Sunteți pe pagina 1din 31

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

1. CALITATE - NOIUNI INTRODUCTIVE I


GENERALE

1.1. Scurt istoric


Dezvoltarea produciei de bunuri materiale din secolul nostru a dus la
lrgirea ariei calitii, aprnd concepte noi: controlul calitii, planificarea
calitii, controlul statistic al proceselor, auditul calitii, benchmarkingul i
altele.
n perioada ce a urmat celui de al doilea rzboi mondial au aprut dou
fore importante care au avut un impact profund asupra calitii:
- revoluia japonez n materie de calitate;
- contientizarea, cu preponderen, a importanei calitii produselor n
percepia clientului.
n primul caz, premizele istorice ale momentului, la care s-a adugat
percepia existent peste tot n lume c produsele japoneze sunt de o slab
calitate, i-au silit pe industriaii japonezi s ia msuri radicale pentru a asigura
competitivitatea produselor lor pe piaa internaional. Principalele msuri de
mbuntire a calitii au fost:
1. Personalitile manageriale de cel mai nalt nivel i-au asumat sarcina
i responsabilitatea de a conduce aceast revoluie n calitate.
2. La toate nivelele i pentru toate funciile s-a realizat pregtirea n
legtur cu disciplinele calitii.
3. Au fost iniiate importante proiecte de mbuntire a calitii, ntr-un
proces amplu, bazat pe continuitate.
n cel de-al doilea caz au contribuit o serie de factori, cum ar fi:
problematica garaniei produsului, grija fa de mediu, experiena unor accidente
catastrofale care s-au produs sau au fost pe cale s se produc, presiunea creat
de organizaiile consumatorilor, ct i contientizarea rolului pe care-l joac
calitatea pe pia.
5

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale

Cele dou fore au condus la schimbarea mentalitii companiilor privind


calitatea, aprnd astfel urmtoarele aspecte:
1. Competiia. n trecut, calitate superioar nsemna, de obicei, c trebuie
s plteti un pre mai mare. Astzi, clientul poate s beneficieze de calitate i
pre sczut n acelai timp. Astfel, nu este suficient s ai doar o bun imagine n
legtur cu calitatea. Dac costurile interne necesare pentru a realiza aceast
imagine (sortare, inspecie, reprelucrare, rebuturi) sunt mari, firma va pierde din
vnzri datorit costurilor ridicate necesare pentru a suplini calitatea slab a
produselor.
2. Schimbarea clientului. Unele firme intr pentru prima oar pe
anumite piee care presupun exigene de nivel superior n domeniul calitii.
Dac un mic productor local de echipamente dorete s-i extind producia la
nivelul competiiei pieei internaionale, n mod cert un simplu manual de
calitate va fi insuficient, trebuind implementat un sistem de calitate n
conformitate cu normativele n vigoare pe piaa respectiv.
3. Schimbarea combinaiei de caracteristici ale produsului. Un produs
are un pre i anumite caracteristici tehnico-funcionale, de gabarit etc. Exist o
combinaie optim dintre acestea, astfel nct s se obin o reducere a
cheltuielilor interne cu o slab calitate. Spre exemplu, un productor de
computere a renunat la un produs de volum mic la pre ridicat pentru unul de
volum mai mare cu un pre redus, la aceiai parametri tehnico-funcionali,
reducnd astfel costurile interne.
4. Complexitatea produsului. Pe msur ce sistemele au devenit din ce
n ce mai complexe, cerinele de fiabilitate adresate furnizorilor de componente
au devenit din ce n ce mai stringente i mai precis formulate (este inutil s
pretinzi o component care s nu se defecteze 10 ani dac produsul final este
prevzut funcionare fr defecte timp de 3 ani).
5. Niveluri tot mai ridicate n ceea ce privete ateptrile clientului.
Rspunsul la preteniile tot mai mari, alimentate i de climatul concurenial,
mbrac numeroase forme. Spre exemplu, productorul asigur un domeniu
ngust de variaie a parametrilor funcionali n jurul unei valori de referin
autoimpuse ca rspuns la ateptrile clientului, chiar dac aceast valoare se
situeaz mult deasupra valorilor din specificaii. O alt form de rspuns o
constituie mbuntirea calitii activitii de service att nainte de vnzare, ct
i dup.
6

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

Condiiile de afaceri din trecut au fcut posibil bazarea acestora pe


abordri simpliste ale calitii, plecnd de la inspecia produsului, la controlul de
calitate i la ncorporarea costurilor interne cu o slab calitate n preul de
vnzare. Dar aceste abordri au dat rezultate n trecut, pentru c existau
condiiile de atunci, dar nu mai dau rezultate n prezent datorit condiiilor de
pia n continu schimbare, a concurenei i competitivitii.

1.2. Definiia conceptului de calitate


Exist multe definiii ale calitii, din care unele foarte sintetice: Calitate
nseamn satisfacerea clientului ("customer satisfaction") sau Calitatea
nseamn aptitudinea de a fi corespunztor utilizrii ("fitness for use").
Calitate nseamn, pur i simplu, s vii n ntmpinarea cerinelor
clientului, s rspunzi exigenelor acestora. Au fost enunate diverse definiii:
- Corespunztor scopului sau utilizrii (Juran);
- Ansamblul de caracteristici ale unei entiti care i confer acesteia
aptitudinea de a satisface necesiti exprimate sau implicite (ISO 8402:1994; SR
ISO 8402:1995); (entitate se definete ca ceea ce poate fi descris i luat n
considerare n mod individual - ISO 8402:1994; SR ISO 8402:1995);
- Totalitatea caracteristicilor de pia, inginereti, de fabricaie i
mentenan ale unui produs sau serviciu compus, prin care produsul i serviciul
utilizate vor rspunde ateptrilor clientului (Feigenbaum).
Este logic a se altura termenului de calitate cel de fiabilitate. Fiabilitatea
reprezint capacitatea produsului sau serviciului de a continua s rspund
cerinelor clientului un anumit interval de timp.
n orice firm sau organizaie exist serii de lanuri ale calitii (fig. 1.1)
care pot fi rupte n oricare loc de ctre o persoan sau o unitate de produs care nu
rspunde cerinelor clientului intern sau extern.
Interesant este c un astfel de accident, de regul, i face apariia la
interfaa dintre organizaie i clienii externi, iar operatorii care lucreaz la
nivelul acestei interfee recepteaz primii, total i direct, consecinele.
Aceste definiii trebuie dezvoltate, constituind premizele de abordare a
diverselor aspecte ale calitii.

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale


Fig. 1.1. Lanurile calitii
Organizaie extern
Client extern
Furnizor / Client
Furnizor / Client
Furnizor / Client
Furnizor /
Client

Furnizor / Client
Furnizor / Client
Furnizor / Client

Furnizor /
Client

Furnizor / Client
Furnizor / Client

Furnizor extern
Organizaie extern

Client reprezint oricine este beneficiar sau intr n contact cu un produs


sau proces. Dup SR ISO 8402:1995, client reprezint destinatar al unui produs
furnizat de furnizor. n acelai standard se arat c furnizor este o organizaie
care furnizeaz un produs clientului.
Mai nti se impune s precizm c standardul nelege prin organizaie o
companie, corporaie, ntreprindere sau instituie, sau o parte din acestea, cu
statut de societate pe aciuni sau nu, public sau particular, care are propriile
sale funcii i propria sa administraie.
nainte de a defini noiunea de produs, se impun o serie de comentarii
privind definiiile date de SR ISO 8402:1995 pentru client, respectiv furnizor.
Ne permitem s afirmm c definiiile date nu pot s ne satisfac. n primul rnd,
cele dou noiuni, presupuse necunoscute, se definesc reciproc, ceea ce
constituie cel puin o greeal de logic. n al doilea rnd, definiiile sunt extrem
de restrictive i neconcordante cu coninutul conceptelor de calitate total,
respectiv de managementul calitii totale. Astfel, clientul poate fi:
- Client extern, care nseamn nu numai utilizatorul final, ci i
prelucrtorul intermediar, ca i vnztorul. Exist i clieni care nu sunt
cumprtori, dar au unele legturi cu produsul, cum ar fi organele
guvernamentale de control, fiscale, .a.
8

