Sunteți pe pagina 1din 41

Cursul 3.

Teorii, modele, instrumente de comunicare


managerial i comportament organizaional
3.1. Fereastra lui Johari: 1970 (Joseph Luft i Harry
Ingham)

Zona deschis

Zona deschis cuprinde date despre X, aflate att n


posesia sa, ct i n cea a interlocutorului Y. Ansamblul de
informaii din aceast zon poate fi limitat sau foarte vast,
aspectele cunoscute mergnd de la nume, vrst, domiciliu,
ocupaie, sex pn la sentimente, nsuiri, gnduri, predispoziii,
convingeri, cutume, idei, atitudini, comportament, etc. Cu ct
zona este mai restrns, cu att comunicarea este mai dificil.
Putem comunica cu cineva i fr a-i cunoate nfiarea sau
numele. Comunicarea are n acest ultim caz un caracter
impersonal, la fel ca i n multe alte situaii, n care contactele
noastre rmn impersonale (vnztorul de ziare, oferul de taxi,
barmanul i muli alii cu care venim, aleatoriu, n contact).

Autodezvluirea

Autodezvluirea (self - disclosure) este dovedit de-a lungul


timpului de practica spovedaniei i terapia psihanalitic, care
au demonstrat importana acesteia pentru sntatea fizic i
psihic a individului. Confesiunea, dezvluirea faptelor
noastre presupun aruncarea mtii purtat, rectigarea
ncrederii n sine,
dorina de nelegere, integrare, cooperare. Confidenele invit la
reciprocitate, ceea ce amplific zona deschis, de data aceasta, pe
seama zonei oarbe: un om n care ai ncredere i el are ncredere
n tine se simte dator s i rspund cu un surplus de sinceritate,
dezvluindu-i propriile sale preri, convingeri, constatri despre
personalitatea ta, pe care tu nu le tii, sau nu eti contient de ele.
Confesiunile, fcute de cele mai multe ori, n sau dup, momente
tensionate, elibereaz energiile blocate n cercul vicios al tinuirii
i uneori al minciunii i devin astfel printre cele mai importante.
Cunoaterea de sine,dezvluirea sinelu fa de ceilali, are loc
selectiv, n sensul c ne extindem zona deschis prin transfer de
informaii din zona ascuns, gradual i doar atunci cnd ne
simim bine n compania cuiva.

Bariere n autodezvluire i destinuire:

Teama de pedeaps, adic frica de respingere din partea


comunitii, teama de sanciune (chiar i juridic), pierderea
prietenilor, a slujbei, a poziiei sociale, etc
Teama de efectul de antihalou, adic frica resimit de
cineva c prin destinuire, adic prin mrturisirea unor
greeli sau slbiciuni cu caracter efemer, judecata global a
celorlali ar fi radical influenat asupra competenei,
profesionalismului, comportamentului social.
Teama de autocunoatere sau dorina de a perpetua
autoamgirea, imaginea fals, idealizat pe care ne-am construito pentru noi nine;
Teama de interiorizare, datorat, de exemplu, prelurii de multe
persoane a unui anumit model uman popularizat n literatur,
filme, cutume, societate. Ideea c reprezentanii sexului tare
trebuie s fie nchii, lipsii de emoii, cerebrali, taciturni mai
face nc respins i ridiculizat tipul confesiv i apropiat, la fel
cum obinuina de a considera anumite activiti incompatibile cu
sexul slab a rmas ndeajuns nrdcinat n anumite
comuniti care condamn definitiv orice tentativ de prsire a
unui statut predestinat.

Zona oarb

Zona oarb cuprinde informaii despre noi nine pe care


alii le tiu, dar noi nu le cunoatem sau nu le contientizm.
Gesturi tipice, expresii verbale preferate, manifestri emoionale,

cum ne deplasm, poziia corpului la volan, sau la cinema, ticuri


nervoase, timbrul vocii sau imaginea noastr pe o caset, mirosul
specific pe care l avem i multe altele ne sunt, n mare msur,
puin cunoscute. Suntem n egal msur ignorani n privina
greelilor noastre, dar i a unor caliti pe care le avem.
Zona oarb nu poate fi eliminat de nici o persoan, oricte
argumente ar invoca aceasta. Ea nu este redus nici de acei care
mimeaz c accept
critici pentru a-i corecta defectele,
cunoscut fiind faptul c acestea produc iritarea sau suprarea
celor n cauz. Cunoaterea mai bun, dar niciodat complet a
zonei oarbe se realizeaz pas cu pas, n mod indirect, pe msur
ce ctigm prin sinceritate i confesiune ncrederea
interlocutorului.

