Sunteți pe pagina 1din 9

Managementul Sustenabil al Organizaiei Nonprofit

Autor: Radu Florea

Managementul resurselor umane: caracteristici


Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea n
modul cel mai eficient al oamenilor (angajai i voluntari) pentru a atinge scopurile organizaionale
i individuale.
Managementul resurselor umane (pe scurt MRU) const din numeroase activiti, care includ i
urmtoarele:

analiza i proiectarea fielor de post;


planificarea personalului;
recrutarea, selectarea i orientarea personalului;
consultan oferit angajailor i voluntarilor pentru viitorul carierei personale;
evaluarea performanelor;
compensaii i avantaje specifice locului de munc;
sntate i siguran;
relaii la locul de munc;
disciplin, controlul i evaluarea funciilor personalului;
programarea muncii etc.

Evident, aceast list nu este complet, dar amintete majoritatea aciunilor importante de care
se ocup managementul resurselor umane.
Cele trei caracteristici importante ale acestei activiti sunt:
1. Managementul resurselor umane este orientat spre aciune. Nu se centreaz pe
ndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut
soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i
pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual.
2. Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cte ori este posibil,
managementul resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer
servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale.
3. Managementul resurselor umane este orientat spre viitor. Este preocupat de
obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin angajai competeni, bine
motivai.
Managementul resurselor umane poate ajuta - i de cele mai multe ori o face - la eficientizarea
activitii unei organizaii.

Proiect finanat prin granturile SEE 2009 2014, n cadrul Fondului ONG n Romnia. Coninutul acestui document nu reprezint n mod necesar poziia oficial a granturilor SEE 2009-2014. ntreaga rspundere
asupra corectitudinii i coerenei informaiilor prezentate revine iniiatorilor. Pentru informaii oficiale despre granturile SEE i norvegiene accesai www.eeagrants.org.

Managementul Sustenabil al Organizaiei Nonprofit

Modele ale MRU


Modelul axat pe serviciile orientate spre client: se centreaz asupra modului n care
departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune c departamentul va
ndeplini aceleai funcii ca i pn acum, dar o va face mai bine i mai rapid, contientiznd
faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se va comporta ca
atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consultan: focalizeaz pe ceea ce
face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal
ar trebui s i asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenind nite consultani interni ntr-o
mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include i sugestia conform creia trebuie s
se renune la cteva dintre atributele tradiionale ale departamentului de personal.
Modelul managementului strategic al resurselor umane: se concentreaz asupra poziiei
departamentului de personal din organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul politicilor
organizaionale. Modelul susine c membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte a echipei
de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile organizaiei.

Planificarea personalului
Planificarea personalului este procesul care ajuta la structurarea adecvat a resurselor umane.
Ea presupune:

Identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei;


Compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc;
Determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre organizaie la un
moment dat.

Cu alte cuvinte, planificarea personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi


scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evalurii
situaiei prezente a resursei umane, a evoluiei sale viitoare i a scopurilor organizaiei.
Toate organizaiile trec prin procesul de planificare a personalului, formal sau informal.
Modalitatea formal, explicit este mai rar ntlnit i, de obicei, are mai multe erori. Principalele
motive pentru care folosim planificarea personalului sunt:

pentru a folosi mai eficient i mai eficace resursele umane;


pentru a ridica nivelul de satisfacie al angajailor.

a) Folosirea mai eficient a resurselor umane. Planificarea trebuie s precead toate


activitile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poi selecta i recruta
dac nu tii de ci oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie managementul
resurselor umane dovedete faptul c eficiena i eficacitatea lor depinde de o planificare
atent a personalului.
b) Sporirea nivelului de satisfacie al angajailor. Angajaii care lucreaz pentru
organizaii care practica planificarea formal au alte anse de carier dect cei care
lucreaz n organizaii unde planificarea nu este o prioritate. Mai nti, avansarea este un


Proiect finanat prin granturile SEE 2009 2014, n cadrul Fondului ONG n Romnia. Coninutul acestui document nu reprezint n mod necesar poziia oficial a granturilor SEE 2009-2014. ntreaga rspundere
asupra corectitudinii i coerenei informaiilor prezentate revine iniiatorilor. Pentru informaii oficiale despre granturile SEE i norvegiene accesai www.eeagrants.org.

