Ghid

Colectarea de fonduri n
organizaiile necomerciale

[ Introducere n

activitatea de colectare de fonduri pentru

finanarea unei organizaii non-guvernamentale ]

la comanda Fundaiei Est-Europene.

Chiinu 2011

Autor
Tnase Mihai

Ghid de colectare de fonduri

pentru ONG-uri
[ Introducere n

activitatea de colectare de fonduri pentru finanarea unei

organizaii non-guvernamentale ]

Cuprins
Introducere .......................................................................................................................... 3
Capitolul 1. Fundraising primar ......................................................................................... 3
De ce ar trebui organizaiile s se ocupe de fundraising ........................................................ 4
Surse de Fundraising ............................................................................................................ 4
Identificarea donatorilor ......................................................................................................... 5
Distribuirea donatorilor: Modelul cercurilor de ceap ........................................................... 6
De ce oamenii ne dau bani? .................................................................................................. 7
Metodele de fundraising ........................................................................................................ 8
Eficiena metodelor................................................................................................................ 9
Criterii de evaluarea a diferitor metode de fundraising ..........................................................10
Capitolul 2. Donaiile persoanelor fizice ..........................................................................11
Piramida de Fundraising.......................................................................................................11
Evenimente speciale ............................................................................................................12
Scrisori directe......................................................................................................................14
Atragerea membrilor .............................................................................................................15
Maratonurile la telefon ..........................................................................................................16
Fa-n fa ............................................................................................................................17
Capitolul 3. Donaiile corporative ......................................................................................22
Tipuri de susinere corporativ .............................................................................................22
Avantajele i dezavantajele donaiilor corporative ................................................................22
Motivarea donatorilor corporativi ..........................................................................................23
Argumente de fundraising - Elaborarea argumentelor dumneavoastr de fundraising ..........24
Capitolul 4. Crearea parteneriatelor strategice ................................................................25
Crearea parteneriatelor ........................................................................................................25
Suntem parteneri de ncredere? ...........................................................................................25
Dezvoltarea parteneriatelor ..................................................................................................26
Formele puterii .....................................................................................................................27
Capitolul 5. Planificarea unei campanii de fundraising ...................................................31
De ce este nevoie de o strategie de fundraising? .................................................................31
Etapele-cheie de elaborare a strategiei ................................................................................31
Matricea Boston Matrix .........................................................................................................32
Capitolul 6. Asigurarea resurselor pe termen lung .........................................................35
Procesul de planificare strategic .........................................................................................35
Instrumente analitice ............................................................................................................37
Analiza SWOT.............................................................................................................37
Analiza STEEP ............................................................................................................38
Evaluare ...............................................................................................................................39

CONCLUZII 41

nainte de a ncepe ...

Colectarea de fonduri reprezint o component valoroas a procesului de ntrire a
organizaiilor i a comunitilor; contribuiile bneti (i non monetare) sunt necesare acestora
pentru a-i realiza activitile planificate. Obinerea de resurse este prin urmare o sarcin
dorit i onorabil. Colectarea de fonduri este o ocupaie la care ar trebui s contribuie toi, i
pentru care ar trebui toi s fie responsabili.
n activitatea de colectare de fonduri nu exist soluii rapide, nu exist scurtturi
magice. n schimb,munca susinut zi de zi n cadrul Organizaiei, a tuturor persoanelor care
fac parte din Organizaie i n special a persoanelor implicate direct n activitatea de colectare
de fonduri vor duce la dezvoltarea unei strategii efective a pailor mici.
Foarte multe organizaii nou nfiinate se afl n cutare de finanare dar pn primesc
aceast finanare practic nu ntreprind nici o activitate. Aceasta este o mare greeal!
Activitatea continu, nc din prima zi, este cheia succesului, deoarece avei nevoie de
experien n domeniul n care activai.

ATENIE !!!
CND APLICAI PENTRU FINANARE TREBUIE S ARTAI FOARTE CLAR C AVEI
EXPERIEN NECESAR IMPLEMENTRII I MONITORIZRII PROIECTULUI PENTRU CARE
CEREI FINAAREA.

Capitolul 1. Fundraising primar

1.1. De ce ar trebui organizaiile s se ocupe de fundraising
Fundraising este un cuvnt strin, greu de pronunat i dificil de a fi tradus. El
include variate metode i procedee de obinere a mijloacelor de finanare a activitilor
organizaiilor non-profit, non-guvernamentale i a societii civile n general.
Fundraising-ul este o tiin de a convinge cu succes pe alii c activitatea unei
organizaii are rost. Este o tiin de a motiva oamenii spre fapte bune, spre a le oferi
oportunitatea de a contribui cu timpul, interesul i ncrederea lor.
Fundraising-ul nu const doar din a obine bani. El are ca scop identificarea i
dezvoltarea susintorilor i a prietenilor organizaiei, oamenilor care cred n misiunea
ei, oamenii care doresc s ajute i s participe la realizarea obiectivelor sale.
Fundraising-ul de asemenea are drept scop dezvoltarea organizaiei ntr-un mod care
ar invita i primi participarea tuturor care mprtesc speranele i visele ei.
Fundraising-ul este un proces organic, original i creativ. n nici un caz s nu cutai
careva prescrieri universale, i nu ncercai s copiai succesul altcuiva. ncercai s
gsii inspiraie n fundraising, precum i limitele drumului pe care dumneavoastr
trebuie s-l parcurgei de sine stttor pentru identificarea fondurilor pentru activitile
dumneavoastr.
Caracterele specifice ale organizaiilor din sectorul civic:

Creterea dinamic i entuziasm

Organizaii mici, bazate pe voluntariat
Puine organizaii profesionale
Puine surse majore, n special din strintate
Lipsa diversificrii surselor
Lipsa necesitii i cunotinei despre managementul ONG
Lipsa monitorizrii i statisticii

1.2. Surse de Fundraising

Identificarea donatorilor.
Potenialii donatori exist peste tot. Identificarea lor este o parte important a activitii de
fundraising i mbuntete eficiena sa n mod substanial. Adeseori auzim cum cineva se
plnge astfel: S-l lsm, el nu ne va da nimic, lui nu i place de noi. El prefera pe
altcineva... Pi, dac fiecare persoan pe care a-i ntlni-o te-ar plcea, te-ai considera
persoana cea mai plcut de pe planeta Pmnt. Aa c uit de cei care nu ne dau i hai s ne
ndreptm atenia asupra celor care ne dau ceva.
n jargonul de fundraising, aceti oameni sunt numii poteniali donatori. nainte de a
ncepe, noi trebuie s-i separm n cteva categorii pentru a selecta strategia potrivit i a ne
ocupa de grupuri individuale mai trziu.
Din punct de vedere tehnic, donatorii sunt clasificai n urmtoarele categorii:
1. Fundaii
2. Asociaii civice, organizaii religioase i alte organizaii non-profit
3. ntreprinztori, productori i organizaii de comer
4. Guvernul i autoritile publice
5. Donatorii individuali, membri, fani, publicul
Categorii de susinere.
1. Operaional (susinere general)
Acoper costurile desfurrii activitii organizaiei pentru a realiza nevoile
comunitii
Ar putea fi acoperite prin contribuiile de la persoane fizice, fundaii i donaii de la
ntreprinderi, venitul ncasat sau dobnda/dividendul din vreo investiie
2. Proiecte speciale
Folosite pentru a iniia programul sau de a finana un proiect cu un cadru limitat.
Ar putea fi acoperite de ctre donaiile fundaiilor i ale ntreprinderilor, autoritilor de
stat sau persoanelor fizice
3. Capital / echipament
Folosite pentru a construi sau renova un complex, a cumpra pmnt sau de a
achiziiona un echipament costisitor
Acoperite de campanii de capital, daruri de proporii mari, fundaii, ntreprinderi,
autoriti publice
4. Investiie
Mijloacele bneti pot fi plasate n cadrul unei investiii pe termen lung n timp ce
venitul din ea este folosit pentru desfurarea activitii
Susinute de ctre persoane fizice (daruri planificate), campanii de investire
Instrumentele de Planificare a activitii de Fundraising

ATENIE !!!
ANSELE NOASTRE DE A SUPRAVIEUI CRESC ODAT CU VARIETATEA
DONATORILOR!
Nu v limitai cutarea de donatori la o singur categorie.

Noi avem posibilitatea s balansm eecul sau lipsa de interes a unui grup de donatori,
avnd la dispoziie grupuri diversificate de donatori.
Este n egal msur important de a diviza donatorii notri n:
1. Donatorii poteniali (noi presupunem c ei ar putea s ne dea ceva)
2. Donatori de prima dat
3. Donatori care ne-au mai dat n trecut
Aceasta este o delimitare-cheie pentru stabilirea strategiei de lucru cu donatorii
individuali. De exemplu, n cazul n care un donator potenial ar putea s se sperie de o cerere
de a acorda ajutor imediat n caz de necesitate, noi putem s ne ntoarcem spre donatorii
stabilii.
Din diverse motive adeseori ezitm s cerem ajutor de la cei care ne sunt cei mai
apropiai. Multe ori, noi vom ncerca s localizm mai mult i mai mult ajutor, s ne adresm
la donatori suplimentari, atunci cnd donatorii care ne-au ajutat, sau ne ajut, ateapt s fie
contactai i cu plcere ne-ar oferi ajutor sau donaii suplimentare.
Energia i resursele pe care le utilizm n localizarea noilor susintori i contribuitori sunt
mult mai mari dect energia i resursele necesare pentru a menine vechile contacte.

ATENIE !!!
ACHIZIIA RESURSELOR FINANCIARE ESTE UN PROCES DE SCHIMB.
Procesul solicit cunotine profunde a ntregului potenial al pieei (varietatea
donatorilor) i a forelor care lucreaz n interior (mediul). O organizaie poate s-i transmit
mesajul ctre pia n mod eficient i explicnd de ce este avantajos de a investi anume n
programul lor prin aceast metod. Pentru oricare organizaie piaa este foarte important. Ea
este sursa finanelor, voluntarilor, ajutorilor i susintorilor si. Forele pieei de asemenea
influeneaz scopurile noastre.
Distribuirea donatorilor: Modelul cercurilor de ceap
Imaginai-v c organizaia dumneavoastr se afl n mijlocul a trei cercuri
concentrice.
n cercul din mijloc se afl cei care v sunt cei mai aproape de organizaie (membrii
comitetului de management, consiliului de supraveghere, donatorii principali i persoanele cu
funcie de rspundere din organizaie, inclusiv profesionitii).
n cercul care nconjoar sunt participanii activi ai programelor voastre, clienii
votri, membrii sau subscriitorii i, desigur, donatorii votri.
n cercul cel mai ndeprtat se afl cei care au un interes similar cu al dumneavoastr,
oameni care ar putea deveni membri ai organizaiei, donatorii poteniali cei crora nu le-ai
cerut, creznd c ei nu vor contribui la activitile dumneavoastr.
n exteriorul acelor trei cercuri urmeaz un ntreg univers toi ce care, pn acum,
nu tiu nimic despre dumneavoastr, i nici dumneavoastr despre ei. Adversarii se afl i ei
acolo, adic oamenii cu opinii diferite.
Aceste cercuri concentrice funcioneaz ca i un atom. n centru, nucleul ine
organizaia unit. Puterea ei slbete de la centru. Cei care sunt n centru au sarcina de a-i
atrage pe cei din cercurile exterioare.
Existena acestor cercuri nu trebuie ntotdeauna s fie o parte natural a fiecrei
organizaii. Trebuie s reinei c trebuie s creai aceste cercuri n mod contient i spre un
anumit scop, precum i s le meninei. Cercul donatorilor i susintorilor dumneavoastr
nu este nchis. Procesul de creare i existen a sa este dinamic i depinde de muli factori. Ar
trebui s v ateptai s nlocuii circa 20% din cei dintr-un cerc, n fiecare an, cu condiia c
vei avea grij adecvat de cercurile dumneavoastr.

