Tema Nr.

2 Metode i tehnici de management

2.1. Metode de management
n activitatea de organizare i conducere a unei firme se folosesc metode i tehnici de
conducere, ntruct managerii trebuie s soluioneze probleme pe ci specifice.
Principiile generale manageriale se refer la regulile fundamentale care susin aciunile,
printr-un anumit set de componente bazate pe manifestarea legilor ce guverneaz realitatea
obiectiv, aciunea uman i cunoaterea.
Metoda reprezint o modalitate sistematic de cercetare, cunoatere i transformare a
realitii obiective pentru atingerea unor scopuri, obiective.
Metodele manageriale sunt asimilate cu modalitile de alocare, n spaiu i timp, a
resurselor care s susin procesul managerial. Metodele manageriale reprezint un ansamblu de
operaii intelectuale bazate pe principii i norme despre identificarea i cunoaterea fenomenelor.
Metodele manageriale constructive cuprind prelucrarea statistic a datelor i exprimrii
numerice.
Metodele manageriale calitative analizeaz i implementeaz informaiile, iar formele
operaionale au expresie nesemnificativ la cantiti sau numere.
Metodele de conducere nu pot fi aplicate n totalitatea proceselor de conducere. Orice
metod trebuie s permit evaluarea rezultatelor activitii managerilor i a executanilor, n
scopul cointeresrii lor pentru realizarea programelor propuse n cadrul firmei.
Cele mai importante metode utilizate n practica managementului modern snt
urmtoarele:
1. Management pe baz de obiective
Managementul pe baz de obiective se sprijin pe principiul repartizrii obiectivelor i
sarcinilor programate pe persoane din consiliul director. Astfel, sunt antrenai pentru participare
efectiv i contient totalitatea angajailor la activitile productiv-economice.
2. Management pe baz de motivare
Importana realizrii obiectivului este motivat, fiind evideniat rolul personalului la
implementarea, n bune condiiuni, a programului general al firmei. Obiectivele sunt repartizate
angajailor firmei, mizndu-se pe factorul psihologic de poziionare a angajamentului n execuie.
Fiecare angajat se simte astfel un colaborator al conducerii firmei i va contribui voluntar i
contient la realizarea obiectivului atribuit.
3. Management prin delegarea autoritii
Managementul prin delegarea autoritii se bazeaz pe principiul autonomiei operative.
Are loc o descentralizare a conducerii n condiiile n care se menine controlul centralizat.
Autoritatea este delegat pentru executarea unui anumit obiectiv ctre grupuri operative din
firm. ntr-o prim faz se stabilesc atribuiile i aria de activitate a grupului. Pe aceast baz,
autoritatea se deleag grupului pentru a lua decizii n scopul executrii obiectivului atribuit.
4. Management pe baz de informare i comunicare
Managementul pe baz de informare i comunicare se sprijin pe un schimb organizat de
informaii referitoare la desfurarea activitii de producie. n context, este stimulat iniiativa
ca fiecare dintre angajaii firmei s cunoasc rezultatele obinute i astfel s poat lua msuri
aferente fa de realizri.
Schimbul de informaii se realizeaz pe vertical, pn la echipele de executani, i pe
orizontal, ntre managerii de pe diferite niveluri, ori n cadrul aparatului funcional. Informrile
sunt zilnice, ns periodic se ntrunesc i comunicri-sintez. Acestea vor fi concise i se refer
n esen la rezultatele obinute de firm n intervalul considerat.

