Sunteți pe pagina 1din 55

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU Facultatea de Psihologie Master Psihologia Resurselor

Umane
Lucrare de Disertatie Managementul Resurselor Umane Procesul de recrutare i seleci
e n cadrul ntreprinderilor
Stniloiu Ioana Alexandra Promotia 2009/2011

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
CUPRINS
Introducere.....................................................................
......................................................2 Capitolul I. Recrutarea
resurselor umane................................................................
.............3 1.1. Recrutarea un proces continuu i fluent pentru potenialul ntrepr
inderii.................3 1.2. Planificarea procesului de recrutare.............
.................................................................5 1.3. Etapele
procesului de recrutare.........................................................
............................8 1.4. Sursele de recrutare.........................
............................................................................13 1
.4.1. Sursele interne...........................................................
...............................................13 1.4.2. Sursele externe........
................................................................................
.................14 1.5.Trierea.................................................
.........................................................................14 1.6.
Metodele de recrutare..........................................................
.......................................19 1.6.1. Anunurile publicitare...........
................................................................................
...19 1.6.2. Ageniile de recrutare...............................................
................................................21 1.7. Evaluarea eficacitii i efic
ienei recrutrii...............................................................22 C
apitolul II. Selecia i angajarea resurselor umane.................................
.........................23 2.1. Importan i caracteristici.........................
.................................................................23 2.2. Metode i
tehnici de selecie..............................................................
.........................24 2.3. Procesul de selecie. Etapele procesului de seleci
e....................................................26 2.4. Testele utilizate n
selecia resurselor umane.........................................................
.....28 2.4.1. Testele de inteligen...............................................
................................................28 2.4.2. Testele de abilitate i
aptitudini......................................................................
.........28 2.4.3. Testele de personalitate.....................................
.......................................................29 2.4.4. Testele de perf
orman.............................................................................
................30 2.5. Anagajarea resurselor umane. Coninut i importan.............
...................................30 2.6. Integrarea noilor angajai.............
...............................................................................3
1 2.7. Un model de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane...............
..................34 2.8. Costurile recrutrii, angajrii i integrrii resurselor umane
......................................38 Capitolul III. Studiu de caz privind re
crutarea, selecia i angajarea resurselor umane la S.C. CUMPANA 1993 S.R.L.........
................................................................................
...41 3.1. Prezentarea companiei................................................
................................................41 3.1.1. Scurt istoric.........
................................................................................
.....................41 3.1.2. Activitatea companiei............................
..................................................................42 3.1.3. Gama
de produse.....................................................................
.................................44 3.2. Organigrama firmei i efectivele sale ...
.....................................................................45 3.3. Fun
damentarea metodologic...........................................................
..........................51 3.4. Analiza i interpretarea datelor................
...................................................................56 Capitolul
IV. Concluzii generale..........................................................
.............................59 Anexe...........................................
................................................................................
......60 Bibliografie...........................................................

.............................................................62
Pagina 2 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

INTRODUCERE
n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cldiri, me
canisme, utilaje autovehicule sau bani sunt doar de importan secundar. Fr oameni nu s
e pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop dect s serveasc nevoile oamenilor. Des
igur, oamenii au roluri diferite n cadrul unei afaceri i au multe legturi cu alte a
faceri. Oamenii sunt angajaii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, al
teori sunt furnizori, clieni, creditori, debitori, i deseori sunt acionari ai unei
iniiative. n mod frecvent ns, ei pot avea toate aceste atribute la un loc. Mecanisme
le economiei de pia impun practicarea unui management eficient i performant la toat
e nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fr resurse umane competente, puterni
c motivate pentru performan. Pentru orice organizaie de succes, resursele umane rep
rezint nucleul n jurul crora graviteaz toate celelalte resurse (materiale, financiar
e, informaionale), iar problemele privind recrutarea, selecia, instruirea, perfecio
narea, evaluarea, recompensarea i motivarea constituie principalele direcii de cer
cetare a Managementului resurselor umane a oricrei organizaii. Managementul resurs
elor umane va cuprinde i se va amplifica n toate domeniile vieii economice, sociale
, politice i culturale. Este evident c managerul competent trebuie s aib o mare capa
citate de analiz i sintez, flexibilitate i mobilitate n gndire, capacitate de negocier
e, disponibilitate de dialog, spirit de echip dar, mai ales, s tie cum s motiveze an
gajaii n obinerea de rezultate performante i s contientizeze c succesul poate fi obin
numai atunci cnd fiecare angajat simte c are valoare i c este important n cadrul orga
nizaiei. Pe fundalul acestor realiti, prezenta lucrare, structurat n trei capitole, i
ropune s analizeze probleme legate de recrutarea, selecia i angajarea resurselor um
ane n organizaie. Astfel, capitolul I cuprinde probleme legate de procesul de plan
ificare a resurselor umane, prezentarea etapelor procesului de recrutare, sursel
e de recrutare, probleme legate de procesul de triere, diverse metode de recruta
re iar la sfritul primului capitol am abordat problema evalurii eficacitii i eficienei
recrutrii. Ceea ce se dorete reinut este necesitatea elaborrii unei planificri i n par
icular stabilirea unui plan de recrutare. Capitolul II cuprinde probleme privind
selecia i angajarea resurselor umane. Metodele cele mai recomandate a fi utilizat
e, respectiv interviul i testele de selecie, sunt evideniate n acest capitol. Este i
mportant ca acestei faze de recrutare i selecie s i se acorde o grij deosebit. Acest
lucru necesit ns o mare vigoare i un profesionalism fr lacune, principiile i metodele
erfect definite de literatura de specialitate trebuind respectate cu strictee. Ac
est capitol mai cuprinde probleme legate de angajarea resurselor umane, precum i
ntegrarea noilor angajai, am prezentat un model de recrutare, selecie i angajare a
resurselor umane iar n ncheierea acestui capitol am abordat problema privind costu
rile recrutrii angajrii i integrrii resurselor umane. Pagina 3 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

Studiul practic privind recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane a fost tr


atat n capitolul III al lucrrii. n esen acest capitol a relevat paii care s-au fcut n
meniul resurselor umane de o ntreprindere. Vizitnd firm de cteva ori i vorbind cu ctev
a persoane din cadrul firmei am constatat importana ridicat acordat resurselor uman
e. Organizaiile ar trebui s neleag c managerul este cel care rspunde de performanele
ipei pe care o conduce. Sunt puini factori care ar putea influena aceast performan ma
i mult dect oamenii i felul n care corespund ei posturilor pe care le dein. Trebuie
s recunoatem c, deocamdat, multe dintre conceptele, metodele i procedurile consacrate
teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane nu constituie referine
i nu au utilizare dect n foarte puine firme i organizaii din ara noastr.

1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 1.1. RECRUTAREA UN PROCES CONTINUU I FLUENT PENTRU


POTENIALUL NTREPRINDERII
Recrutarea este una din cele mai importante activiti ale funciunii de personal fiin
d un ansamblu de decizii care exercit o influen decisiv i durabil asupra unei ntreprin
eri. Recrutarea se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, l
ocalizrii i atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite. Succesul
i supravieuirea organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei d
e munc. Organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i atrag
rii celor mai competitivi candidai pentru specificul organizaiei, problem care se r
ezolv n cadrul procesului de recrutare. Orice recrutare reprezint un compromis ntre
cerinele cantitative i calitative ale ntreprinderii i situaia real oferit de pia, co
is care nu se realizeaz n mod spontan. Fiecare recrutare reprezint pentru ntreprinde
re o gref a unui organ, la care trebuie depistate i eliminate toate cauzele fenome
nului de respingere. n consecin, orice decizie n acest domeniu trebuie s fie luat cu m
aximum de precauie i s urmeze un parcurs logic bine definit. Recrutarea este un pro
ces strns legat de organizarea i reorganizarea ntreprinderii. Orice modificare inte
rvenit n sensul suplimentrii obiectivelor acesteia face din recrutare un proces nec
esar i echilibrator. Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme speci
alizate. n acest scop, au nceput s se nfiineze centre de asisten psiho-pedagogic i m
rial, care au drept obiectiv realizarea reformei n procesul de orientare i selecie pro
esional. n ultima perioad se utilizeaz din ce n ce mai mult sisteme informatice, care
presupun existena unei baze de date, care ofer informaii necesare pentru identific
area rapid a potenialilor candidai. Schimbrile frecvente din mediul ambiant au un im
pact puternic asupra funcionrii organizatiei, ceea ce face necesar ca aceasta s ado
pte o politic de recrutare ct mai flexibil, care s reflecte i chiar s anticipeze toate
schimbrile din tehnologie, economie, legislaie, politca naional i internaional. Pagin
4 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

Pentru ca politica de recrutare s se desfoare n cele mai bune condiii este necesar ca
politicile pe care ntreprinderea le promoveaz, n ceea ce privete mediul de munc, sal
arizarea i posibilitile de carier, s fie adecvate obiectivelor sale, s se situeze cel
puin la nivelul impus de concuren i s fie susinut de rezultate economice. O politic d
ecrutare pozitiv trebuie fie susinut de imaginea pe care ntreprinderea o are pe piaa
forei de munc, de comunicaia transmis, ct i de nsui corectitudinea realizrii demersu
. O bun recrutare permite ntreprinderii s angajeze persoane ale cror aptitudini sunt
foarte apropiate sau chiar suprapuse cerinelor postului. Ea presupune ca ntreprin
derea s propun spre ocupare unul sau mai multe posturi de munc de un anumit profil,
iar piaa forei de munc s ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricnd s fie
angajai. ntreprinderea nainteaz propuneri cu privire la cerinele postului i la aptitud
inile necesare, care nu ntotdeauna se regsesc la viitorul ocupant. Cele mai import
ante aspecte pe care trebuie s le conin politica de recrutare a unei ntreprinderi ag
oalimentare se refer la: - promovarea propriilor salariai; - angajarea unor rude a
le salariailor existeni, a persoanelor mai n vrst, a minorilor, a membrilor unor grup
uri minoritare, a salariailor temporari, cu norm redus; - folosirea unor agenii sau
a altor ntreprinderi pentru recrutare, cu care firma are relaii; - luarea n conside
rare numai a pregtirii i experienei candidailor. Recrutarea necesit un consum mare de
timp, dar majoritatea managerilor consider c acest timp merit cheltuit, de aceea t
rebuie s se desfsoare dup un plan bine conceput, ale crui faze sunt: studiul politic
ii de personal al organizaiei; culegerea tuturor informaiilor privind relaia oameniposturi; analiza informaiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare; s
tabilirea celor mai corespunztoare resurse (interne sau externe) de recrutare; la
nsarea aciunilor concrete n vederea recrutrii i seleciei resurselor umane. n mod schem
atic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate n figura 1.1
Pagina 5 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, n prealabil, a u


nui studiu privind obiectivele viitoare ale organizaiei. Altfel spus, la baza ela
borrii planului de recrutare st strategia de dezvoltare general a organizaiei, precu
m i previziunea strategic a necesarului de resurse umane. Calculul nevoilor de rec
rutare se efectueaza prin compararea efectivului cu nevoia de personal n vederea n
deplinirii obiectivelor propuse. Fiecare organizaie i stabilete o anumit procedur de r
ecrutare, n funcie de politica sa n domeniul resurselor umane, specificul postului
de munc, mrimea organizaiei etc. n organizaiile mari, activitatea de recrutare este nd
eplinit de compartimentul de resurse umane. n organizaiile mici i cele mijlocii de a
ceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, n funcie
de necesiti, stabilesc criteriile, mijloacele i tehnicile de recrutare. Caracterul
adaptabil al cunotinelor, al aptitudinilor i al personalitilor face ca indivizii alei
s se adapteze la posturi i s le mbunteasc, n sensul c ei pot fi purttorii unor noi
re vor fi luate n considerare la o eventual nou propunere spre ocupare. Sistemul po
st-titular de post se dovedete deosebit de dinamic i adaptabil, iar angajarea pres
upune ntotdeauna un compromis ntre cerine cu caracter ideal i resurse efectiv dispon
ibile, cu caliti diverse, ce nu corespund descrierilor iniiale (fig1.2).
Pagina 6 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

n cazul n care unui candidat postul oferit i se pare inacceptabil, acesta trebuie
s adopte un comportament politicos. Este bine ca refuzul candidatului s fie formul
at politicos lsnd organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden n cazul n care ap
n post care corespunde preferinelor sale.

1.2. PLANIFICAREA PROCESULUI DE RECRUTARE


Planificarea resurselor umane este parte a planificrii de afaceri i reprezint proce
sul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrsta
, sex. Planificarea resurselor umane ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofi
ei i misiunii unei organizaii i continu cu examinarea mediului nconjurtor extern, eval
uarea punctelor tari i a celor slabe, prognozarea capacitii de organizare, stabilir
ea obiectivelor i a strategiilor i implementarea, respectiv revizuirea planurilor.
Planificarea operaional a resurselor umane presupune prognozarea n timp i spaiu a ac
tivitilor care au drept scop recrutarea, instruirea , integrarea i recompensarea re
surselor umane. Spre deosebire de planificarea strategic care are, inevitabil, un
caracter orientativ, planificarea operaional a resurselor umane trebuie s fie mult
mai precis, att n ceea ce privete rezultatele, ct i n ceea ce privete responsabilit
ijloacele i cile de aciune, termenele de realizare i costurile admisibile. Recrutare
a personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, fapt pentru care sp
ecialitii, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue subliniaz relaiile existente ntreanaliza po
sturilor, planificarea personalului, recrutarea i selecia resurselor umane. (fig.1
.3.).

Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor


i filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cereri
i i ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oamen
i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? Obiectivele planific
ii resurselor umane constau n obinerea: oamenilor potrivii Pagina 7 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile potrivite


ocul i timpul potrivit cu un cost adecvat. n figura 1.4. este prezentat planificare
a resurselor umane sub form de schem.

1.3. ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE


n cadrul funciunii de resurse umane, recrutarea tinde s devin din ce n ce mai mult o
activitate de sine stttoare, susinut att prin volumul de munc necesar, ct i prin impo
na sa pentru ntreprindere n noul context economic i social. Procesul de recrutare pr
esupune parcurgerea mai multor etape (fig. 1.5.): - stabilirea cerinelor de recru
tare; - descrierea postului ce urmeaz a fi ocupat; - definirea profilului candida
tului; - alegerea surselor i a mijloacelor de recrutare; - campania de anun a recr
utrii; - selecia candidailor; Pagina 8 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
decizia de angajare.
a) Stabilirea cerinelor de recrutare Originea unei recrutri deriv fie din necesitat
ea crerii unui post nou, fie ca urmare a descompletrii efectivului din diverse mot
ive: demisie, transfer, mutare etc. Primul semnal pe linia angajrii unor noi pers
oane n ntreprindere pornete de la responsabilii ierarhici direci ai compartimentelor
, care au dificulti de ordin cantitativ i calitativ n a-i realiza sarcinile care le r
evin. Aceti responsabili trebuie s ntocmeasca un ,,formular de cerere, n care sunt in
cluse o mare parte din informaiile necesare descrierii postului i chiar definirii
profilului candidatului. Cu acordul responsabililor ierarhici i al conducerii ntre
prinderii, un astfel de document trebuie s ajung la compartimentul de resurse uman
e. Analiza oportunitii i aprobarea cerinelor n ceea ce privete recrutarea se realizeaz
a n cadrul acestui compartiment, care, prin intermediul unui model logic interoga
tiv, verific dac alte soluii posibile i mai puin costisitoare au fost avute n vedere,
respectiv: i) dac posibilitile de ameliorare ale productivitii muncii au fost studiat
e i puse n practic; ii) dac s-a recurs la soluii provizorii ce pot suplini, o anumit p
erioad de timp, cerina nfiinrii unor posturi noi; este cazul lucrului peste program,
a unor angajri pe o perioad determinat etc. Dup toate verificrile i calculele economic
e adecvate, compartimentul de personal definitiveaza lista posturilor ce urmeaz a
fi completate prin recrutare. Pagina 9 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

b) Descrierea postului Una dintre componentele de baz ale structurii organizatori


ce i prima verig prin intermediul creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesua
l i cea structural o reprezint postul. Totalitatea aciunilor unei ntreprinderi, depist
ate n urma unui studiu calitativ adecvat, urmeaz s fie repartizate, dup anumite crit
erii, pe posturi(locuri) de munc. Descrierea postului apare n practic n documentul c
unoscut sub denumirea de fia postului, care reprezint un prim rezultat al proiectrii
organizrii structurale sau a modificrilor acesteia. Aceast descriere va reprezenta
un punct de plecare n raionalizarea continu a organizrii structurale. Descrierea pos
tului solicitat de ntreprindere este o condiie indispensabil a recrutrii. Orice cand
idat trebuie s dispun de cea mai obiectiv i mai complet informare, att n ceea ce prive
misiunea care i este propus, ct i asupra responsabilitilor care i revin i a locului
care l va ocupa n cadrul noii structuri. Descrierea postului are i rolul de a evita
interpretri subiective, care pot fi avansate de unele persoane implicate n proces
ul de recrutare. De aici deriv i importana acestei etape, al crei coninut trebuie res
pectat pentru a nu se nregistra erori de recrutare care se dovedesc ulterior cost
isitoare. c) Definirea profilului candidatului Baz pentru gestiunea carierei unui
salariat, definirea profilului candidatului trebuie s claseze toate aceste nsuiri n
trei categorii: - indispensabile, n absena crora nu se poate obine postul; - esenial
e, care trebuie neaprat posedate pentru a asigura ndeplinirea corect a obiectivelor
postului; - dorite, care nu sunt neaprat necesare pentru realizarea sarcinilor s
pecifice postului. i) ii) iii) iv) v) Elementele care sunt n general examinate su
nt urmatoarele: caracteristici fizice: sntate, prezentare, vrst, sex; experien: n acel
post, ntr-un alt post apropiat, ntr-un post pregtitor; competenele specifice: cunoti
ne tehnice, nivelul acestora; motivaia: dorina de evoluie, de securitate, de ordin e
conomic, dorina de putere, de perfecionare; trsturi de caracter: impact asupra altor
a, adaptarea la diferite medii de munc, stabilitate, aptitudinea de apartenen la un
grup. d) Alegerea surselor i a mijloacelor de recrutare
Posturile care apar ntr-o ntreprindere pot fi propuse personalului acesteia sau po
t fi oferite unor candidai din afar. Alegerea surselor de recrutare are ca obiecti
v s decid dac se va proceda la o recrutare intern, oferind postul unui solicitant di
n ntreprindere, sau la o recrutare extern, prin cutarea unor candidai de pe piaa forei
de munc. n general, indiferent de cazul c este vorba de o recrutare intern sau exte
rn, candidaii la un anumit post pot s provin din urmatoarele surse: Pagina 10 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

i. candidaturi spontane externe, respectiv cerine ce vin din afara ntreprinderii,


ca urmare a imaginii bune de care se bucur aceasta pe piaa forei de munca; ii. cand
idaturi primite n urma unei campanii publicitare adecvate, care pot fi, de asemen
ea, considerate drept un foarte bun indicator al imaginii ntreprinderii pe piaa fo
rei de munc; iii. cooptrile, care sunt candidaturi prezentate de ctre salariaii care
se ocup cu recrutarea, sau de ctre persoanele care sunt implicate n recrutarea inte
rn; iv. candidaturile n portofoliu. Multe din candidaturile primite de ntreprindere
nu pot fi imediat rezolvate, ntruct nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele pot n
s s corespund peste puin timp unui alt post, i ca atare pot fi pstrate n evidenele n
inderii; v. colaborarea cu organisme oficiale de protecie social i de plasare poate
constitui o surs interesant de recrutare a forei de munc, mai ales pentru ntreprinde
rile care nu dispun de o structur organizatoric adecvat, sau pentru cele mici; vi.
candidaturile obinute prin colaborarea cu universiti, coli diverse i organisme de for
mare se pot dovedi interesante n cazul n care ntreprinderea decide s recruteze tiner
i salariai, stagiari etc. f) Campania de anun a recrutrii Campania de anun a recrutri
i are ca obiect nu numai apariia de candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat,
dar i ntrirea imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc, prezentarea ei ntr-o lumi
n ce n ce mai favorabil. Principalele etape ce trebuie parcurse n realizarea unei c
ampanii de anun sunt urmtoarele: 1. Identificarea segmentului necesar pentru recru
tare presupune utilizarea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul cr
ora nsuirile candidailor s corespund n mare parte profilului postului. Se evit n aces
el preselecii obositoare i costisitoare, iar recrutarea devine mai operativ. 2. Sta
bilirea duratei i a parcursului campaniei de anun. Variantele ce pot fi alese sunt
diverse, n funcie de imaginea ntreprinderii pe piaa forei de munc. Un singur anun se
oate dovedi insuficient n cazul n care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi
de munc. De cele mai multe ori campania trebuie s dureze dou sau trei sptmni i s se
istreze mai multe apariii ale anunului, n acest fel fiind mbuntit i imaginea ntrepr
pe piaa forei de munc. 3. Selecionarea categoriilor de mass-media i a mijloacelor ad
ecvate. Succesul unei campanii de anun a recrutrii depinde n mare msur de tipul de ma
ssmedia ales pentru comunicare: pres scris, comunicarea audio, audiovizual, afiajul
etc. Tipul ales trebuie s fie adaptat postului ce trebuie ocupat i s utilizeze mijl
oacele cele mai eficiente (cotidiene de mare tiraj, reviste sptmnale, publicaii prof
esionale, emisiuni de mare audien etc.). 4. Conceperea textului de publicat. Textu
l ce urmeaz a fi publicat trebuie s capteze atenia i s atrag ctre ntreprindere ci m
candidai. Pentru a corespunde unui astfel de deziderat redactarea sa trebuie s fie
deosebit i s aib n vedere urmtoarele elemente: datele de identificare ale ntreprinder
i, din care s rezulte mrimea, domeniul de activitate, descrierea postului, profilu
l candidatului, criteriile de selecie avute n vedere, remunerri i alte avantaje, pre
cum i modalitile de contactare.
Pagina 11 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
Campania de anun a recrutrii trebuie s evidenieze operativ i statistic rspunsurile pri
mite, numrul de candidaturi primite, numrul de prezentri pentru angajare i numrul de
angajri. O astfel de eviden este necesar pentru diverse calcule: costul candidaturil
or primite, reinute, determinarea randamentelor pe suporturile utilizate, dar i pe
ntru stabilirea termenelor de rspuns. g) Selecia candidaturilor

Aceast etap a procesului de recrutare a nregistrat n ultimul timp schimbri importante


, ca urmare a degradrii continue a pieei forei de munc i a creterii impresionante a ca
ndidaturilor spontane. Pentru a-i conserva sau chiar ntri propria imagine pe aceast
pia, orice ntreprindere trebuie s rspund tuturor cerinelor de recrutare i s le selec
urma unui demers complex, care presupune: recepia rspunsurilor; preselecia; ntocmir
ea dosarelor de candidatur; convocarea la specialistul n recrutare; selecia a trei
sau patru dintre cei mai buni candidai; prezentarea la responsabilii ierarhici; d
ecizia de angajare. Preselecia candidailor ncepe imediat dup primirea rspunsurilor la
campania de anun a recrutrii; ea poate dura de la o sptmn, n cazul apariiei n cotid
de mare tiraj, pn la dou- trei sptmni n cazul publicaiilor sptmnale. O prim trier
ilor de candidatur are loc prin confruntarea calitilor persoanelor interesate cu ex
igenele postului, i conduce la o eliminare important, de pn la 90% a concurenilor. Ea
se opereaz pe baza unui curriculum vitae trimis de ctre candidai dup apariia anunului,
sau pe baza unui formular de contact, al crui coninut este asemntor, dar are o form s
ecific ntreprinderii care procedeaz la recrutare. ntocmirea dosarelor de candidatur.
Dup preselecie candidaii reinui trebuie s primeasc un chestionar, care are scopul de a
oferi maximul de informaii asupra situaiei lor trecute i prezente, sau pot fi inter
vievai asupra acelorai aspecte cu scopul de a ntocmi un dosar complet de candidatur.
Un astfel de dosar, cuprinde date referitoare la identificarea candidatului, st
area civil, situaia familial, situaia militar, formarea iniial i continu, experiena
ional, motivaii profesionale, locul de munc dorit i altele. Selecia continu i cu ocazi
ntocmirii dosarelor de candidatur, astfel c numrul celor care sunt admise este mai
redus. Convocarea la specialistul n recrutare. Candidaii care au fost reinui i dup nto
mirea dosarelor de candidatur urmeaz s fie convocai n vederea unei ntreineri care are
n dublu scop: s ofere ct mai multe informaii asupra ntreprinderii i a postului ce tre
buie ocupat; s permit acestora s-i expun ct mai multe argumente pentru a convinge pers
oana care se ocup cu recrutarea.
Pagina 12 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

Pentru a fi reuit, ntreinerea trebuie s se desfoare n bune condiii materiale i psih


i s urmeze un demers care s ofere posibilitatea obinerii tuturor datelor i informaiil
or necesare. Pentru ca recrutarea s se desfoare n bune condiii este necesar ca n final
alegerea s se fac ntre 3 sau 4 din cei mai reprezentativi candidai. Pentru departaj
are se pot utiliza cu bune rezultate diverse teste care urmresc, fie s pun n eviden ev
entuale slbiciuni care sunt contraindicate pentru un post oarecare, fie s claseze
candidaii n funcie de aptitudinile specifice profilului de ocupat. Pe lng informaiile
de ordin profesional (experien, numr de locuri pn n prezent, cauzele plecrii, funcii
ute), specialistul n recrutare trebuie s identifice i unele trsturi i aptitudini care
s schieze portretul psihologic al candidatului. Tot n timpul acestei ntreineri urmeaz
s se prezinte i coninutul postului. Fia de evaluare care se completeaz are rolul de a
asigura o baz comun de departajare a candidailor n funcie de criteriile de selecie ut
ilizate: experiena lor, calitile lor de comunicare, pertinena rspunsurilor i a ntrebr
r lor, deschiderea spiritual etc. h) Decizia de angajare constitue ultima faz a re
crutrii propriu-zise. Candidaii reinui au un potenial asemntor, dar cu competene dife
e. Alegerea este obligatorie i ea trebuie realizat de ctre superiorii ierarhici ai
postului respectiv din cel puin dou considerente: ei cunosc cel mai bine mediul n c
are urmeaz s evolueze viitorul salariat i profilul postului respectiv; tot ei sunt
cei care trebuie s lucreze efectiv cu persoana angajat.
1.4. SURSELE DE RECRUTARE
Pentru ca organizaiile s aib de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocu
parea unui post i pentru participarea la examenul de selecie propriu-zis, ele treb
uie s-i gseasc persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde i cum put
em gsi persoanele de care este nevoie. Privit la modul general, recrutarea, se poa
te face din dou grupe de populaie i anume ( fig. 1.6.).
Pagina 13 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
Sursele de recrutare a personalului pot fi interne (angajaii proprii care pot fi
promovai, transferai) sau externe, fiecare cu avantaje i dezavantaje.