Atunci cnd formai i lucrai cu cercul dumneavoastr de donatori, trebuie

ntotdeauna s reinei c, pe lng dumneavoastr, aceti oameni sunt influenai de
numeroi ali factori: de ctre mediul n care triesc, lucreaz i se relaxeaz. Influena
social, politic, economic, etnic i geografic, toate luate mpreun reprezint o parte din
realitatea pe care trebuie s o luai n considerare.
O for important n mediul care ne nconjoar este concurena. Numeroase alte
organizaii concureaz pentru aceeai donatori. Aria de interes reduce volumul de bani i
timp, pe care o persoan anumit v-o poate dedica.
Alte fapte ale mediului social sunt schimbrile care se petrec rapid n snul su, la care
trebuie s v nvai s v adaptai n aa mod, nct acestea s nu afecteze n mod negativ
dezvoltarea cu succes a relaiei cu donatorul dumneavoastr.
Probabil c credei c am cheltuit prea mult timp n acest capitol pe ntrebarea despre
cine ar trebui s fie donatorul nostru, ntruct suntei interesai s aflai cum pot ei fi abordai.
ns mai ateptai puin.
n primul rnd, localizai-v donatorii. Aceasta v va aduce beneficii! Dac ocupa
de donatorii poteniali n mod haotic, atunci, potrivit statisticii, rata de succes este ntre 1 - 10
% (n cazuri excepionale), ns dac alegei o abordare atent, rata poate fi ajunge la 50 %.
De ce oamenii ne dau bani?
Organizaiile non-profit adeseori menioneaz urmtoarele motive din care oamenii doneaz
bani:
Relaii publice mbuntite
Publicitate (a unui brand sau produs)
Scutiri fiscale
Avantaj personal i faim
Sentimentul de putere
Splarea banilor
Distribuirea produselor inutile
Cumprarea loialitii organizaiei etc
Merit de notat c oamenii din cadrul organizaiilor non-profit adeseori menioneaz propriile
lor motive pentru donaii:
Sentimentul de utilitate
Satisfacia de pe urma donaiei
ndeplinirea scopurilor sociale
Satisfacie personal
Dorina de a-i ajuta pe alii
Dorina de a soluiona o problem

ATENIE !!!
CONTRIBUIA TREBUIE S SATISFAC NECESITILE DONATORULUI!
Oamenii sunt bucuroi s-i doneze banii atunci cnd:
Exist un motiv vital i imediat pentru a o face
Donatorul este foarte motivat personal
Donatorul vede cum alii din jurul su i doneaz banii i timpul

Donatorii tiu c ei vor fi mulumii n mod corespunztor, apreciai n mod adecvat

pentru contribuiile lor i informai periodic privind progresul real al organizaiei
Donatorul tie exact ce sum de bani va fi cheltuit i este convins c ea va fi cheltuit
ntr-un mod nelept i prudent
Organizaia este cuprins de un spirit de feerie i optimism despre faptul c programul
i scopurile financiare vor fi ndeplinite.
Darea banilor este o bucurie!
Oamenii o fac ca s se simt bine, pentru recunoaterea social a contiinei lor. Ei
i demonstreaz lor nii c ei o pot face sau aceasta pur i simplu i permite s-i
exprime valorile morale i convingerile.

3.3 Metodele de fundraising

Alegerea metodei potrivite este primul pas spre o solicitare de succes. Urmtorul tabel indic
n mod succint lista diferitelor metode de fundraising i potrivirea lor cu diferitele grupuri de
donatori
Tabel al metodelor de fundraising i grupurile de baz de donatori
Donator
Metod

Fundaii

ONGuri civice,
asociative,
religioase i de
alt tip

ntreprinztori
Productori
Organizaii de
comer

Guvern
Administraie de
stat

Scrierea unei
+++
++
+++
propuneri
Publicitate
+++
Evenimente
++
+++
Mailing
-+
+
-(scrisori)
Phonathon
-++
+++
-(maraton
telefonic)
Calitate de
--+
+
--membru
Fa-n fa
++
++
+++
++
Urmtoarele metode se bazeaz n mare parte pe solicitarea Fa-n fa.
Investiie
++
+
+
--Testament
------Contribuia
-++
+++
+
angajailor
mprumuturi
++
+++
+
(bani sau timp)
Susinere n
++
+++
+
natur
Cataloage
-++
+++
-publicitare
Promovarea unei ++
+++
cauze
Contractare
--++
+++
+++

Donatoripersoane
fizice,
membri,
fani,
public
--+++
+++
+++
+++

+++
+++
+++
+++
--++
-------

ATENIE !!!
RESURSELE NU SUNT OFERITE DE LA ORGANIZAIE LA ORGANIZAIE, CI DE LA
PERSOAN LA PERSOAN. CU CT MAI PERSONAL ESTE ABORDAREA, CU ATT
VA FI MAI EFICIENT FUNDRAISINGUL!
innd minte acestea, putei s evitai multe eecuri i ncercri descurajatoare.
Comunicarea eficient i comportamentul onest poate deschide ua oricrui donator,
chiar i fr cunoaterea perfect a tuturor metodelor i tehnicilor de fundraising.
Eficiena metodelor

Publicitate
Cea mai puin eficient metodnu exist vreun contact personal. Contactul este
stabilit de dumneavoastr (sau organizaie) n mod anonim tuturor, avantajul ar
putea fi c putei ajunge la foarte muli oameni dintr-o audien larg.
Evenimente
Putei s vedei potenialul donator i s i vorbii, ns de obicei exist prea muli
oameni la evenimente pentru a avea timp suficient pentru fiecare din ei. Contactul
dureaz foarte puin.
Mailing (scrisori)
Contactul personal este stabilit de la persoan la persoan printr-o scrisoare, dar nu
putei s-l stabilii fa-n fa. De cealalt parte, putei scrie mult mai multor oameni
dect le putei vorbi.
Phonathon (maraton telefonic)
Putei vorbi cu oamenii i aceast metod este foarte aproape de contact personal
deplin. Din nou, putei vorbi cu mai muli oameni dect s i contactai fa-n fa.
Calitatea de membru
Aceast metod are un avantaj mare care const din relaia de lung durat dintre
persoan i organizaia dumneavoastr. Din timp n timp este foarte util de a v ntlni
cu membri, de a le scrie scrisori, de a-i suna sau a v ntlni cu ei fa-n fa.
Fa-n fa
Metoda cea mai eficient din toate, ofer toate avantajele comunicrii personale.
Aceast metod solicit numeroase cunotine i experien, i este metoda care
consum cel mai mult timp n comparaie cu celelalte menionate mai sus.

ATENIE !!!
CU CT MAI PERSONAL, CU ATT MAI EFICIENT!

Criterii de evaluarea a diferitor metode de fundraising

Banii nu sunt unicul lucru pe care l putei obine din fundraising. Putei elabora alte abordri
strategice mpreun cu venitul financiar. Lucrul n echip, managementul voluntarilor,
relaiile cu publicul i managementul imaginii ar trebui luate n considerare la alegerea
metodei potrivite.
GNDII-V DAC:

Metoda genereaz educarea i sensibilizarea publicului pe marginea problemei,

organizaiei, misiunii i activitilor dumneavoastr
Metoda genereaz foarte muli noi poteniali donatori
Metoda sporete numrul membrilor
Metoda sporete angajamentul i contribuia donatorilor existeni
Metoda produce un venit financiar mare n raport cu timpul investit
Metoda cere un minim de timp din partea voluntarilor sau personalului pentru a fi
ndeplinit
Metoda este repetabil i genereaz fonduri, care pot fi rennoite n fiecare an
Metoda genereaz bani, avnd cele mai puine posibile limitri i condiii. Fondurile
strnse nu sunt supuse unei reduceri arbitrare
Timpul pe care l petrecei pe fundraising nu abate personalul i voluntarii de la alte
scopuri majore. n schimb, el leag personalul i voluntarii mai strns de scopul
dumneavoastr, de organizaie i program
Metoda sporete moralul voluntarilor i a personalului
Metoda dezvolt noi metode de liderism sau dezvolt aptitudini i competene ale
liderilor existeni

10

Capitolul 2. Donaiile persoanelor fizice

2.1. Piramida de Fundraising
METODE MAI
PERSONALE
DE A CERE

Testa
ment

$
$

Capital,
Investiie
Donaie major
(fa-n fa)

METODE MAI
PUIN
PERSONALE

Contribuii mici anuale (pot)

mici

10 ANI DE
ACTIVITA
TE

Contribuii adiionale la
cele anuale (telefon,
petreceri acas)

Contribuii
(evenimente)

$
$

DE A CERE

MRIMEA
CONTRIBUI

EIEI

ocazionale

UNIVERSUL DONATORILOR
Rolul donaiilor din partea persoanelor fizice pentru o organizaie non-profit este
absolut important. n toat lumea vedem impactul enorm al donaiilor individuale asupra
bugetelor organizaiilor non-profit.
Dei ia mult timp i bani de a cultiva donatorii individuali, ei pot oferi organizaiei
dumneavoastr ceva ce nu avei fa de numeroi ali donatori.Dac lucrai bine, putei conta
pe susinerea pe termen lung a individului i putei conta pe faptul c donaia va crete de la
an la an. Pas cu pas putei s ghidai donatorii individuali n vrful piramidei, motivndu-i s
vin tot mai aproape de cauza dumneavoastr. Piramidele de Fundraising constituie un
instrument excelent pentru nelegerea modului n care aceste relaii pot crete.
De jos n sus, Piramida de Fundraising reprezint numeroasele ci de a obine bani de
la donatorii individuali. Observai c mai aproape de vrf exist metode mai personale, pe
cnd mai aproape de partea de jos, ele sunt mai puin personale. Piramida opus cu semnele
$$$$ reprezint suma de bani pe care organizaia o poate obine la diferitele nivele ale
piramidei.
Putei s ntrebai de ce nu folosim pur i simplu cele mai eficiente metode de
fundraising n loc de a cheltui mult timp i bani pentru organizarea evenimentelor,
campaniilor de scrisori directe sau maratonurilor la telefon.

11

Rspunsul este destul de clar. Doar oamenii care sunt foarte aproape de organizaia
dumneavoastr pot s v acorde susinere semnificativ (Donaie major, contribuie sub
form de investiie sau testament).
Metodele de fundraising din partea de jos a piramidei nu constau doar din a cere bani.
Cellalt i probabil c cel mai important rol al lor este de a genera noi membri, fani i prieteni
ai organizaiei dumneavoastr.
Atunci cnd vorbim despre metode individuale de fundraising, reinei:
Putem vorbi mai mult despre ATRAGEREA PRIETENILOR (FRIENDRASING),
dect despre atragerea fondurilor (fundraising).
De ce nc mai avem genunchii nmuiai atunci cnd batem la u?
Cerei persoanei potrivite la momentul potrivit suma potrivit de bani pentru motivul
potrivit n modul potrivit.

