Inteligencia competitiva,

prospectiva e innovacin
La norma UNE-166006 EX sobre el sistema
de vigilancia tecnolgica
Carlos A. Benavides Velasco*
Cristina Quintana Garca*

La inteligencia competitiva y, en particular, la vigilancia tecnolgica (VT)

han adquirido gran relevancia en las ltimas dcadas como consecuencia
de la creciente complejidad de los procesos de I+D+I en la mayora de las
industrias. El presente trabajo tiene como finalidad mostrar el contenido
de la reciente norma UNE 166006 EX que se centra en describir las actividades inherentes al sistema de vigilancia tecnolgica y sealar la necesidad de realizar una adecuada gestin de recursos para su desarrollo.
Asimismo, en este artculo se destaca la importante funcin de alerta que
la VT desempea en la Direccin Estratgica de la Tecnologa. Finalmente,
proponemos cmo la gestin del conocimiento debe ser un proceso y sistema de apoyo para garantizar la consecucin de los objetivos de VT e inteligencia competitiva, esto es, la transformacin de la informacin externa en conocimiento, y su transferencia, difusin y absorcin por las
diversas reas empresariales para mejorar la capacidad de innovacin y la
toma de decisiones.

COLABORACIONES

Palabras clave: investigacin y desarrollo, tecnologa, mtodos de gestin, comunicacin en la empresa, normas UNE.
Clasificacin JEL: O30, O32, M14

1. Introduccin
En las ltimas dcadas, las empresas
pertenecientes a distintas industrias han sido testigos de la diversificacin tecnolgica
asociada a la creciente complejidad de los
productos (Breschi, Lissoni y Maleaba,
2003; Giuri, Hagedoorn y Mariani, 2002).

* Profesores Titulares de la Universidad de Mlaga.

El rango de disciplinas relevantes para los

procesos de innovacin tecnolgica se ha
ido expandiendo en ambas direcciones,
amplitud (nmero de disciplinas relevantes) y profundidad (sofisticacin y especializacin) (Wang y von Tunzelmann 2000).
De este modo, para el desarrollo de innovaciones de procesos y productos, las
empresas deben hacer uso de diversas y
complementarias fuentes tecnolgicas y
cientficas. Esta realidad incide en deci-

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CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA

COLABORACIONES

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siones estratgicas tales como (Chiesa,

2001:78-79): la identificacin de las tecnologas en que invertir, la identificacin
de un abanico de oportunidades para explotar eficazmente cada tecnologa seleccionada y la definicin del modo en que
las tecnologas van a ser adquiridas y desarrolladas.
En este contexto, la vigilancia tecnolgica (VT) juega un papel fundamental.
Dicha actividad consiste en realizar de forma sistemtica la captura, anlisis, difusin y explotacin de las informaciones
tcnicas tiles para la supervivencia y el
crecimiento de la empresa (Escorsa y
Maspons, 2001). La vigilancia tecnolgica
trata de analizar el comportamiento innovador de los competidores directos e indirectos, explorar todas las fuentes de informacin (libros, bases de datos, patentes,
etctera), examinar los productos existentes en el mercado (tecnologa incorporada), y asistir a ferias y congresos para posicionarse respecto a los dems competidores y obtener as conocimiento de
las competencias tecnolgicas que predominarn en un futuro ms o menos prximo (Morcillo, 1997). La vigilancia est estrechamente ligada a la gestin de la
innovacin y a la direccin estratgica de
la tecnologa (Benavides, 1998), y tiene
como misin fundamental el seguimiento
del estado de la tcnica, y la identificacin
y comunicacin de oportunidades y amenazas tecnolgicas. De forma ms especfica, la vigilancia tecnolgica (Palop y
Vicente, 1999): alerta sobre amenazas con
repercusin en el mercado de la empresa
desde sectores distintos a ella, ayuda a
decidir en qu programas de investigacin
hay que invertir as como cules abandonar, facilita la incorporacin de nuevos
avances tecnolgicos en los propios productos y procesos, identifica socios adecuados para desarrollar proyectos conjuntos de I+D+I, etctera.

La vigilancia tecnolgica forma parte

de un concepto ms amplio como es la inteligencia competitiva, la cual hace referencia a la seleccin y anlisis de informacin de valor estratgico sobre la industria
y los competidores, y en su presentacin
de forma adecuada para que los directivos puedan tomar las decisiones. Por tanto, aspectos como el conocimiento de las
necesidades de la empresa, el empleo de
fuentes formales e informales, la combinacin de varias tcnicas de anlisis (escenarios, Delphi, mapas, etctera) o la difusin de los anlisis efectuados para que
lleguen a los responsables adecuados en
el momento oportuno, adquieren especial
relevancia (Escorsa y Maspons, 2001:17).
La importancia de la vigilancia tecnolgica para la empresa innovadora se ha
puesto de manifiesto con la aprobacin
de la reciente norma experimental UNE
166006 EX (AENOR, 2006a): Gestin de
la I+D+i: Sistema de VT, elaborada por el
comit tcnico AEN/CTN 166 Actividades
de Investigacin, Desarrollo Tecnolgico
e Innovacin (I+D+i). Esta norma reconoce a la vigilancia tecnolgica como una
herramienta fundamental en el marco de
los sistemas de gestin de la I+D+I, puesto que a travs de ella se generan ideas
utilizables en los proyectos de investigacin, desarrollo e innovacin que contribuirn al desarrollo de nuevos productos,
servicios o procesos. Como la propia norma recoge, la implantacin de un sistema
de vigilancia tecnolgica requiere una
adecuada planificacin, y una provisin y
gestin de recursos humanos, materiales, etctera. En este sentido, entendemos que tales cuestiones deben estar insertas en la direccin estratgica de la
tecnologa y ligadas estrechamente al
proceso y sistemas organizativos desarrollados para la gestin del conocimiento en la empresa.
De este modo, el presente artculo tiene

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como objetivo presentar el contenido de la

norma UNE 166006 EX relativa a la vigilancia tecnolgica y destacar como su desarrollo eficaz est interrelacionado con una
adecuada definicin de las dimensiones
estratgicas y organizativas de la tecnologa y la gestin del conocimiento.

