Sunteți pe pagina 1din 17

Facultatea de Stiinte Economice

Specializarea Management ,anul III

Managementul comparat intre Germania si Japonia


Marile branduri Toyota si Bmw

Profesor coordonator

Studente

Horga Gabriela

Boitan Madalina
Cosnita Andreea
Marcu Teodora

Constanta 2016

Cuprins
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Prezentare managementul comparat


Trasturi definitorii penru managementul japonez
Aspecte caractersitice modelului german de management
Principiile de management Toyota
Rezultatele companiei Toyota
Managementul si dezvoltarea companiei Bmw
Comparatia managementului Bmw
Concluzii
Bibliografie

1.Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si


relatiile manageriale din organizatii ce functioneaza in contexturi culturale
nationale diferite, axandu-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si

deosebirilor manageriale, in vederea favorizarii transferului international de knowhow managerial si a cresterii, functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiilor.
Managementul comparat raspunde unei game largi de necesitati, atat individuale
cat si de grup, cu tendinta de intensificare, pe masura adancirii diviziunii sociale a
muncii, a dezvoltarii relatiilor internationale si a cresterii rolului informatiilor,
lucru reflectat si in cresterea semnificativa a rolului managementului comparat axat
pe valorificarea informatiilor manageriale abordate contextual. Astfel,
managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul
comparat reprezentand una dintre cele mai pretioase cuceriri ale ultimelor decenii
pe planul intensificarii si eficientizarii activitatilor economice, stiintifice, tehnice
cu caracter international.
2. MANAGEMENTUL JAPONEZ
DATE GENERALE DESPRE JAPONIA
Suprafata totala:
Populatie:

125.506.492

Densitate absoluta:
PNB:

377.835 km2

332,15 loc/km2

5,11 trilioane USD

PNB/locuitor:

40715 USD

Indicele inflatiei:
Indicele somajului:

0,1%
2,9%

Export:

427,3 mld USD

Import:

292,5 mld. USD

Balanta comerciala:

134,8 mld. USD excedent

Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada


postbelica au determinat o cercetare asidua a evolutiilor nipone in
incercarea de a descoperi cauzele si factorii ce le-au generat, una
din principalele concluzii ale studiilor si observatiilor analistilor

economici fiind aceea ca managementul japonez are un rol


determinant in realizarea performantelor. De aici reiese
importanta si necesitatea cunoasterii caracteristicilor de baza ale
managementului japonez, a surprinderii asemanarilor si
deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat in alte tari
dezvoltate.
Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei
releva un complex sistem de management ce functioneaza la
nivel national, care combina elementele decizionale si
organizatorice formale si informale, a caror rezultanta o
reprezinta elaborarea strategiei economice nipone si
coordonarea principalilor factori implicati in implementarea sa.
Caracteristica dominanta a activitatii lor o constituie
cooperarea intensa si pe scara larga dintre guvern si cercurile
economice japoneze.
Modalitatea specifica nipona de exercitare a managementului o reprezinta
fundamentarea si adoptarea deciziilor prin consens, ce poarta denumirea specifica
de "ringisei".
Fazele adoptarii deciziilor prin consens:
1.

formularea propunerii decizionale;

2.

vehicularea si dezbaterea propunerii decizionale;

3.

aprobarea deciziei;

4.

implementarea deciziei.

Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt:


- gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competentei decizionale intre
un numar mare de manageri si de numeroase interventii informationale si
decizionale;
- frecventele implicari ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului
decizional, prin propuneri care nu sunt insa in mod automat acceptate;

- imbinarea comunicarii formale cu cea informala, ultima avand, nu rareori, rolul


