1.

CULTURA
ORGANIZAIONAL
1. DEFINIII ALE CONCEPTULUI CULTURA ORGANIZAIONAL
2. COMPONENTELE CULTURII ORGANIZAIONALE
3. CARACTERISTICA I TIPURILE DE CULTURI ORGANIZAIONALE
4. FACTORII DE INFLUEN A CULTURII ORGANIZAIONALE

Bibliografia:
COVA Lilia Cultura afacerilor. ASEM 2004.
COROIU Nicolai Cultura organizaional
STATE Olimpia Cultura organizaional i managementul. ASE.
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/
NASTASE Marian. Cultura organizaional i managerial. ASE.
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/

OBIECTIVE CURS
S defineasc cultura organizaional
S cunoasc tipuri de culturi organizaionale
S prezinte elementele culturii organizaionale
S surprind diferena dintre diferite tipuri de
culturii organizaionale
S analizeze factorii de influien a culturii
organizaionale pentru sistemul organizaional

Ce este cultura
organizaional?
Concept dificil de definit

Ce este cultura
organizaional?
Informal: stilul, personalitatea unei organizaii

Ce este cultura
organizaional?
Formal: credinele, valorile i ipotezele mprtite
care exist ntr-o organizaie; determin normele i
manifestrile comportamentale corespunztoare

 ... Implic ritualuri, simboluri i povestiri

asociate unui grup de persoane
regulile casei

Cultura
organizaional

Ce este cultura organizationala?

semnificaii comune, nelegere comun i
gndire comun( G.Morgan)
oricine i-a petrecut o vreme n diferite
organizaii a fost uimit de diferitele
atmosfere, diferitele moduri de a face unele
lucruri, de nivelurile diferite de energie
(C.Handy)
cultura organizaional const n credinele,
valorile i ipotezele mprtite care exist
ntr-o organizaie(Gary Johns)

Cultura organizaional
Schein (1990)
Cultura organizaional - pattern-ul (tiparul)
presupunerile de baz pe care un grup le
inventeaz, descoper sau dezvolt, pe
msur ce nva s i rezolve problemele
de adaptare extern i integrare intern,
care funcioneaz suficient de bine pentru
a fi considerate valide i, de aceea,
transmise noilor membri ca modul corect
de a percepe, gndi i simi n legtur cu
acele probleme

Cultura organizaional
Geert Hofstede
Cultura organizaional este holistic
(reprezint mai mult dect suma prilor
componente), determinat istoric (reflect
evoluia organizaiei de-a lungul timpului),
conectat la elementele de natur
antropologic (simboluri, ritualuri etc.),
fundamentat social (este creat de
indivizii ce alctuiesc organizaia) i, nu n
ultimul rnd, greu de modificat.

Cultura organizaional
Cultura organizaional
reprezint un sistem de valori i
concepte, partajate de toi
lucrtorii unei organizaii, care
determin comportamentul lor i
caracterul activitii firmei.

Structura de percepere a culturii

organizaiei
1.

(n baza teoriei A.Adler)

Misiunea cum organizaia vrea s o vad, s o cunoasc
alii;

2.

Brandul cum este perceput organizaia de clieni,

parteneri, furnizori;

3.

Cultura intern sau organizaional cum organizaia se

identific, se percepe pe sine.

Cultura
organizaional

Misiunea

Brandul

Caracteristicile culturii
organizaionale
Cultura reprezint un adevrat mod de via
pentru membrii organizaiei, care consider
adeseori influena sa ca fiind neleas de la
sine.
Deoarece cultura implic ipoteze, valori i
credine de baz, ea tinde s fie destul de
stabil n timp.
Coninutul unei culturi poate implica factori
interni dar i externi organizaiei.
Cultura poate avea un impact foarte mare
asupra performanei organizaionale i a
satisfaciei membrilor si.