5. Management pe baz de participare

Managementul pe baz de participare se refer la concretizarea principiului colaborrii
ntre angajai i manageri. La toate nivelurile de management se deruleaz consultri. Rezultatele
consultrilor sunt folosite la luarea deciziilor.
6. Management pe baz de sistem
n mod obinuit, ntreprinderea poate fi considerat un sistem, situaie n care metodele
matematice i tehnologiile informaionale sunt folosite n operaionalizarea diferitelor aciuni n
privina managementului.
Subsistemul informaional, analiza i elaborarea variantelor sunt supuse procesrii ntr-o
infrastructur informatic, grupnd cerinele i obiectivele, reglnd transformrile i procednd
la luarea unei decizii dintr-o mulime de alternative.
Tehnica i mijloacele moderne de colectare, prelucrare i stocare a informaiilor
contribuie la creterea vitezei i exactitii procesului de luare a deciziilor n cadrul unei firme.
7. Management pe baz de rezultate
n situaia de fa se pune accent pe aspectele finale ale activitii firmei, de regul pe
rezultatele economice obinute din vnzarea (comercializarea) produciei. Este apreciat msura
n care angajaii particip la realizarea obiectivelor firmei. Totui, se constat c nu n toate
cazurile este posibil aprecierea cu corectitudine complex a acestei participri.
8. Managementul pe baz de strategii
Reprezint formula de anticipare a soluiilor ce trebuie realizate n firm, ntr-o evoluie
pe termen lung.
Previziunea strategic ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de
conducere.
Transformarea strategic a firmei vizeaz:
integrarea, respectiv planul integrat de transformare a companiei;
consecvena, respectiv diversele aciuni trebuie se conduc spre acelai scop i s se sprijine
reciproc;
fezabilitatea prin realizarea n timpul alocat a planului de dezvoltare;
oportunitatea, reprezentnd efortul general de transformare al firmei i partenerilor.
9. Management pe baz de performane
Se caracterizeaz n principal prin continuitate, care se regsete ca principiu n
elementele de transformare a activitilor generale ale firmei.
Organizarea firmei este continu, planificarea strategic sprijin direcional aciunile
propriu-zise, deciziile au motivaie, iar delegarea i flexibilitatea sunt operaionalizate.
Un nivel performant (standard) atins este impus n funcionarea firmei. Periodic, nivelul
de performan poate fi modificat. De regul, modificarea este realizat n cretere.
10. Management inovativ-intuitiv
Se bazeaz pe substrategii:
de fond (s inventezi, s aplici primul, s urmreti produsul i s-l rennoieti la cerere);
de form (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru cine?);
de coninut (n produs, n ambalaj, n reclam);
de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurenial);
tehnice (de montare, proiectare);
tehnologice (tehnologii de vrf, clasice, universale);
juridice (legi, acte normative, etc.).
Sunt avute n vedere urmtoarele: informarea naintea celorlali, corelarea resurselor,
anihilarea mediului ostil, aplicarea rapid a mediului.

11. Management de tip constructiv

Presupune identificarea obiectivelor constructive i stabilirea modalitilor de a le realiza.
Resursele sunt mobilizate constructiv, iar soluiile sunt, de asemenea, constructive pentru
ndeplinirea prioritilor n atingerea obiectivelor. Este instaurat colaborarea constructiv ntre
angajai i management.
12. Management de tip comparat
Implic abordarea sistematic a activitilor sub formul contextual. Se evit copierea
modelelor i tehnicilor utilizate n gestionarea firmei, deasemenea se evit succesiunea continu
a situaiilor. Unele cunotine i maniere (proceduri) de atingere a obiectivelor sunt ns preluate
i aplicate din exteriorul firmei, atunci cnd se constat c ele pot influena pozitiv efortul de
atingere a obiectivelor. Sunt explorate relaiile ntre mediu i management, se realizeaz
concentrri dintre sistemele de management i cele economice din diferite contexte.
13. Management de tip aplicativ
n principal, sunt avute n vedere:
stabilirea scopurilor firmei i modalitilor de a le atinge;
stabilirea prioritilor zilnice;
msurarea productivitii tuturor angajailor;
mobilitatea ridicat n comunicare.
14. Managementul ecosistemic
Managementul mediului intersecteaz toate funciile unei companii. Se urmresc
categorii de obiective i activiti:
prioritile firmei;
integrarea managerial;
procesul de perfecionare (politici, programe i performane calitative ale mediului
nconjurtor);
realizarea produselor i serviciilor programate;
informarea partenerilor;
faciliti promovate de firm;
transfer de tehnologii ecologice complementare;
contribuii la efortul comun;
transparena.
15. Management prin risc minimizat
Riscul reflect variaiile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile
acestora. Atitudinea managerial fa de risc este de respingere. Tratarea riscului pornete de la
informaiile care sunt certe. Riscul este combinat cu randamentul sau profitul posibil. Analiza
riscurilor determin decidenii s formuleze aciuni pentru asigurarea n faa unor riscuri
calculate.
16. Management prin programe
Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhizate i
subordonate, pentru coordonare i supraveghere specific. ntr-un anumit context, un program
este coordonat i supravegheat specific, separat n cadrul firmei. Politica fa de program i
totalitatea aciunilor sunt trecute prin filtrul inteniilor i ideilor managerilor. Conductorul de
program este subordonat managerului general.

