentante, doar cu câteva zile înainte de termenul limită
prevăzut, în timp ce construirea dosarului de candidatură ar fi necesitat mai multe săptămâni.
Modul defectuos în care se desfăşoară comunicarea între gestionarii programelor şi potenţialii
beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii majori ai eşecului unor asemenea programe, alături
de alţi factori de factură internă (evaluarea eronată a bazei de resurse, planificarea defectuoasă, problemele
legate de aprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficienţa organizatorică) sau
externă (factorii naturali, influenţele economice, reacţia oamenilor afectaţi de proiect, lipsa de voinţă politică
la nivel înalt, nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se desfăşoară şi
lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local).
Ca urmare a tuturor acestor factori conjugaţi, pot eşua proiecte aprobate sau, mai grav, pot fi stopate
programe înainte de ajungerea la faza licitaţiilor de proiecte, cu efecte negative asupra imaginii ţării noastre
şi a capacităţii de absorbţie a finanţărilor nerambursabile.
Paragraful de faţă îşi propune realizarea unei analize a modului în care se realizează în prezent
comunicarea în cadrul proiectelor, cu exemple pentru principalele programe derulate în România – PHARE,
ISPA, SAPARD. Accentul este pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor, dar se vor pune în evidenţă şi
anumite aspecte ale comunicării între diferiţii parteneri în gestionarea programelor. Informaţiile puse la
dispoziţia beneficiarilor, canalele de comunicare alese, frecvenţa mesajelor şi, în consecinţă, gradul în care se
67
asigură egalitatea şanselor de participare şi de obţinere a finanţării pentru toţi potenţialii beneficiari sunt
principalele elemente urmărite în cercetare.

Comunicarea în cadrul proiectelor


Comunicarea se realizează de-a lungul întregii durate de viaţă a proiectului; există însă câteva
momente cheie, importante atât ca urmare a faptului că de ele depinde continuarea sau nu a proiectului, cât şi
a implicării tuturor părţilor interesate. Aceste momente cheie sunt:
• termenul limită al depunerii cererilor de finanţare;
• momentul anunţării câştigătorilor licitaţiei;
• termenul raportărilor periodice;
• încheierea proiectului.
În cadrul unui proiect, importanţa şi complexitatea comunicării creşte odată cu numărul părţilor
implicate. Diferitele părţi care intervin trebuie identificate, cu rolul şi funcţiile pe care le îndeplinesc, în
ordinea intervenţiei lor şi ţinând cont de condiţiile implicării. Definirea condiţiilor în care „actorii”
proiectelor intervin şi precizarea legăturilor care pot exista între ei trebuie să se facă ţinând cont că aceste
relaţii pot evolua pe parcursul derulării proiectelor. Adaptarea la schimbările intervenite pe durata de viaţă a
proiectelor se bazează în primul rând pe comunicare.
Abilitatea de comunicare este una dintre cerinţele de bază ale unui manager de proiect; anumite
abilităţi tehnice sunt mai puţin importante – pentru acestea pot fi recrutaţi diferiţi membri ai echipei – însă
capacitatea de a facilita comunicarea între membrii echipei şi de a aborda eficace instituţiile externe
implicate se dovedeşte hotărâtoare pentru succesul unui proiect.
Există cel puţin două părţi implicate direct în proiect: finanţatorul şi iniţiatorul proiectului. În afara
acestora, se mai pot interpune organisme de gestionare a programelor, agenţii de consultanţă în realizarea
propunerilor de proiecte, administraţia publică locală, beneficiari direcţi sau indirecţi ai realizării proiectului.
Finanţatorul (sau, după caz, organismul de gestionare al programului) are ca primă sarcină în ceea ce
priveşte comunicarea cu potenţialii iniţiatori de proiecte pregătirea cererii de proiecte. Principalele activităţi
derulate în această etapă sunt:
• publicarea cererii de proiecte, la nivel naţional, pentru fiecare măsură a programului;
• difuzarea la agenţii locali (birouri locale sau instituţii ale administraţiei publice locale) a ghidului
solicitantului şi formularului cererii de finanţare.
În ceea ce priveşte promovarea programului către potenţialii candidaţi, aceasta se realizează cel mai
frecvent prin anunţ public prin mass-media, distribuirea de broşuri de informare, seminarii şi întâlniri cu
potenţialii beneficiari.