2. Direccin estratgica de la
tecnologa: el papel de la
inteligencia competitiva
Las organizaciones deben hacer frente
continuamente a cambios dinmicos e impredecibles en los mercados, productos y
tecnologas. De este modo, es necesario
desarrollar instrumentos de gestin que
garanticen la competitividad en estos entornos y contribuyan al logro de una posicin fuerte en trminos de capacidades
tecnolgicas. En este sentido, la Direccin
Estratgica de la Tecnologa (Benavides,
1998) permite responder a la complejidad
y la incertidumbre estructural en que se
desenvuelve hoy da la empresa, dentro
de un entorno cambiante, que le exige una
integracin de la tecnologa en su estrategia, no ya slo como arma competitiva, sino como mero instrumento de supervivencia. Ello es as por diversas razones: en
primer lugar, la gestin estratgica de la
tecnologa permite anticipar la evolucin y
desarrollo que la tecnologa va a experimentar; en segundo lugar, hace que se
considere a sta como un activo empresarial, sobre el que puede incidirse, y no
como una variable externa crtica; y, en
tercer lugar, permite asegurar la congruencia entre las inversiones en tecnologa y
las estrategias de negocio y corporativa,
optimizando as los recursos de la empresa.
La empresa deber integrar en su Plan
Estratgico sus estrategias tecnolgicas y
los cursos de accin necesarios para lle-

varlas a cabo. Se han formulado algunos

modelos aplicables a la gestin de la tecnologa de la empresa. Especial inters
ofrece el propuesto por Morin (1985:85110) y Morin y Seurat (1991, 1998) que
agrupan bajo la denominacin de Gestin
de Recursos Tecnolgicos el conjunto de
mtodos utilizados para la evaluacin y
gestin del patrimonio tecnolgico que se
desarrolla a travs de tres funciones activas (optimizacin, enriquecimiento y proteccin de la tecnologa), y tres funciones
de apoyo (inventario tecnolgico, evaluacin y vigilancia tecnolgica).
Desde una perspectiva ms global, en
el modelo de Direccin Estratgica de la
Tecnologa (Figura 1), se pueden distinguir
las siguientes fases (Benavides, 1998:326
y ss; Benavides y Quintana, 2005):

2.1. Anlisis estratgico

Su desarrollo supone la realizacin
de dos actividades, el anlisis externo
de la situacin tecnolgica y el anlisis
interno.
El anlisis externo se centra en el estudio de la informacin derivada de diversos aspectos, como son: los sistemas de
patentes, el examen de las nuevas tecnologas, la confeccin y estudio del ciclo
de vida de las tecnologas, la valoracin
del estado del sistema de innovacin, etctera. Se pretende determinar el marco
estratgico de la empresa evaluando el
papel estratgico de las distintas tecnologas que configuran el sistema tecnolgico vigente, considerando tanto los efectos de estas tecnologas sobre la estructura de la competencia, como sobre
las propias actividades de la empresa.
Esta preocupacin por la informacin da
origen a la organizacin de la funcin de
alerta tecnolgica (Morcillo, 1997:110;
Escorsa y Maspons, 2001) o a la implan-

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COLABORACIONES

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FIGURA 1
DIRECCIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA

COLABORACIONES

Fuente: Benavides y Quintana (2005)

tacin y desarrollo del sistema de vigilancia tecnolgica as como a su participacin en redes de alianzas estratgicas.
stas son redes de informacin y de intercambio de conocimientos tecnolgicos.
La vigilancia tecnolgica se completa con
acciones de prospectiva y previsin.
Por su parte, el anlisis interno tiene como fin la modelizacin del contenido tecnolgico de todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, y pretende
detectar las fortalezas y debilidades de la
empresa frente a sus competidoras. As,
este anlisis interno incluye la elaboracin
de un diagnstico y evaluacin para la realizacin de un inventario de los recursos
tecnolgicos de la empresa, de su patrimonio tecnolgico, as como la evaluacin de
su potencial, esto es, de su posible impacto competitivo.

50

2.2. Diseo y formulacin de

estrategias
Una vez efectuado el anlisis estratgico, en una segunda fase hay que considerar tres acciones bsicas, como son elegir
el momento para introducir la nueva tecnologa y la va de acceso a la misma, as
como definir las estrategias tecnolgicas
y de innovacin. La eleccin del momento
para la introduccin de las nuevas tecnologas depende de la actitud de la empresa con respecto a la innovacin, y es una
decisin asociada a la formulacin de las
estrategias de innovacin.
Asociada a la anterior actividad, es necesario elegir las vas para el acceso a nuevas tecnologas; en este sentido, podemos
destacar las siguientes actividades (Nieto,
1995:363; Benavides, 1998: 339):