decisiv;
- rolul crucial pe care il au cadrele de conducere de nivel mediu in realizarea
consensului necesar adoptarii deciziei.
Sistemul de salarizare bazat pe pregatire si vechime
In stabilirea veniturilor personalului din intreprinderi se are in vedere pregatirea si
vechimea sa in munca. Diferentele de salariu intre cei cu studii superioare si medii
sunt insa mici, criteriul determinant in motivarea personalului este vechimea - in
functie de numarul de ani lucrati in compania respectiva, reprezinta fundamentul
principal pentru a stabili marimea salariului, incadrarea pe functii si promovarile.
Pe langa salari, angajatii companiei japoneze beneficiaza de suplimentari sub
numeroase forme: primele sau bonusurile (reprezinta ca marime cam 2-3 salarii
lunare si se acorda de doua ori pe an); sporuri pentru munca grea, munca
periculoasa si ore suplimentare; suplimentari la salarii in functie de situatia
familiala; imprumuturi cu dobanda redusa acordate salariatilor, precum si bugetul
de cheltuieli proprii fixat fiecarui manager, pe care acesta il utilizeaza pentru a
imbunatati activitatea in sectorul pe care il conduce, dupa cum crede de cuviinta.
Modalitatile de salarizare utilizate in intreprinderile nipone prezinta un dezavantaj
principal: insuficienta recompensare a creativitatii si rezultatelor deosebite obtinute
de salariati. Intr-o anumita masura, acestea sunt contrabalansate de eliminarea
competitiei individuale, care are, adesea, un caracter distructiv si in promovarea
unor relatii de grup mai armonioase.
Principalele aspecte ale abordarii manageriale nipone pentru iesirea din criza,
concretizate in masive reorganizari, se pot sintetiza in cateva puncte, astfel:

diminuarea numarului de subdiviziuni organizatorice;


descentralizarea sistemului managerial;
reconceperea partiala a prioritatilor managerilor;
modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale;
tratarea functionarilor, specialistilor si managerilor in functie de
productivitatea proprie si aportul la obtinerea valorii adaugate de catre firma

3. Managementul german
DATE GENERALE DESPRE GERMANIA
Suprafata totala:

357.021 km

Populatie:

82,400,996

Densitate absoluta:
PNB:

230.80 loc/km2

2.89 trilioane USD

PNB/locuitor:

40715 USD

Indicele inflatiei:

2,8%

Indicele somajului:

7,6%

Export:

893,8 mld EUR

Import:

731,5 mld. EUR

Balanta comerciala:

162.3 mld. EUR excedent

Raport tehnic-tehnologic, social,economic,modelul german de management este


unul dintre cele mai eficiente din lume. Managementul postbelic german s-a impus
ca model datorita unor performante economice durabile si exceptionale obtinute
intr-un context economic special si pe un fond cultural-religios specific. Dupa
unificare in anul1990, economia sociala de piata germana s-a confruntat cu mari
greutati mai ales pe piata muncii, trebuind sa absoarba dificultatile economiei de
comanda preluata de la fosta RDG.
Economia sociala de piata
Modelul de management german, desi in noua "constructie" economica s-a inspirat
dupa liberalismul american , se indeparteaza seminificativ de sistemul de

distributie a veniturilor practicat peste ocean.In contextul economiei sociale pe


piata , managerii germani si-au insusit rapid practica americana potrivit careia
succesul economic trebuie focalizat pe performanta individuala si nu pe cea de
grup, demers cunoscut si specific managementului japonez.S-a confirmat si pe
fondul culturii organizationale germane faptul ca , pe masura ce rezultatele finale
ale muncii individului recompensate corespunzator , devin determinante pentru
destinul sau si al familiei, acesta va deveni mai preocupat de propriul succes in
actiunile asumate sau in cele impuse de sefi.
In numeroasele abordari ale fenomenului vest-german postbelic, analistii afirma ca
acest miracol economic s-ar datora, in principal urmatorilor factori:
- harnicia poporului german, capabili de munca sustinuta si grea, in conditii de
disciplina si inalta calificare
- asumarea riscului antreprenorial de catre intreprinzatorii germani;
- practicarea unui management al economiei sociale de piata care a focalizat
alocarea resurselor si actiunea manageriala pe: realizarea unor produse de inalta
calitate si cu valoare adaugata mare, pretuirea creativitatii si stimularea harniciei
individuale.
La influentele deosebit de pozitive ale factorilor de mai sus se pot adauga si
mentalitatea manageriala specifica culturii germane de-a elabora strategii de
imbunatatire continua a calitatii se de reducere a costurilor.
Principiile care au fost respectate n construirea economiei sociale de piat au fost:
libertatea individului;
concurenta liber;
consumatorii privati;
unitatea i bunstrea comun.
Functionarea organizatiilor economice se bazeaz pe codeterminare, care are ca
surs principiul solidarittii germane i presupune un comportament de ncredere
ntre parteneri i sprijinirea politicii (strategiei) de dezvoltare a firmelor. Acest
lucru a fost posibil deoarece managerii manifest preocupare pentru diminuarea
riscului pierderii locului de munc al salariatilor, crend astfel structuri decizionale

