Sunteți pe pagina 1din 96

1.

Strategii i politici privind recrutarea


i selecia resurselor umane
1.1. Importana temei
Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de
a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii de personal,
precum i la aciunile ntreprinse pentru localizarea i identificarea
solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidati competitivi,
capabili s ndeplineasca ct mai eficient cerinele posturilor.
Selecia personalului reprezint una din activitile de baz ale
managementului resurselor umane, care, de regul, se efectueaz n cadrul
compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea
managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Organizaiile, n general, au fost dintotdeauna preocupate de
selecia personalului, deoarece aceasta activitate poate deveni foarte
costisitoare daca angajm persoane care, n cele din urm, sunt considerate
ca necorespunztoare pentru cerinele posturilor.
Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul
resurselor umane ( Jack J. Halloran i David J. Cherrington ), pentru
a-i asigura succesul sau chiar pentru a supravieui, organizaiile n general
trebuie s soluioneze corect urmtoarele probleme:
identificarea calificrilor sau a aptitudinilor necesare i alegerea
sau selecia candidailor care corespund cel mai bine cerinelor
posturilor noi sau vacante;
identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele
mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile
egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii
anterioare sau a unor dezechilibre existente; exist nc
numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementari
legale adecvate pune persoanele nedreptite n imposibilitatea
de a se apra.

Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn, totodat,


succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de
important dac se iau n considerare n special, efectele unor posibile erori
de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau
acceptarea unuia slab pregtit constituie un prejudiciu pentru organizaie.
De aceea, nainte de a se lua decizia de angajare a noi solicitani, este
necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare.
Recrutarea poate fi un proces activ, mai ales atunci cnd
organizaia si propune meninerea sau pstrarea unor legturi sau a unor
contacte cu sursele externe de recrutare. Este bine ca organizaia s ncerce
s-i menin o reea de solicitani calificai sau de candidai poteniali,
chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante.
n consecin, aceast activitate, relativ simpl ( n cazul
organizaiilor mari, poate deveni o activitate complex i costisitoare ),
necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale
interne i externe precum i necesitile de resurse umane, existente i
viitoare.
De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane, recrutarea
personalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare, susinut att
prin volumul de munc necesar, ct i prin importana sa pentru
organizaie.
De cele mai multe ori, problema nu este pe cine selectm, ci de
unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i
motivai din care s alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare
fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu drept baza ntregului
proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei.
Acest lucru este confirmat i de faptul c exist dificulti mari sau
foarte mari n legtur cu identificarea i atragerea de candidai necesari,
n special pentru anumite categorii de angajai, de aici rezultnd
necesitatea elaborrii i aplicrii unor strategii i politici de recrutare i
selecie a resurselor umane, care s fie eficiente, coerente i adaptate
nevoilor reale ale organizaiei.
De regul, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesit
atragerea unui numr ct mai mare de candidai poteniali, folosind n acest
scop ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare, aceasta deoarece
este posibil ca o parte din candidai s nu satisfac cerinele posturilor
vacante, iar o alt parte a acestora ar putea s nu accepte oferta de angajare.

Selecia personalului este, de asemenea, o activitate de baz a


managementului resurselor umane, fapt pentru care ea trebuie s se bazeze
nu pe decizii luate informal i n funcie de preferine subiective, ci pe o
serie de factori interni si externi, care s fie astfel structurai i alei nct s
corespund nevoilor organizaionale.
Criteriile de selecie a personalului se stabilesc n legtur direct
cu strategiile i politicile organizaionale n principal i cu cele de
personal n special.
Am putea concluziona c selecia personalului reflect ct de bine
s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute
cerinele legii cererii i ofertei de for de munc.
1.2. Rolul i particularitile resurselor umane n
cadrul organizaiei

Resursele umane reprezint organizaia, oamenii reprezint pentru


organizaiile de orice fel o resurs comun, i, totodat, o resurs cheie,
vital, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al
acestora.
Acest adevr a determinat tot mai muli specialiti n domeniu s
afirme c: Din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii
rezid n oamenii si- J. Pfeffer, E. Lawler.
Prin urmare, filosofia de management orientat spre oameni nu
nseamn numai faptul c oamenii reprezint organizaia, ci i
respectul pentru oameni, pentru a putea astfel concura prin oameni.
Oamenii sunt cei prin intermediul crora se ating obiectivele
organizaiei pentru c ei sunt cei care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut.
Specialitii1 i-au pus deseori ntrebarea: Ce este o organizaie far
angajaii si?- Nu este nimic n absena resurselor umane, eventual, o
mulime de echipamente scumpe. Organizaiile exist deoarece oamenii au
capaciti fizice i intelectuale limitate, dar i capacitatea de a avea i de a
dezvolta organizaii.

De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personnel/ Human Resource Management, Englewood


Cliffs, Prentice-Hall, 1988, p. 2.
2

C. Bleanu, Managementul mbunatirii continue, FIMAN, Editura Expert, 1996, p. 11

n continuarea acestei idei, Mintzberg2 afirma c Trim intr-o


lume de organizaii.: Ne natem ntr-o organizaie numit maternitate, ne
pregtim sau ne instruim ntr-o organizaie, ne ctigm existena tot ntr-o
organizaie, pentru ca de sntatea i sigurana noastr s se ngrijeasc tot
o organizaie. De asemenea, oamenii particip la o serie de evenimente din
activitatea organizaiei ca reprezentani ai acesteia, iar modul lor de a se
comporta influeneaz decisiv att imaginea organizaiei, ct i imaginea
lor.
Organizaiile sunt invenii sociale, destinate realizrii unor scopuri
comune prin efort comun, care, dup cum subliniaz Gary Johns, au drept
caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a
lucrurilor. Prin urmare, organizaiile implic oameni i depind de efortul
susinut al acestora, esena oricrei organizaii este efortul uman, iar
eficacitatea i eficiena activitii sunt influenate, ntr-o foarte mare
msur de comportamentul acestora n cadrul organizaiei.
Polly Bird1 afirma c Toat lumea proiecteaz o imagine i
ncearc s impresioneze. Atacnd ns aceast problem din perspectiva
managementului resurselor umane trebuie s se in cont de faptul c
imaginea de ansamblu a unei organizaii se cldete din imaginea difuzat
de angajaii acesteia. Legtura dintre organizaie i personalul acesteia este
foarte strns, muli oameni tinznd s considere succesele organizaiei ca
pe propriile lor succese iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri
personale.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante
investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n
timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit
costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului ci i angajarea,
meninerea i dezvoltarea personalului reprezint , dup cum afirma L.
Lloyd Byors i Leslie W. Rue, unele dintre cele mai evidente investiii n
resursele umane.
Investiia n oameni este cea mai sigur cale de a garanta
supravieuirea unei organizaii i competitivitatea acesteia, ceea ce i-a
determinat pe Naisbitt i Aburdene s afirme c n noua societate
informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs
strategic.

P. Bird, Cum s te vinzi. Tactici persuasive pentru a v promova imaginea, FIMAN, Editura
Alternative, p. 151.

Cu toate acestea, atitudinea tradiional fa de fora de munc


const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli sau, n tendina de
abordare contabil, ca element al resurselor umane. Astfel, cheltuielile cu
remunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de
ntreinere i utilizare a resurselor umane, care trebuie meninute la un
nivel ct mai sczut i recuperate ct mai rapid far a fi necesare cheltuieli
de amortizare a personalului.
Aceast stare de fapt apare i datorit faptului c funciunea de
personal prezint perioada cea mai mare de pregtire i desfurare a unor
activiti, denumit uneori perioada de amorsare, cnd se consum
resurse, dar nu se obin nc rezultate, unul dintre obiectivele majore ale
managementului resurselor umane fiind de a reduce ct mai mult perioada
de trecere la aa-zisa perioad de remanen, cnd se obin, n continuare,
rezultate n virtutea efortului depus de organizaie pentru manifestarea
funciunii de personal n perioadele anterioare.
n cazul investiiilor de personal, procesul de determinare a
cheltuielilor i a veniturilor aferente unui proiect este destul de diferit i
mai dificil, mai ales pentru c se cunosc doar cheltuielile, n timp ce datele
i informaiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de
dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regul, disponibile sau clar
previzibile.
Pornindu-se de la premisa c resursele umane sunt similare cu
celelalte resurse, ca urmare ele trebuind s fie contabilizate potrivit
acelorai principii, se sugereaz posibilitatea de a folosi i n acest domeniu
metode si tehnici de analiz economic specifice teoriei i practicii
manageriale, precum:
Calculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului;
Calculul costului marginal al unei angajri;
Abordarea unui procedeu de amortizare cu resursele umane;
Introducerea n bilanuri, alturi de activele materiale i
financiare, a activului uman.
Domnul profesor Spiridon Iacobescu1, de la Academia de nalte
Studii Economice i Industriale din Bucureti, a sesizat nu numai
necesitatea informaiilor sociale care pot fi grupate sub forma unor
indicatori sociali ce pot fi contabilizai, ci i necesitatea unui document
social i legal denumit bilan social.
5

M. Nicolai, De la calitatea resurselor umane la calitatea produselor, Editura Evrika, Brila,


2000, p.62.

Dac vom ncerca s examinm faptele sociale din cursul unui an,
punnd de o parte pe cele rele i de alta pe cele bune, adic separnd pe
cele care au adus un ru serviciu vieii sociale, de cele care au folosit
acesteia, vom ajunge s formm un fel de Bilan neeconomic, un Bilan al
faptelor sociale ncercnd acum s construim un bilan social tip, vom
avea o parte la Pasiv, Binele general acumulat i Beneficiul Moral realizat
de curnd, iar de alta, la Activ: Organismul social, indivizii i colectivitile
sociale, care toate au datoria s conserve capitalul lor social: Binele
general.
n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri
sau a unui capitol de cheltuieli, specialitii n domeniul resurselor umane
atrag atenia asupra necesitii de a trata personalul ca fiind un capitol de
investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei.
C. H. Besseyre-Horts menioneaz c angajaii unei ntreprinderi
sunt resurse care trebuie antrenate i dezvoltate, pentru care trebuie s se
investeasc, afirmnd c Resursele umane sunt primele resurse strategice
ale organizaiei.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de
cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge
propriile lor limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor
prezente i viitoare.
Resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de
nenlocuit.
Toate celelalte resurse ale organizaiei sunt, de asemenea,
importante i utile, ns resursele umane i managementul lor sunt foarte
importante i valoroase deoarece resursele umane sunt singurele capabile
s produc i s reproduc toate celelalte resurse aparinnd unei
organizaii.
Eficiena i eficacitatea unei organizaii este decisiv determinat de
calitatea oamenilor pe care i are organizaia, oamenii fiind resursele active
6

pentru c posed potenial, experien, pasiune i creativitate, ceea ce


nseamn factori dinamici i activi care sporesc calitatea activitilor
desfurate.
De aceea, avnd n vedere c o organizaie nu poate exista fr
oamenii si, acestea trebuie s tie s-i asigure personalul necesar, s l
motiveze i s-i dezvolte potenialul, crend astfel o relaie angajatorangajai bazat pe loialitate i respect reciproc.
Oamenii pot fi considerai pe bun dreptate bunul cel mai de pre al
unei organizaii ( "Omul sfinete locul ) pentru c ei dein potenialul
uman necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de valoare
superioar, care s satisfac cerine noi sau s rspund mai bine unor
cerine vechi. Oamenii proiecteaz, recreaz i realizeaz bunuri i servicii,
controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz
obiective i strategii.
Ca urmare, succesul unei organizaii, gradul su de competitivitate,
dezvoltarea ei depind tot mai mult de calitatea resurselor umane.
Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt dintre cele
mai dificile, implicnd simultan factorii individuali, organizaionali i
situaionali, trebuind s rspund unor nevoi diverse, n continu micare i
transformare.
Aceste decizii trebuie personalizate n funcie de specificul fiecrei
organizaii.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie s fie
nediscriminatorii, lund n considerare principiile morale i etice
fundamentale ( responsabilitatea fa de angajai, echitatea, existena unui
cadru decizional bazat pe sistemul de valori acceptat social, care s
promoveze n conduita curent demersuri legale dar totodat i morale i
etice).
Modul n care o organizaie abordeaz problemele etice n procesul
decizional reflect stadiul su de dezvoltare moral.
Avnd n vedere standardele morale n procesul decizional, studiile
efectuate evideniaz unele exemple tipice de comportamente etice, i
anume:
Figura nr. 1 Comportamente etice referitoare la resursele umane
ale unei organizaii
Comunicarea
onest ( evaluarea
cu sinceritate a
angajailor )
7

Tratamentul corect
( salarii echitabile,
subordonaii nu trebuie s
devin nite api
ispitori )

Consideraia special
( prioritatea la angajare
pentru o persoan cu nevoi
speciale )

Competiia onest
( fr lovituri pe la
spate )

Responsabilitatea
fa de organizaie
( trebuie vizate i
interesele organizaiei,
nu numai cele proprii)

Respectarea legii
( mai ales a
legislaiei muncii )
8

Winstanley i Stuart-Smith sugereaz urmtoarele principii morale:


Figura nr. 2 Principii morale aplicabile n problemele de resurse
umane

Respectul pentru individ

Respectul reciproc
( contientizarea unor
interese comune,
soluionarea conflictelor
aprute )

Transparena
( politica uilor deschise,
adic o comunicare ct mai
eficient, la toate nivelurile
i n toate sensurile )

Corectitudine
procedural ( modul n
care organizaia i
trateaz oamenii )

S-a demonstrat, prin numeroase studii efectuate, c n timp rezist i


se dezvolt acele organizaii care au puternice sisteme de valori, care tiu
s-i preuiasc angajaii, acetia avnd la rndul lor solide principii etice i
valori la fel de puternice, bineneles, unele comune cu organizaia.
Rezist i se dezvolt acele organizaii care reuesc s-i ctige
loialitatea angajailor si.
n abordarea problemelor resurselor umane, organizaia trebuie s
in cont de faptul c personalul nu poate fi tratat n bloc, ca o persoan
medie, ci n mod difereniat, avnd n vedere c fiecare angajat n parte
reprezint o individualitate, o personalitate unic, cu trsturi specifice.
Munro Fraser afirma c fiecare fiin uman este unic i nu
poate fi neleas dect ca entitate complet.
Practicile manageriale care promoveaz ideea de a-i trata pe toi
angajaii n mod identic ( ceea ce la o prim privire ar prea lucrul cel
mai cinstit ), inevitabil, ajung s-i trateze pe unii salariai ntr-un mod
nesatisfctor, ceea ce are ca reacie ndeprtarea acestora i slbirea
angajamentului, a loialitii fa de organizaie.
Problemele legate de resursele umane sunt foarte complexe. n
ciuda revoluiei genetice, omul rmne n continuare o mare enigm.
Acest lucru este accentuat de faptul c potenialul uman i modul su de
manifestare nu sunt aceleai pentru toi angajaii, ele fiind condiionate
genetic, biologic, social, cultural, educaional, conjunctural etc., adic de o
constelaie de factori, aflat ntr-o permanent schimbare, dezvoltare sau
adaptare, specific fiecrui individ, fiecrei activiti, fiecrei organizaii.
Din aceast cauz, muli specialiti n domeniul resurselor umane
au devenit tot mai prudeni n transferarea practicilor de personal de la un
mediu la altul, de la un individ la altul.
Se impune astfel promovarea unui management ct mai adecvat,
alturi de crearea unui climat organizaional motivant, astfel nct
necesitile individului s poat fi integrate cu succes necesitilor
organizaiei.
Problema managementului modern este cum s trecem de la munca
din obligaie la munca din vocaie, ceea ce presupune creativitate, ieirea
10

din tiparele comode, reacia pozitiv la provocri. Este o problem destul


de dificil de rezolvat, avnd n vedere faptul c de multe ori unele valori
umane sunt acceptate sau plcute, doar pentru simplul fapt c individul nu
are de ales.
Din perspectiva timpului, rolul resurselor umane i al
managementului acestora crete continuu odat cu gradul de implicare i de
valorificare a capacitii oamenilor, preocupai de mbuntirea calitii
vieii n general, a celei profesionale n special.
Relaiile manageri-ceilali angajai rebuie s fie guvernate de
principiul demnitii umane, indiferent de poziia ocupat de acetia n
cadrul organizaiei.
Thomas Murphy, fost preedinte al General Motors, afirma n
legtur cu filosofia calitii vieii profesionale: Trebuie s ncercm s
tratm oamenii n modul n care dorim i ne place s fim noi nine tratai,
ntruct va fi bine att pentru individ, ct i pentru organizaie.
Eficacitatea utilizrii resurselor organizaiei depinde n primul
rnd de eficacitatea folosirii resurselor umane. Resursele umane sunt nu
numai valoroase, dar i scumpe sau costisitoare, ceea ce determin
necesitatea utilizrii ct mai eficiente a acestora, aceste resurse fiind cele
care poteneaz celelalte resurse aflate la dispoziia organizaiei.
Dup cum afirma J. K. Galbraith, anunata revan a resurselor
umane asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijat!
1.3. Principalele activiti ale managementului
resurselor umane
Walton1 afirma c: Managementul resurselor umane accentueaz
raporturile de reciprocitate dintre patroni i angajai: scopuri reciproce;
influene reciproce; respect reciproc; recompense reciproce;
responsabiliti reciproce .