17. Management prin produs

Conducerea prin produs este determinat de scurtarea duratei de via a acestuia, precum:
descoperirile, inveniile, inovaiile, creterea fluxului de mrfuri pe pia etc. Managerul de
produs asigur organizarea, coordonarea i gestiunea a activitilor privind produsul din
momentul conceperii lui pn la ieirea din fabricaie.
18. Management prin bugete
Metoda are caracter predominant economic, urmrindu-se n detaliu contribuia la
cheltuielile, veniturile i beneficiul ntreprinderii la nivel de firm sau compartiment.
Etapele conducerii prin bugete sunt:
pregtirea bugetelor;
aprobarea bugetelor;
derularea bugetar;
controlul bugetar.
Metoda are la baz descentralizarea economic msurat n etalon bnesc.
2.2. Tehnici de management
Organizarea i conducerea nu se bazeaz exclusiv pe experien sau pe intuiie, care
poate fi operat n raport cu o anumit capacitate individual pe care o dovedete decidentul n
mod natural, n procesul de formulare i alegere a unei variante de aciune.
Analiza fluxului informaional n anumite faze evolutive ale firmei, direcii, tendine i
orientri, care servesc drept baz n luarea deciziilor pentru amplasamentul activitilor spre a
ndeplinirea obiectivelor propuse, reprezint tehnicile de management.
Snt cunoscute urmtoarele tehnici de management:
1. Stimularea creativitii personalului
a) BRAINSTORMING-ul sau asaltul de idei se bazeaz pe emiterea unui numr ct mai mare
de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obine soluia
optim).
Regulile de desfurare a brainstorming-ului sunt:
determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul dezbaterii;
asigurarea unui loc corespunztor pentru edine;
selecionarea participanilor;
expunerea clar i concis a problemei pentru care se solicit soluii;
admiterea i solicitarea formulrii de idei neobinuite, ndrznee;
neadmiterea exprimrii niciunui fel de aprecieri, judeci critice a ideilor enunate.
b) SINECTICA
n procesul inovrii, creatorii trec prin faze, stri critice i funcii diferite n generarea i
concretizarea noului. Cunoaterea fazelor determin amplificarea capacitii creatoare a
indivizilor i grupurilor att n creaia individual, ct i n cea colectiv. ntre creaia din diferite
domenii, tiinific, tehnic, organizatoric etc., nu exist diferene fundamentale.
Derularea sinecticii simuleaz procesele creative spontane astfel:
transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, analiza i reformularea
problemei supuse procesului inovator;
efectueaz legturi ntre problema supus inovrii i sarcina actual a creatorilor;
asigur expansiune de noi idei referitoare la problema abordat.
c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosit pentru generarea de noi idei, ntr-o manier
sistematic, prin luarea n considerare a tuturor combinaiilor posibile ntre factori similari sau
ntre factori diferii.
Factorii sau variabilele se plaseaz pe orizontal i vertical, astfel realizndu-se
combinaiile posibile de cte dou elemente, chiar dac aparent ntre ele nu existau legturi.
Etapele folosirii matricei descoperirilor sunt:

 diagnosticarea domeniului n care se iniiaz obinerea de idei noi;

evaluarea variabilelor semnificative;
realizarea combinaiilor de dou sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice bi - sau
tridimensionale;
examinarea combinaiilor (aplicabile n prezent, probabil aplicabile n viitor, inaplicabile);
caracterizarea soluiilor aplicabile.
d) METODA DELBECQ const n obinerea de idei noi i soluii pentru probleme pe baza
minimizrii participrii membrilor grupului.
Orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual n scris. n cursul fazei
muncii n grup, interveniilor orale individuale li se acord un timp limitat, fiind prezentate
succesiv de fiecare component.
e) METODA DELPHI se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia,
presupunndu-se c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle, ca o component
esenial, cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii presupune parcurgerea a trei etape:
pregtirea i lansarea anchetei;
efectuarea anchetei;
prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional.
2. Cercetrile operaionale n management
Esena cercetrilor operaionale const n construirea modelelor. Modelarea matematic a
surselor productiv-economice i decizionale este o art impus prin metode tiinifice, care
servete managementului.
3. Transmisia informaiilor productiv-economice
Informaia este un mesaj, o comunicare sau o tire ce se refer la producerea unor
evenimente din mediul productiv-economic, la situaiile, condiiile i dimensiunile manifestrii
acestora. Natura evenimentelor este divers: economic, social, ecologic .a.
Informaiile trebuie s ndeplineasc diferite condiii pentru a fi eficiente i operative n
procesul decizional:
1) s fie veridice;
2) s fie exacte;
3) s fie necesare;
4) s fie complete;
5) s fie oportune;
6) s aib o vrst ct mai redus;
7) s fie transmise celor interesai cu frecven raional;
8) s aib fiabilitate corespunztoare;
Informaiile analitice semnaleaz fapte i evenimente culese direct de la surse, fr nici
o intervenie. Informaiile sintetice exprim situaii rezultate din confruntri cu alte informaii,
generalizri, interpretri .a.
4. Comunicarea managerial
Comunicarea reprezint o aciune fundamental n cadrul organizaiei. Comunicarea este
parte component a procesului muncii. n principal, comunicarea este o activitate managerial
care prin propoziii eseniale parcurge etapele de pronunare a informaiei i explicarea
coninutului acesteia ctre angajai, care servete motivrii acionale productive, cooperrii i
obinerii satisfaciei n rndul membrilor grupului de munc.