Probleme ale comunicării la nivelul responsabililor gestionării proiectelor


La prima vedere ar părea că sunt asigurate premisele unei bune informări a părţilor interesate, dar
intervin o serie de aspecte negative ce induc scăderi ale eficienţei programului de promovare.
Timpul în care se face anunţul despre licitaţia de proiecte: de multe ori este prea târziu pentru ca
potenţialii beneficiari să poată pune la punct o documentaţie completă şi explicită asupra proiectului propus.
Până în 1995-1996 era frecventă situaţia în care anunţurile apăreau şi cu două săptămâni înainte de data
limită a predării dosarelor cu propunerile de proiecte. În ultimul timp însă, s-a impus, cel puţin pentru
programele mari – SAPARD, ISPA, cele derulate prin ANDR (privind dezvoltarea resurselor umane sau
finanţarea investiţiilor în întreprinderile mici şi mijlocii), ca durata minimă între anunţul privind licitaţia de
proiecte şi ultima zi când se mai pot depune proiecte să fie de 60 de zile, un termen care, deşi nu prea
generos, permite tuturor părţilor interesate să candideze.
Referitor la suportul de transmitere a informaţiilor către beneficiarii programelor (broşuri; site-uri
pe Internet; rapoarte anuale) au fost identificate următoarele probleme:
• viteza mică de încărcare a fişierelor de pe internet (ex.: programele Leonardo da Vinci, SAPARD);
• neactualizarea site-urilor (ex.: programul Leonardo da Vinci);
• necesitatea deţinerii de către beneficiar a unui soft performant şi, ca atare, a unor echipamente
performante;