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a) Inversin en tecnologa propia, que

persigue la obtencin del mayor aprovechamiento posible de los recursos tecnolgicos y potencialidades de la empresa.
Se trata de una actuacin de marcado cariz ofensivo, propia de una direccin emprendedora y creativa que busca la optimizacin de sus tecnologas.
b) Enriquecimiento tecnolgico, mediante la inversin en tecnologa propia y
ajena. Las actividades de I+D+I se presentan como las mejores actuaciones ya
que satisfacen las necesidades tecnolgicas particulares de la empresa, aunque
dado su elevado coste, no debe menospreciarse la adquisicin de tecnologa ajena. Si se opta por invertir en tecnologa
ajena, habr que considerar las diversas
vas de adquisicin, entre las que podemos citar las licencias, los contratos de
cooperacin, las alianzas, las adquisiciones de empresas, etctera. La tecnologa
que se adquiere del exterior es generalmente mucho ms estandarizada que la
internamente generada para poder adaptarse a las necesidades generales de los
potenciales consumidores; por lo tanto,
hay que sumar un coste de adaptacin al
precio directo de la tecnologa importada
(Beneito, 2002). Por su parte, los acuerdos de cooperacin desempean un importante papel como medio para propagar, compartir y generar conocimientos
entre las empresas, reforzando sus procesos de aprendizaje, a la vez que permiten consolidar y desarrollar competencias
tecnolgicas (Benavides y Quintana,
2003a y 2003b).
c) Inversin en tecnologa ajena, la
cual es una opcin distinta a la anterior,
ya que en este caso la adquisicin no se
orienta al enriquecimiento tecnolgico de
la empresa, si no a la utilizacin inmediata de una tecnologa que es cedida bajo licencia.
Una vez desarrolladas estas activida-

des, es necesario garantizar la proteccin

de las tecnologas. Con esta actividad se
busca salvaguardar los desarrollos tecnolgicos logrados por la empresa, empleando los diversos mecanismos legales de
regulacin de la propiedad industrial,
complementados con la utilizacin del
know-how y otros medios aplicables tales
como el secreto industrial, lder en tiempo,
movimiento rpido en la curva de aprendizaje, etctera. (Harabi, 1995).
Por ltimo, se deben formular las estrategias tecnolgicas y de innovacin. La
estrategia de innovacin conduce a la introduccin en el mercado de nuevos o
mejorados productos, procesos, servicios,
etctera., mientras que la estrategia tecnolgica definir cmo la empresa va a
utilizar eficientemente los recursos tecnolgicos.

2.3. Implantacin de estrategias

Esta actuacin exige la definicin de
una estructura organizativa adecuada y la
gestin de proyectos de I+D+I. La estructura organizativa debe facilitar la comunicacin, permitir el desarrollo de interfaces
entre las reas de I+D+I, marketing, produccin, etctera., favorecer el trabajo en
equipo (Quintana, 1999) y la aplicacin de
tcnicas como la ingeniera del valor, la
ingeniera concurrente o el despliegue de
la funcin calidad (Benavides, 1994).
Adems, la implantacin de las estrategias de innovacin y tecnolgicas demandan una adecuada gestin de los proyectos de I+D+I. sta es compleja y exige, por
una parte, la clasificacin de los proyectos,
su posterior evaluacin y seleccin, asignacin de recursos, as como el seguimiento de la ejecucin de los mismos para
lo que se requiere la aplicacin de tcnicas
ad hoc que permitan una optimizacin de
la cartera de I+D+I de la empresa.

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2.4. Control estratgico

El proceso de direccin estratgica de
la tecnologa se cierra con el control estratgico, mediante el cual se disean y aplican los mecanismos necesarios para asegurar el xito de dicho proceso a travs
de dos actividades: el seguimiento de todas las actuaciones previas y, cuando
proceda, su revisin. Se pretende garantizar el adecuado feedback que permita corregir disfuncionalidades y problemas en
la implantacin y posterior desarrollo de
las estrategias tecnolgicas.
En este proceso, podemos observar
como la vigilancia tecnolgica cumple una
funcin esencial en el anlisis estratgico,
representando un punto de partida para el
desarrollo de la gestin estratgica de los
recursos tecnolgicos, como as lo reconoce la norma UNE 166006 EX. Esta norma experimental define a la vigilancia tecnolgica como (AENOR, 2006a:5):
COLABORACIONES

Proceso organizado, selectivo y sistemtico, para captar informacin del exterior y de la

propia organizacin sobre ciencia y tecnologa, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento
con el fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.

De este modo, la vigilancia tecnolgica

permite asentar las bases para definir la
posicin estratgica que ha de tomar la
organizacin, sus objetivos en materia de
I+D+I y la estructura organizativa adecuada a tal posicin y objetivos, permitiendo
adems (AENOR, 2006a:5):
Realizar de manera sistemtica la
observacin y bsqueda de seales de
cambio y novedades enfocadas a la captura de informacin, la seleccin y el anlisis, la difusin y comunicacin para convertirla en conocimiento que ayude al
proceso de toma de decisiones, y el se-

52

guimiento de la explotacin de sus resultados.

Alertar sobre las innovaciones cientficas o tcnicas susceptibles de crear
oportunidades o amenazas.
Investigar los hallazgos realizados
para el desarrollo de nuevos productos,
servicios y procesos
Buscar soluciones tecnolgicas a
problemas de la organizacin.
Facilitar la relacin entre los prestatarios de la vigilancia tecnolgica, sean internos o externos, y sus clientes en la organizacin, proporcionando una terminologa
comn, identificando las relaciones, posibles sinergias y complementariedad entre
esta actividad y otras, precisando los elementos constitutivos de su oferta, ayudando a entender y clarificar los roles y compromisos respectivos.
La vigilancia reduce, pues, el riesgo de
las decisiones al ser portadora de anticipacin, y para ello debe lograr tres objetivos (Degoul, 1992; Palop y Vicente,
1999): informar en tiempo oportuno, delimitar los campos de atencin e investigacin, y evaluar los riesgos de la novedad.
Este carcter prospectivo de la vigilancia tecnolgica acenta su papel de ayuda a la identificacin de respuestas proactivas a los cambios del entorno, y ello
vendr dado por la evaluacin de los factores externos y la valoracin de su impacto potencial para la estrategia tecnolgica y de innovacin de la empresa. Por
ello, esta actividad constituye una componente esencial de la inteligencia competitiva, la cual se refiere al proceso de obtencin, anlisis, interpretacin y difusin de
valor estratgico sobre la industria y los
competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el
momento oportuno (Escorsa y Maspons,
2001).
La inteligencia competitiva es un proceso analtico que transforma datos desa-