Zona ascuns

Zona ascuns conine secretele noastre, mari sau mici,


multe sau puine, mbucurtoare sau triste, ruinoase, indecente,
imorale, reprobabile, condamnabile. Ea este opusul zonei oarbe i

reprezint toate informaiile pe care o persoan le are n mod


exclusiv despre sine. Zona ascuns adpostete amintirea unor
fapte rele, amintiri intime, regrete, bucurii, scopuri, vise din
copilrie, idealuri, sperane, aspiraii, temeri, griji disimulate n
cele mai multe cazuri din dorina de a-i menaja i/sau proteja pe
cei dragi. Tot aici se ascund reprourile reprimate fa de cei
apropiai, sau fa de persoane strine, care ne-au cauzat ceva
neplcut i crora, din diverse motive, nu le-am putut rspunde n
vreun fel, pentru prejudiciul sau suferina provocat (antipatia
fa de profesorul X, jignirea din partea lui Y, not proast
datorat lui Z, btaia de joc, umilina, deciziile aberante ale
efilor, ura fa de politruci, mincinoi, farisei, indignarea fa de
conducerea instituiei sau fa de conducerea rii, ura rasial,
etc.).

Zona necunoscut

Zona necunoscut este de departe zona cea mai misterioas


i ocult a individului. Despre ea nimeni nu poate s spun
nimic sigur, pentru c nici persoana n cauz i nici altcineva
nu o poate accede n mod
direct.

Sinele necunoscut sugereaz un stoc de


informaii care exist n noi, dar nu este
la ndemna cunoaterii noastre sau a
altcuiva.

3.2. Programarea neuro-lingvistic

Exist dou lucruri care i motiveaz pe oameni s urce spre


succes: inspiraia i disperarea
Tony Robbins

Este un model fezabil al comunicrii organizaionale (NLP)

- Fiecare individ are o hart de reprezentare a mediului, dar


harta nu este teritoriul, motiv pentru care managerii
trebuie s-i cunoasc oamenii, dincolo de aparene;
- NLP este studiul excelenei umane cu
scopul de a o reproduce. (John Grinder, creator al NLP)
- NLP este o cale de a mbogi opiunile

pe care le ai i pe care le percepi ca fiind de valoare n


mediul n care trieti.
Excelena i miestria vin atunci cnd ai o mulime de
opiuni la dispoziie. (Robert Dilts, specialist NLP);
- n NLP se utilizeaz manipularea i negocierea.
Programarea neurolingvistic, astzi un model i instrument
al comunicrii organizaionale a fost iniial promovat de
terapeui de renume mondial, experi n comunicare i teoria
sistemelor.

La ntrebarea ce este NLP pentru manageri, specialitii rspund:


- Capacitatea de a-i stpni propriile stri prin controlul
exercitat asupra creierului; (Richard Bandler);
- Un proces de realizare a modelelor de excelen n afaceri
i organizaii studiind perfeciunea i modul n care se
poate tinde spre ea;
- O atitudine i un mod de a-i cunoate pe ceilali cu
ajutorul sistemelor principale de reprezentare: vizual (V),
auditiv (A), kinestezic (K), olfactiv (O) i gustativ (G).
Metamodelul propus de NLP
( Fondatori: J. Grinder - lingvist i R. Bandler - matematician,
doctor n psihologie)

Dac tim s privim ochii, gesturile, micrile feei,


posturacelorlali, vedem modelele lor de
reprezentare a lumii.
Modelul fiecruia (cunotine, programe, sisteme de
reprezentare), este iniiat la snul mamei i se formeaz
n copilrie pentru a fi apelat toat viaa.

Modelul NLP permite evitarea capcanelor limbajului,


constituit din multe automatisme i
simplificri i dezvluirea structurii de profunzime a
ceea ce ni se spune.
Centrul comunicrii nonverbale, creierul emoional
este sediul reprezentrilor NLP,metamodelul ne ajut
s folosim ceea ce avem stocat, incontient, alturi de
toate cunotinele noastre.
NLP
Fiecare persoan are, n mare parte incontient, propria sa hart
de reprezentare a instituiilor, a mediului cu care relaioneaz.
Relaiile se stabilesc prin cele 5 sisteme senzoriale,
corespondene ale simurilor: vz, auz, gust, miros,
tactil - kinestezic.

Fiecare individ are un canal dominant, reprezentativ, care


poate fi cunoscut dup cuvintele cu ncrctur senzorial
folosite.

Promotorii NLP n mediile organizaionale se se conduc


dup valori ca: deschiderea, integritatea, ncrederea, dorina
de a nva continuu.
Obiectivul lor este acela de a-i ajuta pe oameni s-i ating
potenialul maxim ntr-o lume haotic, tulburat i plin de
provocri.
Abilitile de comportament, limbaj i aciune sunt
importante pentru comunicarea din i dintre organizaii, dar
i n viaa particular.

VAKOG

Diferenele dintre sistemele de reprezentare ngreuneaz


comunicarea, fiecare avnd propria lungime de und. NLP
permite sincronizarea i compatibilizarea reprezentrilor, implicit
fluidizarea comunicrii.
De exemplu, un dominant kinestezic este relaxat, are
gestica sugestiv, vocea joas, ritm lent. Dezinvolt, el folosete
cuvinte i expresii emoionale. ntr-o ncpere, kinestezicul
simte, n timp ce auditivul remarc tonul, termenii folosii, iar
vizualul observ inuta, culorile, decorul.
n organizaii se utilizeaz des cuvinte digitale sau
abstracte, care aparin creierului raional i nu ne permit s
accedem la senzorial. Cele mai ntlnite cuvinte abstracte sunt: a
decide, a ti, a crede, a gestiona, a analiza, a administra, a
planifica, a cunoate, etc. Ele ngreuneaz cunoaterea

adevratelor preri, ori NLP permite sesizarea adevratelor


poziii.