I. Beardwell, L. Holden, Human Resource Management. A Contemporary Perspective,


Pitman Publishing, London, 1997, p. 13.

11

2 De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall,
1998, p. 7.

n timp, managementul resurselor umane s-a difereniat i


autonomizat, restrngndu-i obiectul de studiu i specializndu-se.
Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare 2 ( American
Society for Training and Development-ASTD ) identific nou domenii
principale de activitate ale managementului resurselor umane:
Figura nr. 3 Principalele domenii de activitate ale
managementului reurselor umane
Pregtire i
dezvoltare

Organizare i
dezvoltare

Organizare /
proiectarea
posturilor

Planificarea
resurselor umane

Selecie i
asigurarea cu
personal

Cercetare
personalului i
sistemele
informaionale

Recompense /
avantaje sau
ajutoare acordate

Consiliere privind
problemele
personale ale
angajailor

Sindicat / relaii
de munc

12

Consiliere privind
problemele
personale ale
angajailor

Totodat, dorindu-se o prezentare ct mai clar a acestor principale


domenii de activitate, au fost formulate numeroase opinii care poart
amprenta rii de provenien a autorilor.
Aceste domenii de activitate prezint importan diferit de la o ar
la alta.
Tabel nr. 1 Prioriti pe ri ale celor mai frecvente activiti de MRU
Nr.
crt.

ACTIVITILE M.R.U.

EUROPA
F
R

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Planificarea forei de
munc
Managementul
costului
muncii
Productivitate forei de
munc
Recompense
Avantaje flexibile
Managementul
participativ
Dezvoltare
managementului
Planificarea carierei
Strategii de pensionare
Programul de munc/
familial
Recrutare/ angajare
Relaii cu angajaii
Evaluarea performanei
Comunicare
ndatoriri ceteneti
Dezvoltarea angajailor
Oportuniti egale
Sntate

G
E
R

I
T
A
X

U
K

AMERTICA
DE NORD

ASIA/
PACIFIC

AMERICA
LATIN

CAN

AUS

AR
G

BR
Z

M
EX

US

JPN
X

X
X

X
X

X
X

X
X

Comentariu:
Se observ c rile acord o importan diferit diverselor
activiti de MRU, importan care este diferit nu numai la nivel de
comparaie ntre ri ci i la nivel de ar, dar pentru perioade de timp
diferite, aa cum o arat tabelul urmtor:
13

Tabel nr. 2 Modificarea n timp a importanei activitilor MRU


Nr.
crt.
1

1980

1985

1990

Recompense

Recompense

Planificare

2
3
4

Asigurare cu personal
Relaii de munc
Relaiile cu angajaii

Planificare
Asigurare cu personal
Dezvoltarea managementului

5
6
7

Oportuniti egale de angajare


Avantaje
Dezvoltarea managementului

8
9

Planificare
Pregtire

Avantaje
Relaiile cu angajaii
Managementul
forei
munc
Comunicare
Relaiile de munc

Recompense
Avantaje
Managementul
forei
de
munc
varietate
educaie i pregtire
motivare
Dezvoltarea managementului
Asigurarea cu personal
Relaiile cu angajaii

de

Oportuniti egale de angajare


Relatiile de munc

1.4. Recrutarea i selecia resurselor umane


Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere
i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare
asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor
organizaionale.
Procesul de asigurare cu personal al unei organizaii cuprinde mai
multe activiti de baz, cum ar fi:
planificarea resurselor umane;
recrutarea;
selecia personalului.
Acest proces de asigurare a organizaiei cu personal presupune o
serie de activiti specifice domeniului resurselor umane, activiti care
sunt indispensabile ndeplinirii obiectivelor individuale i organizaionale.
Aceast succesiune de activiti ar putea fi reprezentat astfel:

14

Figura nr. 4 Componentele procesului de asigurare cu personal

Asigurarea
cu personal
din interior
Transfer
Planificarea
resurselor
umane

Analiza
posturilor i
proiectarea
muncii

Promovare
Recrutare

Selecia

Orient
area

Asigurarea cu
personal din
exterior

Recalificare
Rencadrare
Restructurare
Dezvoltare

Necesitile de resurse umane

Recrutarea este extrem de important n procesul de asigurare cu


personal deoarece o selecie eficient nu se poate realiza dect n cazul n
care procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai
competitivi.
Cele mai eficiente metode de selecie sunt limitate de eficiena
procesului de recrutare: numeroi candidai calificai, potrivii, nu pot fi
selectai dac nu sunt mai nti localizai, identificai i atrai prin
procesul de recrutare.
De asemenea, recrutarea este strns legat de planificarea resurselor
umane, deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor
competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor
suplimentare de personal.

15

Demisie
Pensionare
Concediere
Deces

Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza


posturilor i proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baz ale acestor
activiti, adic descrierile i specificaiile de post, sunt eseniale n
procesul de recrutare a personalului.
Figura . 5 Relaiile dintre analiza posturilor, planificarea personalului,
recrutare i selecie
PLANIFICAREA
PERSONALULUI

ANALIZA POSTURILOR

Natura i cerinele
posturilor specifice

Numrul posturilor specifice


ce trebuie ocupate

RECRUTARE

Surse?
Unde i cum?
Recrutori?
Stimulente?

Totalul solicitanilor
calificai

SELECIE

D. J. Cherrington afirm c recrutarea resurselor umane este legat


i de alte activiti de personal: evaluarea performanelor, recompensarea
angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii.
Unii specialiti prezint procesul de asigurare cu personal ca fiind o
serie de filtre prin care solicitanii unor posturi trebuie s treac, n urma
unor activiti succesive specifice domeniului resurselor umane.
De regul, candidaii bine pregtii au performane mai bune, dar
vor solicita recompense pe masur. Acetia nu solicit prea mult
pregtire n urma angajrii i se integreaz pe posturi mult mai bine. Nu
trebuie ns neglijat potenialul de dezvoltare de care d dovad un
candidat chiar dac experiena sa n munc nu este foarte mare ( de ex., un
proaspt absolvent ).

16

Recrutarea constituie n general primul contact ntre cei care


angajeaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc. Angajarea
reprezint mult mai mult dect o singur relaie de pia, constituind o
afacere pe termen lung, deosebit de complex i cu numeroase aspecte, n
care prile interesate sunt preocupate s evite intrarea ntr-o relaie cu un
partener nepotrivit, pentru a putea construi i menine o relaie ct mai
avantajoas.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu
sens, ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile
ct i reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitor la
relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele
celor dou pri, astfel:
Organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea sau
reputaia sa, politicile sale de personal, care s sugereze oportunitile pe
care le ofer, ateptnd de la candidai semnale privind potenialul lor de
dezvoltare.
Candidaii doresc s transmit semnale care s sugereze c ei sunt
solicitanii cei mai potrivii i c trebuie ca ei s primeasc posturile oferite.
Candidaii doresc i ncearc s par politicoi i entuziati pentru a-i mri
posibilitile de angajare.
Candidaii de succes au anumite caracteristici comune:
Figura nr. 6 Caracteristici comune pentru candidaii de succes
bine pregtii i
bine organizai
entuziati i
decii s ctige
interesai n a gsi
un loc de munc i
decii s obin
unul

bine informai
despre firm i
despre postul la care
aspir

pregtii s sacrifice
timp i efort pentru
gsirea unui loc de
munc

17

capabili s invee
din eecuri

O etap destul de important a procesului de recrutare a


personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare a personalului,
care pot fi interne sau externe. Cu ct numrul i varietatea surselor de
recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt ansele de a identifica i
atrage candidai ct mai competitivi. De obicei, pentru ocuparea posturilor
vacante, principala surs la care se apeleaz este nsi organizaia, ceea ce
nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai care
percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ. Astfel, se realizeaz o
recrutare intern care, de fapt, este doar o schimbare de post, ce presupune
parcurgerea acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Dac se
apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este
necesar s se acioneze n afara organizaiei, pentru a se identifica
posibilele surse externe.
Figura nr. 7 Etapele procesului de selecie a personalului
Interviul pentru
alegerea
preliminar

Cererea de
angajare

Interviul
pentru
selecie

Testarea pentru
angajare

Verificarea
referinelor
Examenul medical

Solicitanii
respini

Interviul de final
Decizia de angajare

18

Instalarea pe

Att sursele
post interne ct i cele externe au avantaje i dezavantaje,
rmnnd la latitudinea organizaiei s gseasc cele mai adecvate metode
de a-i recruta personal ct mai competitiv pentru posturile pe care dorete
s i le ocupe.
Selecia resurselor umane este acea activitate a managementului
resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui
mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post.
Aceast activitate urmeaz logic dup analiza posturilor, dup planificarea
personalului care determin posturile ce trebuie ocupate, precum i dup
recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de
candidai poteniali dintre care trebuie s fie alei cei mai capabili sau mai
competitivi s ocupe posturile vacante.
Selecia personalului este perceput ca o serie de etape prin care
trebuie s treac fiecare solicitant al unui post, fiecare etap a procesului de
selecie fiind, dup cum afirm D. J. Cherrington, tratat ca un obstacol
care alege n mod sistematic numrul de angajai care avanseaz n etapa
urmtoare. Pentru a depi etapele procesului de selecie i pentru a fi
instalat pe un anumit post sau pentru a obine oferta de angajare, un
solicitant trebuie s treac cu succes fiecare obstacol. Majoritatea
organizaiilor resping n fiecare etap a procesului de selecie solicitanii
nedorii, ns unele organizaii permit tuturor candidailor s parcurg
ntregul proces de selecie.
Fiecare etap a procesului de selecie trebuie s fie proiectat n
vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege
candidatul cel mai potrivit.
Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un proces
de comunicare n dublu sens, precum i ca o component a relaiei
organizaiei cu mediul extern. Pentru a lua n discuie candidatura unei
persoane pentru un anumit post, organizaia trebuie s dispun de un minim
de informaii despre persoana respectiv.
Candidatul trimite organizaiei la care dorete s se angajeze o
cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere,
nsoit de o scurt biografie sau de un curriculum vitae.
Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de
selecie, mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii
organizaiei, fiind totodat unul dintre mijloacele de triere preliminar a
19

candidailor. De aceea, trebuie s fie un document concis, atractiv i


incitant, att n form, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l
citesc, acordndu-i astfel candidatului ansa unui interviu.
Curriculum vitae poate fi eficient n cadrul procesului de selecie n
urmtoarele cazuri:
dup recrutare, se nscriu foarte muli candidai;
exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie,
care s fac necesar prezena candidatului;
organizaia nu are concepute metode mai riguroase de culegere a
informaiilor biografice, cum ar fi formularul pentru angajare
sau chestionarul biotipologic.
Analiza preliminar i propune s resping persoanele evident
necorespunztoare, n scopul de a reduce durata i costul seleciei
personalului.
Candidaii care trec de aceast etap particip la interviul de
selecie sau interviul de angajare, metod care d maximum de rezultate
pozitive n condiiile n care este utilizat pentru a evalua:
gradul de motivare a candidatului pentru ocuparea postului;
ct de bine se va ncadra candidatul n grupul de munc din care
va trebui s fac parte.
Din perspectiva solicitantului unui post, pe tot parcursul interviului
de selecie, singurul obiectiv al acestuia este s obin oferta de angajare.
Fiecare candidat se ntrece doar cu el nsui, lupta se duce doar
ntre candidat i reprezentantul organizaiei, chiar dac nu exist un singur
candidat. Un aspirant la un post nu trebuie s se intereseze de numrul
candidailor, ci dac pregtirea lui corespunde cerinelor repectivului post.
Exist mai multe tipuri de interviuri: structurat, nestructurat i
semistructurat sau sub presiune. n ceea ce privete interviul sub presiune,
acesta urmrete cercetarea reaciilor unui candidat n condiii ridicate de
stres, ca urmare a exercitrii unei presiuni psihice.
Candidaii care au fost selectai n urma interviului de selecie, vor
fi supui anumitor teste de angajare, urmrindu-se urmtoarele aspecte:
identificarea punctelor slabe ale candidailor i stabilirea unei anumite
ierarhii a aptitudinilor candidailor, punndu-le n lumin pe cele care sunt
potrivite pentru posturile avute n vedere.

20

Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, nalt specializate,


care implic sarcini de executat, precum i multe condiii sau cerine, n
special de aplicare i interpretare. Ele au fost imaginate i concepute pentru
investigarea caracteristicilor oamenilor, fizice i psihice.
n ceea ce privete referinele personale sau recomandrile, care
reprezint scurte declaraii referitoare la un anumit candidat, exist opinii
contradictorii, majoritatea specialitilor spunnd c nu ar trebui folosite,
avnd caracter subiectiv.
Scopul examenului medical este aflarea strii de sntate a
solicitanilor.
Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare sunt
prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul
vacant, n scopul unei discuii-interviu.
Angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac conform
legislaiei n domeniu.
1.5. Strategii i politici n domeniul resurselor umane
C. H. Besseyre de Horts afirma c: Resursele umane sunt primele
resurse strategice ale organizaiei, iar funciunea nsi obine statutul de
funciune strategic. De aceea, o problem a crei rezolvare condiioneaz
n mare msur utilizarea raional a resurselor umane const n
introducerea n cadrul organizaiei a unor componente manageriale
orientate sistematic spre obiective pe termen lung.
n acest sens, un rol major l au strategiile i politicile de personal,
care reprezint componente eseniale ale managementului resurselor
umane i modaliti manageriale majore de profesionalizare a acestuia.
Dei nu exist o singur modalitate de elaborare a strategiilor de
personal, acestea trebuie s rspund, n general, la urmtoarele ntrebri:
Unde ne situm n prezent?;
Unde dorim s ajungem n urmtorii ani?;
Cum trebuie s acionm pentru a ajunge unde dorim?
La astfel de ntrebri ncearc s rspund modelul strategiei de
personal, elaborat de M. Armstrong:

21

Figura nr. 8 Modelul strategiei de personal

Misiunea firmei

Obiectivele firmei

Analizele
mediului
intern

Factorii de succes

Analizele
mediului
extern

Strategia firmei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea
programelor de
personal

Comentariu:
Construcia modelului strategiei de personal sugereaz necesitatea
ca n elaborarea strategiilor de personal s se aib n vedere cele mai
importante aspecte organizaionale i de mediu, alturi de acelea din
domeniul resurselor umane.
Elaborarea unei strategii de personal presupune parcurgerea unei
succesiuni de etape:
o evaluare general a organizaiei;
analiza planului de afaceri, acolo unde este cazul;
identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor
umane.

22

Figura nr. 9 Punctele forte ale strategiei de personal n corelaie cu


strategia organizaiei
STRATEGIA
ORGANIZAIEI

Construirea de
relaii stabile de
pia sau produs

Aciune pe termen
scurt ntr-un
segment de pia

CONINUTUL STRATEGIEI DE PERSONAL

Atragerea personalului
extern;
Planificarea pe termen
scurt a personalului;
Dezvoltarea moderat
a personalului.

Dezvoltarea
accentuat a
personalului;
Planificarea pe termen
lung a personalului;
Promovarea intern a
personalului.

n procesul de elaborare a unei strategii de personal trebuie s se


rspund ct mai clar urmtoarelor ntrebri:
Ce strategie este posibil n condiiile resurselor umane
disponibile?;
Ce resurse umane sunt necesare n prezent i n viitor pentru a
asigura adaptarea strategiilor?;
Unde ne situm n prezent n ceea ce privete resursele umane?

Analiza resurselor umane de care dispune organizaia precum i


analiza mediului extern al acesteia ofer informaii privind punctele slabe i
punctele forte ale unei strategii de personal.
Managerii trebuie s participe n mod activ la procesul de elaborare
a strategiei de personal, acetia asumndu-i astfel responsabilitatea pentru
aceste strategii de personal.

23

Specialitii din domeniul resurselor umane trebuie s sprijine i s


asigure prin pregtirea lor atragerea din timp i antrenarea sau implicarea
ct mai profund n elaborarea strategiilor de personal a reprezentanilor
angajailor.
M. Armstrong pune n lumin necesitatea unor delimitri ale
intercondiionrilor existente ntre politicile de personal i obiectivele,
strategiile i procedurile de personal.
Figura nr. 10 Intercondiionrile dintre obiectivele, strategiile,
politicile i procedurile de personal

OBIECTIVE

STRATEGII

POLITICI

PROCEDURI

COMENTARIU: Obiectivele de personal sintetizeaz scopurile


avute n vedere, fiind totodat criterii pentru evaluarea activitii viitoare n
domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu direciile de urmat, modalitile de
realizare a unor scopuri bine precizate. Ele servesc drept fundament pentru
elaborarea politicilor de personal, care au un orizont de timp mai redus,
grad de detaliere mai ridicat i cuprind o serie de elemente suplimentare, n
special cu caracter operaional.
n legtur cu politicile de personal, Walton afirm c:
Politicile privind raporturile de reciprocitate dintre patroni i angajai
determin un angajament care produce att o performan economic mai
bun, ct i o dezvoltare economic mai mare.