68
• programul de lucru cu publicul: uneori nemenţionat; de cele mai multe ori redus la 1-2 ore pe zi, la
amiază, fără vineri, sâmbătă şi duminică – or, tocmai în aceste zile mulţi beneficiari, din afara
oraşelor respective, au timp să se informeze;
• în rapoartele anuale sau de încheiere a unui program, sunt precizate, în cel mai bun caz, proiectele
care au câştigat finanţarea şi gradul de atingere a obiectivelor propuse; interesante ar fi însă şi date
statistice referitoare la rata de succes a proiectelor, criteriile de selecţie cel mai frecvent
neîndeplinite.
Implicarea politicului: multe proiecte, fiind percepute ca elemente strategice în lupta politică, sunt
„acaparate” organizatoric de persoane angajate politic. Acest lucru este de înţeles atunci când agenţiile
responsabile cu gestionarea proiectelor sunt subordonate diferitelor ministere. Problemele în comunicare ce
pot apare din aceasta cauză ţin de mobilitatea relativ ridicată a persoanelor politice. Un exemplu elocvent îl
constituie programul RICOP, care a „beneficiat” de schimbări frecvente a responsabililor din minister,
inclusiv în perioada datelor limită de depunere a propunerilor de proiecte. Un telefon la care nu răspunde
nimeni în săptămâna anterioară termenului limită pare a fi încununarea dezastrului în comunicare.
Mentalitatea gestionarilor programelor: încă se mai întâlnesc cazuri de agenţi cuprinşi de mania
„ţinerii la sertar” a informaţiilor primite. Această practică îşi are acoperirea în convingerea, corectă de altfel,
că informaţia înseamnă putere; aplicarea acestui dicton are consecinţe negative la nivelul grupului (cum ar fi
proasta comunicare chiar între departamentele aceleiaşi firme) dar pozitive la nivel individual (stă la baza
multor avansări şi distribuiri preferenţiale ale resurselor). Pentru proiecte însă, această practică are efecte
devastatoare – număr mic de propuneri avansate, ceea ce limitează baza de selecţie; atunci când acoperirea
geografică nu este un criteriu de bază al selecţiei, anumite zone pot avea de suferit prin neselectarea nici unui
proiect. Mai mult, cei care obişnuiesc să „vândă” informaţiile pe care ar fi trebuit să le distribuie gratuit îşi
„rafinează” tehnicile, ajungând la comportamente ce trec de limita legalităţii. Au fost sesizări privind copieri
ale unor cereri de finanţare de către cunoştinţe ale agenţilor responsabili cu recepţionarea propunerilor de
proiect urmate de respingerea, la nivel local, al cererilor „originale”, în cadrul evaluării iniţiale, a îndeplinirii
condiţiilor de eligibilitate.
Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strâns legat de comportamentele incorecte
ilustrate anterior, trebuie menţionată şi selecţia cotidianului în care va fi publicat anunţul privind licitaţia de
proiecte. Impunerea de către forul european a publicării anunţului într-un cotidian naţional şi/sau local nu
descurajează practicanţii „secretomaniei”. Unul dintre artificiile utilizate este alegerea unui cotidian de tiraj
infim, cvasi-necunoscut pentru potenţialii beneficiari, şi menţinerea anunţului un număr redus de zile.
Stilul comunicărilor: în proiecte este preferat un limbaj foarte direct şi accesibil. Traducerea pentru
majoritatea programelor a instrucţiunilor din alte limbi străine, realizată în criză de timp şi adesea cu oameni
cu insuficient pregătiţi, duce la formulări greoaie şi confuze.
Unele deficienţe importante apar în transmiterea criteriilor de selecţie. Nu este precizată de multe
ori importanţa fiecărui criteriu sau indicatorii utilizaţi. Indiferent de modelele de selecţie utilizate, important
pentru iniţiatorii proiectelor este cunoaşterea din timp a acestora. Procedee din păcate, destul de larg
răspândite, cum ar fi nedifuzarea materialelor ce conţin procedurile de selecţie a proiectelor şi nerealizarea
rapoartelor finale de către comisiile de selecţie, în care iniţiatorii de proiecte care au fost respinse să poată
urmări criteriile la care nu au convins, nu fac altceva decât să descurajeze iniţierea de noi proiecte.
Apar semne de întrebare şi privind gradul de penetrare a informaţiilor la adevăraţii beneficiari ai
programelor. Întâlnirile de prezentare a programelor şi seminariile au de cele mai multe ori un auditoriu
format din funcţionari ai camerelor de comerţ, reprezentanţi ai administraţiei publice locale, cadre
universitare, şi, în cel mai bun caz, câţiva întreprinzători din marile oraşe ale regiunii. Or, frecvent,
programele consideră prioritare zonele defavorizate, din micile oraşe şi din spaţiile rurale, adică tocmai cele
care nu sunt reprezentate la prezentările amintite. Chiar dacă gestionarii programelor sunt animaţi de cele
mai bune intenţii în ceea ce priveşte difuzarea informaţiilor, bugetele restrictive şi slaba implicare a
autorităţilor locale din micile oraşe şi din comune (explicabilă parţial prin redusa lor motivare) duc la
răspândirea informaţiilor necesare doar în cadrul unei „elite” intelectuale şi de afaceri; impactul social al
proiectelor fiind astfel mult diminuat.
Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezintă de asemenea puncte slabe. Datorită insuficienţei
specialiştilor în evaluarea proiectelor (care este mult diferită de evaluarea firmelor sau a activelor, domenii în
care s-au specializat majoritatea evaluatorilor), datorită întârzierilor în obţinerea fondurilor anunţate, precum
şi datorită numărului mare de propuneri de finanţare, de multe ori perioada anunţată de anunţare a
69
câştigătorilor licitaţiei este depăşită. De obicei sunt înştiinţaţi cu prioritate cei care au câştigat licitaţia de
proiecte (ceea ce este corect, în principiu), pentru a putea demara etapele premergătoare implementării
proiectului (semnarea contractelor, stabilirea strategiei de eşalonare a plăţilor). Cei care nu au câştigat
finanţarea sunt înştiinţaţi, în cel mai bun caz, cu întârziere şi printr-un mesaj laconic de insuccesul avut.