Managementul Sustenabil al Organizaiei Nonprofit


proces constant i rapid: dac managerul, la sfatul departamentului de management al
resurselor umane, are grij s menin suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat
competent al organizaiei are ansa de a promova. De asemenea, programele de instruire,
care fac i ele parte din planificarea personalului, asigura anse n plus angajailor. Este
evident c perspectiva unui viitor mai bun n organizaie are un efect benefic asupra
motivaiei angajailor. O bun planificare a personalului presupune colaborarea dintre
departamentul de management al resurselor umane i conducerea organizaiei.
De aceea, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie s fie contiente de avantajele
oferite de planificarea personalului i s o includ printre prioritile organizaiei. Altfel,
planificarea rmne la nivel informal. Un alt factor important este reprezentat de politicile
guvernamentale. Un exemplu: modificarea vrstei de pensionare afecteaz (poate afecta)
structura resursei umane a unei organizaii.
Caracteristicile pieei pentru fora de munc reprezint un alt factor cu influena considerabil
asupra procesului de planificare a personalului. De exemplu, cu ct rata omajului este mai mare,
cu att procesul de recrutare este mai uor, iar selectarea mai flexibil. De asemenea, nivelul de
educaie al forei de munc are un impact destul de mare asupra planificrii viitorului resursei
umane pentru o anumit organizaie.
Planificarea mai este afectat i de tipul de posturi pe care vrem s le scoatem la concurs.
Posturile care nu necesit o pregtire deosebit nu pun probleme. ns posturile care pretind o
nalta calificare, studii superioare i presupun o activitate complex, cu accente de management,
au nevoie de o mai mare atenie.

Proiect finanat prin granturile SEE 2009 2014, n cadrul Fondului ONG n Romnia. Coninutul acestui document nu reprezint n mod necesar poziia oficial a granturilor SEE 2009-2014. ntreaga rspundere
asupra corectitudinii i coerenei informaiilor prezentate revine iniiatorilor. Pentru informaii oficiale despre granturile SEE i norvegiene accesai www.eeagrants.org.

Managementul Sustenabil al Organizaiei Nonprofit

Recrutarea, motivarea i pstrarea angajailor i


voluntarilor n organizaie
Fia i analiza postului
Exist multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic despre
importana acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, muli autori
consider fia i analiza postului drept tematica central a managementului resurselor umane
datorit tipului de informaii oferite.
Analiza postului se refer la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale
unui post, informaii prin care respectiva poziie poate fi deosebit de alte posturi. Autorul E. J.
McCormick amintete cteva tipuri de informaie care pot fi obinute prin acest proces1:
a) Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii:
activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i
subiectul activitii pentru postul respectiv);
activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de
comportament uman i cerinele personale ale individului care ocup acel post).
b) Instrumente i echipamente folosite n cadrul muncii;
c) Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate,
produse sau servicii oferite);
d) Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i
intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului);
e) Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional);
f) Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie,
pregtirea i experiena necesare, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate).

Recrutarea voluntarilor
Recrutarea (selectarea) voluntarilor se face n funcie de nevoile prezente ale organizaiei i pot
lua orice form, de la munc administrativ din birou i pn la activiti de coordonare care
necesit o pregtire special. Profilul voluntarului dorit, gradul de pregtire i motivaia acestuia
vor fi elemente cheie n stabilirea tipului de recrutare cel mai potrivit i cu impactul cel mai ridicat
asupra grupurilor-int. Este evident c modalitile de recrutare a voluntarilor vor fi diferite pentru
voluntarii pe termen scurt - cu un grad de implicare i ateptri specifice, n comparaie cu
voluntarii nalt calificai.
Cea mai eficient recrutare se face de la persoan la persoan i mai puin n grupuri mari n
care fiecare voluntar nu se regsete ori nu se simte luat n seam. Din acest punct de vedere,
imaginea voastr cnd recrutai este foarte important. Trebuie s artai ct mai asemntor cu

1

E.J. McCormick, P.R. Jeanneret: "Position Analysis Questionnaire (PAQ)" (part of The Job Analysis for Business,
Industry and Government, vol. 2) Wiley and Sons, New York, 1991

Proiect finanat prin granturile SEE 2009 2014, n cadrul Fondului ONG n Romnia. Coninutul acestui document nu reprezint n mod necesar poziia oficial a granturilor SEE 2009-2014. ntreaga rspundere
asupra corectitudinii i coerenei informaiilor prezentate revine iniiatorilor. Pentru informaii oficiale despre granturile SEE i norvegiene accesai www.eeagrants.org.