1.4.1. SURSE INTERNE


Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru ntreprinderile care a
u o bun politic de recrutare, fac o selecie riguroas a candidailor, dein informaii pre
ise despre calitile i defectele angajailor proprii, se ocup de perfecionarea lor profe
sional. Cunoaterea politicii de recrutare dintre angajai reprezint un stimulent, o f
oarte bun motivaie pentru acetia. Recrutarea interioar poate s-i stimuleze pe angajaii
de valoare s nu prseasc ntreprinderea. ntreprinderea pune accent pe vechimea n munc,
ntinuitate i fidelitate fa de firm. Avantaje: - permite obinerea calificrilor specific
e sau a cunotinelor i eficienei solicitate de anumite posturi; - este mult mai rapid i
mai puin costisitoare chiar dac este cazul unei pregtiri suplimentare a candidailor
; - multe ntreprinderi investesc n perfecionarea salariailor proprii pe care pot s-i
foloseasc ulterior. Dezavantaje: - lupta pentru ocuparea unui post poate deveni o
surs de conflict, cu efecte negative asupra moralului i performanelor care nu au f
ost promovate; - implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional c
are s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai; - poate deveni o frn n i
troducerea unor inovaii sau n susinerea lor; - poate provoca apariia de posturi vaca
nte n lan.
Pagina 14 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

1.4.2. SURSE EXTERNE


Sursele de recrutare externe sunt necesare mai ales pentru ntreprinderile agroali
mentare care se dezvolt rapid sau au o cerere mare de angajai, muncitori, manageri
, contabili, economiti n diferite domenii. Avantaje: - numrul de candidai este mai m
are i se pot descoperi oameni mai potrivii; - candidaii din afar pot avea caliti deose
bite care s dea perspective noi ntreprinderii; - este mai ieftin i mai uor s se angaj
eze oameni calificai din afar dect s-i formezi, s-i califici i s-i dezvoli pe cei din
eprindere. Dezavantaje: contactarea i evaluarea candidailor este mai dificil; angaj
aii din afar au o perioad mai lung de adaptare i orientare; costul recrutrii este mult
mai ridicat; personalul din interiorul ntreprinderii, interesat de promovare se
poate simi lezat, ceea ce atrage deteriorarea climatului de munc.

1.5. TRIEREA
Trierea are ca scop eliminarea candidailor neinteresai, a cror pregtire sau califica
re nu este compatibil cu cerinele postului. Trierea se face pe baza studierii dosa
rului de angajare, a interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificri
i referinelor i a experienei. Procesul de triere este vzut ca un proces de asigurare
cu personal, n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice d
meniului resurselor umane care se desfoar succesiv (fig. 1.7.). Orice post vacant r
eprezint pentru ntreprindere o oportunitate i o alegere: Oportunitate pentru c se po
ate cntri n ce msur postul este necesar i dac nu cumva resursele respective ar putea f
utilizate mai bine n alt parte, pentru a realiza obiectivele de schimbare ale ntre
prinderii. Alegere, deoarece se poate decide dac se recurge la recrutare sau la a
lte demersuri posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor
, promovarea unui membru din ntreprinderea respectiv sau transferul temporar. Mult
e din oportunitile de promovare ale firmei sunt considerate posturi obinuite i sunt
deschise, n egal msur, candidailor interni i externi. Pentru a participa la concurs, a
tt candidaii interni, ct i cei externi trebuie s prezinte un curriculum vitae, s compl
eteze o cerere de angajare, s ntocmeasc o scrisoare de prezentare, ei fiind supui ac
elorai proceduri de selecie.
Pagina 15 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
n orice proces de selecie a resurselor umane, punctul de plecare l constituie curri
culum vitae, care medieaz ntrevederea ntre cel care-i ofer serviciile i reprezentanii
reprinderii care vor realiza mai trziu interviul de selecie. Curriculum vitae este
utilizat ca mijloc de triere preliminar a candidailor i este bazat pe informaii bio
grafice. Este un document concis, uor de obinut, care deine date aparent uor de inte
rpretat i care trebuie s acorde ansa unui interviu. Acest document nu trebuie s fie
prea lung, ilizibil sau greoi, deoarece exist ansa s nu fie citit. Curriculum vitae
trebuie s cuprind date obiective i concrete despre starea civil, formarea, experiena
n domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior, abiliti, c
unotine particulare (limbi strine cunoscute, utilizarea calculatorului, obinerea unu
i permis de conducere, hobby-urile, etc). n redactarea unui curriculum vitae se v
or avea n vedere urmtoarele: numele, adresa i numrul de telefon care se trec la ncepu
tul primei pagini; s fie redactat ngrijit; s conin informaii reale; Pagina 16 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

s conin informaii referitoare la realizrile i contribuiile importante ale candidatului


s nu conin informaii de natur religioas i politic; s nu fie menionate preteniile
ale candidatului. Un curriculum vitae va fi nsoit ntotdeauna de scrisoarea de prez
entare, care nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea de prezentare treb
uie s fie concis, scurt i redactat ntr-un stil direct. Ea trebuie s conin elemente s
ice cum sunt: salariul actual, motivaia pentru noul post etc. Scrisoarea de preze
ntare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane, al crei nume se poate afla
de obicei printr-un telefon dat, cnd nu se deine aceast informaie va fi adresat efului
compartimentului de personal sau directorului general. n cele ce urmeaza v voi pr
ezenta un model de curriculum vitae i o scrisoare de prezentare.
Pagina 17 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

Curriculum vitae
Numele: Popescu Prenumele: Andreea Data naterii: 27.06.1982 Naionalitatea: romn Star
ea civil: cstorit Telefon:0724.444.444 E-mail: popescuandreea@yahoo.com Studii absol
vite: 2000-2004: Facultatea de chimie, Universitatea Bucureti 1996-2000: Colegiul
National Iulia Hasdeu, Bucureti Specializri (cursuri de perfecionare): curs laborant
operator tratare ap Limbi stine cunoscute (scris/oral): englez (scris), francez (or
al) Activitatea profesional desfurat (indicai locul de munc, perioada i funcia ocupat
001-2005 - Laborant fabrica Cool Water Locul de munc actual: fabrica Cool Water Salar
iul actual (sau alte surse de venit dac este cazul): 1000 RON Obiective (domeniul
de activitate n care dorii s lucrai): industria apei Motivul solicitrii postului: do
rinta unui salariu motivant
Data:20.05.2011
Semntura,
Pagina 18 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

SCRISOARE DE PREZENTARE
D-lui/D-nei: ......... Adresa:............. Data:................ Stimate() Domn/
(Doamn),
V contactez n legatur cu posibilitatea de angajare n cadrul firmei.............. Rec
ent am observat reclama dvs. pentru un post de................... Am absolvit de
curnd Facultatea de............................ din cadrul......................
.... Interesul meu n........... rezult nu numai din faptul c am studiat aceast disci
plin n cadrul facultii, dar i din experiena mea de.... ani n timpul studiilor. Din ct
utei vedea n CV-ul alturat, am lucrat n calitate de.................... la..........
.............. O parte din responsabilitile mele era s....................... Mi-ar
face plcere s am un interviu pentru acest post sau orice alte posturi pe care le
avei pe acest domeniu (......................... ). Sper c vei considera pregtirea m
ea potrivit i atept cu nerbdare rspunsul dvs.
Al dvs. .......................
1.6. METODELE DE RECRUTARE
Pagina 19 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

Metodele de recrutare a personalului sunt oficiale i neoficiale. Dintre metodele


oficiale fac parte: anunuri n pres, la radio, televiziune sau internet, recrutarea
din licee, coli profesionale, faculti, oficii de plasare a absolvenilor, ageniile de
plasare a forei de munc disponibile, organisme locale cu probleme sociale i de omaj,
camera de comer, persoane recomandate de angajaii firmei respective etc. Afiarea n
anumite locuri centrale din ntreprindere (secretariat, cantin, sli de edint, la poart)
a posturilor vacante permite angajailor s afle care sunt posturile libere din ntre
prindere. Anunurile pot fi scrise (ziare, publicaii profesionale), orale (la radio
) sau audiovizuale (televiziune) avnd rolul de a aduce la cunotina persoanelor inte
resate posturile libere. Internetul este o surs modern de recrutare, tot mai muli o
ameni avnd acces la internet. Specificarea calitilor dorite, ntr-un anun publicitar,
trebuie s se fac ntr-o form ct mai corect i mai atractiv, i care s cuprind princip
i necesare celui ce va ocupa postul . S-a constatat c de multe ori anunurile din z
iare sunt surse neoficiale de recrutare, fa de revistele de specialitate i aduc ang
ajai mai slabi i mai indisciplinai, lipsesc mult de la serviciu, aa c utilizarea aces
tor surse este mai mult o problem formal dect eficace. Recrutarea din licee, coli pr
ofesionale i universiti este o practic comun att pentru ntreprinderile publice, ct i
ru cele private. ntreprinderea trimite la universitate una sau mai multe persoane
pentru interviul iniial. Cei mai promitori candidai sunt invitai s viziteze ntreprind
rea apoi s ia decizia de angajare. O alt posibilitate de angajare prin aceast metod
este lansarea unor programe de lucru la care sunt cooptai elevii i studenii care po
t lucra o parte din zi sau n vacane. Aceste programe sunt foarte importante pentru
studeni, cci le ofer anse mai mari pentru pregtirea practic. Ageniile de angajare pot
fi de stat sau private i se nfiineaz n oraele mai mari. Ageniile private prefer servi
mai specifice, fiind denumite uneori vntori de capete i percep o tax sau un procent d
in salariul ctigat de cel ce se angajeaz pe perioada primului an. Unele studii arat
c recomandrile fcute de angajaii ntreprinderii sunt cele mai eficace comparativ cu an
unurile publicitare. Desigur c un angajat, care este fidel firmei i ine la postul su
nu-i va permite s dea recomandare pentru o persoan lipsit de caliti, chiar dac este fi
l sau nepotul su. Concluzia ar fi c cei recrutai prin oficiile de plasare ale unive
rsitilor i liceelor, precum i prin anunurile din ziare nu sunt ntotdeauna mulumii de
eniu, nu se pot adapta uor i nu-i gsesc motivaie.
1.6.1. ANUNURILE PUBLICITARE
Organizaia trebuie s adopte anumite reguli sau norme cu privire la publicarea post
urilor vacante. Este important s se in cont de faptul c nlocuirea ocupantului unui po
st poate avea un cost considerabil, n cadrul cruia costul anunului publicitar poate
ocupa un loc semnificativ. Printre factorii eseniali care pot determina o reacie
efectiv la un cost ct mai mic al anunului se numr: Pagina 20 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

coninutul anunului (principalele caracteristici ale postului, localizarea lui, sal


ariul etc.) mediul de difuzare a anunului (cotidian naional, publicaie profesional,
sptmnal local etc.) momentul plasrii anunului. Pentru ca anunul s fie rentabil n ce
privete reaciile obinute, trebuie s ncurajeze, prin coninut, solicitarea postului de
ctre persoanele cele mai potrivite. n acelai timp, anunul trebuie s descurajeze candi
daii nepotrivii. Se poate pierde mult timp, att la nivel individual, ct i organizaiona
l, dac se ajunge la cernerea unei sumedenii de solicitri inadecvate. Totodat, este
incorect s li se trezeasc oamenilor sperane false. Informaiile cuprinse n anunul publi
citar trebuie preluate mai ales din analiza postului i din fia acestuia. Anunul tre
buie s fie concret, corect i relevant i s conin urmtoarele elemente: titlul postului
xprimat n termeni pe care cititorul s-i poat nelege; numele organizaiei, natura activ
tii sale i localizarea postului; scopurile i responsabilitile postului; calificarea
etins i experiena necesar; salariul i beneficiile suplimentare unde este posibil, tr
buie menionat nivelul sau limitele de salarizare; ansele reale de promovare; modal
itatea prin care se face solicitarea de angajare, de exemplu: trimiterea unui CV
; se solicit n scris sau printr-un telefon formularul de angajare i amnuntele suplim
entare; se solicit telefonic o ntlnire. termenul limit, dac exist, pentru depunerea c
rerilor. Atunci cnd trebuie s publicai un anun de angajare, este bine s respectai urmt
arele reguli privind eliminarea discriminrii sexuale din anunurile de angajare: Av
ei grij cnd folosii denumiri de ocupaii care, din motive tradiionale, sugereaz sexul a
gajatului: sor medical, secretar, femeie de secviciu, mecanic, miner etc. Dac suntei
nevoit s recurgei la aceti termeni, facei precizarea c anunul se refer la ambele sexe.
Avei grij ca folosirea pronumelor de tipul el, ea, lui sau ei s nu creeze impresia
vreo preferin pentru un sex sau altul. Este bine s le dublai (el sau ea), fie s le nl
ii cu ceva relevant (sa ori su), fie s precizai c v adresai ambelor sexe. Indife
e mijloace, trebuie ca anunul s transmit impresia c postul este disponibil att pentru
brbai, ct i pentru femei. i imaginile grafice sau fotografice pot crea impresii grei
e. Dac le folosii, avei grij ca imaginile de brbai i de femei s fie egal reprezentate
ac nu putei asigura acest lucru, plasai o rectificare ct mai aproape de ilustraie.

