Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cco Curs in Format Ifr 6.10.2013
Cco Curs in Format Ifr 6.10.2013
Cuprins
MODULUL 1. CULTURA ORGANIZAIONAL
Unitatea de nvare 1.1. Concepte privind cultura organizaional
1.1.1. Perspective conceptuale
1.1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale
1.1.3. Cultur i cunoatere
Unitatea de nvare 1.2. Elementele culturii organizaionale
1.2.1 Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale
1.2.2. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete
1.2.3. Cultura organizaional ca micropovestire
Unitatea de nvare 1.3. Aspecte concrete n studiul culturii organizaionale
1.3.1. Tipuri de culturi
1.3.2. Cultur, timp i spaiu
1.3.3. Funciile culturii
1.3.4. Factorii de influen
1.3.5. Subculturile
1.3.6. Cultur i climat tensiunea unui raport
Unitatea de nvare 1.4. Structuri i modele culturale
1.4.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale
1.4.2. Harta modelelor culturale
Unitatea de nvare 1.5. Cultur i conducere
1.5.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi
1.5.2. Cultura managerial
1.5.3. Stiluri de conducere i variabile culturale
1.5.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale
Unitatea de nvare 1.6. Diversitate i management cultural
1.6.1. Diversitatea i structura global a lumii
1.6.2. Problema genului stereotipuri culturale
1.6.3. Resursele umane i asumarea divesitii
1.6.4. Globalismul i etnocentrismul
2
Valori:
Simboluri:
Identificai cteva
dintre valorile i
simbolurile culturale
ale organizaiei din
care facei parte i
notai-le n spaiul
alturat.
Rezumat
Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i
anagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute.
Era culturii de ntreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei,
continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie
a apus. Ne gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre
organizaie i individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i
temporar.
Geert Hofstede a realizat un studiu asupra culturii organizaionale pe baza unei
cercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat
patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile:
- distana mic sau mare fa de putere;
- colectivism sau individualism;
- feminitate sau masculinitate;
- nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii.
Hofstede a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural n care se
gsesc structuri remanente ale culturii naionale.
Michel Harris Bond adaug disciminatorul orientare pe termen scurt sau lung.
Rezumat important
Dimensiunile culturii organizaionale sunt:
- distana mic sau mare fa de putere
- colectivism sau individualism
- feminitate sau masculinitate
- nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii
- orientare pe termen scurt sau pe termen lung
6
abordarea individualist
abordarea holist
10
11
13
14
15
16
20
22
23
24
Text facultativ
Schein a analizat culturile ocupaionale prezentate mai jos.
Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate
departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c
exist situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de
spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i
imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare,
operatorii
se simt
suspendai ntre cele dou presiuni.
Tem
de reflecie
Cultura
inginerului
specific
organizaiilor
manipuleaz
tehnologia.
Cum ar funciona o este
organizaie
n care
o parte a ce
salariailor
aparine
culturii
Presupoziiacelalt
ce ntreine
tip dintr-un
de sistemmediu
cultural
c exist soluii
obiective,
academiei,
parte acest
venind
n este
careaccea
era promovat
cultura
de tip
impariale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii
fortrea?
cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i
automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de
altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n care
rspunde standardizat la stimuli.
Cultura directorului executiv este mprtit la nivelul managerial superior i se
ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a
spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i26
ajung s conduc cvasi-impersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este
un consumator de resurse, nu un productor.