Evenimente speciale
Exist un numr mare de evenimente pe care le-ai putea organiza pentru a susine
organizaia sau proiectul dumneavoastr. Nu exist vreun sfat general cum de organizat aceste
evenimente i care sunt cele mai de succes.
Iarmaroacele, festivalurile, spectacolele muzicale, artistice sau dramatice, prnzurile,
cinele, licitaiile, tombolele, evenimentele sportive, cltoriile cu trenul sau barca.... etc. Un
eveniment special de asemenea ar putea fi o demonstraie la care putei organiza o colectare
de bani sau semnturi pentru o petiie.
Cheia const n a gsi evenimentul potrivit pentru cauza dumneavoastr la
momentul potrivit, pentru oamenii potrivii. Nu uitai c aceti oameni ar putea deseori
fi invitai la evenimente similare i ncercai s le oferii ceva nou!

ATENIE !!!
O IDEE ORIGINAL V POATE AJUTA S CTIGAI.
Atunci cnd organizai un eveniment, cel mai important lucru este o idee bun i un
bun grup de oameni care o poate realiza.
Ar trebui s creai o list de oameni pe care dorii s-i invitai, ns dac aceasta
este prima dumneavoastr ncercare de a organiza un eveniment, lista nu ar trebui s
includ oaspei necunoscui care se ateapt la un eveniment foarte sofisticat.

ATENIE !!!
ORGANIZAREA EVENIMENTELOR NTOTDEAUNA NSEAMN MAI MULT
LUCRU DECT V-AI ATEPTA.
Cheia succesului const nu numai n a organiza evenimentul, ci i de a genera
bani din eveniment.
Uneori noi uitm aceast regul i evenimentele ne cost mai muli bani dect noi
strngem la el. Diferena dintre cin pentru prieteni i cin de fundraising pentru prieteni
este crucial.
Partea cu cutarea banilor de obicei este cea mai dificil de organizat.

12

ATENIE !!!
ORGANIZAREA UNUI EVENIMENT NSEAMN UTILIZAREA TUTUROR
METODELOR DE FUNDRAISING MPREUN.
Dac dorii s ncepei cu fundraising individual, alegei un eveniment simplu.
Unul care ar fi distractiv, i nu prea riscant. Un asemenea eveniment va acorda o
posibilitate minunat de a v antrena pe dumneavoastr i personalul dumneavoastr n alte
metode de fundraising.
Vei scrie multe scrisori, vei suna muli oameni pentru a v acorda suport, v vei
ntlni cu donatori i le vei cere bani, vei organiza voluntarii i personalul i vei face
planificarea costurilor i veniturilor. Un mic eveniment poate prea un ntreg microcosmos de
fundraising n sine.

Reinei 10 modaliti de a v crete succesul financiar la evenimentul

dumneavoastr:
1. Facei ca evenimentul s fie repetabil, astfel nct greelile costisitoare din
primul an s se transforme n venit n urmtorii ani.
2. Totul trebuie donat!! Materiale, mncare, publicitate, echipament de
sunete, spaiu i ajutor de la oameni, toate trebuie donate pentru a
organiza evenimentul.
3. ncepei de la mai mic pentru a v reui s gestionai evenimentul (vindei
bilete, organizai-l, facei publicitatea necesar), dar facei-l suficient de
atractiv pentru ca oamenii s doreasc s vin.
4. ncepei s planificai i s anticipai i lucrurile mult mai ndeprtate.
5. Atunci cnd evenimentul va implica i avansuri semnificative, stabilii o
procedur de stricare a sticlei. De exemplu, aceasta poate nseamn c,
dac nu reuii s vindei un numr X de bilete pn la o anumit dat, vei
anula evenimentul. Condiionai data i numrul de bilete de (a) costurile
operaionale minime i (b) nainte de a face o cheltuial major.
6. Folosii un catalog de publicitate sau un program de suvenire ca modalitate
suplimentar de a strnge fonduri la eveniment.
7. Asigurai-v c organizaia dumneavoastr conduce evenimentul, pentru a
v asigura c vei primi venitul cel mai mare.
8. Asigurai-v c o persoan informat deplin se afl ntr-un rol-cheie de
planificare i desfurare a evenimentului
9. Planificai sigurana i protecia banilor care v sunt transmii.
10. Presa! Presa!! Presa!!! Sensibilizarea publicului este cheia spre succes.

13

Avantajele i dezavantajele fundraisingului prin evenimente:

Avantaje
+ Ele pot fi foarte distractive
+ Ele fac publicitate organizaiei
+ Ele atrag membri i activiti noi

Dezavantaje
- Ele solicit mult timp pentru
planificare i pregtire.
- Ele solicit multe resurse umane.
- De obicei, la nceput ele genereaz un
venit sczut

+ Ele dau multor oameni ceva s fac

+ Ele constituie un teren bun de instruire n
liderism
+ Ele pot sensibiliza foarte eficient despre
problema dumneavoastr.
RECOMANDARE :
Nu uitai s culegei informaiile de contact ale participanilor la eveniment!
Aceste informaii de contact ar putea fi mult mai valoroase dect banii pe care ai putea
s-i strngei n viitor.
Exist mai multe beneficii ale evenimentelor pentru contactarea direct a
susintorilor: susintorii pot deveni interesai n ceea ce facei, pot petrece un timp calitativ
cu dumneavoastr, ei pot vedea i simi cauza i deveni mai aproape de cercurile voastre.
Meninei interesul acestor oameni, motivai-i s repete contribuia lor, expediai-i o
scrisoare i rugai-i s devin membru (prieten, fan etc.).
Exist o diferen mare dintre o persoan interesat i un membru un membru va
contribui n fiecare an (sau fiecare lun, sau sptmn sau oricare alt perioad)! Contribuia
sa simbolic va deveni mare pe parcursul timpului.
Scrisori directe
O alt activitate-cheie n fundraising o constituie campania de scrisori directe.
Atunci cnd organizeaz i desfoar o campanie de acest tip, organizaia dumneavoastr ar
trebui s rein cinci lucruri:
1. Identificai potenialii, destinatarii scrisorilor
Dei nu este recomandat n multe cazuri, exist exemple de succes de generare a listelor
de destinatari dintr-un carte de telefoane obinuit.
Cu toate c aceasta ar putea lucra n anumite cazuri, o metod mult mai eficient este de a
alege oamenii din cercurile dumneavoastr, oamenii care cumva sunt ataai de organizaia
dumneavoastr i de la care putei atepta vreo contribuie oarecare.
Alegnd potenialii candidai potrivii, putei s v sporii n mod semnificativ eficiena de
cost a campaniei.
2. Timpul
Timpul este esenial. O scrisoare expediat la momentul nepotrivit se poate dovedi a fi un
eec total, iar un eec total ntr-o campanie de expediere a scrisorilor poate fi costisitor.
Trebuie s examinai personal momentul potrivit pentru ca potenialii donatori ai
dumneavoastr s primeasc cererea dumneavoastr de susinere.

14

3. Imaginea scrisorii
Att plicul extern ct i scrisoarea propriu-zis joac un rol hotrtor n succesul
campaniei dumneavoastr. Facei ca ambele s fie personale, includei un timbru pentru
expedierea donaiilor, i facei ca scrisoarea dumneavoastr s fie diferit de alte tipuri de
scrisori.
Nu admitei greeli n dat, numele persoanei sau de gramatic. Facei ca scrisoarea s fie
uor de citit, prietenoas, scurt i concret.
ncercai s creai senzaii bune i simpatie, i folosii mai mult emoii dect statistic
uscat.
Nu uitai s cerei o donaie!
Semnai cu mna la finalul scrisorii i asigurai-v c ai inclus informaiile de contact ale
organizaiei dumneavoastr (i asigurai-v c numele de contact lucreaz n fiecare zi).
4. Fia de rspuns
O fi de rspuns ar trebui expediat mpreun cu scrisoarea. Fia ar trebui s cuprind
informaii despre modul n care donaia poate fi expediat organizaiei dumneavoastr, i ea
trebuie s fie uor de neles i folosit.
Oferii destinatarului cteva modaliti de plat, i includei un plic de rspuns cu adresa
dumneavoastr.
Asigurai-v c fia ncape n plic, i includei informaie despre posibilitatea de a presta
munc de voluntariat, precum i despre ajutorul financiar.
5. Scrisoare de mulumire
Gndii-v din timp despre mulumirea celor care vor contribui. Expediai-le o scrisoare
de mulumire care este plcut i uor de citit.
Scrisoarea ar trebui s fie necostisitoare i original. Asigurai-v ca scrisoarea de
mulumire este expediat n sptmna n care ai primit contribuia de la donator.
Atragerea membrilor
nainte de a ncepe o campanie de atragere a membrilor, gndii-v mai nti la urmtoarele
lucruri:
1.

Cercetarea candidailor
Au ei n comun vreo trstur demografic (vrst, sex, venit)?
Sunt ei implicai n alte organizaii (politice, sociale, de susinere a celor nevoiai)?
Au ei careva trsturi ale modului de via (hobby, activiti voluntare, obiceiuri)?
Particip ei deja n mod direct (membri, donatori, subscriitori, clieni)?
Pentru a gsi rspuns la aceast ntrebare trebuie s gsii metoda potrivit de a o pune
(grupuri pe domenii, sondaje prin pot, sondaje n strad sau la telefon).

2. Modul de a ajunge la candidai

Diferii oameni rspund n mod diferit la diferite mijloace de publicitate i costurile
fiecrui mijloc ar putea s difere n mod semnificativ.
Cea mai obinuit form de contact o constituie scrisorile directe, ns putei utiliza i
publicitatea din ziare sau reviste, radio i TV, brouri, panouri din mijloacele de transport,
telemarketing i alte metode.

15

3. Oferii ceva
Unul din elementele-cheie ale unei campanii de succes de atragere a membrilor este oferita
pe care o facei membrilor dumneavoastr.
Beneficiile calitii de membru pot fi foarte diferite i trebuie s fie potrivite pentru
misiunea organizaiei.
Aceste beneficii includ:
Beneficii informaionale, aa ca scrisori informative
Beneficii simbolice, aa ca carnete de membru i scrisori de mulumire
Beneficii de prestigiu, aa ca fotografii i certificate
Beneficii de aruncat, aa ca carduri de reduceri, asigurri sau carduri de credit
Facei-le candidailor o ofert pe care nu o pot refuza.
Atunci cnd planificai atragerea cu succes a membrilor, ar trebui s v punei unele ntrebri
de baz:
Ce vor primi membrii n mod concret (scrisori informative, carnete de membru)?
Ce beneficii generale vor avea membrii de primit (bun-voin, simul implicrii)?
Ce avantaje are candidatul dac rspunde acum?
i este candidatului uor s rspund?
Solicitarea prin telefon
Sfaturi despre colectarea banilor prin telefon:
1. Obinei multe nume, adrese i numere de - Consiliul, comitete, voluntari, membri
telefon ale oamenilor pe care urmeaz s i - List cu adrese potale
sunai
- Oamenii de la care avei beneficii
- Oamenii cu care avei afaceri
Prietenii
consiliului,
comitetelor,
voluntarilor...
2. Strngei muli oameni care vor suna
- Consiliu, comitete, membri
- Voluntari activi
3. Toi cei care sun trebuie s se afle ntr-o - Susinere din partea semenilor
camer
- Imagine de activitate vioaie
- Estimare imediat a sumelor de bani
acordate
4. Ct mai mult distracie
- Mncare
- Spirit nalt
- Tabel cu scopuri, care este actualizat
frecvent
- Povestirea istorioarelor hazlii
- Buturi de celebrare dup telefonare
5. Minimalizai documentaia
- Elaborai formularul declaraiei de
angajament astfel, nct ea s se ncadreze
ntr-un plic, cu o ferestruic pentru adres,
aa nct adresa nu trebuie scris de dou ori
- Pregtii i copii ale acestor formulare,
care vor fi folosite pentru expedieri repetate
(de reamintire)
6. ncepei activitate de solicitare pe ton - Acesta este un efort prin care se strng $$
nalt i cu ncredere
serioi