Formarea culturii
organizaionale
Piaa

Societatea

Cultura
companiei
Normele i regulile de
comportament
Comportamentul
real

Ce este climatul
organizational?
Climatul
organizaional
reprezint
starea de spirit predominant a
oamenilor i reflect att cultura sa
organizaional ct i evenimentele
recente din organizaie.
Climatul
organizaional
este
determinat de cultura organizaional
i are o dinamic proprie.

Coninutul culturii
organizaionale

Oriunde oamenii formeaz o comunitate

se nate o cultur. Organizaiile nu numai
c posed o cultur, ele sunt o cultur.
Cultura unei ntreprinderi se transmite, se
nva, este capabil de adaptare, este
multipl, este numai parial contient i
depete nivelul individului.

Componentele culturii
organizaionale

Modelul lui E. Schein

Acele valori de maxim

profunzime ce alctuiesc un
model specific stabil ce st la
baza majoritii manifestrilor.

Discuii de grup.

Valori
Credine
Reguli formale i neformale
Percepia angajailor privitoare
la diferite tipuri de cultur.

Discuii de grup
Chestionarul lui
Handy&Harrison
Lista de valori
Lista de regulamente

Convorbirea
Anchet pe baza de interviu
Observaia
Analiza documentelor
Discuii de grup

NIVELUL
CONCEPIILOR DE BAZ

NIVELUL
VALORILOR I REGULILOR

NIVELUL
ARTEFACTELOR
VIZIBILE

METODELE I INSTRUMENTELE

ELEMENTELE
SPECIFICE

NIVELURILE
CULTURII

Produse actificiale fizice

Aranjamentul birourilor
Simbolurile
Documentele oficiale
Produce artificiale verbale
Legende, povestiri
Mituri
Sloganul
Limbajul
Produse afrificiale de
comportament
Ceremonii
Ritualuri

Elementele culturii organizaionale

n calitatea lor de expresii concrete
La nivel spiritual cultura cuprinde
credine, valori, cunotine,
semnificaii, simboluri i norme;
nivelul comportamental al culturii
include modul de via, interaciunea i
organizarea.
Nivelul artefactelor de natur material
rezid n instrumente sau construcii.

Artefactele
vizibile
Artefacturile transmit
o serie de mesaje

privind
cadrul

anumite
valori,
comportamente
din
organizaiei. Astfel de elemente ce relev:
statutul unor persoane n ierarhia organizaiei
mrimea biroului,
mobila din cadrul acestuia,
spaiul personal de parcare,
chiar arhitectura cldirii, etc.
logoul firmei,
caracteristicile biroului,
mobila etc. i acestea sunt simboluri ce transmit
salariailor semnale despre ceea ce consider
managerii c este important i cum se difereniaz
firma de altele similare.

Artefactele
vizibile
Produsele artificiale
fizice - sunt prima component a culturii
organizaionale cu care noul venit ntr n relaie direct i i
creeaz prima impresie referitor la cultura companiei date.

dimensiunea i arhitectura cldirilor administrative i de producie;

amplasarea i mobilierul birourilor, crearea condiiilor de lucru
pentru angajai;
amenajarea spaiilor deschise;
faciliti pentru crearea confortului (locuri de lucru confortabile,
instrumente de lucru, iluminare, locul unde mnnc);
Politica social (odihna garantat, oferirea foi de odihn, buletine
de boal cu plata, adaptarea noului angajat de ctre un mentor,
lucru nafara orelor , oferirea abonamentelor la sali de sport,
saloane de frumusee,etc.)
vestimentaia sau automobilele;
denumirea firmei;
simboluri i mascote.

Denumirea firmei
funcional (Constructorul,
Stomatolog);
abstract (Alfa, Pegas, Omega,
Kodak, Xerox);
n numele fondatorului (Ford, HewlettPackard, Du Pont);
abrevierea denumirii complete (IBM,
CNN).

