Sunteți pe pagina 1din 52

SUBIECTE EXAMEN:

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

1.

Rolul strategiilor organizaiilor

Elaborarea i aplicarea strategiilor constituie un instrument managerial major de profesionalizare a


conducerii i cretere a competitivitii organizaiei.
La nivel de organizatie
Formularea de strategii favorizeaz, de regul, luarea n considerare a intereselor principalilor
stakeholderi ai organizaiei. Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pentru o
perioad relativ ndelungat. Strategia prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiilor contextuale si
prin racordarea org la acestea, determina o reducere substantial a riscurilor. In consecinta se diminueaza
pierderile potentiale si se ridica moralul personalului datorita scaderii substantiale a erorilor.
Prin prefigurarea viitorului org si prin pregatirea acestuia,strategia asigura un fundament net superior ptr
initierea,adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii tactice si curente.
Un anvantaj deosebit de important rezida in facilitarea crearii si dezvoltarii unei culturi de organizatie
competitive. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroas este de natur s faciliteze
i s amplifice eficacitatea integrrii organizaiei n complexul i dinamicul mediu contemporan n care
este plasat.
La nivel de macroeconomie Un al doilea plan de evideniere a rolului strategiilor de firme este la nivel
de economie naional. Apelarea la strategii de ctre firme determin,fortificarea lor, creterea
performanelor obinute iar ca urmare contribuia lor la bugetul naional va fi net superioar.
Un al doilea avantaj major al proliferrii strategiilor de firm rezid n favorizarea dezvoltrii
activitilor economice, la nivel regional i naional.
Al treilea - i, din punct de vedere naional, cel mai important este creterea performanelor de
ansamblu ale economiei naionale, reflectat n volumul i dinamica produsului intern brut, venitului
naional i ale celorlali indicatori macroeconomici.

2.

Ce reprezint i n ce const delegarea

In cadrul manag org delegarea are un continut specific, determinat de particularitatile acestui organism
socioeconomic.
Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, insotita si de competent si responsabilitatea corespunzatoare.
Principalele elemente component ale delegarii sunt:
-insarcinarea( consta in atribuirea de catre un manager, unui subordonat, a efectuarii unei sarcinice-i
revine de drept prin organizarea formala)

- atribuirea competentei formale( se asigura subordonatului libertatea decizionala si de actiune necesara


realizarii sarcinii respective)
-incredintarea responsabilitatii ( asigura refacerea triunghiului de aur al organizarii pentru sarcina in
speta. Noul executant este obligat sa realizeze sarcina delegate, in functie de rezultatele obtinute, fiind
recompesat sau sanctionat)
In cazul delegarii se produce dedublarea responsabilitatii, in sensul ca, desi executantul raspunde
integral de realizarea sarcinii si utilizarea competentelor acordate, managerul care a efectuat delegarea
isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finala pt realizarea sarcinii.
Problema cheie in utilizarea cu success a metodei delegarii este solutionarea corespunzatoare a dilemei
incredere-control. O delegare eficace presupune deci o imbinare rationala a increderii cu controlul,
vizaci de persoana careia i se deleaga o sarcina.

3.

Enumerai componentele strategiei i prezentai una


dintre acestea;

Componentele strategiei sunt: misiunea organizatiei, obiectivele fundamentale, optiunile strategice,


resursele, termenele, avantajul competitiv.
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul,
momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Creterea ritmului de desfurare a
activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al
oricrei strategii, confer, perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte.
Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea, n perioadele de pregtire i
operaionalizare, a opiunilor strategice determinate
riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele
anticipate ale concurenilor. Intensificarea activitatii de productie,orice intarziere sau devansare fata de
termene se repercuteaza direct si substantial din costuri. O atentie majora trebuie acordata sincronizarii
termenelor stabilite ptr optiunile strategice si ansamblul firmei,tinand cont de evolutiile specifice
precedentelor componente ale strategiei.

4.

Procesul tipic de management (obligatoriu i etape)

Procesul de management in organizatei consta, in ansamblul fazelor , in procesele prin care se


determina obiectivele acesteia si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare
realizarii lor si executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind
un complex de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat
infiintarea respective organizatii.
Procesul tipic de management consta in trei faze sau etape principale: faza previzionala, faza de
operationalizare, faza finala de comensurare si interpretare a rezultatelor.
Faza previzionala-caracterizata prin preponderenta previziunii si prin exercitarea celorlalte attribute ale
managerului
intr-o
viziune
axata
pe
anticiparea
de
motede,modalitatii,
solutii
organizatorice,motivationale si de evaluare.

Faza de operationalizare-se caracterizeaza prin preponderenta organizarii,coordonarii si antrenarii


personalului la realizarea obiectivelor cuprinse in planurile si prognozele intreprinderii.
Faza finala,de comensurare si interpretare a rezultatelor-se carac prin preponderenta exercitarii functiei
de control-evaluare avand in vedere obiectivele si criteriile stabilite in prima faza. Se incheie cu un ciclu
managerial si se pregatesc conditiile ptr reluarea urmatorului.

5.

Procesele si relatiile de management

Procesele de executie din firma se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca fie ca actioneza
nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, fie in mod direct, fie in mod
indirect, cu ajutorul unor categorii special de mijloace de munca, asigura un ansamblu de produse si
servicii corespunzatoare naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor previzionate.
Procesul de management in organizatei consta, in ansamblul fazelor , in procesele prin care se
determina obiectivele acesteia si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare
realizarii lor si executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind
un complex de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat
infiintarea respective organizatii.
Relatiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc intre componentii unei
organizatii si intre acestia si componentii altor sisteme, in procesele previzionarii, organizarii , antrenarii
si control-evaluarii activitatilor organizatiei.
Relatiile de management in cadrul organizatiilor economice releva o tripla determinare: socialeconomica; tehnico-materiala; umana.
Determinarea social-economica-se asigura aceleasi caracteristici economico-sociale esentiale
organizatiilor bazate pe acelasi tip de proprietate.
Determinarea tehnico-materiale-consta in dependenta trasaturilor managementului de caracteristicile
obiectivelor muncii si mijloacelor de munca, ce constituie suportul tehnico-material al incadrarii
organizatiilor in ramuri si subramuri.
Determinarea umana-personalitatea managerilor,specialistilor,muncitorilor,care isi desf munca intr-o
indreprindere.

6.

Rolurile managerului

Rolurile managerului sunt:


- roluri interpersonale:Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale.
-Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme
-Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor
-Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei
- roluri informaionale: Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor
-Rolul de monitor
-Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.
-Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su
- roluri decizionale: Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a
informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor.

-Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce n organizaie cu
scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan.
-Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n
care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabil
-Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i ct din
aceste resurse
-Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele unei
afaceri

7.

Enumerai principiile generale ale managementului,


detaliai aspecte privind unul dintre ele

Principiile generale exprima nivelul de dezvoltare a stiintei managementului si fundamentele teoretice


necesare pentru modelarea sistemelor de management a organizatiei.
Principiile generale sunt:
- principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al organizatiei si
caracteristicile sale esentiale si mediul ambiant;
- principiul managementului participativ;
- principiul motivarii tuturor factorilor implicati, a stakeholderilor si activitatile organizatiei;
-principiul eficacitatii si eficientei.
Principiul managemntului participativ. Exercitarea celor mai importante si complexe procese de
manaemnt si relatii de management in cadrul org este necesar sa se bazeze pe implicarea de
manageri,specialist si reprezentanti ai proprietarilor apeland la ledership.
Elementele care reclama managementul participative la nivelul org st: complexitatea si dinamismul al
activitatilor in cadrul org,fluiditatea unor componente majore ale mediului ambiant,rapiditatea
evolutiilor stiintifice,tehnice,comperciale,etc. Participarea personalului la derularea proceselor si
relatiilor de management este necesar sa se realizaze diferentiat. Actuala legislatie prevede
obligativitatea constituirii de organisme manageriale participative la nivelul superior al ierarhiei:
adunarea actionarilor so consiliul de administratie.

8.

Enumerai funciile managementului,


aspecte privind una dintre ele

detaliai

Procesul de management cuprinde 5 functii: previziune; organizare; coordonare; antrenare; controlevaluare.


Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina
principalele obiective ale organizatiei si componentelor sale, precum si resursele si principalele mijloace

necesare realizarii lor.


Rezultatele previziuni se impart in functie de orizont , grad de detaliere si obligativitate in 3 categorii
principale. Prognoze acopera un orizont minim de 10 ani, au caracter aprox, nu sunt
obligatorii;Prognozele fie ca sunt normative sau exploratorii se rezuma la principalele aspecte
implicate,continand un set de date cu valoare indicativa.
Planurile cuprind perioade cuprinse intre 1 luna si 5 ani , gradul de detaliere variaza invers proportional
cu orizontul. Planurile org au un caracter obligatoriu,fiind baza desfasurarii activitatilor incorporate.
Programele au un orizont redus, perioade foarte mici de timp, foarte detaliate,elementele cuprinse fiind
obligatorii si prezentand un grad ridicat de certitudine.Cuprind previzionari referioare la activitatile de
fabricatie si aprovizionare.

9.

Detaliati aspecte privind previziunea

Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina
principalele obiective ale organizatiei si componentelor sale, precum si resursele si principalele mijloace
necesare realizarii lor.
Rezultatele previziuni se impart in functie de orizont , grad de detaliere si obligativitate in 3 categorii:
Prognozele acopera un orizont de minim 10 ani, au caracter aproximativ, nu sunt obligatorii. De regula
sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspect implicate.
Planurile in care se finalizeaza cea mai mare parte a prceselor de previziune, se refera la perioade
cuprinse intre 1 luna si 5 ani, gradul de detaliere variaza fiind invers proportional cu orizontul. Planurile
organizatiei au un carcater obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor incorporate.
Programele sunt foarte detaliate orizontul este redus, elementele cuprinse sunt obligatorii si prezentand
un grad ridicat de certitudine.

10.

Enumerai componentele sistemului de management,


detaliai aspecte privind una dintre ele

Sistemul de management al organizatiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter


decizional, organizatoric, informational, motivational din cadrul sau, prin intermediul caruia se exercita
ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai
mari ale organizatiei.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente:
- subsistemul organizatoric
- informational
- decizonal
- metode si tehnici de management
- managementul resurelor umane
- alte elemente de management

Subsistemul organizatoric al organizatiei consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce


asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii
obiectivelor previzionate.
In cadrul sistemului organizatoric reunim cele doua categorii de organizare: formala si informala.
Organizare formala reprezinta ansamblul elementelor organizatorice din cadrul oragnizatiei, stabilite de
catre management prin regulamentul de organizare si functionare, organigrame, descrieri de functii si
posturi si alte documente.
Organizare informala reprezinta totalitatea elementelor si interactiunilor umane cu caracter
organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre componentii organizatiei.
Subsistemul organizatoric indeplineste mai multe functii:
- stabileste principalele compnente organizatorice ale organizatiei;
- interconecteaza subdiviziuni organizatorice;
- combina resursele organizatiei;
- asigura cadrul organizatoric pentru desfasurarea ansamblului activitatilor inteprinderii

11.

Enumerai componentele structurii organizatorice,


detaliai aspecte privind una dintre ele

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, functia, ponderea ierarhica,
compartimentul,nivelul ierarhic si relatiile organizatorice.
Nivelul ierarhic-este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta
ierarhica de adunarea generala a actionarilor sau de proprietarul unic al org. Numarul nivelurilor
ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurare a activitatii manageriale,intrucat reducerea
lor inseamna scurtarea circuitelor informationale,cresterea operativitatii,diminuarea posibilitatilor de
deformare a inform. Organizatiilor moderne le este specifica tendinta de asigurare a unui echilibru intre
numarul nivelurilor ierarhice si marimea ponderilor ierarhice.In ziua de azi st f putine org care st
stucturate pe un nr de niveluri ierarhice.

12.

Enumerai funciile sistemului decizional, detaliai


aspecte privind una dintre ele

Sistemul decizional indeplineste in cadrul org urm functii:


a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a componentelor sale.
b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt funcie major a sistemului decizional.
c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al componentelor acesteia
a) previziunile pe care se fundamenteaza evolutia activitatilor organizatiei sunt practice ansambluri de
decizii strategice,tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmarite,modalitatile
principale de actionat ptr indeplinirea loe,precum si resurse umane,material,inform si financiare.

13.