16

7. Urmrii evoluia angajamentelor

- Legai suma pe care o cerei de un venit

concret
- Permitei-i donatorului s negocieze n
direcie scderii
- Expediai o declaraie de angajament
imediat
- Expediai declaraie n mod repetat (de
reamintire) ntr-o lun
- Expediai a doua reamintire n dou luni

ATENIE !!!
MULUMII-LE DONATORILOR I VOLUNTARILOR!
Solicitarea fa n fa
Cel de al patrulea nivel al piramidei de fundraising este arta de a comunica fa-n fa.
Aceast form este foarte puternic, i dac vei nva cum s o mnuii cu pricepere,
toate celelalte nivele de fundraising v sunt deschise.
Printr-o ntlnire personal bun putei obine bani de la persoane fizice, ntreprinderi
i s ctigai susinerea proiectului dumneavoastr fa de vreun organ de stat sau o fundaie.
Haidei s parcurgem o ntlnire fa-n fa de fundraising.
n dimineaa ntlnirii dumneavoastr, v punei o hain plcut care are un aspect
profesional i v curai cu grij dinii (un detaliu mic, dar foarte important).
Deja v-ai fcut temele pe acas i ai pregtit argumente bune de fundraising,
precum i avei pregtit un set de materiale utile despre organizaia dumneavoastr.
Avei o ntlnire stabilit cu un donator, i deja puin v-ai ntlnit cu aceast persoan.
tii ce vrei s cerei de la donator, i avei o cerere concret pregtit. Ai fcut
cercetri pe marginea donatorului i cunoatei cine este el, ce fel de proiecte caut donatorul
i ce fel de proiectul donatorul a finanat n trecut.
Vei cere de la persoana potrivit cantitatea potrivit de susinere la momentul potrivit.
Astfel, dac suntei aa de pregtii, de ce mai suntei aa de emoionai cnd batei la
ua ceea?
Intrai!
A venit momentul adevrului.
Stai fa-n fa cu potenialul dumneavoastr donator i avei puin timp pentru a-l
convinge s susin organizaia dumneavoastr.
Dumneavoastr personal reprezentai elementul-cheie n ntregul proces de obinere a
unei donaii. Donatorul v va identifica cu proiectul pe care el ar trebui s-l susin.

ATENIE !!!
DUMNEAVOASTR
PROIECTULUI!

PERSONAL

SUNTEI

GARANIA

SUCCESULUI

Facei-v propunerea cu o emoie sincer.

Falsificarea unui interes sau prefacerea este o atitudine ipocrit, iar donatorul va vedea
c facei actorie. Nu cerii pentru finanare sau s prei c ai face orice ar dori donatorul.
Fii voi niv, i prezentai proiectul ca ceva n ce credei cu putere.

17

Respectai normele sociale obinuite n timpul ntlnirii, aa ca salutri acceptate,

zmbete i comportament social acceptabil.
Conversaia dumneavoastr ar trebui s urmeze aceast schem:
1. Introducere
Pentru nceput, dumneavoastr i potenialul donator al dumneavoastr ar trebui s fii
pe ct de relaxai posibil. Discutai despre vreme, familie, vacane, despre orice obinuit
pentru dumneavoastr n cultura dumneavoastr.
Avei nevoie de voina donatorului de a v asculta, cel puin pentru puin timp.
Sustragei atenia donatorului de pe problemele cu care el se ocupa atunci cnd ai venit.
Fii ateni s nu brfii sau s pierdei timp, ntruct nu avei dect un termen limitat de
a v afla fa-n fa cu donatorul.
2. Prestaia
Dac nu ai mai ntlnit donatorul nainte, sau dac el tie despre activitile
dumneavoastr doar trector, informai-l succint despre organizaia dumneavoastr i scopul
vizitei dumneavoastr.
Donatorul nu va dori s v asculte ndelungat n aceast faz, aa nct ncercai s fii
pe ct de posibil de succint, precis i convingtor.
Limitai aceast faz a prezentrii dumneavoastr la nu mai mult de 3 minute.
Donatorul nu va asculta mai mult de 3 minute i apoi vei pierde timpul.

ATENIE !!!
NU NCERCAI S EXPLICAI TOTUL
DONATORULUI S PUN NTREBRI.

DINTR-ODAT,

DAI-I

VOIE

Nu ncercai s v impunei opiniile asupra donatorului. Doar evideniai problema i

discutai-o mpreun.
3. Free style (stil liber)
La aceast faz a negocierilor voastre, ar trebui s atragei interesul donatorului.
Punei ntrebri i permitei-i donatorului s pun i el ntrebri.
Nu punei ntrebri la care se rspunde cu da sau nu, ci punei ntrebri deschise, aa ca
Ce credei despre...
Demonstrai c dorii s discutai ntrebrile sensibile despre situaia financiar a
organizaiei dumneavoastr, a membrilor i profesionitilor dumneavoastr etc.
Nu luai o poziie de aprare, i nu v ascundei punctele slabe. Dac i oferii
donatorului informaie adecvat, l fei ajuta s decid de a susine sau nu organizaia
dumneavoastr.

ATENIE !!!
CU CT MAI MULT VORBETE UN POTENIAL DONATOR (CU CT MAI
MULTE NTREBRI EL PUNE), CU ATT ESTE MAI MARE POSIBILITATEA CA
EL S V DEA BANI.

18

Dac putei incita donatorul s vorbeasc, putei s aflai mai uor de ce el ezit s
contribuie cu bani, ce este neclar pentru donator i de ce este el interesat cel mai mult.
Susinei impresia donatorului de a fi un co-creator al proiectului dumneavoastr chiar
dac donatorul spune ceva ce deja cunoatei.
Dac el menioneaz o idee nou, ar trebui s v gndii la ea n mod serios.
4. Faza intermediar
Dup o discuie scurt, ar trebui s luai iniiativa i s v rezumai programul. Mai
descriei proiectul (succint) i expunei de ce avei nevoie pentru a-l ndeplini.
Acum este momentul de a prezenta budgetul, planurile i sarcinile detaliate. n timp ce
n faza precedent a discuiei ai discutat despre organizaia dumneavoastr sau despre proiect
n general, n aceast faz ar trebui s vorbii despre proiectul specific pe care dorii ca
donatorul s-l susin.
Alegei cteva teme pentru care cerei susinere.
Nu mpiedicai donatorul de a se exprima.
Fii flexibil, i ncercai s nelegei modul n care donatorul v vede proiectul.
Obiectivul acestei faze const n a atrage atenia donatorului la cererea dumneavoastr.
5. La atac!
Ultima faz a prezentrii ncepe cu momentul n care donatorul i exprim dorina de
a vorbi despre o contribuie. Probabil c el v va ntreba La ce v ateptai de la mine? sau
ar putea s fie mai politicos i s ntrebe, Cum pot s v fiu de ajutor?.
Posibil c el nu va sune nimic, iar timpul rezervat pentru prezentarea dumneavoastr
va expira fr faza sa cea mai important fiindc ai ratat momentul potrivit.
Nu facei aceast greeal, i atunci cnd timpul a sosit, spunei-v cererea.

ATENIE !!!
PRIVII-L PE DONATOR N OCHI I CEREI DE LA EL O CONTRIBUIE.
Avei dreptul s o facei, iar organizaia dumneavoastr merit o contribuie. Donatorul se
ateapt la aceast ntrebare i se teme de ea la fel ca i dumneavoastr.

NU ESTE DELOC MAI UOR S FII NTREBAT DECT S NTREBI

Cerei o sum concret!!!
Cerei pentru o cheltuial sau un program concret!!!
i, cel mai important,CEREI !!!
Exist numeroase exemple care demonstreaz c chiar i pentru cei mai buni
profesioniti, aceast faz a fundraisingului este cea mai dificil. Nu ntotdeauna
trebuie s cerei doar bani, un donator de asemenea v poate oferi echipamentul de
care avei nevoie, un serviciu, un mprumut sau el poate s devin membru i s
plteasc cotizaia dumneavoastr de membru.

Dac donatorul spune da, tot asupra cruia trebuie s v nelegei este suma
contribuiei i modul n care ea v va fi oferit.
Fundraiserul (colectorul de fonduri) cu adevrat profesionist poate prezenta formele
care ar putea servi drept temei juridic a acestei cooperri, i s convin asupra unui grafic de
acordare a donaiei.

19

Dac el spune poate, sau face o aluzie c ar putea s doneze, ncercai s v

ntoarcei la faza a doua i s-i oferii donatorului posibilitatea de a pune ntrebri.
ntrebai cnd ai putea s-l sunai sau s-l mai vizitai din nou, i ntrebai ce
informaie suplimentar i putei oferi donatorului.
Dac el spune nu acum fr a sugera s-l contactai, sunai-l peste circa ase luni.
Un asemenea rspuns, sub numeroasele sale forme, este auzit destul de des. Fie donatorul nu
are banii disponibili (fluxul de mijloace bneti ar putea fi sezonier), sau donatorul trebuie s
obine acordul altor oameni.
Acest rspuns ar putea de asemenea s nsemne c donatorul nu poate s v refuze, dar
el nu dorete s v susin. Nu v enervai sau cdei la pmnt din cauza acestei decizii.
Nu este uor s dai, ns refuzul de a ajuta este nc mai greu.
Nu auzii un nu direct foarte des.
Dac ns auzii un nu, s nu v afecteze n mod negativ. Donatorul are dreptul s
refuze de a v acorda o contribuie sau bani. Chiar dac auzii un nu, nu uitai c primul
refuz nu trebuie s fie definitiv.Mai ncercai n viitor. Doar dup a treia ncercare este
recomandabil de a v nceta ncercrile cu demnitate.
Ascultai cu atenie din care motive donatorul refuz s v susin, fiindc ele ar putea
fi legate mai mult de mediul existent dect de proiect.
Nu luai refuzul personal, ci gndii-v dac n acea secund ai cerut de la persoana
potrivit contribuia potrivit. Poate c cererea nu a fost fcut fa de persoana potrivit sau
fa de organizaia de finanare potrivit.
6. Curtoazia de desprire
Fie c donatorul v susine, ezit s v susin sau refuz de la bun nceput, nu uitai s
v schimbai cu informaiile de contact i s stabilii urmtoarea ntlnire. Putei invita
donatorul la o activitate sau s-i aducei aminte despre un eveniment la care v-ai putea
ntlni.
Promitei-i donatorului s l informai n mod regulat despre activitile
dumneavoastr, i apoi respectai aceast promisiune!

REINEI!
Trebuie s i MULUMII donatorului pentru timpul acordat!
Nu doar pentru contribuie, pentru interesul i atenia sa, ci, indiferent de modul n care a
decurs ntlnirea privind propunerea dumneavoastr, mulumii-i donatorului pentru
timpul care vi l-a acordat. Fii sincer n aceast mulumire i nu doar folosii cuvinte.

7. Ce urmeaz dup aceasta

n decursul a dou zile de la ntlnirea voastr expediai-i donatorului o scrisoare
succint, o felicitare potal sau o not prin care i mulumii pentru timpul acordat i,
eventual, pentru donaia pe care a promis-o.
Informai-v donatorul despre activitile dumneavoastr.
Organizai evenimente speciale i invitai donatorul.