Tipul dominant vizual:

Postura rigid;
Gesturi dirijate spre stnga;
Respiraie superficial i rapid;
Voce ascuit, strident cu un
ritm sacadat;
Folosete predilect cuvinte
vizuale;

Tipul dominant auditiv:

Postur decontractat;
Respiraie ampl;
Vocea bine timbrat cu un
ritm potrivit;
Folosete motive melodice.
Genul kinestezic:

Postur foarte decontractat;


Gesturi care mimeaz cuvintele;
Respiraie profund i ampl;
Voce grav cu ritm lent;
Face referin la senzaii n
alegerea cuvintelor.

De cele mai multe ori:


- Privirea sus indic apelarea de
imagini mentale;
- Privirea stnga sus: amintiri
vizuale;
- Orizontal stnga: amintiri auditive;
- Stnga jos: comunicare intrapersonal;
- Privirea dreapta sus: ne imaginm;
- Orizontal dreapta: auzim imaginar;
- Dreapta jos: ne analizm sentimentele. (95% sunt adevrate).

NLP reprezint studiul experienei subiective:

Programarea presupune c managerul i planific s


urmreasc registrul emoional al membrilor instituiei i s
confrunte mesajul explicit cu cel implicit dat de vizual, auditiv,
kinestezic, olfactiv i gustativ.
Neuro = sistemul nervos al managerilor i modalitile
prin care ei experimenteaz mediul organizaional cu ajutorul
celor cinci simuri (VAKOG).
Lingvistic = comunicarea verbal i non-verbal a
fiecruia, care atribuie un anumit sens mesajului, uneori
nglobnd i semnale psihologice incontiente. Abaterea dintre
mesajul exprimat i cel autentic se exprim prin cele 5 simuri.

De ce este necesar modelul NLP pentru manageri?

Se comunic mai eficient i se pot stabili secvene de


comportament ce conduc la succes;
Are valene terapeutice asupra psihicului;
Se depesc rutina i prejudecile, dezvoltndu-se
capaciti favorabile schimbrii;
NLP dezvolt abilitatea de a ti cum s se nvee, s se
identifice i s se reproduc performane de excepie
(imitnd secvenele celor performani);
Crete performana comunicrii cu diferite persoane, prin
dezvoltarea abilitilor de sincronizare i compatibilizare.
Tehnici NLP

Ancora = un stimul care declaneaz un efect


corespunztor unui rspuns. Se intervine direct asupra
reprezentrii interlocutorului

Exemple:
Vedem faa efului i ne simim bine (sau ru)!;
Ne spunem trebuie s o fac i naintm cererea de concediu;
Simim soarele care ne orbete i cutm s ne ferim privirea;
Mirosim ceva stricat i ne vine grea.
Ancorele sunt legate de fobii. (fobia = o demonstraie vie a
puterii de a nva ntr-un anumit moment al existenei, o
experien negativ, reacionnd exact ca atunci, de cte ori
imboldul este rereprezentat).

Metafora = nelegerea i experimentarea unei activiti n


termenii altei activiti.
Metaforele aduc culoare, destindere i corectare.
Exemplu:
Metafora timpul nseamn bani este exprimat n termenii:
ntrzierea partenerului m-a costat dou ore.

Pentru a-i influena pe ceilali, managerii pot apela la


metafore (create de ei, preluate de la alii, inclusiv sub form de
citate).
Exemplu:
n timpul prelegerilor, la cursul de management, telefoanele se
nchid, iar funciile se las la instituie

Transa = relaxare de diverse intensiti;stare psihic special n


care se gsete o persoan influenat (hipnotizat), caracterizat
prin detaare de prejudeci, discriminri, critici. n trans,
oamenii accept sugestii, retriesc amintiri, se pot elibera de cele
negative, sau se ntresc cu cele pozitive.

Cum s mai utilizm NLP ?

Cu ct ctigi mai multe dispute, cu att mai puini


susintori vei avea; nva s faci aliane, s vezi ce unete i nu
ce dezbin!

Cum?

nvnd s punem ntrebri: simple, pe acelai canal


senzorial, cu empatie.
Ce trebuie s ne amintim ?
Oamenii folosesc n limbajul formal generalizri: nu
pot; trebuie; toi brbaii sunt la fel; toi sunt hoi; n
Romnia se triete ru; niciodat nu te ii de cuvnt;
nimeni nu m nelege; ziarele mint; aa e bine; femeile
la crati.
i la locul de munc se fac o mulime de omisiuni:
amenda este prea mare; acest pacient m-a pus pe
gnduri; colega mea a venit mai trziu.
Dar i distorsionri: tiu eu ce-avei n cap; eti confuz,
distrat; relaiile din birou nu sunt bune; vreau mai mult
nelegere; m-ai enervat; am ghinion; niciodat nu a fost
mulumit eful; nu m-ai premiat, deci nu m mai
apreciai la fel.
NLP i Coaching
- Coachingul este un proces ce rspunde nevoii de
performan n management. n traducere liber, coaching
nseamn aciunea de antrenare, ndrumare, instruire, iar
coach desemneaz persoana care face acest lucru;
- Coachingul este o consultan pentru a atinge un obiectiv,
o soluie pentru indivizi, echipe i organizaii;
- NLP ca model i metodologie pentru comunicare i
interaciune interuman eficient poate fi utilizat direct cu
succes i eficient n coaching;
- NLP se aplic cu success (Coaching - NLP), prin
aplicaiile Modelului Lingvistic NLP: tehnici de
intervieviere, lucrul cu structurile gndirii i
comportamentului contient i incontient, crearea i