Simboluri de firme

Subaru
Subaru a fost prima marca japoneza care a folosit un
nume derivat din limba japoneza. Se refer la un grup de
sase stele din constelatia Taurus, cunoscute in japoneza si
sub numele de "mutsuraboshi". Este vorba de Pleiade.
Toyota
Sigla Toyota contine trei elipse care reprezint inima
clientului, neliminima produsului i progresul tehnologic si
oportunitatileitate ale viitorului. In japoneza, Toyo"
semnifica abundenta, iar "ta" inseamn orez. In unele
culturi asiatice, cei binecuvantati cu o abundenta de orez
sunt binecuvantati cu mult bogatie.
Volkswagen
Povestea siglei Volkswagen este simpla. Aceasta contine
literele V si W: volks" inseamna "a poporului", iar "wagen"
- "masina".
Volvo
Volvo inseamna "eu merg" in latina, iar cercul marginit de
o sageata este semnul conventional pentru fier - bogatia
cea mai cunoscuta a Suediei. Cercul si sageata reprezinta
scutul si sageata lui Marte, la randul lor simboluri pentru
fier.

Produsele artificiale verbale

Limbaju i jargonul. Fiecare organizaie are tendina
de a-i crea un limbaj propriu, specific, ce reflect att
caracteristicile membrilor si, ct i natura activitilor
desfurare i obiectivelor urmrite.
Jargonul - o form particularizat a acestui tip de
transmitere a unor nelesuri specifice membrilor unui
grup. El folosete ca un fel de scurttur pentru ca
membrii unui grup s comunice mai uor i mai clar,
avnd un character specific.
Sloganul - reprezint o fraz care exprim, n mod
succint, valoarea cheie a organizaiei. Adesea firmele
cu o cultur puternic i elaboreaz i un imn propriu
pe care salariaii l cnt cu ocazia unor ceremonii.

Produse artificiale de
comportament

Ritualul sunt activiti colective cu un

anumit grad de formalism care marcheaz
iniierea sau ncheierea unei anumite etape
sau a unui anumit proces organizational.
Exemple de ritualuri organizatorice:
Evaluarea performanei;
edine obinuite;
Programe de perfecionare profesionale;
Teste i interviuri;
Mese festive cu diferite ocazii;
ntmpinarea noilor angajai.

Ritualuri organizatorice

ritualuri de trecere care marcheaz o modificare a poziiei sau

statutului unei persoane (promovri, numiri pe funcie).

ritualuri de delimitare a frontierelor organizaiei care se

organizeaz pentru a retrage puterea acordat unei persoane care
nu s-a ridicat la nivelul ateptrilor organizaiei.

ritualuri de realizare care se organizeaz pentru a marca

performanele obinute de oamenii organizaiei prin acordarea de
premii, diplome i alte recompense.

ritualuri de depire a conflictelor care se organizeaz pentru a

restabili bunele relaii ntre pri aflate temporar n conflict
(cumprtor-vnztor, patronat-salariai, acionari-management
etc).

ritualuri integratoare care se desfoar cu diverse ocazii

festive (Crciun, Anul Nou, Ziua de 8 Martie, Ziua de Natere) i
care se organizeaz pentru a da prilejul oamenilor organizaiei s
se destind ntr-un cadru plcut i vesel, s se cunoasc mai bine,
s comunice mai puin formal.

Produse artificiale de
comportament
Ceremonia reprezint
o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn,
ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt
celebrri ale valorilor culturale i concepiile de baz ale organizaiei; sunt
evenimente ce refelct i onoreaz cultura organizaiei.
De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante (Crciunul, mplinirea
unui numr de ani de la nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente personale
ale salariailor (promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie,
pensionare, etc.).

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din
organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un
smbure de adevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex
ce ncearc un sistem de credine colective cu privire la mecanismele de funcionare
a lumii nconjurtoare i elementele necesare pentru a te bucura de success.
Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum: s explice sursa unor
valori, atitudini i comportament, s genereze interese pentru noi idei, informaii,
oportuniti, s neleag mai bine realitatea, s dezvolte mecanisme ce ne pot ajuta
n construirea viitorului.

Actorii - sunt personajele care au activat sau activeaz n cadrul firmei la un

moment dat. Cu roluri mai mult sau mai puin importante, actorii organizaiei sunt,
n general, destinai uitrii.