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

- Client intern, care nseamn nu numai celelalte compartimente (secii


etc.) ale firmei care sunt aprovizionate cu componente pentru un ansamblu, ci i
alte departamente care particip, ntr-un fel sau altul, la circuitul parcurs de
produs (de exemplu, Serviciul Desfacere).
Produs reprezint rezultatul oricrei activiti sau al oricrui proces,
putndu-se identifica trei categorii de produse:
- Bunuri, cum ar fi: automobile, plci de circuite, reactivi chimici.
- Software: program pentru computer, un raport, o instruciune.
- Servicii: bancare, asigurri, transporturi. Serviciile includ, de asemenea
activitile auxiliare necesare desfurrii activitii firmei: ajutorul reciproc
pentru angajai, secretariat, ntreinere mijloace fixe.
n SR ISO 8402:1995 se fac urmtoarele precizri despre conotaiile
conceptului de produs:
1. Un produs poate cuprinde servicii, hardware, materiale procesate,
software sau o combinaie a acestora.
2. Un produs poate fi material (de exemplu, ansambluri sau materiale
procesate) sau imaterial (de exemplu, cunotine sau concepte), sau o
combinaie a acestora.
3. Un produs poate fi intenionat (de exemplu, o ofert ctre clieni) sau
neintenionat (de exemplu, un poluant sau efecte nedorite).
Prin serviciu se nelege un rezultat generat de activiti la interfaa
dintre furnizor i client, precum i de activiti interne ale furnizorului pentru
satisfacerea necesitilor clientului.
Conceptul de satisfacere a clientului se realizeaz prin dou componente
principale: caracteristicile produsului ("product features") i fr deficiene
("freedom from deficiencies"). n tabelul 1.1 sunt prezentate principalele
categorii ale acestor componente, pentru industriile prelucrtoare, respectiv
pentru sfera serviciilor. Se pot sesiza diferenele spectaculoase care exist i n
interiorul acestor sfere de activitate (industria de asamblare fa de cea chimic,
respectiv serviciile de alimentaie public fa de cele bancare).
Caracteristicile produsului au un efect important asupra veniturilor din
vnzri. n cazul multor sectoare industriale, masa total de clieni poate fi
mprit pe niveluri (sau grade) de calitate cerut. Astfel apare necesitatea
oferirii de frigidere sofisticate, ca i de frigidere avnd doar destinaia de a rci
alimentele. De aceea exist hoteluri de lux, dar i hoteluri de o stea. n general,
9

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale

caracteristicile produsului se refer mai ales la calitatea designului. Creterea


calitii designului atrage dup sine costuri mrite.
Dou componente ale calitii

Tabelul 1.1
Industriile prelucrtoare
Sfera serviciilor
Caracteristicile produsului
Performan
Acuratee
Fiabilitate
Oportunitate
Durabilitate
Desvrire
Uurin n utilizare
Atitudine prietenoas i curtenitoare
Uurin n ntreinere i reparare
Anticiparea dorinelor i nevoilor clientului
Estetic
tiina de a servi
Capacitatea de a rspunde opiunilor
Estetica
Reputaia
Reputaia
Produs fr deficiene
Produs fr defecte i erori la livrare, n Servicii fr erori n timpul prestrii i n
timpul utilizrii i pe perioada asigurrii viitoarele activiti
de service
Vnzri, facturri i alte procese
Vnzri, facturri i alte procese aferente
aferente afacerilor, fr deficiene
afacerilor, fr deficiene

Produsul fr deficiene atrage dup sine reducerea cheltuielilor cu


rebuturile, reprelucrarea, plngerile i alte consecine ale existenei deficienelor.
Deficienele sunt erori, defecte, ntreruperi de funcionare, ieirea din
specificaii etc.
Produsul fr deficiene se refer la calitatea conformitii. Prin
conformitate se nelege satisfacerea condiiilor specificate. n alte standarde
(ISO/CEI 2), cu referire la alt problematic dect calitatea, termenului i se
atribuie alte semnificaii.
Creterea nivelului calitii conformitii conduce de obicei la scderea
costurilor. n plus, o conformitate mai mare nseamn mai puine plngeri, deci
creterea satisfaciei clientului.
n concluzie, calitate nseamn satisfacerea clientului intern i extern.
Caracteristicile produsului i produsul fr deficiene sunt principalele
componente ale satisfaciei clientului. Spre exemplu, cel care vrea s cumpere un
automobil dorete anumite caracteristici de performan, n condiiile asigurrii
unui numr minim de defectri pentru un interval de timp dat. Pe de alt parte,
Departamentul Producie, ca un client intern al Departamentului de Dezvoltare a
10

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

Produselor, dorete o specificaie tehnic care s nu conin erori i omisiuni.


Ambii clieni doresc un anume produs care s fie realizat n conformitate ("the
right product right").

1.3. Obiective i orientri privind calitatea


Politica n domeniul calitii este constituit din obiective i orientri
generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt
exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai nalt [ ].
Subiectul de fond al politicilor pentru calitate trebuie s fie ajustate
funcie de specificul fiecrei companii. Totui, o serie de chestiuni fundamentale
trebuie luate n considerare de orice companie care se pregtete s-i
ntocmeasc o politic pentru calitate. Aceste probleme fundamentale includ:
- Care este segmentul de pia care cuprinde clientela companiei ?
(aceasta influeneaz direct alegerea nivelului de calitate al design-ului i al
proiectului n general).
- Compania tinde spre o conducere de calitate, competitivitate sau o
activitate adecvat (flexibilitate) ?
- Compania vinde produse standard sau presteaz servicii n care i
gsesc locul i o serie de produse proprii ? (aceasta afecteaz modul n care se
pune accentul pe conformitate cu specificaiile referitor la "corespunztor
utilizrii" - "fitness for use").
- Va lansa compania pe pia produsele dup principiul: fiabilitate ridicat
la un pre iniial mare, sau fiabilitate redus la un pre iniial mic ?
- Efortul companiei se va orienta spre reducerea costurilor utilizatorului
sau spre reducerea costurilor productorului ?
- Compania se va baza n activitile proprii de control pe sisteme sau pe
oameni ?
- Pot fi cuantificate caracteristicile produsului ("abiliti - aptitudini" ca
fiabilitate, mentenabilitate etc.) ?
- Planificarea calitii trebuie s fie realizat de ctre staff sau de ctre
lucrtorii din secie ?
- Trebuie introdus furnizorul n echip ?
- Trebuie ca managementul la vrf s participe n mod activ la planificarea i asigurarea calitii sau ar trebui s delege pe altcineva ?
11

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale

Pe msur ce compania crete, cptnd o amploare care implic multiple


piee i produse, devine evident faptul c nici un set de politici pentru calitate nu
vor putea satisface totalitatea activitilor companiei. Aceast problem se
rezolv prin crearea unor diferite nivele ale politicii pentru calitate, adic o
politic la nivel de corporaie, respectiv politici la nivel de decizii.
Politica de corporaie se aplic ntregii companii. Aceasta conine
probleme care trebuie s se regseasc n toate politicile divizionale. Astfel de
subiecte ar putea include pregtirea unui program formal pentru calitate,
publicarea unui manual de calitate i pregtirea pentru audit pentru a determina
msura n care planurile sunt adecvate i au fost urmate. Politicile pot fi, de
asemenea, create pentru activiti planificate, cum ar fi fiabilitatea sau pentru
activiti n interiorul departamentelor funcionale.
Unele organizaii gsesc c este bine s dezvolte o "declaraie de viziune"
asupra calitii. Adesea, aceasta reprezint o colecie de politici de calitate, cum
ar fi:
- Definirea calitii
- Calitatea legat de obiectivele de afaceri
- Scopul eforturilor de calitate - marele Q
- Obiectivele - pe termen lung, pe termen scurt
- Concentrare asupra clienilor - interni i externi
- Implicarea tuturor angajailor
- Impactul asupra securitii posturilor
- Implementarea la nivel de baz
- Conducere de ctre managementul la vrf.
Politicile nu trebuie s fie vag exprimate. Trebuie specificate amnuntele
ntr-o msur suficient evitrii ambiguitii i asigurrii unei orientri utile. De
exemplu:
- Un productor: Un produs nou trebuie s lucreze mai bine dect
produsul pe care-l nlocuiete i dect al concurenei i aceasta trebuie s fie
deviza cnd se face prima livrare pentru un client fidel nou.
- Alt productor: n selectarea furnizorilor, cei care iau decizii sunt
responsabili de alegerea celei mai bune surse, chiar dac aceasta nseamn c nu
vor alege surse interne. (Aceasta a aprut pentru a nlocui o politic anterioar
care plasa cu prioritate cumprarea de la "diviziile surori").
Aceste politici sunt pregtite pentru a direciona:
12

