Cuprins

Introducere
1. Leadership.Prezentare general.Coninutul i rolul leadershipului
1.1 Prezentarea fenomenului de leadership
1.2 Definiii ale leadershipului.
1.3 Mecanismul leadershipului organizaional.
1.4 Instrumentarul leadershipului
2. Tipuri de leadership
2.1 Stilurile de leadership
2.2 Trsturile i funciile liderilor
2.3 Comportamentul liderilor trstur definitorie a stilului de leadership
2.4 Clasificarea liderilor n funcie de caracteristici i component
2.5 Leadershipul participativ
2.6 Leadershipul transformaional i carisma
3. Raporturile leadership-management
3.1 Particulariti ale relaiei leadership-management
3.2 Leaderi i manageri un nou context strategic
4. Leadershipul i conducerea organizaiei.
4.1 Rolul liderului n managementul strategic al organizaiei
4.2 Gidul liderului eficient
5. Studiu de caz. Istoria unui lider de succes
Bibliografie

Introducere
2

Motto: Nu avem curaj nu pentru ca lucrurile sint dificile, ci ele sint dificile
pentru ca noi nu avem curaj Seneca.
Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si
armonizeaza eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun.
Leadership-ul ca concept ar putea fi poate tradus ca arta conducerii i nu
doar conducere, aa cum spune dicionarul englez romn. De ce? Poate pentru c
leadership-ul ca i materie de studiu reprezint mai mult un ghid care s ne ajute sa
nelegem, s aplicm i s trecem prin procesul conducerii.
Un bun conductor este format, nu nnscut, el se dezvolt, trece printr-un
proces continuu de educaie, pregtire profesional, acumulare de experien i
auto-evaluare. Conducerea se refer, mai mult poate dect la orice altceva, la
modul n care o persoan (n acest caz conductorul unui compartiment sau
organizaii) le influeneaz pe altele (subalterni, colegi de echip) s realizeze un
obiectiv, direcionnd grupul pe care l coordoneaz astfel nct aciunile acestuia
s fie coerente i s existe o ct mai strns coeziune.
Leadership reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra altora
n vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional.
Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate ns,
uneori, tocmai cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de
conducere, nu au capacitatea s i influeneze subordonaii. n acest caz, influena
este exercitat de ctre liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu
autoritate, se bucur de simpatia sau de aprecierea profesional.
Liderii conduc acest proces punnd la lucru calitile i trsturile lor de
caracter, cum sunt de exemplu: convingerile, valorile morale sau de alt natur,
etica, cunotinele, pregtirea profesional, caracterul. Dei o funcie ierarhic i
ofer autoritatea de a realiza anumite atribuii i de a contribui astfel la atingerea
obiectivelor organizaiei din care faci parte, puterea oferit de poziia n ierarhie nu
te i transform automat n conductor ci i d doar calitatea de ef.
Conductorul este diferit prin faptul c i face pe subalternii (adepii) si s
doreasc s realizeze acele eluri nalte pe care el le propune, n loc s se simt
obligai s execute anumite sarcini care le sunt trasate.

1.Leadership.Prezentare general.Coninutul i rolul leadershipului.

3

1.1. Prezentarea fenomenului de leadership

Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si
armonizeaza eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun.
Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la
cea amiabila la cea coercitiva. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si
I.Wilkinson considera ca pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de
influentare a oamenilor:
-Ratiunea- folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si
informatiilor ce le reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice.
-Prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei.
-Coalizarea- mobilizarea altora in cadrul organizatiei.
-Caderea la invoiala- negocierea pe baza folosirii recompenselor.
-Agresivitatea- folosirea abordarii directe si in forta.
-Autoritatea superioara- castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei
pentru sporirea greutatii cererilor.
-Sanctionarea.
Studiul efectuat de autorii citati asupra unui numar reprezentativ de manageri a
evidentiat faptul ca cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe ratiune si
agresivitate, iar cel mai putin folosite se refera la utilizarea autoritatii superioare si
la sanctionare. Totodata, studiul a relevat preocuparea constanta a managerilor de a
exercita o influenta cat mai puternica asupra subordonatilor lor, constiinta faptului
ca ei nu se pot limitata la strategia traditionala de exercitare a puterii in cadrul
organizatiei exclusiv pe baza pozitiei ierarhice detinute.
Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadershipul
constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea
contradictorii si controversate, stare de fapt determinata de unghiurile variate de
abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei directii majore de
cercetare.
a)Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului.
Inceputul studiilor consacrate leadershipului s-au facut pe coordonatele
acestei abordari, axata pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilir se
datorasc trasaturilor leaderului. Studiile efectuate in cadrul acestei abordari se
bazau pe metodologia compararii unor esantioane reprezentative de leaderi si de
nonleaderi, in scopul evidentierii trasaturilor fizice si de personalitate care ii
4

diferentiaza sensibil pe primii de secunzi. Principalele trasaturi luate in considerare

au fost urmatoarele:
-caracteristici fizice- varsta, inaltime, greutate, infatisare;
-caracteristici de baza- clasa sociala, educatie, experienta, mobilitate profesionala;
-personalitate- spirit introvertit/extravertit, independenta, incredere in sine, caracter
hotarat, tendinta de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinatii de dominare/
subordonare;
-inteligenta- cunostinte, judecati, mobilitate intelectuala;
-caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare, charisma,
popularitate, abilitate manageriala;
-spiritul muncii- responsabilitate, initiativa, spirit finalizator, tenacitate.
In cadrul altor investigatii de referinta, E. Ghiselli a studiat opt trasaturi de
personalitate (inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine,
afinitatea pentru lucratori, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) si
cinci trasaturi de motivatie (nevoia de securitate a locului de munca, nevoia de
recompensa baneasca, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare,
nevoia de implinire ocupationala). In baza cercetarilor efectuate, autorul citat a
ierarhizat trasaturile mentionate in urmatoarele grupe:
-caracteristici foarte importante, in ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de
implinire ocupationala, inteligenta, autoactualizarea, siguranta de sine, spiritul
decis;
-caracteristici de importanta moderata, in ordine: lipsa nevoii de securitate,
afinitate pentru lucratori, initiativa, lipsa nevoii de recompense banesti,
maturitatea;
-carateristici lipsite de importanta: masculinitatea- feminitatea.
Pe coordonatele aceleiasi abordari a trasaturilor leadershipului, R. Stotgill a
evidentiat, tot ca urmare a unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale,
trasaturile ce caracterizeaza leaderii de succes si anume:
-puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in
indeplinirea sarcinilor;
-tenacitate in urmarirea sopurilor stabilite;
-spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor;
-dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale;
-autoincredere si puternica personalitate;
5

-disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor

persoane;
-promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea frustrarilor
si amanarilor;
-abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare a
relatiilor interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor la indemana.
Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite
deducerea logica a ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma
anumitor trasaturi de personalitate si caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea
intreprinderii pe care a initiat-o, leaderi de succes, capabili sa practice un
leadership eficace si sa mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea unei
performante superioare.
b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului.
Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la
intrebarea: Cum trebuie sa fie leaderul eficace? Aceasta a doua abordare se
confrunta cu intrebarea: Ce face leaderul eficace? -; cu alte cuvinte, cum isi
exercita influenta asupra celorlalte persoane.
Comportamentul leaderilor eficace se inscriu in perechile antonimice
autocratic-democratic, directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre
persoane. Desi exprimate diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta
comportamentala a leaderului: comportament axat pe relizarea sarcinilor,
productiei.
Intelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esenta este
facilitata de cunoasterea prealabila a celor doua categorii de presupuneri pe care
leaderii le fac cu privire la subordonatii lor, potrivit conceptiei lui D. McGregor
cunoscuta sub denumirea de Teoria X-Teoria Y5. Setul de presupuneri subsumat
Teoriei X sau viziunii traditionale a leadershipului este urmatorul : oamenii au
aversiune pentru munca si, o evita cat pot ;drept urmare, oamenii trebuie controlati
si amenintati cu sanctiuni pentru a fi determinati sa contribuie la realizarea
scopurilor organizatiei ;oamenii doresc sa fie controlati si directionati in eforturile
lor, intrucat aceasta le permite sa evite in mod eficace responsabilitatile. In
viziunea autorului ei, care exprima ideea ca oamenii sunt lenesi si trebuie
constransi sa munceasca, a stat in trecut la baza practicii manageriale, determinand

practicarea unui leadership autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat pe control si

coercitie.
In opozitie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele presupuneri :
oamenii considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii ; oamenii nu au
nevoie, in procesul muncii de amenintari, sanctiuni si control ; ei actioneaza foarte
bine cand sunt rasplatiti pentru performantele realizate ; ei cauta sa-si asume
responsabilitati sporite cand sunt incurajati in aceasta directie ; cei mai multi
oameni au un apreciabil potential creativ care, in conditiile economiei moderne,
este doar partial valorificat.
Implicatiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadrshipului practicat intr-o
organizatie economica sunt evidentiate in tabelul urmator, care releva modul
presupus in care vor actiona subordonatii unui leader in functie de supozitiile
acestuia din urma cu privire la atitudinea lor fata de munca
Daca
corespund
Teoriei X

subordonatii Daca
presupunerilor corespund
Teoriei Y

subordonatii
presupunerilor

Daca
leaderul
considera
ca
subordonatii
corespund
presupunerilor
Teoriei X

Subordonatii
actioneaza
potrivit dispozitiilor, sunt
dependenti de leader si
manifesta
creativitate
scazuta

Subordonatii sun frustrati

deoarece
leadershipul
practicat, bazat pe control
si coercitie, nu le permite
etalarea posibilitatilor lor
reale de munca si creatie.

Daca
leaderul
considera
ca
subordonatii
corespund
presupunerilor
Teoriei Y

Subordonatii
realizeaza Subordonatii
realizeaza
performante
modeste performante
ridicate
intrucat nu au maturitatea intrucat nevoile lor isi
necesara
gasesc deplina satisfacere
in mediul ganizational

Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regasesc
ca atare in realitate. Se poate frecvent intampla ca leaderii sa-si formeze o impresie
despre subordonatii sai care san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si,
de asemenea, ca subordonatii san nu prezinte toate caracteristicile descrise in table.
7

Tinand seama de aceste realitati, leaderii trebuie intotdeauna sa se adapteze

in mod selective situatiilor concrete cu care se confrunta, pe baza analizei atente a
subalternilor, a evaluarii situatiei generale si a abilitatii lor de a alege cel mai
potrivit leadership.
Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific
leaderilor preocupati de indeplinirea la termen si la nivel calitativ corespunzator a
sarcinilor, cu desfasurarea potrivit planurilor si programelor activitatilor, cu
definirea precisa a performantelor cantitative si calitative pe care trebuie sa le
realizeze fiecare subordonat. Subordonatii sunt renumerati intr-un mod stimulativ
pentru fiecare unitate de rezultat acceptabila din punct de vedere calitativ. Leaderul
trebuie sa aibe competenta necesara pentru a planifica si organiza munca
subordonatilor sai astfel incat sa le maximizeze performantele.
Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane,
urmareste crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in
eforturile lor, folosirea larga a cailor si mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu
cerintele organizatiei. O data in plus, absolutizarea unui tip sau altuia de
comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de leadership existente in
realitate, in cadrul carora se imbina, in proportii diferite, preocuparile leaderilor
pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidentia
existenta mai multor modele de leadership, s-a propus o grila manageriala, rapid
preluata in publicatiile de specialitate.

Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care s identifice
dimensiunile conducerii, bazat pe 2 factori: preocuparea pentru producie i cea
pentru oameni.
Aceast teorie a generat o mprire a stilurilor de conducere n 5 tipuri:
1. Stilul de conducere de tip 9/1 tipic pentru un manager care are o preocupare
foarte mare pentru producie i o preocupare mic pentru oameni. Eficiena este
primordial, elementul uman fiind doar un factor de producie necesar, care
trebuie ndrumat i supravegheat;
2. La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit i Clubul de ar,
specific unui manager care pune pe primul loc oamenii i acord o mai mic
atenie produciei, preocuparea principal fiind buna nelegere i lipsa
conflictelor;
3. Stilul de conducere 1/1 (mbuntit) se refer la un conductor care are o
preocupare redus att pentru producie ct i pentru oameni, evit luarea
deciziilor i feed-back-ul, este neutru n conflicte;
4. Stilul 5/5 mijlocul drumului este caracteristic unui manager pentru care
scopul (producia) este primordial, ns este dispus s fac compromisuri.
Preocuparea este moderat, att pentru oameni ct i pentru producie;
5. Stilul 9/9 echipa, este acela n baza cruia liderul acord o mare importan
att scopului ct i factorului uman. Acest stil iniiaz conceptul de integrare a
individului n obiectivele organizaiei.
9

Dintre cele 81 de combinatii posibile de inbinare a celor doua preocupari majore

evidentiate de grila, cinci intereseaza in mod deosebit prin pozitiile ocupate.
Semnificatiile acestor pozitii sunt urmatoarele :
leaderul din pozitia 1.1 se implica la un nivel minim in munca sa , se
limiteaza la transmiterea mesajelor intre superiori si subordonati, urmareste
sa stea in afara conflictelor generate de necesitatea armonizarii cerintelor de
crestere a productiei cu cele de inbunatatire a relatiilor de munca ;
leaderul din pozitia 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni,
considerand ca sarcina sa majora consta in stabilirea relatiilor armonioase de
munca, in asigurarea unui climat de munca placut , indiferent de rezultatele
obtinute ;
leaderul din pozitia 9.1 este foarte autoritar si preocupat de desfasurarea
unor activitati cat mai eficiente, pe baza stabilirii conditiilor de munca astfel
incat elementelor umane sa interfereze cat mai putin ;
leaderul din pozitia 9.9 se bazeaza pe o puternica interdependenta a
oamenilor in echipa pe care o conduce prin evidentierea unei mize
comune , este cu adevarat un conducator de echipa, capabil sa obtina
performante ridicate si sa ofere subordonatilor, in acelasi timp, mari
satisfactii in munca ;
leaderul din pozitia 5.5 este convins de faptul ca performantele
corespunzatoare se pot obtine prin echilibrarea cerintelor de indeplinire a
muncii cu cele de mentinere a moralei oamenilor la un nivel satisfacator ; el
fixeaza obiective realiste, nu foarte inalte, si are preocupari echilibrate intre
latura umana si latura productiei.
c) Abordarea situationala, contingentiala.
Intensificarea cercetarilor in domeniul trasaturilor si modalitatilor de actiune ale
leaderului eficace au impus progresiv ideea ca practica in conditiile actuale a
leadershipului este deosebit de complexa, neputand fi inscrisa pe coordonatele
simplificatoare ale abordarilor prin prisma caracteristicilor leaderului sau a
comportamentului acestuia.
S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex
decat primele doua, intrucat urmareste evidentierea influentei factorilor situationali
asupra caracteristicilor leaderului si asupra comportamentului acestuia, precum si

10

relevarea modului in care combinarea acestor trei elemente majore determina

realizarea unor performante individuale, la nivel de grup si de organizatie.
Aceasta abordare, preluand ideile esentiale ale abordarilor precedente, incearca
deci sa demonstreze cum caracteristicile leaderului si comportamentul acestuia
sunt potentate de factorii situationali, din aceasta imbinare rezultand un anumit
nivel de performante care reflecta fidel calitatea imbinarii. In plus, abordarea
situationala evidentiaza faptul ca leadershipul este flexibil, modificandu-se in
functie de stadiul maturizarii subordonatilor. In aceasta directie, P.Hersey si
K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viata al leadershipului, potrivit caruia
acesta din urma trece prin patru stadii de evolutie corespunzatoare celor patru
stadii de maturizare progresiva, asa cum evidentiaza figura urmatoare:

In stadiul 1, subordonatul nu doreste si nici nu este capabil sa indeplineasca

munca. Tipul de leadership este, in consecinta directiv, caracterizat printr-un
comportament axat precumpanitor pe sarcini si unul redus pe relatii, ceea ce
permite subordonatului sa invete sa efectueze munca.
In stadiul 2, subordonatul doreste sa indeplineasca munca, dar este inca
incapabil sa o efectueze. Leadershipul evolueaza si se bazeaza pe negociere ,
11

adica pe imbinarea cerintelor relationale cu cele de realizare a sarcinilor printr-un

inalt comportament axat pe relatii si unul inalt axat pe sarcini.
In stadiul 3, subordonatul s-a maturizat intr-atat incat isi asuma responsabilitati
sporite si in initiativa efectuarii muncii. Leadershipul devine de participare , cu
un inalt comportament axat pe relatii ( leaderul ofera un suport emotional
consistent subordonatilor sai) si unul in diminuare axat pe sarcini.
In stadiul 4 subordonatul a devenit experimentat in efectarea muncii, a capatat
incredere in sine, este puternic automotivat, deci capabil si dornic sa indeplineasca
munca. Leadershipul se practica, in consecinta, prin delegare, comportamentul
leaderului fiind axat in masura redusa si pe relatii si pe realizarea sarcinilor.
Subordonatul maturizat deplin, cu un inalt nivel de cunostiinte si experienta
puternic motivate, actioneaza in conditiile implicarii reduse a leaderului in munca
sa.
Teoria ciclului de viata al leadershipului subliniaza ideea ca acesta este un
proces dinamic, care pentru a fi eficace si a asigura realizarea unor performante
ridicate de catre subordonati,trebuie sa fie flexibil si sa se bazeze pe interactiunea
dintre leader si subordonati:leaderul isi influenteaza,la inceputul ciclului, in masura
semnificativa, subordonatii, si acestia, in ritmul cresterii nivelului lor de maturitate,
ajung sa influenteze progresiv comportamentul leaderului.
O contributie substantiala la abordarea situationala a leadershipului a avut-o
F.Fiedler,ale carui preocupari s-au concentrat asupra stilului de conducere care
prezinta cea mai mare probabilitate de a permite alegerea obiectivelor fixate.Prin
cercetarile sale incepute in anii 50, el a aratat ca modul de practicare a
leadershipului este influentat puternic de contextul situational si ca eficacitatea
activitatii unui grup este conditionata de personalitatea leaderului acestuia si de
masura in care contextul respectiv ii ofera leaderului suficienta putere pentru a-l
controla. Pentru cei doi termeni ai relatiei leader-situatie, Fiedler propune
urmatoarele masuri:
1.Personalitatea leaderului,exprimata prin nota celui mai putin preferat
colucrator, care evidentiaza pe baz de chestionar reactia leaderului fata de
subordonatii cu care nu doreste sa lucreze.Leaderul care poate aprecia favorabil
subordonatii, dandu-le o nota ridicata, practica un leadership orientat spre
persoane,cu alte cuvinte bazat pe stranse relatii impersonale cu subordonatii si fara
a acorda multa atentie efectelor nefavorabile pe care cei mai putin preferati
subordonati le pot avea asupra performantelor grupului. Dimpotriva, leaderul care
12

isi noteaza sever subordonatii cel mai putin preferati este orientat spre realizarea
sarcinilor pe care urmareste sa le indeplineasca cat mai bine chiar cu riscul unor
relatii incordate cu unii subordonati ;
2.Situatia, clasificata prin prisma a trei factori:relatiile leader-subordonat; puterea
pozitiei leaderului,adica masura in care acesta poate cere subordonatilor sa-i
accepte dispozitiile(care depind de recompensele si sanctiuniile pe care le poate
da,respectiv de pozitia pe care o ocupa in ierarhia organizatiei);structura
sarcinii,adica gradul in care aceasta poate fi prevazut sau programat.Din
combinarea acestor elemente si a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea in
situatii specifice,autorul citat determina relatiile dintre variabilele situationale si
modalitatile corespunzatoare de practicare a leadershipului,prezentate in tabelul
urmator:

Tabelul evidentiaza faptul ca in anumite situatii un anumit tip de leadership

se dovedeste cel mai eficace,permitand obtinerea celor mai bune performante ale
echipei.De exemplu,pentru situatiile 1 si 3 leadershipul directiv este indicat prin
prisma indeosebi a primelor doua variabile situationale,desi cea de-a treia-structura
sarcinii-variaza.
1.2. Definiii ale leadershipului.
13

Exista mai multe definitii pentru fenomenul de leadership, dintre care cele mai des
intilnite le vom descrie pe parcurs:
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip
de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandule spre indeplinirea anumitor obiective. Exercitarea influentei asupra altor
persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul formal, care se
refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim
al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in
cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de
a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a
exercita o influenta in cadrul unui grup informal.
Leadershipul reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra
altora n vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional.
n accepiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete
un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s
acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii
lor.
1.3. Mecanismul leadershipului organizaional.
Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului l reprezint
axioma: nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze.
Deci, esena mecanismului leadershipului const n a determina s urmeze leaderul
persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut n vedere.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze:
pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de vedere al
stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al
disponibilitii voliionale i afective pentru derularea ansamblului de aciuni
necesare, folosind un comportament specific;
manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i, concomitent, de a
declana idei i emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit;
conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniile
celorlali; de remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar
opoziii de puncte de vedere ntre leader i persoanele subordonate sau implicate;

14

 determinarea persoanelor de a crede, simi i a se comporta la un nivel apreciabil

n consonan cu punctele de vedere ale leaderului; la baza acestor evoluii i
rezultate se afl capacitatea leaderului de a-i inspira
pe ceilali;
realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate
tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite.
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile
culturii organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i lua
n considerare.
1.4.Instrumentarul leadershipului.
n exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apeleaz la o
gam divers de metode, tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n
maniere diferite, n funcie de parametrii situaiei manageriale implicate. Dintre
acestea menionm ca mai frecvente urmtoarele:
definirea precis a obiectivelor de realizat prin leadership;
transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere,
inspirare, acionare a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri individuale;
programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele
leadershipului;
apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii;
mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile
dezvoltate, prin care managerii promoveaz leadershipul.
negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la
exercitarea leadershipului;
apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe relaxare,
diet i exerciii fizice;
realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea
leaderului, n vederea realizrii scopurilor urmrite.
O categorie special de tehnici se refer la evaluarea eficacitii derulrii
leadershipului. Din aceast categorie menionm tehnica propus de P. Hershey i
K. Blanchard5 denumit LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile Eficacitatea leaderului i profitul adaptabilitii) bazat pe luarea n considerare a
relaiei dintre leader i cele 4 categorii de persoane delimitate n funcie de
disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O alt tehnic B.S.E.
(Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate identifica,
15

n funcie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analiti, relaioniti,

sociali i dinamici - care concretizeaz sensibil diferit leadershipul. n ultimul
deceniu, ca urmare a sesizrii importanei i eficacitii deosebite a leadershipului,
s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadershipului
managerial n cadrul organizaiilor.
2. Tipuri de leadership
2.1. Stilurile de leadership
Exercitarea leadershipului poate imbraca, in functie de personalitatea
leaderului, de comportamentul sau predominant in raporturile cu subordonatii si de
situatiile specifice in care actioneaza,forme diferite numite stiluri de conducere.
Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a
leadershipului,caracterizat prin trasaturi specifice ale relatiilor leadersubordonati.Stilul de conducere desemneaza,in sens larg,felul in care se lucreaza
cu oamenii,iar in sens restrans,ansamblul de atitudini si metode de lucru folosite de
leader in exercitarea functiilor sale manageriale.
Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui
K.Lewin si cuprinde:
a) Stilul autocratic, in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a
deciziilor,determina in amanunt activitatea subordonatilor,le fixeaza sarcinile de
munca si metodele de lucru.Stilul este eficace,dar genereaza tensiuni, frustrari,
nemultumiri, apatie si chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este indicat in
situatiile de criza,incordate, in care timpul,calitatea si fondurile banesti angajate
sunt factorii determinanti;
b) Stilul democratic, in care conducatorul isi implica larg subordonatii
individual sau in grup,in fixarea obiectivelor de atins,stabilirea strategiilor de
urmat,evaluarea performantelor realizate.Stilul este eficace,asigura stabilirea unor
relatii de buna colaborare leader-subordonati si a unui climat socioafectiv
placut,precum si independenta de actiune a membrilor grupului;
c) Stilul laissez-faire, in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga
libertate de decizie si de actiune,le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu
se intereseaza de desfasurarea activitatii acestora.Stilul conduce la inregistrarea
unei eficiente regresive a activitatii grupului(din cauza faptului ca se lucreaza la
intamplare,fara angajarea profunda in munca a subordonatilor)si favorizeaza,la
inceput,instalarea unei atmosfere destinse de lucru.
16

Experienta a demonstrat insa ca, de regula, un leader nu practica in

exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru
toate situatiile cu care se confrunta un conducator.In consecinta,cea mai realista
abordare a stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent
de situatia in care se exercita,de personalitatea conducatorului si de capacitatea
subordonatilor sai,ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de
conducere.Aceast abordare,datorita lui R.Tannenbaum si W.Schmidt,este
cunoscuta sub numele de cea a stilului continuu de conducere,in sensul ca
sustine existenta intre cele doua extreme-autocratic si democratic-a unei varietati
de stiluri in functie de libertatea acordata subordonatilor,potrivit schemei
urmatoare :

Schema stilului continuu de conducere permite conducatorilor IMM sa-si

analizeze stilul de conducere adoptat in diferite situatii si sa evalueze eficacitatea
acestuia in raport cu situatiile respective si cu cea inregistrata de alti leaderi de
referinta.
2.2.Trsturile i funciile liderilor
Trsturile sunt caracteristici personale referitoare la particulariti fizice i
intelectuale i la personalitate.

