ANALIZA

STILULUI DE LEADERSHIP
N ADMINISTRAIA PUBLIC
DIN ROMNIA

Adina FILIP

Analysis of the Leadership Style

in Public Administration in Romania

Adina FILIP
Asistent manager,
SC Dorsan Impex SRL, Cluj-Napoca, Romnia
Tel.: 0040-740-671.225
E-mail: adinamihaelafilip@yahoo.com

Abstract
The theme of this article is leadership in the public sector. The study presented here aims to improve
the performance of public institutions by studying and
analyzing the leadership style of leaders because leadership has a major role when it comes to organizational performance. This research was based on the
theory of transformational leadership. Basically, leadership styles were analyzed by MLQ questionnaire
and the three types of behaviors analyzed through it,
namely the transformational, transactional and passive
behavior. The leadership style in 167 public institutions
from all counties of Romania was studied. This study
revealed that we cannot say that there is a predominant
type of leadership in public institutions in Romania, but
rather a mix of the three behaviors with a slight prevalence of the transformational and transactional, and
also it should be mentioned that organizational performance can be improved through leadership because
subordinates believe that the current leaders helped
develop the organization and increase their efficiency.
Keywords: leadership, performance, public institutions, transformational behavior.

Revista Transilvan
de tiine Administrative
1 (36)/2015, pp. 35-50

35

1. Introducere
Liderul este un pion important n cadrul oricrei organizaii. De cele mai multe
ori reuitele sau eecurile de la nivel organizaional sunt echivalate cu capacitatea sau
incapacitatea liderului de a conduce o organizaie. El este persoana cea mai vizibil
din cadrul instituiei publice, n cazul nostru, i toate aciunile i capacitile lui sunt
atent analizate cnd vine vorba de succes sau eec. Dac n cazul sectorului privat este
mai uor de stabilit care este influena stilului de conducere practicat de lider asupra
rezultatelor organizaiei, n sectorul public aceast problem este una mai complex.
Deci, se poate spune c datorit acestor percepii se creeaz o conexiune ntre stilul de
leadership practicat de liderul organizaiei i performana organizaional.
n literatura de specialitate, n ultima perioad, poate fi sesizat faptul c n studiile
realizate accentul cade pe cercetarea relaiei liderului cu subordonaii i/sau a relaiei cu
performanele organizaiei. Acest trend l ntlnim att la nivel naional, ct i la nivel
internaional. ns majoritatea studiilor de acest gen le-am ntlnit la nivel internaional,
pentru Romnia n acest moment numrul unor astfel de cercetri este sczut. Aadar,
aceast tem este una destul de recent n ceea c eprivete administraia public.
Liderii organizaiilor, fie ele publice sau private, sunt pioni importani cnd se
vorbete despre modul n care funcioneaz acea organizaie. De aceea este important
de studiat rolul liderului, efectele pe care el le poate produce n cadrul organizaiei
i modul n care s-ar putea mbunti funcionarea acesteia cu ajutorul influenei pe
care liderul o poate avea, n acest fel se pot gsi soluii pentru a ajuta organizaiile s
devin mai eficiente.
Prin urmare, studiul care st la baza acestui articol se ncadreaz n aceast mic
categorie a cercetrilor care studiaz relaia liderului cu subordonaii i/sau relaia cu
performanele organizaiei. Studiul are ca tem leadership-ul din sectorul public i are
ca scop mbuntirea performanelor instituiilor publice din Romnia prin intermediul
studierii i analizrii stilului de conducere al liderilor, dar i dezvoltarea i ameliorarea
relaiilor dintre liderii organizaiilor publice i subordonaii acestora.
Cercetarea are ca obiective identificarea tipului de lider existent n cadrul unor
astfel de organizaii, stabilirea influenei pe care o are tipul de organizaie asupra stilului de leadership i descoperirea nivelului n care subordonaii consider c exist
o legtur ntre tipul de leadership existent i performanele organizaiei. Practic,
prin intermediul acestui studiu a fost identificat tipul de lider ce exist n acest moment n cadrul primriilor municipiilor reedin de jude, a consiliilor judeene, a
instituiilor prefectului i a inspectoratelor colare judeene din toate judeele Romniei, deoarece aceste instituii publice fac parte din eantionul acestei cercetri. Un
alt lucru demonstrat prin intermediul acestui studiu este diferena (sau dac exist una) dintre tipul de leadership practicat de liderii instituiilor publice deconcentrate i cei din cele descentralizate. Ultimul lucru relevat de aceast cercetare este
percepia subordonailor n ceea ce privete modul n care stilul de leadership poate
s influeneze performanele organizaiei. Astfel c, datorit faptului c liderul este
un element important cnd vorbim despre succesul sau eecul unei organizaii, au
36