38
39
Timp de
lucru
Comunicare
Participare
Ore
suplimentare
compensate
prin
aranjamente
informale,
flexibilitate a
raportului
timp de
lucru/timp
liber
Informal,
ascendent i
descendent
prin contact
direct, reea
centralizat
Slab
(executarea
instruciunilor)
Relaii
Inexistente
profesionale
de
randament,
determinat
a priori
determinat a
posteriori,
nsoit de
stimulente i
de diverse
servicii
(asigurri,
consultan)
Uniform,
Clar stabilit
clar
(orar flexibil,
separare timp concediu de
de lucru/timp formare,
liber, ore
sptmn
suplimentare condensat)
reglementate,
convenii
colective
apoi inserat
ntr-un
sistem de
baremuri, cu
autorizarea
serviciilor
remunerate
din exterior
n afara
controlului
instituionalizat,
posibilitatea
lucrului la
domiciliu sau
n exterior
importan,
ndeplinirea
misiunii fiind
suficient
motivrii
Formal,
ierarhicofuncional
(note,
rapoarte,
reuniuni de
lucru), reea
centralizat
Lateral i
colegial,
puternic
orientat
ctre exterior
Colegial,
axat pe
trimiterea
ctre valori,
cu caracter
persuasiv,
informal i
convivial
Eventual via
informare i
consultare
Lateral i
informal,
articulare
ntre
comunicarea
intern i
extern,
utilizarea
tehnologiilor
Co-decizie
pe plan
operaional
Co-decizie,
inclusiv n
plan strategic
Principiul
delegrii/
reprezentrii
Principiul
exprimrii
directe
Principiul
eticii
profesionale
Slab
(consultare
privind
orientrile
doctrinare)
Inexistente
(adesea
evitate)
Modelul
individualizant
Gestionare
previzional a
competenelor,
Modelul
convenionalist
Acces
reglementat,
recrutare i
selecie
dirijat de
Nedifereniere ntre
timpul de
lucru i
timpul liber
Tabelul 3.2
Dimensiuni
Modelul
arbitrar
Efective
(angajri)
Planificare
slab, ecouri
informale i
recomandri
n interiorul
Modelul
obiectivant
Planificare
cantitativ,
mare
importan
acordat
Modelul
valorilor
Proces de
selecie bazat
pe
indentificarea cu
46
recrutrii,
slab rotaie
a minii de
lucru
Efective
(plecri)
Concedieri
arbitrare
Concedieri
colective,
pensionare
anticipat,
convenii
colective
negociate
(reduceri
salariale etc.)
Integrare i
cultur
Loialitate,
spirit de
cast
Formare
Bazat pe
cunostine i
ndemnri,
slab
instituionalizare,
obiective pe
termen scurt,
dezinteres
pentru masa
salarial
Evaluare Informal,
intervenie n
viaa privat,
efecte slab
perceptibile
importan
acordat
seleciei
Plecri
voluntare cu
n scopuri
profesionale,
aciuni
conexe
(omaj
tehnic,
replasare,
reconversie,
mobilitate)
Respect fa Cultur
de autoritatea organizaioformal i
nal
fa de reguli puternic
(culturproiect)
Bazat pe
cunostine i
ndemnri,
puternic
instituionalizare i
obiective pe
termen scurt,
importan
moderat a
masei
salariale
Permanent,
dup criterii
standardizate, fr
influen
asupra
promovrii
Bazat pe
know-how,
puternic
instituionalizare,
alternare de
forme
diverse,
importan a
masei
salariale,
concentrare
pe termen
lung
Bilan al
competenelor,
obiective
calitative,
recurgere la
criterii
negociate,
influen
direct
specialiti i
validat n
manier
descentralizat
Plecri foarte
rare, sub
presiunea
celor dou
pri sau prin
decizie voit
misiunea
Slab
ataament
instituional,
clivaj
corporativ
i/sau
disciplinar
Coordonat
de
profesioniti
(participare
la colocvii,
seminarii i
congrese)
Druire ctre
ndeplinirea
misiunii,
identificare
cu proiectul
i cultura
organizaiei
Slab
instituionalizat, dar
important,
bazat pe
cunotine i
know-how n
vederea
eficacitii;
autoevaluare
permanent
Recunoatere
profesional,
recurgere la
criterii
supuse
dezbaterilor,
fr influen
direct
asupra
promovrii
Devotament
i/sau respect
fa de
doctrin,
evaluare
tacit i
consensual,
fr influen
direct
asupra
Plecri
voluntare i
respingeri ca
urmare a
neaderrii la
valori
47
Criterii adoptate
Inexistente
Formalizat potrivit
unor reguli
Formalizat ntr-un
cadru interpersonal
Formalizat ca
urmare a dezbaterilor
Implicite (prin
referire la valori)
promovrii
Formalizare
Slab
Ridicat
Flexibilitate
Ridicat
Slab
Tabelul 3.3
Descentralizare
Slab
Slab
Ridicat
Ridicat
Intermediar
Variabil
Variabil
Ridicat
Slab
Ridicat
Condiionat
49
Masculinitate
/
feminitate
54
58
67
77
83
89
95
103
Obligatorie
Moderat
Obligatorie
Moderat
Obligatorie
Moderat
Voluntar
Redus
Obligatorie
Redus
De ctre
manageri
La nivel de
companie
edine
scurte,
termene
lungi
Numit
De ctre
manageri
La nivel de
companie
edine
scurte,
termene
medii
Responsabilul de proces
sau persoana
desemnat
De ctre
echip
La nivel de
departament
edine
scurte,
termene
medii
Supraveghetor
De ctre
echip
La nivel de
departament
edine
scurte,
permanent
De ctre
echip
La nivel de
departament
edine
scurte,
permanent
Supraveghetor sau
persoana
desemnat
Comun sau
prin rotaie
Scop
Preocupare
principal
Responsabiliti
Moderatorul
S promoveze
