Sunteți pe pagina 1din 23

Capitolul 5

PLANIFICAREA PROIECTELOR
Obiectivele urmrite:
nelegerea triunghiului obiectivelor n managementul proiectelor.
Cunoaterea logicii programrii activitilor.
nsuirea instrumentelor de structurare a rezultatelor, activitilor i
responasbilitilor.
Cunoaterea definiiei unui jalon.
nelegerea modului de ntocmire a unui grafic Gantt.
Cunoaterea tipurilor de relaii existente ntr-un proiect
Aplicarea metodelor de programare a activitilor n reea.
Cunoaterea principalelor cauze ale erorilor n bugetarea
activitilor unui proiect.

Planificarea unui proiect trebuie s


rspund la ntrebri precum:
- Care sunt rezultatele proiectului?
Cum se obin rezultatele proiectului?
Cine sunt persoanele responsabile de obinerea
rezultatelor?
Care sunt resursele necesare?

Planificarea proiectelor ncepe cu stabilirea


obiectivului general (scopul proiectului) i a
obiectivelor specifice sau derivate.
n managementul proiectelor se pot identifica 3
tipuri de obiective :
- obiectivele specifice (de performan), ce
se refer la conformitatea proiectului cu
specificaiile tehnice i cerinele beneficiarului,
la gradul de satisfacie al clienilor, la calitatea
derulrii proceselor i activitilor etc.
- obiective de cost, ce se refer la respectarea
restriciilor bugetare ale proiectului.
- obiective de timp, ce se refera la respectarea
termenelor intermediare i finale ale proiectului.

Timp

Cost

Performan

Figura 4.1. Triunghiul obiectivelor unui proiect

Scopul proiectului i obiectivele acestuia vor fi


comunicate membrilor echipei de proiect de
ctre managerul acestuia, prin declaraia de
lucru (Statement of Work). Acest document
precizeaz restriciile bugetare ale proiectului,
rolurile i responsabilitile fiecrui membru al
echipei de proiect .
O programare logic a activitilor se face
pornind de la rezultatele finite ale proiectului.
Aceste rezultate pot fi descompuse n
subcomponente cu ajutorul unei structuri
arborescente denumit, n standardul american
de management al proiectelor (PMBOK),
structur desfurat a produsului (PBS Product Breakdown Structure).

SISTEM

SUBSISTEMUL
S1

SUBSISTEMUL
S2

REPERUL
R.2.1.

SUBSISTEMUL
S3

REPERUL
R.2.2.

Figura 4.2. - Structura desfurat a produsului

n funcie de momentul realizrii elementelor


acestei structuri se fixeaz jaloanele
proiectului (Project Milestones), cu ajutorul
crora se poate cuantifica evoluia acestuia.
Un jalon reprezint un eveniment important n
structura unui proiect care nu este depit
dect atunci cnd cerinele beneficiarului
referitoare la pachetul de lucrri necesare
pentru obinerea unui rezultat au fost
ndeplinite.

Identificarea tuturor activitilor necesare pentru


realizarea obiectivelor proiectului presupune
realizarea unei structuri arborescente a activitilor
proiectului denumit structur desfurat a
activitilor (WBS - Work Breakdown Structure ).
Structura desfurat a activitilor reprezint un cadru
comun pentru integrarea ntregului proiect pe care l
structureaz n:
Subproiecte sau pachete de lucrri (Work Packages)
definesc procesele necesare pentru obinerea
rezultatelor specifice proiectului i sunt formate din
mai multe activiti integrate logic n acest scop.
Activiti (Tasks);
Subactiviti (Subtasks).

REALIZAREA
PROIECTULUI

REALIZARE
SUBSISTEM
S1

REALIZARE
SUBSISTEM
S2

REALIZARE
SUBSISTEM
S3

ACTIVITATEA
1.1.

ACTIVITATEA
2.1.

ACTIVITATEA
3.1.