fost studiate problemele menionate anterior i s-a ncercat descoperirea modului n

care leadership-ul poate fi modelat pentru a produce rezultate ct mai bune cnd vine
vorba despre performana organizaiei.
2. Cadrul conceptual
Domeniul de studiu al leadership-ului este unul destul de complex i de aceea nu s-a
ajuns la o definiie unanim acceptat a acestui termen. n acest moment exist numeroase definiii ale acestui concept. Ele sunt destul de diferite, chiar dac se refer la acelai
termen, n general, definiiile se mpart n dou categorii, i anume, cele care vorbesc
despre leadership ca fiind un proces sau ca fiind nite trsturi. n definiiile care vd
leadership-ul ca un proces este vorba despre un proces de influenare a celorlali pentru a realiza anumite activiti/obiective. n timp ce n definiiile care fac legtura ntre
leadership i ideea de trsturi, se vorbete de conducere ca trsturi/caracteristici pe
care liderul le are i cu care i determin pe alii s realizeze anumite obiective/sarcini.
Cum am menionat i anterior, exist numeroase definiii ale termenului de leadership, iar una dintre ele este cea oferit de Cole. El afirm c acesta este un proces
dinamic dintr-un grup, n care un individ i determin pe ceilali s contribuie voluntar
la ndeplinirea sarcinilor de grup ntr-o situaie dat (Cole, 2004, p. 52).
Chermers vede i el leadership-ul ca fiind un proces, el spune despre leadership c
este un proces de influen social prin care o persoan este capabil s-i implice pe
ceilali n atingerea unui obiectiv (Chemers, 1997, p. 5).
Dac pn acum am vzut c definiiile precedente se refer la leadership ca proces,
Bennis spune c leadership-ul se nvrte n jurul viziunii, ideilor, direciei, i are de
a face cu inspirarea oamenilor, furnizarea de sens, direcionarea muncii lor, alta dect
activitile de rutin, zilnice. Un lider trebuie s fie capabil s i utilizeze ct mai mult
capacitile lui i s inspire grupul s efectueze anumite activiti fr a utiliza mijloace
formale de control. (Bennis, 1989, p. 139).
n ncercarea sa de a defini acest concept, David Rosenbloom afirm c esena
acestuia const n abilitatea de a influena oamenii, de a i motiva pentru a contribui
la atingerea unui obiectiv comun i de a ndeplini funciile necesare pentru a avea un
grup de aciune de succes (Rosenbloom, 1986, p. 129).
Chiar dac definiiile leadership-ului sunt diferite, acestea au i caracteristici comune. Printre cei care vorbesc despre aceste caracteristici comune ale definiiilor termenului de leadership sunt Gortner, Mahler i Nicholson; potrivit lor toate definiiile au
dou elemente comune, i anume c se refer la un fenomen de grup i c este vorba
despre un proces de influenare intenionat (Gortner, Mahler i Nicholson apud Hinea,
2007, p. 164). Primul element pune n discuie faptul c leadership-ul este un proces n
care sunt implicai cel puin un lider i un subaltern. Al doilea element menioneaz
faptul c liderul este cel care n mod contient i deliberat i face pe cei din jurul su
s execute ceea ce el consider de cuviin c trebuie fcut pentru a se atinge anumite
obiective. Deci, chiar dac la prima vedere aceste definiii par puin asemntoare,
totui majoritatea dintre ele au anumite elemente comune, iar printre acestea se nu37

mr: procesul de influenare (care este intenionat); existena unui grup i atingerea
unui scop sau a unor rezultate.
Aadar, cnd vorbim despre leadership, n esen, vorbim despre un proces n care
o persoan are capacitatea de a i influena n mod contient i deliberat pe cei din
jurul su, pe care i determin s realizeze anumite sarcini necesare pentru atingerea
unui obiectiv comun sau despre anumite caracteristici ale unui lideri prin care el i
influeneaz pe ceilali s realizeze anumite activiti pentru a putea fi atins un scop.
2.1. Teorii ale leadership-ului
Leadership-ul este studiat de puin timp, numai n ultimele decenii fiind dezvoltat ca
tiin. Dup cum menionam anterior, acest domeniu este unul complex i acest lucru
poate fi vzut de asemenea cnd vine vorba de clasificarea teoriilor leadership-ului i
de evoluia acestuia. Exist numeroase clasificri ale teoriilor leadership-ului; practic,
diveri autori au mprit evoluia studierii leadership-ului n perioade, n funcie de
anumite elemente dominante. Potrivit unei astfel de clasificri, exist urmtoarele categorii de teorii ale leadership-ului (Duu, 2008, pp. 12-13):
Teoriile axate pe trsturile de caracter potrivit acestor teorii aptitudinile n materie de leadership sunt nnscute i nu dobndite;
Teoriile axate pe comportament ele susin c un lider conduce sau acioneaz
ntr-o anumit manier n mod eficace;
Teoriile situaionale conform acestor teorii, un lider trebuie s fie flexibil i apt si modifice stilul de gestionare pentru a se adapta bine la variabilele oricrei situaii;
Teoriile leadership-ului transformaional aceast teorie are legtur cu capacitatea
de transformare a unei viziuni n realitate.
La fel ca i n cazul definiiilor termenului de leadership i teoriile privind evoluia
acestuia n timp este un subiect intens dezbtut i nu exist o formul standard de
mprire a acestei evoluii n perioade sau etape. ns un lucru este destul de clar,
i anume c teoriile despre leadership au pornit de la analiza trsturilor personale
ale liderilor, c leadership-ul a evoluat odat cu dezvoltarea societii i c aceast
modificare permanent a percepiei despre lideri nu se va opri aici. Practic, odat cu
trecerea timpului s-a ncercat gsirea altei abordri mai bune a leadership-ului pe
baza identificrii anumitor probleme ale celor anterioare. Teoriile ulterioare nu vin s
le elimine pe cele de dinainte, ci mai degrab s le completeze i s le mbunteasc.
2.2. Teoria leadership-ului transformaional
Una dintre cele mai recente teorii este cea a leadership-ului transformaional, ea
a aprut n anii 1980. Leadership-ul transformaional este un proces care schimb i
transform oamenii. Presupune o preocupare pentru emoii, valori, etic, standarde i
obiective pe termen lung i include evaluarea motivelor subordonailor, satisfacerea
nevoilor lor i tratarea lor ca nite fiine umane cu nevoi i caracteristici individuale.
Leadership-ul transformaional implic o form excepional de influenare, care i
determin pe subordonai s realizeze mai mult dect ceea ce se ateapt de obicei de
la ei (Northouse, 2004, p. 175).
38