Probleme ale comunicării la nivelul beneficiarilor finanţărilor


Două probleme din domeniul comunicării par a fi mai importante şi cu consecinţe marcante asupra
succesului proiectelor:
a) dificultatea comunicării când în proiect sunt parteneri aparţinând unor instituţii diferite;
b) lipsa abilităţilor specifice la managerii de proiect.
a) În cadrul programelor care implică asocierea mai multor organizaţii se observă un număr redus de
propuneri de finanţare, tocmai ca urmare a dificultăţii realizării asociaţiilor necesare. Barierele sunt
determinate de nivelul diferit de cultură organizaţională / decalajul existent între sectorul guvernamental şi
cel neguvernamental. Finanţările ce sunt acordate în ultimii ani sunt de natură să stimuleze parteneriatul între
cele două sectoare. Organizaţiile private însă continuă să considere că cele mai dificile parteneriate sunt cele
cu instituţiile de stat (aparatul birocratic de aprobare a parteneriatului, constrângerile de ordin managerial ale
instituţiei, lipsa personalului disponibil să lucreze cu echipa de proiect).
Dificultăţile sporesc dacă este vorba de parteneri externi – suspiciuni apar de ambele părţi, îndeosebi
dacă ţările aparţin unor arii culturale mult diferite. Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor
grupuri poate fi pusă în evidenţă şi în cadrul programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă
numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziţionării de echipamente), proiectele de tip B (baze de
cercetare cu utilizatori multipli), presupunând găsirea mai multor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes
faţă de celelalte tipuri de proiecte, la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare, catedră
sau facultate). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă atunci când se bazează pe
relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinaţionale, atunci când sunt
implicate şi ţări cu o distanţă mare faţă de putere, are de suferit din acest punct de vedere.
b) Managerul de proiect trebuie să se „lupte” pentru obţinerea resurselor necesare proiectului, în
cantitatea, calitatea şi la momentul necesar. Din cauza tensiunii extreme la care este supus, discuţiile pe care le
va purta cu membrii echipei pot degenera în certuri aprinse, în ameninţări, neglijând aspectul informaţional şi
generând demotivare. În cazul marilor proiecte, volumul mare de informaţii gestionat de managerul proiectului
se poate transforma uşor într-un blocaj.
CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanţare; aşadar,
el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în principal, dovezi ale experienţei în derularea
proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul gestionarilor de proiecte