Clasificarea deciziilor; Enumerai tipurile de decizii


funcie de un criteriu, la alegere

Deciziile se clasifica in functie de urmatoarele criterii: orizont si implcatii (strategice;tactice; curente),


esalonul managerial(superior; mediu; inferior), fecventa(periodice; aleatorii si unnice), posibilitatea
anticiparii(anticipate,imprevizibile), amploarea sferei decizonale a decidentului(integrale si avizale),
sfera de cuprindere a decidentului(participative si individuale).

14. Delimitai

managementul
managementului

tiinific

tiina

Managementul este tiina care se ocup cu studiul proceselor i relaiilor de management din cadrul
sistemelor socio-economice, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz,
sistematizrii i generalizrii acestora i conceperii de noi sisteme, metode, tehnici de management, care
s asigure evoluia competitiv a acestora (sistemelor studiate) n raport cu ele nsele sau cu
altele(comparabile).
Ansamblul proceselor de munc prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina
managementului sunt operaionalizate n practica social reprezint managementul tiinific.
Caracteristicile maneg stiintific
- aportul creativ determinat de complexitatea i diversitatea situaiilor de management;
- diversitatea i eterogenitatea sa ca urmare a coninutului i modului de manifestare;
- pronunatul su caracter uman (deciziile i aciunile oamenilor; modelarea muncii lor);
- caracterul de mas (executanii>>>acionari i ...principiul mangementului participativ

15.

Aspecte privind o metod specific de management

Metodele specifice ale managementului sunt : metoda diagnosticarii, sedinta, delegarea, tabloul de bord,
planul de afaceri.
Sedinta. Este cea mai utilizata metoda de management. Consta in reunirea mai multor persoane pentru
un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager in vederea solutionarii in comun a unor sarcini
cu caracter informational sau decizional. Sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a
informatiilor si culegere a feedback. Se clasifica in mai multe categorii: de informare, decizionale,
amortizare, explorare, eterogene. Sedinta implica parcurgerea a 4 etape: pregatire , deschidere ,
desfasurare si finalizare.
Sedintele prezinta urmatoarele avantaje:cresterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea
mai temeinica a deciziilor, dezvoltarea coeziunii in cadrul comportimentelor, facilitarea schimbului de
experienta intre persoane.Dezavantajele potentiale sunt: consumul mare de timp, reducerea operativitatii
solutionarilor problemelor si scaderea responsabilitatii unor manageri. Reglui in pregatirea unei sedinte:
-stabilirea unei ordini de zi,-formularea prob inscrise in ordinea de zi,elaborarea de material pentru
sedinta,-stabilirea locului de desf,- stab pers care vor fin invitate la sedinta,etc

16.

Reguli pentru efectuarea unei sedine

Se recomanda managerilor sa respecte mai multe cerinte si reguli in cadrul sedintei ce pot fi grupate in 3
categorii principale:
1. deschiderea sedintei:
la ora comunicata in prealabil
formularea clara a obiectivelor sedintei
prezentarea ideiilor la modul pozitiv
folosirea unui limbaj atractiv pt a impune atentiei participantilor ideiile emise
limitarea expunerii introductive la 1-2 minute
2. derularea sedintei
sublienierea contributiilor unei idei noi astfel incat sa stimuleze participarea activa a celor prezenti la
indeplinirea scopurilor urmarite
calmarea spiritelor infierbantate pt a preintampina momentele de tensiune
interventia prompta in vederea stoparii peroratiilor inutile pt solutionare problemei abordate
imprimarea unui ritm care sa asigura incadrarea in durata stabilita concomitent cu realizarea scopurilor
urmarite
3. inchiderea sedintei
limitarea sedintei la 1-2 ore
interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se refere la principalele decizii,
facilitand retinerea lor de catre toti participantii
elementele deosebit de importante trebuie trimise in scris participantilor cel mai tarziu in ziua urmatoare
reuniuni

17.

Pregtirea unei sedine

Implica un complex de decizii si actiuni care sa asigure desfasurarea eficienta a acesteia:


stabilirea unei ordini de zi judicioase-sarcina apartine managerului
formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate
desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca materiale pe baza carora se vor desfasura lucrarile
reuniunii
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la sedinta
elaborarea de materiale cat mai scurte
in cazul sedintelor ocazionale pt stabilirea datei este idicata consultarea persoanelor indicate
in cadrul sedintelor cu caracter periodic este importanta derularea lor in aceeasi zi
stabilirea locului de desfasurare este necesara in functie de obiectivul urmarit
desemnarea persoanelor care se ocupa de inregistrarea discutiilor si anuntarea sa asupra datei si locului
de desfasurare

18.

Organizarea funcie a managementului

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de manag prin intermediul carora se stabilesc si
delimiteazza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, operatii,
lucrari, sarcini,etc) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca compartimente si
atribuirea lor personalului corespunzator anumitor criterii manageriale , tehnice, si sociale , in vederea
realizarii in cat mai bine conditii a obiectivelor previzionate.
Functia de organizare raspunde la intrebarile: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor
organizatiei?-rapunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si , in mod indirect ,
materiale, cunostinte informationale si financiare la nivelul locului de munca, compartimentelor si
organizatiei in ansamblul sau.
Organizarea are doua subdiviziuni principale: organizarea de ansamblu a organizatiei si organizarea
principalelor componente ale intreprinderii(cercetare-dezvoltare,productia, personalul,etc

19.

Funcii ale tabloului de bord

Tabloul de bord reprezinta un ansamblu de informatii curente prezentate intr-o forma sinoptica,
prestabilita referitoare la principale rezultate ale activitatilor organizatiei sau a unoara dintre ele si la
factorii principali ce conditioneaza derularea lor eficace si eficient
Functiile principale ale tabloului de bord sunt:
avertizare
evaluare
diagnosticare
de eliminare a aspectelor negative
generalizare a elementelor positive

20.

Detaliai aspecte privind diagnosticarea

Diagnosticarea poate fi definita ca aceea metoda folosita in management, pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare al carei continut principal consta in identificare punctelor tari si slabe ale domeniului
analizat cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizat in recomandari cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Principala caracterista a diagnosticarii o reprezinta analiza cauza-efecta. Specific metodei diagnosticarii
este si cracterul sau participativ. A treia carccteristica este finalizarea sa in recomandari.
In cadrul oraganizatiilor se folosesc o gama larga de diagnostice:generele, specializate, monofazice,
plurifazice.
Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticarei trebuiesc parcurse urmatoarele etape:
Stabilirea domeniului de investigat, documentarea preliminara, stabilirea principalelor puncte slabe si a
cauzelor care le genereaza, stabilirea principalelor puncte forte si cauzele care le genereaza, formularea
recomandarilor

Principale avantaje sunt: asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii programelor de dezvoltare a
organizatiei preintamina aparitia unor disfunctionalitati majore, asigura baza informationala
Amplifica rapid potentialul unei organizatii prin actionarea unei decizii strategice si tactice, curente si
eficace.

21.

Coordonarea funcie a managementului

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si
actiunile personalului org si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric
stabilite anterior.
Coodonarea reprezinta o organizare in dinamica a carei necessitate rezulta din:
-dinamismul agentului economic si al mediului ambient
-complexitatea diversitatea si ineditul reactiilor personalului
Pentru asigurarea unei coordonari eficace trebuie sa existe o comunicare adecvata la toate nivelurile
managementului.
Coordonarea imbraca doua forme:
-bilaterala-se deruleaza intre un manager si un subordonat
-multilaterala-implica un process de comunicare comcomitenta intre un manager si mai multi
subordonati.
Coordonarea este functia manag mai putin formalizata care depinde de latura umana a potentialului
managerilor.

22.

Precizai trei metode de stimulare a creativitii


personalului i detaliai una dintre acestea

Metodele de stimulare a creativitatii personalului sunt:


Brainstormingul
Sinectica
matricea descoperirilor
metoda Delbecq
metoda Delphi.
Brainstorming are drept scop emiterea unui numar cat mai mare de idei privind modul de rezolvare a
unei probleme. Brainstormingul se deruleaza in cadrul unei reuniuni formata dintr-un grup restrans 5-12
persoane, durata optima fiind intre 15-45 minute
Reguli de desfasurare:
determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii
asigurarea unui loc corespunzator pentru sedinta
selectionarea cu atentie a participantilor
expunerea clara si cat mai concisa a problemei
admiterea si solicitarea formularii de idei
evitarea luarilor de cuvant de dragul participarii sau afirmarii

evitarea deranjarii participantilor in timpul sesiunii


programarea sesiunii in perioade cand participantii sunt odihniti
inregistrarea exacta si completa a discutiilor
evaluarea si selectionarea ideilor dupa reuniune cu ajutorul managerilor si specialistilor
Avantaje:
obtinerea usoara de idei
costurile reduse necesare pt folosirea metodei
aplicabilitate pe scara larga

23.

Antrenarea funcie a managementului

Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul
organizatiei sa contribuie la stabiliea si realizarea obiectivelor previzionate , pe baza luarii in considerare
a factorilor care ii motiveaza.
Antrenarea are un pronuntat caracter operational, si raspunde la intrebarea de ce personalul org
participa la stabilirea si realizarea obiectivelor circumscrise acestuia?
Fundamentul antrenarii il reprezinata motivarea , care poate fi pozitiva sau negative.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa intruneasca urm
caracteristici simultan:
-sa fie complex trebuie sa fie utilizate atat stimulente materiale cat si morale pe baza luarii in
considerare a atat a factorilor endogeni si exogeni ai org
-sa fie diferentiat-adica motivatiile si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei
peroane si a fiecarui loc de munca,
-sa fie gradual-sa satisfaca succesiv necesitatile pers onalului in stransa relatie cu aportul sau tinand
cont de interactiuni dintre diferitele cat de necesitati.
In ansamblul procesului de manag calitatea antrenarii are un rol deosebit de important deoarece
conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situate in amonte previziunea, organizarea si
coordonarea, precum si eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii.

24.

Detaliati aspecte privind analiza valorii

Analiza valorii metod important de optimizare a costurilor i/sau mbunt. calit. produs.,
serv.etc ce se bazeaz pe abordarea funcional...:
- tratarea produs.,serv.etc., prin interm.funciilor i nu a comp.constructive ale acestora;
- viziunea global, sistemic ce se asigur domeniului cercetat;
- stabilirea unei corespondene nemij. ntre costuri i utilit.produsului, serviciului

25.

Explicati principiul motivarii tuturor factorilor.

Functionalitatea si profitabilitatea activitatilor fiecarei firme depind decisiv de modul de imbinare a


intereselor economice ale factorilor implicate , evident determinate decisive de natura si formele de

exercitare a proprietatii si de conceptia pe care se bazeaza luarea lor in considerare , prin utilizarea unui
ansamblu de parghii economice si de alta natura , intre care un rol esential il detine motivarea.
In ultimii ani , stiinta si practica manageriala se bazeaza pe asa numitii stakeholderi , prin acestia
desemndandu-se acele organisme si categorii de persoane cu interese majore in desfasurarea si
rezultatele activitatilor firmei , a caror luare in considerare de catre manageri are un impact major asupra
performantelor organizatiei.
MOTIVAREA ,exprima necesitatea unei asemenea stabiliri si utilizari a stimulentelor si sanctiunilor
materiale si morale de catre factorii decizionali incat sa asigure o impletire armonioasa a intereselor
tuturor partilor implicate , a stakeholderilor organizatiei, generatoare de performante superioare.

26.

Aspecte privind managementul bazat pe cunostinte

Ca stiinta,managementul bazat pe cunostinte consta in studierea proceselor si relatiilor manageriale


bazate pe cunostinte , in descoperirea legitatilor care le guverneaza si in conceperea de noi
sisteme,metode,tehnici in vederea cresterii functionalitatii si performantelor organizatiilor, valorificand
marile valente ale cunostintelor.
Ca practica,managementul bazat pe cunostinte consta in abordarile,metodele,tehnicile din firme centrate
asupra producerii si utilizarii cunostintelor , prin care se asigura o valorificare superioara , comparativ cu
perioada precedenta,cu multiple valente ale cunostintelor.
Trasaturile principale care caracterizeaza managementului bazat pe cunostinte sunt: construirea unei
culture a cunostintelor,manifestarea leadershipului,practicarea parteneriatelor,utilizarea muncii in
echipa,cartografierea cunostintelor,actionarea ca o organizatie care invata,invatarea din practicile
negative si pozitive.