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INTELIGENCIA COMPETITIVA, PROSPECTIVA E INNOVACIN

gregados de los competidores, industria y

mercado, en conocimientos aplicables a
nivel estratgico, relacionados con las capacidades, intenciones, desempeo y posicin de los competidores. Dicho proceso
pretende dar un paso ms al determinar
qu informacin sobre el entorno es de
mayor valor, qu medios utilizar, a quin
recurrir, cmo transmitirla, y especialmente, cmo generar oportunamente un resultado incorporable a la toma de decisiones
de la organizacin (Zaintec, 2003:40)
De manera particular, la inteligencia
competitiva para la I+D+I o inteligencia
tecnolgica (Ashton y Klavans, 1997) consiste en el anlisis estratgico y difusin
en la organizacin de la informacin procedente de la actividad de vigilancia relativa a las tendencias en el entorno cientfico y tecnolgico. Dicho anlisis pretende
favorecer el desarrollo de los procesos de
I+D+I, facilitando la adquisicin, explotacin y exploracin de nuevas tecnologas
de productos y procesos. No se trata,
pues, de obtener informacin y hacer informes, sino de apoyar a las organizaciones en la toma de decisiones y la definicin de las estrategias tecnolgicas y de
innovacin. Para ello, la vigilancia e inteligencia tecnolgica deben comprender
una serie de fases tales como (Martinet y
Marti, 1995; Ashton y Klavans, 1997;
Escorsa y Maspons, 1997): a) identificacin de las necesidades de informacin;
b) obtencin de la informacin a travs de
fuentes formales e informales; c) tratamiento de la informacin mediante la evaluacin de la validez de las fuentes utilizadas, la seleccin de la informacin til
para la toma de decisiones, y su anlisis e
interpretacin apoyndose, entre otros,
en mtodos de prospectiva como la tcnica Delphi; d) difusin de la informacin
elaborada en la empresa haciendo uso de
diversos medios; e) incorporacin de la informacin en la toma de decisiones y apli-

cacin en los proyectos de I+D+I; y f) evaluacin de la ejecucin de los proyectos

de investigacin para la retroalimentacin
del sistema de inteligencia tecnolgica
generado.
Como se analiza en el siguiente epgrafe, este proceso debe fundamentarse
en una adecuada planificacin y gestin
de recursos, constituyendo precisamente
este aspecto el contenido bsico de la
norma experimental UNE 166006 EX (AENOR, 2006a).

3. La Norma UNE 166006 EX

sobre el sistema de vigilancia
tecnolgica: gestin de los
recursos y procesos
El desarrollo del proceso de vigilancia
tecnolgica e inteligencia competitiva requiere una adecuada planificacin de todas sus actividades, as como una gestin
de los recursos humanos, materiales y de
infraestructura que acte como soporte.
En efecto, un aspecto relevante de la vigilancia tecnolgica es la organizacin interna de la empresa. En relacin con esta
cuestin, se ha argumentado que la prctica de centralizar dicha funcin en un determinado departamento especializado se
considera un error ante el riesgo de emerger una excesiva burocratizacin que dificulte el flujo de informacin necesario para la toma de decisiones (Hidalgo, Len y
Pavn, 2002:316). Es preferible por tanto
disear un sistema de vigilancia tecnolgica que est integrado en el sistema de
informacin y en el proceso de gestin del
conocimiento de la empresa (Benavides y
Quintana, 2003a:75-104).
La norma experimental UNE 166006
EX (AENOR, 2006a): Gestin de la I+D+i:
Sistema de VT, trata precisamente de cmo se debe efectuar la planificacin del
proceso de vigilancia tecnolgica e identi-

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fica los elementos esenciales de un sistema de gestin para esta funcin. As, establece que la organizacin debe instaurar, documentar e implantar y mantener
un sistema de vigilancia tecnolgica y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo a los requisitos que la norma contempla. En este sentido, ya la norma UNE
166000 sobre Gestin de la I+D+I:
Terminologa y definiciones de las actividades de I+D+I (AENOR,2006b) defina al
Sistema de Vigilancia Tecnolgica como:
Parte del sistema general de gestin de la
organizacin que comprende el conjunto de
medios y recursos mediante los cuales, a partir de una cultura innovadora, se realiza la VT.