Interactivitate: în intervalul de timp dintre publicare şi termenul limită pentru primirea propunerilor,
solicitanţii trebuie să poată pune întrebări care să-i ajute la completarea formularelor şi cererii de finanţare.
Gestionarii proiectelor trebuie, în acest sens, să asigure un punct de contact unde aceste întrebări să fie
adresate. Solicitanţii pot adresa întrebări de fond, în scris, la sediul agenţiei, până la o anumită dată
specificată, înainte de termenul limită pentru depunerea cererilor de proiecte. Agenţia responsabilă trebuie să
răspundă tuturor acestor întrebări; în interesul transparenţei şi şanselor egale, răspunsurile pe care le-a cerut
un solicitant şi care sunt de interes şi pentru alţi solicitanţi vor fi oferite tuturor solicitanţilor. Modalitatea cea
mai simplă şi recomandată pentru a realiza aceasta informare este de a se publica răspunsurile sub forma
unui tabel de întrebări şi răspunsuri, atât pe Internet, cât şi ca documentaţie scrisă, la birourile regionale sau
la instituţiile administraţiei locale interesate. Răspunsurile la toate întrebările puse vor fi publicate până la o
dată specificată, rezonabilă atât pentru gestionarii proiectului dar şi pentru ca potenţialii beneficiari să le
poată utiliza în construirea propunerilor de finanţare.
Informare completă: în situaţia în care costul publicării explicite a condiţiilor licitaţiei de proiecte în
mass-media este prohibitiv pentru un program, anunţul publicat la nivel naţional trebuie să ofere un minim
de informaţii. În acest caz este cu atât mai important ca la adresa specificată obligatoriu în anunţul publicitar
să se afle responsabili care să ofere ghidul solicitantului, precum şi orice lămuriri suplimentare.
Îmbunătăţirea feed-back-ului: în cazul celor care nu au câştigat licitaţia de proiecte este un element
care de asemenea trebuie să preocupe gestionarii de proiecte. Pentru a nu descuraja participarea viitoare a
70
acestora la alte programe şi pentru transformarea eşecului într-o experienţă utilă, indicat ar fi comunicarea
punctajului obţinut şi explicarea succintă a criteriilor de selecţie care nu au fost îndeplinite.
Cunoaşterea personalului: în cazul programele cu personal relativ stabil şi care se întind pe o
perioadă mare de timp (5-6 ani) un atu în comunicare poate să-l reprezinte cunoaşterea de către beneficiari a
responsabililor pe diferitele măsuri ale programelor. Un exemplu în acest sens îl reprezintă FIMAN care, în
rapoartele sale anuale include şi fotografiile directorilor de programe, alături, bineînţeles, de numele şi
posibilităţile de contactare a acestora.
Facilitarea înţelegerii condiţiilor cerute de program: presupune includerea în broşurile de
prezentare a programelor a elementelor care facilitează înţelegerea şi asimilarea informaţiilor. Aceste
elemente sunt:
- grafice cu derularea temporală a principalelor etape de desfăşurare a licitaţiei de proiecte;
- hărţi cu distribuţia geografică a agenţilor responsabili cu primirea propunerilor de proiecte;
- lista documentelor legislative care stau la baza părţii tehnice a proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul iniţiatorilor de proiecte