17

Exist cteva trsturi asociate liderilor. Ei sunt, n general, persoane foarte

energice, dornice s-i influeneze pe alii, dar, n acelai timp, inteligente i
suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor.
Utilizarea trsturilor pentru a ncadra o persoan n categoria lider are limite.
Pentru a fi eficieni, liderilor li se cer trsturi diferite, n funcie de situaia n care
acioneaz. De exemplu, superioritatea fizic poate fi util n conducerea unei
echipe de tietori de lemne, dar neimportant n managementul unei echipe de
oameni de tiin.
Oamenii respect i consider a fi caliti de lider urmtoarele trsturi de
caracter:
-

Integritatea;
Responsabilitatea;
Calmul, stpnirea de sine n situaii tensionate;
Capacitatea de a conduce prin puterea exemplului;
Sinceritatea, fr a ajunge ns n zona insensibilitii;
Asumarea responsabilitii pentru deciziile luate
Acordarea de ajutor membrilor echipei, cnd este nevoie;
Capacitatea de a asculta i nelege oamenii;
Recunoaterea faptului c succesul aparine echipei ca ntreg;
Puterea de a lua decizii;
Puterea de a solicita opinia celorlali;
Dorina de perfecionare;
Puterea de munc;
Existena capacitilor de organizare, planificare, prioritizare;
Buna folosire a timpului (al tu i al celorlali)
Atingerea obiectivelor cu meninerea integritii
Optimismul, capacitatea de a ncuraja coechipierii s se perfecioneze,
accentuarea aspectelor pozitive i altele.
Dup cum vedem sunt foarte multe calitile pe care noi le cerem de la un
lider. ns, conform autorului Max Landsberg, formula dup care acioneaz un
lider eficient este urmtoarea:
Leadership = viziune x motivaie x avnt
Majoritatea cercetrilor arat c liderii gndesc strategic, un lider eficient
cunoscndu-i att punctele forte ct i limitele.
18

Ajuni aici s revenim puin asupra caracteristicilor unui lider eficient, aa

cum le vede de data asta Lindsberg, i anume: hotrt, curajos, capabil s atrag,
optimist, nelept, echilibrat, principial, carismatic. Categoric nu toi liderii posed
aceste trsturi n ntregul lor, ns este clar c toi autorii sunt de acord n privina
elementelor de caracter care stau la baza formrii unui lider eficient.
Exist mai multe variante de opinie n ceea ce privete teoria conducerii, dintre
care o menionm pe cea a lui Bass. El preciza c sunt trei modaliti prin care
oamenii ajung lideri:
Au anumite trsturi de personalitate care i conduc n mod natural ctre rolul
de conductor;
Exist un eveniment important sau o criz care declaneaz la o persoan
obinuit manifestarea unor caliti de conductor extraordinare, sau,
Oamenii pot alege s devin conductori. Calitile de conductor se pot nva.
Cnd o persoan decide s te respecte n calitate de conductor, nu te
evalueaz n primul rnd prin calitile pe care le ai ci prin ceea ce faci, prin
modul n care i foloseti pregtirea i abilitile.
Hay a efectuat un studiu ce relev c sunt mai mult de 75 de componente
cheie ale satisfaciei angajailor. Cel mai de ncredere indicator care arta n ce
msur exist un nivel corespunztor al satisfaciei salariailor dintr-o organizaie
s-a constatat c este ncrederea n conducere. Iar pentru a ctiga ncrederea este
necesar comunicarea n 3 arii critice: explicarea strategiei companiei astfel nct
angajaii s o neleag, nelegerea de ctre salariai a rolului i contribuiei lor n
atingerea obiectivelor organizaiei i mprtirea informaiilor cu personalul, att
n ceea ce privete aciunile companiei ct i modul n care se dorete a se ajunge
la rezultatele propuse obiectivele strategice.
Pentru a sintetiza conductorii trebuie s fie demni de ncredere i capabili
s comunice viziunea lor referitoare la locul companiei pe pia.
Un lider nu devine astfel datorit titlului sau slujbei sale. Un adevrat lider
este acela pe care oamenii l recunosc i l accept ca atare. Leadership-ul
nseamn munc, antrenament, greeli din care se nva i, ceea ce este mai
important, angajament. Un lider bun este vizionar, flexibil, inteligent, exemplar,
consecvent, tie s interacioneze cu oameni din jur, s i stimuleze , s i

19

motiveze , s i conduc spre succes, s fie corect i s i trateze toi subordonai

n egal msur, s se adapteze.
Interesant de menionat este c o organizaie militar, armata SUA, a
sintetizat principiile de leadership astfel:
1. Fii bine pregtit ca lider trebuie s cunoti bine domeniul tu de activitate i
ceea ce fac subordonaii ti;
2. Asum-i responsabilitatea, caut modaliti de a ajuta dezvoltarea organizaiei
din care faci parte, iar atunci cnd lucrurile nu merg cum trebuie, nu cuta
vinovai caut soluii;
3. Ia decizii corecte i la timp;
4. Fii un exemplu pentru ceilali;
5. Cunoate-i oamenii i intereseaz-te de bunstarea lor;
6. Informeaz-i angajaii;
7. Dezvolt n toi colaboratorii ti sentimentul responsabilitii pentru ceea ce fac;
8. Asigur-te c cei din subordinea ta neleg ce au de fcut, c activitatea lor este
supravegheat i sarcinile realizate corect;
9. Pregtii-v ca echip;
10. Folosete la maxim capacitatea organizaiei din care faci parte.
Sunt principii ce pot fi aplicate de un conductor din orice domeniu de
activitate.
Studiind procesul de conducere putem identifica 4 factori majori care apar n
cadrul acestuia, i anume: liderul sau conductorul, subordonatul, situaia i
comunicarea. Fiecare dintre aceste elemente are importana sa, ns pe parcursul
acestei lucrri ne vom axa mai mult pe primul element menionat, conductorul,
precum i pe studierea diverselor stiluri de conducere, aa cum au fost ele
clasificate de unul sau altul dintre autorii lucrrilor din domeniul artei conducerii.
Aa cum menionam anterior, un element important al conducerii l
reprezint ncrederea. Dac eti un lider n care se poate avea ncredere, cei din
jurul tu vor ajunge s te respecte. Pentru a fi un astfel de lider, eficient i
respectat, trebuie s fii un profesionist, s cunoti bine cei 4 factori menionai
anterior (liderul sau conductorul, subordonatul, situaia i comunicarea), s te
cunoti pe tine nsui, natura uman, domeniul n care acionezi, organizaia n care
lucrezi, s ai capacitatea de a face fie c este vorba de a decide scopuri, de
20

modaliti de realizare a acestora, de implementarea strategiilor sau de motivarea

oamenilor.
Ca lider trebuie s nelegi foarte bine cine eti, ce tii i ce poi face i, mai
ales, nu trebuie s uii c cei pe care i conduci sunt cei care determin de fapt dac
eti sau nu un bun conductor. Dac acetia nu au ncredere, nu se vor simi
inspirai de exemplul tu. S fii lider nseamn s i convingi pe ceilali c
exemplul tu merit s fie urmat, c eti persoana potrivit s i conduc.
Functiile liderilor.
n funcie de rolul determinant pe care trebuie s-l joace, exist dou tipuri
de lideri.
Lider de misiune, preocupat, n principal, de ndeplinirea unei misiuni, stabilirea
strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlali.
Lider socio-emoional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor, aplanarea
conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea unui moral
ridicat.
n multe cazuri, o singur persoan trebuie s ndeplineasc ambele roluri. n
alte cazuri, ns, cele dou roluri sunt jucate de dou persoane diferite. Cnd se
ntmpl astfel, cei doi se neleg bine, de obicei, i i respect reciproc
aptitudinile, care sunt complementare. Leadeship-ul de misiune i cel socio
emoional sunt dou funciuni importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul
trebuie s fie direcionat i organizat spre a-i ndeplini misiunea. Pe de alt parte,
grupul trebuie s fie unit i s funcioneze bine ca unitate social, altminteri cea
mai bun structur sau organizare devine inutil. Deci, n general, liderii trebuie s
fie preocupai att de funciunea de ndeplinire a misiunii, ct i de cea socio
emoional. Liderul desemnat, n mod oficial, trebuie s se preocupe de
echilibrarea exigenelor celor dou roluri distincte, care pot avea importan
diferit n mprejurri diferite.
2.3. Comportamentul liderilor trstur definitorie a stilului de leadership
Care trebuie s fie comportamentul liderilor i cum influeneaz el
performanele i satisfacia subordonatului?
Comportamentul eficient presupune ca liderul s i instruiasc subordonaii,
s le sugereze noi proceduri, s le furnizeze informaii, s i ncurajeze i s i
sprijine.
21

Ce stil de leadership este mai eficient?

a)Consideraia i direcionarea
Consideraia reprezint msura n care un lider este abordabil i preocupat
de soarta subordonailor.
Un astfel de lider este prietenos, i ascult pe subordonai, i antreneaz n luarea
deciziilor i n activitatea de planificare, este imparial i lupt pentru binele
grupului. Evident, consideraia este legat de funciunea socioemoional.
Direcionarea reprezint preocuparea pentru atingerea obiectivelor.
Direcionarea se refer la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de realizare,
corectarea performanelor necorespunztoare. Este limpede c direcionarea se
coreleaz cu funciunea de ndeplinire a misiunii.
Consideraia i direcionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare n ambele
dimensiuni va fi un lider eficient.
Consideraia i direcionarea trebuie s fie preponderente, n funcie de situaie.
Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a
ameninrilor externe, direcionarea contribuie la creterea satisfaciei i
performanelor.
Cnd misiunea d satisfacii prin ea nsi, nevoia de consideraie i direcionare
este, n general, redus.
Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este
cea care produce satisfacie, n timp ce direcionarea aduce nemulumire.
Cnd subordonaii nu tiu cum s i desfoare munca sau sarcina care li s-a
trasat este vag n ceea ce privete obiectivele i metodele, consideraia artat
devine mai puin important, iar direcionarea ctig teren.
Liderii desemnai pot face i alte lucruri, n afar de a arta consideraie i de
a direciona. De exemplu, un lider trebuie s fixeze standarde de performan
pentru subordonai, s reproiecteze posturile pentru a face ca ele s corespund
nevoilor subordonailor sau s le repartizeze subordonailor acele activiti n care
sunt cei mai competeni. Aceste comportamente vor da roade cnd liderii le
practic corespunztor i sistematic.
b)Recompensa i pedeapsa
Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile
materiale i tratamentul special pe care le merit.
Cnd astfel de recompense sunt corelate cu performanele, subordonaii sunt
stimulai s munceasc bine i cunosc satisfacii profesionale. Sub conducerea unui
22

astfel de lider, subordonaii tiu exact ce se ateapt de la ei i c vor fi

recompensai dac vor confirma ateptrile.
Pedepsirea presupune admonestarea, anularea mririlor de salariu, a
promovrilor i a altor recompense.
Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai puin
benefice. n cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte puin sau deloc la creterea
productivitii i are o influen nefast asupra satisfaciei profesionale.
2.4.Clasificarea liderilor n funcie de caracteristici i component
Liderii ca si stilurile de leadership pot fi diferiti, in functie de medodele folosite in
cadrul conducerii unui grup si comportamentul personal. Astfel, distingem lideri
ca:
Autoritar sau autocratic
Acest tip de conductor i domin subalterni, le spune angajailor ce dorete a
fi realizat, i n ce mod, fr a asculta prerile celorlali membri ai echipei. Poate fi
un lider de succes, cu condiia s dein toate informaiile necesare lurii deciziei
privind soluionarea problemei, puin timp i subordonaii s fie motivai. n mod
normal acest stil de conducere se folosete rar, atunci cnd situaia o impune. Ca
parte negativ, o abordare autoritar genereaz o rezisten pasiv i necesit
exercitarea unei presiuni continue i coordonare din partea liderului pentru a se
ajunge la rezultatele dorite.
Participativ sau democratic
Tipul democratic de conducere implic admiterea unuia sau mai multora dintre
subordonai n procesul decizional. Cu toate acestea, decizia final aparine
conductorului, acesta pstreaz controlul grupului, chiar n condiiile consultrii
cu ceilali membri. Folosirea acestui stil nu este un semn de slbiciune, dimpotriv,
i este probabil s genereze respectul celorlali membri ai echipei. Este cel mai des
utilizat stil de conducere atunci cnd doar o parte a informaiei se afl la
coordonatorul activitii, restul fiind n posesia subordonailor. De la acest tip de
lider nu se ateapt s le tie pe toate, pentru asta are angajai bine pregtii.
Folosirea acestui stil permite angajailor s simt c sunt parte dintr-o echip i are
de obicei ca rezultat luarea unor decizii mai bune.
23

 Delegativ sau liberal

Delegarea sarcinilor este caracteristic unor conductori care permit angajailor
s ia decizii. Cu toate acestea, responsabilitatea privind hotrrile luate rmne
liderului. Acest stil este folosit atunci cnd membrii echipei au pregtirea i
informaiile necesare pentru analizarea situaiei i determinarea soluiei optime. Un
alt motiv pentru delegare este c managerul nu le poate face pe toate, anumite
sarcinii fiind necesar s se delege altor membri ai echipei. Nu trebuie ns folosit
delegarea pentru a da vina pe alii atunci cnd lucrurile nu au mers bine, ci mai
degrab trebuie folosit delegarea atunci cnd conductorul are ncredere n
angajaii din subordine. Un lider nu trebuie s se team de delegare, ci s o
foloseasc cu nelepciune.
Un bun conductor folosete toate cele 3 stiluri, n funcie de situaie. Forele
care influeneaz alegerea unuia sau altuia dintre stilurile prezentate includ: timpul
care exist pentru ndeplinirea obiectivului propus, dac relaia conductorului cu
subalternii si se bazeaz sau nu pe ncredere i respect, cine deine informaiile
necesare realizrii scopului propus, ct de bine pregtii sunt membrii echipei i ct
de bine i cunosc sarcinile, existena/inexistena unor conflicte interne, nivelul de
stres etc.
De asemenea, trebuie avut n vedere modul de folosire al stilului de
conducere n funcie de tipul de subaltern cruia i se adreseaz un angajat nou, un
subaltern experimentat i bine pregtit etc.
O viziune asemntoare este cea n care stilurile de conducere sunt mprite
n 2 mari categorii contrastante: autocratic i permisiv. Liderul autocratic ia
deciziile unilateral iar cel permisiv, aa cum d de neles i numele, permite
subordonailor s ia parte la procesul de luare a deciziilor i le d un mare grad de
autonomie n realizarea activitilor de rutin.
Totui, chiar i n acest caz, prin combinarea celor 2 stiluri, se poate ajunge
la 4 categorii de modaliti de conducere:
-