activitatea grupului
Liderul
S ndrume echipa
pentru a obine
rezultate bune
S determine modul
S determine ce
de luare a deciziilor
decizii trebuie luate
S asigure pariciparea S conduc edinele
egal a membrilor, s de lucru, s asigure
medieze i s
direcie i concentrare
contribuie la
pentru activitile
rezolvarea
echipei, s se
conflictelor, s
ngrijeasc de
asigure feedback i
utilizarea timpului, s
susinere liderului, s reprezinte echipa n
gseasc instrumente faa managerilor
i s sugereze tehnici organizaiei, s
de rezolvare a
consemneze
problemelor
activitile
i rezultatele echipei,
s sprijine echipa n
activitile de
evaluare
Participantul
S mprteasc
cunotinele i
experiena
S determine ce
decizii trebuie luate
S ofere perspectiv
i idei, s participe
activ la edinele
echipei, s adere la
regulile de baz ale
echipei, s-i
ndeplineasc
sarcinile
la timp, s sprijine
implementarea
recomandrilor, s
foloseasc
instrumentele de
evaluare
Un alt aspect proeminent legat de echipe este diversitatea. Este vorba despre
diversitatea informaional, valoric i cea a categoriilor sociale. Echipele bazate pe
diversitate informaional dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele
diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitudini individualiste care duc
la rezultate distructive. Oricum, echipele diverse au o mai pronunat tendin spre conflict
dect cele omogene. Conduse necorespunztor, tind s stagneze i s nu mai evolueze la
ntregul potenial.
108
Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale.
Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru
i principiile codului deontologic asumate voluntar. Toate acestea numai n condiiile n care
echipa se maturizeaz va dobndi caracteristici definitorii: vizune, eficien i performan.
3.6. Team building
S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea
coeziunii echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din
aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale dup
programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i fr
cravat. Este prilejul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a
destinderii. Poate aprea ns o problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la truda
zilnic la plimbare i destindere. Alii vor considera c dup efortul de meninere a
solidaritii echipei este mai potrivit relaxarea solitar sau n cercul intim. O alt ntrebare se
impune: la ntlnirile de dup program este potrivit s participe numai membrii echipei sau i
partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm, se pot tensiona sau chiar deteriora
bunele relaii care caracterizau echipa. Iar dac outsider-ii nu vor fi invitai, pot suferi relaiile
din plan personal.
Leroy (2001) consider c expresia team building nu este n msur s redea pe de-antregul coninutul activitii de structurare flexibil, consolidare, stabilizare i echilibrare a
forelor echipei, motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei. n mod
fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea varietii comportamentelor i relaiilor
umane, pentru a dobndi o mobilitate comportamental mai mare, care s-i permit adaptarea
rapid la schimbrile mediului su.
n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte:
clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi membrii si;
stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor; nsuirea mecanismelor prin care se distribuie
o sarcin de lucru, avnd n vedere absena rolurilor prestabilite; formularea unor rspunsuri
la ntrebrile legate de procedurile acceptate; asigurarea comunicrii; clarificarea marjei de
evoluie individual; alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la
performan; aplicarea metodelor de consolidare a coerenei i consistenei; adoptarea
normelor de asumare a responsabilitii; facilitarea integrrii noilor membri. Toate aceste
activiti au la baz analiza realizat n ntlnirile denumite diagnostic meetings, menite s
stabileasc indicatorii strii de sntate a echipei.
Subliniind importana team building-ului i team training-ului, Mondy et al. (2002)
scot n eviden faptul c lucrtorii mai vrstnici prefer s lucreze mai degrab individual,
independent, individualismul fiind trainic nrdcinat n culturile nordice. n schimb,
dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur comportamental s nu mai fie
113
114
116
Orientare
a spre
oameni
S1
S2
S3
S4
S5
Orientarea spre sarcin
Figura 5.1
Conducere
autoritarpermisiv
Conducere
consultativ
Conducere
participativ
Orientare
spre producie,
grupuri slab
productive
Orientare
spre angajat,
grupuri nalt
productive
118
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate n tabloul de mai jos (Cole, 2000, p.