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

planificarea programului global de calitate;


definirea aciunilor care trebuie luate n situaiile pentru care
personalul a solicitat ndrumri.
Este posibil s fie nevoie de politici pentru calitate i n interiorul unor
departamente funcionale. Spre exemplu, politicile utilizabile n Departamentul
de Calitate pot include declaraii cum ar fi:
- Cantitatea de componente i de materiale aprovizionate destinate
inspeciei trebuie s se bazeze pe analize critice i cantitative ale trecutului
furnizorului.
- Evaluarea unui produs nou n scopul de a-l lansa n fabricaie trebuie s
includ o analiz a datelor legate de conformitatea fa de cerinele de
performan i, de asemenea, trebuie s includ evaluarea atributului global
corespunztor utilizrii, inclusiv fiabilitate, mentenabilitate i uurin n
operare.
- Furnizorii trebuie s primeasc, nainte de a semna un contract, o
declaraie scris care s conin toate cerinele noastre de calitate.
- ncercrile de anduran nu reprezint o metod eficient de eliminare
a cderilor (din punct de vedere al costurilor), putnd fi utilizate doar n cazul
prototipurilor sau primelor uniti de produs nou sau n cazul unor modificri
majore aduse unui produs existent, n scopul de a se identifica rapid problemele
ce pot apare n exploatare.
Trebuie subliniat c o politic stabilete un principiu care trebuie urmat
sau ce trebuie fcut, procedurile stabilind cum trebuie fcut. Rezult c adeseori
este mai bine s dispui de o politic, dect de o procedur, politica oferind
flexibilitatea necesar n diverse situaii.
Rezultatele unei politici sensibile pot s apar ca urmri ale proiectelor de
mbuntire care reduc reprelucrarea sau corectarea erorilor. Oamenii care au
desfurat aceste operaii se ntreab: oare ce se va ntmpla cu mine dac o
astfel de activitate nu va mai fi necesar ? Aceast percepie trebuie abordat
frontal i trebuie formulat o politic pe aceast problem. Sunt posibile cteva
alternative:
- Garantarea c nici un angajat nu-i va pierde locul de munc ca rezultat
al eforturilor pentru calitate. Foarte puine companii au fcut astfel de declaraii
de politic.

13

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale

- Bazarea pe demisii sau retrageri la pensie ca o surs de locuri de munc


pentru cei disponibilizai.
- Pregtirea i perfecionarea pentru noi locuri de munc a celor disponibilizai.
- Redistribuirea angajailor afectai ctre noi domenii spre care acetia au
disponibiliti. Aceasta ar putea nsemna inclusiv crearea de noi locuri de munc
chiar pentru mbuntirea calitii.
- Oferirea posibilitii de a iei mai devreme la pensie.
- Dac toate celelalte msuri nu au avut succes, acordarea de asisten
pentru a putea obine angajarea ntr-o alt organizaie.
Planificarea i prevederea unor astfel de situaii din timp, nainte ca
acestea s apar, pot conduce adesea la gsirea unor soluii inedite, creatoare.
Unul dintre rezultatele cele mai critice i dificile ale politicii unei ntregi
companii este nevoia unei colaborri timpurii i serioase ntre funciile
compartimentelor marketing, dezvoltarea produciei i fabricaie. Experiena a
dovedit c nelegerea necesitii acestei colaborri i aciunea n aceast direcie
conduc la scurtri absolut spectaculoase ale duratei de dezvoltare i
implementare a unei politici.
O cerin fundamental de implementare a Managementului Calitii
Totale - Total Quality Management - (MCT - TQM) o constituie existena unei
politici solide pentru calitate, mpreun cu cadrul organizatoric i facilitile
necesare pentru a deveni efectiv. Fiecare organizaie trebuie s dezvolte i s
consolideze propria politic pentru calitate, mpreun cu toate msurile necesare
implementrii acesteia.
Coninutul politicii pentru calitate trebuie s fie cunoscut tuturor
angajailor. Pregtirea i implementarea unei politici pentru calitate adecvat i
coerent, mpreun cu o monitorizare continu, netezete asperitile proceselor
de producie, minimizeaz erorile i reduce pierderile.
Fiecare angajat, de la ocupanii funciilor executive pn la cel mai tnr
sau cel mai proaspt angajat, are un rol de jucat n marea pies numit
Managementului Calitii Totale, iar unul dintre principalele scopuri ale unei
politici pentru calitate eficient este de a transpune calitatea n grija permanent
a fiecruia.
Abordarea tradiional a proceselor n care produsul sufer multe
transformri, cum c depinde de "producie" modul n care se realizeaz
14

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

produsul, "controlul de calitate" urmnd s stabileasc dac produsul rspunde


specificaiilor, este deosebit de pguboas, deoarece permite nglobarea de bani
(timp, materiale) n produse care nu se vor vinde. Aceast inspecie, postproducie, este costisitoare, nedemn de ncredere i neeconomic.
O strategie mai eficient de a preveni pierderile, evitnd producerea de
mrfuri nevandabile, are un ecou clar i sensibilizeaz majoritatea oamenilor.
Ceea ce trebuie ns neles mai profund dect rezonana unui slogan publicitar
sunt elementele controlului sistematic care este proiectat n scopul de a preveni
realizarea de produse i servicii neconforme cu specificaiile.
Managementul trebuie dedicat unei mbuntiri continue a calitii, nu
doar unei mbuntiri "de o etap" care s conduc, pe moment, la un nivel
acceptabil de calitate. Aceste idei trebuie reunite ntr-o politic pentru calitate,
care solicit conducerii la vrf s:
- stabileasc un cadru organizatoric pentru calitate;
- identifice nevoile clientului i percepia acestor nevoi;
- evalueze capacitatea organizaiei de a rspunde acestor nevoi, n
condiii de rentabilitate economic;
- se asigure c toate rezultatele muncii, apreciate ca ndeplinind
specificaiile, rspund ntr-adevr standardelor de performan i eficien;
- se concentreze asupra conceptului de prevenire dect asupra celui de
detectare;
- (se) educe i s (se) perfecioneze pentru mbuntirea calitii;
- revizuiasc permanent sistemele de management al calitii, pentru a se
menine n continuu progres.
Politica pentru calitate trebuie popularizat i neleas la toate nivelele
organizaiei. n continuare sunt prezentate ase exemple remarcabile de politici
pentru calitate eficiente pe care le-au implementat unele companii.
1
- mbuntirea calitii este, n primul rnd, o sarcin i o responsabilitate
a managementului, ca un ntreg.
- n scopul de a implica fiecare angajat n procesul de mbuntire a
calitii activitii companiei, conducerea trebuie s-i fac pe angajai (nu doar
proprii angajai) capabili s participe la pregtirea, implementarea i evaluarea
activitilor.
15