Directiv Democrat deciziile sunt luate democratic dar subordonaii sunt

supravegheai ndeaproape n realizarea sarcinilor;
Directiv Autocrat deciziile sunt luate unilateral i subordonaii sunt atent
supravegheai;

24

Permisiv Democrat decizii participative, se acord autonomie angajailor

privind ndeplinirea atribuiilor;
Permisiv Autocrat deciziile se iau unilateral, ns se las la latitudinea
subordonailor modul de ndeplinire al obiectivelor.
Indiferent de tipul de mprire al stilurilor de conducere, putem concluziona
c fiecare situaie necesit un anume tip de conductor, n funcie de factorii care
acioneaz asupra organizaiei, timpul necesar ndeplinirii obiectivelor, echipa care
trebuie coordonat.
Pn la urm arta conducerii se refer la comportament, n mod special la
comportamentul conductorului fa de ceilali.
2.5. Leadershipul participativ
Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonailor n luarea deciziilor
legate de munc.
Participarea minim presupune solicitarea opiniei subordonailor nainte ca
liderul nsui s ia decizia final. Participarea maxim presupune a le permite
subordonailor s ia ei nii deciziile ce-i privesc, n cadrul unor limite acceptate
de comun acord. Participarea i poate implica pe subordonai fie individual, fie n
grup, n funcie de situaie. Leadeship-ul participativ nu trebuie confundat cu
abdicarea de la leadeship, care este aproape ntotdeauna ineficient.
Avantajele poteniale ale unui leadership participativ sunt:
Motivaia subordonailor crete ca urmare a utilizrii leadership-ului participativ.
Motivaia este dorina i voina unei persoane de a-i mri eforturile n vederea
realizrii unui anumit scop sau a obinerii unui anumit rezultat.
Calitatea activitii crete i ea atunci cnd se utilizeaz leadership-ul participativ.
n primul rnd, deciziile luate n comun, de mai muli angajai, sunt mai bune dect
cele pe care le-ar putea lua liderul singur ndeosebi atunci cnd subordonaii au
cunotine speciale. n al doilea rnd, participarea poate mbunti calitatea pentru
c angajailor le place s acioneze direct pentru a soluiona problemele fr s i
consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune.
Acceptarea. Participarea mrete gradul de acceptare a deciziilor de ctre
subordonai.
Potenialele probleme n leadership-ul participativ sunt:
Timpul i energia pot fi irosite. Cnd este nevoie de o decizie rapid, participarea
nu este potrivit ntruct cere mult timp.
25

Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezint de fapt o problem fals.
Unii lideri consider c stilul participativ le va reduce puterea i influena. Dar, de
fapt, lipsa de ncredere n subordonai i teama c ei vor grei sunt de obicei
sentimente care i caracterizeaz pe managerii nesiguri de ei. Tendinele spre
structuri mai plate i spre mai mult munc n echip fac inevitabil i absolut
necesar o astfel de mprire a puterii.
Lipsa de receptivitate sau de cunotine este un impediment n unele
situaii. Este posibil ca subordonaii s nu fie receptivi la participare. Ei pot s
resping ideea de a face munca managerului atunci cnd nu au ncredere n el
sau cnd exist un climat de munc impropriu. Se poate ntmpla, totodat, ca
subordonailor, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc cunotinele necesare
participrii la luarea deciziilor.
Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua
decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie s ia o decizie. Eficiena
acestor strategii depinde de situaie sau de problem. n general, obiectivul
liderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate, care s i mobilizeze imediat pe
angajai. Implicarea apare dac subordonaii sunt de acord cu alternativ aleas sau
dac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.
Exist dovezi solide c angajaii, care au ansa de a participa la luarea
deciziilor, declar c au mai multe satisfacii profesionale dect ceilali. Totui,
efectele pozitive ale participrii asupra productivitii sunt discutabile. Pentru ca
participarea s fie tradus ntr-o productivitate mai mare, trebuie ndeplinite mai
multe condiii. Mai exact, participarea funcioneaz cel mai bine cnd subordonaii
privesc favorabil aceast abordare, sunt inteligeni i cunosctori ai problemei i
cnd sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util.
2.6. Leadershipul transformaional i carisma
Exist situaii deosebite, cnd liderii au o viziune nou i ndrznea pe care o
transmit subordonailor ctigndu-le devotamentul i implicarea. Un astfel de
leadership se numete leadership transformaional, pentru c liderul schimb, n
mod decisiv, convingerile i atitudinile subordonailor pentru a corespunde noii
viziuni.
Leadership transformaionl nseamn conturarea i transmiterea unei viziuni noi
i deosebite care insufl o real angajare n rndurile subordonailor. Liderii

26

transformaionali se difereniaz de cei tranzacionali prin trei caliti: capacitatea

de stimulare intelectual, consideraia i carisma.
Stimularea intelectual. Utilizndu-i creativitatea, liderii tiu cum s-i stimuleze
pe oameni s rezolve probleme, s elaboreze strategii la care poate nu se gndiser
sau sau pentru care nu fuseser dispui s fac efort.
Consideraia individual nseamn c liderul i trateaz pe subordonai difereniat
i cu mult atenie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat i fiindu-le
mentor atunci cnd este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei
respective n contextul obiectivelor generale.
Carisma este capacitatea de a ctiga devotamentul adepilor, asupra crora
exercit o puternic influen.
Carisma este al treilea i, de departe, cel mai important aspect al leadership-ului
transformaional. De fapt, muli autori vorbesc pur i simplu de leadership-ul
carismatic, dei sunt multe persoane care au carism fr s fie lideri. Carisma este
creat de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul
potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i
fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz, adesea, aa nct s creeze
impresia succesului realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele
subordonailor i, n acelai timp, i manifest ncredera n calitile lor, ceea ce i
face s se simt mai siguri pe propriile decizii i aciuni. Obiectivele propuse de
liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideologic. n plus, astfel de lideri
au rolul de a contura sentimentele celor din jur n vremuri de frmntri i
nenelegeri.
Stadiile manifestrii carismei sunt urmtoarele:
n primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilitile
de schimbare. El acord o atenie deosebit estimrii nevoilor subordonailor i
constrngerilor organizaionale. n acelai timp, liderul caut deficienele situaiei
existente.
n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit s
mbunteasc situaia existent i care corespunde nevoilor i aspiraiilor celor
care l urmeaz. Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea de
lucruri actual. n acest stadiu, pentru ca viziunea s fie mprtit, este important
a crea o impresie puternic, cu ajutorul retoricii, ncrederii n forele proprii i a
exprimrii ncrederii n cei din jur.
27

 n al treilea stadiu al manifestrii carismei, liderul i determin pe subordonai s

acioneze pentru realizarea noii viziuni, ctigndu-le ncrederea prin puterea
exemplului personal, care dovedete sacrificiu de sine, experien i talent. Liderul
lucreaz nenumrate ore peste program, lupt cu acei membrii ai organizaiei care
i amenin viziunea i d soluii neobinuite, dar fezabile.
Carisma are i partea sa ntunecat care se manifest prin abuzul de putere pentru
scopuri personale. Astfel de oameni i manipuleaz pe subordonai pentru a-i
atinge obiective periculoase.
3. Raporturile leadership-management
3.1. Particulariti ale relaiei leadership-management.
Intrucat in orice intreprindere exista o organizare formala si o organizare
informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se identifice cu
managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In
aceste conditii este evident faptul ca un bun manager va fi intotdeauna si un bun
leader, dar un bun leader nu este intotdeauna un manager. In aceasta privinta, K.
Davis precizeaza sugestiv: Leadershipul este o parte a managementului, este
abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor obiective
definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru
atingerea unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si
luarea deciziilor sunt coconi inactivi pana ce leaderul declanseaza puterea
motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri.
Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai
putin conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita
leadership-ul. in timp ce isi imbunatatesc abilitatile de a conduce, companiile nu
trebuie sa piarda din vedere faptul ca o situatie de leadership puternic si
management slab este mai rea decat reversul.Unele persoane au capacitatea de a
deveni excelenti manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Companiile
inteligente pun in valoarea ambele tipuri de persoane si se straduiesc sa le faca sa
conlucreze in echipa. Companiile de succes ns nu ateapt ca lideri s vin spre
ele. Ele caut n mod activ persoane cu potenial de a deveni lideri i i pun n
anumite situaii pentru a-i dezvolta potenialul. Adevrata provocare este
combinarea abilitilor de leadership cu abilitile de management. Nimeni nu este
n acelai timp un foarte bun lider i un foarte bun manager. Multe companii pun n
28

valoare ambele tipuri de persoane i se strduiesc s le fac s conlucreze n

echip.
Managementul este o functie profesionala care inseamna a conduce, intr-un
context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, in
conformitate cu finalitatile organizatiei din care fac parte. Un management bun
aduce ordine si consistenta in domenii cheie precum calitatea si profitabilitatea
produselor. Leadership-ul prin contrast este o calitate care se lupta cu schimbarea.
Unul dintre motivele pentru care a devenit atat de important in ultimii ani este
faptul ca lumea afacerilor a devenit din ce in ce mai competitiva. Aceste functii
diferite - lupta cu complexitatea si lupta cu schimbarea - stabilesc activitatile
specifice pentru leadership si management. Fiecare sistem de actiune implica
decizii referitoare la nevoile ce trebuie satisfacute insa fiecare realizeaza acest
lucru in moduri diferite. Managementul dezvolta acea capacitate de a atinge
planurile prin organizare si coordonare. Activitatea echivalenta a leadership-ului
este de a ghida oamenii. Aceasta inseamna sa comunice noua directie pentru cei
care pot crea grupuri ce inteleg viziunea si sunt dedicati transpunerii acesteia in
realitate. Leadership-ul reprezinta un atribut al managerului care intriga, uimeste,
dar si nedumereste in acelasi timp. Leadership-ul este o caracteristica pe care toate
organizatiile doresc sa o regaseasca la managerii lor. Unii considera ca manager si
lider sunt termeni sinonimi si ii folosesc in mod alternativ, insa, leadership-ul si
managementul reprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din
conducere: leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa
actioneze. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor
organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate.
Caracteristicile unui lider: sunt capabili sa-i orienteze pe oameni, creand o viziune
pe care o comunica acestora; inspira inredere si au inredere in ei; au suficienta
experienta pentru a privi greselile drept o alta distragere de la drumul catre succes;
ii fac pe oameni sa se simta mai puternici in preajma lor, simtindu-se astfel mai
competenti si mai inrezatori in ei gasind astfel munca mai interesanta si mai
provocatoare. Managerii sunt persoane care detin in cadrul organizatiei functii de
conducere, reprezinta factorii principali ai oricarui proces decizional, influentand
direct, prin activitatile lor, actiunile si comportamentele altor persoane. Acestia
exercita atributele conducerii in virtutea obiectivelor, competentelor si
responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa. Calitatile definitorii ale unui
29

manager ar fi : capacitatea de a rezolva un sistem eficient de relatii cu subordonatii,

modelarea unui comportament propriu care sa influenteze comportamentul
subalternilor, autoritatea cu care este investit, creativitatea necesara pentru a face
fata cu succes la solicitarile generate, puterea de rezistenta la solicitari, simtul
ridicat al responsabilitatii. In final managementul asigura indeplinirea planurilor
prin control si rezolvarea problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte,
intalniri si alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea si organizarea
pentru rezolvarea problemelor. Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atat
motivarea cat ssi insufletirea oamenilor - reunirea lor pentru a se deplasa in aceeasi
directie, in ciuda obstacolelor majore in fata schimbarilor.
Max Lindsberg formuleaz aceste diferene mprindu-le n 3 categorii sau
puncte de vedere: al viziunii, al motivaiei i al elanului.
n tabelul de mai jos prezentm opinia acestui autor:

MANAGER

LIDER

Din punct de vedere al VIZIUNII

Face lucrurile cum trebuie
Se concentreaz asupra prezentului,
asupra rezultatelor pe termen scurt i
asupra direciei generale de aciune
Caut ordinea
Limiteaz riscurile
Apeleaz mai mult la raiune dect la
emoie
Din punct de vedere al MOTIVAIEI

Face ceea ce trebuie

Se concentreaz asupra viitorului, pe
rezultatele pe termen lung i asupra
orizonturilor
Savureaz schimbarea
i asum riscuri
Apeleaz att la emoie, ct i la
raiune

Se bazeaz pe ncredere
Folosete controlul
Atrage oamenii i i aliniaz la noua
Structureaz echipa i o organizeaz
direcie
Aplic stimulente
Inspir
Apeleaz la abordarea oficial
Apeleaz la o cauz comun
Pune accentul pe structur, tactic i
Pune accentul pe valorile eseniale, pe
sisteme
filozofia comun i binele comun
30