James Burns a fost primul care a vorbit despre o distincie ntre liderii tranzacionali
i cei transformaionali. Primul tip, dup cum ne arat i numele, se bazeaz pe o relaie
ce implic schimburi i tranzacii ntre lider i membrii unui grup. Liderul i recompenseaz pe cei ce i furnizeaz suport i realizeaz obiectivele de performan definite
(toate acestea n ideea obinerii unor beneficii relaionate cu propriul interes). Practic,
acest tip de leadership implic un schimb de tip cost-beneficiu ntre lider i membrii
grupului. Pe de alt parte, liderul transformaional se raporteaz la un nivel mult mai
elaborat, ncercnd s-i stimuleze pe indivizi s i defineasc i s ating obiective
superioare, spirituale, capabile s ofere satisfacii profunde i s relaioneze activitatea
organizaional cu considerente morale i etice (Hinea, 2007, p. 145).
Liderul tranzacional se apropie de subordonaii si cu intenia de a schimba unele
lucruri, de exemplu, liderii pot rsplti angajatul care muncete din greu cu o cretere a
salariului. Pe de alt parte, liderul transformaional caut poteniale motive n adepii
si, ncearc s satisfac nevoile mai mari i implic ntreaga persoan a angajatului
(Burns, 1978, p. 4).
Pentru a vedea ce tip de conducere exist n cadrul organizaiei, Bass a dezvoltat un
chestionar bazat pe identificarea a apte factori care stau la baza comportamentului de
lider, grupai n trei mari categorii.
Dup cum am vzut, teoria leadership-ului transformaional este una dintre cele mai
recente, dar, de asemenea, este i una dintre cele mai complexe, deoarece ea studiaz
relaia dintre lideri i subordonai i modul n care aceast relaie se afl n conexiune
cu performana organizaional.
2.2.1. Leadership tranzacional
Leadership-ul tranzacional se bazeaz pe un schimb de tip cost-beneficiu ntre
liderul organizaiei i membrii si. Acest schimb ns se desfoar doar dac membrii
organizaiei accept poziia liderilor i dac acetia pot s fie motivai printr-un sistem
de recompense i sanciuni. n ceea ce privete liderii tranzacionali, ei sunt descrii de
Bass n urmtorul fel (iclu i Mora, 2013, p. 72):
Ei cunosc ceea ce angajaii vor s obin pentru munca depus i vor ncerca s i
recompenseze pe msura ateptrilor lor dac obin performana ateptat;
Ei fac promisiuni de recompensare i i recompenseaz angajaii n funcie de
efortul depus; i
Ei satisfac nevoile i ateptrile angajailor atta timp ct ei i fac meseria.
Dac ar fi s sumarizm caracteristicile acestui tip de leadership, am putea spune
c acesta se caracterizeaz prin (iclu i Mora, 2013, p. 72):
Relaia dintre lider i grup este una n care schimbul este reciproc, n care att
liderul ct i membrii grupului caut s i satisfac propriile interese, iar acest
lucru este n beneficiul tuturo rprilor implicate.
Se bazeaz pe prezumpia c membrii grupului pot fi motivai printr-un sistem
de tip recompens i sanciune.
39

Relaia depinde de accesul liderilor la resursele necesare pentru recompensarea

membrilor grupului, abilitile liderului de a descoperi nevoile i dorinele membrilor i abilitatea liderilor de a stabili condiii clare n ceea ce privete relaia dintre
acetia i restul grupului.

Dup cum se poate observa, leadership-ul tranzacional se bazeaz n special pe

atitudinea liderului n legtur cu ndeplinirea obiectivelor i pe motivarea prin recompensare i sanciune a subordonailor. Practic, liderul tranzacional este cel care
caut s i motiveze pe angajai s ajute la ndeplinirea obiectivelor printr-un sistem
de tip sanciune i recompens, avnd la baz ideea c toat lumea va avea de ctigat
dac membrii grupului primesc recompensele dorite, astfel ei vor depune efort s i
realizeze ct mai bine i eficient munca, iar acest lucru va fi n beneficiul organizaiei.
ns nu este aa uor s fii un lider tranzacional, pentru a putea fi ncadrat n aceast
categorie, este nevoie ca liderul s posede capacitatea de a cunoate nevoile i dorinele
angajailor si, ceea ce nu este un lucru uor de realizat, deoarece oamenii au nevoi i
dorine foarte diferite, dar i s gestioneze resursele necesare pentru a satisface aceste
nevoi, mai ales c resursele sunt limitate.
2.2.2. Leadership transformaional
Dac liderul tranzacional este cel care se axeaz pe motivarea de tip recompenssanciune a subordonailor, cel transformaional se raporteaz la un nivel mult mai
elaborat, ncercnd s-i stimuleze pe indivizi s i defineasc i s ating obiective
superioare, spirituale, capabile s ofere satisfacii profunde i s relaioneze activitatea
organizaional cu considerente morale i etice.
Un aspect al leadership-ului transformaional este c noua conducere trebuie s
nsoeasc un management bun, dar merge dincolo de importana liderilor cnd vine
vorba despre simpla ndeplinire a sarcinilor mpreun cu angajaii i de a menine
relaii de calitate cu ei. Leadership-ul transformaional este ntlnit atunci cnd liderii
(Bass i Avolio, 1994, p. 2):
Stimuleaz interesul n rndul colegilor i angajailor pentru ca acetia s i vad
munca dintr-o nou perspectiv;
Genereaz contientizarea misiunii sau viziunii n rndul echipei unei organizaii;
i ajut pe colegi i angajai s i dezvolte abilitile i potenialul; i
i motiveaz colegii i subordonaii s priveasc dincolo de propriile interese i
s i ndrepte atenia spre cele de care va beneficia ntreg grupul.
Liderii sunt nite ageni de schimbare, ei reprezint catalizatorul micrilor sociale. Ei pot ndeplini acest rol prin faptul c reprezint o surs de inspiraie pentru
cei din jurul lor, prin faptul c dau un exemplu i creeaz viziuni ale viitorului care
s fie atractive i credibile. Leadership-ul transformaional pleac de la aceste premise. Liderul transformaional este cel care i roag pe subordonai s se gndeasc
la nevoile lor pe termen lung, nu la cele imediate. Dac facem o corelaie cu teoria motivaional a lui Maslow, putem spune c acesta i face pe angajaii si s se
40