COLABORACIONES

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Uno de los primeros aspectos que trata la norma UNE 166006 EX (AENOR,
2006a:6) en cuanto a la organizacin interna de la empresa es el Compromiso de
la Direccin. Segn esta norma, es requisito fundamental que la alta direccin
muestre evidencia de su compromiso con
el desarrollo e implantacin de sistema de
vigilancia tecnolgica, y se preocupe por
la mejora continua de su eficacia. Para
ello, la alta direccin debe: a) comunicar a
la organizacin la importancia de la VT; b)
asegurar que se establecen los objetivos
necesarios; c) llevar a cabo revisiones del
proceso de VT; d) asegurar la disponibilidad de recursos, y e) asegurar la utilizacin de los resultados en la toma de decisiones. Entre estas tareas, una de las
dimensiones ms significativas es la comunicacin interna, la cual se debe establecer de forma apropiada para garantizar
la eficacia del sistema de vigilancia tecnolgica.
Adems, la norma recomienda que la organizacin debe determinar y proporcionar
los recursos necesarios (humanos, financieros, tecnolgicos, etctera.) para implantar y mejorar la eficacia del sistema de VT,

aumentar la satisfaccin de las partes interesadas, y fomentar la coordinacin interna

y la cooperacin con entidades externas
que proporcionen conocimientos, metodologas, instrumentos, etctera. En relacin
con los Recursos Humanos, la norma afirma que el personal de la organizacin que
realiza y gestiona las actividades de vigilancia tecnolgica debe presentar una formacin, habilidades y experiencia profesional
apropiada. Paralelamente, el sistema de
VT debe contemplar el desarrollo y mantenimiento de redes entre personas de la propia organizacin y del exterior para facilitar
la colaboracin en distintas funciones como
la observacin, anlisis, etctera. Para ello,
es necesario que la organizacin: a) determine las competencias necesarias para el
personal que realiza las actividades y gestin de la vigilancia tecnolgica; b) proporcione la formacin y emprenda otras acciones para satisfacer dichas necesidades, as
como evale la eficacia de las acciones ejecutadas; c) motive e ilusione al personal; y
d) asegure que su personal es consciente
de la pertinencia e importancia de sus actividades, y cmo contribuyen al logro de los
objetivos de la VT. Junto a esto, la organizacin debe determinar, proporcionar y
mantener la infraestructura y recursos materiales necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de la vigilancia tecnolgica.
Pero, sin duda, una de las dimensiones
ms significativas tratadas por la norma
UNE 166006 EX es la relacionada con la
realizacin de la vigilancia tecnolgica,
esto es, con la caracterizacin de los procesos y la definicin clara de las etapas
que involucra dicha actividad. En este
sentido, la norma afirma que los procesos
inherentes a la VT van encaminados a obtener informacin del entorno tecnolgico
y a su transformacin en conocimiento
para guiar las actuaciones de la organizacin.

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INTELIGENCIA COMPETITIVA, PROSPECTIVA E INNOVACIN

De manera concreta, la realizacin de

la vigilancia tecnolgica es descrita mediante los siguientes procesos y fases
(AENOR, 2006a:8-12):

3.1. Proceso de identificacin de

necesidades, fuentes y medios
de acceso de informacin
La vigilancia tecnolgica comienza con
la identificacin de necesidades de informacin cientfico-tecnolgicas a travs
del anlisis de la evolucin y distintas aplicaciones de los productos, procesos, materiales y tecnologas base o de las demandas potenciales o manifestadas por
los clientes. Tales necesidades tambin
pueden determinarse como consecuencia
de la evolucin socio-econmica y legislativa-normativa, de proyectos o actuaciones de la competencia. La actividad de
identificacin de necesidad de informacin descrita, no debe realizarse de manera aislada, sino que formar parte de un
sistema tecnolgico que relacionar las
tecnologas entre s, teniendo en cuenta
la capacidad de acceso y asimilacin por
parte de la organizacin.
Tomando como base las necesidades
detectadas, hay que proceder a la identificacin de fuentes internas y externas de
informacin, as como de los recursos disponibles. Entre tales fuentes, se pueden
citar: la documentacin propia de la organizacin las personas con conocimiento y
experiencia relacionada, contactos externos de potencial inters, organizaciones
pertinentes como centros pblicos de investigacin, centros tecnolgicos, universidades, etctera., congresos, seminarios,
documentacin tcnica tales como reglamentacin, especificaciones, patentes,
normas, etctera.
Para finalizar esta etapa, se definen los
medios de acceso a las fuentes, donde se

tendr en consideracin la disponibilidad

de las tecnologas de la informacin y comunicacin.

3.2. Proceso de bsqueda,

tratamiento y validacin
de la informacin
Una vez detectadas las necesidades de
informacin, y seleccionadas las fuentes y
los medios de acceso a las mismas, el sistema de vigilancia tecnolgica incluir un
proceso relativo a la bsqueda y tratamiento de la informacin. El tratamiento inicial
de la informacin podr valorar los datos
en trminos de su pertinencia, fiabilidad,
relevancia, calidad y capacidad de contraste, considerando, en su caso, la opinin de
expertos. Como resultado de estas acciones, se obtendrn informaciones formales,
que pueden ser complementadas con
otras de carcter informal como son los comentarios de clientes, proveedores, etctera. La totalidad de la informacin generada
debe ser homogeneizada y categorizada
segn reas funcionales de la empresa, y
posteriormente, distribuida y difundida mediante los sistemas de informacin y comunicacin.

COLABORACIONES

3.3. Proceso de puesta en valor de la

informacin
Tras validar la informacin generada,
sta se debe analizar para su puesta en
valor dentro de la toma de decisiones. Para
ello, se puede establecer un procedimiento
que puede ir desde la organizacin de reuniones, hasta sistemas de procesamiento
e interaccin. De modo particular, al valorarse la potencialidad de cada tecnologa
debe tenerse en cuenta no slo su utilidad
individual, sino tambin las sinergias entre
las diferentes reas de conocimiento y la

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CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA

COLABORACIONES

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posibilidad de iniciar nuevos proyectos de

inversin. El cuerpo de conocimientos adquirido mediante el sistema de vigilancia
tecnolgica servir para la generacin de
ideas que contribuirn, entre otros, al desarrollo de proyectos de I+D+I.

que contenga: la valoracin de las opciones tecnolgicas y/o de mercado, los impactos e interacciones entre tecnologas,
productos y procesos, la accesibilidad de
las tecnologas y las expectativas de evolucin de las tecnologas.