Din punct de vedere al ELANULUI

Se orienteaz spre eficien
Se centreaz pe eficien
ntreab cum, cnd?
ntreab ce, de ce?
Administreaz
Inoveaz
Optimizeaz ntr-un cadru rigid
Eludeaz regulile i politicile sau le
Exercita autoritatea conferita de schimb
poziie
Folosete influena personal
Un alt autor, Abraham Zaleznik delimiteaz i el diferenele cam n aceleai
linii (de altfel, acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus c cel din urm
a utilizat lucrrile lui Zaleznik ca surs de documentare), desemnnd 12 diferene
dintre cele 2 grupuri, manageri i lideri:
1. Managerii administreaz, liderii inoveaz
2. Managerii ntreab cum i cnd, liderii ntreab ce i de ce
3. Managerii se concentreaz asupra sistemului liderii se concentreaz
asupra oamenilor
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie
5. Managerii menin, liderii dezvolt
6. Managerii se bazeaz pe control, liderii pe ncredere
7. Managerii au o perspectiv pe termen scurt, liderii o perspectiv pe
termen lung
8. managerii accept situaiile pe care nu le pot influena ca atare, liderii
le sfideaz
9. Managerii privesc ctre finalizarea obiectivului, liderii privesc ctre
noi orizonturi
10.Managerii imit, liderii creeaz
11.Managerii sunt avansai dintre clasicii buni soldai, liderii sunt
caractere individuale
12.Managerii copiaz, liderii dau dovad de originalitate.
Paul Birch vede i el diferene ntre leadership i management. El remarc
din nou c, n mare, managerii se preocup mai mult de sarcinile pe care le au de
neplinit pe cnd liderii sunt mult mai preocupai de oameni. Asta nu implic faptul
c liderii nu acord atenie sarcinilor de realizat, ci doar c realizarea sarcinilor se
31

face prin suportul i bunvoina celorlali membri ai echipei. Liderul vede oamenii
ca oamenii, pe cnd managerul i consider o resurs.
Astfel, el remarc faptul c actul conducerii, mai exact fenomenul apariiei
liderului, nu se manifest doar ca un fenomen de afaceri, ci i n domenii diverse,
fr legtur cu afacerile.
Exist ns i autori care contest acest tip de a privi lucrurile, difereniind
liderii de manageri. Patricia Pitcher a fcut o analiz pe baza datelor colectate n
decurs de 8 ani i a ajuns la concluzia c exist 3 tipuri de lideri:
Artistul imaginativ, care inspir pe ceilali, vizionar, antreprenor, intuitiv,
ndrzne i emoional;
Meseriaul echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil i demn de ncredere;
Tehnocratul cerebral, orientat ctre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face
compromisuri, ncpnat.
Ea pretinde c nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofer un stil
corespunztor de conducere i c trebuie ca liderul s fie cel potrivit situaiei,
pentru construcie un Artist, pentru consolidarea organizaiei un Meseria,
iar dac avem o treab neplcut de rezolvat un Tehnocrat.
Autoarea mai remarc un lucru, un lider care s prezinte toate cele trei seturi
de trsturi ntr-un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a gsit nici un caz n
decursul celor 8 ani de studiu.
n final, diferenele pe care le considerm a exista sau nu ntre un manager i
un lider in de perspectiv. E de remarcat c exist multe situaii reale n care nu
managerul se manifest ca lider al grupului, ci unul dintre membri este cel care
orienteaz aciunile echipei ntr-o direcie anume. Acest aspect este de multe ori
generator de conflicte, datorit diferenelor de opinie ntre liderul de opinie i
manager i a faptului c acesta din urm poate considera c autoritatea i este pus
la ndoial.
3.2. Leaderi i manageri un nou context strategic
Leadership-ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i
complementare de a lucra cu oamenii n context organizaional. Fiecare sistem are
propriile funcii i aciuni specifice. Nici unul nu i este superior celuilalt.
Managementul este legat de desfurarea eficient a unor activiti complexe, ntrun context dat. Un management corespunztor confer ordine i consecven unor
caracteristici cheie pentru succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i
32

profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate. Managementul presupune

stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea
resurselor necesare. Toate acestea trebuie ns precedate de stabilirea i
comunicarea viziunii, misiunii i strategiei, activiti care aparin liderilor.
Una dintre greelile companiilor, n care predomin managementul, este
utilizarea planului ca nlocuitor al direciei strategice, pe care o confer misiunea,
viziunea i strategia, care lipsesc. Este foarte important de reinut c planul nu le
poate nlocui pe acestea, ci le este complementar. n vederea ndeplinirii planului,
managerul stabilete structura organizatoric i asigur personalul necesar prin
recrutare i selectare. i informeaz pe membrii organizaiei cu privire la
prevederile planului, deleag responsabilitile i asigur pregtirea i dezvoltarea
personalului, astfel nct s poat face solicitrilor. De asemenea, stabilete
sistemele de implementare i monitorizare a planului.
Aptitudinile care l ajut pe manager s realizeze planul sunt n principal
controlul i rezolvarea problemelor. El monitorizeaz rezultatele, le compar cu
planul, identific abaterile negative, apoi decide prin ce metode s le elimine.
Managerul i realizeaz atribuiile prin implicarea membrilor organizaiei.
Relaiile cu acetia sunt corecte, corespunztoare cu statutul fiecruia n cadrul
organizaiei, dar nivelul emoional implicat este meninut la minimum.
Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de
schimbare, de aceea devine din ce n ce mai important n condiiile n care mediul
este tot mai volatil i mai competitiv. Ideile care afirm c leadership-ul este mai
important dect managementul i c este condiionat de carism i de anumite
trsturi speciale s-au dovedit a fi mituri. Liderul este cel care stabilete direcia
strategic a organizaiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei i, apoi,
elaboreaz i pune n practic strategia. Deoarece n mediul este n continu
schimbare, iar viziunea i strategia trebuie adaptate n permanen la
caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare n cadrul organizaiei. O
viziune care conduce organizaia spre succes nu are neaprat ceva spectaculos i
nemaintlnit. Ea servete ns intereselor clienilor, acionarilor, angajailor i este
realist.
Etapa urmtoare conturrii viziunii i strategiei const n alinierea membrilor
organizaiei pe direcia realizrii acestora. Liderul reuete s fac acest lucru
explicnd n ce const importana lor, astfel nct s fie nelese i sprijinite. n
procesul de comunicare cruia i d natere, liderul se adreseaz i se adapteaz
33

nevoilor, emoiilor, valorilor celor care dorete s-l urmeze. De cele mai multe ori
comunicarea depete graniele organizaiei, implicndu-i pe clieni, furnizori,
parteneri i uneori chiar pe guvernani. Pentru ca mesajele pe care le comunic
liderul s fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie s fie
credibil. Liderul trebuie s fie, la rndul lui, credibil prin reputaia i integritatea sa.
Pentru a fi urmat n realizarea viziunii i strategiei de ctre cei crora li s-a adresat,
liderul i motiveaz, utiliznd mai multe metode: i adapteaz stilul de adresare
caracteristicilor, valorilor i nevoilor auditorilor; i implic n procesul de luare a
deciziilor legate de modul n care trebuie realizat viziunea; i sprijin n ntreaga
lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci i ajut s se dezvolte
i s devin mai ncreztori n forele proprii; i recompenseaz pentru realizri i
le recunoate meritele.
La ora actual, managementul i leadership-ul sunt importante n egal
msur n cadrul organizaiei. Importana leadership-ului, n cadrul organizaiei, a
crescut pe msur ce mediul a devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai
bine pregtii i informai. Din pcate, n cadrul organizaiilor, managementul
predomin nc, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu mpotriva
acestei situaii este recrutarea i selectarea unor angajai cu potenial de leadership,
care s fie apoi instruii i expui la experiene care s contribuie la dezvoltarea
acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaionale poate duce la
conflicte, generate de predispoziia acestora de a dori s fie urmai i de a implica
sentimente i emoii puternice n acest proces. Numai printr-o cultur
organizaional corespunztoare, care s asigure crearea unor reele puternice i
extinse de relaii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Cci, prin intermediul
culturii organizaionale, se poate ajunge la comuniunea de valori i interese,
ncrederea reciproc i comunicarea, toate ducnd la prevenirea sau la rezolvarea
conflictelor. Reele de relaii interpersonale exist n orice organizaie. Dar dac
aceasta nu are o cultur puternic i sntoas, aceste reele sunt slabe (conecteaz
un numr prea mic de oameni) sau fragmentate (n aceeai organizaie exist un
numr mare de reele cu interese i valori contradictorii de la o subunitate
organizaional la alta).
Cu toate c, aa cum am artat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului n
cadrul organizaiei este extrem de important, situaia n care leadership-ul este
puternic dar managementul necorespunztor este i mai periculoas dect
reversul. Nu toi cei care se afl n fruntea unei uniti organizaionale pot fi i
34

lideri i manageri i sunt absolut necesari i unii i alii. Iar, cnd e vorba de
poziiile din vrful piramidei organizaionale, cei care le ocup trebuie s aib
neaprat ambele valene. Aceasta combinaie devine cu att mai mult necesar cu
ct, n condiiile progresului i schimbrii, managerii din zilele noastre, aa cum
vom arta ulterior, desfoar o multitudine de activiti care depesc aria
funciunilor care le erau atribuite de Henry Fayol n 1916: planificarea,
organizarea, comanda i controlul. De asemenea, se impune creterea eficienei
activitii manageriale, n condiiile n care aceasta se caracterizeaz tot mai mult
prin diversitate i discontinuitate i este tot mai mult orientat spre aciune i mai
puin spre reflecie.
Procesul de planificare, dup cum se tie, presupune linite i continuitate.
Aceste condiii nu pot fi respectate de manager, obligat s fac fa unui
numr mare de solicitri, venite din toate prile. Una dintre aceste solicitri este
nevoia de informare i de comunicare cu subalternii, care l determin s-i plaseze
biroul ct mai aproape de acetia i s lase mereu ua deschis pentru ca ei s intre
oricnd, fr s se team c-l deranjeaz. Tot nevoia de informare l oblig uneori
s ntrzie de la edine, sau s plece nainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi
la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informaie important. Astfel
de informaii i sunt oferite de multe ori n exclusivitate i, n mod neoficial,
datorit statutului i influenei de care se bucur, precum i bunelor relaii pe care
le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuiete care dintre informaii i
sunt utile i care nu i promptitudinea cu care utilizeaz informaiile utile astfel
nct s beneficieze de o oportunitate sau s se fereasc de un pericol influeneaz
major succesul organizaiei. Ce implicaii poate avea pentru organizaia sa, de
exemplu, faptul c unul dintre clienii principali a fost vzut n compania unui
concurent? Ce decizii pot fi luate n consecin?
Realitatea demonstreaz c cea mai mare parte a informaiilor sunt stocate
de manageri n memoria proprie, nu n memorii externe, aa cum se recomand.
De altfel cum poate fi consemnat o informaie ca cea de mai sus? Faptul c un
manager deine attea informaii care nu pot fi puse pe hrtie creeaz probleme i
atunci cnd este vorba de delegare, dar i cnd prsete organizaia. n urma celor
prezentate mai sus, se desprind dou concluzii.
Prima concluzie este c managerul are n organizaie o serie de roluri
integrate (vom vedea c acestea sunt n numr de zece). Statutul pe care i-l confer
autoritatea cu care este investit, n mod oficial, i d posibilitatea s aib o mulime
35

de relaii umane. Datorit acestor relaii, managerul poate obine informaii pe baza
crora ia decizii i stabilete strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care l are,
prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuii interpersonale, care
conduc la atribuii informaionale. Acestea dou i permit managerului s aib
atribuii decizionale.
Dezvoltarea talentelor de lider este la fel de important ca i dezvoltarea
aptitudinilor manageriale. Cu ani n urm, promovarea n poziii de lider era legat,
n exclusivitate, de ascensiunea pe scara ierarhic a companiei. n prezent sunt
repartizate spre rezolvare unor echipe care au durat de via limitat, tot mai
multe proiecte. Acestea trebuie s fie conduse de persoane care demonstreaz c au
aptitudini de lider. Pe de alt parte, s nu uitm c orice manager valoros trebuie s
fie i lider n organizaia pe care o conduce.
Cu toate c leadership-ul este att de important, eforturile care se fac pentru
dezvoltarea lui n cadrul organizaiilor sunt nc insuficiente. Recrutarea angajailor
cu potenial reprezint numai primul pas. La fel de important este gestiunea
carierei. Dar expunerea timpurie (la vrste cuprinse ntre 20 i 30 de ani) a
angajailor cu potenial la situaii care le impun s conduc, s-i asume riscuri,
s fac fa unor situaii neprevzute, s interacioneze cu persoane importante i
s-i creeze relaii, s nvee din succese i din eecuri, s-a dovedit esenial pentru
formarea liderilor de succes de mai trziu. Acest lucru se realizeaz prin
descentralizare i mpingerea autoritii spre nivelurile inferioare ale organizaiei.
Companiile de succes acioneaz n acest sens. Unele dintre ele, cum ar fi 3M, care
este prezent i n Romnia, realizeaz acest lucru prin presiunea pe care o exercit
asupra angajailor, dar i prin sprijinirea lor pentru a crea produse sau servicii noi.
Astfel, obiectivul 3M este ca 35% din cifra de afaceri s provin din vnzarea unor
produse realizate n ultimii patru ani. Acest obiectiv conduce la formarea unor
echipe mici, n care tinerii au posibilitatea s-i manifeste i s-i dezvolte talentele
de lideri.
Pregtirea liderilor care vor ocupa poziii de top n viitor solicit timp i o
deosebit atenie din partea conducerii organizaiei. Este necesar identificarea, fie
n interiorul, fie n afara organizaiei, a tinerilor cu potenial i a modalitilor prin
care acest potenial poate fi transformat n caliti reale. De obicei, aceste
modaliti constau n planificarea i apoi punerea n practic a unei combinaii ntre
training, coaching i feedback periodic. Toate acestea trebuie s fie parte
component a unui plan de succesiune bine pus la punct. ntruct eforturile de
36