Dup ce am ncheiat ntrega activitate de planificare i verificare, trebuie s ne asigurm


c anunul nostru prezint organizaia n cea mai bun lumin. Anunul trebuie gndit nu numa
drul activitii de recrutare, ci i ca un exerciiu n domeniul relaiilor cu publicul. O b
un concepie n privina aspectului i coninutului poate promova imaginea publica a organi
zaiei. Un anun slab i poate duna.
1.6.2. AGENIILE DE RECRUTARE
Pagina 21 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

Ageniile de recrutare i formeaz o baz de date despre persoanele care caut de lucru, cl
asificndu-le, de regul, n funcie de ocupaii i ramuri. Ele acioneaz n mod diferit, ca
oare a activitilor: unele realizeaz interviuri sau teste cu persoanele din baza de
date, altele doar nscriu numele solicitanilor n bazele lor de date. De cele mai mul
te ori, datele ageniilor de plasare cuprind numele persoanelor aflate n cutarea une
i slujbe. Ageniile de recrutare sunt deosebit de utile atunci cnd se poate identif
ica aptitudinile specifice ale persoanei cutate pentru un anumit post de exemplu,
contabili, magistrai, ingineri, specialiti n marketing, secretare, operatori afiaj,
softiti toi acetia fiind recrutai prin intermediul ageniilor de recrutare. De obicei
, ageniile sunt locale, prin urmare persoanele de pe listele lor doresc s lucreze n
respectivele localiti. Experii n problemele de selecie a personalului public anunuril
cu privire la posturile libere. Ei au experien n formularea acestora, reuesc s obin u
spaiu publicitar mai ieftin n rubrica de anunuri i au o infrastructur care le permit
e s prelucreze un numr mare de rspunsuri. Se urmrete s se atrag un numr mic de candid
are s fie ns foarte potrivii pentru postul pus n discuie, deoarece chiar i prelucrarea
a 100 de rspunsuri poate fi destul de costisitoare. Experii n probleme de selecie a
personalului sunt utili n special cnd este nevoie de candidai cu o anumit calificare
i experien i nu se pot gsi cu ajutorul ageniilor. Unii dintre cei care rspund la anun
i nu se afl neaparat n cutarea unui loc de munc, ei pot fi doar curioi sau tentai de o
cazia ivit. Anunurile publicate n pres reuesc, prin urmare, s atrag o audien mai mar
afiarea posturilor vacante n ageniile de plasare. Experii n depistarea candidailor se
numesc i vntori de capete. Ei sunt angajai s caute persoane care posed anumite combi
de aptitudini, dup care s-i ademeneasc s ocupe postul. Vntorii de capete ncearc s
e cei mai potrivii candidai i s-i contacteze direct. Pentru nceput, ei analizeaz organ
izaia i coninutul postului oferit, apelnd la reviste, baze de date, biblioteci etc.
pentru a-i forma o prere despre activitatea desfurat i despre principalele personaje c
are au tangen cu ea. Apoi, informaiile de baz sunt folosite n alctuirea unei liste a u
nor prime contacte. Acestora li se cere prin telefon s spun pe cine ar recomanda n
domeniul respectiv. n sfrit, candidaii care par a fi cei mai potrivii sunt i ei contac
tai i intervievai, pn cnd expertul reuete s ntocmeasc o list restrns, pe care r
itate la ntlnirea cu clientul. Dup ce clientul i-a fcut alegerea, expertul are rolul
unui intermediar independent, nsrcinat cu negocierea termenelor contractului de an
gajare.

1.7. EVALUAREA EFICACITII I EFICIENEI RECRUTRII


Evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii presupune att cuantificarea acestora, ct i
entificarea cauzelor care determin diminuarea eficacitii i eficienei recrutrii. Pagina
22 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

n ceea ce privete cuantificarea eficacitii i eficienei recrutrii, aceasta poate fi rea


izat prin intermediul urmtorilor indicatori: durata de timp necesar pentru ocuparea
posturilor vacante; raportul dintre numrul solicitanilor de posturi vacante i numru
l celor recrutai; raportul dintre numrul de noi angajai de la nceputul anului i numrul
acelorai angajai la sfritul anului; raportul dintre numrul posturilor ocupate prin p
romovare i numrul de posturi ocupate prin recrutare extern; raportul dintre numrul c
elor recrutai i costul recrutrii; raportul dintre valoarea salariilor aferente pers
onalului recrutat i costul recrutrii. n ceea ce privete cauzele care determin o efica
citate i o eficien sczut a recrutrii, acestea sunt: imaginea nefavorabil a firmelor; p
ezentarea unor informaii nerelevante despre posturile scoase la concurs; utilizar
ea unor metode inadecvate de recrutare; incompetena i dezinteresul celor care real
izeaz recrutarea.
2. SELECIA I ANGAJAREA RESURSELOR UMANE 2.1. IMPORTAN I CARACTERISTICI
Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat n vederea ocuprii unui anumit post de munc. Prin selecie se realizeaz o tri
ere a candidailor recrutai, pe baza unor proceduri, tehnici i criterii care in seam d
e pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Selecia este un proces con
tinuu de mbuntire a calitii resursei umane, proces ce se desfoar adesea n analogie
esele de ameliorare a tehnologiilor utilizate. Din experiena ultimilor ani, n prac
tica autohton i mondial a managementului rezult c selecionarea personalului se bazeaz
e patru elemente ce pot reprezenta att premise n selecie ct i criterii de selecionare.
Aceste elemente sunt: studii, atestate de certificate sau diplome; postul deinut
anterior, caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente ale persoanelor n
cauz; vechimea n munc.
Este foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei. n acest context, put
em considera c scopul seleciei este stabilirea unei imagini care s prefigureze efic
iena n viitoarea activitate a candidatului, n vederea aplicrii principiului: Pagina
23 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
Fiecare om trebuie s fie la locul potrivit, pentru c fiecare este apt s fac ceva, da
r nimeni nu este apt s fac totul. Fiind un proces, selecia, presupune parcurgerea m
ai multor faze, rezolvnd n acelai timp trei probleme deosebit de importante i anume:
asigurarea unei productiviti superioare a muncii, scderea riscurilor i eliminarea u
nor conflicte i insatisfacii personale.

ntreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului deoarece ac


east activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care, n cele di
n urm, sunt apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele postului. Prin urmare, se
lecia personalului are n vedere faptul c oamenii difer unul de altul printr-o serie
de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine pe care le imp
un candidailor. Astzi, selecia personalului este o activitate de baz a managementulu
i resurselor umane, care reprezint mai mult dect un proces bazat n primul rnd pe int
uiie. Procesul de asigurare cu personal, n general, i procesul de selecie a personal
ului, n special, trebuie s aib n vedere numeroi factori interni i externi i s fie ast
concepute nct s corespund nevoilor organizaionale. Avnd la baz oferta de candidai ob
urma recrutrii, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai
potrivii posturilor vacante, ntreprinderea efectueaz selecia acestora. Din acest pun
ct de vedere, dup cum menioneaz Jack Halloran, selecia personalului reflect, pur i sim
plu, cum i ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost sati
sfcute cerinele cererii i a ofertei de for de munc. Se poate constata c selecia perso
ului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor din domeniul resurselor umane, ur
mnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea personalului care determin postur
ile ce trebuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un
numr suficient de mare de candidai poteniali dintre care vor fi alei cei mai capabi
li sau mai competitivi s ocupe posturile vacante.
2.2. METODE I TEHNICI DE SELECIE
Selecia candidailor se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind urmto
arele: analiza grafologic; aplicarea testelor; discuiile n grup; interviul sau ntrev
ederea de recrutare; simularea.
1. Analiza
ea de mn
utilizat
unoaterea

grafologic. Pentru a o aplica ntreprinderea trebuie s solicite completar


a curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metod este
de specialitii care posed o lung experien n domeniu (buni psihologi), permi
trsturilor dominante ale unei personaliti. Pagina 24 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

2. Aplicarea testelor. Definite ca probe ce permit identificarea i cuantificarea


aptitudinilor individuale, ndeosebi a acelora ce se gsesc n aceai situaie, testele se
etaloneaz i se valideaz printr-un mare numr de experiene. Ipoteza de la care se porn
ete un test este aceea c aptitudinile sunt cuantificabile i msurabile, lucru care nu
este acceptat de o mare parte din specialiti. Se consider c dac acest lucru este va
labil n domeniul psihometric (acuitate vizual, for fizic), validitatea testelor nu es
te corect la aprecierea sau msurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau s
ociale. 3. Discuiile n grup. Aceast metod se folosete n cazurile n care un numr mare
candidai au rspuns campaniei de anun a recrutrii, iar prin intermediul ei se continu
selecia. ntr-un cardu adecvat, grupe de cte 10 candidai, particip la discuii animate d
e cel puin doi specialiti, subiectele fiind legate de obiectivele ntreprinderii sau
diverse. 4. Interviul sau ntrevederea de recrutare. Utilizat de cele mai multe o
ri n cadrul convocrilor la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea ma
i ntlnit n aceste cazuri, dar i cea mai controversat, ntruct modalitile de realizar
diverse. Astfel interviul poate fi: structurat, cuprinznd o list de ntrebri precise,
care faciliteaz comparaia dintre candidai pe o baz comun, dar are un caracter restri
ctiv; semistructurat, n care persoana intervievat are mai mult libertate n a se expr
ima asupra unor subiecte precise, determinate, cum ar fi experiena, formarea i alt
ele; liber, n cadrul cruia candidatul este invitat s se exprime liber asupra unor s
ubiecte legate de recrutare, care i se par interesante.
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincer i prie
tenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului , abordare
a orientat spre rezolvarea de probleme (interviu staional), abordarea care vizeaz c
rearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficaci
tatea interviului ca metod de recrutare se numr:

interviurile structurate ofer o mai mare siguran; interviurile sunt mai puternic in
fluenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile; nc de la nceputul interv
iului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei; inteligena es
te estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului; intervievatorii pot explica
de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar i de ce ar putea fi
un angajat satisfctor; intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd est
e precedat de un candidat cu valoare opus; abilitile interpersonale i motivarea sunt
probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie; Pagina 25 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
caracteristicile personale ale intervievatorului influeneaz comportamentul celui i
ntervievat; intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei li
psii de o experien ndelungat.
5. Simularea. Prin intermediul unor metode matematico-informatice, modele care r
eprezint fenomenele i procesele economice dintr-o ntreprindere, candidaii sunt pui n s
ituaii ct mai apropiate de realitate, cu scopul de a observa reacia lor fa de evenime
ntele pe care trebuie s le gestioneze sau s la conduc. Metodele i tehnicile de seleci
e se concep difereniat, n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz seleci
a i anume: a) Pentru selecionarea muncitorilor, componeni principali ai personalulu
i de execuie din ntreprindere, se utilizaez cu prioritate testele psihometrice i pro
bele practice. b) n selectarea personalului de specialitate, accentul cade ndeoseb
i asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizat n a
cest scop este susinerea de probe de examinare, scrise sau orale, i interviul pent
ru evaluarea cunotinelor nsuite n domeniul respectiv. Se poate cere i elaborarea unei
lucrri practice din domeniul n care va lucra. c) n mod firesc, un arsenal sensibil
mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului manageria
l. Pentru evaluarea calitii intelectuale ale candidailor la posturile de conducere
se folosesc testele situaionale, viznd determinarea capacitii de memorare, nivelul d
e inteligen, potenialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc. Testarea cunost
inelor manageriale i de specialitate se poate efectua i prin intermediul interviulu
i, a lucrrilor scrise, a chestionarelor, alctuite din ntrebri axate asupra aspectelo
r considerate absolut necesare n desfurarea viitoarei activiti.
2.3.PROCESUL DE SELECIE. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE
Selecia solicitanilor de posturi vacante vizeaz identificarea subiecilor api s ocupe a
ceste posturi prin clasificarea lor n funcie de anumite criterii. n acest context: n
tocmirea CV-urilor (Curriculum Vitae); Pagina 26 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

ntocmirea scrisorilor de prezentare; completarea cererilor de angajare; interviev