24

Politicile de personal pot fi definite n mai multe moduri, iat


cteva definiii ale acestora:
Sunt o expresie a valorilor i convingerilor organizaiei n
legtur cu funciunea de resurse umane.
Specific obiectivele urmrite n principalele domenii de
activitate de personal, fiind nsoite de regulile i procedurile
necesare aplicrii.
Exprim optica pe termen lung a organizaiei, n legtur cu
modul n care intenioneaz s-i conduc relaiile cu angajaii.
Politicile de personal sunt elaborate atunci cnd apar probleme mai
grave, iar n formularea lor se parcurg urmtoarele etape:
nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia;
analiza politicilor de personal deja existente, formale i
informale, explicite sau implicite;
analiza influenelor externe, adic legislaia muncii i codurile
oficiale de practici emise de organisme i instituii profesionale
de profil;
consultarea opiniilor managerilor;
consultarea opiniilor angajailor, a reprezentanilor sindicali n
special;
elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n
urma prelucrrii datelor i informaiilor culese.
Aplicarea politicilor de personal implic i posibilitatea de evaluare
a eficacitii acestora, rspunznd la urmtoarele ntrebri:
n ce msur politicile de personal faciliteaz sau nu atingerea
obiectivelor stabilite?;
n procesul de aplicare, politicile de personal se menin n cadrul
prevederilor legale?;
n ce msur politicile de personal se menin compatibile cu
filosofia i valorile organizaiei?.

25

1.6. Strategii i politici privind recrutarea i selecia


resurselor umane
Strategiile i politicile de personal stabilesc modul n care
organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii i
seleciei personalului, relevnd valorile organizaiei referitoare la aceste
procese.
Multe alte politici din domeniul resurselor umane influeneaz
politicile de recrutare i selecie a personalului. Astfel, o politic de
recompense destul de rigid poate determina consecine neplcute n ceea
ce privete recrutarea i selectarea unor candidai competitivi, pentru c
acetia pot avea venituri care s depeasc posibilitile de remunerare ale
respectivei organizaii i atunci acetia vor refuza oferta de angajare.
De aceea, este de recomandat ca fiecare organizaie s stabileasc
anumite metode de recrutare i selecie a resurselor umane care s fie
corelate cu celelalte strategii i politici promovate n domeniul resurselor
umane, fapt ce determin diversitatea acestor metode sau procedee de
recrutare i selecie.
n ceea ce privete strategiile i politicile de recrutare, acestea
trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri:
Figura nr. 11 ntrebri pentru strategiile i politicile de recrutare
Ce obiective organizaionale sunt
afectate de deciziile de recrutare?

Ct personal trebuie s
recrutm?

Care sunt
categoriile de
personal de
care avem
nevoie?

La ce nivel ierarhic este


situat postul vacant?

Ce cerine
trebuie s
ndeplineasc
persoanele
26
recrutate?

Ce cerine
trebuie s
ndeplineasc
recrutorul ?

Apelm la surse interne sau


la surse externe?

Cnd i n ce
msur recrutm
din exteriorul
organizaiei?

Cnd i n ce msur
posturile vacante
sunt ocupate din
interiorul
organizaiei?

Sunt ncurajate
transferurile atunci
cnd organizaiile sunt
dispersate geografic?

Ci angajai dintre
cei existeni sunt
pregtii pentru
promovare?

Ct de mult se poate
cheltui anual cu recrutarea
i selecia personalului?

Cum msoar organizaia

eficiena i eficacitatea
proceselor de recrutare i
selecie a resurselor umane?

Comentariu:
Un rspuns ct mai adecvat la aceste ntrebri i la multe altele
poate fi dat doar n condiiile n care se realizeaz o analiz ct mai
27

atent, complet i complex a tuturor influenelor interne i externe


precum i a tuturor constrngerilor la care este supus o organizaie, de
orice fel ar fi aceasta.

Strategiile i politicile privind recrutarea i selecia resurselor


umane trebuie s fie strns corelate cu rezultatele activitii de planificare a
resurselor umane, deoarece prin intermediul acesteia se ofer un rspuns
mai multor ntrebri care influeneau n mod decisiv maniera n care se
vor desfura procesele de recrutare i selecie a resurselor umane.
Figura nr. 12 ntrebri la care rspunde activitatea de planificare a
resurselor umane

Ct de muli oameni,
ce tipuri sau categorii
se intenioneaz a se
angaja?

Va fi organizaia
capabil s atrag
numrul respectiv de
oameni?

n ce msur se va
apela la sursele de
recrutare intern?

n ce msur se va
apela la sursele de
recrutare extern?

Ce avantaje ofer
anticiparea
schimbrilor n
domeniul resurselor
umane?

Cum se va realiza
planificarea,
recrutarea i selecia
resurselor umane?

De ct timp este
nevoie i n ct timp se
28 asigurarea
dorete
organizaiei cu
personalul necesar?

Cine planific i
pentru cine?

Cum se va soluiona
neconcordana dintre
cererea i oferta de
for de munc?

Recrutarea i selecia resurselor umane este strns legat de


planificarea resurselor umane deoarece aceasta din urm reprezint
procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare
de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i
categoriilor de angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul
potrivit. De aceea, este esenial ca strategiile i politicile de recrutare i
selecie a resurselor umane s fie sincrone cu activitatea de planificare a
resurselor umane. Planificarea resurselor umane trebuie s fie legat de
planificarea organizaional, deoarece o abordare neintegrat a
problematicii personalului duce la surprize neplcute, dezvoltarea continu
a organizaiei putnd fi constrns de lipsa de resurse umane.
Figura nr. 13 Etapele procesului de planificare a personalului i
legtura lor cu recrutarea i selecia resurselor umane
Resursele
umane
existente

Planurile
de
afaceri

Planurile
organizaiei

Necesarul
de resurse
umane
previziona
t
Necesarul de
recrutare(surse
interne i
externe)

Metode i
procedee
de
selecie
adecvate

Mediul
extern i
intern

Concordana

Obiective

Planificarea
aciunilor
29

Pierderi
Micri
interne
Promovri

Disponibilitil
e de resurse
umane
previzionate

n ce msur se
apeleaz la
sursele interne i
externe de
recrutare

Metode i
procedee
de
selecie
adecvate

2. Analiza situaiei existente n Primria


sectorului 2 Bucureti ( analiza diagnostic )
2.1. Documentarea preliminar
2.1.1. Caracteristici tipologice ale instituiei
La nivelul municipiului Bucureti, administraia local este
asigurat de Primria General a Municipiului Bucureti n strns
colaborare cu primriile celor 6 sectoare componente.
Primria sectorului 2, cu sediul n strada Olari nr. 11-13, asigur
administrarea la nivelul sectorului 2 n conformitate cu prevederile legii
215/2001 privind administraia public local.
Primarul sectorului 2 al Municipiului Bucureti este eful
administraiei publice locale din sectorul 2 i al aparatului propriu de
specialitate al consiliului local, pe care l conduce i l controleaz, confom
legii 215/2001.
Primria sectorului 2 este sobordonat autoritii administrative
teritoriale, n spe Primria Municipiului Bucureti.
2.1.2. Situaia economico-financiar
n vederea exercitrii atribuiilor ce-i revin ca instituie public,
finanarea activitilor sale se face de la bugetul statului i din sumele
atrase sub forma de impozite i taxe, la nivel local.
Sumele repartizate de la bugetul de stat vin cu destinaii precise.
n ceea ce privete Primria sectorului 2, dinamica situaiei
economico-financiare nregistrat n perioada 2001-2002 este evideniat
prin intermediul unor indicatori cantitativi prezentai n urmtorul tabel:
Tabel nr. 3 - Situaia principalilor indicatori economico-financiari
la Primria sectorului 2
- mii lei -

30

Nr.
Crt.

INDICATOR

u.m.

Nivel 2001

Nivel 2002

CHELTUIELI Total

mii lei

626.035.857

1.514.778.129

Cheltuieli curente

mii lei

573.344.860

1.353.974.707

Cheltuieli de personal

mii lei

263.098.618

592.912.839

Cheltuieli materiale si servicii

mii lei

274.199.786

637.727.300

Subventii

mii lei

4.508.370

5.100.000

Transferuri

mii lei

30.326.507

118.234.568

Cheltuieli de capital

mii lei

52.690.997

160.803.422

Servicii publice generale

mii lei

37.840.032

72.322.671

Cheltuieli social-culturale

mii lei

378.786.130

943.052.577

10

Invatamant

mii lei

236.584.470

680.748.360

11

Sanatate

mii lei

9.495.234

10.027.882

12

Cultura,religie si actiuni
activitatea sportiva si de tineret

mii lei

4.508.370

5.100.000

Asistenta sociala, pensii, alocatii, pensii,


ajut. si indemniz.

mii lei

128.198.056

247.176.335

Servicii si dezv. publica,


mediu si ape

mii lei

192.898.115

443.854.033

1
3
14

privind

locuinte,

15

Actiuni economice

mii lei

871.039

5.433.000

16

Agricultura si silvicultura

mii lei

871.039

5.333.000

17

Alte actiuni economice

mii lei

100.000

Alte actiuni

mii lei

13.437.074

42.459.679

mii lei

2.203.467

7.656.169

18
19

Cheltuieli cu destinatie speciala

20

VENITURI Total

mii lei

576.861.423

1.514.778.129

21

Venituri proprii

mii lei

197.604.676

420.576.690

22

Venituri curente

mii lei

194.714.091

412.920.521

23

Venituri fiscale

mii lei

169.067.437

346.244.656

24

Impozite directe

mii lei

163.382.024

334.657.184

25

Impozite indirecte

mii lei

5.685.413

11.587.472

26

Venituri nefiscale

mii lei

25.646.654

66.675.865

31

27

Venituri din capital

mii lei

28

Venituri cu destinatie speciala

mii lei

2.890.585

7.656.169

29

Prelevari din bugetul de stat

mii lei

324.574879

1.094.201.439

30

Subventii

mii lei

54.681.868

31

EXCEDENT/DEFICIT

mii lei

-49.174.434

32

Numar de salariati

nr.

389

389

33

Fond de salarii

mii lei

34

Salariu mediu

mii
lei/sal.

Observaie: Datele din acest tabel vor servi n continuare analizei


evoluiei cheltuielilor i veniturilor primriei n anii 2001, 2002.
2.1.3. Sistemul de management i componentele
sale

a). Subsistemul metodologic


Cuprinde instrumentarul managerial i elementele metodologice de
concepere , funcionare i perfecionare a celorlalte componente ale
sistemului de management: decizional, informaional i organizatoric.
La nivelul Primriei sectorului 2 se poate evidenia utilizarea unor
sisteme, metode i tehnici de management menite s eficientizeze
desfurarea activitii n cadrul acestei instituii publice. Dintre sistemele
de management sunt utilizate:
managementul prin bugete concretizat n elaborarea, realizarea
i urmrirea bugetului local, precum i a contului de execuie a
bugetului local;
managementul prin proiecte utilizat n realizarea unor
programe recente derulate de Primria sectorului 2 (program de
protecie a mediului privind depozitarea deeurilor).

32

Dintre metodele si tehnicile de management abordate se remarc:


edina - des folosit la nivelul managementului superior;
delegarea utilizat n special n cazul primarului sectorului 2,
care poate trece executarea unora din atribuiile sale
viceprimarilor, secretarului sau altor funcionari din serviciile
primriei (legea 215/2001).
b). Subsistemul decizional
Legea prevede c administraia public n unitile administrativteritoriale se ntemeiaz pe principiile:
autonomiei locale ( este administrativ i se exercit numai n
cadrul legii );
descentralizrii serviciilor publice;
eligibilitii autoritilor administrative publice locale;
legalitii;
consultrii cetenilor n problemele locale de interes deosebit.

Autoritile administraiei publice prin care se realizeaz autonomia


local sunt consiliile locale, ca autoriti deliberative si primarii, ca
autoriti executive.
Cele mai importante decizii n cadrul Primriei sectorului 2 sunt
cele adoptate de primarul Neculai Onanu i se concretizeaz n dispoziii
cu caracter normativ sau individual. Acestea devin executorii numai dup
ce sunt aduse la cunostina public sau dup ce au fost comunicate
persoanelor interesate, dupa caz (ROF).
De asemenea, deciziile adoptate la celelalte nivele ierarhice de
viceprimari, directori, efi servicii i chiar efi birouri influeneaz buna
funcionare a activitii n primrie.

33

Primarul Sectorului 2 al Municipiului Bucuresti este eful


administraiei publice locale din sectorul 2 i al aparatului propriu de
specialitate al consiliului local, pe care l conduce i pe care l controleaz.
Primarul Sectorului 2 Bucureti ndeplinete atribuiile n
conformitate cu prevederile Legii nr. 215/2001 privind administraia
public local.
Tabel nr. 4 - Decizii adoptate in cadrul Primriei sectorului 2
NR.
CRT.

DECIZIA

DECIDENT

Dispune elaborarea planului urbanistic zonal al sectorului spre Primarul sectorului 2


a-l supune spre aprobare consiliului local.

Hotrte trecerea temporar n alt activitate a unor funcionari Primarul sect. 2

Hotrete ncadrarea unor funcionari n cadrul diferitelor Primarul sect. 2


servicii

Hotrte ncetarea contractului de munc pentru unii Primarul sect. 2


funcionari publici sau personal contractual

Aprob plata
unei indemnizatii pentru reprezentantul Primarul sect. 2
Prefectului municipiului Bucuresti

Intocmeste proiectul bugetului local i contul de ncheiere a Primarul sect. 2


exerciiului bugetar i le supune spre aprobare consiliului local

Elaboreaz, n colaborare cu specialitii, un program de Primarul sect. 2


gestionare a deeurilor din sectorul 2

Stabilirea nivelurilor salariilor de baza corespunzator grilelor de


intervale prevazute in lege si valorii de referint salarial
Primarul sect. 2

Hotrte delegarea unor atribuii ce le revin viceprimarilor,


secretarului sau altor functionari din primrie.
Primarul sect. 2

10

Aprob setul de msuri tehnice, sanitare i organizatorice de Sef Birou Protectie a


protecie a muncii n Primria sectorului 2
Muncii si Protectie
Civila

11

Hotrte repartizarea locuintelor sociale pe baza hotrrilor Primarul sect. 2


consiliului local

12

Decide sancionarea nerespectarii atribuiilor de serviciu i a Primarul sect. 2


neglijenei repetate n rezolvarea lucrrilor pentru un funcionar
din Serviciul Licitaii, Contracte.

34

13

Dispune ntocmirea fiei de evaluare a performanelor Primarul sect. 2


profesionale i actualizarea ROI

14

Intocmete rapoarte de specialitate pentru proiectele de Sef


Serviciul
gestionare a deeurilor privind costul previzionat al acestora.
Contabilitate

15

Dispune urmarea de cursuri de perfecionare pentru eful unui Primarul sect. 2


serviciu din cadrul primriei

16

Intocmete statele de plat pentru activitatea membrilor unor


Sef
comisii de licitaii pe baza unor pontaje sau note de Financiar
fundamentare.

Serviciul

Clasificnd deciziile enumerate mai sus n funcie de amploarea


decidentului, se observ ca toate sunt decizii individuale adoptate fie de
primar, fie de efii unor servicii sau birouri.
Nivelul organizatoric la care se adopt deciziile este cel superior.
Putem realiza o clasificare a deciziilor n funcie de :
natura variabilelor implicate (C1);
orizontul de timp i influena asupra instituiei (C2);
numrul de criterii decizionale (C3);
periodicitatea adoptrii (C4);
amploarea competenelor decidenilor (C5).
Tabel nr. 5 ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate

D1

D2

D3

10

11

12

13

14

Integrala

Avizatz

Periodica

C5
Aleatoare

Unica

Multicrit.

C4

Unicrit.

Curenta

Tactica

C3

Strate-gica

C2
Risc

C1
Incerta

Decizia
Cer ta

Nr
Crt

15

35

D4

D5

D6

D7

D8

D9

10

D10

11

D11

12

D12

13

D13

14

D14

15

D15

16

D16

*
*

*
*
*

*
*

*
*

*
*

*
*

*
*

*
*
*

Comentariu:
Se observ c toate deciziile sunt certe, c exist att decizii curente
ct i decizii tactice i strategice, majoritatea deciziilor sunt luate n condiii
multicriteriale de decizie, aproape toate deciziile sunt integrate i exist att
decizii periodice ct i contextuale.
De asemenea, aceleai decizii pot fi analizate i din punctul de
vedere al parametrilor (criteriilor) pe care ar trebui s i (le) respecte:
fundamentarea tiinific C1;
mputernicirea deciziei C2;
integrarea n ansamblul deciziilor C3;
oportunitatea deciziei C4;
formularea corespunztoare a deciziei C5.
Tabel nr. 6 - Calitatea deciziilor adoptate
NR.
CRT.