gndeasc la satisfacerea nevoilor superioare. Practic, leadership-ul transformaional

i ncurajeaz pe subordonaii si s mprteasc viziunea i obiectivele unei
organizaii prin implicarea lor n rezolvarea problemelor i dezvoltarea capacitii
lor de leadership (iclu i Mora, 2013, p. 78).Liderii transformaionali i motiveaz
pe alii s fac mai mult dect au intenionat iniial i de multe ori chiar dect au
crezut c este posibil. Acetia stabilesc ateptri mai provocatoare i ating, de obicei,
performane mai mari.
Cele dou tipuri de leadership sunt distincte i se autoexclud. Leadership-ul
transformaional vine n completarea celui tranzacional. Totui, n realitate cele dou
nu se pot distinge att de uor, deoarece un lider poate avea caracteristici de la diferite
stiluri de conducere, att de la cel transformaional, ct i de la cel tranzacional i chiar
i laissez-faire.
2.2.3. MLQ Multifactor Leadership Questionnaire
Bass a dezvoltat i un chestionar, numit MLQ Multifactor Leadership Questionnaire, pe baza cruia a identificat apte factori care stau la baza comportamentului
liderului, ei au fost grupai n trei mari categorii (Hinea, 2007, p. 170):
1. Lider transformaional
Carisma. ncrederea subordonailor n capacitile liderului de a conduce i
n calitile personale ale acestuia.
Motivarea bazat pe inspiraie. Capacitatea liderului de a inspira oamenii
fa de o viziune anume, de a-i face s cread n ceva.
Stimularea intelectual. Capacitatea liderului de a-i stimula pe oameni s
gndeasc, s fie creativi.
Considerarea individual. Capacitatea liderului de a-i trata echitabil pe toi
membrii organizaiei, acordnd atenie specificitilor fiecrui individ n
parte.
2. Lider tranzacional
Recompensele de contingen. Capacitatea liderului de a relaiona eforturile
depuse de membrii organizaiei cu recompense.
Management prin excepie. Capacitatea liderului de a interveni doar cnd
apare o greeal.
3. Factorul de non-leadership
Este bazat pe o atitudine de laissez-faire n sensul unei atitudini absente i a unei
lipse de implicare n luarea deciziilor. n timp ce primii cinci factori vizeaz un tip de
atitudine activ a liderilor ce caut performana organizaional, ultimii doi factori se
refer la leadership pasiv, neinteresat s urmreasc sau s obin rezultate.
Pentru a nelege mai bine cum poate fi studiat stilul de leadership prin intermediul
acestui chestionar, vom vedea mai n detaliu pilonii acestui instrument de cercetare
a stilului de conducere. Astfel c, n ceea ce privete leadership-ul transformaional
41

pilonii analizai prin intermediul acestui chestionar sunt (Bass i Avolio, 1994, pp. 3-4):
1. Cldete ncredere (Idealized influence (attributed)). Liderii transformaionali
se comport astfel nct s devin modele pentru subordonaii lor. Ei sunt
admirai, respectai i oamenii au ncredere n ei. Angajaii se identific cu
liderul lor i doresc i ncep s l copieze. Printre lucrurile pe care le face un
lider pentru a cldi ncrederea se numr punerea nevoilor celorlali naintea
nevoilor proprii, mprirea riscului cu subordonaii si, face ceea ce trebuie
avnd un comportament care se nscrie ntr-un standard ridicat din punct de
vedere etic i moral i nu utilizeaz puterea pe care o deine pentru a obine
ctiguri pentru propria persoan. Componenta carismei (Idealized influence)
are dou pri: cea de cldire a ncrederii, care se concentreaz pe carisma liderului i dac acesta este considerat a fi de ncredere i legat de idealuri puternice
(Harms i Cred, 2010, p. 6), iar cea de a doua are legtur cu ncrederea, care
se axeaz pe aciunile liderului care se bazeaz pe credine, valori sau idealuri
(Harms i Cred, 2010, p. 6; Stnescu i Cicei, 2012, pp. 109-110).
2. Motivarea bazat pe inspiraie (Inspirational motivation). Liderii transformaionali se comport n aa mod nct i motiveaz i inspir pe cei din jurul lor
prin furnizarea de sens i provocare pentru munca subordonailor lor. Liderii
i atrag pe angajai s se implice n prefigurarea unor aciuni viitoare atractive,
le comunic n mod clar subordonailor ateptrile lor i arat dedicare pentru
obiectivele i scopul comun.
3. ncurajerea gndirii inovative (Intellectual stimulation). Liderii transformaionali
stimuleaz eforturile subordonailor s fie inovatoare i creative prin chestionarea ipotezelor, reformularea problemelor i prin abordarea situaiilor vechi
n noi moduri. Creativitatea este ncurajat, iar greelile individuale nu sunt
criticate n public. Idei noi i soluii creative pentru probleme le sunt solicitate
angajailor, care sunt inclui n procesul de rezolvare a problemelor i gsirea
de soluii. Subordonaii sunt ncurajai s ncerce noi abordri, iar ideile lor nu
sunt criticate pentru c difer de ideile liderilor.
4. Considerarea individual (Individualized consideration). Liderii transformaionali acord o atenie deosebit nevoilor fiecrui individ prin intermediul aciunilor de mentorat. Dezvoltarea celor din jur se realizeaz prin: noi
oportuniti de nvare care sunt create mpreun cu un climat de susinere,
diferenele individuale n ceea ce privete nevoile i dorinele sunt recunoscute
i comportamentul liderului demonstreaz acceptarea diferenelor individuale.
Acestea au fost dimensiunile care sunt analizate pentru leadership-ul transformaional. n ceea ce privete leadership-ul tranzacional putem spune c acesta este
alctuit din dou elemente majore (Mora, 2012, p. 189):
1. Recompensarea rezultatelor (Contingent reward). Se refer la modul n care
liderii definesc i clarific ceea ce ei ateapt de la subordonaii lor, precum i
la recompensarea performanei. Astfel, recompensarea rezultatelor nseamn,
n esen, recompensarea performanelor, precum i sancionarea lipsei lor.
42