3.4. Resultados de la vigilancia

tecnolgica

4. Vigilancia tecnolgica,
inteligencia competitiva y
gestin del conocimiento

El principal resultado de la VT ser el

conocimiento adquirido por la organizacin, que servir de soporte a la toma de
decisiones. Aunque el proceso de vigilancia tecnolgica tiene un carcter continuo,
la organizacin debe asegurase que se
establece la estructura, la periodicidad y
la actualizacin de los resultados. Las acciones derivadas de la VT se plasmarn
en un documento que contendr categoras como:
Anticipacin: propuesta de acciones en funcin de la situacin detectada
respecto a los cambios observados y esperados en el entorno tecnolgico.
Aprovechamiento de oportunidades: propuesta de acciones para explotar
las oportunidades detectadas en dicho
entorno.
Reduccin de riesgos: propuestas
de acciones para disminuir las amenazas
o superar las barreras de acceso a tecnologas y/o mercados.
Lneas de mejora: propuestas de
acciones necesarias para superar los
desfases y minimizar las debilidades identificadas.
Innovacin: propuestas de nuevas
ideas y/o proyectos de I+D+I.
Cooperacin: identificacin de potenciales agentes con los que colaborar.
Otro resultado de la VT podr ser la
identificacin de entornos tecnolgicos
y/o de mercados de inters para la empresa, que se plasmar en un documento

Los procesos involucrados en la vigilancia tecnolgica, como ya se expuso anteriormente, tienen como objetivo obtener informacin del entorno y transformarla en
conocimiento til para la organizacin. En
un primer momento, tal informacin tendr
un carcter tcito, que ser necesario codificar para favorecer su difusin y absorcin
por todas las reas funcionales. La efectiva asimilacin del conocimiento generado
es esencial para que sea factible su posterior uso, y se promueva el aprendizaje tecnolgico. Por ello, creemos que tanto la VT
como la inteligencia competitiva tienen que
apoyarse en un sistema de gestin del conocimiento. Tal sistema pretende asegurar
el desarrollo y aplicacin de todo tipo de
conocimientos en una empresa, con objeto
de mejorar su capacidad de resolucin de
problemas y contribuir a la sostenibilidad
de sus ventajas competitivas (Andreu y
Sieber, 1999:68). La gestin del conocimiento debe representar un esfuerzo sistemtico y organizado, dentro de una organizacin, para transformar en conocimiento
la informacin procedente de diversas actividades como es la VT e inteligencia competitiva, as como favorecer su absorcin, y
por ende, mejorar los resultados.
La gestin del conocimiento puede ser
descrita como un proceso compuesto de
las siguientes etapas (Benavides y
Quintana, 2003a: 75-91): identificacin y
medicin, generacin, captura y almace-

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INTELIGENCIA COMPETITIVA, PROSPECTIVA E INNOVACIN

naje, acceso y transferencia, y aplicacin

e integracin del conocimiento.

4.1. Identificacin y medicin

El proceso de gestin del conocimiento comienza con la identificacin o realizacin de un mapa del stock de capital intelectual que reside en la empresa en sus
diferentes niveles (individual, grupal y organizacional) y que puede ser accesible e
intercambiable por todos sus miembros.
Por otro lado habr que estimar el capital
intelectual futuro deseado. Para ello, la organizacin debe articular la intencin estratgica y la visin a largo plazo en donde se exprese hacia donde se quiere ir en
el futuro, formulando adems las polticas
a medio y corto plazo. Una vez desarrollada la direccin estratgica, hay que reflexionar e identificar el conocimiento requerido para su consecucin. Con toda esta
informacin se podr calcular cul es el
gap o brecha existente entre el capital intelectual actual y el futuro deseado, lo que
proporciona pistas sobre las lneas futuras de actuacin (Zack, 1999).

4.2. Generacin
La fase de generacin de conocimiento incluye las actividades de creacin, adquisicin, sntesis, fusin y adaptacin.
La creacin y la adquisicin constituyen el primer paso en la cadena de valor
del capital intelectual y parte de la interaccin entre el conocimiento tcito y explcito, en sus dos consideraciones, individual
y social. Davenport y Prusak (2000) identifican cinco modos de generar conocimiento: adquisicin (mediante compra o
acuerdos de cooperacin con otros agentes), recursos dedicados (establecimiento
de unidades o grupos especializados pa-

ra generar conocimientos), fusin, adaptacin y redes de conocimiento (grupos

formales e informales de trabajo). A estas
estrategias es posible aadir otras opciones (Bhatt, 2000:19): imitacin, replicacin y sustitucin. En cualquier caso, el
carcter de la fase de generacin de conocimiento depender del objetivo perseguido.
Por ltimo, sealar que uno de los rasgos ms destacables de la fase de generacin de conocimiento es la necesidad
de una comunicacin intensiva y una cultura que acepte las nuevas ideas y apoye
la exploracin (Wensley y VerwijkOSullivan, 2000:118). En efecto, se requiere una organizacin que promueva la
creatividad y una forma de pensar que genere valores y actitudes propensos a impulsar ideas y cambios que alimenten los
procesos de aprendizaje continuos
(Quintana, 1999:67).