73).
Stilul
exploatator-autoritar
Stilul
binevoitor-autoritar
Puterea i
Similar cu stilul
ndrumarea se
exploatatorexercit de sus n
autoritar, dar sunt
jos. Se apeleaz la ngduite unele
ameninri i la
posibiliti de
pedepse.
consultare i de
Comunicarea este
delegare a
slab. Spiritul de
autoritii. Apare
echip este
absenteismul i
inexistent.
fluctuaia forei de
Productivitate
munc.
5.1.3. Teoria situaional
primar
mediocr.
Productivitate
medie.
Stilul
Stilul
participativ
consultativ
Obiectivele se
Sistem ideal. Totul
stabilesc i
este subordonat
deciziile se adopt participrii, care
dup consultarea
duce la
subordonailor.
angajament i
Comunicarea se
rezultate
face n ambele
deosebite.
sensuri. Este
Comunicarea este
promovat spiritul
bogat. Se caut
de echip. Se
satisfacerea
aplic mai ales
nevoilor
motivarea
salariailor n cel
pozitiv.
mai mare grad.
Productivitate
R.M. Stogdill, promotor Productivitate
al teoriei trsturilor,
bun.
excelent.
Relaii
Bune
Structurate
Sarcini
Rele
Nestructurate
Structurate
Mare
Mare
Mare
Nestructurate
Mare
Putere
Slab
Slab
II
III
VIII
Slab
IV
Slab
VI
VII
Nuannd, performana se poate atinge n dou situaii: a) cnd managerul are o bun
relaie cu subalternii, cnd sarcina este nestructurat i cnd autoritatea este slab i b) cnd
relaia managerului cu subordonaii este relativ rece, dar cnd sarcina este structurat i cnd
autoritatea conductorului este de necontestat. n condiii grele, liderii orientai spre sarcin
sunt mai eficieni dect cei orientai spre dezvoltarea relaiilor umane; dimpotriv, ntr-un
context favorabil, este recomandat orientarea spre problemele oamenilor i antrenarea lor
prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n
altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri.
120
timp
R i d i c a tS c z u t
O rie n ta re a s p re re la ii
3
1
Ridicat
Sczut
Figura 5.4
Ridicat
Responsabilitate
ridicat i
sarcini
secundare
Sarcini
importante i
responsabilitate
ridicat
Sarcini
secundare i
responsabilitate
sczut
Sczut
Sczut
Ridicat
Sarcini
importante i
responsabilitate
sczut
Ridicat
Salariatul este
ndrumat de
manager
Sczut
Delegare
Participare
Instruciuni
Ordin
A salariat capabil i implicat sau ncreztor; B salariat capabil, nedoritor s se implice sau nesigur;
C salariat incapabil, doritor s se implice sau ncreztor; D salariat incapabil i nedoritor sau nesigur
121
V5
V3
nal
t
V2
N
u
D
a
N
u
V6
N
u
V4
N
u
N
u
V5
D
a
redus
redus
V2
V4
N
u
V7
D
a
N
u
V7
N
u
V8
N
u
N
u
C2
D
a
D
a
G
C2
A2
D
a
C1
C2
D
a
redus
nal
t
N
u
N
u
N
u
G
N
u
Da
V6
D
a
V3
Figura 5.6
V6
V8
V6
Da
A1
D
a
N
u
D
a
V5
D
a
nal
t
V1
D
a
A1
V5
D
a
N
u
122
2.
Liderul
se
informeaz
asupra
importan-ei,
frecvenei i
consistenei
comportamentului
respectiv
3.
Liderul
identific
cauzele
privind
comportamentul
analizat
(atribuire
cauzal)
4.
Liderul
satbilete
responsabilitatea
pentru
evenimentele
care au condus
la
acel
comportament
5.