Eroii - sunt indivizii, care n virtutea personalitii, actelor sau aptitudinilor, intr n
memoria colectiv a organizaiei. De regul, sunt personajele centrale ale mituirilor.

Nivelul invizibil al culturii

organizaionale
Concepiile de baz - constau din principiile
promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt
exprimate prin preri de la sine neles pe care
managerii le au despre ei ca indivizi, despre alii i
despre firm, ca entitate i despre lume n general.
Valorile sunt preferinele sau atitudinile colective
care se impun membrilor organizaiei. Valorile pot
proveni fie din mediul social ca atitudini generale
promovate de cultura naional, spre exemplu, fa
de munc, onoare etc., - sau din experiena
angajailor i, mai ales, a managerilor.

Valorile companiilor
Phillips Petroleum
Tratarea cu respect a fiecrui individ;
Oferirea de oportuniti egale pentru toi angajaii;
Meninerea unui mediu de munc sigur;
Comunicarea deschis i sincer;
Sprijinirea creativitii individuale i a inovrii;
n activitatea de zi cu zi Echipa Linella se conduce de
urmtoarelevalori corporative:
Pentru noi Clientul este Rege!
Ne perfecionm n continuu pentru a depi
ateptrile clienilor notri.
Noi suntem responsabili i contribuim la bunstarea,
stabilitatea i credibilitatea companiei.
Noi crem condiii bune i sigure de lucru.
Lucrul n echip constituie avantajul nostru competitiv
i este garania succesului companiei.
Noi ne respectm reciproc i tindem spre armonie.
Noi suntem n dezvoltare continu.
Noi crem parteneriate de lung durat, orientate spre
beneficii reciproce etc.

Componentele culturii
Credinele
propoziii generale despre funcionarea
organizaionale
unui grup. Spre exemplu, ideea c un grup odat

constituit este mai puternic ca un individ izolat i c

ansele lui de a se descurca n situaii dificile n cooperare
cu grupul sunt mult mai mari constituie o credin. De
exemplu:
Credina n a fi cel mai bun
Credina n importana detaliilor pentru execuie, a face treab
bun;
Credin n calitate;
Credin m importana fiecrui individ;

Normele sunt reguli specifice de comportament care se

aplic tuturor membrilor organizaiei. Ele deriv din valori
i credine.
Normele de conduit pot fi:
Formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre
managementul firmei;
Informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii
respective sau a subgrupurilor din organizaie.

Tipologia culturii
organizaionale
I. Dup contribuia la performanele
firmei:
Culturi forte sau pozitive, caracterizate
prin omogenitatea valorilor i perspective
care ofer motivarea pozitiv.
Culturi slabe sau negative, se ntlnesc,
de regul, n marile corporaii. Se
caracterizeaz prin concepii ce
promoveaz arogana (obrznicie),
birocraia, centralizarea excesiv.

Tipologia propus de Ch.Handy

identific patru tipuri de culturi
II. Dup configuraia
organizaiei

Cultura axat pe putere (tip

pnz de pianjen)

Cultur axat pe roluri (tip

templu)

Cultura axat pe sarcini (tip

reea)

Cultura axat pe persoan

(tip roi)

Cultura axat pe putere

Cultura respectiv este specific organizaiilor antreprenoriale mici,

sindicatelor, organizaiilor politice etc.

Managerul i alege cu minuiozitate personalul.

Controlul este realizat de persoanele-cheie din organizaie. Sistemul normativ al

organizaiei este restrns.

Informaiile analitice, raporturile au mai puin importan.

Se prefer comunicarea verbal n locul celei scrise.

Managerul organizaiei cu o cultur de tip putere, de obicei, nu-i planific

activitatea. Deciziile sunt luate rapid, dar aceasta nu garanteaz calitatea.

Fluctuaia personalului este mare.

Selectarea personalului i succesiunea sunt variabile criticabile.