Managementul Sustenabil al Organizaiei Nonprofit


cei pe care i dorii n organizaie. Cu siguran un costum impecabil, cravat i o serviet diplomat
vor timora potenialii voluntari care au venit pentru o aciune de curare a parcului central!
De asemenea, este important s tii exact despre ce vorbii cnd prezentai organizaia ori
proiectul pentru care avei nevoie de voluntari. Nu ncercai totui s impresionai printr-o
multitudine de detalii i cifre. n plus, entuziasmul este hotrtor pentru a convinge voluntarii c
merit s se alture cauzei pentru care militai ca organizaie. Acest lucru se va ntmpla dac
recrutarea se face pentru o aciune important dar i cnd este propus o munc de rutin.

Motivarea voluntarilor pentru pstrarea acestora n organizaie


Motivarea este o problem care preocup pe cei care administreaz organizaiile, iar interesul de
a motiva voluntarii este ntotdeauna ridicat. Fiecare organizaie ar trebui s aib un sistem de
recompensare a performantelor voluntarilor. Acest sistem face parte din mediul social al
organizaiei, iar percepia, corectitudinea i oportunitatea sistemului sunt aspecte importante ale
climatului care domnete n cadrul organizaiei.
Motivarea poate fi definit ca fiind o serie de procese care duc la:

stimularea comportamentului individual (voluntarii pot fi motivai s fac carier n acea


organizaie, s se remarce n faa prietenilor);
direcionarea comportamentului individual ctre atingerea unor obiective stabilite reprezint alegerea pe care fiecare poate s o fac, un voluntar motivat care dorete s
plac conductorilor ar putea decide s le fac acestora un favor personal sau s lucreze
din greu la un proiect important pentru acetia).

Tehnici de motivare i pstrare a voluntarilor n organizaie


Stabilirea obiectivelor i responsabilitilor
Voluntarii vor avea performane mai bune dac tiu ce anume se ateapt de la ei. Astfel, este
important stabilirea de obiective clare i ndrznee, asigurarea c voluntarii i asum
responsabilitile i clarificarea ateptrilor acestora. De asemenea, voluntarii vor avea
performane mai bune dac vor primi feedback asupra performanelor lor.
Este important ca managementul organizaiei s se implice n atingerea obiectivelor voluntarilor
i s comunice acest lucru acestora.
Atunci cnd se prezint un proiect nou, trebuie explicat voluntarilor cum anume acest proiect se
ncadreaz n obiectivele generale ale echipei i ale organizaiei. Este, deci, clar c nu ajunge s
le spui voluntarilor care vor fi rezultatele eforturilor lor. Este necesar s li se dea informaii despre
cum i de ce trebuie s ating acele obiective.
Stabilirea standardelor de performan
Voluntarii trebuie s fie la curent cu nivelul de performan cerut, care din activitile desfurate
sau rezultatele obinute sunt sub standard i care sunt cile de urmat pentru atingerea nivelului
respectiv. Cel mai convenabil moment pentru a stabili cerinele de performane este n cadrul
interviului periodic de evaluare sau la nceputul unui nou proiect. n cadrul evalurii vor trebui


Proiect finanat prin granturile SEE 2009 2014, n cadrul Fondului ONG n Romnia. Coninutul acestui document nu reprezint n mod necesar poziia oficial a granturilor SEE 2009-2014. ntreaga rspundere
asupra corectitudinii i coerenei informaiilor prezentate revine iniiatorilor. Pentru informaii oficiale despre granturile SEE i norvegiene accesai www.eeagrants.org.

Managementul Sustenabil al Organizaiei Nonprofit


identificate obiectivele activitii fiecrui voluntar, care sunt oportunitile i care sunt
recompensele pentru performane.
Stabilirea criteriilor de calitate
Oamenilor trebuie li se inspire ideea de a excela n ceea ce fac! Managerii pot realiza un mediu
de energie i entuziasm prin ncurajarea atitudinilor optimiste referitoare la oameni i munca lor
n cadrul organizaiilor.
Cnd v confruntai cu atitudini sau sentimente negative, discutai cu persoanele implicate.
Identificai cauzele care au generat problema i acionai asupra lor i nu asupra efectelor. Avei
grij s nu facei afirmaii de genul: "Nu eti competent!", sau "Lucrurile nu se vor schimba
niciodat!". Recunoatei c va fi dificil ca lucrurile s mearg mai bine, dar subliniai ideea c
situaia se va mbunti i problemele vor fi rezolvate.
Stabilirea sistemelor de recompensare, recunoaterea meritelor voluntarilor
Recompensarea voluntarilor se poate face prin:

promovare;
extinderea responsabilitilor;
recunoaterea din partea echipei;
oportunitatea de a-i prezenta succesele, n cadrul sau n afara organizaiei.