2. Monitorizarea greelilor (Active management by exception). Liderul monitorizeaz constant activitatea angajailor i intervine atunci cnd standardele i
protocoalele stabilite nu sunt respectate. Practic, liderul este n mod constant
n cutarea de eventuale greeli, erori i eecuri n ncercarea de a le corecta
nainte de a ajunge mai mari.
n ceea ce privete factorul de non-leadership, putem spune c conducerea pasiv
este alctuit din dou elemente majore (Mora, 2012, p. 189):
1. Combaterea problemelor (Passive management by exception). n forma sa pasiv, liderul intervine numai atunci cnd problemele devin critice i inevitabile.
Este n mai mare parte o atitudine reactiv i liderii care manifest un astfel de
comportament cred n proverbul dac nu este rupt, nu-l repara.
2. Evitarea implicrii (Laissez-faire). n principiu, referindu-se la un lider care are
interferene minime sau deloc n activitatea grupului. Acesta este, de fapt, un
comportament de non-conducere, deoarece reneag toate funciile majore pe
care liderii le au n mod normal.
Un alt lucru important de menionat este legat de instrumentul de cercetare. Chestionarul are dou forme de evaluare a stilului de conducere, i anume o form de auto-evaluare i evaluare de alte persoane. Formularul de auto-evaluare este completat
de o persoan care are o funcie de conducere, aceast persoan i va evalua propriul
comportament. Cercetrile au artat c auto-evalurile de comportament ale liderilor
sunt predispuse la prtinire. Prin urmare, mai important este evaluarea realizat de ali
indivizi. Formularul de evaluare a liderului de alt evaluator solicit asociailor liderilor
(superiori, subordonai sau persoane cu care se afl n raporturi directe), s evalueze
comportamentul de conducere al liderului, folosind scale de rating cu 5 puncte, de la
0 care semnific deloc la 4 care nseamn frecvent, dac nu ntotdeauna (Bass i
Riggio, 2006, p. 20).
Cercetarea care st la baza acestui articol are ca fundament teoria leadership-ului
transformaional. Practic, stilul de conducere a fost analizat prin intermediul chestionarului MLQ i cele trei tipuri de comportament analizate cu ajutorul acestuia, i anume
comportamentul transformaional, tranzacional i pasiv. Aceast teorie ne ajut s
vedem legtura dintre leadership i performana organizaional.
3. Metodologie
Pentru realizarea acestui studiu a fost folosit ca metod de cercetare sondajul de
opinie, iar ca instrument chestionarul. Chestionarul este unul preexistent, i anume
MLQ Multifactor Leadership Questionnaire. Acesta a fost aplicat online, prin intermediul e-mailului. Perioada de aplicare a acestuia a fost aprilie-mai 2014. Au fost
aplicate un numr total de 1.002 chestionare n 167 de instituii publice, cte 6 n fiecare organizaie. Au rspuns la ntrebri liderul instituiei i 5 subordonai, astfel c
au fost chestionai 167 de lideri i 835 de subordonai. Practic, au existat dou ches43