DECIZIA

CERINE DE RAIONALITATE
C1

C2

36

C3

C4

C5

Decizia 1

Decizia 2

Decizia 3

Decizia 4

Decizia 5

Decizia 6

Decizia 7

Decizia 8

Decizia 9

10

Decizia 10

11

Decizia 11

12

Decizia 12

13

Decizia 13

14

Decizia 14

15

Decizia 15

16

Decizia 16

*
*

Comentariu:
Se observ c, din pcate, nu toate deciziile sunt fundamentate
tiinific, nici formulate corespunzator, dar c majoritatea sunt
mputernicite, i integrate i oportune.
c). Subsistemul informaional

Cuprinde ansamblul de date, informaii coninute n documente,


fluxurile i circuitele informaionale i mijloacele de tratare a informaiilor,
implicate n procesul de fundamentare a deciziilor elaborate la nivelul
Primriei sectorului 2.
La nivelul Primriei, sistemul informaional are mai multe funcii:
funcia decizional - const n asigurarea elementelor
informaionale necesare fundamentrii actelor administrative,
37

decizia administrativ fiind rezultatul unui proces amplu de


culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor;
Figura nr. 14 Funciile sistemului informaional

Funcia
decizional
Funcia
operaional

Funcia de
documentare

funcia operational - prin care se asigur operaionalizarea


actelor administrative, ajutnd la inelegerea corect i la
aplicarea acestora;
funcia de documentare - const n operaii de nregistrare a
informaiilor necesare personalului angajat n sistem pentru a
fundamenta sistemul de obiective i implicit, deciziile derivate
din acesta.
Datele i informaiile care circul n cadrul primriei sunt coninute
n marea lor majoritate de documentele de formalizare a structurii, de o
serie de documente care sunt tipizate, n scopul uurrii procesului de
prelucrare a lor, precum i de documente ce vin din exterior (cereri venite
de la populaie, decizii de aplicat ce vin de la forurile superioare, legislaie).
Deocamdat, documentele circul n cadrul primriei doar pe hrtie,
ceea ce reduce viteza de deplasare a acestora, existnd i o eviden
scriptic a acestora, eviden realizat cu ajutorul calculatoarelor.

38

Aceast eviden este ns doar la nivelul de nregistrare i de


urmrire a circulaiei unui document de la o secie la alta, notndu-se i un
rezultat final asupra rezultatului activitii de soluionare a cererilor
presupuse de respectivul document, fr a se nregistra ns i rezultatele
intermediare obinute de diversele servicii sau direcii prin care a trecut
documentul.
Iat cum se nregistreaz circuitul unui document n cadrul diverselor
direcii i compartimente ale primriei:
Circulaia unui document n cadrul instituiei :
Inregistrat de : Registratura - regist
Nr. Inreg. :15521
Numarul si data actului :
Data inreg. :2003/03/03
Ora inreg. :11 :02 :02
Proveniena :
ASOC. DE LOCATARI STR.
MAIOR BACILA NR. 21 BL.
29
Adresa :
Bucuresti G.G.
Cuprinsul actului :
Solicit
sprijin
pentru
repararea acoperiului la bloc
Nr. Anexe :
1
Ter. Rez. :
30 (zile)
Mod rez. :
P (partial)
Data exped. :
2003/04/03
Adresant :
Nr. Conexiuni :
0
Indic. Dos. :
Observaii :
Dafinescu Greta
Circulaia documentului:
DataV

OraV

NivelS

DataP

OraP

NivelD

ModRez

2003/03/03

11 :02 :21

Registratura

2003/03/04

11 :26 :56

Serviciul
APL

T.
(transmis)

2003/03/04

11 :26 :56

Serviciul APL

2003/03/05

09 :31 :51

Cabinet
viceprimarAurel
Cristea

T.

2003/03/05

09 :31 :51

Cabinet
viceprimarAurel Cristea

2003/03/06

09 :55 :09

Directia
Relatii
Comunitare

T.

39

2003/03/06

09 :55 :09

Directia
Relatii
Comunitare

2003/04/02

16 :17 :16

Serviciul
Relatii cu
Asociatii
de
Proprietari

P. (partial)

Mijloacele de tratare a informaiilor se regsesc i n partea


informatic a sistemului informaional.
La nivelul Primriei sectorului 2 exist o bun dotare tehnic n
ceea ce privete numrul de calculatoare existente precum i nivelul de
performan al acestora. Dei exist i calculatoare mai slabe, majoritatea
sunt destul de performante (Pentium 4, cu memorie de peste 1,4 giga,
ajungnd la peste 2 giga ).
Avnd n vedere c n cadrul primriei funcioneaz intranetul, n
scopul transmiterii rapide a informaiilor ntre diversele birouri i servicii,
calculatoarele sunt legate n reea, dispunnd i de servere.
Programele specifice utilizate sunt:
Legis - destinat arhivrii legislaiei n domeniu i actualizrii
permanente a acesteia;
Registratura ( regis ) - destinat inerii evidenei n ceea ce
privete deplasarea unui document n cadrul primriei.
Obiectivul major n perfecionarea sistemului informatic este
crearea unui sistem informatic integrat care s permit o arhivare
electronic efectiv a documentelor, astfel inct acestea s nu mai circule
pe hrtie, ci prin intermediul intranetului, facilitndu-se astfel accesul
rapid la informaii.
Potrivit Regulamentului de Organizare i Funcionare (ROF), n
componena aparatului propriu al Primriei sectorului 2 intr i Direcia de
Sisteme Informatice, ce include:
Serviciul Aplicaii Informatice;
Serviciul Administrare retele IT.

40

Fiecare direcie din cadrul Primriei comunic Direciei de Sisteme


Informatice, pe hrtie sau suport magnetic, orice informaie de interes
public. O parte din aceste informaii sunt utilizate la actualizarea site-ului
Primriei sectorului 2 i a Centrelor electronice de informare, aplicaie
informatic nou destinat unei mai bune informri a cetenilor sectorului
2 in legatur cu activitatea primriei, asigurnd un feed-back absolut
necesar cu acetia, pentru c astfel cetenii pot adresa ntrebri sau solicita
informaii de la funcionarii din cadrul primriei.
Salariaii au permanent acces la Internet n timpul programului,
astfel obinnd rapid informaii privind modificrile legislaiei ce le
reglementeaz activitatea i nu numai, posibilitatea accesrii rapide a
internetului completnd rolul programului Legis despre care am vorbit
anterior.
d). Subsistemul organizatoric
Se regsete sub forma organizrii procesuale i a organizrii
structurale. Organizarea procesual se regsete n funciunile de
personal, financiar-contabil, de cercetare-dezvoltare, care reunesc o serie
de activiti ce se deruleaz n cadrul instituiei.
Extrem de important n ceea ce privete buna funcionare a
activitii per ansamblu este fixarea clar a obiectivelor de realizat, n
funcie de lista de prioriti. Sistemul de obiective stabilite la nivelul
Primriei sectorului 2 cuprinde obiective repartizate pe domenii de
activitate, acestea fiind prezentate pe site-ul Primriei sectorului 2:
Dezvoltarea sectorului de investiii i servicii publice:
Reabilitarea sistemului rutier;

Reabilitarea spaiilor verzi si dotri cu mobilier stradal;

ntocmirea "Cadastrului Verde" al sectorului 2;


mbunatatirea siguranei circulaiei rutiere;
Executarea de noi investiii:
- 40 de km. de extindere de reele de ap i canalizare;
- noul sediu al Primriei sectorului 2;
- 400 de apartamente pentru locuitorii sectorului 2.

41

Reabilitarea pasajelor subterane.


2. Dezvoltarea i gestionarea urbana a teritoriului:
Completarea si actualizarea bazei de date imobiliare;
Realizarea studiului i stabilirea amplasamentului pentru o
incinta de dezmembrare i depozitare de auto dezafectate i
abandonate;
Finalizarea P.U.Z. Obor;
Realizare P.U.Z. Calea Mosilor vechi i a zonelor aferente
Centrului Istoric;
ntocmirea unui studiu de oportunitate pentru construcia de noi
gradinie, coli, dispensare i biserici pe baza datelor obinute de la
Ministerul Educaiei i Cercetrii, Poliia Capitalei;
Refacerea

i iluminarea unor noi faade de cldiri monumentale,


de patrimoniu arhitectural etc.;
Elaborarea

planurilor de amplasare de benzinrii, amplasri de


toalete ecologice;
Realizarea de P.U.Z.-uri si P.U.D.-uri pentru cele mai importante
zone ale sectorului;
Refacerea plcuelor de identificare a strzilor.
3. Recuperarea, conservarea i dezvoltarea patrimoniului local:
Iniierea

aciunilor de recuperare a patrimoniului mobiliar si

imobiliar;
Recuperarea i reabilitarea bazelor sportive;
Dezvoltarea patrimoniului local;

42

Administrare, modernizare, reparaii si ntreinere a patrimoniului


imobiliar (cladiri, terenuri) ale instituiilor de nvmnt
preuniversitar.
Administrare, modernizare, reparaii i ntretinere a patrimoniului
imobiliar (cladiri, terenuri) al spitalelor i policlinicilor de stat.

4. Imbuntirea i diversificarea asistenei i proteciei sociale:


nfiinarea unor centre specializate n asistarea categoriilor
defavorizate;
Dezvoltarea serviciilor de protecie social;
Extinderea proiectelor centrului maternal "Casa din Tei",
centrului de zi pentru copii i centrului de consiliere, precum i a
proiectului "Noi i Familia" ce ofer servicii pentru prevenirea
abandonului i reintegrarea copilului n familia natural;
Dezvoltarea de noi proiecte pentru asistena minorilor;
Realizarea lucrrilor de proiectare:
- "Casa din Tei" (acordarea de servicii de asisten i sprijin pentru
prevenirea situaiilor ce pun n pericol securitatea i dezvoltarea
copilului) - proiectare construcie nou;
- "Viitorul" (centrul de plasament minori Cantemir) - proiect
consolidare, amenajare;
- "Traian 144" (centrul de plasament minori Neghini) - proiect
reparaie.
5. Conservarea i dezvoltarea patrimoniului cultural:
Refacerea vechiului pavaj i repunerea n valoare a strzii
Coloniei;
Realizarea unui ansamblu statuar cu personaliti ale neamului n
zona Bucur - Obor;

43

Realizarea unei statui comemorative a sculptorului Constantin


Brncui i gsirea unui amplasament pentru expunerea acesteia n
cadrul sectorului 2.
Organizarea anual - n luna august - a activitii "Trgul de
Pine";
Organizarea anual - n luna septembrie - a activitii
"Srbtoarea Recoltei";
Organizarea anual - n luna septembrie - a "Festivalului de
Folclor i Tradiii Populare - Bucur";
Organizarea anual - n luna octombrie - a manifestrii
"Anotimpurile Europei".

6. Imbuntirea relaiilor intercomunitare i a imaginii


administraiei locale a sectorului 2:
Organizarea de aciuni de stimulare a relaiei administraie
public local - comunitatea sectorului 2;
mbuntirea dialogului primrie - ceteni;
Perfecionarea personalului i mbuntirea activitii n
Administraia Public Local;
Dezvoltarea cadrului cultural.

Informaii despre organizarea structural se regsesc n principal n


Regulamentul de Organizare i Funcionare, n organigrama sau n fiele de
post.
Organizarea structural este relevat de ctre documentele de
formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de
organizare i funcionare, organigrama i fiele de post (anex ).
Analiznd aceste documente, se pot remarca urmatoarele aspecte
privind organizarea instituiei :
44

Organigrama ( prezent n anexe ), evideniaz principalele


componente organizatorice i relaiile ce se stabilesc ntre primar
i cabinetul su pe de o parte i viceprimari, direcii, servicii i
birouri pe de alt parte;
Numrul de niveluri ierarhice cinci este menit s ajute la
eficientizarea activitii printr-o rapid circulaie a informaiilor;
Instituiile i serviciile publice aflate sub coordonarea consiliului
local i al Primriei sectorului 2;
Fiele de post ntocmite pentru funcii de conducere i de execuie
prezint compartimentul n care se incadreaz postul, nivelul postului,
funcia, categoria, clasa i gradul profesional ce caracterizeaz postul,
precum i corespondena sarcini-competene-responsabiliti.
Un element foarte important al structurii organizatorice l constituie
dimensiunea uman.
Personalul primriei este difereniat n funcionari publici i
personal contractual, fiecreia dintre cele dou pari fiindu-le caracteristice
anumite funcii:
1. Funcii publice:
Funcii publice de conducere: secretar, director, ef serviciu, ef
birou;
Funcii publice de execuie: consilier, consilier juridic, auditor,
inspector, inspector de specialitate,referent;
2. Funcii specifice personalului contractual: casier, operator,
programator, analist, inginer sisteme, secretar dactilograf, arhivar,
curier, ofer, ingrijitor, portar, magazioner, administrator, muncitor,
telefonist, muncitor necalificat.
3.Exist i funcii comune cu cele publice precum: consilier,
referent, ef serviciu, inspector, inspector de specialitate.
Analiznd organigrama i statul de funcii, poate fi prezentat
ncadrarea cu personal n anul 2002 la nivelul Primriei sectorului 2:
Tabel nr. 7 ncadrarea cu personal n Primria sectorului 2

45

NR.
CRT.

COMPARTIMENT

TOTAL
PERSONAL

DUP PREGTIRE
Studii
Superioare

Studii de
scurta
durata

studii medii

cultura
generala

Management de nivel
superior

Cabinet primar

Directia economica

64

21

21

23

Directia investitii
servicii publice

35

20

Directia control

25

24

Directia urbanism
gestiune teritoriu

si

32

23

Directia
intern

public

Directia resurse umane

14

10

Directia
informatice

sisteme

10

Directia
comunitare

relatii

31

23

11

Directia juridica

50

21

29

12

Directia consultanta pt.


manag. Proiecte

13

Serviciu relatii cu presa

14

TOTAL

283

168

84

23

audit

si

Observaie: Datele din acest tabel vor fi analizate n subcapitolul urmtor.

2.2. Analiza viabilitii economice i manageriale


46

Noiunea de eficien este dificil de tratat n cazul instituiilor


publice. Nu exist eficient absolut, ci doar relativ.
Nivelul eficienei se apreciaz prin comparaia cu un punct de
referin extern ( o instituie public similar care presteaz servicii publice
la parametrii calitativi i cantitativi cerui de populaie) sau prin comparaia
cu o perioad precedent, dac ne referim la aceeai instituie.
Referitor la eficien,
eficien exist 2 metode:
Metoda productivitii globale;
Benchmarking ( referire la o norm extern ).
Figura nr. 15 Metode de msurare a eficienei dintr-o instituie
public

Influene
interne

Influene
externe

Metoda
productivitii
globale

Benchmarkin
g

Care este
eficiena
organizaiei
?
Metoda productivitii globale

47

Prima dintre contribuiile acestei metode este de a realiza o evaluare


sistemic a organizaiei n cadrul mediului su. Ea ofer informaii
pertinente despre productivitatea insi, dar mai ales despre cei care
contribuie la obinerea acesteia i despre cei care beneficiaz de rezultatele
activitii. Ea constituie din acest punct de vedere un instrument puternic
de evaluare, dar i de dialog n ceea ce privete entitatea i mediul su.
Metoda prezint avantaj n cazul unei analize plurianuale, n dinamic.
Intruct calculul cheltuielilor suport variaii importante, se stabilete c
interpretarea rezultatelor s se fac distinct.
Metoda nu este aplicabil dect n contextul n care producia
(rezultatele) poate fi cuantificat, de aceea ea este imposibil de aplicat ca
atare unei primrii, ntruct serviciile publice pe care aceasta le ofer pot
fi foarte greu exprimate sub form cantitativ.
n concluzie, pentru a putea fi aplicat unei primrii, aceast metod
trebuie reinventat in funcie de contextul acesteia.
Benchmarking-ul a fost pentru prima dat dezvoltat i aplicat n
SUA dup 1975, devenind n anii 90 unul dintre cele mai rspndite,
populare i la mod tehnici de management.
Cuvntul provine din termenul benchmark, care nseamn reper
n limbajul geometrilor.
Benchmarking-ul
Este un demers care const n a descoperi organizaiile care
desfoar cele mai bune practici ntr-un anumit domeniu, a nelege i
analiza ceea ce determin superioritatea lor, a indruma gndirea astfel nct
s conduc la modificarea practicilor interne, pentru a le ajunge din urm,
chiar pentru a le ntrece pe cele mai bune organizaii.
Benchmarking-ul este o metod a managementului modern, menit
s conduc la creterea performanelor organizaiei prin observarea
mediului nconjurator i stabilirea performanelor ce trebuie obinute.
Scopul lui este de a releva organizaiei modul n care alte
organizaii obin performane.
n cazul instituiilor publice, este extrem de util analizarea
modului n care alte ri obin performane n domeniul managementului
public. Este o metod care face necesar competiia.
Aceast metod ns trebuie utilizat cu discernmnt i trebuie
inut cont de personal! Acestuia nu trebuie s i se impun exigena unei
48

performane excesive ( depirea celor mai bune practici ), atunci cnd


diferena i pare personalului prea ridicat i obiectivul inaccesibil.
Se poate mbunti, chiar depi nivelul actual al performanelor,
far ca pentru aceasta s trebuiasc s existe n permanena o ntrecere
nerealist.
Exist mai multe tipuri de benchmarking (strategic, de
performan, de proces), dar metoda n general const n analizarea
performanelor factorilor-cheie ai succesului i asocierea unei baze de
comparaie care s permit mbuntirea acestei performane pe baza
urmtorului proces:
1. Identificarea variabilelor de msurat;
2. Identificarea firmelor-etalon;
3. Colectarea datelor;
4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i definirea
nivelului de performan dorit;
5. Determinarea obiectivelor i a planurilor de aciune i msurarea
modului de avans n direcia dorit.
Benchmarking-ul este, fundamental, un demers de fixare a
obiectivelor care se integreaz perfect n logica planificrii. El este un
demers care conduce la imbuntirea progresiv a procesului pentru a
genera progres.
Teoriile n ceea ce privete eficiena i eficacitatea n cadrul unei
primrii, precum i modalitile de mbuntire continu a nivelului
acestora vor fi dezbatute mai pe larg n cadrul urmtorului capitol.
n cadrul unei instituii publice cum este primria sectorului 2 nu
putem vorbi de analiza costurilor de producie, rezultatele activitii fiind
foarte greu, dac nu imposibil n anumite cazuri, de a fi exprimate
cantitativ i valoric, analiza viabilitii economice se va restrnge la
analiza potenialului uman i la analiza veniturilor i cheltuielilor.
2.2.1. Analiza potenialului uman
Aa cum am menionat i argumentat n primul capitol, oamenii
reprezint resursa vital pentru orice organizaie. Mai ales n cadrul unei
instituii publice, unde rolul personalului este determinant, pentru
desfurarea unor activiti eficiente i eficace este nevoie ca personalul s
dispun de un potenial profesional ridicat, astfel ncat el s poat face fa
49

diverselor situaii cu care se confrunt n vederea atingerii obiectivelor


instituiei, adic prestarea unor servicii publice care s satisfac la
parametrii calitativi nali i n timp util cerinele populaiei.
Personalul unei instituii publice este caracterizat de o serie de
parametrii cum ar fi:
nivelul actual de pregtire al acestuia;
disponibilitile de perfecionare continu;
gradul de motivare n munc;
potenialul de dezvoltare;
modul de fructificare a acestuia,
iar toate acestea joac un rol decisiv n ndeplinirea misiunii pe care acea
instituie o are fa de cetenii din comunitatea pe care o reprezint.
Resursele umane pot fi analizate din punctul de vedere al pregtirii
profesionale, al structurii i al numrului acestora.
n analizele care urmeaz vom folosi datele prezentate n tabelul nr.
7, ncadrarea cu personal din cadrul primriei sectorului 2, i le vom realiza
raportndu-ne nu la mediul extern (celelalte instituii publice similare), ci la
o perioad precedent (anul 2002 fa de anul 2001):
Evoluia personalului a nregistrat o oarecare fluctuaie n anul 2002
fa de anul 2001, astfel:
Tabel nr.8 Analiza fluctuaiei i circulaiei personalului
NR.
CRT