Aceste recompense trebuie fcute individualizat, tiut fiind faptul c dorinele fiecrui individ
difer.
Datorit faptului c suntem membrii unei societi, colectiv, echip, grup, unul dintre cele mai
importante lucruri pentru noi este s fim acceptai. Cine se simte bine cnd nu e recunoscut,
acceptat i apreciat de prieteni? Cine nu se bucur cnd i se recunosc meritele i i se aduc
mulumiri n cadrul echipei cu care a lucrat? Dar ce se ntmpl dac lucrezi i nimeni nu
apreciaz activitatea ta? Desigur vei fi lipsit de vreo motivare.
Transmiterea ncrederii
Important este i transmiterea ideii c munca fiecruia este la fel de nsemnat.
Responsabilitile voluntarilor variaz n funcie de complexitate i arii de cuprindere. Cu toate
acestea, fiecare persoan joac un rol important n obinerea succesului organizaiei. Pentru a
transmite aceast idee:

organizai ntlniri individuale cu voluntarii i artai-le modul n care responsabilitile lor


se ncadreaz n obinerea rezultatelor generale i subliniai modul n care voluntarii nou
venii contribuie la obinerea unor rezultate bune;
subliniai contribuia unor oameni ce au responsabiliti "cu vizibilitate redus";
descurajai aciunile care minimizeaz contribuia unora - subliniai interdependenta
tuturor activitilor i deci a tuturor persoanelor care le realizeaz.

Crearea unui mediu adecvat

Proiect finanat prin granturile SEE 2009 2014, n cadrul Fondului ONG n Romnia. Coninutul acestui document nu reprezint n mod necesar poziia oficial a granturilor SEE 2009-2014. ntreaga rspundere
asupra corectitudinii i coerenei informaiilor prezentate revine iniiatorilor. Pentru informaii oficiale despre granturile SEE i norvegiene accesai www.eeagrants.org.

Managementul Sustenabil al Organizaiei Nonprofit


Este important c oamenilor s le plac locul n care desfoar activitile i atmosfera n care
acestea se desfoar. Este recomandabil s existe o combinaie ntre munc i distracie. Pentru
a crea un mediu plcut n organizaie, este recomandat s:

convocai ntlniri interdepartamentale, petreceri, sesiuni de brainstorming pentru c


oamenii s se cunoasc;
zmbii mai mult;
fii un model n a face haz de necaz, fii gata s admitei (i s vedei partea hazlie a)
greelilor Dvs.;
nu uitai c, de obicei, voluntarii vor face cum fac liderii lor i nu cum spun acetia;
vorbii despre succese i srbtorii astfel de evenimente.

Alte tehnici de motivare:


implicarea n activitate: construirea unui plan al ocuprii resursei umane n organizaie;
recunoaterea obiectiv a meritelor voluntarilor: individual, n echip, n cadrul
organizaiei;
recompensarea prin trimiterea voluntarilor la diferite evenimente (instruiri, seminarii,
conferine) n ar i/sau strintate;
stabilirea i definirea clar a responsabilitilor i sarcinilor (de exemplu: un calendar de
resurse umane);
organizarea unor ntlniri eficiente (scurte, la obiect), fr stres, care s ofere informaiile
necesare voluntarilor;
implicarea voluntarilor n luarea deciziilor;
acordarea de libertate voluntarilor n ndeplinirea sarcinilor atribuite - ceea ce permite
descoperirea de soluii creative;
srbtorirea zilelor de natere alturi de ceilali voluntari i colegii angajai;
voluntarii s primeasc din partea organizaiei felicitri acas la diferite ocazii (Crciun,
Pati etc);
discuii personale ntre membri compartimentului de resurse umane i ceilali membri;
ncurajarea i susinerea voluntarilor n perioade de criz;
apropierea oamenilor din echipa de angajai de voluntari i cunoaterea lor;
informarea i inerea la curent a voluntarilor cu tot ce se ntmpl n organizaie i/sau
comunitate (un ziar intern, panouri, afie, etc);
circuitul informaiei s fie simplu i eficient;
organizarea de concursuri ntre membri organizaiei sau ntre organizaii.

Proiect finanat prin granturile SEE 2009 2014, n cadrul Fondului ONG n Romnia. Coninutul acestui document nu reprezint n mod necesar poziia oficial a granturilor SEE 2009-2014. ntreaga rspundere
asupra corectitudinii i coerenei informaiilor prezentate revine iniiatorilor. Pentru informaii oficiale despre granturile SEE i norvegiene accesai www.eeagrants.org.