Organizarea pe reţele: pentru proiectele care necesită implicarea mai multor parteneri, în vederea
îmbunătăţirii comunicării apare utilă folosirea reţelei. Este vorba de un concept modern, dezvoltat în cadrul
organizaţiilor cu un număr mare de oameni, localizaţi în spaţii geografice diferite şi organizaţi în diferite
structuri ierarhice. O reţea pune în relaţie oameni cu propuneri şi preocupări comune şi/sau conexe, prin
intermediul mijloacelor moderne de comunicare. Reţelele permit membrilor săi să apeleze la experienţa,
imaginaţia şi practicile cele mai bune dintr-un anumit domeniu; este o bază de cunoştinţe, experienţe şi de
punere în valoare a resurselor umane. Un consiliu judeţean, de exemplu, ar putea deschide mai multe reţele,
pentru fiecare din domeniile sale de interes: dezvoltare regională, încurajarea sectorului privat, dezvoltarea
resurselor umane şi solidaritatea socială, ecologie, intrând astfel în legătură cu posibili parteneri interesaţi de
aceste probleme: primării, fundaţii, întreprinzători etc.
Structura organizatorică a unei reţele include:
• conducătorul reţelei – care are rolul de moderator, de iniţiator al diferitelor acţiuni; în cazul realizării
unei propuneri de proiect, acestuia îi revine, cel mai adesea, rolul de coordonator al proiectului;
• consiliul reţelei – format din persoanele desemnate de fiecare organizaţie implicată să se ocupe de
problema dată; de cele mai multe ori, aceştia fac parte din managementul de vârf sau de mijloc al
organizaţiilor; în cadrul proiectului, ei vor fi reprezentanţii oficiali ai organizaţiei partenere;
• membrii reţelei – din care vor fi recrutaţi, eventual, şi membrii echipei proiectului; aceştia pot avea
diferite abilităţi şi competenţe, rolul lor fiind, cel mai adesea, pur tehnic;
• secretarul reţelei – care are un rol extrem de important în buna informare a tuturor membrilor reţelei
şi în stabilirea contactelor cu instituţii externe.
Funcţionarea reţelei trebuie să se bazeze pe o relaţie de tip „câştig/câştig” pentru fiecare parte
implicată; fiecare organizaţie trebuie să fie conştientă că, în schimbul aportului său, va câştiga din acest
parteneriat. Organizaţiile implicate vor pune la dispoziţia consorţiului atuurile care le deţin şi care contribuie
la succesul proiectelor:
• instituţiile statului: credibilitatea şi posibilităţile de finanţare;
• ONG-urile: personal motivat şi iniţiativă;
• întreprinzătorii particulari: logistică şi relaţii bancare;
• instituţiile de învăţământ: personal calificat, consultanţă.
Implicarea activă a tuturor partenerilor, relaţiile pe termen lung şi încrederea între aceştia sunt factori
motivatori care pot contribui la succesul proiectelor comune. Hotărâtoare rămâne însă capacitatea şefului
reţelei de a facilita dezbaterea de idei, de a stopa conflictele personale şi de a menţine „vie” reţeaua. Nu în
ultimul rând trebuie asigurată logistica minimă necesară – mijloacele de comunicare rapidă, în primul rând
accesul la Internet. Succesul unei reţele poate fi măsurat prin rezultatele concrete pe care le obţine: strategii,
programe, proiecte, iniţiative legislative.
Scrisoare de intenţie: în cazul unora dintre finanţatori, procedura de solicitare a fondurilor presupune,
în prima fază, adresarea către aceştia a unei scrisori de intenţie. Aceasta este o prezentare generală a
proiectului şi ajută potenţialul finanţator să înţeleagă ce anume problemă este abordată în proiect, de ce se
impune abordarea proiectului, când începe şi se termină proiectul şi cât costă el.
71
Finanţatorii respectivi impun această metodologie pentru a evita situaţiile în care organizaţiile depun
efort pentru a elabora cereri de finanţare care, din anumite considerente (lipsa de interes a finanţatorului
pentru problema respectivă, lipsa de credibilitate a organizaţiei), nu au, din capul locului, şanse de a fi
aprobate. Prin răspunsul său la scrisoarea de intenţie, finanţatorul anunţă organizaţia în cauză dacă el este
interesat în a sprijini financiar proiectul. Abia în cazul în care răspunsul este pozitiv, membrii organizaţiei se
pot apuca de redactarea propunerii de finanţare.
O scrisoare de intenţie care primeşte un răspuns pozitiv reprezintă un semnal că şansele organizaţiei de a
obţine finanţare sunt foarte mari. Înseamnă că finanţatorul este interesat de ideea care stă la baza proiectului
şi că organizaţia se bucură de credibilitate în faţa finanţatorului. Putem considera că finanţatorul este hotărât
în proporţie de 50% să acorde finanţarea. Pentru a-l face pe deplin hotărât, membrilor organizaţiei nu le
rămâne decât să elaboreze o propunere de proiect bună.
Scrisoarea de intenţie nu trebuie trimisă numai finanţatorilor care cer aşa ceva. Orice organizaţie poate
trimite oricărui finanţator o scrisoare de intenţie înainte de a elabora propunerea de finanţare pentru a evita
efortul inutil de a redacta această propunere fără ca ea să aibă vreo şansă de a fi aprobată de către finanţatorul
în cauză.
Deşi numeroase aspecte negative au fost puse în evidenţă, concluzia este una optimistă: evoluţia
procesului de comunicare este una pozitivă, în ultimii ani înregistrându-se progrese remarcabile. S-au pus la
punct baze formale de desfăşurare a licitaţiilor de proiecte şi s-a diminuat mult fenomenul „ţinerii la sertar” a
documentaţiei necesare, înţelegându-se faptul că numărul de propuneri de proiect depuse este unul dintre
indicatorii care reflectă profesionalismul echipei de gestionare a programelor şi un nivel ridicat al acestui
indicator contribuie la succesul finanţării.