SPECIFICAIE

Nr.
Personal

Total INTRARI

Total IESIRI din care:

2001

- demisie

2002
%

Nr. personal

1.73

10

3.53

10

3.46

16

5.65

1.73

3.18

- desfacere contract de
munca disciplinar

0.69

1.06

- intrerupere ingrijire

0.34

0.35

copil

50

- transfer

0.34

0.35

- pensie

0.34

0.70

15

5.19

26

9.18

289

100

283

100

Miscare totala de personal

Numar total de personal

10

Coeficientul
intrarilor

intensitatii

1.73

3.53

11

Coeficientul
iesirilor

intensitatii

3.46

5.65

12

Coeficientul
totale

circulatiei

5.19

9.18

Se observ c n cei doi ani, coeficientul intensitii ieirilor are o


valoare dubl fa de cel al intrrilor, factorul principal ce determin
aceast situaie fiind slaba motivare a personalului din cadrul Primriei
sectorului 2, situaie ntlnit n majoritatea instituiilor din administraia
public local.
Coeficientul ieirilor a nregistrat o cretere relativ mare n anul
2002 de la 3.46% la 5.65%, situaie datorat mai ales creterii numrului
de demisii.
Aceasta stare a generat o cretere a coeficientului circulaiei totale
de la 5.19% n anul 2001 la 9.18% n anul 2002.
O analiz a structurii personalului Primriei sectorului 2 relev
urmatoarea situaie pentru funcionarii publici i personalul contractual la
nivelul anului 2002:
personal contractual 57;
funcionari publici 226.
Se observ c personalul contractual reprezint aproximativ 20.14%
din personalul primriei n anul 2002, fa de 79.86% - funcionarii
publici.

51

Situatia personalului Primariei


sectorului 2 in anul 2002
20%

Personal
contractual;
Funcionari
publici.
80%
1

Graficul nr. 1 Categoriile de personal din Primria sectorului 2 n


anul 2002
Se observ c ponderea funcionarilor este de aproape 4 ori mai
mare dect cea a personalului contractual, fapt ce demonstreaz c ntr-o
instituie public rolul funcionarului public este decisiv.
De aici rezult marea atenie care trebuie s se acorde recrutrii i
seleciei viitorilor funcionari publici, precum i evaluarii i motivrii
corespunzatoare a acestora.
Din punct de vedere al pregtirii profesionale,
profesionale situaia nregistrat n
Primria sectorului 2 se prezint astfel:
Tabel nr. 9 Structura personalului din perspectiva pregtirii profesionale
Nr. Crt. PREGTIRE
PROFESIONAL

2001

2002

171

168

Studii superioare

Studii de scurt durat

Studii medii

85

84

Cultur general

24

23

TOTAL PERSONAL

289

283

52

Analiznd datele din tabelul de mai sus se observ c cea mai mare
parte din resursele umane din Primria sectorului 2 au studii superioare
economice, juridice sau de alt natur: 59.16% la nivelul anului 2001 i
59.36% n 2002.
Pondere mare au i angajaii cu studii medii: 29.41% in 2001 i
29.68% n anul 2002.
Ponderea cea mai mic o reprezint angajaii cu studii de scurt
durat (colegiu) : 3.11% din personal n anul 2001 i 2.82% n 2002.

Structura personalului conform


pregatirii profesionale - 2001
1.

Personal cu
studii
superioare;

2.

Personal cu
studii medii;

3.

Personal cu
studii de
mic durat

8%
3%

29%
60%

Graficul nr. 2 Structura personalului dup pregtire-2001


n anul 2002 structura personalului n funcie de pregtirea
profesional a nregistrat aproximativ aceleai valori, cu mici variaii:

53

Situatia personalului conform pregatirii


profesionale - 2002

1.

Personal cu
studii
superioare;

2.

Personal cu
studii medii;

3.

Personal cu
studii de scurt
durat.

9%
2%

30%
59%

Graficul nr. 3 Structura personalului


dup pregtirea profesional n 2002
2.2.2.
Analiza veniturilor i cheltuielilor
Analiza dinamicii i structurii veniturilor i cheltuielilor la nivelul
Primriei sectorului 2 Bucureti are la baz n principal datele din bugetele
locale pe anii 2001 i 2002 i din conturile de execuie ale celor dou
bugete. Rezultatele analizei sunt prezentate n tabelele urmtoare:
Tabel nr. 10 Analiza dinamicii cheltuielilor
Nr.
Crt
.

REALIZRI
CATEGORIE DE
CHELTUIELI

ANUL 2001
( mii lei )

ANUL 2002
( mii lei )

2002/2001
(%)

Cheltuieli TOTAL

626.035.857

1.514.778.129

241.9

Cheltuieli curente

573.344.860

1.353.974.707

236.1

263.098.618

592.912.839

251.1

274.199.786

637.727.300

232.5

4.508.370

5.100.000

113.1

30.326.507

118.234.568

390.2

3
4

Cheltuieli de personal
Cheltuieli materiale si
servicii

Subventii

Transferuri

54

Cheltuieli de capital

52.690.007

160.803.422

305.1

Servicii publice generale

37.840.032

72.322.671

191.1

Cheltuieli social-culturale

378.786.130

943.052.577

248.9

236.584.470

680.748.360

287.7

9.495.234

10.027.882

105.6

10

Invmnt

11

Sntate

12

Cultura, religie si actiuni


privind act. Sportiva si de
tineret

4.508.370

5.100.000

113.1

13

Asistenta soc., pensii,


aloc., ajut. si indemnizatii

128.198.056

247.176.335

192.8

14

Servicii si dezvoltare publica,


locuinte, mediu si ape

192.898.115

443.854.033

230.1

15

Actiuni economice

871.039

5.433.000

623.7
612.2

16

Agricult. si silvicultura

871.039

5.333.000

17

Alte aciuni economice

100.000

13.437.074

42.459.679

315.9

2.203.467

7.656.169

347.4

18

Alte aciuni

19

Cheltuieli
special

cu

destinaie

Comentariu:
Analiznd nivelul cheltuielilor n anul 2002 comparativ cu anul
2001 se observ o cretere accentuat a acestora n 2002 cu procente
variind ntre 5.6% n cazul cheltuielilor destinate sntii i 523.7% n
cazul cheltuielilor destinate aciunilor economice.
Cele mai mici creteri le-au nregistrat cheltuielile cu subveniile i
cele destinate culturii, religiei i aciunilor privind activitile sportive i de
tineret o cretere de 13.1% n 2002 fa de 2001.
Analiznd bugetele locale pe cei doi ani se observ c n anul 2002
au fost nregistrate cheltuieli nerealizate n anul 2001, cele mai importante
cantitativ fiind ajutoarele bneti pentru energie termic n valoare de 44.3
miliarde lei.

55

Aceste aspecte au condus la o cretere a cheltuielilor totale n 2002


cu 141.9% fa de cheltuielile nregistrate de Primria sectorului 2 n anul
2001.
Aceeai situaie, n sensul creterii evidente, s-a nregistrat i n
cazul veniturilor obinute de Primria sectorului 2:
Tabel nr. 11 Analiza dinamicii veniturilor obinute de Primria sectorului 2
NR. CATEGORIE
CRT VENITURI
.

DE

REALIZRI
ANUL 2001
( mii lei )

ANUL 2002
( mii lei )

2002/2001
(%)

Venituri TOTAL

576.861.423

1.514.778.129

262.5

Venituri proprii

197.604.676

420.576.690

212.8

Venituri curente

194.714.091

412.920.521

212.1

Venituri fiscale

169.067.437

346.244.656

204.8

Impozite directe

163.382.024

334.657.184

204.8

Impozite indirecte

5.685.413

11.587.472

203.8

Venituri nefiscale

25.646.654

66.675.865

260.0

Venituri din capital

Venituri
special

destinatie

2.890.585

7.656.169

264.8

10

Prelevri din bugetul de


stat

324.574879

1.094.201.439

337.1

11

Subvenii

54.681.868

cu

Dup cum se observ, veniturile totale au nregistrat n anul 2002 o


cretere de 162.5% fa de veniturile nregistrate n 2001.
Fluctuaiile observate n cazul veniturilor repartizate pe capitole
relev o cretere situat n limite mai compacte dect n cazul cheltuielilor,
i anume de la 103.8% - cretere a veniturilor fiscale din impozite indirecte,
pan la 237.1% - ct au crescut prelevrile din bugetul de stat.
Dac n anul 2001 venituri importante erau obinute din subvenii 54,7 miliarde lei, aceast surs nu mai exist n 2002. Aceeai situaie se
56

remarc i n cazul veniturilor nefiscale privind circulaia pe drumurile


publice ce aveau n 2001 o valoare de 14.7 miliarde lei.
Exist ns i surse de venituri introduse n 2002, care nu existau la
nivelul anului 2001:
venituri din impozite directe precum:
- taxa pentru folosirea terenurilor proprietate de stat 1.2
miliarde lei;
- impozitul pe cldiri i terenuri de la persoane juridice
91.5 miliarde lei;
- taxa asupra mijloacelor de transport deinute de persoanele
juridice 16 miliarde lei;
venituri din impozitul indirect pe spectacole 0.8 miliarde lei;
veniturile nefiscale ale circumscripiilor sanitar-veterinare 5
milioane lei;
sume defalcate din impozitul pe venit pentru echilibrarea
bugetelor locale 85.1 miliarde lei.
Adunnd aceste sume se obin aproximativ 194.6 miliarde lei, adic
12.8% din bugetul primriei pe anul 2002, care n 2001 nu constituiau
venituri la bugetul local.
n cazul unei instituii publice cum este Primria sectorului 2 nu se
poate vorbi de obinerea unui profit, n sens economic, ci doar de obinerea
de excedent, n cazul n care nivelul veniturilor nregistrate depete
nivelul cheltuielilor efectuate, sau de deficit, dac cheltuielile depesc
veniturile.
Din acest punct de vedere n anul 2001 Primria sectorului 2 a
nregistrat un deficit de 49.17 miliarde lei, anul 2002 aducnd o echilibrare
a veniturilor cu cheltuielile, deci un excedent/deficit egal cu zero.
2.2.3. Analiza viabilitii manageriale analiza sistemului de
management
a). Analiza subsistemului metodologic
La nivelul Primriei sectorului 2 se utilizeaz integral sau parial
unele sisteme, metode i tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea
procesului de management n condiii normale.
57

Analiznd instrumentarul managerial folosit reies urmtoarele


aspecte:
delegarea se utilizeaz n special la nivelul managementului de
nivel superior, primarul delegnd unele din atribuiile sale celor
doi viceprimari sau secretarului;
edina, metod des utilizat, nu se desfaoar conform regulilor
de organizare stabilite de managementul tiinific ( durata de
desfurare prea mare- 3 ore, incrcarea nejustificat a ordinii de
zi a edinei, nerespectarea regulilor de pregatire a edinei,
materiale ce se distribuie cu 1-2 zile nainte, nu cu minimum 6
zile, cum prevd regulile de organizare a edinelor);
managementul prin proiecte este utilizat nc la un nivel sczut,
( n "statul de funcii" pe anul 2002, dei sunt prevzute 7 posturi
n Serviciul Managementul Proiectelor, nici unul nu este ocupat).
Cauzele principale care genereaz situaia prezentat in n special
de aspecte precum:
lipsa unor specialiti n domeniu cazul Serviciului
Managementului Proiectelor;
nerepartizarea corespunztoare a sarcinilor, funcionarii din
primrie fiind uneori constrni s rezolve n timp scurt foarte
multe probleme, n condiiile n care resursele financiare nu sunt
suficiente, nici pentru a-i motiva corespunztor, nici pentru a
ndeplini obiectivele instituiei;
confuzii n stabilirea obiectivelor prioritare i a modului de
ndeplinire a acestora.
Sistemul metodologic de la nivelul instituiei necesit diversificri,
precum i adaptarea sistemelor, metodelor i tehnicilor utilizate deja la
realitile cu care se confrunt primria.
b). Analiza subsistemului decizional
Deciziile adoptate sunt variate, avnd n vedere c ele sunt luate n
scopul satisfacerii unei game variate de interese ale catenilor, venind n
ntmpinarea unei diversiti de situaii.

58

Majoritatea acestor decizii sunt decizii individuale adoptate de


managementul superior i n special de primar, n scopul punerii n aplicare
a diverselor hotrri ale Consiului Local.
Analiznd ncadrarea tipologic a deciziilor n funcie de mai
multe criterii de clasificare, s-a ajuns la urmatoarele concluzii:
- nu toate deciziile sunt fundamentate tiinific sau formulate
corespunzator;
- majoritatea sunt mputernicite, integrate i oportune;
- toate deciziile sunt certe;
- exist att decizii curente ct i decizii tactice i strategice;
- majoritatea deciziilor sunt luate n condiii multicriteriale de
decizie;
- aproape toate deciziile sunt integrate;
- exist att decizii periodice ct i contextuale.
Problema principal este legat de faptul c nu toate deciziile sunt
fundamentate tiinific, aceast stare de fapt decurgnd din existena unei
neclariti n ceea ce privete stabilirea prioritii ndeplinirii obiectivelor.
Alegerea variantelor optimale de aciune presupune un proces
amplu de stabilire a obiectivelor, a modalitilor de atingere a acestora, de
determinare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei variante decizionale,
astfel nct decizia s fie luat n condiii multicriteriale, avnd la baz o
puternic documentare i informare.
Avnd n vedere tot sistemul decizional, trebuie contientizat faptul
c perfecionarea i adaptarea continu a acestuia la realitile sociale
presupune i:
- o evaluare continu a calitii deciziilor;
- o verificare a modului de aplicare a acestora ( mai ales a faptului
dac aceste decizii au fost sau nu aplicate n timp util );
- o urmrire n timp a efectelor diverselor aciuni, adic o
cuantificare a impactului acestora.
c). Analiza subsistemului informaional
Sistemul informaional este principalul furnizor de informaii fr
de care celelalte trei subsisteme ( metodologic, decizional i organizatoric)
nu ar putea funciona, deoarece prin intermediul acestuia se asigur pe de o

59

parte fundamentarea deciziilor i pe de alt parte fundamentarea aciunilor


necesare aplicrii acestor decizii.
Informaiile care circul n cadrul fluxurilor i circuitelor
informaionale sunt multiple i variate, ceea ce implic existena a
numeroase documente informaionale, majoritatea acestora fiind tipizate, n
scopul uniformizrii i accelerrii desfurrii activitilor, n scopul
creterii eficienei i eficacitii acestora.
Sistemul informatic,
informatic parte component a sistemului informaional,
contribuie deocamdat doar la realizarea unei evidene a deplasrii
diferitelor documente care circul n cadrul primriei, dup cum am
precizat anterior, ns se dorete crearea unui sistem informatic integrat
care s ofere posibilitatea unei circulaii efective a documentelor ntre
diferitele verigi structurale ale instituiei.
Acest lucru ar contribui decisiv att la o mai bun eviden a
documentelor i a aportului adus de fiecare component organizatoric n
soluionarea unei probleme, ct i la accelerarea vitezei de circulaie a
informaiilor, cu efecte directe asupra creterii promptitudinii n atingerea
obiectivelor.
n ceea ce privete deficienele sistemului informaional,
informaional cea mai
frecvent este suprancarcarea circuitelor informaionale, cauzat de
circulaia destul de lent a documentelor ( avnd n vedere c aceasta se
realizeaz numai pe hrtie) i de erorile aprute n direcionarea
informaiilor spre intele corecte.
De asemenea, mai pot aprea filtrajul ( frecvena lui variind invers
proportional cu gradul de profesionalism al funcionarului public i al
personalului, n general) i distorsiunea.
Fluxurile i circuitele informaionale sau cantitatea de informaii i
"traseul" acestora sunt conturate att pe compartimente funcionale i
operaionale, ct i la nivel de document.
Unele reglementri privind fluxurile i circuite informaionale
existente n cadrul Primriei sectorului 2 se regsesc n ROF.
Mijloacele de tratare a informaiilor sunt att manuale, ct i
automatizate, de menionat fiind faptul c n ultima perioad a crescut
foarte mult ponderea aplicaiilor informatice (Legis, Regis), tendina
principal fiind de informatizare complet a proceselor desfaurate n
instituie prin crearea unui sistem informatic integrat.
Managementul public indic o serie de principii pe care trebuie s
le respecte sistemul informaional al unei instituii publice:

60

1. principiul conceperii i restructurrii sistemului informaional


potrivit cerinelor managementului unei instituii publice;
Sistemul informaional trebuie s asigure baza pentru derularea
eficient a proceselor de management i de execuie, el trebuie s reflecte
necesitatea unei instituii publice de a aciona n cadrul legal pentru
satisfacerea nevoilor populaiei.
n cadrul primriei sectorului 2 se ncearc asigurarea unei baze
legale de desfaurare a activitilor prin existena aplicaiei informatice
Legis i nu numai. n ceea ce privete maniera de reflectare corect a
nevoilor sociale, exist o neclaritate n ceea ce privete stabilirea
prioritilor, mai ales c resursele instituiei, mai ales cele financiare, sunt
destul de limitate.
2. principiul corelrii strnse a sistemului informaional cu
organizarea structural i cu sistemul decizional;
decizional
Fiecare component structural reprezint totodat un emitor i un
beneficiar de informaii, iar fluxurile i circuitele informaionale sunt
descrise de tipurile de relaii care se stabilesc ntre acestea.
La nivelul primriei se observ o serie de deficiene care arat c
fluxurile i circuitele informaionale sunt deturnate de la situaiile
corecte, fiind vorba mai ales de suprancrcarea canalelor de informaii i
de distorsiune.
3. principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor
Asigur
compatibilitatea
ntre
componentele
sistemului
informaional, permind trecerea la prelucrarea automat a datelor. La
nivelul primriei, se asigur respectarea acestui principiu prin existena
unor documente tipizate i se dorete crearea unui sistem informatic
integrat care s asigure att prelucrarea ct i circulaia automat a datelor
i informaiilor.
4. principiul concentrrii asupra informaiilor eseniale
Informaiile trebuie s fie transmise selectiv, ceea ce nseamn
economie de timp, resurse i implicit, operativitate n fundamentarea unor
decizii i /sau elaborarea unor documente administrative.

61

Avnd n vedere c la nivelul primriei sectorului 2 intlnim ca


principal deficien a sistemului informaional suprancrcarea canalelor
de informaii, putem uor deduce c acest principiu nu poate fi respectat n
situaia actual.
5. principiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie
componentelor structurale implicate n soluionarea problemelor.
La nivelul primriei nu ntotdeauna se respect acest principiu
deoarece exist o serie de situaii n care funcionarii publici sunt constrni
s rezolve o serie de probleme, nedispunnd de resurse financiare sau de
timp satisfctoare.
6. principiul asigurrii de maximum de informaii finale dintr-un
fond limitat de informaii primare.
Resursele limitate de timp fac ca, adeseori, gradul de prelucrare al
informaiilor s nu fie cel corect, existnd riscul pierderii pe parcurs a unor
informaii importante sau neacordrii importanei cuvenite acestora.
7. principiul flexibilitii
Presupune adaptarea continu a parametrilor sistemului
informaional la caracteristicile mediului extern. La nivelul primriei, se
ncearc acest lucru prin crearea unui sistem informatic integrat.
d). Analiza subsistemului organizatoric
Organizarea procesual este n primul rnd relevat de sistemul de
obiective stabilit la nivelul primriei sectorului 2
Aceste obiective sunt grupate n mai multe categorii, dup cum am
vzut n prezentarea acestora, existnd ns o serie de neclariti privind
modul de ierarhizare a acestora n funcie de prioritatea pe care o au i de
modul n care aceste obiective sunt posibil de atins ( dac pentru fiecare
obiectiv exist resurse financiare, umane i materiale necesare i dac s-a
realizat un plan de aciune care s serveasc atingerii fiecrui obiectiv n
parte ).
n ceea ce privete organizarea structural,
structural aceasta poate fi analizat
prin prisma documentelor de formalizare a structurii organizatorice:
62

Regulamentul de organizare i funcionare al Primriei sectorului 2


a fost actualizat, pentru a prezenta ct mai realist situaia existent
n cadrul instituiei publice;
fiele de post, fie c sunt pentru posturi de conducere, fie pentru
posturi de execuie, conin informaii privind compartimentul i
nivelul postului, funcia i gradul ce caracterizeaz postul i
stabilesc
sarcinile,
competenele
i
responsabilitile
corespunztoare fiecrui post;
organigrama reflect att nivelurile i ponderile ierarhice,
distribuirea personalului pe direcii, birouri i servicii, ct i
relaiile organizatorice care se stabilesc ntre acestea.
Atribuiile prevzute n fiele de post nu sunt limitative, deoarece,
prin delegare de competen, primarul poate trece exercitarea unora din
atribuiile sale viceprimarilor, secretarilor sau altor funcionari din cadrul
Primriei. De exemplu, pe lng atribuiile proprii lor, viceprimarii pot
avea, prin delegare de competen, o serie de atribuii ce revin de regul
primarului:
- ndeplinete funcia de ofier de stare civil;
- ndrum i supravegheaz activitatea gardienilor publici;
- exercit controlul asupra activitilor din trguri, piee,
oboare, locuri i parcuri de distracii i ia msuri pentru
buna funcionare a acestora;
- rspunde de inventarierea i administrarea bunurilor ce
aparin domeniului public i privat al sectorului 2, etc.
Subsistemul organizatoric trebuie s respecte principiile de
concepere i funcionare a structurii organizatorice, cele mai importante
dintre acestea fiind:
principiul unitii de decizie i aciune;
aciune
Principiul este respectat, fiecare component structural avnd cte
un singur ef.

principiul managementului participativ


Acest principiu este respectat, existnd i condiii organizatorice de
implicare a funcionarilor n adoptarea unor decizii.

63

principiul apropierii managementului de execuie


Structura organizatoric actual a Primriei sectorului 2 are un
numr redus de nivele, fapt ce susine respectarea acestui principiu.
principiul reprezentrii structurii organizatorice
Structura organizatoric a instituiei este formalizat n documente
specifice: ROF, organigram, fie de post.
principiul concordanei cerinelor postului cu aptitudinile
titularului de post
Majoritatea posturilor sunt ocupate prin concurs i astfel se ncearc
asigurarea instituiei cu personal corespunztor din punct de vedere
al pregtirii.
principiul flexibilitii structurii organizatorice
Se ncearc adaptarea structurii organizatorice la modificrile
impuse de mediul extern i de cel intern.
principiul crerii de echipe intercompartimentale
Se respect n cazul realizrii unor programe sau proiecte ce impun
implicarea unor funcionari din diferite direcii ale primriei.

principiul economiei de comunicaie


Nu s-a realizat la nivelul intregii instituii o analiz privind
volumul de informaii care circul ntre compartimente, dar este o
realitate faptul c suprancarcarea canalelor de informaii duce la un
surplus de costuri.

principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor


n "statul de funcii" sunt evideniate posturile i funciile de
conducere i de execuie, iar fiele de post redau corespondena
sarcini-competene-responsabiliti.
principiul eficienei structurii organizatorice
Nu
N au fost comparate eforturile impuse de funcionarea structurii
organizatorice cu efectele generate de acestea, deci nu se poate
vorbi de eficiena sau ineficiena structurii, mai ales ca o astfel de
evaluare n cazul unei instituii publice cum este primria sectorului
2 este foarte greu de realizat.

64

n ceea ce privete ncadrarea cu personal, cel mai important aspect


este faptul c structura managementului superior (primar, viceprimari,
directori) cuprinde personal cu pregtire superioar n proporie de 100%.
n plus, pe ansamblul instituiei, personalul cu studii superioare
reprezint aproximativ 60%.
Structura organizatoric a Primriei sectorului 2 reflect existena
celor ase componente majore caracteristice unei structuri organizatorice:
posturile sunt difereniate n posturi de conducere i posturi de
execuie, pentru fiecare fiind definite sarcinile/atribuiile,
competenele si responsabilitile corespunztoare;
funciile, elemente de particularizare a posturilor, sunt evideniate n
statul de funcii;
numrul nivelurilor ierarhice este redus, capabil s confere suplee
structurii organizatorice, conducnd n final la o bun circulaie a
informaiilor n interiorul Primariei;
ponderile ierarhice, care atest numrul de persoane subordonate
nemijlocit managerilor, variaz n funcie de poziia ierarhic a
conductorilor;
compartimentele sunt structurate astfel ncat s susin desfurarea
unei activiti eficiente, iar relaiile organizatorice determinante sunt
cele de autoritate de tip ierarhic.

2.3. Evidenierea principalelor puncte forte i puncte


slabe
Analiza viabilitii economice i manageriale conduce la
identificarea unor puncte slabe i a unor puncte forte n derularea activitii
n Primria sectorului 2. Aceast identificare joac un rol important n
ncercarea de mbuntire a modului n care se desfoar activitatea, prin

65

accentuarea aspectelor care se constituie n puncte forte i diminuarea sau


eliminarea punctelor slabe.
Pentru Primria sectorului 2 principalele puncte forte identificate
sunt:
Tabel nr. 12 Evidenierea cauzal a punctelor forte
Nr.
crt.

Puncte forte

Termen de
comparaie

Cauze

Implicaii

Utilizarea unor metode


i tehnici de
management

Anii
anteriori

Diversificarea
aciunilor din
instituie;
Complexitatea
activitilor
desfurate;
Intensificarea
presiunilor
privind
rezolvarea unor
probleme ct mai
multe i variate
ntr-un timp
foarte scurt i
care s genereze
efecte utile.

Creterea
eficienei n
desfurarea
activitilor ca
urmare a unei mai
bune delimitri a
problemelor i a
resurselor aferente
rezolvrii acestora;
Creterea
eficacitii n
sensul ridicrii
gradului de
ndeplinire a
obiectivelor
prioritare;
mbuntirea
activitii de
urmrire a aplicrii
deciziilor i a
producerii
efectelor acestora;
sporirea eficienei
sociale per
ansamblu.

Predomin personalul
cu studii superioare
economice sau juridice.

Perioadele
anterioare

Sporirea
cerinelor privind
pregatirea
profesional a
unui funcionar
public pe fondul

Deinerea de
personal calificat,
cu potenial de
dezvoltare i care
s se poat adapta
i perfeciona n

66

Existena unor aplicaii


informatice care
uureaz munca
funcionarilor: Legis,
Registratura

Anii
anteriori

67

necesitii
diversificrii i
creterii calitii
serviciilor
publice oferite;
Multitudinea de
cerine crora
trebuie sa le fac
fa un funcionar
public.

mod constant;
Cretere a
eficienei i
eficacitii
activitilor avnd
n vedere c
resursele umane
reprezint resursa
strategic cea mai
important a
oricrei
organizaii;
Deschiderea
orizonturilor spre
schimbare n
administraie n
general.

Necesitatea unei
evidene
actualizate
a
legislaiei
n
domeniu,
n
condiiile n care
aceasta
sufer
modificri
frecvente;
Necesitatea
inerii
unei
evidene
cu
privire
la
documentele care
circul
n
primrie,
n
vederea trasrii
circuitelor
informaionale i
a legturii ce se
stabilesc
ntre

Posibilitatea
consultrii
legislaiei la zi;
Diversificarea
modalitilor
de
acces la informaii;
Posibilitatea
urmririi
parcursului
documentelor n
primrie;
Eliminarea parial
a fenomenelor de
diluare
a
responsabilitii n
rezolvarea
unor
probleme.

diversele
componente
structurale.
4

Organizarea structural Anii


destul de bun
anteriori

Necesitatea
delimitrii
componentelor
structurale,
a
sarcinilor,
competenelor i
responsabilitilo
r pentru fiecare
post;
Necesitatea
flexibilizrii
structurii
organizatorice.

Grad
ridicat
de Anii
informatizare
a anteriori
activitilor din Primrie

O bun
tehnic

Dezvoltarea continu a Anii


aciunilor
social- anteriori
culturale

Acordarea
interesului
cuvenit
dezvoltrii socialculturale
a
comunitii;
Intensificarea
unor fenomene

68

Cunoaterea
atribuiilor pentru
fiecare
direcie,
serviciu sau birou;
Reducerea
fenomenului
de
diluare
a
responsabilitilor;
Creterea
posibilitilor de
interaciune
a
diverselor uniti
structurale
ca
urmare
a
flexibilizrii
structurii.

dotare Creterea vitezei


de rspuns ca
urmare a creterii
vitezei
de
prelucrare
a
informaiilor i de
interaciune dintre
diversele
componente
structurale
Creterea nivelului
general de cultur;
Diversificarea
cailor
de
culturalizare
a
populaiei;
Dezvoltarea unor
politici
sociale

sociale negative:
criminalitate
juvenil, abandon
colar, consum de
droguri i buturi
alcoolice
n
rndul tinerilor.

educaionale i de
reducere a unor
fenomene sociale
negative;.

Lipsa
primriei
lung

datoriilor Anii
pe termen anteriori

Creterea
veniturilor;
Creterea
eficienei
n
utilizarea banilor
publici;
ncercarea
de
ncadrare
n
buget, n scopul
rezolvrii
problemelor
curente
cu
resursele
financiare
disponibile;
Renunarea
la
realizarea
unor
obiective
care
suport amnare
n lipsa unor
resurse adecvate.

Crearea
unei
situaii stabile din
punct de vedere
financiar;
Nepericlitarea
anselor
de
a
dispune
de
resursele necesare
pentru ndeplinirea
obiectivelor pentru
anii urmtori;
mbuntirea
imaginii
de
ansamblu
a
instituiei;
Creterea
credibilitii n faa
cetenilor n ceea
ce
privete
desfurarea unor
activiti eficiente
i eficace.

Intensificarea
Anii
comunicrii
ntre anteriori
primrie i factorii
externi acesteia

Necesitatea
asigurrii
unei
transparene
corespunztoare
cu privire la
desfurarea
aciunilor
publice;

Asigurarea
unei
transparene
corespunztoare a
aciunilor publice;
Diversificarea
cilor de acces la
informaii;
Dezvoltarea

69

Accesul n funcii pe
baza de concurs

*consider c aceast
stare de fapt poate fi
considerat i un punct
slab, pentru c limiteaz
posibilitatea de a testa
potenialii angajai.

10

Accesul la
pentru
primriei

Internet Anii
angajaii anteriori

70

Creterea
interesului
cetenilor fa de
diverse activiti
desfurate
n
cadrul primriei;
Necesitatea
exercitrii unor
fluxuri
informaionale
ntre primrie i
noii actori n
relaiile acesteia.

mijloacelor
moderne de tratare
a informaiilor
(creterea gradului
de informatizare,
apariia centrelor
de
informare
electronic ).

Necesitatea
efecturii
unei
recrutri
i
selecii
corespunzatoare a
personalului;
Dorina de a
pstra o anumit
uniformitate
n
ceea ce privete
cile de acces la
funciile
din
cadrul instituiilor
publice.

Posibilitatea
realizrii
unei
recrutri i selecii
care
s
fie
standardizate ;
Ofer posibilitatea
unei
testri
orientate
a
viitorilor angajai.

Necesitatea
conectrii
permanente
la
realitile sociale,
att cele de la
nivelul
comunitii
administrate, ct
i cele de la
nivelul
global,
prin permiterea

Conectarea
la
informaii calde
n timp util;
Diversificarea
cilor
de
interaciune
cu
diveri
factori
externi ( pota
electronic, acces
la diversele site-uri
ale
diverilor

accesului
la
informaii
recente, la zi,
care s acopere
un spectru larg de
domenii.

factori de relaie,
crearea
i
actualizarea
permanent a unui
site propriu ).

Tabel nr. 13 Evidentierea cauzal a punctelor slabe


Nr.
crt.

Puncte slabe

Termen de
comparaie
a Situaie
care
s-a
perpetuat
de-a lungul
anilor

Cauze

Efecte

1.

Slaba
motivare
funcionarilor publici

2.

Inexistena
unor Anii
programe permanente de anteriori
pregtire a personalului

Perfecionarea
continu
a
personalului nu
este considerat
o premis foarte
important
n
vederea atingerii
unei eficiene i
eficaciti
corespunztoare

Chiar
dac
majoritatea
angajailor
au
potenial
de
dezvoltare,
acesta nu este
fructificat.

3.