20

ATENIE !!!
AA CUM AVEI NEVOIE DE UN DONATOR, N ACELAI MOD DONATORUL
AR TREBUI S REALIZEZE C ARE NEVOIE DE DUMNEAVOASTR.
Nu uitai s promovai donatorii n mod potrivit, cu condiia c ei sunt interesai de o
asemenea promovare. Majoritii donatorilor le place s vad denumirea organizaiei lor n
locuri importante, la ocazii i evenimente importante. Dar nu uitai s respectai dorina
donatorului de a rmne anonim.
Trebuie s urmai planul convenit cu donatorul. Suntei obligat s cheltuii fondurile
oferite de donator n modul convenit.
Trebuie s v meninei promisiunea, iar donatorul trebuie s poat aib
ncredere n valoarea promisiunii dumneavoastr.

21

Capitolul 3. Donaiile corporative

Tipuri de susinere corporativ
Bani

Donaii mici
Programe corporative de sponsorizare, granturi
Contribuii sub form de sponsorizare pentru un catalog de publicitate sau un program
Contribuii ale angajailor, programe de identificare a cadourilor
Granturi ale fundaiilor
Programe de donaii facilitate (de exemplu, solicitate de clieni)
Donaie ca procent din anumite vnzri (marketing bazat pe cauz)
Investiii n program (mprumuturi)

Oameni
Voluntari (salariai i pensionari)
Timp de munc mprumutat al persoanelor cu funcie de rspundere sau al salariailor
Consiliu de experi/membri n consiliu
Consultani tehnici, asisten
Bunuri sau servicii n natur donate
Echipament
Consumabile
Alte bunuri materiale
Servicii i alte prestaii n natur
Spaiu
Asisten n publicitate i promovare
Servicii de imprimare i altele
Posibiliti de instruire a personalului sau clienilor
Influen i oportuniti de business
Parteneriate
ntreprinderi mixte
Marketing
Avantajele i dezavantajele donaiilor corporative
Avantaje

Dezavantaje

+ Pot continua i dup un an

- Cere dovad anual a oportunitii
+ Pot duce la alte tipuri de susinere
- Inhib activitile controversate
+ Pot deschide ua la ali donatori corporativi - Solicit mult munc
- Se ncepe de la puin

22

Motivarea donatorilor corporativi

Susinerea corporativ este mult mai probabil dac proiectul dumneavoastr:
Este foarte vizibil
Poate spori imaginea companiei
Poate fi atractiv pentru un segment al pieei companiei
Este deschis la mai multe forme de susinere
Este amplasat n localitatea unde compania i are sediul
Organizaia dumneavoastr are n consiliul directorilor un membru al top
managementului companiei
Implic voluntarii companiei
Servete salariailor sau pensionarilor companiei
Putei accepta donaii relativ mici, n special la nceput
Putei vorbi n limba afacerilor i s comunicai eficient
Dorii s facei cercetri privind compania nainte de a-i ntlni
Avei susinerea unor lideri bine-cunoscui n afaceri
Proiectul sau organizaia dumneavoastr pot ajuta n orice mod profiturile companiei.
O companie caut beneficii de afaceri, inclusiv:
ndeplinirea responsabilitii corporative
Relaii publice favorabile
Moral sporit a salariailor
Relaii mbuntite cu clientela
Oportuniti de a promova liderismul/aptitudinile personalului
Legtura cu autoritile publice, alte afaceri, persoane VIP
Vnzri n cretere i baz de clieni mai mare
Posibile avantaje fiscale
Mulumirea individual a liderilor
Beneficii unice legate de proiecte speciale.
Tendine recente n donaiile corporative i responsabilitate social de care trebuie s
cunoatei:
Companiile tot mai mult se ateapt la activiti care vor servi vreun scop strategic de
afaceri;
Donaiile se globalizeaz pe msur ce companiile transnaionale import strategii de
implicare corporativ n rile n care ele opereaz sau desfoare afaceri;
Tot mai mult sunt create parteneriate datorit cererilor de productivitate n sectorul
privat i resursele limitate ale sectorului public;
Soluii intersectoriale sunt tot mai des solicitate pentru a face fa necesitilor sociale
complexe;
Numeroase companii folosesc tot mai mult donaii n natur i voluntariat n
comparaie cu contribuii bneti;
Companiile i lrgesc donaiile de la comunitile n care funcioneaz la cele care au
putere de cumprare a bunurilor de consum.

23

Argumente de fundraising - Elaborarea argumentelor dumneavoastr de fundraising

ATENIE !!!
O ORGANIZAIE NON-PROFIT ESTE CREAT N RSPUNS LA O NECESITATE
UMAN SAU SOCIAL.
Oportunitatea ei este decis de eficiena n a rezolva probleme. Volumul activitilor ei
reprezint factorul decisiv pentru susinerea ei sau lipsa unei asemenea susineri. Primul pas,
indispensabil, ctre fundraising de succes este de a defini scopul organizaiei sau proiectului,
i de a-l formula eficient, precum de a oferi aceste idei tuturor care pot ajuta la finanarea sa.
O asemenea abordare pare evident la prima vedere, i totui noi continum s
ntlnim organizaii care ncep s strng fonduri, fr a depune efortul de a formula
asemenea scopuri, sau de a colecta argumente convingtoare de ce activitatea lor va fi
susinut.
Majoritatea dintre noi credem c noi tim ce facem i de ce exist organizaia noastr.
ns atunci cnd cineva ne ntreab despre aceasta, noi deseori ne mpotmolim n fraze in
coerente. Noi expunem forat argumente deloc necesare i explicm, uneori ne cerem scuze,
pentru activitile noastre, cu sentimentul unui copil vinovat.
Avantajul de a v pregti de un asemenea moment dinaintede a nva cum s
vorbim i scriem despre organizaia noastr cu o ncredere n sineeste dea-dreptul
incalculabil. Principalul motiv al unei asemenea instruiri este i faptul c foarte puini
oameni sunt dispui s asculte discursuri lungi, sau c citeasc romane despre activitile
noastre.
Comunicarea scurt i comprehensiv constituie biletul de intrare fa de oamenii
de care suntem interesai i pe care am dori s-i motivm s fie interesai n noi.
Atunci cnd v prezentai ideile i scopurile ctre un donator, ar trebui s fie foarte evident:
DE CE exist organizaia dumneavoastr?
CARE sunt scopurile organizaiei dumneavoastr?
CUM avei de gnd s realizai aceste scopuri?
CUI i vor service activitile organizaiei dumneavoastr?
DE CE cineva ar contribui la ndeplinirea acestor scopuri?
Atunci cnd formulai aceste scopuri nu folosii expresii tehnice i nu v ncurcai cu
teoriile tiinifice. ncercai s transmitei un mesaj scurt, plcut, atotcuprinztor i
pozitiv.

Scopul este de a ctiga un donator, i nu de a-l descuraja.

Scopul ar trebui s fie de a oferi donatorului soluii, i nu de a-l inunda cu
probleme.
Propunei-i donatorului care poate ajuta, i nu donatorului care nu
nelege problemele n cauz.

24

Capitolul 4. Crearea parteneriatelor strategice

Crearea parteneriatelor
Suntem parteneri de ncredere?
Cooperarea i parteneriatul n cadrul sectorului civil i sporete legitimitatea. De fapt,
el este cheia recunoaterii publice i o tem care subliniaz esena nsi a naturii
organizaiilor societii civile.
S vorbim despre problemele ncrederii, timpului, recunoaterii i parteneriatului.
Timpul este una dintre cheile de a dezvolta ncrederea. De ndat ce ncrederea elementar,
adic recunoaterea de baz, este stabilit, procesul de termen lung de obicei se identific cu
tema crerii parteneriatelor.
Majoritatea literaturii definete parteneriatele drept un raport pe picior de egalitate
dintre dou sau mai multe entiti care se bazeaz pe necesiti reciproce sau
complementare i implic o folosire n comun a resurselor i un lucru n comun pentru
beneficiul tuturor partenerilor.
Pentru a sublinia relaia dintre cele dou concepte de mai sus, s simplificm i s
spunem c parteneriatul este un raport stabilit pe ncredere i c dezvoltarea ncrederii
ia timp.
n aceast ordine de idei, procesul de dezvoltare a parteneriatului cuprinde cteva faze
care ncep de la cooperare, prin coordonare, ctre colaborare, adic de la relaii mai mult sau
mai puin informale la relaii formalizate, structurate adeseori instituionalizate.
Au fost elaborate tabele ntregi pentru a ilustra asemenea faze de dezvoltare, descriind
diferenele dintre fiecare faz n ceea ce ine de planificare n comun, structuri
organizaionale, tipuri de comunicare, autoritate, responsabilitate, liderism, riscuri, resurse
(financiare i umane) .a.m.d.
Este important c prile implicate n asemenea relaii nu trebuie s fie entiti de
acelai tip sau sector. Ar putea fi o persoan fizic, un ONG, o instituie sau agenie de stat
sau local, o afacere sau toate acestea.
n acest mod, entitile folosesc diferite stiluri pentru a lucra i gndi, luarea unor
atitudini diverse i totui identificarea i realizarea obiectivelor comune, n mod necesar
implic confruntarea sau recunoaterea mai bun a lor, i poate acorda un nou suflu i inspira.
Noi toi tindem s credem c cile noastre sunt cele mai bune, dar nu exist o cale
corect de a face ceva i ONG-urile nu au un drept de autor asupra cii corecte de a
aciona. Anume acest lucru l putem nva prin munca cu ali parteneri: simii-v mai puin
exclusivi, fii mai umili i mai deschii i rmnei transpareni. i mpreun cu lucrul
concret, vizibil i asisten practic anume acestea sunt premisele crerii unei ncrederi
publice.

25

Dezvoltarea parteneriatelor-Cooperare, coordonare i colaborare

Elemente
eseniale
Viziune i relaie

Cooperare
Baza colaborrii de regul este ntre
indivizi ns poate fi preluat de o ter
persoan
Misiunile i scopurile organizaionale nu
sunt luate n consideraie
Interaciunea are loc n msura necesar,
poate dura nelimitat

Coordonare

Colaborare

Relaiile dintre indivizi sunt susinute de ctre

organizaiile pe care ei le reprezint

Dedicaia organizaiilor i a liderilor lor se

bazeaz deplin pe reprezentanii lor

Misiunile i scopurile organizaiilor individuale sunt

examinate la capitolul compatibilitate
Interaciunea de regul are loc n jurul unui proiect
sau a unei sarcini specifice de durat determinat