participative adecvate. Organizarea general a managementului german la nivel


microeconomic se prezint ca o structur pe dou niveluri ierarhice: Consiliul de
supraveghere i Consiliul managerial.
Managerii germani nu sunt foarte sociabili i comunicativi, informarea bazndu-se
pe reciprocitate, dar stimuleaz procesul decizional; au o nsuire important:
capacitatea de negociere a conflictelor de interese cu sindicatele. Germanilor le
place s primeasc informatii i instructiuni detaliate, pentru a se putea ghida n
activitatea pe care o desfoar. n afaceri, limba german nu este utilizat cu umor
i de cele mai multe ori duce la ordine clare; utilizarea invariabil a formulei de
politete Sie n afaceri reinstaureaz natura ierarhic a comunicrii i se potrivete
foarte bine cu ceea ce ateapt cei mai multi manageri germani, i anume,
supunere.
Managerii de vrf din Germania acord o atentie deosebit motivatiilor intrinseci,
adic celor de natur moral; de asemenea n firmele germane se practic pe scar
larg acordarea de bonusuri ridicate. La nivelurile ierarhice inferioare, managerii
germani utilizeaz o gam larg de motivatii, baza acordrii acestora reprezentndo nivelul de calificare, experienta i performantele angajatilor. Consiliile
muncitoreti particip activ la stabilirea i utilizarea sistemelor de evaluare, proces
care prezint un ridicat grad de transparent. Putem aprecia deci c sistemul
german este unul pronuntat meritocratic.
In Germania, taylorismul s-a bazat pe o forta de munca superior calificata, contrar
principiilor sale, protejata si integrata in sisteme de organizare a muncii riguroase,
ce au generat forme autonome cu un ridicat grad de responsabilitate.
Incepand cu deceniul trecut, abordarea taylorista a inceput sa fie contestata.
Reforma organizarii muncii a avut in vedere urmatoarele obiective principale:

- asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor ;


- "autoreglarea" de catre muncitori a vitezei si secventelor operatiunilor de
munca folosite;
- asigurarea unor posibilitati si oportunitati superioare de cooperare intre
muncitori;
-asigura repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor.

Managementul personalului in intreprinderile germane are urmatoarele trasaturi:


Nivelul ridicat al costurilor salariale situeaza Germania pe primul loc in Europa;
Durata scazuta a timpului de lucru ceea ce face ca Germania sa se situeze din
acest punct de vedere pe ultimul loc in Europa si in lume;
Productivitatea ridicata a resurselor umane si o buna corelatie intre reducerea
duratei zilei de lucru si cresterea salariilor individuale;
Conjuctura favorabila a pietei muncii, incurajarea climatului favorabil
investitiilor straine, aplicarea unei politici salariale favorabile cresterii
productivitatii;
Existenta unui model original de management al personalului.
Prezenta redusa a managerilor de resurse umane din cadrul comitetelor
directoare;
Managerii de varf acorda o atentie deosebita motivatiilor de natura morala;
Sistemul de motivare este meritocratic avand la baza performantele salariatilor.
Principiile managementului german sunt:
1. Management participativ bazat pe codeterminare.
aplicarea acestui principiu dovedete preocuparea managerilor germani
pentru asigurarea performantelor economice competitive n conditii de pace
social ntre parteneri:actionari
management salariati;
codeterminarea se aplic n dou forme: codeterminare deplin (n conditii de
paritate- 50% reprezentanti salariati sindicate i 50% manageri i actionari) i
codeterminare limitat (cu 1/3 reprezentanti ai salariatilor);
obiectivele concrete ale managementului participativ sunt: adoptarea i
respectarea programelor de protectie social; planurile de dezvoltare 9creare a
unor noi locuri de munc) i restrngerea activittii.
2. Promovarea competentei i management pe baz

exist n pregtirea managerilor germani un adevrat cult pentru


profesionalismul orientat spre realittile practice ale vietii sociale;
stimularea este focalizat pe realizarea performantei deosebite, abordrile
manageriale fiind concentrate pe rezultatele finale;
n mediul afacerilor este acceptat ideea c succesul economic al firmei este
dependent de profesionalismul directorilor echipei manageriale, care trebuie s
fie: anticipativi, inovatori, dinamici, participativi.
3. Pretuirea disciplinei, hrniciei i creativittii angajatilor.
este stimulat nevoia de autorealizare a muncitorului german, pentru a fi
performant la locul de munc, prin ordine i disciplin, prin programare i
planificare flexibil a activittilor.