Inexistena unui sistem Anii


informatic integrat
anteriori

Crerea
unui
asemenea sistem
presupune
nu
numai resurse

Ca
urmare,
viteza
de
deplasare
a
informaiilor pe

71

Situaia
are Volumul ieirilor
cauze
mai de personal este
generale,
nu tot mai mare.
neaprat
din
interiorul
instituiei,
pentru
ca
salariile
funcionarilor
sunt
stabilite
conform legii

financiare
considerabile, ci
i resurse de
timp.

circuitele
informaionale
este destul de
redus,
favorizndu-se
astfel i apariia
unor deficiene
ale
sistemului
informaional.
Exist
o
neclaritate
n
ceea ce privete
obiectivele
i
modalitile de
ndeplinire
a
acestora, precum
i o lips de
motivare
a
funcionarilor,
acetia neavnd
posibilitatea de
a-i perfeciona
pregtirea
n
vederea
dezvoltrii unei
cariere.

4.

Lipsa unei strategii clare Anii


la
nivelul
Primriei anteriori
sectorului 2, mai ales n
ceea ce privete resursele
umane.

Obiectivele de
realizat nu sunt
structurate
n
funcie
de
prioritatea lor;
nu se acord
importana
cuvenit
strategiilor
i
politicilor
de
personal.

5.

Plecarea unui numr


relativ
mare
de
funcionari din primrie

Slaba motivare Fluctuaiile


financiar
i aprute perturb
profesional
desfurarea
activitilor

6.

Sistemul
decizional
prezint deficiene

Deciziile
nu
ntrunesc
ntotdeauna
caracteristicile
de
calitate
dorite.

72

Aciunile
derivate
din
aceste decizii nu
sunt mereu cea
mai
bun
alegere

7.

Nu sunt utilizate cele mai


moderne
metode
de
management

Metodele
i
tehnicile
cele
mai noi nu au
fost adaptate n
vederea aplicrii
lor.

Se pierde o
oportunitate de a
dezvolta
i
prefeciona
sistemul
metodologic
folosit.

Tabel nr. 14 Evidenierea principalelor oportuniti i ameninri


Nr.
crt.

OPORTUNITI

AMENINRI/PERICOLE

Existena unor funcionari publici Slaba motivare financiar i profesional


tineri, pregtii n acest domeniu duc la o lips de atractivitate.
n instituiile de nvmnt
superior de specialitate.

ncurajarea iniiativei personale a Existena


unor
resurse
limitate
angajailor
concretizate sub forma bugetului anual

Creterea nivelului de pregtire a Pentru a fi o real oportunitate, adic


personalului
prin
implicarea pentru a fi aplicabil, trebuie s fie
acestuia
ntr-un
program corelat cu o bun motivare financiar.
obligatoriu
de
perfecionare
continu

4.

Posibilitatea de a adapta tehnicile


i metodele de management din
sectorul privat pentru rezolvarea
problemelor
specifice
administraiei publice.

Justificarea continu a nevoii de Lipsa de resurse financiare i mai ales


dezvoltare a instituiilor publice umane corespunzatoare poate frna
prin creterea continu a cererii decisiv acest proces.
de servicii publice.

6.

Dezvoltarea

Poate constitui o amenintare dac nu se


are n vedere specificul activitilor i
mai ales caracterul intangibil i
nestocabil al serviciilor publice.

parteneriatului Administraia trebuie sa fie capabil s

73

public-privat.

trieze foarte bine potenialii parteneri


privai, pentru ca activitile desfurate
de acetia se vor rsfrnge i asupra
imaginii instituiilor publice.

Construirea unui sediu nou care s Operativitate


printr-o
mai
bun
reuneasc toate serviciile oferite interaciune
ntre
componentele
cetenilor.
structurale ale primriei, evitarea
fenomenului
de
diluare
a
responsabilitii.

2.4. Recomandri strategico-tactice cu caracter general privind


amplificarea potenialului de viabilitate economic i
managerial a instituiei analizate
Evidenierea principalelor puncte slabe i puncte forte permite
formularea ctorva recomandri de natur strategic i tactic, pe baza
crora s se poat stabili strategii i politici privind desfurarea
activitilor:
1. Remodelarea de ansamblu a subsistemelor metodologic,
decizional i informaional;
2. Dezvoltarea i extinderea metodelor i tehnicilor de management
utilizate, n special a celor de managementul resurselor umane,
viznd rezolvarea unor probleme de personal legate de recrutarea,
selecia, perfecionarea i recompensarea angajailor;
3. Perfecionarea sistemului informaional prin crearea unui sistem
informatic integrat care s permit prelucrarea i transmiterea
automat a datelor;
4. Reproiectarea sistemului decizional, prin luarea unor msuri care
sa aib ca finalitate luarea unor decizii care s ntruneasc
parametrii calitativi superiori;

74

5. Acordarea unei mari atenii personalului prin organizarea i


susinerea financiar a unor cursuri de pregtire i perfecionare
profesional.

3. Probleme privind resursele umane n


general, recrutarea i selecia resurselor umane n
special
3.1. Eficien i eficacitate n administraia public
Eficiena se definete ca atribut al oricrei aciuni umane de a
produce efecte utile scontate. Expresia efecte utile scontate este
necesar pentru a pune n lumin concordana dintre aciunile i nevoile
sociale, pentru c, nu rare sunt cazurile cnd se nregistreaz i efecte care,
n anumite condiii, pot aduce daune intereselor societii.
Eficiena vizeaz protejarea resurselor sub dou aspecte:
Figura nr. 16 Corelaia eficien- resurse consumate

Eficiena

Economia de
resurse

Corelaia de tip
efort-efect
Criteriul minimizrii
cantitii de resurse
ce revine pe unitatea
de efect obinut

Creterea
gradului de
valorificare a
resurselor
ocupate

75

Corelaia de tip
efect-efort
Cruteriul
maximizrii
efectului pe unitatea
de resurs
consumat

Analiza conceptului de eficien este un proces complex.


Activitatea uman, indiferent de domeniul n care se desfoar, produce o
serie de efecte diferite ca natur:
economice;
sociale;
ecologice;
juridice, etc.
Analiza complet i complex a eficienei presupune luarea n
considerare a tuturor categoriilor de efecte obinute. Apar ns probleme
legate de natura i modul de manifestare al fiecrui efect n parte, care este
diferit.
n practic, nsumarea efectelor de natur diferit este dificil de
realizat, dac nu chiar imposibil. De aceea, se apeleaz la o analiz
secvenial, pe tipuri de efecte.
n consecin, atunci cnd studiem eficiena unei aciuni, n
funcie de efectele luate n calcul, putem vorbi de:
eficien economic;
eficien social;
eficien ecologic;
eficien juridic, etc.
Figura nr. 17 Tipuri de eficien, funcie de natura efectelor luate n calcul
Eficien
economic

Eficiena
produciei
obinute

Eficiena
social

Eficiena
serviciilor
76

Eficiena
Eficiena
cercetriin administraia
public,
eficiena
este important, dar
ecologic
tiinifice
eficacitatea este primordial, adic primeaz ndeplinirea misiunii i a
obiectivelor asupra reducerii costurilor pe unitatea de efect obinut sau
creterea efectelor pe unitatea de resurs consumat.
Eficiena social primeaz asupra eficienei economice.
n administraia public, trebuie s se ia n considerare i
raportul dintre echitate i eficien.

Figura nr. 18 Raportul dintre echitate i eficien

Echitate

Eficien

Conceptul de echitate este, n unele cazuri, n discordan cu cel


de eficien, fapt pentru care primordial este scopul de a spori echitatea
77

tratamentelor aplicate cetenilor, ceea ce presupune sacrificarea unei


cantiti mai mari sau mai mici de eficien.
Astfel, problema principal care se impune este gsirea
modalitii de armonizare a unei laturi aparent contradictorii.
n administraia public, acest lucru trebuie s se realizeze avnd
n vedere mai multe principii de ghidare a aciunilor din cadrul instituiilor
publice.
Figura nr. 19 Principii de aciune n administraia public

Orientarea
ctre ceteni

Gndire i
aciune
economic,
eficien i
eficacitare,
etic
Msurarea
randamentelor
Libertate n
folosirea
resurselor
umane
Descentralizare,
instituionalizar
e a obiectivelor

78

Investiii n
resurse umane
i tehnologice

Conceptul de eficien realizeaz legtura dintre resursele alocate


( eforturile ), pentru desfurarea unei activiti i rezultatele obinute
(efectele produse ).
Ctigul poate fi economic ( profitul ), social ( utilitatea public,
deyvoltarea uman ), ecologic ( protecia mediului ), etc.
Eficiena n administraia public presupune, de asemenea,
compararea eforturilor la nivelul resurselor financiare, materiale, umane,
informaionale, cu efecte stricte, directe sau cu cele sociale.
Figura nr. 20 Resurse implicate n desfurarea activitilor
administrative

Resurse
financiare

Resurse
materiale

Resursele
umane

Resurse
informaionale
79

Noile abordri ale eficienei din administraia public, n


contextul managementului public, au ca punct de plecare raionalismul n
folosirea resurselor, sens n care se utiliteaz concepte de productivitate
administrativ sau randamentul serviciilor publice.
Eficacitatea dintr-o organizaie public se reflect n gradul de
atingere a standardelor, a obiectivelor. Aceasta se msoar prin
compararea rezultatelor obinute cu cele dorite.
n administraia public, eficacitatea este influenat de mai muli
factori, astfel:
execuia administrativ, care presupune, n concepie
tradiional, aciuni pentru apropierea deciziilor legislative,
politice, de cele executive.
Funcionarii au o etic a supunerii, aceasta i deoarece exist
principii clare ale ierarhiei.
aplicarea social, cel de-al doilea aspect al eficacitii n
administraia public, se realizeaz prin mijloace specifice. Se
utilizeaz puterea public i dreptul de a impune unilateral
obligaiile de comportament.
Se tie ns c societatea nu poate fi schimbat prin decrete, fapt
pentru care se impun negocieri ntre actorii administrativi i cei sociali.
n sectorul public, specialitii spun c este mult mai important
s realizezi bine ceea ce i-ai propus ( eficacitatea ), dect s realizezi bine
altceva .
n sectorul public, rolul managementului n general, al eficienei
i eficacitii n special, se refer la calitatea serviciilor prestate pentru
ceteni i pentru beneficiarii specifici, dar acest rezultat este cel mai
valoros atunci cnd sunt atinse scopurile mai ample ale politicilor publice.
Instituiile publice au un scop mai larg, acesta definind
profitabilitatea social i face ca mnanagementul sectorului public s fie,
80

din multe puncte de vedere, mult mai complicat dect managementul


sectorului privat.

3.2. Eficien i eficacitate n domeniul resurselor


umane n general i n domeniul recrutrii i seleciei n
special
n timp ce sectorul privat trebuie s treac testul pieei, adic s
obin profit, sectorul public se confrunt cu o problem mult mai
complicat n ceea ce privete problema eficienei i a eficacitii.
n cazul sectorului public, testul pieei ia forma disputei politice
pentru putere, exprimat parial prin voturile ctigate, nefiind totui acelai
lucru.
Diferena apare atunci cnd vorbim despre rspundere i despre
formele diferite ale acesteia, aplicabile organizaiilor publice i celor
private.
Sistemul rspunderii, aplicabil ambelor sectoare, nu poate
funciona dect dac exist libertate de aciune. Aceasta este mult mai greu
de obinut n sectorul public, deoarece acesta acioneaz dup reguli i
principii stricte.
Rolul managerilor publici i al funcionarilor publici este foarte
mare n desfurarea unor activiti care s fie eficiente, de aceea acetia
trebuie s aib acces la cinci tipuri de resurse, pentru a avea libertatea de
aciune.
Figura nr. 21 Resursele la care trebuie s aib acces managerul
public pentru desfurarea unor activiti eficiente i eficace

Fonduri

Bunuri

Resurse
umane

81

Informaii
Autoritate
Dac accesul la aceste resurse este limitat, managerii nu mai pot
fi trai la rspundere pentru rezultate nesatisfctoare.
n sectorul public, de distribuirea acestor resurse se ocup o serie
de agenii centrale care respect anumite principii.
O analiz mai detaliat realizat de specialiti a artat c, n
cele mai multe cazuri, nu cantitatea resurselor este factorul determinant
care influeneaz cel mai mult performana managerilor din sectorul
public, ci regulile specifice care guverneaz accesul la aceste resurse, ct
i utilizarea acestora, precum i nesigurana obinerii efective a resurselor.
Lipsa personalului nu este o problem att de grav precum faptul
c efii direci nu influeneaz corect angajarea, promovarea, perfecionarea
sau carierele oamenilor.
Figura nr. 22 Factori determinani ai eficienei i eficacitii
resurselor umane
Existena unor strategii i
politici clare i adecvate
de angajare
De recrutare

De selecie

Promovarea
corespunztoare a
resurselor umane

Preocuparea pentru
perfecionarea
continu a angajailor

Oportunitatea
dezvoltrii unei
82
cariere

Deoarece statul nu este un competitor pe pia i trebuie s fie


corect i echitabil n tratamentul aplicat cetenilor, chiar i atunci cnd
acetia sunt difereniai, apar o serie de dificulti conceptuale i
manageriale n ceea ce privete eficiena i eficacitatea activitilor
desfurate.
De aceea, departamentele i ageniile guvernamentale nu pot fi
orientate ctre client pur i simplu, ci trebuie s aib n vedere misiunea
lor social mai ampl, oricare ar fi aceasta, pentru a o folosi ca ghid
pentru o difereniere corect ntre beneficiarii serviciilor, n mod legal.
Misiunea social a oricrei instituii publice trebuie s fie clar
exprimat, s fac faa att cerinelor liderilor politici, dar mai ales
cerinelor clienilor-ceteni care apeleaz la aceste servicii.
Aplicarea conceptului lanului valorii poate fi folosit pentru
mbuntirea micro-eficienei n proiectarea structurilor i a proceselor
instituiilor publice.
Avnd n vedere c instituiile publice presteaz o gam larg de
servicii publice menite satisfacerii nevoilor sociale iar o caracteristic a
serviciilor este aceea c prestarea lor este strns legat de calitatea
prestatorului i de calitatea relaiilor ce se stabilesc ntre prestatorconsumator n momentul crerii serviciului, reiese c un rol esenial n
realizarea activitilor publice o are personalul din administraie.
Calitatea resurselor umane implicate n administraie
influeneaz n mod decisiv eficiena i eficacitatea activitilor
desfurate.
Cu ct aceste resurse umane sunt mai bine recrutate, selectate,
evaluate, pregtite, perfecionate i motivate, cu att eficiena i
eficacitatea obinute n derularea aciunilor administrative sunt mai mari.
Strategiile i politicile de recrutare i selecie a resurselor umane
trebuie s urmreasc angajarea unor resurse umane care s fie sau s poat
deveni profesioniste.

83

Profesionalismul este adesea asociat cu existena unei expertize a


competenelor profesionale i tehnice, dar dei acest lucru reprezint baza
profesionalismului, nu este esena lui.
Un profesionist este adesea cineva care a adoptat anumite
standarde de performan i practic, comune celor care au calificri
similare.
Profesionalismul este o combinaie ntre competene tehnice, de
profesie i valori morale.
Cheia conceptului de profesionalism este faptul c un
adevrat profesionist nu face numai ceea ce i este dictat de superior, pentru
c el are alte posibiliti de a judeca strile de fapt i de a decide care sunt
cile i aciunile juste de ndeplinit.
Profesionistul desfoar astfel o activitate eficient i eficace.
Eficiena i eficacitatea activitilor de recrutare i selecie a
resurselor umane este direct influenat de modul n care organizaia
reuete s-i asigure un personal adecvat, capabil s rspund n mod just
nevoilor sociale.
Competena profesional este foarte important n alegerea
solicitanilor unor posturi dintr-o instituie public, dar nu trebuie neglijate
nici alte aspecte referitoare la calitatea unui posibil angajat, i anume:
potenialul de dezvoltare i interesul manifestat pentru
dezvoltarea unei cariere;
capacitatea de a rezolva n mod etic problemele care apar n
sectorul public;
capacitatea de a lua decizii proprii, n contextul respectrii
legii i a instruciunilor ierarhice;
capacitatea de asumare a responsabilitii propriilor aciuni;
disponibilitatea pentru adaptarea permanent la cerinele
cetenilor, n contextul existenei unei diversiti de situaii de
rezolvat.
Recrutarea i selecia resurselor umane trebuie s aib ca obiectiv
obinerea unui personal bine pregtit, competent, adecvat posturilor pe care
se instaleaz, cu potenial de dezvoltare.

84

Strategiile i politicile de recrutare trebuie s se bazeze pe


activitatea de planificare a personalului, pentru c trebuie s se tie exact
ce fel de personal se dorete, n ce numr este acesta necesar precum i ce
pregtire trebuie s aib.
Sursele de recrutare reprezint o reea care s poat s ofere
candidaii cei mai competitivi pentru diverse posturi.
Eficiena i eficacitatea procesului de recrutare sunt considerabil
influenate de calitatea surselor de recrutare, fie ele interne sau externe, i
de maniera n care acestea sunt dezvoltate i meninute pe parcurs.
O reea de relaii active cu instituiile de nvmnt superior
care pregtesc viitorii funcionari publici este esenial, deoarece ofer
posibilitatea de comunicare n ambele sensuri, de reglare i autoreglare a
activitilor de pregtire a resurselor umane.
De asemenea, realizarea unor stagii de practic pentru studeni
contribuie decisiv la creterea competitivitii viitorilor candidai la
posturile vacante din instituiile publice, pentru c le ofer acestora ansa
unui contact direct cu realitile sociale i cu problemele din administraie.