Sunt create misiuni i scopuri comune, noi

Unul sau mai multe proiecte sunt preluate

pentru rezultatele pe termen lung
Structura,
Este creat o structur organizaional nou
Relaiile sunt informale; fiecare
Organizaiile implicate preiau rolurile necesare, dar
responsabilitile i
i/sau roluri bine-definite i legate reciproc
organizaie funcioneaz separat
funcioneaz relativ independent una de alta
comunicarea
care constitui o diviziune formal a muncii
Este necesar planificare mai
atotcuprinztoare care include elaborarea
Este necesar planificarea specific pentru proiect
Nu se cere planificare comun
strategiilor comune i msurarea comun a
la anumite nivele
succesului n ceea ce ine de impact n raport
cu necesitile celor deservii
Pe lng rolurile de comunicare i canalele de
Informaia este transmis n modul
Sunt stabilite rolurile de comunicare i sunt create interaciune, sunt create numeroase nivele
necesar
canale de interaciune
de comunicare, ntruct informaia clar este
piatra de temelie a succesului
Autoritatea este determinat de ctre
Autoritatea i
Autoritatea aparine doar organizaiilor
Autoritatea aparine organizaiilor luate n parte ns colaborare pentru a balana proprietatea
responsabilitatea luate n parte
exist o coordonare ntre participani
organizaiilor luate n parte cu necesitatea de
a ndeplini ct mai rapid scopul
Conducerea este unilateral, iar controlul
Conducerea este dispersat, iar controlul este
O anumit msur de conducere i control comun
este central
comun i reciproc
Toat autoritatea i responsabilitatea
Exist un risc comun, ns partea cea mai mare a
Toate organizaiile care colaboreaz mpart un
rmne la organizaiile luate n parte care autoritii i rspunderii aparine organizaiilor luate
risc comun
acioneaz n mod independent
n parte
Resursele sunt create sau obinute n mod
Resursele (timpul personalului, dolarii i
Resursele i
Resursele sunt recunoscute i pot fi oferite altora
comun pentru un efort de un termen mai lung,
capacitile) sunt separate, servind
beneficiile
pentru un proiect specific
care sunt gestionate de structura de
necesitilor organizaiilor luate n parte
colaborare
Organizaiile se bucur n comun de rezultate;
Beneficiile sunt recunoscute reciproc
mai multe sunt realizate mpreun dect s-ar fi
putut realiza n mod individual

26

Formele puterii
Atunci cnd v ocupai de dezvoltarea parteneriatelor, mai devreme sau mai trziu
organizaiile se vor ntlni cu problema mpririi puterii. Banii i puterea sunt considerate
controversate sau tabu n numeroase culturi diferite.
Numeroi oameni, atunci cnd sunt ntrebai despre aceste probleme, ar putea rspunde:
Banii sunt un lucru bun, avem nevoie de ei pentru a supravieui, ns puterea este un lucru ru,
ne manipuleaz pentru a face ceea ce nu dorim s facem.
Regimurile totalitare de regul folosesc o putere foarte ferm, diriguitoare pentru a
manipula oamenii s gndeasc i s acioneze potrivit liderilor oficial. Cei care au crescut n
asemenea regimuri ar putea nc mai tare s se team de putere ferm dect cei care au trit
ntr-o societate deschis. Pentru a dezvolta un parteneriat bun i pe picior de egalitate, noi
trebuie s nelegem de ce puterea este perceput drept amenintoare i nfricotoare.
Exist dou categorii generale de putere puterea asupra i puterea de a. Puterea
asupra este mai competitiv i se presupune aceea c un individ va avea puterea asupra
altuia. Puterea de a este concentrat mai mult pe scop, asupra unui lucru pe care persoana
dorete s l realizeze, posibil mpreun cu alii.
Nu exist competiie ntre oameni atunci cnd ei folosesc o asemenea putere.
Dificultile constau n a lupta cu timpul, mediul i alte obstacole. Pentru a atinge o
dezvoltare cu succes a parteneriatului n sectorul civic, este mai bine de a susine liderii care au
puterea de a dect puterea asupra.
Apoi putei s dezvoltai o adevrat echip dedicat, profesionist i eficient pentru
a v realiza scopurile i de a v ndeplini misiunea.
Puterea asupra:
Putere de constrngere puterea de a supune pe altul voinei tale
Puterea de influen / convingere puterea de a influena sau convinge pe altcineva s
adopte poziia ta
Puterea de manipulare puterea de a manevra cu altcineva pentru a adopta poziia ta
Puterea poziiei puterea poziiei superioare care obine comportamentul dorit
Puterea autoritii puterea poziiei legitime care obine comportamentul dorit
Puterea de a:
Putere consensual puterea de a schimba o situaie prin acordul prilor implicate
Puterea susinerii puterea de a susine pe altcineva de a realiza ceea ce acel altcineva
poate realiza
Puterea de ndrumare puterea de a ghida pe altcineva de a mbunti funcionarea
Puterea creativ puterea de a dezvolta ceva nou
Puterea de modelare puterea de a influena prin a demonstra comportamentul dorit
Puterea de transformare puterea de a transforma prile ntr-un nivel mai nalt de
funcionare
Autoritile publice locale i ONGurile Interdependen?
Foarte puine evoluii sunt ntr-att de importante pentru renaterea democraiei i un
sistem de funcionare a pieei precum este reapariia unei mari varieti de organizaii private,
non-profit i non-guvernamentale, care formeaz cel de al treilea sector al societii.
Aceste organizaii au nflorit n aproape toate domeniile sntate, educaia copiilor,
grija pentru cei n vrst, protecia mediului ambiant, drepturile omului, asistena celor cu
incapaciti fizice i mentale, i multe altele crend o societate civil tot mai dinamic.
Trei instrumente majore sunt ateptate de la autoritile publice pentru a asigura
vitalitatea i durabilitatea celui de al treilea sector:

27

1. O baz juridic pentru a legitima organizaiile non-profit inclusiv instituirea unui

cadru legal diferit pentru diferite tipuri de ONGuri.
2. Avantaje fiscale pentru organizaiile non-profit inclusiv avantaje ale organizaiilor
non-profit privind impozitul pe venit i deducerile fiscale ale donaiilor efectuate de
persoanele fizice i juridice.
3. Susinere ctre domeniile de lucru a organizaiilor non-profit de interes public prin
variate forme de susinere (granturi directe, contracte de prestri servicii, asisten n
natur, loterie, venit de pe urma privatizrilor etc.).
nainte de a ncepe s vorbim despre interdependena dintre stat i cel de al treilea sector,
ar trebui s clarificm mai nti ce anume nseamn cel de al treilea sector, i care sunt
valorile sale majore pentru societate.
Cel de al treilea sector reprezint o mare varietate de organizaii diferite, dar exist i
cteva lucruri pe care ele le au n comun:
Ele au adunarea lor general
Ele sunt autonome din punct de vedere organizaional de stat
Ele nu i repartizeaz profitul ntre membri (se comport ca o organizaie non-profit)
Ele se bucur de conducere autonom
Voluntariatul joac un rol semnificativ n dezvoltarea lor
Organizaiile non-profit joac un rol important n societatea democratic. Noi putem
identifica cinci grupuri de valori, care n mod evident sunt identificate cu organizaiile nonprofit.
Inovare, pionierat, antreprenoriat social.
Voluntarism, independen.
Schimbri politice, schimbri sociale, sensibilizarea publicului.
Grij, altruism, servicii altora.
Solidaritate, reciprocitate, mputernicire, apropriere de client.
Cel de al doilea pas pentru a nelege relaia dintre stat i cel de al treilea sector ar trebui
s fie identificarea diferenelor majore dintre valorile lor.
Iat cteva generale:
Statul are tendina de a nu fi inovator, pionier sau de a promova antreprenoriatul social.
Statul nu este independent i voluntarii nu lucreaz n sectorul de stat.
Statul nu dorete schimbare politic; el tinde s-i menin puterea pentru totdeauna.
Statul ncearc s evite asemenea probleme ca sensibilizarea publicului i mputernicirea
oamenilor.
La prima vedere se pare c statul nu poate mprti valorile organizaiilor non-profit.
Dar ei mprtesc anumite interese reciproce:
Schimbare social
Servicii altora
Solidaritate
i chiar altruism
Aceste valori adeseori fac parte din declaraiile de misiune ale organizaiilor non-profit.
Le putei de asemenea gsi n majoritatea platformelor politice ale partidelor, chiar dac
majoritatea sunt doar instrumente promisiuni dulci pentru a atrage alegtorii.

28

Cu toate acestea, statul nu le poate spune NU. Partidele politice ar trebui chiar s fie
vzute c sunt fericite atunci cnd oamenii sunt fericii. i exist oameni n cadrul autoritilor
statului care chiar se bucur, uneori mai mult, alteori mai puin.
Interesul fa de oameni i necesitile lor, sunt de asemenea un punct de pornire pentru
interaciunea dintre cel de al treilea sector i stat.

ATENIE !!!
DAC ORGANIZAIILE NON-PROFIT NU ATRAG OAMENII, ELE NU VOR
OBINE ATENIA STATULUI.
Este clar c relaia dintre organizaiile non-profit i stat nu este una de prietenie. Relaia
const mai mult n a fora pe cei la putere s neleag necesitile oamenilor. ns a fora
nu nseamn n mod necesar a lupta!.
n special pe plan local, organizaiile non-profit i autoritile publice locale pot coopera
pentru a susine dezvoltarea regional eficient.
Ce putei oferi statului? Cum devenii partenerul su?
Statul are nevoie (ceea ce nu are, iar dumneavoastr avei):
De a recunoate problemele societii la timp oferii abordri inovatoare, apropriere de
clieni
O cot din responsabilitate oferii-v grija, serviciile ctre alii
De a elimina sau delega riscul oferii-v pionieratul
De soluii la probleme nepopulare oferii-v solidaritatea
De a economisi bani oferii altruismul i voluntarismul

ATENIE !!!
N ACESTE DOMENII DE INTERES, FOLOSII DREPT INSTRUMENTE CREAREA
COALIIILOR I A PARTENERIATELOR.
Prima regul : Atunci cnd interacionai cu statul, s nu le oferii independen, sensibilizare
public, mputernicire sau schimbare politic.
Foarte rar autoritile publice sunt interesate de aceste produse, i ele nu vor plti pentru ele.
Autoritile publice de obicei lupt mpotriva acestor valori folosii campaniile profesionale,
advocacy (promovarea) i lobbyismul drept instrumente.
n concluzie, nu uitai c oamenii ntotdeauna reprezint att organizaiile non-profit ct i
autoritile publice sau companiile private. Iar oamenii sunt aproape aceeai peste tot.
ncercai s-i gsii pe cei buni i s stabilii o ncredere i relaii cu ei.

29

ATENIE !!!

Nu v nchidei n lumea imaginativ proprie;

Asigurai-v c publicul nelege declaraia dumneavoastr clar i

puternic.

ntotdeauna asigurai susinere local pentru cauza dumneavoastr

i ntotdeauna clarificai ateptrile cu toi partenerii dinainte.

Politicienii ntotdeauna vor ncerca s v foloseasc pentru a-i

mbunti imaginea.

Fie n mod pozitiv, fiindc le suntei simpatici alegtorilor, sau n mod

negativ, fiindc nu avei susinere suficient.

ntotdeauna folosii mijloacele cele mai potrivite, eficiente i efective

Pentru a realiza schimbarea dorit consultai-v cu experii,

Ideea de a folosi un caz concret pentru a rspndi informaii despre un

ansamblu ntreg de probleme ar putea fi destul de productiv, ns
mesajul dumneavoastr trebuie s rmn concis i focusat.