ACTIVITATEA
1.2.

ACTIVITATEA
2.2.

ACTIVITATEA
3.1.

ACTIVITATEA
1.3.
Figura 5.3. - Structura desfurat a activitilor

(OBS - Organizational Breakdown Structure),


care cuprinde compartimentele funcionale ale
organizaiei i organizaiile externe
responsabile de realizarea proiectului.
Responsabilul unei lucrri este persoana,
echipa, compartimentul sau organizaia care
declar lucrarea terminat la momentul
recepiei de ctre beneficiar.
Relaiile ntre activiti sunt legturi logice
prin care se stabilete, modul n care o
activitate depinde temporal de alta.

n programarea activitilor se ntlnesc urmtoarele


tipuri de relaii:
Relaii de tip sfrit - nceput, care leag sfritul
activitii precedente de nceputul activitii succesive.
Relaii de tip nceput - nceput, care leag nceputul
activitii precedente de nceputul activitii succesive.
Relaii de tip sfrit - sfrit, care leag sfritul
activitii precedente de sfritul activitii succesive.
Pornind de la relaiile existente ntre activiti, exist
posibilitatea de suprapunere, n timp, a acestora, ceea
ce duce la reducerea duratei de realizarea a
proiectului.

Metode i tehnici de programare


a activitilor.
Diagrama Gantt este o tehnic folosit att
pentru programarea activitilor ct i pentru
urmrirea, n detaliu, a progresului execuiei
proiectului. Aceast tehnic ofer o imagine de
ansamblu a succesiunii activitilor unui proiect,
n funcie de:
durata fiecrei activiti;
relaiile existente ntre activiti;
termenele de realizarea a rezultatelor
(jaloanelor);
disponibilitatea resurselor;

Timp

Activitatea

10

A
B
C
D
E

Figura 5.4 - Diagrama Gantt

11

12

13

14

15

Metoda drumului critic ( CPMCritical Path Method)


Conform acestei tehnici, reelele proiectului sunt
compuse din "evenimente" (events) i "activiti"
(activities).
Evenimentul este definit ca fiind punctul de ncepere
sau finalizare a unei activiti.
Activitile sunt delimitate de dou evenimente
(nceput i sfrit) i se reprezint prin segmente de
dreapt de aceeai lungime.
Legturile ntre activiti sunt reprezentate prin sgei,
iar un numr scris deasupra unei activiti reprezint
timpul necesar pentru realizarea acesteia.

Determinarea drumului critic presupune :


a) Definirea proiectului n termeni de activiti i evenimente.
b) Estimarea duratei fiecrei activiti.
c) Construirea grafului reea cu indicarea relaiilor dintre
activiti.
d) Calculul necesarului de timp pentru fiecare drum posibil prin
reea pe baza timpilor cei mai devreme, respectiv cei mai trzii
de ncepere sau ncheiere a unei activiti astfel :

Dac notm cu ti, durata activitii i, iar cu SDi startul cel mai devreme al unei activiti, finalul cel mai
devreme al acesteia (FDi) se determin astfel:

FDi = SDi + ti.

n mod convenional, SD1 = 0.

Startul cel mai trziu pentru o activitatei -STi - se


determin astfel:

STi = FTi ti , unde:

FTi - finalul cel mai trziu al unei activiti fr ntrzierea


proiectului,

n cazul programrii n aval, SDi i FDi sunt


calculate secvenial de la stnga la dreapta.
Cnd ntr-un nod converg mai multe drumuri,
se ia n calcul drumul cel mai lung.
n cazul programrii n amonte, STi i FTi se
calculeaz n sens invers, de la dreapta la
stnga. Se ncepe cu drumul critic sau timpul
de terminare TT din care se scade durata
tuturor activitilor precedente terminrii
proiectului. Dac dou sau mai multe activiti
converg ntr-un eveniment de pe drumul
respectiv, se ia n calcul drumul cel mai scurt.
e)Determinarea drumului critic pe baza
rezervelor totale de timp.