gestionare a acestui program complex sunt mari, ele trebuie stimulate prin
recunoaterea meritelor i promovarea acelora care sunt capabili s dezvolte lideri.
De asemenea, este necesar promovarea n cadrul organizaiei a unei culturi care s
ncurajeze dezvoltarea liderilor.
4. Leadershipul i conducerea organizaiei.
4.1 Rolul liderului n managementul strategic al organizaiei
Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al
culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma aptitudini i capaciti, de
urmrire i coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor,de mentor,de rezolvare
a crizelor, de purttor de cuvnt, de negociator, de a obine consensul, de elaborare
i perfecionare a politicilor ntreprinderii. Dintre acestea, cteva sunt eseniale:
1.Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaiei care presupune
stabilirea de relaii, identificarea surselor de informaii, formale i informale, prin
discuii cu subordonaii importani, prezentri i edine, analize, discuii cu
clienii, urmrirea evoluiei concurenilor. Informaiile i impresiile cele mai
corecte se obin prin contacte directe, n mijlocul evenimentelor.
2.Promovarea unei culturi care s dea energie organizaiei permind realizarea
strategiei la cote nalte continua perfecionare i adaptare la schimbrile din mediu.
Liderul trebuie s acioneze n interesul tuturor celor implicai n activitatea
organizaiei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice n permanen calitatea situaiei
existente n organizaie (calitate, costuri, puncte forte, resurse i caliti deosebite),
s ncurajeze criticile din partea celor nemulumii, s-i ncurajeze pe membrii
organizaiei s schimbe direcia de aciune cnd e necesar, s explice i s fie
convingtor cu privire la necesitatea schimbrii, s recunoasc i s recompenseze
meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbrii. Schimbarea este
ncurajat prin cuvinte mobilizatoare i prin exemplul personal.
2.Pstrarea adaptabilitii organizaiei la schimbarea condiiilor mediului i la
oportunitile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativitii, astfel nct
ideile noi s se poat manifesta i competenele s se poat dezvolta, mai repede
dect la concureni. Inovativitatea devine cu att mai important cu ct schimbrile
se produc mai rapid n mediu. Este ncurajat prin identificarea i stimularea
persoanelor capabile din cadrul organizaiei.
3.Obinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau
conflictelor care apar pe parcursul implementrii strategiei. n acest scop, liderul
37

trebuie s stimuleze propunerile, s le sprijine pe cele valoroase, s formeze

coaliii, s-i exercite dreptul de veto n situaii critice, s manifeste diplomaie n
conducerea procesului de realizare a strategiei.
4.Stabilirea codului etic al organizaiei. Liderul este cel care trebuie s contureze
codul etic, s-l comunice angajailor i s utilizeze exemplul personal pentru
respectarea lui.
5. ncurajarea aciunilor corective n vederea perfecionrii executrii strategiei i a
performanelor organizaiei.
4.2 Gidul liderului eficient
Stilul abordat de ctre lider difer de la o situaie la alta. n orice caz, singur sau cu
ajutorul altora, el trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii:
S fie expert n domeniul su de activitate i s se conving c membrii
colectivului au calitile necesare. S le acorde atenie i consideraie celor cu care
lucreaz, asigurndu-le condiiile pentru a se exprima i a se dezvolta. S cunoasc
toate stilurile de conducere i situaiile n care trebuie utilizate acestea, pentru a se
putea adapta cerinelor i a fi ct mai eficient.
S comunice permanent pentru a explica, influena, dar i a afla, a se perfeciona.
S administreze n mod creativ procesele, astfel nct s se reduc risipa de timp, s
creasc productivitatea, s se simplifice comunicarea i astfel s creasc permanent
eficiena acestora. Deci rolul liderului l depete pe cel al managerului.
Managerul trebuie s vegheze la buna desfurare a proceselor care i s-au dat n
grij.
S planifice, stabilind scopuri i obiective clare i realiste, repartiznd sarcinile
ntre membrii echipei i efectund ajustri atunci cnd este necesar.
S ncurajeze schimbarea, ca factor esenial al succesului viitor, comunicnd
imediat necesitatea ei i ncercnd s obin adeziunea colectivului.
Ce face un lider eficient?
1. Stabilete i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe alii s fac toate
eforturile n vederea atingerii lor. Aleg obiective care s trezeasc mndria
subalternilor i admiraia celor din afar.
2. Este pretenios n ceea ce privete calitatea, avnd grij s se autoperfecioneze
continuu i s creeze cadrul necesar creterii performanelor celorlali.

38

3. Folosete ca metode ndrumarea i instruirea. i consult permanent pe membrii

colectivului, pentru a gsi mpreun cu ei soluii de perfecionare a produselor,
proceselor, rezultatelor.
4.Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient, att din punctul de vedere al
climatului de lucru, ct i al sistemelor existente.
5. i formeaz echipa, att prin promovri interne, ct i prin recrutare extern.
Asigur, n cadrul echipei, un echilibru ntre aptitudinile tehnice, de rezolvare a
problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat,
apt s vin cu idei noi dar s i rezolve probleme, suficient de organizat pentru a
planifica i pune n practic sarcinile n intervalul dorit.
6.i exercit autoritatea, asigurndu-se c membrii colectivului i neleg
instruciunile i le ndeplinesc corespunztor. Pun la punct sisteme de raportare
care le dau posibilitatea s afle la timp ce abateri de la plan au aprut i s poat
lua msuri corective, dac este cazul. Nu i irosesc timpul cu
lucrurile care merg. Se concentreaz asupra problemelor care apar. Este corect
i consecvent n modul n care se poart cu oamenii, ctigndu-le astfel
ncrederea.
7. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea concentra asupra activitilor pe
care numai el le pot aduce la ndeplinire: urmrirea performanelor generale,
pstrarea disciplinei, supravegherea calitii, meninerea relaiilor cu clienii
importani, recrutarea, ntlnirile cu subordonaii. La sfera celor crora le deleag
responsabilitile toate explicaiile necesare referitoare la obiectivele pe care
trebuie s le urmreasc, la resursele disponibile, la restricii i la termene dac
este cazul. i las apoi s acioneze aa cum cred de cuviin, cernd ns s fie
informat permanent asupra a ceea ce se face. Urmrete permanent progresele. Se
ntlnete cu colaboratorii pentru a-i informa sau a le cere sfatul cu privire la o
modificare de plan. Urmrete ct de des solicit cei crora li s-a delegat sarcina,
astfel de ntlniri. Dac o fac prea frecvent, caut s-i dea seama dac sunt
nesiguri, sau incapabili. n prima situaie, caut s le insufle ncredere n ei nii i
le cere ca atunci cnd vin la el s discute o anumit problem i s i cear sfatul,
s aib cel puin dou soluii proprii de rezolvare.
8. Comunic clar, ncurajnd feedback-ul de la subordonai. Este o condiie
esenial pentru un leadership eficient.
9. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective ndrznee, dar realiste. Subliniaz
faptul c i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru c are ncredere n
39

posibilitatea lor de a se completa unii pe alii astfel nct mpreun s poat s

realizeze obiectivele. i trateaz ca pe o echip, le vorbete cu entuziasm i
ncredere, pe care le insufl i lor.
10. Adopt un stil democratic de conducere, care are avantajul c ntrete unitatea
grupului i i motiveaz pe membrii acestuia. i trateaz pe subalterni de la egal la
egal. Le ctig astfel respectul prin competen i experien. Dac apar
nenelegeri, le rezolv imediat cu calm, avnd n minte scopurile pe care i le-au
propus i neprtinind pe nimeni. Implic de obicei un coleg competent pentru a
analiza i a rezolva diferendul i a hotr cine are dreptate. Dac cel care nu are
dreptate nu-i poate schimba atitudinea, trebuie invitat s plece.
11. Ia decizii corecte i la timp, evitnd astfel crizele. Analizeaz toate alternativele
decizionale. Ori de cte ori este cazul i implic pe colegi n luarea deciziilor,
prezentndu-le ntreaga situaie i ncurajndu-i s i spun deschis prerea.
12. Conduce eficient discuiile, att pe cele oficiale, ct i pe cele neoficiale, pe
cele de grup i pe cele individuale. Le organizeaz regulat, stabilind de fiecare dat
rezultatul la care dorete s ajung n urma discuiilor i durata acestora. Urmrete
agenda stabilit i evit digresiunile.
13. Utilizeaz cu pricepere edinele, evitnd s le organizeze dac nu este
neaprat necesar i s le prelungeasc mai mult dect este nevoie. Pentru aceasta,
le pregtete cu atenie, elabornd planul edinei (ordinea de zi) i comunicndu-l
participanilor. Modereaz discuia pentru a nu se ndeprta nimeni de la subiect.
Finalizeaz edina printr-un rezumat i printr-un plan de aciune.
14. i sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le este loial. i apr n
confruntri cu persoane din afar, n msura n care faptele permit acest lucru. i
critic numai ntre patru ochi. i ine promisiunile. i informeaz asupra tuturor
aspectelor care i afecteaz ntr-un fel sau altul. Astfel le capt ncrederea. Au
grij de subordonai. Se preocup pentru a le asigura condiii de munc plcute. Le
ofer, pe ct posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le accept
propunerile i cererile de modificare sau mbuntire a acestor condiii, dac sunt
rezonabile. i ajut pe cei care au probleme, chiar dac acestea sunt personale.
Confesiunile lor sunt un semn de ncredere fa de el. Le ascult cu atenie i cut
o rezolvare, evitnd astfel alterarea performanelor n activitatea profesional. Face
n aa fel nct ncrederea subordonailor n propriile fore s creasc. Pentru c
realizrile personale i pot ajuta cel mai bine n acest sens, le ncurajeaz,
recompensndu-le pe msur.
40

5. Studiu de caz. Istoria unui lider de succes

Bill Gates i Managementul companiei Microsoft
n ciuda succesului financiar, trebuie s anticipm permanent
evoluia ramurii i s rmnem lideri n rennoirea produselor.
-Bill Gates, Preedinte i CEO al companiei Microsoft, 1991
Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft se transformase cu succes dintr-o
firm mic ntr-o corporaie de dimensiuni impresionante. La sfritul anilor 80,
Microsoft devenise, n mod categoric, liderul pieei de soft (att soft de sistem, ct
i soft pentru aplicaii) pentru PC-uri, dup ce depise concureni importani, ca
Lotus Development Corporation (principalul concurent n domeniul vnzrilor de
software pentru aplicaii). Lansarea n anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care
permitea ca programele de aplicaii s funcioneze mpreun, ntr-un mediu grafic,
uor accesibil utilizatorilor, constituise un succes spectaculos. n primul an, se
vnduser peste trei milioane de exemplare. Ca urmare, preul aciunilor Microsoft
crescuse de 20 de ori din momentul n care compania fusese cotat public, n anul,
un ritm mult superior mediei pe ramur.
n timp, Microsoft fcuse fa cu brio la multe ncercri. Se extinsese n noi
domenii, inclusiv n crearea de reele i consultan. Se confruntase cu concurena
puternic i n cretere din partea unui numr, din ce n ce mai mare, de firme.
Produsele deveneau tot mai complexe i solicitau o abordare integrat, ceea ce nu
fcea parte din tradiia companiei. n plus, ca urmare a creterii, compania avea o
serie de probleme organizaionale i manageriale. Pe msur ce i dezvoltau
strategia pentru anii 90, Gates i echipa sa nelegeau c, pentru a avea succes n
viitor, se impuneau n continuare transformri.
Microsoft la inceput
Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. n copilrie
urmase coala Lakeside, unde avusese pentru prima dat ocazia s se familiarizeze
cu calculatoarele. mpreun cu ali civa colegi de clas, printre care Paul Allen,
Gates i petrecuse multe ore i seri libere pentru a nva informatic i
programare. Pn la vrsta de 14 ani, el i Allen deveniser experi n programare
i i nfiinaser propria companie. n anul 1973, Gates a nceput colegiul la
Harvard. n anul urmtor, Paul Allen s-a mutat n zona Boston i s-a angajat la
firma Honeywell. Amndoi erau convini c industria calculatoarelor avea un viitor
i oportuniti mree i cutau o ocazie favorabil pentru a-i valorifica talentele
41

de programatori. Aceast ocazie a aprut rapid. MITS, o firm mic, a creat un

echipament denumit Altair 8080, pe care l vindea la preul de 397 $. Un prim pas
nspre a face Altair-ul utilizabil era dotarea lui cu un limbaj de programare.
Entuziasmai de aceast ocazie, Gates i Allen i-au concentrat toate
eforturile pentru a pune la punct un limbaj pentru Altair. Dup zile i nopi ntregi
de programare, ei i-au atins scopul i i-au vndut firmei MITS licena programului
BASIC. Cteva luni mai trziu, Allen s-a mutat n New Mexico pentru a lucra mai
ndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat dup un an, abandonndu-i
studiile de la Harvard.
Gates i Allen i-au dat seama c Altair era doar nceputul revoluiei din
domeniul informaticii, c la un moment dat, n viitor, calculatoarele vor fi infinit
mai puternice i vor costa mult mai puin, aproape nimic. Cnd resursa hardware
(echipamentul) avea s fie la ndemna oricui, programele software urmau s
devin o resurs deficitar. De aceea, Gates i Allen s-au decis s se dedice
dezvoltrii de software. n anul 1975, au nfiinat firma Microsoft sub form de
ntreprindere mic. Gates deinea 60%, iar Allen 40%, proporia reflectnd
contribuia mai mare adus de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC.
n urmtorii trei ani, Gates i Allen au implementat i alte limbaje pentru modelul
8080, inclusiv FORTRAN i COBOL. n anul 1979, n timp ce vnzrile continuau
s creasc i compania s se dezvolte, Microsoft i-a mutat sediul din New Mexico
n Bellevue, Washington, n apropiere de Seattle. n anul 1980, firma avea deja 38
de angajai i venituri n valoare de opt milioane de dolari. Pe lng ndatoririle de
programator, Gates i-a asumat i responsabiliti n domeniul marketingului i
negocierilor. Sesiznd nevoia de revigorare a managementului companiei, el a
contactat un prieten i fost coleg de la Harvard, Steve Ballmer i, oferindu-i 6% din
companie, l-a atras n funcia de asistent al preedintelui. Cu timpul, Ballmer a
devenit de o importan vital pentru Gates, n calitate de consilier, expert n
marketing i membru n consiliul de administraie.
n 1980, IBM a nceput s i dezvolte producia de calculatoare personale i avea
nevoie de un sistem de operare. A contactat un numr de firme de software i
deoarece nu dorea s se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a ales trei.
Printre acestea, era i cel propus de Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS a
devenit, mai trziu, cel mai renumit sistem de operare i, prin urmare, standardul
ramurii. Curnd, orice calculator IBM PC i compatibil IBM PC era vndut cu MS42