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale

- mbuntirea calitii trebuie abordat i urmrit n mod sistematic i


ntr-o manier planificat. Aceasta se aplic n orice parte a organizaiei.
- mbuntirea calitii trebuie s fie un proces continuu.
- Organizaia trebuie s se concentreze mai mult ca oricnd asupra
clienilor i utilizatorilor, dinn interiorul i exteriorul companiei.
- Trebuie cunoscute performanele competitorilor de ctre toate unitile
de producie.
- Furnizorii importani trebuie s fie mai profund implicai n politica de
calitate a companiei. Aceasta se refer deopotriv la furnizorii interni, ct i
externi, de produse, resurse sau servicii.
- Trebuie acordat o larg atenie educaiei, formrii i perfecionrii. Vor
fi evaluate activitile existente de formare i perfecionare, n sensul contribuiei
la politica pentru calitate.
- Trebuie popularizat politica pentru calitate n ntreaga companie, de o
manier care s o fac neleas de fiecare angajat. Vor fi utilizate toate metodele
i mijloacele media disponibile n scopul promovrii interne i externe a
componentelor politicii pentru calitate, ct i pentru comunicare.
- Raportarea stadiului n care se gsete procesul de implementare a
politicii pentru calitate se va afla pe ordinea de zi a tuturor edinelor de analiz.
2
- Consiliul de conducere consider aspectele legate de calitate ale afacerii
ca fiind de mare importan, deoarece doar produsele i serviciile care asigur
satisfacerea clientului salvgardeaz continuitatea companiei.
- Practicile manageriale i activitatea angajailor vor promova, fr
excepie, servirea prompt a clienilor cu produse conforme cu cerinele i
competitive ca pre. n plus, compania se angajeaz ntr-o politic "bun de la
nceput" i ntr-o politic de mbuntire continu a calitii produselor i
serviciilor.
- Vor fi ntocmite Manuale de Calitate care s descrie cu acuratee i n
mod adecvat aplicarea programului complex pentru calitate.
- Cerinele programului pentru calitate vor fi aplicate n ntregime de
ntreg personalul companiei.
3
16

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

- Obiectivul organizaiei este s realizeze niveluri superioare de satisfacere a clienilor interni i externi. Angajamentul conducerii de a implementa
sisteme logistice operaionale i manageriale, ct i al fiecrui angajat pentru
mbuntirea calitii sunt eseniale pentru realizarea obiectivului.
- Calitatea este definit de ctre client; clientul are nevoie de produse i
servicii care, pe toat durata de exploatare, s-i rspund nevoilor i ateptrilor,
la un pre corespunztor.
- Excelena n calitate se poate realiza cel mai bine prevenind problemele
dect detectndu-le i corectndu-le dup ce au aprut.
- ntreaga activitate desfurat de angajaii companiei, de furnizori i de
distribuitori face parte din procesul de creare a unui produs sau serviciu destinat
clientului. Fiecare persoan poate influena o parte a acestui proces i, n acest
fel, s afecteze calitatea rezultatelor procesului, respectiv satisfacia clientului
fa de calitatea produselor sau serviciilor noastre.
- Susinerea excelenei n calitate necesit un proces continuu de mbuntire. Aceasta nseamn, privitor la ct de bun poate fi nivelul de performan
actual, c acesta poate s devin mai bun.
- Oamenii i pun inteligena i iniiaz aciuni n scopul realizrii acestor
mbuntiri.
- Fiecare angajat este un client pentru produsele realizate de ali angajai
sau furnizori, avnd dreptul de a pretinde acestora s munceasc ct mai bine. n
acelai timp, fiecare trebuie s se angajeze s contribuie cu o activitate de nalt
performan la produsele i serviciile pe care le furnizeaz, la rndul su, altor
angajai aflai n postura de clieni.
- Fiecare activitate este responsabil pentru analiza permanent a
metodelor i procedurilor utilizate, respectiv pentru revizuirea acestora dup
cerine, aliniindu-se politicii pentru calitate.

4
- Declaraia general:
Satisfacerea clientului este vital; compania trebuie s rspund cerinelor
n termenii produselor i serviciilor.
17

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale

- Politica companiei:
S asigure produse i servicii de nalt calitate care s asigure satisfacerea
deplin a cerinelor clientului. Compania crede n relaia client-furnizor n cadrul
creia acetia lucreaz mpreun pentru mbuntirea continu a calitii.
- Declaraia Consiliului de conducere:
Cadrul organizatoric pentru calitate. Responsabilitatea pentru mbuntirea calitii a fost dat n sarcina unui director. n ntreaga Companie
responsabilitatea pentru calitate rmne individual.
Marketingul va face tot posibilul s determine care sunt cerinele de
calitate i va sesiza schimbrile care intervin. Va exista o interfa efectiv
Marketing/Producie pentru a realiza produse care s rspund pe deplin
cerinelor. Performanele concurenei companiei vor fi fcute cunoscute tuturor
unitilor operaionale.
Vor fi realizate specificaii care descriu cerine. n specificaiile tehnice se
va regsi nelegerea cerinelor performante. Aceasta necesit o colaborare
strns i efectiv ntre Marketing, Cercetare-Dezvoltare i Producie.
Desfacerea va asigura c serviciile i produsele funcionale livrate
rspund cerinelor standard de performan i eficien. Furnizorii vor fi profund
implicai n politica pentru calitate.
Documentaia. Vor fi realizate, implementate i perfecionate continuu
proceduri scrise pentru toate aspectele legate de operaiile care se desfoar n
cadrul Companiei. Pentru a duce la ndeplinire obiectivele politicii pentru
calitate se vor organiza colectarea, organizarea i prelucrarea de date relevante
din procesele de producie.
Controlul procesului. Compania are o concepie despre modul de
prevenire a apariiei problemelor majore i va stabili programe care s ncurajeze
controlul variabilelor cheie ale procesului, nelimitndu-se la simpla detectare a
deficienelor.

Standarde de producie. Consistena produselor i serviciilor constituie un


obiectiv primordial al politicii Companiei. Aceasta va fi asigurat i prin
stabilirea de standarde pentru toate aspectele produciei.
18

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

Deficienele interne sau externe vor fi examinate n mod critic n scopul


de a rspunde cerinelor i se vor lua msuri corective pentru a preveni repetarea.
Costurile referitoare la calitate, n special cele legate de neconformitatea
cu cerinele, vor fi contabilizate i analizate pentru a descoperi domeniile critice
care sunt susceptibile la mbuntiri.
Distribuirea produselor i serviciilor va fi astfel condus nct s se
asigure depozitarea, transportul i distribuirea ct mai fiabile, pentru a rspunde
cerinelor clientului.
Educaia pentru calitate va ncepe cu decanul de vrst al managerilor
Companiei i tot personalul va fi informat cu scopurile mbuntirii calitii. Vor
fi stabilite nevoile de educare i perfecionare, acordndu-se o larg atenie
realizrii pe deplin a acestora.
Revizuiri. Vor avea loc revizuiri regulate ale sistemelor de conducere n
scopul meninerii progresului i al implementrii politicii pentru calitate.
5
Compania se dedic unei politici pentru calitate care va asigura c
produsele i serviciile sale rspund ntotdeauna cerinelor clienilor si.
Intenia Companiei este s devin i s rmn un lider de pia, cu
respect pentru calitatea produselor i serviciilor proprii.
Compania crede n conceptul activitii concertate a clientului i
furnizorului pentru promovarea acestei politici i pentru efortul continuu de
mbuntire a calitii.
Toi angajaii Companiei trebuie s-i manifeste angajamentul pozitiv
pentru calitate i s rspund rapid i efectiv pentru a realiza standardele de
performan cerute de maniera "corect de prima dat".
Politica pentru calitate se bazeaz pe patru principii fundamentale:
1. Definiia calitii este conform cu cerinele, specificndu-se foarte atent
nevoile clienilor notri, ale furnizorilor notri i ale propriilor noastre
procese.
2. Sistemul managementului calitii se concentreaz pe prevenire, pe analiza
proceselor mostre, identificarea oportunitilor de apariie a erorilor i
eliminarea acestora.
19

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale

3. Standardul de calitate este "fr cderi" ("no failures"), fr deficiene;


fiecare trebuie s neleag cum s-i fac treaba, care sunt cerinele standard
i s fac treaba bine de prima dat.
4. Msura calitii o constituie costul non-conformitii i eventualul cost al
operaiei de refacere.
Fiecare departament va dezvolta propriile politici de calitate bazate pe
aceste principii, innd seama de circumstanele particulare proprii.
Fiecare departament este responsabil de specificarea cerinelor clientului,
de pregtirea procedurilor adecvate i de asigurarea facilitilor necesare pentru a
determina dac aceste cerine sunt ndeplinite, n scopul de a asigura implementarea deplin a politicii pentru calitate.
Politica pentru calitate implic toi angajaii, iar principiile i obiectivele
vor fi communicate ct mai larg cu putin. Vor fi asigurate asisten practic i
activiti de pregtire, acolo unde este necesar, pentru a asigura c tiina i
experina relevante s fie nsuite pentru a asigura implementarea cu succes a
acestei politici.
6
Calitate total nseamn s rspunzi cerinelor clienilor:
- deopotriv externi i interni;
- pentru toate produsele i serviciile;
- tot timpul.
Aceasta presupune:
- implicarea total a tuturor angajailor;
- angajamentul total al conducerii;
- clientul i furnizorul s lucreze mpreun;
- obiective, standarde i sisteme conforme cu angajarea pentru calitatea
total.
Se realizeaz prin:
- conforman cu cerinele;
- prevenire, nu detectare;
- realizarea corect de prima dat;
- msurarea performanelor de calitate (inclusiv costuri).