Rezultatele subalternilor au o importan mai mare dect motivele, iar aciunile

lor au o pondere mai mare dect argumentele.

Subalternii dispun de libertatea de aciune i sunt responsabili.

Aceast cultur se dezvolt rapid i se rspndete datorit unei forme mai puin
obinuite de comunicare: compatibilitile.

Organizaia de acest tip reacioneaz repede la schimbrile ce au loc n societate.

Creterea numrului personalului n organizaie creeaz probleme,

deoarece este foarte greu a coordona activitatea unui grup mare de
oameni n baza unui control efectuat de o singur persoan.

Cultur axat pe roluri

Coloanele sunt funciile i diviziunile unei organizaii fondate
pe roluri.
Coordonarea rolurilor se atribuie unui grup restrns din
conducerea superioar.
Plafonul templului reprezint conducerea organizaiei. Cultura
de tip rol este caracteristic organizaiei formale,
clasice, birocratice, fiind specific ntreprinderilor mari ntreprinderilor de stat, administraiilor locale etc.
Este vorba despre o cultur n care se pune accentul pe
rolul ce trebuie s-l ndeplineasc fiecare funcionar,
pe funcia ce o ndeplinete.
Autoritatea nu depinde de calitile personale ale
managerului, ci de poziia pe care o deine acesta pe scara
ierarhic.
Activitatea organizaiei este divizat pe sectoare funcionale,
adeseori specializate, fiind coordonat de un sistem de reguli
i standarde de activitate, a cror ndeplinire trebuie s
garanteze eficiena. Eficacitatea acestei culturi este
dependent de un mediu stabil, cnd viaa este previzibil.

Cultura axat pe sarcini

Elementul central al ei l reprezint executarea
sarcinii i asigurarea resurselor necesare pentru
fiecare nivel al organizaiei.
ndeplinirea obiectivelor organizaiei depinde
de fiecare membru al echipei.
Contribuia, apartenena grupului se bazeaz pe
talentul i creativitatea individului.
Sistemul de influene are la baz puterea
profesional.
Aceast organizaie, adesea de dimensiuni mici, este
flexibil i adaptiv, fiind eficient n cazul
schimbrilor permanente.
Organizaia de acest tip are posibilitatea de a-i
mobiliza repede resursele, ns n cazul n care
numrul angajailor crete, acest tip de cultur se
transform n cultur de tip putere sau n cultur de
tip rol.

Cultura axat pe
n aceast cultur profesionitii i scopurile lor individuale
personalitate
reprezint
esena organizaiei.

Aici profesionitii sunt n siguran deplin n ceea ce privete munca, exist

trepte ierarhice care le convin, nite sfere de influen recunoscute i garanii
de independen.

Membrii organizaiei sunt responsabili, singuratici i intr n organizaie de

dragul comoditii i oportunitilor pe care le ofer organizaia.

Este bine pentru ei, dar nu i pentru cei care i conduc.

Profesionitii nu recunosc nici un conductor, mpotriva lor nu pot fi utilizate

sanciuni, ei nu iubesc ordinul, nu completeaz benevol formulare, accept cu
greu compromisul.

Adepii culturii de tip personalitate nu se identific cu organizaia, dar cu

profesia, adic se percep artiti liberi i profesioniti care ofer temporar
talentele lor organizaiei.

Din aceste considerente, administrarea i controlul acestor persoane este

irealizabil. Conducerea orgaizaiei cu o cultur de tip peronalitate este mai
mult consultativ.

Controlul se bazeaz pe abordri individuale, prin urmare, managerul este

obligat s lucreze separat cu fiecare mambu al organizaiei.

Aceast cultur este caracteristic pentru catedrele de profesori

de la instituiile de nvmnt superior, asociaii de avocai,
medici, alte profesii.

Factorii de influen ai culturii

organizaionale
Factorii ce influeneaz cultura pot fi interni i externi.
Identificarea factorilor care influeneaz cultura reprezint una din problemele
cu care se confrunt orice organizaie.

