Firma bazata pe cunostinte

Bibu Cristina Mihaela

AATCS I

RESURSA PRINCIPALA A EREI POST-INDUSTRIALE

RESURSA ADUCATOARE DE BANI
RESURSA STRATEGICA PENTRU ORICE ACTIVITATE ECONOMICA

Economia cunoasterii
Se refera la faptul ca o
organizatie economica
foloseste intr-o masura
semnificativa tehnologii
referitoare la utilizarea
cunoasterii pentru a obtine
rezultate economice.

Caracteristicile economiei bazata pe cunoastere:

Este mai mult o economie a abundentei, deoarece informatiile si
cunoasterea cresc pe masura ce sunt folosite;
Produsele si serviciile care contin mai multa cunoastere se vand cu
un pret mai mare decat produse comparabile, dar cu un continut mai
scazut de cunoastere;
Importanta localizarii geografice este mult diminuata;
Competentele lucratorilor sunt o componenta importanta

Ce este o firma bazata pe cunostinte?

Definitia acesteia cuprinde patru dimensiuni:
1. procesul: include activitatile din interiorul organizatiei, unele dintre
acestea direct legate de productia sau vanzarea unui produs ori
serviciu, altele auxiliare, insa la fel de importante.
2. locul granitele/limitele cunoasterii se refera la granitele unei
organizatii, care, pentru a impartasi sau a crea cunoastere, pot
depasi graniele traditionale legale.
3. Scopul strategia de cunoastere se circumscrie misiunii si
strategiei unei organizatii, modului in care aceasta intentioneaza sasi serveasca, profitabil pentru ambele parti, clientii.
4. Perspectiva viziunea cunoasterii se refera la viziunea globala si
cultura care influenteaza si constrang deciziile si actiunile unei
organizatii.

Caracteristicile firmei bazate pe cunostinte

Diminuarea firmei in ceea ce priveste activele fizice, activitatile realizate si salariatii utilizati,
concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunostinte si extinderea legaturilor cu clientii,
furnizorii si forta de munca existenta.
Externalizarea activitatilor care nu sunt esentiale pentru firma, in paralel cu internalizarea
celor care fac parte sau sunt puternic complementare cunostintelor esentiale ale organizatiei.
Schimbarea relatiilor cu forta de munca externa firmei, in sensul apelarii la aceasta pentru
activitatile mai putin importante si pentru cele de intretinere ale organizatiei; pentru
realizarea lor se va apela pe scara larga la firmele mici si la persoane care lucreaza
independent.
Dezvoltarea strategica a firmei se va baza pe cresterea in profunzime a cunotinelor firmei,
ceea ce presupune ca ea dispune de capacitatea de a-si dezvolta propriile cunostinte si de a
recunoaste oportunitatile pentru cooperare de tip sinergic in domeniul cunostintelor.
Modelul de organizare interna a firmei bazata pe cunostinte este analog modelului cognitiv
uman, caracterizandu-se prin retele mai putin structurate, echipe semi-autonome, formate
din persoane posesoare de cunostinte, disponibilitati organizationale si individuale pentru
invatare.

Maximizarea eficacitatii si eficientei se bazeaza pe structuri de echipe, intre care

cuplarea trebuie minimizata i coeziunea maximizata.
Scaderea numarului si rolurilor managerilor de nivel mediu si inferior si externalizarea
treptata a persoanelor care realizeaza activitati periferice, simultan cu integrarea in firma
de manageri de cunostinte.
Remodelarea capabilitatilor manageriale si economice ale firmei, pentru a pune in
valoare cunostintele, prin optiunile, deciziile si actiunile pe care le practica.
Directionarea investitiilor in training, in forta de munca externa utilizata pentru a inlocui
propriul personal care nu progreseaza.
Alocarea unor resurse mai reduse pentru training si oferirea de posibilitati mai limitate
de promovare a personalului din grupurile periferice, care poarta principala
responsabilitate pentru propria pregatire si evolutie profesionala.
Reconceperea sistemului de motivare, corespunzator urmatoarelor coordonate:
amplificarea recompensarii in functie de performante si merite pentru intreg personalul
firmei; cresterea utilizarii recompensarii personalului din grupurile periferice in functie
de performantele individuale; intensificarea folosirii stimulentelor globale, de grup si
personale, pentru personalul de baza; apelarea pe scara larga la promovarea personalului
in cadrul si din afara firmei.

Angajatii firmei bazate pe cunostinte:

Profesionistii ( knowledge workers), adica cei ce lucreaza direct cu clientii.
Managerii: intr-o organizatie mai mica, contabilul este si singurul manager.
Acestia, spre deosebire de knowledge workers, nu lucreaza direct cu clientii,
sunt doar buni la conducerea afacerii.
Functionarii
Liderul: cel care, de obicei, este si fondatorul companiei si detine calitati
organizationale.