27.

Aspecte privind economia i firma, bazate pe


cunotine

Economia bazata pe cunostinte se caracterizeaza prin transformarea cunostintelor in materie prima,


capital, produse, factori de productie esentiali ai economiei si prin procese economice in cadrul carora
generarea, vanzarea, cumpararea, invatarea, stocarea, dezvoltarea, partajarea si protectia cunostintelor
devin predominante si conditioneaza decisiv obtinerea de profit si asigurarea sustenabilitatii economiei
pe termn lung.
Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunostinte sunt:
- primordialitatea cunostintelor in toate sferele activitatii economice
- concentrarea activitatii economice, nu in primul rand asupra producerii de bunuri, ci asupra tratarii
informatiilor, acumularii cunostintelor si producerea de bunuri, cunostinte
- fundamentarea activitatilor economice, nu in special pe resurse tangibile, ci pe resurse intangibile
- proliferarea echipamentelor si produselor simbolice concomitent cu diminuarea relativa a produselor
fizice
- disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din cadrul organizatiei sau dintre organizatii

- ponderea majoritara in continua crestere a sectorului servicii in detrimentul sectorului productie.


Firma bazata pe cunostinte trebuie sa fie o firma sustenabila. Intreprinderea sustenabila este acea
intreprindere care, pe baza unei abordari echilibrate din punct de vedere economic, ecologic, social,
valorifica la un nivel superior cunostintele si celelalte resurse de care dispune si pe care le atrage,
generand pt perioade indelungate, de zeci de ani, eficienta si performante multidimensionale, validate de
piata si recunoscute de societate.
Principalele caracteristici ale firmei bazate pe cunostinte sunt:
diminuarea organizatiei in ceea ce priveste activele fizice
salariatii utilizati concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunostinte si extinderii legaturii cu
clientii
externalizarea activitatilor care nu sunt esentiale pt organizatie si internalizarea celor care sunt
complementare cunostintelor de baza ale organizatiei
maximizarea eficientei si eficacitatii se bazeaza pe structura de echipa
remodelarea capabilitatilor economice si manageriale ale organizatiei, astfel inca sa fie puse in
valoare cunostintele
directionarea investiiilor in training, in forta de munca externa etc.

28.

Evolutia managementului pe plan mondial i n


Romnia

Activitatea de management in forma sa de inceput a aparut odata cu constituirea primelor colectivitati


umane , in comuna primitiva.Evolutia societatii a marcat concomitent si schimbari importante in ceea ce
priveste continutul activitatilor de management implicate. O contributie esentiala la intemeierea stiintei
managementului au avut-o Henry Fayol si Frederic Taylor care au analizat pt prima oara de o maniera
stiintifica procesul de management si componentele sale. Literatura de specialitate a realizat o clasificare
a evolutiei managementului in patru scoli: scoala clasica,traditionala-scoala comportista-scoala
cantitativa-scoala sistematica.
In Romania ,managementul a inceput sa ia contur in prima jumatate a sec xx. Conceptul de management
a fost predat pt prima oara in 1916 de catre Virgil Madgearu la cursul de management al firmei din
cadrul Academiei de Inalte Stiinte comerciale si Industriale.
Manag. a cunoscut o dezvoltare rapida pe teritoriul Rom. , astfel ca in 1927 s-a creat Institutul Roman
pt organizarea stiintifica a muncii , al carui obiectiv era sa faca pasul necesar pt ca Romania sa iasa din
domeniul empirismului in domeniul organizarii rationale cu ajutorul stiintei. Dupa instaurarea
comunismului , pana in 1966 a fost o perioada de regres in planul teoriei si al practicii managementului.
Dupa 1966 ca urmare a industrializarii tarii , necesitatea unui manag. riguros s-a resimtit puternic iar
dezvoltarea acestuia pe teritoriul tarii a inceput sa prinda din nou contur. Dupa 1990 , invatamantul si
cercetarea stiintifica de manag s-au debarasat de malformatiile din perioada comunista si a inceput
perioada raportarii la conditiile economiei de piata.

29.

Raportul dintre stiinta


managementul stiintific

managementului

si

Stiinta manag, pe baza studiului proceselor si relatiilor de manag , descopera principii ,reguli,cerinte etc
care reflecta esenta acestora si concepe metode ,tehnici,proceduri stiintifice utilizabile in practica
sociala.
Managementul stiintific repr. ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice
furnizate de stiinta managementului sunt operationalizate in practica sociala. Manag. stiintific consta in
munca de zi cu zi a conducatorilor care-si desfasoara activitatea la toate nivelurile ierarhice din
organizatie.
Interconditionarea dintre stiinta manag. si manag. stiintific se amplifica ca urmare a manifestarii unui
complex de factori.
Faptul ca stiinta a devenit o forta de productie iar cunostintele esenta obtinerii avantajului competitive
determina o crestere a calitatii activitatii de management din firme de aplicarea elementelor puse la
dispozitie de stiinta manag. Trinomul stiinta a manag-manag. stiintific-competitivitate a dobandit noi
valente , devenind tot mai mult una dintre liniile de forta invizibile de care trebuie sa se tina cont in
practica economica.Un alt factor important il reprezinta cresterea nivelului de pregatire a componentilor
org,capacitatea personalului de a-si insusi si utiliza preceptele stiintei manag este mult superioara. In
ceea ce priveste continutul raporturilor dintre stiinta manag si manag. stiintific trebuie precizat faptul ca
acesta depaseste cadrul classic al relatiilor dintre teorie si practica,datorita dimensiunii umane si a
caracterului de masa al activitatii de manag. Manag se operationalizeaza prin implicarea practica a
intregului personal din org,

30.

Delimitai cele dou forme ce le mbrac decizia


managerial

In practica organizatiilor decizia manageriala imbraca 2 forme: act decizional si process decizional.
Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respective situatie are
un character repetitive, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de decident. La baza actelor
decizionale se afla experienta si intuitia managerilor.
Procesul decizional impluca un consum de timp notabil , care poate fi de ordinal
orelor,zilelor,saptamanilor , pe parcursul carora se culege si se analizeaza o anumita cantitate de
informatii , se stabilesc contacte umane si se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei
decizionale.

31.

Enumerai cinci sisteme, metode sau tehnici


manageriale i detaliai aspecte privind una dintre
acestea

Cele 5 metode manageriale sunt:


metoda diagnosticarii
sedinta
delegarea
tabloul de bord
planul de afaceri.
In managementul organizatiei, metoda diagnosticarii indeplineste acelasi rol pe care il are si in medicina.
Astfel, este necesar ca managerii sa fie capabili sa diagnosticheze corect domeniul condus sau
componentele acestuia pt a avea un fundament adecvat in stabilirea deciziilor care se impun.
Diagnosticarea poate fi definita ca acea metoda folosita de manageri pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, din manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor
forte si punctelor slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in
recomandari cu caracter coercitiv sau de dezvoltare.
Dupa cum se poate vedea si din definitie, diagnosticarea prezinta 3 caracteristici:
esenta aplicarii ei consta in analiza cauza-efect
specific metodei diagnosticarii este si caracterul participativ
finalizarea sa consta in recomandari.

32.

Enumerai componentele sistemului informaional i


prezentai dou dintre acestea

Elementele sistemului decizional sunt:


data si informatia
circuite si fluxuri informationale
proceduri informationale
mijloace de tratare a informatiilor
Circuite si fluxuri informationale Prin circuit informational desemnam traiectul pe care-l parcurge o
informatie sau o cateogorie de informatii intre emitator si destinatar. Fluxul informational reprezinta
cantitatea de informatii care este vehiculata intre emitator si beneficiar pe circuitul informational,
caracterizat prin anumite caracteristici: lungime, viteza de deplasare, fiabilitate, cost, etc.
In functi de directia de vehiculare a caracteristicilor organizatorice ale extremitatilor, fluxul
informationala poate fi vertical (vehiculeaza informatii ascendente si descendente), orizontal
(vehiculeaza informatii orizontale) si oblic (vehiculeaza informatii ascendente si descendente) , iar in
functie de frecventa producerii, fluxul informational poate fi periodic (se repeta la anumite intervale) si
ocazional (frecventa aleatorie).

Proceduri informationale In esenta, prin proceduri informationale desemnam ansamblul elementelor


prin care se stabilesc modalitati de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a unei categorii de
informatii cu precizarea operatiilor de efectuat si succesiunea lor, a suportilor, formulelor, modelelor si
mijloacelor de tratare a informatiilor folosite.
Procedurile informationale au un caracter foarte detaliat, un grad ridicat de formalizare, un caracter
operational, sunt sofisticate si au o economicitate sporita.

33.

Clarificai unele aspecte privind creativitatea i


inovarea

n ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitii, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la
cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialitilor. Din analiza definiiilor elaborate
de diveri specialiti se desprinde concluzia c principalul element definitoriu al creativitii este
generarea de idei noi. Inovarea, n schimb, se caracterizeaz att prin apariia de idei noi, ct i prin
efectuarea de schimbri n organizaie pe baza acestora.
Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate activitile ce se
desfoar n organizaii, nerezumndu-se la produse i tehnologii. Creativitatea repr. suportul
fundamental al inovrii, cea care intereseaz cu prioritate ntreprinderile.Inovarea nu este condiionat
ns numai de aptitudinea creativ a personalului, ci i de o serie de alte elemente ce depind ntr-o
msur apreciabil de managementul organizaiei.

34.

Transformarea organizaional

Transformarea organizationala rezida intr-o abordare holistica, cu accent pe dimensiunea umana a


organizatiei, ce are in vedere simultan schimbarile in scopurile de ansamblu, structurile, cultura si
strategia organizatiei, ce se bazeaza pe noi perceptii, moduri de gandire si tipuri de comportament.
Transformarea organizationala implica schimbari la 3 niveluri:
Un prim nivel il reprezinta schimbarea de atitudini si comportamente ale resurselor umane ale
organizatiei
nivelul al 2-lea se refera la sistemul managerial in ansamblul sau
ultimul vizeaza straturile profunde ale organizatiei, ale sistemelor de valori, credintelor, afectivitatii
comunitatii de salariati.
De retinut ca ultimul nivel constituie baza primelor doua, de unde rezulta primatul culturii
organizationale in ansamblul schimbarilor organizatiei.

35.

n ce const specificitatea resurselor umane ?

Resursele umane prezinta 10 elemente de specificitate astfel:


1. resursele umane sunt reprezentate de persoanele si grupele de persoane din cadrul organizatiei
(vizibile si tangibile) si concomitent, de caracteristicile acestor persoane (calitati, cunostinte, aptitudini,
valori, etc).
2. creativitatea resurselor umane imbraca forme multiple (stiintifica, tehnica, economica, etc) fiind
integral specifica acestei categorii de resurse.
3. resursele umane genereaza prin actiunile pe care le operationalizeaza numeroase schimbari in toate
celelalte categorii de resurse si in activitatile organizatiei
4. resursele umane sunt creatoare de valoare adaugata
5. resursele umane reprezinta factorul, elementul determinant in obtinerea productivitatii
6. eterogenitatea reprezinta un alt element de specificitate al resurselor umane
7. dualitatea manifestarilor formale si informale ale resurselor umane in cadrul organizatiei reprezinta o
importanta deosebita.
8. resursele umane sunt flexibile, modificandu-si in permanenta modalitatile de manifestare in cadrul
organizatiei.
9. resursele umane se manifesta ca un liant organizational, esential pt functionalitatea si dezvoltarea
oricarui sistem uman.
10. multiplele specificitati prezentate au drept consecinta si dificultatea evaluarii resurselor umane.

36.

Metode, tehnici i modaliti de programare a muncii


managerului

1.Respectarea unui set minim de reguli de programare si organizare ( solutionarea in primele ore ale
diminetii ale problemelor esentiale,concentrarea eforturilor spre problemele cheie etc.)
2.Asigurarea unei structuri adecvate zile de munca(specialistii recomanda managerilor de nivel
superior,regasirea unor secvente temporale)
3.Folosirea unui instrumentar cat mai variat de programare a muncii (managerul poate sa apeleze la un
program de activitate zilnic si saptamanal,un grafic de activitate zilnic si saptamanal,un dosar cu
probleme,foi volante,foi individuale pe probleme,agenda etc)

37.