tionare, cel aplicat liderului care a fost adresat primarilor municipiilor reedin de
jude, preedinilor consiliilor judeene, prefecilor i inspectorilor colari generali, i
chestionarul subordonailor care a fost aplicat pe 5 subordonai direci ai fiecrui lider.
Subordonaii au fost alei n urma analizei organigramei fiecrei instituii. Respondenii
au primit un e-mail individual, cu link-ul unde puteau completa chestionarul i un document n care a fost descris proiectul de cercetare. Practic, am ncercat s evit situaiile
n care liderul alege subordonaii n funcie de persoanele cu care are conexiuni bune,
i care i-ar face o evaluare pozitiv.
n ceea ce privete instituiile, pot spune c au fost selectate cte dou instituii
deconcentrare, Instituia Prefectului i Inspectoratul colar Judeean din fiecare jude, i
dou descentralizate, Primria municipiului reedin de jude i Consiliul Judeean din
fiecare jude. Pe lng acestea, din eantion a mai fcut parte i Primria General a Municipiului Bucureti, Instituia Prefectului Bucureti i Inspectoratul colar Bucureti.
Rata de rspuns pentru acest studiu este de 26,34%. Dac ne uitm la situaia defalcat, rata de rspuns pentru lideri a fost de 30,53%, adic 51 de respondeni, i pentru
subordonai a fost de 25,50%, adic 213 de respondeni:
28,57% pentru primari;
29,26% pentru preedinii consiliilor judeene;
42,85% pentru prefeci;
21,42%pentru inspectorii colari generali;
20,47% pentru subordonaii primarilor;
28,78% pentru subordonaii preedinilor consiliilor judeene;
36,66% pentru subordonaii prefecilor; i
16,19% pentru subordonaii inspectorilor colari generali.
Dup cum se poate observa, cea mai mare rat de rspuns n ceea ce privete
instituiile publice a fost n cazul Instituiei Prefectului, att pentru lideri, ct i pentru
subordonai. n ceea ce privete ratele de rspuns pe judee cea mai sczut rat de
rspuns a fost pentru Ilfov, Dolj, Mehedini, Arad i Vaslui, iar la polul opus se afl
judeele Hunedoara, Slaj, Arge, Harghita i Bistria-Nsud.
nainte de a prezenta rezultatele acestei cercetri este necesar clarificarea a dou
aspecte, i anume, la ce ne referim atunci cnd vorbim despre medie i despre standard.
Deci, media este media rspunsurilor liderilor i subordonailor, iar standardul1 este
mediana, valoarea de mijloc pentru companiile romneti.
1 Valorile etalon au fost obinute din Raport DEMO pentru evaluare 360 disponibil online la
urmtorul link http://romania.testcentral.ro/media/mlq360-ro-pdf-N6FYJSF1.pdf. Informaiile
privind adaptarea i validarea MLQ5X n Romnia se regsesc n Iliescu, D., Beldean, F. i
Sntion, F., Manual tehnic i interpretativ al MLQ, Multifactor Leadership Questionnaire,
Cluj-Napoca: Odiseea, 2007. Valorile din figur au o valoare aproximativ, cu o posibil
variaie de +/- 0.03 i au fost adaptate personal pornind de la valorile publicate nRaport
DEMO pentru evaluare 360 (p. 11).

44

4. Analiza datelor
Primul lucru cercetat a fost tipul de leadership existent n cadrul instituiilor publice
din Romnia. n studierea acestui lucru s-a pornit de la premisa c n sectorul public,
n conformitate i cu studiile realizate anterior, liderii transformaionali sunt rari, din
cauza caracteristicilor organizaiilor publice care nu sunt favorabile pentru dezvoltarea acestui tip de conducere, cum ar fi cadrul legal care reglementeaz activitatea
organizaiei, care este rigid, nivelul ridicat de birocraie etc. Pentru a confirma faptul
c n sectorul public nu se prea ntlnesc lideri transformaionali, n cazul acestui studiu scorurile pe dimensiunea tranzacional i a comportamentului pasiv ar trebui s
fie mai mari dect cele ale dimensiunii transformaionale (cel puin n comparaie cu
valoarea standard). Pentru o analiz mai precis a scorurilor absolute obinute lum
n considerare scorurile standard pentru Romnia (pe care le-am menionat anterior).
Lideri
3,45
3,09

Subordonai

Medie

Etalon
3,4

3,27
2,85

3,08

2,83 2,96 2,72

0,95

Transformaional

Tranzacional

3,13 3,27

2,92

1,11 1,03 1,04

Pasiv

Rezultate

Figura 1: Analiza stilului de leadership din instituiile publice din Romnia

n ceea ce privete tipul de leadership din graficul anterior se poate vedea faptul
c cele mai mari scoruri din absolut au fost obinute pentru leadership-ul transformaional, ceea ce semnific un comportament transformaional manifestat mai pregnant
dect cele tranzacional i pasiv. De asemenea, se poate vedea c cea mai mare diferen
dintre medie i valoarea standard este nregistrat pe dimensiunea transformaional.
Avem valori pozitive n ceea ce privete diferenele ntre medie i standard pentru dimensiunea transformaional, dimensiunea tranzacional i dimensiunea rezultat, iar
acest lucru indic faptul c respondenii au acordat scoruri puin mai mari dect standardul pentru aceste dimensiuni i c, n ceea ce privete aceste componente, leadership-ul din sectorul public este peste valoarea de mijloc pentru companiile romneti.
n ceea ce privete diferena pentru comportamentul pasiv se poate afirma c este una
negativ i nesemnificativ, deoarece este extrem de mic, astfel nct putem spune
c n ceea ce privete comportamentul pasiv, instituiile publice se ncadreaz n valoarea de mijloc pentru companiile romneti. Aceste date ne arat c nu putem vorbi
despre un anumit tip de conducere ntr-adevr dominant n organizaiile publice, ci
45

mai degrab de o combinaie a celor trei, cu o uoar prevalen a primelor dou tipuri
(transformaional i tranzacional).
Tot n graficul de mai sus, putem gsi i diferena de opinie dintre cele dou categorii, lideri i subordonai. Graficul ne arat c cea mai mare diferen se nregistreaz pe
dimensiunea transformaional. Exist o valoare pozitiv a diferenelor pentru dimensiunea transformaional, dimensiunea tranzacional i pentru rezultatele conducerii,
acest lucru indic faptul c liderii au acordat scoruri puin mai mari dect subordonaii
lor, n timp ce valoarea negativ a diferenei pentru dimensiunea comportamentului
pasiv evideniaz faptul c scorurile alocate de lideri sunt uor mai sczute dect cele
ale subalternilor. Deci, exist o diferen de opinie ntre lideri i subordonai, liderii au
tendina de a-i supraestima comportamentul, n timp ce subordonaii si consider c
liderul are un comportament care se ncadreaz mai aproape de standardul naional.
De aici putem vedea c rspunsurile liderilor sunt menite s arate un comportament
spre care liderul tinde, dar care nu exist n acel moment.
Primrie