Cel profesional se refera la

sistemul de reguli, programe,
manuale, concepte. In mare
parte, succesul firmei bazate pe
cunostinte depinde de cat de
bine pregatiti sunt profesionistii
din companie ca sa utilizeze
acest know-how in comparatie
cu colegii lor de la firmele
concurente.

Cel organizational include

strategiile, marketingul,
planificarea, contabilitate,
management, etc, iar
valoarea lui se masoara prin
puterea firmei de a mentine
si creste valoarea totala a
organizatiei.

Strategii bazate pe cunostinte:

Se intalnesc trei tipuri de astfel de strategii
care au in vedere volumul, nisa si
personalizare in masa.
Volumul: aceasta strategie se refera la
ambalarea cunostintelor in asa fel incat
sa poata fi vandute unui numar mare de
clienti. (exemplu: produsele de software)
Nisa: aceasta strategie are in vedere
realizarea la comanda a unor solutii de
catre persoane foarte calificate.
Personalizare in masa: in acest caz,
produsele sunt personalizate pentru
fiecare client in parte. Ustensilele folosite
si procesele sunt sabloane si componente
standard.

Factori de succes pentru companiile bazate pe cunostinte:

I. Legati de strategie:
- gandirea unei strategii bazate pe cunostinte care este potrivita si pentru clienti si
pentru ceilalti oameni.
- gandirea si alinierea strategiilor pentru doua piete: clienti si oameni. Acestia isi
aleg, de obicei, furnizorii/angajatorii bazandu-se pe imaginea companiei, pe nivelul
de competenta sau pe pret, respectiv salariu.
-investire suficienta in bunuri intangibile pentru a se obtine avantaj competitiv.
II. Legati de clienti:
- satisfacerea cerintelor clientilor si calitate: Calitatea se masoara in abilitatea
companiei de a rezolva probleme neasteptate. Firma poate pierde sau castiga
puncte la imagine in functie de cum rezolva problema.
- clientii principali trebuie satisfacuti sau vor pleca. Acest lucru se poate intampla
in cazul in care primesc oferte mai bune de la competitori, personalul companiei nu
a putut rezolva problema aparuta sau un anumit proiect nu a fost realizat la timp.
- imbunatatirea imaginii companiei: Acest lucru se poate realiza prin doua metode:
fie se lucreaza pentru clienti cu imagine foarte buna, fie prin satisfacerea clientilor
pretentiosi.

III. Legati de competente

- satisfacerea obiectivelor de cariera ale angajatilor
- folosirea ideilor unor clienti sau angajati pana nu devin invechite
- planificarea resurselor: fiecare angajat trebuie sa se ocupe fie de un
client, fie de un proiect de dezvoltare, training, etc.

Cum ar putea o companie sa devina o organizatie bazata pe

cunostinte?
1. definirea misiunii si a scopului in termeni de cunoastere.
2. definirea industriei din care face parte organizatia si pozitia in aceasta
industrie din punct de vedere al cunostintelor
3. formularea strategiei avand cunostintele in minte
4. transformarea companiei intr-o organizatie bazata pe invatare strategica
5. segmentarea clientilor si a pietelor companiei nu numai in functie de produse
si servicii, dar si in functie de cat de mult se poate invata de la ei.
6. considerarea costurilor cu invatarea o investitie, nu o cheltuiala;
7. regandirea modelului de afaceri
8. consolidarea misiunii companiei prin mijloace coordonate de comunicare
externa si interna

Folosirea cunostintelor ca strategie

A construit o baza de date ce continea riscuri, cereri si prime ce avea sa fie

accesata la nivel mondial de o retea de comunicatii de date corporative.
In esenta, au construit o enciclopedie cuprinzand toate afacerile de
reasigurari in sectoare de nisa, disponibila tuturor abonatilor care
foloseau instrumente de decizie si analiza. Firma a prezentat varianta
explicita a strategiei in raportul anual din 1988 si anume construirea unei
platforme know-how si preluarea conducerii in initiative de informatii si
comunicare. Construirea de cunostinte prin intermediul IT in cazul
Skandia International i-a permis sa urmeze o strategie de nisa,
specializandu-se in acele clase de reasigurare ce generau prelucrarea de
informatii pretioase si necesitau multa analiza.

Acestia au construit un sistem de control al procesului

pentru a imbunatati si optimiza eficienta fabricii in
industria producatoare de folii de plastic. Datele au
fost colectate de o serie de noduri electronice, o retea,
la nivelul mai multor parametri ai procesului de
productie si s-a urmarit optimizarea on line si in linie.
Acest lucru a permis realizarea unei baze de date cu
privire la produse si proces ce a putut fi analizata
pentru imbunatatirea procesului de productie. De
asemenea, o mai buna intelegere a interactiunii dintre
produs si procesul de productie a permis companiei sa
dezvolte produse noi, sa ia decizii cu privire la
profitabilitatea produselor si sa lucreze la satisfacerea
clientilor. Crearea de cunostinte prin IT a permis
Shorko Films sa urmeze o strategie competitiva de
diferentiere.