3.3 Analiza situaiei prezente n Primria sectorului


2 n ceea ce privete resursele umane

Aa cum am artat n capitolul 2 al acestei lucrri, principala


problem care se manifest la nivelul resurselor umane este instabilitatea
pe posturi a personalului, declanat de plecrile nregistrate.
Aceste reorientri ale personalului sunt cauzate de slaba motivare
financiar. n special, tinerii absolveni dispun de salarii foarte mici la
nceput de drum, ceea ce favorizeaz plecarea acestora spre alte domenii de
activitate, chiar dac acestea nu corespund pregtirii lor.
De aceea, se impune n primul rnd ca strategiile i politicile de
recrutare i selecie a resurselor umane s fie corelate i completate cu

85

celelalte strategii i politici din domeniul resurselor umane, n special cu


cele privind:
oferirea oportunitii de dezvoltare a unei cariere;
recompensarea stimulativ a personalului;
evaluarea eficient a acestuia, adic o evaluare bazat n
primul rnd pe performan i nu pe anumite criterii formale
i irelevante din punctul de vedere al eficienei i eficacitii
de care d dovad un funcionar public.
Strategiile i politicile din domeniul resurselor umane trebuie s
fie corelate cu strategiile i politicile organizaionale.
La nivelul Primriei sectorului 2, se nregistreaz o fluctuaie
mare a personalului, coeficientul intensitii ieirilor avnd o valoare dubl
fa de cel al intrrilor. Aceast stare de fapt este cauzat n principal de
slaba motivare financiar a funcionarilor publici.
Se poate vorbi i despre faptul c exist i funcioneaz un sistem
de evaluare i promovare neadecvat, destul de greoi, pentru c avansarea n
treapt, grad i clase necesit parcurgerea i depirea unor etape care
presupun nu numai acumularea de cunotine i competene, ci i de timp,
pur i simplu. De ex., Statutul funcionarilor publici prevede:
Funcionarii publici se avanseaz n clas, dac au o vechime
de minimum 3 ani n clasa din care sunt avansai i dac au obinut la
evaluarea anual a performanelor profesionale individuale din ultimii 2
ani cel puin calificativul foarte bun.
n ceea ce privete structura pe categorii de personal, se remarc
ponderea foarte mare a funcionarilor publici, adic de aproximativ 80% n
ambii ani.
De aici rezult rolul primordial pe care l joac funcionarul
public n derularea activitilor instituiei.
Strategiile i politicile de recrutare i selecie a funcionarilor
publici sunt limitate de necesitatea respectrii unei legislaii, care nu se
muleaz ntotdeauna pe necesitile unei instituii publice cum este o
primrie sau pe nevoile sociale ale angajailor acesteia. De aceea, unele
probleme legate de personal la nivelul Primriei sectorului 2 necesit o

86

rezolvare nu numai la nivel local, ci i la nivele mai ridicate, fapt ce


ngreuneaz rezolvarea prompt a acestora.
Avnd ns n vedere c aceast instituie se guverneaz dup
principiul autonomiei locale, exist totui anse de ameliorare a acestor
probleme. Se poate aciona, de exemplu, n sensul stimulrii dezvoltrii
unei cariere pentru funcionarul public, oferindu-se acestuia posibilitatea
dezvoltrii carierei sale profesionale, acumulrii de experien, fructificrii
potenialului su creativ i de amplificare a competenelor i aptitudinilor
native sau dobndite.
n ceea ce privete pregtirea profesional a resurselor umane din
instituia pe care am analizat-o, s-a constatat o situaie destul de bun, aa
cum prezint graficele de la pagina nr. 52, n ambii ani, ponderea
personalului cu studii superioare este destul de mare, adic de aproximativ
60%, pe locul secund situndu-se personalul cu studii medii, care deine o
poindere de aproape 30% n cei doi ani.
Avnd n vedere c au fost nregistrate mai multe ieiri dect
intrri, posturile rmase vacante pot fi completate cu personal cu studii
superioare, care s ntruneasc o serie de caliti.
Figura nr. 23 Caracteristici pe care trebuie s le ntruneasc
candidaii la posturile de funcionar public (orientative)

Potenial de
dezvoltare i
interes pentru
carier

Competene
profesionale,
tehnice i
caliti morale

Capacitatea de a
lua decizii proprii,
n context legal i
ierarhic
Flexbilitatea i
capacitatea de a
reaciona la
schimbare

Responsabilitat
e
n aciune
87

n cadrul primriei se respect i se aplica legislaia n ceea ce


privete maniera de selectare a angajailor. Exist mai multe legi care
prevd aceast manier de selectare a viitorilor funcionari publici:
Statutul funcionarilor publici;
Hotrrea 1087/octombrie 2001 privind organizarea i
desfurarea concursurilor i examenelor pentru ocuparea
funciilor publice;
Hotrrea nr. 710/ 2001 privind organizarea i desfurarea
concursurilor i examenelor pentru ocuparea funciilor
publice;
Regulamentul de ordine interioar din noiembrie 2002.

3.4. Propuneri de mbuntire n domeniul


resurselor umane ( recomandri pentru conturarea unor
strategii i politici de recrutare i selecie )

Nu exist strategii i politici bine conturate la nivelul Primriei


sectorului 2 n ceea ce privete recrutarea i selecia resurselor umane,
fapt pentru care este necesar elaborarea unor documente de acest fel.
Referitor la recrutare, manierele de realizare a acesteia se bucur
de o mai mare libertate de aciune, deoarece nu se prevede prin lege cum i
n ce msur s se apeleze la sursele de recrutare interne sau externe.

88

n ceea ce privete selecia resurselor umane, libertatea de


decizie privind alegerea modalitilor de aciune este mult mai limitat,
deoarece exist prevederi clare n unele acte normative privind desfurarea
concursurile de acces la un post de funcionar public debutant sau definitiv.
n ceea ce privete selecia resurselor umane, cea mai utilizat
form n primria sectorului 2 este concursul.
n Regulamentul de Ordine Interioar se prevede:
Concursul const n:
verificarea cunotinelor profesionale de specialitate- o prob
scris i o prob oral sau interviu;
verificarea aptitudinilor- atenie, percepie, reflexe, inteligen,
dinamism pentru persoanele care urmeaz s ocupe posturi de
deservire;
prima variant simultan cu verificarea aptitudinilor
manageriale pentru persoanele ce urmeaz s ocupe un post de
conducere;
Angajaii primriei pot avea urmtorul regim de ncadrare:
funcionari publici- pe perioad nedeterminat;
salariai cu contract de munc pe o perioad nedeterminat;
salariai cu contract de munc pe o perioad determinat.

Recrutarea i selecia resurselor umane sunt strns legate, ele


intercondiionndu-se reciproc. Cu ct este mai eficient i mai eficace
activitatea de recrutare, cu att va fi mai eficient i eficace activitatea de
selecie a resurselor umane.
n general, practicile din domeniul recrutrii i seleciei se
limiteaz n primria sectorului 2 la respectarea legii.
n acest sens, Hot. Nr. 1087/ 2001 prevede c: Funciile publice
vacante pentru care se organizeaz concurs se dau publicitii, prin grija
compartimentelor de resurse umane, cu cel puin 30 zile nainte de data
organizrii concursului, printr-un anun n presa naional sau local,

89

precum i prin afiarea la sediul autoritii sau instituiei publice


organizatoare a concursului.
De asemenea, candidaii care doresc s concureze pentru un post,
trebuie s depun un dosar de nscriere care conine mai multe documente.
Concursul propriu-zis const n susinerea unei probe scrise i a
unui interviu.
Nota minim de promovare a concursului este 7.
Bineneles c este normal s se respecte legea n desfurarea
activitilor de recrutare i selecie a personalului, dar nu este suficient
doar s se respecte legea, pentru c aceasta ofer, mai mult sau mai puin,
de la caz la caz, posibilitatea de a deine i jongla cu o anumit
libertate de decizie, iar aceasta trebuie fructificat n sensul corelrii
recrutrii i seleciei de personal cu celelalte activiti importante de
MRU, precum i cu obiectivele globale ale organizaiei.
De aici rezult faptul c strategiile i, implicit, politicile de
personal, trebuie s fie abordate dintr-o perspectiv mult mai complex i
mult mai larg, pentru a putea crete eficiena i eficacitatea recrutrii i
seleciei resurselor umane, prin soluionarea unor cauze care in i de alte
activiti de personal.
De ex., la nivelul primriei sectorului 2 se nregistreaz problema
plecrii personalului, fapt cauzat n principal de slaba motivare financiar
din instituie.
O posibil soluionare a acestei probleme este de natur mult mai
complex, pentru c implic i factori care in de mediul extern instituiei
legislaia privind salarizarea funcionarilor publici i sistemul de
remunerare care las de dorit, pentru c acesta nu vizeaz numai
performana salariailor ci i pur i simplu vechimea n munc a
salariatului.
Totui, la nivelul primriei, se poate realiza o soluionare parial
a problemei privind slaba motivare a personalului, prin oferirea unor
stimulente de alt natur, cum ar fi oportunitatea de a urma cursuri de
pregtire i perfecionare, ceea ce ar oferi funcionarilor publici ansa de
a-i dezvolta o carier.

90

Aa cum am mai afirmat, n elaborarea strategiilor i mai apoi a


politicilor de personal se poate utiliza o mai mare libertate de a decide.
Strategiile de recrutare stabilesc n linii generale care sunt
obiectivele activitii de recrutare i n ce msur se apeleaz la sursele de
recrutare intern sau extern.
Cu ct sunt mai extinse aceste surse de recrutare, fie ele interne
sau externe, cu att vor fi mai mari ansele de a selecta cei mai potrivii
candidai pentru ocuparea posturilor vacante. Pe lng practica clasic de
a da publicitii care sunt posturile vacante, se poate apela la o serie
ntreag de alte ci de identificare i atragere a posibililor candidai, cum
ar fi trgurile de job-uri, meninerea unor relaii active cu instituiile care
pregtesc resurse umane n domeniu, prin facilitarea unor stagii de
practic pentru acestea.
Atragerea resurselor umane presupune ns i msuri mult mai
ample, deoarece necesit i o mbuntire a imaginii de ansamblu a
instituiei i a oportunitilor de dezvoltare a unei cariere, n cadrul unui
mediu care s fie motivant i de perspectiv.
n situaia dat, avnd n vedere c se dorete obinerea de
personal pentru posturile vacante, se poate apela cu precdere la sursele
externe de recrutare. Acestea trebuie s vizeze acele instituii de nvmnt
care se ocup cu pregtirea viitorilor funcionari publici.
O legtur permanent cu astfel de instituii ofer posibilitatea de
a dezvolta relaii active, care s permit obinerea de informaii utile
despre disponibilitatea i gradul de pregtire al potenialilor candidai.
Strategiile i politicile de recrutare i selecie trebuie s fie
corelate cu activitatea de planificare a resurselor umane, deoarece numai
aa se poate identifica n mod corect care este necesarul de personal i care
sunt cerinele posturilor vacante i cum vor evolua acestea, n scopul
determinrii acelor caracteristici ale candidailor poteniali care sunt de
dorit i care trebuie ca atare s fie cerute i ncurajate.
Scopul activitii de recrutare i de selecie este nu numai de a
atrage i angaja candidai competitivi i bine pregtii, ci i de a descoperi
91

i reine acele resurse umane care se potrivesc cel mai bine posturilor ce se
vor ocupa.
Pentru posturile care prezint un grad ridicat de dificultate - adic
unele posturi de conducere, este indicat s se gseasc un numr ct mai
mare de solicitani, pentru ca s se lrgeasc opiunile de selectare a celor
mai competitivi candidai.
Aa cum am afirmat n capitolul teoretic, eficiena i eficacitatea
recrutrii influeneaz n mod direct eficiena i eficacitatea seleciei
resurselor umane.
Politicile de personal au menirea de a detalia obiectivele sau
scopurile strategiilor de personal, oferind elemente suplimentare cu caracter
operaional. Acestea pot deci stabili pentru fiecare caz n parte care este cea
mai indicat surs de recrutare, ce fel de candidat se dorete, ce pregtire
trebuie s aib acesta, ce caliti i aptitudini trebuie s posede pentru a se
adapta ct mai bine postului vacant.
Strategiile i politicile de recrutare trebuie s se bazeze pe
urmtoarele elemente:
Figura nr. 24 intele strategiilor i politicilor de recrutare
Unde ne situm n
prezent n ceea ce
privete resursele
umane?

Unde dorim s
ajungem n viitorul
planificat?
Cum trebuie s
acionm pentru a
ndeplini scopurile?

92

Aa cum am mai afirmat, utilizarea metodei de sporire a


activitilor desfurate bazat pe benchmarking poate mbogi paleta de
metode i tehnici care se pot aplica n procesul de recrutare i de selecie
a personalului.
De ex., n aplicarea strategiilor i politicilor pot fi create centre
strategice pentru fundamentarea, urmrirea, analiza i implementarea
strategiilor pariale desprinse din strategia general ( aa cum se ntmpl
n Canada ).
Implementarea strategiilor i a politicilor de recrutare i selecie
este mult mai eficient dac aceasta este corelat cu o schimbare mai
ampl, adic n mentalitatea reprezentanilor politici i a funcionarilor n
sensul dezvoltrii dimensiunii umane a procesului de management din
administraie.
Recrutarea i selecia funcionarilor publici trebuie s aib n
vedere aceast nevoie de schimbare, eliberarea funcionarilor publici alei
sau permaneni de stilul rigid, mecanicist, limitat n care sunt obinuii s
abordeze sistemul administrativ, n general i propriile posturi i funcii
publice, n special.
Accentul trebuie s se pun pe valori ca: iniiativ, creativitate,
flexibilitate, spirit de competitivitate, capacitate de a furniza i obine
informaiile necesare.
Aspectele formale, mult mai puin relevante n ceea ce privete
calitatea serviciilor publice, limiteaz posibilitile de aciune n mod
corect, de aceea ar trebui s fie lsate n planuri mai ndeprtate.
n timp, strategiile i politicile de recrutare i produc efectele
dac sunt meninute active sursele de recrutare externe, mai ales cele cu
instituiile adecvate care pregtesc viitorii funcionari publici, chiar i n
condiiile n care nu exist n permanen posturi libere.

93

4. Concluzii
Oamenii sunt cei prin intermediul crora se ating obiectivele
organizaiei pentru c ei sunt cei care tiu ce, de ce, cnd i cum trebuie
fcut.
O organizaie de orice fel ar fi ea nu poate concura dect prin
oamenii si.
Valoarea resurselor umane este decisiv n derularea unor
activiti care s fie eficiente i eficace i care s contribuie la
armonizarea i ndeplinirea obiectivelor organizaionale i a obiectivelor
pariale care decurg din acestea.
De aici rezult rolul extrem de important i totodat marea
importan care trebuie s fie acordat activitilor de managementul
resurselor umane, n special recrutrii i selectrii unor resurse umane
competente, adecvate, loiale, uor adaptabile, cu potenial de dezvoltare,
capabile s fac fa cerinelor organizaiei unde i desfoar activitatea
precum i necesitilor personale de mplinire profesional.
Strategiile i politicile de recrutare i selecie a resurselor umane
se dovedesc a fi eficiente i eficace dac reuesc s se ncadreze n
contextul general al organizaiei, adic s fie corelate cu strategiile i

94

politicile globale ale acesteia, mai ales cu celelalte strategii i politici din
domeniul resurselor umane.
Recrutarea i selecia resurselor umane sunt activiti eseniale ale
managementului resurselor umane, deoarece prin intermediul acestora se
asigur resursele umane ale organizaiei, de eficiena i eficacitatea
acestora depinznd ntreaga activitate care se desfoar n cadrul
organizaiei.
Resursele umane sunt resurse vitale pentru organizaie, pentru c
sunt singurele resurse capabile s reproduc sau s gestioneze celelalte
resurse ale organizaiei.
De calitatea i de gradul de implicare a acestora n cadrul unei
organizaii depinde succesul sau insuccesul ntregii activiti.
Strategiile i politicile de recrutare i selecie a personalului
trebuie s fie astfel concepute nct s poat rspunde necesitilor actuale
i viitoare ale oricrei organizaii.
Strategiile i politicile de recrutare i selecie a personalului
reflect modul n care orice organizaie i ndeplinete responsabilitile
sale n domeniul recrutrii i seleciei personalului, punnd n lumin
valorile pe care le are organizaia referitor la aceste procese.
n administraia public, elaborarea i susinerea unor activiti
eficiente de recrutare i selecie a resurselor umane trebuie s fie nsoit
de un management adecvat al recompenselor, deoarece principala cauz
care determin scderea drastic a atractivitii unei cariere de funcionar
public este slaba motivare financiar.
Este foarte greu de conceput i implementat strategii i politici de
recrutare i selecie a resurselor umane n condiiile n care nu se
realizeaz o abordare de ansamblu, contextual, a acestei probleme,
pentru c aceste strategii sau politici nu pot avea valoare doar de sine
stttoare, ele dovedindu-i eficiena i eficacitatea doar n contextul
organizaional.
Iat de ce elaborarea i implementarea unor strategii i politici de
resurse umane care s fie adecvate i s produc efectele dorite necesit
eforturi permanente i complexe, pentru c ele trebuie s se adapteze n

95

mod continuu la necesitile organizaiei de a supravieui i de a se


dezvolta.

96