3,27

Consiliul Judeean

Instituia Prefectului

Inspectoratul colar Judeean

3,53 3,5 3,5

2,85

3,22

3,14 3,08
3 3,05

3,47 3,49 3,35

2,92

2,72

1,09

Transformaional

Etalon

Tranzacional

0,93 0,93 0,82 1,04

Pasiv

Rezultate

Figura 2: Analiza stilului de leadership din primrii, consilii judeene,

instituiile prefectului i inspectoratele colare judeene

Din eantionul cercetrii au fcut parte patru tipuri de instituii publice din Romnia,
i anume primriile municipiilor reedin de jude, consiliile judeene, instituiile prefectului i inspectoratele, astfel c este util s vedem care sunt caracteristicile stilului de
leadership existent n cadrul fiecrui tip de instituie. n cazul tuturor celor patru tipuri
de organizaii publice nu se poate vorbi despre un anumit tip de conducere ntr-adevr
dominant, ci mai degrab de o combinaie a celor trei tipuri, cu o uoar prevalen a
leadership-ului transformaional i a celui tranzacional.
Analiznd fiecare instituie n parte am constatat c pentru cele patru tipuri de
organizaii publice diferenele fa de valoarea standard sunt asemntoare cu comparaia realizat pentru media de la nivel naional. Astfel c, exist o valoare pozitiv
a diferenelor pentru dimensiunea transformaional, dimensiunea tranzacional i
46

pentru rezultatele conducerii i o valoare negativ a diferenei pentru comportamentul

pasiv. Exist o singur excepie, n cazul primriilor valoarea diferenei pentru dimensiunea pasiv este una pozitiv. Deci, se poate afirma c exist un tip de leadership
asemntor n toate cele patru organizaii publice, ns exist o uoar variaie a scorurilor obinute pentru fiecare dimensiune ntre cele patru instituii publice.
Un alt lucru, care poate fi sesizat i din cel de-al doilea grafic, este faptul c valorile
cele mai apropiate de valoarea de mijloc pentru companiile din Romnia sunt pentru
primrii, iar valorile cele mai ndeprtate de standard se nregistreaz pentru Instituia
Prefectului i Inspectoratul colar Judeean. Astfel c, se poate afirma c leadership-ul
practicat n cadrul primriilor este mai apropiat de standardul naional, dar i c leadership-ul transformaional este mai redus n aceste instituii publice i c comportamentul pasiv este mai pregnant n comparaie cu celelalte tipuri de organizaii publice.
Medie instituii publice descentralizate
3,35

3,21
2,85

2,87

2,72

Etalon

Medie instituii publice deconcentrate

3,18

3,04

1,09

Transformaional

Tranzacional

1,04

Pasiv

3,34
2,92

0,97

Rezultate

Figura 3: Analiza comparativ a leadership-ului din instituiile publice descentralizate i deconcentrate

Un alt lucru cercetat prin intermediul acestui studiu a fost existena unei legturi
ntre tipul organizaiei publice (descentralizat sau deconcentrat) i stilul de leadership
practicat n cadrul acestora. Legat de acest lucru, din cel de-al treilea grafic se poate
observa c diferenele dintre leadership-ul practicat n cadrul instituiilor publice descentralizate i cel practicat n cele deconcentrate sunt relativ mici, dar totui exist unele
diferene cnd vine vorba despre valorile absolute. Se poate afirma c n ambele cazuri
nu exist un stil de leadership predominant, ci vorbim mai degrab de o combinaie a
celor trei tipuri, cu prevalena leadership-ului transformaional i a celui tranzacional.
n urma analizei diferenei dintre valorile nregistrate pentru cele dou tipuri de
organizaii publice i mediana pentru companiile romneti, a reieit c leadershipul din instituiile descentralizate se apropie mai mult de acest standard dect de cel
practicat n organizaiile publice deconcentrate. Un alt lucru care trebuie menionat
este faptul c diferena n ceea ce privete comportamentul pasiv este pozitiv n cazul
instituiilor descentralizate i negativ pentru cele deconcentrate, ns diferena dintre
valori nu este una foarte semnificativ.

47

7,77% 0,977%

1,40%

n mic msuur

18,93%

Nici n mic, nici n mare msur

n mare msur
70,87%

n foarte marre msur

Nu rspund

Figura 4: Percepia subordonailor n ceea ce privete msura n care stilul de leadership