meninerea flexibilittii, abilitatea i antrenamentul


necesare pentru strategii de rezolvare a conflictelor.
Coaching n managementul public

Coachingul a devenit la nceputul mileniului III noua tart


cu crem a managementului. Sintagma aparine lui Sir John
Whitmore, autorul lucrrii n domeniu, Coaching for
Performance
Managementul avea ca dimensiune esenial ideea de
conducere: o persoan cu autoritate conducea o alt persoan sau
un grup pentru realizarea unui rezultat. n coaching, accentul este
pus pe relaiile ntre indivizii n reele; Este parteneriat, nu o
relaii de subordonare. Abilitile specifice coachingului sunt
absolut necesare managerilor. Un manager bun trebuie s aib
abilitatea de a-i trata subordonaii ca pe nite egali, cel puin n
anumite momente ale activitii pentru a crea coeziunea echipei.
n sens invers, managerul nu trebuie s se identifice cu un coach,
pentru simplul motiv c funciile celor dou abordri sunt
diferite. De aceea, n lume exist meseria de coach (antrenor), dar
exist i situaii n care managerii devin pentru o vreme antrenori
n propriile echipe. Un astfel de manager trebuie s fie instruit
special pentru a evita confuzia ntre cele dou roluri.
Cu ajutorul coach-ului se declanseaz un proces de
schimbare interioar, de trecere de la o anumit abordare la alta.
Pentru manageri, poate fi vorba de o schimbare a paradigmei de

la a conduce oamenii pentru a obine rezultate, la a-i susine,


implica i dezvolta pe tot parcursul activitii lor.

Afirmaia Pozitiv (Positive statement, Hay Julie)


Expune rezultatele n termeni pozitivi - ceea ce doreti mai
degrab dect ceea ce nu doreti, deoarece creierul nu lucreaz n
termeni negativi.
Ce doreti, cnd, unde i cu cine ?

Posesia iniiatorului (Owned by initiator)


Te poi schimba numai pe tine nsui. Mai mult, orice
schimbare trebuie pus n legatur cu tine, nu trebuie s depind
de aciunile altcuiva. Verific dac rezultatul dorit este ceva
asupra caruia ai responsabilitate i asigur-te c ai controlul
asupra resurselor de tipul: cum te simi, ce crezi i cum te
compori.
Ce resurse ai la dispozie pentru a obtine rezultatele ?

Dovada bazat pe simuri (Sensory-based evidence)


Un obiectiv bine formulat include informaia asupra
acurateii cu care l vei evalua cnd a fost obinut. Aceasta trebuie
s se bazeze pe percepia senzorial. Enunarea rezultatelor n
termenii limbajului simurilor servete de asemenea pentru a
declana n creier aciune n asa fel nct va ncepe s lucreze n

direcia respectiv. Cnd rezultatul sau dorina enunata este


obinut:
Ce vei vedea, auzi i simi ?
Ce vor vedea i auzi alii ?
Care va fi reprezentarea ta intern ?

Pstrarea inteniei (Intention preserved)


Fiecare nou rezultat trebuie s menin intenia pozitiv
(ctigul) care se afl n spatele comportamentului tu obinuit.
Toate comportamentele au o intenie pozitiv - sunt motivate de
un anumit ctig. Altfel, de ce oamenii ar continua acele
comportamente? Noul rezultat trebuie s prevad i o nou cale
de obinere a acestui ctig.
- Care este ctigul din comportamentul existent?
- Cum l vei obine totui din noul comportament?
- Ce se va ntmpla cnd vei obine noul rezultat?
- Ce nu se va ntampla?

Verificare ecologic (Ecology check)


Fiecare nou stare va avea un impact n ecosistemul tu,
familie, prieteni, colegi de munc, i aa mai departe. Verific

dac rezultatul va fi unul ecologic i nu va cauza noi probleme


pentru tine.
Care va fi pentru tine diferena cnd vei obine rezultatul
dorit ? Cine va fi afectat ? Cum ?
Coaching nseamn nvare i schimbare, la pachet. Din
acest motiv, pentru evaluarea nevoilor se poate folosi modelul
Nivelurilor Neurologice. Acesta este un model conceptual
pentru felul n care se produce nvarea i schimbarea, dezvoltat
de Robert Dilts (un guru n domeniul Programarii Neuro
Lingvistice).
Concret, pentru a obine o hart a nevoilor de dezvoltare
este nevoie s aflm la ce niveluri este blocat persoana:

Context;
Comportament;
Competen;
Credine;
Centru (identitate);
Comunitate (relaie).