4.Toyota este o companie multinationala, cu sediul central in Japonia, in prezent


fiind cel mai mare producator de automobile din lume.Compania a fost intemeiata
de Kiichiro Toyoda in anul 1937, fiind succesoarea companiei Toyota Industries
infiintata de tatal sau.
Obiecte de activitate::- producerea de autoturisme- ;- constructia de roboti;servicii financiare oferite de divizia ToyotaFinancial Services biotehnologii.Divizia
de productie cea financiara impreuna formeaza grupul Toyota.
Numarul angajatilor din cadrul companiei este:
in jurul a 316 mii in intreaga lume jurul a 316 mii in intreaga lume.In anul 2008
cifra de afaceri a companiei era de 262.39 miliarde de dolari, cu un profit net de
262.39 miliarde de dolari, si cu active in valoare de17,15 miliarde de dolari.
Toyota detine 522 de filiale in intreaga lume.Detine fabrici de productie si
asamblare in 26 tari .

Principiile de management ale companiei The Toyota Way The Toy


Toyota Way reprezinta filozofia si principiile dupa care se ghideaza compania in
activitatile pe care le desfasoara,exista 14 principii impartite in 4 sectiuni.
Prima sectiune se refera la o viziune pe
termen lung si cuprinde primul principiu:1.Bazeaza-ti deciziile de management pe

pe termen lung chiar cu costuri financiare nefavorabile pe termen scurt. Oamenii


au nevoie de scopuri pentru a gasii motivare si pentru a-si stabili obiectivele.
A doua sectiune refera la ideea ca un proces corect va aduce rezultate pozitive si
se bazeaza pe urmatorele principii:
2.Creaza un proces continuu de aducere a problemelor la suprafata. Procesele de
munca sunt redefinite pentru a elimina pierderile prin procesul imbunatatirii
continue numit Kaizen care se refera la urmatoarele tipuri de pierderi
supraproductia ( trebuie de facut doar strict necesarul curent ) asteptarea
(coordonarea fluxurilor intre operatii si balansarea dezechilibrelor de incarcare cu
muncitorii si echipamentul flexibil).

Indicatori din Bilant

2010

2011

2012

2013

2014

Total active imobilizate

23.041.759

28.883.299

24.688.911

25.218.519

22.647.205

Total active circulante

138.420.229

96.154.148

87.260.620

163.772.148

207.166.899

Stocuri

19.789.033

23.854.260

23.523.172

19.762.318

24.368.084

Casa si conturi

36.454.048

11.349.665

14.854.138

24.013.788

25.089.544

Creante

82.177.148

60.950.223

48.883.310

119.996.042

157.709.271

Capitaluri total

59.044.001

61.735.390

68.110.376

71.298.319

76.054.299

Capital social

51.117.966

51.117.966

51.117.966

51.117.966

51.117.966

Provizioane

892.289

567.146

595.772

129.922

102.950

Datorii total

101.819.457

62.903.159

41.889.782

117.380.608

152.850.652

5.Ideea general JIT se refera la reducerea drastica a stocurilor neutilizate


si a timpilor de racordare in procesul de productie(produsele trec de la furnizor la
producator si apoi la client cu mici intarzieri sau chiar fara dupa insasi timpul
utilizat in productie). Astfel se obtine un flux neintrerupt de loturi mici de produse
pe parcursul intregului proces. Aceasta metoda este eficienta mai ales in
intreprinderile a caror proces de productie este unul repetitiv cum este si cazul
companiei Toyota.
6. Grupul BMW produce automobile si motociclete punand accentul in special pe
calitate pentru cele trei marci premium ale sale: BMW, Rolls-Royce si MINI.
Compania a fost infiintata in Germania in anul 1916 si este prezenta in peste 160
de tari, avand 21 de uzine amplasate pe patru continente si sediul central in
Munchen, Germania. Are peste 100.000 de angajati la nivel global, 9.000 dintre
acestia regasindu-se in Marea Britanie. Acest studiu de caz prezinta programul
modern de formare dezvoltat de catre companie pentru personalul din fabrica de
motoare de la Hams Hall, ca o solutie la lipsa de personal calificat din regiune.