20

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

1.4. Componentele conceptuale ale calitii


1.4.1. Controlul calitii
Prin control al calitii se nelege totalitatea proceselor menite a stabili
msura n care se rspunde la standarde. Definiia dat de SR ISI 8402:1995
este asemntoare: controlul calitii reprezint tehnici i activiti cu caracter
operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate.
Prin proces se poate nelege un ansamblu de resurse i activiti
interdependente care transform datele de intrare n date de ieire (se vor da i
alte definiii, diferit nuanate). Resursele pot include personal, finane, faciliti,
echipamente, tehnici i metode.
Condiiile referitoare la calitate reprezint o exprimare a necesitilor
sau transpunere a acestora ntr-un ansamblu de condiii exprimate calitativ sau
cantitativ referitoare la caracteristicile unei entiti, n scopul de a permite
realizarea i examinarea acesteia.
Controlul calitii const n observarea performanelor actuale,
compararea acestora cu unele performanele standard i ntreprinderea de aciuni,
dac se constat c exist diferene semnificative fa de standarde.
Procesul de control este, n esen, o bucl de reacie invers, numit de
obicei feedback.
Noiunea de control poate avea ns i sensuri mai restrnse. n multe ri
ale Comunitii Europene (CE), prin control se nelege, n sens ngust, inspecie.
n conformitate cu SR ISO 8402:1995, inspecie nseamn o activitate, cum ar fi
msurarea, examinarea, ncercarea sau verificarea cu un calibru a uneia sau a
mai multor caracteristici ale unei entiti i compararea rezultatelor cu
condiiile specificate n scopul de a stabili dac este realizat conformitatea
pentru fiecare caracteristic.
Unii autori japonezi utilizeaz noiunile de control al calitii "on-line",
adic desfurat n timpul produciei, respectiv "off-line", pentru activitile
desfurate naintea produciei.
Multe organizaii utilizeaz controlul ulterior activitii, determinnd
managerii s aib o atitudine reactiv i nu proiectiv. Astfel de "orientri n
situaii de criz" trebuie s fie nlocuite de o atitudine mult mai anticipativ,
concentrat pe prevenire sau pe controlul naintea aciunii.
21

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale

Aa cum am artat anterior, controlul reprezint procesul prin care se


asigur informaia sau feedback-ul, astfel nct s se menin toate funciile pe
fgaul lor normal, constituind totalitatea activitilor care mresc probabilitatea
ca rezultatele planificate s fie realizate. Mecanismele de control se pot mpri
n trei categorii, funcie de poziia lor n procesul de conducere:
naintea activitii
Planuri strategice
Planuri de aciune
Bugete

Operaional
Observaie
Inspecie i corecie
Revizuirea stadiului de
progres
Descrierea activitii
ntlniri ale personalului
Obiective de performan Informare intern
individual
Planuri de pregtire i
Programe de pregtire
dezvoltare

Dup activitate
Rapoarte anuale
Rapoarte de varian
Auditri
Supraveghere
Performan
Evaluarea nivelului
pregtirii

ncercarea de a controla nivelul de performan al sistemelor, procedurilor


sau tehnicilor n afara individualului nu constituie o abordare corect, deoarece
se bazeaz pe "controlarea altora"; indivizii trebuie s fie responsabili pentru
propriile aciuni. Un sistem de control extern poate rezulta dintr-un efort extrem
de concentrat ntr-un domeniu specific dac este prea structurat, putnd, de
asemenea, cauza consecine negative ca n cazurile de mai jos:
1. Dac toate recompensele se bazeaz pe msuri externe, care sunt
impuse, "membrii echipei" i concentreaz adesea eforturile asupra msurii
nsi (n scopul de-a o aduce la ndeplinire ct mai bine posibil, de-a manevra
informaia care servete la monitorizarea ei sau de-a o neglija dac este
obiectivul altuia).
2. Cnd recompensele depind doar de una sau dou inte limitate, toate
eforturile sunt ndreptate spre acestea, chiar i cu preul sacrificrii celorlalte.
Dac profitabilitatea pe termen scurt este singurul criteriu pentru acordarea
primelor sau pentru promovare, este clar c investiiile n domeniile de
dezvoltare pe termen lung vor fi reduse chiar de ctre cei implicai. n mod
asemntor, accentuarea puternic i recompensele pentru producie mare pot
conduce la reducerea calitii.

22

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

3. Frica de-a nu fi rspltit sau de-a fi chiar criticat pentru performanele


mai reduse dect cele dorite, poate determina pe unii s ascund informaiile
care le pot fi defavorabile, dar trebuie neaprat s circule prin sistem.
4. Cnd rsplata i pedeapsa sunt utilizate pentru a motiva performana,
gradul de risc asumat poate fi redus i poate fi nlocuit de abordri mai
conservatoare sau mai precaute. n esen, frica de "cdere" nlocuiete dorina
de a realiza ceva.
Autorii mai multor lucrri au observat o serie de situaii prezente n cadrul
a diverse companii:
- Se impun obiective despre care se crede sau se tie c sunt nerealiste.
Dac obiectivele percepute de ctre subordonat sunt ndeplinite n fapt, atunci
i-a dovedit c a greit. Aceasta are evident un efect negativ, innd seama de
efortul depus, mai ales c puini doresc s-i demonstreze c au greit.
- Acolo unde indivizii sunt stimulai s-i asume singuri atingerea unui
obiectiv i mndria personal i autoaprecierea sunt n joc, atunci nivelul
dificultii atingerii obiectivului este foarte ridicat, astfel nct cel mai dur
personaj care traseaz sarcini nu mai este eful, ci indivizii nii.
- Directorilor i managerilor le este adesea fric s permit subordonailor
s-i stabileasc obiectivele, creznd c acestea vor avea un nivel sczut sau c
pot pierde astfel controlul asupra comportrii subordonatului. Este, de asemenea,
adevrat c muli nu doresc s-i aleag singuri intele, prefernd s li se spun
ce au de dus la ndeplinire.
Managementul Calitii Totale (TQM) presupune mutarea concentrrii
controlului din exteriorul individului n interior, obiectivul fiind ca prin
responsabilitate, fiecare s se angajeze s ridice calitatea pe baza unei motivaii
interne.
Premiza pe care trebuie s se bazeze un director sau un manager pentru a
se nscrie pe aceast direcie este pur i simplu aceea c oamenii nu au nevoie s
fie constrni pentru a lucra bine, c munca nseamn o activitate natural pe
care oamenii doresc s o realizeze, s-i pun aptitudinile la ncercare. Dac se
crede n aceste lucruri, atunci ceea ce rmne sunt doar problemele tehnice.
Managementul Calitii Totale (TQM) este condus de ctre utilizator i nu
poate fi impus din afara organizaiei, cum este cazul unui standard de sistem de
calitate sau al controlului statistic al procesului. Aceasta nseamn c ideile