area candidailor; testarea candidailor; verificarea referinelor; examinarea medical
a candidailor; angajarea celor mai capabili candidai; pstrarea legturii cu candidaii
care nu au reuit s se angajeze. 1. ntocmirea CV-urilor reprezint punctul de plecare
al seleciei candidailor, aceste documente fiind utilizate ca mijloace preliminare
de triere a candidailor. Redactarea unui CV presupune: - utilizarea unor coli alb
e de format A4; - precizarea numelui, a adresei i a numrului de telefon ale solici
tantului; - informaii concise i verificabile privind performanele profesionale ale
solicitantului: educaia (studii, calificative), posturi ocupate i rezultatele obinu
te (brevete de invenie, proiecte concretizate, lucrri publicate); - informaii privi
nd implicarea social, apartenena la anumite asociaii profesionale i hobby-urile soli
citantului; - menionarea expres a disponibilitii solicitantului de a furniza referine
la cerere. 2. Scrisorile de prezentare reprezint documente care nsoesc, de regul, C
V-urile. Ele trebuie s conin informaii complementare (postul ocupat i salariul aferen
t, motivaia pentru schimbarea locului de munc) i nu redundante n raport cu CV-urile.
3. Cererea de angajare permite obinerea urmtoarelor informaii: - denumirea postulu
i solicitat; - numele, adresa i numrul de telefon al solicitantului; - data i locul
naterii solicitantului, - naionalitatea solicitantului; - informaii privind educaia
solicitantului; - numele fotilor angajatori; - descrierea posturilor ocupate ant
erior; - motivele schimbrii locului de munc; - alte informaii pe care solicitantul
dorete s le ofere; - precizarea expres c aceste informaii sunt corecte dup cte tiu;
ntocmirii cererii i semntura solicitantului. 4. Intervievarea solicitanilor de post
uri vacante vizeaz un triplu scop: - obinerea unor informaii relevante i verificabil
e care s permit clasificarea solicitanilor; - informarea corect a solicitanilor privi
nd condiiile necesare pentru ocuparea posturilor vacante; - clasificarea nediscri
minatorie a solicitanilor. Pagina 27 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

n funcie de situaie, pot fi utilizate trei tipuri de interviuri de selecie: interviu


ri structurate; interviuri nestructurate; stres-interviuri. Interviurile structu
rate sau cantitative sunt interviuri n cadrul crora att ntrebrile (nchise sau deschise
) ct i ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori, interviurile structurate implic
variante de rspunsuri, subiecii urmnd s aleag ntre mai multe rspunsuri posibile. Inter
iurile nestructurate sau calitative sunt interviuri care implic discuii libere ntre
intervievatori i intervievai. n acest caz, nu se pune problema dac rspunsurile inter
vievailor sunt adevrate sau false n raport cu anumite date sau fapte, ele trebuind
evaluate n funcie de semnificaia lor atitudional i cultural. Stres-interviurile se baz
eaz pe ipoteza c cei intervievai nu sunt sinceri n ceea ce privete rspunsurile la anum
ite ntrebri i din acest motiv trebuie create de ctre intervievatori momente ale adevru
lui care s permit relevarea adevratelor atitudini i nu a celor de faad. 5. Selecia
anilor prin intermediul testelor vizeaz clasificarea subiecilor n funcie de competena
profesional, de motivaia i de comportamentul acestora. In acest scop, pot fi utiliz
ate: - testele de inteligen; - testele de performan; - testele de personalitate; - t
estele de abilitate i aptitudini. 6. Verificarea referinelor are o mare importan, de
oarece multe CV-uri sau scrisori de prezentare conin informaii neadevrate. In acest
e condiii, verificarea referinelor poate fi realizat inainte sau dup interviurile i t
estele de selecie prin intermediul unor documente (diplome, cri de munc, certificate
, adeverine) sau verbal. Astfel, n cadrul interviurilor de selecie se poate cere so
licitanilor de posturi vacante s prezinte liste de organizaii i de persoane care pot
oferi informaii despre acetia. 7. Examinarea medical a solicitanilor de posturi vac
ante implic un ansamblu de metode de explorare clinic, paraclinic i radiologic aplica
te n mod sistematic n scopul diagnosticrii strii de sntate a subiecilor. n acest cont
, examinarea medical este impus de lege n urmtoarele situaii: - posturile vacante imp
lic condiii de munc dificile, standarde igienice ridicate i izolare; - solicitanii de
posturi vacante au antecedente medicale dubioase. 8. Angajarea candidailor exter
ni care au promovat concursurile de selecie presupune n primul rnd lansarea unor of
erte de angajare. n al doilea rnd, angajarea implic ncheierea unor contracte de munc
prin care angajatorii i angajaii accept drepturi i obligaii mutuale, cele mai importa
nte fiind: - dreptul angajatorilor de a planifica, organiza i a controla activita
tea angajailor; Pagina 28 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
- dreptul angajailor de a cunoate natura i nivelul riscurilor la care sunt expui; dreptul angajailor de a negocia n nume propriu sau prin reprezentani anumite preved
eri contractuale; - dreptul angajailor de a contesta sanciunile disciplinare i deci
ziile abuzive ale managerilor; - obligaia angajailor de a-i subordona interesele lo
r celor ale angajatorilor; - obligaia angajailor de a respecta anumite reguli de c
omportament; - obligaia angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajailor
; - obligaia angajatorilor de a achita parial sau integral contribuiile pentru asig
urri sociale ale angajailor.
2.4. TESTELE UTILIZATE N SELECIA RESURSELOR UMANE
Testele utilizate n selecia resurselor umane sunt: - testele de inteligan; - testele
de abilitate i aptitudini; - testele de personalitate; - testele de performan.

2.4.1. TESTE DE INTELIGEN


Testele de inteligen vizeaz evidenierea capacitii subiecilor de a nelege, de a nv
erva, de a rezolva probleme i de a sesiza anumite relaii prin intermediul unor ans
ambluri de teste (testarea ateniei, a memoriei, a fluenei verbale, a capacitii de a
calcula i de a rezolva probleme, testarea inteligenei tehnice). Exprimnd aciuni i atr
ibute ale omului, inteligena n-a putut s beneficieze de o definiie clasic. n consecin,
dincolo de orice speculaie inteligena trebuie s fie considerat ca un fenomen i o cara
cteristic a adaptrii la mediu, a transformrii mediului printr-o activitate mental co
mplex, flexibil i mereu confruntat cu situaii noi i probleme n care se folosete memor
raiunea i cunotinele disponibile. La rndul lor testele de intelegen sunt de mai multe
categorii i anume: - testele de intelegen general se adreseaz candidailor care au o pr
egtire colar dobndit n nvmnt i necesit un anumit nivel de cunotine i de intel
teligen verbal se caracterizeaz printr-un numr de comenzi date de examinator, care pr
in modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a nelege comanda dat prin viu
grai. - testele de inteligen non-verbal constau n solicitarea adresat candidatului de
a gsi soluii logice n aranjarea unor obiecte, cuvinte, lucruri etc. - testele de i
nteligen social solicit aprecierea personal n situaii sociale date, fie sub form de m
istorioare ca un text i contextul problematizat cu relaii sociale, fie prin imagi
ni ce pun probleme cu contexte de acelai tip. Pagina 29 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

- testele de inteligen motric reclam rezolvarea unor probleme motorii, prin efectuar
ea unor micri inedite sau adaptarea micrilor automatizate la condiiile de rezolvat. A
cest tip de teste presupune contientizarea impulsurilor kinestezice i controlul co
rpului i prilor sale. - testele de inteligen tehnic apeleaz le rezolvarea de raioname
spaiale, la asocierea rapid a relaiilor spaiale i funcionale i la verificarea relaii
posibile.

2.4.2.TESTE DE ABILITATE I APTITUDINI


Aceast categorie de teste are n vedere cuantificarea att a aptitudinilor generale ct
i a celor speciale. a) Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atenia, int
eligena, spiritul de observaie. Testele de memorie cuantific cantitatea de informaii
stocat de un subiect, procedeele folosite n memorare, fidelitatea materialului me
morat, prezena sau absena scopului n memorare. n funcie de aceste criterii avem mai m
ulte tipuri de teste i anume: teste de memorare voluntar; teste de memorare involu
ntar; teste de memorare mecanic; teste de memorare logic; teste de memorare verbal;
teste de memorare non-verbal. Testele de atenie au n vedere tipul de atenie, volumul
, stabilitatea i flexibilitatea ei. Astfel, n practic vom ntlni: teste de atenie volun
tar; teste de atenie involuntar; teste de atenie concentrat; teste de atenie distribut
iv; teste de volum ale ateniei. Testele de spirit de observaie se aplic ntotdeauna cu
testele de atenie i au n vedere sesizarea absenei, prezenei sau modificrii anumitor s
timuli. b) A doua categorie de teste de aptitudini sunt testele de aptitudini sp
eciale, care poart denumirea domeniului pentru care urmeaz s fie selecionat un candi
dat. Aceste teste caut s diferenieze candidaii n primul rnd dup specificul profesiei
bia apoi dup trsturile generale. Din aceast categorie fac parte: teste de aptitudini
de conducere; teste de aptitudini de organizare; teste de aptitudini tehnice, l
iterare, muzicale etc.
2.4.3.TESTE DE PERSONALITATE
Testele de personalitate vizeaz evidenierea anumitor atitudini i interese n vederea
evalurii caracterului i a motivaiei subiecilor care solicit posturile vacante. Spre d
eosebire de testele de inteligen i de performan, testele de personalitate vizeaz evide
nierea caracteristicilor afective i conative (impulsionale i volitive) ale subiecilo
r. Pagina 30 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
n acest context, pot fi utilizate dou categorii de teste. teste de personalitate a
nalitice, teste de personalitate sintetice.

Testele de personalitate analitice vizeaz identificarea unor atitudini sau intere


se prin intermediul analizei biografice, respectiv a unor chestionare monocriter
iale sau multicriteriale. Cele mai cunoscute teste analitice sunt inventarele de
personalitate Wood-Worth, care se folosesc pentru determinarea adaptrii la mediu
l profesional. Un alt inventar mult utilizat este inventarul de adaptare Bell, c
are servete la aprecierea adaptrii fa de anumite medii: familial, profesional etc. T
estele de personalitate sintetice urmresc obinerea de date cuantificabile despre p
ersonalitate, n baza ipotezei c stilul acesteia se manifest ntr-o varietate de activ
iti. Aceste teste i pun pe subieci n condiii asemntoare celor reale, n care se manif
ferite trsturi ca: moralitatea, stabilitatea emoional, capacitatea de a supota stres
ul, iniiativa, discreia, capacitatea de a-i asuma conducerea. Aceste teste pot fi:

asociative, atunci cnd rspunsul la stimulii prezentai sunt primele idei sau imagini
care vin n mintea celui testat, de exemplu testul Rorschach, care cere individul
ui s priveasc o pat de cerneal i s descrie imaginile care le sunt sugerate. Rspunsuril
, deseori diferite, pot constitui chei ale personalitii; cognitive, atunci cnd rspun
sul este rezultatul unei activiti cognitive sau imagini mai complexe (testul T.A.T
); de completare, atunci cnd rspunsul este simplu i limitat; de alegere, atunci cnd
rspunsul const n alegerea de ctre subieci, din mai multe aranjamente posibile, varian
ta cea mai corect; de expresie, atunci cnd subiectul rspunde printr-un desen.
2.4.4. TESTE DE PERFORMAN
Testele de performan vizeaz evaluarea competenei profesionale a subiecilor (evaluarea
cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor intelectuale, motorii i senzoriale). n ac
est context, evaluarea competenei profesionale a managerilor poate fi realizat pri
ntr-o serie de probe practice privind: analiza i repartizarea corespondenei; redac
tarea unor documente; participarea la dezbateri; asumarea de roluri; simularea u
nor decizii.
Pagina 31 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