9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor


Deseori, decizia de a nu participa la licitaţiile de proiecte are o „fundamentare” bazată pe afirmaţii auzite de
la alţii, fraze care se pot substitui în scuze de a nu întreprinde acţiuni care, desigur, înseamnă mult efort, dar
care pot genera rezultate importante pentru organizaţie. În continuare vor fi prezentate câteva dintre axiomele
frecvent întâlnite care duc la demotivarea candidaţilor; se va încerca de asemenea diagnosticarea lor în
intervalul adevărat – fals, invocând argumente pro şi contra.
MITUL no.1: Nu are sens să ştiu noţiuni de management al proiectelor deoarece finanţările
nerambursabile vor înceta după aderarea României la Uniunea Europeană, în 2007.
FALS
• proiectele se derulează atât în cadrul programelor de finanţare (nerambursabilă, parţial
nerambursabilă sau rambursabilă) din partea diferitelor organizaţii (la nivel naţional sau
internaţional, publice sau private), cât şi în cadrul firmelor, organizaţiilor (cu precădere în cadrul
departamentelor de cercetare - dezvoltare, marketing); mai mult, există unele organizaţii care ar
trebui să aibă o structură organizatorică pe proiecte (firmele de construcţii, departamentele de poliţie,
firmele care organizează evenimente etc.)
• după aderarea României la UE, sumele alocate pentru programe destinate diferitelor domenii vor
creşte; finanţarea pe proiecte este o practică intens folosită la ora actuală.
MITUL no.2. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte deoarece nu am experienţă în domeniul
managementului proiectelor.
PARŢIAL ADEVĂRAT
argumente pro experienţă:
• CV-ul managerului de proiect este o piesă importantă în evaluarea proiectului; lipsa de
experienţă în gestionarea proiectelor va însemna, cu siguranţă, puncte mai puţine la nota finală
• în general este bine să avem un parcurs crescător în domeniu: mai întâi membru al echipei,
apoi coordonator din partea organizaţiei partenere într-un proiect, abia apoi manager al proiectelor
(de bugete crescătoare, preferabil)
argumente contra:
• finanţarea proiectului însă depinde de „concurenţă” –experienţa nu este, în marea majoritate
a cazurilor, criteriu de eligibilitate, ci doar tehnic; ca urmare, dacă pentru o licitaţie de proiecte sunt
mulţi candidaţi, şansele de finanţare ale proiectului scad şi trebuie luată în discuţie oportunitatea