Managementul Sustenabil al Organizaiei Nonprofit

Evaluarea performanei voluntarilor


Evaluarea (aprecierea) performanei voluntarilor este necesar cel puin din trei motive:

pentru a obine informaii pentru luarea deciziilor privind implicarea motivarea voluntarilor;
pentru a revizui comportamentul n munc al voluntarilor;
pentru a planifica modalitile de rectificare a performanei cnd exist o problem.

n procesul de apreciere a performanei a voluntarilor, un rol important joac att coordonatorii


acestora, ct i personalul pltit. Aprecierea performanei se face de ctre supervizorul direct, de
obicei de pe o poziie executiv. Cu toate acestea, coordonatorii activitii voluntarilor sunt cei
care stabilesc n mod obinuit politica i ofer sprijin celorlali.
Aprecierea performanei voluntarilor presupune 3 pai:

definirea de comun acord a metodei de evaluare i reperul dup care se va realiza aceasta
(descrierea postului, acordul de voluntariat) - asigurarea c att supervizorul ct i
angajatul au o nelegere clar i comun asupra ateptrilor i standardelor de lucru ale
angajatului;
compararea performanei angajatului cu standardele existente;
comunicarea rezultatului evalurii.

Exist mai multe metode de apreciere a performanei voluntarilor - de obicei folosite concomitent.
Iat cteva:
a) Managementul prin obiective: stabilirea de obiective specifice i msurabile pentru
fiecare voluntar i evaluarea periodic a progresului nregistrat de acetia n direcia
obiectivelor.
b) Tehnica scalrii: apreciaz pe o scal grafic (de exemplu, de la 1 la 5) modul de
ndeplinire cantitativ i calitativ a fiecreia din sarcinile postului, utilizndu-se o fi de
evaluare n acest scop;
c) Tehnica incidentului critic: supervizorul ine o nregistrare a incidentelor neobinuit de
favorabile i a celor nefavorabile n munca voluntarului de-a lungul unei perioade de timp.
Aprecierea performanei voluntarilor se poate face de ctre supervizor (cel mai uzual), de ctre
colegi, de ctre comitete de evaluare sau de ctre cel evaluat (desigur, n conjuncie cu una din
primele trei modaliti).
Urmtorul pas dup aprecierea performanei voluntarului va fi interviul de reorientare. n funcie
de rezultatul procesului de apreciere, scopul acestui interviu poate fi:
REZULTATUL APRECIERII
PERFORMANEI
foarte bun
bun
satisfctor
nesatisfctor

SCOPUL INTERVIULUI
planificarea dezvoltrii individuale
meninerea performanei
planificarea corectrii
renunarea la voluntar

Proiect finanat prin granturile SEE 2009 2014, n cadrul Fondului ONG n Romnia. Coninutul acestui document nu reprezint n mod necesar poziia oficial a granturilor SEE 2009-2014. ntreaga rspundere
asupra corectitudinii i coerenei informaiilor prezentate revine iniiatorilor. Pentru informaii oficiale despre granturile SEE i norvegiene accesai www.eeagrants.org.

Managementul Sustenabil al Organizaiei Nonprofit


Bibliografie selectiv:
Gerald A. Cole: "Personnel Management - Theory and Practice", London, DP Publications, 1993
Gerald A. Cole: "Management. Theory and Practice", London, DP Publications, 1990
Stephen E. Condrey: "Handbook of Human Resource Management in Government", San
Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1998
John M. Ivancevich, William F. Glueck: "Foundations of Personnel", Plano Business Publications
Inc., 1983
E. J. McCormick, P. R. Jeanneret: "Position Analysis Questionnaire (PAQ)" (part of The Job
Analysis for Business, Industry and Government, vol. 2) Wiley and Sons, New York, 1991
Donald E. Klingner, John Nalbandian: "Public Personnel Management. Context and Strategies",
New Jersey, Prentice Hall, 1993
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu: "Managementul resurselor umane", Bucureti,
Editura Economic, 1998
*** Managementul voluntarilor (suport de curs), Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile,
1999
Perry Moore: "Public Personnel Management. A Contingency Approach", Lexington Books, 1987
Joan E. Pynes: "Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations", San
Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1997

Proiect finanat prin granturile SEE 2009 2014, n cadrul Fondului ONG n Romnia. Coninutul acestui document nu reprezint n mod necesar poziia oficial a granturilor SEE 2009-2014. ntreaga rspundere
asupra corectitudinii i coerenei informaiilor prezentate revine iniiatorilor. Pentru informaii oficiale despre granturile SEE i norvegiene accesai www.eeagrants.org.