2.5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE. CONINUT I IMPORTAN


Angajarea este etapa final a acestui amplu proces, care trebuie s se efectueze res
pectnd n primul rnd legislaia muncii n vigoare. ntre organizaie i candidatul selectat
ncheie un contract de munc, n care sunt prevzute toate drepturile i obligaiile celor
dou pri contractante. n anumite situaii, se poate practica angajarea de prob, pe o dur
at determinat cuprins ntre o lun i ase luni, care constituie timpul de prob, n car
laborator se verific singur i este verificat dac corespunde postului. Dac acesta nu
se poate ncadra cerinelor postului sau managerii, colegii nu sunt mulumii, contractu
l individual de munc nu mai este prelungit. Pentru a se evita alte cheltuieli de
timp, se anun candidatul care a fost clasat pe locul doi la selecie, pentru a se pr
ezenta n vederea unei angajri de prob sau definitive. Rezultatele procesului de rec
rutare, selecie i angajare sunt influenate, n mare msur, de importana care se acord d
re management acestei activiti, precum i de eficacitatea criteriilor, mijloacelor i
a metodelor alese. Intrarea ntr-o ntreprindere necunoscut reprezint un factor de str
es deosebit, care i poate induce proasptului salariat o serie de stri psihice tensi
onale, evalund performanele la care va trebui s ajung, comparndu-se cu colegii mai ex
perimentai, fcnd fa relaiilor interpersonale noi care intervin. Primii pai n noua nt
ndere sunt foarte importani pentru evoluia sa ulterioar. Ei pot induce o bun integra
re sau dimpotriv, ruptura definitiv dintre individ i ntreprindere, care n final va co
nduce la prsirea locului de munc sau la stri de stres (astenie, depresie psihic). Ace
ast etap de adaptare la locul de munc este foarte uoar cnd ocupantul provine din cadru
l ntreprinderii pe care o cunoate (prin promovare). Angajarea unei persoane potriv
ite n ntreprinderile vestice cost 5.000-7.000$, deoarece unul renun, altul rateaz, alt
ul poate fi concediat. Se spune c firma Toyota cheltuiete n jur de 13.000$ pentru a
ngajarea fiecrui muncitor n fabric. Recrutarea, selecia i angajarea sunt strns legate
tre ele i reprezint un element foarte important n politica de personal a unei ntrepr
inderi indiferent de mrimea ei. Angajarea unor persoane competente n fiecare post
reprezint cea mai puternic garanie pentru atingerea obiectivelor. Folosirea unui mo
del de recrutare sau altul, selecia i angajarea personalului depinde att de sistemu
l economic, ct i de personalitatea i stilul de management al ntreprinderii. Astfel,
putem vorbi despre modelul european, care accept mobilitatea accentuat a forei de m
unc, i sistemul japonez, n care angajarea se face pe via. Pe plan mondial, eforturile
pentru recrutarea, selecia i angajarea unor persoane foarte competente profesiona
l i n acelai timp ntrunind i alte criterii (creativitate, spirit de echip, spirit de s
acrificiu) sunt n plin expansiune: furtul de creiere este o adevrat industrie. Pentru
un absolvent, n condiiile economiei de pia, obinerea unui loc de munc necesit o strate
ie bine precizat i contientizat, pornind de la o autoevaluare la rece a propriilor cal
iti i terminnd prezentarea n faa comisiei de angajare. Arthur Miller identific 7 crite
ii de autoevaluare: interese, abiliti, educaie, experien, personalitate, mediul de mu
nc dorit i scopul personal.
Pagina 32 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

Putem concluziona c, ocuparea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat. Fi
ecare om are ansa s ocupe un post numai dac demonstreaz c posed pregtirea, calitile
itile necesare. Pe de alt parte, fiecare individ trebuie s tie cum s-i pun n eviden
e i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii i planul propriei cariere.
2.6. INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI
Integrarea resurselor umane constituie un proces de tranziie de la statuturi i rol
uri atribuite la statuturi i roluri asumate. Aceasta presupune parcurgerea urmtoar
elor etape: adaptarea; asimilarea; participarea.

1. Adaptarea const n familiarizarea noilor angajai cu sarcinile, responsabilitile i co


mpetenele care le revin. n aceast etap, noii angajai dobndesc atitudinile, cunotinele
eprinderile necesare pentru ndeplinirea ndatoririlor care le revin i, pe de alt part
e se familiarizeaz cu valorile i misiunile firmelor. Adaptarea angajatului are n ve
dere orientarea noului angajat la specificul i cerinele ntreprinderii pentru a-l pu
ne n priz ct mai repede avnd n vedere dou procese: inducia i orientarea. Scopul ind
te de a oferi angajatului necesarul de informaii despre firm. Dac firma are o carte
de prezentare i se nmneaz candidatului aceast carte, informaii generale asupra activ
itii curente, regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine interi
oar, fia postului pe care-l va ocupa. Prin aceasta, noul angajat va tii cum s contri
buie la succcesul firmei, dar totodat i va cunoate rolul su distinct n ntreprindere i
fi maxim responsabilizat. O vizit n ntreprindere, la compartimentul unde noul anga
jat va lucra, dac nu a fost fcut, este important s se efectueze. Realizarea induciei
se face printr-o comunicare ntre angajat i supraveghetorul su (eful ierarhic). Orien
tarea are ca scop cunoaterea mediului de lucru i a cmpului operaional concret. Angaj
atul i managerii vor discuta despre trsturile specifice ale muncii concrete, poziion
area sa, regulamente, echipament, proceduri de lucru i planuri pentru perfecionare
. n plus, angajatul i managerul vor avea prilejul s discute i s verifice dac condiiile
stabilite iniial n cursul procesului de intervievare sunt ndeplinite. Dintre factor
ii care favorizeaz integrarea socio-profesional a noului angajat sunt: sociabilita
tea, interesul pentru cunoatere, flexibilitatea gndirii, dorina de autodezvoltare,
aspiraiile, iar dintre factorii care o frneaz amintim: dezinteresul pentru profesie
, lipsa de motivaie, rigiditatea intelectual, tendina de izolare, conservatorismul
etc.
Pagina 33 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
Introducerea angajatului mai are n vedere: pregtirea locului de munc a noului colab
orator; explicarea obiceiurilor, a tradiiilor ntreprinderii i ale grupului de munc;
prezentarea colectivului de colegi; sensibilizarea colectivului pentru primirea
noului angajat; ncredinarea treptat a unor responsabiliti tot mai dificile.

ntreprinderile agroalimentare se preocup i aplic practici diferite de integrare prof


esional a noilor angajai cum ar fi integrarea direct pe post, ndrumarea direct, desco
perirea ntreprinderii, ncredinarea unei misiuni. Integrarea direct pe post, este reui
t n funcie de ajutorul pe care l primete de la colegi, i d proasptului venit n ntre
e mai mult siguran. ndrumarea direct se poate face de ctre un alt salariat cu aceeai p
egtire profesional din grupul de munc, dar cu o poziie ierarhic superioar. Descoperire
a ntreprinderii are n vedere trecerea noului angajat prin toate compartimentele n ct
eva luni, timp n care i consemneaz observaiile proprii care ulterior sunt analizate c
u eful compartimentului de personal. ncredinarea unei misiuni, se folosete la angaja
rea unor specialiti sau manageri i are ca scop stimularea iniiativei angajatului no
u. 2. Asimilarea presupune un proces de contientizare a normelor i a rolurilor pe
care le are noul angajat i care ncepe s efectueze lucrrile atribuite, fr a comite gree
i eseniale. Treptat eficiena muncii lui va crete. 3.Participarea implic interiorizar
ea normelor de comportament, a valorilor i a misiunilor firmelor de ctre noii anga
jai. Salariatul este stpn pe meseria sa, i concretizeaz singur greelile profesionale,
e ataeaz de standardele intelectuale i morale ale ntreprinderii, iar la sfritul etapei
, el devine eficient i dobndete identitate organizaional. n funcie de potenialul inte
tiv al firmelor i de sociabilitatea noilor angajai, sunt posibile urmtoarele forme
de integrare: integrarea negativ (alienarea); integrarea neutr (neimplicarea); int
egrarea pozitiv (participarea).

n cazul unei integrri negative relaia dintre angajai i firme se bazeaz exclusiv pe con
strngeri materiale i morale. O asemenea form de integrare genereaz inevitabil lips de
motivaie. n cazul integrrii neutre, relaia dintre angajai i firme se realizeaz exclus
v prin recompense extrinseci (bani, putere, prestigiu). Acest tip de integrare d
etermin de regul o motivaie. Participarea reprezint o modalitate eficace de integrar
e n cadrul creia rezult cea mai ridicat motivaie. Pagina 34 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
Integrarea angajailor are drept scop facilitarea integrrii mai rapide n organizaie.
Includem aici i incadrarea personalului care const n ansamblul proceselor de atribu
ire efectiv a posturilor persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formal
itilor necesare. Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea
unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului dir
ect i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la:

prezentarea firmei; condiii de munc; proceduri disciplinare; organizare sindical; f
aciliti medicale, de transport, cantin; politici de instruire; salarizare; parcursu
ri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul fi


rmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezb
ateri etc. Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie inte
grate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturi
lor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abil
itilor i atitudinilor necesare i deinute. O form de instruire este rotaia posturilor,
care o persoan st un timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de p
mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe program
e de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregi
strrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru de
monstrarea comportamentelor nedorite. Termenul de antrenoriat (coaching) este pr
eluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i e
valua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de
a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc.
Pagina 35 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
2.7. UN MODEL DE RECRUTARE, SELECIE I ANGAJARE A RESURSELOR UMANE Acest model pres
upune parcurgerea etapelor i fazelor din figura 2.2.
Pagina 36 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
Etapa I: RECRUTAREA presupune parcurgerea urmtoarelor faze: Identificarea i stabil
irea necesarului de resurse umane
Nevoia de recrutare este semnalat printr-o cerere, ntocmit de conductorul ierarhic a
l subdiviziunii organizatorice unde a aprut un nou post sau un post vacant. Cerer
ea trebuie s conin informaii privind denumirea postului, termenele de ncadrare, nivel
ul de calificare necesar etc. Aceast cerere se transmite compartimentului de resu
rse umane, unde se centralizeaz aceste cereri i care urmeaz s lanseze campania de re
crutare. nainte de lansarea campaniei de recrutare, compartimentul de resurse uma
ne analizeaz dac se justific recrutarea unui nou angajat i dac au fost luate toate msu
rile prealabile de cretere a productivitii muncii.

Evaluarea i definirea postului de munc


Pagina 37 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

Evaluarea permite o mai bun precizare a criteriilor de recrutare i selecie, precum


identificarea unor posibile incongruene intra i interstatus. Descrierea postului t
rebuie s fie realist, pentru a diminua riscul insatisfaciei din faza integrrii noulu
i angajat. Documentul utilizat n acest scop este fia postului, al crei coninut trebuie
s reflecte urmtoarele aspecte:
Identificarea postului: - denumirea organizaiei; denumirea compartimentului n cadrul cruia figureaz postul de munc respectiv; - denum
irea postului de munc. Descrierea postului: - scopul postului; - locul postului n
cadrul structurii organizatorice; - atribuii i sarcini; - limite de competen; - resp
onsabiliti; - descrierea locului de munc (efectivul subordonat, numrul de utilaje de
servite, suprafaa disponibil). Exigenele postului: - pregtirea profesional necesar; experiena necesar; - caliti fizice i intelectuale. Analiza posturilor necesit un mare
numr de informaii, care pot fi obinute prin observare direct sau autoobservare.
Pros
pectarea interioar n vederea recrutrii Aceasta se bazeaz pe trei canale posibile: existena unui sistem de informare a angajailor despre posturile propuse a fi ocupa
te; - explorarea direct a fielor angajailor existeni, trierea pe baza criteriilor de
selecie stabilite i apoi prezentarea ofertei potenialilor ocupani ai postului respe
ctiv; - utilizarea planurilor de carier, pe baza crora pentru fiecare post vacant
sunt solicitai angajai care ndeplinesc condiiile prevzute pentru ocuparea lui. Prospe
ctarea surselor exterioare n vederea recrutrii Mijloace de prospectare extern sunt
numeroase i variate, dintre care: o publicitate fcut n pres din partea organizaiei; o
anunuri n pres din partea solicitanilor de locuri de munc; o relaii cu anumite cabinet
e (oficii) de recrutare, o participare la forumuri de ofert de munc; o parteneriat
e cu coli i faculti; o folosirea consilierilor pentru recrutare; o cutarea persoanelo
r; o fiierul cu poteniali candidai; o activiti de marketing.
Pagina 38 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
Conceperea i dezvoltarea corect a planului de recrutare asigur premisele unei produ
ctiviti ridicate. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii efici
ente de recrutare, care sunt: competena, potenialul de dezvoltare, vechimea n munc.
Etapa II: SELECIA (trierea) candidailor recrutai, parcurge urmtoarele faze:

Analiza scrisorii de intenie i a curriculum vitae


Trebuie avut n vedere forma de redactare a scrisorii de intenie, care trebuie scri
s de mn, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat. ntocmirea chestionarului standa
rd Acesta trebuie s aduc informaii suplimentare n vederea completrii imaginii asupra
candidatului selectat n prima faz. Se trimite un chestionar standard candidailor tr
iai n prima faz. Celor respini trebuie s li se trimit o scrisoare de rspuns, n care
menionate motivele pentru care candidatura lor a fost respins. Interviul n vederea
seleciei n desfurarea interviului se parcurg urmtoarele etape: Pregtirea interviului
presupune stabilirea locului i a datei n care va avea loc interviul. Persoana care
va conduce interviul va verifica informaiile de care dispune deja privind candid
aii i va ntocmi un ghid al interviului. o Interviul propriu-zis, cuprinde: primirea
candidatului, prezentarea interlocutorilor i a modalitii de desfurare a interviului,
precum i obinerea celor mai pertinente informaii privind competenele, comportamentu
l, motivaia, informaii psihologice etc. o Tratarea i prelucrarea informaiilor obinute
, n funcie de criteriile de selecie stabilite. Este de preferat ca orice candidat s t
ie cum se desfoar un interviu i s se pregteasc, dispunnd de toate informaiile necesa
rebuie s tie c el nu se ntrece cu niciunul dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Si
rul adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convins c el este cel mai bu
n. De aceea, candidatul trebuie s-i pun n eviden abilitile, cunotinele, competenel
tatea i experiena. Testele n vederea seleciei Testul este o prob definit, implicnd o
rcin de executat, identic pentru toi candidaii. Prin testarea candidailor admii se urm
ete: identificarea punctelor slabe, care pot constitui contraindicaii pentru ocupare
a acelui post; ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele ce
rute de postul respectiv. Cel mai important factor care trebuie luat n considerar
e n alegerea i folosirea oricrui test este validitatea lui. Un test nu trebuie util
izat n procesul de selecie dect dac este validat, dac i-a dovedit eficiena n mod cons
t. Verificarea referinelor Pagina 39 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin un neadevr sau o prezentar
e deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s cear i
erifice referinele despre candidat. Referinele pot fi: din perioada instruirii (ed
ucaiei); de la locul de munc anterior; financiare; referitoare la respectarea legi
lor etc. Avizul final n vederea angajrii Candidaii selectai n urma interviului i a te
telor vor fi prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postu
l vacant, n scopul unor discuii finale. Apoi, va avea loc o reuniune de sintez, n ve
derea confruntrii opiniilor tuturor factorilor care au participat la selecia candi
dailor. Decizia final pentru angajarea unuia dintre candidaii admii este luat de cond
uctorul ierarhic al postului vacant. Etapa III: ANGAJAREA, ale crei etape sunt: Av
izul medical Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regul
se efectueaz n cabinetul medical al organizaiei. Rezultatul controlului influeneaz de
cisiv angajarea. Integrarea n noul colectiv de munc Integrarea noului angajat se f
ace n dou etape: - la nivelul organizaiei, primirea este efectuat de un mputernicit a
l compartimentului de resurse umane; - la nivelul compartimentului de munc, primi
rea trebuie fcut de conductorul ierarhic direct. Evaluarea eficacitii i a eficienei
rutrii i a seleciei Aceast faz presupune att cuantificarea acestora, ct i identificar
cauzelor care au determinat diminuarea eficacitii i a eficienei acestui proces. n cee
a ce privete cauzele care pot determina o eficacitate sau o eficien sczut a recrutrii
seleciei, amintim: imaginea nefavorabil a organizaiei, prezentarea unor informaii n
erelevante sau nereale despre posturile vacante, utilizarea unor metode inadecva
te de recrutare i selecie.
2.8. COSTURILE RECRUTRII, ANGAJRII I INTEGRRII RESURSELOR UMANE
Conducerea ntreprinderilor a acordat a atenie sporit actelor investiionale clasice,
desfurate dup reguli economice care urmresc costuri ct mai reduse i rezultate dintre c
ele mai bune. Activitatea de recrutare este abordat n prezent, de majoritatea ntrep
rinderilor ca o investiie n care trebuie s apar spiritul de rentabilitate. Cuantificr
ile se prezint bine n ceea ce privete efortul pe care l susine o ntreprindere pe linie
de recrutare, dar ele nu pot reda cu precizie efectele obinuite, mai ales n cazul
n care se angajeaz personal funcional. Costul unei angajri are urmtoarele elemente c
onstitutive: a) cheltuieli de recrutare (cr). Cheltuielile cu campania de anun, c
heltuielile de deplasare, contravaloarea prestaiilor cabinetelor de recrutare ext
erne pot fi considerate directe. Acestora li se pot aduga cheltuielile indirecte,
aferente Pagina 40 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

serviciilor care au ca sarcin recrutarea, luate n calcul pe baza timpului afectat


acestei operaiuni; b) cheltuieli cu integrarea (ci). Sunt incluse cheltuielile cu
demersurile administrative specifice primirii i integrrii, timpului pierdut pentr
u familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte personae, cheltuiel
i la care se pot aduga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie; c) c
heltuieli cu formarea de baz (cfb). Aceste cheltuieli sunt luate n considerare n ca
zul n care angajatul urmeaz o formare imediat dup angajare; d) cheltuieli pentru fa
miliarizarea cu sarcinile proprii (cfsp). Adaptarea la sarcinile proprii ale sal
ariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, n decursul creia eficiena
sa crete pn atinge nivelul maxim. Aceste cheltuieli sunt greu de determinat n cazul
posturilor de administraie, dar se estimeaz mult mai uor n cazul muncitorilor. Din
pcate, puini specialiti iau n considerare toate costurile implicate de recrutarea in
tern(timpul pe care departamentul l ctig orientndu-l ctre dezvoltarea organizatei t
ng, beneficii etc., timpul alocat de persoanele implicate direct n recrutare se i
nmulete cu cheltuiala pe care compania o are cu acei angajai n timpul utilizat, plus
alte costuri fixe i variabile/timp alocat i nu cu salariile nete sau brute cum fo
arte muli obinuiesc). De cele mai multe ori, la un calcul atent, riscul i cheltuial
a unei recrutri interne pot fi mult mai mari. Pornind de la ipoteza c acomodarea p
rogresiv are o evoluie liniara, cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile pr
oprii se aproximeaz prin producia pierdut comparativ cu o situaie normal a desfurri
i (fig. 2.3.). Aceste cheltuieli se pot estima i prin evaluarea suprafeei situate
deasupra curbei de acomodare.
Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei, care sunt prezenta
te n tabelul 2.3.:
Pagina 41 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondenei pe termen lung nt


re nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier dis
onibile n cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este ac
eea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Dintre strategiile utilizate p
entru administrarea carierelor enumerm:

crearea de oportuniti prin pregtire profesional; extinderea i mbogirea coninutului m


; oferirea de consiliere n domeniul carierei; organizarea unor centre de evaluare
i dezvoltare; organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

Capitolul III. Studiu de caz privind recrutarea, selecia i angajarea resurselor um


ane la S.C. CUMPNA 1993 S.R.L. 3.1. Prezentarea companiei
Societatea comercial Cumpna 1993 a fost nfiinat n anul 1993 ca societate cu rspundere
imitat i un capital social 100% romnesc, subscris n totalitate de persoane fizice. I
niial numele companiei a fost SC Prudent Invest SRL, iar incepnd cu data de 06.12.
2004 el a fost transformat n SC Cumpna 1993 SRL. Conform codului CAEN, obiectul de
activitate principal al societii este producia de ape minerale i buturi rcoritoare ne
alcoolice. Societatea are sediul social n Bucureti, Str. Alexander Von Humboldt nr
.10, sector 3, telefon: +40219224, fax: +40212320360, e-mail: office@cumpana.ro.
Domeniul de activitate l reprezint producia i distribuia de ap de izvor plat n recip
de 11 i 19 litri din policarbonat, oferirea de dozatoare i accesorii pentru acest
ea sub diferite forme de nchiriere, de service post livrare i post garanie, toate s
ub denumirea generic de sistem Cumpna. ntregul pachet oferit se afl sub brandul Cumpna
care este marc nregistrat a SC Cumpna 1993 SRL. Societatea activeaz la nivel naional,
avnd deschise filiale n oraele reprezentative din Romnia: Bucureti, Constana, Braov,
imioara, Bacu, Iai, Ploieti, Piteti, Craiova, Galai, Oradea, Huedin, Clrai, Buzu, D
biu. Pagina 42 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

Exist dou puncte de producie : fabrica situat n localitatea tefnetii de Jos, judeul
, iar apa este extras dintr-un foraj de mare adancime la 210m din pnza freatic ce t
raverseaz Cmpia Romn, pnza Freti. Cealalt fabric se afl la Huedin, sursa de apa fi
Sacuieu, Bologa, judeul Cluj. Acest ultim punct de producie reprezint un serviciu
de outsourcing. Societatea are mii de clieni la nivel naional, din care cei mai re
prezentativi sunt: Petrom, Vodafone, Romtelecom, Romatsa, Nokia, BRD, Altex amd.
Din ianuarie 2007 Cumpna 1993 SRL se adreseaz i persoanelor fizice. n acest scop a f
ost infiinat n cadrul departamentului Vnzri Bucureti subdepartamentul Cumpna Acas. Fur
izorii tradiionali sunt: Greiner, Greif, Amplast, Bardi, Crystal Mountain, Oasis,
Ecolab samd.
3.1.1 Misiune, Viziune Valori
1. Misiune Misiunea companiei este de a crea valoare pe termen lung prin servici
i de aprovizionare cu ap condiionat, ntru satisfacerea nevoilor de hidratare sntoas a
onsumatorilor rezideniali i din mediul de afaceri. 2. Viziune Viziunea companiei e
ste de a fi recunoscui ca un lider regional i s devin prima alegere a clienilor pentr
u servicii de ap condiionat. 3. Valori Valorile pe care le cultiv sunt orientarea sp
re client i consumator, mbuntirea continu, deschiderea i responsabilitatea.
3.2. Politica de resurse umane
1. Scop declarativ Prezenta politic definete strategia i abordarea companiei n ceea
ce privete resursa cea mai important angajaii care contribuie att individual cat i ca
grup pentru atingerea obiectivelor organizaiei. 2. Adresanii politicii Politica d
e Resurse Umane se aplic tuturor salariailor care i desfoar n mod curent activitatea
mpanie precum i terilor care presteaz servicii n locaiile companiei. 3. Activitatea/
procesul de resurse umane
Pagina 43 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
Strategie
Resurse
Recompensare
Recrutare
Managementul Performantei
Performanta
Dezvoltare Administrare personal
Atingere obiective
Avantaj competitiv
Fig.3.1 4. Obiectivele activitii/ procesului de resurse umane Obiectivele procesul
ui de resurse umane sunt : asigurarea cantitativ i calitativ de personal, productiv
itatea muncii, legalitatea operaiilor i motivarea i dezvoltarea personalului. Pentr
u atingerea obiectivelor strategice procesul de resurse umane se asigur de utiliz
area eficient a tuturor resurselor pe care le are la dispoziie compania.
3.2.1 Organigrama SC Cumpna 1993 SRL 01.12.2010
Pagina 44 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
START
Identificare necesar personal
Aprobare
NU
Fig. 3.2
Nr. Posturi: Posturi conducere: Posturi vacante: Posturi ocupate: 363 28 48 315
DA Lansare anun intern/extern
3.3. Selecie i recrutare
Fig. 3.3
Intrri
Necesar angajare
Responsabilit i
Execut Decid e Colaborea z
Schema logic
Selecie CV-uri
Etap e
Etapa I
Ieiri
Cerere ocupare post F04-06-01
M
DD
Interviu
DD
DG Selecie
Cerere ocupare post F0406-01
Etapa II
Cerere ocupare post F04-06-01
Pagina 45 /52
STOP

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
SRU
Cerere ocupare post F0406-01 DD CV-uri Aplicaie intern F04-0602
Etapa III
Anun intern/ extern
SRU M
Etapa IV
CV-uri Aplicaie intern F04-06-02
SRU M DD
Etapa V CV-uri Aplicaie intern F04-0602 Fia postului F04-06-03 Teste
Evaluare interviu
M
DD
DG
Etapa VI
Cerere de angajare P04-07-01
Evaluare interviu
Etapa I Necesarul de personal se stabilete n funcie de productivitate i volumul prod
uciei sub forma schemei organizatorice. Posturile vacante, n urma eliberrii acestor
a, sau n afara schemei se ocup dac nevoile de business o impun, pe baza unei cereri
de ocupare a postului F04-06-01 ntocmit de ctre managerul departamentului interesa
t i vizat de ctre directorul de departament. Etapa II Directorul de departament obi
ne aprobarea procesului de identificare i selecie a personalului de la Directorul
General. n cazul n care cererea de ocupare a postului F0406-01 nu este aprobat proc
esul de selecie i recrutare se oprete. Etapa III n cadrul companiei, se incurajeaz pr
omovarea din interior i, n acest sens, aplicaiile interne au intietate n cazul n care
aplicanii indeplinesc cerinele necesare. n acest sens, departamentul de resurse uma
ne lanseaz un anun intern pentru ocuparea poziiei disponibile n cadrul companiei. Fi
ecare angajat interesat trebuie s completeze formularul aplicaie interna F04-06-02
pe care l va trimite ctre departamentul de resurse umane. Aplicaiile interne se de
pun numai dup ce managerul direct i d acordul ca angajatul s aplice la poziia disponib
il. n cazul n care nu exist niciun candidat Pagina 46 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

interesat sau care s corespund necesitilor postului, n termen de 48 de ore lucrtoare d


e la lansarea anunului intern se lanseaz anunul extern care poate fi lansat n pres, p
e site-urile de specialitate sau prin afiare public n diverse zone. Etapa IV Dup str
angerea CV-urilor i a aplicaiilor interne, managerul direct, cu ajutorul specialis
tului de resurse umane, face o preselecie astfel incat la interviu s participe can
didaii care s corespund competenelor(profilul candidatului trebuie s fie minim 80% co
mpatibil), aptitudinilor, experienei, abilitilor i profilului psiho-social, stabilit
e anterior prin fia de post F04-06-03 i/sau prin dezvoltarea culturii organizaional
e. n cazul n care poziia este nou n cadrul companiei, directorul de departament intoc
mete fia postului pentru poziia nou creat i o supune aprobrii Directorului General. Se
lecia i recrutarea se desfoar fr a se face discriminare n funcie de sex, credin, r
itate, varst sau apartenen politic. Etapa V Interviul va fi susinut de ctre eful ierar
ic direct sau la solicitarea acestuia, de ctre specialistul de resurse umane. n ca
zul n care interviul este susinut de ctre specialistul de resurse umane, acesta ii
va prezenta efului ierarhic direct o scurt list de candidai eligibili, baza de discui
e privind negocierea condiiilor de munc precum i concluziile sale privind persoana
intervievat, anexate sau notate pe CV. Angajarea va ine cont i de recomandrile obinut
e de ctre managerul direct care ine interviul de angajare de la locurile de munc an
terioare n cazul n care candidatul a mai lucrat i n alte organizaii. Managerul direct
va face interviul final i dac este necesar testarea candidatului iar n funcie de po
stul disponibil interviul se va ine ulterior i cu Directorul General sau directoru
l de departament. Etapa VI n urma interviului, a testrii i a vizei(data i semnatura
pe CV-ul candidatului) obinut de la directorul de departament sau a Directorului G
eneral dup caz, departamentul de resurse umane contacteaz candidatul considerat ad
mis i incepe procedura de angajare i gestionare personal P04-07. Prescurtri : SRU S
pecialist Resurse Umane M Manager DD Director Departament DG Director General 3.
3.1.Angajare i gestionare personal Etapa I Candidatul declarat ctigtor va primi de l
a managerul direct cererea de angajare F04-07-01 n care va solicita angajarea pe
postul pentru care a candidat i forumularul cu documentele necesare angajrii F04-0
7-02. Actele vor fi aduse la departamentul de resurse umane anterior datei angaj
arii cu cel puin 1 zi lucrtoare n vederea intocmirii contractului individual de mun
c, personal de ctre eful ierarhic direct al echipei n care va fi incadrat viitorul a
ngajat sau prin fax. Pagina 47 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