30

Capitolul Cinci Planificarea unei campanii de fundraising

Planificarea unei campanii de fundraising n practic nseamn de a aranja n timp
programele/produsele de fundraising luate n parte ale organizaiei dumneavoastr i
implementarea lor ntr-o perioad determinat de timp (de regul un an sau doi), adic de a
efectua toate sarcinile luate n parte de care are nevoie organizaia dumneavoastr pentru a
strnge resursele necesare pentru funcionarea sa i desfurarea mpreun a activitilor, chiar
de v juca unul cu altul, de a face complemente i de a v promova unul pe altul.
De ce este nevoie de o strategie de fundraising?
Concentrare
Sinergie
Venituri sporite
Gestiunea riscurilor
Durabilitate
Pentru a face aceasta, organizaia dumneavoastr trebuie s-i defineasc cu claritate
obiectivele i scopurile, fiindc anume ceea ce dorii s realizai este ceea ce v motiveaz, dar
i definete de ce avei nevoie pentru a reui ce i ct de mult.
Pentru a face o apreciere corect a ceea ce avei la dispoziie (resurse curente) i de ce
avei nevoie (resurse viitoare) folosii analiza. Unele instrumente analitice sunt descrise mai jos,
altele le vei gsi n urmtorul capitol Asigurarea resurselor pe termen lung n seciunea care se
refer la planificarea strategic pe termen lung (SWOT, STEEP).
De ndat ce tii ce vrei s facei i ce i ct v trebuie s putei s o facei, ar trebui s
strngei soluii ideale, s facei brainstorming, s generai soluii creative. n mod natural,
fcnd aceasta, trebuie s v punei cu picioarele pe pmnt i s decidei ce este realizabil n
mod real i poate fi fcut cu resursele i capacitile de care dispunei, adic alegei portofoliul
de produse/programe de fundraising pe care organizaia dumneavoastr le va promova n
perioada timp respectiv.
Doar atunci putei s pregtii planul dumneavoastr, s elaborai un calendar, s stabilii
termene-limit pentru activitile i evenimentele-cheie, s punei asupra oamenilor sarcini i
responsabiliti specifice acest rezultat n mod tipic este denumit Aciune (Campanie) de
Fundraising sau Plan de Activitate de Fundraising. Un asemenea plan ar trebui de asemenea
s conin un buget i cerine de resurse umane.
Monitorizarea ar trebui s constituie o parte inseparabil a campaniei sau strategiei
dumneavoastr. Pentru mai multe detalii privind problemele de evaluare dintr-o perspectiv mai
general, v rugm s vedei capitolul ase Asigurarea resurselor pe termen lung.
Paii de mai jos reprezint cele ase faze-cheie de elaborare a strategiei de
fundraising:
Etapele-cheie de elaborare a strategiei:
1. Clarificarea scopurilor/necesitilor organizaionale
2. Analiza
3. Generarea ideilor
4. Selectarea unui portofoliu
5. Planificarea i resursele
6. Monitorizarea
7.

31

1. Clarificarea scopurilor organizaionale

Nu uitai c nu dorii s strngei bani. Dorii s v realizai scopurile care v vor apropia cu
un pas de a v realiza misiunea i viziunea.
Pentru a face asta, trebuie s fii siguri ce anume vrei s se realizeze i de ce avei nevoie
pentru a se realiza.
Misiunea organizaional
Scopuri pentru perioada de timp stabilit
Cerine de finanare
- ct
- pentru ce
- costuri de baz
2. Analiza
Intern
Performana actual de fundraising Matricea Boston Matrix
Poziia financiar a organizaiei
Punctele forte i slabe ale organizaiei (SWOT)

Externe
Tendinele politice, economice, sociale i tehnologice (PEST)
Concurenii
Matricea Boston Matrix
Inventat de ctre Boston Consulting Group, Matricea Boston Matrix este un instrument
analitic util care ofer o privire din interior asupra ciclului de via al programelor i produselor
dumneavoastr de fundraising.
El v structureaz programele / produsele curente de fundraising n patru categorii (nu
n mod foarte diferit de fazele ciclului de via a marketingului produselor):
Copilul problematic este o categorie de produse noi, n devenire. de fundraising care
sunt testate i organizaia nc nu a decis s menin i s dezvolte acest produs sau nu.
Dezvoltarea n continuare a unui Copil problem n Steaua ce rsare de regul cere
investiii mari, totui nu poi rmne copil pentru totdeauna i exist doar dou moduri de a iei
din aceast cutie fie devii o Stea ce rsare fie un Cine mort.
Steaua ce rsare este un produs/proiect care ncepe s genereze venit, unul care a luat
avnt, o idee care lucreaz i acum este n culmea sa el nc nu i-a realizat tot potenialul de a
genera venit, ns toat lumea este nerbdtoare, ea atrage energie creativ: acesta este
momentul ideal de a investi n el pentru a deveni perfect de a deveni o Vac de muls, pentru
c aceasta toi vor s vad n ea i oamenii doresc s fac mult pentru ca aceasta s se ntmple.
Vaca de muls este produsul matur care i-a atins potenialul de generat venit, are nevoie
de puin lucru i lucreaz foarte bine, an de an. Problema este c adeseori el ncet se mic spre
Cine mort i dac nu o mpingei printr-o investiie i inovare pentru a o readuce n categoria
sa mai aproape de cutia Stea ce rsare, el se va opri aici, fr dubii.
Cutia Cine mort conine produsele fr succes (cele care au czut din categoria
Copilul problematic) i produsele arse (cele care au venit din cutia Vac de muls) care i-au
uzat potenialul de pia i atracia i este vremea de a le stinge.
Ai putea s marcai toate produsele i proiectele dumneavoastr de fundraising n
matrice, de exemplu, prin ncercuire, mrimea cercului referindu-se la venitul generat de produs
pentru organizaia dumneavoastr.
Aceasta va oferi o privire analitic asupra produselor/programelor de fundraising ale
dumneavoastr, precum i o baz solid pentru a decide asupra crora aspecte trebuie s v
concentrai atenia o investiie att n energie creativ ct i resurse.

32

Ea de asemenea v poate ajuta s decidei care produse ar trebui actualizate n categoria

urmtoare i cum de legat aceast actualizare de toate celelalte produse de fundraising.
Stea ce rsare

Copil problem

Vac de muls

Cine mort

Pentru detaliile altor instrumente analitice (SWOT, STEEP/PEST, Mapa factorilor de decizie),
a se vedea capitolul ase, Asigurarea resurselor pe termen lung.
Urmtorii 4 pai indicai mai sus ar trebui s implice urmtoarele:
1. Generarea ideilor
Pe lng brainstorming i generarea ideilor creative, menionate mai sus, care vin din
cadrul organizaiei, consiliului, personalului, voluntarilor, donatorilor etc., organizaia
dumneavoastr ar trebui s sondeze n exterior. Alte surse de inspiraie i idei pot consta din:
Organizaii partenere
Alte ONGuri
Sectorul comercial
Buletine informative prin pot electronic /siteuri web
2. Alegerea portofoliului
Cineva a spus: Viaa const din prioriti. Poate c l uri c a spus-o, pe drept
cuvnt, ns este greu de a-l contrazice.
De ndat ce ai generat toate ideile posibile, gndii-v atent la ele i fii foarte selectiv.
Trebuie s v implicai n:
Evaluarea opiunilor
Potrivirea strategiei i a scopurilor
3. Planificarea i asigurarea resurselor
Acesta este pasul sintetic, care totalizeaz toi paii i informaiile mpreun, dedicai-v
timp, gndii-v i elaborai:
Planuri de activitate
Grafice
Bugete i fluxuri bneti
Personal i voluntari
Aptitudini
Analiza riscurilor
4. Monitorizare
Monitorizarea nseamn c, n loc s planificai, spunnd, Iat ce dorim s facem, v
dai seama c o dat spunei c, ar trebui constant s punei sub dubiu dac mai vrei s facei
ceea ce ai spus c vei face i, chiar mai important, dac facei ceea ce ai spus c vei face,
fiind gata n mod cugetat, dar dac este necesar, n mod radical, s ajustai att sarcinile ct i
aciunile dumneavoastr. Nici mai mult, nici mai puin. V putei imagina procesul continuu,
fr de sfrit, n modul urmtor:

33

Necesitatea,
argumentele, costul

nregistrri,
evaluare,
nvare

Surse de finanare

Metode, oameni,
structuri, inte, planuri
i bugete
___________________________________________________________________

34

Capitolul 6 . Asigurarea resurselor pe termen lung

Introducere
Organizaiile sectorului civic (OSC), de asemenea denumite ONG sau ONC, au nceput
s realieze c funcionarea lor pe termen lung depinde de principii similare celor aplicabile
organizaiilor cu scop lucrativ.
Ele ncep s recunoasc c ele formeaz o parte indispensabil a societii care are un
mod de via nnscut: ele se mic ntr-o pia. ONGurile neleg c exist o cerere pentru
serviciile lor, i ele realizeaz c au clieni i c exist concuren.
Alte organizaii ndeplinesc roluri similare, concurnd ca i calitate i pre. Drept
rezultat, ONGurile realizeaz c ele trebuie s planifice aciunile viitoare nu doar din punctul de
vedere al activitilor sau programelor curente, dar i dintr-o perspectiv pe termen lung.
Planificarea strategic este un proces sau o tehnic de planificare care a devenit
popular i larg folosit i recunoscut n businessul privat n decursul anilor 70 i 80. Este o
metod de a decide i defini unde dorete s se vad organizaia n viitor i s i stabileasc
calea pentru a atinge aceste scopuri.
Procesul de planificare strategic ofer un cadru pentru dou tipuri de planuri.
Planurile pe termen scurt de regul acoper o perioad de la o lun pn la un an (sau
pn la optsprezece luni).
Planurile pe termen lung dureaz pn la cinci ani, dei planurile strategice de pn la
trei ani sunt mai practicate, n special pentru organizaiile mai mici.
Planurile pe termen scurt se concentreaz pe o descriere detaliat a activitilor curente
i a viitorului lor imediat.
Planurile pe termen lung sunt mai puin imediate i detaliate, dar sunt mai specifice i
operaionale.
Totui, cadrul planului strategic orienteaz aceste planuri i aciuni rezultante ntr-o
direcie care corespunde cu privirea general asupra viitorului organizaiei.
Punctul de planificare strategic const n faptul c el face urmarea cii selectate mult
mai uoar, sau chiar posibil, precum este cazul marilor organizaii.
PLANIFICARE STRATEGIC - GNDII I ACIONAI ASTZI N MODURI N
CARE ORGANIZAIA DUMNEAVOASTR ESTE MICAT N DIRECIA N CARE
DORII S O VEDEI MINE.
Beneficiile planificrii strategice
1. V ajut s clarificai direciile viitoare ale organizaiei;
2. V ajut s v stabilii prioritile;
3. V ajut s elaborai o baz coerent i argumentat pentru luarea deciziilor;
4. V ajut la luarea deciziilor de astzi n lumina consecinelor viitoare;
5. V ajut s soluionai problemele organizaionale majore;
6. V ajut s creai o flexibilitate i capacitate de reacie organizaional i de lider n
circumstanele schimbtoare;
7. V permite s maximizai discreia asupra ariilor aflate sub control organizaional.
Procesul de planificare strategic
Dup cum se explic mai sus, planificarea strategic nu este un eveniment dintr-o
singur dat, ci un proces continuu de reflecie, evaluare i ajustare a aciunilor persoanei.
Planificarea strategic v ofer instrumentele care v vor permite s fii flexibil n a
reaciona la circumstanele curente ntr-un mod inteligent.