In anul 1996, BMW a anuntat decizia sa de a investi in construirea unei noi uzine
de asamblare a motoarelor pe benzina cu patru cilindri, in localitatea Hams Hall,
regiunea West Midlands. Cu toate acestea, in ciuda reputatiei sale de a fi un
angajator apreciat si a renumelui marcii BMW, in faza de prelansare a uzinei a
devenit evident faptul ca exista o lipsa in ceea ce priveste personalul cu un inalt
grad de calificare care sa fie angajat in cadrul acesteia. Desi a primit peste 13.000
de aplicari pentru pozitii care necesitau un nivel redus de calificare, BMW a
realizat faptul ca putini candidati intruneau combinatia dintre experienta si
calificarea necesara pentru a ocupa pozitii importante in procesul de mentenanta si
de fabricare integrat din cadrul uzinei cu un grad inalt de automatizare. Acest lucru
a oferit o provocare departamentului HR de a gasi persoane potrivite pentru aceste
pozitii si a fost motivul principal care a stat la baza dezvoltarii programul de
formare profesionala adoptat in cadrul uzinei de la Hams Hall.

7. Inainte de inaugurarea uzinei, BMW a dezvoltat un model de business cu


obiective strategice pentru operatiunile sale. Unul dintre aceste obiective se referea
la politica de RSC pentru angajatii sai si pentru comunitatile locale: compania
dorea sa fie vazuta ca fiind cel mai bun angajator cu cea mai buna imagine din
intreaga regiune. Strategia BMW a inclus actiuni pentru dezvoltarea organizatiei ce
implica dezvoltarea angajatilor si stabilirea planurilor de cariera. Acest obiectiv
strategic a oferit echipei de management de la Hams Hall argumentul esential
pentru a castiga aprobarea din partea managementului de la sediului central in
privinta dezvoltarii programului de formare profesionala. In principal, in cadrul
uzinei de productie BMW, exista doua categorii de angajati: cei cu un nivel inalt de
calificare (in general cei care se ocupa cu partea de mentenanta) si cei cu un nivel
redus de calificare (cei care opereaza utilajele).
Pentru a-si imbunatati eficienta, BMW si-a dorit o forta de lucru care ar fi putut
acoperi ambele categorii. Din start compania a cautat sa stabileasca un standard de
calificare in cadrul uzinei, care sa permita tuturor angajatilor sa beneficieze de un
program de formare profesionala in procesul de fabricare la un nivel echivalent cu
Nivelul 2 din Nomenclatorul Calificarilor Nationale (echivalentul A.N.C. (fostul
C.N.F.PA.) din Romania). Dupa intervievarea unei parti a angajatilor din cadrul

fortei de munca existente, BMW a selectat 30 de persoane care au demonstrat


angajamentul, dortinta de a invata si abilitatile tehnice considerate a fi necesare
pentru a face fata cu succes programului de formare profesionala. Programul de
formare profesionala dezvoltat de catre BMW in colaborare cu Consiliul pentru
calificare in domeniul ingineriei si tehnologiilor de fabricare, este un program ce se
desfasoara full-time pe o perioada ce variaza intre doi ani si doi ani si jumatate si
care pe langa un nivel de calificare aliniat cu standardele nationale, ofera si
training pentru competente tehnice si soft skills specifice cerintelor BMW.
Colaborarea dintre BMW i Toyota reprezint cel de-al doilea parteneriat strategic
semnat de un constructor premium german n ultimele luni, primul fiind semnat de
Daimler i Renault-Nissan.Experii din industria auto consider c partenriatul
dintre cele dou mrci o s fie avantajos de ambele pri, cei de la BMW urmnd
s primeasc un sprijin comparabil cu cel pe care l primesc cei de la Audi n
concernul Volkswagen, n timp ce Toyota va obine motorizri i asiuri
performante.
Toyota a dezvoltat deja un model sport n colaborare cu un alt productor de
automobile, rezultatul fiind intitulat GT-86. Modelul a fost construit mpreun cu
Subaru, care a realizat o versiune proprie a modelului, numit BRZ. Odat cu
semnarea parteneriatului BMW-Toyota, reprezentanii celor dou concerne pot s
discute i alte posibiliti de colaborare. (29.06.2012)
Analiza Swot
Puncte tari
-calitatea deosebita a produselor oferite;
-tehnologii de produse la standarde ridicate;
-experienta acumulata in zeci de ani,BMW fiind unul dintre cei mai de succes
producatori de masini premium din industria auto;
Puncte slabe
-BMW este un producator independent, in timp ce concurentii sai au parte de
resurse financiare mult superioare, de exemplu:Mercedez Benz, pe Daimler
Chrysler iar Audi pe Wolkswagen;
-preturi mari;
-produse de nisa(consumatori cu venituri ridiate);
Oportunitati