Programarea muncii managerului

Munca managerilor , ca orice alta munca, trebuie sa fie programata. Astfel , au fost realizate anumite
reguli care sa ajute managerul in munca pe care o desfasuara.
1.Sa nu se consume timp pt probleme minore , care pot fi atribuite subordonatilor
2.Sa se concentreze eforturile asupra aspectelor prioritare pt realizarea obiectivelor atribuite
3.Sa se asigure perioade compacte de calm pt munca individuala,necesare realizarii unor sarcini deosebit
de importante.
4.Solutionarea problemelor importante in primele ore ale zilei de munca
5.Sarcinile mai putin importante , sa fie grupate spre sfarsitul zilei de munca

6.Selectionarea problemelor ce implica cunostinte dintr-un anumit domeniu,in vederea transmiterii spre
solutionare catre specialisti.
7.Programarea zilnica a unei reserve de timp pt probleme neprevazute
8.Rezolvarea in plenul organelor manageriale participative a problemelor esentiale pt firma.

38.

Organizarea formal i organizarea informal

Structura organizatorica repr. ansamblul persoanelor si subidiviziunilor organizatorice astfel


constituite,incat sa asigure premisele organizatorice in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor
previzionate. Ceea ce desemnam in mod obisnuit prin termenul de organizare structurala repr. de fapt
organizarea formala.
Organizarea informala a organizatiei poate fi definite ca ansamblul formatiunilor si interactiunilor
umane cu character organizatoric,care apar spontan si natural intre componentii sai. Elementul de baza
al organizarii informale,il reprezinta grupa informala,care poate fi definite ca un grup de persoane
conturat in mod spontan,care urmaresc un scop comun.
Intre organizarea formala si cea informala exista o stransa interdependenta. Pe de o parte , organizarea
formala,prin incadrarea personalului in compartimente si stabilirea relatiilor in cadrul lor si intre ele
,creeaza canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizarii informale.

39.

Ce este sistemul informatic ? n ce const importana


i utilitatea sa ?

Sistemul informatic se rezuma , in esenta, la culegerea,transmiterea si prelucrarea cu mijloace


automatizate a informatiilor.
Importana sistemelor informatice rezid n principal n nelegerea efectiv i responsabil de ctre toi
conductorii (managerii) sau persoanele dintr-o organizaie a necesitii adaptrii la societatea
informaional global. Sistemele informatice devin astzi tot mai mult o component vital a succesului
n afaceri pentru o organizaie sau un ntreprinztor.

40.

Metodologia de realizare a benchmarkingului


implica parcurgerea urmatoarelor etape: a) . ; b).

Cele 6 etape de realizare a benchmarkingului sunt:


1.Planificare identificarea proceselor ce solicita benchmarkingul, care pot fi reprezentate de
organizatie in ansamblul sau , ori componente procesuale ale acesteia , care trebuie ameliorate dpdv al
perfomantelor; -identificarea organizatiilor similare,- colectarea de date si inform.

2.Analiza evidentierea rezultatelor inregistrate la nivelul organizatiei prin diagnosticarea viabilitatii


manageriale si economice scoate in evidenta punctele forte si punctele slabe ;- reliefarea oportunitatilor
si amenintarilor;- evidentierea rezultatelor obtinute;-stabilirea rezultatelor ce se preconizeaza a se obtine.
3.Integrarea realizarea de planuri de actiune prin care se urmareste integrarea celor mai bune practice
in politica si strategia organizatiei respective;-informarea org cu privire la rezultatele analizei
4.Actiunea lansarea planurilor de actiune pt operationalizarea know-how-ului preluat de la
oragnizatiile performante;- monitorizarea operationalizarii.
5.Maturizarea evidentierea nivelurilor de performanta inregistrate de organizatie;- generalizarea celor
mai bune practicila nivel de org.

41.

Precizai categoriile de factori de mediu

Factorii de mediu sunt:


- factorii economici (influenteaza decisiv atat constituirea, cat si functionarea si dezvoltarea activitatilor
economice ale organizatiei)
- factorii de management (totalitatea elementelor manageriale ce influenteaza direct sau indirect unitatea
economica)
- factorii demografici (totalitatea elementelor demografice ce actioneaza asupra organizatiei, direct sau
indirect )
- factorii tehnici si tehnologici (nivelul ethnic al utilajelor disponibile pt cumparare, calitatea
tehnologiilor ce pot fi achizitionate, calitatea cercetarilor tehnice la care organizatia are acces etc)

- factori socio-culturali (cuprind structura sociala a populatiei, ocrotirea sanatatii, invatamantul, cultura,
stiinta, mentalitatea etc.)
- factori politici (actioneaza direct sau indirect asupra organizatiilor si se regasesc in politica economica,
sociala, politica stiintei, politica invatamantului, politica externa, cu influenta in ceea ce priveste sursele
si modalitatile de constituire, cat si obiectivele si mijloacele de realizare a lor)
- factori ecologici (resursele naturale, apa, solul, clima, vegetatia)

- factori juridici (ansamblul reglementarilor juridice, ce actioneaza direct sau indirect asupra organizatiei
si managementului ei. Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotararile
guvernamentale, ordinele ministrilor etc).

42.

Enumerai cinci trsturi definitorii ale strategiei i


dezvoltai aspecte privind una dintre acestea

1. strategia vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei , cel mai adesea 3-5 ani.
2.strategia reflecta , intr-o anumita masura, interesele cel putin a unei parti din stakeholderi.
3.strategia are in vedere , in mod explicit si implicit,realizarea unor scopuri specificate sub forma de
misiune si obiective.
4.strategia vizeaza sa obtina avantaj competitiv pt organizatie
5.strategia este un rezultat al negocierii implicite sau explicite a stakeholderilor.
Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni , care sa nu fie
complet opuse.
Ca urmare, se abandoneaza negocierea de tip castig-pierdere si se trece la negocierea de tip castigcastig , in care ambele parti implicate castiga cate ceva.Pe aceasta baza se facilitateaza armonizarea
intereselor partilor implicate,favorizand dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational,propice
obtinerii de performante ridicate pe termn lung.

43.

Precizai cinci corelaii ntre subsistemele


organizatoric, informaional i decizional

Pe plan constructiv,sistemul informational trebuie corelat in special cu structura organizatorica, avanduse in vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice , pt culegerea,inregistrarea,transmiterea si
prelucrarea informatiilor.Practica organizatiilor moderne releva ca asigurarea atat a unei structuri
organizatorice, cat si a unui sistem informational rational,impune conceperea sau perfectionarea lor
concomitenta.
Din punct de vedere functional,sistemul informational este necesar sa armonizeze indeosebi cu sistemul
decizional, astfel incat continutul informatiilor si caracteristicile dimensionale ale fluxurilor
informationale sa reflecte necesitatile specifice adoptarii de decizii rationale de catre fiecare
manager.Necesitatea armonizarii componentelor sistemului informational cu componentele sistemului
decizional decurge din functia decizionala a informatiilor.

44.

Deficiene manifestate n munca managerului i


cauze (obiective/subiective) care le provoac

Deficiente manifestate in munca managerului sunt:


-timpul afectat muncii de conceptie repr. un procent prea mic in ansamblul timpului de lucru.
-proportia foarte mica a timpului afectat muncii de comunetare
-ponderea ecesiva reperzentata de timpul afectat sedintelor
-fragmentarea , dispersarea excesiva a timpului de lucru.
-insuficienta utilizare in munca curenta de conducere a priniciilor,regulilor,metodelor,tehiniclor stabilite
de stiinta managementului.

45.

Principalele teorii motivaionale. Detaliai una dintre


acestea

Principalele teorii motivationale sunt:


abordarea lui Mc. Gregor
teoria lui Maslow
teoria lui Herzberg
teoria asteptarilor VIE a lui Vroom
teoriile contingency.
Abordarea lui Mc.Gregor potrivit specialistului american Douglas.
Mc.Gregor, la baza decizilor comportarii managerilor in exercitarea functiilor manageriale exista doua
abordari principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii X si Y.
Teoria lui X
in procesul muncii, omul mediu este predispus spre delasare, evitand-o, muncind cat mai putin
posibil
omul mediu nu are ambitie, doreste sa evite consumarea de responsabilitati, prefera sa fie condus
omul mediu este egoist, indiferent la necesitatile organizatiei din care face parte
prin natura sa, omul mediu se oupune schimbarilor in cadrul organizatiei in care este integrat
ca urmare, omul mediu trebuie sa fie fortat, amenintat cu pedepse, controlat permanent pt a fi
determinat sa depunda eforturile necesare realizarii obiectivelor organizatiei.
Teoria lui Y
Pentru omul mediu, efectuarea de eforturi fizice si intelectuale in procesul muncii este tot atat de
normala ca si odihna sau distractia
controlul si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijlace pt a determina participarea omului
mediu la realizarea obiectivelor firmei
in conditii normale, omul mediu invata nu numai sa accepte si sa exercite sarcini si
responsabilitati, dar si le asuma din proprie initiativa

46.

asumarea responsabilitatilor si de sarcini depinde de motivatiile pozitive, de recompensele


asociate lor
in conditiile organizatiilor moderne, potentialul intelectual al omului mediu este utilizat doar
partial.

Precizai documentele organizaionale cunoscute

-organigrama:poate fi definita ca reprez grafica a structurii organiozatorice a unei org,cu ajutorul


anumitor simboluri si pe baza unor reguli specifice.123
-regulamentul de organziare si functionare sau man org:in prima parte se insereaza date privind baza
legala a constituirii si functionarii org(statutul,contractul de prop) si o succinta prezentare a obiectului
sau de activitate,apoi organigrama generala a org,organigramele partiale ale princip componenete.Partea
a2a este consacrata prezentarii in detaliu a compartimentelor org,a functiilor si posturilor incorporate de
fiecare dintre ele.
-descrierile de funtcii:se elaboreaza de catre specialistii compartimentului specializat,ele se includ in
regulamentul de org si funct;structura este la fel ca cea a psotului cu exceptzia carac titularului de
post,care lipsesc.
-descrierea postului:include toate elem necesare unei pers pt al putea exercita in bune
conditii,cuprinde:denumirea postului,obiect indiv,sarcini,competenmtze,respons,relatiile postului cu alte
posturi,cunostiinte,aptitudini,deprinderi si comportamente necesare atingerii obiect;se intocmesc de
catre sefii compartimentelor,cu asistenta de specialitate a servicului sau biroului de manag sau org.

47.

Regulile elaborrii unei organigrame corecte i


sugestive

Organigrama poate fi definita ca reprezentarea grafica a structurii organizatorice a unei organizatii , cu


ajutorl anumitor simboluri si pe baza unor reguli specifice.
Principalele reguli in elaborarea unei organigrame sunt:
-marimea patrulaterelor si grosimea liniilor trebuie correlate cu amploarea obiectivelor ,
sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor implicate.
-plasarea pe plansa a casutelor si liniilor trebuie sa reflecte raproturile de subordonare ierarhica existente
in unitate.
-pt fiecare compartiment este recomandabil sa se indice numarul total al personalului , din care manageri
si cadre de executie.
-este indicate intocmirea unei legende cu semnficatia simbolurilor utilizate

-formatul suportului informational utilizat pt desenarea organigramei trebuie sa fie sufficient de mare pt
a asigura o prezentare clara si estetica a structurii organizatorice a firmei.

48.

Prezentai funciile sistemului decizional

n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie prioritar, ce decurge din faptul
c decizia reprezint principalul instrument utilizat de manageri. Principalele funcii specifice ale
sistemului decizional al organizaiei sunt:
a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor sale.
b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt funcie major a sistemului decizional.
c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al componentelor acestora.
Firete, aceste funcii se exercit nu individual, ci ntreptrunzndu-se. Separarea lor a avut la baz
raiunea educaional, ntruct astfel individualizate sunt mai lesne percepute i operaionalizate de ctre
manageri, diminundu-se sau chiar eliminndu-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce se repercuteaz
negativ asupra evoluiei i performanelor organizaiei.

49.