72
întocmirii documentaţiei laborioase pentru un proiect cu şanse slabe de finanţare; în special în
perioada de lansare a unui program (dacă au loc mai multe licitaţii de proiecte) concurenţa este mică
• CV-ul managerului de proiect poate fi „aranjat” astfel încât să dea impresia de experienţă – o serie
de activităţi din sarcinile curente pot fi structurate sub formă de proiecte (organizarea unor
evenimente, amenajarea unor spaţii, demararea unor noi activităţi etc.); de altfel, CV-ul european
pune în evidenţă aptitudinile şi competenţele sociale şi organizatorice
• se poate recurge la un manager „fantomă” pentru proiect (practică relativ frecvent întâlnită), cu un
CV „beton” în managementul proiectelor; pot apare dificultăţi.
MITUL no.3. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte dacă nu am „relaţii” şi nu dau şpagă.
FALS - PARŢIAL?!
• evaluarea se face în echipe multiple de evaluatori independenţi; criteriile de evaluare sunt clar
stabilite; transparenţa rezultatelor evaluării este asigurată, cel mai adesea prin publicarea pe internet
• de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate pe lăsarea unor „atenţii” diferiţilor agenţi locali –
evaluarea se face însă de către alte persoane decât cele care primesc dosarul sau vă răspund la
eventualele nelămuriri, pe parcursul întocmirii documentaţiei
MITUL no.4. Nu am şanse să câştig o licitaţie de proiecte dacă nu am documentaţia întocmită de o
firmă de consultanţă în domeniul finanţărilor.
GREU DE CATALOGAT
• în general, munca de întocmire a unei documentaţii în vederea participării la o licitaţie de proiecte
este migăloasă, de durată şi necesită un mare volum de informaţii, cel mai adesea, este bine să fie
făcută în echipă; trebuie luate în calcul perioada de studiere a ghidului finanţatorului şi timpii de
răspuns la diferite nelămuriri inerente
• firmele de consultanţă sunt recomandate în următoarele cazuri:
o proiecte complexe, care necesită informaţii din domenii diferite (tehnic, financiar,
marketing)
o iniţiatori lipsiţi de experienţă în realizarea documentaţiilor
o timp scurt pentru întocmirea documentaţiilor
• atenţie: sunt şi consultanţi care folosesc din plin Copy & Paste; alţii nu cunosc bine activitatea dvs.,
de aceea este bine să lucraţi împreună la documentaţie.
MITUL no.5. Nu are sens să mă complic cu finanţările nerambursabile; dacă iau în considerare
cheltuielile cu pregătirea documentaţiei, alte cheltuieli neprevăzute care apar în derularea proiectului,
cheltuielile cu dobânzile şi comisioanele bancare, alternativa autofinanţării proiectului este cel puţin la
fel de avantajoasă!
FALS
• timpii de execuţie pentru proiectele mici şi medii sunt în general sub 1 an, astfel încât chiar în
condiţiile unei rate a dobânzii de 50% tot rezultă 25% parte nerambursabilă, care în marea majoritate
a cazurilor depăşeşte suma cheltuielilor neeligibile, celor neprevăzute şi celor cu documentaţia
• în foarte puţine programe au fost întârzieri majore la plata tranşelor, astfel încât iniţiatorii proiectelor
au preferat să demareze proiectul pe cont propriu
• şi un ultim argument de suprafaţă, însă grăitor: cei mai „supăraţi” beneficiari, critici ai „sistemului”,
mi-au relatat, după un timp de la încheierea proiectului, că ar fi gata să participe la un nou
program…
MITUL no.6. Important este să câştig licitaţia de proiecte, pe urmă ne descurcăm noi cu
implementarea proiectului!
FALS
argumente pro consecvenţă în implementarea proiectelor:
• urmărirea condiţiilor de implementare a proiectelor, raportările intermediare, documentaţia în
vederea plăţilor sunt activităţi care necesită un volum de muncă substanţial
• rata „mortalităţii” proiectelor finanţate este relativ înaltă în unele programe
• se apelează la contracte de asistenţă în implementarea proiectelor cu firmele de consultanţă (de multe
ori, aceleaşi care au realizat documentaţia iniţială)
argumente contra:

73
• agenţiile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele finanţate să fie duse la bun
sfârşit (este indicator de performanţă pentru ele), astfel încât sunt acceptate abateri de la condiţiile
iniţiale, în anumite limite.

CONCLUZIE
Deşi de-a lungul cursului sunt prezentate dificultăţi majore în iniţierea şi derularea proiectelor, tonul
general este unul de încurajare a atitudinii pro-active – organizarea pe proiecte în firme şi în viaţa personală
poate aduce beneficii diverse, iar avertizarea asupra influenţelor negative din partea mediului intern sau
extern nu are altă menire decât să sublinieze importanţa planificării şi monitorizării atente a derulării
proiectelor.
Trăim într-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rămâne de făcut este sesizarea la
timp a oportunităţilor şi integrarea schimbărilor organizaţionale sau personale dorite în sistemul de
programe.

74