-Romania are potential ridicat pentru ca face parte din tarile post-comuniste care au
trecut de perioada de tranzitie,nivelul de trai si implicit puterea de cumparare sunt
in continua crestere iar piata nu este saturata,fiind intr-o perioada de expansiune.
-forta de munca ieftina;
Amenintari
-risc pe piata est-europeana legat de desfacerea produselor,cauzat de putere mica
de cumparare,
-lipsa de experienta a est-europenilor in ceea ce priveste producerea de automobile;

In primul rand, managementul superior a trebuit sa adopte o atitudine indrazneata


din moment ce nu exista nicio garantie ca acest program va fi un succes. In al
doilea rand, BMW a trebuit sa accepte posibilitatea ca, imediat ce persoanele
obtineau noul nivel de calificare, acestea isi vor cauta un nou loc de munca sau sa
fie recrutate de catre un competitor. Insa acest lucru s-a intamplat foarte rar, poate
si datorita faptului ca oamenii au apreciat si respectat ocazia pe care le-a oferit-o
compania, dezvoltand un sentiment de loialitate. Cel mai mare beneficiu pe care l-a
obtinut compania in urma implementarii acestui program a fost nivelul de
flexibilitate al angajatilor formati, ceea ce a imbunatatit eficienta si eficacitatea
uzinei. BMW a incurajat angajatii sai sa acumuleze noi cunostinte si competente,
oferindu-le prin aceasta posibilitatea de a ocupa noi pozitii si de a avea noi
responsabilitati. Acest lucru a condus la reducerea necesitatii de a face noi angajari,
reducandu-se astfel costurile companiei. Programul de formare a devenit foarte
popular in randul angajatilor, oferindu-le posibilitatea imbunatatirii competentelor
tehnice si a dezvoltarii personale, sporindu-si astfel valoarea pe piata muncii.
Totusi, acest lucru nu a condus la o fluctuatie de personal.

8.Concluzii
Bmw Group fiind cea mai valoroasa marca auto (Brand Z Top 100 realizat de
Millward Brown) si compania cu cea mai buna dezvoltare durabila (premiile SAM
Group).Cum grupurile Daimler si VW se regasesc si ele in Top 10, acest studiu a
scos in evidenta reputatia de care se bucura automobilele Made in Germany. Alti
constructori auto care au ajuns intre cele mai populare 100 de companii ale lumii
sunt: Toyota (37), Nissan (62), Suzuki (88) si. In plus, BMW a fost declarat cel
mai bun constructor auto la celelalte sase categorii ale studiului. In studiul realizat
de compania de cercetare de piata Millward Brown,Bmw a surclasat compania
Toyota pentru a reveni pe prima pozitie a studiului Brand Z Top 100, recastigand
astfel pozitia din anul 2010.

Poziie

Brand auto

Valoarea de pia
(miliarde de dolari)

Toyota

28.9

BMW

26.4

Mercedes

21.8

Honda

13.3

Ford

13.1

Nissan

11.4

Audi

10.1

Volkswagen

9.3

Land Rover

5.0

10

Lexus

4.3

(27.05.2015)

Cea mai bun poziionare a continuat s o aib Toyota, vzut i acum ca brandul
auto cu cea mai mare valoare de pia. Aceasta a sczut ns cu dou pocente, la
28.9 miliarde de dolari, dup ce, n ultimele luni, japonezii au trecut printr-un
scandal legat de rechemarea n service a unor maini care au avut probleme cu
airbagurile.Al doilea cel mai valoros brand auto a continua s fie, ca i anul trecut,
BMW.Germanii i-au mrit valoarea de brand cu dou procente, pn la 26.4
miliarde de dolari. Constructorul a fost ajutat de popularitatea supercarului i8 i de
aprecierile primite pentru i3 i bateriile sale eficiente.

9.Bibliografie
1. http://www.automarket.ro/stiri/surpriza-in-topul-celor-mai-valoroasebranduri-auto-toyota-ford-si-63031.html
2. http://www.scribd.com/doc/45861916/MANAGEMENTUL-JAPONEZ
3. http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2005/management-simarketing/32.pdf
4. http://www.actionamresponsabil.ro/programul-de-formare-profesionaladezvoltat-de-catre-bmw-pentru-angajatii-sai/22218
5. http://www.scritub.com/management/Managementul-comparatmanageme95882.php
6. https://ro.scribd.com/doc/228995370/Toyota
7. http://documents.mx/documents/referat-la-management-comparat.html

S-ar putea să vă placă și