4.3. Captura y almacenaje

COLABORACIONES

Una vez que se ha generado el conocimiento, habr que sistematizarlo y almacenarlo, para posteriormente poder distribuirlo entre los miembros de la organizacin.
La funcin de almacenaje es particularmente relevante en las organizaciones que
poseen mltiples unidades, debido a que el
conocimiento adquirido en una unidad puede ser de utilidad en otras. En la prctica,
las empresas han utilizado diversas herramientas para llevar a cabo la funcin de almacenaje, constituyendo todas ellas la memoria organizacional. Entre ellas se
pueden destacar las tecnologas de la informacin basadas en la informtica y las
redes sociales (Olivera, 2000:814-815).
Los medios electrnicos son muy eficientes para el almacenaje del conocimiento
fcilmente codificable. En el caso de conocimiento tcito, las redes sociales pue-

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CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA

den ser un poderoso instrumento para recuperar y almacenar el conocimiento experimental de los miembros de la organizacin, contribuyendo a su transferencia
(Hansen, 1999). La creacin de centros
de formacin contribuye al mantenimiento
de estas redes dado que promueve la generacin y continuacin de las relaciones
sociales entre los individuos. Otro medio similar a las redes sociales son los centros
de conocimiento, que representan grupos
formales de expertos para recoger y suministrar acceso a la experiencia de la empresa en temas especficos. La seleccin
del instrumento a utilizar tambin est condicionada en gran medida por la percepcin de efectividad, lo cual depende de la
credibilidad o legitimidad del sistema, la calidad del mantenimiento del mismo, el contenido, la claridad de la estructura de los
contenidos y el proceso seguido en la recoleccin de conocimientos (Olivera, 2000:
823-824).
COLABORACIONES

4.4. Acceso y transferencia

La funcin del almacenaje de la experiencia organizacional es un requisito imprescindible para que pueda ser transferida entre los miembros y grupos de la
empresa, y entre sta y su exterior. Para
que ello sea posible, un rasgo que debe
cumplir el sistema memoria es su fcil acceso. La investigacin demuestra que la
accesibilidad percibida es un predictor
significante del uso de la fuente de informacin. Adems, otra preocupacin que
afecta a la distribucin del conocimiento
es la autenticidad de la fuente y la capacidad del receptor para la interpretacin de
los significados. Si la fuente no presta
confianza y sus intenciones no son claramente percibidas, el receptor necesita
comprobar la veracidad del conocimiento
comunicado. Por lo tanto, la estructura, la

58

organizacin y el formato en el que el conocimiento es intercambiado determinan

la efectividad de su distribucin. Para facilitar la difusin del conocimiento tcito, las
empresas tendrn que procurar contextos
sociales apropiados. El objetivo de las
empresas es lograr la coordinacin entre
mltiples especialistas para integrar sus
diferentes bases de conocimientos en los
bienes y servicios producidos. La transferencia del conocimiento es crtica para su
replicacin, pero para la produccin la clave es integrar los diferentes conocimientos especializados.

4.5. Aplicacin y absorcin

La aplicacin del conocimiento significa
hacerlo ms activo y relevante para la creacin de valor. Para ello hay que utilizar el
capital intelectual, generado y almacenado, en contextos especficos de negocios
que incluyen el desarrollo de productos,
mejora de procesos, marketing y todas las
interacciones con los clientes (Dawson,
2000:322). Cuando el conocimiento es
aplicado y compartido dentro de la organizacin, ste se acumula, y por tanto, es absorbido e incorporado a los procesos, productos y servicios (Demarest, 1997).
La capacidad de absorcin (Cohen y
Levinthal, 1990) de una organizacin depender del nivel presente de dicha competencia en sus miembros individuales, as
como de las competencias del grupo para
realizar una transmisin y comunicacin
efectiva. En este escenario, ser necesario
el desarrollo de un conjunto de normas, valores y creencias, en definitiva, de una cultura que anime a los empleados a compartir sus conocimientos. La capacidad de
absorcin acumulada en un perodo permitir en el prximo una acumulacin y explotacin ms eficiente de conocimiento crtico externo e interno. Adems, la posesin

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INTELIGENCIA COMPETITIVA, PROSPECTIVA E INNOVACIN

de experiencia relacionada proporcionar

a la empresa un mejor entendimiento y
mayor proactividad para evaluar los avances tecnolgicos intermedios que suministran seales sobre las eventuales potencialidades de nuevos desarrollos
tecnolgicos. Como consecuencia de la
absorcin de los conocimientos generados, adquiridos, almacenados y transferidos se produce tanto un aprendizaje simple (mejora de mtodos, herramientas y
procesos ya existentes), como de doble
espiral (double-loop learning), que significa retar los conceptos, valores y asunciones actuales (Tovstiga, 1999:737).
De la descripcin de este proceso, se
desprende que la implantacin efectiva de
la gestin del conocimiento, as como de
la vigilancia tecnolgica e inteligencia
competitiva, est ligada a la existencia de
unos sistemas organizativos como ya pone de manifiesto la norma UNE 166006
EX (AENOR, 2006a). Entre tales sistemas
podemos citar las tecnologas de la informacin, la organizacin (estructura), los
recursos humanos y la cultura.
Las tecnologas de la informacin son
utilizadas para adquirir, almacenar y distribuir conocimiento, y deben ser capaces de
mantener la riqueza, el contenido y el contexto de la informacin. La infraestructura
tecnolgica consiste en un nmero de herramientas tales como gestin de documentos, agentes inteligentes, Intranet, etctera, que sirven de apoyo a la gestin del
aprendizaje.
La infraestructura organizacional se refiere al diseo de puestos y equipos cuyos
miembros poseen las habilidades requeridas para la ejecucin de proyectos.
Determina cmo los empleados de una
empresa estn organizados en equipos
formales e informales, cmo stos equipos interactan, qu objetivos persiguen y
cmo se relacionan todos estos aspectos
con la estrategia corporativa (Davenport y