Organizaia ca obiect al managementului

Organizatia poate fi definita ca un sistem alcatuit din mai multe persone care conlucreaza in baza
anumitor reguli prestabilite in vederea realizarii unni scop.
Org economica este acea org care are drept obiectiv obtinerea de profit,prin derularea de procese de nat
eco.ce implica aplelarea la mijloace eco-pret,slariu,credit,dobanda,profit,etc.
Caracteristica eco de piata este situarea firmelor in prim-planul activitatii eco,pornind de la premisa ca
daca acestea sunt profitabile toti cei implicati sunt afectati pozitiv,inclusive eco nationala.
O a doua conceptie eco are drept ide centrala stituarea pe prim plan a eco nationale, in ansamblul
sau,subestimand importanta inteprinderilor component.
Pt a fi eficienta o eco natioanala trebuie sa cuprinda si sa se bazeze pe inteprinderi rentabile,competitive.
Firma prezinta mai multe dimensiuni definitorii:
a)firma este un system complex
b)firma este un system socioeconomic
c)firma este un system deschis
d)firma este un system organic adaptive
e) Firma eco este un system tehnico-material
f)analiza firmelor releva caracterul operational

50.

Enumerai etapele metodologiei de reproiectare a


sistemului decizional. n ce const una dintre etape

Etapele metodologiei de reproiectare sunt:


Etapa 1 - culegerea si inregistrarea informatiilor privind conceperea si functionarea sistemului
decizional
Etapa 2 - Analiza sistemului decizional

Etapa 3 - Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei.


Etapa 3 in aceasta categorie se includ:
imbunatatirea tiplogica a deciziilor adoptate si corelaera acestora cu pozitia ierarhica a decidentului
abordarea echilibrata a proceselor de management
tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale organizatiei
imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate
imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat

51.

Enumerai trei principii de concepere i raionalizare


a sistemului informaional. Detaliai aspecte privind
unul dintre acestea
Principii de concepere si rationalizare a sistemului informationala sunt:

-principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor


-principiul concentrarii asupra abatarilor esentiale
-principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare.
Informatiile primare sunt folosite nemijlocit pt evidenta si controlul desfasurarii proceselor, ca
si pt luarea unor decizii, cu caracter local, operativ, de catre esaloanele inferioare ale managementului.
Cele mai importante decizii si actiuni ale manag organizatiei se fundamenteaza insa pe informatii finale,
o mare parte a acestora fiind cunostinte. De aici, decurge si necesitatea ca fondul de informatii primare
inregistrate intr-o firma sa fie valorificat la maximum, in vederea obtinerii celor mai pertinente
informatii finale.

52.

Ce tii despre relaiile de management ?

Relatiile de management pot fi definite ca raporturile ce se stabilesc intre componentii org si


componentii altor sisteme in procesele previzionarii,org,coordonarii,antrenarii si control-evaluarii
activitatilor org.
Relaiile de management reprezint cea de-a doua component definitorie a conceptului tiinei
managementului.
Relaiile de management au o tripl determinare: social - economic, tehnico-material, uman.
Determinarea social-economic rezult din dependena relaiilor de management, de natura relaiilor de
producie. Prin aceast dependen se asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale
unitilor economice bazate pe aceeai form de proprietate. n acest context, se poate afirma c la
acelai tip de uniti, principalele activiti sunt fundamentate pe aceleai principii de management,

utilizarea anumitor metode de previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modaliti
de management participativ sunt identice sau asemntoare.
Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile
muncii i mijloacelor de munc ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii unitilor economice
n ramuri i subramuri. n virtutea condiionrii tehnico-materiale, relaiile de management reflect
specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte unitile economice.
Determinarea uman const n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i
componena colectivitii fiecrei uniti economice i cultura sa organizaional. Personalitatea
managerilor, specialitilor, muncitorilor etc., care-i desfoar munca i pune amprenta asupra relaiilor
de management.

53.

Ce tii despre procesele de management ?

n activitatea oricrei uniti economice se ntlnesc dou tipuri de procese: procese de execuie i
procese de management.
Procesele de executie se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca actioneaza nemijlocit asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca,fie in mod indirect asigurand un ansamblu de
prod si serv corespunzator naturii proceselor de munca si obiectivelor.
Procesul de management consta in ansamblul fazelor, in procesele prin care se determina obiectivele
acesteia si ale subsistemelor incorporate,resursele si procesele de munca necesare realizarii lor,prin care
se integreaza si controleaza munca personalului folosind un complex de metode si tehnici in vederea
inplinirii cat mai eficiente a ratiunilor.
In cadrul proceselor de manag componentele principale :previziunea, organizarea ,coordonare ,
antrenarea si control-evaluarea.

54.

Clasificarea structurilor organizatorice i modaliti


de prezentare a acestora

Clasificare:
structura de tip ierarhica (formata din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau
adjunctilor acestuia);
structura de tip functionala (alcatuita atat din compartimente operationale cat si functionale);
structura de tip ierarhic-functionala = o imbinare a precedentelor 2 tipuri (alcatuita atat din
compartimente operationale cat si functionale)
Modalitati de prezentare:
organigrama este mijlocul cel mai frecvent utilizat in acest scop => reprezentarea grafica a
structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri si pe baza unor reguli specifice;
o reprezentare mai detaliata a structurii organizatorice se realizeaza prin utilizarea
regulamentului de organizare si functionare; descrierile de functii; descrierea postului.

55.

Evaluarea eficienei manageriale necuantificabile

Se poate realiza in 2 moduri:


- de cele mai multe ori managerii apreciaza aceste aspecte pe baza de experienta, de intuitie, tinand cont
de informatiile care le parvin in procesul managementului operativ (desi insuficient de riguroasa, poate
da bune rezultate daca respectivul manager are temeinice cunostinte de management si psiho-sociologice
si un pronuntat spirit de observatie)
- a doua modalitate mai riguroasa, dar si mai laborioasa se bazeaza pe utilizarea unor chestionare cu
intrebari axate asupra unor elemente definitorii ale flexibilitatii, creativitatii etc care se adreseaza unor
esantioane reprezentative din personalul intreprinderii.

56.

Perfecionarea raporturilor manageri-subordonai

O asemenea modalitate de amplificare a eficacitatii muncii managerilor implica actionarea in patru zone:
promovarea unor reguli specifice in raportul manager-subordonati (precum: sa tratezi pe altii
cum vrei sa fii tratat, sa fii impartial, sa fii sever in ceea ce priveste principiile, sa nu predici, ci
sa dai exemplu personal);
eficientizarea comunicatiilor dintre manager si suborodonati;
maximizarea motivarii subordonatilor;
imbunatatirea controlului exercitat asupra subordonatilor.

57.

Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine

Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine:


tehnica optimista
tehnica pesimista
tehnica minimizarii regretelor.
Tehnica minimizrii regretelor consider optim varianta care are regretul cel mai mic. Se
pleac de la ideea c un conductor, dup ce a luat o decizie, observ c n anumite situaii ar fi luat alt
decizie. Regretul se concretizeaz n pierdere.
Tehnica pesimist: varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care
condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile.
Tehnica optimist: varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care
condiiile obiective se prezint cel mai favorabil.

58.

Evaluarea eficienei manageriale cuantificabile

- eficienta directa, care sintetizeaza rezultatele directe, nemijlocite ale perfectionarilor de management

- eficienta totala, care reflecta dpdv economic ansamblul efectelor determinate de functionalitata si
perfectionarile managementului intreprinderii

59.

Precizai categoriile de obiective n funcie de sfera


de cuprindere i de importana lor n cadrul
organizaiei

In functie de sfera de cuprindere si de importanta lor in cadrul organizatiei, obiectivele pot fi:: obiective
fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice,
obiective individuale.

60.

Metode i tehnici decizionale

Parcurgerea fiecarui model specific proiectarii sistemelor de manag consta in adoptarea de decizii de
catre conducatorii individuali in cadrul unor procese decizionale complexe ,structurate,in etape specifice
din care nu treb sa lipseasca: indentificarea si definirea prob decizionale, precizarea
obiectivului,stabilirea alternativelor,alegerea variantei optime,aplicarea deciziei si evaluarea rez
obtinute.
In fct de volumul, structura si calitatea informatiilor de care se beneficiaza, modelele decizionale pot fi:
deterministe, nedeterministe si probabiliste.
In fct de tipul situatiilor decizionale implicate:
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in cond de certitudine: ELECTRE, met utilitatii globale,
met aditiva, tabelul decizional, simularea decizionala
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in cond de incertitudine: tehnica optimista, tehnica
pesimista, tehnica minimizarii regretelor
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in cond de risc: arborele decizional, metoda sperantei
matematice

61.

Cerine de raionalitate privind decizia. Enumerare i


dezvoltarea unei cerine

- decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific: pt a putea realiza aceasta cerinta este necesar ca
personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale
necesare, cat si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.
- decizia trebuie sa fie imputernicita

- fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se
lua tinand cont de straetgia si politicile organizatiei.
- decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare
- formularea corespunzatoare a deciziei

62.

Managementul prin proiecte

Este un sistem de management cu o durata de actiune limitata, cel mai adesea cativa ani, conceput in
vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite precis, care implica aportul unei largi game
de diversi specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea
organizatorica autonoma.
Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele:
rezultatul final este o unitate sau un numar mic de unitati;
nu exista decat un cumparator final si un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se
urmareste prin proiect;
materialele si produsele sunt foarte diversificate;
diversificarea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de specialisti de diferite
specialitati;
dezvoltarea unui proiect este temporara;
Conceperea si implementarea managementului prin proiecte se realizeaza in urmatoarele etape:
1. Definirea generala a proiectului - precizarea obiectivelor urmarite, stabilirea amploarei
2. Definirea organizatorica a proiectului - stabilirea tipului de organizare utilizat, intocmirea listei
principalelor sarcini, competente si responsabilitati.
3. Desemnarea managerului proiectului.
4. Implementarea managementului prin proiecte.
5. Stabilirea modalitatilor de control ce vor fi utilizate.
6.Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.
Avantajele:
favorizeaza schimbul de experienta dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei;
managementul prin obiective reprezinta un cadru propice pentru descoperirea si formarea de
manageri dinamici si competenti.
Principalele sale limite sunt:
dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorica a
firmei;
cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale in firma;
dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile implicate.

63.

Abordri moderne ale procesului decizional strategic

Abordari moderne ale procesului decizional strategic, grupate in fct de caracterul si utilitatea lor in 2
cat principale: descriptive, normative.
Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum se realizeaza in realitate de
managementul organizatiei, apeland insa la anumite notiuni si concepte manageriale in vederea
surprinderii si redarii mecanismului de derulare.
Principalul merit = abordeaza procesul decizional in ansamblul sau, evidentiind o serie de elemente
care-i determina caracteristicile.
Abordarile normative prezinta metodele si modul cum managementul organizatiei ar trebui sa
precedeze pt a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente. Principalul merit = abordarea
ansamblului problemelor cu caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si
efectiv de a asigura rationalizarea acestuia.

64.

Utilizarea eficient a secretariatului

Secretariat = componenta structurala ale carui sarcini constau in efectuarea lucrarilor de natura
administrativa, de rutina, pt degrevarea titularului functiei in cauza.
Un secretariat bine organizat si competent potenteaza munca managerului prin mai multe elemente:
- contribuie decisiv la organizarea rationala a activitatii managerilor de nivel superior din cadrul
organizatiei;
- creeaza conditii preliminare pt realizarea de catre manager a unor contacte operative si eficiente cu
persoane din interiorul si exteriorul organizatiei;
- degreveaza managerul de o serie de actiuni de rutina, pur administrative, contribuind astfel la utilizarea
rationala a timpului de lucru de care el dispune.
Functii ale secretariatului:
de asistare directa a managerului;
de legatura si filtru pt solicitarile de contacte directe si audiente, apeluri telefonice;
de tratere a informatiilor si documentelor informationale adresate managerilor;
de reprezentare. Exercitarea eficace a acestor sarcini reclama din partea personalului de
secretariat posedarea de anumite cunostinte, calitati si aptitudini.

65.

Raionalizarea i modernizarea sistemului decizional

Cerinte de rationalitate privind decizia. Enumerare si dezvoltarea uneia:


- decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific:In cadrul procesului decizional din cadrul org, este necesar
sa se ia in considerare legitatile specifice economiei de piata pe baza studierii modalitatilor de
manifestare in perioada actual si in viitor. Pt a putea realiza aceasta cerinta este necesar ca personalul
managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, cat si
intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.
- decizia trebuie sa fie imputernicita
- fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se
lua tinand cont de straetgia si politicile organizatiei.
- decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare
- formularea corespunzatoare a deciziei

Metode si tehnici decizionale


In fct de volumul, structura si calitatea informatiilor de care se beneficiaza, modelele decizionale pot fi:
deterministe, nedeterministe si probabiliste.
In fct de tipul situatiilor decizionale implicate:
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda utilitatii
globale, metoda aditiva, tabelul decizional, simularea decizionala
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in cond de incertitudine: tehnica optimista, tehnica
pesimista, tehnica minimizarii regretelor
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in cond de risc: arborele decizional, metoda sperantei
matematice

66.