DOS ncorporat, aducnd un flux constant de drepturi de autor firmei Microsoft. n

anul 1990 existau n lume peste 70 de milioane de utilizatori MSDOS
PC. La nceputul anilor 80, la Microsoft lucra doar o mic echip de tineri
talentai n dezvoltarea de software. Credo-ul principal era reveren n faa celui
ce creeaz software. Climatul Microsoft reflecta calitile liderului su: siguran
de sine, energie, creativitate i pasiune. Atmosfera era informal, dar foarte
competitiv, toate eforturile fiind ndreptate spre dezvoltarea de software. Angajaii
lucrau ore ntregi peste program, deseori chiar i nopile, pentru a crea noi produse.
Devotamentul lor se datora dragostei fa de meserie, nu perspectivei c ntr-o zi
firma Microsoft i va transforma n oameni bogai. Salariile erau modeste, de
aceea, pe msur ce veniturile creteau, se impunea necesitatea de a li se permite
angajailor s dein aciuni n companie. Ca ntreprindere mic, Microsoft nu
putea distribui aciuni, de aceea n 1981 a devenit corporaie, avndul pe Bill Gates
preedinte i director executiv. Dup Gates, Paul Allen deinea cea mai mare parte
din aciuni. El a continuat s lucreze efectiv n domeniul programrii, pn n anul
1983, cnd s-a retras din motive de boal. Gates nu s-a ndoit niciodat de
potenialul pieei de software pentru PC.
El a declarat public n anul 1981 c Microsoft urma s aib venituri de peste 100
milioane de dolari n 1985. Veniturile anului 1985 au fost de 140 milioane de
dolari.
Construirea de sisteme manageriale
n anul 1982, Microsoft avea 220 de angajai i venituri de 24 milioane de dolari.
Dar firma ajunsese la limit n ce privete administrarea. Microsoft avea nevoie, pe
lng strlucii profesioniti n domeniul dezvoltrii de software, de procese
manageriale care s permit dezvoltarea tot mai rapid din punct de vedere al
operaiunilor, financiar i logistic. Avea nevoie de manageri profesioniti. n luna
iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu experien de la
firma Tektronix, Inc., ca director de producie la Microsoft.
Relaia dintre Gates i Towne nu a decurs bine, n parte i din cauza faptului c
Gates era foarte orientat spre produs i, de aceea, i se prea dificil s comunice cu
un director dintr-o industrie diferit. Dup un an, Gates a decis c trebuia fcut o
schimbare, iar Towne a demisionat. Ca nlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley,
care lucrase 25 de ani la firma de computere Tandy, ca vice preedinte de
merchandising. Gates l cunotea de mult timp pe Shirley deoarece Tandy fusese
clientul Microsoft. Printre colegii si, Shirley era privit ca fiind omul de afaceri
43

desvrit: bun specialist i experimentat n a conduce o afacere. Era specialist n

marketing, finane i cunotea bine industria calculatoarelor. Angajarea lui Jon
Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelent. n 1983, cnd Shirley s-a alturat
firmei Microsoft, a gsit o infrastructur insuficient dezvoltat pentru
managementul unei afaceri care valora 50 de milioane de dolari. Lsndu-l pe
Gates s se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei Microsoft, Shirley s-a
dedicat construirii sistemelor financiar, de producie i de resurse umane. Una
dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette n funcia de director
financiar al firmei Microsoft. Gaudette a perfecionat un sistem managerial
contabil de urmrire a veniturilor i cheltuielilor pe fiecare produs i pe fiecare
canal de distribuie, dovedind un talent profesional i decizional deosebit. El a
extins responsabilitatea privind profiturile i pierderile la ct mai muli manageri
posibil. Gaudette afirma c unul dintre cele mai nelepte lucruri fcute de Bill a
fost cooptarea unor oameni de afaceri valoroi crora le-a permis s-i fac treaba
cum tiau ei mai bine. n anul 1985, numrul angajailor de la Microsoft era de
peste 1000. n ciuda creterii sale spectaculoase, Microsoft a ncercat s pstreze
atmosfera caracteristic unei ntreprinderi mici. O dat pe an, toi angajaii de la
Microsoft participau la o prezentare fcut de conducerea de top. De Crciun, se
reuneau la o petrecere; vara, se organizau picnicuri. E-mail-ul era un important
element al comunicrii directe n interiorul companiei, apreciat i foarte folosit de
angajai, care le trimiteau frecvent mesaje lui Gates i Shirley, cu diverse probleme
la care primeau rspunsuri rapide i personale. Dar maniera informal de abordare
de la Microsoft genera de multe ori conflicte i tensiona atmosfera i aa destul de
intens. Stilul companiei Microsoft este aproape agresiv, remarca un manager.
Oamenii se ceart unii cu alii mai tot timpul dar nu din motive personale. Este
o provocare, un mod de lucru agresiv.
Se tot auzea despre ntlniri combative i meciuri zgomotoase ntre grupuri de
programatori, fiecare plednd pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fi
proiectate. E-mail-urile critice, deseori sarcastice sau avnd un ton aspru, erau
denumite n cadrul companiei coresponden n flcri.
Tineri programatori, manageri cu experien
Suntem ntr-o afacere din domeniul proprietii intelectuale, afirma Gates.
Succesul nostru depinde de eficiena programatorilor (a celor ce creeaz programe
soft). Datorit necesitii constante de a dezvolta produse noi i din ce n ce mai
performante, angajarea unor talente de marc i punerea lor n valoare, ct mai
44

rapid, este absolut obligatorie. Steve Ballmer conducea procesul de recrutare,

selectare de personal, cutnd absolveni emineni, capabili s lucreze sub
presiune, ntr-un mediu tensionat. n poziiile manageriale cheie ns, se angaja
personal cu experien semnificativ n cadrul industriei. n afar de Shirley i
Gaudette, managerii principali din marketing i cei aflai n poziii de conducere
internaionale aveau o experien substanial.
Dezvoltarea aplicaiilor software
Pe msur ce compania cretea, Gates continua s se ocupe direct de dezvoltarea
produselor. El se dovedea a fi un manager pretenios, cu idei i convingeri ferme
despre viitorul utilizrii computerelor i despre caracteristicile specifice ale noilor
produse. ntlnirile cu Gates n scopul revizuirii i analizrii produselor, cunoscute
ca edinele lui Bill, erau renumite pentru ntrebrile dure, spiritul critic, dus la
extrem, i termenele de predare ambiioase. Dar dei avea unui om aspru,
ncpnat i ambiios, Gates era renumit printre angajai ca fiind atent i sensibil
la nevoile individuale ale personalului.
n anul 1983, Microsoft a nceput s se concentreze asupra unui sistem prin care
utilizatorii s poat interaciona, mai uor, cu calculatoarele. n anul 1985, dup
ndelungate amnri n proiectare i dezvoltare, Microsoft a lansat sistemul
Windows. Windows utiliza meniuri compuse i simboluri vizuale care
ofereau utilizatorilor instrumente uor de interpretat i accesibile. Prima variant
de Windows era, totui, destul de lent i avea grafice mai puin elaborate, cu un
succes limitat. n anii urmtori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de
operare i produselor reprezentnd aplicaii software, avnd caracteristici
mbuntite i performan mai mari. La mijlocul anilor 80, Microsoft a lansat
versiuni modernizate ale MS-DOS i aplicaii software ca Excel, Word i Works.
Produsele Microsoft erau vndute prin dou canale de distribuie: productorii de
echipamente (OEM) i comercianii cu amnuntul.
n plus, la nceputul anilor 80, Microsoft i-a nfiinat filiale n strintate,
iar n anul 1989 vnzrile acestora erau mai mari ca cele din S.U.A. Pn n anul
1988, Microsoft i-a ntrecut concurenii majori, cum ar fi:
Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro i Ashton-Tate, devenind liderul
pieei att n domeniul aplicaiilor software pentru PC, ct i al software-ului
sistemelor de operare. Dei Excel, rmnea pe locul doi, dup Lotus 1-2-3, iar
Word, se clasa tot pe locul doi, dup WordPerfect, Microsoft se afla, n ansamblu,
pe primul loc.
45

Contabilitate managerial
Filosofia Microsoft n ceea ce privete responsabilitatea personal a fost propulsat
prin intermediul unui sistem de contabilitate managerial n cadrul cruia, aa cum
sublinia directorul financiar Frank Gaudette, fiecare are un cont de profit i
pierderi. Acest sistem identifica i detalia toate cheltuielile i veniturile pe produs
i respectiv pe canal de distribuie. Fiecare manager al unei entiti din cadrul
companiei, al unui canal de distribuie sau al unei filiale din strintate ntocmea
un raport de profit i pierderi care i reflecta contribuia la rezultatul final obinut
de compania Microsoft. Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de
marketing. Totui, i acesta era controlat pe baza unei formule stricte: reprezentau
12% din venituri, excepii fiind fcute numai n cazul lansrii unor produse majore,
sau al apariiei unor posibiliti de a ctiga o cot mai mare de pia. Cheltuielile
erau strict urmrite, managerii fiind rspunztori nu numai de a realiza
rentabilitatea propus, dar i de a nu depi nici unul dintre articolele de cost.
Managementul general n anul 1991
n anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, dup ce lucrase apte ani la Microsoft. La
vrsta de 52 de ani Shirley, care deinea mai mult de un milion de aciuni din
pachetul Microsoft, s-a decis s-i schimbe programul prelungit de lucru de la
Microsoft cu un orar mai flexibil i mai puin stresant. El i-a exprimat dorina de a
se retrage din activitate nc din anul 1989, dnd astfel posibilitatea consiliului de
conducere de a-i gsi un nlocuitor. Dup o intens cutare, consiliul de conducere
l-a angajat pe Michael R. Hallman, care lucrase 20 de ani la IBM i care era acum
director general la firma Boeing Computer. Hallman a gsit o companie total
diferit de cea pe care o ntlnise Shirley cu apte ani n urm. n timp ce Shirley
impusese controale manageriale asupra afacerii aflate n cretere, Hallman a neles
c trebuie s delege anumite autoriti, s lase libertate de decizie i la nivelurile
inferioare. Gradul de centralizare n aprobarea unor decizii nu mai era eficient
pentru compania care continua s creasc. Delegarea autoritii era necesar din
dou motive: nu numai pentru c centralizarea devenise greoaie, dar i din cauz c
trebuia asigurat i formarea altor persoane, care s devin capabile s-i asume
responsabilitatea. Gates mpreun cu Hallman au mprit responsabilitile
privind managementul genaral. Dac te uii la organigram, spunea Gates, vei
vedea c numai directorul de producie mi este subordonat direct. Dar dac este
vorba despre o problem legat de strategia unui produs, eu voi fi cel implicat i
46

responsabil. Gates i Hallman i-au mprit, n mod egal, afacerile externe:

fiecare trebuia s viziteze jumtate din filialele din lume o dat pe an, urmnd ca n
anul urmtor s viziteze cealalt jumtate a acestora.
n vara anului 1991, Microsoft avea peste 8000 de angajai, marea lor
majoritate fiind localizai n campusul Microsoft, un teren imens, plin de
vegetaie, n Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile productoare erau situate
att n apropiatul Bothel, WA, ct i n Puerto Rico i n Dublin. Service-ul i
asistena clienilor erau asigurate i coordonate de ctre trei mari centre, dou aflate
n zona Seattle, iar al treilea, nfiinat n anul 1990, n Carolina de Nord. Cele 21 de
filiale externe ale companiei Microsoft erau rspndite din Italia i pn n India,
din Argentina pn n Coreea.
Structura organizaional a companiei Microsoft era mprit n dou mari divizii:
dezvoltarea produselor i vnzarea produselor. La rndul su, dezvoltarea
produselor se diviza n software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer i
software pentru aplicaii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experien
de 23 de ani la IBM i care se angajase la Microsoft n anul 1988. Producia,
logistica, finanele i resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette,
vicepreedinte i director financiar. La urmtorul nivel, dezvoltarea produselor se
descompunea n nou departamente, fiecare axat pe o anumit familie de produse
i condus de cte un manager. Departamentele erau organizate funcional, avnd
manageri pentru dezvoltarea produselor, testarea, instruirea utilizatorilor,
managementul proiectelor i marketingul produselor. Vnzrile interne erau
coordonate de ctre Divizia de Vnzri
i Marketing S.U.A, iar vnzrile externe se aflau n sarcina celor 21 de filiale din
strintate ale companiei.
Managementul inovaiilor i al dezvoltrii produselor
Bill Gates lucra ntr-un birou modern, dar neimpozant, din pavilionul administrativ
al companiei. Cinci computere de obicei deschise i rulnd diferite programe
ocupau birouri i mese de lucru, i fceau ca biroul lui Gates s arate mai ca un
laborator de informatic dect ca biroul preedintelui unei corporaii de 1,8
miliarde de dolari. O bibliotec mare era plin de la un capt la altul cu
documentaie de software. O alt bibliotec coninea biografii ale oamenilor de
tiin sau de afaceri, romane i atlase. Pe biroul lui Gates se afla nrmat
fotografia cu autograf a altui pionier din industria american Henry Ford. Gates
estima c i petrecea jumtate din timp meninnd contactul direct cu clienii cei
47

mai importani, ocupndu-se cu stabilirea i meninerea de relaii n cadrul

industriei, vizitnd filialele, conducnd edine i activnd ca ambasador al
companiei. Era renumit pentru vasta sa experien ntr-un mare numr de domenii,
inclusiv financiar, administrativ i din industria de profil. Continua s dedice
cealalt jumtate a timpului su managementului dezvoltrii de noi produse. De
exemplu, dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale s
integreze informaii sub o varietate de forme, inclusiv text, sunet, grafic i video
s-a bazat pe o simpl convingere, aa cum declara unul dintre directori: Ne-am
decis acum patru ani s investim cu orice pre, indiferent de venituri. Perseverena
n dezvoltarea programului Windows s-a datorat i ea ncrederii nezdruncinate a lui
Gates n acest proiect.
Nevoia ca produsele software s lucreze mpreun, integrat, a impus o
schimbare n abordarea companiei Microsoft n domeniul dezvoltrii produselor.
Dup cum a observat un manager: Cultura noastr a fost: Cu un mic grup
de oameni, n ciuda tuturor piedicilor, s dezvoltm un produs nemaipomenit. Dar
pe msur ce evolueaz produsele Microsoft trebuie corelate ntre ele pentru a
putea s lucreze mpreun, dezvoltarea unui produs solicit eforturile simultane ale
mai multor echipe. Cel mai important lucru nu mai era excelena proiectului
individual, ci excelena n ansamblul arhitecturii sistemului. n consecin, Gates
i-a asumat un rol primordial n coordonarea eforturilor echipelor de dezvoltare.
Tot nainte: Microsoft n anii 1990
n anii 90, anumite fore au determinat schimbarea modelului su de afaceri.
Cele mai importante au fost perfecionarea tehnologiei microprocesorului i
cerinele tot mai complexe ale utilizatorilor de calculatoare. ntr-un memoriu
adresat managerilor de top n luna mai 1991, Gates a declarat modificarea poziiei
competitive a companiei i a subliniat provocrile ei strategice. Cteva dintre
problemele curente erau o investigaie efectuat de FTC i un proces n desfurare
intentat de Apple Computer, care pretindea c Microsoft a folosit ilegal mesajul
vizual al Macintosh. Mai mult dect att, compania se confrunta i cu o cretere a
competiiei pe cteva planuri. n domeniul software-ului sistemelor de operare,
colaborarea dintre Microsoft i IBM se terminase i acum IBM cuta s-i dezvolte
propriul su succesor pentru MS-DOS. Novell, liderul din domeniul software-ului
de reele, avea un avans substanial fa de Microsoft. Firme de software ca
Borland, care achiziionase firma Ashton-Tate n iulie 1991, ofereau programe
pentru aplicaii de nalt calitate la preuri mai sczute dect cele ale companiei
48

Microsoft. Efectele combinate ale acestor ameninri concureniale constituiau un

pericol serios. Dac Microsoft nu i putea menine poziia puternic n aceste trei
domenii, risca s i piard supremaia. Rspunsul dat de Microsoft acestor
provocri se baza pe Windows.
Strategia noastr pentru anii 1990 este Windows, declara Gates n memoriul su
adresat managerilor. Tot ceea ce facem trebuie s se concentreze asupra modului
n care Windows poate deveni un succes din ce n ce mai mare. n ciuda creterii
record nregistrate de Microsoft, Gates recunotea c succesul continuu nu putea fi
obinut cu uurin.
Dezvoltarea unor produse incredibil de performante depindea, ca ntotdeauna, de
existena n cadrul companiei a unor talente de vrf n domeniul software-ului.
Modul de utilizare a produselor i asistena acordat cumprtorilor
Mrimea i rata creterii costurilor legate de asistarea utilizatorilor generau
numeroase discuii n biroul executiv al companiei Microsoft. Mike Hallman
observa: Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asistena acordat
clienilor nu este corespunztoare. Pn n anul 1995, eu vreau ca Microsoft s
devin renumit i n aceast direcie. Pentru mbuntirea calitii, se punea
accentul pe reducerea costurilor cu garania produselor. Se acorda o atenie tot mai
mare calitii n toate fazele de producie de la dezvoltarea produsului i pn la
asistena acordat pentru acel produs. Gates recunotea c nu acordase suficient
atenie modului de utilizare i suportului acordat pentru programele software i
insista ca aceast problem s devin o prioritate maxim.
Activitatea comercial i consultana la nivelul corporaiei
Pn atunci, Microsoft nu comunicase cu utilizatorii finali. n anul 1991, compania
a anunat o schimbare fundamental n relaia sa cu clienii. Reputaia Microsoft de
a fi un furnizor de tehnologie strategic a mrit importana realizrii de contacte
directe ntre companie i corporaiile cliente i a condus la crearea, n anul 1990, a
Serviciilor de Consultan Microsoft. Creterea importanei de a vinde i a asigura
consultan pentru corporaii a modificat major activitatea Microsoft. Muli
manageri de top erau convini c succesul viitor depindea de capacitatea de a
nelege nevoile clienilor i de a le oferi soluii informatice integrate.
Managementul creterii: probleme organizaionale
Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat s fie un real succes. n anul
1995 cifra de afaceri a fost de cinci miliarde de dolari. Numrul de salariai varia
ntre 14.000 i 16.000. Aceast cretere aduga problemelor de strategie i de
49

dezvoltare a produselor o serie de provocri interne. Pe msura creterii companiei,

entitile sale organizaionale deveneau i ele din ce n ce mai mari dar, pentru ca
ele s poat coopera n scopul dezvoltrii produselor, se impunea acut meninerea
unor uniti mici de producie. O soluie era stabilirea de mecanisme de legtur
ntre subuniti. S-au nfiinat comitete de decizie pentru rezolvarea unor probleme
cheie, cum ar fi marketingul direct, sau marketingul educaional. Mai mult, cte un
angajat din cadrul fiecrei arii funcionale era desemnat director i coordona acea
funciune de-a lungul diferitelor entiti ale afacerii, genernd o matrice. Angajaii
au nceput s lucreze ca directori cu jumtate de norm, pe lng de funcia lor de
baz; n cteva cazuri, totui, atunci cnd aceste responsabiliti le solicitau integral
timpul, funcia de director era preluat cu norm ntreag, prin rotaie. n plus,
Gates a subliniat importana ca fiecare entitate de afaceri s se concentreze asupra
problemei competitive cu care se confrunta.
Competiia nseamn pentru noi a lansa produse foarte originale, utile i
performante. Fiecare entitate de afaceri se concentreaz asupra concurenei sale.
Avem o entitate de afaceri denumit Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc n
fiecare diminea gndindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri
denumit Procesare de texte, ei se trezesc gndindu-se la WordPerfect. Avem o
entitate de afaceri cu numele de Lucrul n reea i ei se trezesc gndindu-se la
Novell. Acetia sunt competitori foarte puternici i noi trebuie s dezvoltm
produse mult mai bune pentru a-i rsturna de pe poziiile pe care le dein. Mai sunt
i ali concureni care pot elabora programe bune, cum ar fi Borland, care ne-ar
putea depi dac nu ne vom strdui la maximum.
Managementul creterii: angajare, formare i salarizare
Perspectiva de a dubla numrul angajailor n patru ani a creat probleme i n
domeniul managementului. n anul 1991, creterea rapid a companiei Microsoft a
fcut s nu existe suficieni angajai pentru posturile de conducere. Microsoft a
rspuns acestei provocri angajnd mai muli oameni cu experien i cu aptitudini
i calificri corespunztoare. A nceput, de asemeni, s acorde o mai mare
importan i s-i concentreze eforturile asupra programelor de dezvoltare i
formare a angajailor. n acelai timp, compania urma s schimbe i politica de
recompensare, ndreptndu-se ctre un mod mai tradiional de salarizare, n care s
scad importana sistemului bazat pe acordarea de aciuni. Dei managerii
rmneau optimiti n privina potenialului de cretere al pachetului de aciuni
Microsoft, ei i ddeau seama c nu era posibil ca el s continu s creasc de
50

aproximativ douzeci de ori n cinci ani. Creterea numrului de angajai i

determina pe manageri s se gndeasc
i la o extindere a spaiului. Muli se ntrebau dac un singur sediu era suficient i
practicabil n condiiile n care Microsoft va crete. Unii dintre manageri
argumentau c un al doilea sediu ar ajuta compania s intre pe o nou pia a forei
de munc, dar alii considerau c acesta ar ngreuna n mod inevitabil activitile
de coordonare i de dezvoltare a produselor n mod integrat i c ar putea eroda i
mai mult atmosfera de ntreprindere mic, pe care Microsoft o meninuse.
Creterea continu genera, de asemeni, noi provocri i n domeniul mediului de
lucru. E-mail-ul amenina s-i sufoce pe managerii de top; n 1991, Gates i
Hallman primeau pn la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau schimbri
i, n ceea ce privete, mbuntirea pazei i supravegherii. Managerii de top erau
de mai mult timp preocupai de supravegherea neadecvat, dar nu doriser s
impun, n mod unilateral msuri mai severe. n urma multor discuii, a fost
instalat un sistem de supraveghere, iar angajaii au primit ecusoane cu poz i
band magnetic, care le permiteau accesul n anumite cldiri. Purtarea ecusonului
era opional n timpul orelor de program, dar era obligatorie n afara orelor de
program sau n weekend. Am devenit mai birocrai, explica Gaudette, pentru c
angajaii au decis c acest lucru este
necesar i corect i nu pentru c aa au dorit directorii. Unii directori erau
ngrijorai de efectele acestor schimbri: A aprut preocuparea pentru unele
schimbri n cadrul culturii companiei. Rolul meu este de a pstra cultura de a
menine n via i n condiii bune ceea ce este valoros n cadrul companiei.
Privind nainte (n perspectiv)
n vara anului 1991, Microsoft se putea mndri cu istoria sa de 16 ani, n care
realizrile tehnice i financiare fuseser remarcabile. Totui Gates era contient c
Microsoft se confrunta cu multe probleme i c trebuia s rspund la ntrebri
legate de modul cum ar trebui condus compania.
Reflectnd asupra acestor dileme, Gates afirma:
n aceast afacere, dac nu te menii n prima linie, poi pierde cota de pia
foarte rapid. Trebuie s analizm schimbrile din hardware i modificarea
dorinelor utilizatorilor, s identificm oportunitile pentru inovaie, i, apoi, s
implementm aceste lucruri foarte rapid.

51

Concluzie: Dup attea tipuri de grupri i prezentarea attor seturi de

caracteristici, poate ar fi cea mai nimerit o ncheiere n care se citeaza titlul unui
articol scris de R. Heifitz i M. Linsky: Leadership-ul este 1% inspiraie i 99%
transpiraie. Autorii articolului fac o afirmaie interesant Exercitarea conducerii
este o munc dificil i periculoas dificil pentru c se axeaz pe realizarea de
schimbri dintre cele mai refractare, pentru care nu exist soluii simple, pe
stingerea unor conflicte cu rdcini adnci, pe rezolvarea de probleme ncrcate de
importan, i trebuie s aib n vedere existena unor loialiti care se schimb
greu; periculoas pentru c oamenii i manifest rezistena la schimbare.

Bibliografie:
- F.Fiedler,A Theory of Leadership Effectiveness,Mc Graw-Hill Book
Company,New York,1967.
- Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului
organizatiei Editura Tribuna EconomicaBucuresti, 2002.
- W. Bennis, Becaning a Leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992.
- J. Clement, Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991.
- M. Frank, The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr.
3,1993.
- B. Hayland, M. Yost, Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton,
Bucureti, 1998.
- I. Verboncu, Cum conducem?, Editura Tehnica, Bucureti, 2000.
- http://www.wikipedia.org
- http://www.scribd.com

52

53