Factori interni
1. Istoria i tradiia organizaiei (prin modul de nfiinare, ceea
ce este tradiional). Cu ct istoria este mai ndelungat i mai
complex, cu att influena asupra culturii organizaionale
este mai puternic. Istoria confer continuitate, prestigiu i
for de influenare a elementelor culturii, conferind
organizaiei stabilitate i inerie organizaional;
2. Proprietarii organizaiei pot fi reprezentai de o persoan sau
un grup mai mic sau mai mare de persoane. Influena lor
asupra culturii acioneaz, surprinztor la prima vedere, n
limite foarte largi. Dac proprietatea este a unei persoane
sau a unui grup mic de persoane, de regul influena este
substanial.
3. Sistemul de management al organizaiei prin caracteristicile
metodologico-manageriale, decizionale, informaionale i
structural organizatorice are o puternic influen asupra
configuraiei culturii organizaionale.

Factori interni
4. Managerii organizaiei sunt factorul care marcheaz substanial
cultura organizaiei. Personalitatea managerilor, nivelul de
pregtire managerial i de specialitate, leadershipul care i
caracterizeaz, variaz n limite foarte largi.
5. Salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri,
unul din factorii determinani ai culturii. Numrul, pregtirea,
vrsta, sexul, temperamentul acestora sunt tot atia parametrii
umani care marcheaz n multiple i diverse moduri sistemul de
valori al personalului, cerinele, ateptrile i aspiraiile sale,
normele i comportamentul organizaional;
6. Dimensiunea organizaiei exprimat prin cifra de afaceri,
valoarea capitalului i/sau numrul de personal este n corelaie
direct cu cultura organizaiei respective. O organizaie de
dimensiuni mai mari va avea mai multe subculturi, pe cnd una
mai mic va avea o cultur mai omogen, mai stabil;

Factori interni
7. Tehnica i tehnologia utilizat este un factor ce are n vedere att
gradul de nzestrare a ntreprinderilor, ct i randamentul utilajelor
folosite. Ultimele decenii au fost marcate de o pronunat amplificare
a gradului de dotare tehnic a ntreprinderilor, prin automatizarea
flexibil, informatizarea i robotizarea proceselor de producie.
8. Situaia economic a organizaiei. Cultura difer de la o organizaie la
alta i n funcie de situaia economic care i exercit influena prin
mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile
/facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic
asupra evoluiei organizaiei i a salariailor din cadrul su.
9. Faza ciclului de via al organizaiei este un factor deosebit de
important, dei mai puin luat n considerare. n fiecare faz cultura
organizaional prezint parametrii i dinamici parial diferite, ce
trebuie definite i luate n considerare.
10.Scopul i obiectivele organizaiei, care n organizaiile conduse
profesionist sunt ncorporate n politici i strategii coerente i realiste.
Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea
lor de ctre angajai, asigurarea unei corelaii ntre scopurile i
obiectivele organizaiei i cele ale angajailor sunt elemente eseniale
pentru remodelarea culturii.

Factori externi
1. Mediul juridico-legislativ. Cultura este influenat i de modul de
interpretare i gradul de respectare a legilor. Prin intermediul
legilor, ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul le
stabilete n fiecare ar, se stabilesc principalele reguli ale
nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii ntreprinderilor;
2. Mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul
precedent. Mediul economic, ns, reflect i starea de
funcionalitate i performan a economiei naionale. Cnd
economia se afl ntr-o perioad de cretere, derularea activitilor
agenilor economici se realizeaz n condiii fiscale, bancare,
comerciale net superioare. Cnd ns economia naional se afl n
criz, mediul economic exercit stresuri economice mai multe i
mai intense asupra organizaiilor;
3. Clienii influeneaz cultura prin segmentul de pia cruia se
adreseaz organizaia, datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor,
potenialului i perspectivelor de dezvoltare foarte diferite;
4. Mediul tehnic i tehnologic poate influena mai mult sau mai puin
n funcie de obiectul de activitate al organizaiei;

V mulumesc
pentru atenie