Aceste niveluri sunt intercorelate i este extrem de


important s fie armonizate, adic s nu existe conflicte ntre
ele. n cazul n care exist conflicte ntre aceste niveluri intervine
stresul i reducerea eficienei. De exemplu, poate fi vorba de
faptul c o persoan nu crede c poate s devin un bun
profesionist (credine) sau c, indiferent de competena sa, i
displace locul n care se afl (contextul). Cu acest model un
coach poate s identifice nivelul neurologic critic la care este

necesar s se produc schimbarea i poate s intervin cu


instrumente specifice.

Cursul 4. Analiza tranzacional

AT este:
1
2
3
4

O teorie explicativ a personalitii umane;


O teorie a psihopatologiei umane;
O teorie a comunicrii manageriale;
Un instrument al managementului resurselor
umane

Fondator: Eric Berne

Concepte cheie:

1 Strile eului;
2 Stimulii (strokes);

1. Strile eului formulate de AT, i anume: printele (P),


adultul (A) i copilul (C) reprezint un set de sentimente, idei,
raionamente manifestate ntr-un anumit context organizaional
prin atitudini i comportament (SIR).
PAC = SIR

Atitudini + comportament

P
= Printele = sistemul axiologic, format i preluat de la alii
Etica managerului
A = Adultul = sistemul raional, format n coal i experimentat de noi
Inteligena raional
=
C = Copilul = sistemul emoional, format n familie i controlat n organizaie
Inteligena emoional

Este un manager grijuliu, empatic, flexibil, democrat

1. nelege
2. Mediaz
3. Negociaz
4. Orienteaz
5. ncurajeaz
6. Stimuleaz
7. Protejeaz

Printele care

Adultul gndete logic i inteligent, reflecteaz, cntrete


obiectiv, evalueaz cerebral, abstractizeaz, sintetizeaz,
analizeaz.

Managerul - adult este:

Ferm i atent
Calculat
Rece, dar flexibil
Distant
Detaat

Viseaz creativ, emoional, inovativ, nonconformist


Este manager
Copilul care

Este egoist
Intuiete
Este curios
Dorete
Se teme
Se bucur

Interaciunea PAC este absolut necesar managerilor moderni,


deoarece o combinaie echilibrat a normelor, logicului i
entuziasmului reprezint formula indivizilor de succes.
Un manager normal se afl n echilibru, din punct de
vedere al strilor eului, echilibru distrus de contaminare i
ocluziune.
Contaminarea = mixajul Adultului cu Printele i Copilul

judeci fixiste

Adultul contaminat prin Printe conduce la:

prejudeci
generalizri

Exemple:
Ne este fric de poliiti;
Pe timpul meu, tinerii nu erau att de obraznici i
indoleni;
Toi sunt incapabili i meschini.
superstiii

Adultul
contaminat prin
Copil genereaz:

fuga de responsabilitate
lsarea lucrurilor la voia ntmplrii
amnarea sine die a unei decizii importante

Ocluziunea = reprimarea uneia sau dou dintre


strile eului i deformarea personalitii

lipsa sistemului de valori


Ocluziunea Printelui genereaz:
anarhie
libertinaj
absena oricror principii morale

psihoze
Ocluziunea Adultului conduce la:

nevroze
lips de autonomie
absena discernmntului

Ocluziunea Copilului este sinonim cu reprimarea


emoionalului
foarte serioi
Managerii devin:

pur raionali
reci i inflexibili
anoti i plictisitori

(patologic apare alexitimia i somatizarea)


Alexitimia = lipsa capacitii de a da dovad de inteligen
emoional
(alexitimicii simt, dar nu pot s explice sau s exprime ce simt)
Somatizarea = confundarea emoiei cu o durere fizic
2. Stimulii (strokes) sunt semnele de recunoatere
reciproc a membrilor unei organizaii.
grimas
atingere
zmbet

Fizici

palm
njurtur

privire
energie
Stimulii pot fi:

Psihologici

nelegere
solidaritate

dincolo de cuvinte

critic
recompens

3. Tranzacia reprezint schimburile de stimuli ntre doi


Sociali
laud
sau mai muli membri ai organizaiei.
apreciere

Tranzacia = unitatea de baz a comunicrii organizaionale


4. Nevoile membrilor organizaiei i structura timpului.
de stimuli, senzaii
Nevoi

de apartenen i recunoatere
de structur i control

Eric Berne a formulat urmtoarele structuri ale timpului de comunicare:

izolarea

recreerea

jocuri psihologice

ceremonialul

munca

Adaptate pentru instituii, acestea pot fi:

- Refuz al unor tranzacii;


- Amnare;
- Fals independen;
- Autovalorizare

a) Izolarea
b) Jocurile psihologice = tranzacii ascunse de tipul triunghiului
dramatic sau piramida potenei (trei membrii ai instituiei sunt pe
rnd persecutor, victim sau salvator, vulnerabil, responsabil).

c) Recreerea:
* Tragerea de timp;
* Pauze;
* Petreceri ale organizaiei.
d) Munca = structura de timp n care oamenii din organizaie
sunt recunoscui pentru ceea ce fac.Workhaolism-ul =

1 Distorsiunea muncii prin umplerea sau


pierderea timpului;
2 Ataament compulsiv fa de munc,
dependen

e) Ceremonialul = reuniuni organizate cu ocazia unor


evenimente deosebite, pentru promovarea culturii manageriale.
5. Scenariile carierei sunt:

Planuri concepute n copilrie sub presiune parental;

ora psihologic care conduce angajatul spre un anumit destin, urmnd sau nu prescripia parental

Fii puternic

Prescripii parentale

Fii perfect

Depete-te

Orice exagerare duneaz!