35

Scopul eforturilor de planificare strategic cu siguran nu este de a crea un document

bine aranjat care se va prfui n dulap, ci o viziune comun bine neleas a viitorului
organizaiei, identificnd paii concrei care vor ajuta organizaia s se mite spre viziunea ei.
Planificarea activitii de fundraising constituie o parte inseparabil a procesului
dumneavoastr de planificare strategic i este supus acelorai principii ca i toat planificarea
strategic a organizaiei.
Ce intr n Planul de Fundraising?
1. Spirit de lider
2. Scop
3. Metode
4. Grupul-int al fiecrei metode
5. Costul fiecrei metode
6. Voluntarii necesari pentru fiecare metod
7. Instruirea voluntarilor
8. Recunoaterea / celebrarea
9. Evaluarea
10. Durata (inclusiv activitile-cheie pentru fiecare metod i datele la care sunt ateptate
sumele)
De fapt, planificarea de fundraising este doar o alt aplicare a unei anumite modaliti
structurate de a gndi n raport cu activitile dumneavoastr de fundraising, formularea unei
viziuni de durat a resurselor, donatorilor, reelelor, parteneriatelor dumneavoastr i rolurilor
pe care dorii s le jucai.
Aceast modalitate de a gndi este destul de similar cu analiza situaiei atunci cnd scriei
un proiect i adeseori chiar este denumit gndire strategic.
Gndirea strategic cuprinde cteva elemente:
1. Identificarea factorilor de decizie cuprinznd cooperatorii i concurenii
2. Clarificarea misiunii i a valorilor
3. Evaluarea rolurilor actorilor majori, inclusiv consilii, comitete, voluntari i personal
4. Reconsiderarea programului
5. Privirea rezultatelor
6. Elaborarea unui mecanism continuu de finanare
7. Analiza SWOT
8. Elaborarea mai multor variante viitoare alternative
9. Selectarea alternativei celei mai preferate a viitorului
10. Identificarea problemelor majore strategice cu care se confrunt organizaia
11. Decizia despre care schimbri relativ mici de astzi vor produce cel mai mare impact asupra
promovrii organizaiei ctre viitorul preferat
12. Elaborarea strategiilor i calendarelor
Implicarea n planificarea strategic
Un alt factor crucial al planificrii strategice este implicarea a unui numr ct mai mare
de persoane care in la viitorul organizaiei dumneavoastr. Dac nu o vei face, nu doar c vei
pierde o bun parte a potenialului i idei bune, dar planul ar putea fi primit ca ceva impus din
exterior sau de sus.
Dac organizaia n ntregime nu are un sentiment de proprietar a planului, nu l
accept i primete ca proprietatea sa proprie i valoroas, este foarte probabil c el nu va avea
nici un efect.

36

Fluxul procesului de planificare

Baza planificrii
Evaluare intern
Evaluare extern

Rezultatele
necesare

Modalitatea

Implementarea

Analiza

Strategii

Obiective
delegate
Programe
delegate

Proces de
evaluare

Viziune/misiune

Presupuneri
Programe

Probleme
de Obiective
stabilire
a
prioritilor
Unde
suntem Unde dorim s Cum vom ajunge Cine trebuie s Cum o facem?
acum?
fim?
acolo?
fac asta
Instrumente analitice
Analiza SWOT
Analiza SWOT este unul din principalele instrumente de a oferi feedback i de a evalua
situaia ntr-o organizaie. Rezultatele sale deseori sunt folosite n calitate de schi de baz
pentru planificarea i gndirea strategic.
Din acest motiv noi menionm analiza SWOT de mai sus ca unul din elementele
procesului de planificare strategic. Totui, ea este adeseori folosit n afara procesului de
planificare strategic n calitate de instrument independent de evaluare (de exemplu atunci cnd
cutm consultaii, decidem asupra instruirii necesare a personalului, cnd ne implicm ca i
parteneri n proiecte mai mari .a.m.d.).
Abrevierea SWOT provine de la primele litere a celor patru cuvinte-cheie pe care se
bazeaz aceast analiz: strengths (puncte forte), weaknesses (puncte slabe), opportunities
(oportuniti) i threats (ameninri). O analiz SWOT n linii mari este un rezumat de
rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
S
W

Care sunt cele mai mari puncte forte n cadrul organizaiei dumneavoastr?
Ce ne mpiedic s profitm la maximum din aceste puncte forte?
Care sunt cele mai mari puncte slabe interne sau limitri interne ale organizaiei
dumneavoastr?
Ce aciuni am putea lua pentru a ne depi punctele slabe sau limitrile?
Care sunt principalele oportuniti externe disponibile organizaiei
dumneavoastr?
Cum putem profita de pe urma acestor oportuniti?
Care sunt principalele ameninri cu care se confrunt organizaia
dumneavoastr?
Cum putem s facem fa acestor ameninri?

37

Tabelul SWOT
S

Dup cum ai putut observa, primele dou ntrebri se refer la factorii interni ai
organizaiei dumneavoastr. Celelalte dou se concentreaz pe factorii externi care au un
impact asupra organizaiei.
Analiza STEEP
Un alt instrument analitic de baz este concentrarea pe factorii externi care v influeneaz
organizaia, denumit analiza STEEP. Aceast analiz v va ajuta s clarificai aceti factori
externi mai detaliat. Este adevrat, factorii descrii sunt n marea lor parte n afara controlului
organizaiei dumneavoastr, dar de obicei ele sunt destul de importante pentru deciziile
strategice din cadrul organizaiei dumneavoastr.
Factori externi
S
Sociali
______________________________________________
T Tehnici
______________________________________________
E Economici
______________________________________________
E De mediu (Environmental) _____________________________________________
P Politici
______________________________________________
Ai putea ntlni o varietate a acestui instrument, denumit analiza PEST. Ideea este
aceeai, doar c categoriile sunt expuse ntr-o alt ordine i ea exclude factorii de mediu.
Folosii-o pe cea care o dorii.
Mapa factorilor de decizie
Un alt instrument analitic util este denumit Mapa factorilor de decizie. Ea expune
rezumativ partenerii dumneavoastr, instituiile cu care lucrai, donatorii, membrii consiliului
dumneavoastr, presa, concurenii dumneavoastr, organizaiile similare, liderii comunitii i
formatorii de opinie...
Adic toi factorii de decizie n baza a dou criterii fundamentale ale relaiei
dumneavoastr:
nivelul de influen pe care o au asupra organizaiei dumneavoastr, pe o scar de la
aproape nici o influen pn la o influen foarte nalt ;
atitudinea lor fa de organizaia dumneavoastr, pe o scar de la o atitudine foarte
negativ la o atitudine foarte pozitiv.
Spre deosebire de instrumentele analitice precedente, tabelul de regul utilizat pentru
Mapa factorilor de decizie nu introduce categorii generalizatoare, ci scri continue, unde
ferestrele reprezint o seciune a scrii, ceea ce face lucrul cu ea mai uor.

38

Influen joas

Influen medie

Influen nalt

Atitudine
pozitiv

Atitudine
neutr

Atitudine
negativ

Marcai toi factorii de decizie importani n tabel (incluznd denumirile lor). Pe lng o
privire general, ea v va ajuta s v decidei dac n raport cu careva factor ar trebui s
investii pentru a v schimba relaia cu el, adic dac constatai c primarul oraului n care
funcionai se afl n colul de dreapta-jos al tabelului, ar trebui fie s-i reducei influena
asupra dumneavoastr (micndu-l n partea stng a tabelului) fie putei s-i schimbai
atitudinea fa de organizaia dumneavoastr (micndu-l sus n tabel).
Cnd v evaluai planurile (n urmtorul an sau urmtorii ani) va fi foarte util s revenii
la aceast map pentru a vedea mutrile sau micrile care s-au produs printre factorii de
decizie i dac putei detecta vreo tendin mai general (de exemplu, pentru o perioad de doi
ani, atitudinea majoritii organizaiilor care lucreaz n acelai domeniu a devenit mai puin
pozitiv), aceasta ntotdeauna solicit consideraii serioase i uneori chiar aciune imediat.
Evaluarea
Cuvntul valoare este rdcina cuvntului evaluare, i anume aa acesta ar trebui s
fie perceput. Evaluarea constituie o valoare oferit nou sub form de feedback privind
aciunile, proiectele, programele, organizaia .a.m.d. Noi trebuie s ne nvm s apreciem
valoarea i evaluarea.
Evaluarea poate fi desfurat n mai multe forme, folosind o gam larg de instrumente i
metodologii. n general, evaluarea se poate baza fie pe date stricte i statistic (adic pe
msurri susceptibile de verificare), sau pe informaii variabile. Majoritatea oamenilor prefer
sau sunt mai deprini cu date stricte, ntruct numele, cuantificarea sunt convingtoare. Cu toate
acestea, n numeroase proiecte ale ONGurilor este foarte dificil, dac nu chiar imposibil, de a
cuantifica rezultatele. Cum ar putea cuantifica cineva, de exemplu, creterea dorinei
oamenilor de a participa n treburile publice sau acceptarea handicapailor mentali ntr-o
comunitate? Chiar mai mult, donatorii i cei care cer evaluarea n general ntotdeauna vor
solicita evaluatorilor s ofere cifre concrete. Unele cifre ntotdeauna pot fi oferite, dar privind
doar la cifre pentru a evalua, scpm un punct foarte important.
Evaluarea nu ar trebui s serveasc donatorului, ci organizaiei sau proiectului care este
evaluat. n aceast privin, evaluarea calitii este cu mult mai important dect evaluarea
cantitii, i o asemenea evaluare ar putea fi foarte benefic pentru proiectul n cauz.

39

Evaluarea ar trebui s tind s-i implice pe cei evaluai n procesul de evaluare. O

modalitate bun de a implica aceti oameni (i de a preveni posibila rezisten provenind de la
percepia de a fi inspectat) este de a stabili criteriile de evaluare mpreun cu cei care vor fi
evaluai. Nici nu mai trebuie s menionm c, pentru a face aceasta, de la bun nceput n
proiect sau program ar trebui implicat un evaluator. Din pcate prea des evaluatorul este chemat
doar la fine.

Instrumentele de evaluare a datelor variabile de evaluare

Instrumentele de evaluare:
-

Chestionare / sondaje
nregistrri / revizuiri
Vizit pe loc
Discuii

O combinaie selectat atent a acestor patru instrumente fundamentale de evaluare potrivit

naturii proiectului poate produce gama dorit de informaie calitativ care atest linia
anticipat de cauz i efect. Evaluatorul poate face recomandri de ncredere i convingtoare,
iar organizaia poate desfura revizuirea dorit a programului su.
- O evaluare bun ntotdeauna ar trebui s fie o surs de motivare.

40

Concluzii
Solicitai fonduri ori de cte ori avei nevoie, pentru c nimeni nu v d dac
nu cerei.
Activitatea unei organizaii nu se poate baza pe rarele cazuri cnd donatorii se manifest
din proprie iniiativ (chiar i n aceste cazuri, este necesar promovarea organizaiei,
pentru a anuna activitile desfurate i cele planificate).
Fii precii n cererile dumneavoastr.
Stabilii exact ce i ct cerei. Stabilii exact cum vei utiliza sprijinul solicitat.
Cutai donatori corespunztori.
Unii oameni sunt mult mai deschii s sprijine anumite activiti dect alii.
Reamintii donatorilor promisiunile fcute.
Divizai activitatea de colectare de fonduri.
Astfel, membrii echipei se pot concentra asupra aciunilor care le revin.
ncercai s le oferii, pe rnd, posibilitatea s desfoare aciuni diferite; astfel poate fi
evitat monotonia i pot fi puse n valoare mai bine abilitile fiecrui membru al
echipei.
Multumii donatorilor frecvent i n public.
Mulumirile adresate personal snt, de asemenea, extrem de importante.
Explicai donatorilor cum ai utilizat ajutorul primit.
Astfel va fi evitat orice suspiciune de utilizare nepotrivit, ineficient sau incorect.
Pentru a stabili o relaie pe termen lung ntre organizaia dumneavoastr i donator,
astfel de schimburi periodice de informaii sunt eseniale.
Ca orice alt activitate, colectarea de fonduri se realizeaz mult mai uor
prin exerciiu.

41