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Gerentes: establecen objetivos y planean. Organizan y se encargan. Dirigen y motivan para que otros
trabajen por el objetivo. Impulsan sus planes y colaboran cuando es necesario. Evalan si los
objetivos se logran de forma eficiente y eficaz, cambian las cosas cuando es necesario.
Gerentes de primera lnea: dirigen el trabajo del personal que por lo general est involucrado con
la produccin. Se conocen como supervisores.
Gerentes de nivel medio: dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea. Se conocen como:
gerente regional, lder del proyecto, gerente de tienda o gerente de divisin.
Gerentes de nivel alto: toman las decisiones de las empresas y establecen planes y objetivos. Se
conocen como: vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones,
director ejecutivo o CEO.
Que es la administracin?
Involucra la coordinacin y supervisin de las actividades de otros, de tal forma que estas se lleven a
cabo de forma eficiente y eficaz.
Coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue a una posicin gerencial de una que no lo
es.
Eficiencia: obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. hacer bien las
cosas. No desperdiciar recursos.
Eficacia: hacer las cosas correctas. Actividades que ayudan a la organizacin a alcanzar sus
metas.
La eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia tiene que ver con los fines o los logros de los
objetivos de la organizacin.
Segn henri Fayol propuso que todos los gerentes ejecutan 5 funciones.
Planeacin: definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar actividades.
Organizacin: determinar lo que es necesario realizar, como llevarlo a cabo y con quien se cuenta para
hacerlo.
Direccin: motivar, dirigir y cualesquier otras acciones involucradas con dirigir al personal.
Control: dar seguimiento a las actividades para garantizar que se logren conforme lo planeado. El
rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos.
Segn Mintzberg
Roles interpersonal:
Representante
Lder
Enlace
Roles informativo:
Monitor
Difusor
Portavoz.
Roles decisorio:
Emprendedor
Manejador de problemas
asignador de recursos.
Negociador.
Katz desarrollo un enfoque para describir las habilidades gerenciales: tcnicas, humanas y
conceptuales.
Habilidades tcnicas: son el conocimiento especfico del trabajo y las tcnicas necesarias para realizar
competentemente las tareas laborales.
Los gerentes deben crear una organizacin sensible al cliente, en la que los empleados sean
amistosos, amables, accesibles, preparados, listos para responder a las necesidades de los clientes y
satisfacerlos.
Importancia de la innovacin en el trabajo de los clientes: nada es mas riesgoso que no innovar. La
innovacin significa hacer las cosas de modo distinto, explorar nuevos territorios y tomar riesgos.
recompensas: tener oportunidad de pensar, ayudar a otros a satisfacer su trabajo, recibir una
remuneracin adecuada, apoyar, dirigir y cuidar a otros, crear un ambiente laboral en el que los
miembros de la organizacin pueden trabajar en su mxima capacidad.
Retos: trabajar arduamente, labores mas de oficinista que gerenciales, tener que lidiar con distintas
personalidades, tener que trabajar con recursos limitados, motivar a los trabajadores en situaciones
caticas, combinar conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias. El xito depende del
desempeo laboral de otros.
Primeras evidencias sobre la prctica de la administracin: las pirmides de Egipto y la gran muralla
china.
Adam Smith publico la riqueza de las naciones, donde planteo las ventajas econmicas de la divisin
de trabajo ( o especializacin laboral), es decir, la separacin de los trabajos en reas especificas y
repetitivas.
Revolucin industrial: el poder de las maquinas sustituyo a la fuerza humana y se volvi ms
econmico manufacturar los productos en las fabricas que en los hogares.
Cuatro enfoques principales de la teora de la administracin: clsico, cuantitativo, conductual y
contemporneo.
* El enfoque clsico: racionalidad como el hacer que las organizaciones y los trabajadores fuesen lo
ms eficiente posible. La administracin cientfica y la administracin general.
Taylor logro obtener un alto nivel de productividad asignando a la persona correcta al trabajo correcto,
le proporciono las herramientas y el equipo adecuado, hizo que el trabajador siguiera exactamente sus
instrucciones y lo motivo con un incentivo econmico.
Frank y Lillian Gilbreth: invento un dispositivo llamado micro-cronometro. Estudiaron los movimientos
manuales y corporales para eliminar los movimientos ineficientes.
Max Weber: una jerarqua claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones
interpersonales. La burocracia es muy parecida a la administracin cientfica ambas enfatizan la
racionalidad, previsibilidad, impersonalidad, competencia tcnica y autoritarismo.
Administracin de la calidad total: Deming y Juran. Comprometida con la mejora continua para
responder a las necesidades y expectativas del cliente.
Comportamiento organizacional: Trata del estudio de las acciones de la gente en el trabajo; el personal
es el activo ms importante de una empresa.
Influencia de las ciencias de la conducta en la administracin.
Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet , Chester Barnard.
* Enfoque contemporneo:
Enfoque de contingencias: plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones
distintas y requieren diferentes formas de direccin.
Visin simblica: dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados est influenciada y
restringida por factores externos. A esta visin se le conoce como simblica debido a que se basa en
la creencia que los gerentes simbolizan el control y la influencia,
Cultura organizacional: son los valores, principios y forma de hacer las cosas que influyen en la forma
en que actan los miembros de la organizacin. La cultura tiene 3 aspectos: es una percepcin, no
puede tocarse ni verse fsicamente pero los empleados la perciben segn lo que experimentan.
Descriptiva, tiene que ver con como perciben los empleados la cultura no si les gusta. Compartido,
aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la
organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin en trminos similares.