Comunicarea n cadrul organizaiei

Este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe
persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.
Componente:
emitorul;
mesajul;
canalul;
receptorul.
Deficiente majore in procesul de comunicare: barierele comunicationale (bariere de limbaj, exprimare;
bariere de receptie; bariere contextuale; bariere mixte)
Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor:
motivarea adecvat a comunicrii;
asigurarea unei comunicri clare, concise;
perfecionarea managerilor;
perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare;
promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de management;
perfecionarea structurii organizatorice;
informatizarea managementului

67.

Dezvoltarea carierei

- ca activitate de resurse umane => consta in ansamblul proceselor prin care, pornind de la anticiparea
necesitatilor de personal, se elaboreaza politicile si modalitatile specifice prin care se asigura dezvoltarea
personalului pt a determina operationalizarea eficace a strategiei si politicilor globale ale organizatiei
- individuale => consta in ansamblul elementelor prin care o persoana din cadrul organizatiei, impreuna
cu superiorii sai si cu specialistii in resurse umane, isi prefigureaza evolutia profesioanala, pt un orizont
indelungat de timp, stabilind prin planul de cariera obiectivele de realizat, treptele de evolutie si
principalele modalitati de actiune implicate
Cateva obiective ale activitatii de dezvoltare a carierei:

68.

integrarea nevoilor si aspiratiilor individuale, in nevoile si obiectivele organizationale;


sprijinirea angajatilor in identificarea calitatilor si calificarilor necesare atat pt posturile curente,
cat si pt cele viitoare;
dezvoltarea unor noi cai ale carierei prin orientarea indivizilor in mai multe directii de evolutie;
revitalizarea angajatilor care manifesta o anumita stagnare sau plafonare a carierei lor

Enumerai cinci variabile cultural organizatorice

istoricul firmei; proprietarii firmei; managerii firmei; salariaii; mrimea firmei; tehnica i tehnologia
utilizat; informatizarea activitatilor; situaia economic a organizaiei; faza ciclului de via al firmei;
scopul i obiectivele organizaiei; sistemul de management al organizaiei; mediul juridico-instituional;
mediul economic al firmei; cultura naional n cadrul creia funcioneaz organizaia.

69.

Managementul prin bugete

Este un sistem de management ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor in firme si


ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor.
Pentru aplicarea managementului prin bugete in firme trebuie sa existe doua conditii:
existenta unui sistem de programe de evidente si urmarire operativa a costurilor la nivelul
ansamblului firmei pana la baza acesteia;
structura organizatorica in firme conform cu obiectivele stabilite.
Etapele:
1. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor activitati,
compartimente ori grupe de activitati si compartimente ale firmei).
2. Elaborarea si fundamentarea bugetelor pe centre de gestiune - sunt dimensionate valoric obiectivele,
cheltuielile, veniturile si rezultatele.
3. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
4. Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor.
5. Analiza abaterilor de la buget si calculul costului efectiv al productiei in firme.
6. Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune in firme.
Avantajele:
asigura o disciplinare economica a activitatilor firmei;
sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui climat organizational si
motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea
obiectivelor.
Dezavantajele:
necesita un volum mare de munca pentru completarea formularelor folosite;
are o operativitate redusa din cauza circuitelor informationale foarte lungi.

70.

Managementul prin excepii

Este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta, selectiva a informatiilor care
reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea celor mai buni manageri si
specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pt competitivitatea organizatiei.
Aplicarea propriu-zisa implica compararea realizarilor cu nivelurile previzionate. Concret, se stabilesc
valorile effective, se calculeaza diferentele fata de nivelul planificat, iar in cazul in care abaterile
depasesc limitele admise, se identifica cauzele care le-au generat ce se comunica odata cu valorile
abaterilor managerilor situati pe niveluri ierarhice superioare. Avantaje:
economisirea timpului managerilor;
determina o simplificare apreciabila a sistemului informational;
determina o ieftinire a functionarii aparatului managerial.

71.

Managementul participativ

Reprezinta exercitarea proceselor de management prin implicarea unui numr sporit de manageri i
executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionale
ocup o poziie central. Se bazeaz pe atragerea personalului, la punctul de conducere n scopul creteri
eficienei economice.
El poate fi:
consultativ - cnd se bazeaz pe consultarea personalului pentru soluionarea unor probleme
decizionale;
deliberativ - cnd se bazeaz pe adaptarea n grup a deciziilor.
Avantajele:
crete nivelul general de informare;
crete gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicrii unui numr mare de salariai la
derularea proceselor decizionale;
se amplific antrenarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor ntreprinderii;
se folosete la un nivel superior potenialului profesional i managerial personalul ntreprinderii.

72.

Enumerai tendinele decizionale pe plan mondial i


detaliai aspecte privind una dintre acestea;

- personalizarea deciziei
- informatizarea deciziei.
Principalele variabile care determina informatizarea decizionala:
posedarea de catre manageri a cunostintelor si abilitatilor necesare utilizarii eficace a computerelor;
dotarea organizatiilor cu calculatoare performante;

constituirea si utilizarea de sisteme informationale gigant, de magistrale informationale, care ofera


rapid si ieftin informatii de catre managerii necesare in procesele decizionale;
conturarea treptata in cadrul organizatiilor a unei culturi organizationale, cu o pronuntata dimensiune
informatica ce influenteaza pozitiv informatizarea decizionala.
Avantaje:
cresterea gradului de fundamentare, de rationalizare a deciziilor, a utilizarii unui volum mult mai
mare de informatii, accelerarea adoptarii deciziilor, facilitarea si cresterea preciziei in evaluari.
metodologizarea decizionala
contextualizarea proceselor decizionale
eficientizarea decizionala multidimensionala

73.

Funciunea financiar-contabil

ntruct reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti ce se desfoar n cadrul
organizaiei prin prisma unor elemente valorice integrative, funciunea financiar-contabil are un
pronunat caracter sintetic. Aceasta cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric a micrii
ntregului su patrimoniu.
n condiiile tranziiei la economia de pia, ale siturii n prim plan a factorilor economici, activitile
financiar-contabile i modific substanial coninutul i devin din ce n ce mai importante. n cadrul
funciunii financiar-contabile deosebim cel puin trei - patru (grupuri de) activiti principale:
financiar, contabilitatea i controlul intern, eviden asociai etc.

74.

Cultura managerial

se refer la sistemul de valori, credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele managerilor dintr-o


organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate, marcnd sensibil coninutul
culturii organizaionale a fiecrei organizaii i performanele sale.

75.

Funciile i importana culturii organizaionale

integrarea salariatilor in cadrul firmei;


directionarea rolurilor si comportamentelor organizationale;
protectia comunitatii fata de amenintarile mediului;
pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizationale;

constituie sursa culturala pt avantaje competitive strategice pe term lung ale firmei bazate pe
capacitatea sa organizationala.
Importanta culturii organizationale:
permite identificarea si descrierea a numeroase elemente reale, de natura umana din viata
organizatiei, cu mari implicatii asupra desfasurarii si rezultatele activitatilor incorporate, care nu erau
luate in considerare prin abordarile manageriale clasice;
implica prin natura sa o abordare uman-manageriala foarte concreta, ce are in vedere toti salariatii
firmei;
faciliteaza identificarea si combaterea conduitelor organizationale ilicite;
permite o mai buna legatura intre analizele macro si microeconomice;
rezida in impactul pe care il are asupra cresterii functionalitatii si performantelor organizatiei.

76.

Definirea i trsturile economiei bazate pe


cunotine

se caracterizeaza prin transformarea cunostintelor in materie prima, capital, proudse, factori de productie
esentiali ai economiei si prin procese economice in cadrul carora generarea, vanzarea, cumpararea,
invatarea, stocarea, dezvoltarea, pratajarea si protectia cunostintelor devin predominante si
conditioneaza decisiv obtinerea de profit si asigurarea sustenabilitatii economiei pe termen lung.

77.

Formarea i perfecionarea personalului

Prin formarea personalului, n calitate de activitate, al unei organizaii desemnm ansamblul


proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, pendinte de organizaia respectiv,
cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare
respectivei firme.
Prin perfecionarea pregtirii personalului desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora
salariaii organizaiei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de
organizaie, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care
au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivelsuperior a obiectivelor i sarcinilor ce le
revin.
Formarea personalului n cadrul organizaiei se realizeaz prin licee de specialitate i coli
profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri serale de
calificare.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz, de regul, prin instituiile de nvmnt
superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz cursuri sau programe
proprii, special organizate n cadrul lor.

78.

Control-evaluarea funcie a managementului

Control-evaluare ansamblul proceselor de munc prin care performanele organizaiei, subsistemelor


i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite
initial(anterior), n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.(msurarea
rezultatelor; compararea realiz.cu ob.i standarde; determinarea cauzelor; efectuarea corecturilor)
Caracter preventiv, flexibil i adaptiv, fr a pierde din rigurozitate. Modaliti:implicit, independent,
divizat i intens.

79.

Evaluarea i promovarea resurselor umane

Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci
de valoare asupra salariailor din organizaie, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor
posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor
conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a
stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.
Metode de evaluare generale: notatia, aprecierea globala, aprecierea functionala.
Metode de evaluare speciale: cazul, testele de autoevaluare, centrul de ev.
Prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizaiei
posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul
aceluiai post.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea
n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de
modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n organizaiile contemporane se manifest trei tendine
principale:
a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc.
b) Promovarea pe baza rezultatelor.
c) Promovarea pe baza potenialului personalului

80.

Funciunea de cercetare-dezvoltare

Prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate n


organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic.
Trei (grupuri de) activiti principale: previzionarea funcionrii i dezvoltrii organizaiei; concepie
tehnic i organizare.
Activitatea de previzionare const n elaborarea proiectelor strategiilor i politicilor organizaiei,
concretizate n prognoze i planuri, n defalcarea pe perioade i principalele subdiviziuni organizatorice
i n urmrirea realizrii lor.

Activitatea de concepie tehnic include ansamblul cercetrilor aplicative i dezvoltrilor cu caracter


tehnic efectuate n cadrul organizaiei. conceperea i asimilarea de prod noi i moderniz; conc.i
implem.de tehn.noi i modernizate.
Activitatea de organizare reunete ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi
concepte i tehnici cu caracter organizatoric. Se remarc extinderea proceselor i activitilor cu caracter
organizaional (aciuni organizatorice)

81.

Mediul ambiant al organizaiei


include toate elementele exogene organizaiei, de natur economic, tehnic, politic, demografic,
cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce
marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea
deciziilor de realizare a lor

82.

Raportul dintre cultur i climatul organizaional

O problem controversat n literatura de specialitate se refer la raporturile dintre cultura


organizaional i climatul organizaional. Unii autori le suprapun integral sau parial, n timp ce alii le
consider absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesant recenta abordare a lui Denison
care contrapune cultura i climatul organizaional, ndeosebi din punct de vedere al cercetrii lor.
Climatul organizaional este starea de spirit a personalului, ce tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad,
reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice
i manageriale
Cultura organziationala caracteristici:
e conceptualizata si ideografica
predomina cantitativa, centrata pe valori si ipoteze,
stiinte implicate major sunt sociologia si antropologia
Climatul organizational caracteristici:
e comparativa si nemotica,
predomina calitativa ; axata pe manifestari umane (superficial), stiinta implicata e psihologia

83.

Organizarea ergonomic a muncii managerului

In organizarea ergonomica a muncii conducatorilor apar o serie de particularitati, date de specificul


active de conducere, cpmarativ cu active d executie. Plecand d l faptul ca material prima a conducerii o
reprezinta infomartiil, problmce se ridica, p d o parte, asigurarea in conditii d eficacitate ridicata, iar p de
alta parte valorificarea lor superioara de catre manageri in decizii si actiuni organizatorice.
Organizarea ergonomica a locului d munca al conducatorului, a muncii acestuia tre` sa facilitateze
rezolvarea celor 2 problm, diferentiat, in functie de nivelul ocupat, de specificul firmei si subdivizunii
organizatorice in care isi desfasoara activitiatea. Cerinte la care trebuie sa raspunda un loc de munca
sunt:comoditate, confort, amlasarea si combinarea mobilierului dpdv functionalsi esthetic, mobilierul sa

fie simplu sa asigure pozitia corecta a partilor corpului, dotarea tehnica adecvata. Factorii de solicitate
fizica si nervoasa st f importanti in organiz locului d munca al unui manager.