Prusak, 2000). Un diseo organizativo caracterstico de las organizaciones emprendedoras es aqul que hace uso de redes orgnicas de trabajo para dar
solucin a los nuevos retos que no pueden afrontarse por los procedimientos estandarizados. Estas redes estaran conformadas por equipos semiautnomos de
trabajo, a los que se les delegan responsabilidades sobre los recursos que utilizan, el tiempo que emplean en obtener resultados y la consecucin de los conocimientos necesarios para la ejecucin
del proyecto (Quintana, 1999:49). La coordinacin y el control de dichos equipos
se realizan mediante flujos de interaccin
y comunicacin informales. Esto es lo que
se ha venido a denominar comunidades
de prcticas, que hacen referencia a los
grupos informales de personas que comparten sus ideas y experiencia en una organizacin profesional de modo que estimulan el aprendizaje colectivo (Bollinger y
Smith, 2001:17). Por otro lado, el diseo
de los puestos de trabajo debe orientarse
al enriquecimiento, tanto en sentido vertical como horizontal. Ello significa extender el contenido del trabajo para aumentar la variedad de actividades, incluyendo
tareas propias de puestos directivos relativas a la planificacin, organizacin y
control del trabajo.
Por otro lado, es necesario desarrollar
una adecuada gestin de los recursos
humanos. Ello significa, entre otras cuestiones (Benavides y Quintana, 2003a:99101): incluir los ejecutivos en las actividades propias del proceso de gestin del
conocimiento para suministrar una motivacin adicional al personal para compartir conocimientos, instaurar polticas
que promuevan el aprendizaje colectivo,
gestionar las expectativas y la confianza
de los empleados, desarrollar un liderazgo que impulse un conjunto de valores
acerca de la necesidad de respetar el co-

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COLABORACIONES

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CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA

FIGURA 2
INTERRELACIN ENTRE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y LA VIGILANCIA TECNOLGICA

COLABORACIONES
Fuente: Elaboracin propia

nocimiento y reforzar la interaccin del

personal y la lealtad de la organizacin,
etctera.
Estas dimensiones descritas quedarn
reforzadas con una cultura emprendedora que fomente intensamente la bsqueda de nuevo capital intelectual, y un elevado grado de participacin de todos los
sujetos en la investigacin, debate y sntesis de conocimiento relacionados con
reas gerenciales estratgicas.
En la Figura 2 se refleja cmo las actividades de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva forman parte y deben
estar integradas en el proceso de gestin
del conocimiento, de tal modo que se garantice la difusin y absorcin de la informacin en todas las reas de la empresa,
y apoye a la toma de decisiones.

60

5. Conclusiones
La vigilancia tecnolgica se erige como
una actividad esencial, dada la creciente
complejidad inherente a los procesos de
innovacin. Dicha complejidad hace referencia a la frecuencia con que el conocimiento se renueva y a la gran variedad de
disciplinas relevantes que son necesarias
combinar para alimentar los procesos de
I+D+I. La vigilancia tecnolgica, como parte de un sistema ms amplio como es el de
la inteligencia competitiva, consiste en la
obtencin, anlisis, difusin y explotacin
de informaciones tcnicas y cientficas.
El objetivo del presente trabajo ha sido
exponer el contenido de la norma experimental UNE 166006 EX (AENOR, 2006a),
la cual reconoce a la vigilancia tecnolgi-

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INTELIGENCIA COMPETITIVA, PROSPECTIVA E INNOVACIN

ca como una herramienta fundamental en

el marco de los sistemas de gestin de la
I+D+I. En esta direccin, hemos destacado como dicha actividad constituye una
importante funcin prospectiva dentro del
proceso de Direccin Estratgica de la
Tecnologa.
En la citada norma se pone de manifiesto que la implantacin de un sistema
de vigilancia tecnolgica requiere una
adecuada planificacin, y una provisin y
gestin de recursos humanos, materiales,
etctera. En relacin con esta cuestin,
hemos querido finalizar el trabajo proponiendo que la implantacin de la VT y la
inteligencia competitiva necesita apoyarse en un adecuado sistema de gestin del
conocimiento, el cual se compone de una
serie de fases conducentes a la transformacin de la informacin generada en conocimiento, a su difusin y transferencia
por la organizacin mediante diversos
mecanismos organizativos, y a su aplicacin y absorcin para mejorar el capital intelectual, la capacidad de innovacin, los
procesos de toma de decisiones y los resultados empresariales.

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COLABORACIONES

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DEL 20 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2006

63

EL SECTOR
EXTERIOR

Capitulo 1

ANLISIS MACROECONMICO DEL

SECTOR EXTERIOR ESPAOL

Capitulo 2

EL COMERCIO MUNDIAL DE MERCANCIAS

Y SERVICIOS EN 2005

Capitulo 3

EL COMERCIO EXTERIOR DE ESPAA EN 2005

Capitulo 4

EL COMERCIO DE SERVICIOS

Capitulo 5

INVERSIONES EXTRANJERAS

Capitulo 6

LA POLTICA COMERCIAL ESPAOLA

APNDICE ESTADSTICO
Evolucin histrica
Comercio exterior por sectores
Comercio exterior por secciones arancelarias
Comercio exterior por captulos arancelarios
Comercio exterior por reas geogrficas
Comercio exterior por reas y pases
Comercio exterior por Comunidades Autnomas
Turismo
Inversiones extranjeras
Balanza de pagos
Comercio internacional
Competitividad

Informacin:
Ministerio de Industria,Turismo y Comercio
Paseo de la Castellana, 162-Vestbulo
28071Madrid
Telf. 91 349 36 47