Las culturas fuertes: aquellas que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y son
muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados. Es importante que las organizaciones
tengan culturas fuertes porque as los empleados son mas leales. Sin embargo, la desventaja es que
una cultura fuerte tambin puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en especial
cuando las condiciones cambian rpidamente.
Como afecta la cultura a los gerentes: la cultura establece el comportamiento adecuado y esperado de
los gerentes. La cultura de una organizacin especialmente una fuerte, influye y condiciona la forma
en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
Culturas de actualidad: creacin de una cultura tica, creacin de una cultura de innovacin, creacin
de una cultura sensible al cliente, creacin de una cultura en el centro de trabajo que apoye la
diversidad y la espiritualidad en la procuracin de relaciones en el centro de trabajo
El entorno: una organizacin interacta con su entorno debido a que toma recursos de el y los
transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno.
El ambiente externo, se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organizacin que afecta su
desempeo. Incluye dos componentes: el entorno especfico y el entorno general.
El entorno especfico: incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones de
los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organizacin.
* Clientes: una organizacin existe para satisfacer las necesidades de los clientes que utilizan sus
productos. Representan cierta incertidumbre porque sus gustos pueden cambiar o pueden quedar
insatisfechos con el producto.
* Proveedores: cuando los suministros de una organizacin estn limitados o su entrega se retrasa,
las decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse.
* Competidores: todas las organizaciones tienen competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo
de ignorar la competencia.
* Grupos de presin: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que intentan
influir en las acciones de las organizaciones.
El entorno general: son las condiciones econmicas, poltico legales, socio culturales, demogrficas,
tecnolgicas y globales que afectan a una organizacin.
* Condiciones econmicas: las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el ingreso disponible, las
fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio. Cuando los ingresos de los
consumidores bajan o cuando su confianza en la seguridad de los empleados disminuye, pospondrn
cualquier compra que no sea necesaria.
* Condiciones poltico-legales: las leyes federales, estatales y locales, as como las normas globales y
las leyes y reglamentos de otros pases, influyen en lo que las organizaciones pueden y no pueden
hacer.
* Condiciones socioculturales: los gerentes deben adaptar sus prcticas a las expectativas
cambiantes de la sociedad en que operan. Conforme cambien estos valores, costumbres y gustos, los
gerentes tambin deben cambiar.
* Condiciones demogrficas: caractersticas de la poblacin, como gnero, edad, nivel de educacin,
ubicacin geogrfica, ingresos y composicin familiar.
* Condiciones tecnolgicas: los aparatos de informacin cada vez son ms pequeos y poderosos. La
tecnologa ha cambiado las formas bsicas en que las organizaciones estn estructuradas y la forma
en que los gerentes dirigen.
* Condiciones globales: la globalizacin es el factor principal que afecta a los gerentes y a las
organizaciones. Los gerentes enfrentan el reto de un nmero creciente de competidores y mercados
globales como parte del ambiente externo.
Administracin de las relaciones entre las partes interesadas: la naturaleza de las relaciones entre las
partes interesadas es otra forma en que el entorno influye a los gerentes. Cuando ms abiertas y
seguras sean estas relaciones, mas influencia tendrn los gerentes sobre los resultados
organizacionales.
Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organizacin que se ven afectados
por sus decisiones y acciones.
Una organizacin depende de estos grupos externos como fuentes de ingresos (recursos) y como
receptores de resultados (bienes y servicios).
Mentalidad estrecha, consiste en contemplar el mundo nicamente a travs de sus propios ojos y
puntos de vista.
Postura etnocntrica, es la idea que los mejores mtodos y prcticas de trabajo son los del pas donde
est la matriz de la compaa
Postura policntrica, es la idea de que los gerentes del pas anfitrin conocen los mejores mtodos y
prcticas para dirigir sus empresas.
Postura geocntrica, es una idea cosmopolita de que hay que aprovechar los mejores mtodos y
empleados de todo el mundo.
Corporaciones multinacionales (CMN): mantienen operaciones significativas en varios pases pero son
dirigidas desde uno solo. Control desde el pas originario, postura etnocntrica.
Organizaciones sin fronteras: emprenden negocios globales con una postura geocntrica.
Las licencias y las franquicias: son mtodos semejantes, las organizaciones conceden el derecho de
explotar su marca, tecnologa o especificaciones de productos a cambio de un pago total o una cuota
basada en las ventas. Licencia es de manufactura y franquicia de servicios.
Alianzas estratgicas: son sociedades entre una organizacin y una compaa extranjera en la que las
dos comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos.
Join venture: es una forma de alianza estratgica en la que los asociados acceden a formar una
organizacin separada e independiente para algn fin comercial.
Subsidiaria fornea: es una inversin directa en otro pas, una instalacin fabril separada e
independiente.
Concepto clsico: reza que la nica responsabilidad social de la administracin es obtener mayores
ganancias.
Concepto socioeconmico: va ms all de hacer ganancias para incluir la defensa y el mejoramiento
del bienestar de la sociedad
Comparacin de las dos pautas: existen 4 etapas de la progresin de la responsabilidad social de una
empresa.
Etapa 1: persigue los intereses de los accionistas, obedece leyes y normas.
Etapa 2: grupo interesado: los empleados. Mejorar condiciones de trabajo
Etapa 3: clientes y proveedores. Precios justos, productos y servicio de calidad.
Etapa 4: la empresa se siento una entidad pblica y se siente responsable de buscar el bien de la
gente. Promueven la justicia social, conservar el ambiente y respaldar actividades sociales y
culturales.
Obligacin social: deber de una empresa de cumplir con su responsabilidad econmica y legal.
Sensibilidad social: capacidad para adaptarse a los cambios de las condiciones sociales.
Responsabilidad social: deber de una empresa, aparte de los requisitos legales y econmicos.