Muncete

6. Poziii profesionale ntre manager i subaltern sau ntre doi


angajai.

Eu +

Eu +

Tu +

Tu -

Eu -

Eu -

Tu +

Tu -

re
ra
e
ag
ex

7. Alte forme de comunicare managerial din punct de vedere


al AT:

a) Simbioza: dou persoane lipsite de autonomie i


independen devin complementare.
vio
len

Exemplu: patronul, eful, secretara, colegul, o meserie,


calculatorul.
a

ap
inc

te
ita
c
a

bsen

b) Pasivitatea n variantele:

agita
ie

c) Coleciile de timbre = acumulri de tensiuni nervoase ntr-o


societate birocratic, clientelar plin de frustri pentru

majoritate, de avantaje pentru elitele de carton. Acumulrile


sunt reprimate de brbai mult mai bine i mai mult timp dect de
femei. Pe termen mediu i lung, efectele lipsei de abreacie se
produc, amnarea dezvluirii, respingerea emoionalului de ctre
brbai duce la: boli fizice, frustrare, alienare, izolare, mbtrnire
prematur, fric, sensibilitate exacerbat, impoten.
Abreacia (Dezlipirea timbrelor): rbufniri, reacii afective
amnate ale individului, de eliberare a emoionalului
blocat/refcut.
Cursurile 5-7 . Inteligena emoional

Comunicarea managerial modern reconsider locul i


rolul emoiilor i psihicului n realizarea obiectivelor unei
organizaii. Cunoaterea i nelegerea angajailor, nu numai din
punct de vedere profesional, ci i emoional, motivaionalsentimental permit managerilor de succes s formeze grupuri de
cea mai bun calitate, capabile s-i coordoneze eficient
eforturile i s construiasc un consens profitabil organizaiei.
Pentru a forma o echip sunt necesari oameni care au reale
capaciti sociale, ce permit conturarea i afirmarea inteligenei
de grup. Inteligena emoional colectiv conduce grupurile spre
performane deosebite i eficien n relaiile interpersonale.
Grupurile formale, adeseori birocratice, rezolv problemele
previzionate, planificate, anticipate, n timp ce reelele informale
micndu-se eliptic i punnd n comun talente, experiene,
putere de convingere, iniiative, rezolv rapid i bine probleme
neprevzute sau crize ale organizaiei.
Managerii high tech sunt indivizi cu un grad ridicat de
inteligen inter i intrapersonal, capabili s-i neleag pe cei
din jur, deopotriv api s se neleag pe ei nii i s acioneze
spre satisfacia lor i scopurile organizaiei.
Inteligena emoional, concept relativ nou, spre
deosebire de IQ cu o istorie de peste 100 de ani, distruge limitele
gndirii vechi asupra inteligenei, oferind o imagine mult mai
ampl i mai veridic asupra capacitii indivizilor de a reui n
via.

Oamenii de tiin au demonstrat c emoiile sunt foarte


importante n raionamentul managerilor, deoarece ele i
orienteaz sentimental pe acetia ctre decizia cea mai potrivit,
n timp ce logica i cluzete n alegerea drumului cel mai
adecvat. Complementaritatea dintre minte i suflet este esenial
pentru a reui n via, aspect esenial sesizat de specialitii n
Heart Work (Claus Moller), care au studiat problematica.
Din perspectiv managerial inteligena emoional
presupune:
1 Cunoaterea, nelegerea i stpnirea propriilor emoii;
2 Recunoaterea i nelegerea emoiilor celorlali (empatia);
3 Motivarea de sine, dar i a membrilor organizaiei.
1. Cunoaterea, nelegerea i stpnirea propriilor emoii
Motto,
Nosce te ipsum
(Principiu fundamental al gndirii socratice)
Metacunoatera
sau
metadispoziia
reprezint
contientizarea emoiilor ce apar n relaiile inter i
intraorganizaionale, altfel spus recunoaterea unei dispoziii
incorecte, a unei tulburri, nsoit de ncercarea de a o stpni
i controla.
Atenie egal flotant, n concepia lui Freud,
metacunoaterea sau contientizarea de sine, este o nsuire a
raiunii, care dubleaz sentimentalul i permite s judecm la
rece strile emoionale pe care le trim.
Metacunoaterea pentru un manager poate fi asemnat cu
un spectator obiectiv, lipsit de patim, mnie sau extaz,
spectator care urmrete emoia i o tempereaz, nelsndu-se
dominat de ea.