Liderul
reacio-neaz
corectnd
procesele,
instruind
sau
aplicnd
sanciuni
Figura 5.7
124
MAJORITAR
PATERNALIST
LAISSEZ-FAIRE
DEMOCRAT
LIBER CU DISCUII
Figura 5.8
J.A.C. Brown (ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conductori autoritari: (autoritarul
strict, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent) i dou tipuri de conductori
democrai: democratul autentic i pseudodemocratul (cel care mimeaz).
n abordarea practic a relaiei de colaborare dintre manager i subordonai se pleac
de la principiile (Mihu, 1998, p. 308): poziia de lider a managerului poate fi asigurat numai
dac latura formal a puterii (autoritatea) se conjug cu latura informal a puterii (capacitatea
de influen); asigurarea unui flux coerent i continuu de informaii pe vertical i pe
orizontal; asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, n
conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor; dup adoptarea
deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului
126
democratic
Utilizarea autoritii
de ctre manager
Manag
e-rul ia
decizia
i o
anun
subord
onailor
Manag
e-rul
vinde
subord
onailor
decizia
Domeniu de libertate
pentru subordonai
Manag
e-rul
prezint
propun
e-rea
de
decizie
i o
pune n
discuie
Manag
e-rul
prezint
propun
e-rea
de
decizie,
care
poate
s
suporte
modificri
Figura
5.9
Manag
e-rul
prezint
problema,
primet
e
sugestii
i ia
decizia
final
Manag
e-rul
define
te
limitele
i cere
grupulu
i s ia
decizia
Manag
e-rul
permite
subord
onailor
s
acione
ze n
limitele
definite
de
superio
r
127
Ridicat
Gradul
de
dirijism
general
Sczut
Sczut
Ridicat
Implicarea angajailor
Figura 5.10
Robert
Mockler (2001,
p. 450)
Membrii conducerii auSursa:
tendina
s iaJ.consultrile
comune
ca o modalitate de a-i
asigura adeziunea angajailor la deciziile deja luate, sau mcar foarte aproape de a fi
finalizate. Unii manageri consider, ns, c prin acest proces li se ofer angajailor
posibilitatea de a influena, i deci a modifica, anumite decizii, iar alii l vd ca un proces de
soluionare n comun a problemelor, chiar pn n punctul lurii unei decizii comune. Poziia
adoptat de fiecare angajator n parte va depinde de calitatea relaiilor deja existente.
Suport de curs
9
8
7
6
1.9. Atenia i
solicitudinea artate
fa de nevoile
oamenilor i pentru a
menine relaiile de
colaborare duc la
instituirea unei
atmosfere de
organizare amicale i
detaate i la un
tempo ridicat al
muncii
5
4
1.1. Pentru a sprijini
vineHersey-Blanchard
din aceea c sunt
colaborarea
n cadrul
n acord
cu teoria teoria
maturitii subordonailor, Modelul
este o
ndeplinite anumite
organizaiei este
abordare extins a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey i Keneth condiii
H. Blanchard
au identificat
de munc n aa
necesar exercitarea
2 manageriale:
dou stiluri
stilul
tehnicist
directiv,
organic,
normativ
i
dirijist
i stilul
fel nct oamenii
unui efort minim n
umanist, delegativ,
care
promoveaz comunicarea, implicarea interfereaz
i sprijinul
psihologic.
Ca
n cea
mai
vederea
executrii
sarcinilor
de munc.
stiluri intermediare
ntlnim
stilul indicativ i stilul participativ. mic msur.
1
Stilul directiv este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i de
contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de munc i
s-i controleze
sistematic
1
2pe salariai.
3 Nu este
4 sigur5c un asemenea
6
7stil va da8 roade pe
9 termen
3
lung, dar reprezint debutul pentru configuraia dat. Stilul indicativ nseamn orientarea spre
sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplicat la companiile tinere, n care omogenizarea i
Preocupare fa de producie
Figura 5.11
129
Tipul J
Angajare pe via
Decizii consensuale
Responsabilitate
colectiv
Evaluri rare
Promovare lent
Control implicit,
informal
Carier nespecializat
Interes holistic pentru
oameni
Figura 5.12
Tipul Z
Angajare pe termen
lung
Decizii individuale
Responsabilitate
individual
Evaluri frecvente
Promovare rapid
Control explicit i
implicit
Carier moderat
specializat
Interes holistic pentru
oameni
Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Allaire Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, Nolen-Hoeksema Susan
(colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana
Gavrili, Editura Tehnic, Bucureti, 2002.
Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1,
Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti, 2003.
De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,
Iai, 2001.
De Vissscher Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea rolurilor, n De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher Pierre, Neculau Adrian
(coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
Deal T. E., Kennedy A.A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley
Reading, 1982.
Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley&Sons, New York, 1990.
Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.
Friedberg Erhard, Organizaia n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia
Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
Golu Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n
Hampden-Turner Charles, Creating corporate culture: From Discord to Harmony, Addison-Wesley, 1992.
Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996.
Johns Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache i Raluca Aron, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai, 2003.
Prunea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian
(coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson Education International, 2001.
131
132