produce efecte asupra performanei organizaionale

O alt problem investigat n cadrul acestui studiu este msura n care subordonaii
consider c stilul de conducere practicat de lider poate influena performana
organizaional. Dup cum se poate observa din cel de-al patrulea grafic, aproximativ 89% dintre subordonaii intervievai consider c stilul de conducere influeneaz
eficiena unei organizaii n mare sau foarte mare msur. Dac facem o conexiune
ntre acest lucru i faptul c 75,24% dintre persoanele chestionate consider c actualii lideri au ajutat la dezvoltarea organizaiei i c 72,27% cred c liderii au crescut
eficiena organizaiei, se poate afirma c stilul de leadership practicat de actualii lideri
ai organizaiilor publice este unul care n timp ar putea duce la creterea performanei
organizaionale.
Un lucru extrem de important pentru acest studiu a fost analizarea relaiei dintre
cele patru dimensiuni studiate prin intermediul chestionarului MLQ, acest lucru a demonstrat c doar leadership-ul transformaional i comportamentul pasiv au o influen
asupra rezultatelor. n urma acestei descoperiri se poate susine c dezvoltarea comportamentului transformaional i inhibarea comportamentul pasiv duce la creterea
rezultatelor. Astfel, aceste informaii pot fi utilizate n beneficiul organizailor.
5. Concluzii
n concluzie, nu putem spune c exist un tip predominant de leadership n
instituiile publice din Romnia, ci mai degrab o combinaie ale celor trei comportamente cu o uoar prevalen a celui transformaional i a celui tranzacional. Atunci
cnd vine vorba de auto-evaluarea liderilor, ei au tendina de a crete valoarea pentru
dimensiunea transformaional i de a o scdea pentru comportamentul pasiv. Acest
lucru arat, ntr-un fel, dorina i necesitatea existenei n realitate a unui asemenea
comportament. Mai ales pentru c s-a demonstrat c dezvoltarea comportamentului
transformaional i inhibarea celui pasiv duce la rezultate mai bune, iar pentru c
exist aceast dorin i nevoie, se poate afirma c aceasta este situaia spre care tind
s mearg organizaiile publice.
De asemenea, tot legat de acest lucru mai trebuie menionat faptul c tipul organizaiei (descentralizat sau deconcentrat) nu influeneaz stilul de conducere, astfel
48

c tipul organizaiei nu este un obstacol pentru crearea situaiei discutate anterior.

Mai trebuie precizat i faptul c s-au fcut unele lucruri n vederea mbuntirii
performanei organizaionale, subordonaii creznd c actualii lideri au ajutat la dezvoltarea organizaiei i la creterea eficienei ei i, de asemenea, c liderii pot avea o
mare influen atunci cnd vine vorba de performana organizaional, astfel stilul de
conducere poate i/sau influeneaz deja performana organizaiei.
n ceea ce privete analiza leadership-ului din cele patru tipuri de instituii publice
care au fcut parte din eantionul cercetrii, situaia este similar cu cea de la nivel
general; practic nu exist niciun stil predominant de conducere, ci o combinaie a
celor trei comportamente, dar predominante sunt leadership-ul transformaional i
cel tranzacional. Aceast analiz, pentru tipurile de instituii publice cuprinse n cercetare, a mai relevat i faptul c nu se poate spune c exist diferene mari n ceea ce
privete leadership-ul, ns exist unele mici diferene ntre valorile absolute pentru
comportamente.
Cnd vorbim despre recomandrile care se pot face cu privire la problemele studiate
prin intermediul acestei cercetri, se poate spune c acestea sunt legate de dezvoltarea
comportamentului transformaional i inhibarea comportamentului pasiv. Recomandrile au fost fcute pe baza a ceea ce subordonaii au simit c este necesar s fie fcut
pentru a crete performana organizaiei. Aceste recomandri au fost mprite n dou
categorii, n funcie de nevoile subordonailor i legate de abilitile de lider. Printre
acestea se numr: mbuntirea comunicrii dintre lider i subordonai, atragerea de
personal calificat, stimularea angajailor cu rezultate bune, alocarea de timp din partea
liderului pentru discuii cu subordonaii si, acordarea unei ncrederi mai mari echipei,
liderul trebuie s fie mai atent la nevoile angajailor etc.
Un ultim lucru de remarcat cu privire la aceast cercetare este legat de problemele
aprute n realizarea acesteia, iar cele mai mari dou probleme au fost: recentele arestri
ale unor lideri (persoane care au fcut parte din eantionul acestei cercetri), precum
i controlul exercitat de lideri asupra rspunsurilor angajailor (dei am ncercat s
reducem acest efect ct mai mult posibil).
Bibliografie:
1. Bass, B. i Avolio, B., Improving Organizational Eectiveness through Transformational Leadership, Thousand Oaks: Sage Publications, 1994.
2. Bass, B. i Riggio, R, Transformational Leadership, New Jersey: Lawence Erlbaum Publishers, 2006.
3. Bennis, W., On Becoming a Leader, Reading: Addison-Wesley Publishing, 1989.
4. Burns, J.M., Leadership, New York: Harper & Row, 1978.
5. Chemers, M.M., An Integrative Theory of Leadership, New Jersey: Lawrence Erlbaum
Associates, 1997.
6. Cole, G.A., Management Theory and Practice, London: Thomson Learning, 2004.
7. Duu, P., Leadership i management n armat, Bucureti: Editura Universitii Naionale
de Aprare Carol I, 2008.

49

8. Harms. P.D. i Cred, M., Emotional Intelligence and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis, 2010, Journal of Leadership and Organizational
Studies, 2010, vol. 17, nr. 1, pp. 5-17.
9. Hinea, C.E., Management public, Cluj-Napoca: Accent, 2007.
10. Mora, C. i iclu, T., Leadership in the Public Sector, Bucureti: Tritonic, 2013.
11. Mora, C., Transformational Leadership in Education: Concept Analysis, 2012, Transylvanian Review of Administrative Sciences, Numr Special, pp. 184-192.
12. Northouse, P., Leaderhip Theory and Practice, Londra: Sage Publications, 2004.
13. Rosenbloom, D.H., Public Administration: Understanding Management, Politics and Law
in Public Sector, Ransom House, 1986.
14. Stnescu, D.F. i Cicei, C.C., Leadership Styles and Emotional Intelligence of Romanian
Public Managers. Evidences from an Exploratory Pilot Study, 2012, Revista de Cercetare
i Intervenie Social, vol. 38, pp. 107-121.

50