5. Sistematizarea categoriilor de informaii n cadrul unei firme

Firma este asaltat informaional. n principiu, chiar structura acesteia favorizeaz
existena i dezvoltarea circuitelor informaionale populate cu informaii.
Se identific mai multe categorii de informaii aferente sistemului analizat la nivel de
firm, dintre care se enumer:
informaia primar, constituit din date brute sau vagi;
informaia de tranziie (intermediar), care reprezint substana transportat sau aflat n
deplasare de la emitor spre receptor;
informaia oral are o pondere ridicat n activitatea productiv-economic.
n cadrul firmei opereaz n acelai timp informaiile:
a) tehnico-operative;
b) de eviden;
c) statistice.
6. Timpul de conducere
Stilul de conducere este legat direct de calitile i personalitatea managerilor, dar i de
modul cum folosesc timpul. Timpul este o resurs unic, strict limitat pentru om. Aceasta intr
n componena oricrui act uman. Timpul pe care l are la dispoziie un manager este bine
determinat. El are posibilitatea de a-l utiliza ct mai bine. Pentru a aprecia dac un manager are
timp sau nu, stilul su personal este hotrtor.
Folosirea neraional a timpului de conducere d natere la suprancrcare.
Circul greit ideea potrivit creia un conductor eficient este cel care lucreaz ore n ir,
cci acesta devine obosit fizic i intelectual.
A prea foarte ocupat, aglomerat cu lucrri nu constituie o scuz pentru defeciuni i
ntrzieri, pentru indisponibilitate. Sunt manageri care continu s se zbat ntr-un ansamblu de
probleme, mpotmolii n amnunte, scpnd, din atenia i preocuprile practice, perspectiva.
Apare i suprancrcarea managerilor cu atribute de execuie, cu sarcini ale subalternilor
din cauza nencrederii n capacitatea acestora i a supraaprecierii posibilitilor personale.
Unii oameni se simt nemulumii cnd, de diminea pn seara, sunt cutai.
Ceea ce obosete n fapt nu este munca, ci, mai ales, desele modificri din coninutul
acesteia.
Irosirea timpului este o form de sinucidere. Practica evideniaz cteva reguli i
procedee de folosire mai eficient a timpului, cum sunt:
a nu se prelua de la nceput prea mult din activitate;
concentrarea pe cteva sarcini principale;
evitarea presiunii timpului;
stabilirea unor obiective certe, realizabile;
evitarea derutei;
nvingerea timiditii;
limitarea procedeului uilor deschise.
Pentru a fi eficient n orele de lucru este necesar de inut cont de urmtoarele aspecte:
la ajungerea n birou se st de vorb numai un minut;
munca cea mai eficient este n prima jumtate de or, pn nu ncep apelurile telefonice;
s nu se ia de lucru acas, pentru c devine o obinuin;
la serviciu se vine naintea sau n acelai timp cu subalternii, prsirea serviciului se face la
terminarea programului de lucru pentru a se sili s se rezolve totul n timpul oficial;
cnd se lucreaz nu se d prioritate apelurilor telefonice, ci se cere sau se promite revenirea;
n biroul altcuiva se st n picioare pentru a se lsa impresia de grab;
orice problem se ncepe cu partea ei cea mai complicat i se revine pe firul ei numai la
necesitate;
edinele se pregtesc din timp (3-4 zile nainte);

 nu se vorbete prea mult i nu se ntrerupe convorbirea altora.

7. Autoritatea
Autoritatea nseamn demnitate, for, influen care confer managerilor superioritate i
respect ntr-un domeniu fa de colaboratori i subalterni.
Deciziile unui manager cu autoritate sunt nelese, acceptate i ndeplinite fr reticen.
Factorii subiectivi care confer managerului autoritate, n principal, se refer la: buna
cunoatere a procesului muncii, a metodelor i tehnicilor actualizate de management, sesizarea
noului, independena n gndire, iniiativ, curaj, principialitate, exigen, stpnire de sine .a.
Factorii obiectivi decurg din poziia ierarhic ocupat, cadrul legal i din autoritatea
funciei.
Exist:
1) autoritate lipsit de responsabilitate;
2) autoritate bazat pe team;
3) autoritate lipsit de principialitate;
4) autoritatea pe baz de respect.
Calitile intelectuale ale unui manager se manifest prin inteligen, discernmnt, spirit
inovator, vederi largi. Eficacitatea n conducere este reflectat prin capacitatea de mobilizare, de
a fi respectat i de a respecta, integritate i capacitate de a lua hotrri.