Drumul critic reprezint suma duratelor


activitilor critice pentru respectarea
termenului planificat de finalizare a proiectului
sau suma duratei activitilor cu rezerva de
timp nul.
Rezerva total (Rt) a unei activiti este
diferena dintre STi i SDi (sau dintre FTi i
FDi). Activitile de pe drumul critic vor avea
ntotdeauna rezerv zero .
Rezerva liber reprezint timpul n care o
activitate poate fi ntrziat fr a se ntrzia
startul cel mai devreme al oricrei activiti
urmtoare.

Planificarea resurselor prin


metoda PERT- sarcin
Planificarea resurselor unui priect poate fi realizat cu
ajutorul metodei PERT - sarcin, n care, programarea
activitilor este completat cu resursele disponibile
fiecrei activiti.
Resursa poate fi o persoan, o echip, un mijloc fix,
un stoc sau o sum bugetat necesare realizrii unei
activiti.
Indicatorii prin care caracterizeaz resursele
proiectului sunt: calendarul, sarcina i intensitatea
resursei.
Calendarul reflect disponibilitatea unei resurse i
descrie ealonarea, n timp, a numrului de uniti de
munc pe care resursa l poate consacra activitilor
de proiect.

n cazul alocrii resurselor pe activiti, intensitatea resurselor va fi


exprimat n procente i nscris pe grafic ca n figura 4.6.
B, 10S

A, 5S

r1, 100%

r1, 100%

C, 8S

D, 7S

r3, 100%

r2, 100%

Figura 5.6. - Reprezentarea drumului critic prin metoda PERT- sarcin

n figura 4.6, activitatea A are o durat de 5 zile, va fi realizat de


resursa r1, a crei intensitate este 100%. Sarcina ce va fi
ndeplinit va fi de 40 de ore-resurs, pentru un calendar de 8 ore
pe zi.

Dac sarcina reprezint partea din calendarul


unei resurse alocate pentru realizarea unei
activiti i este exprimat n uniti de munc,
intensitatea resursei reprezint procentul din
calendarul resursei respective alocat unei
activiti.
Eliminarea suprancrcrii resurselor se poate
face prin lisaj (decalarea termenelor de
ncepere a activitii n viitor) sau prin
nivelare(creterea duratei unei activiti,
concomitent cu reducerea intensitii, sarcina
rmnnd constant).

Programare activitilor unui proiect n reea


prezint urmtoarele avantaje:
Permite coordonarea de ansamblu a tuturor
activitilor din proiect.
Ofer o imagine clar a structurii proiectului i relaiilor
de preceden ntre activiti.
Simplific i structureaz logic organizarea proiectului.
Permite integrarea informaiilor referitoare la
respectarea termenelor resurse i costuri.
Presupune o abordare sistemic a proiectului.
Permite utilizarea unor programe informatice ce pot
facilita programarea i urmrirea activitilor unui
proiect

Planificarea costurilor cu
ajutorul bugetelor
Nivelul bugetat al veniturilor i cheltuielilor va constitui
un standard de control pe parcursul realizrii
proiectului. Dac nivelul realizat difer de cel bugetat
se recurge la rectificarea bugetar a proiectului
Costul activitilor unui proiect depind de asemenea
de :
metodele de calculaie a costurilor utilizate;
metodele de amortizarea mijloacelor fixe necesare
proiectului
metodele de gestiune a stocurilor necesare.

Frecvent, n bugetarea activitilor,


se produc erori cauzate de:
Structura desfurat de activitii insuficient
detaliat.
Utilizarea unor tehnici de previzionare
necorespunztoare.
Folosire unor normative nefundamentate
tiinific sau nelegale.
Constrngerile bugetare impuse de
necesitatea alocrii resurselor pentru alte
proiecte din portofoliu.
Apariia conflictelor ntre obiective.