Managerii autonomi, cu trsturi dominant pozitive i un


psihic echilibrat, chiar dac sunt indispui, mnioi, frustrai,
exuberani, fericii, etc., reuesc s-i stpneasc starea
emoional n snul organizaiei i nu reacioneaz sub impulsul
furiei sau fericirii n aciunile lor.
Exemplele sunt infinite i este mbucurtor c oamenii
sunt mai educai, se controleaz i nu mai reacioneaz pur
subiectiv n mediul profesional.
Descurajant i trist este i faptul c unii conductori sunt
dominai de emoiile lor i reacioneaz ca atare. Organizaia
este a lor, ei sunt tiranii mai mari sau mai mici, schimbtori
dup cum sunt bine dispui sau nu, nepstori fa de starea lor
incorect i fa de cei din jur. Ei trosnesc, au invariabil
dreptate, nu pot fi deranjai cnd sunt mnioi, se trezesc
vorbind ptima, subiectiv, ineficient i ineficace.
Produs sau efect negativ al trecutului i al unei educaii
deformate, uneori parvenii sau doar a toate tiutori, unii
conductori nu vor s se cunoasc pe ei i nici s i cunoasc
pe ceilali. Orice ncercare de replic sau dialog atrage
ghilotina. ndrzneul este condamnat, iar din servilism
(uneori inevitabil) sau prin imitaie el este ostracizat:
Cum ndrzneti s-l deranjezi pe efu? Nu tii c nu
primete? E suprat.
Ciocu mic! Cutezai a v plnge sau a riposta?
Alteori, n relaiile organizaionale intervine veriga
transmitoare contaminat, persoana de contact care
ascunde sau denatureaz mesajul. De la portar i pn la
director exist personaje care ascund, mint, deformeaz
mesajul iniial, hotrnd ei cum i dac trebuie s-l mai
transmit. Persoana de la registratur sau de la personal,
secretara, asistent-managerul devine decident i ntrerupe
comunicarea.

Stpnirea propriilor emoii de ctre un manager sau


gestionarea lor presupune temperare, echilibru i nelepciune.
Dispoziiile exagerate trebuie schimbate, dei exist persoane
care nu accept schimbarea sau nu o realizeaz, din pragmatism
prost neles sau din rutate. Cultivarea mniei, dispreului,
intransigenei sau a unei sobrieti exagerate sunt urmrite de
persoane care cred c devin mai eficiente i mai respectate dac
se manifest astfel: inspectorii, reprezentanii unei autoriti care
se strduiesc s par furioi pentru a da impresia de fermitate;
medicii, exagerat de scrobii care anun un diagnostic nefast;
efii care o fac pe durii pentru mai mult autoritate;
anchetatorii sadici care induc celui n culp teroarea.
Respingerea mniei, depresiei, irascibilitii ca i a unei
bucurii exagerate, sau temperarea unui sentiment exacerbat au
drept scop apropierea de echilibru i abinerea de la abisuri
emoionale.
Manageri sau simpli salariai, oamenii pot folosi mai multe
terapii pentru a-i potoli excesele: solitudinea, regndirea
pozitiv a situaiei, amnarea lurii unei decizii, reprimarea sau
negarea emoiilor prea puternice, gimnastica sau distracia.

2. Recunoaterea i nelegerea emoiilor celorlali


(empatia)
Motto,
Consensul mrete valoarea lucrurilor mici,
discordia nruie i valoarea celor mari
(Sallustius, istoric latin)

Metacunoaterea dezvolt la manageri i capacitatea de a


nelege tririle celor din organizaie. nelegerea se realizeaz
prin studiul mesajelor nonverbale: gestic, expresia feei, tonul
i intensitatea vocii. Aceast intuiie creatoare favorizeaz
principiile morale n snul organizaiei, formndu-se un context
n care oamenii ajung la consens i merg solidar spre
obiectivele propuse.
Empatia = grecescul empatheia - a se simi n pielea
celuilalt
Empatia, sau capacitatea de a intui sentimentele celorlali,
consolideaz convingerile etice sau conduce mcar la
respectarea unor minime principii morale, absolut necesare unui
manager ce influeneaz un grup, dirijndu-l spre realizarea
unui anumit obiectiv sau scop organizaional.
Motivarea de sine, ct i a membrilor organizaiei
Motto,
Ad augusta, per angusta
(Dicton latin)
Motivarea pozitiv urmrete registrul emoional al
managerului i angajatului, care prin contientizarea
sentimentelor i stpnirea lor, reuesc s se focalizeze spre
reuit.
Motivaia, din punct de vedere emoional, dezvolt o
cultur etic a muncii, manifestat prin optimism, perseveren,
ncpnare creativ, entuziasm, inovaie.
Motivarea de sine, ca i motivarea celorlali, presupune
stpnire, rbdare i amnare autoimpus a recompensei pn
n momentul atingerii scopului fixat.