84.

Cele patru tipuri de schimbri n cultura


organizaional i sistemul organizatoric se regsesc
ntre urmtoarele: a) . ; b).

Cele patru tipuri de schimbari sunt :


- de armonizare, adica imbunatatiri ce au in vedere evenimente viitoare anticipate;
- de adaptare, ce constau in imbunatatiri realizate ca raspuns la producerea unor evenimente externe
neanticipate;
- de reorientare, de natura strategica,realizate in functie de perioada si locul producerii anumitor
evenimente majore anticipate;
- de reconcepere a organizatiei sau a unor componente ale acesteia , generate de aparitia unor
evenimente in contextul organizatiei care ii ameninta existenta. In aceasta situatie sunt necesare
schimbari radicale in organizatie, ce vizeaza cultura organizationala, strategia manageriala, sistemul
managerial etc.

85.

Selectai principiile de concepere i raionalizare a


sistemului informaional, dintre urmtoarele) a ; b)...

1.Subordonarea conceperii si funcionarii sistemului informational cerintelor managementului


organizatiei.
2.Corelarea stransa a sistemului informational cu sistemul decisional si cu organizarea structural a
organizatiei.
3.Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor
4.Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale
5.Principiul asigurarii unui timp corespunzator de reactive componentelor si ansamblului sistemului
managerial
6.Principiul asigurarii de maximum de iinformatii finale din fondul de informatii primare.
7.Principiul flexibilitatii
8.Principiul eficacitatii si eficientei

86.

Care dintre urmtoarele reprezint afirmaii


adevrate, din punctul de vedere al managementului:

Modificai organizarea structural, prezentat n


organigram, astfel nct s se reduc ponderea
ierarhic a primarului. Care este pondera ierarhic a
primarului, nainte i dup modificrile efectuate ?
Precizai ponderile ierarhice (nainte i dup
efectuarea modificrilor) ale managerilor care au
fost afectai de schimbrile survenite ?
88. Funciunea de resurse umane
87.

Ansamblul proceselor de munca din cadrul organizatiei prin care se asigura resursele umane necesare,
precum si utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora constituie continutul functiunii de resurse umane.
- Activitati: previzionarea necesarului de personal
- fomarea personalului
- selectionarea personalului
- incadrarea personalului
- evaluarea personalului
- motivarea personalului
- perfectionarea personalului
- promovarea personalului
- protectia salariatilor

89. Care

dintre urmtoarele reprezint etape principale


ale ghidului de eficientizare a managementului
organizaiei: a) . ; b).

1. Dignosticarea organizatiei
2. Diagnosticarea principalelor domenii de activitate
3.Utilizarea metodologiei diagnosticarii
4.Elaborarea de strategii pe domeniile prioritare ale organizatiei/ Reproiectarea sistemului managerial
5.Reproiectarea structurii organizatorice
6.Definitivarea sistemului de management al firmei si implementarea lui.

90.

Enumerai patru teorii motivaionale

Abordarea lui Mc.Gregor, Teoria lui Maslow, Teoria lui Herzberg, Teoria ateptrilor VIE a lui Vroom,
Abordarea contingency.

91.

Determinarea eficienei manageriale directe

Orice demers managerial impplica eforturi si efecte. Din compararea acestora rezulta sau nu eficienta.
Acesteia I se adauga eficacitatea, concept cu ample rezonante asupra muncii managerului si implicatiilor
sale. Eficienta muncii managerului implica numeroase aspecte (obtinerea unor efecte superioare
eforturilor implicate de unele demersuri manageriale) iar eficacitatea unui manager este data de
masura in care acesta reuseste sa faca ceea ce trebuie sa faca.

92.

Care dintre urmtoarele reprezint modaliti majore


de generare a valorii adugate de ctre managementul
organizaiei

-potentarea muncii de executie la nivelul fiecarui loc de munca


-amplificarea functionalitatii globale a org
-integrarea la un nivel superior a activitatilor org in cadrul pietei si eco nationale si international.

93.

Enumerai principiile de structurare organizatoric

Principiul managementului participativ


Principiul suprematiei obiectivelor
Principiul unitatii de decizie si actiune
Principiul apropierii managementului de executie
Principiul interdependentei minime
Principiul permanentei managementului
Principiul definirii armonizate a posturilor si caracteristicile titularului
Principiul instituirii de echipe intercompartimentale
Principiul flexibilitatii
Principiul reprezentarii structurii
Principiul eficacitatii si eficientei structurilor
Principiul determinarii variantei optime.

94.

Modalitii de fundamentare a strategiei

Identificarea
si
luarea
in
considerare
a
prognozelor
stiintifice,tehnice,
comerciale,fianciare,amangeriale privind mediul in care opereaza firma
Prognozele sunt predictii pe termen lung a tendintelor din diverse domenii, a tendintelor din tipologia si
mecanismul de presiune ale variabilelor exogene inteprinderii si alimenteaza permanent proiectiile
strategice,indifferent de tip si de domeniu.
Progozele constituie suportul logistic al depistarii necesitatilor,posibilitatilor,evolutiei viitoare a firmei
Realizarea unor compleze studii de diagnosticare si analiza Swot prin intermediul carora se
evidentiaza causal punctele forte si slabe ale activitatilor org si/sau ale mediului in care acesta actioneaza
si se elaboreaza recomandari strategico-tactice,valorificabile in fundamentarea strategiei si a politii sale.
Efectuarea de aprofundate studii de marketing. Orice firma trebuie sa cunoasca aprofundat
volumul si structura cererii in domeniul sau de activitate , precum si evolutiile pietei pe o perioada cat
mai mare.
Realizarea de studii ecologice
Un alt element major al continutului etapei de fundamentare il constituie elaborarea de studii
ecologice. Importanta sa este conditionata de profilul de activitate,dimensiunea si amplasarea firmei.

95.

Funciunea comercial

Functiunea comerciala este ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de procurare
nemijlocita a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de productie necesare vanzarii produselor,
semifabricatelor si serviciilor acesteia.
Grupuri de activitati:
- Aprovizionarea (asigurarea si procurarea materiilor prime, combustibilului, echipamentelor de
productie, factorilor materiali)
- Vanzarea (trecerea produselor si serviciilor in sfera circulatiei)
- Marketing (studierea pietei si cunoasterea cerintelor si comportamentului consumatorilor)

96.

Definii perfecionarea personalului i precizai


metodele utilizate pentru realizarea sa

Prin perfecionarea pregtirii personalului desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora
salariaii organizaiei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de
organizaie, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care
au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le
revin.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz, de regul,prin instituiile de nvmnt
superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz cursuri sau
programe proprii, special organizate n cadrul lor.

Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile i seminariile.
Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de cunotine i asupra nsuirii acestora. Deci, se
are n vedere, n principal, doar componenta cunotine a potenialului uman, ignornd n bun msur
componentele aptitudini, deprinderile i comportamentele care, de fapt, condiioneaz decisiv
eficacitatea muncii n cadrul societilor comerciale i regiilor de stat.
Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de aptitudini,
deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz, puterea de sintez, abilitatea
de a stabili obiective i a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu
utilizarea unor metode, dezvoltarea capacitii de a operaionaliza sarcini, metode etc. ntre metodele
active semnalm cazul, simularea managerial, metoda incidenei, bateriile de teste .a.

97.

Definii evaluarea personalului i precizai metodele


utilizate pentru realizarea sa

Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci
de valoare asupra salariailor din organizaie, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor
posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor
conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a
stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.
Metode de evaluare generale: notatia, aprecierea globala, aprecierea functionala.
Metode de evaluare speciale: cazul, testele de autoevaluare, centrul de ev.
Prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizaiei
posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul
aceluiai post.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea
n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de
modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n organizaiile contemporane se manifest trei tendine
principale:
a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc.
b) Promovarea pe baza rezultatelor.
c) Promovarea pe baza potenialului personalului

98.

Precizai corelaiile ntre sistemul de obiective i


organizarea procesual

Organizarea procesuala consta n stabilirea principalelor procese de munca necesare realizarii


sistemului de obiective ale firmei. Principalele procese de munca ce se desfasoara ntr-o organizatie
sunt: functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.
Sistemul de obiective, reprezinta componenta de baza a structurii manageriale prin obiective si cuprinde
toate categoriile de obiective: fundamentale, derivate, specifice si individuale.

99.

Precizai corelaiile ntre sistemul de obiective i


organizarea structural

Organizarea structurala preia rezultatele organizarii procesuale - functiunile, activitatile, atributele si


sarcinile - incadrandu-le in structuri organizatorice adecvate caracteristicilor si posibilitatilor fiecarei
organizatii economice in parte.
Sistemul de obiective, reprezinta componenta de baza a structurii manageriale prin obiective si cuprinde
toate categoriile de obiective: fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Precizai corelaiile ntre organizarea procesual i


sistemul de obiective

100.

Organizarea procesuala consta n stabilirea principalelor procese de munca necesare realizarii sistemului
de obiective ale firmei. Principalele procese de munca ce se desfasoara ntr-o organizatie sunt:
functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.
Sistemul de obiective, reprezinta componenta de baza a structurii manageriale prin obiective si cuprinde
toate categoriile de obiective: fundamentale, derivate, specifice si individuale

Precizai corelaiile ntre organizarea structural i


sistemul de obiective

101.

Organizarea structurala preia rezultatele organizarii procesuale - functiunile, activitatile, atributele si


sarcinile - incadrandu-le in structuri organizatorice adecvate caracteristicilor si posibilitatilor fiecarei
organizatii economice in parte.
Sistemul de obiective, reprezinta componenta de baza a structurii manageriale prin obiective si cuprinde
toate categoriile de obiective: fundamentale, derivate, specifice si individuale

Precizai corelaiile ntre organizarea procesual i


organizarea structural

102.

Organizarea procesuala consta n stabilirea principalelor procese de munca necesare realizarii sistemului
de obiective ale firmei. Principalele procese de munca ce se desfasoara ntr-o organizatie sunt:
functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.
Organizarea structurala preia rezultatele organizarii procesuale - functiunile, activitatile, atributele si

sarcinile - incadrandu-le in structuri organizatorice adecvate caracteristicilor si posibilitatilor fiecarei


organizatii economice in parte.

Precizai corelaiile ntre organizarea structural i


organizarea procesual

103.

Organizarea procesuala consta n stabilirea principalelor procese de munca necesare realizarii


sistemului de obiective ale firmei. Principalele procese de munca ce se desfasoara ntr-o organizatie
sunt: functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.
Organizarea structurala preia rezultatele organizarii procesuale - functiunile, activitatile, atributele si
sarcinile - incadrandu-le in structuri organizatorice adecvate caracteristicilor si posibilitatilor fiecarei
organizatii economice in parte.

Indicai factorii primari ai deciziei manageriale i


coninutul lor

104.

Factorii primari ai deciziei manageriale. Investigatiile inteprinse au aratat ca cele mai importante
elemente constitutive ale situatiei decizionale sunt:
- factorul de luare a deciziei sau decidentul;
- mediul ambient
Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial, care adopta decizia in
situatia respectiva.
Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene ale firmei, care
alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte
semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale

Definii metoda managerial i enumerai trei


metode manageriale

105.

Metoda manageriala este o constructie manageriala coerenta si riguroasa, ce incorporeaza faze,


componente, reguli etc, precis conturate, prin intermediul careia se exercita un segment restrans al
proceselor sau relatiilor manageriale dintr-o organizatie, cu efecte localizate de regula la nivelul unui
numar redus de manageri si compartimente din organizatie.
Exemple:
- Metoda ABC
- Alianta strategica
- Analiza morfologica

Definii sistemul managerial (metoda managerial


complex) i enumerai trei sisteme manageriale

106.