23

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale

pentru mbuntire trebuie s vin de la aceia care au tiina i experiena


metodelor i tehnicilor.
Aceasta are implicaii masive asupra activitii de pregtire.
Managementul Calitii Totale (TQM) nu este o modalitate de a reduce
cheltuielile sau de a mri productivitatea i nu trebuie s fie utilizat n aceste
scopuri. De altfel, un program reuit va include cu certitudine i aceste efecte.
Managementul Calitii Totale (TQM) se refer la schimbarea atitudinii
conducerii i la schimbarea aptitudinilor, astfel nct cultura organizaiei s
devin una de prevenire a deficienelor, deviza fiind "corect de prima dat".
n ntreprinderile unde calitatea este abordat ntr-o mai veche manier,
controlul de calitate se reduce, de fapt, la simpla detectare a produselor defecte
nainte de impactul acestora cu clientul. Simple ntrebri ca "Ai lucrat corect ?",
"Produsul este bun ?" nu reprezint activitate de control al calitii. A devenit un
adevrat ritual controlul la sfritul realizrii produsului, cnd, de fapt, aceast
activitate ar trebui s nceap cu ntrebarea "Suntem ntr-adevr capabili s
lucrm corect ?".
Fr ndoial, rspunsul la o astfel de ntrebare va fi afirmativ doar dac
sunt implicate metode corespunztoare, materiale, echipamente, aptitudini i
instruciuni corespunztoare, respectiv un proces corespunztor.
Prin proces se mai poate nelege transformarea unui set de intrri, care
poate include aciuni, metode i operaii, n ieiri dorite, sub form de produse,
informaii, servicii sau, n general, rezultate (SR ISO 8402:1995 se refer la date
de intrare, respectiv date de ieire).
n orice zon, domeniu sau funcie a unei organizaii se desfoar
procese. Orice proces poate fi analizat prin examinarea intrrilor i ieirilor.
Aceste analize determin nevoia de aciune necesar pentru mbuntirea
calitii.
Ieirile din proces sunt ntotdeauna furnizate unui client. Pentru a
rspunde n mod clar cerinelor clientului, este necesar definirea, monitorizarea
i controlul intrrilor n proces, care de obicei constituie ieiri ale unui alt proces
(fig. 1.2). Chiar i cea mai mic sarcin pe care o ndeplinete un angajat trebuie
privit ca un proces.

24

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII


Materiale
Proceduri
Metode
Produse

Informaii
(inclusiv specificaii)
PROCES

Servicii
Informaii

Oameni

Materiale
scrise

Deprinderi, abiliti
tiin
Pregtire
Echipamente/uniti productive
INTRRI

IEIRI

Fig. 1.2. Un proces

n cazul unui proces singurar se impune aceeai evaluare a metodelor,


oamenilor, aptitudinilor, echipamentelor .a.m.d. pentru a fi siguri c rezultatul
va fi corect.
Ct despre ntrebarea "Am lucrat corect ?", aceasta i primete n bun
parte rspunsul prin evaluarea amintit anterior.
Controlul calitii este, n esen, suma activitilor i tehnicilor utilizate
pentru a realiza i menine calitatea unui produs, proces sau serviciu. Aceasta
presupune monitorizarea proceselor, dar se refer, de asemenea, la gsirea i
eliminarea cauzelor care creaz probleme de calitate, astfel nct s fie respectate
continuu i constant cerinele clientului.
Asigurarea calitii cuprinde, n general, totalitatea factorilor implicai n
prevenirea problemelor de calitate n cadrul activitilor sistematice i planificate
(inclusiv documentarea). Acestea includ: realizarea unui sistem managerial de
bun calitate i evaluarea msurii n care acesta este adecvat, auditul operaional
al sistemului i revizuirea sistemului nsui.

25

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale

1.4.2. Asigurarea calitii


Asigurarea calitii reprezint activitatea care satisface nevoia evident
de a stabili ncrederea c activitile legate de calitate s-au desfurat eficient.
Conform SR ISO 8402:1995, asigurarea calitii se definete ca ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului
calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii
corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate.
Sunt precizate, de asemenea, noiuni aferente, cum ar fi:
- asigurarea intern a calitii (ntr-o organizaie, asigurarea calitii
furnizeaz ncredere managementului);
- asigurarea extern a calitii (n situaii contractuale sau n alte situaii,
asigurarea calitii furnizeaz ncredere clienilor sau altora).
Acelai standard arat c sistemul calitii reprezint structuri
organizato-rice, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea
managemen-tului calitii.
Sistemul calitii ar trebui s fie att de cuprinztor ct este necesar pentru
satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate. Sistemul calitii, al unei
organizaii, este destinat n primul rnd s satisfac necesitile manageriale
interne ale oeganizaiei. Acesta este mai cuprinztor dect cerinele unui anumit
client, care evalueaz numai prile relevante ale sistemului calitii. Pentru
scopuri contractuale sau obligatorii referitoare la evaluarea calitii, poate fi
cerut demonstrarea implementrii unor elemente identificate ale sistemului
calitii. Dac necesitile utilizatorului nu sunt reflectate n ntregime n
condiiile referitoare la calitate, este posibil ca asigurarea calitii s nu furnizeze
ncrederea corespunztoare.
Exist o oarecare interdependen ntre controlul calitii i asigurarea
calitii, unele activiti putndu-se suprapune, dar cele dou concepte sunt n
mod definitoriu diferite.
Trebuie subliniat faptul c termenul asigurarea calitii are i alte
nelesuri obinuite. Spre exemplu, Asigurarea Calitii reprezint numele unui
departament care se ocup cu activiti legate de calitate, cum ar fi planificarea
calitii, controlul calitii, mbuntirea calitii, auditul calitii i fiabilitate.
Multe dintre activitile din domeniul asigurrii calitii asigur protecia
mpotriva problemelor de calitate prin avertizarea din timp asupra deficienelor
26

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

poteniale. Asigurarea provine din evidena faptelor. Pentru produsele simple,


evidena reprezint de obicei o metod de inspecie sau de testare a produsului.
Pentru produsele complexe, evidena nu se mai rezum doar la inspecie sau la
date provenite din ncercri, nsemnnd i revederea planurilor, respectiv auditul
n legtur cu modul n care acestea au fost duse la ndeplinire. Pentru a putea
acoperi diversele necesiti, exist o familie de tehnici de asigurare a calitii.
Exist multe forme pe care le mbrac activitile ce in de asigurarea
calitii (tab. 1.2). n acest capitol se va pune accentul pe doar trei componente,
i anume: auditul calitii, supravegherea calitii i auditul produsului.
Activiti de asigurare a calitii la nivel departamental

Tabelul 1.2
Departamentul
Marketing

Dezvoltarea produsului

Relaii cu furnizorul

Producie

Activitile de asigurare a calitii


Evaluarea produsului printr-un test de pia
Controlul utilizrii produsului
Monitorizarea produsului
Activitate de service impus
Supravegheri speciale
Evaluri ale competitivitii
Revizuirea proiectului
Analiza fiabilitii
Analiza mentenabilitii
Analiza siguranei
Analiza factorilor umani
Analiza fabricaiei, inspeciei i transportului
Evaluarea tehnicii
Analiza autocontrolului
Calificarea proiectului furnizorului
Calificarea procesului furnizorului
Evaluarea probelor iniiale
Evaluarea primelor loturi furnizate
Revizuirea proiectului
Analiza capabilitii proceselor
Procese de pre-producie
Modaliti de "cdere", efecte i analize critice ale proceselor
Revizuirea planificrii fabricaiei (verificare)
Evaluarea instrumentelor propuse pentru controlul proceselor
Analiza autocontrolului
Auditul calitii produciei
27

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale


Inspecie i ncercri
Servirea clientului

Teste complexe
Precizia de msurare
Auditul ambalrii, transportului i depozitrii
Evaluarea serviciilor de mentenan