n managementul organizaional, motivarea de sine mai


nseamn a alege drumul greu i ndeprtat, respingnd
avantajul imediat, precar i trector. Respingnd un ctig
imediat, n favoarea unui beneficiu solid i strategic,
demonstrm ct de bine reuim s ne folosim capacitile
mintale i emoionale pentru o afacere sau o carier trainic,
satisfctoare material, intelectual i social.
Motivarea pozitiv a emoiilor presupune i o atitudine
energic, optimist, ca i convingerea c, n pofida frustrrilor,
piedicilor, birocraiei, corupiei, afacerile, organizaiile vor
evolua mai bine. Gndirea realist i sperana sunt trsturi
pozitive ce se contopesc n eficacitate managerial sau
folosire optim a talentelor deinute spre scopurile proprii i ale
organizaiei.
Regula 20/80
Motto,
Omul raional se adapteaz la lume. Omul
iraional persevereaz pentru a adapta lumea la
el.
De aceea, orice progres depinde de omul
iraional.
George Bernard Shaw

Regula 20/80, cunoscut i sub denumirea de Regula lui


Pareto are o istorie recent, fiind preluat i de tiina conducerii

de mai puin de 100 de ani. Regula apreciaz c o minoritate a


eforturilor, intrrilor, cauzelor d natere la 80% din efecte,
rezultate, consecine. Vilfredo Pareto (1848-1923), sociolog i
economist italian a utilizat-o n numeroase domenii, demonstrnd
c 20% din cauze conduc la 80% din rezultate, sau altfel spus
modelul de neconcordan dintre componentele unui proces se
repet constant, indiferent de timp i loc.
Iniial, Pareto a demonstrat c 20% din populaia Angliei
deinea 80% din averea regatului, analizat la nivelul secolului al
XIX-lea. Ulterior i-a extins cercetrile i a constatat c
manifestarea fenomenului este previzibil dezechilibrant.
Inventatorul stenografiei a constatat c cel mult 20% din
cuvintele existente ntr-o limb sunt utilizate n proporie de 80%.
Alii au artat c 20% din produsele sau serviciile unei companii
dau 80% din profit. ntr-o instituie 20% din relaiile unui
manager influeneaz n proporie de 80% activitatea sau
obiectivul analizat i 20% din angajai i conduc, bine sau nu pe
ceilali 80%. Regula nu este nicidecum fix, astfel c, n viaa
organizaiilor i comunitilor se ntlnesc i situaii de genul:
-

1% din salariai beneficiaz de 99% din


recompense;
10% din funcionari recupereaz 90% din debitele
terilor;
n 30% din timpul fizic de munc se rezolv 70%
din problemele importante;
40% din infractori produc 60% din infraciuni;
10% din legile din Romnia pot reglementa 90%
din domeniile vieii publice, etc.

n 20% din interseciile din Bucureti se produc


80% din blocaje;
20% din contribualii datornici dau 80% din debite;
20 % din clienii unui avocat, i aduc 80% din
ctig;

Descoperirea lui Pareto, respectiv legea dezechilibrului


sistematic i previzibil a fost validat i de rezultatele cercetrilor
lui Zipf (1949, Principiul celui mai mic efort), Juran (1951,
Distribuia pierderilor de calitate), dar i de muli manageri
inteligeni care au folosit-o pornind de la rsturnarea ipotezei c
toate cauzele producerii unui fenomen sunt importante (Koch, R.,
op.cit., p.4-7).
Managerii moderni sunt invitai s descopere arbitrajul,
adic s diferenieze ceea ce este puin i esenial de mult i
mediocru, gestionnd cu abilitate riscul, imprevizibilul,
schimbarea.
Regula lui Pareto invit managerii din instituiile publice
s o utilizeze creativ, dar cu discernmnt pentru c i aceast
interesant lege este, totui, relativ:
-

Instituia poate fi bine condus de manageri


hotri care tiu s ncheie aliane cu 20% din

oamenii
cunoscui, credibili, responsabili i
influeni;
Identificai 20% din personal i activiti care aduc
80% din rezultate;
Concentrai-v pe esenial, chiar dac exist multe
alte activiti mediocre, de rutin, care antreneaz
firesc, restul de salariai;
Transferai resursele (insuficiente) din zona
ineficient spre segmentul cel mai eficient i
eficace (exemplul din experiena poliiei din Anglia
care s-a concentrat pe 20% din infractori, autori a
80% din infraciuni);
Fii zilnic sigur c avei voina i calea de a obine
ce dorii, identificnd 20% din aspiraii care pot s
aduc 80% din satisfacii;
Folosii 80% din timp pentru cele 20% de
probleme importante;
n 20% din rapoarte i situaii gsii 80% din ceea
ce trebuia transmis;
Luptai pentru excelen n cteva segmente, nu
cerei performane deosebite peste tot;
Alegei drumul scurt i simplitatea, pentru c tot
ceea ce este sinuos i complex produce confuzie i
pierderi. Este cunoscut nclinaia managerilor spre
complexitate, aceasta nlturnd rutina i stimulnd
creativitatea i diversitatea. n sensul cel mai ru,
sofisticarea i exagerrile din instituii sugereaz
ineficiena i ineficacitatea mascate de structuri i
hrtii;
Gndii i acionai n termenii 20/80 i vei
ameliora
simitor
activitatea
i
viaa
dumneavoastr.