Sistemul de management al organizatiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,


organizatoric, informational, motivational etc. din cadrul organizatiei, prin intermediul caruia se exercita
ansamblul proceselor si relatiilor de management, n vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente ct mai
mari.
Sistemul managerial (metoda manageriala complexa) este o constructie manageriala coerenta, riguroasa
si complexa, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul careia se exercita
ansamblul proceselor si relatiilor manageriale dintr-o organizatie sau o parte apreciabila a acestora.
Sisteme manageriale:
- Organizatoric
- Informational
- Decizional

Ce este triunghiul de aur al organizrii? n ce


const importana i utilitatea sa ?

107.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, aa cum se tie, definirea calitativ i,
dac este posibil, cantitativ, a scopurilor avute n vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale
constituie caracterizri sintetice ale utilitii postului, ce exprim raiunea crerii sale, precum i criterii
de evaluare a muncii salariatului cruia i este atribuit. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin
intermediul sarcinilor. Reamintim c sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz
a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o
singur persoan. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor
manifestndu-se cu prioritate schimbrile calitative ce impun modificri n structura organizatoric.
Limitele decizionale i acionale n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii
obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Cu alte
cuvinte, prin competena formal se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor n
vederea ndeplinirii sarcinilor ce le revin. Ultima component organizatoric a postului de care ne
ocupm este responsabilitatea, adic obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii
obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n sens organizatoric, responsabilitatea
nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post, care se reflect n
prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post. Raionalitatea unui post i,
implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate ntr-o msur hotrtoare de
corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Este ceea ce numim triunghiul
de aur al organizrii .
Cercetrile ntreprinse de numeroi specialiti din ar i de peste hotare au evideniat c o bun parte
din dificultile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, n ultim instan, de
nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii operaionale ale obiectivelor individuale,

competenelor i responsabilitilor circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei


componente organizatorice determin ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect n
nerealizri sau ndepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaii conflictuale
.a.

Ce este organigrama ? n ce const importana i


utilitatea sa ?

108.

Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate pentru
descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop. Sintetic,
organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor
simboluri i pe baza unor reguli specifice. Organigrama este format, de regul, din csue
dreptunghiulare, reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii, de diferite forme, care
redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt stabilite ntre toate celelalte componente ale
structurii organizatorice. n cazurile n care organigrama red structura organizatoric a ntregii
organizaii se numete organigram general sau de ansamblu. Pentru studierea organizrii seciilor
sau serviciilor se elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd n detaliu componena
organizatoric a compartimentelor respective.

Enumerai modalitile de manifestare ale culturii


organizaionale

109.

Simbolurile,compomentele,ritualurile si ceremoniile,statuturile si rolurile, istorioarele si miturile

Definii procesul decizional i prezentai formele


sale de manifestare

110.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi
de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit
cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea
conturrii situaiei decizionale. n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin
intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial i a cror derulare
necesit o perioad relativ ndelungat.

Enumerai tipurile de motivare i exemplificai unul


dintre acestea

111.

Tipuri de motivare:
Tipuri de motivare:
- motivarea pozitiva si negative
- motivarea economica si moral-spirituala
- motivarea intrinseca si extrinseca
- motivarea cognitiva si afectiva
Motivarea pozitiva si negativa
Delimitarea motivarii pozitive si, respectiv, negative are la baza criteriul influentei motivatiilor asupra
naturii si marimii satisfactiilor personalului din participarea la procesele de munca din cadrul
organizatiei. In esenta, prin tip de forma de motivare, desemnam ansamblul de motivatii, delimitate in
functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza,
constient sau inconstient, pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationala a performantelor
salariatilor si organizatiei.
Motivarea pozitiva are in vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la realizarea
obiectivelor organizatiei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale din participarea la procesul muncii ca
urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul obiectivelor si sarcinilor de realizat
este accesibil majoritatii salariatilor, iar motivatiile utilizate preponderant asigura cresterea veniturilor
salariatilor, a moralului si statutului corespunzator asteptarilor acestora. Motivarea pozitiva, prin
numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie la instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea
individuala a salariatilor, la conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor,
ridicate in organizatie.
Motivarea negativa prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii organizatiei contribuie la un
moral scazut al acestora, la inhibarea lor si la instaurarea unui climat organizational tensionat,
defavorizat obtinerii de rezultate performante de catre organizatie. Motivarea negativa vizeaza sporirea
eforturilor si contributiei personalului firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii
satisfactiilor in procesul muncii sau a amenintarii cu reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele de
realizat, de regula deosebit de solicitante, nu sunt realizate

Ce sunt componentele postului ? n ce const


angrenarea acestora ntr-un trunghi ?

112.

Componentele structurii organizatorice sunt:


postul,functia ,compartimentul ,ponderea ierarhica ,nivelul ierarhic,relatiile organizatorice.
Triunghiul de aur al organizarii este format din
sarcini
competente
responsabilitati si obiective

Un sistem de cerine motivaionale trebuie s


cuprind urmtoarele: a) . ; b).

113.

A). Angajarea si utilizarea in cadrul organizatiei de persoane care apreciaza


rezultatele pe care aceasta le furnizeaza.
b). Determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc (asteapta) si oferirea
lor ca recompense.
c). Asigurarea salariatilor in permanenta cu sarcini interesante, ce le sfideaza
posibilitatile, incitnd la autodepasire, la creativitate, utiliznd metode cum
ar fi: rotatia pe posturi, largirea continutului functiilor, imbogatirea
posturilor etc.
d). Particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare in functie de
caracteristicile salariatilor, ajungnd pna la personalizarea lor.
e). Acordarea motivatiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele si a asigura
perspective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung, bazate pe asteptari rezonabile si
accesibile.
f). Comunicarea salariatilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor si
performantelor previzionate.
g). Incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea ce fac,
obtinndu-se in acest mod autorecompensarea lor.
h). Utilizarea combinata a recompenselor economice si moral-spirituale.
i). Informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute de rezultatele efectiv
obtinute.
j). Acordarea de recompense economice si moral-spirituale la diferite perioade, pe masura necesitatilor.
k). Aplicarea motivatiilor economice si moral-spirituale imediat dupa finalizarea proceselor de munca
programate.
l). Minimizarea sanctionarii personalului.
m). Oferirea salariatilor in permanenta a acelor recompense pe care ei si le doresc si le asteapta in
continuare.
n). Motivatiile acordate salariatilor sa fie percepute de acestia ca fiind corespunzatoare.

114.

Trsturile definitorii ale organizaiei

Abordat ca sistem, organizaia prezint mai multe dimensiuni sau trsturi definitorii.
- sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale, financiare i informaionale, fiecare
dintre acestea fiind alctuit dintr-o varietate apreciabil de elemente.
- sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul su, grupele de salariai, ai crei componeni se afl n
strns interdependen, desfoar procese de munc generatoare de noi valori de intrebuintare
- sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a numeroase alte sisteme cu care se afl n
relaii continue pe multiple planuri.

- sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent, sub influena factorilor endogeni i exogeni,
adaptndu-se att la evoluia pieei, ct i la cerinele generate de dinamica susinut a resurselor
ncorporate.
- sistem tehnico-material, n sensul c ntre mijloacele de munc, materiile prime i materialele
utilizate n cadrul su exist anumite legturi care se manifest prin dependena tehnologic dintre
subdiviziunile sale, evident cu prioritate ntre compartimentele n care se realizeaz activiti de
producie.
- operaional, deoarece, cea mai mare parte a proceselor de munc din cadrul acestora are un caracter
efectoriu.

115.

Tehnici motivaionale specifice

Dintre numeroasele tehnici si proceduri motivationale descriem succint cteva dintre cele mai simple,
eficace si larg utilizate, in firmele de pretutindeni.
A. Tehnica asculta si raspunde. In esenta aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activa de
catre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuata de un feedback clar si precis, astfel inct
sa se produca o comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite si obiectivelor
previzionate.
B. Tehnica feedbackului motivational verbal sau a recunoasterii meritelor. Continutul sau principal
consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - fata de un
subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate.
C. Extinderea sau largirea postului.
Exinderea postului consta in cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de
combinari de sarcini ce apartin unor posturi care realizeaza procese de munca inrudite in adul aceluiasi
compartiment sau domeniu de activitate.
D. Imbogatirea postului. (Imbogatirea postului consa in incorporarea in ontinutul unui post de executat a
unei game mai variate si mai importante de sarcini, de competente si responsabilitati de executie si de
conducere, amplificand autonomia si rolul postului respectiv. Deci, tehnica imbogatirii postului are la
baza redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd
schimbari apreciabile in cadrul organizarii firmei.

116.

Deficiene majore n procesul de comunicare

Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii n organizaii este adesea influenat de apariia i


manifestarea a numeroase bariere. Ele i au originea n caracteristicile psihologice ale emitorului i
receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile, aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n
caracteristicile situaiilor concrete n care se deruleaz comunicarea. Cauzele care genereaz asemenea
bariere sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare.
Tipuri de bariere comunicaionale se refer la:
a) limbaj i modul de exprimare
- folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit, gesturi,
expresia feei, poziia corpului etc.);

- incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional;


- aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
b) recepie a mesajelor
- tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim;
- ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem;
- evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective (emitorul) de transmitere a mesajului;
- recepionarea, n moduri diferite, de ctre variatele persoane din cadrul organizaiei, a aceluiai mesaj.
c) contextuale comunicrii
- perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului
(zgomot, climatul organizaional etc).
d) eterogene
- discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite, de cele cu semnificaie redus sau
nul

117.

Motivarea i puterea

Un element central, ce conditioneaza intr-o masura apreciabila continutul si rezultatele motivarii, il


constituie puterea pe care o detin managerii si subordonatii in cadrul organizatiei. Puterea este un
element major al motivarii salariatilor organizatiei si al functionarii si performantelor acesteia.
Prin putere, in contextul managementului organizatiei, desemnam capacitatea unui salariat sau proprietar
de a influenta continutul si derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti ai
organizatiei, corespunzator conceptiei si vointei sale.
Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influenta sa este mai puternica, imprimndu-si la un
nivel superior viziunea si vointa proprie asupra opticii si vointei celorlalte persoane implicate in
procesele respective.
Pentru intelegerea si exercitarea puterii in cadrul organizatiei sunt esentiale cunoasterea si intelegerea
surselor de putere in organizatie. Exista doua categorii de surse ale puterii - individuale si
organizationale.
Surse individuale ale puterii: potenta de a recompensa; de a pedepsi; pozitia formala a individului in
organizatie; charisma personala; autoritatea cunostintelor de expert; capacitatea de a armoniza;
increderea in sine
Surse organizationale ale puterii: resursele controlate; autoritatea sau competenta formala conferite;
capacitatea de a solutiona sarcini ce implica riscuri si incertitudini; pozitia detinuta in cadrul proceselor
de munca; in special in fluxurile de cunostinte si informatii.
Sursele organizationale ale puterii includ elemente ale sistemului organizational si situatii manageriale
deosebit de importante pentru organizatie, care confera persoanelor sau grupurilor implicate o
capacitate relativ ridicata de a influenta pe ceilalti componenti ai organizatiei.

Examenul scris const n:


4 ntrebri cu variante de rspuns (unul sau
mai multe rspunsuri bune) punctuate cu
cte maxim 50 sutimi (funcie de
diferena dintre rspunsurile bune i
cele eronate indicate prin marcarea pe
gril)
4 x 50 sutimi

200 sutimi

5 teme (subiecte) punctuate cu cte


maxim 100 sutimi
2 x 100 sutimi

500 sutimi

Total punctaj (examen scris) 700 sutimi.


Pentru o not final de trecere (mai mare dect 4)
avem doua condiii:

- Total punctaj (examen scris)


mai mare sau egal cu 350;
i - Total punctaj (examen scris)
nsumat cu Punctajul (dinainte de
examen) luat n calcul***, s

depasc 450 sutimi.


***Dac total punctaj (examen scris) este
mai mic dect 350, se ia n calcul numai
25% pn la 60% din Punctajul (dinainte
de examen). (n caz contrar) se ia n
calcul 100% din Punctajul (dinainte de
examen).
EXAMEN : MARTI 3 februarie 2015
10,30(gr.210-213); 13,30(gr.214-216)
sala 9102

Rezultatele (la examen):


Vineri 6 februarie 2015
Orele 15,00 sala 1304A
MULT SUCCES !
SESIUNE UOAR.