1.5. Managementul calitii i managementul calitii totale


1.5.1. Managementul calitii
Managementul calitii reprezint, n general i pe scurt, procesul de
identificare i administrare a activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor
de calitate ale unei organizaii.
Conform SR ISO 8402:1995, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n
domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n
cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi planificarea calitii, controlul
calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii.
Planificarea calitii reprezint o serie de activiti care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la
aplicarea elementelor sistemului calitii.
mbuntirea calitii se realizeaz prin aciuni ntreprinse de ntreaga
organizaie pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor, n
scopul de a asigura avantaje sporite att pentru organizaie, ct i pentru
clienii acesteia.
n mod fundamental, implementarea managementului calitii implic
toi membrii organizaiei. Astfel, managementul calitii devine responsabilitatea
tuturor nivelurilor de management, dar trebuie n mod obligatoriu condus de la
nivelul cel mai nalt.
Cercettorul Juran a ilustrat ntr-un mod simplu i util elementele de baz
ale managementului calitii, lund ca exemplu domeniul financiar (tab. 1.3).
Procese financiare

Tabelul 1.3
Proces

Unele elemente

Planificare financiar
Stabilirea bugetului
Control financiar
Calculul cheltuielilor
mbuntirea situaiei financiare
Reducerea costurilor
Procese universale de management al calitii
28

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

Tabelul 1.4
Planificarea calitii

Controlul calitii

Stabilirea obiectivelor
calitii
Identificarea clienilor
Descoperirea necesitilor
clientului
Dezvoltarea caracteristicilor
produsului
Dezvoltarea caracteristicilor
procesului
Stabilirea controlului de
proces, transferul acestuia la
operaii

Alegerea subiectelor de
control
Alegerea unitilor de msur
Stabilirea obiectivelor
Crearea unui senzor

mbuntirea calitii
Dovedirea necesitii
mbuntirii
Identificarea proiectelor
Organizarea echipelor de
lucru
Diagnosticul cauzelor

Msurarea performanelor
actuale
Interpretarea diferenelor

Remedieri, dovedirea c
acestea sunt efective
Lupta cu rezistena la
schimbare

Aciuni fa de diferene

Controlul pstrrii
ctigului

Cele trei procese financiare asigur o abordare adecvat, metodic a


problematicii calitii. De o importan deosebit este faptul c cele trei procese
de calitate pot fi definite ntr-o secven universal de activiti. Tabelul 1.4
rezum aceste secvene, care seamn cu indicaiile oferite de o hart.
Calitate, costuri i grafice de livrare
Punerea accentului pe calitate are un impact pozitiv sau negativ asupra
costurilor i graficelor de livrare. Cei trei parametri trebuie s fie n mod mutual
compatibili. n termeni reali, ei pot fi concureni, sprijinindu-se reciproc sau pot
aciona n sensuri contrare.
Accentuarea calitii poate fi viabil identificnd i eliminnd cauzele
erorilor i reprelucrrii, adic reducnd costurile i fcnd ca mai multe uniti
de produs s fie gata s respecte graficele de livrare. Pe de alt parte, un efort
pentru calitate prost dirijat poate produce probleme att asupra costurilor, ct i
asupra graficelor. Aceasta se poate datora proiectrii unor trsturi inutile pentru
produs, care a prevzut tolerane nerealiste i care susine "perfecionismul" n
inspecie.
Punerea unui accent i mai puternic pe graficele de livrri i pe costuri
poate avea un efect fatal asupra calitii, deoarece se acord prea puin timp i
resurse pentru asigurarea unei caliti corespunztoare. n aceeai idee, apare
29

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale

tendina de-a mbarca pentru livrare produse cu o calitate la limit, ndoielnic,


doar pentru a respecta graficele de livrare i a evita costurile de reprelucrare.
1.5.2. Managementul calitii totale
Managementul Calitii Totale este un sistem de activiti desfurate n
scopul de a mulumi clienii, a crete puterea angajailor, a asigura rate nalte de
revenire i costuri mai mici.
Conform SR ISO 8402:1995, Managementul Calitii Totale reprezint
un mod de management al unei organizaii concentrat asupra calitii, bazat pe
participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen
lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii
organizaiei.
Definind i prezentnd diferite aspecte ale amplului concept de Management al Calitii Totale, se definete n mod implicit i termenul calitate total,
care nu poate fi abordat ca o entitate, fiind strns legat de componentele
manageriale.
Organizaia care mai crede c doar tehnicile tradiionale de control,
mpreun cu modul n care acestea au fost ntotdeauna utilizate, vor rezolva n
continuare problemele de calitate se neal. Folosirea mai multor inspectori, a
ct mai multe standarde, dezvoltarea de proceduri de corecie, de reparaii i
echipe de reprelucrare, nu va promova calitatea.
n mod tradiional, calitatea a fost privit ca responsabilitate a departamentului Controlul Calitii, nerecunoscndu-se realitatea c multe probleme de
calitate i au originea n diverse compartimente i servicii administrative sau
auxiliare.
Managementul calitii nseamn mult mai mult dect a muta rspunderea
inspeciei finale de la client la productor. Managementul calitii presupune o
abordare cuprinztoare, care trebuie s fie mai nti recunoscut i apoi
implementat dac se doresc rezultate spectaculoase.
Mediul de afaceri de azi ridic managerilor, ca problem major,
pstrarea segmentului de pia dac nu mrirea acestuia. Consumatorul de azi
pune pe primul loc calitatea, naintea preului sau a fidelitii pentru o anumit
firm.
Iat de ce a fost nevoie s se pun bazele unei noi concepii referitoare la
calitate, mai global i atotcuprinztoare. Managementul calitii totale
30

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

reprezint o abordare a calitii n scopul de a mbunti eficacitatea i


flexibilitatea afacerilor ca un ntreg. Managementul Calitii Totale (TQM) este
n mod esenial un mod de a organiza i implica ntreaga organizaie: fiecare
departament, fiecare activitate, fiecare persoan i fiecare nivel.
Managementul Calitii Totale (TQM) este o metod de a scuti oamenii
de eforturi inutile, implicnd pe fiecare n procesele de perfecionare;
mbuntirea eficacitii muncii conduce la obinerea rezultatelor n cel mai
scurt timp.
Metodele i tehnicile Managementului Calitii Totale (TQM) pot fi
aplicate n ntreaga organizaie. Acestea sunt la fel de utile n departamentul
financiar, vnzri, marketing, distribuie, dezvoltare, relaii publice, personal, ct
i pentru fiecare dintre activitile companiei. Managementul Calitii Totale
(TQM) ctig teren pe zi ce trece, devenind un mod de via pentru un numr
din ce n ce mai mare de companii.
Managementul Calitii Totale (TQM) - cuvinte cheie
Prin aplicarea n practic a conceptului Managementului Calitii Totale
(TQM) se asigur, de departe, mult mai mult dect calitatea unui produs sau
serviciu. Managementul Calitii Totale (TQM) este calea de a conduce ntreaga
afacere sau organizaie n scopul de a asigura satisfacerea complet a clientului,
intern sau extern.
Conceptul de Managementul Calitii Totale (TQM) poate fi structurat pe
baza a dousprezece cuvinte cheie:
- nelegere;
- angajament;
- organizare;
- determinare (costuri);
- planificare;
- proiectare;
- capacitate;
- control;
- lucrul n echip;
- perfecionare;
- implementare.
ntrebri cheie
31

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale

Pentru a realiza calitate n ntreaga organizaie, fiecare persoan care face


parte dintr-un lan al calitii trebuie s(-i) pun ntrebri la nivelul fiecrei
interfee, dup cum urmeaz:
Clienii
- Cine sunt clienii imediai ?
- Care sunt adevratele lor cerine ?
Angajaii dintr-un compartiment
- Cum pot s-mi determin capacitatea de a rspunde cerinelor ?
- Am capacitatea necesar s rspund cerinelor ? (Dac nu, atunci ce
trebuie s fie schimbat pentru a mbunti aceast capacitate ?);
- Continui s rspund ateptrilor ? (Dac nu, atunci care este motivul,
att timp ct capacitate exist ?);
- Cum monitorizez schimbrile care apar n cerine ?
Furnizorii
- Cine sunt furnizorii mei imediai ?
- Care sunt adevratele mele cerine ?
- Cum comunic cerinele ?
- Au furnizorii mei capacitatea de a msura i de a rspunde cerinelor
mele ?
- Cum i informez n legtur cu eventualele modificri n cerine ?
Pentru a nelege cum se realizeaz calitatea unui produs sau serviciu, n
oricare faz trebuie examinate dou aspecte distincte ale calitii, dar strns
corelate:
- calitatea proiectrii;
- calitatea conformanei cu proiectul.
Este evident c nainte de a pune problema calitii fabricaiei, trebuie
pus problema calitii proiectrii. Esenial pentru produsul proiectat este s
corespund exact scopului propus i cerinelor.
Proiectul trebuie nsoit obligatoriu de specificaii. Acestea trebuie s
existe, de asemenea, la nivelul tuturor interferenelor interne furnizor/client,
pentru a se putea implementa conceptul de calitate la scara ntregii companii.
Spre exemplu, avocatul unei firme, cruia i s-a cerut s rezilieze un contract,
solicit o specificaie n care s se precizeze:
- Este un contract de vnzare, de prelucrare produse sau de consulting ?
- Cine sunt prile contractante ?
32

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

- n ce ar se gsesc prile contractante ?