Etapa II Contractul individual de munc va fi intocmit de ctre Inspectorul de Resur


se Umane n termen maxim 24 ore de la primirea cererii de angajare i documentelor n
ecesare angajrii. Contractul intocmit va fi transmis prin pota electronic sau inman
at n form listat impreun cu fia postului ctre eful ierarhic direct al echipei n care
fi incadrat noul angajat. n ambele cazuri se va intocmi prin printare un numr de 3
exemplare care vor fi prezentate viitorului angajat pentru semnare. Dup semnare,
contractul va fi trimis ctre departamentul de resurse umane, care l va prezena Dir
ectorului General sau imputernicitului acestuia pentru aprobare i semnare n numele
angajatorului. Etapa III Cu 24 de ore lucrtoare inaintea inceperii activitii, Insp
ectorul de Resurse Umane inregistreaz online, n Revisal (registru electronic de ge
stiune al salariailor pus la dispoziie de Ministerul Muncii) infomaiile pentru noul
angajat, urmand ca n urmtoarele 20 de zile calendaristice acesta s fie inaintat ctr
e ITM. Contractul inregistrat n 3 exemplare se va indrepta astfel: un exemplar la
dosarul salariatului care se arhiveaz n arhiva activ a ITM, un exemplar la dosarul
salariatului care se arhiveaz n arhiva activ a departamentului de resurse umane al
companiei i un exemplar care va fi inmanat salariatului. Etapa IV Pentru desfurare
a n bune condiii a activitii compania pune la dispoziie obiectele de inventar n confor
mitate cu necesitile specificate n fia postului. Bunurile care fac obiectul inventar
ului se aloc pe baz de bon de consum (echipamente noi date n folosin cu valoare pan n
800 lei), bon de micare al mijloacelor fixe (echipamentenoi date n folosin cu valoar
e peste 1800 lei) din Priority sau not de transfer (pentru echipamente utilizate)
din Priority conform fiei de inventar salariat i care este predefinit pentru fieca
re post conform necesitilor din fia postului. Necesitile se stabilesc de ctre director
ii de departamente iar valoarea bunurilor/ creditelor alocate se incadreaz n schem
a de beneficii, schem care este aprobat anual de ctre Directorul General. Alocarea
se face din stocul existent sau prin achiziie conform bugetului alocat i a schemei
de beneficii. Fia de inventar se inmaneaz noului angajat de ctre managerul direct i
apoi este indrumat spre departamentele care gestioneaz bunurile respective spre
a fi predate. Documentele astfel completate se arhiveaz la contabilitate. Prin ex
cepie anumii angajai pot primi un inventar specific, dar numai cu aprobarea Directo
rului General i/ sau a acionariatului. Etapa V Salariatul i desfoara activitatea confo
rm fiei de post la locul de munc corespunztor; prezena zilnic a angajatului va fi inr
egistrat prin fia de pontaj F04-0704. Intocmirea fiei de pontaj este responsabilita
tea efului ierarhic direct al departamentului care poate delega intocmirea ctre as
isteni. Formularul se va intocmi zilnic i va cuprinde meniunea situaiei salariatului
privind prezena la lucru. n cazul absenei, aceasta va fi menionat n pontaj conform le
gendei. Cu excepia cazului n care salariatul se afl n situaia de absen nemotivat, toa
cazurile vor fi justificate prin Pagina 48 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

documente justificative de tipul: cerere intocmit de salariat, certificat medical


, dovad de la medic sau poliie. Fia de pontaj intocmit se va trimite ctre departament
ul de resurse umane insoit de documentele justificative, n prima zi lucrtoare urmtoar
e datei de 15 ale lunii cu inregistrarea prezenei zilnice a salariailor n perioada
1-15 ( pontaj lunar parial ) i n prima zi lucrtoare urmtoare ultimei zi calendaristic
e a lunii pentru care se intocmete pontajul pentru perioada 1-29/30/31 ale lunii
( pontaj integral ). Fia de pontaj va fi semnat de persoana care a efectuat intocm
irea i aprobat prin semnare de ctre eful ierarhic direct al departamentului pentru c
are este intocmit prezena. Fia de pontaj va fi trimis prin fax sau pota intern. Etapa
VI Salariatul va fi evaluat periodic privind activitatea desfurat sau abilitile sale;
evaluarea poate fi planificat, sau neplanificat, ca urmare a instruirii. Evaluare
a se va face organizat conform procedurii P04-08 Dezvoltare personal. n urma eval
urii salariatul poate fi promovat, bonusat, indrumat ctre dezvoltare profesional sa
u reinstruire. n funcie de rezultatele anterioare i de non-performan angajatul poate
solicita, n funcie de disponibiliti, transferul n cadrul altui departament. Dac nici n
acest caz performana este necorespunztoare, managerul direct propune concedierea s
alariatului pentru lipsa de performan corespunztoare postului pe care l ocup, urmand
procedura conform Codului Muncii. Etapa VII Salariatul inceteaz raporturile de mu
nc cu angajatorul n urma pensionarii, a cererii de incetare a raporturilor de munc
F04-07-08, a deciziei de desfiinare a postului sau conform prevederilor legale re
feritoare la alte modalitai de incetare a activitii. La incetarea activitii salariatu
l, la cerere, poate intocmi impreun cu Specialistul de Resurse Umane formularul e
xit interviu F04-07-07 prin care i va motiva plecarea. Exit interviul este un docu
ment confidenial i nu va fi adus la cunotina personalului activ ( cu excepia Director
ului General ) decat n cazurile de cercetare disciplinar. La incetarea activitii sal
ariatul va preda bunurile companiei aflate n utilizarea sa, conform fiei de invent
ar din Priority i sumele primite n avans i va primi o not de lichidare F04-07-06 car
e va fi intocmit de ctre Inspectorul de Resurse Umane. Angajatul va fi indrumat de
catre departamentul de Resurse Umane i va obine semnatura fiecarui departament pe
ntru a demonstra c nu exist bunuri nepredate i cu nota de lichidare completat i semna
t corespunztor. n cazul n care angajatul nu va restitui toate bunurile sau le va res
titui deteriorate, exceptand uzura normal, departamentele care gestioneaz bunurile
respective vor completa pe nota de lichidare suma care se imputa angajatului. V
aloarea dup care se calculeaz imputaia este de 0.75 x valoarea de inlocuire dac prod
usul/ bunul nu este n garanie i valoarea reparaiei dac produsul este n garanie sau 1 x
valoarea de inlocuire dac nu poate fi reparat/recuperat . Similar, aceleai imputaii
se aplic i angajailor care pierd i/sau deterioreaz bunuri pe parcursul desfurrii act
tii. Toate documentele se arhiveaz la dosarul fostului angajat. Niciunui angajat nu
i se va face lichidarea pan nu are nota de lichidare completat i semnat corespunztor
. Raporturile de munc inceteaz prin decizia directorului general care va fi inregi
strat de ctre Inspectorul Resurse Umane la Inspectoratul teritorial de munc i n baza
de date Revisal. Pagina 49 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
Prescurtri : A angajat DG Director General DRU- Departament Resurse Umane MD Mana
ger departament AD Asistent departament
START
Solicitare angajare
Responsabilit i
Execut Decid e Colaborea z
Incheiere contract individual de munca
Fig. 3.4
Intrri
Cerere de angajare F0407-01 Documente necesare angajrii F04-07-02
Schema logic
Etap e
Etapa I
Ieiri
Contract indiviudual de munc
A
DG
DRU Inregistrarea contractului de munca
DRU
DG
Inventarul angajatilor Contract individual de munc Desfasurare activitate
Etapa II
Contract individual de munc
DRU Contract individual de munc DRU MD Confir mare pe post DA Fia inventar salaria
t F0407-03 NU
Etapa III
Dosar angajat
Etapa IV
Dosar angajat
MD AD
DRU
Etapa V

Dosar angajat
Incetare activitate
Pagina 50 /52
STOP

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor
Pontaj F04-07-04 Cerere acordare zile libere F04-07-05 Instruiri Evaluri Rezultat
e n urma evalurilor Indeplinirea sarcinilor de serviciu Respectarea procedurilor
MD
A
Etapa VI
Dosar angajat
A DRU
MD
Etapa VII
Dosar angajat
Nota de lichidare F04-0706 Exit interview F04-07-07 Cerere de incetare a activitii
F04-07-08

Capitolul IV. Concluzii generale


Dei n prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea prefesional, competen i
creativitate i se afirm c omul se afl n centrul ateniei organizaiei, se constat c do
parte a managerilor acord cu adevrat atenie acestui fapt, cum este i cazul manageril
or din cadrul S.C. CUMPANA 1993 S.R.L.. Din pcate cazul acestei firme este unul d
intre puinele existente n ara noastr. Este necesar schimbarea obligatorie a culturii
organizaionale, a mentalitilor i a modului n care este privit ataamentul fa de ntrep
re, trebuind s se ntreprind aciuni n vederea eliminrii dezinteresului care se constat
in partea ntreprinderilor privind problematica forei de munc i a resurselor umane n g
eneral. Concluzia ce rezult n privina celor care sunt n cutarea unui loc de munc este
c orice om va avea ansa s ocupe un post numai dac va putea demonstra c are pregtirea,
calitile i abilitile necesare pentru a face o ct mai bun ofert personal, fiecare ind
trebuind s tie s pun n eviden ct mai bine cunotinele i calitile pe care le posed
strategii proprii care s-l fac competitiv. Candidaii reinui n urma recrutrii i selec
dac vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacante, vor avea un rol deose
bit de important n obinerea de succese pentru firm i vor constitui prima i adevrata ei
bogie. Cei ce fac angajrile consider, pe bun dreptate, c alegerea viitorilor colaborat
ri este determinant. Din acest motiv decizia lor nu trebuie s fie luat n grab, ea con
stituind veriga strategiei i a echilibrului ntreprinderii. Pagina 51 /52

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinder


ilor

n ceea ce privete tendinele generale ale procesului de recrutare i selecie se poate i


dentifica: creterea utilizrii unor procedee sistematice de selecie a personalului,
care se asocieaz cu schimbrile n natura produciei, prin nlocuirea supravegherii direc
te a muncii cu un grad mai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor
(mputernicirea angajailor); punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile d
e atitudine i comportament ale angajailor, care sunt identificate prin testele de
personalitate, chiar dac testele de cunotin rmn nc dominante; creterea utilizrii
iografice, tendin ce se justific prin necesitatea de identificare a candidailor neco
respunztori care pot fi respini n etapa iniial scutind astfel organizaia de cheltuieli
inutile; accentul se pune deseori pe potenial dar mai ales pe aptitudini i caract
er urmrindu-se loialitatea i seriozitatea; apariia necesitii crerii unei legturi str
cu instituiile de nvmnt de la toate nivelurile pentru asigurarea tradiiei i continuit
rocesul recrutrii i seleciei, noua generaie avnd o pregtire mai adecvat pentru impleme
tarea noilor descoperiri, i prezentnd totodat o adaptabilitate sporit. Problema resu
rselor umane este i va rmne una esenial pentru capacitatea firmelor de a face fa schim
ilor din mediul intern i extern, firma reuind ntotdeauna numai prin puterea oamenil
or si. De aceea este important ca n recrutarea i selecia personalului, principiile i
metodele perfect definite s fie respectate cu strictee, nerespectarea lor ameninnd b
una funcionare i chiar viitorul firmei.
Pagina 52 /52