- Care sunt produsele implicate ? (dac este cazul)
- Care este volumul ?
- Care sunt aspectele financiare ?
Controlul financiar trebuie s realizeze specificaia cerut, rspunznd la
timp la toate ntrebrile puse, innd n acelai timp seama de influena pe care ar
putea s o aib cursul de schimb.
Activitatea de a realiza specificaii la nivelul fiecrei interfee clarific
problema adevratelor cerine i capaciti. Acesta reprezint primul stagiu vital
pentru ca efortul de realizare a calitii totale s se bucure de succes.
Calitatea conformanei cu proiectul atest c produsul sau serviciul a fost
realizat n termenii de calitate cerui de proiect. Ceea ce primete clientul trebuie
s fie conform cu proiectul, iar costurile de operare sunt strns legate de nivelul
de conformitate realizat. Conformitatea verific, apoi se asigur c totul merge
conform planurilor.
O inspecie de calitate final amnunit este mai puin indicat, deoarece
nu va face dect s urce nejustificat spirala costurilor. Domeniul conformitii cu
proiectul se refer la performana de calitate obinut n urma operaiei curente.
Pentru a asigura costuri generale rezonabile trebuie apelat la controlul statistic.
Angajament pentru calitate
Pentru a avea succes n promovarea eficacitii i eficienei afacerilor,
Managementul Calitii Totale (TQM) trebuie s fie implementat n ntreaga
companie, ncepnd cu eful Executiv (sau echivalent), cu directorii generali i
cu ntreaga conducere superioar, care trebuie s demonstreze cu toii c
abordeaz ntr-o manier foarte serioas problema calitii.
Conducerea de la nivel mediu are un rol deosebit de important de jucat,
deoarece trebuie nu numai s pun n aplicare principiile Managementului
Calitii Totale (TQM), dar trebuie s le explice celor din subordine i s se
asigure c propriul lor angajament a fost transmis i perceput de subalterni; doar
atunci Managementul Calitii Totale (TQM) va cuprinde ntreaga organizaie.
Nivelul de conducere mediu mai are o sarcin foarte important de dus la
ndeplinire: s se asigure c eforturile constructive depuse de subordonai obin
recunoaterea, atenia i rsplata pe care le merit.

33

Capitolul 1 - Calitate - Noiuni introductive i generale

Dac eful Executiv al unei organizaii accept responsabilitatea i


angajamentul n favoarea unei politici pentru calitate, doar aceast mic aciune,
n sinea ei, va oferi o extindere larg a abordrii dincolo de formalitile
acceptate ale disciplinei cerute de funcia de asigurare a calitii. Aceast decizie
creaz implicit asumarea de responsabiliti n ceea ce privete interaciunile
dintre funciile de marketing, proiectare, producie, aprovizionare i service. n
interiorul fiecruia i al oricrui departament al companiei, la toate nivelurile,
ncepnd de la vrf, sunt necesare schimbri fundamentale de atitudine, n scopul
de a face operaional Managementul Calitii Totale (TQM).
Angajamentul trebuie s fie real, nu formal. Nu se va ntmpla nici o
schimbare dac cineva se declar angajat n aplicarea Managementului Calitii
Totale (TQM), dar l poi auzi spunnd "nu te ngrijora de problemele de calitate,
f tu cum poi mai bine, clientul nu va bga de seam". Lucrurile vor ncepe s
se mite la nivelul interfeelor funcionale doar dac angajamentul este total,
pn la obsesie. Cnd problemele de materiale se rezolv cu furnizorii,
echipamentele care se defecteaz sunt prompt reparate de compartimentul de
mentenan sau sunt schimbate, cnd oamenii sunt bine pregtii, schimarea
ncepe s se produc.
Beneficii
Personalul nelege c meninerea serviciului depinde de meninerea i
creterea nivelului vnzrilor, ceea ce nseamn o poziie bun pe pia, n
condiii de competiie. Aceast poziie nu poate fi atins i pstrat fr
reducerea costurilor i creterea calitii produselor. n acest sens, o imagine
global a legturii foarte strnse dintre calitate i costuri, bine argumentat, va
constitui un catalizator pentru programul Managementului Calitii Totale
(TQM).
Cteva dintre primele aciuni care pot rezulta din acesta sunt:
- Iniierea unui studiu special pentru a determina sursele erorilor sau
defectelor, nevoile de pregtire etc. Acestea vor crete pentru nceput,
bineneles, costurile de prevenire.
- Eforturi speciale pentru a mbunti comunicarea la nivelul interfeei
interne furnizor/client i ntre departamente cum ar fi marketing, proiectare,
producie/operaii i aprovizionare.

34

LEGISLAIA EUROPEAN A CALITII - COMENTARII

- Colectarea, analiza i raportarea continu a informaiilor privind


costurile calitii de ctre personalul din departamentul financiar i cel de
managementul calitii.
- ndeplinirea i meninerea obiectivelor calitii, n termenii costurilor,
att pentru ntreaga organizaie, ct i pentru anumite zone specifice.
Poate cel mai important beneficiu care va rezulta este aprecierea de ctre
conducerea la vrf c ei construiesc imaginea calitii pentru ntreaga operaie.
Muli manageri ar fi surprini s afle c astfel de lecii se pot nva dintr-un
sistem de raportare a costurilor calitii, dar i c rezultatele reale i implementarea efectiv a unui program calitate - costuri se obin doar prin analiza costurilor
din propria organizaie. S-a evideniat c multe organizaii au costuri ale calitii
excesive, mai mari de 15 % din revenirile din vnzri i c un program eficient
de cost al calitii le poate reduce considerabil, contribuind astfel direct la profit.
Dei indicatorii costurilor calitii difer mult de la industrie la industrie,
s-a ncercat efectuarea unei medii, care a situat aceste costuri la aproximativ
10% din ntoarcerile din vnzri. Aceasta nseamn c n fiecare organizaie se
desfoar o "operaie fantom", care nghite o zecime din capacitatea ei.
"Fantoma" este dedicat producerii de rebuturi, erori, pierderi, reprelucrri,
corecii, nlocuiri de bunuri defecte i aa mai departe. Astfel, iat c exist o
legtur direct ntre calitate i productivitate, deoarece nu exist o cale mai
prielnic de a mbunti productivitatea dect s se reconverteasc zecimea de
resurse pierdute ntr-o zecime folositoare.

1.5.3. Concluzii
Capitolul parcurs a avut menirea de a realiza punerea la punct a
utilizatorului lucrrii cu problematica general, cu componentele i cerinele
noilor sisteme de abordare a calitii n comparaie cu ceea ce exist n prezent.
Desigur c trecerea n revist a acestor aspecte s-a fcut sumar, dar
considerm c s-au atins problemele nodale ale calitii, punndu-se n eviden
deficienele majore ale sistemului tradiional de calitate a posteori n condiiile
actuale economico-sociale.
Capitolul a constituit o baz de plecare pentru nelegerea noiunilor i
aspectelor care vor fi dezbtute n cele ce urmeaz.
35